CUADERNO DE EJERCICIOS / MpC

MÚSICA PARA CAMALEONES // PERIFERIAS

Anexo

Cuaderno de ejercicios

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L A SORDERA DE LOS CAMALEONES

Modelos

Contrapunto: La sordera de los camaleones

Mariana Pfenniger.

Trànsit Projectes @m_pfenniger

LO PRIMERO QUE se nos viene a la cabeza al pensar en los camaleones es su capacidad de adaptación y de camuflaje. También sus ojos, que le permiten una visión en 360º. Ambas características las asumimos como positivas e incluso deseables en el contexto en el que nos encontramos, que nos obliga a adaptarnos y a estar atentos para garantizar, o intentar garantizar, nuestra subsistencia como trabajadores de la cultura.

Este libro y sus diferentes capítulos nos guían por un camino de pistas que nos ayudan a sortear, mejor o peor, la situación actual. Pistas que, además, son ejemplificadas por proyectos innovadores y, en la mayoría de los casos, furiosamente actuales en su concepción, en su fondo, pero también en su lenguaje y en sus formas. Se trata de música contemporánea, sin duda.

Pero para sorpresa de muchos, los camaleones tienen otra característica, tal vez menos popular, y es que son sordos...o casi. En realidad no son sordos del todo, pueden percibir vibraciones de muy baja frecuencia. Proponemos pues, una frecuencia diferente de análisis, no por ello menos válida ni menos útil. Tal vez menos cercana a la música contemporánea y más cercana a las herramientas tradicionales de gestión. Más cercana a la partitura y no a la emocionante interpretación.

Intentaremos, eso sí, que la partitura haga resonar música en nuestras cabezas. Intentaremos que su lectura nos permita entender la globalidad de la obra o del proyecto. Intentaremos que la lectura de las pistas de este libro nos hagan como mínimo reflexionar en cómo sería la partitura de cada proyecto.

Esta otra perspectiva de análisis tiene su origen en un modelo desarrollado por Osterwalder y Pigneur1, diseñado para facilitar la comprensión de los modelos que hay detrás de cada proyecto y promover la innovación en estos modelos. Proponen, de alguna manera, una simplificación gráfica que permite hacer un análisis bastante completo de cómo una or338

MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

ganización, una empresa o un proyecto crea, entrega y captura valor. ¿Podemos aplicarlo a la cultura? Nosotros creemos que sí. Aunque tal vez hay factores de los proyectos culturales que no se ven reflejados en este modelo, y al respecto se han publicado algunas posibles mejoras2, la sencillez de la aproximación propuesta permite realizar un análisis general de los proyectos a partir de conceptos claros y comprensibles.

¿De qué se trata? De nueve variables que suelen definir cualquier actividad, y que situadas en un lienzo permiten tener una visión sintética y gráfica de cada proyecto, como se muestra al final de este artículo. Estas nueve variables son: Propuesta de valor, Segmentos de clientes, Relaciones con clientes, Canales de acceso, Recursos clave, Actividades clave, Alianzas clave, Estructura de costes y Fuentes de ingresos.

A primera vista, suena muy empresarial y poco cercano a la cultura. Sin embargo, si obviamos alguna terminología que en el sector hace daño, como el término “cliente”, las variables son aplicables a nuestros proyectos. Y nos ayudan a entender qué es lo que hacemos de forma diferente, para quién lo hacemos y cómo lo hacemos (en cuanto a recursos, alianzas, actividades, etc.).

Esta herramienta, lo que nos permite es comparar los modelos que hay detrás de proyectos aparentemente similares. Sin embargo es también una herramienta útil para diseñar nuevos proyectos, partiendo de cualquiera de las nueve variables. El punto de partida definirá en gran medida la estructura de nuestro proyecto: es evidente que no es lo mismo definir un proyecto a partir de los ingresos que queremos conseguir, que a partir de un valor que nos interesa transmitir.

De cualquier forma, la intención es realizar el análisis, a modo de ejemplo, sobre algunos de los proyectos que se presentan en este libro.

