TİMDER Akademi Ders Notları Kitabı 2011-2012 by TİMDER (Tesisat İnş aat Malzemecileri Derneği)

2011 - 2012

Ders NotlarĂ˝

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Eğitim Yayınları TİMDER AKADEMİ 2011 - 2012 DERS NOTLARI

SPONSORLARIMIZ

2011 - 2012 DÖNEMİ

TİMDER (Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği) tarafından yürütülen eğitim faaliyetleri çerçevesinde Eylül 2011 - Şubat 2012 tarihleri arasında gerçekleştirilen TİMDER AKADEMİ eğitimlerine kaynak teşkil eden sunumlardan derlenerek hazırlanan TİMDER AKADEMİ DERS NOTLARI 2012 Temmuz ayında tamamlanmış ve yayını TİMDER tarafından gerçekleştirilmiştir.

TİMDER Tesisat İnşaat Malzemecileri Derneği Adres : Ortaklar Cad. No:14 K:3 D:5 Mecidiyeköy - İstanbul Telefon : (0212) 274 28 42 - 43 Faks: (0212) 217 90 48 Web : www.timder.org.tr e-mail : info@timder.org.tr

Grafik Tasarım ve Uygulama : Güray Ergün (guray@timder.org.tr) Basım Yeri ve Tarihi : .............................../...........................

TİMDER Yönetim Kurulu Başkanı Yalçın Ali Tung’un Önsözü TİMDER, “Eğitim ve Öğretime Katkıda Bulunmak” misyonu çerçevesinde, 14 Eylül 2011 de başlayan 07 Şubat 2012 de son bulan eğitim faaliyetlerinin 2011-2012 dönemini başarıyla sonuçlandırmıştır. Bilgi çağının şartlarına ayak uydurabilecek yenilikçi, görev yaptıkları alanda üst düzeyde bilgi birikimine sahip olan işletmeler, sistemli çalışmaya uyumlu profesyonellerle çalışmak zorundadır. Ancak işletmeler, çalışanların bilgi ve becerilerini geliştirebilecek, gelişim ve değişime önem vererek sürekli yenilenen bir yapıda bulunmalıdır. Bu ise eğitim ile mümkün olabilmektedir. Rekabetin daima var olduğu ve zaman zaman acımasız olarak etik dışı davranışların da sergilendiği ticari hayatımızda, rekabette güçlü olabilmek için kalite – maliyet avantajları ile pazarda üstünlük sağlamak kaçınılmazdır. Ayrıca, piyasa verilerini değerlendirerek ürün ve/ veya hizmet tasarlamak şüphesiz ki üreticilerimizin en önemli görevleri arasındadır. Piyasa verilerinin oluşumunda değerli satıcılarımızın da çok önemli katkıları olmaktadır. Müşterilerle iletişim kuran, talepleri konusunda bilgi sahibi olan tabii ki satıcı gruplardır. Bu nedenle TİMDER Akademi kapsamında Pazarlama ve Satış konulu eğitimlerle satıcıların becerilerin geliştirilmesi amaçlanmıştır. Bununla birlikte kişisel gelişim eğitimleri de akademinin kapsamında değişik konularda yer almıştır. Önceki yıllara göre katılımcı firma ve kişi sayılarında önemli artış sağlanan 2011-2012 dönemi eğitimlerimize toplam 70 firmadan 253 kişi katılmış ve ortalama sınıf yoğunluğu 43 olarak gerçekleşmiştir. Sınava katılan 25 kişiden 12’si Başarı Sertifikası almaya hak kazanmıştır. İlk üç dereceyi paylaşan katılımcılarımız ayrıca TİMDER Özel Başarı Ödülünü almaya hak kazanmıştır. Ayrıca tüm katılımcılarımıza, katıldığı eğitim konusunun belirtildiği “Katılım Sertifikaları” nın gönderilmesine başlanmıştır. Eğitim sürecinde yapılan değerlendirmeler, eğitim konularının oluşturulması, eğitmenlerimizin nitelikleri, algı ve beklenti anket uygulamaları ile eğitim faaliyetlerimiz güçlü bir yapıya ulaşmıştır. Dönem sonlarında devam ve sınav durumu dikkate alınarak düzenlenen Başarı Sertifikalarının 2011- 2012 eğitim dönemi için İstanbul Yıldız Teknik Üniversitesi tarafından akridite edilmesi ve bu disiplin için uygulamanın süreklilik kazanması, bizler için gurur kaynağı olmuştur. 2011-2012 dönemi için Eğitim Komitesi koordinasyonunda konunun uzmanları ve eğitmenler ile Akademi sürecinde işlenen eğitim konularını gözden geçirerek, çeşitli toplantılar yapmıştır. Bu süreçte taslak olarak öne çıkan konular, 2010-2011 dönemi sonunda yapılan “Akademi Algı ve Beklenti Araştırması”nda katılımcılara sunulmuştur. Katılımcıların da fikir ve düşünceleri alınarak yeni program Yönetim, Pazarlama ve Satış, Kişisel Gelişim olmak üzere üç ana konseptde hazırlanmıştır. Bizlere böyle bir hizmeti sunma fırsatı veren, katkılarıyla eğitimlerin oluşumuna desteklerini esirgemeyen değerli sponsorlarımıza, eğitmenlerimize, eğitim programlarına katılarak eğitimlere değer katan tüm katılımcılarımıza ve işletme sahip ve yöneticilerine teşekkürlerimi sunuyorum. Saygılarımla

2011 - 2012 Ders Notları

TİMDER Akademi Onursal Eğitmeni Dr. Hayri Baraçlı’nın Önsözü Kurumsallaşma, faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması beklenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır. Para, bilgi ve tecrübe olmak üzere üç unsurdan oluşan sermayenin bir sonraki kuşağa taşınması işletmelerin devamlılığının temel kaynağıdır. Kurumsallaşmamış işletmeler parayı bir sonraki nesile taşımayı başarabilseler de sermayenin üçte ikisini oluşturan bilgi ve tecrübeyi taşıyabilmenin tek yolu kurumsal yapıyı işletme genelinde oturtmalarıdır. Ülkemizde bir çok şirket ikinci kuşağa geçişte büyük sorunlar yaşamakta ve bunların büyük kısmı üçüncü kuşağı görmeden parçalanmakta veya yok olmaktadır. Diğer taraftan güçlü bir kurumsal kimliğe kavuşmuş şirketlerin; doğru misyon, gerçekçi vizyon, uzun dönemli stratejik plan ve yerleşmiş kurumsal yapı ile aile şirketlerine göre çok daha başarılı ve çok daha uzun ömürlü oldukları ortadadır. Çünkü bu işletmelerde ön planda olan sistemdir. Kişiler değişebilir ve etkilerine göre kısa vadede bir fark yaratabilirler fakat sistemin işlevselliği bu kişilerden bağımsızdır. İşletmelerde kurumsallaşma denildiğinde çoğu yöneticinin aklına ilk olarak finansal kurumsallaşma gelmektedir. Halbuki kurumsallaşma; işletmenin bütününü temel alan kurallar ve eylemlerdir. Burada işletmenin organizasyon şemasından başlanarak süreç kontrolüne kadar inilmeli ve her nokta üzerinde detaylıca düşünülerek bir sisteme oturtulmalıdır. Doğal olarak mevcut bir organizasyonun farklı seviyelerinin ve farklı yapılarının yalnızca tek bir model ile incelenmesi ve bu modele uygun olarak belirli, standart bir sistemin yürütülmesi olanaksızdır. Burada en doğru yöntem, her bir konu ve alan için gerekli olan düzenlemelerin modern yönetim sisteminin sağladığı farklı yaklaşımlarla ayrı ayrı incelenerek ortak amaç olan kurumsallaşmanın etrafında birleştirilmesi ve uygulamaya konulmasıdır.Burada kilit nokta bireylerden bağımsız bir kurum kimliği oluşturmaktır. Kurum kimliği, işletme sahiplerinin ve hissedarlarının kimliği değil, bütün işletme çalışanları tarafından oluşturulan, benimsenen ve uygulanan kimliktir. Kurum kimliğini günün koşullarına ve içinde bulunulan durumun gereksinimlerine uygun olarak oluşturabilen ve bu kimliği kişilerin varlığı ya da yokluğundan bağımsızlaştırarak koruyabilen işletmeler, kurumsallaşma yolunda en büyük ve en önemli adımlardan birini atmış demektir. Yenilik için şirket içindeki bilginin yanı sıra dışardaki entelektüel birikimi de kullanmak gerekir ki bu da ilave beyin gücü, farklı bakış açıları ve düşük maliyetle yüksek performans anlamına gelir. Değişime ayak uydurmayı ve kurumsallaşmayı sağlayan en önemli etkenlerden biri eğitimdir. Bu noktada TİMDER Akademinin önemi ortaya çıkmaktadır. TİMDER Akademi, 7 yıldır üyelerini donanımlı ve tecrübeli eğitmen ve eğitimlerle buluşturarak, sektöründe faaliyet gösteren işletmelerin günümüz koşullarında geçerli olan bilgiye rahatça ulaşabilmeleri ve etkin bir biçimde uygulayabilmeleri için, eğitim faaliyetlerine devam etmekte şirketlerin değişim ve kurumsallaşma sürecine katkıda bulunmaktadır. Geçtiğimiz yıl eğitimlerde işlenen konuların notlar haline getirilmesi ile oluşan bu kitapçık, sektör içinde ve dışında faaliyet gösteren herkesin yararlanabileceği kalıcı bir yayındır. Önümüzdeki dönemlerde de olmasını öngördüğümüz eğitim faaliyetleri sektöre büyük faydalar sağlamaya, diğer sektörlere de örnek olmaya devam edecektir. Saygılarımla

2011 - 2012 Ders Notları

İÇİNDEKİLER

1 - İşletmelerde Büyüme Stratejileri ve Kurumsallaşma

01 - 18

2 - Rekabet Stratejileri 19 - 26

3 - İş Hayatında Beden Dili Kullanımı ve İletişimi Teknikleri

27 - 30

4 - Satış Psikolojisi ve İkna Yöntemleri

31 - 32

5 - Tahsilat Becerisi İçin Kişisel Beceri

33 - 38

6 - Başarı Ama Nasıl?

39 - 42

7 - İş Hayatında Görgü, Nezaket ve Adab-ı Muaşeret

43 - 50

8 - Mali Analiz ve Bilanço, Gelir Tablosu Okuma Teknikleri

51 - 66

9 - İş Hayatında Tatmin ve Motivasyon

67 - 72

10 - İş Hayatında Öfke Kontrolü

73 - 78

11 - Satışçılara Gereken Pazarlama Bilgisi

79 - 82

12 - Farklılaşma ve Yenilikçilik

83 - 88

2011 - 2012 Ders Notları

İŞLETMELERDE BÜYÜME STRATEJİLERİ VE KURUMSALLAŞMA İşletme Nedir?

Ekonomik mal ve hizmetler, üretim faaliyeti sonucunda elde edilirler. Çünkü doğada, çok az sayıda veya miktarda mal veya hizmetler mevcut biçimiyle ve hiç bir emek harcamadan insan ihtiyaçlarını tatmin eder. İşte insanların ihtiyaç duyduğu ekonomik mal ve hizmetlerin üretimini üstlenen birimlere işletme adı verilir. İşletmeler mal ve hizmetlerin üretimi yanında, bunların tüketicilere ulaşması veya pazarlanması faaliyetini de yürütürler. O halde, işletmeler mal ve hizmetlerin üretimini ve/veya pazarlanmasını üstlenen birimler olarak düşünülmelidir. Sonuç olarak işletme, belli ölçüde kar elde etmek ve hizmet yaratmak amacıyla üretim faktörlerini bilinçli, sistemli ve planlı olarak bir araya getirip tüketicilerin istek ve ihtiyaçları doğrultusunda mal ve hizmet üreten veya pazarlayan ekonomik, sosyal ve teknik kuruluşlardır.

İşletmenin Varlık Nedenleri

İşletmenin var olmasının nedenini, pay sahiplerinin ve işletme ile doğrudan veya dolaylı olarak ilişki içinde olan grupların bakış açılarına göre de açıklayabiliriz: Pay Sahipleri Yaklaşımı Bu görüşe göre, işletmenin hak ve dolayısı ile söz sahipleri, onu kuran, sermayesini sağlayan ve riske girerek toplum gereksinimlerini karşılamaya çalışan pay sahipleridir. Bu nedenle işletme, toplumun gereksinimlerini karşılarken, aynı zamanda onu kuran, sermayesini sağlayan, riske giren pay sahiplerinin çıkarlarını da öncelikle gözetmek zorundadır. Paydaş Grup Yaklaşımı Pay sahiplerinin koyduğu sermayeye ek olarak, çalışanlar, tedarikçiler, kredi sağlayanlar, tüketiciler, vergi daireleri, resmi makamlar da çeşitli nedenlerle işletmenin faaliyetlerini yürütebilmesi için girdiler sağlamaktadır. İşletmenin misyonu, üst düzey yönetim tarafından hazırlanırken her çeşit paydaş grubun oluşturduğu koalisyonun çıkar ve amaçlarına uygun olarak hazırlanmalıdır.

2011 - 2012 Ders Notları

2 Kurumsal Yönetim Yaklaşımları: Pay Sahibi Yaklaşımları ve Paydaş Grup Yaklaşımları PAY SAHİPLERİ

DİĞER PAYDAŞLAR Çalışanlar Tedarikçiler Tüketiciler Müşteriler Resmi Makamlar Toplum

ÜST

ORTA

ALT

Pay Sahipleri Önceliklidir

Paydaş Grup Çıkarları Önceliklidir

Paydaş Grup Sınıflaması: Ana/Birincil ve İkincil Paydaş Grupları İKİNCİL PAYDAŞ GRUBU Rakipler Pay Sahipleri

Resmi Makamlar

Çalışanlar

Tedarikçiler

Toplum

Tüketiciler

Müşteriler

İşletmenin Genel Amaçları

İşletmenin genel olarak dört tane amacı bulunmaktadır: Değer arttırma Kar arttırma Sosyal sorumluluk Devamlılık

İşletmenin Özel Amaçları

Müşteri ve tüketicilere daha kaliteli mal ve/veya hizmet sunmak, Çalışanlara iyi ücret verme ve çalıştırma koşullarını geliştirip iyileştirmek, Çalışanlarını eğiterek kendilerini geliştirme ve meslekte ilerleme olarak ve fırsatlarına kavuşmalarını sağlamak, Çalışanlarına istikrar içinde sürekli istihdam sağlamaktır.

İşletmenin Paydaşları

Ana/Kurucu Sermayedar

Kurumsal Yatırımcılar

Rakipler

Çalışanlar

Hissedarlar

Müşteriler

PAYDAŞLAR Tedarikçiler

Sendikalar

Yabancı Ortaklar

Toplum Kamu Yönetimi (Devlet)

Bankalar ve Kreditörler

İşletmelerin İşlevleri

İşletme tanımından da anlaşılacağı şekilde, işletmelerin mal ve hizmet üretme faaliyetlerini yönlendirebilmesi dolayısı ile hayatını idame ettirebilmesi için belirli işlevlerin yerine getirilmesi gerekir. Sistem yaklaşımını da dikkate alarak bu işlevleri şu şekilde belirterek açıklayabiliriz. Yönetim Üretim İnsan kaynakları Teknoloji Finansman Pazarlama Yönetim İnsanlar yolu ile bir şeyler yapma, organizasyon amaçlarını gerçekleştirmek üzere işletmenin tüm kaynaklarını kullanarak, çalışanların çabalarını planlama, organize etme, liderlik ve kontrol etme, sevk ve idare sanatıdır.

2011 - 2012 Ders Notları

Ne İçin Yönetim?

- İnsan - Mali kaynaklar - Malzeme - Makina Yönetimin Fonksiyonları Planlama Organizasyon Yöneltme Koordinasyon Denetim Planlama

İyi Bir Planın Özellikleri

İyi bir plan eldeki kaynakların optimum kullanımı gözetilerek hazırlanmalıdır. İyi bir plan bürokratik hayalciliğin ürünü olmamalı, örgütsel gerçeklikle bağlarını devam ettirmelidir. İyi bir plan hem örgütün özellik ve ihtiyaçlarını karşılayabilecek hem de bilimsel-teknolojik gelişmeler doğrultusunda gerekli esnekliği sağlayacak nitelikte olmalıdır. Mevcut durumu korumak istese bile dış çevredeki gelişmelerden etkileneceğinden yeni duruma da ayak uyduracak elastikiyette olmalıdır. Planlamada görev alacakların insani yönlerinin (çıkar ve davranışlarının) da dikkate alınması gerekir. Organizasyon

İyi Bir Organizasyonun Sağladıkları

Görev yetki ve sorumlulukların sağlıklı dağıtımını Görev yetki ve sorumlulukların sınırlarının çizilmesini Kimin kimden emir alıp vereceğinin belirlenmesini (böylece yönetimin ve işlerin kolaylaşmasını) Örgütlerin büyütülmesi ve küçültülmesinin kolaylaşmasını Örgüt üyeleri arasında iyi ilişkiler kurularak etkili ve verimli bir çalışma imkanı ve ortamı sağlanmasını Tüm unsurların amaçlar doğrultusunda çalışmasını Sosyo-ekonomik/teknolojik gelişmelere ayak uydurulma

5 Yöneltme

Yönetmenin Unsurları

Karar verme (alternatiflerden birini seçme) Haber verme verilen kararın uygulayıcılara bildirilmesi Örgütleme (personeli kararı uygulayacak kıvama getirme ) Harekete geçirme (Çalışanları canlı hareketli tutma Yükseltme (harekete geçen personeli değerlendirip daha önemli yere getirme.

Koordinasyon

Koordinasyon İlkeleri

Teşkilat yapısında sadeleştirme yapmak Hizmeti politikalarında birlik temin etmek Haberleşme kanallarını iyi düzenlemek Koordinasyon için personeli teşvik etmek

Denetleme

Denetimin Aşamaları

Hedefler ile ilgili başarı standartlarının saptanması Faaliyet sonuçlarının ölçülmesi Hedeflerde sapmaların ölçü ve nedenlerinin tespit edilmesi Tedbirlerin alınması

İşletme Yönetiminin Amaçları

2011 - 2012 Ders Notları

Kurumsallaşma

Faaliyetlerin kişiden bağımsızlaşması, işletmede süreçlerle yönetim anlayışının olmasıdır. Kurumsal işletmelerde bilgi kişinin hafızasında değil kurumun hafızasında saklanır. Herkesin aynı iş yapma kültürüne sahip olması hedeflenir ve tüm çalışanlar şirket kimliğini dışarıya aynı yansıtır. Güçlü, uzun ömürlü ve değer yaratabilen bir şirket olmak için kurumsallaşmak şarttır.

