De kracht van de gepassioneerde organisatie

De kracht van de gepassioneerde organisatie Hwie-Yang Kwee TOTAL IDENTITY

Over de auteur Hwie-Yang Kwee (1956) studeerde aan de Interuniversitaire Interfaculteit Bedrijfskunde te Delft. Na zijn studie heeft hij leiding gegeven aan MKB-bedrijven, een branchevereniging en bedrijven die onderdeel waren van een grote multinational. In al deze bedrijven heeft hij te maken gekregen met de relatie tussen identiteit en strategie. Hij is aangesloten partner bij Total Identity, waar hij zich bezighoudt met internal branding projecten.

De kracht van de gepassioneerde organisatie Hwie-Yang Kwee

2013 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Inleiding We zouden organisaties veel meer als levende organismen moeten zien.

Met een hoofd, een hart en een ziel. Met verstand, gevoelens, normen en waarden. Ze worden geboren en gaan ook dood. Als ze niet worden onderhouden, dan worden ze ziek en gaan ze eerder dood. Je kunt organisaties als levende organismen zien, omdat zij zijn opgebouwd uit mensen. In het industriële tijdperk zijn er eerst muren omheen gezet, en om ons kapitaal te beschermen waren er vervolgens managers nodig en werd de macht vooral hiërarchisch georganiseerd. Toen we ons realiseerden hoe belangrijk mensen in de organisatie waren, gingen we hen ‘human capital’ noemen. We begrijpen steeds beter dat personeel veel meer is dan een inwisselbaar goed. Maar ondertussen bleef de informatie nog altijd bewaakt.

Want het bezit van informatie is macht. Met de komst van het internet is informatie nu snel te verspreiden, snel te vinden en snel te delen. Informatie delen wordt macht. Communicatie wordt belangrijker. Niet alleen verticaal, van directie naar medewerker, maar nu ook horizontaal, van mens tot mens. Gevoelens, emoties en moraal worden steeds belangrijker. Organisaties ontkomen er niet aan om hier rekening mee te houden.

Doen zij dat niet, dan zorgt de publieke opinie er al snel voor dat zij erop worden afgerekend. Nieuws verspreidt zich immers snel.

Maar er zijn meer redenen om te veranderen. Het wordt namelijk steeds moeilijker voor bedrijven om zich te onderscheiden. Onze producten en onze dienstverlening gaan steeds meer op elkaar lijken. De verschillen worden door marketing en reclame uitvergroot, maar de consument weet door het internet steeds beter te vergelijken. Vroeger bepaalden de bedrijven welke producten we moesten kopen, maar tegenwoordig bepalen consumenten steeds meer zelf welke producten zij willen hebben. De

2

focus verschuift van producenten (begin vorige eeuw), naar consumenten (tweede helft vorige eeuw) en nu naar het individu. Wij vinden normen en waarden steeds belangrijker, en ook de leefbaarheid van de aarde baart ons zorgen. We gaan steeds meer authentieke leiders kiezen die daar oog voor hebben, en authentieke bedrijven die daar in hun gedrag rekening mee houden steeds meer waarderen. Wij moeten beseffen dat de wereld om ons heen snel verandert. Ook als wij niet bereid zijn om mee te veranderen, de concurrentie is dat wel. Zoals Charles Darwin al concludeerde in zijn evolutietheorie, dat alleen zij zullen overleven die zich het beste aan hun omgeving kunnen aanpassen.

De organisatie wordt steeds meer op haar gedrag beoordeeld, daarom zou het goed zijn als wij ons gaan realiseren dat we de mensen in een organisatie niet alleen moeten inzetten vanwege hun intellectuele vermogens, maar ook gebruik moeten maken van hun emotionele en sociale capaciteiten. Het gaat er steeds meer om dat we niet alleen kijken naar wat ze doen, maar vooral naar waarom ze het doen en hoe ze het doen.

Het gedrag van de mensen in de organisatie doet er toe.

