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Paulo Borges, director-geral da Tiger
O rugir da Tiger! 54 \ Marketeer n.ยบ 243, Outubro de 2016
Entrou devagar mas tem revelado um nível de expansão agressivo. Até final do ano, a dinamarquesa Tiger ainda prevê abrir mais quatro lojas e cerca de 10 em 2017, chegando a cerca de 40. E não ficará por aqui
M.ª João Vieira Pinto Pedro Simões
Design, preços acessíveis, produtos variados, bom conceito de loja e atenção ao consumidor. Quando tudo isto se mistura, o resultado é a dinamarquesa Tiger, a marca que Paulo Borges, director-geral, trouxe em 2012 para Portugal e que se tem vindo a espalhar por todo o País… num plano de expansão que ultrapassou as perspectivas iniciais. Com uma facturação que deverá chegar aos 17 milhões de euros, no final do ano, a Tiger está de pedra e cal no mercado, conforme garante o seu director-geral. Para 2017 há todo um pipeline de aberturas previstas e nova duplicação do volume de vendas. «Costumamos dizer que para vir à Tiger não é preciso ser milionário. É isso que faz com que o modelo seja um sucesso e acho que o modelo está muito bem conseguido para o presente e para o futuro. O facto de não termos saldos mas, antes, preço baixo nos 12 meses do ano, também agrada aos clientes, que sabem sempre o que é que podem esperar. São esses pequenos detalhes que fazem com que os clientes se fidelizem e com que a Tiger vá abrindo mais lojas!», declara Paulo Borges. Quando entrou no mercado português, a Tiger tinha um plano de expansão agressivo, mas não tanto como aquele que se veio a desenrolar. O que é que mudou entretanto? O que mudou, essencialmente, foi a aceitação do cliente. Quando entrámos no mercado português tínhamos uma expectativa face ao conceito do negócio, o próprio mercado não estava num período muito favorável economicamente e o plano, por isso, não era tão agressivo. Começámos a abrir, em 2012, e a aceitação por parte do cliente foi excelen-
te. Em 2013 abrimos mais três lojas, o cliente continuou a comprar bem e isso estimulou-nos a abrir mais pontos de venda. O nosso plano inicial passava pela abertura de 20 lojas a quatro-cinco anos, já abrimos 23 e quando chegarmos aos quatro-cinco anos vamos estar mais perto das 50… Já tem referido que pretende chegar às 40 ou 50 lojas entre Portugal Continental e as ilhas. É o número ideal? Não sabemos ainda. Todos os anos vamos percebendo a forma como o cliente reage ao conceito e como é que o próprio conceito em si evolui. Vamos testando. Este ano abrimos a nossa maior flagship nos Clérigos, no Porto, abrimos uma loja muito pequena nas Amoreiras – há dois anos eu pensaria que seria improvável ter uma loja tão pequena… A aprendizagem tem sido feita pouco a pouco. Por isso, não sei se vamos ficar pelas 50 lojas. Estamos a começar a entrar em cidades mais pequenas, como Viseu, Caldas da Rainha ou Vila Real, e vai depender do funcionamento das lojas nessas zonas. Só aí é que poderemos definir o plano de expansão, quando percebermos se funcionamos tão bem em cidades com 50 mil habitantes como em cidades com meio milhão. Inicialmente, a ideia foi estar onde os portugueses estão, ou seja, nos centros comerciais – ao contrário do que acontece com a Tiger lá fora, que é uma loja de rua. Agora, a ideia é apostar mais na rua e terá sempre que ser em artérias comerciais? Depende da cidade. Tradicionalmente a Tiger é de facto uma loja de rua e inverteu-
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os outros países, é que há um investimento inicial dos sócios para o arranque da operação. Na fase actual, já temos que gerir a empresa com a sociedade local. Isto é, a Tiger Portugal tem que financiar todo o investimento necessário.