Kurumsallaşma Nasıl? DEĞİŞİM İnsan Kaynakları Entellektüel Sermaye

Yeniden Yapılanma

Bütünsel Kalite Anlayışı

Stratejik Plan

Hedefler

Performans Göstergeler

KURUMSAL İŞLETME - KURUMSALLAŞMA Süreç Yönetimi

Marka Yönetimi

Pazarlama Satış Yönetimi

Bütçe Yönetimi

DEĞİŞİM

Finansal Yönetimi

Verimlilik Yönetimi

7 Yeniden Yapılanma Yeniden Düşünme Misyon, Vizyon, Strateji Organizasyonel Değişimin Planlanması Yapı Değişimi (Reorganizasyon) Sistem ve Süreçlerin Yeniden Yapılandırılması

Görev, Yetki ve Sorumlulukların Belirlenmesi Gerekli Organizasyonun Oluşturulması

Mevcut Organizasyonun Analizi

Bütünsel Kalite Yönetimi Bir kuruluşta üretilen ürün ve hizmetlerin işletme süreçlerinin ve personelin sürekli iyileştirme ve geliştirme yolu ile en düşük toplam maliyet düzeyinde önceden belirlenmiş olan müşteri istek ve beklentilerinin tüm çalışanların katılımı ve kendilerinden beklenen yükümlülükleri yerine getirmeleri yolu ile karşılanarak işletme performansının iyileştirilmesi stratejisi, olarak tanımlanabilir. Bütünsel Kalite Yönetimi’nde “Doğruyu ilk seferde yapmak”, “İnsan faktörü” ve “Bilimsellik” ilk planda yer almaktadır. Yönetim stratejisinin geliştirilmesinde liderlik, üst yönetimin bağlılığı, müşteri odaklılık ve toplam katılımcılık faktörlerinin bir bütün dahilinde ele alınması ve sürdürülmesi gerekmektedir.

Kalite yönetimi Ürün ve hizmette kalite standardı Kalitede süreklilik Uluslararası standartlara geçiş (ISO 9000, ISO 14000, OHSAS 18001) ve uygulamaları

İnsan Kaynakları Yönetimi İnsan Kaynakları Yönetimi sistemi, yalnızca o işletmenin işletme kültürüne, çevresel ve fiziksel koşullarına ve değer yargılarını da içine alan bir yaklaşımla o işletmeye özgü olarak kurulan, taklit ve transfer edilemeyen bir sistemdir. İnsan Kaynakları Yönetimi, bireyi işletme içinde ve dışında tüm boyutlarıyla

2011 - 2012 Ders Notları

8 incelemeyi amaçlar. İnsan Kaynakları Yönetimi kapsamında birey, yalnızca işletme içindeki konumuyla değil, tüm varlığı ve yaşantısıyla bir “durum” olmaktan çok “süreç” olarak kabul edilmektedir. İnsan Kaynakları Yönetimi, işletmenin insan kaynağı aracılığıyla amaçlarını gerçekleştirme süreciyle ilgilenmektedir. Bu süreçte insan ilişkileri, verimlilik, kalite gibi unsurların oluşturduğu işletme kültürünün yaşama geçirilmesi üzerinde durulmaktadır, yalnızca bir personel teknikleri dizisi değildir. Stratejik Yönetim Stratejik yönetim; kısa ve uzun dönemli iç ve dış çevre faktörleri gözetilerek örgütün amaç ve hedeflerinin belirlenmesi ve örgütün amaçlarına ulaşması için geliştirilmesi gereken etkin stratejilere ilişkin kararların tümüdür. Bu kavram, işletme ve yönetim alanına 20. Yüzyılın ikinci yarısında girmiştir. Stratejik yönetimin ana görevi; bir işin misyonunu baştan sona düşünmek ve “Bizim işimiz nedir, ne olmalıdır?” sorularını sorarak, belirlenen amaçlar doğrultusunda, belirlenen kararların yarın ki sonuçları vermesini sağlamaktır.

Misyon ve Vizyon belirlenmesi Kurumsal kültürün oluşturulması Stratejik amaçların belirlenmesi Güçlü ve zayıf yönlerin belirlenmesi Fırsatlar ve tehditlerin belirlenmesi Gelecek dönem analizlerinin belirlenmesi

Hedeflerle Yönetim Hedeflerle yönetim ya da hedeflere göre yönetim (Management by objectives = MBO), yöneticiye işletmenin hedeflerini belirleme, bu hedeflere ulaşmasını sağlayacak faaliyet planlarını hazırlama, bu faaliyetler arasında koordinasyon sağlama, faaliyetleri denetleme ve elde edilen sonuçları değerlendirme sorumluluğunu veren bir yönetim biçimidir. En önemli özelliği yönetime katılmaya imkan tanımasıdır. Ast ve üst bir araya gelerek ulaşılacak amaç ve sonuçlar hakkında karar alırlar. Hangi amaçların ve sonuçların gerçekleştirileceğine karar verilmesine imkan tanıdığından aynı zamanda bir planlama ve kontrol aracıdır.

Faaliyetleri Belirleme

Performans Ölçümü

Hedefleri Belirleme

9 Performans Yönetimi Performans yönetimi süreci, performansın planlanması, performansa ilişkin izleme ve yol gösterme işlevleri, yılsonunda bireyin ve örgütün performans durumunu ortaya koymak amacıyla yapıları değerlendirme ve buna bağlı olarak ücret, ödüllendirme kariyer planlama, geliştirme gibi insan kaynakları yönetiminin işlevlerinin programlandığı bir bütünlük sergilenmektedir.

Hedeflerin belirlenmesi Ölçülebilir performans hedeflerinin belirlenmesi Performans ölçümlerinin izlenmesi Performans sonuçlarına göre yeniden düzenlemelerin yapılması

Süreç Yönetimi Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı, sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme, analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir. Süreç yönetimi ile herhangi bir sürecin gerçekten nasıl çalıştığı açıklanır, sürecin sonuçlarını gösteren performansı sürekli ve düzenli olarak izlenir ve performansın iyileştirilmesi için sürecin işleyiş biçimi yeniden tasarımlar. İnsanları, prosedürleri, malzeme ve ekipmanı içeren süreçler, işletilme yöntem ve becerilerine göre iyi ya da kötü sonuçlar üretir. Sonuçların (süreç performansının) değiştirilmesi ve iyileştirilmesi isteniyorsa, süreçlerin işleyiş biçimleri değiştirilmelidir. Süreçler, sorumluları tarafından değiştirilene dek, mevcut durumlarını ve işleyişlerini korur. İnsanlar, sürecin unsurlarından birisidir, ancak insanlar süreç iyileştirilmediği sürece tek başlarına sonuçları iyileştiremez.

Süreçlerin Belirlenmesi

Süreçlerin İyileştirilmesi

Süreçlerin Etkileşimleri

Süreçlerin Ölçülmesi ve Analizi

Yöntem ve Kriterler

Kaynak ve Bilgi

2011 - 2012 Ders Notları

10 Verimlilik Yönetimi Verimlilik, belirli kaynaklarla en çok üretimi veya hizmeti sağlamak, ya da belirli üretim miktarını veya hizmeti en az kaynakla gerçekleştirebilmektir. Her işletmenin hedefi, tüm ekonomik ve doğal üretim kaynaklarından en yüksek verimliliği sağlamak olmalıdır. Bu hedefe, üretime katılan çeşitli öğelerin işbirliği ile ulaşılabilir. İşçinin gayretini arttırması, işverenin sermayesini üretken yatırımlara, modern makine ve donanıma yatırması, organizasyonu geliştirmesi, devletin ekonomik anlamda gerekli önlemleri alması, çeşitli araştırma ve geliştirme çalışmaları, kısacası üretim sürecinin çeşitli basamaklarında görev yapan her bireyin kendi çapında verimlilik artışına katkıda bulunması gerekir.

Finansal Yönetim Finansal yönetim, işletmenin ihtiyacı olan fon kaynaklarının bulunması, seçimi ve işletme amaçlarına uygun olarak etkin bir şekilde uygun varlıklara yatırılmasıdır. Finansal kararlar alınırken birinci amaç, işletmenin piyasa değerini maksimum yapmaktır. Bir şirketin değeri, şirket anonim şirketse hisse senetlerinin değeri ile ölçülür. Karlılık kontrolü

Mali kaynakların doğru değerlendirilmesi ve yönetimi

Stok kontrolü

İsrafların ortadan kaldırılması

11 Bütçe Yönetimi Bütçe, işletmelerde satış, satınalma, üretim ve finans gibi tüm birimlerin birbiriyle koordineli ve etkin çalışmasını sağlayan bir yönetim aracıdır. Etkin bir bütçe yönetimi şirketin amaç ve politikalarının belirlenmesinde, stratejik kararlar alınmasında, mali-finansal durumların değerlendirilmesinde büyük rol oynar. Bütçeyi, işletmelerin göremediği ve karanlıkta kalmış noktaları aydınlatan bir yol göstericiye benzetebiliriz. Tüm bunlar işletmeler için modern bütçe yönetimini zorunlu kılmaktadır.

SATIŞLAR

tış Toplam Sa Bütçesi Pazarlama Bütçesi

MALİYET& GİDER

(SMM) Satınalma es Bütç i Gider Bütçesi

Satış Bütçesi

Kurumsal Yönetim Bir şirketin yönetim kurulu, ortakları ve diğer menfaat sahipleri arasındaki ilişkiler dizinidir. Tarafların şirket üzerindeki haklarının ve sorumluluklarının dağılımını belirler. Şirketle ilgili konularda karar almanın kural ve prosedürlerini tanımlar. Şirket hedeflerinin, bu hedeflerin gerçekleştirilme yollarının ve performans gözetiminin oluşturulmasını temin eder.

İyi Kurumsal Yönetimin Unsurları; disiplin, şeffaflık, bağımsızlık, hesap verebilirlik, sorumluluk, eşitlik, sosyal sorumluluktur. Hissedarlar Kurulu

Yönetim Kurulu

İcra Kurulu

2011 - 2012 Ders Notları

Hissedarlar Kurulu

Şirket hissedarlarının / pay sahiplerinin tümünün, iş değerleri, politikalar ve geleceğe ilişkin kararlar almak üzere düzenli aralıklarla bir araya geldiği, örgütsel ve stratejik bir planlama organıdır. Yönetim Kurulu Pay sahibi sayısının artması sonucunda her pay sahibi yönetimde bulunamayacağı için, işletme pay sahipleri tarafından vekâlet ilişkisi ile görevlendirilen yönetim kurullarınca yönetilir. - Yönetim Kurulu Yapısı - Yönetim Kurulunun Bileşimi - Yönetim Kurullarının Görev ve Sorumlulukları Yönetim Kurulunun Fonksiyonları Genel kurulun da görüşünü alarak, şirketin, vizyonunu, misyonunu, kısa ve uzun vadeli stratejik hedeflerini oluşturmak Adil, hesap verebilir, sorumlu ve şeffaf olmak Her alanda uluslararası standartlara karşı duyarlı davranması ve uyum sağlamaya çalışmak Şirketin hedeflerine ulaşma derecesini, faaliyetlerini ve geçmiş performansını gözden geçirmek (uluslararası standartlar, risk yönetimi, komiteler vb.) Her konuda gecikmeden ve sorun ortaya çıkmadan önlem almak Yönetim Kurulunun Oluşumu ve Seçimi Yönetim kurulunun en üst düzeyde etki ve etkinlik sağlayacak şekilde yapılanmalıdır. Yönetim kurulu başkanı ve icra başkanın ayrı kişiler olmalıdır. Yönetim kurulu üyelerinin en az üçte biri bağımsız üyelerden oluşmalıdır. Yönetim kurulunda icracı veya icracı olmayan üyeler bulunmalı ve yönetim kurulu üyelerinin yarısından fazlası icrada görevli olmayan üyelerden oluşmalıdır. Kurumsal Yönetimin Yararları İşletmenin finans piyasalarından daha kolay finansman teminine imkan sağlar; bir işletmene kadar iyi yönetilirse sermaye maliyeti o ölçüde azalır. Likidite sıkıntısı içerisinde bulunan şirkete nakit para girişi sağlar, Yerli ve yabancı yatırımcıların güveni kazanılır ve böylece uzun vadeli sermaye girişi hızlanır, Finansal krizlerin daha kolay atlatılmasına imkan sağlar, Şirket faaliyetlerinde uzun dönemli istikrar sağlar, Şirket varlıklarının değeri yükselir. Bir şirket ne kadar iyi yönetilirse şirket varlıklarının getirisi o kadar yüksek olur.

13 Şirket yönetiminde şeffaflık ve hesap verme sorumluluğu dolayısıyla yolsuzluklar azalır, Şirkette güç ve yetki istismarını engeller ve keyfi yönetimi ortadan kaldırır, Tüm paydaşların çıkarlarına hizmet edeceği için şirket ile paydaşlar arasındaki ilişkilerin ve diyalogun artmasına katkı sağlar, Şirketin rekabet gücünü arttırır, Şirket karlılığında artış sağlar.

Büyüme

Büyüme ve büyüklük işletmelerin ulaşmak istedikleri ortak amaçlardandır. Büyüklük ölçüleri başarının değerlendirilmesinde bir standart olarak kullanılır. Şunlara dikkat edilmeli;

Anlamlı Büyüme? Büyümeye Hazır mı? Nasıl Bir Büyüme Stratejisi? Büyüme Nasıl Finanse Edilecek?

İşletmelerde Büyüme Neden Gereklidir? Esas olarak kararlı bir şekilde büyümüş şirketler, ülkelerinin ekonomik zikzaklarından bağımsız bir şekilde, dünya ekonomisinin genel eğilimine uygun bir gelişme göstermişlerdir. Büyük firmaların ülkeden ziyade dünya ekonomisinin dinamiğine bağlı oldukları anlaşılmıştır.

Büyüme Piramidi Yeni Rekabet Alanlar

Ortak Girişim

Yeni Coğrafyalar Pazara Ulaşma Yeni Ürünler ve Hizmetler Yeni Müşteri - Mevcut Hizmet Mevcut Müşteri - Mevcut Hizmet

Nasıl?

Azınlık Hisseli Yatırım Stratejik Ortaklıklar Pazarlama Ortaklıkları Organik Yatırımlar

2011 - 2012 Ders Notları

Artan Risk

Şirketlere Ortaklık

Yeni Endüstri Yapısı

Büyümenin Yedi Yolu Mevcut Müşterilere Mevcut Ürünler En düşük risk seçeneği; mevcut müşteri ağınıza yaptığınız satışları arttırmayı deneyin. Bu müşterinin daha sık alım yapmasını sağlamak ve sadakatini korumak ile ilgilidir. Mevcut Müşterilere Yeni Ürünler Rakiplerinizden satın alan müşterilere ürün satmak ve/veya mevcut müşterilerin satın alabileceği yeni ürünler geliştirmek. Yeni Ürünler ve Hizmetler Pazar gelişimi ve ürün çeşitlendirme stratejilerinin bir birleşimidir (yeni ürünler geliştirme ve pazarlama riskini alarak). Bunların bazıları firmanızın ürünlerine/ markasına güvenen mevcut müşterilere satılabilir; bazıları da ikna edilebilir yeni müşterilere. Yeni Dağıtım Yaklaşımları Bu seçenek büyümenin muhtemel bir kaynağı olarak dağıtım kanallarının kullanımına odaklanır. Mevcut ürünler ve hizmetler ile satışları patlatabilecek yeni kanallar var mıdır? Yeni Coğrafyalar Bu metotla şirketler ürünlerini satmak için yeni bölgelere girmeye teşvik edilir. Coğrafi yayılma büyüme için en güçlü araçlardan biri olsa da aynı zaman en güç olanlarından biridir. Yeni Endüstri Yapısı Bu seçenek güç durumdaki rakip firmaların satın alınması veya endüstrinin genel bir birleşme programı altında toplanması prensibini önerir. Yeni Rekabet Alanları Bu seçenekte şirketler başka büyük şirketlerle dikey bir entegrasyon yapısı sağlar ve böylece fırsat yaratır ya da mevcut becerilerini sıcak rekabet koşullarının oluşmadığı başka alanlarda kullanma yoluna gider.

İnovatif Büyüme Stratejileri 1. Sektörler Sınırlarını Aşmalı Şirketler nadir olarak müşterilerinin alternatif sektörlerden alışveriş yapabileceğini düşünürler. Oysa şirketler “neden alıcılar diğer sektörlerden alışveriş yaparlar?” sorusunu sormaya başlayarak yeni talepler yaratabilirler. Bu konuda bir ev dekorasyon şirketinin en iyi şekilde ev dekorasyonu

15 ile hırdavat dükkânını birleştirerek yepyeni bir pazar alanı yaratmasını örnek olarak verebiliriz. Bu şirket müşterilere projelerinde yardım edecek satış asistanlarını bünyesinde barındırarak dekorasyon sektörünün en iyi noktalarından birine ulaştı. Bunu yaparken düşük maliyet hırdavat mağazacılığını da tüketiciye aynı anda sundu. 2. Farklı Segmentlere de Hitap Edin İkinci sistematik büyüme stratejisinde ise pazara yeni müşteri çekmek üzerine kurulu. Birçok şirket genellikle kendi bulundukları stratejik grup içinde rekabetçi pozisyonlarını geliştirmeye odaklanır. Ama bazı başarılı tekstil şirketleri böyle yapmıyor. Başarılı bir giyim markası en iyi tasarım elbiselerini eş değer markalara göre daha düşük fiyatla tüketiciye sunuyor. Yani sadece segmentindeki markalarla yarışmıyor. Farklı segmentlerden de müşteriyi kendisine çekiyor. Burada markanın amacı yalnızca daha fazla Pazar payı kazanmak değil, aynı zamanda pazara yeni müşterileri de çekmek. 3. Hedef Kitleleri Değiştirin Üçüncü yaklaşım sektörün odaklandığı hedef kitleyi değiştirmek. Birçok sektörde rakipler hedef kitlelerin kim olduğu konusunda ortak bir yaklaşım içinde. Bir sektörün bu anlamda geleneksel düşünce yapısına meydan okumak mavi okyanusu (inovasyon gerçeğini) keşfetmeyi sağlayabilir. Bir finans şirketi 10 yıldan az bir sürede dünyanın en büyük ve en karlı finansal bilgi servislerini oluşturdu. Üstelik bunu sadece sektörün tanımladığı müşteriyi değiştirerek yaptı. Müşteriler IT yöneticileriyken, finansla ilgilenen herkesi hedef kitle olarak belirledi. 4. Tamamlayıcı Ürünler Üretin Dördüncü yaklaşım ise ürününüz satılmadan önce, kullanımı sırasında ve kullanıldıktan sonra neler olduğunu mutlaka sorun. Birçok sektörde henüz ortaya çıkarılamayan değer sıklıkla tamamlayıcı ürüne servislerde gizlidir. Bu nedenle alıcının o ürünü aldıktan sonra da ürünle ilgili duygularını bilirseniz, sonrasında ona uygun ürün ve çözümler geliştirmeniz mümkün olabilir. Bu konuda bir elektronik firmasını örnek verebiliriz. Firma elektrikli süpürgeleri, tüketicileri elektrik süpürgesinde en nefret ettikleri şeyin makine torbası almak ve değiştirmek olduğunu gördüklerinde bu alana odaklandılar. Ve içinde torba olmayan elektrikli süpürge yaparak bu alanda büyük bir talep yarattılar. 5. Müşteriye Vaadinizi Gözden Geçirin Beşinci yaklaşım ise ürün ya da servisinizin vaadini değiştirin. Birçok sektörde rekabet fiyat ya da ürünün işleyişi üzerine odaklanır. Bu akılcı bir yaklaşımdır. Bir takım sektörler ise daha genel olarak duygular üzerinde rekabet ederler.

