Selfiniova by Gabriel Fleitas

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HÉLIO GOMES DE CARVALHO MARCIA BEATRIZ CAVALCANTE LUIZ MÁRCIO SPINOSA IEDA COLAÇO WESTPHAL TACLA ANDRÉ LUIZ TURETTA

CURITIBA, 2015

EDITORA: PUCPR GRUPO MARISTA

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FIEP - Federação das Indústrias do Estado do Paraná Edson Luiz Campagnolo Presidente

IEL - Núcleo Regional do Paraná José Antonio Fares Superintendente IEL/PR

FINEP Financiadora de Estudos e Projetos Luis Fernandes Presidente

SENAI-PR - Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial Marco Antonio Areias Secco Diretor

SENAI C2i - Centro Internacional de Inovação do SENAI Filipe Miguel Cassapo Gerente Executivo

Projeto NAGI-PR Felipe Sanches Couto Coordenador geral

A reprodução total ou parcial desta publicação por quaisquer meios, seja eletrônico, mecânico, fotocópia, de gravação ou outros, somente será permitida com prévia autorização, por escrito, do IEL. Núcleo Regional do Paraná.

SelfInova: metodologia para elaboração de planos de inovação. / Hélio Gomes de Carvalho... [et al.]. Curitiba: IEL, 2015. 352 p, 24 cm ISBN: 978-85-89465-51-9 1. Inovação. 2. Competitividade. 3. Administração. I. Carvalho, Hélio Gomes de. II. Cavalcante, Márcia Beatriz. III. Spinosa, Luiz Márcio. IV. Tacla, Ieda Colaço Westphal. V. Turetta, André. VI. Título. 330.341.1 Direitos Reservados: IEL Av. Cândido de Abreu, 200 CEP 80.530-902 – Curitiba – Paraná Tel. (41) 3271 9000

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PROCESSO Contínuo e Sistemático

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Currículo resumido dos autores Hélio Gomes de Carvalho é Doutor em Engenharia de Produção, Mestre em Tecnologia e Engenheiro Eletrônico. Realizou pósdoutorado empresarial na Universidade Corporativa SEBRAE. É professor e pesquisador do Centro Universitário Internacional UNINTER. Foi professor Titular na Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Desenvolveu atividades de consultoria em inovação para SEBRAE Nacional, Boticário, Positivo Informática, Siemens entre outras. Marcia Beatriz Cavalcante é Doutora em Tecnologia e Desenvolvimento pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR), Mestre em Ciência da Computação pela McGill University no Canadá. Realizou seu pós-doutorado na Universidad Politecnica de Madrid (UPM) em inovação em serviços. Professora e Pesquisadora em projetos de consultoria em inovação em empresas como Siemens, Nokia, Bematech, FIEPR, entre outras.

Luiz Marcio Spinosa é Professor Titular e Pesquisador na PUCPR. Doutor e Mestre (D.E.A.) em Engenharia e Informática pela Université d'Aix-Marseille III, Mestre em Engenharia Mecânica e Bacharel em Ciência da Computação pela UFSC. Pós-doutorado na University of California Berkeley. Foi Diretor do Instituto de Ciências Exatas e Tecnologias, Diretor da Agência de Inovação e Diretor do Tecnoparque da PUCPR. Tem desenvolvido pesquisas e consultorias em ecossistemas de inovação. Ieda Tacla é Doutora em Gestão da Inovação pela Universidade de Tecnologia de Compiègne, França. Graduada em Desenho Industrial pela PUC Paraná. Trabalhou no setor industrial com desenvolvimento de projetos de inovação. Coordenou a equipe de Inovação em Negócio no Senai Centro Internacional de Inovação, desenvolvendo consultorias para as empresas nesta área. É consultora e pesquisadora em Inovação.

André Luiz Turetta é especialista em Controladoria de Gestão Empresarial e Financeira pela UNIPAR. Bacharel em Administração pela UEM. Atuou como Agente Local de Inovação pelo Sebrae Paraná. Foi gestor de projetos no Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação (NAGI) do Sistema Fiep. Atualmente é Consultor Técnico de Negócios do Senai Centro Internacional de Inovação.

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Vivemos um quadro global onde cada vez mais a competitividade de cada nação aparece vinculada à consolidação de um Sistema Nacional de Ciência, Tecnologia e Inovação – SNCTI, forte e coeso, que permita ações cooperativas e estimule a transferência tecnológica. No Brasil, ao longo dos últimos 15 anos o governo vem intensificando esforços para o fortalecimento das atividades inovativas no país, incentivando o financiamento de projetos que visam alavancar a interação entre setor público e privado, assim como, o desenvolvimento de mecanismos legais e de novos instrumentos para impulsionar a transferência de tecnologia. Embora ciente de que o Brasil ainda não possui uma cultura de transferência de tecnologia, já é possível identificar que as Instituições de Ciência e Tecnologia - ICT estão buscando superar as dificuldades para a estruturação de seus núcleos de inovação, voltados à auto-avaliação organizacional e à criação de suas políticas institucionais de inovação, d e s p o n t a n d o c o m o u m i m p o rt a n t e p o n t o d e p a rt i d a p a ra o estabelecimento de um ambiente mais profícuo para a existência de um Sistema adequado para o país. Nesse contexto resta apenas incluir outro agente fundamental de qualquer SNCTI, mas em especial no Brasil - as Empresas. Em 2005, a Pesquisa de Inovação Tecnológica — PINTEC, realizada pelo IBGE, confirmava que não havia ainda uma forte propensão das empresas a se engajarem num programa nacional de aumento da competitividade do setor produtivo via inovação. Este quadro continuou verdadeiro nos anos seguintes. Uma das questões mais preocupantes à época era que cerca de 2/3 das cerca de 40 mil empresas que declararam ter realizado alguma inovação afirmaram que a inovação é um fator de pouca relevância para a sua competitividade, e apenas 3% declararam ter feito inovações em produtos que resultaram em melhoria competitiva no mercado. Ainda uma pesquisa da ANPEI em 2006 junto a mais de 600 empresas mostrou que cerca de 80% desconhece totalmente a existência da legislação e dos programas de apoio à inovação das agências de fomento e bancos de desenvolvimento.

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Esse contexto concorreu para ratificar a ideia de que um esforço em capacitação e assessoramento às empresas nacionais era e ainda é imperativo para que se ampliem os investimentos em pesquisa, desenvolvimento e inovação nas empresas. Para tanto foi coordenada a implantação de um novo instrumento, os NAGI - Núcleos de Apoio à Gestão da Inovação, como meta conjunta dos programas Pró-Inova do MCTI e Mobilização Empresarial pela Inovação - MEI da CNI, com a finalidade de conscientizar e estimular as empresas a se estruturarem e a se prepararam para crescer, desenvolver competir por meio da inovação. É neste particular que este livro traz uma relevante contribuição, apresentando ao leitor a metodologia elaborada e implementada pelo NAGI-PR, envolvendo diagnóstico do potencial de inovação de cada empresa, a partir de uma análise do ambiente competitivo de diferentes setores estratégicos abrangidos pelas empresas apoiadas. Apresenta também o processo de capacitação, com o objetivo de proporcionar às empresas e seus empregados a disseminação da cultura de inovação, identificando oportunidades para cada uma delas e construindo em conjunto seus Planos de Inovação. A equipe não parou por aí, percebeu a necessidade de incorporar a avaliação e monitoramento das empresas, visando garantir que seus Planos de Inovação fossem efetivamente implementados, o que confere ao trabalho desenvolvido pela equipe uma relevância ainda maior, servindo como referência nas avaliações do Programa NAGI pela FINEP e o MCTI. Neste sentido, parabenizamos a Equipe do NAGI-PR, pelo trabalho desenvolvido. Desejo uma boa leitura a todos! Suely Branco Analista de Projetos Senior FINEP - Financiadora de Estudos e Projetos DESI - Departamento de Apoio a Sistemas de Inovação

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O investimento em inovação no nosso país ainda precisa ser estimulado, como estratégia de desenvolvimento industrial e econômico. Em quase todos os setores há uma demanda e uma preocupação com esta agenda, porém ainda há um grande distanciamento entre as empresas e as agências que as apoiam. A contribuição do Senai é de atender todas as indústrias, independente de segmento e porte, pequenas, médias e grandes indústrias podem contar com as ações de consultoria em inovação que o Senai oferece. Sensibilizar e capacitar empresários e gestores é uma condição sine qua non para a mudança de cultura de nossas indústrias, transformando-as em um processo contínuo de geração de inovações, sejam elas incrementais, radicais, disruptivas, tecnológicas, em gestão, pequenos ou grandes movimentos. Tudo com o objetivo de estar sempre sintonizado com a velocidade das mudanças de um mundo globalizado, onde a competitividade é regra, jamais exceção. Neste sentido, o Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação – NAGI é uma das ações de sustentação desta estratégia, com abrangência nacional. A partir do Edital, com o apoio ﬁnanceiro dado pela FINEP e CNPq, indústrias de todos os segmentos foram capacitadas no tema Gestão da Inovação para que pudessem aderir a um sistema contínuo de geração e implementação de ideias, tornando-se assim, mais competitivas no mercado. Trata-se de Cooperação Senai-Indústria com apoio de instituições parceiras como Universidades e Institutos de Ciência e Tecnologia. Uma forma de compartilhar parte desta rica experiência é a edição deste livro que contempla a metodologia utilizada nas consultorias de Gestão de Inovação no estado do Paraná, para que o estímulo em inovar seja sempre contínuo. Boa leitura e aprendizado a todos. Marco Antonio Areias Secco Diretor SENAI-PR

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Nosso mundo é confrontado com novos desafios: a interdependência mundial, a vida em uma sociedade pluralista, a secularização e o advento de novas tecnologias. Essas mudanças abrem novos horizontes e, apesar das ambiguidades que podem encerrar, oferecem-nos inauditas possibilidades. Torna-se essencial buscar neste confronto, a busca de um equilíbrio saudável que permita a transposição dos desafios, tendo como fundamental o desenvolvimento centrado no fator humano. Exemplo típico de desafio de relevância global é o emergente paradigma econômico e social apresentado como pós-industrial e conhecido como “Sociedade do Conhecimento”. Advoga-se que o conhecimento passou a ser o vetor do desenvolvimento sustentável, sendo as universidades as instituições chave nesse contexto, por responderem pela formação de um sólido capital humano e um eficiente sistema de inovação, ambos indispensáveis na sociedade do conhecimento. Por esse motivo é imperioso ressignificar a Universidade para essa nova condição, voltada para a geração de conhecimento aplicável, para fazer, juntamente com a empresa e o estado, com que a tripla hélice do desenvolvimento funcione em plenitude. Este livro é uma demonstração clara deste fundamento, onde resultados foram obtidos a partir de um esforço conjunto de academias, de empresas e do governo. Para a universidade em particular representa uma melhores comprovações dos preceitos de indissociabilidade do ensino, da pesquisa e da extensão. A pesquisa fundamentou os modelos teóricos e conceituais que culminaram com a SelfInova. A aplicação da SelfInova nas empresas cumpre com outro princípio que nos é caro, o de sintonia social, por meio da extensão. A participação de alunos tanto no momento das pesquisas como na aplicação da SelfInova contribui de forma admirável a formação de nosso egresso. Esta diligência é indispensável às novas exigências do ensino, visando adequá-lo aos tempos atuais, à realidade da geração que vem em busca de formação e que nem sempre consegue alinhar o seu jeito de ver o mundo com metodologias por vezes superadas, currículos superlotados, onde a aprendizagem nem sempre consegue se compor com a realidade do dia a dia do aluno. Waldemiro Gremski, Reitor PUCPR

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A Universidade Tecnológica Federal do Paraná tem uma tradição de longa data em atividades de extensão. Em todos os seus treze câmpus espalhados pelo Estado do Paraná, tem articulado ações com parceiros locais que permitem levar tecnologias e métodos desenvolvidos em suas pesquisas e laboratórios para as empresas da região. Essa forma de atuação é uma das formas da UTFPR contribuir com o desenvolvimento social, econômico, técnico e ambiental do estado e do país. Hoje, com mais de 25.000 alunos, mais de 2.000 professores e mais de 900 servidores vem ampliando suas atividades de ensino, pesquisa e extensão que aproximam a comunidade acadêmica da realidade empresarial. São centenas de projetos envolvendo pesquisadores e alunos junto às mais diferentes empresas dos mais diferentes setores e regiões. Foi com esse enfoque que em 2010 a UTFPR não hesitou em participar como um dos parceiros coexecutores do projeto do Núcleo de Apoio à Gestão da Inovação do Paraná. A instituição, por meio de pesquisadores dos câmpus Curitiba e Pato Branco, participou ativamente do núcleo metodológico que desenvolveu a metodologia de elaboração de planos de inovação que deu origem à SelfInova tratada neste livro. Se para as empresas que participaram ﬁcaram as oportunidades de inovação a serem desenvolvidas e lançadas no mercado, para a UTFPR ﬁcou a experiência e os exemplos de aplicação. Esses exemplos permitirão a alunos de graduação e pós-graduação conhecerem ainda mais a realidade das empresas paranaenses. Somos uma universidade que tem por missão promover a educação de excelência através do ensino, pesquisa e extensão, interagindo de forma ética e produtiva com a comunidade para o desenvolvimento social e tecnológico. E essa interação foi o que o Projeto NAGI permitiu mais uma vez, um trabalho em ampla parceria com alguns dos nossos principais parceiros: o Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial e o Instituto Euvaldo Lodi. Projetos como esse que pensam e levam a inovação às empresas sempre poderão contar com o engajamento da UTFPR. Boa leitura e grandes inovações. Prof. Me. Carlos Eduardo Cantarelli, Reitor da UTFPR

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Agradecimentos (em ordem alfabética): Aos parceiros:

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Instituição Parceira

Coordenador

ADETEC - Associação do Desenvolvimento Tecnológico de Londrina e região

Maria Rosilene Sabino Dinato

ADR FRANCISCO BELTRÃO - Agência de Desenvolvimento Regional do Sudoeste do PR

Kazushige Asanome

AINTEC - Agência de Inovação da UEL/ INTUEL (INCUBADORA)

Jair Scarminio

CITS - Centro Internacional de Tecnologia de Software

Mario Renato Cobra Tosta

Educere - Fundação Educere de Pesquisa e Desenvolvimento

Eduardo Akira Azuma

Fundação Tecnópolis de Maringá - Centro Regional de Inovação e Design

Soraia Novaes

FUNDETEC - Fundação para o Desenvolvimento Cientíﬁco e Tecnológico – Cascavel/PR

Rosinei Rezende

IEL-PR - Instituto Euvaldo Lodi

Eduardo Vaz

PTI - Parque Tecnológico Itaipu - Foz do Iguaçú - Brasil

Hedryk Daijó

PUCPR - Pontifícia Universidade Católica do Paraná

Luiz Márcio Spinosa

SENAI-PR - Serviço Nacional da Indústria

Felipe Sanches Couto (coordenação geral)

TECPAR - Instituto de Tecnologia do Paraná

Rosí Mouro

UFPR - Universidade Federal do Paraná

Sergio Scheer

UNICENTRO - Universidade Estadual do Centro-Oeste – Guarapuava/PR

Paulo Rodrigues

UTFPR - Universidade Tecnológica Federal do Paraná

Hélio Gomes de Carvalho (câmpus Curitiba) Gilson Dietzel Santos (câmpus Pato Branco) Gilson Adamczuk Oliveira (câmpus Pato Branco)

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Às empresas participantes: 2A Materiais Elétricos LTDA; Angelus Indústria de Produtos Odontológicos S/A; Associação Evangélica Beneficente de Londrina; Barion Indústria e Comércio de Alimentos S/A; Bematech S/A; Benner Tecnologia e Sistemas de Saúde LTDA; BPNC Tecnologia da Informação LTDA - ME; Bunker Indústria Metalúrgica LTDA; Cálamo Distribuidora de Produtos de Beleza S/A; Candon Aditivos para Alimentos LTDA – EPP; Carob House Alimentos S/A; Cinq Technologies LTDA; Circuibras Indústria e Comércio de Circuitos Impressos Profissionais LTDA; CM3 Indústria e Comércio de Malas EIRELI - EPP; Cooperativa Agroindustrial Lar; Corinfo Soluções Web LTDA- ME; Danka Indústria e Comércio de Bolsas LTDA; Dayho Metalmecânica LTDA - EPP; Engemovi Engenharia de Automação e Projetos Mecânicos LTDA – EPP; Esfera Informática LTDA - EPP; Evolution Services LTDA – ME; F A Maringá LTDA; Flessak Eletro Industrial S/A; Fortune Comercial LTDA – ME; Genoprimer Diagnóstico Molecular LTDA - ME; Helper Tecnologia de Segurança S/A; Hidro Metalúrgica ZM LTDA; Ibema Companhia Brasileira de Papel; Imatherm Indústria de Acessórios Elétricos LTDA - EPP; Indusbello Indústria e Comércio de Produtos Médicos e Odontológicos LTDA; Indústria de Alimentos El - Shadai LTDA; Indústria e Comércio de Climatizadores União LTDA - ME; Indústria e Comércio de Produtos Alimentícios Geloni LTDA - EPP; Infaber Comercial LTDA; Irmãos Beckhauser e Cia LTDA; Just ADS Express Designer LTDA - ME; Koppe & Bastos LTDA - ME; Kowalski Alimentos S/A; Laboratório Prado S/A; Lage & Renzetti LTDA; Lince Informática LTDA - ME; Lume Serviços de Tecnologia LTDA; Luvas Yeling LTDA; Mendel Indústria e Comércio de Equipamentos Médicos Hospitalares LTDA – EPP; Mercosilos Indústria e Comércio de Máquinas LTDA – EPP; Naturefibras Indústria de Alimentos LTDA – ME; Nutriphós - Indústria e Comércio de Produtos Veterinários LTDA – EPP; Omega Aerosystems LTDA – ME; Oppitz Soluções Tecnológicas e Participações LTDA; Optimum Coating Technologies do Brasil Sociedade Anônima; Personallize Soluções em Marketing LTDA – EPP; Vivensis PR Century Indústria e Comércio LTDA; Premier IT Global Services LTDA; Pressure Compressores LTDA; Prime Desenvolvimento de Software LTDA – EPP; Pro Solus do Brasil LTDA – EPP; Quimtia S/A; Radiante Engenharia de Telecomunicações LTDA; Repinho Reflorestadora Madeiras e Compensados LTDA; Robert Bosch Limitada; Salk Medical Distribuidora de Produtos Médicos Hospitalares LTDA – EPP; Santa Maria Cia de Papel e Celulose; Satech Sistemas de Telecomunicações LTDA - EPP; SGS Agricultura e Industria LTDA; Siemens LTDA; Sigma Dataserv Informática S/A; SL Cereais e Alimentos LTDA; Sociedade Rádio Emissora Paranaense S/A; Sofhar Gestão & Tecnologia S/A; Solis Industrial de Máquinas e Equipamentos LTDA - ME; Tarobá Construções LTDA; Tecnologia da Informação LTDA; Tick Tack Toe Artigos do Vestuário LTDA – ME; Tropiso Exportações Indústria Madeireira LTDA – EPP; Unimed do Estado do Paraná - Federação Estadual das Cooperativas Médicas; V. E. F. de Brito e Cia. LTDA; Vivax - Indústria e Comércio de Equipamentos LTDA; Watanabe Indústria e Comércio de Máquinas LTDA; WNI Equipamentos Eletrônicos LTDA; X1 Tecnologias LTDA – EPP.

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Aos consultores participantes: Ana Carolina Sommer de Souza, Ana Paula Debastiani Vasco, André Luiz Turetta, Andressa Carina Waideman, Ariane Marcela Cortês, Carlos Alberto Basoli, Carlos Alberto do Nascimento, Carlos Alberto Schulze, Cleusa Rocha Asanome, Cinthia Christina Azevedo de Almeida, Dálcio Roberto dos Reis Júnior, Eduardo Akira, Eliane Borges Vaz, Hernani Arruda Monteiro da Silva, Jaiarys Capa Bataglin, Joel Ferracioli, Jonatas Renan Gomes Montanucci, Jorge Luiz Garbarino de Souza, Juliana Franco, Kelly Cristiane Zeni, Laura de Faria Padilha, Marcela Gimenes Bera Oshita, Márcia Cristina David de Souza, Margarete Silveira Martins, Olga da Conceição Pinto Tscha, Pedro José Granja Sella, Rafael Milani Medeiros, Regiane M. Arendarchuk, Rodrigo de Barros, Rodrigo de Oliveira Santos e Suzana Regina Moro.

Aos colaboradores FINEP: Claudia Maria Perraso Lourenço, Edgar dos Santos Rocca, Fabio Silva de Oliveira e Suely Branco Amálio.

Aos consultores seniores do SENAI/PR: Ariane Cristina Novetti, Fabrício Luz Lopes, Ieda Colaço Westphal Tacla, Iuri Coutinho de Alencar, Maísa Luana Silvestrin, Rafael Calil Trevisan, Rafael De Tarso Schroeder e Rafaela Grochewski.

Ao professor e consultor Heitor José Pereira, integrante do núcleo metodológico do Projeto NAGI-PR, que contribuiu no desenvolvimento da Metodologia de Elaboração de Planos de Inovação - MEPI, principalmente nos conteúdos e atividades da etapa de capacitação de consultores que estão descritos no capítulo 3 deste livro.

