ENCICLOPEDIA de ECONOMĂ?A, FINANZAS y
NEGOCIOS
asiento contable balanza de servicios cartera de negocios
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A SIENTO CONTABLE
ASIENTO CONTABLE
De estos razonamientos se desprende el principio fundamental de la partida doble: A = PN + P
Accounting entry
Por tanto en todo hecho económico y en su contabilización debemos distinguir:
Un asiento contable o un apunte contable es una anotación en el Libro Diario, de conformidad con los principios de la partida doble, para registrar un hecho económico que afecte a la empresa y susceptible de representación contable. Se entiende por hecho económico cualquier operación que afecte a la empresa desde el punto de vista económico o financiero, en definitiva que modifique su situación patrimonial. Si el hecho económico no afecta al patrimonio cualitativa o cuantitativamente, no será recogido por la contabilidad y no se realiza asiento contable. Los hechos económicos deben tener constancia escrita para que la información quede registrada y estar acompañados de un documento que los acredite y justifique, adecuado a su naturaleza (factura, escritura, recibo, letra de cambio etc.). Un hecho económico se convierte en hecho contable cuando se formula el correspondiente asiento. La partida doble es un sistema de registro contable por medio del cual en el activo se representan los bienes y derechos controlados por la empresa y en el patrimonio neto y pasivo las fuentes de financiación propia y ajena, respectivamente, que se han aplicado en la adquisición del activo. Las fuentes de financiación son el origen de la empresa, y el activo la aplicación de ese origen, de las fuentes de financiación.
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-
Un origen o financiación que se registra en el Haber.
-
Un destino o fin que se registra en el Debe.
Los principios o criterios que se aplican al contabilizar por partida doble son: -
No hay deudor sin acreedor y viceversa.
-
La cuenta que recibe o deudora recibirá las anotaciones en el debe.
-
La cuenta que entrega o acreedora recibirá las anotaciones en el haber.
-
Las cuentas deudoras y acreedoras van separadas por la preposición "a", que significa que la cuenta deudora recibe patrimonio y se lo debe a la cuenta acreedora.
Para realizar los asientos contables en el libro Diario utilizaremos "las cuentas" (véase cuenta), las podemos definir como instrumentos de representación y medida de los elementos patrimoniales, es decir de cada bien, derecho, obligación y deuda que forma parte de la empresa. Las cuentas que están recogidas en la cuarta parte del Plan General Contable "Cuadro de Cuentas", sirven para unificar la nomenclatura de los elementos patrimoniales, y aunque esta parte del Plan General no es de obligado cumplimiento para las empresas, casi todas lo siguen fielmente.
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A SIENTO CONTABLE Partidas
Debe
(XXX) Cuenta que recibe o deudora
Haber
Importe
(XXX) Cuenta que entrega o acreedora
Importe
Por razones de presentación se omite la letra "a" en columna entre el debe y el haber
Se denominan asientos simples cuando intervienen dos cuentas y asientos compuestos cuando intervienen más de dos cuentas.
Siempre que se carga una cuenta o más, hay que abonar otra cuenta o más por el mismo importe total. El asiento tiene que cuadrar.
Ejemplo: una empresa adquiere un procedimiento de fabricación valorado en 3.000 € abonándolo a través de su cuenta corriente bancaria.
Debe (203) Propiedad Industrial
3.000
(572) Banco e instituciones de crédito c/c vista, euros
La cuenta "propiedad industrial" es deudora porque ha recibido el procedimiento de fabricación (propiedad industrial es la cuenta que representa al elemento patrimonial), y aparece registrada en el debe o al lado izquierdo del asiento. La cuenta "Banco e instituciones de crédito c/c vista, euros" es acreedora porque ha entregado el dinero necesario para adquirir la propiedad industrial, y se registra en el haber o al lado derecho del asiento. La cuenta situada en el haber del Diario informa sobre el origen de los fondos y la del debe del Diario indica el destino dado a los recursos financieros. Con el dinero del banco (origen) hemos adquirido la propiedad industrial (aplicación o destino).
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Haber
3.000
Al realizar un asiento contable se realizan los siguientes pasos: -
Analizar el hecho económico y seleccionar las cuentas que lo representan.