Aun cuando no tengamos disponible toda la información requerida para completar el mo-

delo, al menos incluiremos aquellas notas que nos parecen relevantes y dejamos abierta a la iniciativa de los lectores la posibilidad de completarlo. Y para ello relacionamos las pistas y los conceptos que ofrece este libro con las variables que proponen los autores del modelo. No es un ejercicio matemático, y por tanto las respuestas no son exactas. Pero nos pueden hacer pensar desde otra perspectiva sobre nuestros proyectos. Van pues los elementos básicos para escribir las partituras propuestas, dicho sea de paso, sin seguir rigor musical alguno: A. La clave La clave en notación musical establece un punto de referencia en el pentagrama para asignar los nombres al resto de las notas. Aprovechamos el concepto de referencia, aunque no establecemos una nota, sino dos variables que harán la función de clave: la propuesta de valor y los destinatarios.

Por una parte, la propuesta de valor intenta definir qué valor le ofrecemos a nuestros usuarios, qué problema intentamos resolver, qué es lo que nos diferencia de otros proyectos. Es, de alguna manera, la aportación que hacemos con nuestra propuesta. Por otra parte, los segmentos de clientes o destinatarios, hacen referencia a los diferentes grupos a los que está orientado nuestro proyecto. A quienes satisfacemos la necesidad, a quien entregamos valor. En un modelo de negocio tradicional, serían los clientes quienes, al menos en parte importante, deberían generar los ingresos de la organización. En los proyectos culturales muchas veces no son los destinatarios/usuarios quienes generan los ingresos...pero visualizar a quienes nos financian como destinatarios nos puede ayudar a entender qué valor les aporta1 Osterwalder, A, Pigneur, I (2010) Business Model Generation. New Jersey, John Wiler & Sons, Inc. 2 Mestres, Angel. Gil, Xema “Una mirada crítica a una herramienta indispensable: generador de modelos de proyectos y gestión”. En http://blog.transit.es/

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L A SORDERA DE LOS CAMALEONES

mos a ellos para que apoyen nuestro proyecto en particular.

¿Cómo podemos encontrar la clave en los casos presentados? Una mezcla entre la filosofía, la grieta y la aportación nos dará una visión de la propuesta de valor. Por otra parte, combinando la comunidad y la financiación conseguiremos identificar nuestros destinatarios.

B. Las notas Nuestras partituras son aparentemente más sencillas que las musicales. Proponemos algunas notas menos, solo cinco en principio, pero tal vez son un poco más difíciles de definir que los incuestionables tonos musicales:

Las alianzas clave describen la red de colaboradores, proveedores o socios que hacen que el modelo funcione. Muchos de los proyectos planteados en este libro ya parten de la premisa de la colaboración y la co-creación. Encontramos pues estas alianzas en los apartados de colaboración/áreas de trabajo y cooperación/ co-working.

Los recursos clave son aquellos que son imprescindibles para hacer que el modelo de nuestro proyecto funcione, sean ellos humanos, físicos, intelectuales o financieros. ¿Qué es aquello que no nos puede faltar para que podamos ofrecer lo que proponemos?¿Cuáles son los elementos sin los cuales no podríamos llevar a cabo nuestro proyecto de la forma que lo hacemos? Algo de eso hay en el error y en el motor de cambio, aquello que detectamos y decidimos incidir sobre ello. Por otra parte, es muy probable que en las redes geniales encontremos parte de los recursos fundamentales para el funcionamiento del proyecto.

Las actividades clave son aquellas actividades fundamentales necesarias para que el modelo funcione. No necesariamente son las actividades que realizamos dentro del proyecto, sino aquellas que permiten que el modelo funcione. En muchos casos, es la propia producción del proyecto, pero puede ser también

la mantención de nuestra web o capitalizar el conocimiento que hay en nuestro colectivo.

La podemos encontrar en la creatividad y en las herramientas aplicadas. Las preguntas del apartado adaptarse al cambio también nos dan una pista de los recursos que serán necesarios para mantener el proyecto vigente.

Los canales describen como nuestro proyecto se comunica y llega a sus destinatarios.

Son, de alguna manera, la interface entre nuestra organización y los destinatarios, y puede incluir desde comunicación hasta distribución, dependiendo del proyecto del que se trate. ¿Cómo hacemos para llegar a nuestros destinatarios/usuarios? ¿Cómo llegan a enterarse de aquello que les ofrecemos? La parte relacionada con la comunicación la podemos encontrar en el apartado Redes Geniales/ canales y licencias.

Pero debemos también preguntarnos cómo llegamos a nuestros destinatarios más allá de nuestra presencia digital.

