KONING KLANT

Koning Klant Waardecreatie in de service-economie

Hans P Brandt | TOTAL IDENTITY Annemiek van Moorst | TOTE-M

Over de auteurs Hans P Brandt (1959) studeerde Visuele Communicatie aan de ­Berlijnse Hochschule der Künste. Nog tijdens zijn studie werd hij daar aangesteld als docent. In 1984 werd hij medewerker aan het Institut für visuelle Kommunikation und Design (Berlijn). Na onder meer een gastdocentschap aan de Kunstgewerbe Schule Zürich kwam hij in 1988 naar Total Design (tegenwoordig Total Identity), waar hij nu DGA is. Onder zijn leiding heeft Total Design een koerswijziging doorgemaakt van een bureau dat zich voornamelijk met design bezighield, naar een bureau dat werkt aan corporate merken. Aan de basis van de werk­zaam­heden van Total Identity staan strategische verkenningen op het gebied van identiteit, imago en positionering en de visueel-communicatieve implicaties daarvan.

Annemiek van Moorst (1953) is ondernemer, auteur, publicist, ­ontwerper, inspirator, implementator en opinieleider. Annemiek is oprichter en partner van TOTE-M (1994 tot heden), een onaf­hankelijk managementadviesbureau gespecialiseerd in customer management (www.tote-m.com). Tot de klantenkring van TOTE-M behoren de meest vooraanstaande bedrijven op het gebied van financiële dienstverlening, telecom, elektronica/technologie, retail en energie. Annemiek stond aan de basis van de oprichting van de CRM Association Nederland, was van 2005-2008 jurylid CRM Award, is gastdocent Nyenrode Business Universiteit voor de masterclass Multichannel Management en gastdocent Rotterdam School of Management Erasmus Universiteit voor de Customer Relationship Management Course. Daarvoor was zij senior consultant bij Berenschot, partner bij de Da Vincigroep en werkte acht jaar als Hoofd Management Informatie Systemen en P&O-­adviseur Arbeid & Technologie bij Postbank N.V. Annemiek is afgestudeerd in de experimentele psychologie met als specialisatie neuropsychologie.

Koning Klant Waardecreatie in de service-economie Hans P Brandt | TOTAL IDENTITY Annemiek van Moorst | TOTE-M

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Beste lezer, In het kader van de corporate identity ontwikkeling van TOTE-M zijn inten­sieve gesprekken gevoerd tussen de partners van TOTE-M, te weten Annemiek van Moorst, Lody Offenberg en Kees Kerkvliet en Hans P Brandt van Total Identity.

De hier gepresenteerde tekst beschrijft het gedachtegoed dat in dit proces is gevormd. Op enkele punten nog niet uitgedacht. Op andere aspecten prikkelend. Sommige uitspraken worden stellig gedaan waar mogelijk enige nuance op zijn plaats zou zijn. Met andere inzichten zijn we tevreden.

Graag maken wij u deelgenoot van ons discours. In het najaar 2009 willen we enkele rondetafelgesprekken organiseren en u – als u dit op prijs stelt – met onze verder ontwikkelde inzichten confronteren.

We wensen u veel leesplezier en inspiratie voor uw werk.

Hans P Brandt Annemiek van Moorst

6

Waardecreatie in de service-economie De relatie van de organisatie met haar klanten komt steeds centraler te staan in de bedrijfsvoering. Bedrijven en organisaties zijn steeds meer dienstverlener geworden; producten vertegenwoordigen nauwelijks nog onderscheidende waarde. Dienstverleners moeten zich echter niet nog meer focussen op dienstbaar zijn, maar zich juist beĂŻnvloedend opstellen. Naar gelang de situatie in het proces van zelfactualisatie van de klant, de ene keer zacht en ondersteunend, de andere keer bepalend en corrigerend. Dit vereist naast een strategische keuze op de bekende waardedimensies van Treacy en Wiersema een strategische keuze op de dimensie customer management.