-
Ver a que masa patrimonial pertenecen las cuentas que intervienen.
-
Aplicar en convenio del cargo y el abono (véase convenio del cargo y el abono), es decir efectuar las anotaciones correctamente en el debe o en el haber atendiendo a su funcionamiento según a la masa patrimonial a la que pertenecen.
-
Valorar el hecho económico en unidades monetarias.
-
Comprobar que se cumple el principio de la partida doble, es decir que la suma de los importes anotados en
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A SIENTO CONTABLE el debe coincide con la suma de los importes recogidos en el haber. Todos los asientos se realizan en orden cronológico. Ejemplos:
Se constituye una sociedad anónima con la aportación de los socios de: un edificio valorado en 500.000 € (valor estimado del terreno 100.000 €), mobiliario valorado en 150.000 € y 200.000 € depositados en cuenta corriente bancaria a nombre de la sociedad.
Debe (211) Construcciones
400.000
(210) Terrenos y bienes naturales
100.000
(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros
200.000
(100) Capital social
La empresa, adquiere maquinaria por valor de 5.000 € (IVA 16%). Pagando el
Haber
700.000
50% al contado y aceptando letra a 6 meses por el resto.
Debe (213) Maquinaria
Haber
5.000
(472) Hacienda publica IVA soportado
800
(525) Efectos a pagar a corto plazo
2.900
(572) Banco instituciones de crédito c/ vista euros
2.900
La unidad económica recibe factura del consumo mensual de electricidad
250 euros dejando pendiente el pago de su importe. (IVA 16%)
Debe (628) Suministros
250
(472) Hacienda publica IVA soportado
40
(410) Acreedores por prestación de servicios
La empresa recibe una fianza a tres meses como garantía del cumplimiento de una obligación por valor de 1.000 €.
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Haber
290
que le es ingresada en su cuenta corriente bancaria
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B ALANZA DE SERVICIOS Debe (572) Banco instituciones de crédito c/c vista euros
Haber
1.000
(560) Fianzas recibidas a corto plazo
1.000
La firma factura por el alquiler de unos locales comerciales 600 euros que quedan pendientes de cobro. (IVA 16%). Debe (440) Deudores
Haber
696
(752) Ingresos por arrendamientos
600
(477) Hacienda publica IVA repercutido
96
M. MERCEDES RUIZ DE PALACIOS VILLAVERDE
II.
¿QUÉ SE INCLUYE EN LA BALANZA DE SERVICIOS?
Véase también: "Cuenta".
BALANZA DE SERVICIOS Services balance I. CONCEPTO • II. ¿QUÉ SE INCLUYE EN LA BALANZA DE SERVICIOS? 1. Turismo y viajes 2. Transporte 3. Comunicaciones 4. Construcción 5. Seguros 6. Servicios financieros 7. Servicios informáticos y de información 8. Servicios a empresas 9. Servicios personales, culturales y recreativos 10. Servicio gubernamentales 11. Royalties y rentas de la propiedad inmaterial • III. LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAÑA
I.
CONCEPTO
La balanza de servicios incluye los ingresos por la prestación de servicios a no residentes y los pagos por servicios recibidos de no residentes, siempre que no constituyan factores de producción (trabajo y capital), ya que en ese caso son contabilizados como rentas.
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Los servicios que se incluyen en la balanza de servicios son los siguientes:
1. Turismo y viajes Incluye los bienes y servicios adquiridos en una economía por viajeros, residentes en otra, que se desplazan para fines de negocios o personales —incluidos los de salud y educación—, con estancias inferiores a un año.
2. Transporte Las rúbricas de transporte recogen tanto los fletes y pasajes como los servicios auxiliares. Estos últimos reúnen toda la amplia gama de servicios prestados a los medios de transporte en puertos, aeropuertos, terminales, etc., tales como los de carga y descarga, almacenamiento de equipo y, en general, gastos relacionados con la escala de medios de transporte. Se excluyen los suministros de combustible y otras mercancías, que están contabilizados en la balanza comercial.
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B ALANZA DE SERVICIOS 3. Comunicaciones En esta rúbrica se contabilizan los servicios postales y de correos, los relacionados con la transmisión del sonido, la imagen, télex y telefax, telegrama, cable, radiodifusión, comunicación por satélite, correo electrónico, etc.
