Op eigen benen staan

Op eigen benen staan Eigen kracht als basis voor succes

Edsco de Heus | Ellen Kuipers TOTAL IDENTITY

Op eigen benen staan Eigen kracht als basis voor succes Edsco de Heus | Ellen Kuipers

2005 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Op eigen benen De actuele discussie over marktwerking in de zorgsector staat zeker niet op zichzelf. Het past in de ontwikkeling die tal van sectoren met een maatschappelijke functie de laatste decennia ingrijpend heeft veranderd. De ene organisatie is daar beter uitgekomen dan de ander. Binnen de sectoren zijn best aardige â&#x20AC;&#x2DC;tijdlozeâ&#x20AC;&#x2122; parallellen te ontdekken in wat tot een succesvolle aanpak kan leiden. Wie dicht bij zichzelf blijft, heeft de meeste kans op succes, leert de geschiedenis. De verzorgingsstaat keert op haar schreden terug. Onbetaalbaar, onbeheersbaar. De overheid zijn wij en niet de wisselende kabinetten in Den Haag, is het credo van de regering. De maakbare samenleving is van zijn sokkel getrokken. Zelfstandigheid en individuele verantwoordelijkheid van burgers is daarvoor in de plaats gekomen. En niet geheel ten onrechte. De cultuur van de hand ophouden leidde in veel gevallen tot gemakzucht waardoor het maatschappelijke draagvlak voor veel initiatieven steeds kleiner werd. Veel maatschappelijke instellingen worstelen daardoor ook met hun achterban. Die is doorgaans ernstig verwaarloosd en houdt als gulle gever de hand op de knip. De achterban wil weten hoe het zit en gelooft niet meer in mooie praatjes over transparantie maar wil concrete daden en resultaten. In dat klimaat was het bijvoorbeeld gemakkelijk om de Melkert-banen te laten sneuvelen. Ooit bedoeld als opstapje naar een betaalde baan, maar in de praktijk te vaak structureel gesubsidieerde arbeid, vond het kabinet. De ingrepen in subsidies staan niet op zichzelf. Al sinds de jaren tachtig probeert de overheid haar bemoeienis met de samenleving te beperken. Dat is in verschillende sectoren zichtbaar. Wel is het zo dat het in de ene 2

sector veel verder is doorgevoerd dan in de andere. Zo werden bijvoorbeeld staatsbedrijven geprivatiseerd en stoot de overheid haar aandelen in grote bedrijven gestaag af. Recent nog was in het nieuws dat de staat haar belang in TPG Post verder wil afbouwen. Ook steun aan bedrijven en sectoren is flink afgebouwd; Europese en internationale regels versnellen dat proces van terugtreding om concurrentievervalsing tegen te gaan. In de zorg is die onthechting daarentegen nog heel pril. Ook worden subsidiestromen gestaag afgebouwd van organisaties en instellingen die traditioneel zwaar op de overheid leunen vanuit hun maatschappelijke functie. Instellingen worden gedwongen nieuwe geldbronnen aan te boren: een beetje de eigen broek ophouden. Begin jaren negentig werd bijvoorbeeld de derde geldstroom uitgevonden voor het onderwijs. OCW bleef een belangrijke inkomstenbron, maar naast het collegegeld moesten hboâ&#x20AC;&#x2122;s en universiteiten op zoek naar mogelijkheden het schamele inkomen zelf aan te vullen. Contractonderwijs, de hausse van post-academisch onderwijs... het is allemaal in die tijd ontstaan. Ten slotte is, om de slagvaardigheid van organisaties te vergroten, en de dienstverlening aan de onderdanen te verbeteren, op tal van fronten â&#x20AC;&#x2DC;marktwerkingâ&#x20AC;&#x2122; ingevoerd. Geen marktwerking zonder transparantie van aanbod en prestaties. In tal van sectoren stimuleert de overheid die transparantie. Resultaat is een enorm gekissebis over het salaris van de directeur van de Hartstichting, een Leidse universiteit op stelten over hun plaats op de ranglijst van universiteiten en een Antoni van Leeuwenhoek dat moet uitleggen dat ze wel kanker behandelen maar niet aan heupoperaties doen. Misschien is het beeld vertekend, maar de kinderziekten zullen eruit gaan en de transparantie zal alleen maar toenemen. 3