Een kwart eeuw waardecreatie Organisaties leven in competitie met elkaar. Zij stellen zich van oudsher de vraag waar waarde valt te creĂŤren: met een beter product, slimmere processen of trouwere klanten. Die verbetering van performance kan zich niet tegelijkertijd op alle organisatieonderdelen afspelen. Er is een keuze voor nodig: waardecreatie op primair product, proces- of klantniveau, zoals omschreven in het model voor waardecreatie van Michael Treacy en Fred Wiersema.

8

Product leadership Product leadership

Servi leader

Custom intima Operational excellence Operational excellence

Customer intimacy

Custom manage Sourcing

Treacy en Wiersema geven in ‘The Discipline of Market Leaders’ aan dat er vier regels zijn waaraan concurrerende bedrijven moeten gehoorzamen: 1. Bied de beste propositie in de markt aan, door in één specifieke waardedimensie uit te blinken. Marktleiders ontwikkelen een waardepropositie, die onweerstaanbaar en onovertroffen is.

2. Handhaaf drempelnormen op de andere dimensies. U kunt niet toestaan dat de prestatie in de andere dimensies zo slecht is, dat het de aantrekkelijkheid van de onovertroffen waarde van uw bedrijf schaadt.

3. Domineer uw markt door jaar na jaar waarde toe te voegen. Een bedrijf kan onmogelijk de beste zijn op alle drie dimensies, maar als een bedrijf alles concentreert op het leveren en verbeteren van één type van klantwaarde, moet het bijna altijd beter presteren op die dimensie dan een ander bedrijf dat zijn aandacht over meer dimensies verdeelt.

4. Zorg voor een goed afgestemd besturingsmodel gericht op het leveren van onovertroffen waarde. Een marktleider in een concurrerende markt moet steeds gericht zijn op het verbeteren van klantwaarde. Door het besturingsmodel te verbeteren, is men in staat de juiste verwachtingen bij klanten op te wekken en opnieuw af te stemmen, waardoor proposities van concurrenten minder aantrekkelijk gaan lijken of zelfs overbodig worden.

9

Het model omvat drie generieke waardedimensies. Voor elke organisatie is een van deze waardedimensies dominant: van daaruit worden de strate­ gische keuzen gemaakt en wordt gehandeld. De twee andere waarde­dimen­ sies dient men op orde te hebben. De concentratie op bijvoorbeeld operational excellence leidt intern tot nog beter gestroomlijnde processen en extern tot een nog duidelijker aanbod. Er wordt op die waardedimensie steeds hoger gepresteerd en daarmee voortdurend meer klantwaarde gecreëerd.

Operational excellence Het proces staat centraal: – Superieure besturing en uitvoering, steeds weer conform de klant­ verwachting of die overtreffend.

– Een redelijke kwaliteit voor een relatief lage prijs.

– Focus op efficiency, gestroomlijnde operatie, supply chain management en op tijd leveren, geen franje; volume is belangrijk.

– Grote rol voor meetsystemen.

– Beperkte variatie in productassortiment.

De meeste grote internationale bedrijven opereren vanuit deze dimensie.

Product leadership Het product (of de service) staat centraal: – Zeer sterk in innovatie en merkmarketing.

– Actief in dynamische markten.

– Focus op ontwikkeling, innovatie, ontwerp, time-to-market, hoge marges in een korte tijdsperiode.

– Steeds meer gericht op merkbeleving.

Veel bedrijven in de mode, multimedia- en technologiesector hanteren deze dimensie.

10

Customer intimacy De klant staat centraal: – Superieur in aandacht en service voor de klant.

– Aanpassing van producten en diensten op (bijna) individueel niveau of klantsegment: maatwerk.

– Het assortiment maakt plaats voor fulfillment.

– De variatie in klantsegmentatie leidt een op een tot variatie in bedrijfsprocessen.

– Focus op het kennen, managen en overtreffen van de klantverwachting, lifetime valueconcepten.

– Beslissingsbevoegdheid voor medewerkers die dicht bij de klant staan.

Onder meer professionele dienstverleners en producenten van hoogwaardig maatwerk hebben deze dimensie centraal staan.

Indien meerdere bedrijven in één branche dezelfde waardestrategie volgen, leidt dit onwillekeurig tot differentiatie van product en/of service.

Keuzevrijheid voor ondernemers – of niet?

