Proyecto de Dirección IES El Fontanal 18-22 by Tomás Rodríguez

PROYECTO DE DIRECCIÓN

IES EL FONTANAL (2018-2022) 41702278

(Lebrija)

_________________________________________________________________________________ TOMÁS RODRÍGUEZ REYES 48891061F NRP 4889106124A0590

Sevilla, enero de 2018

VERSIÓN 1.0

CONTROL DE VERSIONES FECHA DE REVISIÓN enero de 2018

MODIFICACIONES -

-Genially del proyecto (Haz clic aquí)-

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ÍNDICE

INTRODUCCIÓN Y JUSTIFICACIÓN 1.1. Introducción y epistemología……4 1.2. Marco normativo del proceso….. 5 1.3. Perfil humano y profesional……. 6 1.4. Modelo de dirección. Enfoque competencial y liderazgo. …………… 8 1.5. Equipo directivo…………………. 12 1.6. Este proyecto: forma y diseño…. 13

ANÁLISIS CONTEXTUAL, SITUACIÓN DE PARTIDA Y ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 2.1. Introducción……………... 14 2.2. Contexto Externo……….. 15 2.3. Contexto Interno.……….. 18 2.4. DAFO. Ámbitos de actuación.31

OBJETIVOS 3.1. Introducción. Finalidades……32 3.2. Ámbitos de actuación y objetivos: pedagógico, gobierno, coordinación, institucionales o relacionales, gestión y recursos……………………..35

PLAN DE ACTUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN 4.1. Introducción…………………37 4.2. Plan de actuación…………...38

EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 5.1. Introducción…………………47 5.2. Instrumentos y momentos de la evaluación…………………...47

BIBLIOGRAFÍA 6.1. Normativa………………….....49 6.2. Bibliografía digital……………49 6.3. Fuentes de contextualización.50

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1. INTRODUCCIÓN y JUSTIFICACIÓN

Antes de comenzar por lo menudo los apartados de este proyecto de dirección, deseamos manifestar una serie de consideraciones que atraviesa de forma tangencial no solo la configuración de este proyecto sino el deseo propio como ciudadano y docente que lo impulsa. Consideramos de orden capital atribuir identidad al proyecto de dirección desde la introducción al mismo. Estimamos que no estamos ante un mero procedimiento formal e introductorio sino que, como en una obertura musical, se van a adelantar motivos, temas, posiciones y preferencias que van a imprimir textura y armonía al documento. Este ideario de carácter transversal estará latente en cada una de las secciones, en cada una de sus propuestas y en la finalidad misma y última de este proyecto de dirección que presentamos como candidato al IES El Fontanal (Lebrija). Más allá de querer construir un documento hermético y cerrado, unívoco y unipersonal, entendemos, igualmente, que el documento posee carácter poliédrico, pues deberá ir transformándose a medida que sus propuestas vayan tomando relación con la realidad y vayan siendo evaluadas por los agentes correspondientes. Asimismo este proyecto no es solo el proyecto de un candidato sino de un equipo de trabajo que ha manifestado su credencial en el mismo y en quien lo lidera. 1.1. INTRODUCCIÓN Y EPISTEMOLOGÍA DEL PROYECTO

Así las cosas, nos dirigimos a la comisión de selección en este primer tranco textual del proyecto para apelar a su benevolencia y a su saber discriminatorio desde el comienzo. No podemos olvidar que el proyecto de dirección que estamos presentando tendrá utilidad para la evaluación y el rendimiento de cuentas de forma transparente y que, además, hace públicas las propuestas y las consideraciones de un equipo de trabajo, de un candidato, que asumirá, –si se da el caso-, las funciones de la dirección de un centro público, en este caso, el IES El Fontanal (Lebrija). Un proyecto de dirección se presenta como un marco explícito, sistemático, en el que los candidatos a la dirección de un centro desarrollan previsiones que sitúan el ejercicio de la dirección escolar. Es, por tanto, un programa institucional que debe guardar coherencia con los proyectos del IES El Fontanal y que se sostiene en la autonomía y el ajuste a las realidades del centro y, sobre todo, de su identidad. Por encima de cualquier objetivo todo proyecto de dirección debe orientarse hacia la adecuación de las prácticas docentes y, como valor añadido, de las respuestas educativas del centro a la mejora de los resultados escolares del alumnado. Ese es el verdadero germen que se multiplica geométricamente en este documento. En este sentido, para edificar un plan de acción adecuado a la realidad educativa de su tiempo y a las dinámicas de las direcciones escolares en el ámbito europeo y nacional, nuestro proyecto ha tenido presente, en todo caso, los principios de autonomía, de profesionalidad, de eficiencia, de organización, de coherencia, de rigurosidad, de utilidad, de integración y de evaluación que son los que le imprimen un carácter epistemológico en el sentido educativo. 4

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1.2. M ARCO N ORM ATIVO DEL PRO CESO

El procedimiento para la selección de directores al que se postula este proyecto de dirección así como la especificación y requisitos de la convocatoria están sujetos y determinados por una normativa estatal y regional que pasamos a exponer a continuación. LOE, Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, de 3 de mayo, en su capítulo IV, redactada en la LOMCE, Ley Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la Mejora de los Calidad Educativa, en su capítulo IV, Título V. LEA, Ley 17/2007, de 10 de diciembre, de Educación de Andalucía, en su Capítulo II, Título IV “Función directiva y del director” y en su Artículo 132 y 133 en que se mencionan los proyectos de dirección. De forma específica, para esta convocatoria de 2018, a la que responde este proyecto, tenemos los siguientes referentes normativos, novísimos en su publicación: Decreto 153/2017, de 26 septiembre, por el que se regula el procedimiento para la selección, nombramiento, evaluación, formación y reconocimiento de los directores y las directoras de los centros docentes públicos no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. Orden de 10 de noviembre de 2017, por la que se desarrolla el procedimiento para la selección y el nombramiento de los directores y las directoras de los centros públicos docentes no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. Resolución de 21 de noviembre de 2017, de la Dirección general del profesorado y Gestión de Recursos Humanos, por la que se convoca concurso de méritos para la selección de Directores y Directoras docentes públicos no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. Creemos conveniente glosar algunas puntualizaciones con respecto a la normativa que acabamos de consignar, ya que consideramos que la legislación no hay que tomarla tan solo como referente teórico o protocolario sino como territorio interpretativo y de acción. Así, en el Decreto 153/2017 podemos leer las siguientes aclaraciones: La Ley Orgánica 2/2006, […]en la redacción dada por la Ley Orgánica 8/2013, […] establece en el Capítulo IV del Título V las normas básicas relativas a la dirección de los centros docentes públicos. Por esta última Ley se han introducido importantes cambios que afectan, entre otros aspectos, a las competencias de la dirección de los centros docentes, a los requisitos para participar en el concurso de méritos para la selección y nombramiento de directores y directoras, a la Comisión de Selección y a la formación previa necesaria para el ejercicio de la dirección. (La negrita es nuestra)

Destacamos el siguiente párrafo del preámbulo del Decreto 153/2017, porque en el mismo se condensan las líneas maestras por las que debe discurrir este proyecto de dirección: El impulso de la participación democrática de la comunidad educativa en la vida de los centros docentes, la gestión integral de la organización y de los equipos humanos, el desarrollo de la innovación en las prácticas docentes, la promoción de la convivencia y la resolución de conflictos o la Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

integración de las tecnologías en los procesos educativos y en la gestión del centro son tareas que requieren un desempeño eficaz de la función directiva, con capacidad para integrar las aspiraciones y necesidades de quienes componen la comunidad, facilitando la cooperación y el compromiso en la consecución de los fines comunes y orientando el desarrollo de los centros al servicio de la calidad y la equidad en la educación. (El subrayado es nuestro).

En esquema, podemos sintetizar las ideas expuestas en el mencionado fragmento normativo en distintos apartados. Estos siete componentes los hemos tenido presentes en todo momento en la confección del proyecto: 1) Participación democrática de la comunidad educativa. 2) Gestión integral de la organización y de los equipos humanos. 3) Innovación en las prácticas docentes. 4) Promoción de la convivencia y resolución de conflictos. 5) Integración de las TIC en procesos educativos y en la gestión del centro. 6) Cooperación y compromiso en la consecución de fines comunes. 7) Servicio orientado a la calidad y la equidad educativas.

Y, por último, ofrecemos un esquema en que se vincula lo dispuesto en la normativa sobre el diseño del proyecto de dirección y la propuesta que presentamos en este documento: Decreto 153/ 2017, de Artículo 5. Proyecto de dirección.

ORDEN DE 10 DE NOVIEMBRE Artículo 4. Requisitos para participar en el concurso de méritos. y RESOLUCIÓN de 21 de noviembre de 2017

3. En desarrollo de lo establecido en los apartados 1 INDICACIONES DEL DECRETO y 2, el proyecto de dirección 50 PÁGINAS-Orden de 21 de considerará especialmente los noviembre siguientes aspectos: a) Conocimiento del centro docente y su entorno:

NUESTRO PROYECTO DE DIRECCIÓN

INTRODUCCIÓN y JUSTIFICACIÓN

ANÁLISIS CONTEXTUAL

FINALIDADES y OBJETIVOS

b) Objetivos del proyecto de dirección: c) Gestión de la organización del centro, de los recursos y de los equipos humanos. d) Estrategias de intervención para el desarrollo del liderazgo educativo: e) Medidas encaminadas a potenciar la participación de las familias f) Líneas específicas de actuación para la mejora de la calidad y la equidad de la educación en el centro: medidas de atención a la g) Desarrollo del proyecto de dirección en su conexión con el Plan de Centro:

LÍNEAS ESPECÍFICAS DE ACTUACIÓN PARA LA CALIDAD Y EQUIDAD EDUCATIVAS -ASPECTO TRANSVERSAL-

h) Seguimiento y evaluación del proyecto de dirección: EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO

1.3. PERFIL HUM ANO Y PRO FESIO NAL. M OTIVACIONES

Cuando acabe este curso escolar, 17-18, concluiremos con él una década de trabajo en el IES El Fontanal como profesor de Lengua Castellana y Literatura, siete de los cuales como Jefe de Estudios de Adultos. Una década en la que he construido al tiempo, con Flaubert, mi educación sentimental. Quiere decir esta circunstancia que conozco no solo la situación actual del centro sino la evolución que ha sufrido en los últimos años. Es más, he estado presente en la toma de decisiones que posteriormente se han consolidado y han dado el perfil actual de centro al IES El Fontanal. 6

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En esta función de miembro de equipo directivo he tenido (y tengo) el placer de trabajar con dos directores, José Antonio Casco Nogales, con el que entré en el equipo directivo en el curso 2011-2012, y con Elena González Guerrero, actual directora, con quien me he mantenido en el cargo. Señalo estas circunstancias porque el IES El Fontanal ha sufrido una evolución notoria y positiva en muchos aspectos en estos últimos años: la llegada del Ciclo de Grado Medio en Cocina y Hostelería, la Educación Secundaria para Personas Adultas (modalidad Semipresencial), la implantación del Bachillerato, entre otros. Así las cosas, en este centro educativo he podido edificar el docente que soy en la actualidad, ya que en él he ejecutado tanto las funciones de profesor de Lengua Castellana y Literatura como de tutor de cursos de la ESO y he participado, y lo hago en la actualidad, en el Consejo Escolar del Instituto. Dadas las circunstancias he tenido la experiencia de participar y testimoniar algunos de los hitos que han ido jalonando la evolución del Plan de Centro: la creación del carné por puntos, la participación en el programa Bilingüe, la inclusión del programa de alumnado ayudante, la creación de la plataforma Moodle y la creación de espacios digitales compartidos (Dropbox y Drive), la renovación de la Biblioteca José del Castillo y Ayensa, entre otras acciones destacadas. En este sentido, coordiné el extinto Plan LyB para la remodelación de una biblioteca que estaba en total desuso como recurso pedagógico; ejerzo el cargo de responsable de la misma desde el curso 2010 hasta la actualidad. La implicación con la vida del centro ha estado igualmente en el ámbito de la formación y de la innovación educativas. Por una parte, he coordinado grupos de trabajo que finalmente cristalizaron en un Plan de Actuación Lingüística propio que pudo incardinarse en el programa educativo de la Consejería de Educación Proyecto Lingüístico de Centro (PLC) en el que nos encontramos en el tercer año. He tratado de ser siempre muy activo en la creación de materiales para el departamento de Lengua Castellana y Literatura cuando hemos tenido que reformular los procedimientos de evaluación e instrumentos de calificación y en la experimentación con recursos TIC y TAC. Claro está que hemos ayudado al desarrollo de programas permanentes como Red Andaluza Escuela: “Espacio de Paz”, Forma Joven en el ámbito educativo, Proyectos centros TIC, Proyecto de Centro Bilingüe o los transitorios como Educación Financiera. Y, en este centro, hemos sido igualmente Tutor del Máster Universitario de Profesorado en mi materia. Para el desarrollo de los últimos planes de formación aportamos nuestra experiencia con la impartición de un curso semipresencial, “Hacia la mejora de resultados en el IES El Fontanal”, creado en la Moodle del aula virtual del CEP de Lebrija, cuando la LOMCE llegaba a los centros escolares, esto es, al nuestro. En lo que se refiere al ejercicio como Jefe de Estudios de Adultos desde el comienzo he apostado por la innovación y la experimentación en esta modalidad. Fruto de algunas acciones pedagógicas resultó la impartición de ponencias en las Redes de Aprendizaje sobre algunos aspectos de nuestro funcionamiento. Con respecto a la formación específica de las funciones directivas hemos asistido a cursos sobre liderazgo institucional, manejo y uso de Séneca y Pasen, entre otros. La asistencia a cursos, jornadas, encuentros de formación se puede revisar en la hoja de méritos que se suma a este proyecto de dirección. Sin embargo, queremos destacar algunas acciones relativas a la innovación educativa que tiene vínculo directo con el desarrollo de la función directiva y con la incidencia en el perfil de dirección que estamos trazando. Por una parte, en el curso 15-16 comencé a coordinar para la Consejería de Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Educación el programa educativo Clásicos Escolares. Para ello, realicé todos los materiales didácticos que aún siguen vigentes del programa. Para este programa, además, diseñé el curso en el Aula Virtual del Profesorado y lo he tutorizado hasta la fecha. Por otro lado, en el 2016 participé en el diseño y creación de materiales didácticos, “Momentos estelares en la vida de Cervantes. Diez propuestas didácticas”, del portal de la Consejería de Educación “Vive Cervantes” para la celebración del IV centenario de la muerte del autor. Desde el curso 17-18 soy el coordinador pedagógico del Equipo de Coordinación Pedagógica para la Consejería de Educación del programa ComunicA y he realizado, igualmente, materiales didácticos del programa que recogen las metodologías y aspectos de evaluación más actuales. Todavía cabe mencionar que he impartido cursos de formación de distinta índole: competencia en comunicación lingüística, formación de funcionarios en prácticas, jornadas iniciales de programas educativos, entre otros. De la misma forma hemos participado como ponente en el Aula Abierta de Mayores de Lebrija. En conclusión, nuestra motivación no deviene de imposición alguna ni de situación en conflicto, antes al contrario, somos parte del equipo directivo actual, por lo que propongo mi candidatura con la consciencia plena de la vivencia en este centro, del compromiso con el mismo, de la experiencia de trabajo en él como directivo y de la experiencia de coordinación de equipos de trabajo en programas educativos de la Consejería. A todo ello se suma que hemos sentido y confirmado el apoyo de buena parte de los miembros de la comunidad educativa para tomar esta decisión. 1.4. M O DELO DE DIRECCIÓN. EL ENFOQ UE COM PETENCIAL Y LIDERAZGO

