Psychologisch afstemmingsproces

Het psychologisch afstemmingsproces Over het verwerven van een voorkeurspositie op de arbeidsmarkt

Willemijn van der Houwen TOTAL IDENTITY

14

Over de auteur Willemijn van der Houwen (1969) studeerde Personeel & Arbeid aan de Hogeschool van Amsterdam en Cultuur, Organisatie en Management aan de Vrije Universiteit in Amsterdam. Zij was vervolgens werkzaam in verschillende, arbeidsmarktgerelateerde, functies,waaronder drie jaar als bemiddelaar/recruiter bij Vitae en vijf jaar als accountmanager bij TBWA\Job Company. Sinds 2006 werkt zij als senior advisor arbeidsmarktcommunicatie bij Total Identity, waar zij zich met name richt op strategische advisering op het gebied van arbeidsmarktcommunicatie en daaruit voortvloeiende interne en externe communicatietrajecten.

16

Het psychologisch afstemmingsproces Over het verwerven van een voorkeurspositie op de arbeidsmarkt Willemijn van der Houwen

2007 TOTAL IDENTITY Amsterdam

De manier waarop organisaties zich bezighouden met werven van nieuw personeel en het behouden van goed personeel kent een opvallende tegenstelling. Bij weinig aanbod op de arbeidsmarkt richten organisaties zich actief op het binnenhalen van de ‘juiste’ mensen, maar steken ze weinig energie in het behouden van mensen. En dat terwijl uit diverse onderzoeken naar voren komt dat medewerkers bij een ruim aanbod van banen en een schaars aanbod van personeel, minder snel tevreden blijven met hun huidige baan.

Organisaties doen er daarom verstandig aan bij de huidige krapte de focus van de arbeidsmarktcommunicatie niet alleen extern, maar ook intern te richten.

Kortom, organisaties moeten zich afvragen ‘Hoe houd ik mijn huidige medewerkers tevreden?’ Dit maakt arbeidsmarktcommunicatie tot een permanent psychologisch afstemmingsproces, intern en extern. Over de vraag hoe organisaties kunnen inspelen op dit proces gaat dit essay.

De Nederlandse arbeidsmarkt Nederland ontwikkelt zich tot een diensteneconomie met een hoge mate van automatisering van expliciete kennis. Dat maakt het belang van impliciete kennis ‘in huis’ steeds groter. Organisaties zullen die aanwezige impliciete kennis moeten koesteren en ernaar moeten handelen: ze moeten de mensen met deze kennis boeien en aan zich binden.

Daarnaast zien we dat organisaties een geïntegreerd geheel vormen met de samenleving. Werknemers voelen zich, door de individualisering, minder gebonden aan één werkgever; zij vullen hun professionele behoeften op diverse terreinen in. Ze zoeken naar persoonlijke ontwikkeling en naar afwisselend en uitdagend werk. Ze brengen organisaties letterlijk met elkaar in verband, wat tot omvangrijke netwerkvorming leidt tussen organisaties onderling en tussen organisaties en de samenleving. Om

2

mensen aan een organisatie te binden wordt het psychologisch afstemmingsproces tussen werkgever en werknemer belangrijk. Werkgevers moeten zich realiseren dat zij met hun medewerkers naast het arbeidscontract ook een psychologisch contract afsluiten.

Psychologisch contract – een spectrum Een psychologisch contract weerspiegelt de ongeschreven en onuitgesproken verwachtingen tussen werkgever en werknemer. Er moet een balans zijn tussen het psychologisch contract en de geschreven en uitgesproken verwachtingen.

Het psychologisch contract omvat drie aspecten (M. Sonnenberg, 2006): – gepercipieerde werknemersverplichtingen, zoals de verplichting goed samen te werken; – gepercipieerde werkgeversverplichtingen, zoals medewerkers de ruimte geven voor ontwikkeling en ze een goed werkklimaat bieden; – de mate waarin de medewerker het gevoel heeft dat de werkgever tegemoet komt aan haar verplichtingen.

Waar in het formele arbeidscontract de economische en juridische verplichtingen tussen werkgever en werknemer worden geëxpliciteerd, gebeurt dit niet in het psychologisch contract. Daardoor is de invulling hiervan subjectief, waarmee het afhankelijk is van de interpretatie van de medewerker en de mate waarin hij de verwachtingen van de werkgever waarmaakt. Deze wederzijdse afhankelijkheid van subjectiviteit en interpretatie is onderhevig aan opvattingen en veranderingen binnen de maatschappij. Het psychologisch contract is van belang omdat het van invloed is op de houding en het gedrag van een medewerker ten opzichte van de organisatie waar hij werkzaam is.

