Gedeelde identiteit Persoonlijkheid en communicatie bij fusies en overnames Sander Bolt TOTAL IDENTITY
Gedeelde identiteit Persoonlijkheid en communicatie bij fusies en overnames Sander Bolt | Barbara Brian
2005 TOTAL IDENTITY Amsterdam
Inleiding Het aantal fusies en overnames neemt zienderogen toe. Meer en meer ook wordt in de media aandacht geschonken aan dit specifieke aspect van de zakelijke markt. Terwijl het leek dat na het topjaar 2000 de economie voorlopig was ingezakt, is er weer een ware fusie- en overnamekoorts te constateren. Voorbeelden te over: Amev, Stad 足Rotterdam en Woudsend worden Fortis ASR, KLM en AirFrance gaan samen, Getronics en PinkRoccade eveneens, KPN neemt Telfort over en ABN AMRO bespeelt de Italiaanse markt door de overname van 足Anton足veneta. De hoogte van de koorts mag duidelijk zijn. Met deze publicatie analyseert Total Identity enerzijds de geconstateerde beweging. Anderzijds laat het zien welke rol Total Identity kan spelen voor organisaties die op welke wijze dan ook met een fusie of overname te maken krijgen.
3
Trend en oorzaak De bewering dat de economie zich in een fusie- en overnamegolf bevindt, is makkelijk te staven. Recente onderzoeken tonen dit overduidelijk aan. Het volume van de fusie- en overnamemarkt is financieel gezien op het hoogste punt sinds 2000 en de gedeelde verwachting is dat die stijging door zal zetten. Er zijn weliswaar redenen te noemen waardoor de geconstateerde stijging zou afremmen, zoals plotselinge rentetarief足stijgingen of grote veranderingen op aandelen- of schuldenmarkt, maar de kans dat die voorkomen, is momenteel onwaarschijnlijk. Om een helder inzicht in de complexe fusie- en overnamemarkt te krijgen, is het goed te doorzien wat de belangrijkste oorzaken van de geconstateerde stijging zijn. Waardoor ontstaat de opgemerkte fusiegolf? Met name het toenemende vertrouwen in de economie is als oorzaak aan te merken. Dat daardoor het BBP groeit en beursindexcijfers stijgen, waardoor een algemeen gezonde economische situatie ontstaat, is medeoorzaak. Ook in direct verband hiermee staat het feit dat het kasboek van veel bedrijven in de afgelopen periode, van bezuiniging en kostenreductie, opgeschoond is. Hierdoor is een toenemende hoeveelheid geld in kas, wat ervoor zorgt dat de algehele strategische opstelling van veel organisaties langzamerhand van defensief naar offensief verschuift. Ook de voortdurende globalisering is een belangrijke oorzaak van de stijging. Dat deze wellicht iets minder evident is dan zou kunnen, is te 足wijten aan het feit dat globalisering een proces is dat al langere tijd gaande is. Het is daarom niet enkel tekenend voor de afgelopen periode. Wel is het zo dat het proces in een stroomversnelling is geraakt; de recente opbloei van de Aziatische markt duidt hier al op. In het verlengde hiervan is, 4
wanneer gekeken wordt naar de Nederlandse of Europese markt, de druk vanuit andere markten als reden voor de geconstateerde stijging te noemen. Veel markten in de Verenigde Staten bijvoorbeeld zijn aanzienlijk meer geconsolideerd dan in Europa. Er opereren maar één of enkele grotere spelers, waardoor internationaal scheve verhoudingen ontstaan. Sectorgolven Gekeken naar het (recente) verleden op het gebied van fusies en over names, is een opvallend feit te constateren, namelijk dat de golven van fusies en overnames zich vaak tot een bepaalde branche of sector beperken. Als tekenend voorbeeld van een sector waar de laatste jaren veel fusie- en overnameactiviteit heeft plaatsgevonden, noemen we de reisbranche. In twee golven voltrok zich een aantal belangrijke fusies en overnames. Eerst op nationale schaal; grote en kapitaalkrachtige bedrijven slokten hun kleinere vakbroeders op. Later ontstonden ook op Europese schaal grote multinationale reisorganisaties. Door deze twee golven valt voor de komende jaren in deze sector wat fusies betreft weinig activiteit te verwachten. Hetzelfde geldt voor branches waar de afgelopen periode veel fusie- en overnameactiviteiten hebben plaats gevonden, zoals de automotive- en de vastgoedbranche. Ook voor de toekomst valt de fusiegolf in golven per sector te verwachten. Berichtgeving in de media onderkent dit. Waar een trend in het aantal fusies wordt aangegeven, komt tevens een aantal specifieke sectoren naar voren. Op het moment van schrijven worden bijvoorbeeld, deels door diverse overheidsingrepen, de energie-, de zorg- en telecomsector genoemd als sectoren waar de nodige fusies en overnames te verwachten zijn. 5