Antes de abordar, de forma somera, algunos aspectos que declaramos en el epígrafe de este apartado, queremos manifestar que tanto el modelo de dirección, el enfoque competencial como el liderazgo actual en los centros educativos mantienen una relación de interdependencia evidente y necesaria, ninguno de los tres aspectos puede desarrollarse sin la proyección de los demás.

Modelo de dirección Es una evidencia que los modelos de gestión y dirección se suceden y reproducen de una ley a otra, pero en todos se observan los mismos problemas y defectos. En el marco europeo, Estruch (2002)1 señaló tres modelos de dirección atendiendo al grado de centralización educativa de cada estado: • Modelo de dirección buro-profesional, con un perfil directivo basado fundamentalmente en la representación de la Administración en el centro. Se da en países con sistemas educativos más centralistas, como Bélgica, Francia, Grecia o Italia. • Modelo de dirección pedagógica-profesional, centrado en la mejora de los niveles de calidad y del contexto escolar y social, y en el que se priorizan las funciones de liderazgo. Se desarrolla en países con una tradición de sistemas educativos más descentralizados, como por ejemplo los del norte de Europa. • Modelo de dirección buro-participativa, que se encuentra en una situación entre los dos anteriores. El director es escogido democráticamente por la comunidad pero es nombrado por la Administración, como ocurre por ejemplo en Portugal o España.

Bolívar, A., Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El liderazgo en Educación. (pp. 25-46). Madrid, UNED, 1997.

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En nuestro país, la publicación de la LOMCE supuso un cambio y un viraje en el concepto de dirección escolar, al menos, sobre las propuestas teóricas. Entre los principios sobre los que se asienta la reforma promovida por la Ley Orgánica 8/2013, de 9 de diciembre, para la Mejora de la Calidad Educativa se encuentran el aumento de la autonomía de los centros y el refuerzo de la capacidad de gestión de la dirección de los mismos. Estamos ante la evidencia de que la autonomía de los centros docentes y el liderazgo de sus directores son factores clave para la transformación del sistema educativo de cara a las nuevas demandas de aprendizaje del siglo XXI. Y esa responsabilidad lleva asociada una nueva manera de ejercer el liderazgo y, por ende, la dirección escolar. Acorde a esta idea se expresa para Iberoamérica el Informe Miradas sobre la gestión integral de un centro educativo: “La gestión escolar puede definirse como el conjunto de acciones o actividades, procesos, prácticas e interrelaciones que ocurren al interior de los centros escolares y entre estos y su entorno —local, regional y nacional—, respecto a los asuntos que tienen que ver con la puesta en marcha del servicio educativo en cuanto a lo político, administrativo u organizacional, curricular o técnico pedagógico y la convivencia escolar, comunitaria y social. Ocurre en el nivel micro de los sistemas educativos nacionales y es en este ámbito donde las políticas educativas nacionales se adecúan para su aplicación”2.

En este orden de cosas, cabe destacar las funciones que se le asignan a la figura de la dirección con la llegada de la LOMCE. Si bien desde la LOE, y la propia LEA, las funciones de la dirección escolar han ido virando hacia la autonomía de gestión, la capacidad de liderazgo y de administración de centros de forma profesionalizada, como indicamos anteriormente, somos conscientes del calado y de la trascendencia del puesto al que optamos con la presentación de este proyecto en el IES El Fontanal. En esquema, y de forma diacrónica, mostramos la siguiente confrontanción de leyes con la intención de exponer cómo entendemos el ejercicio de la dirección en todas sus aristas. Funciones de la dirección Palabras clave

LOE (2006) LOMCE [2013] LOE Art. 132. Competencias del director LOMCE Art. 132. Competencias del director a) Ostentar la representación del centro, representar a la a) Ostentar la representación del centro, representar a la Representante Administración educativa en el mismo y hacerle llegar a ésta los Administración educativa en el mismo y hacerle llegar a ésta los planteamientos, aspiraciones y necesidades de la comunidad planteamientos, aspiraciones y necesidades de la comunidad educativa. educativa. b) Dirigir y coordinar todas las actividades del centro, sin perjuicio b) Dirigir y coordinar todas las actividades del centro, sin perjuicio Garante del funcionamiento de las competencias atribuidas al Claustro de profesores y al de las competencias atribuidas al Claustro de profesores y al cotidiano Consejo Escolar. Consejo Escolar. c) Ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación c) Ejercer la dirección pedagógica, promover la innovación educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos educativa e impulsar planes para la consecución de los objetivos Líder pedagógico del proyecto educativo del centro. del proyecto educativo del centro. d) Garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones d) Garantizar el cumplimiento de las leyes y demás disposiciones Garante del cumplimiento legal vigentes. vigentes. Jefe de personal

Agente de convivencia

e) Ejercer la jefatura de todo el personal adscrito al centro.

f) Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación f) Favorecer la convivencia en el centro, garantizar la mediación en la resolución de los conflictos e imponer las medidas en la resolución de los conflictos e imponer las medidas disciplinarias que correspondan a los alumnos, en cumplimiento disciplinarias que correspondan a los alumnos, en cumplimiento de la normativa vigente sin perjuicio de las competencias de la normativa vigente sin perjuicio de las competencias atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta Ley. A tal atribuidas al Consejo Escolar en el artículo 127 de esta Ley. A tal fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la fin, se promoverá la agilización de los procedimientos para la resolución de los conflictos en los centros. resolución de los conflictos en los centros.

2 Informe Miradas 2017 sobre la Educación en Iberoamérica, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), “Capítulo 1. Funciones y competencias de los directores en los centros escolares de Iberoamérica, pág. 19. Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Funciones de la dirección

LOE (2006)

LOMCE [2013]

Palabras clave

LOE Art. 132. Competencias del director LOMCE Art. 132. Competencias del director g) Impulsar la colaboración con las familias, con instituciones y g) Impulsar la colaboración con las familias, con instituciones y con organismos que faciliten la relación del centro con el entorno, con organismos que faciliten la relación del centro con el entorno, Impulsor de la participación de la y fomentar un clima escolar que favorezca el estudio y el y fomentar un clima escolar que favorezca el estudio y el comunidad desarrollo de cuantas actuaciones propicien una formación desarrollo de cuantas actuaciones propicien una formación integral en conocimientos y valores de los alumnos. integral en conocimientos y valores de los alumnos. Evaluador h) Impulsar las evaluaciones internas del centro y colaborar en h) Impulsar las evaluaciones internas del centro y colaborar en Colaborador las evaluaciones externas y en la evaluación del profesorado. las evaluaciones externas y en la evaluación del profesorado. i) Convocar y presidir los actos académicos y las sesiones del i) Convocar y presidir los actos académicos y las sesiones del Presidente Consejo Escolar y del Claustro de profesores del centro y Consejo Escolar y del Claustro de profesores del centro y Ejecutor de acuerdos ejecutar los acuerdos adoptados en el ámbito de sus ejecutar los acuerdos adoptados en el ámbito de sus competencias. competencias. j) Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros, j) Realizar las contrataciones de obras, servicios y suministros, así como autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del así como autorizar los gastos de acuerdo con el presupuesto del Responsable de la gestión centro, ordenar los pagos y visar las certificaciones y centro, ordenar los pagos y visar las certificaciones y económica documentos oficiales del centro, todo ello de acuerdo con lo que documentos oficiales del centro, todo ello de acuerdo con lo que establezcan las Administraciones educativas. establezcan las Administraciones educativas. k) Proponer a la Administración educativa el nombramiento y k) Proponer a la Administración educativa el nombramiento y Seleccionador del equipo cese de los miembros del equipo directivo, previa información al cese de los miembros del equipo directivo, previa información al directivo claustro de profesores y al consejo Escolar del centro. claustro de profesores y al consejo Escolar del centro. l) Cualesquiera otras que le sean encomendadas por la l) Aprobar los proyectos y las normas a los que se refiere el Responsable Administración educativa. Capítulo II del Título V de la presente Ley Orgánica. m) Aprobar la programación general anual del centro, sin Responsable perjuicio de las competencias del Claustro del profesorado, en la relación con la planificación y organización docente. n) Decidir sobre la admisión de alumnos y alumnas, con sujeción Responsable a lo establecido en esta ley orgánica y disposiciones que la desarrollen. ñ) Aprobar la obtención de recursos complementarios de acuerdo Responsable con lo establecido en el artículo 122.3. o) Fijar las directrices para la colaboración, con fines educativos Animador de la colaboración con y culturales, con las Administraciones locales, con otros centros, entidades sociales entidades y organismos. p) Cualesquiera otras que le sean encomendadas por la Administración.

La LEA, por su parte, concreta en nuestra región las funciones de la figura del director del centro. En el Artículo 132 de la mencionada ley educativa podemos consignar las siguientes conclusiones: 1. El director o directora representa a la Administración educativa en el centro, ostenta la representación del mismo, es el responsable de la organización y funcionamiento de todos los procesos que se lleven a cabo en éste y ejerce la jefatura del personal […]. 2. Asimismo, es el responsable de que el equipo directivo, en el ámbito de sus competencias, establezca el horario que corresponde a cada área, materia, módulo o ámbito, docente y no docente, […]. 3. Los directores y directoras de los centros públicos dispondrán de autonomía para la adquisición de bienes y contratación de obras, servicios y suministros, […]. 4. Los directores y directoras de los centros docentes públicos podrán proponer requisitos de especialización y capacitación profesional respecto de determinados puestos de trabajo docentes del centro […]. 5. Los directores y directoras de los centros docentes públicos serán competentes para el ejercicio de la potestad disciplinaria respecto del personal al servicio de la Junta de Andalucía […] en los casos que se recogen a continuación: a) Incumplimiento injustificado del horario de trabajo hasta un máximo de nueve horas al mes. b) La falta de asistencia injustificada en un día. c) El incumplimiento de los deberes y obligaciones, siempre que no deban ser calificados como falta grave. 6. Las faltas a las que se refiere el apartado anterior podrán ser sancionadas con apercibimiento, que deberá ser comunicado a la Administración educativa […]. 7. Los directores y directoras de los centros docentes públicos tendrán competencia para tomar decisiones en lo que se refiere a las sustituciones de las ausencias del profesorado que se pudieran producir,[…].

Todos los parámetros expuestos tanto en el cuadro de confrontación entre LOE y LOMCE así como los aspectos distintivos de la LEA han sido tomados como referentes para la construcción de este proyecto de dirección como modelos y paradigmas. 10 Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Enfoque competencial

Nos encontramos, por tanto, ante una perspectiva competencial del liderazgo, no en la misión de cumplir unas funciones asignadas a priori y que heredan roles o funciones sin análisis y crítica con dichas actuaciones. Un esquema breve y clarificador al respecto es el que propone las nueve competencias del director en zonas de norteamérica asociadas a las líneas de liderazgo. Lo exponemos por su claridad en los términos de referencia: LIDERAZGOS COMUNITARIO [gestión de comunidades: padres, alumnos, autoridades…] INSTRUCCIONAL [planificación, evaluación educativas, convivencia…] ADMINISTRATIVO [recursos, gestión]

COMPETENCIAS 1. Fomento de una visión del aprendizaje. 2.Comunicación colaborativa. 3. Principios de integridad, justicia y ética. 4. Estrategias curriculares para la mejora de resultados. 5. Modelo pedagógico de inclusión del alumnado. 6. Procesos de evaluación, autoevaluación y coevaluación. 7.Principios de organización, toma de decisiones. 8.Liderazgo en gestión, administración de recursos. 9. Liderazgo en recursos, espacios, administración.

Por su parte, el artículo 132 de la LOMCE recoge diecisiete competencias que debe desarrollar el director. Esas competencias pueden quedar agrupadas en la representación de la administración en el centro, la dirección pedagógica, la relación con las familias y el entorno, la organización y gestión del centro, la jefatura de personal y el control y evaluación3.