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Sumário Apresentação Histórico, contexto e números do Projeto NAGI-PR Introdução O desaﬁo da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . I Como a empresa pode gerenciar suas inovações? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . II SelfInova - Metodologia para elaboração de Planos de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . VI Capítulo 1- Diagnóstico do Potencial de Inovação 1.1 Apresentação da Etapa de Diagnóstico e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3 1.2. O potencial da empresa para inovar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.1. Importância do Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4 1.2.2. Um olhar sobre os ambientes interno e externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 1.2.3. Programas e projetos nacionais como referências para o Diagnóstico. . . . . . . . . . . 7 1.3. Descrição dos passos e atividades do Diagnóstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3.1. Visão geral da Etapa, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.3.2. Informações preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3.3. Diagnóstico principal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.3.4. Diagnósticos complementares. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15 1.3.5. Entrevista direta . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16 1.3.6. Relatório de posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 1.4. Método de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21 1.4.1 Buscando informações preliminares . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 1.4.2 Coletando com base no Prêmio Nacional da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 1.4.3 Coletando com base na PINTEC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27 1.4.4 Realizando entrevista direta. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1.4.5 Coletando informações de instrumentos complementares . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 1.4.6 Elaborando o Relatório de Posicionamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37 1.5. Cuidados na aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42 Referências do capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Capítulo 2 – Análise do Ambiente Competitivo 2.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2. Ambiente Competitivo- informação para inteligência . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2.1. Importância da Análise do Ambiente para o Plano de Inovação . . . . . . . . . . . . . . 47 2.2.2. Tipos de informação e conhecimento sobre o Ambiente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49 2.2.3. Inteligência Competitiva como referência para Análise do Ambiente Competitivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 2.3. Descrição dos passos e atividades da Análise do Ambiente. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.1. Visão geral da Etapa, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55 2.3.2. Planejamento e escopo do Plano de Inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56 2.3.3. Coleta de informações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 2.3.4. Análise de informações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60 2.3.5. Cenários e tendências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 2.3.6. Relatório de Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

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2.4. Método de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.4.1. Planejando o escopo do Plano de Inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72 2.4.2. Coletando informações . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74 2.4.3. Analisando informações. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 2.4.4. Olhando para o futuro e para as oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93 2.4.5. Elaborando o Relatório de Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94 2.5. Cuidados na aplicação da etapa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 96 Referências do capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Capítulo 3 – Capacitação e Aprendizagem 3.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 3.2 Importância da Capacitação para a Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 104 3.2.1. Tipos de cursos e conteúdos para gestores de empresas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105 3.2.2. Metodologias e técnicas de capacitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 107 3.2.3. Importância do planejamento de um curso de inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 3.2.4. Capacitação como elemento de aprendizagem organizacional. . . . . . . . . . . . . . 108 3.2.5. Capacitação como base para a Gestão do Conhecimento Organizacional . . . . . . 109 3.3. Descrição dos passos e atividades da Capacitação da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.3.1. Visão geral da Etapa, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112 3.3.2. Planejamento da capacitação dos gestores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 3.3.3. Aplicação da capacitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 3.3.4. Avaliação da capacitação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116 3.3.5. Ajustes no Relatório de Posicionamento/Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . 117 3.4. Método de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.4.1. Planejando a Capacitação em Inovação para a empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 3.4.2. Aplicando a capacitação para os gestores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 3.4.3. Avaliando a capacitação sob o ponto de vista dos gestores . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.4.4. Ajustando o Relatório de Competitividade . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 3.5. Cuidados na aplicação da Capacitação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 Referências do capítulo. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 125 Capítulo 4 – Definição de Oportunidades de Inovação 4.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129 4.2. Da Estratégia para as Oportunidades de Inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.1. Por que é importante definir oportunidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.2. Confirmação da Estratégia da Empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131 4.2.3. Identificação de Necessidades dos Clientes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 132 4.2.4. Gestão do Portfólio. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133 4.2.5. Métodos e Técnicas de Identificação, Avaliação e Seleção de Portfólio . . . . . . . . 135 4.3. Descrição dos passos e atividades da Definição de Oportunidades de Inovação . . . . . . 139 4.3.1. Visão geral da Etapa, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139 4.3.2. Pré-Workshop: Planejando o Efeito “Ahá” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141 4.3.3. Workshop: Definindo Oportunidades de Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145 4.3.4. Pós-Workshop: Elaborando Oportunidades e Práticas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 4.4. Método de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.4.1. Pré-Workshop: Planejando . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161 4.4.2. Workshop: Definindo Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172 4.5. Cuidados na aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Referências do capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 182

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Capítulo 5 – Elaboração do Plano de Inovação 5.1 Apresentação das Etapas e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 187 5.2 A necessidade de inovação contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.2.1 Por que é importante sistematizar a inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 5.2.2 Por que é importante planejar as oportunidades de inovação? . . . . . . . . . . . . . 190 5.2.3 Por que é importante planejar a gestão da inovação? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 190 5.3 Descrição dos passos e atividades para Elaboração do Plano de Inovação . . . . . . . . . . . 191 5.3.1 Visão geral das Etapas, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 5.3.2 Elaboração do Plano de Oportunidades. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193 5.3.3 Elaboração dos Termos de Abertura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 5.4 Elaboração do Plano de Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 5.4.1 Modelo adotado para Gestão da Inovação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 5.4.2 O PBL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 201 5.4.3 Práticas para o Plano de Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 202 5.4.4 Atualização do plano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212 5.5 Método de aplicação (Como fazer?). . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.5.1 Elaborando o Plano de Oportunidades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213 5.5.2 Elaborando os Termos de Abertura. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 216 5.5.3 Reunindo as práticas no Plano de Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 219 5.6 Cuidados na aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 227 Referências do capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 228 Capítulo 6 – Monitoramento e Avaliação 6.1 Apresentação das Etapas e estrutura de navegação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 231 6.2 A necessidade de monitoramento e avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 6.2.1 O valor do aprendizado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 6.2.2 Aprendizagem organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 6.2.3 Estratégia de qualidade e melhoria contínua . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235 6.3 Descrição dos passos e atividades para Monitoramento e Avaliação. . . . . . . . . . . . . . . . 236 6.3.1 Visão geral das Etapas, entradas e saídas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 6.3.2 Monitoramento e Avaliação das Etapas Selfnova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 238 6.3.3 Monitorameto e Avaliação dos Produtos SelfInova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 6.3.4 Monitoramento e Avaliação dos Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 6.3.5 Elaboração do Plano de Melhorias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 6.4 Método de aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 6.4.1 Monitoramento e Avaliação das Etapas da SelfInova. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 246 6.4.2 Monitoramento e Avaliação dos Produtos SelfInova . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 250 6.4.3 Monitoramento e Avaliação dos Resultados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252 6.4.4 Elaboração do Plano de Melhorias. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 255 6.5 Cuidados na aplicação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256 Referências do capítulo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257 Capítulo 7 – Casos empresariais 7.1 A importância de compartilhar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 7.2 O caso da Klim - micro empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 263 7.3 O caso da Rede Tecverde – pequena empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273 7.4 O caso da Barion & Cia. – média empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 285 7.5 O caso da Ibema – grande empresa. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 294 Capítulo 8 – Novas Fronteiras em Gestão da Inovação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303

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Apresentação “Não se espante com a altura do voo. Quanto mais alto, mais longe do perigo. Quanto mais você se eleva, mais tempo há de reconhecer uma pane. É quando se está próximo do solo que se deve desconfiar”. (Santos Dumont) Para todos nós que trabalhamos com inovação, Santos Dumont é uma referência de ideias, sonhos, persistência, ousadia e realização. Em 19 de outubro de 1901, ele completou uma volta ao redor da Torre Eiffel em seu dirigível. Naquele dia, Paris referenciou esse brasileiro pela sua capacidade de transformar sonhos e ideias em coisas reais com alto potencial de utilidade para a sociedade. Por isso, o governo brasileiro definiu o dia 19 de outubro como sendo o Dia da Inovação (Lei 12.193 de 14 de janeiro de 2010). Além de uma homenagem a Santos Dumont, a data busca incentivar, por meio da Semana de Ciência e Tecnologia comemorada em todo o país em meados do dia 19, a divulgação do papel e da importância da inovação para o país. Produtividade e competitividade de empresas e, por consequência, de um país, estão cada vez mais atreladas à capacidade de inovar. Sendo competitivos poderemos gerar mais e melhores empregos na sociedade como um todo. Nesse contexto de reestruturação de economia cada vez mais interconectada e veloz, os principais ativos estratégico são a capacidade de produzir, de aperfeiçoar e, fundamentalmente, de inovar. E essa capacidade de inovar dever levar em conta, ainda, uma visão de sustentabilidade, viabilidade econômica e compromisso social. A metodologia SelfInova aqui apresentada foca em identificar oportunidades de inovação que possam ser transformadas em resultados para a empresa. Inovação, para os autores deste livro, é o produto, processo, serviço, marketing, modelo de negócio novo ou significativamente melhorado que a empresa efetivamente implementou (Manual de Oslo). Ou seja, inovação não é vista como uma simples melhoria, mas ideias que a empresa gera, seleciona, desenvolve, implementa internamente ou lança no mercado e que traz resultados. Importante ter clareza que nem toda invenção é uma inovação, embora muitas vezes seja necessário primeiro inventar para depois inovar.

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A inovação, nos tempos atuais, não se faz de forma isolada. São necessários diversos parceiros e estímulos dentro de um Sistema Nacional de Inovação. Com esse espírito de parcerias surgiu o projeto do Núcleo Paranaense de Apoio à Gestão da Inovação (NAGI-PR) coordenado pelo Centro Internacional da Inovação (C2I) da Federação das Indústrias do Estado do Paraná.

Apoiado por recursos da Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP), do Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientíﬁco e Tecnológico (CNPq), o NAGI-PR foi estabelecido informalmente em meados de novembro de 2011 após aprovação do projeto junto às agências de fomento. O objetivo principal do projeto foi elaborar Planos de Gestão da Inovação para empresas do Estado do Paraná. Para tanto, foram desenvolvidos materiais metodológicos especíﬁcos, capacitações de consultores, sensibilizações de empresários e, principalmente, por meio de consultorias individualizadas, detectadas e apresentadas oportunidades reais de inovação para as empresas participantes. No âmbito do estado, buscou-se estabelecer uma governança complexa na forma de rede envolvendo mais de uma dezena de organizações públicas correlacionadas com o tema da inovação. Houve organizações de todas as regiões do estado, o que caracterizou, desde o início, a abrangência e principalmente a interiorização do projeto. Para que as empresas pudessem elaborar seus Planos de Inovação contendo oportunidades e práticas de gestão apropriadas, foi desenvolvida uma metodologia de elaboração de planos de inovação. Essa metodologia foi aplicada por consultores em 180 empresas de micro, pequeno, médio e grande porte em onze setores considerados estratégicos pela FIEP no período de agosto de 2012 a junho de 2014. O objetivo deste livro é apresentar, em detalhes, os conceitos envolvidos, as etapas, os passos, as atividades e os instrumentos utilizados na metodologia, já incorporando o aprendizado ao longo do grande piloto realizado. A metodologia, denominada neste livro como SelfInova, é um esforço dos autores pesquisadores do núcleo metodológico para disponibilizar a toda a comunidade empresarial e acadêmica a evolução dos materiais produzidos ao longo do projeto NAGI.

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Espera-se que as empresas consigam aplicar, por meio de um colaborador interno que aqui denominamos de “Agente de Inovação”, todos os instrumentos e consigam gerar um Plano de Inovação extremamente articulado com seus mercados e com as suas estratégias. Logo após esta apresentação, destacamos os principais elementos do histórico do NAGI-PR, seu contexto, forma de funcionamento, papéis, responsabilidades e os números mais relevantes obtidos até o momento. Esperamos que esse descritivo contribua para viabilizar outros núcleos similares em complexidade e abrangência. O livro está organizado em um capítulo de introdução, que trata dos principais conceitos e temas correlacionados com inovação no ambiente empresarial. Apresenta, ainda, o processo de gestão da inovação, as etapas da metodologia e como a SelfInova se articula com outras áreas da empresa. Em seguida, os capítulos 1 a 6 apresentam em detalhes cada uma das etapas da metodologia SelfInova. O capítulo 7 apresenta quatro casos de empresas que foram atendidas pelo projeto NAGI. São apresentados em detalhes aspectos sobre a aplicação da metodologia, as dificuldades e os resultados obtidos. O capítulo 8 trata das principais tendências e perspectivas em termos de gestão da inovação com uma visão bastante prospectiva do que poderá ocorrer no futuro. Esse capítulo busca destacar os principais pensamentos e orientações estratégicas que o tema vem tomando. Um diferencial importante deste livro está na utilização, ao longo de todos os capítulos da descrição da metodologia SelfInova, de um exemplo fictício de uma empresa denominada Nutrinova. Esse exemplo permeia todas as etapas e preenchimento dos instrumentos, permitindo ao leitor perceber a construção do Plano de Inovação ao longo da leitura. O exemplo da Nutrinova é baseado em informações compiladas de diversas empresas reais do setor de alimentos. Parafraseando Santos Dumont, podemos dizer que inovar é como voar. Não se espante com os desafios e incertezas para inovar. Quanto mais sua empresa inovar, mais longe da concorrência você estará. Quanto mais você se capacita para inovar e se distancia dos concorrentes, mais preparado estará para identificar as ameaças e oportunidades do ambiente. Quando a empresa se acomoda no seu mercado, é o momento de se preocupar. Ficaremos gratos por comentários e sugestões. Boa leitura a todos.

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Histórico, contexto e números do Projeto NAGI-PR A Lei da Inovação (2004) foi criada com o espírito fundamental de estímulo à cooperação entre os atores atuantes nos sistemas regionais de inovação. Para a intensificação dessa cooperação, em 2010, por consequência da ação articulada do Programa Nacional de Sensibilização e Mobilização para a Inovação (Pró-inova) do Ministério de Ciência e Tecnologia (MCTI) e da Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI), surge a figura dos Núcleos de Apoio à Gestão da Inovação (NAGI). A Chamada Pública MCT/FINEP AT PRÓINOVA 11/2010 buscava a seleção de propostas visando à estruturação e operação desses núcleos, sendo o objetivo principal a “estruturação e operação de NAGIs voltados à elaboração de Planos e Projetos de Gestão da Inovação nas empresas brasileiras”. Quando, em 2011, o antigo Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT) foi transformado em Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), não foi apenas o acréscimo de uma letra na sigla, mas uma sinalização forte do governo da importância do tratamento do tema em âmbito estratégico para o país.Por meio das suas agências, Financiadora de Estudos e Projetos (FINEP) e Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq), o atual MCTI iniciou um processo articulado de editais de apoio às empresas para o desenvolvimento tecnológico e consolidação de um ambiente e de uma cultura da inovação. Tudo isso culmina, em 2013 com a criação da Empresa Brasileira de Pesquisa em Inovação Industrial (EMBRAPII) que lançou seu primeiro edital no início de 2014. Temos, também, as discussões sobre “O Novo Código de Ciência, Tecnologia e Inovação” no Congresso Nacional e que busca melhorias significativas para desburocratizar e flexibilizar o ambiente das parcerias. Paralelamente, o Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE) também iniciou um conjunto de programas para levar a cultura da inovação às empresas. Entre esses, o Programa Sebraetec, operacionalizado pelo Sebrae desde 2002, e o Programa Agentes Locais de Inovação (ALI), iniciado em 2008 e com mais de 80.000 empresas já acompanhadas até dezembro de 2014. Outros atores da inovação também estão presentes nas articulações e apoios para fazer as empresas serem mais produtivas, competitivas e inovadoras. Entre esses temos a ANPEI, ABIPTI, BNDES, FAPs, FORTEC, ANPROTEC, entre outros. Temos momentos de compartilhamento dos casos de sucesso em inovação como o Congresso ANPEI e Congresso Nacional da Indústria (organizado pela CNI). Temos a academia pesquisando e publican-

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do em eventos como o Congresso da Associação Ibero latino-americana de Gestão Tecnológica (ALTEC), o Encontro da Associação Nacional de PósGraduação e Pesquisa em Administração (EnANPAD) e o Congresso da International Association of Management of Technology (IAMOT). Temos, também, ações de reconhecimento de empresas inovadoras por meio do Prêmio Finep de Inovação, Prêmio Nacional de Inovação (PNI) e Prêmio MPE Brasil – Destaque de Práticas de Inovação. No âmbito da Federação das Indústrias do Estado do Paraná (FIEPR), por meio do Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI-PR) e do Centro Internacional de Inovação (C2i), a Chamada Pública MCTI/FINEP AT PRÓINOVA 11/2010 desencadeou o início de articulações para a formação de uma rede de organizações que viriam a compor o NAGI-PR e a construção de uma proposta diferenciada em termos de elaboração de Planos de Inovação. A marca do NAGI Paraná remete a dois conceitos fundamentais, Inovação e Rede, simbolizados em uma imagem que remete ao processo de divisão celular. A inovação deve ser multiplicada no tecido industrial paranaense e, cada empresa, deve ter em sua genética (estratégia, cultura e resultados) a inovação. A imagem das células ligadas entre si reﬂete a união das instituições co-executoras do Convênio com a FINEP e, ainda, outras que contribuem com o esforço de promover a inovação nas empresas paranaenses. O projeto apresentado consistiu de desenvolvimento, capacitação e aplicação de uma metodologia de assessoria empresarial para elaboração de Planos de Gestão da Inovação para oitenta empresas do Estado do Paraná. As principais etapas executadas foram: Construção da sistemática de Governança da Rede Paranaense de Gestão da Inovação. Preparação e produção de materiais metodológicos. Sensibilização e Diagnóstico de Inovação. Capacitação para Gestão da Inovação na Empresa. Detecção e apresentação de Oportunidades reais de Inovação. Entrega de Planos de Inovação. Rastreamento e Medição dos Resultados dos Planos de Inovação. Capacitação de consultores em assessoria empresarial para elaboração de Planos de Gestão da Inovação. Aplicação efetiva de assessorias na elaboração de Planos de Gestão da Inovação.

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A complexidade de uma rede em âmbito estadual, envolvendo mais de uma dezena de organizações, associada ao atendimento individualizado das empresas foram os desaﬁos iniciais. Onze setores estratégicos foram inicialmente selecionados (TICs, biotecnologia, energia, saúde, produtos de consumo, metalmecânico, plástico, papel e celulose, agroindústria e turismo) espalhados pelas diferentes regiões do estado. A estrutura organizacional de funcionamento envolveu um modelo de governança estratégica centralizada no SENAI/C2i (proponentes da proposta para a FINEP) e operacionalizada com os parceiros em diferentes regiões do estado (Figura I).

FINEP/CNI/SEBRAE SENAI/C2I

Senior

DUPLA

Gestão do Projeto

Consult.

Coord. do Projeto

Secret. do Projeto

Parceiro Local

Núcleo Metodológico

Parceiro Local

Consult.

FIGURA I: Estrutura organizacional do NAGI-PR. Cada ator dentro da rede teve um papel deﬁnido, como mostra o Quadro I. PAPEL

RESPONSABILIDADES

Coordenador

Organizar o projeto, convocar reuniões, cadastrar CNPq, autorizar passagens e aquisições, logística. Gerenciar o andamento do Projeto, ministrar capacitação de 8 horas para MPE, acompanhar as metas ao longo, logística, painel de controle, indicadores, organizar workshops de alinhamento. Providenciar infraestrutura, viabilizar diárias e passagens, comunicados ao grupo. Disponibilizar infraestrutura local, organizar e realizar eventos de captação.

Gestor Administrativo Parceiro/Coord. local Núcleo Metodológico

Consultor MEPI/NAGI

Consultor sênior

Desenvolver a Metodologia de Elaboração de Planos de Inovação, prover apoio metodológico, capacitar consultores e seniores, Publicar livro sobre o Projeto, Memória do Projeto, acompanhar a qualidade técnica do projeto. Participar da capacitação EaD baseada nos livros da Coleção UTFinova, participar da capacitação presencial MEPI, aplicar MEPI nas empresas captadas na sua região, elaborar relatórios de acompanhamento, termo de conﬁdencialidade, relatório técnico mensal. Participar da capacitação EaD baseada nos livros da Coleção UTFinova, participar da capacitação presencial MEPI, aplicar ou acompanhar consultor MEPI, validar os relatórios e materiais produzidos na consultoria, participar das devolutivas.

QUADRO I: Papéis e responsabilidades dentro do NAGI-PR

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Ao longo do projeto foram sensibilizadas 699 empresas em 18 eventos em diferentes cidades do estado. Cerca de 47 empresas foram capacitadas em 18 minicursos de oito horas sobre inovação. Até o final de maio de 2014, 45 empresas (Quadro II) participaram do projeto, já tendo sido implantados 32 Planos de Inovação contendo oportunidades identificadas. Além das oportunidades, também foram definidas ações para implantar ou consolidar a Gestão da Inovação nas empresas. O número de empresas participantes, por porte, está apresentado no Quadro II. QUADRO II: Porte e número de empresas participantes MPE Pequenas Médias Grandes

PORTE Até R$ 3,6 milhões De R$ 3,6milhões a R$ 16milhões De R$ 16 milhões a R$ 90 milhões Mais de R$ 90 milhões Total

Nº de empresas 30 17 20 13 80

FONTE: Relatório do projeto. Foram utilizados R$ 2.458.900,00, sendo 48% recursos FINEP e 52% recursos para Bolsas de Pesquisa utilizadas por vinte e seis consultores que foram acompanhados por quatro consultores seniores do SENAI. A contrapartida não financeira dos parceiros foi de aproximadamente R$ 526.000,00. Os Planos de Inovação geraram 32 Projetos de captação prontos para serem apresentados a fontes de fomento e financiamento. Dentre esses, já foram captados mais de R$ 8.000.00,00 junto a diferentes orgãos de fomento e editais. Além do que já realizado, é importante destacar o compromisso acadêmico entre os participantes do núcleo metodológico que foi, desde o início do projeto, a elaboração deste livro. É compromisso da academia registrar e garantir a disseminação das experiências e dos conhecimentos gerados ao longo de todo o projeto, além de exemplos de casos de sucesso. Para exemplificar, a seguir, apresentamos de forma sintética os exemplos de duas empresas que participaram do projeto NAGI. Primeiro exemplo:

Indústria e Comércio de Climatizadores União Cidade: Palotina Porte: Média Empresa Setor de atuação: Indústria de Máquinas e Equipamentos Funcionários: 40 Tempo de atividade: 7 anos

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Como a empresa fez A fase de elaboração do Plano de Gestão da Inovação da empresa Climatizadores União ocorreu com base nas informações do Radar do Prêmio Nacional de Inovação e Rede de Inovação que evidenciou que a empresa entende desde sua fundação a diferenciação de seus produtos como estratégia competitiva de atuação no mercado. Ao todo foram realizadas três reuniões presenciais com os sócios proprietários da empresa e algumas conversas por e-mail e telefone a fim de obter maiores detalhes de informações importantes. O ápice de levantamento e identificação de oportunidades de inovação ocorreu durante a realização do workshop de oportunidades contando com a participação de doze pessoas -chave no processo de inovação da empresa. Naquela ocasião foram identificadas 41 ideias buscando atingir o objetivo de “inovar para aumentar a participação no mercado com eficiência e garantindo a satisfação do cliente” onde a maioria das ideias foi referente à inovação em Marketing e inovação de Produtos, visto o seu posicionamento no mercado e a observação de cenários e tendências para o setor metal-mecânico. Dentre as três oportunidades de inovação identificadas como foco para evoluírem para um projeto de inovação na intenção de busca de fontes de fomento, uma delas estava bem adiantada com relação à concepção e a possível fabricação de um protótipo para testes no mercado. Para as demais oportunidades e ideias geradas durante a consultoria foi sugerido um plano de ação para a implementação de cada uma das oportunidades. Por meio do diagnóstico foi possível identificar uma não sistematização do processo de geração de ideias, sendo esta apontada como ponto fraco da empresa no levantamento de oportunidades. Esse resultado indicou para a necessidade da criação de um comitê de inovação responsável por avaliar oportunidades levando em consideração cenários, tendências, relação custo-benefício e alinhamento estratégico da organização. Outra evidência obtida que serve de auxílio ao estabelecimento de um processo de inovação sistemático e contínuo é o sistema interno de gestão da qualidade que tem levado a empresa a reforçar seu posicionamento de “produtos com qualidade” e de experimentar ganhos em lucratividade e diminuição de custos com retrabalho.