Deze ontwikkeling is volgens cultuur- en managementspecialist Geert Hofstede terug te voeren op oermenselijk imitatiegedrag. Het nadoen van anderen, in dit geval sectorgenoten, zou volgens hem de grootste oorzaak van fusiegolven zijn. Andere specialisten op dit gebied delen de mening dat dit strategische imitatiegedrag de belangrijkste oorzaak is van sectorspecifieke fusiegolven. Horizontale en verticale synergie De eerder genoemde oorzaken (een toenemend vertrouwen in de economie en voortdurende globalisering) mogen acceptabele redenen voor een fusie- en overnamegolf zijn, voor een op zich staande fusie of overname worden ze zelden tot nooit als redenen opgevoerd. Gekeken naar één specifieke fusie of overname, is het creëren van synergie de meest gehoorde reden. De interpretatie van synergie verschilt echter aanzienlijk tussen zogeheten ‘horizontale’ en ‘verticale’ fusies en overnames. Bij een horizontale fusie of overname gaat het in de regel om het samengaan van in meer of mindere mate vergelijkbare partijen die op hetzelfde niveau binnen een keten actief zijn. Door een fusie of overname willen zij dusdanig van elkaar profiteren, dat enerzijds kostenbesparing ontstaat (met name in de backoffice) en anderzijds een stijgend marktaandeel. Synergie wordt dan vooral kwantitatief geïnterpreteerd. Onder verticale fusies verstaan we het samengaan van partijen om ketenverkorting te realiseren. Ketenverkorting moet dan leiden tot het aanbieden van aan elkaar gelieerde of elkaar versterkende diensten, waarmee een kwalitatief beter product of dienst kan worden aangeboden dan voorheen. Een kwalitatieve interpretatie van synergie dus. 6
In elke situatie wordt aangenomen dat een fusie of overname ervoor zorgt dat de organisatie er als geheel beter van wordt. Er ontstaat uiteindelijk een duidelijk merkbare resultaatsverbetering. Wanneer men zich daarbij realiseert dat bestuurders meer en meer worden afgerekend op harde resultaten, is het in veel gevallen nauwelijks verbazingwekkend dat een fusie of overname plaatsvindt. Zij zijn in dat licht bezien niets meer dan managementtools waarmee organisaties hun voort durende bedrijfstransformaties vormgeven. Fusie- en overnamemarkt Naast de organisaties die een fusie of overname initiëren, zijn er op en bij het fusie- en overnameveld enkele andere, bijzondere, spelers te onderscheiden. Sommige van hen spelen een rol als actief participerende partij, andere staan meer aan de zijlijn om op faciliterende wijze bij te dragen aan het eindresultaat. De meest opvallende actieve partijen zijn de investeringsmaatschappijen, of private-equity fondsen/bedrijven. Waar het bij een ‘standaard’ fusie of overname veelal gaat om het vergroten van synergie en marktaandeel, is een investeringsmaatschappij er in de regel op uit om winst te maken. Hoewel de fusie- en overnamemarkt in principe grillig en onvoorspelbaar is, brengen deze spelers een vorm van logica in. Zo zullen de meeste investeringsbedrijven het overnemen van bedrijven met een stabiele marktpositie prefereren. Dergelijke bedrijven opereren over het algemeen vaak in relatief bekende markten als de voedingsindustrie en de detailhandel. Op de fusie- en overnamemarkt hebben investeringsmaatschappijen een aantal grote voordelen ten opzichte van ‘normale’ overnemende of fuserende partijen. Behalve het voordeel van hun 7