Volgens het corporate identity model van Birkigt & Stadler is gedrag één van de belangrijkste, en meest doeltreffende, instrumenten die de identiteit van een organisatie bepalen. Het beïnvloeden van het gedrag van de mensen in de organisatie is daarom van cruciaal belang om de gewenste identiteit te sturen. In het model is communicatie een snel en tactisch instrument om een boodschap aan de markt bekend te maken.

De boodschap wordt sneller en directer overgebracht door communicatie dan door gedrag alleen, gedrag moet daarom altijd ondersteund worden door communicatie. De persoonlijkheid van de organisatie wordt door

3

symbolen, zoals de huisstijl maar ook de architectuur en bijvoorbeeld de inrichting van de bedrijfspanden tot uiting gebracht. Gedrag is verreweg het belangrijkste instrument voor de identiteit van de organisatie en kan daarmee het imago van de organisatie maken of breken. Dat imago speelt een belangrijke rol bij de keuzes die de consument maakt ten aanzien van merken en organisaties.

imago gedrag

symboliek persoonlijkheid

communicatie

identiteit

Afbeelding 1: Birkigt & Stadler (1986), de identiteit wordt gevormd door de persoonlijkheid van de organisatie, die tot uiting komt in de symbolen, de communicatie en het gedrag. Het imago is een afspiegeling van de identiteit.

Je zou ook kunnen zeggen dat de identiteit van een organisatie bestaat uit een rationele identiteit (visie, missie, kernwaarden, kernthema’s), een emotionele identiteit, een sociale identiteit en een visuele identiteit.

Bij elkaar zijn dit de ingrediënten van identiteit waarmee wij succes willen bereiken. Dit zijn de ingrediënten waarmee wij succes willen bereiken. Maar het gedrag van de medewerkers van de organisatie bepaalt het beeld van de organisatie zoals dit door de markt wordt ervaren. Dit is

4

cruciaal, omdat dit betekent dat we het gedrag moeten sturen om de kracht die hiervan uitgaat in ons voordeel te gebruiken. Passie is bij uitstek het onderdeel van gedrag dat kan helpen ons te positioneren.

Passie voor het werk Passie is een exclusief menselijke eigenschap. Veel van onze activiteiten en gedragingen zijn terug te voeren op oerinstincen die wij met veel dieren gemeenschappelijk hebben, maar passie is wel degelijk typerend voor de mens.

De merk- en communicatiestrateeg Ron Vorstenbosch heeft in zijn boek ‘Het Passie Principe’ een mooie definitie van passie gegeven: “Passie is iets hebben, iets doen of iets zijn, wat een intens positief gevoel geeft, belangrijk is voor onze identiteit en waar we veel tijd en energie aan besteden. Het vraagt vaak energie, maar geeft ook energie terug en het draagt bij aan ons gevoel van welzijn.”

Nu is werk een belangrijk levensdomein naast interpersoonlijke relaties en vrije tijd. Het beslaat een groot deel van de dag. Voor sommigen is het een dagelijkse hel en voor anderen een grote bron van tevredenheid. De passie die men ervaart voor het werk of de functie hoeft echter niet hetzelfde te zijn als het hebben van een intens positief gevoel voor de werkomgeving (organisatiepassie) waarin dat werk gedaan wordt. Het is in principe mogelijk dat je volledig opgaat in je eigen werk, vol toewijding en met een groot gevoel van tevredenheid omdat de specifieke taak of werkzaamheden goed passen bij de eigen identiteit, zonder dat deze toewijding zich uitstrekt naar de organisatie waar deze werkzaamheden plaatsvinden. Organisatiepassie ontstaat pas als de medewerker zich kan

5

identificeren met de organisatie, doordat zijn eigen idealen en opvattingen overeenkomen met die van de organisatie waarin hij werkzaam is.

Iedereen heeft passie, maar het gaat er hier om dat het mooi zou zijn als alle medewerkers van de organisatie de passie die zij voelen voor de organisatie waarin zij werken, delen. Dat lijkt eenvoudiger te bereiken in organisaties met veel kenniswerkers of in kleinere organisaties met een platte organisatiestructuur, maar het is in principe mogelijk om dit in elk type organisatie te realiseren. Het gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geĂŻnspireerd en gebonden moeten worden door de eigen organisatie. Hier is duidelijk een rol weggelegd voor de leiding van de organisatie.

