Organisatie zoekt intrapreneurs

Organisatie zoekt intrapreneurs m/v Over de noodzaak van cultuurinterventie

Alexandra de Bruijne TOTAL IDENTITY

Over de auteur Alexandra de Bruijne (1973) studeerde sociale psychologie in Amsterdam en Rome. Ze deed de leergang interventiekunde en studeerde af op een onderzoek naar het voorkomen van pestgedrag bij kinderen. Na haar studie vertrok ze naar Portugal waarbij ze betrokken was bij het opzetten van community-based inter足ventie足trajecten op scholen voor ouders en kinderen.

Terug in Nederland deed ze onderzoek naar de effectiviteit van lokale veiligheidstrajecten. En deed ze research voor verschillende opdrachtgevers in de not-for-profit sector. Het accent lag daarbij steeds op het onderzoek naar de wijze waarop individuen en organisaties kunnen worden aangezet tot (gedrags)verandering.

Tevens werkte ze als freelance trainer. Sinds 2006 is Alexandra bij Total Identity werkzaam als trainer en researcher.

Organisatie zoekt intrapreneurs m/v Over de noodzaak van cultuurinterventie Alexandra de Bruijne

2009 TOTAL IDENTITY Amsterdam

Organisaties hebben de neiging om aan zichzelf gewend te raken, terwijl de wereld om hen heen schreeuwt om vooruitgang en verandering. Daarom is er binnen organisaties en bedrijven een enorme behoefte aan ondernemerschap. Aan mensen die durven te ondernemen en zich in willen zetten voor verbetering en vernieuwing van producten en/of diensten. Ook werknemers hechten er waarde aan, omdat ze meer waardering ervaren en zich kunnen ontwikkelen. Het creatieve vermogen en de durf van mensen in organisatorisch verband betekenen in de huidige economie een voorsprong op de concurrentie. Zeker in een ontwikkeling waarin reproduceerbare maar ook kennisgedreven werkzaamheden steeds vaker worden uitgevoerd in omgevingen waar de arbeidskracht een stuk goedkoper is. Om vertraging van groei of zelfs negatieve groei te voorkomen zijn pioniers en professionals nodig; creatieve trekkers, ondernemers met hart voor de eigen organisatie die deze vooruithelpen. Binnen bedrijven zorgen zij voor vernieuwing en vooruitgang, voor het losmaken van potentieel. Zij slaan de brug tussen ontwikkelaars en managers, door nieuwe concepten om te zetten in verkoopbare en winstgevende producten en diensten waarmee de continu誰teit en klanttevredenheid gewaarborgd kan blijven. Dit zijn de zogenaamde intrapreneurs. Intrapreneurschap is het starten, ontwikkelen en realiseren van nieuwe ondernemingen, binnen de structuur van een bestaande organisatie.

2

Organisatie

Idee/Zien van een kans

Intern ondernemen

Waardecreatie

Individu

Het perspectief – gebaseerd op het model van Maes (2003) en Menzel (2004)

Wat betekent ondernemen binnen een organisatie?

Ondernemen is het proces van waardecreatie, door een uniek pakket van hulpbronnen bij elkaar te brengen om zo nieuwe kansen te exploiteren.

Ondernemerschap is ook het op zoek gaan naar een perspectief zonder (te defensief) rekening te houden met wat er op dat moment acceptabel is binnen dat wat de werkelijkheid van de organisatie toestaat. Het gaat om mogelijkheden zien en benutten omwille van de collectieve identiteit werkelijkheid te laten worden.

Ondernemen heeft dus vier aspecten: – feeling met innovativiteit; – creatieve ambitie; – gecalculeerd risico durven nemen; – het exploiteren daarvan.

3

Daarbij gaat het dus allereerst om het identificeren van de mogelijkheden en dĂĄn om het vinden en arrangeren van benodigde middelen om visies werkelijkheid te laten worden. Met andere woorden: de intrapreneur transformeert de werkelijkheid tot mogelijkheid en vice versa. Dit kan niet zonder consequenties blijven voor de organisatie. Het raakt zowel de structuur als de cultuur waarin gewerkt wordt.