extreem grote kapitaal hebben zij minder te maken met overheidsregelgeving. Waar ‘normale’ overnemende of fuserende bedrijven het risico lopen te maken te krijgen met bijvoorbeeld mededingingswetgeving, lopen deze partijen minder snel tegen dergelijke kartelgrenzen aan. Dat verschaft hen niet alleen financieel maar ook juridisch een grotere handelingsvrijheid. De partijen die zich ophouden aan de zijlijn van het veld stellen zich facili terend en begeleidend op en spelen een bescheiden, maar niet te onderschatten rol. Banken, juridisch specialisten en onafhankelijke adviseurs op veel gebieden staan elk op hun eigen terrein hun cliënten terzijde. Daarvoor worden ze in de regel rijkelijk beloond. De totale omzet aan advieskosten in de eerste helft van 2005 bijvoorbeeld, bedroeg ruim 6,5 miljard dollar, een stijging van 12% ten opzichte van het jaar ervoor. Een groot bedrag, zeker wanneer in ogenschouw wordt genomen dat ondanks deze uitvoerige begeleiding nog altijd veel fusies en overnames niet tot het beoogde succes leiden. Valkuilen Hoewel het synergie-effect bij fusies zeker aanwezig is, blijken de meeste fusies achteraf minder succesvol dan gehoopt. De synergie is lager dan verwacht en de vaak aangehaalde optelsom lijkt toch gewoon één plus één is twee te zijn. De beloofde kostenbesparingen blijven uit en de (te) hoge verwachtingen worden niet waargemaakt. In de praktijk blijken fusies en overnames eerder te mislukken dan te slagen; zo’n 75% haalt de gestelde doelen niet.
8
Als reden voor het mislukken van fusies en overnames, is een tweetal factoren te noemen. De eerste is het aspect cultuur/personeel. Wanneer twee of meerdere organisaties samengaan, is het veelal de bedoeling dat één nieuwe entiteit ontstaat. Een entiteit waarin de betrokken organisaties versmelten tot één. Deze situatie blijkt vaak een utopie. De ontmoeting tussen de culturen van samengaande partijen is dusdanig dat samenwerken vaak tegenwerken wordt. Veranderen wordt vol harden, in het oude patroon welteverstaan. Daarnaast is het zo dat de veranderingsbereidheid van het personeel, met name van dat deel dat ofwel lager opgeleid ofwel langer in dienst is, extreem laag is. Zeker wanneer zij te weinig worden geïnformeerd en niet bij het proces worden betrokken. Personeel wil betrokken zijn, of zich ten minste betrokken voelen bij de bedrijfsvoering en wil, zeker in deze tijd van openheid en transparantie, op de hoogte zijn van het waarom. Het kweken van begrip onder het eigen personeel wordt vaak pas in een zeer laat stadium uitgevoerd. En dat terwijl de ambitie die de organisaties met de fusie of overname hebben, collectief gedragen moet worden om succesvol te zijn. Daarbij komt dat een verandering op bedrijfsniveau specifieke aspecten met zich meedraagt die veelal als onplezierig worden ervaren, zoals een aangetaste werksfeer en het verloren gaan van banen. De angst voor verandering en de lage bereidheid om mee te veranderen, is zo bekeken niet geheel ongegrond. Zeker niet wanneer bedacht wordt dat bij een fusie- of overnameproces voornamelijk aandacht is voor de financiële kant van de zaak. Direct aan personeel gerelateerde zaken als HRM of
9
communicatie krijgen zelden de aandacht die ze verdienen, terwijl het vooral het personeel is dat de fusie of overname tot een succes maakt. Goede communicatie met hen is feitelijk een noodzaak. Een benadering die niet enkel van boven naar beneden gericht is, maakt daarbij de bereidheid van het personeel groter. Een tweede reden voor het regelmatig mislukken van fusies en over names is het ernstig overschatten van het synergie-effect. Dit is vaak een gevolg van te hoge verwachtingen en te snelle en slechte veranderstrategieÍn. Te hoge verwachtingen ontstaan met name doordat alle partijen gespitst zijn op een goede en snelle afhandeling van de deal. Ze overschatten de aanstaande fusie (deels bewust deels onbewust) om de afhandeling ervan zo soepel mogelijk te laten verlopen. De fusie of overname als op zichzelf staand proces krijgt meer aandacht dan de achterliggende, initiÍrende processen. Het inlossen van verwachtingen op zich kan al een dusdanige druk met zich meebrengen dat het realiseren van synergie haast onmogelijk wordt. Wanneer synergievoordeel wordt verwacht, wordt het resultaat van samenvoeging van twee afzonderlijke delen dus hoger verondersteld dan de feitelijke som. Er bestaat echter geen universele methode die het mogelijk maakt vooraf, of zelfs achteraf, het precieze synergievoordeel objectief in te schatten. Elke fusie of overname is een specifieke en unieke situatie en heeft te maken met het werkelijke zijn van de twee (of meer) betrokken ondernemingen. Hoewel organisaties op papier wellicht bij elkaar passen, blijkt in praktijk vaak dat onder de oppervlakte van de organisatie aspecten meespelen die onverenigbaar zijn.