De kracht van passie Als we aan passie denken, dan denken we vaak meteen aan gepassioneerde musici en kunstenaars die hun passie tot uiting brengen in muziek en kunst. Het is het koppelen van de dieper liggende emoties die voor ons hoorbaar of zichtbaar worden gemaakt. Mooie ervaringen hebben ook altijd met emotie te maken. Maar ook erg verdrietige of indrukwekkende gebeurtenissen raken onze emotie. Emotie en passie liggen dicht bij elkaar. Het gaat hier over beleven, ervaren en meemaken. Echt en authentiek, niet rationeel beredeneerd. Wat dit betreft, moeten we ons misschien zorgen maken over de jeugd die leert om digitaal te leven. Vallen en opstaan doen zij op de computer in 3D. Veel minder dan vroeger spelen zij buiten of zullen zij een nat pak of een bloedneus oplopen. Je zegt dat je iemand leuk vindt door hem te ‘liken’ in plaats van hierover een gesprek te voeren. We moeten oppassen dat we onze organisatie ook niet steeds meer digitaal gaan besturen. Rationeel, zonder emotie, zonder passie.

6

In de behoeftenpiramide van de Amerikaanse psycholoog Abraham Maslow is een hiĂŤrarchie aangebracht in onze ingebakken fysiologische behoeften (eten, drinken, seks) en onze psychologische behoeften (macht, sociale relaties, iets willen bereiken). Onze primaire behoeften zijn vooral van biologische aard. We moeten eten en drinken en we hebben een instinctmatige behoefte om ons voort te planten, maar in onze welvarende economie maken we ons daar niet meer druk om, hoewel we ons in een economische crisis best aangesproken voelen op onze primaire behoeften.

Zelfontplooiing Waardering en erkenning Sociaal contact Veiligheid en zekerheid Lichamelijke behoeften Afbeelding 2: Maslow (1943), de hiĂŤrarchische ordening van de behoeften van de mens.

In onze welvarende samenleving gaat het tegenwoordig veel meer om het bevredigen van de hogere psychologische behoeften. De behoefte aan werkelijk sociaal contact in ontmoetingen met anderen wordt belangrijker naarmate daar ook waardering en erkenning bij komt. Wij willen gewaardeerd en erkend worden en uiteindelijk onszelf ontplooien. Je kunt je behoeften alleen bevredigen als er een relatie is met een ander en als je

7

hierover met anderen kunt communiceren. Door de vluchtigheid van het internet zullen we steeds meer ervaren dat digitale contacten, ondanks het gemak, kille contacten zijn. In een echte, warme relatie spelen emotie en passie een belangrijke rol.

Passie komt van het Latijnse woord passio, dat ‘lijden’ betekent, meer in het bijzonder het lijden van Christus, maar gaandeweg ook steeds meer zijn hartstocht, vurigheid en passie om ons te leiden. Tegenwoordig gebruiken we het woord ‘passie’ meer als synoniem voor ‘bevlogenheid’ of ‘gedrevenheid’. Op die manier spreken ook gepassioneerde ondernemers, zoals Steve Jobs, Richard Branson of Joop van den Ende, tot onze verbeelding. Wat hen tot succesvolle ondernemers maakt, is een hoge mate van prestatiedrang, geloof in eigen kunnen, goed kunnen omgaan met risico’s en een groot gevoel van verantwoordelijkheid. Ze zien kansen in de markt en hebben een visie op de toekomst en een beeld hoe zij daarin passen. En zij hebben passie, een bevlogenheid waardoor zij volhouden en volharden in het realiseren van hun dromen. We zijn niet allemaal ondernemers, maar het zou toch mooi zijn als we iets van deze ondernemerspassie konden overdragen aan onze medewerkers. Het is dus de vraag wat gepassioneerde ondernemers drijft en hoe zij erin slagen om hun passie over te dragen op de rest van de organisatie. Hoe zorgen zij ervoor dat er niet alleen maar rationele motieven zijn om te presteren of iets te organiseren. Het antwoord ligt ook hier in het gebruiken van de drijfveren die wij dieper in onszelf hebben opgeslagen.