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A comunicação e o posicionamento da empresa foram pontos de bastante discussão tendo em vista as oportunidades e pontos fortes que a empresa já possui perante seus concorrentes e os materiais de divulgação, como panﬂetos e site que vêm contribuindo com resultados positivos. Os benefícios da etapa de construção do Plano de Gestão da Inovação (PGI) serviram para aumentar ainda mais a visão da empresa com relação ao seu segmento de clientes e desta forma melhorar o posicionamento da marca e de seus produtos possibilitando um incremento no faturamento da empresa entre 11 e 25%. Logo, a importância para a empresa consistiu na orientação para um caminho que deve ser perseguido. Além disso, contribuiu para o estabelecimento de diretrizes e possibilidades de mensuração e acompanhamento do processo de inovação.

Consultor responsável: Carlos Alberto Schulze Graduação em Turismo (2006), MBA Executivo em Estratégias Empresariais (2011) e Especialização em Engenharia de Produção (2014). Tem experiência nas áreas de Estratégias Empresariais e Inovação. Atuou como Gestor de Inovação em empresas de Tecnologia da Informação fomentando a cultura de inovação, gerenciando e buscando a captação de recursos de projetos de inovação. Consultor em Gestão da Inovação e Gestão Estratégica

Segundo exemplo:

A empresa Biovis está localizada em Campo Mourão, noroeste do Paraná, a 460 quilômetros da capital. Está em atividade há 11 anos e possui 14 funcionários (maio 2014). A dona da empresa, a empresária Adriana Cristófoli Gorri, foi a responsável pela interface com o consultor do Projeto NAGI. É uma microempresa que atua no segmento de equipamentos de Higiene e Limpeza Institucional.

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Como a empresa fez As informações foram levantadas por meio de visita na empresa e reuniões com a empresária. O instrumento original do projeto NAGI foi utilizado como referência, mas buscou-se conduzir a conversa de modo bastante informal para que a empresária passasse mais tempo e fornecesse um material mais rico em quantidade e qualidade de informações. Também foram utilizadas fontes internas como site, entrevistas, projetos já aprovados em editais. De modo mais amplo, mas buscando trazer informações de acordo com a especiﬁcidade do setor da Biovis, foram utilizadas fontes externas como pesquisas e artigos de fontes como ABIPLA, Observatório das metrópoles, FIEP, entre outros. A Análise do Ambiente Competitivo foi realizada a partir do ambiente de surgimento da empresa, nesse caso, a incubadora de empresas de base tecnológica da Fundação Educere de Campo Mourão e o respectivo Arranjo Produtivo Local (APL) em que a empresa está situada. Para essa análise de microambiente foram utilizadas as pesquisas do IPARDES e publicações acerca do ambiente institucional. As informações foram resumidas e condensadas em slides e serviram para alimentar o quadro de análise SWOT apresentado à empresária. De acordo com a percepção do consultor, a ferramenta que os empresários mais estão familiarizados é a análise SWOT. A etapa de Análise do Ambiente Competitivo foi importante por contribuir com a dimensão do cenário macro onde a empresa está inserida, com informações que muitas vezes não chegam ao empresário, pois, até mesmo pelo porte da empresa, que exige que a empresária se ocupe das mais diversas atividades do dia a dia, muitas das informações do próprio setor acabam passando despercebidas pelos gestores nas empresas desse porte. Outro ponto interessante foi que a percepção dos consultores também permitiu a contribuição para atuação em novos mercados para produtos já existentes na empresa. Ao ﬁnal dos workshops e brainstorms realizados com a empresa, onde participaram em média oito colaboradores, foi reservada uma hora para apresentação desses resultados apenas para a empresária.

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Consultor responsável: Eduardo Akira Azuma Graduação em Direito (2002) e mestrado em Direito (2006). Tem experiência na área de Direito nos seguintes temas: direito e internet, internet e direitos humanos, tecnologias da informação, privacidade e direito e novas tecnologias. Atuou como coordenador de Pesquisa e Desenvolvimento da Fundação Educere de Campo Mourão. Experiência em consultoria para elaboração de projetos de captação de recursos.

Depoimento da empresária: "De todos os benefícios do NAGI, acredito que o mais signiﬁcativo tenha sido a mudança cultural da nossa empresa. Estávamos acostumados a pensar e agir de forma padronizada. Com o NAGI passamos a enxergar as situações cotidianas como se estivéssemos de fora da empresa, os problemas como oportunidades e os clientes, fornecedores e até mesmo o governo como parceiros." Adriana Cristófoli Gorri, sócia fundadora da empresa Biovis

Como pode ser observado nos dois exemplos sinteticamente apresentados, a essência do NAGI-PR foi baseada nos princípios da “Hélice Tripla” de Etzkowitz e no envolvimento dos diferentes atores (empresas, academia e governo),foi uma construção baseada em parcerias. Cada ator possuía um papel e foi importante para o sucesso do projeto no âmbito do desenvolvimento regional. Todos esses atores objetivam, mais do que nunca, cidades e regiões mais inovadoras e desenvolvidas, um país mais produtivo, inovador e competitivo, função primordial que o Núcleo Paranaense de Apoio à Gestão da Inovação do Paraná – NAGI-PR - já está desenvolvendo.

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INTRODUÇÃO “A inovação é movida pela habilidade de estabelecer relações, detectar oportunidades e tirar proveito das mesmas.” (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 23)

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Introdução O desafio da inovação No Índice Global de Inovação (The Global Innovation Index), que é um parâmetro de comparação entre países em termos de capacidade para inovar, desenvolvido pela Organização Mundial da Propriedade Intelectual (OMPI), Instituto Insead e Universidade Cornell, o Brasil vem oscilando de posição nos últimos anos. Foi 50º lugar em 2009, 68º em 2010, 47º em 2011, 58º em 2012, 64º em 2013 e 61º em 2014 e 70º em 2015. Ainda temos, portanto, muito a melhorar. Ainda estamos atrás de economias menos desenvolvidas e de menor peso no cenário econômico mundial. Via de regra, os países mais bem colocados nesse ranking são os países mais desenvolvidos, mais competitivos, mais produtivos e que disponibilizam aos seus cidadãos uma melhor qualidade de vida em sociedade. Portanto, existe uma relação entre inovação, produtividade e competitividade que é de interesse de todos os atores da inovação: empresas, academia e governo. Para tudo isso, é importante distinguir compreender o conceito de inovação e os diferentes papéis desses atores na sociedade. No âmbito Brasil, temos os dados da Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) realizada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) que vem apontando nos últimos relatórios (já está na quinta edição) pequenas variações em torno da taxa de inovação (implementação de produtos ou processos novos ou significativamente aprimorados) em empresas com dez ou mais pessoas ocupadas. Na PINTEC 2005 havia sido 34,4%, na PINTEC 2008 havia sido de 38,6% e na PINTEC 2011 foi de 35,7%. Entre as 45.950 empresas identificadas como inovadoras pela PINTEC, as indústrias representam 90%. Dessas, apenas 3,9% inovaram em produtos. Os dados também mostraram que as empresas, para inovar, acessam o conhecimento tecnológico principalmente, por meio da compra de máquinas e equipamentos. Essa forma é a mais simples de todas, pois não envolve grande capacidade tecnológica e também proporciona pouca agregação de valor à competitividade e capacidade de inovação da empresa. Os resultados mostram diferentes desafios dos principais atores sociais para o aumento da capacidade de desenvolvimento tecnológico e inovação do país. Entre esses desafios, temos: Para o governo: estimular a inovação como um fator de desenvolvimento econômico e social em âmbito regional; Para a academia: capacitar e desenvolver tecnologias como fator com-

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plementar do ensino e da pesquisa; Para as empresas: internalizar uma nova modalidade de Gestão e incorporar a inovação na sua estratégia como fator de competitividade em âmbito nacional e internacional.

Por tudo isso, no âmbito das empresas, a Confederação Nacional da Indústria lançou o Mobilização Empresarial pela Inovação (MEI) em 19/08/2009 com um forte apelo:

“Nós, industriais brasileiros, firmamos um compromisso com a mudança. O objetivo é vencer o desafio do qual dependerá a inserção mais dinâmica do país numa nova economia global. O desafio é o da inovação – a capacidade de converter ideias em valor e que dita o sucesso das empresas.” Manifesto pela Inovação nas Empresas –CNI, 2009, p. 5.

O manifesto demonstra claramente a importância e o papel da inovação para a competitividade das empresas e para o futuro do país. Da mesma forma, destaca o desaﬁo de fazer a inovação estar presente na gestão do dia a dia das empresas.

Como a empresa pode gerenciar suas inovações? Para atender ao desaﬁo da inovação, alguns elementos são considerados essenciais para inovar: internalização da cultura da inovação; pessoas com predisposição para serem inovadoras; infraestrutura organizacional de apoio e estímulo; e um processo sistematizado (metodologia), que auxilie a transformação de ideias em resultados para a empresa. Para tratar a inovação de forma sistemática na empresa, a metodologia SelfInova, proposta neste livro, baseia-se em dois modelos. O primeiro, de Tidd, Bressant e Pavitt (2008), que apresenta um conjunto de etapas denominados de buscar, selecionar, implementar e aprender (Figura i1). O segundo, de Carvalho, Reis e Cavalcante (2011), que apresenta as etapas de levantamento, seleção, deﬁnição de recursos, implementação e aprendizagem (Figura i2).

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FIGURAi1: Modelo de processo de inovação FONTE: Tidd, Bressant e Pavitt (2008, p. 109).

FIGURA i2: Processo de Gestão da Inovação FONTE: Carvalho, Reis e Cavalcante (2011, p. 57)

DICA DICA UTFinova - Coleção de 10 livros que tratam dos temas correlatos com inovação e que estão disponíveis para download gratuito em http://www.utfpr.edu.br/estrutura-universitaria/pro-reitorias/ prorec/diretoria-da-agencia-de-inovacao-1/livros-2

Ambos os modelos precisam de um ambiente propício à inovação com um conjunto de práticas de apoio e estímulo como: criatividade, trabalho em equipe, comunicação eﬁcaz, delegação para decisão, reconhecimento e recompensa, entre outras. Essas práticas não são tratadas neste livro, mas podem ser encontradas na Coleção UTFinova disponível para download.

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É importante ressaltar que, neste livro, os autores adotam o conceito de inovação proposto pelo Manual de Oslo e que também é utilizado pelas principais agências de fomento e ﬁnanciamento, além dos principais prêmios no tema.

“Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou signiﬁcativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas.” Manual de Oslo da OCDE - (FINEP, 2005, p. 55)

A metodologia SelfInova busca consolidar a prática efetiva da Gestão da Inovação, desde a busca de ideias até a implementação de inovações. Essa efetividade é caracterizada pelo resultado que poderá ser um produto ou serviço inovador introduzido/lançado no mercado, pela inovação de processo implementada na produção da empresa, pela inovação de marketing ou organizacional introduzida no âmbito da empresa. Nos Planos de Inovação, principal resultado da SefInova, estará o compromisso da empresa com seus projetos de oportunidades e com um conjunto de atividades para garantir que a Gestão da Inovação seja exercitada de forma processual e sistemática por equipes de pessoas de diferentes setores, ou por setores constituídos com essa ﬁnalidade (Diretoria de Inovação, por exemplo). Ou seja, a empresa precisa incorporar a inovação na sua missão e visão, desenvolver a sua capacidade de gerenciar a inovação e se preparar para aproveitar as ideias e oportunidades de forma sistemática. E não fazer da inovação apenas um evento casual e momentâneo. A Figura i3 faz um paralelo entre a metodologia de Tidd, Bessante Pavitt com a metodologia SelfInova. Embora os termos sejam levemente diferentes, a sua função no tempo é exatamente a mesma. Um aspecto importante de diferenciação da metodologia SelfInova está no seu foco em um Portfólio de Inovações estreitamente articulado com as estratégias da empresa. Além disso, inclui uma etapa transversal de Monitoramento e Avaliação.

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FIGURA i3: Paralelo entre a metodologia de Tidd, Bessant e Pavitt com a SelfInova

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METODOLOGIA PARA ELABORAÇÃO DE

PLANOS DE INOVAÇÃO 4

DIAGNÓSTICO

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

FIGURA i4: Etapas da Metodologia SelfInova.

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SelfInova – Metodologia para elaboração de Planos de Inovação A metodologia SelfInova é composta de seis etapas (Figura i4) explicadas detalhadamente com todos os seus instrumentos nos capítulos 1 a 6:

1. Diagnóstico (capítulo 1) – avaliação detalhada do ambiente interno da empresa baseada em diagnósticos de referência (Prêmio Nacional de Inovação – PNI, Pesquisa de Inovação – PINTEC, Bússola de Inovação) e entrevistas com gestores. 2. Análise do Ambiente Competitivo (capítulo 2) – análise minuciosa do ambiente externo por meio da utilização de um conjunto de instrumentos de coleta, de técnicas de análise e de consolidação com as informações do ambiente interno. 3. Capacitação e Aprendizagem (capítulo 3) – preparação e execução de capacitação focada em temas correlatos com inovação e com o setor de atuação por meio de atividades presenciais com gestores e colaboradores da empresa. 4. Definição de Oportunidades de Inovação (capítulo 4) – discussão, definição e priorização das melhores oportunidades a serem aproveitadas pela empresa por meio de um workshop envolvendo toda a equipe correlacionada com inovação. 5. Elaboração do Plano de Inovação (capítulo 5) – elaboração detalhada dos elementos que devem constituir o Plano de Oportunidades de Inovação e o Plano de Gestão da Inovação. 6. Monitoramento e avaliação (capítulo 6) – acompanhamento sistematizado ao longo de todas as etapas da metodologia SelfInova para observação da eficiência, bem como a avaliação dos resultados proporcionados à empresa, ou seja, da sua eficácia.

DICA DICA Todos os instrumentos utilizados na metodologia SelfInova estão disponíveis em planilha Excel para download e uso irrestrito pelas empresas no site www.selﬁnova.com.br .

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O principal resultado da aplicação da metodologia SelfInova é o Plano de Inovação da empresa. Esse plano é desdobrado em dois documentos formais: Plano de Oportunidades de Inovação (POI) – portfólio que representa o conjunto de oportunidades priorizadas pela empresa. Plano de Gestão da Inovação (PGI) – conjunto de ações a serem implantadas que garantirão a execução do portfólio e a inserção de uma cultura de inovação permanente na empresa. Para chegar ao Plano de Inovação, entretanto, cada uma das etapas tem um ou mais resultados parciais (Figura i5). Esses resultados vão compondo o registro de todo o desenvolvimento da metodologia e estão detalhados ao longo dos respectivos capítulos.

DIAGNÓSTICO

Relatório de Posicionamento

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Relatório de Competitividade Lista de oportunidades prévias

CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

Plano do Curso para empresa Relatório de Competitividade ajustado

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

Lista de oportunidades Conjunto de práticas de Inovação Avaliação principal ajustada

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

Plano de Oportunidades de Inovação Termo(s) de abertura para Projetos de captação Plano de Gestão da Inovação - Etapas do processo Práticas de Estímulo - Práticas de Gestão da inovação

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Relatórios de Acompanhamento

FIGURA i5: Resultados ao longo das etapas da metodologia SelfInova.

Para executar ou participar das atividades previstas na metodologia, estão previstos diferentes tipos de participantes desejados prioritariamente, conforme apresentado no Quadro i1. Alguns têm um papel mais ativo, contribuindo diretamente nas deﬁnições do Plano de Inovação. Outros têm uma participação como fonte de informação interna.

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X X

6 -Monitoramento e Avaliação

X X X X X

Oportunidades

X X X

5- Elaboração do Plano de Inovação

e Aprendizagem

4- Deﬁnição de

Agente de Inovação

3 - Capacitação

X X X

2- Análise do Ambiente

1- Diagnóstico Proprietário/Diretoria Gerentes Supervisores Pessoal técnico Pessoal do Marketing Pessoal de outras áreas (produção, RH, etc.)

X X

QUADRO i1: Participantes envolvidos nas etapas da metodologia SelfInova.

Criamos um papel denominado como Agente de Inovação, colaborador do quadro da empresa responsável pela condução de todas as atividades, aplicação dos instrumentos e elaboração dos diferentes relatórios. Esse Agente tem um perﬁl preferencialmente técnico com conhecimentos e habilidades em gestão da inovação. A função desse Agente é a de coordenar todas as atividades, desde a preparação da entrevista (início da Etapa 1 – Diagnóstico) até o acompanhamento dos resultados proporcionados (Etapa 6 – Monitoramento e Avaliação). As competências desejáveis (conhecimentos, habilidades e atitudes) de um Agente de Inovação estão apresentadas no Quadro i2.

o o o o o

Conhecimentos sobre

Habilidades para

Cultura organizacional ; Estrutura organizacional ; Organização da informação ; Estratégia organizacional ; Metodologia cientíﬁca.

o o o o o o o o o o o o

Atitudes perante o grupo o o o o o o o o o o o o o o o

Conﬁabilidade ; Ética ; Agilidade ; Pró-atividade; Discrição ; Seriedade ; Observação ; Perseverança ; Senso crítico ; Percepção ; Segurança ; Criatividade ; Curiosidade ; Estar constantemente atento informações ; Organização e intuição.

às

o o o o o

Aprender com experiências ; Apresentar resultados ; Extrair e interpretar dados relevantes ; Organizar informações ; Pensar analiticamente ; Formular e resolver problemas ; Desenvolver hipóteses; Pesquisar ; Raciocinar logicamente ; Ter visão global ; Gerar recomendações de acordo com análise ; Identiﬁcar tendências, padrões e relacionamentos chave em meio aos dados coletados ; Lidar com ambiguidades, conﬂitos e dados incompletos ; Raciocinar estrategicamente ; Trabalhar sob pressão ; Sintetizar ; Gerar explicações consistentes dos fatos ; Ser autodidata.

QUADRO i2: Competências desejáveis para um Agente de Inovação.

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Foi previsto que a aplicação completa da metodologia demande em torno de oito semanas. A Figura i6 apresenta uma estimativa do tempo em semanas para cada uma das etapas.

FIGURA i6: Tempo estimado em semanas para a aplicação das etapas da metodologia SelfInova

Todos os capítulos que tratam da metodologia estão organizados de forma a orientar o leitor ao longo do processo de construção dos Planos de Inovação. As seções em cada capítulosão as seguintes: 1 – Apresentação da etapa e seu objetivo com um destaque gráﬁco (estrutura de navegação); 2 - Conceitos e temas correlatos que dão sustentação teórica para a etapa e os seus instrumentos. 3 - Descrição geral da etapa com os seus principais passos e atividades. 4 - Descrição detalhada da execução dos passos e atividades da etapa, o “como fazer”, com apresentação de exemplos preenchidos da empresa ﬁctícia Nutrinova; 5 – Lista explicando os principais cuidados na aplicação da etapa. São dicas a partir da experiência dos consultores e da aplicação em campo. 6 - Lista de referências do capítulo organizadas na ordem em que aparecem no texto. A metodologia SelfInova busca contribuir com a combinação das diferentes informações sobre os ambientes interno e externo, de potenciais ambientes ainda desconhecidos, de forma a diminuir a incerteza inerente à geração e à gestão das inovações.

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« CAPÍTULO 1 «

Diagnóstico do potencial de inovação “O aumento do conhecimento é como uma esfera dilatando-se no espaço: quanto maior a nossa compreensão, maior o nosso contato com o desconhecido.” (BLAISE PASCAL)

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Capítulo 1 ± Diagnóstico Livro FIEP.indd 46

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1.1. Apresentação da Etapa de Diagnóstico e estrutura de navegação Com frequência os gestores convencidos, ou mesmo convertidos pelo “mantra” da inovação como recurso para sustentabilidade da sua organização defrontam-se com uma situação inicial crítica: possuir uma visão clara dos meios que sua empresa dispõe para inovar. Para suprir esta necessidade a SelfInova estabeleceu a Etapa inicial de Diagnóstico que foca nos aspectos internos e de gestão. Busca-se obter uma “foto” da situação atual da empresa em termos de sua capacidade inovativa, culminando na elaboração de um Relatório de Posicionamento. Com base neste relatório as próximas etapas serão capazes de direcionar instrumentos e ações de forma mais adequada. Mais precisamente, os objetivos da etapa de Diagnóstico que contribuem para a elaboração do Relatório de Posicionamento são: Levantar informações iniciais que permitirão avaliar o potencial de inovação da empresa frente ao seu setor. Levantar e analisar informações sobre as práticas de gestão inovação que a empresa realiza, considerando unicamente seu ambiente interno. Complementar as informações anteriores com a percepção mais qualitativa e estratégica das lideranças. Levantar informações sobre as práticas de gestão da inovação que a empresa realiza, considerando unicamente seu ambiente externo.