Organisatie in isolement Door hun omvang en aandacht voor processen hebben organisaties een beperkte relatie met de buitenwereld. Sommige organisaties zitten gevangen in hun eigen denken en handelen zodat (nog) maar een beperkt deel van de organisatie, een beperkt aantal medewerkers, direct voeling heeft met wat zich op de markt afspeelt, wat klanten en opdrachtgevers willen, kortom: wat er actueel van de organisatie wordt gevraagd en in de komende periode zal worden gevraagd. Wat ooit de industriĂŤle kracht was van de grote organisatie wordt steeds meer een beperking die maar moeilijk gecompenseerd kan worden. Het lijden aan traditioneel ingerichte back-office-processen, aan de eigen structuur en omvang, maakt een radicale interventie noodzakelijk.

Omdat organisaties traditioneel gezien buiten de samenleving als een juridisch construct aanwezig zijn c.q. worden vormgegeven, is er steeds vaker sprake van een verwijdering tussen organisaties en klanten. Met als gevolg dat men veel te laat begrijpt dat innovatieve product- en service­ ontwikkeling en -verbetering van invloed moeten zijn op hoe de onderneming zichzelf beoordeelt en organiseert. Te veel aandacht en energie gaat uit naar het in stand houden van de bestaande systemen. Zeker bij matige interne (en externe) communicatie, een groot verloop van per-

4

soneel, reorganisaties, regelmatige herziening van strategie et cetera wordt de focus van de organisatie automatisch intern gericht. Met als gevolg dat de organisatie een enorm legitimatieprobleem krijgt, aangezien het steeds onduidelijker wordt wat haar core business en het voordeel en de relevantie van haar bestaan is.

Zeker in tijden van crisis valt op hoeveel organisaties, ongeacht een ontbrekende kijk op de markt, zonder heldere focus en onduidelijke identiteit in goede tijden nog mooie resultaten konden realiseren. Bedrijven die tot voor kort golden als respectabel zijn nu koersloos en laten zich leiden door de waan van de dag. De crisis vraagt om heldere identiteit, duidelijk geprioriteerde doelstellingen, zodat elke investering uitermate effectief aan de klantrelaties kan bijdragen.

Behoefte van werknemers Uit onderzoek blijkt dat ook werknemers intrapreneurship belangrijk vinden. De helft van die werknemers zegt echter in hun werkomgeving onvoldoende mogelijkheden en onvoldoende kaders te krijgen om ondernemend gedrag te tonen. Ze voelen zich belemmerd door allerlei regels en procedures, hoge tijdsdruk waaronder ze werken, of denken dat hun werk zich niet leent voor ondernemerschap. De vraag is of bedrijven dan wel 足voldoende ambitie tonen en perspectief bieden voor ondernemerschap.

Daarnaast neemt de komende twee decennia de beroepsbevolking in Nederland af. Dat zal naar verwachting leiden tot een structurele krapte op de arbeidsmarkt. De krapte dwingt bedrijven continu alert en creatief te zijn, om te waarborgen dat gewaardeerde medewerkers behouden blijven en tegelijkertijd het personeelsbeleid zo wordt gemanaged dat getalenteerde medewerkers instromen. Omgevingsfactoren, 足identiteit van en

5

leiderschapstijl in organisaties hebben invloed op de talenten van mensen. De kwaliteit van mensen wordt voor meer dan 50% bepaald door omgevingsfactoren. Echter, we kunnen niet voorbij gaan aan de eigen verantwoordelijkheid van mensen (werkgevers en werknemers) om zelf hun talenten te ontdekken, te ontwikkelen en in te zetten.

Botsende belangen Intrapreneurs wijken af van de dagelijkse managementpraktijk, die gekenmerkt wordt door controle en beheersing. Managers leggen immers terecht de nadruk op de beschikbaarheid en het efficiënt inzetten van de gewenste middelen waar volgens hen alleen de grote organisatie toe in staat is. De opgave is dus een onderneming te creëren die kansbelust is. Die zich open stelt voor kansen, zich daardoor niet bedreigd voelt en daarom in staat is op intelligente wijze de juiste middelen in te zetten.