In de jaren ’80 van de vorige eeuw (wat lijkt dat lang geleden) hebben de Amerikaanse psychologen Edward Deci en Richard Ryan gezocht naar de redenen waarom wij het uitvoeren van taken leuk vinden. Waar komt

8

die ‘intrinsieke motivatie’ vandaan? In die tijd was dat een revolutionaire theorie in de psychologie, omdat men er toen nog van uitging dat wij taken uitvoerden omdat daar een beloning (‘extrinsieke motivatie’) tegenover stond. Dat klopt voor zover het gaat om mechanische, repeterende handelingen. Blijkbaar wordt men dan wel productiever als er meer geld valt te verdienen. Uit het onderzoek van Deci en Ryan is gebleken dat bij werkzaamheden waarbij vooral veel creativiteit en inventiviteit wordt verlangd, dit averechts werkt. Bovendien is extrinsieke motivatie op de lange termijn minder houdbaar, omdat de motivatie terugloopt als de prikkel wegvalt. Dat staat haaks op de manier waarop we nu in onze kenniseconomie initiatieven belonen. Volgens de theorie van Deci en Ryan zijn er drie drijfveren die wij nodig hebben om optimaal te functioneren en te groeien: – competentie, de innerlijke bron van energie die mensen drijft om effect te hebben op hun omgeving; – verbondenheid, je verbonden voelen met anderen om liefde en zorg te geven en te krijgen; – autonomie, de behoefte en de wens om zelfstandig te zijn en eigen keuzes te maken.

Behoeften Competentie

Relaties

Autonomie ƒ

Afbeelding 3: Deci & Ryan (1985/2000), intrinsieke motivatie

Activiteiten

9

Deze drijfveren geven ons de intrinsieke motivatie om een bepaalde activiteit te ondernemen omdat wij deze activiteit op zichzelf prettig of interessant vinden. Dit is wat we ook bij gepassioneerde mensen zien.

Dezelfde passie delen Niet iedereen heeft ondernemerskwaliteiten in zich, niet iedereen is vanzelf intrinsiek gemotiveerd. Maar dit is wel te ontwikkelen. Wij kunnen mensen inspireren en zo passie voor het werk stimuleren. Inspireren maar niet manipuleren of dirigeren, het zal niet van bovenaf moeten komen, maar van binnenuit.

Om te zien hoe passie ontwikkeld kan worden staan we nog even stil bij de psychologische motivatieleer, bij het begrip ‘emotional mimicry’ (nabootsing van emoties). Als een ander continu vrolijk is, dan wordt je vanzelf ook vrolijker. Interessant in dit verband is ook het begrip ‘social comparison’, de natuurlijke drang om jezelf te vergelijken of je te identificeren met succesvolle mensen. Dit betekent dat wij passie kunnen stimuleren, waardoor de medewerker hetzelfde gedrag en dezelfde instelling gaat vertonen als de passiegedreven ondernemer (of directie), als hij of zij zich net zo kan identificeren met de organisatie als de ondernemer doet.

We kunnen het niet over passie en de effecten van gedrag hebben zonder stil te staan bij het begrip ‘flow’. Het gevoel dat je je prettig voelt als je ergens mee bezig bent en dit wil blijven herhalen. Denk aan het Nederlands voetbalelftal tijdens de WK Voetbal van 2010 in Zuid-Afrika. Het is een bijzondere bewustzijnstoestand waarin mensen raken zodra zij geconcentreerd op de top van hun kunnen een bepaalde activiteit uitvoeren. Op zulke momenten voelen zij zich sterk, zijn ze uitermate alert,

10

v­ errichten ze moeiteloos werk, hebben ze het gevoel volledig grip te hebben op de situatie en ervaren zij intens geluk. Flow bouwt ook een ‘voorraad’ welzijn op, waarop we een tijdje kunnen teren. Dit gaat overigens niet vanzelf, want om een flow te bereiken, is er een grote geestelijke en/ of lichamelijke inspanning nodig na veel en hard trainen.