2011 - 2012 Ders Notları

16 Ancak şirketlerin duygusal ya da işlevsel olan rotalarını değiştirmeye çalıştıklarında pazarda kendilerine yeni yerler bulabilirler. İngiltere’deki bir sigorta şirketi bu yöntemle başarılı oldu. Şirket geleneksel komisyonculuğun el sıkma, müşteriyle sıcak iletişim kurma gibi duygusal unsurlardan uzaklaştı. Çünkü bu yöntemlere ihtiyacı yoktu. Zaten eğer bir şirket daha basit yöntemlerle, talepleri hızlı yanıtlıyorsa ve böylelikle geleneksel komisyoncuların yaptıklarından daha iyi bir iş ortaya çıkıyorsa el sıkmak gibi bir takım duygusal noktalara ihtiyaç yoktur. 6. Koşulları Değerlendirin Altıncı yaklaşım ise koşulları değerlendirmek. Örneğin koşulların gerektirdiği trendle harekete geçen şirketler de inovasyon yaratabilirler. bir haber kanalı 24 saat global haberleri canlı olarak verdiği yayın sistemini bu şekilde oluşturdu. Bu sistem tümüyle globalizasyon akımıyla ortaya çıktı.

En Hızlı Büyüyen Şirketlerin Sırrı 1. Farklı Kollarda Uzmanlaşın Son 5 yılda yüzde 1.728’lik büyümesiyle en hızlı büyüyen 2. şirket olan bir kuyumcu şirketinin CEO’su “2000’li yıllardan itibaren, sektör odaklı büyümeyi seçtik. Sektörümüzün birden fazla alanında faaliyet göstermeye başladık. Hızlı tüketim ürünleri sektöründen pay almak adına oluşturduğumuz markalar ve geliştirdiğimiz pazarlama stratejileri de büyümemizde etkili oldu” diyor. 2. Yatırım Yapın Son 5 yılda yüzde 360 oranındaki büyümesiyle en hızlı büyüyen 12. şirket olan bir kablo firmasının bağlı olduğu holdingin Yönetim Kurulu Başkanı “2001 krizin etkisi tüm şirketlere yansıdı. Ancak ihracat pazarımızın olması, krizden en az zararla çıkmamızı sağladı. Bu dönemde küçülmeye gitmedik, daha önce planladığımız yatırımları hedeflerimiz doğrultusunda devam ettirdik. Hedeflere de ulaştık.” diyor. Son 5 yılda yüzde 306 oranındaki büyümesiyle en hızlı büyüyen 17. şirket olan bir kablo şirketinin Genel Müdürü “ Birçok kişinin bitti gözüyle baktığı bir alanı yeniden canlandırdık, Türkiye’yi grubumuz içerisinde telekom kabloları üretim üssü haline getirdik. Bunu maliyet düşürücü ve verimlilik arttırıcı AR-GE yatırımlarımız ve çalışmalarımız sayesinde başardık” diyor. 3. Marka Oluşturup İhracatçı Olun Son 5 yılda yüzde 285 büyümesi ile en hızlı büyüyen şirketler arasında olan bir otomotiv şirketinin başarısının önemli nedeni bu. Daha önce başka bir otomotiv şirketinin lisansıyla ticari araç üretip ağırlıklı olarak Türkiye pazarına

17 satış yapıyordu. Ancak şirket, iç pazardaki dalgalanmalardan çok etkilendi. Şirketin Genel Müdürü, işin içinden çıkmak için 2001 yılında rotayı Avrupa’ya çevirdi. Bu karar, bugün 5 yılda yüzde 285 büyüme gösteren ve 1,1 milyar TL ciroya ulaşan şirketin yeniden doğuşu oldu. Şirketin Genel Müdürü, kendi markasıyla ihracata yönelmek dışında bir diğer stratejik kararını ise üretimi daha etkin yönetmek için aldı. 2004 yılında şirketin genel müdürlüğünü başka bir şehre taşıdı. Burada tesislerin yüzde 10’u gibi geniş bir alanı Ar-Ge çalışmalarına ayırdı. 4. Odaklanarak Derinleşin Son 5 yılda yüzde 292 oranında büyümesiyle en hızlı büyüyen şirketler arasında olan bir elektronik şirketinin üst yönetiminde 2003 yılı başında radikal bir değişim yaşandı. Yeni yönetim, bir önceki döneme hakim olan “yayılarak büyüme” stratejisini “odaklanarak derinleşme” stratejisine dönüştürdü. Odaklanmada ise bakış açılarını müşteri odaklı önceliklerden teknoloji odaklı önceliklere çevirdiler. İş Geliştirme Direktörleri “Rakiplerimizi ezmeyelim. Onları tedarikçi zincirimize katalım ki pastanın dilimleri için yürütülen geleneksel kör dövüşünde, pastayı tüketen değil, büyüten şirket olalım istedik. E-dönüşüm Türkiye atmosferi de buna çok yardımcı oldu.” diyor. 5. Tahsilat Sorununu Lehine Çevirin Bilişim sektöründe ana dağıtıcı olarak yüzlerce bayiyle çalışan bir şirket son 5 yılda yüzde 319’luk büyüme hızıyla en hızlı büyüyen şirketler arasında yer alan bilişim sektöründe ana dağıtıcı olan firmanın bugünkü noktaya gelmesinde ise 2 uygulama öne çıkıyor. Bunlardan birinin öyküsü şöyle: 2004 yılında yeni merkez binalarına taşındıklarında, depolama alanları bir öncekinin 6 katı büyüklüğündeydi. Gelecek yıllarda alacaklarını, dağıtıcılıklarını ve iş hacmini düşünerek bu radikal adımı attılar. Eğer o gün böyle bir öngörüde bulunamasalardı, 2 katı büyük bir depoya geçmelerinin yeterli olacağını düşünselerdi, bugün bu hacme ulaşması mümkün olamayacaktı. Firmanın Yönetim Kurulu Üyelerinden biri yönetimin aldığı bir diğer çarpıcı kararı ve sonuçlarını şöyle aktarıyor: “Şirket cephesinde stratejik ve önemli dönüm noktası 2004 yılında başlatılan web üzerinden kredi kartıyla tahsilat sistemidir. O günlerde şirket cirosunun yüzde 3’ü gibi bir oran, kredi kartı üzerinden elde ediliyordu. Bugün bu oran yüzde 50’yi aştı. Kriz döneminde stratejik kararlardan çok, gerçekleştirilen uygulamalar büyümemize katkı sağladı. Bu dönemlerde sakin ve güven veren bir hareket tarzını benimsedik. Üreticilerin alacaklarını zamanında ödemeye özen gösterdik.

2011 - 2012 Ders Notları

18 Müşterilerimizin üzerinde ise baskıya yol açmadan, anlayışla ve birlikte çözüm üretmeye gayret ettik. Bu zor dönemlerde sergilediğimiz dayanışma, bugün bayi kanadındaki gücümüze büyük katkı sağladı.” 6. Pazarı Şekillendirin Son 5 yılda yüzde 429 büyüme oranıyla 9’uncu en hızlı büyüyen şirket olan bir klima şirketi son 10 yılda çok önemli bir değişimden geçti. Bu süreçte, dağıtım kanalından fiyatlara, tüketici algılarından reklamlara kadar pek çok şey değişti. On yıl öncesine baktığımızda, yaklaşık 200 binler mertebesinde seyreden bir klima pazarı söz konusuydu. Bugün ise pazarın büyüklüğü 1,2 milyon adet. 7. Kurumsallaşın Son 5 yılda yüzde 523’lük büyümesiyle en hızlı büyüyen 4. şirket olan bir maden şirketinin bağlı olduğu holdingin CEO’ su aile tarafından tam yetki ile görevlendirildi. 1996 yılında başlayan kurumsallaşma çalışmaları şirketin başarısındaki temel unsur oldu. Kurumsallaşma 3 ayak üzerine oturttu. Şirket yönetimini, yönetim kurullarını ve aile-şirket ilişkilerini kurumsallaştırmaya çalıştı.

REKABET STRATEJİLERİ Temel Kavramlar Örgüt; İki veya daha fazla bireyin amaçlarını gerçekleştirmek için bir araya

gelerek işbirliği yaptıkları gruplar. Kar Amaçlı Örgütler Kar Amaçlı Olmayan Örgütler

Yönetim; Bir işletmenin ve örgütün amaçlarını gerçekleştirmek için sahip

olduğu üretim kaynaklarını (doğal kaynaklar, insan kaynakları, sermaye, hammadde, makinalar vs…) etkili ve verimli olarak kullanması sürecidir.

Planlama: İşletmenin amaçlarının ve bu amaçlara erişebilmek için gerekli yol ve araçların belirlenmesi, Amaçlar: Belirlediğimiz ve varmak istediğimiz sonuçlar. Plan: “planlama süreci içinde amaçlara varmak için belirlenmiş kararlar topluluğu” Strateji: Rakiplerin faaliyetlerini de inceleyerek, amaçlara varmak için belirlenmiş, nihai sonuca odaklı, uzun dönemli, dinamik kararlar topluluğudur. Taktik: Stratejilerin uygulanması süresinde karşılaşılan rekabete ve değişen şartlara uygun olarak yapılan dinamik, genellikle nihai sonuca odaklı olmayan ve daha kısa dönemleri kapsayan, olası rakip davranışlarını dikkate alan faaliyetler ve kararlardır. Politika: Örgütlerde arzulanan amaçlara ulaşılabilmesi için belirlenen

stratejilerin uygulanması sürecinde, çalışanların vermesi gerekli olan kararlara ve yapılması gerekli faaliyetlere yol gösteren düşünce tarzıdır.

Stratejik Yönetim; İşletmenin uzun dönemde yaşamını devam ettirmesine ve sürdürülebilir rekabet üstünlüğü sağlamasına yönelik tüm bilgi toplama, analiz, seçim, karar ve uygulama faaliyetlerinin tümü olarak tanımlanır. Amaçlanan Stratejiler

Gerçekleşen Stratejiler

ÇEVRE

Oluşan Stratejiler

2011 - 2012 Ders Notları

20 Stratejik Yönetimin Evreleri Amaçlanan (intended) Stratejiler; tepe yöneticilerinin rasyonel düşünce sistemi içinde analitik yaklaşımla hazırladıkları ve olmasını arzu ettikleri stratejilerdir. Gerçekleşen (realized) Stratejiler; amaçlanan stratejilerin pratikte uygulanabilen bölümüdür. Oluşan (emergent) Stratejiler ise; yöneticilerin düşündükleriyle ilgisi olmayan, faaliyet süreci sırasında kendiliğinden oluşan stratejilerdir.

Stratejiler Ekonomi; Kıt kaynakların etkin kullanımı Yeni Ekonomi; Mal ve hizmet fazlalığı

Stratejistler İşletmelerde stratejik yönetim süreci ile ilgili çalışmaları başlatan ve bu sürecin her safhasında yer alan; stratejik faaliyetlerden sorumlu görevlilerdir. Stratejistler iki anlamda sınıflanır :

Yönetici Pozisyonundaki Stratejistler Profesyonel Uzman Stratejistler Stratejistler

Yönetici Stratejistler

İş sahipleri

Üst yönetim düzeyindeki yöneticiler

Orta yönetim düzeyindeki yöneticiler

Yönetim kurulları

Üst yöneticiler

Genel Müdür ve yardımcıları

Profesyonel Uzman Stratejistler Alt yönetim düzeyindeki yöneticiler

İşletme içinden sağlanan uzmanlar

İşletme dışından sağlanan uzmanlar

Strateji Uzmanları

CEO ve yardımcıları

Strateji Kuruluşları

21 Stratejik Analiz Süreci İşletmenin faaliyette bulunduğu genel ve sektörel çevre unsurlarının halihazır durumunun incelenmesi ve işletme içindeki unsurların değerlemesiyle ilgili süreçtir.

Bilgi Toplama ve Değerleme İşletme Dışı Çevre Analizi Genel/Uzak Çevre Analizi - Politik - Yasal - Ekonomik - Sosyo Kültürel - Demografik - Teknolojik - Uluslararası

İşletme İçi Çevre Analizi - Yönetim -Finansman ve Muhasebe - İnsan Kaynakları - Altyapı - Üretim ve Operasyon - Pazarlama

Sektör/Yakın Çevre Analizi - Pazarın Tanımı - Tedarikçiler - Müşteriler - Rakipler - İkame Mal/Hizmetler

Fırsatlar ve Tehditler

Üstünlükler ve Zayıflıklar

Durum Belirleme Matrisleri - SWOT - Performans Güçleri - Denge Analizi

Stratejiler; Temel ve Alt Stratejiler Yönetim Düzeyine Göre Stratejiler Temel ve Alt Stratejiler;

ALT STRATEJİLER

TEMEL STRATEJİLER

TEMEL ve ALT STRATEJİLER Büyüme Stratejileri

Durağan Stratejiler

Küçülme Stratejileri

Karma Stratejiler

İlişkili/İlişkisiz Stratejiler

Yatay/Dikey Stratejiler

Bağımsız (İç)/Bağımlı (Dış) Stratejiler

Aktif/Pasif Stratejiler

2011 - 2012 Ders Notları

22 Temel Stratejiler İşletme veya İş biriminde her yönetim kademesinde uygulanan ‘Jenerik’ stratejilerdir.

Büyüme

Mevcut işin tanımını değiştirerek büyüme Yeni mal ve hizmetlerin ilavesi Yeni pazarların ilavesi Yeni faaliyet ve süreçlerin ilavesi Faaliyetlerin hız ve etkinliğini değiştirerek büyüme Mevcut mal ve hizmetler için yeni kullanım alanları Etkin pazarlama girişimleri Üretim kapasitesi arttırmaları

Küçülme

Mevcut işin tanımını değiştirerek küçülme Mevcut mal ve hizmetlerin bir kısmının veya tamamının terk edilmesi Mevcut pazarların bir kısmının veya tamamının terk edilmesi Mevcut faaliyetlerin ve üretim süreçlerinin bir kısmının veya tamamının terk edilmesi Faaliyetlerin hız ve etkinliğini değiştirerek küçülme Mevcut işlerde iyileştirmeler ve geliştirmeler yapılmaz ve zaman içinde göreceli olarak küçülür Pazarlama çabaları azaltılırsa pazar payı daralır Üretim kapasitesi düşürülür

Durağan

Mevcut iş tanımı değiştirilmez Faaliyetlerin hız ve etkinliğinde küçük iyileştirmeler yapılır

Karma

Farklı temel stratejiler Aynı anda Art arda uygulanır

Alt Stratejiler Bağımlı; Temel stratejilerin işletmenin kendisi tarafından uygulanması Bağımsız; Temel stratejilerin başka işletmelerle birlikte ,onların desteği ile uygulanması

İlişkili; Temel stratejilerin mevcut iş kolunda benzer ürün, pazar ve üretim

süreçlerinde uygulanması İlişkisiz; Temel stratejilerin farklı işkolunda benzer olamayan ürün, pazar ve üretim süreçlerinde uygulanması Yatay; Temel stratejilerin tamamlayıcı ürün, pazar ve üretim süreçlerinde uygulanması Dikey; Temel stratejilerin üretim süreçlerinde ileriye veya geriye yönelik uygulanması Aktif; Atak tutum ve zamanlama Pasif; Uyumcul tutum ve zamanlama Aktif/Pasif stratejiler temel stratejilerin uygulanmasında stratejist tutum ve zamanlama yaklaşımları ile ilgilidir.

Yönetim Düzeyine Göre Stratejiler YÖNETİM DÜZEYİNE GÖRE STRATEJİLER Üst Düzey (Kurumsal) Stratejiler Üst Düzey (Kurumsal) Stratejiler Üst Düzey (Kurumsal) Stratejiler

Çeşitlendirme

Maliyet Liderliği

Pazarlama

Çekilme

Farklılaştırma

Üretim

Tedarik

Odaklanmış

Teknolojik Geliştirme

İnsan Kaynakları

Birleşik

Finans ve Muhasebe

Üst Düzey (Kurumsal) Stratejiler Kurumsal Yönetim Stratejileri; Çeşitlendirme stratejileri Çekilme stratejileri

2011 - 2012 Ders Notları

1) Çeşitlendirme Stratejisi:

Yeni iş alanlarına girmek ve oradaki fırsatlardan yararlanarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmek isteyen işletmelerde uygulanan bir stratejidir. İşletmelerde çeşitlendirme stratejisi, farklı boyutlarda olabilir: Çeşitlendirme Stratejisi Tek İş’de Yoğunlaşma

Esas İş Ağırlıklı

Tek Merkezli Çeşitlendirme

Kümelenmiş Çeşitlendirme

- Gelirlerin %95’ten fazlası tek iş’den gelmektedir.

- Gelirlerin %70-95’i esas iş’den gelmektedir. - Gelirlerin %5-30’u diğer işlerden gelmektedir. - Düşük dereceli bir çeşitlendirmedir.

- Gelirlerin %70’inden azı esas iş’den gelmektedir. - Diğer işlerden gelen gelir %30’dan fazladır. - Çeşitlendirme benzer iş alanlarında uygulanmaktadır. - Diğer işler esas iş ile ilişkili veya kısıtlı ilişki içindedir.

2) Çekilme Stratejisi:

Bazı durumlarda, işletme üst düzey yöneticileri mevcut işlerinin bazılarından veya tamamından vazgeçmek, onları geçici veya süresiz olarak terk etmek kararı verebilir. Amaç ne olursa olsun işletme içi sayısal bir küçülme, daralma söz konusu olduğundan bu tip stratejiler olumsuz çağrışımlar yapan stratejilerdir. Çekilme Stratejisi Tasarruf Stratejileri

Kısmi Tasfiye Stratejileri

Tam Tasfiye Stratejileri

- İç verimliliğe yönelik iyileştirme faaliyetleri

- Belirli bölüm, birim veya faaliyetlerin terkedilmesi

- İşletme veya iş biriminin tüm faaliyetlerinin durdurulması ve yaşamlarının sona erdirilmesi

İş Yönetim Rekabet Stratejileri Rekabet stratejileri;

Maliyet liderliği stratejisi; Rakiplerinden daha ucuza mal et, sektör ortalama

üzerinden gelir elde et. Farklılaşma stratejisi; Rakiplerinden daha farklı üret, müşteri bu farkı ödesin, daha pahalıya sat, sektör ortalama üzerinde gelir elde et. Odaklanmış Maliyet Liderliği

Farklılaştırma

Maliyet Liderliği

Farklılaştırma

1) Maliyet Liderliği

İşletmenin faaliyetlerini rakiplerinden daha az maliyetle yapması ve ürünlerini sektörde oluşan ortalama fiyatlarla satarak ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Maliyet liderliği stratejisinde, mal ve hizmet fiyatlarının düşürülmesi söz konusu olmayıp, tüm faaliyetlerde maliyetlerin düşürülmesi esastır. Böylece sektörde oluşan fiyatlarla, maliyetler arasındaki fark açılacak ve işletme ortalamanın üzerinde getiri elde ederek rakiplerine üstünlük sağlayacaktır.

2) Farklılaştırma

İşletmenin mal ve hizmetlerini diğer benzer mal ve hizmetlerden daha farklı bir şekilde ve daha yüksek fiyatlarla müşterilere sunarak, yine ortalamanın üzerinde getiri elde etmesine yöneliktir. Farklılaştırma, genelde, işletmenin mal ve hizmetlerindeki farklılaştırma olarak düşünülmektedir. İş yönetim stratejileri içinde yer alan farklılaştırma stratejisi ise, işletmenin değer yaratan tüm faaliyetlerinde farklılaştırma yaparak ortalamanın üzerinde getiri sağlamasına yönelik bir rekabet stratejisidir.