Het model van Treacy en Wiersema leent zich in beginsel goed om middels het concept van waardecreatie uitgangspunten voor een organisatie te beschrijven en daarmee een kader te stellen voor bedrijfsstrategische keuzen. Echter, het model is met zijn huidige definities voor veel organisaties ontoereikend.

Letterlijk opgevat is product leadership, dus het leveren van het allerbeste product of dienst, slechts voorbehouden aan één organisatie binnen een branche. Maar bestaat ‘het beste product’ überhaupt? Hewlett-Packard claimt het. De realiteit wil echter dat Apple in de publieke opinie er met de eer vandoor gaat. Apple is door zijn merkstrategie erin geslaagd een

11

designgevoelige community om zich heen te verzamelen die veel voor lief neemt en als fervente ambassadeur optreedt. Objectief gezien is Apple misschien niet het beste product maar het is wel cool en het is een statement als je een Apple-computer hebt. In dit licht bezien, strijden dagelijks merken om de aandacht en de perceptie van de klant en is het model van Treacy en Wiersema niet in staat onze hedendaagse werkelijkheid te beschrijven.

Bij operational excellence geldt iets vergelijkbaars. In een branche kan slechts een beperkt aantal bedrijven echt excelleren. Het product wordt in zo’n groot volume en met zo’n marktkracht zo goed gemaakt en aangeboden, dat het maar een beperkt aantal spelers toestaat. Denk aan McDonald’s of IKEA. Ook hier geldt dat in de werkelijkheid de wedstrijd op andere velden wordt gespeeld. Met een operational excellence propositie zijn deze bedrijven in staat miljoenen klanten elke dag een beleving voor het hele gezin te bieden.

Het speelveld is vooral de gunst van de klant. En dat is allang zo.

We zijn een belevingssamenleving geworden waarin het bedienen van de klant centraal staat. Onverlet blijft overigens dat organisaties zich pas op de klant kunnen richten als ze hun processen en producten op orde hebben.

Excelleren in dienstbaarheid Deze constateringen betekenen een heroverweging van de driehoek van Treacy en Wiersema. In een samenleving die steeds meer op service is gericht, waarin klanten – van jong tot oud, arm tot rijk – verwachten door aanbieders ‘op maat’ te worden benaderd, moet worden gevochten om die klant. Het accent ligt kortom voor het grootste deel op de klant.

De klant centraal stellen, is feitelijk een wens van elke organisatie, met

12

de juiste productkwaliteit en de passende operatie als voorwaarden. De keuze van de klant wordt gemaakt op basis van zachtere aspecten zoals emotie, beleving en relatie. De door de klant beleefde dienstbaarheid is het enige argument of wapen dat men ter beschikking heeft.

Effecten per strategie Naast het verschil in kwantiteit en marktrelevantie is er tussen de drie strategieën voor waardecreatie een duidelijk verschil in het verdien­ perspectief.

Product leadership en operational excellence ontwikkelen een intrinsieke aantrekkingskracht door hun verworven status respectievelijk overheersende aanwezigheid. Het product is helder gepositioneerd en de instrumen­tele en emotionele meerwaarde voor de identiteit van de klant kunnen sterk geprofileerd worden, met als gevolg dat het product voor de klant min of meer onvermijdelijk wordt.

Customer intimacy daarentegen is pas succesvol als op basis van kennis over de klant een (emotionele) reactie bij de klant wordt opgeroepen, het moment van herkenning en erkenning. Er wordt vooral een affectieve reactie nagestreefd. Op de ontwikkelde structurele relatie volgt vertrouwen en vanuit dat gekweekte vertrouwen volgt de gewenste trans­actie: (her)gebruik van de dienst. Er ontstaat op termijn loyaliteit. De klant is trouw omdat hij zichzelf kan identificeren met de dienst en daarmee met de organisatie.

Het gros van de organisaties moet en kan zich vooral onderscheiden op kwaliteit van de diensten (dienstverlening), en niet op kwaliteit van de producten (in de ‘oude’ betekenis) of processen. Het leggen van verbindingen

13

Werken aan product

met de klant is daarbij de sleutel. Het netjes voldoen aan verwachtingen – om uiteindelijk toch slechts het eigen product aan te bieden – is daarvoor niet meer voldoende. De klant verwacht namelijk ontwikkeling, een bijdrage aan zijn zelfactualisatie (het streven om het eigen potentieel ook daadwerkelijk te realiseren).