Het is de moeite waard om te kijken hoe we dit gevoel kunnen ontwikkelen bij onze medewerkers in de organisatie. Er zijn in ieder geval vijf noodzakelijke elementen: 1. begrijpen dat je onderdeel bent van een team; 2. duidelijke doelen die richting en structuur geven; 3. een balans tussen wat we kunnen en de uitdaging; 4. een directe terugkoppeling, zodat we kunnen aanpassen; 5. een omgeving die stimuleert.

De medewerker moet zich kunnen identificeren met de organisatie om zo in een flow terecht te komen. Dit begint met het geloven in de eigen organisatie en trots zijn op de eigen organisatie. Geloven in de missie en de visie die de organisatie heeft. Je vereenzelvigen met de waarden die de organisatie heeft. Het gevoel hebben dat het werk dat je doet ook bijdraagt aan het grotere geheel. Maar ook dat je gewaardeerd wordt en dat je kan leren en groeien in het werk. En dat je het samen doet, samen werkt aan de gemeenschappelijke doelen.

Identificatie met de organisatie kunnen wij vooral ontwikkelen door de medewerker te inspireren. Bij mensen die geïnspireerd worden, is de motivatie om te handelen zeer persoonlijk. De Britse management goeroe Simon Sinek heeft in zijn boek ‘Start with WHY’ een interessante

11

t­ heorie beschreven hoe menselijk gedrag is te ordenen en te voorspellen.

Hij introduceert de ‘Golden Circle’ en verklaart hoe veel meer we kunnen bereiken als we eraan denken om alles wat we doen te beginnen met de vraag Waarom. Die vraag moet van binnenuit komen, pas daarna vragen we ons af Hoe we het doen en tenslotte Wat we doen.

WHY? HOW? WHAT?

Afbeelding 4: Sinek (2009), de Gouden Cirkel van ondernemen

We weten vaak alleen Wat we doen. In welke sector we opereren, welke producten we verkopen of welke functie we hebben in de organisatie. Het Wat is makkelijk te identificeren. Het wordt al moeilijker om uit te leggen Hoe we iets doen. Het is vaak een verklaring voor de manier waarop je iets beter doet dan de ander of hoe uniek je bent. Er zijn maar weinig mensen en organisaties die duidelijk kunnen verwoorden Waarom ze doen wat ze doen. Waarom bestaat jouw organisatie? Waarom kom je elke dag je bed uit? Volgens Sinek redeneren de meeste mensen van buiten naar binnen, van het Wat naar het Waarom. Want dat is makkelijker. We zeggen Wat we doen, we zeggen soms Hoe we het doen, maar we zeggen zelden Waarom we het doen.

12

Inspirerende mensen en inspirerende bedrijven trekken ons aan, omdat zij kunnen vertellen waarom zij doen wat zij doen. Dit motiveert mensen en creëert loyaliteit. We zijn zelfs bereid er een hogere prijs (in tijd of geld) voor te betalen.

Als wij de mensen in de organisatie willen inspireren, dan zullen we duidelijk moeten maken Waarom wij het doen. De boodschap moet helder zijn en geen aanleiding geven tot misverstanden. De kernwaarden, zoals de visie (‘Waarom’) en de missie (‘Hoe’), moeten het doel en de ambitie van de organisatie duidelijk verwoorden. Passie ga je voelen als je vindt dat je onderdeel bent van iets waarin je gelooft, iets wat groter is dan jezelf. Wanneer we het gevoel hebben dat we ergens samen voor gaan, dan kunnen wij dezelfde passie delen.

Onze passie beleven Het ontwikkelen van een nieuwe identiteit kun je zien als het ondernemen van een reis. Het implementeren van die nieuwe identiteit en het internaliseren van passie in de organisatie is te vergelijken met een cultuurveranderingsproces. De leiding van de organisatie heeft een initiërende rol om dit veranderingsproces te sturen en te begeleiden, maar het moet niet bij een managementexercitie blijven. Als wij daadwerkelijk binnen de organisatie passie willen gaan beleven, dan zullen we dit met zijn allen moeten doen, en dan moet het van binnenuit komen. Om dit goed te kunnen begeleiden hebben wij een aantal succesfactoren bepaald die zijn gebaseerd op het bekende 8-stappenplan van John P. Kotter, de Amerikaanse hoogleraar organisatiekunde en veranderingsmanagement aan de Harvard-universiteit. Deze succesfactoren zijn:

13

1. Urgentiebesef vestigen Omdat de wereld om ons heen continu veranderd, zullen we ons steeds moeten aanpassen. Marktontwikkelingen, maar ook technologische innovaties zullen kansen en bedreigingen opleveren waar elke organisatie rekening mee moet houden. De identiteit van de organisatie zal dus moeten veranderen.