Paulo Borges Um homem do retalho Há 20 anos que trabalha na área do retalho, em posições de liderança, gestão operacional e gestão de equipas. E já passou por diferentes multinacionais ligadas à indústria da moda e do desporto, como a Nike, a Springfield (que o levou até Espanha) ou a Pepe Jeans. Em 2012, trouxe a Tiger para Portugal, tendo, até à data, inaugurado 24 lojas, num projecto que visa chegar às 50 lojas a cinco anos. É licenciado em Gestão pela Universidade Moderna de Lisboa (UML), com uma pós-graduação, também em Gestão, pelo Instituto Superior de Gestão (ISG). “Conheci a marca em Espanha e apaixonei-me por ela desde o primeiro momento. Achei que tinha tudo que ver com Portugal e os portugueses, que fazia sentido, e tudo parece mostrar que sim. Não largamos a casa-mãe até conseguirmos abrir a primeira loja. Metemo-nos num avião e fomos lá, à Dinamarca. O processo demorou cerca de meio ano, mas foi sempre a correr contra o tempo. Desde que tivemos a aprovação, em final de Setembro, até à abertura da primeira loja, foi um mês e meio”, conta Paulo Borges.
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-se porque é assim que Portugal funciona, as compras ainda são maioritariamente feitas em centros comerciais. A nossa primeira loja foi na rua da Prata, em Lisboa, mas muitos clientes só se aperceberam que a marca existia quando abrimos a segunda num centro comercial. Em algumas cidades queremos estar na rua, mas é difícil consegui-lo, que foi o que aconteceu em Viseu. Em Lisboa, por exemplo, há uma grande diferença de facturação face às localizações dos pontos de venda? Tradicionalmente, todas as lojas de rua que temos funcionam muito bem. E temos vontade de abrir mais, como seja em Sintra ou na zona de Belém. Ao longo de 2015 foram investidos cerca de 1,6 milhões de euros em novas aberturas. E este ano? Está alinhado. O ano passado abrimos oito lojas e este ano esperamos abrir nove. Não há uma diferença substancial em número de aberturas e em investimento. Para o próximo ano será sensivelmente o mesmo valor. Sendo a Tiger em Portugal uma parceria – à semelhança do que há lá fora – entre si e a casa-mãe, como se reparte o investimento? A Tiger e a Zebra são uma joint-venture. Tiger é a marca e a Zebra a casa-mãe que detém a marca. O que acontece, como em todos
Cumpriu a meta de vendas prevista para 2015. Para este ano, o novo objectivo é adicionar mais quatro milhões de euros às vendas. Estamos a entrar no último trimestre do ano, conseguiu cumpri-lo? Vamos ultrapassar! A Tiger é uma marca que, apesar de estar a crescer de forma muito agressiva e de poder começar a sofrer de alguma canibalização, também está a ganhar uma notoriedade diferente por parte do cliente. Por isso, sei que vamos cumprir os objectivos propostos. Temos como estimativa fechar entre os 17 e os 18 milhões de euros de facturação. O último trimestre vai ter um peso significativo, porque, além do Natal, ainda vamos abrir mais lojas. No próximo ano devemos ter o mesmo nível de crescimento! Devemos ter um cenário semelhante ao actual. Quanto tempo demora a conseguir o retorno do investimento numa loja? Depende das lojas, porque há algumas que precisam de um esforço de investimento muito grande e outras mais pequeno. Mas normalmente conseguimos recuperar, no limite, em 24 meses. Quando aponta o número de 50 pontos de venda, não receia que a prazo a marca se venha a matar a ela própria? Isso nunca vai acontecer! Com esse número não vai acontecer, até pela própria dispersão geográfica. Mais que a abertura de lojas, o que é importante é que a marca se continue a reinventar. Na Dinamarca há 70 lojas! Temos algumas vantagens que os clientes gostam: é divertido vir a uma loja Tiger, todas as semanas há produtos diferentes, o produto também é divertido, desenvolvido por designers e o preço é muito acessível. Costumamos dizer que para vir à Tiger não é preciso ser milionário. É isso que faz com que o modelo seja um sucesso e está muito bem conseguido para o presente e para o futuro. O facto de não termos saldos mas, antes, preço baixo nos 12 meses do ano também agrada aos clientes, que sabem sempre o que é que