Las relaciones con los clientes o destinatarios describen qué tipo de relación queremos mantener con cada tipo de destinatario. ¿Se trata de generar comunidades?¿Se trata de involucrarlos en procesos co-creativos?¿Se trata de tener una relación directa con aquellos que financian nuestros proyectos? No es fácil extraer esta nota de la información disponible, quizás habrá que buscar en la inspiración o aferrarse a los métodos. Pero seguramente necesitaremos un conocimiento más en profundidad para poder dar la nota correcta.

C. Los bemoles Simplificamos tanto que no proponemos sostenidos, sino solo bemoles. Aquellos medios tonos que marcan una diferencia en la melodía. Es cierto, son medios tonos...pero son imprescindibles para analizar la obra completa. Sin ellos, es posible que la composición se vea perfecta... pero difícilmente el análisis será completo.

La estructura de costes describe los principales costes incurridos para que el modelo 340

MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

(por asistir a un taller, por ejemplo)?¿Tenemos cuotas de socios? En los ejemplos del libro, las encontramos en Coproducción / Financiación.

El pentagrama sobre el que escribir la partitura es, entonces, el gráfico siguiente, donde aprovechamos para visualizar la clave, las notas y los bemoles que componen esta partitura.

Ahora, la gracia está en poder utilizarlo para analizar nuestro proyecto, o para componer nuevas músicas, más contemporáneas, más innovadoras, más propias.

funcione, y determina cuáles recursos y actividades clave son las más costosas. Si tenemos claro esto, es posible que podamos reconducir los costes de aquellas cosas que no son claves hacia aquellas que sí lo son. Tenemos una primera aproximación a través de los recursos tangibles, que habría que elaborar para determinar si se pueden optimizar.

Las fuentes de ingresos hacen referencia al origen de los fondos con que financiamos nuestros proyectos. ¿Recibimos apoyo de alguna organización (pública o privada)?¿Los beneficiarios pagan por algún aspecto del proyecto

Modelo análisis de proyectos Alianzas clave

Colaboración-áreas de trabajo

Actividades clave

Creatividad y Herramientas aplicadas Adaptarse al cambio

Propuestas de valor

Destinatarios

Relaciones con los destinatarios

ADN

Comunidad Coproducción

Método

Recursos clave

CooperaciónCo-working Motor de cambio

Puntos de partida Configuración de red Error

Escenarios de actuación

Aportación a la comunidad Grietas Filosofía

Áreas de actuación

Canales y licencias

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

Recursos tangibles

Coproducción Financiación

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CUADERNO DE EJERCICIOS

Curators' Network

Alianzas clave

•Comisarios •Artistas

Actividades clave

Propuestas de valor

Destinatarios

Relaciones con los destinatarios

•Crear estrategias

ADN

• La comunidad

•Invitaciones directas:

para posibilitar a artistas, curadores y profesionales del sector el acceso directo a la realidad artística y cultural de otros países Europeos.

Búsqueda de formatos y soportes idóneos para fomentar la cohesión de la cultura contemporánea europea

• Gestores culturales •Organizaciones culturales

•

Recursos clave

•

• • La escena emergente

enseñada por alguien que está trabajando en ese ámbito.

Una red de anfitriones locales para dar a conocer de primera mano la realidad artística de países que a priori no tienen mucho intercambio cultural.

Una base de datos selecta y cuidada para presentar artistas e iniciativas que están avaladas por entidades culturales y profesionales reconocidos.

•

•

•

Studio of Young Artists Association Brukenthal National Museum Kunsthalle Exnergasse Foundation for Visual Arts

•

• Artistas de países

•

emergentes con ganas de hacer proyectos nuevos e internacionales.

Viajes de networking fuera del país de origen.

Plataforma sostenible en el tiempo que dé a conocer a artistas e iniciativas curatoriales a nivel global.

•

artística Entidades organizadoras Instituciones culturales y gubernamentales nacionales.

Escenarios de actuación

Cada miembro de la red invita a los demás socios junto con otros profesionales del arte a conocer in situ el panorama cultural emergente de su país: artistas, agentes y entidades que todavía no son conocidos en el extranjero pero que tienen calidad y pueden despertar el interés suficiente como para ser presentados en el circuito internacional.

Encuentros: son la base para iniciar otros proyectos de colaboración entre artistas y curadores.