Doet zij dat niet, dan verliest zij het van de concurrentie. Met passie kan het verschil gemaakt worden.

2. Een leidende coalitie vormen Het is van belang dat directie en management zich vereenzelvigen met de nieuwe identiteit en de daarbij behorende normen en waarden. Er zal een invloedrijk team samengesteld moeten worden om de nieuwe identiteit te introduceren en passie te stimuleren. Het team zal niet alleen multidisciplinair moeten zijn, maar het liefst ook samengesteld uit alle lagen van de organisatie.

3. Een visie en strategie ontwikkelen Vervolgens gaan wij gaan op zoek naar de kernwaarden van de organisatie.

We staan stil bij de vraag waarom de organisatie was opgericht, maar uiteraard ook kijken naar de visie en missie die de organisatie voor zichzelf heeft opgesteld. Wij ontwikkelen de kernthema’s en bepalen welke ambitie de organisatie heeft. Dat een gepassioneerde organisatie uiteindelijk ook financieel beter presteert, maakt vanzelfsprekend deel uit van de nieuwe visie.

4. De veranderingsvisie communiceren Samen met de afdelingen marketing, communicatie en HR moet voor de veranderingen een internal branding thema bedacht worden en een aansprekend internal branding communicatie concept waarmee de nieuwe identiteit geĂŻntroduceerd kan worden. Een concept waarbij de organisatie-identiteit, de corporate story en de passiestatements worden verbonden in een identiteitscampagne.

5. Een breed draagvlak creĂŤren Maar dan vervolgen wij de reis om de nieuwe identiteit ook daadwerkelijk te

14

laten leven, door in te spelen op het gedrag van de medewerkers. De nieuwe identiteit moet worden gedragen en zou moeten binden en boeien. Gedrag is een van de belangrijkste instrumenten om de identiteit van de organisatie te veranderen. Het uitgangspunt hierbij is de motivatie van de medewerkers. De motivatie kan worden verbeterd door werkpassie te stimuleren. Dit betekent dat men moet gaan begrijpen hoe we passie kunnen leiden, hoe we passie kunnen delen en hoe we passie kunnen vieren.

6. Kortetermijnresultaten realiseren Symbolen van de nieuwe identiteit, zoals de nieuwe huisstijl, maar ook de communicatie kunnen al snel gerealiseerd worden. Het is ook belangrijk om te kijken naar de communicatie-architectuur, om te zien of deze nog voldoet aan de nieuwe normen en waarden. Als passie een van de elementen is die uit de bedrijfscultuur worden ’uitgelicht’, dan zullen directie en management natuurlijk wel het goede voorbeeld moeten geven.

7. Consolideren en in beweging blijven Voor het verstevigen en bestendigen van de nieuwe identiteit kunnen er ‘passieleiders’ in de organisatie worden benoemd. Zij moeten getraind worden in passieleiderschap om zo passie te stimuleren en te faciliteren. Dit houdt in dat zij aandacht blijven vragen voor de organisatiepassies, medewerkers blijven coachen en aanmoedigen, talent identificeren, ‘intrapreneurs’ signaleren en passielekken herkennen.

8. Nieuwe benaderingen verankeren in de cultuur Met het meten van passie en door het onderzoeken van de medewerkerstevredenheid, kan vastgesteld worden of de nieuwe identiteit ook in de praktijk overeenkomt met het ontwerp. Het stilstaan bij de passiestatements, en de daaruit ontwikkelde ‘Passion Balanced Score Card’, zou onderdeel moeten worden van een maandelijkse evaluatie.