ETAPAS DA METODOLOGIA

4 DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

2 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Capítulo 1 ± Diagnóstico

DIAGNÓSTICO

Para cumprir tais objetivos o Diagnóstico apoia-se em abordagem diferenciada que leva em consideração critérios como porte, segmento e maturidade da empresa no tema inovação. Trata-se da primeira etapa que servirá de insumo para as demais, conforme mostra a Figura 1.1. Cabe notar que o Diagnóstico não se encerra nesse primeiro momento, recebendo atualizações e complementações ao longo de etapas posteriores.

FIGURA 1.1 - Etapa de Diagnóstico no contexto da Metodologia SelfInova.

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1.2. O potencial da empresa para inovar 1.2.1. Importância do Diagnóstico A execução do Diagnóstico envolve sobretudo a coleta de informações de conhecimento público, como também a coleta da percepção dos colaboradores e líderes da empresa quanto ao esforço da gestão para promover uma cultura organizacional adequada e para empregar práticas especíﬁcas à inovação. A cultura organizacional e a inovação estão intimamente ligadas, podendo a primeira ser considerada um conjunto de regras não escritas, crenças compartilhadas e modelos mentais das pessoas que conduzem o comportamento do dia a dia da organização. Se essa cultura for voltada para a valorização excessiva de valores tradicionais, diﬁcilmente a inovação prosperará. Se houver cultura para o novo, para a valorização da criatividade e do aprendizado, para a potencialização de oportunidades, haverá campo fértil para a inovação.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

A cultura organizacional pode ainda ser vista como uma rede de interações sociais composta de sistemas e processos de uma companhia, espalhada por toda a organização. O desaﬁo está em constituir e sustentar os processos que mantenham essa rede, de forma contínua e sistêmica. Um diagnóstico permite evidenciar aspectos considerados críticos para o crescimento da empresa rumo a um estágio considerado estratégico para sua sustentabilidade. Diagnósticos expõem tanto oportunidades como problemas e fragilidades. Mesmo que uma empresa esteja em situação desejável frente ao mercado ou seus concorrentes, a detecção de oportunidades pode levar naturalmente a ações que potencializem seu posicionamento competitivo. Da mesma forma, pela identiﬁcação dos problemas, soluções podem ser elaboradas para reverte-los ou, pelo menos, minimizar os eventuais impactos negativos. A consciência dos problemas e fragilidades facilita implementações, eventuais correções, ou mesmo a interrupção de ações já implementadas pela empresa. Diagnósticos realizados periodicamente podem traçar um histórico, uma racionalização de causas e efeitos organizados numa linha do tempo, transformando-se em relevante ferramenta para o Agente de Inovação. No caso do Diagnóstico para Inovação preconizado pela SelfInova, esta evolução é de especial interesse, tendo como ênfase a Cultura Organizacional, para que a inovação ocorra de forma contínua e sistêmica na empresa. A cultura é viva e deve evoluir permanentemente, não pode ser estática, cabendo ao Diagnóstico acompanhar esta evolução.

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Assim, avaliar a situação da cultura organizacional e as diversas práticas de gestão que são empregadas pela empresa leva ao entendimento do seu potencial para inovar, requisito de grande importância para qualquer empresa que deseje incrementar seu esforço em inovação.

1.2.2. Um olhar sobre os ambientes interno e externo A multiplicidade de concorrentes, fornecedores, novas empresas e novas tecnologias tem obrigado as empresas a compreender cada vez mais o seu ambiente competitivo e institucional. A intensidade da concorrência em âmbito cada vez mais amplo (de local para global) tem estimulado as empresas a buscarem um aumento de sua competitividade, tanto em nível de eﬁ1 ciência como em termos de participação do mercado .

A empresa precisa estar, cada vez mais, atualizada quanto a aspectos como: políticas públicas de fomento e ﬁnanciamento, novas organizações de apoio à inovação, movimentos e tendências no mercado em que atua, entre outros aspectos. Só assim conseguirá explorar as diferentes oportunidades que podem surgir.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Busca-se perceber com antecedência as necessidades dos clientes e aumentar a velocidade e qualidade de lançamento de novos produtos e serviços. Tudo isso para atender a um cliente que pode estar em qualquer lugar do planeta. Esses produtos e serviços contêm, na maioria das vezes, um nível de conteúdo de inovação tecnológica que obriga a empresa a investir em pesquisa, desenvolvimento, parcerias e alianças. Tudo isso, com uma velocidade cada vez maior de resposta às demandas e necessidades do mercado.

Para garantir ou melhorar a sua posição no mercado, a busca por novas oportunidades e novos negócios tem se tornado uma necessidade para a sobrevivência da empresa no médio e longo prazo. A competição não deve estar focada apenas no presente, mas principalmente no futuro e na capaci2 dade da empresa em ser protagonista nas novas empreitadas .

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Entretanto, a empresa precisa se preparar para aproveitar essas oportunidades. Precisa, inicialmente, “olhar para dentro” (fazer seu Diagnóstico) e perceber com clareza aspectos como: Pontos fortes e pontos fracos, tendo como referência o seu setor de atuação. Qualidade e quantidade da sua mão de obra qualiﬁcada e da sua infraestrutura. Portfólio de produtos, tecnologias e serviços, principalmente os dos últimos três ou cinco anos. Grau de domínio sobre as tecnologias importantes no seu setor. Fatores críticos que lhe permitem uma diferença em relação às demais empresas do setor. Precisa, também, “olhar para fora” (Análise do Ambiente Competitivo) em busca da identiﬁcação de aspectos como: Ameaças potenciais em função de novas tecnologias e concorrentes. Oportunidades que podem ser exploradas. Benchmarkings que lhe sirvam de referência para melhorias.

Fatores críticos de sucesso das empresas líderes do setor. Pró-atividade do governo. Velocidade de inovação dos concorrentes.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Além desses dois “olhares”, a empresa precisa ousar e “olhar além” do que está observável, em uma atitude mais prospectiva. É o pensar fora das 3 rotas de inovação tradicionais . Todos esses “olhares” devem levar em conta os aspectos da globalização da informação. Ou seja, a informação está disponível para todos e em grande quantidade pelos mais diferentes meios com um apoio fundamental da informática. 4

É nesse contexto de Economia do Conhecimento , em busca de um aproveitamento melhor das oportunidades de inovação, que a empresa (independente do seu porte) tem que valorizar a informação interna e externa como recurso estratégico para o seu posicionamento e direcionamento no 5 mercado, bem como estabelecer suas redes para ser mais competitiva .

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1.2.3. Programas e projetos nacionais como referências para o Diagnóstico Para a elaboração do Diagnóstico, mais precisamente dos passos necessários à sua realização, podem ser tomados como referência pesquisas de âmbito nacional, assim como levantamentos já realizados anteriormente junto a diversas empresas brasileiras. Estas pesquisas estão associadas a quatro esforços especíﬁcos: Prêmio Nacional de Inovação – PNI – O PNI (antigo Prêmio CNI) visa o reconhecimento de empresas brasileiras que contribuem para o aumento da competitividade do país por meio da utilização de sistemas e técnicas voltadas para o aprimoramento da gestão da inovação e da implementação de projetos inovadores. A Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC, cujos resultados mais recentes estão presentes no Relatório PINTEC 2011. O objetivo é fornecer informações para a construção de indicadores das atividades de inovação tecnológica nas empresas brasileiras. A Bússola da Inovação, um projeto-pesquisa cujo objetivo é caracterizar o cenário regional e setorial da inovação, com foco na geração de subsídios para a formulação de políticas públicas no setor.

A Rede de Inovação é um ambiente digital de comunicação e colaboração onde é possível compartilhar informações diversas sobre inovação no Brasil e no Mundo, bem como conhecer boas práticas de gestão. Permite realizar um diagnóstico complementar sobre a capacidade inovativa da empresa.

DICA DICA Capítulo 1 ± Diagnóstico

Para maiores informações sobre o PNI, acesse o link: http://www.cni.org.br Para maiores informações sobre o PINTEC, acesse o link: http://www.pintec.ibge.gov.br Para maiores informações da Bússola, acesse o link : http://www.ﬁepr.org.br/observatorios/bussoladainovacao/ Para maiores informações sobre a Rede de Inovação, acesse o link: http://www.rededeinovacao.org.br

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1.3. Descrição dos passos e atividades do Diagnóstico 1.3.1.Visão geral da Etapa, entradas e saídas O Diagnóstico deve ser visto como um processo que gera informações iniciais sobre a capacidade inovativa da empresa de forma a subsidiar as decisões que serão tomadas pelos agentes de inovação. A figura 1.2 apresenta a organização desses elementos na forma tipicamente processual. As entradas e saídas desse processo são essencialmente informações organizadas na forma de relatórios, gráficos e entrevistas. Como entradas destacam-se dados gerais da empresa, dados sobre seus resultados em inovação e taxas de inovação brasileiras no mesmo setor e do mesmo porte da empresa. Como saídas, a etapa de Diagnóstico oferecerá Gráficos capazes de caracterizar o esforço inovativo da empresa, em diferentes dimensões, e destacar sua posição em relação a padrões nacionais. As ferramentas e métodos que transformam as entradas em saídas são instrumentos na forma de planilhas ou documentos especialmente preparados pela SelfInova.

Entradas • Dados gerais sobre a empresa • Dados sobre inovação na empresa

Saídas

• Dados sobre inovação no Brasil

• Gráﬁco Radar • Comparativo setorial – Relatório de Posicionamento

DIAGNÓSTICO

Figura 1.2 – O processo da Etapa de Diagnóstico no contexto da Metodologia SelfInova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Para conduzir o processo de Diagnóstico, a Etapa foi concebida em cinco passos cujos objetivos e forma de aplicação serão descritos detalhadamente nas seções seguintes, tanto do ponto de vista conceitual quanto operacional (Figura 1.3). O primeiro passo da Etapa refere-se à identificação inicial da empresa, considerando informações como porte da empresa, com base na sua receita operacional bruta e sua classificação enquanto segmentos primário e secundário de atuação. A classificação de segmentos leva em conta a nova Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE 2.0. Na continuidade desse passo são recolhidas informações quanto a existência prévia de projetos e de inovações de produto e/ou processo.

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O segundo passo da Etapa permite reunir informações com foco no funcionamento interno da empresa, levando a avaliar práticas de gestão da inovação que a empresa dispõe, como por exemplo a forma de identiﬁcação de oportunidades, de capitação de recursos, os treinamentos e capacitação de pessoal e as formas de introdução dos novos produtos no mercado. O terceiro passo da Etapa é opcional e complementa a coleta de informações anterior, com base em outros diagnósticos desenvolvidos por outras metodologias. Se realizados, eles reúnem informações que permitem complementar avaliações do grau de inovação da empresa em relação ao seu setor e ao Brasil. O quarto passo da Etapa é a Entrevista Direta com a liderança e permitirá aprofundar as descobertas de aplicação do diagnóstico e veriﬁcar as prioridades e necessidades da empresa.

Informações Preliminares

Diagnóstico Principal

DIAGNÓSTICO

Diagnósticos Complementares

Entrevista direta

Geração do Relatório de Posicionamento

Coleta de Informações do Porte

Organizar Informações da Empresa

Coleta de Informações da Estratégia e Mercado

Organizar Informações da Gestão

Identiﬁcação dos provedores

Coleta de Informações do método

Coleta de dados cadastrais

Coleta de Informações do ambiente

Coleta de dados de atividades econômicas

Coleta de informações sobre pessoas

Coleta de informações sobre Produtos e Serviços

Organizar informações sobre Produtos e Serviços

Coleta de dados comparativos

Coleta de informações sobre estratégia

Coleta de informações sobre clientes

Fazer resumo

Levantamento da existência de inovação de produto

Coleta de informações sobre liderança

Coleta de informações sobre concorrentes

Levantamento da existência de inovação de processos

Coleta de informações sobre resutados

Levantamento da existência de projetos

PNI

Rede da Inovação

Análise PINTEC, PNI, Bússola da Inovação e Rede de Inovação.

Coleta deinformações sobre fornecedores e parceiros Coleta de informações sobre tendências Coleta de informações sobre estrutura e competência O

FIGURA 1.3 – Fluxo navegacional da etapa de Diagnóstico no contexto da Metodologia SelfInova.

Cabe ressaltar que o segundo passo apoia-se essencialmente no Prêmio Nacional de Inovação, o terceiro passo na Bússola de Inovação e na Rede de Inovação, já o primeiro passo considera os trabalhos da PINTEC. Tais relações permitem dois benefícios na SelfInova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

PINTEC

Bússola da Inovação

ATIVIDADES

PASSO

ETAPA

Ao ﬁnal tem-se o quinto passo para a produção do Relatório de Posicionamento, o documento ﬁnal que agregará as informações-chave mais relevantes, complementando e embasando o desenvolvimento do Plano de Inovação a ser elaborado ao longo da aplicação da SelfInova.

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Primeiro, a empresa realizará seu Diagnóstico utilizando-se de trabalhos nacionalmente reconhecidos, cumprindo assim a etapa inicial da SelfInova. De forma complementar e opcional, preparará a empresa para participar dos movimentos nacionais, uma vez que boa parte das informações já estarão organizadas, sem necessidade de retrabalho.

1.3.2. Informações preliminares Neste primeiro passo da Etapa de Diagnóstico faz-se necessária a identiﬁcação precisa da organização que será objeto dos trabalhos da SelfInova. Pode-se considerar toda a empresa, um conjunto de divisões, ou mesmo uma única divisão. Importante que a unidade a ser analisada pela SelfInova tenha como atribuição a realização direta, ou uma importante parte da coordenação, da cadeia de inovação da empresa. De forma sumária, a cadeia compreende atividades que vão desde a geração de ideias, a transformação destas ideias em novas tecnologias, processos ou modelos de negócios, até a colocação destes no mercado. Deve-se evitar realizar o Diagnóstico em fragmentos da cadeia de inovação. As atividades desta etapa são as seguintes:

a) Identiﬁcação dos provedores Boa parte das informações no Diagnóstico da SelfInova é de natureza qualitativa, em contraposição a quantitativa, ou seja, oriunda da percepção dos colaboradores da empresa quanto ao desempenho das atividades inovativas. A qualidade da informação depende assim em grande parte da correta identiﬁcação das fontes e das pessoas. Esta primeira atividade do passo de Informações preliminares visa mapear tais provedores de informações. b) Coleta de dados cadastrais Esta atividade permitirá consignar as informações básicas sobre a empresa, tais como nome, endereço, localização, porte, tributação e, em particular, a unidade que será foco da SelfInova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

c) Coleta de dados de atividades econômicas As empresas brasileiras são classificadas face aos órgãos públicos segundo sua atividade econômica e de acordo com o Cadastro Nacional de Atividades Econômicas (CNAE). A CNAE-Fiscal, baseada na CNAE, é utilizada como referência para administração tributária no Brasil, como o registro obrigatório da empresa no Cadastro Nacional de Pessoa Jurídica (CNPJ). A CNAE-Domiciliar é utilizada para o censo demográfico e demais pesquisas associadas. Todas as CNAEs são mantidas pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

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DICA DICA

Para saber mais sobre a CNAE visite os sítios http://subcomissaocnae.fazenda.pr.gov.br/modules/conteudo/ conteudo.php?conteudo=1, www.concla.ibge.gov.br, www.ibge.org.br. d) Coleta de dados PINTEC A correta identiﬁcação da atividade econômica da empresa no momento anterior permitirá ao agente de inovação fazer comparativos com as pesquisas do IBGE, em particular a Pesquisa de Inovação Tecnológica nacional (PINTEC). Pode-se identiﬁcar, entre outras, taxas de inovação do setor, a intensidade das atividades inovativas e os principais obstáculos para inovar da empresa em relação ao seu setor e ao Brasil. A PINTEC pode ser considerada um diagnóstico nacional, por setor, por regiões, ofertando várias análises para o agente de inovação. Todo o material é disponibilizado gratuitamente de forma eletrônica ou com custo quando optado pela forma impressa.

Esta atividade abrange algumas questões utilizadas na Pesquisa Nacional de Inovação Tecnológica – PINTEC 2011. A tarefa é levantar informações sobre inovação de produtos, processos e projetos incompletos ou abandonados, com o objetivo de estabelecer um comparativo com base nos dados levantados pelos Relatórios PINTEC. O agente de inovação deve acessar o relatório mais recente e posicionar sua empresa, considerando seu setor de atuação, em relação ao cenário nacional. A devida interpretação deste comparativo deve ser produzida pelo agente de inovação.

DICA DICA Para saber mais sobre PINTEC e seus relatórios visite o sítio: http://www.pintec.ibge.gov.br

1.3.3. Diagnóstico principal Capítulo 1 ± Diagnóstico

Neste passo da Etapa de Diagnóstico, o agente de inovação recolherá informações da maneira como ocorre a gestão da inovação na empresa, ou na unidade identificada no passo anterior. Será possível identificar sistemas, ferramentas, métodos, condições necessárias, ambiente, recursos humanos (capital intelectual), engajamento da alta gestão, estratégias de posicionamento no mercado, enfim, os principais elementos que concorrem para a caracterização do sistema vigente de gestão da inovação na empresa. Obtém-se uma foto de como a empresa conduz sua gestão da inovação.

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Lembrando, a SelfInova optou por replicar os questionamentos e estrutura do Prêmio Nacional da Inovação (PNI), versão 2013. Cabe notar que o PNI tem duas categorias de onde foram baseados os instrumentos da SelfInova: um para média e grande empresa e outro para micro e pequenas empresas. As dimensões são as mesmas e as questões são adaptadas em função do porte da empresa naquela categoria.

DICA DICA Com a realização desse passo a empresa poderá participar do Prêmio Nacional de Inovação. Você poderá entender a sistemática para participação futura visitando o sítio www.premiodeinovacao.com.br

As atividades a seguir detalham o passo Diagnóstico Principal:

a) Coleta de informações do método Facilita o entendimento de como estaõ sendo utilizados sistemas, met́ odos e ferramentas voltados para a sistematizaçaõ do processo de geraçaõ de inovaçoẽ s dentro da organizaçaõ . Prêmio Nacional da Inovação, 2013.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Nesse momento são consideradas informações que descrevem os principais meios que a empresa utiliza para conduzir a cadeia da inovação. Busca-se essencialmente responder a questão de “como” e em que “intensidade” esses esforços ocorrem na empresa. O “como” envolve a consideração de métodos e ferramentas para geração de ideias, identificação de oportunidades para novos produtos, processos ou modelos de negócios, alocação de recursos e pessoas e finalmente a implementação da inovação. Para caracterização da “intensidade” utiliza-se uma escala com as seguintes variações: “nunca”, “eventualmente”, “poucas vezes”, “algumas vezes”, “quase sempre” e “sempre”. Ao final, obtém-se um valor que distingue o nível que a empresa encontra-se em termos de sistematização do processo de geração da inovação.

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b) Coleta de informações do ambiente Permite o entendimento de como saõ criadas as condiçoẽ s necessaŕ ias para se gerar um ambiente propić io para que a inovaçaõ aconteça na organizaçaõ . Prêmio Nacional da Inovação, 2013.

O volume e qualidade das inovações dependem fortemente do ambiente que a empresa constrói em torno de valores e crenças que favorecem a inovação. A presente atividade visa assim responder a questão de “como” e em que “intensidade” este ambiente é constituído. O “como” é avaliado analisando-se ações que promovam a criatividade, os espaços colaborativos, a interação com os clientes e fornecedores, os canais de comunicação e a liberdade na empresa. Igualmente à atividade anterior, o agente de inovação dispõe de uma escala para graduar a “intensidade” de ocorrência das ações. c) Coleta de informações sobre pessoas

Capítulo 1 ± Diagnóstico

As inovações ocorrem essencialmente a partir de novas ideias de indivíduos ou de uma coletividade. A devida atenção a esses possíveis ativos (colaboradores) da empresa é fundamental para uma fonte abundante de inovações. A presente atividade visa constatar o “como” e em que “intensidade” a organização gerencia essa fonte. O “como” refere-se a identiﬁcação e valorização dos talentos, do empreendedorismo, do trabalho em equipe, das formas de reconhecimento e recompensa, entre outros. Repete-se nessa atividade a mesma escala de intensidade utilizada nas atividades anteriores.

Visa ao entendimento de como está estruturado um processo de atraçaõ , desenvolvimento, retençaõ , reconhecimento e recompensa de pessoas, cujas competências saõ responsav́ eis pela geraçaõ de inovaçoẽ s na organizaçaõ . Prêmio Nacional da Inovação, 2013.

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d) Coleta de informações sobre estratégia Entendimento de como saõ deﬁnidos um posicionamento estrateǵ ico, capaz de gerar a diferenciaçaõ necessaŕ ia para levar a organizaçaõ a um estaǵ io de competitividade sustentada pela inovaçaõ Prêmio Nacional da Inovação, 2013.