İşlevsel (Bölümsel) Stratejiler

Değer zinciri analizindeki bakış açısından işlevsel (fonksiyonel) stratejiler; Pazarlama satış ve servis faaliyetleri ile ilgili stratejiler Üretim ve operasyon faaliyetleri ile ilgili stratejiler Tedarik ve lojistik faaliyetleri ile ilgili stratejiler İnsan kaynakları yönetimi faaliyetleri ile ilgili stratejiler Teknoloji araştırma ve geliştirme faaliyetleri ile ilgili stratejiler Finansman ve muhasebe faaliyetleri ile ilgili stratejiler Pazarlama, Satış Ve Servis Faaliyetleri İle İlgili Stratejiler

İşletme İçi Faktörlere ilişkin Pazarlama Stratejileri

Pazarın tanımlanması ve analizi, Pazarın yapısı, sınırlandırılması ve bölümlendirilmesi, Tüketici davranışları, Pazarda konumlanma, Hedef pazarın seçilmesi, Pazarlama bileşenleriyle ilgili stratejiler.

İşletme Dışı Faktörlere ilişkin Pazarlama Stratejileri

İşletmenin pazardaki rekabetçi pazarlama stratejisi, o işletmenin pazar içinde bulunduğu konumuna bağlıdır; Piyasa Liderinin Rekabet Stratejisi Meydan Okuyucu Rekabet Stratejisi İzleyici Rekabet Stratejisi

2011 - 2012 Ders Notları

26 NOTLAR..................................................................................................................................................................

İŞ HAYATINDA BEDEN DİLİ KULLANIMI VE İLETİŞİM TEKNİKLERİ İletişim; karşılıklı ilişkilerin kurulma biçimidir. Şirket yapısının işleyişini düzenleyen bir araçtır. Başarılı bir yönetim sürecidir. Bilgi ve düşüncelerin herkesçe aynı biçimde ve değerde anlaşılması, paylaşılması ve karşılıklı etkinin sağlanmasıdır. İş Yerindeki Kırmızı Bayraklar

Aşırı alıngan biri mi? Yakın zamanda kişisel bir kriz yaşadı mı? Şirket merdiveninde yükselmediği için sürekli yakınıyor halde mi? Birilerini izliyor halde görüyor musunuz? Özel hayatını çok fazla anlatıyor mu? Torpillilerden sık sık bahsediyor, hep haksızlığa uğrayanın kendisi olduğunu söylüyor mu? Gözlerinize bakmadan konuşuyor mu? Sürekli kendinde bir şeyleri düzeltiyor mu? Beden dili; Kendimizi ifade etmeyi kolaylaştırır Karşımızdaki insanı daha kolay anlamamızı sağlar Konuşmaya bütünlük katar Kendimizin ve ilişkide olduğumuz insanların iç dünyalarını anlamada önemli ipuçları verir Karşınızdaki kişinin hareketlerini daha iyi okur ve ona uygun strateji geliştirirsiniz Kendimizi avantajlı hissettirir Konuşmamıza bütünlük iletişime renk ve ahenk katar Kendinizi doğru ifade eder, görüşmelerde bir adım öne geçersiniz.

Beynimiz Ana Kontrol Sistemidir Beynimizin sağ tarafı;

Hayal gücü sezgi ve vizyon merkezidir. Yüzlere ve görsel ifadelere daha hızlı tepki verir.

Beynimizin sol tarafı;

Mantık ve düşünce merkezidir. Kelimeler ve dile daha kolay tepki verir.

Bakışların yönü beynin kullanılan alanını ortaya koyar

Sola bakan beynin sağ tarafını, Sağa bakan beynin sol tarafını kullanıyordur. İletişim enstrümanlarını etkileme gücü; İletişimde sözcükler %7, ses %38, beden dili %55 etkilidir.

2011 - 2012 Ders Notları

28 Beden Dili

Sigara dumanını;

Yukarıya üfleyen; kendine güvenen, üstün, olumlu, Dumanı aşağıya üfleyen; olumsuz kapalı şüpheli,

Karşınızdaki insana bir şey anlatıyorken dinleyicinin başı sağa ya da sola eğim yapmış bir acıyla size bakıyorsa söylediklerinizi ilgiyle dinliyordur.

Kolları göğüste kavuşturma; Güvenli insan kollarını göğsünde kavuşturabilir, ancak bu durumda parmakları görünür haldedir. Parmaklar içeride; kapanma Parmaklar dışarıda; güven Eller dosya çantasına sıkı sıkı sarılmış ve bedenine kalkan olarak önünde tutma;

kendinden emin olmayan bir temsilci, Küçük düzenleyici bir hareket; beğeni toplamak istiyorum.

Kral duruşu(kolların arkada birleşmesi); “Bana yaklaşma” mesajını iletmektedir. Aristokratları, insanları belli bir mesafede tutmak için bu davranışı gösterirken gözlemleyebiliriz.

Sizinle konuşan kişinin ayakları bir başka yönü gösteriyorsa; bulunduğu yerden ayrılmak istediğinin açık bir göstergesidir. Bu duruşla resmi bir beyanda bulunan kişilere özellikle dikkat edilmesi gerekir çünkü davranışları uzaklaşma isteklerini açık etmektedir. Dudak yalamak; kendimizi sakinleştirmek için yöneldiğimiz yatıştırıcı bir davranıştır.

Dudak büzmek; bu davranışın nedeni muhtemelen stres yada endişedir. Baş parmakların cebe sokulması; genellikle duyulan güvensizliğin yada sosyal rahatsızlığın bir işareti olduğundan ve bu mesajı çok çabuk karşı tarafa ilettiğinden, sakınılması gereken bir davranıştır. Ayak parmakları yukarıyı gösterdiğinde; bunun anlamı genellikle kişinin moralinin iyi olduğu veya olumlu bir şey düşündüğüdür.

Kolun ön ve arka yüzünden oluşan hareketler, karşıdakinin genellikle bilinçsizce yaptığı saldırıya bilinçsizce verilen tepkidir.

Avuçlar aşağı dönükken yapılan beyanatlar; avuçların yukarı gösterdiği duacı duruşa

kıyasla, çok daha vurguludur ve kişinin kendisine güvenini yansıtır.

Avuçların yukarıyı göstermesi ya da diğer bir deyişle “duacı” duruşu; kişinin kendisine

inanılması ya da kabul edilmek istediğini göstermektedir. Bu yüksek güven ifade eden bir duruş değildir.

Başparmaklar; Parmakların kaldırılması genellikle olumlu düşüncelerin bir göstermesidir. Kişi belli bir konuda çok kesin olmadığında ya da duyguları olumsuz noktaya döndüğünde, başparmakları bir anda kaybolabilir. Parmakların iç içe geçirilmesiyle ellerin birleştirilmesi hissettiğimiz stres ya da endişeye yönelik evrensel bir davranıştır. Parmakların uçlarının birbirine dokunup çatı yapılması bir güç, statü göstergesidir. Masanın arkasında açık elle kibarca bir karşılama; seni görevimle karşılıyorum.

Geri tutulan eller; bana olumlu sinyaller verirsen seninle pazarlığa otururum. Tokalaşmak

Normal bir el sıkışma süresi 3 saniyeyi geçmemelidir. El sıkışma süresince elleri sallayarak konuşmayı sürdürmek, yaşanan olumlu duyguları karşılıklı yansıtma ihtiyacından kaynaklanır.

Toplantılarda Beden Dili

Toplantıda konuşan kişi dikkatle dinlenir. Gözler kaçırılmamalıdır Karşımızdaki konuşurken kâğıda bir şeyler yazılmamalı ( not alınmıyorsa ) Mutlaka ayakta konuşma yapılmalı Konuşma öncesinde hafif bir reverans yapıp herkesle mümkün olabildiğince göz göze gelinmeli Toplantı salonuna yavaş adımlarla girmemeli Kartvizit laf olsun diye verilmemeli

2011 - 2012 Ders Notları

30 NOTLAR..................................................................................................................................................................

SATIŞ PSİKOLOJİSİ VE İKNA YÖNTEMLERİ Satış Nedir? Satış; bir ürünün, hizmetin, fikrin, ihtiyacın ya da faydanın

En uygun yerde En uygun zamanda En uygun kişiye En uygun yöntemle Taraflar adına uygun bir bedel karşılığında el değiştirmesi faaliyetidir.

Siparişi alınmış olmakla birlikte teslimatı yapılmamış yada tahsilatı gerçekleşmemiş sipariş alma işlemi satış olarak adlandırılamaz.

Alıcıda Olması Gerekenler

Bir satışın gerçekleşmesi için satıcının olduğu kadar alıcının da bazı özelliklerinin olması gerekmektedir. Bu değerlerinin herhangi birinin alıcıda bulunmaması satışın gerçekleşmemesi için yeterli bir unsurdur. Bu değerler; Parasal veya maddesel güç İhtiyaç / İstek Karar verebilme yetkisi

Satıcıda Olması Gerekenler Satış Yapma İsteğinin Fazlalığı (Motivasyon) Buna hırs ya da tutku diyebiliriz.

Konsantre Olabilme Yeteneği (Odaklanma)

Buna rol yapma yeteneği de diyebiliriz. Bir tiyatro sanatçısı gibi canlandıracağı karakterle bütünleşmek, rolün havasına girmek demektir.

Satıcıda Diğer Olması Gerekenler Gülümsemenin satışları %30 artırdığı ispatlanmıştır.

Satıştaki başarının %80 i satıcının tavırlarıyla, %20 si ise satıcının becerileriyle ilgilidir. Başarıya götüren tavır olumlu zihinsel tavırdır. Satış süreci bir iletişim sürecidir. Başarının %70’i, başarısızlığın %80’i iletişimden kaynaklanır.

İletişimde etki; Yirmi dakikalık bir iletişimde sözcükler %10, ses

%30, beden dili %60 etkilidir. Yani sözlü iletişim % 40 sözsüz iletişim %60 etkilidir.

Gülümsemek Farklı Bakış Açısı Güçlü İletişim

2011 - 2012 Ders Notları

Kritik Soru

Satıcı mı olunur? Satıcı mı doğulur?

Satış, bir sanat olduğu kadar aynı zamanda bir bilimdir. Satış işindeki başarının %80’i satıcını tavrıyla %20’si satıcının becerileriyle ilgilidir.

Satışın Bilimsel Yanı: Satışta mantıksal sırada birbirini takip eden adımlar ve her adım ile ilgili belirli teknikler ve stratejiler vardır. Satışın Sanatsal Yanı: Sanatsa satıcıya kalmıştır… İkisi birleşince tadından yenmez.

Satış Aşamaları 1 Hazırlık

6 İtirazlarla Başa Çıkma

7 Satış Kapama

2 İlk İntiba

5 Ürüne Ait Faydaların Sunumu

8 Karlı ve Verimli Müşteri Geliştirme

3 Güven Kurma

4 İhtiyaç Analizi

NOTLAR..................................................................................................................................................................

TAHSİLAT BECERİSİ İÇİN KİŞİSEL BECERİ Tahsilat Nedir? TDK ’ya göre tahsilat; Alacakların toplanması veya süresi içinde ödenmeyenlerin yasal yollarla alınmasıdır.

Etkinlik nedir ve nasıl öğrenilir? Zamanınızı iyi yönetmek, Çabayı katkı yapmaya odaklamak, Güçlü yanlarımızı üretken kılmak,

Müşteri Bulma

Müşteri nasıl bulunur? Doğru müşteri doğru tahsilat mı?

Doğru Müşteri Kimdir?

MONEY Para APPROACHHABLE Yaklaşım DESIRE İstek

NEED İhtiyacı Olan ELIGIBLE Seçilmeye Layık DECISION MAKER Karar Verici

Spesific ( spesifik )- belirgin Measurable ( ölçülebilir) Agreed ( anlaşmalı )benimsenmiş Realist ( gerçekçi )zorlayıcı fakat gerçekçi Time bound ( zaman boyutlu ) tarihlendirilmiş

2011 - 2012 Ders Notları

34 Tahsilat başarısı Hak etmek Bulunurluk Rakip sayısı Piyasanın çalışma şekiller Sözleşme gücü Satıcının baştan tavrı Firmanın tanınmışlığı Pazarlık çabası Ben Nasıl İletişim Kuruyorum? Yönlendirici Cana yakın Dışa vurumcu Analizci Zor durumlarda bu iletişim şekilleri ile iletişim kuranlar bu tepkileri verir; Analitik

İkna Olmaz

Yönlendirici

Kızar

Cana Yakın

Küser

Dışa Dönük

Üzülür

Müşteri Tanımada Beceriler Dinlemek Soru Sormak Gözlem Yapmak

Dinleme; Kulak vermek Dikkat kesilme Değerlendirme yapma Kavramadır.

35 İyi bir dinleme için; Susun Rahatlatın İlgi Dikkat Dağıtıcılar Empati Zaman Öfke Soru Yargı Basit Soru Sorma:

İlişki kurma;

Nezaket soruları “hafta sonunuz iyi geçti mi?”

Karşılaştırma

İki ayrı dağıtım kanalını karşılaştırır mısınız?

Varsayımsal

“ …. Olsa ne yapardın?”

Netleştirme

“ne demek istiyorsun”,

Fikir Danışma

“…konusunda ne düşünüyorsunuz?”

Yansıtma

“mantıksız davrandıklarını mı düşünüyorsun?”

Özet

“Eğer doğru anladıysam…..?”

Pasif Soru Sorma Destekleyici yorumlar bağlantı “Evet anladım..” , “peki sonra…”, “çok ilginç…” “sonra ne oldu?”

Anahtar sözcük yineleme

“iki yıl ha?”

Ayna

İlave maliyet olur… İlave maliyet mi?

2011 - 2012 Ders Notları

Gözlem Nasıl Yapılır?

RAF

KOKU

DEPO

KONUŞMA

MARKALAR

ÇALIŞANLAR

MEKAN

TAVIR

Tahsilata giderken; İnan Hissettir Kötü şeyler konuşma! Moral ver Beklettirme Evrakın vadesini not et Önce tahsilat sonra satış Kıyafet Mutabakat Fazla konuşma Parayı say Kaçar gibi çıkma! Tahsilatta İkna Nasıl İkna Ediyoruz? Nasıl İkna Oluyoruz? İknada Dört Aşama

Başarılı bir ikna sürecinin dört aşaması vardır: Güvenilirlik sağlama - İlişkiler - Uzmanlık Ortak zemin bulmak - Ortak Yararlar - Tanımak Canlı kanıtlar sağlamak - Dil - Örnekler, hikayeler - Rakamlar Duygusal bağlantı kurmak - Akıl - Duygu - Damardan

37 Riskli müşteri ile iş yapmak? Daha önce sorunları oldu diye hep böyle gitmeyebilir. Düşene bir de siz vurmayın. Belki sizin küçük bir desteğiniz ona hayat öpücüğü olacaktır. Risk miktarını minimize etmek, Ödeme günü ile teslimatı eşleştirmek, Hatta evrak almadan mal teslim etmemek

NOTLAR..................................................................................................................................................................

2011 - 2012 Ders Notları

38 NOTLAR..................................................................................................................................................................

BAŞARI AMA NASIL? Başarı

Başarı, istenilen sonucu elde etmek yani amaca ulaşmaktır. Varılan bir sonucun başarı boyutu varılan sonucun amaca uygunluğuna bağlıdır. Başarı “ Başarmak işi veya başarılan iş, muvaffakıyettir.

SOL BEYİN

SAĞ BEYİN

Beynin Çalışması

- Konuşma, sözel - Mantıksal, matematiksel - Doğrusal, ayrıntılı - Düzenli - Kontrollü - Entelektüel - Baskın - Maddeci, dünyevi - Aktif - Analitik - Okuma, yazma, isimlendirme - Düzenli sıralama - Önem sırasını algılama - Karışık hareket dizisi

- Müzikal - Bütünsel - Sanatsal, sembolik - Eş zamanlı odaklanabilme - Duygusal - Sezgisel - Yaratıcı - Sakin - Maneviyatçı - Yeni düşüncelere açık - Yapay - Yüzleri hatırlama - Soyut algılama - Karışık figürlerin tanınması

Mesleklerin Dağılması

- Bilimsel - Tıp - Teknik - Finansman - Hukuk - Yönetim - İdari işler - Muhasebe - El becerisi işleri

- Danışmanlık - Öğretmenlik - Servis hizmetleri - Sağlık işleri - Sosyal hizmetler - Teorik çalışmalar - Satış ve yönetimi - Pazarlama ve yönetimi - Girişimcilik - Eğlence sektörü - Geliştirme - Sanatsal işler

Hedefler

Hedef Kontrol Listesi Gözle görülen, elle tutulan. Realize edilebilir. Vade

Ölçülebilir. Eğlenceli sonuçlar

2011 - 2012 Ders Notları

Yaşam

Bugün, bundan sonraki yaşamımızın ilk günü Farz edelim ki Bugün, dünyanın son günü Bundan 20 yıl sonra yaptıkların değil yapmadıkların için üzüleceksin

Motivasyon

İçsel İnanç İş sevgisi İstek Arzu Modelleme … Dışsal Söylemler Para Ödül Ceza almama …

Ters Motivasyon… Öğrenilmiş Acizlik; Bireyin gelişimi boyunca yapmaması yararına olacağı

söylenerek ket vurulan davranış ve yeteneklerin oluşturduğu psikolojik yorgunluk ve körelmedir.

Plasebo Etkisi

Plasebo etkisi tıpta farmakolojik olarak etkisiz bir ilacın telkine dayalı bir etki ortaya çıkarma halidir. Sahip olduğu tedavi gücünü tamamen hastanın verilen ilacın “işe yarayacak” ilaç olduğunu düşünmesinden alır. Plasebo tıbbın bilimsel olarak açıklayamadığı bir yöne “insanların istemeleri halinde kendi kendilerini iyileştirme gücü” ne yöneliktir. Yine insanların istemeleri inanmaları halinde başarıya ulaşılabilmesidir.

Sevgi “Eğer sevdiğiniz işi yapıyorsanız hayat boyu çalışmak zorunda kalmazsınız…”

Diliyorum ki bir gün dünya böyle döner. Benim dünyam böyle dönüyor, çünkü işimi çok seviyorum, darısı herkesin başına.

Başardım Çünkü…

Kariyerim boyunca 9.000 in üzerinde şut kaçırdım Neredeyse 300 maç kaybettim 26 kere oyunu kazandıracak kritik şutu kaçırdım Hayatım boyunca sayısız kez başarısız oldum Ve işte bu yüzden başardım. Michael Jordan Zorlanmadan Olmaz…

41 NOTLAR..................................................................................................................................................................

2011 - 2012 Ders Notlar覺

42 NOTLAR..................................................................................................................................................................

İŞ HAYATINDA GÖRGÜ, NEZAKET VE ADAB-I MUAŞERET Adab-ı Muaşeret Kural Mıdır ? Adap; Edep, usul, terbiye kaideleri Muaşeret; İyi ve uygun yaşama insanlarla güzel geçinme anlamına gelir. Yaşam Alanımız ÖZEL ALAN

SOSYAL ALAN

KAMUSAL ALAN (RESMİ)

GÖRGÜ VE NEZAKET KURALLARI

PROTOKOL KURALLARI

Bir kişinin iş hayatında başarısının bağlı olduğu etkenler; %33 kişiliği %33 bilgi ve becerisi %34 protokol (temsil yeteneği) İmaj, Nezaket, Görgü

Kamusal ve sosyal yaşamda bir insanın; İMAJI, Kıyafetiyle NEZAKETİ, Davranışlarıyla BİLGİSİ, Konuşmasıyla GÖRGÜSÜ, Yemesi ve içmesiyle ortaya çıkar.