Ingrijpen onvermijdelijk Het steevaste verweer is dat al deze ingrepen juist nodig zijn om de verzorgingsstaat in stand te houden. En helemaal gek is die redenering niet. In economisch opzicht liep het natuurlijk de spuigaten uit. In Europa kent Nederland nog steeds een zeer geringe arbeidsparticipatie. Veel vrouwen zitten nog thuis en het contingent WAOâ&#x20AC;&#x2122;ers is in Europees perspectief enorm en nauwelijks te verklaren. Pas zeer recent is daar na decennia van touwtrekken een oplossing voor gekomen. Participatie is nodig om de economie op stoom te houden en ons welvaartsniveau te handhaven. Nederland is beroemd om zijn onderlinge solidariteit. We vinden het voor tal van zaken heel gewoon dat we meebetalen aan de kosten van anderen. Onderwijs en gezondheidszorg zijn voor iedereen betaalbaar en toegankelijk. Het in stand houden van die onderlinge solidariteit is in het tijdgewricht van toenemende individualisme lastig vol te houden. Dat kan eigenlijk alleen maar overeind blijven als misbruik wordt uitgesloten. Vandaar dat de overheid de weten regelgeving aanscherpt om te voorkomen dat we in dat opzicht afglijden. Woonwagenkampbewoners en Hellâ&#x20AC;&#x2122;s Angels die een mild fiscaal regime genieten zijn een gevaar voor de belastingmoraal van de gemiddelde Nederlander. Bedreiging van die solidariteit heeft de nieuwe strengheid opgeleverd. De nieuwe strengheid De nieuwe strengheid wordt vooral gevoeld door organisaties met een maatschappelijke functie. Nederland telt ongeveer 100.000 organisaties en instellingen die een maatschappelijke functie hebben. Zij richten zich op emancipatie, ontwikkeling, onderwijs of zorg. De persoonlijke ontwik4

keling van mensen, zorgen dat ze een plaats hebben in de maatschappij, zorgen dat ze zo lang mogelijk zelfstandig kunnen functioneren... Bij zeer veel van die organisaties had de overheid een dikke vinger in de pap; door weten regelgeving van de overheid, doordat ze in hoge mate afhankelijk zijn van financiering door de overheid in de vorm van subsidies of vastgestelde budgetten. De gemiddelde kosten bepalen doorgaans het budget en het budget is leidraad voor de begroting. Dat van zoâ&#x20AC;&#x2122;n systeem weinig prikkels uitgaan om het beter en zuiniger te doen is evident. De nieuwe strengheid wil dat het anders gaat. Zoals gezegd stelt de overheid nu duidelijke financiĂŤle kaders, maakt ze beleidskaders losser om bureaucratie tegen te gaan, wordt transparantie gestimuleerd en laat men veel meer aan de markt over. Dat betekent dat organisaties met een maatschappelijke functie in een ander krachtenveld worden geduwd. Soms hard, soms zacht. Hen wordt gevraagd meer eigen verantwoordelijkheid te nemen en meer op eigen benen te staan. Dramatisch geformuleerd: ze moeten hun bestaansrecht bewijzen. Bestaansrecht bewijzen in een gewijzigd speelveld betekent een gewijzigde focus. De blikken waren lange tijd gericht op de nukken en grillen van de gulle geldgever. Omdat de overheid de voornaamste inkomstenbron van de organisaties was, was de overheid ook een belangrijke partij om op te focussen. Rechtstreeks of via de publieke opinie. De mate waarin organisaties en instellingen succesvol zijn in dat nieuwe speelveld wisselt sterk. Hoe is dat te verklaren? Wie door de jaren heen kijkt naar de reacties op het gewijzigde speelveld, kan een aantal interessante constateringen doen. Om die goed te kunnen duiden is het goed even kort stil te staan bij de aard van een organisatie. 5

Organisaties kunnen worden beschouwd als mensen van vlees en bloed en laten dan ook bekende reacties zien. De een springt wat makkelijker om met gewijzigde omstandigheden. Neem de reactie van Scouting Nederland op aangekondigde bezuinigingen. De vereniging met ruim 100.000 leden mobiliseerde de achterban en al snel was er geen vuiltje meer aan de lucht. De bron van hun succes: ze deden dat waar ze goed in zijn: mensen organiseren, acties uitzetten, handen uit de mouwen. Het heitje voor een karweitje voor de eigen club. Ze bleven dichtbij hun eigen traditie en trotseerden vanuit eigen kracht het zware weer. Vier klassieke reacties springen in het oog en brengen ons naar de oplossing voor succes. 1. De kop in het zand Veel andere organisaties klaagden ach en wee en kwamen daar nauwelijks een stap verder mee. Het schip is immers in beweging gezet en zal niet meer tot stilstand komen. Dat gegeven negeren is de kop in het zand steken. Je even veilig wanen in het donkere, warme zand... om langzamerhand gemarginaliseerd te worden. 2. Wezensvreemde eigenschappen aannemen Een kameleon kan van kleur verschieten, maar blijft een kameleon. Een klassieke reactie is de adaptie van een wezensvreemd element in de eigen organisatie als antwoord op de veranderde omstandigheden. Als we erg doorslaan, kan er zelfs een identiteitscrisis ontstaan. Neem de charitatieve instellingen, ze worden steeds vaker aangeduid met de verzamelnaam â&#x20AC;&#x2DC;fondsenwerversâ&#x20AC;&#x2122;. Geld binnenslepen is in de perceptie van de doorsnee burger kennelijk hun hoofdactiviteit. Hun afdelingen marketing zijn soms machtige instituties: zij slepen immers 6