La responsabilidad del cargo guarda también relación con la resiliencia. Day y Smith (2007) definen resiliencia como la capacidad para recuperar la fuerza y el ánimo rápidamente frente a difíciles circunstancias y relacionan esta capacidad con el propósito moral4. Por tanto, un enfoque competencial supone un cambio de perspectiva: en lugar de centrarse en tareas o funciones predeterminadas lo hace en competencias que deben tener los que ocupan funciones directivas. Así lo entendemos en este proyecto para el funcionamiento general del centro. Liderazgo compartido o distribuido Huelga decir a estas alturas que apostamos por un liderazgo compartido o distribuido, esto es, el liderazgo que hace referencia en primer lugar a quienes están implicados en la práctica del liderazgo y asumen de entrada que hay más implicados de lo que parece. Desde este punto de vista distribuido quiere decir que el liderazgo es compartido (Spillane, 2006)5, que está repartido o descentrado (Gronn, 2003)6, o bien que hay una alta densidad de liderazgo en las organizaciones educativas (Sergiovanni, 2000)7. El ejercicio de liderazgo pedagógico de las direcciones, como evidencian estos estudios internacionales y nacionales, es un factor crítico de primer orden en la mejora de la educación. Esa importancia la resaltamos en nuestro proyecto de dirección para el IES El Fontanal. En convergencia con estas directrices pensamos que se debe contar con un equipo directivo con capacidad pedagógica, organizativa y de trabajo, como hemos

3 Revista Iberoamericana de educación. n.º 67 (2015), pp. 89-106 (ISSN: 1022-6508) - OEI/CAEU , Modelos y funciones de dirección escolar en España: el caso de Tarragona,1 Charo Barrios-Arós, Marta Camarero-Figuerola, Juana Mª Tierno-García, Pilar Iranzo-García. 4 Day, C. y Smith, M. Sustaining resilience, 65-86 En Davis, B. (2007) Developing sustainable leadership. London: Paul Chapman. Bolívar, A, “Aprender a liderar líderes. Competencias para un liderazgo directivo que promueva el liderazgo”, Barcelona, EDUCAR, vol. 47, núm. 21.2011, págs-253-275, Universidad de Barcelona. En adelante Bolívar, A, op. cit. 5 Spillane, J. (2006) Distributed Leadership. San Francisco: Jossey-Bass , En Bolívar, A, Op. Cit. 6

Gronn, P. (2003), Distributing and intensifying school leadership. En Bennett, N. y Anderson, L. (Ed) Rethinking Educational Leadership:E.

Challenging the Conventions, pp.60-73. London: Sage En Bolívar, A. op. cit. 7

Sergiovanni, T. (2000), The Lifeworld of Leadership. London: Jossey-Bass. En Bolívar, A., op. cit.

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expuesto, de compromiso y conocimiento de la realidad del Centro cuya función principal debiera ser dirigir y liderar el Plan de Centro y, por ende, este proyecto de dirección. En nuestro caso, pensamos que un aspecto esencial de la acción de esta clase de líderes es la construcción y el fortalecimiento de la cultura del centro, de la identidad. No obstantes, los directores escolares deben ser conscientes de que ellos no pueden llevar a cabo en solitario un proceso de transformación de la organización que dirigen. Todo cambio es un proceso social y al mismo tiempo un proceso de aprendizaje que realiza un colectivo determinado o una comunidad por lo que la incidencia de las familias, de cooperación externa, de identidad en redes sociales y la presencia en el ámbito social es fundamental para arraigar este modelo de trabajo. Así lo recogeremos en algunos de nuestros objetivos e indicadores de evaluación. En otro orden de cosas, pensamos, con Serafín Antúnez, que la dirección debe provocar la movilización del claustro como líder comunitario, institucional, pedagógico, administrativo y de gestión. Como decimos, ese liderazgo puede ser compartido 8 siguiendo el ejemplo de lo que en el mundo antiguo se llamaba primus inter pares. En resumidas cuentas, estamos en un momento de reconceptualización del liderazgo (A. Bolívar)9 hacia lo que se denomina Effective School Research. Así, Sykes y Elmore señalan que la verdadera cuestión reside en reestructurar los centros para que promuevan las funciones que deseamos. La evolución de dicho concepto podemos verla de forma ilustrada en el siguiente esquema. Nuestro proyecto desea situarse en el modelo transformacional al tiempo que dinamizador:

El desarrollo de las tareas directivas en contextos posburocráticos de este tipo de liderazgo supone una organización que se beneficia de las mejores capacidades de los integrantes, que promueve relaciones de interdependencia, de sentimiento de equipo y un mayor compromiso e implicación por la importancia de la participación10. 1.5. EQUIPO DIRECTIVO En relación con lo que venimos diciendo, para la selección del equipo directivo partimos del modelo de liderazgo que defendemos y de la situación de contexto del claustro de profesores. Así, la incidencia del “concursillo” y de las futuras bajas en el claustro del profesorado del IES El Fontanal hacen que el profesorado definitivo y con afán de permanencia sea escaso. Nos encontramos con un claustro eventual en un gran porcentaje. Sin embargo, en el ámbito de la gestión y dirección, pensamos que la continuidad del equipo durante los cuatro años de mandato es una circunstancia necesaria como 8

Antúnez, Serafín, Claves para la organización de centros escolares, Barcelona, Horsori, 4ª edición, 1998. http://www.textosescolares.cl/usuarios/convivencia_escolar/doc/201103070200190.U%20de%20Granada.Liderazgo_Mejora_y_Centro s_Educativos.pdf Bolívar (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid: UNED. 10 Bolívar, Antonio, op. cit. 9

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equilibrio a esos vaivenes del claustro. Por esto mismo, hemos atendido a tres criterios fundamentales para la selección del equipo directivo, incluidas, obviamente, las afinidades personales y el carisma individual: 1) Capacidad de trabajo y compromiso con el proyecto de dirección. 2) Experiencia del trabajo en equipos directivos o en órganos de gobierno del centro. 3) Afán de permanencia en el centro educativo y conocimiento del funcionamiento del mismo. Así las cosas, nuestro equipo estaría formado por una Vicedirectora (Eugenia Pazo Muñoz), una Jefa de Estudios (Mª Castillo Oliva César), un Jefe de Estudios de Adultos (aún por determinar), un Jefe de Estudios Adjunto (Fernando Ortega Delcán) y un Secretario (Antonio Oliva Pascual-Vaca). Todos los miembros mencionados, más el posible compañero que fuera a ocupar el puesto de Jefe de Estudios de Adultos, han leído este proyecto y han propuesto cambios, mejoras y sugerencias que han sido incorporadas. 1.6 ESTE PROYECTO: FORMA Y DISEÑO Es nuestra intención imprimir al documento una fórmula de composición y de diseño que explique de forma clara y concisa cuáles son las finalidades, las estructura del mismo y, por otro lado, que responda a las exigencias normativas para esta convocatoria de selección que se concretan en la normativa reseñada. Además, tratamos de reflejar cómo el Plan de Centro, en especial, su Proyecto Educativo, es el territorio de referencia pues este proyecto tendrá como finalidad la revisión del mismo. En primer lugar, debemos tener en cuenta que en toda organización compleja se consideran tres niveles de planificación generales que atraviesan las actuaciones concretas que el proyecto presenta. A saber: NIVEL PROGRAMÁTICO Consiste en el marco de estrategias, finalidades e intenciones que definen el proyecto. NIVEL DE PLANIFICACIÓN Y GESTIÓN El conjunto de actuaciones que se articulan para alcanzar dichas finalidades en tiempo y forma. NIVEL DE EVALUACIÓN, CONTROL Y SEGUIMIENTO Dispuestos para el buen desarrollo del mismo y la transformación hacia las mejoras pertinentes.

Nuestro proyecto presenta un diseño de orden horizontal que siguelas siguientes puntos que se muestran en el esquema: diagnóstico, objetivos, líneas de actuación y evaluación manteniendo las constantes verticales de tiempo y ámbitos de actuación.

Seguidamente, el esquema que mostramos a continuación sintetiza la arquitectura del proyecto en sus aspectos fundamentales e indicando el carácter integrador y transversal de todos sus puntos para lograr la coherencia interna. Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

2. ANÁLISIS CONTEXTUAL, SITUACIÓN DE PARTIDA Y ÁMBITOS DE ACTUACIÓN 2.1. INTRODUCCIÓN

El análisis de la situación de partida del centro tiene como objeto preferente identificar ámbitos de buenas prácticas y áreas de mejora que justifiquen, adecuen y den coherencia a la formulación de los objetivos de este proyecto de dirección. Asímsimo, no solo debemos establecer áreas o ámbitos de mejora sino áreas de buenas prácticas y de reconducción, por lo que las finalidades y objetivos que de ellas se dirimen tratarán de reconducir (posibles mejoras), sostener (buenas prácticas) e innovar.

EUROPEO

Directrices europeas de informes internacionales

NACIONAL

Orientaciones nacionales

ANDALUZ

Concreción en nuestra región de los aspectos nacionales y supranacionales

EXTERNO

DIAGNÓSTICO CONTEXTUAL Centros adscritos de Primaria LEBRIJA

Centros de Secundaria y Bachillerato Y FP Contexto social, cultural, económico

INTERNO

PLAN DE CENTRO

IES El Fontanal (Plan de centro) Características del centro

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Competencia digital docente Informes PISA y PIRLS y adultos Marco estratégico Educación y Formación 2020 (ET2020) Educación y Formación 2020 (ET2020) Save the children OCDE LOE artículo 134 LOMCE /RD1105/Orden ECD/65 LEA Art. 133 Decreto 110/2016 Orden de 14 de julio Decreto 111/2016 Orden de 14 de julio Decreto 153/2017/Orden de 10 de noviembre de 2017/ Resolución de 21 de noviembre de 2017 CEIP EL RECREO CEIP JOSÉ CORTINES PACHECO CEIP IGNACIO HALCÓN IES Bajo Guadalquivir IES Virgen del Castillo SIMA Ayuntamiento de Lebrija Proyecto educativo Proyecto de gestión Reglamento de ordenación y funcionamiento AGAEVE Plan de mejora Memoria de autovealuación

Como muestra el esquema, el análisis contextual vamos a establecerlo en dos dimensiones. Por un lado, el contexto externo y, por otro, el contexto intrínseco o interno del centro escolar. 2.2. CONTEXTO EXTERNO El contexto externo al centro escolar lo entendemos como aquellas circunstancias sociales, culturales, socioeconómicas que rodean y determinan el devenir de la marcha del centro. Por este motivo, comenzamos la exposición en el nivel europeo, pues estamos ante una innegable influencia de las políticas y actuaciones educativas del ámbito europeo que llega a incidir en el centro escolar de referencia. Europa y España

El contexto internacional y nacional en que se incardina este proyecto determina no en poca medida la previsión de objetivos y mejoras que pudiéramos defender, ya que parte de la inversión y de los recursos que las administraciones ofrecen están dispuestos según los análisis internacionales, las pruebas de evaluación de las mismas y las propias exigencias de la región en la que estamos. En este sentido, el informe de Save the children titulado “Necesita mejorar” nos resulta certero y diáfano para entender grosso modo este contexto externo. En líneas generales, podemos inferir del mismo que España es el país de la Unión Europea con mayor tasa de Abandono Educativo Prematuro (AEP), un 20% abandona el sistema tras la ESO. A su vez, la inequidad educativa en España ha aumentado: según la OCDE, entre 2003 y 2012 el impacto que el nivel socioeconómico tiene sobre los resultados educativos ha crecido un 24%. De estos datos, se desprende además que en Andalucía el nivel socioeconómico de las familias también incide directamente en los resultados académicos. Existen 287 puntos de diferencia en los resultados PISA entre los niños con más renta y los que menos. Recordemos11 que 50 puntos de distancia equivalen a un curso académico, con lo que la diferencia llega a ser de más de 5 cursos en no pocos casos. Esta circunstancia, para una localidad como Lebrija y nuestro centro es un dato de influencia directa y que debemos afrontar, como veremos de seguido. Más allá de las pruebas Internacionales con valor educativo como PISA o la reciente PIRLS, para Secundaria y Primaria, respectivamente los informes de la OCDE arrojan datos interesantes sobre factores que influyen en la mejoran de los resultados. En el caso de España, y a tenor de las implicaciones anteriores, esa cuatro líneas de intervención se reflejan, sobre todo, en la redacción de la Orden ECD/65 de 2015, al establecer métodos y pautas de evaluación acordes a lo mencionado (trabajo por tareas y contextualizados, ABP o Trabajo por Proyectos, Interdisciplinariedad, Portafolios, uso de las TIC, metodologías activas). Como novedad a este marco europeo, en octubre de 2017 el Ministerio de Educación, Cultura y Deporte, a través del Instituto Nacional de Tecnologías Educativas y Formación del Profesorado (INTEF), abrió un servicio en línea para el reconocimiento de la competencia digital docente: el Portfolio de la Competencia Digital Docente. Ese portafolio de la competencia digital será un referente para tratar de llevar la formación del centro a los nuevos derroteros de habilidades y competencias docentes.

11 Fernández Franco, Fco Javier, https://ined21.com/necesita-mejorar/ y https://www.savethechildren.es/sites/default/files/imce/docs/necesita_mejorar_anexoandalucia.pdf

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Recientemente la Oficina de Publicaciones de la Unión Europea ha publicado el marco europeo para la competencia digital de los educadores, cuyos autores son Christine Redeker e Yves Punie: European Framework for the Digital Competence of Educators: DigCompEdu Analizando y agrupando estos instrumentos, este informe presenta un Marco Europeo común para la Competencia Digital de los Educadores (DigCompEdu). Su objetivo es proporcionar un marco de referencia general para los desarrolladores de modelos de competencia digital, es decir, los Estados miembros, los gobiernos regionales, las agencias nacionales y regionales pertinentes, las propias organizaciones educativas y los proveedores de formación profesional públicos o privados.