Aanzien Product leadership

Zelfrealisatie Customer intimacy

Aanwezigheid Operational excellence Werken aan proces

Customer management, inclusief de bijdrage aan zelfactualisatie, vraagt om andere kwaliteiten dan het op orde hebben van het traditionele product en de bekende processen. Het vereist niet minder dan oorspronkelijke betrokkenheid bij de diepste wensen van de klant. De klant zélf is het product geworden – het merk ‘ik’. De 21e-eeuwse klant is zelfbewust, weet wat er te koop is, is kritisch – en juist die houding schept eerder afstand dan toenadering. Bovendien is de klant in de huidige geïndividualiseerde samenleving wisselvallig en onvoorspelbaar, en voelt hij zich thuis in verschillende omgevingen. Hij luistert meer naar andere klanten dan naar het bedrijf bij een aankoopbeslissing. Het moment van transactie van producten of diensten is een te vluchtige, smalle basis om een

14

echte relatie te ontwikkelen. De operatie heeft dan ook een veel breder, langduriger doel; die focust op het creëren van de context van de klant.

De operatie is daarmee onderdeel van de primaire klantomgeving.

Door service-, sales- en marketingprocessen in het hart van de organi­ satie op te laten rukken ontstaat een structurele, hoogwaardige klant­ relatie. Traditionele backofficeprocessen worden frontoffice en vroegere core business wordt uitbesteed.

Feit is dat bijna alle huidige marktleiders hun klanten individueel niet (kunnen) kennen. En normaliter is voor customer intimacy minimaal klant­ herkenning nodig om van klantcontact naar klantrelatie te komen (customer relationship management). Zelfactualisatie wordt anno 2009 noodgedwongen bewerkstelligd dankzij uitgebalanceerde brand experiencestrategieën, waarbij het merk als een soort slijpsteen voor het ik fungeert.

Dat gebeurt al succesvol, zie Hyves: een Hyver drukt uit wie hij is, door aan te geven welke merken hij is.

De branded experience De Chinese branded experience-expert Sampson Lee stelt: ‘Het is niet wenselijk om altijd naar de klant te luisteren. Je moet je klanten ook pijn durven doen.’ Lee’s invalshoek voor branded experience is: focus op datgene wat voor het merk en de klant belangrijk is, zet daar je resources op in; pijn is nood­ zakelijk om kwaliteit te kunnen ervaren.

Sampson Lee past de ‘peak-end rule’ van de psycholoog en Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman creatief toe op de klantbeleving. Deze regel houdt in dat het piekmoment (positief of negatief) en het einde bepalend zijn voor of en hoe de ervaring wordt herinnerd. De andere informatie speelt nauwelijks een rol.

Meer pijnmomenten en langer toegediend konden toch leiden tot een positie-

15

vere ervaring achteraf (bij de behandeling van een patiënte met slokdarmkanker). Lee stelt op basis van zijn klantbelevingsonderzoek dat een effectieve beleving – die memorabel is en dus wordt herinnerd – gekenmerkt wordt door een zo groot mogelijke Pleasure-Pain Gap, positieve piekmomenten die belangrijk zijn voor het merk en de klant, pijnmomenten die zelfs kunnen leiden tot meer verkoop (forced round tour at IKEA) en een goed einde.

Customer Experience Management-expert Shaun Smith stelt dat bedrijven in rap tempo de beweging van producten (functioneel), naar services (waarde­ vol) naar experiences (emotioneel) moeten volgen om de klant aan zich te kunnen blijven binden.

Zingeving vraagt nieuwe ondernemers Mensen willen steeds vaker betekenis ervaren. De transactie van producten en diensten moet betekenisvoller zijn om de klant aan zich te binden. Dit vraagt om een nieuw type ondernemerschap, een ondernemerschap dat het accent durft te verleggen van een transactiegerichte benadering naar een duurzame aanpak, oftewel customer lifetime value (waarde van en voor de klant). Dit betekent dat er structureel vorm moet worden gegeven aan klantcentrisch werken aan de hand van de volgende drie dimensies: 1. Service leadership realiseren.