3

Binnen het gegeven dat een werknemer naast een arbeidscontract een psychologisch contract aangaat met zijn werkgever, onderscheiden we vier soorten medewerkers: gebonden, geboeide, geĂŻnspireerde en gedreven medewerkers.

Gebonden medewerkers verbinden zich aan de identiteit en de missie van de organisatie. Zij willen hun lot aan dat van de organisatie verbinden.

Geboeide medewerkers voelen zich met name aangesproken door het werk zelf, de ontwikkelingsmogelijkheden, de collega’s en de arbeidsvoorwaarden. Zij zijn weliswaar bereid hun lot aan dat van de organisatie te verbinden, maar alleen zolang dit voor hen aantrekkelijk is.

Gedreven medewerkers voelen zich intrinsiek aangetrokken door de aard van de organisatie. De organisatie is bijvoorbeeld interessant omdat deze een platform vormt om de eigen doelen te realiseren. De loyaliteit ligt dus bij de individuele doelen, zoals ontwikkelingsmogelijkheden.

Ten slotte zijn er de geĂŻnspireerde medewerkers. Zoals een schilder zijn inspiratie kan putten uit zijn muze, haalt deze medewerker zijn inspiratie uit de aard van de organisatie. Hij wordt extrinsiek gemotiveerd. Zijn doelen zijn met name gefocust op identificatie.

Door deze vier typen medewerkers in een spectrum te plaatsen, kan bepaald worden waar het zwaartepunt van medewerkers binnen een organisatie ligt. Wanneer een organisatie zich hiervan bewust is, kan zij diverse communicatie- (en HRM-)tools inzetten om de verschillende medewerkers voor de organisatie te behouden.

4

Organisatie Interessant Individu

Relevant (bijv. maatschappelijk)

Loyaal aan zichzelf Geboeid (eigen doelen en eigen (bijv. gefocust op identiteit) groei)

Gedreven (bijv. gefocust op invloed)

Loyaal aan organisatie GeĂŻnspireerd (missie & identiteit van (bijv. gefocust op de organisatie) identificatie)

Gebonden (bijv. gefocust op zekerheid en stabiliteit)

Met behulp van de mentaliteitsscan (zie kadertekst) kan de organisatie meten waar de medewerkers zich binnen dit spectrum bevinden. Verder kan de organisatie bepalen of hierin verandering zou moeten komen en wat dan de inhoud van de communicatieboodschap zou moeten zijn.

Het spectrum laat organisaties inzien of zij mensen willen (of zelfs moeten) werven die passen bij de huidige personeelsbezetting of dat zij juist andersdenkenden moeten zoeken die voor vernieuwing binnen de organisatie kunnen zorgen. Het zou dus reĂŤel zijn om te zeggen dat er een verband is tussen het functioneren van een organisatie en het type medewerker dat grotendeels bij een organisatie werkzaam is. Een voorbeeld: werken er bij een organisatie grotendeels gebonden medewerkers, dan vraagt dat om een andere communicatieve benadering bij veranderingsprocessen dan bij geboeide medewerkers.

5

De mentaliteitsscan van Total Identity Met een kwantitatieve mentaliteitsscan meten we hoe de identiteit van organisaties wordt gezien en beleefd bij de doelgroepen (de werknemers), in hoeverre zij de ambities van de organisatie onderschrijven en hoe zij vervolgens zelf handelen in lijn met deze ambities.

De scan bestaat uit groepen vragen. Per vraag toetst de scan de mate van belang die de respondent hecht aan een onderwerp (doelstellingen, waarde, ambitie van de organisatie) en hoe hij zijn eigen houding ten aanzien van dit onderwerp beoordeelt. De in het essay onderscheiden typen medewerkers kunnen op deze manier worden geïdentificeerd.

Loyaliteit Loyaliteit ontstaat in belangrijke mate doordat medewerkers trots zijn op de werkgever, zijn missie en zijn producten/diensten mede door het perspectief dat hun wordt geboden binnen de onderneming en de dynamiek waarin deze zich ontwikkelt.