•

Licencias

• •

Europa

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

•Billetes aéreos •Alojamiento • Honorarios y manutención de profesionales • Soportes digitales y análogos • Recursos para la produc-

• Financiación privada • EACEA •Entidades organizadoras • Instituciones culturales y guber-

ción de acciones y obra artística.

Equipo humano Registro y edición audiovisual

•

•

namentales nacionales

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MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

La Tabacalera de Lavapiés

Alianzas clave

•Red de Lavapiés •UNED •La invisible •Medialab prado •Movimiento 15M •Casablanca •BBAA - UCM •Patio Maravillas

Actividades clave

Propuestas de valor

Destinatarios

Cooperación en condiciones de igualdad de personas, grupos, proyectos e intereses diferentes.

Creación y creatividad colectiva, de la génesis de un común de todos y para todos. Aquí todo es abierto, todo es posible y cada cual se acerca al proyecto según su naturaleza, su potencia, su posibilidad o su mera apetencia

ADN

La comunidad no participa, es el proyecto.

Cualquier persona puede implicarse en el proceso como más le interese, apetezca o enriquezca.

•

•

Recursos clave La libre circulación de saberes, la promoción de espacios de autoformación y los procesos de creación colaborativa crean comunes, extienden el dominio de lo público y abren marcos para pensar y desarrollar crítica y nuevas prácticas. El que la propone se la come.

•

Autonomía de los individuos, sean estos personas independientes, colectivos o grupos.

Nos basamos además en: La gratuidad.

La cultura libre.

El copyleft.

La polivalencia de los espacios.

La transparencia.

La horizontalidad.

•

•

Centro cultural que impulsa la participación directa de l@s ciudadan@s en la gestión del dominio público; un espacio abierto a la participación ciudadana y completamente horizontal.

Apuesta por una forma de producción cultural donde el valor añadido es el modo de producción que no escinde las fases del proceso: Financiación-contextoespacio- producciónobra-valor-exhibiciónreproducción forman un todo.

•

• • •

• •

Escenarios de actuación

22 blogs activos

Licencias

Relaciones con los destinatarios

Las propias de las metodologías asamblearias y coperativas: 1. Apoyo mutuo.

2. Respeto a lo diferente.

3.Participación en pluralidad.

4.Búsqueda del común y los consensos.

5. Igualdad de trato y de responsabilidad y de influencia.

6. Comunidad de derechos y obligaciones.

7. Puesta en común de saberes y competencias diversas.

8. Revisabilidad y transparencia de las decisiones.

9. Accesibilidad igual a los recursos, mediación y tolerancia.

10. Reflexividad. ¿C ó m o s e a l c a n z a un nivel óptimo de democracia y participación en un espacio social plural?.

LTBC 22 espacios

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

•Mantenimiento del edificio.

•Recursos comunes para iniciativas

• Autogestión • MCU

y actividades

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CUADERNO DE EJERCICIOS

La Más Bella

Alianzas clave

•Amigos •Creadores •Fans

Actividades clave

Propuestas de valor

¿Es bello? si la respuesta es sí, vamos bien.

Cooperación en condiciones de igualdad de personas, grupos, proyectos e intereses diferentes.

Promover, difundir y distribuir el arte y creación contemporáneos desde la edición experimental.

ADN

•

Artistas y creadores, espacios y eventos de arte, “lectores” de ediciones raras, amigos y fans.

•

•Espacios de Arte •Eventos

•

Destinatarios

•

Impulsa y realiza proyectos artísticos específicamente pensados para ser editados por canales y métodos alternativos al mundo editorial convencional.

Visión personal del mundo tamizada por la imaginación y ayudada por los colaboradores que aportan su trabajo

•

Recursos clave

•Acción • experimentación • Reflexión sobre el

Relaciones con los destinatarios

1. Los colaboradores participan en las ediciones y proyectos a partir de nuestra invitación expresa.

2. Previamente, ha habido una relación personal con todos y cada uno de los colaboradores, un conocimiento previo que nos permite tener la certeza de que hay un entendimiento mutuo del proyecto y de los objetivos.

Escenarios de actuación

Licencias

mundo de la edición de arte y la creación contemporánea.

Distribución

20 ciudades del mundo

Estructura de costes

Fuentes de ingresos Clientes

•Producción de las ediciones.