podem esperar. São esses pequenos detalhes que fazem com que os clientes se fidelizem e com que a Tiger vá abrindo mais lojas! No dia em que isso deixar de acontecer, teremos que repensar que localizações eventualmente terão deixado de fazer sentido. São cerca de 300 referências, por mês, que entram nas lojas. Como é que a sua escolha é definida? Em função do ponto de venda? De quem compra? Normalmente, o que colocamos é entre 300 a 500 referências novas por mês em loja. As campanhas são desenvolvidas de duas em duas semanas e, em média, entram 100 por semana nas lojas. Tentamos que todas as lojas tenham uma imagem muito idêntica, e isto refere-se às 650 lojas que a Tiger tem nos vários países. Uma montra Tiger no Japão ou nos EUA é igual a uma em Portugal. Qualquer campanha tem alinhamento internacional. Depois, claro, há uma certa selecção. A loja dos Clérigos, por exemplo, não tem as mesmas referências que a loja do Alegro em Lisboa. Tentamos que tenha o máximo, mas não terá a mesma quantidade porque são lojas de dimensões diferentes - para perceber o que faz sentido ou não e o que é que precisamos de cortar. O que acontece é que qualquer campanha é proposta pela Tiger na Dinamarca para todas as lojas do mundo. A seguir, temos um gestor em Portugal que faz a primeira selecção e que tem que ver com o histórico de vendas – e depois deixamos que a própria loja dê o seu feedback. Tentamos que haja várias pessoas envolvidas na escolha do produto, sem nunca descurar o look da campanha. Uma das preocupações que temos que ter em todos os momentos é saber se queremos que o produto dure uma semana em loja, 15 dias ou um mês. Porque se é um produto que vende muito bem, como papelaria, vou comprar mais para que se mantenha o máximo de tempo possível em loja.
Na nossa zona de alimentação temos tido várias campanhas, orientais, indianas, italianas… Podíamos perfeitamente ter uma campanha portuguesa. Existe essa abertura, o primeiro passo tem que ser uma iniciativa local para depois se passar ao desenvolvimento na Dinamarca, mas temos estado tão ocupados a fazer crescer o negócio que ainda não nos focámos nessa área. No entanto, achamos que faz sentido e, eventualmente no futuro, vai ser necessário, até para aproximar a marca ao consumidor português. Quem é o maior concorrente da marca? Diria que não há nenhum modelo de negócio muito parecido com a Tiger. O IKEA será o mais parecido com ao nível de design, mas a sua principal oferta é diferente. Quando estamos num centro comercial, a papelaria do lado ou o supermercado podem ser concorrentes. O que tentamos, mais do que ter um concorrente identificado, é estar atentos a todos. Porque a única forma de conseguir abrir as 50 lojas é estarmos continuamente atentos, mantermo-nos diferentes e cumprir as expectativas dos clientes. Até onde pode crescer a marca? O que queremos é que o cliente, daqui a 10 anos, continue a gostar da marca como gosta hoje. Vivemos e somos o que somos porque o cliente gosta da marca e porque nós próprios (eu e toda a equipa) nos divertimos a fazer isto. E é isso que faz sentido. O sucesso e as vendas são algo que resulta do nosso trabalho no dia-a-dia.
A marca tem parcerias a nível internacional. Em Portugal é possível vir a ter um parceiro local? É possível, mas a verdade é que temos sido um pouco preguiçosos. Tanto podíamos ter um designer português a colaborar numa colecção Tiger – a desenhar padrões, a desenvolver um tema… - como podemos ter produtos que estejam mais relacionados com o mercado português, como conservas.
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