Por su clara organización nos referimos al Marco estratégico Educación y Formación 2020 (ET2020) es un nuevo marco estratégico para la cooperación europea en el ámbito de la educación y la formación. Los objetivos estratégicos son los siguientes: hacer realidad el aprendizaje permanente y la movilidad; mejorar la calidad y la eficacia de la educación y la formación; promover la equidad, la cohesión social y la ciudadanía activa; incrementar la creatividad y la innovación, incluido el espíritu empresarial, en todos los niveles de la educación y la formación12. A continuación, exponemos los ámbitos y los factores determinantes: implicación de las familias, uso de metodologías innovadoras y motivadoras que atiendan a la diversidad, formación del profesorado en el uso de las TICTAC y su incorporación al currículo, funciones directivas cuyo impacto de organización, gestión y clima de centro se ajusten a las características contextuales del centro. Por tanto, este proyecto debe tener en cuenta la importancia en el futuro del perfil docente en las TIC-TAC; la implicación de las familias; la formación del profesorado, el cambio metodológico y de evaluación, y la incidencia de las funciones directivas en el centro. Andalucía. Plan de éxito educativo 2016-2020 Este documento es de especial valía para la contextualización externa de este proyecto, pues sus preceptos abarcan un periodo de tiempo que casi coinciden con la propuesta del periodo que tomará nuestro ejercicio. A continuación, desglosamos los apartados que más incidencias tienen para nuestro análisis: -Diagnóstico general: centrado en el abandono escolar, fracaso escolar y mejora de los resultados. Nuestros objetivo está en esa línea. -Objetivos: mejora de las tasas de titulación, éxito educativo y dirección escolar. -Líneas de mejora: Función docente; formación del profesorado; metodología y currículum; evaluación y autoevaluación; diversidad del alumnado, participación de familias “Plan familia segura”. -Actuaciones: Plan estratégico de lenguas en Andalucía (PEDLA) 2016-20, Plan “Familia Segura” (PROA, acompañamiento, transporte, etc.). Con todo, añadimos que la Consejería de Educación acaba de firmar un nuevo convenio para que todo el alumnado andaluz de secundaria, bachillerato y formación profesional de grado medio pueda obtener el diploma de estudios de lengua francesa (DELF) a partir de este curso 2017-2018, los alumnos podrán presentarse a las pruebas para la obtención del “Diplôme d’études de langue française” (DELF) en su versión escolar. 12 https://www.mecd.gob.es/educacion/mc/redie-eurydice/prioridades-europeas/et2020.html 16 Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Por tanto, estas actuaciones nos conduce a tomar medidas para una mejora de los resultados, metodología, diversidad, familias, Plan estratégico de lenguas PEDLA en el centro de referencia. Lebrija Lebrija ha sido a lo largo de su historia escenario ininterrumpido de asentamientos humanos lo que la caracteriza como uno de los lugares más interesantes de la Baja Andalucía, desde el punto de vista arqueológico y etnográfico, Lebrija se ha transformado en un asentamiento prehistórico, tartésico, en una ciudad romana, musulmana, cristiana, moderna y contemporánea. Es por ello por lo que los recursos pedagógicos que ofrece esta localidad y su entorno deben estar muy cerca de los procedimientos de enseñanza y aprendizaje en el Centro a través de relaciones institucionales.

A continuación, en este perfil socioeconómico de la ciudad aportamos datos recientes del Sistema de Información Memográfica de Andalucía (SIMA) sobre población, sociedad, economía y mercado de trabajo.

Datos de población (SIMA 2017)

Destaca el bajo nivel de extranjeros en la ciudad y, de los mismos, el origen, Marruecos, realidad que se traslada al IES El Fontanal.

Ponemos de relieve el hecho de que solo haya una biblioteca pública en la localidad, por lo que la biblioteca del Centro debe tratar de convertirse en recurso de alumnado y familias. Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Datos de sociedad (SIMA)

El algodón, el trigo y el olivar, junto a las marismas, como principales recursos de una economía eminentemente agrícola y que perfila un entorno familiar y cultural determinado. Datos de economía y agricultura (SIMA 2017)

Mercado de trabajo (SIMA 2017)

El mercado de trabajo refleja una tasa elevada de trabajo temporal y de actividad agrícola. Por último, los datos relativos a la evolución del paro en la localidad evidencian la llegada de la “crisis económica” desde el 2007 que aumenta progresivamente; los datos del mercado de trabajo, sobre todo para el Ciclo Formativo de Grado Medio en Cocina y Hostelería, son indicativos con respecto las futuras FCT en 2º y el futuro laboral de los alumnos.

Evolución del paro 2017 (SIMA)

Con todo, debemos mejorar la biblioteca escolar como recurso, la relación con otras localidades y el entorno como por ejemplo las efemérides en torno al V Centenario de la primera Circunnavegación con Sevilla 2019-2022 o la Fundación V Centenario en Sanlúcar de Barrameda. 2.3. CONTEXTO INTERNO

Características generales del centro, enseñanzas. El IES Fontanal es uno de los tres institutos de enseñanza secundaria de Lebrija (Sevilla). Es un centro que participa en el programa Bilingüe y es TIC. Se encuentra en la zona norte de Lebrija, a la salida del pueblo hacia Sevilla. A pesar de su localización, los accesos desde cualquier punto de la localidad no presentan mayores problemas aunque el alumnado viene a pie en su mayoría. En esquema, ofrecemos una visión panorámica de los siguientes aspectos que contextualizan las enseñanzas en el centro: centros adscritos, centros de la localidad, niveles de la ESO, Bachillerato, ESPA, Grado Medio de Cocina y Educación Especial. Se específica el número de grupos y alumnos de cada nivel educativo. 18

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-Contextualización interna que se concreta en el Plan de Centro-

Centros adscritos o asociados Primaria-ESPA Tres son los colegios de Educación Infantil y Primaria adscritos a nuestro instituto CEIP El Recreo, CEIP José Cortines Pacheco y CEIP Ignacio Halcón, de donde proviene casi todo el alumnado matriculado en 1º ESO. A la relación de centros adscritos sumamos los centros que desarrollan las TAE en la modalidad Semipresencial de ESPA, CEPER Molino de Viento (Lebrija) y CEPER Miguel Hernández (El Cuervo). Con los primeros existe un programa de tránsito y con los segundos un plan de reuniones y coordinación. Tanto el plan de tránsito con los CEIP como el de coordinación con los CEPER necesitan ser optimizados. Planes y proyectos educativos El centro participa en una serie de planes y proyectos con carácter permanente, lo que incide directamente en el proceso de aprendizaje del alumnado y en la labor docente del profesorado. Así pues, el IES El Fontanal es Centro TIC y pertenece a la red de centros TIC 2.0, ofrece la modalidad de Enseñanza Bilingüe (Inglés) en ESO y Bachillerato y desarrolla de los siguientes planes: Salud Laboral y Prevención de Riesgos Laborales, Igualdad entre Hombres y Mujeres en la Educación, Escuelas Deportivas, Hábitos de Vida Saludable, Forma Joven y Escuela: Espacio de Paz, Proyecto Lingüístico de Centro y Aldea Modalidad A: Red Andaluza de Ecoescuelas. En cursos anteriores acogió Profundiza, con buenos resultados. Desde enero de 2018 el centro además participa en el PROA con carácter experimental para alumnado de 4º de ESO. Igualmente, participa en el programa Erasmus plus+ KA1y en un intercambio escolar con un centro de Alemania. A su vez, como pilotaje, comenzará a experimentar con los recursos de CRISS Integrates ICT in classrooms with support for the teacher. Por tanto, los planes y programas tienen una incidencia directa en el desarrollo curricular y de convivencia del centro, si bien es verdad que el programa Bilingüe y el TIC deberían potenciarse y optimizarse en sus planteamientos y reconducirlos. Familias y AMPA La participación de las familias del alumnado en el centro es escasa, aunque colaboran cuando se da el caso. Acuden y solicitan tutorías con frecuencia. Por su parte, asisten a las reuniones del programa de tránsito y a la celebración de efemérides como el Día de Andalucía o el Día de la Constitución. Existe la figura de delegados de padres de cada grupo y de los representantes en el Consejo Escolar. Por su parte, la relación con la Asociación de Madres y Padres (AMPA) es cordial y se organizan encuentros para coordinar actividades o trasladar información. Este es otro de los aspectos que el centro debe mejorar, la relación fluida, complementaria, Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

responsable de las familias y el centro educativo y el trasvase de información por redes sociales de forma responsable y por aplicaciones destinadas al efecto. Características del personal docente

Este es uno de los apartados que condiciona gran parte de las actuaciones del proyecto. Durante el presente curso el claustro de profesores está compuesto por 55 docentes. De esa plantilla podemos establecer los siguientes porcentajes: 55 docentes

35% destino definitivo 3% destino provisional 62% Interinos

19 docentes 2 docentes 34 docentes

Por tanto, si sumamos los porcentajes del profesorado provisional, de los interinos y de los muchos que siendo definitivos solicitan el “concursillo” podemos establecer que más del 80% del claustro es inestable o eventual. A esta circunstancia se une el hecho de que al término de este curso algunos profesores definitivos se marchan bien porque van a jubilarse o bien porque se marchan a sus nuevos destinos. Este aspecto es, sin duda alguna, uno de los elementos de importancia para establecer objetivos en nuestro proyecto en relación con la identidad del mismo y que va a determinar buena parte del funcionamiento y organización del centro.

Personal no docente (PAS Y PAEC) El centro cuenta con dos administrativos y dos ordenanzas definitivas. Tanto unos como otros conocen a la perfección el funcionamiento del centro y su trabajo y colaboración se hacen imprescindibles en el día a día de la vida del centro y en los momentos de máxima organización y gestión como escolarizaciones o matriculaciones. El Servicio de limpieza del Centro corre a cargo de una empresa privada contratada por la Administración Educativa. A ello se suman dos monitoras de Educación Especial como Personal de Atención Educativa Complementaria. Mantener relaciones de organización de trabajo con este personal y rentabilizar los recursos del centro es una de las finalidades de este proyecto, sobre todo en la orientación de hábitos salidables que mjeoren el nivel de suciedad y de pláticos en el centro. Las ordenanzas no cuentan con un espacio totalmente adecuado para ejercer sus funciones de vigilancia en la entrada y salida al centro. Gestión y recursos El presupuesto de ingreso, es decir, de gastos de funcionamiento por parte de la Consejería para este curso es de 71.422,77 euros

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Por su parte, un resumen del presupuesto económico presentado y aprobado en Claustro y Consejo Escolar es el siguiente: PRESUPUESTO Ingresos Propios Ing. Consejería Educación Ing. Entidades

DE INGRESO 5.103,04€ 124.860,25€ 18.759,40€

Ingresos totales Remanentes Ingresos totales

148.722,69€ 49.929,90€ 198.652,59€

PRESUPUESTO DE GASTOS Bienes corrientes y servicios Arrendamientos 6000€ Reparación y 42.000€ conservación Mat. No inventariable 5.300€ Suministros 37.418€ Comunicaciones 4.300€ Transporte Gastos diversos Total bienes corrientes y servicios Adquisición de material inventariable Total Mat. Inven. Inversiones Total inversiones Gastos totales

16.500€ 81.034,73€ 192.552,59€ 6.100€ 6.100€ 0€ 0 198.652,59

El presupuesto del centro muestra una salud económica buena y estable, si bien es cierto que los gastos de material inventariable, es decir, de equipos informáticos y derivados se ha elevado este curso. En este sentido, el ahorro sistemático, la búsqueda de mejoras en ingresos propios y un plan de ahorro en gasto energético vendrían a optimizar el presupuesto de futuros cursos. En relación con la gestión de los recursos, la primera finalidad es la posibilidad de crecimiento en su oferta de enseñanzas, aunque con la evolución de los últimos años se hace difícil la tarea. Como es preceptivo, la gestión del centro debe concretarse en tres ámbitos de actuación: el personal, los recursos materiales y la gestión del presupuesto económico. El plano general de las instalaciones y los recursos de que dispone el IES El Fontanal es el siguiente: Tres edificios: a) Administración, despachos y sala de profesores (4 equipos, 2 impresoras), administración y biblioteca. b)Edifico aulario dos plantas: Departamentos didácticos 27 Aulas Aulas específicas de Tecnología, EPVA, Música, Apoyo, Convivencia, Laboratorio. c)Gimnasio (con un rocódromo). El edificio de FPI que no se encuentra en esta imagen y la zona exterior, los patios de recreo, y el Aula de Educación Especial.

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Todas las aulas cuentan con PDI y las aulas de Informática, además, con 12 equipos para alumnos más el del profesor. Las aulas específicas cuentan con proyector y ordenador; la Biblioteca con equipo de sonido al igual que el aula de música. Hay un equipo de Radio Escolar adquirido este curso escolar y que está instalado y e vías de conexión. Se suman, aires acondicionados en la planta alta. Calefacción en todas las aulas y dependencias, por lo que el centro gestiona adecuadamente las situaciones de cambios de temperaturas para propiciar un buen ambiente de estudio. Una puerta de acceso al centro sin barreras arquitectónicas para el alumnado que lo necesite. Por su parte, las instalaciones donde se imparte el Ciclo de Grado Medio en Cocina y Hostelería se encuentran a un kilómetro y medio de distancia, en instalaciones compartidas pero totalmente adecuadas para la práctica. Esta distancia dificulta las relaciones directas con el profesorado, los alumnos y su actividad diaria, por lo que hallamos otros aspecto de mejora. Así, como recursos para la atención a la diversidad, además de las aulas mencionadas, el centro posee: dos cuartos de baño adaptados a minusválidos (uno en el aula de educación especial y otro en el edificio principal de las clases), un aula multisensorial, sillas y pupitres adaptados, una grúa para levantar personas con problemas de movilidad. Es un centro ajardinado y con mantenimiento contratado y con una conectividad a Internet notable. En definitiva, son muchos los recursos informáticos cuyo uso hay que optimizar: PDI, aulas específicas, Radio Escolar, Biblioteca que debe ir unida a la formación en metodologías de inclusión de las TIC como cultura de centro. Igualmente, la mejora de relaciones con el Ciclo de Cocina en relaciones más fluidas y constantes.