Vooral in grote organisaties is het ontwikkelen van een ondernemende houding een precair proces. De bestaande hiërarchie en verhouding met collega’s komen in het gedrang. Vaak laat de vorm waarin gewerkt wordt veel te weinig nieuwe input toe. Daarbij is de besluitvorming over de toewijzing van tijd en geld gebaseerd op vaste procedures. Meestal moeten diverse managers uit verschillende lagen goedkeuring geven. En ook zij moeten deze beslissingen weer verantwoorden naar hun meerderen. Haalbaarheidsanalyse en inschatting van het marktpotentieel moeten nauwkeurig uitgevoerd worden wil men bereiken dat nieuwe ideeën werkelijkheid worden. Helaas zijn deze structuren te veel gebaseerd op het voorkomen van missers en het minimaliseren van risico’s.

6

Managementdilemma tussen continuïteit en verandering Het gaat echter niet alleen om complexe, zeg maar bureaucratische en hiërarchische, organisatiestructuren. Innovatieve oplossingen betekenen veelal andere manieren van werken en denken die met bestaande en persoonlijke belangen kunnen botsen. Het overtuigen van de managementstructuur is een lastige opgave waar veel tijd in gaat zitten. De huidige managers hebben immers carrière kunnen maken omdat zij storingsvrij in de bestaande structuren functioneren. Op basis van hun prestaties met de huidige producten en diensten. Soms zullen zij kansen van nieuwe producten niet herkennen. Weerstand kan ook het gevolg zijn omdat de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten ten koste gaan van het budget voor bestaande activiteiten. Onderlinge tegenstellingen, onwennig­heid, over grenzen heen samenwerken, onbegrip, on­wetendheid en een cultuur die fouten maken niet tolereert, kunnen ertoe leiden dat innovaties geen kans krijgen. Eveneens blijft het vaak bij mooie voornemens en plannen die ten onder gaan door de focus op interne bedrijfsprocessen.

Bij corporate ondernemerschap gaat het niet alleen om de top van het bedrijf die wil moet tonen, maar om iets dat veel breder gedragen en beleeft dient te worden. Het zijn namelijk de werknemers – enerzijds jonger beter opgeleide medewerkers – die betrokken zijn bij nieuwe technologische, sociale en culturele ontwikkelingen. Ze weten wat er in de markt en bij klanten speelt en zien de nieuwe kansen het snelst omdat ze minder opgesloten zitten in de bestaande organisatie. Anderzijds moet de ervaren werknemer niet over het hoofd worden gezien. Uit onderzoek blijkt dat mensen met vijf tot vijftien jaar werkervaring en die een functie hebben met veel verantwoordelijkheid van grote waarde kunnen

7

zijn. Zij staan namelijk veel in contact met de buitenwereld, waardoor ze op nieuwe ideeën en kruisverbanden komen.

Eigenschappen intrapreneurs Intrapreneurs kunnen omgaan met onzekerheid, durven risico’s te nemen en hebben naast doorzettingsvermogen de drang om iets te willen bereiken - ondernemingszin. Ze durven te veranderen en zijn niet gehecht aan geruststellende zekerheden. Voor de ondernemende organisatie betekent dit dat deze niet gebaseerd kan zijn op het inzicht dat stabiliteit en zekerheid altijd vereist is. De organisatie kan pas echt voortbestaan als deze bereid is te veranderen. Daarom moet de organisatie de moed op kunnen brengen om mensen ruimte te geven en zelfstandige denkers te betrekken. Dat betekent medewerkers op de werkvloer die over die eigenschappen beschikken die de organisatie dwingen zich aan te passen om hun creativiteit en ondernemerschap te faciliteren. Zijn systemen binnen organisaties niet bereid om actief mee te bewegen in de toekomst, dan krimpt het ondernemerspotentiaal en vertrekken intrapreneurs naar kansrijke omgevingen. Gevolg: organisaties raken opgesloten in hun eigen denken, verliezen aan tempo, raken op achterstand en verdwijnen uiteindelijk uit de markt.