2. Actief in social networking zijn: interne en externe sociale netwerken met elkaar verbinden.

3. Ketenintegratie en strategische sourcing realiseren: optreden als regisseur in de waardeketen.

16

De inzet moet daarom niet dienstbaarheid zijn, maar beĂŻnvloeding, oftewel customer management. Om dat verder te beschrijven, is een uitbreiding van het model van Treacy en Wiersema noodzakelijk.

Traditionele definitie Interne definitie

In de huidige service-economie Nieuw paradigma

Product leadership

ct hip

Service leadership

Customer intimacy Operational excellence Customer intimacy

Customer management Sourcing

Social networking

Niet een beperkt product, een kleinere operatie of klantkennis op hoofdlijnen bepaalt de eigentijdse organisatie, maar het bewustzijn over de actuele paradigmaverandering waar de focus op waardecreatie (grote marge in de enkele transactie) heeft plaatsgemaakt voor strategieĂŤn voor customer lifetime value.

17

Dienstverlening aan zelfactualisatie van de klant betekent: – Customer relationship management = de klant kennen.

– Customer experience management Customer = de klant boeien. management – Customer life cycle management = de klant binden.

In het licht van zelfactualisatie onderscheiden we drie dimensies van customer management als antwoord op de vraag: hoe bedient u uw klant in zijn zoektocht naar zichzelf?

Niet waardecreatie staat meer centraal, maar de verbinding met de klant aan wie een reactie wordt ontlokt – zijn beleving, zijn emotie en tenslotte het effect bij de zelfactualisatie van de klant.

Identiteit en betrokkenheid van de organisatie, en de uitgesprokenheid van en het vertrouwen in de community rond de organisatie, weerspiegelt zich in het merk (van de organisatie).

Customer management – het effect bij de klant De organisatie bedient zijn klanten door zich volledig te concentreren op waar het merk en de organisatie voor staat (en is dus in strikte zin juist niet zelf zijn klanten aan het managen).

De strategische keuzen die het model van Treacy en Wiersema bieden, dienen in onze optiek dan ook te worden aangevuld met een strategische keuze op de nieuwe dimensies rond customer management: sourcing, social networking en service leadership. Strategie is onderscheidend zijn door ­keuzes te maken, focus aan te brengen en de strategie ook uit te voeren.

18

Ketenintegratie en strategische sourcing Ten behoeve van de klant kan gebruik gemaakt worden van de kwaliteiten van elke denkbare bron. De operatie bedient de klant door steeds weer de meest effectieve en efficiĂŤnte productieketen van mensen en middelen op het juiste moment te genereren, waarbij consequent op verrassende wijze wordt geanticipeerd op de wensen van de klant.

Effect bij de klant: die organisatie weet mij te inspireren, ze leveren daarvoor de juiste energie en zijn zelfverzekerd. Dat geeft mij vertrouwen en een ruimer repertoire om mij zelf te organiseren.

Social networking De organisatie neemt actief deel aan sociale netwerken van zijn klanten en communiceert via deze netwerken met zijn klanten – het merk is ook zelf een sociaal netwerk. De organisatie weet hoe mensen en organisaties aan sociale netwerken moeten worden aangesloten.

Effect bij de klant: die organisatie laat mij keuzen maken, ze is helemaal thuis in mijn sociale context, letterlijk en figuurlijk. Ze gedraagt zich authentiek en op een geloofwaardige manier en is niet dwingend. De community is het lifestyleperspectief.

Service leadership De klant is zelf het product. Kwaliteit wordt niet langer gedefinieerd door de aanbieder, maar door de afnemer. De organisatie is geluksleverancier, is als geen ander in staat om zelfactualisatie te ondersteunen. De organisatie is voortdurend gespitst op nieuwe standaarden en nieuwe perspectieven en weet de klant te leiden voordat die dat zelf beseft.

Effect bij de klant: die organisatie weet wat mij beweegt, biedt antwoorden, biedt een wenkend perspectief.