Características del alumnado. Absentismo. Fracaso escolar y convivencia. Durante el curso escolar 2017-18 el centro cuenta con 783 alumnos matriculados, (Puede consultarse el cuadro anterior de enseñanzas). Dentro de los grupos de la ESO, existen tres líneas autorizadas para la impartición de enseñanza bilingüe en inglés en 4º curso y todas las de 1º, 2º y 3º ESO y los cuatro grupos de Bachillerato. Además, hay un grupo de alumnos en el Programa de Mejora del Aprendizaje y del Rendimiento (PMAR) en 2º ESO y otro en 3º ESO, un aula de apoyo a la integración y un aula de audición y lenguaje (compartida con los otros institutos del pueblo) para atender a la diversidad del alumnado . 22

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Absentismo y fracaso escolar

Como veremos más adelante con datos de AGAEVE, el absentismo no ha sido nunca un problema grave en el centro. En los casos detectados siempre se ha seguido el protocolo pertinente. La falta de asistencia al centro por parte del alumnado está siempre ligada al fracaso escolar. Según los indicadores homologados ofrecidos por la Consejería de Educación en torno a un 3% el porcentaje de estudiantes que se matriculan en 1º ESO y no consiguen el graduado en Educación Secundaria Obligatoria.

Estado de la convivencia

Para la gestión de convivencia el IES El Fontanal cuenta con un protocolo de detección y prevención de acoso escolar, con la figura de los delegados y encargados de clase, con la organización de las guardias del profesorado y del aula de convivencia, aula huésped y tutorías compartidas. Durante este curso se suma la colaboración externa del Aula de Convivencia organizada por el Ayuntamiento de la localidad desde su Plan de convivencia Escolar. Igualmente, posee un uso de tarjetas de tránsito por parte del alumnado en los desplazamientos por el centro, se apoya en la formación del grupo de alumnado ayudante y con el contacto con las familias. De la misma manera se beneficia de un programa de atención psicológica y de Apoyo Educativo de la Asociación Cuerpo y Mente y de una Escuela de familia “Enseñar a enseñar”. En este sentido, durante el curso 2014-15 se realizaron cambios de calado en el Plan de Convivencia, ya que se incluyó el uso del carné de puntos y de un nuevo modelo de parte de disciplina. Los resultados fueron positivos desde el comienzo, y descendió el número de partes. Cabe destacar que el sistema de información por (sms) tan bien valorado hasta ahora necesita un ajuste de funcionamiento hacia iPasen y, de la misma forma, la gestión de los datos para las reuniones de tutores y el seguimiento de los alumnos más probemáticos debería organizarse en documentos compartidos en Drive o plataforma similar. Los datos de convivencia de partes de disciplinas son los siguientes: CURSO 2016-17 1ª eval. 2ª 3ª eval. eval. Cursos 1º ESO 2º ESO 3º ESO 4º ESO 1º Bach 2º Bach 1º FPI Total

Partes totales 28 53 20 43 26 12 14 7 21 17 1 4 5 3 115 139

85 63 61 25 25 -7 266

CURSO 2015-16 1ª 2ª 3ª eval. eval. eval. Partes totales 36 34 45 67 35 35 43 21 10 6 --0 0 169 163

50 74 34 25 5 -0 188

CURSO 2014-15 1ª eval. 2ª 3ª eval. eval. Partes totales 52 47 64 105 9 20 34 54 ----0 0 159 226

31 92 28 38 --0 189

A tenor de los datos analizados, el proyecto de dirección debe integrar el sistema iPasen como fórmula de comunicación con las familias e instaurar el uso de Séneca o Drive para la recogida de información de los tutores y el aula de convivencia.

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Atención a la diversidad

En el siguiente cuadro que hemos elaborado observamos los casos, los recursos y las actuaciones y medidas que se desarrollan en el IES El Fontanal en relación con la atención a la diversidad:

Nos remitimos a los datos de la AGAEVE para extraer conclusiones al respecto. Órganos de coordinación docente

Los órganos de coordinación docente del IES El Fontanal son los siguientes: los equipos docentes, las siguientes áreas de competencias: área social-lingüística, área científico-tecnológica, área artística y área de formación profesional, el departamento de orientación, el departamento de formación, evaluación e innovación educativa, el equipo técnico de coordinación pedagógica, (formado por la persona titular de la dirección, que ostentará la presidencia, la persona titular de la vicedirección, la persona titular de la jefatura de estudios, las personas titulares de las jefaturas de los departamentos encargados de la coordinación de las áreas de competencias y las personas titulares de las jefaturas de los departamentos de orientación y de formación, evaluación e innovación educativa), la Tutoría y los siguientes departamentos de coordinación didáctica: Lengua Castellana y Literatura, Cultura Clásica, Inglés, Francés, Geografía e Historia, Filosofía, Matemáticas, Biología y Geología, Física y Química, Economía, Tecnología, Dibujo, Música, Educación Física y Hostelería y Turismo. Cada uno contará con una persona que ejercerá su jefatura. De todos los órganos quisiéramos poner en relieve la organización y configuración efectiva del ETCP, el buen funcionamiento del DFEIE y la configuración del Plan anual de Formación. Las áreas de competencias deberán orientarse hacia una mayor dinamización de las metodologías innovadoras con acuerdos y reuniones establecidos. A esta apreciación añadimos la dificultad de contar con departamentos con profesores nuevo en su totalidad cada año lo que impide proseguir en la línea de formación de años anteriores.

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Órganos colegiados de gobierno

El Consejo Escolar (con la comisión permanente y la comisión de convivencia) y Claustro de Profesorado son los órganos colegiados de gobierno a través de los cuales participan la comunidad educativa alumnado, familias, PAS, PAEC, representantes de la corporación y el profesorado, respectivamente, en el control y gestión de nuestro centro. En este aspecto, el proyecto plantea una mayor dinamización en las sesiones de Claustro y Consejo Escolar menos burocratizadas y más dirigidas a la creación de un encuentro y filiación entre sus miembros. Análisis de indicadores homologados AGAEVE

A continuación, vamos a traer a colación los indicadores homologados más destacados del IES El Fontanal proporcionados por la AGAEVE en el curso 16-17 como definitivos:

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Toda vez que hemos observado los datos, ofrecemos el siguiente análisis de los resultados de los indicadores de AGAEVE consignando las fortalezas y debilidades en función de sus tendencias y relevancias.

Enseñanza-aprendizaje FORTALEZAS Tendencia positiva/Relevancia positiva 1. Alumnado de ESO con evaluación positiva en todas las materias. 2. Promoción alumnado de ESO sin adaptaciones curriculares significativas 3. Promoción alumnado de bachillerato

DEBILIDADES Tendencia discontinua/Relevancia negativa 1. Horas de docencia directa impartidas por el profesorado. 2. Promoción alumnado de ciclos formativos de Grado Medio. 3. Alumnado de Ciclos Formativos de Grado Medio que alcanza la titulación

4. Alumnado de bachillerato con evaluación positiva 5. Alumnado de ESO que alcanza la titulación con valoración positiva en todas las materias.

No hay un solo indicador con tendencia negativa. Todos los resultados con tendencia discontinua quedan muy cercanos con respecto a los resultados de la zona, ISC y región.

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Atención a la diversidad FORTALEZAS Tendencia positiva/Relevancia positiva 1. Idoneidad del curso-edad en ESO 2. Abandono escolar en ESO

DEBILIDADES Tendencia discontinua/Relevancia negativa 1. Eficacia de las adaptaciones curriculares significativas en la ESO. 2. Absentismo escolar en Educación Secundaria Obligatoria.

Como manifestamos en el análisis precedente el abandono escolar no es un elemento de mejora en el centro, antes al contario. No así sucede con las adaptaciones curriculares y su eficacia en la ESO: la tendencia es negativa con todos los parámetros.

Sin embargo, el absentismo está ligeramente por encima de la media de ISC similar y Andalucía, pero no de centros de la zona.

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Clima y convivencia FORTALEZAS Tendencia positiva/Relevancia positiva 1. Conductas gravemente perjudiciales para la convivencia.

DEBILIDADES Tendencia discontinua/Relevancia negativa 1.Cumplimiento de normas de convivencia. 2. Conductas contrarias a la convivencia.

El cumplimiento de las normas del centro se ve reflejada en las penalizaciones en el carné por puntos y partes de disciplina registradosdos en Séneca lo que puede llevar a un incremento de las mismas.

Las conductas contrarias debe ser motivo de reflexión porque se sitúa significativamente por encima de todas las referencias ISC, zona educativa y Andalucía casi en el doble de porcentaje. No aparece, pero destacamos el alumnado reincidente en conductas contrarias que posee tendencia positiva pero relevancia negativa.

En conclusión, estos datos arrojan de forma diáfana y palmaria cuáles son las fortalezas y las debilidades del centro. Nos dirigimos con este proyecto a sostener las prácticas que llevan a esos buenos resultados y, en cuanto a las debilidades, el proyecto lo sitúa como áreas de mejora que deben establecerse como objetivos. En este sentido, hemos acudido como referencia a la memoria de autoevaluación del centro y al Plan de mejora para este curso 17-18 como elementos de la contextualización interna para saber cómo responde el centro a los procesos de evaluación interna. 28

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Existen diez objetivos de la Memoria de Autoevaluación priorizados que se reflejan posteriormente en la creación del Plan de Mejora del centro. Se trata de un Plan muy ajustado y bien planteado a las necesidades manifestadas tras la autoevaluación del centro educativo, por lo que este proyecto tratará de mantener esta práctica de forma tan efectiva y solvente. Plan de mejora del centro 17-18

En líneas generales, podemos concluir afirmando que nos encontramos ante un centro educativo que funciona de forma positiva en todas las áreas de gestión y en los procesos de enseñanza-aprendizaje, es más, podemos afirmar que el centro está por encima de la media en algunos resultados. Así las cosas, Por tanto, según el modelo de Lewin (1947)13 en la estipulación de progresos de los centros, nos situamos a caballo entre “Movimiento” (Reorientación y movilización de los recursos hacia nuevas ideas creencias, valores, métodos y prácticas. Se moviliza la cultura organizativa hacia otros derroteros; se busca alinear los recursos humanos y materiales de la organización en esa nueva dirección) y “Recongelamiento” (Consolidación de los cambios y extensión a toda la organización. Crear condiciones de sostenibilidad).

13 Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations. 1: 5–41 En Bolívar, A. op. cit. https://es.scribd.com/document/133395694/Modelo-de-Cambio-de-Kurt-Lewin Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

2.4. DAFO. ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Toda vez que hemos desarrollado el análisis de la contextualización externa e interna debemos concretar, mediante el modelo DAFO, cuáles son las debilidades y fortalezas así como las amenazas y oportunidades con el fin de establecer las áreas de actuación. En la siguiente imagen explicamos el procedimiento:

Paso seguido, ofrecemos la síntesis de nuestro análisis contextual. DEBILIDADES -Relaciones y comunicaciones con las familias y el AMPA. -Convivencia escolar. -Claustro inestable. -Poco rendimiento efectivo de las TIC-TAC. -Normas de convivencia (Limpieza). -Promoción y titulación del GM Cocina. -Relaciones con profesorado y alumnado del GM. -Biblioteca Escolar. -Recursos espaciales. -Incremento de gasto en equipamiento informático y gasto energético. -Imagen institucional y redes sociales. -iPasen. -Absentismo en ESPA. -Titulación de alumnado ESPA. -Falta de metodologías departamentales con nuevas metodologías. -Evaluación con criterios de evaluación e instrumentos adecuados a las metodologías. -Organización del Aula externa de convivencia. -Organización y funcionamiento del aula de convivencia. -Burocracia en general para la recogida de datos incluida la evaluación y marcha del centro. -Alumnado reincidente en conductas contrarias.

AMENAZAS -Índice de paro laboral. -Mercado de trabajo. -Implicación de las familias. -Malas praxis de las nuevas tecnologías. -Instalaciones del Ciclo de Cocina y Hostelería. -Abandono educativo tras la ESO, ESPA o Ciclo de Grado Medio.

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FORTALEZAS -Promoción y titulación alumnado ESO. -Absentismo escolar. -Fracaso escolar. -Carné por puntos. -Tutorías compartidas. -Bilingüismo. -Recursos TIC-TAC. -Plan de formación. -Coordinación órganos de coordinación docente y órganos colegiados de gobierno. -Bilingüismo y PLC. -Organización y reparto de grupos. -Alumnado ayudante. -Planes y proyectos.

OPORTUNIDADES

-Plan estratégico de Lenguas en Andalucía 2016-20. -Posibilidad de DELF (Francés). -Plan “Familias seguras” de la Consejería de Educación. -Intercambios escolares internacionales (Erasmus + y eTwinning) -Relaciones permanentes con centros de la localidad, CEIP, IES y CEPER. -Google for Education para la gestión y organización del centro o Intranet similar. -Competencia digital docente (Portafolio). -Distintivos de calidad de centro docente “Sello vida saludable”. -PROA. -Efemérides e inclusión curricular sobre el V Centenerio de la primera circunnavegación (SevillaSanlúcar de Barrameda). -Programas educativos de la Consejería como Auldjaque o ComunicA.