het geld binnen. Het gevolg is dat er sites nodig zijn om transparant te maken wat er met al dat geld eigenlijk gebeurt. Hoe veel steken de bestuurders in hun zak? Wat slokt de eigen organisatie op? Welke projecten zijn nu echt gerealiseerd? En wat komt er echt bij de mensen terecht waar het voor bedoeld is? Hoe kleverig is de strijkstok van lokale bestuurders en ambtenaren in de vreemde landen waar ons geld naartoe gaat? De ideologie wordt terecht bevraagd. Dat is het gevolg van het ondoordacht en onaangepast binnenhalen van een mechanisme waarmee je heel goed verzekeringspolissen verkoopt. De balans lijkt zoek. Op zich is de introductie van marktdenken niet verkeerd, het gaat pas mis als dat een allesoverheersend doel op zich is. Een school, ziekenhuis of sociale werkplaats is geen marktpartij in de klassieke zin van het woord, en zal en kan zich dan ook nooit zo gedragen. Wat dat betreft heeft inmiddels ook het onderwijs leergeld betaald. Contractonderwijs was het antwoord op de zachte dwang richting markt. HBOâ&#x20AC;&#x2122;s en universiteiten wilden contracten afsluiten met het bedrijfsleven. Immers, als onderwijs je product is, dan moet je dat ook in het bedrijfsleven kunnen verkopen. De markt van trainingen en opleidingen is een lucratieve, waar op jaarbasis vele miljoenen in omgaan. Al snel ontdekten de scholen dat het penetreren van een markt geen gemakkelijke opgave is. Zeker als de vechtlust je niet in de genen zit. Lesgeven over marketing is iets anders dan het bedrijven. Dat vraagt namelijk om een type gedrag dat bij onderwijsinstellingen niet rijkelijk vertegenwoordigd is. En dat is maar goed ook, want goed lesgeven doet een beroep op heel andere vaardigheden en die moet je koesteren. Onder dezelfde condities een nieuw initiatief willen starten, is een begrijpelijke reactie, maar tot mislukken gedoemd. Het past simpelweg niet bij de identiteit. 7

Natuurlijk zijn er ook voldoende succesvolle voorbeelden te noemen. Heel veel ROC’s pikken bijvoorbeeld een graantje mee uit de reïntegratiemarkt en de markt voor gecertificeerde beroepsopleidingen. Samenwerkingen blijken redelijk succesvol. Commerciële bedrijven leggen dan de brug tussen onderwijsinstelling en markt. Ook samenwerkingen tussen universiteiten en hogescholen leveren interessante studies en programma’s op die nieuwe studenten trekken. Het circuit van bijzondere programma’s gericht op professionals van het bedrijfsleven is echter bijna uitsluitend voorbehouden aan marktpartijen. Zij volgen de markt, voeren DM-programma’s uit en zorgen voor een gestroomlijnde organisatie. De universiteit is hooguit gastheer en levert de klinkende namen die het programma moeten verkopen. 3. Knijpen Efficiency bij de organisaties is een derde punt van aandacht – door goed te kijken naar processen en weg te snijden wat niet strikt nodig is, of door schaalvergroting. Lange tijd was het down sizen van de organisatie het antwoord op de teruglopende inkomstenbron. Dat is eindig. Dat betekent dat de organisaties bedrijfsmatiger moeten opereren, ze moeten zichzelf proces- en kwaliteitseisen opleggen. Ze moeten zichzelf dus grondig onder de loep nemen. Inzicht in de kostenstructuur is voorwaarde voor efficiënte processen. Ook hier schuilt het gevaar van verschraling als heilig doel. Down sizen is een middel en geen doel op zich. Zelfs in het bedrijfsleven is de portemonnee van de aandeelhouder doorgaans niet iets waar de gemiddelde werknemer warm voor loopt. En wanneer het management zich bij zo’n operatie ook nog eens bedient van het bijpassend McKinzie-jargon vervreemdt het zich volledig van zijn eigen verleden, zijn eigen verhaal; de olifant in de cultuurkast. 8