19

De juiste totaalbeleving creëren Klanttevredenheid is niet meer genoeg: klanten gaan weg ook als zij te­vreden zijn. Je moet aanbevelers creëren. Dit lukt alleen als je onderkent dat de meeste beslissingen die mensen nemen, intuïtief, vanuit het onbewuste plaatsvinden en achteraf worden gerechtvaardigd. De psychologie wordt dan ook steeds belangrijker bij het bepalen van hoe je inspeelt op de primitieve delen van ons brein die nog steeds de dienst uitmaken zoals hersenscans laten zien.

Customer management draait om het besef van de (ervarings)realiteit van de klant. Het product verdwijnt, als commodity, naar de achtergrond en in plaats daarvan staat de servicekwaliteit in het proces van zelfrealisatie van de klant centraal. Core competence of capability wordt customer relationship, customer experience en customer lifecycle management.

Alle traditionele werkvelden van organisaties die door andere partijen beter kunnen worden ingevuld, staan de ultieme klantgerichtheid in de weg en dienen daarom uitbesteed te worden. Elk obstakel tussen de organisatie en haar klanten dient geslecht te worden.

Meer dan ooit wordt het belangrijk vast te stellen wie de kerndoelgroep, de secundaire doelgroepen en de stakeholders zijn waar een organisatie zich op richt. Een organisatie kan niet alles voor iedereen zijn. Er moet focus worden aangebracht: welke (potentiële) klanten wil men bedienen, wie zijn de topklanten, wie kunnen dat worden en welke psychologische profielen zitten er achter iedere klant(groep)? Alleen zo kan worden ingespeeld op de beleving van iedere individuele klant die men aan het merk en de organisatie wil binden.

20

De nieuwe mentaliteit is: wij laten u als klant met uw wensen radicaal in onze processen toe. U bent ons netwerk, bepaalt onze manier van werken en onze processen en ervaart hoe onze diensten u vormen.

Organisaties die dat teweegbrengen, worden gekenmerkt door affectieve waarden: invoelend, lerend, nieuwsgierig, aangesloten. Adaptief vermogen is de samenvatting van deze kwaliteiten, de open ontmoeting is de vorm en co-creatie is het resultaat. Als er al sprake is van waardecreatie, dan vindt die niet zozeer plaats in organisaties, maar in de klantinteractie zelf – en organisaties zoeken met deze oriëntatie de meest authentieke verbinding tot dat wat kwaliteit en succes bepaalt.

Customer relevancy model © 2001, Crawford & Mathews Attributes If an organization­

Access

Experience

Price

Product

Dominates Provides a on this solution attribute, it...

Provides individual intimacy

Is the pricing authority

seek Generates Provides customisation the inspiration business for customer of products & services

DifferentiProvides ates on this Convenience attribute, it...

Engenders care for the customer

Is consistent in its pricing

Generates Provides prefer reliability education the for ­customers for customers business

Operates Provides at industry ease ‘par’ on this attribute, it...

Engenders Is honest respect for in its the customer pricing

Generates credibility with customers

Service

Provides accommo­ dation to customers needs

and Customers

accept the business

Het customer relevancy model van Crawford & Mathews is gebaseerd op uitgebreid marktonderzoek onder consumenten en geeft vijf attributen waarop organisaties zich kunnen verbinden met hun klanten: access, experience, price, product en service.

21

Een organisatie kan alleen op één de beste zijn (dominator), op één een van de besten (differentiator) en op de overige drie moet men marktconform presteren (par). Lager dan par is een disqualifier. De score wordt uiteindelijk bepaald door metingen bij de klanten.

Focus is noodzakelijk en acceptabel omdat klanten begrijpen dat een organisatie niet overal goed in kan zijn. Probeert men dat toch, dan wordt er financieel, menselijk en sociaal kapitaal verspeeld.

Ook Apple moet service leveren Een product leader als Apple heeft al zijn processen vergaand uitbesteed en treedt, omdat haar producten inspiratie bieden, niet alleen toe tot de sociale netwerken van haar klanten maar biedt zelfs aanleiding tot het ontstaan ervan. Langs deze weg kan Apple co-creatie vormgeven. De flagstores zijn momenteel het voorbeeld hoe experience vormgegeven kan worden in de retail. Maar is dit voldoende? Wordt ook Apple uiteindelijk door de consument niet gedwongen meer service te leveren in de customer life cycle – dus na de aankoop? Onder druk van de consument – een speciale website van ontevreden klanten – zijn de batterijen van de ipod inmiddels vervangbaar geworden.