2011 - 2012 Ders Notları

Protokolde temsil esastır;

Protokolde kişi kendini temsil etmez. Unvanını ve kurumunu temsil eder. Her yöneticinin temel işlevi kurumunu en iyi biçimde temsil etmektir. Bir kişinin temsil niteliği; dış görünümü, giyimi, tutum ve davranışı, konuşması, protokol - saygı, görgü ve nezaket kurallarına uyması ile ortaya çıkar.

Selamlaşma Adabı Selamlaşırken;

Erkekler el sıkmak için mutlaka ayağa kalkmalıdırlar, hanımlar için böyle bir mecburiyet yoktur. Hanımların elini öpmek nazik bir davranıştır; ancak sokakta el öpmek, eldivenli hanımın elini öpmek, genç kızların elini öpmek doğru değildir. Hanımların selamlaşma esnasında ellerini öptürmek için eldivenlerini çıkarmaya çalışmaları hoş değildir.

Protokolde;

El sıkmada en önemli ilke; ilk önce büyüğün elini uzatmasını beklemektir. Hanımlarla el sıkışmada önce hanımın elini uzatması beklenir. El uzatma hakkı daima yaş kıdem rütbe ve unvan olarak önde gelenin hakkıdır. Üst olan bir erkek bir hanıma önce el uzatınca hanım üstün elini sıkmak zorundadır.

Özel bir nedeni olmadıkça Sokakta tanıştırma yapılmamalıdır. İki erkek sokakta bir hanımla karşılaştıklarında erkeklerden biri hanımı tanıyor ise her iki erkek de hanımı selamlar. Hanım tanıdığı erkekle konuşmak için durursa, diğer yabancı erkek konuşmaya katılmaz, birkaç adım yürüyerek konuşmanın sonlanmasını bekler.

Tanıştırmada; erkekler hanımların yanına götürülür

Odaya giren bir hanım olduğunda, erkek her zaman ayağa kalkmalıdır Hanım oturmadığı sürece de yerine oturmaz Hanım odadan çıkarken erkek ayağa kalkmalıdır

Tokalaşma Adabı

Normal bir el sıkışma süresi 3 saniyeyi geçmemelidir El sıkışma süresince elleri sallayarak konuşmayı sürdürmek, yaşanan olumlu duyguları karşılıklı yansıtma ihtiyacından kaynaklanır

Peçete Kullanımı

Davetlerde ilk defa Fransa’da 7.Charles’ın sarayında kullanılmıştır. İngiltere’de ağız ve eller 3. Henry’den önce masa örtüsüne silinirmiş.

Peçete;

Tabağın üstüne ya da tabağın soluna konulur. Bir şey içmeden önce ağzımızı silmemiz gerekir.

Taksi Adabı

Takside hanımlar her zaman arka sağa otururlar. Taksiye erkek önce biner, arka sola geçer, hanım sonra biner ve arka sağa oturur. Taksiden önce hanım iner, sonra erkek parayı öder ve iner. Üç veya daha fazla kişi binecekse ücreti ödeyecek olan kişi öne oturur.

İmza Kuralları

Mektup bitirildikten sonra imza; 2 cm alta, ortaya veya sağ tarafa atılır. İmzanız sizin imajınızdır o nedenle karalama şeklinde atılmamalıdır.

Resmî Yazılarda;

İmza, daima ad ve soyadın üstüne atılır. İmzanın hukukî anlamı, “yukarıdaki metni kabul ediyorum” demektir. Önemli yazılar, onaylar ve kararlar her zaman lacivert ya da siyah mürekkepli dolma kalem ile imzalanır.

Takdim Şekilleri

Takdimde, ast konuşmacıları kürsüye davet ederken, “… davet ediyorum”; Üst konuşmacıları ve onur konuklarını davet ederken “… teşriflerini arz ediyorum” demek uygundur.

Örnek: Konuşmalarını yapmak üzere, Devlet Bakanı Sayın Ali BABACAN’ın teşriflerini arz ediyorum ya da “Kürsüyü teşriflerini arz ediyorum” denmelidir. Kürsüye teşrif olmaz.

Toplantı

Toplantılarda cep telefonu mutlaka sessize alınmalı masa üstünde olmamalıdır. Toplantı başlangıç saatinde herkes gelmiş olmalıdır. Konuşmak istenildiğinde mutlaka söz istenmeli, karşılıklı konuşmalara girilmemeli, konuşan kişinin sözü kesilmemelidir.

2011 - 2012 Ders Notları

46 Tek Başkanlı ve Tek Taraflı Toplantı Düzeni

Tek Başkanlı ve Ev Sahibi ile Toplantı Düzeni

BAŞKAN

Konuklar

Ev Sahibi

5 Tek Başkanlı Köşegen ve Hilal Toplantı Düzeni BAŞKAN

Tek Başkanlı “U Sistem” Toplantı Düzeni BAŞKAN 1

10 11

13 14

1 3

4 5

6 7 BAŞKAN

İki Başkanlı ve Tek Taraflı Toplantı Düzeni BAŞKAN 1 3 5 7 9 11 13

4 5

6 7

2 4 6 8 10 12

8 9

Kurumsal Yaşamda Davranışlar ÜST

SİZ Üstünlük...

Karşılıklık...

Karşımızdaki kişiye iltifat etmeye çalışırken kaş yaparken göz çıkarmamaya dikkat etmek gerekir. İltifat kabul edilirken sadece teşekkür ederim denilmesi yeterlidir.

Küçük Nezaket Tavsiyeleri

Sahip olduğunuz yetenek ve mülkiyetle övünmeyin! Konuşurken sesinizi çok yüksek tutmayın! Karşı tarafın sözünü kesmeyin! Karşı tarafın konuşmasında hatalarını vb. düzeltmeyin! Alıngan değil anlayışlı olun! Farklılıklarınızı hoşgörüyle karşılayın! Benzerliklerinizi ön plana alın!

Kravat Takma Adabı

1) Kravat kaliteli ( ipek ) olmalıdır. 2) Gömlek veya ceket çizgili ise, kravat sade ve düz renk; gömlek ve ceket düz renk ise kravat desenli çizgili veya noktalı olmalıdır. 3) Gömleğin yaka düğmesi iliklenmiş olmalıdır. 4) Kravatın ucu kemerin tokasına kadar ulaşmalı kesinlikle kısa kalmamalıdır. 5) Kravat gömlek ile ceketin renklerini taşımalı veya giyimde 3. renk olmalıdır. 6) Takım elbisede kahverengi ve bordo ayakkabı giyildiğinde ve kemer takıldığında kravat da aynı renk olmalıdır. 7) Spor gömlekler üzerine kravat takılmaz. (Renkli, kareli, yakası düğmeli, kalın dokulu) 8) Gömlek veya ceket hafif çizgili olduğunda koyu ve kalın çizgili kravat takılmalıdır. 9) Gömlek daima açık renk olmalı, kravat kontrastı olmalıdır.

2011 - 2012 Ders Notları

48 10) Kravat temalı figür veya resimli olmamalıdır. 11) Kravat takıldığında bağcıklı ayakkabı giymek en doğrusudur. 12) Kravat mendili resmi giyimde beyaz ipek veya kravatın bir ton açık renginde olmalı üçgen şekilde yerleştirilmelidir. (Kravatın kendi mendili ise, yarı resmî giyimde ceketin mendil cebine dikdörtgen biçimde ve 1 cm görünecek şekilde konmalıdır.)

Konuk Protokolü Konuk; davet veya kabul edilen karşılanan ağırlanan ve uğurlanan kişidir.

Davet edilen ya da kabul edilen bir kişi daima biçimsel ve törensel olarak karşılanır, ağırlanır ve uğurlanır. Konuğa verilen önem; Karşılama Oturtulan yer Sunulan ikram Gösterilen ilgi uğurlama ile değerlendirilir. Konuk Karşılama Kuralları; 1. Daha önce bir ziyaret gerçekleşmiş ise, karşılamada karşılıklılık esastır. Kişi nasıl karşılanmış ise konuğu da öyle karşılamalıdır. 2. Daha önce davet ve ziyaret gerçekleşmemiş ise; Kurum amiri kendisi davet ettiğinde, havaalanında veya bina önünde kendisi karşılar. Konuk randevu alıp kabul edildiğinde, havaalanında veya bina önünde yardımcısı karşılar. 3. Özel olarak gelen konuk / ziyaretçi karşılanmaz. Sekreterlik özel olarak ilgilenir.

Uçakla karşılamada;

Yönetici en önde olur Uçakla gelen devlet ve hükümet adamlarına kırmızı halı serilir. Özel amaçla gelen konuklara tören yapılmaz. Kuruma gelişi ile onur veren devlet büyükleri kurum amiri tarafından kurum binası önünde karşılanır. Valiler, başbakan ve bakanları il sınırında karşılar.

Resmi Yazışma Protokolü

Yönetim Dili’nde: “Rica Etmek”, emir vermek; “Arz Etmek” sunmak veya talep etmektir. Gereğini arz ederim………Talep ederim Bilgilerinize arz ederim……..Sunarım

49 “RİCA EDERİM” ifadesi kullanarak yazı gönderen bir kuruluşa karşılıklılık ilkesi gereğince “RİCA EDERİM” ifadesiyle; “ARZ EDERİM” ifadesi ile yazı gönderene eş düzeydeki bir kuruluşa “ARZ EDERİM” ifadesiyle cevap verilir. Gönderilen bir yazıda hiçbir zaman “ARZ/RİCA EDERİM” veya “ARZ VE RİCA EDERİM” denmez. Sadece “Arz ederim” ya da “Rica ederim” denir. “Arz ve rica ederim” yalnızca dağıtımlı yazıda kullanılır. Bir yazıda “ARZ” veya “RİCA” Konusunda sorun olduğunda “SAYGILARIMLA RİCA EDERİM” ifadesi sorunu çözecektir. Eş düzeyde veya üst düzeyde olduğu halde, “SAYGILARIMLA” ifadesini kullanarak yazı gönderen bir kuruluşa gönderilen yazıda “SAYGILARIMLA” İfadesini kullanmak gerekir. Kurumlar arası yazışmalarda; İmza konusunda düzey eşitliği ve denklik esastır. Müdürün imzasıyla gelen bir yazı yine müdürün imzasıyla; Genel Müdürün imzasıyla gelen bir yazı da yine Genel Müdürün imzasıyla cevaplandırılır.

Yazışmalar’ da;

Kısa zaman içinde cevap verilmelidir Tanıdıklarla ve özel yazışmalarda el yazısı daha sıcak bulunur İşle ilgili olduğunda antetli kağıt kullanılmalıdır Kartvizitleri zımbalamak yanlıştır İmla kuralarına dikkat edilmelidir

Resepsiyon

Resepsiyon; Misafir kabul etme merasimidir. İstiklal günleri kutlamalarında Kuruluş günlerinde Veda toplantıları (ayrılmalarda) Tanıştırmalarda (yeni atamalarda) Her türlü yıldönümleri için Seçkin bir ziyaretçi şerefine Yeni gelen bir misafir şerefine tertip edilir.

Otomobille yapılan uğurlamalarda;

Ev sahibi yöneticiler üstten başlayarak aracın sağ tarafında sıralanırlar. En üst olan karşılamada en başta, uğurlamada en sonda bulunur. Konuk yöneticiler, bina önünde özel kalem tarafından karşılanır, kurum amiri makamda iç kapı önünde karşılar uğurlar.

2011 - 2012 Ders Notları

Very İmportant Person (VIP)

Kimler VİP tir? Devlet ve hükümet adamları Komutanlar Politikacılar Diplomatlar Hakim ve savcılar Bilim adamları, din adamları Sivil toplum kuruluşlarının başkanları En çok vergi veren işadamları, hayır sahibi kişiler Ödüllü sanatçı, yazar, gazeteci, sporcular Onur konuğu olarak; Geldikleri ve araçtan indikleri yerde (havaalanında veya bina önünde) karşılanır ve uğurlanırlar.

Hediyeleşme Adabı

Seçilen hediye çok pahalı olmamalıdır. Elden getirilen hediye hemen açılır. Gönderilen bir hediyeye alır almaz telefon açılarak teşekkür edilir. Elden sunulan hediyeye (kitap dışında) kartvizit koymak yanlıştır Elden verilen çiçeğe kart iliştirilmez Erkeklere ancak beyaz çiçek sunulabilir

Bu söylediğimiz sözler neleri ifade ediyor; Size layık değil; O halde niye layık olanı getirmedin? Ne gereği vardı; Gereksiz bir iş yapmışsınız Çam sakızı çoban armağanı; Niye çok küçük bir hediye tercih ettiniz ? Sizden hediye alacağımı hiç düşünmemiştim; Sizden böyle bir incelik beklemiyordum doğrusu.

Adab-I Muaşeret

Zaman içinde oluşan topluma mal olan mutlu başarılı uyumlu faydalı yaşamanın gerektiği kurallar bütünüdür. Adab-ı muaşeret sadece kurallar demek değildir. En zor durumlarda mutluluk veren, bazen hayat kurtaran, insanları mutlu eden, saygı ve hoşgörüyü getiren, sağladığı denetim ile insanları diğer insanların hatalarından kurtaran, belirsizliği azaltarak istikrar sağlayan olgunluk kazanan bir karakteri oluşturur.

MALİ ANALİZ VE BİLANÇO, GELİR TABLOSU OKUMA TEKNİKLERİ İşletmeler için mali analiz, gerek işletme içinde gerçekleştirilen faaliyetlerin düzgün ve düzenli bir şekilde takibi, gerekse firmalar ile dışarıdan menfaat ilişkisi içinde olan paydaşların şirket hakkında doğru değerlendirmeler yapabilmesi ve yatırım kararları alabilmesi amacıyla kullanılan etkin bir analiz yöntemidir. Mali planlama ve mali kontrolün ön koşulu mali analizdir. İşletmenin durumu bilinmeden, mali planlama ve mali kontrol faaliyetlerinin yürütülmesine olanak yoktur. Mali analiz, mali tablolardaki verilere dayanılarak yapılır. İşletmelerde temel mali tablolar, bilanço ve gelir tablosudur. Mali tablolar işletmenin mali durumu ve faaliyet sonuçları hakkında önemli bilgiler verir. İşletmenin geçmişteki performanslarını gösteren ve yönetiminin gelecekte uygulayacağı stratejilere ışık tutacak öngörülerin ortaya konmasını sağlayan faaliyet pusulalarıdır. Fakat bu bilgilerin analizi yapılmadan, temsil ettikleri ilişkiler, durumlar ve sorunlar anlaşılamaz. O halde mali analiz, mali tablodaki verilerin önemini ve anlamını saptamak için gerçekleştirilen bir faaliyettir.

EKONOMİK FAALİYET

MUHASEBE SÜRECİ

FİNANSAL BİLGİLER

Yöneticiler KARAR VERİCİLER Ortaklar

Kamu Yönetimi

Alıcılar-Satıcılar Yatırımcılar Kredi Kurumları

Yatırım Kararları Ve Finansal Bilgi

İşletmenin gereksinim duyduğu fonların en uygun koşullarda ele geçirilmesi ve ele geçirilen fonların en etkin kullanılması kaliteli finansal bilgi ve finansal yönetim ile sağlamaktır. 1950’li yıllara kadar, finansın fon bulma fonksiyonu ön plandayken, bu tarihten sonra, fonların kullanımı daha fazla

2011 - 2012 Ders Notları

52 önem kazanmıştır. İşletmedeki fonların, beklenen gelir ve risk göz önünde bulundurularak ve işletme amaçlarına en uygun şekilde; menkul kıymetlere, alacaklara, stoklara veya duran varlıklara yatırılması da yine kaliteli finansal bilgi ile sağlanmaktadır. Yatırım Kararları

Etkin Piyasalar

Kaliteli Finansal Bilgi

Muhasebe sistemine yönelik yönetimin sorgulayacağı konular şunlardır;

1. İşletme amaçlarına hizmet ediyor mu? 2. Muhasebe bilgileri amaçlara ulaşmada şansı artırıyor mu?

Karar Hiyerarşisi Strateji: İşletmelerde üst yönetim tarafından verilen, genellikle uzun

vadeli kararlar olup genellikle belirsizlik koşulları altında alınırlar. Bu tip kararlar, uzun dönemli amaçlarının belirlenmesi, yatırım alanlarının seçimi, finansman politikalarının belirlenmesi v.b. ile ilgilidir.

Taktik: Bu tip kararlar orta vadeli kararlardır. Taktik kararlar orta kademe

yönetimce alınan ve bir alt yönetime yönergelerle iletilip açıklanan ve belli bir risk altında alınan kararlardır. Yıllık üretim planları bu tip kararlara girmektedir.

İşlemsel: Bunlar; bir üst yönetimce alınan kararların, daha alt kademelerde

ms el

tik

İşle

Ta k

Str ate

yer alan çalışanlar tarafından uygulanmasını sağlamak üzere, en alt düzeydeki gözetmen niteliğindeki uygulayıcılar tarafından belirlilik koşulları altında alınan kararlardır. İmalat sürecinde uygulanan günlük iş emirlerinin hazırlanması faaliyeti bu tip kararlara örnektir.

Stratejilerin Organizasyonda İletilmesi; muhasebenin sunduğu raporlar, stratejinin

organizasyon içinde yayılması ve anlaşılması için gerekli ve temel araçlardan birini oluşturur. İyi muhasebe raporları, uygulama stratejilerinin başarısında, kritik role sahip olan unsurlara dikkatleri yoğunlaştırabilen raporlardır.

Stratejiler İçin Gerekli Taktiklerin Geliştirilmesi ve Sürdürülmesi; belirli taktiklerin,

tüm stratejiler ve bunların uygulanma süreçlerini desteklemek üzere geliştirilmeleri, zorunludur. Muhasebe bilgilerine dayanan analitik raporlar, firmanın stratejik amaçlarına ulaşmasında taktik plan ve programlara ait kararların alınmasında, anahtar role sahiptir.

Dinamik Kontrol; yönetici ya da işletme birimlerinin performanslarının

ölçümlenmesinde finansal bilgiler dayanak noktasıdır. Standart maliyetlerin, bütçe ve yıllık kâr planlarının, performans geliştirmede baz oluşturmaları, dünya genelinde genel kabul görmüştür. Eğer bu araçlar, etkin bir raporlama ile desteklenirse stratejik ve taktik düzeylerde kullanım etkinlikleri de artar.

Raporlar Bilgi Raporu; Okuyucunun bilgisi dışındaki gerçekleri iletir açıklar. Araştırma Raporu; Özel bir soruna yöneliktir. Sorunun analizi ve önerilere uygun alternatif çözümler getirir. Uzman Raporu; Uzmanlık isteyen bir bakış açısıyla gerçekleri yorumlar. Bu

raporu hazırlayan uzman, şirket dışından bir danışman ya da bölüm başkanı olabilir.

Durum Raporu; Okuyucuya, bir projenin, işin, riskli bir durumun, planın son durumu hakkında bilgi verir.

Öneri Raporu; Sorumlulukların arttırılması, şirket politikasının ya da kurallarının değiştirilmesi gibi yeni fikirler ortaya atar.

2011 - 2012 Ders Notları

İşletmelerde Muhasebe Ve Finansal Tablolar

Finansal tablolar bir dönem sonunda finansal duruma ilişkin özet bilgi verir. A - Temel Finansal Tablolar - Bilanço - Gelir Tablosu B - Yardımcı Finansal Tablolar - Satışların Maliyeti Tablosu - Fon Akım Tablosu - Nakit Akım Tablosu - Diğer

Genel Kabul Görmüş Muhasebe İlkeleri

Uygulama, deneyim ve yasal düzenlemelerin kombinasyonuna dayanır, Bir otorite desteği ve uygulama araçlarını gerektirir, Bir otorite desteği ve uygulama araçlarını gerektirir, Zamanla, kurallarda görülen bazı sorunlar açığa çıktıkça değişebilirler, Süreç içinde yer alan herkes tarafından net olarak anlaşılmak zorundadır.