4. Construcción Los datos de servicios de construcción recogen los ingresos por servicios de construcción prestados por empresas residentes, los pagos registran los realizados por no residentes, cuando no hay una sucursal o filial en el país donde se realiza la obra.
5. Seguros
bles, de asesoría, arquitectura, ingeniería, traducción e interpretación, seguridad, servicios de formación, etc.
9. Servicios personales, culturales y recreativos Recoge los servicios audiovisuales y el conjunto de servicios personales, culturales y recreativos.
10. Servicio gubernamentales Recoge los cobros y pagos ligados a gastos de embajadas, consulados, unidades militares, etc., y los gastos relacionados con la prestación, por el gobierno español, de servicios de salud, educación, gastos administrativos, oficinas de turismo, instituciones educativas, etc
Además de los seguros comerciales, se incluyen en este epígrafe los de vida, las aportaciones a fondos de pensiones, los seguros personales de accidente, sanitarios, accidente de vehículos, responsabilidad civil, incendios y daños a la propiedad, etc., y los reaseguros.
En esta rúbrica se registran los cobros y pagos de los derechos de explotación de patentes, marcas, modelos e inventos, así como los derechos de autor.
6. Servicios financieros
III.
Recogen una amplia gama de los servicios de intermediación financiera.
7. Servicios informáticos y de información Registra los cobros y pagos por servicios de hardware.
8. Servicios a empresas En esta rúbrica, además de los servicios comerciales y del leasing operativo, se incluye, bajo la denominación genérica de otros servicios prestados a las empresas, una amplia gama de transacciones de este tipo que no cabe encuadrar en otros conceptos: servicios de publicidad y estudios de mercado, investigación y desarrollo, servicios jurídicos, conta-
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11. Royalties y rentas de la propiedad inmaterial
LA BALANZA DE SERVICIOS DE ESPAÑA
Al igual que uno de los elementos característicos de la economía española ha sido la existencia de continuos déficits comerciales, otra de las características de nuestra economía ha sido la existencia de una balanza de servicios con elevados superávits, que compensaba los déficits comerciales, especialmente en las fases bajas del ciclo económico. Sin embargo, en los últimos años se ha producido una signficativa reducción en la capacidad compensadora del saldo de la balanza de servicios, no sólo porque el desequilibrio comercial se ha acrecentado, especialmente en los últimos años, sino porque, además, el superávit de la balanza de servicios se ha reducido sustancialmente.
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B ALANZA DE SERVICIOS La reducción del superávit de la balanza de servicios se explica por la conjunción de una importante reducción en el superávit de turismo y viajes, unido a la aparición de un creciente déficit de los servicios no turísticos.
de pernoctaciones y su gasto medio, así como de la creciente competencia internacional, mientras que la tendencia de aumento de los pagos por turismo está asociada al crecimiento de nuestro nivel de renta per cápita.
El superávit de turismo y viajes se ha reducido desde nuestra incorporación a la Comunidad Económica Europea, pasando desde el 4,6% del PIB registrado en 1986, hasta situarse en 2007 en tan sólo el 2,2%, el nivel más bajo registrado en estas dos décadas. A esta reducción ha contribuido tanto la reducción (en términos de PIB) de los ingresos por turismo y viajes, como el aumento en los pagos. Los menores ingresos turísticos son consecuencia del cambio de perfil del turista extranjero, que ha reducido el número
Los servicios no turísticos han aumentado sustancialmente su participación en el PIB, tanto en lo referente a los ingresos como, en especial, a los pagos. El aumento experimentado por los pagos de los servicios no turísticos está asociado a la penetración del capital extranjero y a la dependencia tecnológica exterior. Así, son los servicios prestados a las empresas y los royalties y rentas de la propiedad inmaterial los responsables del incremento de nuestros pagos al exterior.