Concluimos este apartado de análisis contextual con la propuesta de áreas o ámbitos de actuación que, como muestra el esquema precedente, marcará la suerte de los objetivos. Las áreas de actuación que detectamos como diagnóstico son las siguientes: 1) Familias en la vida del centro. 2) Atención a la diversidad y adaptaciones curriculares. 3) Gestión de espacios y recursos del centro. Actividades deportivas, hábitos de vida saludable. 4) Uso de las TIC en la gestión de datos, función pedagógica y de organización del centro. 5) La identidad del centro. 6) Metodología: criterios de evaluación, estándares de aprendizaje y competencia claves. Innovación educativa. 7) Alumnado reincidente en conductas contrarias a las normas de convivencia. 8) Plurilingüísmo en el centro. 9) Resultados y relaciones de GM Cocina y Hostelería. 10) Acciones institucionales con el entorno.

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3. OBJETIVOS 3.1. INTRODUCCIÓN Y FINALIDADES Los objetivos nos van a proporcionar una serie de metas concretas que deseamos conseguir y que servirán de guía para el desarrollo de este proyecto de dirección a lo largo del tiempo a corto, medio y largo plazo. En este sentido, hemos seguido las indicaciones 14 del modelo SMART (SSpecific MMeasurable AAchievable RRelevant TTimely) como forma clara de estimar la utilidad y calidad de los mismos. Esta referencia se extiende a las líneas de actuación y a los indicadores que se explicitan en las mismas. S Especí3icos

Temporales

Medibles

OBJETIVOS SMART

R Realistas

A Alcanzables

Specific. El objetivo debe ser específico y no estar formulado de manera general. El objetivo debe dar una respuesta clara a las preguntas qué, quién y dónde, en caso de ser relevantes. Measurable. Debe ser posible medir si se ha alcanzado el objetivo o no. Appropriate. Es apropiado, es decir, está dentro de las posibilidades de influencia. Realistic. El objetivo es realista, es decir, es posible alcanzarlo. Time-based. Nos permite temporizar el objetivo, establecer cuándo y en cuánto tiempo.

Finalidades Las finalidades que anteceden a los objetivos son de carácter general y engloban las intenciones ultimas que queremos obtener con nuestro proyecto de dirección. La idea que las vertebra anida en que todo el alumnado pueda alcanzar el máximo nivel de aprendizaje según sus capacidades con el apoyo de todas las estrategias educativas de las que dispone el centro. Por tanto, la propuesta de proyecto que estamos realizando no solo se desarrolla en los objetivos concretos que vamos a establecer sino en una suerte de ideario que determina todos los aspectos que se puedan poner en acción. Así las cosas, vamos a establecer igualmente cuatro dimensiones o ámbitos de actuación para las finalidades, a saber: pedagógico, de gobierno y coordinación, relacional o institucional y de gestión y recursos. Estas finalidades, además, están en consonancia con las líneas estratégicas y los objetivos. Finalidades del Ámbito pedagógico Lograr que la igualdad entre mujeres y hombres esté presente entre los valores que se adquieran por la acción educativa de nuestro centro y que los elementos transversales que dicta la legislación sean sustanciales a toda pauta de actuación. è

14 Montero, A. Enseñanzas, currículo y proyecto educativo en los centros de ESO en Andalucía, Madrid, SM, 2016, pág-112. 32 Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

Tender a la igualdad efectiva entre mujeres y hombres. Mejorar las competencia en comunicación lingüística del alumnado. Adquirir, por parte del alumnado, los valores de libertad, igualdad, justicia, responsabilidad, respeto entre las personas aceptando la diversidad propia del IES El Fontanal. è Proponer la inclusion de nuevas metodologías didácticas como apuesta decidida del centro y una evaluación acorde a los nuevos paradigmas normativos en todas las enseñanzas que se imparten. è Establecer una formación efectiva que genere materiales pedagógicos que vayan incorporándose a los departamentos didácticos. è Optimizar el uso de los recursos TIC con que cuenta el centro y de las herramientas que la administración pone a nuestra dispisición con iSeneca e iPasen. è Mejorar el clima de convivencia escolar y de normas de conductas, así como la limpieza de las instalaciones y la contaminación acústica. è Atender a la diversidad orientando los recursos humanos y materiales hacia la mejora de los rendimientos escolares. è Fijar un rendimiento mayor y de comunicación social y digital como centro bilingüe en actuaciones no solo curriculares sino de convivencia, internivelar, con la implicación de las familias y la vida del centro. è Conseguir por parte del alumnado niveles de calidad en las tres lenguas oficiales de la Unión Europea y seguir siendo centro examinador de Trinity College y solicitar la certificación para el DELF en Francés. è Incluir los recursos de los programas educativos de la Consejería de Educación en las actuaciones curriculares del centro; programas como ComunicA y AuldaDjaque, este ultimo para la inclusion del ajedrez en el Centro. è Lograr que nuestro alumnado de Formación Profesional pueda incorporarse de forma eficaz a la actividad productiva acorde con su titulación. è Mejorar los niveles de adquisición de las competencias clave, de promoción y titulación en ESPA mediante la adaptación curricular y metodológica así como motivar el seguimiento de estudios del alumnado ESPA. è Incorporar nuevas herramientas de trabajo cooperativo, interdisciplinar y TIC con la Radio Escolar. è Establecer un itinerario del centro con actividades extraescolares que aprovechen los recursos culturales de la población y la zona geográfica de influencia. è Incentivar los intercambios escolares internacionales para una repercusión metdológica en el Centro. è Mantener las bajas tasas de absentismo escolar y reducir las de fracaso escolar en todas las modalidades de enseñanza. è Promover actividades deportivas en los recreos para establecer mejores relaciones entre el alumnado y el profesorado. è è è

Finalidades del Ámbito de gobierno y coordinación Propiciar un clima de trabajo en los órganos de coordinación docente que consiga la satisfacción y el trabajo en equipo. è Establecer pautas de trabajo y de coordinación del equipo directivo de forma cooperativa y en grupo transmitiendo el liderazgo unificado al claustro. è Hacer que los agentes que partcipan en el proceso de enseñanza se dirijan y movilicen hacia el objetivo máximo de este proyecto y del Plan de Centro. è

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Optimizar la organización y la planificación para aumentar la eficacia en el proceso educativo. è Establecer calendarios y una planificación adecuada de los órganos del centro para que sus prioridades sean el cumplimiento de los objetivos y la consecución de las finalidades que se definen en este proyecto y en el Proyecto Educativo del Centro. è Introducir en la organización y gestión de la información estrategias y recursos digitales que contrarresten la burocracia tales como Google for Education. è Promover la formación en los recursos necesarios para una coordinación más eficaz de los órganos con el objeto de que se centren en competencias pedagógicas y educativas. è Mantener la transparencia de las ejecuciones y decisiones que afecten a la organización educativa del centro. è Promover la implicación de los distintos órganos y sectores del centro en e conocimiento, la mejora y difusión del Plan de Centro para su revisión y mejora. è

Finalidades del Ámbito relacional o institucional Consolidar una identidad de centro ajustada a los nuevos tiempos con el entorno, la localidad y las redes sociales. è Mejorar la formación de nuestro alumnado mediante el aumento de la colaboración con todas las instituciones, sociedades y personas que organicen planes y proyectos. è Mejorar las relaciones con las familias del alumnado y, sobre todo, la implicación de las mismas en el desarrollo de los aprendizajes del alumnado. è Establecer medidas para que las familias intervengan en la vida del centro: tertulias dialógicas, escuelas de familias, encuentros y reuniones programadas. è Consolidar las relaciones con el Aula de convivencia externa y con las actividades que se propongan desde la corporación municipal. è Mantener la cordialidad y la coordinación con los centros adscritos, los CEPER y las instituciones vinculadas al Ciclo de Cocina. è Establecer y promover momentos para la convivencia entre sectores de la comunidad educativa. è

Finalidades del Ámbito de la gestión y recursos Desarrollar una gestión integral de los recursos que conlleve una mayor eficiencia y un aumento de las buenas prácticas en el proceso educativo. è Colaborar para que la prevención de riesgos laborales y la seguridad en el centro eviten daños que incidan en los niveles de disponibilidad de los recursos. è Asegurar la intimidad y proteger la imagen de los que conforman la comunidad educativa del Centro mediante una adecuada gestión en la protección de datos. è Garantizar la igualdad de oportunidades y disminuir las desigualdades mediante una gestión correcta de la información y comunicación del centro. è Incentivar que los recursos económicos del centro se gestionen con eficacia y eficiencia, con especial atención al ahorro para el mantenimeinto de equipamiento informático. è Lograr que el Plan de Centro sea un documento institucional, compartido, evaluado en común y transformado entre todos los agentes como reflejo de la confluencia de la comunidad educativa. è

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3.2. ÁMBITOS DE ACTUACIÓN Y OBJETIVOS Son varios los modelos para agrupar los objetivos de un proyecto de dirección. Por un lado, nos encontramos con las del EFQM (Modelo de excelencia europeo), basadas en: a)Objetivos sobre procesos: de enseñanza, organización, liderazgo pedagógico, gestión de personal, participación de la comunidad educativa y b)Objetivos sobre resultados: resultados de aprendizaje del alumnado y resultados de satisfacción de todos los agentes del proceso educativo. Por otro lado, tenemos las del Proyecto de Calidad Integrado PCI (con 7 dimensiones y ámbitos) Las dimensiones son: 1. Planteamientos institucionales, 2. Ámbitos de la organización, 3. Ámbito de relaciones y convivencia, 4. Ámbito de orientación y tutoría., 5. Ámbito del aula y desarrollo del currículo, 6. Ámbito de la familia y el entorno, 7. Ámbito de la administración y gestión de recursos. Por útlimo, las que propone la bibliografía más asentada en nuestra región y que será la que utilicemos nosotros. Como hemos adelantado, contamos con cuatro ámbitos ÁMBITO PEDAGÓGICO Diseño (planificación, plan de centro, programaciones didácticas) y desarrollo (prácticas docentes, resultados escolares) de la enseñanza y el aprendizaje; orientación y tutoría; atención a la diversidad o a las necesidades específicas de apoyo educativo; espacios, tiempos y agrupamientos escolares; evaluaciones internas y externas, formación del profesorado, innovación educativa, actividades extraescolares y complementarias. ÁMBITO DE GOBIERNO Y COORDINACIÓN (LIDERAZGO) Actuación y funcionamiento de los órganos de gobierno y de los órganos de coordinación docente, ejercicio de las competencias y funciones, ajuste o redefinición de las estructuras, planes de trabajo, sistemas de información y comunicación. ÁMBITO RELACIONAL (o INSTITUCIONAL) Participación de los distintos sectores de la comunidad educativa, convivencia, relaciones con el entorno y las instituciones. ÁMBITO DE GESTIÓN Y RECURSOS Ejercicio de la jefatura del personal, gestión de los recursos y materiales didácticos, servicios prestados por el centro, gestión académica y administrativa, gestión económica, utilización de los espacios escolares, captación de recursos complementarios… Consignamos los objetivos del proyecto con una marca temporal que se corresponde con el periodo de vigencia del proyecto:

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Ámbito pedagógico

Temporización y plazos corto medio largo OBJETIVOS Curso Curso Curso Curso 18/19 19/20 20/21 21/22 1. Desarrollar un seguimiento de las adaptaciones curriculares en la ESO y ESPA y su incidencia en los procesos de enseñanza. (Área 2) 2. Actualizar y consolidar el uso real y efectivo de metodologías activas, innovadoras basadas en las competencias clave, los criterios de evaluación y los estándares de aprendizaje en la ESO, ESPA y Bachillerato. (Área 6). 3. Establecer un plan de plurilingüísmo en el centro en que la lengua castellana, inglesa y francesa sean protagonistas en el diseño curricular y en la convivencia del centro. (Área 8) 4. Mejorar los resultados de promoción y titulación del Grado Medio de Cocina y Hostelería (Área 9). Ámbito de coordinación y gobierno Temporización y plazos corto medio largo OBJETIVOS Curso Curso Curso Curso 18/19 19/20 20/21 21/22 1. Establecer un plan de digitalización de los documentos del centro, de la organzaicón y función así como de evaluación. (Área 4) 2. Reforzar las coordinaciones de áreas de competencias y los departamentos didácticos. (Área 3) Ámbito Relacional o Institucional Temporización y plazos corto medio largo OBJETIVOS Curso 18/19

1. Promover e incentivar la partcipación de las familias en la vida del centro. (Área 1) 2. Fortalecer la identidad del centro tanto en su funcionamiento interno como en su imagen en redes sociales y mundo digital. (Área 5) 3. Realizar un seguimiento del alumnado reincidente en las conductas contrarias a las normas de convivencia. (Área 7) 4. Aprovechar los recursos culturales e históricos del entorno y las poblaciones cercanas que promueven las fundaciones, ayuntamientos y organismos culturales incluidos centros de la localidad. (Área 10) 5. Incardinar actvidades de tipo deportivas y hábitos de vida saludable en la vida cotidiana del centro (Área 3).

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Curso 19/20

Curso 20/21

Curso 21/22

Ámbito de gestión y recursos Temporización y plazos corto medio largo

OBJETIVOS

Curso 18/19

1. Gestionar los recursos y espacios de la Biblioteca escolar y procurar la creación de la Radio Escolar. (Área 3) 2. Optimizar los recursos TIC-TAC de las dependencias del centro en las actuaciones pedagógicas. (Área 4). 3. Establecer un plan de ahorro de restablecimiento de equipamiento informático (Área 3).