Türkiye’de Kullanılan Tip Bilanço

Aktif Pasif 1 Dönen Varlıklar Kısa Vadeli Borçlar 3 2 Duran Varlıklar Uzun Vadeli Borçlar 4 6 Gelir Tablosu Öz Sermaye 5 7 Maliyet Boş-Serbest 8 9 Nazım

Mali Tablolar Biçimsel Yapı Bilanço İlkeleri Varlıklara İlişkin; Dönen Varlıklar: Bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde paraya dönüşebilecek varlıklar Duran Varlıklar: Faydaları bir yıldan fazla süren işletme varlıkları Yabancı Kaynaklara İlişkin; Kısa Vadeli Y.K.= Bir yıl veya normal faaliyet dönemi içinde vadesi gelen yabancı kaynaklar Uzun Vadeli Y.K. = Bir yıl veya normal faaliyet dönemini aşan yabancı kaynaklar

55 Öz Kaynaklara İlişkin; Farklı pay gruplarının paylarının dipnotlarda gösterilmesi Zarar ve Azalmaların dönemsel ve kümülatif olarak izlenmesi Sermaye yedekleri gelir olarak gelir tablosuna aktarılmaz

Enflasyon Ve Muhasebe

Enflasyon, finansal tabloların homojenliğini ortadan kaldırmakta, ve kullanıcılar açısından bu tabloları anlamsızlaştırmaktadır. Böylelikle, gerçek, doğru ve güvenilir bilgileri yansıtmayan bu tabloların ilgili kullanıcıları açısından etkinlikleri önemli ölçüde azaltmaktadır. Bu durumun ortadan kaldırılabilmesi ve finansal tabloların kullanıcılar için bir anlam ifade eder hale getirilerek sunulmaları için, finansal tabloların enflasyon etkilerinden arındırılmış bir şekilde yeniden düzenlenmeleri gerekmektedir.

Enflasyonun Bilanço Üzerine Etkileri

Bilanço dengesini oluşturan iki ana unsur, varlık yapısı ve kaynak yapısı, ayrı ayrı enflasyondan değişik biçimlerde etkilenmektedir. Bu nedenle de, fiyat hareketlerinin bilanço kalemleri üzerindeki etkilerinin iyi analiz edilmesi ve gerekli düzenlemeler yapılarak, buna göre elde edilen düzeltilmiş bilgilerin kullanılması gerekli bulunmaktadır.

Bilanço aktif ve pasif kalemleri kendi içinde ikiye ayrılır; Parasal Kalemler; Para değerindeki değişmeler karşısında nominal değerini

koruyan, ancak, satın alma güçleri fiyat hareketlerine göre ters yönde değişen (azalan) değerlerdir. Örneğin; hazır değerler ticari alacaklar, ticari borçlar... Parasal Olmayan Kalemler; Para değerindeki değişmeler doğrultusunda değer kazanıp, kaybetmektedirler. Örneğin; stoklar, maddi duran varlıklar, sermaye.... Bilançoda cari değerleri ile yer almayan parasal olmayan bilanço kalemleri, bilançonun düzenlendiği tarihteki paranın satın alma gücüne göre düzeltilmelidirler. Fiyat hareketlerinin bilanço değerleri üzerindeki etkileriyle, gelir tablosu üzerindeki etkileri arasında çok yakın bir ilişki bulunmaktadır. Gelir tablosunun işlevlerini yerine getirebilmesi, gerçeği yansıtmasına bağlıdır. Enflasyonun olduğu dönemlerde ise; tarihi verilere göre düzenlenen gelir tablosundan beklenen yararın sağlanması ancak, fiyat hareketlerinin gelir tablosu üzerindeki etkilerini dikkate almakla mümkün olabilir. Enflasyon ortamında kâr analiz edilecek olursa; bir kısmı gerçek olan faaliyet kârı, öte yandan fiktif kâr veya spekülatif kâr gibi unsurlardan oluşabilir.

2011 - 2012 Ders Notları

56 Örnek: - Birinci yılda, genel fiyat endeksi 100 iken, 500 adetlik malın 20 milyon liraya alındığını varsayalım. - İkinci yılın başlarında aynı mal, genel fiyat endeksi 110 ve ikame maliyeti 20.8 milyon lira iken 21.6 milyon liraya satılmıştır. Geleneksel Tarihi Maliyet Muhasebesi

Fiyatlar Genel Seviyesi Muhasebesi

Yenileme Maliyeti Muhasebesi

21,600,000

Satılan Mal Maliyeti 20,000,000

22,000,000

20,000,000

(400,000)

800,000

Hasılat

Kar (Zarar)

1,600,000

Bilançoda Düzeltme

Tutarları Karşılaştırma Yöntemi Salt Tutarlar Karşılaştırmalı Tablolar Yatay Analiz

Ticari Mallar

2001

200 Milyon

2002 Tv.

300 Milyon

Artış / Azalış

+100 Milyon

Yüzde

(+) 0.50

Dikey Yüzde Yöntemi (Milyon TL) 31/12/2000

I. DÖNEN VARLIKLAR A- Hazır Değerler B- Menkul Kıymetler C- Ticari Alacaklar D- Diğer Alacaklar E- Stoklar F- Gelecek Aylara Ait Giderler G- Diğer Dönen Varlıklar

(Milyon TL) %

31/12/2001

399.304

100,00

72,52

716.777

100,00

27.750

100,00

16.753

2,34

6,95

0,00

322.574

0,00

635.142

88,61

9.277

80,78

0,00

38.974

2,32

64.465

8,99

9,76

0,00

729

0,00

406

0,06

II. DURAN VARLIKLAR A- Ticari Alacaklar B - Diğer Alacaklar C- Mali Duran Varlıklar D- Maddi Duran Varlıklar E- Maddi Olmayan Duran Varlıklar F- Özel Tüketilmeye Tabi Varlıklar G- Gelecek Yıllara Ait Giderler H- Diğer Duran Varlıklar

151.299

100,00

177.741

100,00

VARLIKLAR TOPLAMI

550.604

27,48

2.557

1,69

2.562

1,44

0,00

97.593

64,50

108.984

61,32

50.255

33,22

65.666

36,94

0,00

894

0,59

529

0,30

0,00

100,00

894.518

80,10

19,90

100,00

2011 - 2012 Ders Notları

1999

2000

(Bin TL)

NET SATIŞLAR

1.054.333.685

SATIŞLARIN MALİYETİ 1-Satılan Mamuller Maliyeti (-) 2-Satılan Ticari Mallar Maliyeti (-) 3-Satılan Hizmet Maliyeti (-) 4-Diğer Satışların Maliyeti (-)

-742.904.964

- 634.341.304

- 180.268.260

- 374.300.120

BRÜT SATIŞ KARI VE ZARARI

FAALİYET GİDERLERİ (-) 1-Ar-Ge Giderleri (-) 2-Paz.Stş. ve Dağ. Giderleri (-) 3-Genel Yönetim Giderleri (-)

FAALİYET KARI VEYA ZARARI

DİĞER FAAL. OLAĞAN GELİR VE KARLAR DİĞER FAAL. OLAĞAN GİDER VE ZARARLAR FİNANSMAN GİDERLERİ (-) 1-Kısa Vadeli Borçlanma Giderleri (-) 2-Uzun Vadeli Borçlanma Giderleri (-)

OLAĞAN KAR VEYA ZARAR

100,00

1.369.669.842

-23.507.516

100,00

- 923.173.224

- 87,56

- 1.032.148.940

- 75,36

131. 160.461

12,44

337.520.902

24,64

- 93.968.395

- 200.866.289

- 107.347.738

- 191.880 322

- 201.316.133

- 19,09

- 392.746.611

- 28,67

- 70.155.672

- 6,65

- 55.225.709

- 4,03

18.466.437

1,75

14.520.185

1,06

- 7.449.034

- 0,71

-1.195

0,00

- 24.002.802

2,28

- 373.105.909

- 27,24

- 83.141.071

- 7,89

- 413.812.628

- 30,21

90.304.386

8,57

6.687.000

0,49

- 60.351

- 0,01

- 5.602.332

- 0,41

DÖNEM KARI VEYA ZARARI

7.102.964

0,67

- 412.727.960

- 30,13

DÖNEM KARI VERGİ VE DİĞER YASAL YÜKÜMLÜLÜK KARŞILIKLARI (-)

- 2.396.468

- 0,23

0,00

4.706.496

0,45

- 412.727.960

- 30,13

OLAĞAN DIŞI GELİR VE KARLAR OLAĞAN DIŞI GİDER VE ZARARLAR

DÖNEM NET KARI VEYA ZARARI

Eğilim Yüzdeleri Yöntemi AKTİFLER 2000 2001 2002 A-Hazır Değerler 4.000 5.000 3.000 B-Ticari Alacaklar 5.000 6.000 8.000 C-Diğer Alacaklar 6.000 1.000 4.000 E-Stoklar 7.000 16.000 19.000 H-Diğer Dönen Varlıklar 1.000 2.000 3.000 Dönen Varlıklar TOPLAMI

23.000

30.000

İlgili kalem cari yıl verisi

Trend Yüzdesi =

İlgili kalem baz alınan yıl verisi

37.000

X 100

Eğilim Yüzdeleri Yöntemi ile Analiz (Trend Analizi) - Hazır Değerlerin Trend Analizi İlgili kalem cari yıl verisi

2001 için =

baz alınan yıl verisi İlgili kalem cari yıl verisi

2002 için =

baz alınan yıl verisi

5.000 4.000

X 100 = 125

3.000 4.000

X 100 = 75

2000 2001 2002 Hazır Değerler 100 125 75

Kaynak Kullanımı

AKTİF PASİF

2011 - 2012 Ders Notları

Fon Kaynakları

Faaliyet sonucu sağlanan kâr Dönem içinde ayrılan amortisman ve itfa payları Yeni borçlanmalar Öz sermayenin artırılması Aktiflerdeki azalışlar

Fon Kullanımları

Faaliyet sonucu uğranılan zararlar (dönem zararı) Borçların ödenmesi Firmanın kendi pay senetlerini satın alması (öz sermaye azalışı) Aktiflerdeki artışlar

Örnek Analiz

Varlık ve Kaynak Yapısının Analizi Aktif Pasif %45 Dönen Varlıklar Kısa Vadeli Borçlar %30 %55 Duran Varlıklar Uzun Vadeli Borçlar %26 Öz Sermaye %44 BRÜT ÇALIŞMA SERMAYESİ = DÖNEN VARLIKLAR NET ÇALIŞMA SERMAYESİ = DÖNEN VARLIKLAR - KISA VADELİ BORÇLAR

Çalışma sermayesinin izlenmesine yönelik finansal oranlar;

Nakit Oranı = Hazır Değerler / Kısa Süreli Borçlar Birinci Derece Likidite = (Dönen Varlıklar - Stoklar) / Kısa Süreli Borçlar İkinci Derece Likidite (cari oran)= Dönen Varlıklar / Kısa Süreli Borçlar Bilanço Kalemleri (Milyon TL) Kasa - Bankalar Alacaklar Stoklar Makinalar Uzun Süreli Yatırımlar Patent Satıcılara Borç Vergi Borçları Karşılıklar Tahvil Borç. Öz Sermaye

2.500 7.500 10.500 22.500 9.000 1.000 3.000 750 1.250 112.500 17.500

Nakit Oranı = 2.500/5000 = 0.50 Birinci Derece Likidite = (20.500-10.500) /5.000 = 2 İkinci Derece Likidite (cari oran)= 20.500 / 5.000 = 4.1

Net Çalışma Sermayesi (Milyon TL) DÖNEN VARLIKLAR

Kasa - Bankalar Alacaklar Stoklar

2.500 7.500 10.500 20.500

KISA VADELİ BORÇLAR

Satıcılara Borç Vergi Borçları Karşılıklar

3.000 750 1.250

Net Çalışma Sermayesi

5.000 15.500

İşletmenin çalışma sermayesi yönetiminin yanı sıra kârlılık ile ilgili gelişmelerin açıklanmasında da kullanılabilecek diğer bazı oranlar:

Ticari Alacakların Dönüş Katsayısı = Net Satışlar / Ort. Ticari Alacaklar Müşterilere Tanınan Ortalama Süre = 365 / Dönüş Katsayısı Mal Stoklarının Dönüş Katsayısı = Satılan Mal Maliyeti / Ort. Stoklar Satıcıların Tanıdığı Ortalama Vade = 365 / (Alımlar / Ort. Ticari Borç)

Örnek Analiz Kârlılık Analizi

GELİR TABLOSU 2003 % Brüt Satışlar 405.816 100,2 Satış İndirimleri (-) (898) -0,2 NET SATIŞLAR 404.918 100,0 Satışların Maliyeti (-) (289.675) -71,5 BRÜT SATIŞ KARI (ZARARI) 115.243 28,5 Faaliyet Giderleri (-) (34.338) - 8,5 FAALİYET KARI (ZARARI) 80.905 20,0 Diğer Olağan Gelirler 3.010 0,7 Diğer Olağan Giderler (-) (119) 0,0 Finansman Giderleri (-) (79.662) - 19,7 OLAĞAN KAR (ZARAR) 4.134 1,0 Olağan dışı Gelir ve Karlar 0 0,0 Olağan dışı Gider ve Zararlar (112) 0,0 DÖNEM KARI (ZARARI) 4.022 1,0 Dön. Kan. Vergi ve Diğer (2.108) - 0,5 DÖNEM NET KARI (ZARARI) 1.914 0,5 YATIRIMLARIN (AKTİFLERİN) KARLILIĞI RETURN OF INVESMENT

SATIŞLARIN KARLILIĞI RETURN OON SALES

Satış Kârlılığı Öz Sermaye Kârlılığı

NET KAR SATIŞLAR

NET KAR YATIRIMLAR

SATIŞLAR AKTİFLERİN DEVİR HIZI SALES TO ASSETS AKTİF (YATIRIM) TOPLAMI

= Brüt Satış Kârı / Net Satışlar = (Net Satışlar - Satışların Maliyeti) / Net Satışlar = Net Dönem Kârı / Öz Sermaye

2011 - 2012 Ders Notları

62 İşletmenin hangi satış düzeylerinde kâra geçeceği büyük önem taşır.

İşletme kârını etkileyen; Mamul veya malların satış fiyatı, Satış hacmi, Mamul satış karışımı, Mamul veya malların birim değişken maliyeti Sabit maliyetler unsurları arasındaki ilişkilerin ve bu unsurlarda meydana gelecek değişimlerin kâr rakamı üzerindeki etkilerinin irdelenmesi, kâr planlaması ya da kâra geçiş analizinin konusunu oluşturur.

Maliyet Analizi Yapısal-Üretim (Faaliyet) Hacmine Duyarlılıkları Yönünden Maliyetler

DEĞİŞKEN 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

SABİT 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

KARIŞIK 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

63 Yapısal Analizde 3 Temel Unsur: Faaliyet Türü Faaliyet Hacmi Faaliyet Zaman Aralığı

Toplam Maliyet Fonksiyonu

Y = ax + b Birim Değişken Maliyet

Üretim ve Satış Hacmi

Toplam Sabit Maliyet

Standartların Düzeyi (Cari – Temel Standartlar)

İdeal düzey Normal düzey Beklenen düzey

Esnek bütçe formülü Bütçelenen kapasite

y= 40.000x + 450.000.000 9.000 DİS

Değişken bölüm Sabit bölüm (450.000.000TL/9.000DİS) Standart Yükleme Oranı

: 40.000 TL/DİS : 50.000 TL/DİS : 90.000 TL/DİS

Genel üretim maliyetlerinin mamullere yüklenmesinde esas alınan bütçelenmiş yükleme oranı, standartların belirlenmesinde baz oluşturan kapasite düzeyinde hazırlanmış bulunan bütçe formülüne dayanır.

Standart Birim Değişken Maliyet Direkt madde maliyeti Direkt işçilik maliyeti Değişken genel üretim maliyeti - Enerji - Endirekt Madde Malzeme - Diğer Değişken satış maliyeti

2011 - 2012 Ders Notları

Standart (Toplam) Sabit Maliyet Sabit genel üretim maliyeti - Amortisman - Kira, Sigorta - Endirekt İşçilikler Sabit satış ve yönetim maliyeti

Bütçe formülünün saptanmasında karışık maliyetlerin analizinde kullanılan yöntemler; Muhasebe Yöntemi En Yüksek En Düşük Hacimler Yöntemi Çifte Ortalamalar Yöntemi Grafik Yöntemi En Küçük Kareler Yöntemi Kâr = Toplam Gelir (TG) – Toplam Maliyet (TM) TG= Birim Fiyat * Satış Miktarı

TG= fx

TM=(Birim Değişken Maliyet*Satış Miktarı) + Toplam Sabit =

TM= ax + b

K = (f – a)*x – b Başabaş Noktası

b / (f-a)

Güvenlik Payı Bütçelenen (Fiili satış) - BBN Satış Miktarı Güvenlik Payı Oranı = GP / Bütçelenen Satış

TUTAR

Kâr Oranı = KPO*GPO

450 400 350 300 250 200 150 100 50 0

Mamul Karışımı BBN Toplam Sabit Maliyet / Ortalama Katkı Payı

HACİM BBN

b / (f1 - a1)* o1 + ....... + (fn - an)* on BBN Mamul Payı = Karışım BBN * Karışımdaki Oranı

Mamul Karışımı Ve Bütçelenen Kâr Mevcut Durum Mamul A Mamul B Mamul C Mamul D

Satış F. 4.000.000 2.000.000 20.000.000 6.000.000

Değişken G. 2.400.000 1.200.000 12.000.000 2.000.000

Br. K. Payı 1.600.000 800.000 8.000.000 4.000.000

Öngörülen Satış Düzeyinde BBN Satış Tahmini Satış Payı % Br. K. Payı Ort. K. Payı Mamul A 30.000 30 1.600.000 480.000 Mamul B 40.000 40 800.000 320.000 Mamul C 20.000 20 8.000.000 1.600.000 Mamul D 10.000 10 4.000.000 400.000 100.000 100 2.800.000 Satış Karışımı BBN = 56,000,000,000 / 2,800,000 = 20.000 adet mamul Amaçlanan kar (56,000,000,000 TL) Noktasındaki Toplam Satış (56,000,000,000 + 56,000,000,000) / 2,800,000 = 40.000 adet mamul Satış Payı % Satış Miktarı Mamul A 30 12.000 Mamul B 40 16.000 Mamul C 20 8.000 Mamul D 10 4.000 100 40.000 Amaçlanan vergi öncesi kar 56,000,000,000 / 0,70 = 80,000,000,000 (80,000,000,000 + 56,000,000,000) / 2,800,000 = 48.571 adet mamul Satış Payı % Satış Miktarı Mamul A 30 14.571 Mamul B 40 19.429 Mamul C 20 9.174 Mamul D 10 4.857 100 48.571

2011 - 2012 Ders Notları

Firma Etkinlik Analizi

Maliyetlerin Yapısal Analizi Kârlılık Analizi Katkı Payı Analizi Varlık-Kaynak Analizi İşletme Sermayesi Analizi Genel Faaliyet Analizi

NOTLAR..................................................................................................................................................................

İŞ HAYATINDA TATMİN VE MOTİVASYON Motivasyon (Güdüleme) Nedir?