Cultuur van de organisatie Goed managen is innoveren, stimuleren, confronteren, uitdagen, bewegen en niet controleren, zoals vaak al het geval is. Steun vanuit het management voor ondernemerschap is niet genoeg. Veel belangrijker is het dat er goed wordt ingespeeld op creativiteit van werknemers, dat deze creatieve ideeën worden ontketent, dat mensen worden geïnspireerd en begeleidt om de vernieuwing te realiseren. Het moderne management bevordert

8

dus een pro-actieve houding. Ook dient het management duidelijke ambities op te stellen ten aanzien van intrapreneurschap. Door bijvoorbeeld budget vrij te maken voor het uitbreiden van kennis en vaardigheden.

Tevens moet de beloningsstructuur worden toegespitst op het belonen van ondernemend gedrag van werknemers. Dan gaat het niet zozeer om het afrekenen van mensen op winstgevendheid, maar om het waarderen van mensen die hun nek uitsteken en kunnen omgaan met mislukkingen.

‘Vallen en opstaan’ is een belangrijk onderdeel van een ondernemende organisatie en zo wordt de organisatie een kennisomgeving. Tenslotte is de interne ondernemer geholpen met een ruime taakomschrijving, met vrijheid voor het zelf invullen van hun taak en tijd om ideeën uit te werken. Het gaat dus om het gedrag van de werknemers en de cultuur van de organisatie die ondernemend gedrag van werknemers beloont.

Hoe meet je intrapreneurschap?

Naast externe factoren, zoals de markt of het economische tijdperk, spelen dus de cultuur en managementstijl van de organisatie een rol bij het proces van intrapreneurschap, evenals de ondernemende vaardig­ heden en attitude van de werknemer. Bedrijfsprocessen moeten continu kritisch onder de loep worden genomen. En waar is die kritische blik beter te vinden dan bij de intrapreneurs? Zoals eerder gesteld slaan intrapreneurs de brug tussen ontwikkelaars en managers, door nieuwe ideeën om te zetten in verkoopbare en winstgevende producten en diensten waarmee de continuïteit en klanttevredenheid gewaarborgd kan blijven. En doordat werknemers de ruimte krijgen initiatief te tonen, nieuwe ideeën te realiseren, krijgen ze meer het idee dat het bedrijf van hen is, hetgeen bijdraagt aan hun arbeidsethos.

9

Vereisten

Fenomeen

Activiteitenmanagement

Opbrengsten (organisatie) Klanttevredenheid

Organisatiecultuur Intrapreneurschap

Organisatiesetting

Waardecreatie & innovatie Nieuwe strategie

Vaardigheden en attitude werknemer

Medewerkerstevredenheid

Financiële tevredenheid

Model van Heinonen en Korvela (2005)

Samengevat: om intrapreneurschap binnen uw organisatie te meten, kan onderzocht worden in hoeverre uw organisatie en de medewerkers aan de vereisten van intrapreneurschap voldoen en wat de opbrengsten hiervan zijn.

– Ten eerste door de activiteiten van het management, de cultuur van de werkomgeving en de houding van de organisatie jegens intern ondernemen onder de loep te nemen.

– Ten tweede door de ondernemers vaardigheden en capaciteiten te laten ontwikkelen en door hun attitude te meten.

– Ten derde de mate van openheid van communicatie binnen de

10

o­ rganisatie en de saamhorigheid binnen de organisatie te analyseren.

– Als vierde de steun van de organisatie voor innovatie en ontwikkeling van de werknemers te bestuderen.

Daarnaast dienen de opbrengsten van intrapreneurschap geanalyseerd te worden, te weten de klanttevredenheid zoals die door de werknemers waargenomen wordt, de werkwaardering en de waardering van de werknemers voor de organisatie.

Innoveren, juist nu!