• Materiales para alimentar otros

35%

proyectos con máquinas expendedoras: materiales gráficos, chapas, transporte, papelería, impresión digital...

Gastos fijos de presencia en internet (dominios, alojamientos...)

Almacenamiento de gran cantidad de material y ediciones.

65%

La Más Bella

• •

344

MCU Instituto Cervantes SEACEX AECID

MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

Pedagogías Invisibles

Alianzas clave

Actividades clave

Propuestas de valor

Destinatarios

La educación como eje del cambio de modelo social y el arte como herramienta para el aprendizaje. Incorporar y desarrollar creación artística contemporánea en cualquier contexto que sea potencialmente educativo.

Metodologías innovadoras.

Investigación sobre el arte actual como herramienta multidisciplinar y transversal. Conciencia de la existencia de elementos audiovisuales que nos educan de manera inconsciente.

ADN

La educación artística no se dirige solo a niñ o s o e s c o l a r e s. E l aprendizaje se produce durante toda la vida y, por tanto, nuestros proyectos van dirigidos a cualquier persona de cualquier edad que quiera participar

•

•Artistas •Sociólogos •Pedagogos •Antropólogos •Activistas

•

•Educadores sociales

• •

•

Recursos clave

• La escena emergente

enseñada por alguien que está trabajando en ese ámbito.

Una red de anfitriones locales para dar a conocer de primera mano la realidad artística de países que a priori no tienen mucho intercambio cultural.

Una base de datos selecta y cuidada para presentar artistas e iniciativas que están avaladas por entidades culturales y profesionales reconocidos.

Relaciones con los destinatarios

•

Generar red para poder crecer. Crear relaciones de apoyo donde todos podamos participar.

•

•

Escenarios de actuación

Licencias

• Conciencia

de la necesidad del cambio educativo.

18 miembros activos

España

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

•Coordinación de proyectos •Realización •Difusión

• UCM • Fundación Telefónica • Matadero Madrid

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CUADERNO DE EJERCICIOS

Conexiones improbables

Alianzas clave

•Artistas •Investigadores •Diseñadores

Actividades clave

Propuestas de valor

Trabajar con empresas y organizaciones sociales partiendo de sus necesidades. Trabajo artístico centrado en el proceso creativo (orientado a cubrir necesidades) más que en el artefacto.

ADN

•

experimentales Arquitectos Empresas Organizaciones sociales

• • •

Destinatarios

•

Trabajador*s de empresas y organizaciones sociales.

Instituciones públicas vascas.

Asociaciones de empresarios.

Centros de arte.

Empresas y Organizaciones sociales participantes

•

Pone en relación artes, pensamiento, ciencia, empresa y gobernanza, en la búsqueda de nuevas preguntas y respuestas a las necesidades de organizaciones de todo tipo.

•

•

•

Relaciones con los destinatarios

•

Conexiones improbables parte de necesidades o retos definidos por empresas u organizaciones sociales.

Busca el compromiso de artistas dispuestos a responder a esos retos de manera colaborativa.

•

Escenarios de actuación

•¿Cómo se puede inci-

dir en promover nuevos conceptos ligados al procomún y a conocimientos de código abierto? ¿Cómo propiciar con el trabajo artístico el descubrimiento de innovación oculta en empresas, organizaciones y ciudadanía en general? ¿Cómo implicar a l*s organizaciones no artístico/culturales en la mejora de las organizaciones/personas creativas y de su contexto de desarrollo?

Recursos clave

•

Licencias

• ±50 colaboradores

(artistas, comisari*s y proveedores). ±80 personas de empresas y organizaciones directamente involucrados. ±400 participantes (Trabajador*s de empresas y OpenLabs) 17.100 visitas únicas a la web en el 2011

•

•

•

•

España y Europa

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

•

Equipo humano (el propio equipo de Conexiones improbables y artistas y colaboradores) Soportes para la difusión de los resultados: web, posters, vídeos, folletos, etc.

• Instituciones públicas vascas • Asociaciones de empresarios • Centros de arte • Empresas y Organizaciones

•

sociales participantes

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MÚSICA PARA CAMALEONES // ANEXO

Tu proyecto

Alianzas clave

Actividades clave

Propuestas de valor

Destinatarios

ADN

Escenarios de actuación

Recursos clave

Licencias

Estructura de costes

Fuentes de ingresos

347

Relaciones con los destinatarios

SILVA DE VARIA LECCIÓN

Epílogo

A cultura, Yacente Silva de varia lección compuesta por el licenciado Juan Pedregosa, de oficio amanuense, en la cual se tratan algunas cosas divagantes, más curiosas que agradables y con más empeño que acierto.