15

Onze passie vieren Mensen zijn van nature sociale dieren. We hebben de behoefte elkaar op te zoeken en samen te werken. Vooral als we iets met elkaar gemeen hebben. Zo ontstonden stammen, gemeenschappen, maar ook hobby- en sportclubs, verenigingen en uiteindelijk ook internet communities. Zij hebben ieder een eigen cultuur en rituelen.

We kunnen een organisatie ook vergelijken met een stam, een groep ­­­mensen met een eigen cultuur, gegroepeerd rondom een aantal gemeenschappelijke kernwaarden en kernthema’s, met een gemeenschappelijk doel en een gedeelde passie. Met eigen organisatierituelen, zoals het verstrekken van het jaarlijkse kerstpakket en de nieuwjaarstoespraak van de directeur, maar ook de gebakjes voor een verjaardag op een afdeling. Onderzocht moet worden of dit verplichte nummers zijn of dat het b ­ elangrijk is voor de sociale binding van de gemeenschap. Onderdeel van de rituelen kan de ontwikkeling van een sociaal programma zijn voor de medewerkers, of het zich gezamenlijk inspannen voor een goed doel. Het bevordert de saamhorigheid en bevestigt dat allen dezelfde ­passie delen. Een belangrijk ritueel is het vieren van successen. Het versterkt het gevoel dat je met zijn allen een gemeenschappelijk doel hebt bereikt en dat iedereen heeft bijgedragen aan het succes.

De interne communicatie levert een belangrijke bijdrage aan de cultuurgedreven organisatie. Maar het is ook belangrijk te onderkennen dat wanneer de interne communicatie niet klopt, dit kan leiden tot het weglekken van de passie. Met de komst van het internet gaat het hier niet alleen over het personeelsblad, maar ook over het gebruiken van sociale media door de medewerkers binnen de organisatie.

16

Passie versterkt bedrijfscultuur Cultuur is niet te bedenken of te fabriceren. Cultuur ontstaat, is voortdurend in ontwikkeling en moet door het management in de organisatie worden gevoed en uitgedragen. Het gedrag van alle medewerkers vormt een belangrijk onderdeel van de bedrijfscultuur. Een gepassioneerde organisatie, waar iedereen weet waarom hij of zij er toe doet en weet, wat de visie, missie en doelen zijn van de organisatie, draagt bij aan een sterke bedrijfscultuur. Een sterke bedrijfscultuur is daarmee een van de belangrijkste drijfveren voor duurzaam succes.

Het zijn niet in de eerste plaats de producten of de diensten die de organisatie vormen. Het is niet zozeer de grootte van de organisatie of de macht die de organisatie heeft die een organisatie sterk maakt, maar het is vooral de bedrijfscultuur die de kracht van een organisatie uitmaakt.

Als we deze logica volgen, dan zouden we niet mensen moeten aannemen alleen omdat ze over bepaalde vaardigheden beschikken, maar vooral ook omdat ze geloven waarin de organisatie gelooft. Dit betekent dat we bij sollicitaties ons niet moeten blindstaren op de vaardigheden en het verleden van de kandidaat, maar veel meer moeten letten op de waarden en overtuigingen die de sollicitant heeft en in hoeverre deze overeen komen met de cultuur van de eigen organisatie. Echt succesvolle organisaties nemen mensen aan die gemotiveerd zijn, om hen vervolgens te inspireren. Als je ze niet inspireert dan zullen zij zichzelf motiveren en op zoek gaan naar een andere baan. De organisatie blijft dan zitten met de achterblijvers.

Het gewenste gedrag en de normen en waarden van de organisatie zouden naast de kernwaarden en kernthema’s vastgelegd moeten worden.

17

Door het formuleren van corporate ‘passion statements’ wordt dit een onderdeel van de organisatie-identiteit. Bij elkaar vormt dit de emotionele en sociale identiteit van de organisatie. Vervolgens moet het resultaat niet in de onderste lade van het bureau verdwijnen, maar moet dit net als de andere traditionele (lees: rationele) doelstellingen maandelijks worden besproken in de vergaderingen waarin de resultaten geëvalueerd worden.