Para muitos inovação é sinônimo de competitividade, traduzida por uma posição favorável da empresa em relação ao mercado e aos seus concorrentes. Para se construir essa posição pelo viés da inovação faz-se necessária a empresa possuir uma estratégia adequada e por vezes específica. Nesta atividade pode-se verificar “como” a empresa organiza os elementos estratégicos básicos em torno da inovação, dando a possibilidade de aferir-lhes também uma “intensidade” de ocorrência. Nesse sentido, são questionados os esforços em identificar pessoas para conduzir a inovação, os investimentos, a percepção da inovação como geradora de valor para a empresa, desde os principais responsáveis até os níveis mais operacionais, e a aceitação do risco inerente a inovação devido à exploração das oportunidades. Cada um destes esforços podem nunca acontecer ou sempre ocorrerem, ou seja, com diferentes “intensidades” a exemplo das atividades anteriores. e) Coleta de informações sobre liderança

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Esta dimensaõ visa facilitar o entendimento de como saõ garantidos o engajamento intelectual, emocional e pessoal do proprietaŕ io/gerente na promoçaõ e implementaçaõ da Gestaõ Estrateǵ ica da Inovaçaõ como fator determinante da competitividade dos negoć ios. Prêmio Nacional da Inovação, 2013. O entendimento de que inovação é uma opção estratégica de competitividade deve permear todos os níveis da empresa, principalmente o nível de liderança. Quanto maior o compromisso dos envolvidos, maiores serão as chances de inovação. Conhecer o nível de envolvimento de proprietários e dirigentes apoiadores da inovação, bem como se eles estimulam a adoção de práticas inovativas, é o propósito desta atividade, ou seja, “como” ocorre a liderança para a inovação. A “intensidade” pode ser classiﬁcada como anteriormente.

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f) Coleta de informações sobre resultados Esta dimensaõ visa facilitar o entendimento de como estaõ sendo mensurados os resultados obtidos com a implantaçaõ da gestaõ de inovaçaõ na organizaçaõ . Prêmio Nacional da Inovação, 2013.

O esforço de inovação efetiva-se de fato na introdução de novos produtos, serviços e modelos de negócios no mercado que a empresa já atua ou pretende atuar (novo mercado). Nesse sentido, é importante medir a eficiência e a eficácia desse esforço. Este é o objetivo desta atividade que avalia “como” foram planejados os resultados e se foram atingidos. Verificase também, se houve aumento de faturamento devido a inovação. Por meio da mesma escala de “intensidade” utilizada anteriormente pode-se ponderar a existência destes fatores.

1.3.4.Diagnósticos complementares a) Bússola da Inovação A Bússola de Inovação é complementar ao diagnóstico principal e seu uso é opcional e restrito às empresas paranaenses em algumas situações.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Uma contribuição importante da Bússola é a possibilidade de comparar o desempenho da empresa com outras de seu setor. Os setores contemplados são: alimentos, bebidas, borracha e plástico, celulose e papel, construção civil, edição e impressão, equipamentos de informática, madeira, manutenção de máquinas e equipamentos, máquinas e equipamentos, materiais elétricos, metalurgia, móveis, produtos de minerais não-metálicos, produtos de metal, produtos diversos, produtos químicos, reparação de veículos, tecnologia da informação, têxteis, veículos e carrocerias e vestuário e acessórios. Cada setor possui um relatório especíﬁco e de abrangência estadual.

A Bússola da Inovação foi desenvolvida pela Federação das Indústrias do Paraná e, para os ﬁns da SelfInova, cumpre o objetivo de avaliar o processo de inovação dentro das empresas e oferecer sugestões de como promover melhorias. A Bússola permite avaliar dez dimensões: resultados da inovação, captação de recursos, investimentos, atividades de inovação, interação externa, métodos de proteção, ambiente interno, pesquisa e desenvolvimento, informação e conhecimento e gestão da inovação.

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DICA DICA Para conhecer mais sobre esta ferramenta visite o sítio: http://www.bussoladainovacao.org.br b) Rede de Inovação A Rede de Inovação é um portal desenvolvido por iniciativa do Centro Internacional de Inovação do Senai, dentro do Sistema da Federação das Indústrias do Paraná com o objetivo de promover competências voltadas à inovação nas empresas. Dentre outros objetivos o portal busca transferir conhecimento, experiências e boas práticas de inovação para empreendedores, bem como criar valor para empresas, na sua estratégica necessidade de se diferenciar no mercado, e assim obter ganhos de competitividade e produtividade. Nesse portal é de particular interesse o recurso para realização de um diagnóstico simpliﬁcado que oferece adicionalmente uma análise do processo inovativo da empresa. O agente de inovação pode utilizar esta análise como um complemento ao Diagnóstico SelfInova.

DICA DICA Para conhecer mais sobre esta ferramenta visite o sítio: http://www.rededeinovacao.org.br

Capítulo 1 ± Diagnóstico

1.3.5. Entrevista direta A Entrevista Direta é o penúltimo passo da Etapa de Diagnóstico e tem como objetivo complementar as informações obtidas anteriormente, mas desta vez focando-se na percepção qualitativa, por vezes intuitiva, das lideranças da empresa. Muito da astúcia no posicionamento da empresa em relação ao seu mercado, aos seus competidores, fornecedores e clientes, não se encontra registrada em documentos ou mídias diversas. Apreender esta percepção é vital para o adequado entendimento da situação presente e do futuro desejado da empresa. A Entrevista na SelfInova decorre de metodologia cientíﬁca, mais precisamente do conceito de entrevista semi-estruturada, que possui componentes estruturados e não estruturados. Há um roteiro de pergunta preestabelecidas a serem feitas ao respondente, mas há também um espaço para a discussão livre e informal de determinado tema do interesse do agente de inovação6. Na SelfInova esse roteiro está organizado em questões agrupadas por tópicos, buscando cobrir os principais aspectos

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estratégicos, passando pelo o desenvolvimento de produtos e serviços, envolvendo clientes e fornecedores, concorrentes e parceiros e estrutura organizacional. A Entrevista é realizada com os atores identificados no passo Informações Preliminares quando da atividade Identificação dos Provedores. A Entrevista Direta junto com o PNI e a PINTEC formam o principal conjunto para as etapas posteriores da SelfInova. a) Coleta de informações da estratégia e do mercado Estratégia por si só é um tema vasto, com literatura e conceitos bem definidos, mas sem definição universalmente aceita entre os pesquisadores.7 No contexto de empresas inovadoras e na SelfInova, a estratégia está diretamente ligada às constantes mudanças, internas e externas, que a empresa se submete. Visa essencialmente posicionar a empresa face ao seu mercado, a novos mercados, aos clientes, aos fornecedores e parceiros, de forma reativa e, preferencialmente, de forma antecipada, buscando desenvolvimento, prosperidade e competitividade a longo prazo.

Conhecer a forma como a empresa organiza a oferta dos seus produtos e serviços, se esta organização ocorre em famílias ou isoladamente, quem é o público-alvo/consumidor e, principalmente, o que os produtos e serviços representam no cômputo do faturamento da empresa, é o objetivo inicial desta atividade.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

b) Coleta de informações sobre produtos e serviços

Na busca de apreender a estratégia assim entendida, a presente atividade realiza-se em quatro momentos distintos. Num primeiro momento, assume-se que boa parte da estratégia da empresa está consignada na missão e visão que ela declara, mais importante ainda está na interpretação que seus líderes fazem de ambas, levando aos modelos de negócios praticados pela empresa. Num segundo momento, busca-se entender se missão, visão e principalmente os modelos de negócios são ﬂexíveis, ou seja, podem ser modiﬁcados no futuro. Em um terceiro momento, os entrevistados são inqueridos quanto aos posicionamentos mais clássicos de estratégica competitiva 8, mais precisamente, se a competição ocorre por preço, por diferenciação ou customização, para que a empresa mantenha-se ou promova seu posicionamento de mercado. Num quarto e último momento, o agente de inovação detalha como a empresa incorpora a inovação na sua estratégia competitiva: questiona se ocorre de forma ofensiva (liderança de mercado pelo lançamento contínuo de novos produtos e serviços), defensiva (produtos e serviços novos lançados após os concorrentes), imitadora (produtos e serviços copiados dos concorrentes), dependente (terceiriza-se a inovação em outras empresas), tradicional (produto ou serviço original é acrescido de melhorias ou inovações adjacentes) e oportunista (atua-se em nichos não atendidos).

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Ainda, busca-se a assimilação de informações que descrevam como os novos produtos ou serviços são desenvolvidos pela empresa. A ênfase está nas motivações que levam aos novos produtos e serviços e se elas ocorrem por demanda dos clientes, pela identificação de oportunidades, pela concorrência ou como consequência de pesquisas e desenvolvimentos. Finalmente, é verificado se a empresa preocupa-se em analisar as suas próprias experiências, ou seja, conduz práticas de aprendizagem para melhoria contínua. c) Coleta de informações sobre clientes Um dos grandes fatores de sucesso das empresas que praticam inovação de forma exitosa e contínua é o conhecimento que elas têm de seus clientes. De fato, identificar as necessidades dos clientes e produzir soluções incorporadas em produtos e serviços existentes, ou mesmo novos, é o principal mecanismos da inovação incremental. Para tal, num primeiro momento, esta atividade prevê a identificação dos principais clientes, traçando um mapa de localização/dispersão geográfica. Num segundo momento, são levantadas informações de como a empresa se organiza para atender estes clientes, se sua presença ocorre na forma de representantes, lojas próprias ou numa unidade central. Aprofunda-se o entendimento de como a empresa diferencia seu público-alvo, como ela prospecta novos clientes e mercados, como ocorrem eventuais estratégias de marketing e como são identificadas e tratadas as solicitações dos clientes.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

d) Coleta de informações sobre concorrentes, fornecedores e parceiros Esta atividade permitirá ao Agente de Inovação compreender em maior profundidade importantes atores externos a empresa e que contribuem para o posicionamento de mercado. A percepção dos gestores ou lideranças da empresa, quanto aos concorrentes, principalmente os que são responsáveis pelo marketing da empresa, permite identificar estratégias competitivas futuras, sobretudo quando identificados produtos ou serviços concorrentes ou substitutos, atuais ou futuros9. A organização das informações sobre concorrentes é feita num primeiro momento. Num segundo momento foca-se no conhecimento sobre os fornecedores. A importância destes é fundamental para a própria sobrevivência da empresa, para a correta manutenção do seu ciclo produtivo em termos de qualidade, custos e prazos10. e) Coleta de informações sobre tendências Este momento da etapa é dedicado às prospecções tanto tecnológicas como mercadológicas. Deseja-se identificar possíveis trajetórias capazes de sustentar o processo de inovação a longo prazo, principalmente no que diz respeito a inovação incremental. Atenção especial é dada às formas como a empresa acompanha as evoluções, os fatores que as influenciam e

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quais fontes de informação e conhecimento são utilizadas. Ainda, atenção deve ser dada às formas que a empresa utiliza para incorporar ou acompanhar as eventuais tendências que forem percebidas, desde do desenvolvimento próprio de P&D, aquisição ou compras, parcerias ou apoiando-se em consultorias. f) Coleta de informações sobre estrutura e competência organizacional Esta atividade é de especial interesse. A devida recolha de informações permitirá ao agente de inovação conhecer as limitações e as potencialidades da empresa para seguir rumo a uma trajetória tecnológica ou mercadológica destacada na etapa anterior. Uma avaliação subestimada das limitações poderá incorrer no abandono do desenvolvimento de uma inovação, levando naturalmente a prejuízos que p o d e m s e r i r re p a rá v e i s . A o m e s m o t e m p o, s u p e re s t i m a r a s potencialidades pode levar a empresa a alocar recursos de forma desnecessária levando ao desperdício.

Inicialmente a SelfInova questiona a forma de organização da empresa, se ela ocorre em unidades ou departamentos, sobre a infraestrutura geral, envolvendo equipamentos, máquinas e sistemas. Depois, busca-se mapear a competência e um dos principais ativos que dispõe uma empresa que quer inovar: os recursos humanos, sua organização e o seu capital intelectual. Para tal, é questionada a existência das equipes de trabalho, como elas são organizadas e coordenadas, quais os processos decisórios envolvidos, qual o nível de formação dos colaboradores, quais as políticas de motivação, reconhecimento e investimento face ao esforço para inovar dos colaboradores, como ocorre o processo de geração de novas ideias, entre outros. De forma complementar, nesta atividade devem ser obtidas informações sobre a disponibilidade de máquinas, equipamentos e sistemas, e ainda compara-la com os concorrentes mais próximos.

1.3.6. Relatório de posicionamento

A preparação do relatório é guiada pela realização das atividades que se seguem.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Inicia-se aqui o passo de confecção do relatório de posicionamento, a principal entrega da etapa de Diagnóstico da SelfInova. O relatório tem como objetivo sintetizar a situação presente da empresa, uma “foto”, quanto ao esforço dispendido para inovar, assim como a capacidade e meios da empresa para fazer frente a trajetórias tecnológicas e mercadológicas a serem deﬁnidas pela empresa e comparativos iniciais com concorrentes. O esforço analítico do agente de inovação é a chave para um relatório de posicionamento proveitoso para a empresa nas demais etapas da SelfInova.

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a) Organizar informações da empresa As informações a serem arranjadas sobre a empresa são as constituídas nas atividades de coleta de dados cadastrais, atividades econômicas e dados comparativos, todas realizadas durante o diagnóstico preliminar (veja Figura 1.3). b) Organizar informações de gestão As informações de gestão a serem reunidas nesta atividade foram geradas durante o diagnóstico principal e resultam das atividades de coleta de informações do método, do ambiente, sobre pessoas, sobre estratégia e sobre liderança (veja Figura 1.3). Os gráﬁcos gerados durante este passo auxiliam a sintetizar o cenário de gestão da empresa. Ainda, informações obtidas durante a entrevista direta (veja Figura 1.3), tais como estratégia e o mercado, sobre clientes, concorrentes, fornecedores e parceiros, tendências e estrutura e competência organizacional, constituem importantes fontes sobre a gestão. c) Organizar informações sobre produtos e serviços Informações para esta atividade foram produzidas durante o diagnóstico principal e a entrevista direta. No primeiro caso, resgatam-se os dados sobre resultados e, no segundo caso, as informações sobre produtos e serviços.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

d) Fazer resumo Para facilitar a comunicação das análises oferecidas pelo Diagnóstico um resumo deve ser produzido. Naturalmente este resumo baseia-se nas atividades anteriores. Sugere-se que o conteúdo do resumo contenha pelo menos respostas iniciais às seguintes questões: Qual a situação atual da empresa quanto a sua capacidade para inovar? Como ela está perante seus concorrentes e seu setor ? Quais as práticas de gestão consideradas críticas ? O que pode ser feito ? A resposta a esta última questão não deve ser deﬁnitiva, mas sim uma previsão. De fato, uma resposta mais elaborada vem da própria adoção da SelfInova como metodologia para promoção da gestão da inovação na empresa e será conhecida ao ﬁnal de todas as etapas previstas.

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1.4. Método de aplicação Para auxiliar no processo de diagnóstico foram concebidos instrumentos especíﬁcos para cada passo do diagnóstico e para o relatório de posicionamento previsto na metodologia. Os instrumentos foram desenvolvidos no ambiente Microsoft WordTM e ExcelTM e estão listados no Quadro 1.1.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

QUADRO 1.1 – Instrumentos SelfInova para Etapa Diagnóstico. LEMBRETE: todos os instrumentos da SelfInova encontram-se disponíveis no site www.selﬁnova.com.br

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Para ilustrar o uso dos instrumentos do Diagnóstico e assim melhor exemplificar as informações e o nível de aprofundamento desejados optou-se por considerar uma empresa fictícia denominada Nutrinova. Esta empresa atua no setor alimentício e de bebidas. Maiores detalhes serão mostrados no decorrer das exemplificações dos Instrumentos do Quadro 1.1.

1.4.1. Buscando informações preliminares a) Identiﬁcação de provedores, principais lideranças e colaboradores Utilize o Instrumento 1.1 de Identiﬁcação de Provedores. Preencha os dados dos possíveis colaboradores, fornecedores, clientes ou outros apoiadores da empresa. Não restrinja às pessoas que trabalham na empresa e considere igualmente pessoas externas, mas que têm um bom conhecimento do seu funcionamento.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Busque identiﬁcar pessoas que possam avaliar as atividades da empresa desde a geração de ideias, passando por aqueles que traçam estratégias, realizam a alocação dos recursos para novos empreendimentos, desenvolvem e produzem novos produtos, comercializam e realizam marketing. Foque prioritariamente nas pessoas que participam do nível estratégico (o que fazer) e tático (como fazer) da empresa.

INSTRUMENTO 1.1 – Identiﬁcação de provedores de informações para Nutrinova.

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b) Coletando dados cadastrais Preencha as informações solicitadas no Instrumento 1.2 Coleta de dados cadastrais. A maioria dos dados a serem aqui preenchidos são autoexplicativos.

INSTRUMENTO 1.2 – Exemplo de dados cadastrais para Nutrinova.

c) Coletando dados de atividades econômicas

Já está sendo adotada a nova Classiﬁcação Nacional de Atividades Econômicas CNAE 2.0. Veja lista de atividades mostradas no Instrumento 1.3. Com base na lista preencha os campos Segmento CNAE. Caso haja um segmento secundário, este também deverá ser fornecido. Veja exemplo do Instrumento 1.3.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Utilize o Instrumento 1.3 Coleta de dados de classiﬁcação de atividades econômicas.

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.3 – Exemplo de classiﬁcação de atividades econômicas para a Nutrinova.

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1.4.2. Coletando com base na PINTEC Considere o preenchimento dos Instrumentos da PINTEC simplificada 1.4 para produto, 1.5 para processo e 1.6 para projetos. Recupere o relatório mais atual da PINTEC, disponível em http://www.pintec.ibge.gov.br. Busque no relatório PINTEC as taxas de inovação para produtos, processos e projetos das classificações específicas que foram atribuídas no Instrumento 1.3. Emita análises comparativas. Veja exemplos dos Instrumentos 1.4, 1.5 e 1.6.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.4 – Exemplo de preenchimento PINTEC simpliﬁcada PRODUTO para a Nutrinova.

INSTRUMENTO 1.5 – Exemplo de preenchimento PINTEC simpliﬁcada PROCESSO para a Nutrinova.

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INSTRUMENTO 1.6 – Exemplo de preenchimento PINTEC simpliﬁcada PROJETOS para a Nutrinova.

1.4.3. Coletando com base no Prêmio Nacional de Inovação

Este passo considera o preenchimento do instrumento Prêmio Nacional da Inovação. Conforme salientado no item Coletando dados cadastrais, a escolha da classiﬁcação da empresa (micro pequena / média grande) induz a questionários diferentes. Para efeitos de referência, o questionário de Micro e Pequenas Empresas corresponde ao Caderno de Avaliação Categoria Agentes Locais de Inovação utilizado pelo PNI. No caso das médias e grandes empresas, trata-se do Caderno de Avaliação Categoria Gestão de Inovação, igualmente utilizado pelo PNI. Apenas o primeiro é detalhado na sequência: Para a coleta de informações sobre o método tem-se o Instrumento 1.7, para caracterizar o ambiente o Instrumento 1.8, para distinção do envolvimento das pessoas o Instrumento 1.9, a estratégia é explorada pelo Instrumento 1.10 e a liderança pelo Instrumento 1.11. No ﬁnal, tem-se o Instrumento 1.12 para os resultados onde o preenchimento é diferenciado e autoexplicativo.

Veja exemplos dados nos Instrumentos de 1.7 a 1.12.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

O uso destes Instrumentos permite gerar gráﬁcos que podem auxiliar o agente de inovação a emitir as devidas análises. Veja Gráﬁcos 1.1.

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Requisitos de avaliação da dimensão “MÉTODO” 12 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(1,5 pts)

(2 pts)

(2,5 pts)

(3 pts)

São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para identiﬁcar e levantar oportunidades de inovação, tanto internamente (com a participação dos 1 colaboradores), como externamente (com a participação de clientes, fornecedores, consultores etc.), com foco em tendências e no mercado atual e futura?

- A Nutrinova tem um canal direto com seus clientes para identiﬁcação de inovações incrementais. Há também uma política de melhoria contínua junto ao setor produtivo que identiﬁca oportunidades de inovação de processos.

São utilizados métodos, técnicas e ferramentas para selecionar as melhores oportunidades de inovação baseados em critérios que consideram a aceitação pelo 2 cliente, tamanho do mercado a ser atendido, facilidade de ﬁnanciamento, facilidade de desenvolvimento, relação lucro/investimento, contribuição para redução de custos, entre outros?

Descrição das justiﬁcativas da pontuação

1,5 - A Nutrinova dispõe de um setor de prospecção que permite identiﬁcar avanços tecnológicos em áreas-chave e um setor de novos produtos.

São definidos os recursos (humanos, financeiros, infraestrutura) necessários para viabilizar o projeto da oportunidade de inovação selecionada, bem como as possíveis fontes de fomento e financiamento internas e externas?

- As oportunidades são desenvolvidas compartilhando recursos já existentes em operações correntes, envolvendo principalmente custos incorridos.

A metodologia implantada utiliza técnicas de implementação de projetos para a oportunidade selecionada, deﬁne indicadores para acompanhamento e prevê a avaliação 4 dos resultados obtidos e de erros ocorridos, com o posterior aprendizado, individual e coletivo, a partir dos equívocos cometidos por pessoas e equipes?

- Na Nutrinova os projetos inovadores recebem o mesmo tratamento de projetos tradicionais. Erros e acertos são documentados, principalmente relacionados ao desenvolvimento de desenvolvimento de novos produtos.

Desempenho da Dimensão

3,5

INSTRUMENTO 1.7 – Exemplo de coleta de informação sobre o método para a Nutrinova.

Requisitos de avaliação da dimensão “AMBIENTE ” 12 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(1,5 pts)

(2 pts)

(2,5 pts)

(3 pts)

São criados espaços de contribuição, devidamente sistematizados (Programas de Sugestões, p.ex.), para que os colaboradores (fontes internas) e os parceiros estratégicos clientes e fornecedores (fontes externas) 5 contribuam com novas ideias no processo da Gestão da Inovação da empresa, e estas contribuições sejam avaliadas pelo proprietário/gerente visando à sua implementação?

- Na Nutrinova há considerável esforço em considerar contribuições de todas as fontes. No entanto, há poucos espaços especificamente dedicados para este fim. Independentemente, quando detecta-se uma oportunidade a alta gestão é finamente avaliada.

1,5

A criatividade é estimulada, reconhecida e recompensada no dia a dia da empresa de forma a que todos se sintam à vontade para sugerir ideias e oportunidades de inovação?

- Similar ao critério anterior, há forte esforço para incentivar a criatividade. No entanto vivese um paradoxo que coloca de um lado incentivo a criatividade e do outro lado valorização dos valores e operações tradicionais.