Van nature is innoveren inefficiënt. Veel nieuwe producten of diensten doorstaan de tand des tijds niet. In tijden van overvloed en economische groei worden deze inefficiënties gezien als deel van de prijs van het bestendigen voor de toekomst. Maar helaas heeft de kredietcrisis het tij doen keren. We verkeren in onzekere tijden. Organisaties en bedrijven bezuinigen; ondoelmatigheden en risico nemen passen daar niet goed bij. En dat is slecht nieuws voor innovatie en intrapreneurschap, ook als de economie later weer aantrekt. Door risico uit te sluiten en investeringen voor experimenten te staken, richt de organisatie zich slechts op kortetermijn doelstellingen. Natuurlijk moet er ten tijde van een kredietcrisis goed op de uitgaven gelet worden en eventueel gekort worden. Maar daarvoor gebruik je geen hakbijl maar een scalpel. Managers moeten voorzichtig en weloverwogen beslissingen nemen. En de langere termijn en toekomst over twee tot drie jaar niet uit het oog verliezen.

Het is dus cruciaal om de investeringen voor innovatie goed te managen maar zeker niet stil te leggen.

11

Ambities van organisaties Continuïteit dus, zeker als organisaties zich willen ontwikkelen, willen groeien. Dat vraagt naast nieuwe strategieën ook om betrokkenheid van medewerkers – idealiter door middel van geëngageerd intrapreneurschap.

Het herformuleren van de collectieve ambitie en deze inhoudelijk laden, kan een impuls geven aan zowel de bedrijfsvoering als de resultaten.

Maar het betekent ook dat deze vernieuwing eveneens moet voortkomen uit de werknemer zelf.

De strategie die wordt ontwikkeld kan niet alleen iets zijn voor in de bestuurskamer maar gaat iedereen aan. De verantwoordelijkheid zou zoveel mogelijk teruggebracht moeten worden naar de relevantie voor elke individuele medewerker, beschreven aan de hand van de taak en doelstelling van de organisatie en de individuele bijdrage van de mede­werker. Daarin wordt ruimte gegeven aan ondernemen. Medewerkers worden uitgedaagd zelf problemen te analyseren en oplossingen te bedenken. Hiervoor is zowel commitment van management als de betrokkenheid van medewerkers essentieel. Zodat intrapreneurschap onderdeel wordt van de identiteit van de organisatie. En zodat in het verlengde hiervan de organisatie als het ware transformeert tot een adaptief netwerk van vakmensen.

Interventies en tips voor de intrapreneur Tijdens het schrijven van dit essay ben ik geïnspireerd geraakt door het werk van Guy Kawasaki. In zijn boek ‘The art of the Start’ geeft hij tips aan intrapeneurs en omschrijft hij wat interventies zijn voor het management om het intern ondernemen binnen de organisatie te stimuleren: – De firma eerst. De firma vooruit helpen, dit moet de belangrijkste zo niet enige drijfveer van de intrapreneur zijn. Het is niet de bedoeling van intern ondernemerschap om alle aandacht naar u toe te trekken, een

12

privé-imperiumpje op te bouwen of een springplank naar een betere baan elders. Als u een briljante inval heeft voor een product of dienst, dan ­zullen heel wat medewerkers vanuit alle hoeken en gaten van de onderneming daar op afkomen. Zij zullen echter alleen uw kant kiezen als u het voor de organisatie doet en dus niet uit bent op eigen winstbejag.

– Ga op zoek naar een mentor. In veel bedrijven ontfermen mentoren zich over collega’s die hun sporen nog moeten verdienen. Een gewiekste intrapreneur gaat op zoek naar een mentor om zijn project draagvlak te geven. De nieuwe bondgenoot kan tips geven, zijn licht over technische kwesties laten schijnen, een marketing-idee aanreiken en zijn pupil ­verdedigen als dit nodig is.

– Anticipeer op verschuivingen en spring er bovenop. Structurele wijzigingen in een organisatie spelen altijd in de kaart van de intra­preneur.

Het maakt niet uit of daar nu externe factoren aan ten grondslag liggen zoals verschuivingen in de markt, of interne oorzaken, bijvoorbeeld de komst van een nieuwe directeur. Verschuivingen zijn een indicatie van verandering en voor u het signaal dat er een bres geslagen is in het ijzeren gordijn van bedrijfsgewoontes. Een béétje intrapreneur ziet zulke verschuivingen van tevoren aankomen, en komt op het gepaste moment met zijn vernieuwing.