10
Samen-zijn en zelf-zijn Wanneer een organisatie overweegt over te gaan tot een fusie of overname, moet zij zich allereerst afvragen of de noodzaak ertoe legitiem is. Is het daadwerkelijk zo dat een fusie of overname het middel is om de ambitie van de organisatie te verwerkelijken? Deze op het oog simpele vraag is in werkelijkheid een complex vraagstuk. Waar vaak wordt volstaan met een blik over de oppervlakte, met het afstemmen van bedrijfsprocessen en de financiële en juridische situatie, zou de blik in feite onder die oppervlakte gericht moeten zijn. Niet product, financiën of juridische aspecten zijn immers succesbepalende factoren, maar innovatie, personeel, communicatie en persoonlijkheid: kortom, identiteit. Het in beeld brengen van onderliggende issues, het expliciet maken van dat wat impliciet aanwezig is, is een gespecialiseerde opgave. Vaak zal een traditioneel fusiegesprek over voor het bedrijf belangrijke eigenschappen en kernwaarden, uitmonden in een abstract, doelmissend geheel. Het enkel benoemen van de persoonlijkheid van een bedrijf en dat wat daaraan ten grondslag ligt, is te makkelijk en blijkt vaak niet te werken. Total Identity benoemt daarom niet alleen, maar geeft ook vorm aan identiteit en communicatie. Samen met onze opdrachtgevers, in een coach-spelerverhouding, maken wij organisaties bewust van wat ze werkelijk zijn, wat ze willen zijn en hoe dit vertaald wordt naar wat de omgeving van een organisatie ziet; de aspecten communicatie, symboliek en gedrag. Door het vormgeven aan de basis van een organisatie, het inzichtelijk maken wat ondoordringbaar lijkt, wordt veel duidelijk over waaraan het bedrijf zijn bestaansrecht te danken heeft. Het is dan ook dit proces dat 11
aan de basis ligt van het beantwoorden van de vraag naar de legitimiteit van een voorgenomen fusie of overname. Het definieert nut en noodzaak, duidt waarden en thema’s en geeft vorm aan het zijn van een organisatie. Zonder te doorgronden wie je zelf bent, zonder te weten wat je zelf wilt, is het onmogelijk je succesvol met een ander te verenigen. Samenzijn kan alleen bij voldoende bewustzijn van het zelf-zijn. Met het bewustzijn expliciteren alleen, kan nog niet worden doorgrond of een fusie of overname synergie zal opleveren. Uiteraard zal de ambitie van beide partijen in ieder geval op hoofdlijnen overeen moeten komen. Maar meer is nodig. Er zal overeenstemming moeten zijn. Over dat wat de organisaties bindt, maar vooral over dat wat ze niet bindt. Het in een vroeg stadium onderkennen van verschillen, zowel op als onder de oppervlakte, maakt valkuilen en hobbels zichtbaar. Het is een misvatting te denken dat gedurende het proces dergelijke hobbels weggepoetst worden. De blik tijdens het fusie- en overnameproces is vaak alleen nog gericht op dat wat boven water ligt, op het zichtbare. Het deel onder water komt vaak pas weer in beeld als het te laat is. De metafoor met een ijsberg dringt zich op. Wanneer organisaties zich in een vroeg stadium bewust zijn van onderlinge verschillen, kunnen zij daarnaar handelen. Op basis van de vorm gegeven persoonlijkheden kan in een onwaarschijnlijk geval besloten worden dat de ambities van de organisaties dusdanig ver van elkaar afliggen, dat het behalen van synergie onmogelijk wordt. Normaliter echter biedt de informatie verkregen uit dit proces waardevolle aandachtspunten voor communicatie en gedrag. Deze bieden een aanknopingspunt om de, wellicht op een aantal punten van elkaar verschillende partijen, succesvol met elkaar te verbinden. 12