1,5

Os locais de trabalho são planejados de forma a possibilitar a integração e interação

- Na Nutrinova vários departamentos são organizados pelo conceito "open spaces", mas mais justiﬁcados pela necessidade de redução de custos de organização do que para promover a interação.

7 das pessoas e a melhorar o processo de

comunicação entre o proprietário/gerente e os demais colaboradores? Existe autonomia, inclusive para utilizar parte do tempo destinado à jornada de trabalho,

8 para se dedicar a projetos inovadores que

Descrição das justiﬁcativas da pontuação

- A liberação de tempo para dedicação em projetos inovadores recebe rígida análise; poucas são as liberações.

estejam sendo desenvolvidos por outros colaboradores?

Desempenho da Dimensão

INSTRUMENTO 1.8 – Exemplo de coleta de informações sobre o ambiente para a Nutrinova.

Requisitos de avaliação da dimensão “PESSOAS ” 12 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(1,5 pts)

(2 pts)

(2,5 pts)

(3 pts)

A organização busca a valorização dos talentos, do comportamento empreendedor, da capacidade de se assumir riscos e da 9 habilidade de trabalhar em equipes, como valores essenciais para se trabalhar na empresa?

- O reconhecimento é elevado, mas esporádico. Não há sistematização para identiﬁcação dos talentos. Essencialamente ocorre pelo reconhecimeno das "entregas" dos colaboradores e não pelo potencial.

Pessoas com talento são devidamente

10 reconhecidas e recompensadas, inclusive

- Ocorre de forma espontânea. Envolve prêmios não ﬁnanceiros.

ﬁnanceiramente?

Capítulo 1 ± Diagnóstico

A capacitação é sistematizada e utiliza métodos e ferramentas para que as pessoas 11 gerem valor para o negócio por meio da inovação?

O sistema de participação de resultados abrange todos os colaboradores e é proporcional aos esforços realizados na busca de resultados pela inovação?

Desempenho da Dimensão

Descrição das justiﬁcativas da pontuação

- Sensibilizações e treinamentos são realizados, mas não compreendem toda a complexidade da inovação.

0 - Não existe um sistema de remuneração variável baseado em resultados. 4

INSTRUMENTO 1.9 – Exemplo de informações de pessoas para a Nutrinova.

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Requisitos de avaliação da dimensão "ESTRATÉGIA ” 12 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(1,5 pts)

(2 pts)

(2,5 pts)

(3 pts)

Há esforços da organização para gerar inovações por meio da indicação de pessoas responsáveis por conduzir atividades do 13 processo de gestão da inovação, por meio de investimentos especíﬁcos para projetos inovadores e por meio da busca de ﬁnanciamento ou fomento?

2 - A mobiização de recursos, pessoas, infraestrutra ocorre, mas após rígida análise prioritariamente ﬁnanceira.

A inovação, como fonte geradora de valor

- A inovação consta como um dos valores a serem perseguidos pela Nutrinova, mas sua difusão nos níveis táticos e operacionais ainda não foi totalmente obtida.

2,5

14 para o negócio, é priorizada e praticada em todos os níveis e por todos da empresa?

Descrição das justiﬁcativas da pontuação

O proprietário/gerente consegue perceber o nível de contribuição da inovação para o seu negócio (mais lucros, maiores vendas, maior mercado, melhor imagem etc.) e constantemente avalia a maturidade do processo de gestão da inovação da empresa?

- Alguns setores/departamentos percebem claramente o valor agregado da inovação. Outros setores, menos intensivos em tecnologia ou que realizam atividades-meio ainda não o percebem. Não h;a métodos de avaliação da maturidade.

O ambiente vigente na empresa pressupõe que a inovação é uma atividade de risco,

- Os gestores são raramente tolerantes ao erro, criando-se um paradoxo: a alta gestão incentiva o testar, o aprender fazendo, mas o nível operacional obedece regras restritas de redução de erros e retrabalhos.

16 aceitando bem os fracassos quando eles

ocorrem e aproveitando estas oportunidades para aprender com os erros cometidos?

Desempenho da Dimensão

7,5

INSTRUMENTO 1.10 – Exemplo de informações da estratégia para a Nutrinova. Requisitos de avaliação da dimensão "LIDERANÇA” 12 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(1,5 pts)

(2 pts)

(2,5 pts)

(3 pts)

O proprietário/gerente estimula e apoia a inovação e o uso de sistemas, metodologias e ferramentas especíﬁcas voltadas para a 17 geração de inovação na empresa, bem como implementa processos e projetos voltados para a geração de valor?

2,5

O proprietário/gerente conduz pessoalmente as reuniões de deﬁnição da visão de futuro, dos objetivos, do escopo, da escolha de plataformas, da disponibilização de orçamentos, bem como de seus desdobramentos em planos e projetos?

2,5

O proprietário/gerente promove e apoia a criação de ambientes que visem à

2,5

19 promoçãoo da criatividade, o estimulo da diversidade e um ambiente favorável à inovação na empresa ?

O proprietário/gerente colabora, divulga, pratica (dá o exemplo) e reconhece o uso de

20 sistemas, metodologias e ferramentas

As mensagens e comunicados da alta gestão são sempre motivadoras e em prol da inovação. No entanto, carece de eficácia nas ações de implementação de processos e projetos. A participação da alta gestão é muito efetiva a condução de visão e obejtivos, mas não há participação efetiva na definição de escopo, plataformas. Os orçamentosnão tem participação direta da liderança, mas recebem análise final dela.

A liderança tem comunciado e apoiado a crição dos ambiente, mas o esforço tem ﬁcado restrito aos níveis estratégico e tático, não atingindo o nível mais operacional.

A liderança valoriza e apoia a adoção de novas ferramentas e práticas, mas carece de envolvimento mais técnico das propostas.

especíﬁcas voltadas à geração de inovação na empresa?

Desempenho da Dimensão

Descrição das justiﬁcativas da pontuação

9,5

INSTRUMENTO 1.11 – Exemplo de informações da liderança para a Nutrinova.

O Diagnóstico PNI 2013 e 2014 é composto de seis dimensões: Método, Ambiente, Pessoas, Estratégia, Liderança e Resultados. As cinco primeiras dimensões englobam 20 requisitos que apresentam seis opções de resposta, cada uma com pesos diferenciados que somam 12 pontos no total, conforme a Tabela 1. Opções de resposta e Pontuação 0pt 1pt

Poucas Vezes

1,5 pts

Algumas Vezes

2pts

Quase sempre

2,5 pts

Sempre

3pts

TABELA 1 – Opções de resposta e Pontuação para as Dimensões Método, Ambiente, Pessoas, Estratégia e Liderança FONTE: Extraído PNI (2014).

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Nunca Eventualmente

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Requisitos de avaliação da dimensão "RESULTADOS” 40 pontos

Nunca

Eventualmente

Poucas vezes

Algumas vezes

Quase sempre

Sempre

(o pt)

(1 pt)

(2 pts)

(5 pts)

(7 pts)

(10 pts)

Os resultados obtidos foram deﬁnidos 21 previamente no planejamento estratégico da empresa?

Os resultados obtidos foram fruto da implantação de planos e/ou projetos devidamente detalhados, orçados e sistematicamente gerenciados?

Descrição das justiﬁcativas da pontuação Os resultados decorrentes da inovação não são discriminados. Eles ocorrem conjuntamente com os outros esforços.

Não apresenta (0 pt)

Apresentou resultados (2 pts)

Alguns resultados apresentam tendência favorável (7 pts)

Qual o percentual de oportunidades de ideias de inovação de produto, processo e serviços 23 que foram transformadas efetivamente em inovação nos últimos três anos?

Os resultados foram obtidos, mas não de forma planejada e sistematizada. Maioria dos resultados apresentam tendência Apresentação dos resultados que favorável (10 pts) justiﬁquem a pontuação

Qual o percentual do faturamento (estimativa) que advém de produtos/serviços/processos 24 inovadores lançados/ implementados nos últimos três anos?

Desempenho da Dimensão

70%. Boa parte da geração de receitas da Nutrinova deve-se a produtos lançados a menos de 5 anos.

40%. Há diﬁculdade em mensurar de forma discriminada o mercado nacional do mercado internacional.

INSTRUMENTO 1.12 – Exemplo de informações dos resultados para a Nutrinova. FONTE: extraído PNI (2014).

A Dimensão Resultados apresenta uma conﬁguração diferente e corresponde aos 4 últimos requisitos, com pesos diferenciados, totalizando pontuação máxima de 40 pontos. As questões 21 e 22 que fazem parte da dimensão Resultados seguem o esquema apresentado na Tabela 2.

Opções de resposta e Pontuação Nunca 0pt Eventualmente 1pt 2pts Poucas Vezes Algumas Vezes 5pts Quase sempre 7pts Sempre 10 pts TABELA 2 – Opções de resposta e Pontuação para as questões 21 e 22 da Dimensão Resultados. FONTE: extraído PNI (2014).

As duas últimas questões, 23 e 24, também da dimensão Resultados, apresentam menos opções de escolha com as seguintes pontuações, indicadas na Tabela 3.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Opções de resposta e Pontuação Não apresenta

0pt

Apresentou resultados

2pts

Apresentam tendência favorável

7pts

Melhores que as comparações

10 pts

TABELA 3 – Opções de resposta e Pontuação para as questões 23 e 24 da Dimensão Resultados. FONTE: extraído PNI (2014).

Ao final do preenchimento do Diagnóstico PNI é gerado um gráfico do tipo Radar. A interpretação deste gráfico ficará a cargo dos agentes de inovação.

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Indicadores critérios de avaliação Nutrinova

19 2,5

Média PNI

20 2,5 2 2

1 2,5

2,5

182,5 2

1,5

3 2,5

1,5

172,5

1,5

0,5

162,5

2,55

2 0

2,56

1,5

0 2

152,5

142,5

8 2

2 2

13 12

Resultados Nutrinova

2,5 9 10

2,5 11

Indicadores por dimensão Nutrinova Média PNI

Média PNI

9 8

9 8 7

3,5 5 3

4 2

1 6

5 3

7 7,5

GRÁFICOS 1.1 – Gráﬁcos Radar gerado pelos Instrumentos 1.7 a 1.12.

1.4.4. Realizando entrevista direta Aqui são abordadas questões especíﬁcas relacionadas com: estratégia e mercado; produtos e serviços; clientes; concorrentes; fornecedores e parceiros e tendências atuais e futuras.

Se necessário preencha o Instrumento opcional 1.18, que trata da estrutura e competência organizacional. No caso da Nutrinova ele não foi aplicado. Para o Instrumento 1.13 veriﬁque se a empresa se preocupa com o alinhamento do portfólio de produtos e serviços com estratégia organizacional.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Preencha os Instrumentos de 1.13 a 1.17. Exemplos ilustrativos referentes a um entrevistado da Nutrinova são apresentados na sequência.

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Ainda, para o Instrumento 1.13 verifique o interesse em diversificar para outros segmentos de mercado/novos negócios a partir das “plataformas” de produtos/serviços existentes (estratégia de diversificação, redução de custos ou customização). Ainda, averigue se existem evidências para “Plano Concreto” tais como compra de equipamentos, contratação de RH, planos de marketing, planos de negócio entre outros. Outro aspecto, o tipo de estratégia selecionada deve permitir à empresa ser mais competitiva para viabilizar suas escolhas de oportunidades de inovação. Os tipos podem ser: Ofensiva: Busca por liderança de mercado. Defensiva: Lançam seus produtos logo após os seus concorrentes. Imitadora: Imitam seus concorrentes com vantagens de custo em produção e gestão. Dependente: Empresas subcontratadas com mútua dependência dos contratantes. Tradicional: Mantém seu produto original e usam inovação adjacentes.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Oportunista: Atuam em nichos não atendidos.

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INSTRUMENTO 1.13 – Exemplo de entrevista direta sobre Estratégia e Mercado da Nutrinova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.14 – Exemplo de entrevista direta sobre Produtos e Serviços da Nutrinova.

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.15 – Exemplo de entrevista direta sobre Clientes da Nutrinova.

INSTRUMENTO 1.16 – Exemplo de entrevista direta sobre Concorrentes da Nutrinova.

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INSTRUMENTO 1.17 – Exemplo de entrevista direta sobre Fornecedores e Parceiros da Nutrinova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.18 – Exemplo de entrevista direta sobre Tendências da Nutrinova.

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1.4.5. Coletando informações de instrumentos complementares Nos casos em que houve participação na pesquisa da Bússola de Inovação e/ou da Rede de Inovação, cabe ao agente de inovação recuperar as informações mais pertinentes que podem ser reutilizadas nestes passos, validando-as ou atualizando-as, conforme o caso. Para a Nutrinova não foi realizada a Coleta de Informações Complementares. a) A bússola da inovação Esta atividade deve ser realizada nos casos em que o agente de inovação optou por complementar o Diagnóstico com a pesquisa realizada pela FIEP. Apenas algumas dimensões presentes na Bússola da Inovação são de interesse da SelfInova. O Quadro1.2 apresenta os ítens mais pertinentes. Dimensão Bússola da Inovação Resultados da inovação Atividades de inovação Interação externa

Ambiente interno

Investimentos P&D Informação e Conhecimento

Gestão da Inovação

Itens relacionados - Produto. - Serviço. - Processo. - Treinamento para atividades de inovação. - Preparações para introdução de inovações no mercado. - Clientes ou consumidores. - Fornecedores (bens e tecnologia). - Concorrentes. - Outra(s) empresa(s) do grupo. - Criatividade. - Intraempreendedorismo. - Conhecimento e aprendizagem. - Lideranç a. - Trabalho em equipe. - Reconhecimento e recompensa. - Princípios de sustentabilidade. - Item único. - Item único. - Aquisição de informação. - Compartilhamento de informação. - Organização e armazenamento de informação. - Criação de conhecimento. - Gerenciamento do conhecimento. - Levantamento de ideias. - Seleção de ideias. - Planejamento.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

QUADRO 1.2 – Dimensões e itens relevantes da Bússola de Inovação para a SelfInova. FONTE: Extraído Bússola da Inovação (2014).

É importante que o agente de inovação observe que alguns dos dados e informações aqui levantados já podem servir de base para itens presentes na Entrevista Direta, sendo necessário validá-los ou atualizá-los nos casos em que mudanças tenham ocorrido. Para auxiliar na recuperação das informações da Bússola da Inovação a SelfInova disponibiliza o Instrumento 1.20. b) Rede de inovação A exemplo do item anterior deverá ser igualmente considerado pelo agente de inovação a participação da empresa na Rede de Inovação. De posse do relatório, devem ser recuperadas as informações mais relevantes para o Diagnóstico. O Instrumento 1.21 visa auxiliar essa tarefa.

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1.4.6. Elaborando o Relatório de Posicionamento O Relatório de Posicionamento é o principal documento a ser produzido e tem como objetivo organizar as informações obtidas junto à empresa pelas atividades anteriores. As atividades que orientam tal disposição são: a) Organizando Informações sobre a Empresa Recupere os Instrumentos 1.1 onde foram identiﬁcados os provedores, 1.2 com os dados cadastrais e 1.3 que possui a classiﬁcação CNAE da empresa. Organize as informações conforme sugerido pelo Instrumento 1.20.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

INSTRUMENTO 1.20 – Relatório de Posicionamento da Nutrinova, parte Informações da Empresa.

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b) Resumo Sugere-se realizá-lo como última atividade do passo de Elaboração do Relatório de Posicionamento.

No entanto, sugere-se que ele seja inserido no início do Relatório, conforme sugerido pelo Instrumento 1.21.

INSTRUMENTO 1.21 – Relatório de Posicionamento da Nutrinova, parte Resumo da Nutrinova.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

c) Organizando Informações sobre a Gestão Recupere os Instrumentos 1.7 a 1.12, referentes ao Prêmio Nacional da Inovação e 1.13 da Entrevista Direta. Organize as informações conforme sugerido pelo Instrumento 1.22.

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

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INSTRUMENTO 1.22 – Relatório de Posicionamento da Nutrinova, imagem parcial das Informações de Gestão da Nutrinova.

d) Organizando Informações sobre Produtos e Serviços Recupere os Instrumentos 1.14 a 1.19, referentes a Entrevista Direta.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Organize as informações conforme sugerido pelo Instrumento 1.23.

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

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INSTRUMENTO 1.23 – Relatório de Posicionamento da Nutrinova, Informações de Produtos.

1.5. Cuidados na aplicação Algumas recomendações para a realização do Diagnóstico devem ser ressaltadas. Primeiramente, o valor do conteúdo do Diagnóstico depende muito da capacidade do agente de inovação em identiﬁcar informações relevantes e emitir análises. Os Instrumentos visam orientar estas duas tarefas não devendo ser considerados como “formulários” rígidos que uma vez preenchidos assegurarão completamente a qualidade do Diagnóstico.

Capítulo 1 ± Diagnóstico

Segundo, o Agente de Inovação deve lançar mão de todas as fontes de informação que estiverem ao seu dispor: documentais, bibliográﬁcas, na internet, etc. Nesse sentido, atenção especial deve ser dada às entrevistas diretas. Quanto mais provedores de qualidade forem entrevistados melhor será a identiﬁcação de conhecimento tácito e de grande valor.

Terceiro, quando da identificação de contradições o Agente de Inovação não deve temer expô-las. No entanto, deve evitar conflitos e deixar para alta gestão a tarefa de identificar a opção a ser tomada. Se o conflito ocorrer na alta gestão, o Agente de Inovação deve buscar referências externas para subsidiar da melhor forma possível os diferentes pontos de vista. Novamente, caberá a alta gestão uma posição, agora subsidiada, quanto o caminho a seguir.

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Enﬁm, na medida do possível, o Agente de Inovação deve buscar sempre ratiﬁcações e evidências quanto às informações recolhidas. Ciclos de validação das informações colhidas são sempre desejáveis. Quando da necessidade de apurar algumas análises, sugere-se encontros entre os provedores para discussão. Dinâmicas de grupo bem conduzidas oferecem análises preciosas.

Referências do capítulo 1

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HAMEL, Gray; PRAHALAD, C.K. Competindo pelo futuro: estratégias inovadoras para obter o controle do seu setor e criar mercados de amanhã. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

CHRISTENSEN, Clayton M. & OCERDORF, Michael. (2000). Meeting the Challenge of Disruptive Change. Harvard Business Review, March–April 2000. 4

AMIDON, Debra M.; FORMICA, Piero; MERCIER-LAURENT, Eunika, eds. (2005). Knowledge Economics: Principles, Practices and Policies. Tartu University Press. 5

SPINOSA, L. M., QUANDT, C. O., An IT-based framework for knowledge management in networked organizations. E-Business and Virtual Enterprises, 371-380. Springer US, 2001. 1

APPOLINÁRIO, Fábio. Dicionário de Metodologia Cientíﬁca – uma guia para a produção do conhecimento. São Paulo: Atlas, 2009. 7

MINTZBERG, Henry e QUINN, James Brian. (1993). El processo Estratégico: Conceptos, contextos e casos. México: Prentice Hall Hispanoamericana, S.A. 8

PORTER, M. E., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980. HOOLEY, G.; SAUNDERS, J. A.; PIERCY, N. F. Estratégia de marketing e posicionamento competitivo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.

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Capítulo 1 ± Diagnóstico

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Análise do Ambiente Competitivo Na sociedade pós-capitalista, “... o fator de produção absolutamente decisivo, não é o capital, a terra ou a mão de obra. É o conhecimento.” (DRUCKER, 1993)

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2.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação Com o diagnóstico, a empresa obteve um conjunto de dados que lhe permitiu fazer um Relatório de Posicionamento baseado em um olhar para o meio interno. Agora, o momento é de olhar para o meio externo e identiﬁcar e analisar as variáveis que constituem o ambiente estratégico e competitivo da empresa. É o momento de investigação, busca de informações, tratamento e discussões entre os colaboradores que conseguem ver as partes e o todo ao mesmo tempo. A Figura 2.1 apresenta o posicionamento da Etapa 2 – Análise do Ambiente Competitivo no contexto da metodologia SelfInova.

ETAPAS DA METODOLOGIA

1 DIAGNÓSTICO

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

4 DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

FIGURA 2.1 - Etapa de Análise do Ambiente Competitivo no contexto da metodologia SelfInova.

2.2.1 Importância da Análise do Ambiente para o Plano de Inovação

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

2.2. Ambiente Competitivo- informação para inteligência

Para esta etapa, a empresa pode utilizar alguns dos conceitos e métodos oriundos, principalmente, da Inteligência Competitiva, particularmente dos ciclos curtos. As informações tratadas oriundas do diagnóstico servem como parte dos insumos para a Etapa 2 de Análise do Ambiente Competitivo. Serão apresentadas diferentes fontes primárias e secundárias de informação, com dicas do que pode ser obtido e um checklist para os executores da metodologia SelfInova não esquecerem nada. Além das fontes, serão detalhadas cinco técnicas de análise e exemplos de aplicação. O principal resultado da etapa é o Relatório de Competitividade da empresa a partir da visão do ambiente interno e percepção das condições externas.

Analisar dados e fatos distintos, muitas vezes sem aparente conexão, é

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uma tarefa essencialmente “humana”. Por mais automatizada e seletiva que possa ter sido a coleta de dados e informações, é por meio de análise que se identiﬁcam oportunidades e que se agrega valor ao Plano de Inovação. Para tanto, é fundamental que o Agente de inovação desenvolva habilidades de análise para clara distinção entre o que é importante e o que é apenas “ruído”. Principalmente, considerando-se o excesso de dados e informações que se tem atualmente.