De leiding van een organisatie kan tot op zekere hoogte invloed uitoefenen op deze loyaliteit door helder en consistent te handelen en te communiceren. De communicatie heeft tot doel dat medewerkers ontwikkelingen – zoals veranderingen in de organisatiestrategie, of zelfs in de invulling van functies – binnen de organisatie minder als een schending van hun psychologisch contract ervaren omdat zij niet voor onverwachte zaken komen te staan. De verwachtingen worden vanuit het management en Human Resources onder andere via communicatie gemanaged. Communicatie heeft in deze dus een duidelijke rol om medewerkers te blijven binden, boeien, inspireren en ‘drijven’.

6

Een nieuwe definitie van arbeidsmarktcommunicatie Voorgaande maakt het opportuun om de meest gangbare definities van arbeidsmarktcommunicatie kritisch te bekijken en aan te scherpen. Total Identity definieert arbeidscommunicatie als: ‘Een strategisch managementinstrument, dat ervan uitgaat dat de mens de kritische succesfactor van de organisatie is. Het doel van de communicatie is om de organisatie als werkgever op de externe en interne arbeidsmarkt zo te positioneren, dat kwalitatief goede mensen geworven en behouden worden, met inzet van alle denkbare communicatiemiddelen.’

Met deze definitie geven we aan dat arbeidsmarktcommunicatie een continu afstemmingsproces is, waarbij het corporate businessmodel en de bedrijfsstrategie leidend zijn voor wat de communicatie over de organisatie moet vertellen. Daarnaast laat bovenstaande definitie zien dat arbeidsmarktcommunicatie ook een vorm van marketingcommunicatie én corporate communicatie is. Het ‘verkopen’ van de organisatie als mogelijke werkgever en de uitwisseling van boodschappen tussen groepen of personen die deel uitmaken van het in- en externe veld van stakeholders, maken er immers een belangrijk onderdeel van uit. Een mix van de vier typen medewerkers lijkt van essentieel belang om een zekere continuïteit te bewerkstelligen. Want wanneer er bijvoorbeeld alleen maar gedreven medewerkers bij een organisatie zouden werken, zou er leegloop kunnen optreden zodra de medewerker in crisisgevallen de integriteit van de organisatie in twijfel trekt.

7

Wat betekent dit voor arbeidsmarktcommunicatie?

Het wordt steeds belangrijker dat organisaties zich vanuit hun eigen identiteit, hun ambitie, profileren op de arbeidsmarkt. Dit kan deels worden nagestreefd door zich op een onderscheidende manier op de arbeidsmarkt te positioneren (het neerzetten van een employer brand), maar door het relatief grote aanbod en de kritische blik van mensen voldoet een verleidingsstrategie niet. Werkzoekenden gaan niet meteen in op de eerste de beste propositie, maar wegen zorgvuldig af of zij zich verbinden aan een bepaalde organisatie. De kritische werkzoekende zal zich afvragen in hoeverre de waarden – die tot uitdrukking komen in de cultuur, de missie en de visie van een bedrijf – en de ambitie overeenkomen met de persoonlijke waarden en ambitie. Grote organisaties werken over het algemeen met generieke claims en zetten deze claims kracht bij door een stevige inzet van media. Organisaties doen er slim aan om niet altijd mee te gaan in dit mediageweld maar verbinding te zoeken met potentiÍle medewerkers door een oorspronkelijke wervingsstrategie te koppelen aan een onderscheidende claim in de markt die naadloos aansluit op de identiteit van de betreffende organisatie. De werkgever kan met de mentaliteitsscan achterhalen wat voor mensen hij momenteel in dienst heeft en of hij hetzelfde type medewerker zoekt. Door te weten naar welke type medewerker er gezocht moet worden kan de communicatie daarop worden afgestemd. Zodoende is hij in staat zijn kansen te vergroten om de juiste mensen op zijn werkgeversschap te attenderen en hen te interesseren.

Kortom, weten wat het huidige type medewerker is binnen de organisatie, geeft de organisatie een significante voorsprong in de communicatie met de externe en interne arbeidsmarkt. De kracht van een goed employer brand zit in de impliciete, of misschien zelfs expliciete, communicatie van de ambitie en de waarden van de organisatie.

8

Individu

Waarde

Waarde

Identiteit (=ambitie) Individu

Individu

Waarde

Het schema illustreert een organisatie waarin verschillende waarden centraal staan, waar individuen binnen die organisatie zich naar (dienen te) gedragen. Deze waarden vormen het fundament van de identiteit van de organisatie. Door te weten welke waarden centraal staan binnen de organisatie, kan aansluiting worden gezocht bij mensen die dezelfde waarden nastreven.