Cuadro 1. BALANZA DE SERVICIOS (% del PIB) 1986
2007
Ingresos
Pagos
Saldo
Ingresos
Pagos
Saldo
Total Servicios
8,0
3,1
4,9
8,9
6,7
2,2
Turismo y Viajes
5,2
0,7
4,6
4,0
1,4
2,6
Otros Servicios
2,8
2,4
0,4
4,9
5,3
-0,4
Fuente: Elaboración propia a partir de datos de Balanza de Pagos del Banco de España
Cuadro 2 BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros)
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Ingresos
Pagos
Saldo
Turismo y viajes
42,2
14,4
27,8
Transportes
15,6
17,9
-2,3
Fletes
5,7
11,6
-5,9
Pasajes
5,3
3,2
2,1
- Aéreos
5,0
3,1
1,9
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B ALANZA DE SERVICIOS BALANZA DE SERVICIOS POR COMPONENTES 2007 (miles de millones de euros) - Terrestres y otros
0,0
0,0
0,0
- Marítimos
0,2
0,1
0,1
Otros (a)
4,6
3,1
1,5
Comunicaciones
1,2
2,2
-1,0
Construcción
3,0
1,3
1,7
Seguros
1,8
1,9
-0,1
Servicios financieros
4,3
3,8
0,5
Servicios informáticos
3,9
1,9
2,0
Servicios prestados a las empresas
20,4
24,0
-3,6
Comerciales (b)
1,4
1,6
-0,2
Leasing operativo (c)
0,8
1,3
-0,5
Otros servicios prestados a las empresas
18,2
21,0
-2,8
Servicios personales, culturales y recreativos
1,2
1,8
-0,6
Audiovisuales
0,5
1,0
-0,5
Otros servicios culturales y recreativos
0,7
0,8
-0,1
Servicios gubernamentales
0,7
0,3
0,4
Royalties y rentas de la propiedad inmaterial
0,4
2,4
-2,0
94,1
71,9
22,2
Total
a. Recoge los servicios de apoyo y auxiliares al transporte b. Incluida negociación internacional de mercancías c. Incluido alquiler de medios de transporte sin tripulación Fuente: Banco de España
JESÚS PAÚL GUTIÉRREZ
Véase también: "Balanza de pagos".
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C ARTERA DE NEGOCIOS
CARTERA DE NEGOCIOS Business portfolio I. CONCEPTO • II. ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS 1. La matriz del Boston Consulting Group. 2. Otras matrices de negocio
I.
CONCEPTO
El término cartera de negocios hace referencia al conjunto de actividades que realiza la empresa y que son objeto de transacción económica en el mercado. De manera que la empresa produce o presta más de un bien o servicio que va dirigido, cada uno de ellos, a un mercado diferenciado, es decir, que el conjunto de clientes potenciales y competidores resultan diferentes para cada bien o servicio ofertado por la empresa. Esta circunstancia permite suponer que la posición competitiva de la empresa podría resultar diferente para cada producto o servicio, además de que los beneficios reportados por cada uno de ellos pueden suponer una proporción diferente de las ventas individuales, y requerir diferentes inversiones y comportamientos estratégicos en el seno de la organización.
II.
ANÁLISIS DE LA CARTERA DE NEGOCIOS
Para analizar las carteras de negocio y las necesidades de cada producto o servicio que ofrece la empresa, se plantean diferentes técnicas que facilitan su gestión y análisis, como la matriz del Boston Consulting Group, entre otras.
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1. La matriz del Boston Consulting
Group La matriz del Boston Consulting Group muestra en forma gráfica las diferencias entre los diferentes productos o servicios que produce o presta la empresa. Para llevar a cabo esta representación, se utiliza un eje de ordenadas, en donde el eje X representa la parte relativa de mercado que está ocupando la empresa para ese producto con respecto a su principal competidor o empresa rival más grande de esa industria. El eje Y representa la tasa de crecimiento de las ventas de la industria. Para cada uno de los ejes se establecen tres medidas, la menor, la mayor y la intermedia, delimitando de esta manera cuatro casillas en función de los valores que la empresa considera adecuados para sus características. En función de los ejes anteriores, la empresa representa sus productos o servicios en alguna de las cuatro casillas de la matriz, siendo la representación círculos, cuyo tamaño indica la proporción de ingresos que supone esa actividad para la empresa. Dentro de cada círculo se reseña que parte de ese volumen de ingresos suponen beneficios generados por esa unidad de negocio. Según donde se ubiquen los productos dentro de la matriz, y cual sea la relación de volumen de ingresos-margen de beneficios, la dirección de la empresa tendrá indicadores de que tipo de estrategia es más adecuada para cada uno de ellos. Cada una de las casillas de la matriz, como se ha indicado, recogerá productos con características semejantes y requerirá un conjunto de comportamientos determinados.