Het is statistisch bewezen dat een sterke bedrijfscultuur leidt tot betere financiële resultaten. Dit komt door hogere betrokkenheid van de medewerkers, het herkennen van talenten, het geven van vertrouwen en verantwoordelijkheid, een sterke interne communicatie en een geaccepteerd hoger niveau van risico’s nemen.

Passie meten We zijn opgevoed in een tijd waarin alles moest worden gemeten. Alleen als we meten, weten we of we onze doelstellingen halen. Als we emotie, gevoel en passie belangrijk vinden in de bedrijfscultuur dan zouden deze ook gemeten moeten worden. Zo is er naast het IQ voor het meten van de intelligentie een EQ ontwikkeld, dat ons vertelt hoe het met onze emotionele intelligentie staat. Zoals de bloeddruk een eerste indicatie geeft of we nog gezond zijn, hebben wij het passiequotiënt ontwikkeld dat een indicatie geeft over de gezondheid van de organisatie. Bij organisaties met een laag passiequotiënt zien we een hoger ziekteverzuim (zowel mentaal als fysiek) en meer personeelsverloop. Organisaties met een hoog passiequotiënt, hebben daarentegen een lager ziekteverzuim, minder verloop onder het personeel, minder fouten en ongevallen, loyalere klanten en een betere marktpositie. En meer winst.

18

Door het meten van passie kunnen wij aan de hand van het passie­quotiënt de organisatie indelen in vier profielen: – organisaties met passiearmoede; – organisaties met een passiehandicap; – organisaties met passiepotentie; – organisaties met passieflow.

Het meten van het passiequotiënt is weliswaar een momentopname, maar het geeft een beeld waar wij mee aan de slag kunnen.

Conclusie Iedereen heeft passie, maar het gaat erom dat alle medewerkers van de organisatie dezelfde passie voelen voor de organisatie waarin zij werken. Dat is in principe in elk type organisatie te realiseren. Het gaat echter niet vanzelf, omdat medewerkers geïnspireerd en gebonden moeten worden door de eigen organisatie. Hier is een duidelijke rol weggelegd voor de leiding van de organisatie: door medewerkers aan te spreken op hun werkpassie kan hun gedrag al positief beïnvloed worden. Wij moeten ons blijven realiseren dat medewerkers in een organisatie voor een belangrijk deel met hun gedrag de cultuur bepalen en daarmee de identiteit van de organisatie.

Het veranderen van gedrag gaat niet door gedrag op te leggen, maar moet bereikt worden door te inspireren. Mensen hebben de behoefte aan intrinsieke motivatie. Dit is voor hen een bron van vitaliteit, voldoening en zingeving. En wie intrinsiek gemotiveerd is, heeft doorzettingsvermogen, vertrouwen, energie en de passie om activiteiten te ondernemen, juist omdat hij of zij dat wil, en niet alleen omdat het moet. We moeten

19

er echter geen ‘boardroom’-passie van maken. Het moet geen discussiestuk blijven of alleen een ‘kreet op de muur’. We willen dit met zijn allen doen. Alleen dan kunnen wij de kracht van een gepassioneerde organisatie gebruiken. Passie moet gedeeld, beleefd en gevierd worden.

20

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 TOTAL PUBLIC Mauritskade 1 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 www.totalpublic.nl info@totalpublic.nl TOTAL ACTIVE MEDIA Pedro de Medinalaan 9 1086 XK Amsterdam Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl

PARTNERS België www.totalgramma.be info@totalgramma.be TOTAL GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.wirDesign.de WIRDESIGN BRAUNSCHWEIG Sophienstraße 40 38118 Braunschweig Contact: Norbert Gabrysch Telefoon +49 531 8881-0 welcome@wirDesign.de WIRDESIGN BERLIN Gotzkowskystraße 20/21 10555 Berlin Contact: Florian Breßler Telefoon +49 30 275728-0 Berlin@wirDesign.de Zuid Korea www.cdr.co.kr cdr@cdr.co.kr CDR ASSOCIATES 60-12 Dongsung Bldg.

Nonhyun-dong, Gangnam-gu Seoul 135-010, Korea +822 518 2470