Proemio De dónde cuatro sonetos adobados con mala gaita , sin voluntad de ofensa y con las sílabas no muy bien contadas, no desesperan en el loable encomio de sacudirnos las pulgas, recordar la hora pasada y la actual centuria resacosa, redimir nuestro pecados, hacer propósito de enmienda y aspirar a lo inalcanzable para aquellos que dedicaren su vida a los antaño oficios de la cultura y hogaño. Por cierto, ¿cómo le llamarían vuesas mercedes a esos oficios hogaño?

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MÚSICA PARA CAMALEONES // EPÍLOGO

1

3

¿Hablas de cultura o es impostura? ¿Co-creas tú un nuevo emprendizaje Del procomún leve aprendizaje O es simple y epidérmica costura?

Aguarda cultura en el negro lecho Desangrada por mezquina avaricia De la mano floja acomodaticia Del que da y el que obtiene provecho

¿Tu estrategia es resuelta postura O es fruto de un confuso brebaje Híbrido en insalubre porcentaje De lengua desatada sin mesura?

La desilusión es más que un hecho Por la tenaz deriva alimenticia Por la confusión cardenalicia Y las vivas señales del despecho

Normalizas recientes paradigmas Con sufijos dimanados del eco De meras pesquisas, grandes enigmas

Pero dicen que nueva cultura nace Del viejo tálamo hundido y gastado Y en la impaciencia del desenlace

Neo-Info-bio-nano-cogno-eco Metodologías con estigmas Y rancios aromitas de embeleco.

El látex cambia el muelle gastado Deja lo viejo para el desguace Y reniega rutinario del pasado

2

4

Artista, camaleón por tu sueño Pensador, lacayo y ejecutor Innovador, estratega y actor Lloras por tu triste vagar sin dueño

Así nos las damos de complejitos Oprimidos , ofendidos e ignorados Nos dolemos en mensajes letrados De la ajena estulticia, perplejitos.

Gurú, creías reinar en tu despeño Entre mandarines y alcanfor Percibes ahora con estupor El despertar amargo de tu ensueño

Mas no estaremos ya para mimitos Ni volveremos a protectorados La intemperie es pues para osados Que no quieran estar abrigaditos

Y nosotros, gestores deletéreos Abrazamos la diosa estratega Vagamos solos por mundos etéreos

Nueve cuerdas tiene la lira de Orfeo Toca y protege al argonauta De los cantos de sirena con su solfeo

Inventamos planes alfa y omega A mayor gloria de ritos venéreos Busca, asalta, copia, corta y pega.

Artistas, pensadores, gestores flauta Oídla y no caed en brazos de Morfeo Cultura, salta alada de la pauta

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OTROS GRANDES ÉXITOS:

· Casacuberta, D. , Rubio, N, Serra, L (coord) (2011). Acción cultural y desarrollo comunitario. Barcelona, Graó · YProductions (2009). Innovación en cultura. Una aprocimación crítica a la genealogía y usos del concepto. Madrid, Traficantes de Sueños · García Canclini, N. (2011). Conflictos intreculturales, Barcelona, Gedisa · Esteban, I (2007). El efecto Guggenheim: del espacio basura al ornamento.

Barcelona, Anagrama · Coelho, T (2009). Diccionario Crítico de Polñitica Cultural. Cultura e imaginario, Barcelona, Gedisa ·Redeseatre Paz (2010). Editado por Trànsit Projectes. · Rifkin, J. (2002). La era del acceso: la revolución de la nueva economía. Barcelona. Paidós Ibérica. · Osterwalder, A., Pigneur, Y (2011). Generación de modelos de negocio, Barcelona, Deusto Ed. · Blank, S (2005). The Four Steps to the Epiphany: Successful Strategies for Products that Wi. Cafepress

GRACIAS A:

Este libro se termin贸 de imprimir en Barcelona, en julio de 2012. Ha sido compuesto en Replica-Bold para titulares y Chronicle Text G2 para texto sobre papel Coral Book 100 gramos y Estucado Brillo 115 gramos.