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C ARTERA DE NEGOCIOS
La casilla I, interrogantes, recoge aquellos productos o servicios que suponen una pequeña cuota de mercado, pero que participan en mercados con una elevada tasa de crecimiento, de manera que la empresa se plantea dos tipos de comportamiento estratégico para ellos, en primer lugar podría actuar penetrando o desarrollando el mercado o desarrollando el producto o, en segundo lugar plantearse su venta a una empresa de la competencia. La casilla II considera los productos estrellas, que son aquellos que representan las mejores oportunidades de la empresa a largo plazo, tanto en ventas como en beneficios, por lo que requieren elevadas inversiones que refuercen su posición de dominio. En este cuadrante de la matriz cabe plantearse las estrategias de integración vertical, así como las de penetración y desarrollo del mercado y desarrollo del producto. Los productos vaca, incluidos en la casilla III, representan los productos que poseen una cuota de mercado muy alta
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pero se encuentran en un sector con tasas bajas de crecimiento. Son productos generados de grandes ingresos, más de los que precisa para su funcionamiento óptimo, por lo que son los generadores de recursos para productos ubicados en las otras tres casillas. Los comportamientos estratégicos se centrarán en intentar mantener la posición de dominio a través del desarrollo del producto. La casilla IV considera aquellos productos que son un dilema, ya que poseen una baja cuota relativa de mercado y la tasa de crecimiento del mismo es baja o inexistente, denotando una débil posición. Ante esta situación cabe plantearse la posibilidad de eliminar el producto o focalizarnos sobre alguna parte de mercado con capacidad de crecimiento con la intención de buscar nicho de crecimiento. Las ventajas del modelo son: centra su atención en las características de las diferentes unidades de negocio de la empresa, evaluando las necesidades de inversión que requeriría cada una de ellas,
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C ARTERA DE NEGOCIOS además de poder evaluar como se genera el flujo de efectivo capaz de llevar a cabo las inversiones. Esto es debido a que generalmente, el comportamiento de la matriz es circular y hacia la derecha, por lo que permite estimar cual sería la evolución más probable de la cartera de negocio y la necesidad de intentar tener productos en todas las casillas de la matriz para permitir el relevo de los mismos y la continuidad de la empresa a largo plazo.
lidad de las ventajas competitivas actuales o el tamaño del mercado.
2. Otras matrices de negocio a) La matriz interna-externa (IE)
Los inconvenientes del modelo son: la simplificación de los productos en cuatro casillas puede limitar la capacidad de representar la realidad de la empresa, ya que es muy probable que existan productos ubicados en situaciones intermedias y, por tanto, las recetas genéricas que ofrece el modelo resultan insuficientes. Por otro lado, la matriz no deja de ser una representación estática de la realidad, una foto fija de un momento temporal, que no recoge variables indicadoras de tendencias futuras, ni la sostenibi-
Creada para tamizar negocios en General Electric, es una matriz que representa los negocios en los que participan la empresa, al igual que hacía la matriz del Boston Consulting Group, recogiéndolos en diferentes casillas según sus características. La diferencia con la anterior estriba en la información que se recoge en los ejes y el número de casillas, que en éste caso son nueve. La información que se recoge en los ejes presenta dos dimensiones fundamentales, por un lado los totales ponderados EFI en el eje de las X y los totales ponderados EFE en el eje de las Y, estableciendo para cada uno de ellos tres intervalos de variación, entre 1 y 1,99 que indica una posición débil o baja, entre 2 y 2,99 una posición media y entre 3 y 4 una posición alta o fuerte.