Datgene wat een organisatie graag over zichzelf vertelt, hoeft niet per definitie overeen te komen met dat wat iemand over haar potentiĂŤle werkgever wil horen. De organisatie moet zichzelf niet verkopen maar moet duidelijk maken dat zij een platform/netwerk vormt waar de geboeide, gedreven, geĂŻnspireerde of gebonden medewerker kan werken.

Dit betekent voor de communicatie dat een organisatie haar externe en interne arbeidsmarktcommunicatie outside-in moet invullen in plaats van inside-out.

9

Het ervaren van de identiteit Mensen zijn kritischer geworden over de boodschappen die zij dagelijks te horen krijgen en dus ook over wat organisaties over zichzelf zeggen.

Daarom is het belangrijk dat organisaties hun belofte kunnen bewijzen door potentiële medewerkers de gelegenheid te geven de organisatie niet alleen te laten beleven, maar ook te laten ervaren. Dit onderscheid wordt gemaakt omdat er een wezenlijk verschil is: beleven is een fysiek proces, ervaren een mentaal proces, waarbij ontastbare experiences cognitief worden geplaatst in een referentiekader en men daarvan geniet (Nijs en Peters, 2002).

Organisaties moeten zich dit realiseren bij het bewijzen van hun propositie. Het uitsluitend communiceren dat zij zich onderscheiden op de waarde ‘kennis’ is niet voldoende. Werkzoekenden willen de organisatie op haar kernwaarden en -thema’s beleven én ervaren. Zij willen dus de corporate identiteit beleven en ervaren. Zij beoordelen de organisatie op de mate waarin deze beleving en ervaring aansluit bij de wijze waarop zij zouden willen dat deze worden ingevuld en dus aansluiten bij hun eigen waarden en ambities. Er vindt een psychologisch afstemmingsproces plaats.

Uitgaande van het feit dat de belofte die extern wordt gedaan wel overeenkomt met de ‘werkelijkheid’, zou het er schematisch als volgt uit kunnen zien:

10

Kernwaarden/kernthema’s Boodschap (externe arbeidsmarktcommunicatie) De markt

W&S-proces

De organisatie

Instroom (externe AMC*)

Personeelsbestand (interne AMC*)

Uitstroom (externe AMC*)

Boomerang recruitment

Beleven en ervaren van de identiteit * AMC staat voor arbeidsmarktcommunicatie

Uiteraard kan het zijn dat in tijden van schaarste de focus wordt verlegd van intern naar extern. Verzuimt een organisatie zich echter met in- en externe arbeidsmarktcommunicatie bezig te houden, dan wegen de kosten niet tegen de baten op, aangezien de kans reĂŤel is dat in een dynamische economie de uitstroom ook aanzienlijk zal zijn; de beloftes komen immers niet overeen met de werkelijkheid. Naarmate een organisatie minder energie steekt in haar arbeidsmarktcommunicatie, wordt de return on investment kleiner.

11

De werkzoekende wordt met zoveel verschillende communicatieboodschappen van organisaties geconfronteerd, dat het voor werkgevers moeilijk is de aandacht op de eigen organisatie te vestigen. En juist die aandacht is zo belangrijk. Het is tenslotte de eerste stap om mensen überhaupt geïnteresseerd te krijgen. Door aandacht kan interesse ontstaan, wat kan leiden tot het ondernemen van actie. De (potentiële) werkgever die het best door middel van beleving en ervaring invulling geeft aan het ‘tastbaar’ maken van de psychologische en emotionele processen (de waarden) zou in staat moeten zijn om mensen te werven, te behouden en eventueel terug binnen te halen.

Total Identity denkt bij het ontwikkelen van arbeidsmarktstrategieën vanuit de collectieve ambitie van een organisatie. Niet eerst het concept wordt creatief ingevuld, maar eerst wordt middelenvrij bepaald wie de doelgroep is, waar zijn professionele interesse ligt, wat hem drijft en hoe hij vanuit zijn individuele waarden invulling kan geven aan de ambitie van de organisatie. Wanneer dit in kaart is gebracht, ontwikkelen we de strategie om deze doelgroep te benaderen en bepalen we welke media/ middelen hier het beste bij aansluiten. We zoeken naar middelen die het mogelijk maken om zich als werkgever te profileren én middelen om de doelgroep de organisatie te laten beleven en ervaren. Niet de plaatjes en door creatie bepaalde middelen zijn uitgangspunt van de strategie, maar de strategie en de doelgroep zijn leidend in het bepalen van de middelen en de ontwikkeling van een onderscheidend concept.

12