Het vormgeven van ambitie Zodra organisaties daadwerkelijk besluiten een fusie of overname doorgang te laten vinden, is het van belang een nieuwe, gezamenlijke, ambitie vorm te geven. Hierbij kan Total Identity een rol spelen. Vanuit de waarden en thema’s die voor de betrokken partijen van belang zijn, moet een nieuwe gezamenlijke identiteit gecreëerd worden. Een identiteit waarin alle partijen zich kunnen vinden en waarin zij zich herkennen. Dit ‘scheppen van nieuw leven’ vereist een diep bewustwordingsproces. Er moeten heldere keuzes worden gemaakt en er zal diep in de organisaties moeten worden gegraven voordat een eenduidig en geaccepteerd resultaat ontstaat. Het vormgeven van de eigen identiteit is een ingrijpend proces, het gezamenlijk vormgeven van een nieuwe identiteit is zo mogelijk nog ingrijpender. Vanuit de identiteiten van de betrokken partijen gaat Total Identity met die partijen op zoek naar een nieuw gezamenlijk zijn. We geven invulling aan de gedeelde interne kernwaarden, en externe hoofdthema’s worden getoetst aan hun waarde voor de nieuwe organisatie. De balans tussen thema’s en waarden levert een kader op waarbinnen de ‘nieuwe’ organisatie zich beweegt. Een kader dat niet beperkt, maar dat een basis legt voor het zijn. Op deze basis moet de fusie of overname verder worden doorgevoerd. Met het vormgeven van de nieuwe identiteit is de fusie of overname immers niet per definitie afgerond en geslaagd. In de praktijk begeleiden wij organisaties bij de belangrijke vertaalslag van de identiteit naar het uitdragen hiervan in de drie belangrijke elementen die deze kenbaar maken: het gedrag, de symboliek en de communicatie van de nieuwe organisatie. 13
Zowel intern als extern moeten de nodige stappen gezet worden om tot een optimaal en succesvol eindresultaat te komen. Ook in dit deel van het proces kan het succes van een fusie of overname nog worden bepaald. Het belang van het interne deel is inmiddels duidelijk. De medewerkers moeten de fusie of overname uiteindelijk maken, maar kunnen die ook breken. Het incorporeren van de nieuwe identiteit in alle lagen van de organisatie is daarom de belangrijkste opgave. Het kweken van begrip alleen is niet genoeg. De medewerkers moeten gaan denken en werken vanuit de nieuwe identiteit; de waarden van de organisatie moeten dicht bij hun individuele waarden liggen om zich ernaar te kunnen gedragen. Een en ander houdt in dat actief met de medewerkers moet worden gewerkt om de identiteit vorm te geven, via HRM, maar ook via interne communicatie. Om hen deel te laten uitmaken van het verhaal van de (nieuwe) organisatie, zetten we de corporate story in als instrument. Geïnitieerd door het management, bestaat deze in eerste instantie alleen nog uit hoofdlijnen. Hij krijgt echter invulling door hem te plaatsen in de dagelijkse context van de organisatie en haar medewerkers. Zonder het verleden te vergeten, gefocust op de toekomst en op basis van het heden. Extern kan het zaak zijn te onderzoeken in hoeverre de gemeenschappelijke ambitie van de gefuseerde bedrijven wordt begrepen door doel groepen en stakeholders. Een door Total Identity ontwikkelde com municatiescan onder de betrokkenen bij de fusie c.q. overname geeft gericht inzicht in de mate waarin de organisatie wordt begrepen en in hoeverre de verschillende groepen hier belang aan hechten. De uit14
komsten van zo’n scan leggen een basis voor een doelgroepgerichte communicatiestrategie om de ambities van de organisatie bij hen over het voetlicht te krijgen via symboliek, gedrag en communicatie. Dat vraagt veel van de organisatie van de communicatie. Communicatie gaat niet langer over het primaire proces, maar komt daaruit voort. Dit vereist een goede communicatie-infrastructuur, waarin kennis tussen frontÂoffice (de markt), de professionals (het product) en backoffice (het proces) wordt gedeeld, ontwikkeld en verspreid (zowel intern als extern). Het herkenbaar en consistent uitdragen van een identiteit die breed geÂdragen wordt door de nieuwe organisatie, geeft deze niet alleen intern maar ook extern een eigen gezicht en plek in de markt en het krachtenveld. Total Identity adviseert u graag over het communicatieve aspect van een veelal ingrijpend fusie- of overnametraject.
15