La matriz da lugar a tres grandes espacios con diferentes implicaciones estratégicas, ya que cada uno de ellos su-
pone un conjunto de recomendaciones diferenciado. El primer espacio, el delimitado por las casillas I, II y IV recogería
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C ARTERA DE NEGOCIOS los comportamientos tendentes a crecer y construir, incidiendo en la penetración y/o desarrollo del mercado o desarrollo del producto, además de valorar la posibilidad estrategias de integración vertical. Las casillas III, V y VII componen el segundo espacio y consideraría los comportamientos de retener y mantener y las estrategias más adecuadas para ello, como la penetración en el mercado o el desarrollo del producto. El último espacio lo integran las casillas VI, VIII y IX, que incluyen las actividades orientadas a la cosecha o desinversión. Ante esta matriz, la alta dirección debe buscar la necesidad de tener productos ubicados en los tres
Es un instrumento muy utilizado para formular estrategias alternativas. Se definen cuatro cuadrantes a partir de la posición competitiva del producto que la empresa ofrece y el crecimiento del mercado, estableciendo a continuación las estrategias que la empresa podría desarrollar en cada uno de ellos siguiendo un orden de atractivo y relevancia en su aplicación
Los productos ubicados en el cuadrante I se encuentran en una posición inmejorable, por lo que la tendencia sería a incidir en los mismos mercados con los mismos productos, con el fin de aprovechar toda su potencialidad o valorar estrategias como la integración o la
diversificación; la elección de un comportamiento u otro vendrá condicionado por la capacidad financiera de la empresa. Si se ubican en la casilla II, donde el mercado tiene un crecimiento importante, habrá que valorar cuales son las circunstancias que justifican una posición
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espacios representados por las casillas como garantía de continuidad.
b) La matriz de la gran estrategia
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C ARTERA DE NEGOCIOS competitiva débil e intentar compensarlas, bien adquiriendo un competidor con ventajas competitivas distintivas o buscar la fórmula para incidir más en el mercado. Si los producto se ubican en la casilla III, indica que se orienta hacia mercados que están maduros en donde además se carecen de habilidades suficientes para tener una posición competitiva fuerte, por lo que se tendrá que optar por buscar la ventaja para competir en un nicho del mercado o por introducir cambios drásticos para evitar mayor deterioro a largo plazo. Finalmente, la casilla IV indica que la empresa probablemente esté compitiendo con ese producto en un sector maduro con un argumento competitivo relevante que le dota de una buena posición, siendo una actividad que genera una importante fuente de ingresos, por lo que los comportamientos adecuados serían los tendentes a crecer horizontalmente adquiriendo competidores y reforzando las posición de dominio o diversificar en actividades conexas que le permitan seguir creciendo y generando flujos de caja. Existen otras matrices para la gestión de carteras de negocio, como la matriz cuantitativa de la planificación estratégica (MCPE), centrada en aspectos tanto cualitativos como cuantitativos, valorando factores clave externos de tipo económico, político, legal, social, cultural, tecnológico o competitivo, asignándole un valor ponderado a cada uno de ellos. Con posterioridad y aplicando la matriz del Boston Consulting Group, la matriz interna-externa (IE) y otros análisis como la matriz DAFO o la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA), se le dota a la matriz cuantitativa de la planificación estratégica de un cuerpo de información capaz de generar estrategias alternativas de manera objetiva.
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En cualquier caso, la elección de una estrategia u otra dentro de cada sistema elegido para la gestión de la cartera de negocio de la empresa, además de considerar los aspectos de tipo financiero, inherentes a toda estrategia elegida y aplicada, y otras valoraciones sobre diferentes variables del entorno, inciden aspectos de carácter cultural y sicológico del directivo o del consejo de dirección, además de los valores y cultura empresarial, optando según las circunstancias de cada organización y su percepción de la realidad, por estrategias más arriesgadas o más conservadoras. SANTIAGO CANTARERO SANZ Véase también: "Matriz de negocios".
LO ESENCIAL SOBRE CARTERA DE NEGOCIOS Libros ·
·
·
ALLEN, M. Diagramming GE s Planning for What s WATT", en Corporate Planning: Techniques and Applications. Eds Allio y Pennintong, AMACOM, 1979, New York. DAVID, F. R. Conceptos de administración estratégica. 1ª edición, Ed. Prentice-Hall Hispanoamericana, 1997, México. MENGUZZATO, M. Y RENAU, J. J. La Dirección Estratégica de la empresa. Un enfoque innovador de Management. 1ª edición, Ariel Economía, 1991. Madrid.
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