İnsanları belirli bir amaca doğru harekete geçirmek ve/veya o yöndeki hareketlerini devam ettirmek için yapılan çabaların tümüdür.

Güdülerin Sınıflandırılması MOTİVASYON

İçsel Motivasyon - Kişinin kendi ihtiyaç ve zevkleri ile ilgilidir. Dışsal Motivasyon - Cezada kaçmak ödül almak yada başkalarını mutlu etmek içindir.

Birincil Güdüler: Hedefleri doğuştan olan güdülerdir.

Açlık ve susuzluk güdüleri Cinsellik ve analık güdüleri Faaliyet güdüleri

Sosyal Güdüler: Doğrudan doğruya ya da dolaylı olarak diğer insanlarla ilgili

olan güdülerdir. Bağlanma güdüsü Başarı güdüsü

Motivasyon Teorileri

Motivasyon teorilerini iki ana grupta toplamak mümkündür: Kapsam (Content) Teorileri olarak adlandırılabilecek ve içsel faktörlere ağırlık veren teoriler, Süreç (Process) Teorileri olarak adlandırılabilecek ve dışsal faktörlere ağırlık veren teoriler. Kapsam Teorileri Kişinin içinde bulunan ve kişiyi belirli yönlerde davranışa sevk eden faktörleri anlamaya önem vermektedir.

2011 - 2012 Ders Notları

68 Eğer yönetici personeli belirli şekillerde (yönlerde) davranmaya zorlayan bu faktörleri anlayabilir ve kavrayabilirse, bu faktörlere hitap etmek suretiyle personelini daha iyi yönetebilir. İhtiyaçlar Hiyerarşisi Yaklaşımı İki ana varsayımı vardır. Her davranış, kişinin sahip olduğu belirli ihtiyaçları gidermeye yöneliktir, İhtiyaçların belirli bir öncelik sırası (hiyerarşisi) vardır. Alt kademelerde bulunan ihtiyaçlar giderilmeden, üst kademelerdeki ihtiyaçlar kişiyi motive etmez.

İki Faktör Teorisi (Hijyen-Motivatör Teorisi)

Hijyen faktörler Motivatörler Şirket politikası ve idaresi Başarı Teknik nezaret Tanımlama Kişilerarası ilişkiler İşin kendisi Ücret Sorumluluk İş güvenliği Büyüme Kişisel yaşam Çalışma koşulları Yan menfaatler Makam Başarı Güdüsü Teorisi McClelland tarafından geliştirilen bu teoriye göre kişi üç grup ihtiyacın etkisi altında davranış gösterir. Bunlar:

1. Bağlılık ihtiyacı (affiliation needs) 2. Güç ihtiyacı (power needs) 3. Başarı ihtiyacı (achievement needs)

Teorinin Yönetici Açısından Anlamı Eğer personelin ihtiyaçları belirlenebilirse personel seçim ve yerleştirme sistemleri geliştirilebilir. Dolayısıyla, örneğin, başarı gösterme ihtiyacı yüksek olan bir personel, bunu sağlayabilecek bir işe yerleştirilebilir. Böylece bir kişi motivasyon için gerekli ortamı bulacağından sahip olduğu bilgi ve yeteneği tam olarak işe koyacaktır. ERG Yaklaşımı: Clayton Alderfer’in, Maslow’un ihtiyaçlar teorisini basitleştirerek geliştirmiş olduğu bir yaklaşımdır. Önce alt düzey ihtiyaçlar tatmin edilmeli, daha sonra üst düzey ihtiyaçlar tatmin edilmelidir.

ERG yaklaşımı üç kategori ihtiyaç üzerinde durmaktadır; 1. Varolma (existence) ihtiyacı 2. Aidiyet – ilişki kurma (relatedness) ihtiyacı 3. Gelişme (growth) ihtiyacı

Bireysel Motivasyon 1. Vizyon Sahibi Olun; İstediğiniz geleceği gözünüzde tüm açıklığıyla

canlandırın. Kalbinizde beraber olmak istediğiniz insanın sevgisini, burnunuzda sevdiğiniz yemeğin kokusunu hissedin. Olmak istediğiniz yeri görün.

2. Geçmişinizi ve Kat Ettiğiniz Yolu Düşünün; 3. Başarılarınızla Mutlu Olun; Arada kendinizi de ödüllendirmeyi unutmayın. 4. Kendinize ve İnandığınız Değerlere Güvenin; Kendinizi küçümsemeyin; ama dev

aynasında da görmeyin kendiniz olmaktan mutlu olun. 5. Kendinize Bir Model Bulun; Yaptıklarına ve yaşam tarzına saygı duyacağınız biri olsun.

6. Öğrenin;

- Bilmiyorum demekten korkmayın - Okuyun, izleyin, dinleyin - Yaptığınız hataları bir öğrenme fırsatı olarak algılayın - Başarı doğru kararlardan, doğru kararlar tecrübeden, tecrübe ise geçmişteki yanlış kararlardan gelir.

7. Değişime Açık Olun; 8. Her Şey Sizinle Başlar; Kendinizle barışık olun. Her şey kendinizi düzeltmeye çalışmakla başlar. İğneyi başkasına, çuvaldızı kendine batır. 9. Bakış Tarzınız Sonucu Değiştirir; Yapabileceğinize inansanız da haklısınız, yapamayacağınıza inansanız da.

10. Vücudunuzu ve Zihninizi Rahatlatacak Bir Hobi Bulun 11. Ağaçları Tanıdıktan Sonra Ormanı Görmeye Çalışın 12. Başarı İçin Kendi Ağınızı Oluşturun; Hayattaki başarınız, ilişkilerinizi ne kadar iyi

yönettiğinizle ilgilidir.

13. Negatif Enerji de Bulaşıcıdır, Dikkat Edin; Başkalarının iş ile ilgili

tatminsizliklerini size bulaştırmalarına izin vermeyin. Çevrenize dikkat edin. İzlediklerinizi ve okuduklarınızı seçin.

14. Belirsizlikleri Fırsat Olarak Görün; 15. İletişime Dikkat Edin; 16. Düzenli Olun; Çalışanların morallerinin yüksek olduğu verimli bir iş

çevresi oluşturun. 5S ‘i uygulayın. - Seiri: Seçme ve Ayıklama/Tertip (Sort);Mevcut üretim için gerekli olmayan her tür malzeme, araç ve gerecin atılması - Seiton: Düzenleme (Set in Order);Gerekli olan araç gerecin yerleştirilmesi düzenlenmesi

2011 - 2012 Ders Notları

70 - Seiso: Silme-Süpürme-Parlatma/Temizleme (Shine); İş ortamının temizlenmesi - Seiketsu: Standartlaştırma (Standardize); İlk üç ilkenin uygulamalarının standartlaştırılması - Shitsuke: Süreklilik (Sustain); Disiplin, eğitim, katılım ve yetkilendirme ile 5S faaliyetlerindeki sürekliliğin sağlanması 17. Çevrenizdekilere Yardım Edin; Yanan bir mum başka bir mumu yaktıktan sonra daha az yanmaz.

Süreç Teorileri

Kişilerin hangi amaçlarla ve nasıl motive edildikleri ile ilgilidir. Belirli bir davranışı gösteren kişinin, bu davranışı tekrarlaması (veya tekrarlamaması) nasıl sağlanabilir, sorusu süreç teorilerinin cevaplamaya çalıştığı temel sorudur. İçsel faktöre ek olarak pek çok dışsal faktör de kişi davranışı ve motivasyonu üzerinde rol oynamaktadır.

En Çok Bilinen Süreç Teorileri

1. Davranış Şartlandırma (Sonuçsal Şartlandırma) Yaklaşımı 2. Beklenti Teorileri 3. Eşitlik Teorisi 4. Amaç Teorisi Sonuçsal Şartlandırma Yaklaşımı 1. Klasik şartlandırma; Pavlov’un köpekleri davranışlar belirli uyarılar tarafından harekete geçirilmektedir. 2. Sonuçsal şartlandırma (operant şartlandırma); Davranışların karşılaştığı sonuçlar (ÖDÜL veya CEZA) tarafından şartlandırıldığı varsayımıdır. Esas itibariyle R.F. Skinner tarafından geliştirilmiştir. Bunun organizasyonlara uygulanması ile de Örgütsel Davranış Değiştirme (Organizational Behavior Modification) adı verilen yeni bir alan doğmuştur. Yöneticiler ne yapmalı? Örgüt açısından arzu edilen ve edilmeyen davranışlar açık ve seçik olarak belirlenmelidir. Bu davranışlar personele duyurulmalıdır. Mümkün olan her fırsatta ödüllendirme kullanılmalıdır. Davranışlara hemen karşılık verilmelidir.

Beklenti Teorileri V. Vroom Tarafından Geliştirilen Beklenti Teorisi Victor Vroom’a göre bir kişinin belli bir iş için gayret sarf etmesi iki faktöre bağlıdır: 1. Değer (Valens - kişinin ödülü arzulama derecesi), 2. Olasılık Motivasyon= Değer x Olasılık Bu modeli kullanmak isteyen bir yönetici aşağıdaki hususlara dikkat etmelidir: Kişi için hangi çeşit ve hangi düzeyde bir sonucun (ödülün) önemli olduğu belirlenmelidir. Organizasyon için ne tür bir davranış ve performansın arzulanır olduğu belirlenmelidir. Performans ile ödül arasında ilişki kurulmalıdır. Lawler – Porter Modeli V. Vroom tarafından geliştirilen beklenti teorisinin E. Lawler ve L. Porter tarafından daha da geliştirilmiş halidir. Bu modelin ilk bölümü Vroom modelinin aynıdır. Ancak yüksek gayret otomatik olarak yüksek bir performans ile sonuçlanmaz. Araya iki yeni değişken girmektedir;

Kişinin gerekli bilgi ve yeteneğe sahip olmasıdır. Kişinin kendisi için algıladığı rol.

Yönetimin Yapması Gerekenler; Personel, kendilerinden beklenen performansa göre eğitim ve yetiştirilmeye tabi tutulmalıdır. Rol çatışmaları mümkün olduğu ölçüde azaltılmalıdır. Personelin fiilen aldığı ödül tutarından çok, aynı düzeyde performans gösteren meslektaşlarının aldığı ödül düzeyine dikkat ettiği hatırlanmalıdır. Kişilerin içsel ve dışsal ödül türlerine farklı önem verdikleri bilinmelidir. Nihayet sürekli bir kontrol ile personelin performans, ödül ve aralarındaki ilişkiler konusundaki anlayışı izlenmeli ve elde edilen bulgulara göre modelin işleyişinde gerekli değişiklikler yapılmalıdır.

Eşitlik Teorisi Ana fikri; personelin iş ilişkilerinde, eşit bir şekilde muamele görme arzusunda

oldukları ve bu arzunun motivasyonu etkilediği hususudur. Esas itibariyle J. Stacy Adams tarafından geliştirilen bu teoriye göre, kişinin iş başarısı ve

2011 - 2012 Ders Notları

72 tatmin olma derecesi çalıştığı ortamla ilgili olarak algıladığı eşitlik (veya eşitsizliklere) bağlıdır. Kişi, kendisinin sarf ettiği gayret ve karşılığında elde ettiği sonucu aynı iş ortamında başkalarının sarf ettiği gayret ve elde ettikleri sonuç ile karşılaştırır. Bu karşılaştırma genellikle kişinin, gayret ile sonucu içeren bir çeşit oran oluşturması ile olur. Amaç Teorisi (Goal Setting Theory) Edwin Locke tarafından geliştirilen bu motivasyon teorisine göre, kişilerin belirlediği amaçlar, onların motivasyon derecelerini de belirleyecektir. Erişilmesi zor ve yüksek amaç belirleyen bir kişi, elde edilmesi gayet kolay olan amaçlar belirleyen bir kişiye oranla daha yüksek performans gösterecek ve daha fazla motive olacaktır. Teorinin ana fikri kişilerin kendileri için belirledikleri amacın ulaşılabilirlik derecesidir. McGregor (X ve Y teorileri) Bir yöneticinin insan yapısı ve tabiatı hakkındaki temel kabul ve davranışlarının motivasyon üzerinde direkt bir etkisi vardır X teorisi, insanın tabiatı icabı işe karşı ve sorumluluktan kaçan bir yaratık olduğunu kabul eder: İnsan çalışmayı sevmez İnsan sorumluluktan kaçar İnsan yaratıcı değildir Motivasyon ödediğiniz paraya bağlıdır İnsanların sıkı kontrol ve yakın nezarete ihtiyaçları vardır Y teorisi, insanlığın saygı üzerine bina edilmiş olduğunu ve uygun şekilde motive edildiklerinde kendi kendilerini yönlendirmek, yaratıcı olmak ve sorumluluk yüklenmek yetenek ve arzusunda olduklarını savunmaktadır: Uygun koşullar altında çalışmak doğal ve sağlıklı bir haldir Kendi kendini kontrol etme, arzulanan ve mümkün olan bir şeydir İnsanlar yaratıcıdır Motivasyon saygınlık sağlama ve kendini kanıtlama ihtiyaçlarına imkan vermelidir İnsanlara itimat edilebilir

İŞ HAYATINDA ÖFKE KONTROLÜ Öfke Nedir?

Öfke insani ve doğal bir duygudur. Tıpkı sevgi, şefkat, üzüntü, mutluluk gibi... Öfke normal bir duygudur Herkes öfke duygusunu yaşar Öfke güçlü bir duygudur Öfke kontrol edilebilir.

Öfke Ne Değildir?

Öfke saldırganlık, nefret, kavga, kırıp dökme, bağırıp çağırma değildir. Bu sayılanlar sadece yıkıcı davranışlardır

Öfke Neden Doğar?

Her ne kadar insanların öfkelenme nedenleri birbirinden oldukça farklı olsa da genellikle aşağıdaki durumlar öfkelenme nedenidir. Adil olmadığını düşündüğümüz durumlarda Hakkımızı alamadığımıza inandığımızda Haksızlığa uğradığımızı düşündüğümüzde Beklentilerimiz olmadığında Bir şey yapmamız engellendiğinde Kişisel olarak ya da sevdiğimiz biri adına tacize uğradığımız, tehdit edildiğimiz, hakarete uğradığımız zamanlarda öfkeleniriz. Burada dikkat edilmesi gereken en önemli nokta şudur. Bir olay sonucunda öfkelenmemiz için gerçekten haksızlığa uğramış olmamız gerekmez. Önemli olan bizim haksızlığa uğradığımıza inanmamızdır. Bireyler çoğu zaman kendileri ve sevdikleri ile ilgili olayları yorumlarken tarafsız kalmayı başaramazlar.

Öfke Dışa Nasıl Yansır? A. İçe atmak: İçe atmada kişiler, öfke duygusunun dışa vurumu olan saldırganlığı kendi içine yönlendirir ve öfkeyi yutarlar.

B. Dışa yansıtmak: Dışa vurmada ise kişi, öfke duygusunu boşaltacak şekilde

zaman zaman kontrolsüz de olabilecek biçimde öfkeyle ilgili davranışlarda bulunabilir.

Ne Yapmak Gerekir?

Öfkenin kontrolsüz bir biçimde dışa döndürülmesi de içe atılması da zararlıdır. Doğru olan öfke duygusunu kontrol etmeyi yani öfke kontrolünü öğrenmektir.

2011 - 2012 Ders Notları

Öfke Kontrolü

Öfke kontrolü, öfkeyi doğru yere ve doğru şekilde ifade etme becerisini kazanmaktır. Öfke kontrolünde temel amaç; saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır. Amaç bireyin hiç öfkelenmemesi değildir. Hiç öfkelenmemek normal ya da sağlıklı bir durum değildir. Öfkeyi kontrol etmek bastırmak demek değildir. Uygun şekilde boşaltmaktır.

Neden Öfkeyi Yok Etmiyoruz? Öfkenin Bize Ne Faydası Var?

Öfke hayatta kalabilmemiz için gereklidir. Öfke bize ne zaman kaçmamız, ne zaman savunma durumuna geçmemiz gerektiğini söyler. Öfke, insanların çatışmaları fark edip çözmelerine yardımcı olur. Öfke görmezlikten gelinen farklılıkların ortaya çıkmasını sağlar. Öfke motivasyon sağlar. Öfke kendimiz ve sevdiklerimizin hakları için mücadele etme gücü verir. Öfke enerji verir. Öfke insan olduğumuzu hissettiren temel duygulardan biridir.

Neden Öfkemizi Kontrol Etmeliyiz?

Çünkü öfke, doğal ve insani bir duygu olmasına rağmen, öfkemiz ile dış dünyanın gerekleri arasında bir denge kurmak zorundayız. Çünkü çok öfkelensek bile, uygun davranışlar sergilemek başkalarının hakkına saygılı olmak yasalara ahlak kurallarına toplumsal yaşamın gerekliliklerine uygun davranmak zorundayız.

Önemli olan şudur; olay herkes için aynı olsa bile önemli olan sizin o olayı ne şekilde algıladığınızdır. Bu algı olayla ilgili düşüncelerinizi ve dolayısıyla oluşacak duyguyu etkileyecektir.

Öfkenin Fiziksel İşaretleri

Öfkelendiğimiz zaman stres ve gerginlik başlar. Enerjiyi artıran adrenalin salgısı salgılanır. Nefes alıp verme sıklaşır, nefes yüzeyselleşir, nefessiz kalma duygusu yaşanır. Kalp atışları hızlanır, kan basıncı artar, kan temel organlara yönelir. Kalp çarpıntısı bazen kalp / göğüs ağrısı bulantı kas ağrıları başlar. Vücut ve zihin “savaş ya da kaç” tepkisi için hazırdır.

Öfkenin Sağlığa Etkisi

Bastırılan öfke, kaygı ve depresyona yol açabilir. İfade edilmeyen öfke, kişiler arası ilişkileri bozabilir, zihinsel ve fiziksel problemlere de yol açabilir.

Fiziksel problemler;

Baş ağrıları Mide rahatsızlıkları Solunum problemleri Cilt problemleri Genital ve böbrek fonksiyonlarında problemler, Sinir sistemi rahatsızlıkları Dolaşım sorunları, Var olan fiziksel rahatsızlıkların kötüleşmesi, Duygusal rahatsızlıklar ve intihar

Davranışsal Problemler;

Alkolizm, sigara tiryakiliği, uyuşturucu madde bağımlılığı Huzursuzluk Acelecilik İlaç kullanımı Aşırı yemek yeme Konsantrasyon bozukluğu Düşük performans Unutkanlık Uykusuzluk Dikkatsizlik

Öfkenin Yönetimi

Yaşamınızda öfkeye yol açan olayları ya da kişileri yok edemezsiniz, onlardan kaçamazsınız, onları değiştiremezsiniz. Yapabileceğiniz tek şey bu insanlar ya da olaylar karşısında gösterdiğiniz tepkilerinizi kontrol etmektir. Öfke yönetimi tekniklerinin amacı, saldırganlıktan uzak, şiddet içermeyen, kişinin kendisine ve çevresindekilere zarar vermeyecek şekilde duygusunu ifade etme becerisini kazanmasıdır.

Öfkemizi Nasıl Yöneteceğiz? 1. Öfkenizi tanıyın! Ne zaman, hangi koşullarda, kimlere, hangi sıklıkla, hangi yoğunlukta sinirlendiğinizi bilin. Bunun için defterler tutun. Sinirlendiğinizde not edin. Geçmişte yaşadığınız önemli öfke anlarını hatırlayın. Koşulları gözünüzün önünde canlandırın. Öfkenizi tanıyın.