– Bouw voort op wat al bestaat. Dat innoveren binnen een grote organisatie niet van een leien dakje gaat, wordt uitgebreid in dit essay beschreven, maar er zijn ook voordelen verbonden aan het werken binnen een grote structuur. Schroom niet om gebruik te maken van de bestaande infrastructuur ter facilitering van het invoerings­proces. Maak ook vrienden. Alles op eigen houtje willen doen, uw eigen productieketen bouwen om een extreem voorbeeld te noemen, roept alleen maar vijandigheid in eigen rangen op.

13

– Programmeer uw hersens opnieuw. Het is nu eenmaal zo dat u, wilt u iets in een bestaande onderneming beginnen, oude gewoonte van zich moet afschudden. U moet uw hersens opnieuw programmeren.

Verbeteringen doorvoeren betekent ook anders werken, oude methoden loslaten, waarbij angst en onzekerheid kunnen ontstaan.

Interventies voor het management – Iedereen een brede functie. Medewerkers kunnen dan zelf invulling geven aan hun werk en expertise blijft niet meer beperkt tot één deel van de organisatie. De doelen moeten wel duidelijk zijn maar de weg er naar toe ligt open.

– Introduceer intrapreneurschap als working principle en verbindt er een prestatiebeloning aan. Dat hoeft niet per definitie een geldbeloning te zijn.

Innovatieve ideeën en verbetervoorstellen kunnen een financiële bonus opleveren voor individuele werknemers of teams. Maar bijzondere prestaties kunnen ook beloond worden door ze publiekelijk bekend te maken, bijvoorbeeld via interne of externe publicatie.

– Zorg voor een decentrale organisatie met de celstructuur-aanpak van wijlen BSO-oprichter Eckart Wintzen: mensen werken in kleine teams en hebben daarbij een grote eigen verantwoordelijkheid.

– Het stimuleren van intern ondernemen vraagt om een coachende en faciliterende leiderschapsstijl. Een medewerker gaat ondernemen als hij/ zij van zijn leidinggevenden de ruimte en stimulans krijgen om te ondernemen. U kunt niet roepen ‘ga maar ondernemen’ en dan als manager uw leiderschapsstijl niet aanpassen. Laat uw gezicht zien op de werkvloer en toon serieuze interesse – ook dat komt de innovatie ten goede.

– Neem zelfstandige denkers en gedreven personen aan. De belangrijkste eigenschap van ondernemers en intrapreneurs is passie hebben voor hun

14

bedrijf, taak, werk, product. Dit is belangrijker dan ervaring of het onderwijsniveau van de sollicitant.

– Intrapreneurschap vergt een cultuuromslag. Verandering is lastig voor iedereen en vraagt om een lange adem. Maar de grootste bron van ­ontevredenheid is toch vaak miscommunicatie. Hoe minder de medewerkers betrokken worden bij de veranderingen, des te groter de weerstand.

Verbeteringen komen het beste tot stand bij een goede samenwerking en voortdurende evaluatie tussen leidinggevenden en medewerkers van ­verschillende afdelingen.

– Gebruik een apart gebouw, afdeling of kamer om de intrapreneurs te vrijwaren van de dagelijkse sleur op de werkvloer. Ook de Macintoshdivisie zag het licht in een pand dat ietwat geïsoleerd van de andere Apple-gebouwen stond. Ver genoeg om niet bij de dagelijkse besognes betrokken te worden maar dichtbij genoeg om de bedrijfsmiddelen volop te benutten.

– Ontmantel als het afgelopen is. Het mooie aan een groepje intra­ preneurs is dat de club in een razendsnel tempo klaar staat om aan een nieuw project te beginnen. Door het gevoel van saamhorigheid, wat hun kracht is. Deze kracht kan echter ook averechts uitpakken wanneer de groep zich afzondert van de rest. Hun efficiency neemt af, met name doordat de groepsleden denken dat ze de wijsheid in pacht hebben. De groep doet feitelijk niets anders dan een eigen nieuwe ‘bureaucratie’ in het leven roepen. Daarom moet de afdeling, het team ontmanteld worden, zeker zodra het nieuwe product of dienst een succes is. Integreer deze mensen in de rest van de organisatie. En stel vervolgens een nieuwe groep mensen samen voor een nieuwe sprong voorwaarts.