Curso 19/20

Curso 20/21

Curso 21/22

4. PLAN DE ACTUACIÓN Y ESTRATEGIAS DE INTERVENCIÓN

4.1. INTRODUCCIÓN El siguiente plan de actuación concreta y matiza las áreas de actuación determinadas y, sobre todo, los objetivos que se han planteado. A su vez, van a ofrecer un corpus de indicadores de cada objetivo que servirán para la posterior evaluación. Estas líneas de actuación vienen a cerrar, junto con los indicadores en la evaluación, el diagnóstico inicial, las áreas planteadas y los objetivos propuestos para el IES El Fontanal. Como adelantamos en la referencia al modelo SMART este plan de actuación trata de ser realista, factible, sistemático y evalubale. El plan de actuación se propone y ejecuta como hoja de navegación para la mejor gestión del centro en diversos ámbitos pues se convierte, con ello, en un instrumento de evaluación y supone dar respuesta a los ámbtios marcados de actuación y concretar los objetivos. Es, sinduda, la faceta que imprime sentido y cohesión al proyecto.

Áreas de actuación

Finalidades

Indicadores

Líneas de actuación

Objetivos

Coherencia interna del proyecto

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4.2. PLAN DE ACTUACIÓN Pasamos, por tanto, a exponer nuestro plan de actuación. Para ello seguimos los mismos ámbitos de actuación que venimos reseñando. ÁMBITO PEDAGÓGICO Objetivo 1. Desarrollar un seguimiento efectivo de las adaptaciones curriculares en la ESO y ESPA y de su incidencia en los procesos de enseñanza. (Área 2) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Coordinación y 1. Mejora entre un seguimiento del 15-25% de los alumnado de 2º, 3º -septiembreresultados de las y 4º de ESO y Jefes de Estudios octubre sucesivas Bachillerato que Orientación -Primer trimestre evaluaciones del necesita ACS y no P. Apoyo tras resultados de alumnado significativa o Tutores E. Inicial consignado con cualquier -Corto plazo adaptaciones adaptación al efecto curriculares y otros como en Bilingüe. procedimientos de adaptación. 2. Revisión de las adaptaciones Jefes de Estudios -octubre 2. Mejora entre 15curriculares en 1º Orientación -Primera, segunda y 25% de los ESO tras los P. Apoyo evaluación resultados en resultados de la E. Tutores ordinaria. AGAEVE según la Inicial. zona, ISC y región. 3. Reunión con los Jefes de Estudios 3. Medidas tutores para el Orientación - Primera, segunda plasmadas y seguimiento y Tutores y evaluación adoptadas en las evolución del P. Apoyo ordinaria. programaciones alumnado. didácticas. 4. Revisión de las 4. Mejora entre un adaptación 15-25% de los curriculares en resultados de la ESPA tras los primera evaluación Jefe de Estudios de resultados de la E. y sucesivas en Adultos Primer trimestre Inicial. ESPA. TAE 5. Grado de satisfacción del alumnado en las encuestas.

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Objetivo 2. Actualizar y consolidar el uso real y efectivo de metodologías activas, innovadoras, basadas en las competencias clave, criterios de evaluación y estándares de aprendizaje en la ESO, ESPA y Bachillerato. (Área 6). Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Establecemiento Inicio de curso 1.Plan de Equipo Directivo de un Plan de SeptiembreFormación Jefe de DFEIE Formación al octubre y porcentaje de Asesor CEP efecto. Corto plazo participación. 2. Fijación de una plantilla de trabajo Inicio de curso Equipo directivo 2. Plantilla de para la realización SeptiembreETCP trabajo para el de proyectos o octubre Profesorado diseño. unidades didácticas Medio-largo plazo integradas. 3.Inclusión en las programaciones de Inicio de curso 3. La inclusión de la una unidad Jefes de Estudio Septiembreunidad en las didáctica integrada Profesorado octubre programaciones y o proyecto de Medio-largo plazo su desarrollo. trabajo. 4. Recogida de materiales Profesorado 4. Sites o realizados en los Jefes de plataforma con los departamentos y Curso compelto departamentos materiales del curación de Jefes de Estudios departamento. contenidos en formato digital. Objetivo 3. Establecer un plan de plurilingüísmo propio en el centro en que la lengua castellana, inglesa y francesa (y lenguas clásicas) sean protagonistas en el diseño curricular y en la convivencia del centro. (Área 8) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Desarrollo de 1. Evidencias de actividades actualziación de la complementarias página digital o del referidas al Coordinadora Curso completo canal en red social bilingüísmo. bilingüe Corto-medio-largo escogido y Equipo directivo plazo 2. Difusión de las aumento del accciones bilingües Coordinador TIC número de en redes sociales o actividades en un página digital del 10% por curso. centro. 3. Consecusión la 2. Evaluación acreditación para interna del centro. Jefe del examinar DELF en departamento de Francés y Medio-largo plazo 3. Certificado de Francés promover la lengua centro examinador Equipo directivo francesa en el y mejorar el centro. número de alumnos Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

4. Continuación del Proyecto Lingüístico de centro con el programa ComunicA.

Equipo directivo Coordinador del programa Participantes DFEIE

Septiembre Corto-medio-largo plazo

que se presenten. 4. Evaluación del plan de actuación del programa en Séneca y DEFEI.

Objetivo 4. Mejorar los resultados de promoción y titulación del Grado Medio de Cocina y Hostelería (Área 9). Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Instauración de 1. Calendario y un calendario de actas de las reuniones con el Primer trimestre reuniones al inicio profesorado del de curso. Ciclo de Cocina. 2. Revisión de los 2. Resultados de la acuerdos y medidas evaluación de la Director adoptados en las promoción y Jefes de estudios Segundo trimestre reuniones. mejora en un 15Jefe de área de FP Tercer trimestre 30%. Jefe de departamento 3. Revisión final de los logros de titulación.

Evaluación ordinaria

3. Resultados confrontados con el histórico y AGAEVE con mejoras entre el 15-30%.

ÁMBITO DE COORDINACIÓN Y GOBIERNO Objetivo 1. Establecer un plan de digitalización de los documentos del centro, de la organización y función así como de evaluación para mejorar la burocracia interna. (Área 4) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Digitalización de 1. Creación de la toda la cuenta de documentación de administración organización y Director en Google for funcionamiento del Equipo directivo Education. centro con Google SeptiembreTIC 2. Evaluación for Education u octubre DFEIE interna de la otras plataformas Medio-largo plazo Coordinadores de utilidad y mejora de de trabajo áreas la DFEIE. compartido como Porcentaje de uso Moodle propia y entre un 50-75% página digital del del profesorado. centro. 40

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2. Formación específica sobre Google y Moodle.

3. Traslado de las encuestas de evaluación interna del centro a formularios de Google o similares. 4. Creación de una app propia para acceder a la documentación digitalizada.

Director CoordinadorTIC DFEIE Asesor del CEP

Primer trimestre Corto-Medio-largo plazo

DFEIE Coordinador TIC

Octubre-junio Corto-medio-largo plazo

Equipo directivo TIC

Medio-largo plazo

2. Plan anual de formación y valoración de la misma. Participación en un 75-100% del clautsro. 3. Encuestas en Google y resultados tabulados de las mismas en un 100% de las existentes. 4. Funcionamiento real de la app y uso en un 50% de familias, profesores y alumnado.

Objetivo 2. Reforzar las coordinaciones efectivas de áreas de competencias y departamentos didácticos. (Área 3) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Establecemiento de un calendario 1. Calendario de real y efectivo de reuniones y Septiembrereuniones con Jefes de Estudios actas de las octubre objetivos y ETCP sesiones de contenidos reunión concretos. 2. Desarrollo de los 2. Programaciones acuerdos Jefes de Estudios Noviembre didácticas y número competenciales en Coordinadores de Corto-medio-largo de actuaciones las distintas áreas y áreas plazo referidas a las llevarlas a las ETCP áreas. programaciones. ÁMBITO RELACIONAL E INSTITUCIONAL Objetivo 1. Promover e incentivar la partcipación de las familias en la vida del centro. (Área 1) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Consignación de un calendario de 1.Calendario Director reuniones con el Primer trimestre público de Jefes de Estudio AMPA y delegados Equipo directivo reuniones. de padres. AMPA Delegados de 2. Instauración de 2.Actividad padres una formación Octubre-junio formativa al adecuada a las respecto. Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

necesidades de las familias, una Escuela de Familias. 3. Incentivo y promoción de los momentos de encuentro con las familias y de cooperación.

4. Formación específica en iPasen y uso de la misma como medio de comunicación. 5. Uso de la página digital y de los perfiles en Red del centro como vías de comunicación con las familias.

Corto-medio-largo plazo

Octubre-junio Corto-medio-largo plazo

Cursos completos

3.Participación de las familias en actos públicos, en efemérides, como en la organización de Libros de texto. 4. Resultados de valoración y grados de satisfacción de la marcha del centro entre un 10-25%. 5. Manual de acceso y configuración en la reunión inicial de curso. 6. Actualización de la información e intercactuación e incremento numérico y seguidores.

ÁMBITO RELACIONAL E INSTITUCIONAL Objetivo2. Fortalecer la identidad del centro tanto en su funcionamiento interno como en su imagen en redes sociales y conexión social. (Área 5) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Diseño de un septiembre-octubre 1. Documento de plan de acogida al Equipo directivo corto-medio-largo acogida al nuevo nuevo profesorado. plazo profesorado. 2. Configuración de guías rápidas de las señas de identidad del centro: 2. Guía rápida y proyectos, normas Equipo directivo septiembre-octubre visual diseñada al de convivencia, efecto. organización y funcionamiento, convivencia, etc. 3. Difusión y uso de 3. Uso y los perfiles sociales actualización de la Equipo directivo y digitales de la información TIC Corto-medio-largo institución llevando ofrecida en las Coordinadores de plazo al mundo externo mismas, aumento proyectos las actuaciones más del número de destacadas. entradas y visitas. 42

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Objetivo 3. Realizar un seguimiento del alumnado reincidente en las conductas contrarias a las normas de convivencia. (Área 7) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Reunión de 1. Compromiso del alumnos con alumnado para Segundo trimestre conductas Jefes de Estudio mejorar su actitud Corto-medio-largo contrarias a las Alumnado para recibir la plazo normas. ayuda y el apoyo necesarios. 2. Información a los padres sobre la Segundo trimestre 2. Documento con Jefes de Estudio trayectoria y las Corto-medio-largo el compromiso de Padres posibles mejoras de plazo los padres. actitud. Objetivo 4. Aprovechar los recursos culturales e históricos del entorno y las poblaciones cercanas que promueven las fundaciones, ayuntamientos y organismos culturales incluidos los centros de la localidad. (Área 10) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Optimización de 1. Relación de las relaciones con de octubre a junio alumnos que Director el Aula de corto-medio-largo asisten al aula y Jefes de Estudio Convivencia plazo disminución de los Ayuntamiento Externa del mismos entre un Ayuntamiento. 10-25%. 2. Organización de visitas al patrimonio cultural de la ciudad, con sus fundaciones culturales así como del entorno geográfico en las actividades extraescolares. 3. Diseño de actuaciones pedagógicas para el conocimiento del V Centenario de la I Circunnavegación.

4. Mejora de las relaciones institucionales con los IES de la localidad.

Vicedirección ETCP Profesorado

octubre-diciembre medio-largo plazo

Vicedirección ETCP

corto-medio-largo plazo

Equipo directivo medio-largo plazo

2. Aumentar el número de visitas y excursiones previstas en el itinerario de actividades complementarias y extraescolares a la localidad y alrededores. 3. Materiales didácticos del acontecimiento y visitas a Sevilla y Sanlúcar de Barrameda. Las visitas realizadas y evaluación de las mismas. 4. Actividades conjuntas entre los IES: jornadas culturales, jornadas literarias, olimpiadas escolares.

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Objetivo 5. Incardinar actividades de tipo deportivas y hábitos de vida saludable en la vida cotidiana del centro (Área 3). Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Organización de Equipo directivo 1. Desarrollo y liguillas de deportes Departamento de Segundo-tercer organización de las durante los Educación Física trimestre liguillas de diversos recreos. Alumnado deportes. 2. Uso de botes de 2.Nota informativa agua reciclable, así a los padres con la como de bolsas indicación de usar Equipo directivo reciclables para los Inicio de curso bolsas reciclables y Orientación desayunos. medio-largo plazo de botellas Tutores reciclables. Uso en un 50% o más del alumnado. 3. Creación de un 3. Incremento del aparcamiento de número de Equipo directivo bicicletas para Medio-largo plazo aparcamientos de Padres favorecer la bicicletas para el movilidad. desplazamiento.