Binnen = buiten – buiten = binnen Samenvattend betekenen deze ontwikkelingen dat organisaties zich nog klantgerichter dienen op te stellen. De manier waarop een organisatie is georganiseerd, bepaalt de kwaliteit van het externe optreden. En de wijze waarop een onderneming extern optreedt, stelt eisen aan de kwaliteit waarmee een onderneming intern dient te worden georganiseerd.

Oftewel: binnen wordt buiten, buiten wordt binnen.

Tegenwoordig is het motto voor veel organisaties: ultiem klantgericht worden, de Klant is Koning. Een ultiem klantgerichte organisatie ontwikkelt zich door de principes van de klantinteractie te verinnerlijken, die in

22

zijn positionering te benadrukken en daartoe telkens weer waardevolle ontmoetingen te creëren.

De klant is niet meer geïnteresseerd in het ontvangen van een product of dienst (product push). In plaats daarvan is hij in toenemende mate op zoek naar interactie en beleving (market pull) ten dienste van zijn identiteitsontwikkeling en zelfactualisatie. Organisaties zullen in plaats van te acteren vanuit productlevering, veel meer moeten acteren vanuit de eigen vermogens, die de klant een voor zijn zelfexpressie relevante transformatie biedt. De klanten zullen dan elke klantinteractie als de dienstverlening van één bedrijf beleven.

23

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding Marconistraat 13 6372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB Heerlen Telefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.eu info@vermeulen.eu TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS België www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 BANDKE+KLANK Hans-Henny-Jahnn-Weg D-22085 Hamburg Telefoon +49 40 220 16 16 Italië www.totalidentity.it info@totalidentity.it TOTAL IDENTITY ITALY Piazza Gries, Grieserplatz 6 I-39100 Bolzano Bozen Telefoon +39 348 1421 381 Portugal www.marketingdepeso.com inovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com MARKETINGDEPESO Rua Francisco Metrass, 81, 1º 1350-140 Lisboa Telefoon +351 967 816 422 Spanje www.metacc.es info@metacc.es META CONSULTORES CREATIVOS Calle del Pintor Velázquez, 18, 4º, Izda.

28100 Alcobendas (Madrid) Telefoon +34 659 333 982 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943

Koning Klant is een publicatie die in nauwe samenwerking is ontstaan tussen TOTE-M en TOTAL IDENTITY. Graag introduceren we TOTE-M aan u.

TOTE-M is een onafhankelijk managementadviesbureau op het gebied van customer management, opgericht in 1994, met vestigingen in Nederland en België.

TOTE-M helpt zijn klanten bij het werven, ontwikkelen en behouden van klanten. Dat doen we op basis van merkwaarden op de volgende drie niveaus: – Persoonlijk, van klantcontact naar klantrelatie – Memorabel, van klantbehoefte naar klantbeleving – Duurzaam, van klantmoment naar klantlevenscyclus.

Onze missie is het creëren, faciliteren en borgen van waardevolle ontmoetingen. Het succes van onze klanten staat centraal in onze dienstverlening.

TOTE-M maakt organisaties succesvoller door de interactie met hun klanten meetbaar te verbeteren. Organisaties die waardevolle en authentieke ontmoetingen creëren, hebben de toekomst. Het geheim zit hem in de ‘klik’. De klant aan je verbinden is essentieel.

TOTE-M beschikt over veel vakinhoudelijke kennis en kent het speelveld van de opdrachtgever. Hierdoor kan TOTE-M een strategie voor customer management ontwikkelen en deze helpen realiseren.

Tot de klantenkring van TOTE-M behoren vooraanstaande, veelal multinationale bedrijven op het gebied van financiële dienstverlening, telecom, retail, elektronica, technologie en energie. Onze opdrachtgevers bevelen ons aan, omdat onze consultants visionair, doelvindend, gedreven en betrokken zijn.