DICA DICA

Um estudo aprofundado sobre os conhecimentos, as habilidades e as atitudes de analistas de informação foi realizado em 2013 por Ariane Cortês em sua dissertação de mestrado disponível em www.ppgte.utfpr.edu.br

Para garantir um Plano de Inovação mais consistente, a etapa de análise tem como objetivos: Identificar tecnologias existentes ou emergentes de interesse da empresa; Avaliar a trajetória de evolução de técnicas e processos tecnológicos; Identificar, avaliar e antecipar mudanças significativas no progresso tecnológico no setor de atuação da empresa; 2

Avaliar a capacidade tecnológica atual e futura da empresa; Identiﬁcar os avanços em pesquisas que possam estar disponíveis para incorporação futura na empresa;

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Avaliar como as empresas do setor (competidoras atuais e potenciais) podem reagir frente a novas tecnologias e sua capacidade e velocidade de incorporação; Reconhecer padrões de atividades e comportamento de competidores e fornecedores; Identificar forças e fraquezas da empresa e dos seus competidores; Comparar o valor agregado dos produtos e processos da empresa em relação aos seus competidores; Elaborar cenários e tendências em termos de tecnologia e mercado. A análise do ambiente competitivo, portanto, é fundamental para o Agente de Inovação “reconhecer” a empresa no seu contexto atual e perceber os potenciais contextos futuros para que o Plano de Inovação seja ousado, mas coerente e assentado em premissas factíveis. É o momento em que se “transformam as informações coletadas em uma avaliação 1 significativa, completa e confiável” .

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2.2.2. Tipos de informação e conhecimento sobre o Ambiente

Informação em Ciência e Tecnologia, que comunica o conhecimento cientíﬁco e técnico. Informação tecnológica, voltada ao aperfeiçoamento e inovação. Informação para a Indústria, focada no aperfeiçoamento e inovações de métodos, processos de uma organização em particular. Informação industrial, sobre a dinâmica do setor, suas operações produtivas, as tecnologias utilizadas, viabilidade ente outras.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

A informação pode ser classiﬁcada em termos da sua função :

Os dados, por si só, são fragmentos brutos e sem articulação com a reali2 dade . Para terem signiﬁcado, os dados precisam ser associados com outros elementos (outros dados e informações) e relacionados em um determinado contexto. A informação, por sua vez, representa o entendimento das relações e associações entre dados arranjados dentro desse contexto. Possui, portanto, valor agregado pela capacidade de análise de quem está tratando esses dados.

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A informação também pode ser classiﬁcada segundo o seu valor agre4 gado : Informação primária, disponível em documentos originais. Não tem restrições de disseminação e não foi tratada. Sem nenhum valor agregado. Informação secundária, disponível em documentos reunidos, selecionados e indexados em um repositório, por exemplo. Permite o armazenamento, busca e recuperação automática. Baixíssimo valor agregado, principalmente porque foi tratada por outros. Informação organizada, disponível na forma de diagnósticos ou levantamentos setoriais. São documentos com grande quantidade de informações, mas ainda de transformação fraca, baixo valor agregado, com pouca análise e considerações. Informação tratada, disponível na forma de estudos setoriais, regionais e que exige análise e síntese em função do contexto amplo tratado, o que gera um maior valor agregado que depende da capacidade do analista.

Informação avançada, disponível na forma de estudos bem especíﬁcos, com um foco bem determinado o que exige correlações de informações do ambiente interno e externo. Possui alto valor agregado, principalmente devido à interação necessária entre o demandante e o analista. Assessoria, caracterizada como um diagnóstico da organização e do seu ambiente competitivo. Inclui avaliações de riscos, oportunidades e ameaças, o que lhe confere um nível mais alto de valor agregado e alto signiﬁcado para a organização.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

O Quadro 2.1 apresenta uma classiﬁcação de informações que leva em conta a origem, o conteúdo, a estrutura e o nível de conﬁabilidade.

QUADRO 2.1: Classiﬁcações de informações. FONTE: Cortês (2013, p. 31).

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Essa classiﬁcação é útil para sistematizar a coleta e o registro da caracterização da informação tendo em vista o seu compartilhamento e 5 reaproveitamento posterior. Para coletar informações, a organização precisa ter um conjunto amplo de fontes de informações formais e informais, internas e externas, que devem ser inicialmente consideradas (ver Quadro 2.2), mas não necessariamente todas utilizadas. A percepção do que deverá se consultado ﬁca a cargo do Agente de Inovação que está conduzindo a metodologia SelfInova como um todo. Esse agente deve ter em mente que as fontes de informação formais (“matéria branca” – estabelecida e registrada em papel ou formato digital) têm importância, mas não tanto quanto as fontes informais (“matéria cinzenta” – material sem registro sistemático). Entre essas fontes, os especialistas (em empresas, universidades, institutos etc.) adquirem um papel fundamental como fonte primária e exigirão uma interação com o Agente de Inovação.

O acesso às fontes pode utilizar diferentes meios: Busca direta. Busca via web. Contato com especialistas, principalmente por meio de tecnologia da informação e comunicação.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

QUADRO 2.2: Fontes primárias internas e externas, formais e informais à empresa. FONTE: Carvalho (2000, p. 38).

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Entrevistas pessoais ou remotas. Além das diferentes fontes, o Agente de Inovação pode utilizar-se de fornecedores de informação (Quadro 2.3).

QUADRO 2.3: Fornecedores de informação. FONTE: adaptado por Carvalho (2000) a partir de Campello e Santos (1993).

A escolha ponderada entre os tipos de informação, as fontes e os fornecedores dependem, principalmente, de fatores como tempo, custo e tamanho da equipe de apoio ao Agente. Esses fatores impactam na profundidade e qualidade das informações a serem coletadas e analisadas.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Informações de alto valor agregado dependem da combinação da 6 informação bruta com experiência, contexto, interpretação e reﬂexão. A ﬁgura 2.2 destaca a “conectividade” e o “nível de entendimento” como dimensões que auxiliam na percepção da agregação de valor à informação. Conectividade

Sabedoria/Competência (Símbolos Conceitos) Entendimento dos princípios

Conhecimento Entendimento dos padrões

(Signos

Regras)

Informação Dado

Entendimento das relações

(Sinais

Programas) Entendimento

FIGURA 2.2 – Dado, informação, conhecimento e sabedoria/competência. FONTE: traduzido e adaptado por Carvalho (2000) a partir de Bellinger (1997).

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Quanto mais alto o nível desejado, maior é a necessidade de pessoas que consigam conectar dados e informações distintas, bem como tenham um maior nível de entendimento sobre o conteúdo que está sendo tratado. Para isso, é preciso capacitar o Agente de Inovação com os métodos, técnicas e ferramentas necessários para o mesmo desenvolver o tratamento adequado.

ALERTA ALERTA “Achar dados certamente não é um problema nestes dias; achar o tipo certo de informação é que é”. (Leonard Fuld, especialista em Inteligência Competitiva). Para adquirir, tratar, analisar, compartilhar e utilizar a informação em busca de aumento da competitividade por meio do conhecimento e da inovação, duas abordagens têm se destacado: uma voltada à observação de questões externas à organização e que podem ser tradadas sob a ótica da Inteligência Competitiva (tratada em mais detalhes na próxima seção); e outra voltada às questões internas e que podem ser tratadas sob a ótica da Gestão do Conhecimento (tratada em mais detalhes no capítulo 3).

2.2.3. Inteligência Competitiva como referência para Análise do Ambiente Competitivo

“Conjunto de ferramentas conceituais, lógicas e tecnológicas que visam prover as Empresas de um programa sistemático de coleta, processamento, análise e disseminação da informação sobre atividades dos concorrentes, tecnologias e tendências gerais dos negócios a ﬁm de atingir as metas 8 corporativas”. “Inteligência Competitiva (IC) é um processo sistemático e ético, ininterruptamente avaliado, de identiﬁcação, coleta, tratamento, análise e disseminação da informação estratégica para a organização, viabilizando seu uso no processo decisório.”9 “É um processo sistemático e ético de coleta, análise e disseminação de informações que visa descobrir as forças que regem os negócios, reduzir o risco e conduzir o tomador de decisão a agir pró-ativamente, bem como proteger o conhecimento sensível produzido.”10

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

“Inteligência Competitiva é o programa sistemático de coleta e análise de informações sobre as atividades dos concorrentes e tendências gerais do negócio para incrementar as metas da compa7 nhia”.

A seguir, são apresentadas algumas deﬁnições para Inteligência Competitiva (IC) que foram evoluindo nos últimos anos:

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O ponto comum entre as diferentes deﬁnições é o processo, ou seja, um conjunto de etapas sistematizadas (com técnicas e ferramentas) para permitir um tratamento e análise adequada de dados e informações. Esse processo é apresentado, normalmente, na forma de um ciclo cujo número de etapas varia entre os diferentes autores. Pode ter quatro etapas pas.16

11,12

13,14

, cinco etapas

, seis etapas e até sete eta-

Na metodologia SelfInova, optou-se pelo processo apresentado na Figu17 ra 2.3 que é constituído de cinco etapas.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

FIGURA 2.3: Etapas do ciclo de Inteligência Competitiva FONTE: adaptado de Carvalho (2000).

Na primeira etapa, Planejamento, deve ser realizada a identiﬁcação clara da abrangência e da profundidade do problema a ser observado. É o momento da interação entre o analista ( Agente de Inovação) e os gestores da organização. A próxima etapa, Coleta, é a etapa da busca, organização e tratamento da informação contida nos mais diferentes tipos de documentos e fontes. É o momento no qual o Agente exercita a sua capacidade de curiosidade e seleção. O conjunto de ferramentas de informática disponíveis para coleta é muito grande e são, na sua maioria, gratuitas. A terceira etapa, Análise, é considerada fundamental no processo, pois é onde se agrega valor às informações coletadas e tratadas. Nessa etapa, o Agente exercita sua capacidade de “juntar” pontos aparentemente desconexos e que podem ser oportunidades ainda não claras para a organização. É a geração da “inteligência”. Podem ser utilizadas ferramentas que facilitem a análise e visualização das informações, mas a capacidade de análise do

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Agente é o ponto crítico do processo. A Disseminação é a etapa de preparação e elaboração do Relatório de apoio à tomada de decisão do gestor. É a capacidade de síntese do Agenteque faz a diferença. A última etapa, de Avaliação, normalmente, é onde o analista avalia os dois aspectos principais: a) se o relatório atende às necessidades do tomador de decisão, ou seja, se a “inteligência” gerada é útil para potenciais ações da organização; b) se o conjunto de fontes de informação e técnicas de análise utilizadas foi adequado ao processo desenvolvido. Esta etapa contribui para a melhoria contínua de todo o processo.

2.3. Descrição dos passos e atividades da Análise do Ambiente 2.3.1 Visão geral da Etapa, entradas e saídas O objetivo geral da etapa é analisar o ambiente estratégico e competitivo da empresa. Os passos e atividades buscam facilitar a análise estruturada e sistêmica do ambiente competitivo no qual a empresa está inserida. A Figura 2.4 apresenta as principais entradas (que são as saídas da etapa 1) e saídas da etapa 2, destacando-se a lista de oportunidades (prévias) que comporão o Relatório de Competitividade, principal marco neste momento da metodologia SelfInova.

Entradas

Saídas

2 1

• Gráﬁco Radar • Comparativo setorialRelatório de Posicionamento • Dados sobre o mercado da empresa • Dados sobre os produtos da empresa ANÁLISE DO AMBIENTE • Dados sobre a gestão da empresa

COMPETITIVO

• Tendências • Cenários • Lista de objetivos estratégicos • Lista de oportunidades (prévias) • Relatório de Competitividade

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

As saídas previstas são: conjunto de tendências e cenários no setor atual e novos setores; conjunto de tendências e cenários nos negócios atuais e potenciais novos negócios; lista com as possíveis novas oportunidades que podem ser exploradas; alinhamento de objetivos estratégicos com novas oportunidades; Relatório de Competitividade da empresa.

Entre as entradas para a etapa, tem-se: Gráﬁco Radar; dados sobre o mercado da empresa; dados sobre o portfólio atual de produtos da empresa; dados sobre a gestão da empresa.

FIGURA 2.4: Entradas e saídas da etapa de Análise do Ambiente Competitivo

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A Figura 2.5 apresenta o desdobramento da Etapa de Análise do Ambiente Competitivo em seus cinco passos: Planejamento e escopo do Plano de Inovação; Coleta das informações relativas ao ambiente; Análise das informações coletadas interna e externamente; Cenários e tendências no setor de atuação;

PASSO

ETAPA

Relatório de Competitividade com oportunidades prévias identiﬁcadas.

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

Planejamento e escopo

Coleta

Análise

Preparação da Reunião com gestor

Def. Tipos de Informação

SWOT

Cenários e tendência

Relatório de Competitividade

Compreensão do contexto

Relatório

Extrato SWOT

ATIVIDADES

Entrevista de Alinhamento

Deﬁnição das Fontes de Informação

Forças de Porter

Fatores Críticos de Sucesso

Deﬁnição dos Fornecedores

Revisão e delimitação

Check list de fontes

Registro dos extratos

Validação e aceite

Prospecção de novos contextos Extrato Porter

Check list de fontes

Questionário de alinhamento

Extrato FCS.

Matriz BCG Registro dos extratos

Extrato BCG

Extrato e aceite

Síntese da Coleta

Bench marking Síntese da Coleta

Elaboração de cenários alternativos Cenários Tendências

Oportunidades prévias Oportunidades prévias

Extrato Benchmarking

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

FIGURA 2.5: Passos e atividades da etapa de Análise do Ambiente Competitivo.

Cada um dos passos será detalhado nas próximas seções, junto com todos os instrumentos utilizados.

2.3.2. Planejamento e escopo do Plano de Inovação O objetivo do passo Planejamento e escopo do Plano de Inovação é identiﬁcar, com o máximo possível de clareza, o escopo das reais necessidades estratégicas e perspectivas da empresa. Neste passo, o principal gestor (ou grupo de gestores/especialistas) envolve-se diretamente na execução da metodologia SelfInova e contribui com informações e um olhar para o futuro (em termos de tecnologias, produtos, serviços ou mercados). A condução é feita, novamente, pelo Agente de Inovação.

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As atividades desenvolvidas nesta etapa são as seguintes: a) Preparação de reunião com gestor A preparação consiste em planejar a reunião com o gestor (ou grupo de gestores) na qual serão colhidas as expectativas, projeções e informações que já são conhecidas e estão disponíveis na empresa. Deve ser feito o agendamento e reserva de local adequado para uma entrevista formal. Recomenda-se no máximo uma hora para entrevistas individuais e até duas horas para grupo de gestores. Deve ser elaborado um roteiro para as questões de forma a evitarem-se repetições e emissão de opiniões do Agente durante a entrevista. b) Entrevista de alinhamento É o momento de interação entre o Agente de Inovação, por meio de uma entrevista presencial, com o gestor (ou grupo de gestores), utilizado para fazer todos os esclarecimentos quanto às expectativas e necessidades da empresa. Podem ser utilizados meios eletrônicos como Skype, videoconferência ou similares, mas que garantam a comunicação online entre os participantes. Havendo a possibilidade e autorização, pode-se gravar a entrevista para posterior recuperação de informações. Em média, uma hora de conversas gravadas gera quatro horas de transcrições posteriores. No caso de mais de um participante, o Agente assume o papel de moderador e orientador para o consenso das respostas. Os pontos principais a serem esclarecidos e deﬁnidos são:

Abrangência – amplitude geográﬁca (local, regional, nacional, internacional) considerada relevante para busca de informações. Foco – tipo das inovações do Plano de Inovação (inovações incrementais ou de sustentação, inovações radicais, novos mercados, novos modelos de negócio etc.) Prazo de produção – ajuste do tempo estimado até o workshop de oportunidades. Aspectos fundamentais já conhecidos – conjunto de informações (relatórios, estudos setoriais etc.) que o gestor já tenha conhecimento e que possa disponibilizar para o Agente de Inovação.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Escopo temporal – tempo anterior, em anos ou meses, que deve ser considerado para realizar as buscas de informações ou limite de tempo para a qual as informações são relevantes e “atuais” para a coleta a ser iniciada.

Tema – grande área na qual está inserida a necessidade estratégica, tecnologia ou mercado a ser observado.

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Aspectos fundamentais a conhecer – dúvidas, curiosidades, aspectos desconhecidos que sejam essenciais para a elaboração e tomada de decisão no Plano de Inovação. c) Revisão e delimitação É a síntese das respostas da entrevista em consonância com as informações contidas no Relatório de Posicionamento (da Etapa 1). A delimitação faz um “recorte” e, ao mesmo tempo, abre uma visão de orientação estratégica sobre novos campos de tecnologias, novos mercados e novos negócios para a empresa. É gerado um documentosíntese na forma de texto ou gráﬁcos, ou mesmo uma apresentação, que representa a delimitação e orientação pretendida pela empresa. Esse formato já foi deﬁnido anteriormente durante a entrevista de alinhamento. O documento pode conter uma pergunta para melhor caracterizar a delimitação escolhida. d) Validação e aceite

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Nesta atividade, o documento-síntese é apresentado ao gestor (ou grupo de gestores) para a validação da percepção do Agente sobre a delimitação, expectativas e orientações estratégicas. É o momento de reﬁnamentos e aceite formal pelo gestor.

2.3.3. Coleta de informações O passo de Coleta de Informações tem como objetivos coletar, organizar e tratar as informações tendo como referência as necessidades e expectativas da organização para o Plano de Inovação. Um dos grandes desafios na coleta é o excesso de dados e informações produzidas e disponibilizadas nos mais diferentes meios e fontes. Aspectos como origem, tipo de conteúdo, forma da estrutura e nível de confiabilidade passam a ser, portanto, relevantes para garantir uma coleta adequada para um bom Plano de Inovação. a) Definição dos tipos de informação É a escolha inicial, a partir de um checklist, dos tipos de informação mais apropriados para atender à delimitação estabelecida. b) Definição das fontes de informação É a escolha inicial, a partir de um cheklist, das fontes que mais podem contribuir com informações relevantes ou reveladoras para atender à deli-

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mitação estabelecida. Definidos os tipos e fontes, pode-se estabelecer os meios mais apropriados para acesso a cada uma destas. Três critérios são utilizados para avaliar a qualidade da fonte: sua relevância, a confiabilidade do conteúdo e a sua consistência. Uma das fontes essenciais a ser consultada é o INPI. c) Definição dos fornecedores de informação É a escolha, opcional, de fornecedores de informação para complementar as fontes de informação. Esses fornecedores, normalmente, são pagos. d) Registro dos extratos Cada uma das fontes consultadas deve gerar um extrato específico. Nesse extrato devem constar as informações essenciais de identificação e os aspectos relevantes para a delimitação estabelecida. Esse registro, preferencialmente em formato digital, é realizado durante ou após a leitura do documento que contém a informação e deve permitir a recuperação eletrônica do mesmo, rapidamente, em caso de validação ou comparação com outro documento. O número de registros é proporcional ao número de documentos consultados. Isso contribuirá com a gestão da informação e do conhecimento da empresa. e) Síntese da coleta

Tecnologias já existentes e usadas em produtos, serviços e processos. Tecnologias em desenvolvimento por áreas internas. Pesquisas cientíﬁcas e tecnológicas em Instituições de Ensino Superior e Institutos de Pesquisa Tecnológica públicos e privados. Capacitação tecnológica dos principais concorrentes. Parcerias e alianças entre organizações no setor em que a empresa atua.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Na síntese da coleta, sugere-se que seja destacado, entre outros, o seguinte conjunto de informações sobre o ambiente externo e interno:

É o registro das informações mais relevantes e que comporão o quadro referencial de análise. É um documento condensado que contém, de forma organizada por temas (árvore de conhecimentos ou mapa mental), a síntese de todos os documentos consultados. Quando em formato digital, também permite uma fácil recuperação o que contribui com a gestão da informação e do conhecimento da empresa.

Nível de capacitação proﬁssional dos colaboradores.

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Importância que os gestores dão à PD&I. Nível de investimento em PD&I. Resultados advindos de inovações.

2.3.4. Análise de informações Ao iniciar o passo de Análise de informações, já se tem todas as informações oriundas do ambiente interno, principalmente aquelas organizadas no Relatório de Posicionamento elaborado na Etapa 1 e mais as informações coletadas e organizadas no passo anterior de coleta. Análise é a etapa onde o Agente de Inovação tem um papel preponderante, pois precisa colocar em prática toda a sua capacidade de análise da quantidade e qualidade de informações coletadas e dar contexto e signiﬁcado aos extratos da base de dados. Há um conjunto enorme de técnicas de análise que podem ser utiliza18,19 das. Na metodologia SelfInova optou-se por utilizar as cinco mais citadas na literatura e em cases de Inteligência Competitiva. Essas cinco técnicas são detalhadas nos tópicos a seguir. Outras técnicas, também consideradas importantes são brevemente descritas ao ﬁnal desta seção.

a) Técnica SWOT Objetivo: Mapear os sinais (internos e externos) relevantes para mudanças tecnológicas.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Principais elementos: Matriz com Strengths (Pontos Fortes/Forças); Weakness (Pontos Fracos/Fraquezas); Opportunities (Oportunidades); Threats (Ameaças). A Figura 2.6 sistematiza os elementos da Matriz SWOT. Os Pontos Fortes são aqueles que criam condição favorável de vantagem competitiva para a empresa. Os Pontos Fracos são aqueles que geram uma situação desfavorável ou de fragilidade frente ao ambiente competitivo da empresa. Ambos são elementos que dependem exclusivamente da empresa para serem modiﬁcados. As Oportunidades são condições favoráveis de mercado, dentro das estratégias e competências da empresa, e que podem ser aproveitadas por meio de inovações de produtos, processos, serviços, organizacionais e marketing. As Ameaças, por sua vez, são condições desfavoráveis para a empresa. Esses elementos são externos e não dependem diretamente da empresa para serem modiﬁcados, mas têm alta capacidade de afetá-la.

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Strengths

Weaknesses

Opportunities

Threats

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Ameaças

Qual a real situação da empresa quanto aos aspectos tecnológicos relacionados ao ambiente interno e externo? • Pontos Fortes • Pontos Fracos (variáveis internas e controláveis)

• Oportunidades • Ameaças (variáveis externas não diretamente controláveis)

Figura 2.6: Elementos da Matriz SWOT

O Quadro 2.3 apresenta uma matriz com sugestões de comportamentos frente às combinações possíveis da Matriz SWOT.