ÁMBITO DE GESTIÓN Y RECURSOS Objetivo 1. Gestionar los recursos y espacios de la Biblioteca Escolar y creación de la Radio Escolar. (Área 3) Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1.Reunión al 1. Consolidación Equipo directivo Inicio de curso comienzo de curso del equipo de Responsable de la Corto-medio-largo y Plan de trabajo de trabajo en la biblioteca plazo la Biblioteca biblioteca escolar. Equipo de apoyo Escolar. 2. aumento del 2. Tejuelado y Responsable de la porcentaje de catalogación en biblioteca Octubre a junio libros catalogados y ABIES y Biblioweb2 Equipo de apoyo tejuelados. 3. La página digital 3. Creación de la Equipo directivo de la Radio Escolar página digital de la Inicio de curso ETCP y aumento del 25% Radio Escolar y Corto-medio-largo Comisiones de del número de emisiones en plazo Radio Escolar podcast durante el podcast. curso. 4. Implicación del 4. Aumento del Familias alumnado, familias y número de Responsable de la sectores de la Inicio de curso préstamos y de biblioteca comunidad Corto-medio-largo actuaciones como Equipo de apoyo educativa con la plazo Tertulias Dialógicas Comisiones de Biblioteca y la o Cinefórum con Radio Escolar Radio Escolar. familias. 44

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Objetivo 2. Optimizar los recursos TIC-TAC de las dependencias del centro en las actuaciones pedagógicas. (Área 4). Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Elaboración de 1. Galería visual de Final de cada curso un inventario visual Equipo directivo los recursos de corto-medio-largo con los recursos TIC cada aula y plazo del centro. dependencias. 2. Formación del 2. Uso del profesorado sobre Equipo directivo Inicio de curso cuaderno iSéneca las PDI y Cuaderno TIC Corto-medio-largo entre el 50-75% del iSéneca para la Asesor del CEP plazo profesorado. gestión del aula. 3. Recopilación de herramientas TIC e Equipo directivo 3. Selección de 5 inclusión de algún TIC Medio-largo plazo recursos digitales recurso en las como mínimo. programaciones.

Objetivo 3. Establecer un plan de ahorro de restablecimiento de equipamiento informático (Área 3). Actuaciones Responsables Temporización Indicadores 1. Gestión y 1. Aumento del previsión de los presupuesto de gastos de Secretario gastos en material funcionamiento de Director Corto-medio-largo inventariable para la los equipos TIC plazo compra de equipos, informáticos del hardware y software centro. en general. 2. Revisión de las 2. Normas de normas de Secretario ahorro energético funcionamiento que Equipo Directivo Inicio de curso colocadas en las indiquen acciones TIC Curso completo aulas y demás de ahorro dependencias del energético. centro.

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En el siguiente cuadro hemos establecido las relaciones que nuestro poryecto plantea entre áreas de actuación, objetivos, actuaciones e indicadores: ÁREAS DE ACTUACIÓN 1) Familias en la vida del centro. 2) Atención a la diversidad y adaptaciones curriculares.

3) Gestión de espacios y recursos del centro. Actividades deportivas, hábitos de vida saludable.

4) Uso de las TIC en la gestión de datos, función pedagógica y de organización del centro. 5) La identidad del centro. 6) Metodología: criterios de evaluación, estándares de aprendizaje y competencia claves. Innovación educativa. 7) Alumnado reincidente en conductas contrarias a las normas de convivencia. 8) Plurilingüísmo en el centro. 9) Resultados y relaciones de GM Cocina y Hostelería. 10) Acciones institucionales con el entorno.

OBJETIVOS RELACIONAL O INSTITUCIONAL 1. Promover e incentivar la partcipación de las familias en la vida del centro. PEDAGÓGICOS 1. Desarrollar un seguimiento de las adaptaciones curriculares en la ESO y ESPA y su incidencia en los procesos de enseñanza.

INDICADORES 5 ACTUACIONES 6 INDICADORES 4 ACTUACIONES 5 INDICADORES

COORDINACIÓN Y GOBIERNO 2. Reforzar las coordinaciones de áreas de competencias y los departamentos didácticos.

2 ACTUACIONES 2 INDICADORES

RELACIONAL O INSTITUCIONAL 5. Incardinar actvidades de tipo deportivas y hábitos de vida saludable en la vida cotidiana del centro.

3 ACTUACIONES 3 INDICADORES

GESTIÓN Y RECURSOS 1. Gestionar los recursos y espacios de la Biblioteca escolar y procurar la creación de la Radio Escolar. 3. Establecer un plan de ahorro de restablecimiento de equipamiento informático COORDINACIÓN Y GOBIERNO 1. Establecer un plan de digitalización de los documentos del centro, de la organzaicón y función así como de evaluación. GESTIÓN Y RECURSOS 2. Optimizar los recursos TIC-TAC de las dependencias del centro en las actuaciones pedagógicas. RELACIONAL O INSTITUCIONAL 2. Fortalecer la identidad del centro tanto en su funcionamiento interno como en su imagen en redes sociales y mundo digital. PEDAGÓGICOS 2.Actualizar y consolidar el uso real y efectivo de metodologías activas, innovadoras basadas en las competencias clave, los criterios de evaluación y los estándares de aprendizaje en la ESO, ESPA y Bachillerato. RELACIONAL O INSTITUCIONAL 3. Realizar un seguimiento del alumnado reincidente en las conductas contrarias a las normas de convivencia. PEDAGÓGICOS 3. Establecer un plan de plurilingüísmo en el centro en que la lengua castellana, inglesa y francesa sean protagonistas en el diseño curricular y en la convivencia del centro. PEDAGÓGICOS 4. Mejorar los resultados de promoción y titulación del Grado Medio de Cocina y Hostelería RELACIONAL O INSTITUCIONAL 4. Aprovechar los recursos culturales e históricos del entorno y las poblaciones cercanas que promueven las fundaciones, ayuntamientos y organismos culturales incluidos centros de la localidad.

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4 ACTUACIONES 4 INDICADORES 2 ACTUACIONES 2 INDICADORES 4 ACTUACIONES 4 INDICADORES 3 ACTUACIONES 3 INDICADORES 3 ACTUACIONES 3 INDICADORES

4 ACTUACIONES 4 INDICADORES

2 ACTUACIONES 2 INDICADORES

4 ACTUACIONES 4 INDICADORES 3 ACTUACIONES 3 INDICADORES 4 ACTUACIONES 4 INDICADORES

5. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 5.1. INTRODUCCIÓN En el Capítulo IV del Decreto 153/2017, se establecen, con el Artículo 15., las características y procedimientos de la evaluación. Para ello se nombrará una Comisión de Evaluación en cada Delegación que establecerá la evaluación del ejercicicio al término de su mandato. Para esa evaluación contará con: a)El informe de evaluación continua (Informe de inspección)---Inspección b)Anual (Memoria de autoevaluación)---Centro educativo c) Final (acta de sesión extraordinaria de C. Escolar)---Comunidad educativa Es decir, la evaluación del proyecto será un continuo y un ejercicio inehrente a la propia aplicación del mismo. Es por ello por lo que debemos ser transparentes en el ejercicio de la transmisión de información de evaluación del proyecto de dirección al Claustro y al Consejo Escolar. Como es preceptivo, al final del curso se debe reflexionar con detenimiento sobre el logro de desarrollo de los indicadores y, por tanto, de los objetivos planteados. Esta actuación corresponde al DFEIE y a la dirección como agentes directos. Todas las mejoras que se indiquen al respecto deberán ser incorporadas al Plan de Mejora y a la Memoria de autoevaluación del centro previa comunicación y exposición al Claustro y Consejo Escolar finales. 5.2. INSTRUMENTOS y MOMENTOS DE LA EVALUACIÓN Podemos establecer tres momentos de la evaluación del proyecto de dirección: Evaluación inicial El proyecto se evalúa por la dirección Evaluación continua Formativa con propósito de mejora Evaluación final Acreditativa, rendición de cuentas y logros en el desarrollo Contamos con los siguientes instrumentos de evaluación para estos momentos de la evaluación: Sesiones de evaluación trimestrales del alumnado, informes de convivencia trimestrales, actas del consejo escolar, claustro, etcp, de ciclo y equipos docentes, memoria de autoevaluación de cada curso, análisis de los indicadores homologados de la AGAEVE, pruebas externas, cuestionarios de satisfacción, la memoria de autoevaluación y el plan de mejora, asesoramiento de la inspección, entre otros. Los indicadores expuestos en cada una de las actuaciones de los distintos objetivos se convierten en los índices de medición reales y factibles de los mismos. Son, por tanto, los que bareman el resultado de las actuaciones previstas para el desarrollo de los objetivos del proyecto de dirección, expresado en términos cuantitativos o cualitativos de logro. Con los datos que arrojan los inidcadores es posible realizar una evaluación de proceso y final de la que derive descripciones, justificaciones de los logros y, sobre todo, medidas o decisiones vinculadas al rendimiento de cuentas, al reconocimiento y a la mejora. Para establecer el grado de consecución de los indicadores vamos a utilizar una gradación como la siguiente: Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

NC: No conseguido EP: En proceso C: Conseguido Teniendo como referencia esta gradación valorativa se incluirá el siguiente cuestionario en los ya diseñados por el DFEIE en la evaluación de la marcha del centro. Trasladaremos este cuestionario a modelos de formularios digitales para una mejor clasificación de los datos. A continuación, exponemos un ejemplo con varios indicadores del cuestionario con el Objetivo 1 del Ámbito Pedagógico que servirá de modelo fehaciente al resto de cuestionarios. Añadir, en este documento, todas las fichas de evaluación nos resulta excesivo e innecesario. ÁMBITO PEDAGÓGICO Grado de logro Indicadores NC EP C (Objetivo 1. Indicador 1) Resultados de las sucesivas evaluaciones del alumnado consignado con adaptaciones curriculares y otros procedimientos. Descripción del grado de logro del indicador: Propuestas de mejoras: (Objetivo 1. Indicador 2) Mejora Resultados en AGAEVE según la zona, ISC y región. Descripción del grado de logro del indicador: Propuestas de mejora: (Objetivo 1. Indicador 3) Medidas plasmadas y adoptadas en las programaciones didácticas. Descripción del grado de logro del indicador: Propuestas de mejora:

En última instancia, se hace necesario contar con un documento que sintetice la evolución y logro de los objetivos plnateados en el proyecto y que no confunda con la exhaustiva valoración de los indicadores. Es objeto de la ficha siguiente mostrar el desarrollo de los objetivos con el fin de obtener un mapa de evolución del proyecto con cada uno de los ámbitos de actuación y poder dejarlo preparado para su continuidad. 48

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Objetivos del ámbito pedagógico

LOGROS

DIFICULTADES

PROPUESTAS DE MEJORA

VALORACIÓN

1. Desarrollar un seguimiento de las adaptaciones curriculares en la ESO y ESPA y su incidencia en los procesos de enseñanza. (Área 2) [Así con todos de cada ámbito de actuación]

6. BIBLIOGRAFÍA 6.1. NORMATIVA

-LOE, Ley Orgánica 2/2006, de 3 de mayo, de Educación, redactada en la LOMCE, Ley Orgánica 8, de 9 de diciembre, para la Mejora de los Calidad Educativa. -LEA, Ley 17/2007, de 10 de diciembre, de Educación de Andalucía, en su Capítulo II, Título IV “Función directiva y del director” y en su Artículo 132 y 133 en que se mencionan los proyectos de dirección. -Decreto 153/2017, de 26 septiembre, por el que se regula el procedimiento para la selección, nombramiento, evaluación, formación y reconocimiento de los directores y las directoras de los centros docentes públicos no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. -Orden de 10 de noviembre de 2017, por la que se desarrolla el procedimiento para la selección y el nombramiento de los directores y las directoras de los centros públicos docentes no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. -Resolución de 21 de noviembre de 2017, de la Dirección general del profesorado y Gestión de Recursos Humanos, por la que se convoca concurso de méritos para la selección de Directores y Directoras docentes públicos no universitarios de los que es titular la Junta de Andalucía. 6.2. BIBLIOGRAFÍA DIGITAL

-Bolívar, A. (1997). Liderazgo, mejora y centros educativos. En A. Medina (coord.): El liderazgo en educación. (pp. 25-46). Madrid: UNED. https://www.researchgate.net/publication/242684642_LIDERAZGO_MEJORA_Y_CENTROS_EDUCATIVOS_1

-Bolívar, A., Aprender a liderar líderes. Competencias para un liderazgo directivo que promueva el liderazgo docente. EDUCAR [en linea] 2011, 47, en:<http://www.redalyc.org/articulo.oa?id=342130837004> - Fernández Franco, Fco Javier, https://ined21.com/necesita-mejorar/ - Informe Miradas 2017 sobre la educación en Iberoamérica Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI), “Capítulo 1. Funciones y competencias de los directores en los centros escolares de Iberoamérica, http://www.oei.es/miradas2017/que-es-miradas

- Lewin, K. (1947). Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method and Reality in Social Science; Social Equilibria and Social Change. Human Relations. 1: 5–41. https://es.scribd.com/document/133395694/Modelo-de-Cambio-de-Kurt-Lewin

- Ministerio de Educación, Cultura y Deporte “La dirección escolar” https://www.mecd.gob.es/educacion/mc/lomce/autonomia-centros/direccion-centros.html Tomás Rodríguez Reyes-IES El Fontanal 2018-2022

“La dirección paso a paso” (LOMCE) https://prezi.com/pcfz8y9t1voi/lomce-paso-a-paso-la-direccionescolar/

Montero, A. Enseñanzas, currículo y proyecto educativo en los centros de ESO en Andalucía, Madrid, SM, 2016. -

-“Necesita mejorar”, Informe Save the Children sobre el estado de la educación en Europa, España y Andalucía. https://www.savethechildren.es/publicaciones/necesita-mejorar 6.3. FUENTES DE CONTEXTUALIZACIÓN -Instituto de estadística y cartografía de Andalucía Consejería de economía y conocimiento Banco de datos SIMA Sistema de Información Multiterritorial de Andalucía (SIMA) 19 de septiembre de 2017 http://www.juntadeandalucia.es/institutodeestadisticaycartografia/sima/ficha.htm?mun=41053 -Marco estratégico europa 2020 Marco

estratégico Educación y Formación 2020 (ET2020)

https://www.mecd.gob.es/educacion/mc/redie-eurydice/prioridades-europeas/et2020.html

-Plan de éxito educativo 2016-2020 (Andalucía) -Plan de Centro del IES El Fontanal curso 2017-18: -Proyecto Educativo de Centro -Proyecto de Gestión -(ROF) Reglamento de Organización y Funcionamiento

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