15

De Total Identity Management-scan meet de vitaliteit van uw organisatie. 足Internal branding vergroot het intrapreneurschap.

Met de Total Identity Management-scan wordt gemeten in hoeverre medewerkers belang hechten aan ondernemerschap en in hoeverre men vindt dat uw organisatie hier ook daadwerkelijk op acteert. Het belang van intrapreneurschap versus de uitvoering ervan worden gereflecteerd. Op deze wijze verschaft de Management-scan u informatie die u handvatten biedt voor strategische interventies: Indien uw medewerkers veel belang hechten aan ondernemerschap maar het weinig merkbaar in de beleidsvoering van de organisatie terugzien, dan leidt dit tot stilstand. Het anticiperend vermogen stagneert en innovatie krijgt geen ruimte. Een interventie is nodig. Afhankelijk van uw situatie, de 足collectieve ambitie van uw organisatie, uw concurrenten, de stakeholders en de ontwikkelingen in de markt, adviseert Total Identity vervolgens welke interventie in te zetten is om de gewenste situatie te bereiken.

Als daarentegen uit de scan blijkt dat uw medewerkers van mening zijn dat het ondernemerschap geen relevantie heeft voor hen, echter in het beleid gevraagd is, dan moeten medewerkers bewust worden gemaakt van het belang van intrapreneurschap. Een internal branding traject gekoppeld aan competentieprofielen voor verschillende medewerkersgroepen biedt dan de nodige handvatten. Uw organisatie innoveert immers niet omdat er geen belang aan wordt gehecht door uw medewerkers. Het toegankelijk maken van de ambitie van uw organisatie met een duidelijke invulling van de kernwaarden op het gedrag van uw medewerkers biedt uitkomst. Internal branding biedt medewerkers de kans via gaming-technieken en interactieve workshops op een professionele wijze de ambitie van de organisatie zich eigen te maken. In samen足 werking met HR en corporate communicatie wordt er samen gewerkt aan de verinnerlijking van de identiteit.

16

Nederland www.totalidentity.nl info@totalidentity.nl TOTAL IDENTITY Challenging ambition Amsterdam Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 30 VERMEULEN Corporate, product & retail branding Marconistraat 13 6372 PN Landgraaf Postbus 6039 6401 SB Heerlen Telefoon (045) 531 90 90 www.vermeulen.eu info@vermeulen.eu TOTAL ACTIVE MEDIA Creative web development Paalbergweg 42 Postbus 12480 1100 AL Amsterdam ZO Telefoon (020) 750 95 00 www.totalactivemedia.nl info@totalactivemedia.nl ALLCOMMUNICATION SOFTWARE Software development Den Haag Mauritskade 5 Postbus 221 2501 CE Den Haag Telefoon (070) 311 05 43 www.allcommunication.nl info@allcommunication.nl

PARTNERS België www.gramma.be info@gramma.be GRAMMA Gijzelaarsstraat 29 B-2000 Antwerpen Telefoon +32 3 230 42 70 Duitsland www.totalidentity.de info@totalidentity.de SOMMER/TOTAL IDENTITY Blankenburger Strasse 26 D-28205 Bremen Telefoon +49 421 43 733 16 Italië www.totalidentity.it info@totalidentity.it TOTAL IDENTITY ITALY Piazza Gries, Grieserplatz 6 I-39100 Bolzano Bozen Telefoon +39 348 1421 381 Portugal www.marketingdepeso.com inovadoraspessoasdo @marketingdepeso.com MARKETINGDEPESO Rua Francisco Metrass, 81, 1º 1350-140 Lisboa Telefoon +351 967 816 422 Taiwan R.O.C. www.proadidentity.com info@proadidentity.com PROAD IDENTITY 3F, No.42, Sec 2, Zhongcheng Road, Shilin District, Taipei City 111, Taiwan R.O.C. Telefoon +886 2 2833 1943