2011 - 2012 Ders Notları

76 2. Gevşeme Egzersizleri Eğer gevşeme egzersizlerini hayatınızın bir parçası haline getirmeyi başarabilirseniz öfke patlamalarınızın azaldığını fark edeceksiniz.

A. Diyafram nefesini kullanın

Sinirleneceğinizi anladığınız anda derin nefes almak için birkaç dakikanızı ayırın. Diyaframınızdan nefes almaya başladığınız zaman kaslarınız gevşemeye başlayacak ve gerginliğiniz azalacaktır.

B. Sistematik gevşeme:

Bu teknik vücuttaki temel kas gruplarının rahatlatılmasını içerir. Sistematik gevşeme öfke anında sizin daha az öfke duymanızı sağlamaz. Öfke durumundan sonra sizin daha fazla rahatlamanıza ve az öfkeli olmanıza yardım eder.

Sistematik Gevşeme nasıl yapılır?

Derin derin nefes alırken, hayal gücünüzü çalıştırarak sizi gevşetecek bir yer ya da ortamı düşünün ve gözünüzün önüne getirmeye çalışın. Geçmişte çok sakin olduğunuz bir yeri hatırlayın. Bu teknikleri her gün pratik yaparak ezberlerseniz, daha sonra karşılaşacağınız gergin ortamlarda otomatik olarak uygulayabilirsiniz.

3. Düşünceleri Değiştirmek Kızgın olduğumuz zaman genellikle, olayları istemeden abartılı ve çarpıtılmış olarak algılarız. Bu tür düşünce biçimlerinizi fark edin ve yerine daha mantıklı olanları yerleştirin. 4. Problemi çözme veya kabullenme Eğer bizi sinirlendiren olaylar, sürekli tekrar eden, bazen kaçınılmaz olan durumlardan (veya insanlardan) kaynaklanıyorsa durumu problem çözme teknikleri ile ele alabiliriz. Bu tekniğin özünde aşağıdaki adımları uygulayabilirsiniz; 1. Problemi tanımlamak 2. Problemi bileşenlerine ayırmak 3. Alternatif çözüm önerileri geliştirmek 4. Çözümleri değerlendirmek 5. Çözümü uygulamak Zaman aman değiştirilemeyecek durumlarda, çözüm için uğraşmak yerine, yapılacak en iyi şey sorunu olduğu gibi kabullenmektedir.

77 5. İletişim becerileri geliştirme İnsan ilişkilerinin özü iletişimdir. Öfkeli insanlar genellikle düşünmeden yargılama ve bu yargılara göre davranma eğilimindedirler. Bu yargılar da bazen çok gerçek dışı olabilmektedir. Aklınıza gelen ilk şeyi söylemeyin, asıl söylemek istediğinizi düşünün. İletişim hem konuşma hem de dinlemeyi içerir. Dinlemek için zaman ayırın. Etkin dinleme alışkanlıklarınızı geliştirin. Hemen cevap vermeyin. Asıl söylenmek isteneni dinlemeye çalışın. 6. Mizahın gücünü kullanın Sizi her gördüğünüzde güldüren bir karikatür, resim ya da fıkrayı yanınızdan ayırmayın. Sinirlendiğinizde bir göz atmaya çalışın. Mizah, öfkenin etkisinin azaltılması açısından çeşitli şekillerde yardımcı olabilir. Mizahı kullanmak olayları hafife almak değil, bakış açınızı yumuşatmaya yarar. 7. Kazanma ihtimali kadar kaybedeceklerinizi de düşünün... Her çatışmanın galibi olmak zorunda değilsiniz. Bazen kısa vadede kaybetmeyi göze almak uzun vadede kazanmanın önünü açar. Öfke patlamaları nedeniyle zarar verip kaybedebileceğiniz, sağlığınız, aileniz, sevdikleriniz, işiniz ve değer verdiğiniz şeylere odaklanın. Ailenizin ya da sevdiklerinizin resimlerini kolayca ulaşabileceğiniz bir yerde bulundurun. 8. Çevrenizi değiştirin Zaman zaman mevcut çevrenizin dışına çıkıp içinde bulunduğunuz koşullara “dışarıdan bakın”. Yakın çevrenizde sizi sık sık öfkelendiren şeyler varsa bazen çevreden kısa veya uzun vadeli uzaklaşmalar iyi gelir. Bazen de sorunu kökünden halletmek gerekir. Başka yere gitmek gibi... 9. Doğaya yakın olun İnsan doğal bir varlıktır. Ancak doğadan uzak kaldığı müddetçe stresini boşaltması zorlaşmaktadır. Toprakla temas etmek, doğa sporları yapmak, arada orman havası solumak iyidir. 10. Suyun gücü Pek çok kültürde su sadece maddi değil manevi anlamda da arındırıcı olarak kabul edilmektedir. Bu nedenle yüzmek, denize yakın olmak, duş almak öfkenin azalmasına, akıp gitmesine yardımcı olun.

2011 - 2012 Ders Notları

78 11. Hobi edinin! Hobiler her zaman fazla enerjinin boşaltılmasına yardımcı olur. Kedi, köpek, balık beslemek, çiçek yetiştirmek, el sanatları hem boş zamanlarınızı iyi geçirmenize hem de enerjinizi faydalı alanlara yönlendirmenize yardımcı olur. 12. Spor yapın Yapılan araştırmalar düzenli olarak spor yapan kişilerin gereksiz öfke krizlerine daha az girdiklerini göstermektedir. Düzenli olarak spor yaparsanız vücudunuzdan fazla adrenalini atar, kötü enerjiyi boşaltabilirsiniz. Spor kendinizi iyi hissetmenize ve öz güveninizin artmasına da yardımcı olur. Özgüveni yüksek olan insanlar daha az sinirlenir. 13. Zamanı iyi kullanın En çok nerelerde ne zaman sinirlendiğinizle ilgili bir liste yapın. Listede pek çok maddenin zamanın kötü kullanımı ile ilgili olduğunu göreceksiniz. Plansızlık dolayısıyla geciken işler, evden geç çıkmak nedeniyle trafiğe takılma gibi... 14. Kendinizi tanıyın Günün hangi saatleri gergin olduğunuzu ve öfkelenmeye yatkın olduğunuzu bilirseniz öfkenizi daha kolay yönetirsiniz. Örneğin akşam yorgun bir şekilde ve aç karnına eve geldiğinizde çocuğunuzun okul performansıyla ilgili yorum yapmadan önce dinlenip karnınızı doyurun. Sabah saatleri çok gerginseniz önemli görüşmeleri sabah saatlerine almayın. 15. Gerekiyorsa profesyonel destek almaktan çekinmeyin Sonuçta psikologlar hepimiz için var. Profesyonel yardımla neyin öfkenizi tetiklediğini bulmak, kontrol edilemez hale gelmeden başa çıkmasını ve doğru ifade etmeyi sağlamak mümkündür. NOTLAR..................................................................................................................................................................

SATIŞÇILARA GEREKEN PAZARLAMA BİLGİSİ Nasıl pratik olunur?

Zamanla üzerinde çalışarak, Sabrederek, Emek vererek,

Pazarlama Tanımlar

Ne için yapılır?

İşletmenin hedeflerini gerçekleştirmek Hedef müşteri gruplarının gereksinimlerini karşılamak

Neleri kapsar?

Yeni; Mal Hizmet Fikir İnsan Yer Kurum

Nasıl yapılır?

Yer Zaman Mülkiyet faydaları sağlayacak şekilde yapılır.

Ne yapılır?

Üretilmesi (product) Fiyatlandırılması (price) Dağıtımı (place) Tutundurulma (promotion)

+ 3 P (Pazarlamada Yeni Unsurlar) FİZİKİ ÇEVRE (PHYSICAL EVIDENCES)

HEDEF KİTLE (PEOPLE)

SÜREÇ (PROCESS)

2011 - 2012 Ders Notları

Pazarlamanın Yeni Tanımı; Müşterilerle iletişim kuracak, müşterilere yönelik

değer tasarlayacak, bu değerleri müşterilere ulaştıracak ve müşteri ilişkilerinin kurumun ve hissedarların yararına olacak biçimde yönetilmesini (CRM) işletme süreçleri ve işlevleridir. Üretilen mal ve hizmetleri doğru yerde, doğru zamanda, uygun fiyatla hedef pazara ulaştırmaya, pazarın istek ve ihtiyaçlarını tatmin edecek ürün ve hizmetleri yaratma ve hazır hale getirmeye, müşteri yaratmaya ve müşteriye en iyi çözümü sunmaya pazarlama denir. Çağdaş Pazarlama Anlayışı Çağdaş pazarlama anlayışında işletmenin kralı müşteridir. Hareket noktası müşterinin ihtiyaç ve isteklerinin karşılanmasına yöneliktir. Müşteriye en iyi çözümü sunmaktır. Pazarlama Anlayışı Müşteriyi elde tutmak Yeni müşteri kazanmak Pazarı büyütmek Rakiplerden daha iyisini, farklısını yapmak Karlı bir büyüme sağlamaktır. Satış İle Pazarlamanın Farkı Nedir? Konular Hedef

Pazarlama

Pazarlar (orman)

Satış Müşteri (ağaçlar)

Faaliyetler

Firma vizyonu ve misyonu doğrultusunda, kullanılan kapital yapısı ve çevresel etkenler dikkate alınarak uzunca bir vadede gerçekleştirilir

Hedef müşterilere yönelik, tanzim edilmiş satış kotaları doğrultusunda, en kısa zamanda fiili satış ve tahsilata yönelik olarak gelişir

Yöntemler

Pazar payını artırmak için tespit edilmiş periyodlarda satış hacmini kontrol etmek

Pazarlamanın gösterdiği yönde ve periyodlarda müşterilerle temas kurma ve satın alma kararını geliştirme şeklindedir

Planlama ve Plan Revizyonu

Uzun vadeli (en az üç yıllık) Bir yıllık ve aylık dilimler Çevresel ve Kurumsal etkenlere göre planların gözden geçirilmesi

Kısa vadede (en fazla bir yıl) Aylık ve haftalık dilimler üzerine tanzim edilmiş satış kotaları. Taktik revizyonlar

Nihai hedef

Uzun vadede karlılık

Satış adeti

Pazarlama Ve 4C 4P’den 4C’ye Product Ürün

Costumer Value Müşteri Değeri

Price Fiyat

Costumer Cost Müşteri Maliyeti

Place Yer

Customer Convenience Müşteriye Kolaylık

Promotion Tanıtım

Customer Communication Müşteri İletişimi

Customer Value (Müşteri Değeri)

Ürün veya hizmetten bir değer elde etme ya da bir sorunlarının çözümünü bulma Müşteriye sağlayacağı değeri öncelikle ortaya koymaları gerekmektedir.

Customer Cost (Müşteri Maliyeti)

Pahalıya mal olmaması Kaliteli ve ucuz ürün üretebilmeleri Her eki ortadan kaldırmaları

Customer Convenience (Müşteriye Kolaylık)

Ürün ve hizmete kolayca ulaşmak Dağıtım ağı ve iletişim sistemi Customer Communication (Müşteri İletişimi) Aldatıcı ve yanıltıcı olmayan dürüst ve empatik bir iletişim Müşteri mutluluğunun amaçlanmasıyla firmanın yaratacağı olumlu ve kalıcı etki

2011 - 2012 Ders Notları

82 Eski

Yeni

MÜŞTERİ

Müşteri alışverişte pasif olarak yer alan taraftır Müşteri istekleri belirlidir

Müşteri alışverişi etkileyen konumdadır Müşteri istekleri hem belirlidir, hem de belirsizdir

PAZAR BÖLÜMLENDİRME

Mass (yığın) market Hedef pazar bölümleri

Bölümlenmiş hedefler Kendine özgü çözümler arayan pazar bölümleri

MAL VE HİZMET SUNUMU

Ürün hattı genişletme Üründe değişiklik

Kişiye özgü mal ve hizmetler

ÜRÜN GELİŞTİRME

Ar-ge ve pazarlama bölümleri

Ar-ge müşterinin ürünü kişiselleştirdiği ortamlara odaklı

FİYAT

Sabit fiyatlar İndirimler

Müşteri tarafından belirlenen fiyatlar Değere dayalı fiyatlandırma

İLETİŞİM

Reklam Halkla ilişkiler

Müşteri ile bütünleşik, karşılıklı etkileşen, kişiselleşmiş, eğitim ve eğlenceyi de içeren pazarlama iletişimi

DAĞITIM

Geleneksel perakendecilik Doğrudan pazarlama

Online satış Yeni bir aracı olarak lojistik Hizmetlerin gelişimi

Geleneksel markalama Marka olarak müşterinin adı (kişiye özel marka)

MARKALAMA REKABET AVANTAJI

Müşteriyi pazarlama, ar-ge, ve diğer süreçlere şirketin paydaşı olarak ekleyebilme yeteneği

Pazarlama gücü

SATIŞÇI VE PAZARLAMA Pratikte ne yaparız?

Bağcı mı ? Üzüm mü?

Sırça Köşk Sahra

Göz(ü) Kulak (ğı) Olmak mı?

Gözlemci

CRM

Kampanya

Yenilik

Hızlı Aksiyon

Fiyat Fiat

NOTLAR..................................................................................................................................................................

FARKLILAŞMA VE YENİLİKÇİLİK Farklılaşma Farklılaşma; TDK ’nın tanımına göre farklılaşmak işi, ayrımlaşmadır. Yenilikçilik; TDK ’nın tanımına göre yenilikçi olma durumudur.

İnternet ortamında sözlüklerde yapılan tanımlamalar;

Farklı

Başka türlü bir şey Alışıldığın dışında Orijinal Senin gibi olmayan

Yeni

Eskiden vazgeçmemizi sağlayan şey Yaşlandıkça insanın hayatından çıkan şey

Ne yapmalıyız?

Önce kendimizden başlayarak davranış ve düşüncelerimizi farklılaştırarak fark yaratmalıyız.

Paradigma

İnsanın yaşamı algılama biçimidir. (Zihin Haritası) İnternet ortamında sözlüklerde paradigma ile alakalı yapılan tanımlamalar; Sosyal bilimler için algı. Önceden gelen birikim ve tecrübeler, ustu örtülü şartlanmalar ile bir resmi, durumu görme tarzı, görme şekli. Paradigmalarımız bakış açımızı, bakış açılarımız ise davranışlarımızı yönetir. Davranışlarımız nasıl ise biz de o olur, çevre tarafından öyle değerlendiriliriz. Demek ki her şey paradigmalarımız ile başlar.

Yaratıcılığın Ve Yenilikçiliğin En Büyük Düşmanı “Paradigma”

Paradigma Bileşenleri: 1. Kurallar 2. Çerçeveler 3. Kendimiz! En büyük sorun tek bakış açısıdır. Bunun sebepleri; Yetiştirilme Biçimi İçinde Bulunduğumuz Durum Gruptan Kopmama İsteği Alışkanlıklar Tembellik Bezginliktir

2011 - 2012 Ders Notları

Değişimi Yönetmek Değişim yönetimi; TDK’ nın tanımına göre hızla değişen bir ortamda ayakta

kalabilmek ve rakiplerin önüne geçebilmek için şirketin kendini yenilemesi, değişim fırsatlarını analiz edip ortaya çıkan potansiyeli değerlendirmesi ve en uygun stratejinin belirlenip bunun uygulanması için yeniden örgütlenme ve yapılanma işidir. İnternet ortamında sözlüklerde değişim yönetimi ile alakalı yapılan tanımlamalar; Meydana gelen değişimlerin yönetilenler üzerinde meydana getireceği olumsuz etkileri en aza indirmek, yeni yönetim şekline uyumlarını tam olarak sağlamak ve sistemde gerekli düzenlemelerin tam olarak yapılması amacını benimseyen yönetim anlayışı.

Yenilik Yaratmak İçin Öneriler Kuluçka evresi önerileri;

Rutin, düşünmeyi gerektirmeyen işler yapın (evi boyamak, araba yıkamak vb.) Düzenli olarak egzersiz/spor yapın Oynayın (spor, satranç, dama, yap-boz vb.) Uyumadan öce konu veya sorunu düşünün Meditasyon yapın veya kendinizi rahatlatmaya çalışın Düzenli olarak rahat oturmaya ve gevşemeye çalışın

Keşif aşaması önerileri;

Hayal kurun Hobileriniz olsun Sakin bir ortamda çalışın (örneğin; işinizi parka götürün) Sorunu arka plana itin, fırsata odaklanın Küçük bir not defteri taşıyın ve yararlı bilgileri kaydedin Çalışırken aralar verin.

Gerçekleştirme aşaması önerileri;

Egzersiz yaparak, diyet yaparak, ve dinlenerek enerji düzeyinizi artırın Planlama süreci ile ilgili her şeyi öğrenin Bilgilerinizi, ilgili kimselerle paylaşın Sezgilerinize ve duygularınıza dikkat edin Başkalarının görüşlerini alın Fikirlerinizi gerçekleştirirken karşılaştığınız sorunları inceleyin

Yaratıcılık

Yaratıcılar yoktan var etme yeteneği verilmiş özel insanlar değildir. Yapılan şey sadece, beyin dediğimiz süngere emmesi için materyaller sunmak ve zamanı gelince süngeri sıkmak. İşin özeti ve yaratıcılık dediğimiz şey budur.

Süngeri nelerle besleyeceğiz;

Tabi ki internet Kitap, sinema, tiyatro, televizyon, müzik Küçük not defteri (düzensiz şekilde fikir, not, şiir, alıntı… vs. kaydedin) Gereksiz ve önemsiz projeler geliştirin Sorgulayın (sebep-sonuç antrenmanları yapın) Her şeyi merak edin Değişik alanlarda okuma Profesyonel dernek ve gruplara katılma Yeni yerler gezme Gazete ve dergilerde konunuza ilişkin yazılar arayın Bir konu kütüphanesi oluşturun.

Beyin Fırtınası

Bir grup insandan kısa bir süre içinde çok sayıda fikrin alınması olarak tanımlanır. Hiç ara vermeden olabildiğince çok fikrin üretilmesi sağlanmalıdır. Hiçbir fikri eleştirmeden ve değerlendirmeyi daha sonra yapmak üzere işleme devam edilmelidir.

Beyin Fırtınasına Liderlik Yapmak TANITIM - Amacı Tespit Etmek Ve 4 kuralı Belirlemek 1. Eleştiri Yok 2. Fikir Üretiminde Atış Serbest 3. Fikrin İçeriği Değil, Sayısı Önemli(örneğin; 30 Dakikada 100 Fikir) 4. Tüm fikirler Ortak Üretimdir Ve geliştirilmelidir. - Yazı Yöntemini Ve Yazıcıyı Belirlemek ISINMA (ANTREMAN) Örneğin; Ataç Kullanımı İçin 20 Yeni Fikir Üretme PROBLEMİN BELİRLENMESİ Problemi Olabildiğince Somutlaştırın Kullanabileceğiniz Tüm Görsel Malzemeyi Kullanın (Resim, Numune vb.)

2011 - 2012 Ders Notları

86 REHBERLİK Düşünme İçin Zaman Tanıyın Cesaretlendirin Buz Kıracağı Olun (İlk Üretim) Yorum ve Eleştiriye Engel Olun Kısa Sorularla Fikir Oluşumuna Ortam Yaratın

2011-2012 dönemi sponsorlarýmýza katkýlarýndan dolayý teþekkür ederiz.

2011-2012 eðitimleri

tarafýndan verilmiþtir.