4. Knijpen en groeien Schaalvergroting is een bekende equivalent van efficiency. If you can’t beat them, join them. Een grotere schaal brengt doorgaans een ander ‘bedrijfsplaatje’ met zich mee en groot is machtig: de vuist die gemaakt kan worden is dikker. Overlappende functies kunnen worden geschrapt, systemen geharmoniseerd, schaalvoordelen als gemeenschappelijke inkoop uitgenut... Ook hier bestaat het risico van schaalvergroting zonder perspectief. Er ontstaan enorme, onherkenbare molochs met nauwelijks identificatiekracht. Intern schuilen de medewerkers in de resten van de oude organisaties of de nieuwe afdelingen. Extern huivert de klant bij de onvermijdelijke nieuwe bureaucratie. Deze vier reacties laten zien dat organisaties met een maatschappelijke functie heel verschillend kunnen reageren. En ongetwijfeld zijn er wel meer stijlfiguren denkbaar. Er ontstaat een nieuw krachtenveld, met nieuwe uitdagingen. De moraal van het verhaal is dat het essentieel is balans te houden. De kunst is vanuit eigen kracht goed te anticiperen op de gewijzigde omstandigheden. Niet het nieuwe ondoordacht aan de borst drukken, maar het nieuwe een plaats geven in de eigen identiteit. Daarvoor is het absoluut noodzakelijk de eigen rol in het speelveld goed te kennen. Hoe ziet dat speelveld eruit?

9

��

� ��

��

Identiteit en zelfbewustzijn Met de opdracht tot transparantie, marktwerking en het belang van legitimatie voor de achterban, wordt de ‘gewone’ burger veel belangrijker. Als klant, als sympathisant, als donateur, als opinievormer... Dus de pijlen van de organisaties moeten gericht worden op de burger. Burgers krijgen eigen budgetten, waarmee ze zorg, onderwijs en andere diensten kunnen kopen. Burgers beïnvloeden de publieke opinie en politiek. De tweede partij in het krachtenveld is het bedrijfsleven. Zoals gezegd moeten organisaties met een maatschappelijke functie nieuwe concepten ontwikkelen om daadwerkelijk op eigen benen te kunnen staan. Ze kunnen ook concepten ontwikkelen die voor het bedrijfsleven interessant zijn. Er ontstaan nieuwe achterbannen door naar andere samenwerkingsverbanden te zoeken. Ook hier zijn de eerste initiatieven zichtbaar. Zo werkt TPG intensief samen met het World Food Program. De competenties van TPG, logistieke kennis en uitvoering, worden gecombineerd met de doelstelling van het World Food Program. Deze krachtenbundeling biedt voor beide partijen voordelen. Het bedrijfsleven worstelt ernstig met vragen over maatschappelijke verantwoordelijkheid en duurzaamheid. Hier ontstaat een verbijsterend grote marktplaats voor nieuwe initiatieven. Organisaties die hun koudwatervrees en vooroordelen loslaten moeten daar successen kunnen boeken. Tot slot blijft natuurlijk de overheid een factor. Idealen vinden geen vanzelfsprekende weerklank meer in de politiek, maar moeten worden verkocht aan de BV Nederland. De overheid wordt voor de organisaties een speler waar gelobbyd moet worden voor meningen, voor standpunten. De organisaties moeten de overheid nu actief gaan beïnvloeden bij het 11

formuleren van beleid, maar dan vanuit het perspectief van het nieuwe krachtenveld. Kortom, de organisaties staan voor een ingrijpende transformatie. Daar waar voorheen politieke steun voor de ideologische doelstelling voldoende was, ontstaat een heel andere dynamiek bij deze organisaties. Organisaties met een maatschappelijke doelstelling moeten daadwerkelijk hun maatschappelijke relevantie aantonen. De vraag â&#x20AC;&#x2DC;wie ben ikâ&#x20AC;&#x2122; is belangrijker dan ooit. Dat vraagt om zelfbewustzijn, de ontwikkeling van draagvlak, legitimering naar de achterban en het (her)ontdekken van klantenkringen. Een volstrekt legitieme en logische vraag die in het verleden wellicht te weinig gesteld is. De uitdaging is de vertaling van de oorspronkelijke ideologie naar nieuwe concepten en combinaties ten einde levensvatbaar te blijven. Commercieel denken is niet de oplossing. Het gaat om ontkokering, ruimer denken, assimilatie met een ander managementparadigma. Daarnaast moeten nieuwe relaties ontdekt en ontwikkeld worden. Maar... altijd vanuit de kracht van de eigen identiteit.

12

Turn static files into dynamic content formats.

Create a flipbook