A Análise SWOT, dentro da metodologia SelfInova, deve propiciar um extrato analítico, em relação ao ambiente externo, uma visão clara que contemple: Ameaças atuais. Ameaças futuras. Oportunidades atuais. Oportunidades futuras.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

QUADRO 2.3: Estratégias a partir da Matriz SWOT

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b) Análise das Forças de Porter Objetivo: Mapear o campo competitivo da empresa. Principais elementos: Infográﬁco composto por: rivalidade competitiva do setor, poder de barganha dos compradores, poder de barganha dos fornecedores, ameaça de substitutos e ameaça de novos entrantes. A Análise das cinco Forças de Porter permite ao Agente de Inovação ter um panorama do ambiente competitivo da empresa. A Figura 2.7 apresenta os principais elementos e o que se espera identiﬁcar.

20.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

FIGURA 2.7: Diagrama das cinco Forças de Porter. Fonte: adaptado de Porter (1986)

Essa técnica busca identificar aos principais players no setor de atuação da empresa, bem como as principais características de rivalidade no setor. Além disso, também identifica: os principais fornecedores e compradores, destacando o seu poder de barganha em relação à empresa; as principais ameaças em termos de produtos e tecnologias que podem substituir os produtos atuais com o respectivo grau de impacto na empresa; e os potenciais novos entrantes no mercado, atraídos por rentabilidade ou tamanho do mercado no qual a empresa atua. Dentro da metodologia SelfInova, essa técnica auxilia no pensar sistemicamente, tanto para dentro como para fora da empresa. O principal resultado é o posicionamento competitivo da empresa frente aos principais desafios do mercado nos temas definidos na delimitação dos temas. c) Técnica dos Fatores Críticos de Sucesso Objetivo: Analisar os diferentes fatores que afetam o setor de atuação e o negócio. Principais elementos: Infográfico composto por fatores segundo um grau de avaliação da sua importância e domínio para a empresa e para o setor de atuação.

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Os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) são aqueles fatores que têm importância vital para uma empresa (ou setor) e que a diferencia das demais. Pode ser uma tecnologia de gestão, tecnologia de processo ou tecnologia de produto. A técnica, no ambiente da metodologia SelfInova, foi adaptada para comparar diferentes tecnologias de diferentes concorrentes com as tecnologias da própria empresa. Os FCS variam entre os diferentes setores de atuação. Para a indústria automobilística, por exemplo, pode ser o design do veículo, a economia de combustível, a emissão de CO2, tecnologia embarcada ou a logística de distribuição. Para o setor de alimentos, poderia ser: embalagem, rapidez no transporte, conﬁança do consumidor, entre outras. Como principal resultado desta técnica, além de uma lista com os principais Fatores Críticos de Sucesso no contexto da empresa, pode ser elaborado um gráﬁco que apresenta os FCS em função de sua importância e grau de domínio. A Figura 2.8 apresenta um exemplo de Tecnologias T1 a T5 que são utilizadas pela empresa. Essas tecnologias podem ser de produto, processo, ou mesmo uma tecnologia que viabiliza um serviço. As tecnologias T5 e T3 são exclusivas. Entretanto, as tecnologias T1, T2 e T4 também são utilizadas por outras empresas do setor (representadas pelos círculos amarelos). Em termos da Tecnologia T4, por exemplo, percebe-se que é importante para os negócios e que a empresa possui menos domínio do que outras empresas do setor. Essa informação, atrelada a outras oriundas das outras técnicas de análise, aponta para tomada de decisão de investimentos, parcerias para capacitação tecnológica, entre outras possibilidades. 2

A importância serve para avaliar o quão o fator é relevante para o setor de atuação da empresa e/ou para a própria empresa em função do tema que está sendo observado. O grau de domínio demonstra o quanto o setor e a empresa dominam FCS como conceitos, tecnologias e técnicas no tema delimitado.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

FIGURA 2.8: Tecnologias como Fatores Críticos de Sucesso.

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d) Técnica da Matriz BCG adaptada à tecnologia Objetivo: Analisar as diferentes tecnologias encontradas frente à sua importância para a competitividade da empresa. Principais elementos: Infográﬁco composto por tecnologias plotadas segundo um grau de avaliação da importância para a competitividade da empresa e da posição em termos de avanço tecnológico. A Matriz BCG, desenvolvida pelo Boston Consulting Group, é uma técnica que auxilia no mapeamento do ambiente tecnológico e de produtos da empresa. Na forma de uma ﬁgura com quatro quadrantes, onde cada quadrante representa uma combinação entre importância da Tecnologia para o mercado e a posição relativa da empresa em relação àquela Tecnologia.

Posição relativa à Tecnologia*

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Alta Importância da Tecnologia

Alta

Baixa

Importância da Tecnologia

A Figura 9, adaptada para a SelfInova, apresenta à esquerda um conjunto de diferentes tecnologias (T1 a T5) identiﬁcadas e que são posicionadas segundo a sua importância para o mercado ou tema delimitado. À direita, estão os quadrantes e os respectivos ícones que os representam.

* Em termos de avanço tecnológico

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Figura 2.9: Tecnologias em uma Matriz BCG.

Dependendo do quadrante onde determinada tecnologia é posicionada, há uma estratégia sugerida pela técnica BCG (ver Quadro 2.4).

? Quadro 2.4: Estratégias sugeridas em função do quadrante da Matriz BCG.

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O principal resultado da aplicação da técnica da Matriz BCG, no contexto da metodologia SelfInova, é o Portfólio das tecnologias relevantes para o mercado de atuação da empresa e das tecnologias que a empresa já detém, com o respectivo grau de domínio sobre cada uma destas. e) Técnica do Benchmarking Objetivo: Identificar, por comparação, as melhores práticas e/ou processos que levem a empresa a alcançar um desempenho superior. Principais elementos: Quadro com melhores práticas (benchmarks) e potenciais ações. O benchmarking é uma técnica que a empresa pode utilizar para identificar as melhores práticas que estão sendo utilizadas por uma ou mais empresas e que lhe permitam atingir novos e diferenciados patamares de desempenho. Essas práticas podem estar ocorrendo dentro ou fora do setor em que a empresa atua. Inclusive, se as práticas a serem observadas estiverem fora do setor de atuação da empresa, mais fácil será o acesso às características dos processos, produtos ou serviços. Para utilizar o benchmarking, a empresa precisará identificar características, estabelecer indicadores e fazer medições referentes a um ou mais de seus produtos, processos ou serviços. Ou seja, precisa inicialmente olhar para dentro da própria empresa, compreender em detalhes os seus próprios processos e definir a prática que deseja comparar.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Há diferentes tipos de benchmarking, em função do objetivo pretendi21 do. Os principais tipos estão apresentados no Quadro 2.5.

Em seguida, a empresa deﬁne empresas best in class, aquelas que possuem indicadores que são considerados os melhores para a prática a ser comparada. Esses indicadores serão as “marcas”, os objetivos a serem atingidos. Importante destacar que esses objetivos têm que ser ambiciosos mas, ao mesmo tempo, atingíveis.

Quadro 2.5: Tipos de Benchmarking. Fonte: traduzido de Temaguide (1998, p. III-25).

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Em linhas gerais, independente do tipo de benchmarking escolhido (pode ser, inclusive, um mix de tipos), há um conjunto de atividades básicas 22: que devem ser desenvolvidas 1) Decisão de onde aplicar o benchmarking; 2) Compreensão aprofundada da prática a ser comparada; 3) Identiﬁcação e compreensão das best in class e coleta de dados; 4) Análise e comparação de resultados; 5) Plano de Melhoria para atingir ou superar as best in class. 6) Implementação e monitoramento dos planos de ação; 7) Melhoria contínua. No contexto da metodologia SelfInova, a técnica é adaptada para contribuir na análise do ambiente competitivo e compõe-se das seguintes atividades: 1) Resgate do tema delimitado no passo da coleta; 2) Compreensão das práticas correlacionadas com o tema delimitado; 3) Identiﬁcação das best in class e complemento de coleta de dados por meio de estudos de benchmarking já disponíveis; 4) Análise e comparação de resultados;

5) Identiﬁcação de ações de melhoria do desempenho em nível de best in class;

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

6) Elaboração do quadro geral de ações e articulação destas com as estratégias da empresa. “A utilização da técnica de benchmarking parte da premissa de que a empresa deve ser humilde o suﬁciente para admitir que alguma outra organização é melhor em algum processo e ser ousada o suﬁciente para aprender como atingir os parâmetros de desempenho dessa organização e 23 até mesmo superá-los.” (tradução livre)

f) Consolidação da análise do ambiente interno e externo A partir dos resultados e extratos das diferentes técnicas de análise, deve-se buscar a consolidação das diferentes informações contidas nos instrumentos. É por meio da combinação dessas informações que será possível perceber fatos, elementos e aspectos importantes no ambiente interno e externo da empresa. No contexto da metodologia SelfInova, é o momento do Agente de Inovação desenvolver uma visão geral de toda a organização e o seu ambiente competitivo. A utilização de elementos

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gráﬁcos plotados simultaneamente, como um mapa geral de informações (Figura 2.10), facilita a construção dessa visão. Porter Possibilidade da entrada de novas empresas na indústria Entrantes Ameaça Poder de negociação

Fornecedores Intensidade da concorrência na indústria

SWOT

Ameaças

Oportunidades

Poder de negociação

Concorrentes

Ameaça

Substitutos

Compradores

Posicionamento de uma organização na indústria

Possibilidade da entrada de novos produtos que possam desempenhar a mesma função na indústria

FC’s

1 Pontos Fracos

Importância

Pontos Fortes

Ambiente Interno e Externo

Grau de domínio Posição relativa à Tecnologia*

Alta

Baixa

Importância da Tecnologia

Baixa

Figura 2.10: Consolidação da análise a partir das diferentes técnicas.

Os insights percebidos e registrados a partir da visão geral são úteis na identiﬁcação de novas tecnologias, mercados, oportunidades prévias e possíveis comportamentos do consumidor.

Além das técnicas apresentadas, há outras que também podem ser 24 utilizadas ,como por exemplo: cadeia de valor, citações de patentes; análise de combinações, perﬁl dos competidores; competências essenciais, entre outras. A escolha do conjunto mais adequado de técnicas depende do Agente de Inovação, das características e porte da empresa.

2.3.5 Cenários e tendências

A partir de todas as informações já coletadas, registradas e organizadas, bem como dos resultados da análise dos ambientes interno e externo da organização, utiliza-se a técnica para análises e previsões de tendências ou situações prováveis, podendo ser tanto positivas como negativas para a empresa. É importante que sejam destacadas variáveis a serem analisadas com potencial de impactar o desempenho organizacional e que precisam, 25 portanto, ser observadas com cuidado . Cenários, em suma, são representações de futuros alternativos e os caminhos até os mesmos.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Neste passo, o objetivo é identiﬁcar cenários possíveis, cenários alternativos, tendências, comportamentos de potenciais consumidores, potenciais não consumidores e oportunidades prévias. A Análise de Cenários deve propiciar retratos detalhados dos futuros possíveis e incorporar informações quantitativas e qualitativas.

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A Análise de Cenários auxilia no entendimento das tendências dominantes, das forças que orientam o futuro e na antecipação de possíveis percursos de mudanças sociais e tecnológicas. Ou seja, contribuem no mapeamento de rotas de desenvolvimento de novas tecnologias de produtos e processos e, também, para um melhor gerenciamento dos riscos em portfólios de oportunidades tecnológicas. Para a construção de cenários, dois métodos são os mais utilizados: método projetivo, no qual se busca prever um futuro a partir do passado de forma determinística, por extrapolação de dados quantitativos; método prospectivo, no qual se faz uso de variáveis qualitativas e informações obti26 das, normalmente, com especialistas . Em ambos os métodos, busca-se predizer possíveis estados futuros da sociedade, da tecnologia, do mercado, dos consumidores e o seu impacto no desempenho da empresa.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

O Quadro 2.6 apresenta as atividades para construção de cenários utili27 zadas pela Daimler-Benz Aerospace , dentro de uma visão mais projetiva.

QUADRO 2.6: Atividades para construção de cenários na Daimler-Benz Aerospace. 28 FONTE: Prescott e Miller (2002)

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No contexto da metodologia SelfInova, as atividades a serem desenvolvidas para a construção de cenários e tendências devem considerar um olhar de forma mais prospectiva do que preditiva. A partir de todos os extratos gerados nos passos anteriores, essas atividades são: 1. Compreensão do contexto D e ﬁ n i ç ã o e f o r m u l a ç ã o d e p ro b l e m a s o u e x p e c t a t i v a s correlacionados com o contexto da empresa. Deﬁnição das principais variáveis com maior potencial de impactar o desempenho e o futuro da organização. Compreensão do contexto onde a empresa está inserida e avaliação das principais variáveis para o presente e para o futuro 2. Prospecção de novos contextos Prospecção de novos contextos e negócios nos quais a empresa possa participar e que contribuam com o desempenho da organização. Análise de todos os atores envolvidos (concorrentes, fornecedores, clientes etc.) e suas estratégias e/ou necessidades. 3. Elaboração de cenários alternativos

Identificação das convergências e do surgimento de novas possibilidades a partir dos especialistas. Identificação de fatores improváveis que podem afetar os cenários. Elaboração de matriz de correlação entre os cenários, as possibilidades e as consequências. 4. Definição do conjunto de oportunidades prévias Definição de um conjunto de oportunidades prévias em termos de

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Consulta a especialistas internos ou externos para avaliar/validar os cenários elaborados. A utilização da técnica Delphi, por exemplo, pode contribuir para complementar, aprofundar e levar ao consenso alguns pontos levantados nos cenários.

Elaboração de no mínimo três cenários possíveis envolvendo fatos e tendências no setor de atuação da empresa. Esses cenários podem envolver, por exemplo, possibilidades em termos de: comportamentos dos consumidores e dos não consumidores; potenciais novos mercados; tecnologias emergentes; e modelos sociais emergentes.

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produtos, processos e serviços que considerem os cenários, as possibilidades e as consequências. Pesquisa de anterioridade em bases de patentes sobre as oportunidades prévias. Âmbito nacional – www.inpi.gov.br. Âmbito internacional – http://worldwide.espacenet.com Descrição básica das rotas a serem perseguidas para se atingir os cenários desejados. Os principais resultados esperados ao final deste passo são: Identificação de novas oportunidades de negócio. Identificação de novas tecnologias de interesse do negócio. Identificação de potenciais oportunidades, incertezas e implicações para a empresa. Pesquisa de anterioridade referente às oportunidades prévias.

Esses resultados, junto com uma visão geral a partir de todos os extratos gerados nas diferentes técnicas utilizadas para análise, devem compor um documento, o Relatório de Competitividade, que será descrito na próxima seção.

2.3.6. Relatório de Competitividade

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

O objetivo deste passo é formalizar em um documento único todos os aspectos considerados essenciais para a futura tomada de decisão quando for elaborar o Portfólio de Oportunidades de Inovação (POI). O Relatório deve estar organizado em nove grandes conjuntos de extratos, a partir dos instrumentos utilizados nos passos anteriores, e que permitem uma visão geral da empresa, seu contexto e oportunidades. Cada extrato deve conter as informações essenciais e a respectiva análise, de forma a ter-se informações de alto valor agregado, e que sirvam de insumo para as próximas etapas (capacitação, workshop de oportunidades etc.). O Quadro 2.7 apresenta os extratos e um conjunto sugerido de análise de conteúdos.

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O Agente de Inovação, após a elaboração da Lista de oportunidades prévias, segundo a sua percepção e análise das informações coletadas, poderá preparar a capacitação especíﬁca (Etapa 3) para os gestores da empresa que participarão do workshop de levantamento e validação (Etapa 4).

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

QUADRO 2.7: Conjunto sugerido de análise de conteúdos

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2.4. Método de aplicação Nesta seção, apresentaremos os cinco passos da etapa com uma descrição detalhada de todos os elementos necessários, bem como os instrumentos preenchidos para a empresa ﬁctícia Nutrinova.

2.4.1 Planejando o escopo do Plano de Inovação a) Preparação da reunião com gestor ou grupo gestor Rever, cuidadosamente, o Relatório de Posicionamento e as principais informações já coletadas sobre o ambiente externo. Revisar os elementos de entrada (Gráﬁco Radar, Relatório de Posicionamento, dados sobre o mercado da empresa, dados sobre os produtos da empresa, dados sobre a gestão da empresa). Propor para o gestor, além da data e horário, uma estimativa da duração da reunião e dos blocos da entrevista. b) Entrevista de alinhamento Apresentar o ﬂuxo navegacional da metodologia SelfInova para o gestor ter clareza do momento em que se está.

Destacar o objetivo da reunião e os resultados esperados deste passo.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Aplicar o instrumento “Entrevista de alinhamento”. As perguntas buscam identiﬁcar e registrar com maior clareza as principais expectativas do gestor em relação ao Plano de Inovação. O Instrumento 2.1 apresenta o planejamento e escopo do Plano de Inovação para a Nutrinova. Conduzir as questões de forma a explorar novos pontos que surjam. Se for possível, e autorizado pelo entrevistado, grave a entrevista para posterior regravação e levantamento de detalhes que somente as anotações não conseguem acompanhar em tempo real. Agendar a atividade de validação e aceite pelo gestor, ao ﬁnal da entrevista.

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6 7

INSTRUMENTO 2.1: Planejamento e escopo do Plano de Inovação para a Nutrinova.

c) Revisão e delimitação do escopo do Plano de Inovação

Recuperar as informações do diagnóstico e complementar com as respostas da entrevista. Delimitar o escopo (tipo de inovação, tecnologias potenciais envolvidas, impactos esperados etc.).

Para facilitar, podem ser elaboradas perguntas que representem as orientações estratégicas necessárias para compor o Plano de Inovação. Essas perguntas serão apresentadas para o gestor durante a validação com o objetivo de validar se as possíveis respostas atendem às expectativas da empresa.

d) Validação e aceite com gestor Apresentar o extrato dos questionamentos e direcionamentos para validação pelo gestor.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

DICA DICA

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Apresentar o “termo de aceite”. Esse termo contém a aprovação às perguntas e direcionamentos extraídos até o momento e é importante para obter a aprovação formal do gestor. O Instrumento 2.2 apresenta o termo de aceite da Nutrinova. Agente de Inovação: Alberto Vaz Conde Gestor: Carlos Alberto Pancini Delimitação e escopo da solicitação/perguntas: Identificação de novos produtos, novos nichos a serem explorados, novas tecnologias de produto e de embalagens. Identificação de novos processos associados, quando for o caso. Quais novos produtos são interessantes para lançar no futuro em nosso mercado? Haverá novos nichos que podemos explorar a partir dos nossos produtos atuais? Qual a tendência em termos de tecnologias de produtos de alimentos? Quais novas tecnologias de embalagens poderão trazer mais vantagem competitiva para a empresa? Quais os parceiros mais indicados para desenvolvimentos conjuntos? Quais as fontes de fomento/financiamento mais adequadas para os nossos projetos de inovação? (Complementar opcional): Quais novos processos, e suas respectivas tecnologias, teremos que desenvolver para lançar novos produtos no futuro?

De acordo:

Data: 15/10/2014

INSTRUMENTO 2.2: Delimitação e escopo da solicitação com termo de aceite da Nutrinova.

2.4.2. Coletando informações

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

a) Definição dos tipos de informação Definir os tipos mais apropriados de informação potencialmente útil em função da delimitação de escopo definida. É importante ter clareza quanto à função da informação (científica e tecnológica, industrial etc.) e o seu nível de valor. O Agente de Inovação deve definir, também, se pretende trabalhar com informações primárias (sem nenhum valor agregado) ou com informações em nível de assessoria (alto valor agregado). b) Definição das Fontes de informação Definir as fontes de informação mais apropriadas em função da delimitação de escopo predefinida. A utilização de um checklist é uma garantia para evitar que se esqueça de avaliar a possibilidade de consulta a alguma fonte durante essa atividade. O objetivo, neste ponto, é dar um

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“tique” em todas as fontes listadas. As avaliações quanto à relevância, confiabilidade e consistência das informações da fonte são feitas pelo Agente a partir da sua percepção em relação à delimitação de escopo definida. Essas avaliações podem ser reavaliadas na etapa de capacitação, servindo como registro do que foi utilizado e de referência para outras coletas de informação no futuro. Definir os meios de acesso às fontes. Quanto mais formal for uma fonte, mais fácil será o acesso e a coleta, principalmente se for acessível via tecnologia da informação e da comunicação. Quanto mais informal, maior o nível de exigência de qualificação do Agente de Inovação, pois vai exigir deste uma maior capacidade de entendimento e de registro da informação coletada, principalmente se esta for verbal. Os Instrumentos 2.3, 2.4, 2.5 e 2.6 apresentam os checklists preenchidos pelo Agente da Nutrinova. Critérios de Avaliação Fontes Internas Fluxogramas documentados

Históricos registrados

Informes padronizados

Lista de Licenças vendidas e adquiridas Manuais de Métodos e Metodologias de análise Manuais de Análises de novas tecnologias

Conﬁabilidade

Consistência

Meios de acesso/Setor

Eletrônico/TI

Pessoal/Marketing

Pessoal/Laboratório

Processos registrados

Eletrônico/Sistemas

Processos de fabricação registrados

Eletrônico/Qualidade

Registros de produção

Relatórios de Marketing

Eletrônico/Marketing

Relatórios sobre concorrentes

Eletrônico/Marketing

Resumos executivos

Pessoal/Marketing

Relatórios de pesquisas de produtos de mercado (lançamentos) Relatórios de Dados/Referências de matéria-prima/embalagem Relatórios de Transferência ou licenciamentos de tecnologias Normas técnicas da indústria

Lista de Pesquisas cientíﬁcas

Legislação do setor industrial

Lista de Patentes Registradas Relatórios de produtos em desenvolvimento Portfólio de produtos atuais da empresa

Pessoal/Produção e Marketing Pessoal/Desenv. de Produtos Pessoal/Desenv. de Produtos Eletrônico/Produção Eletrônico/Desenv. de Produtos Eletrônico/Desenv. de Produtos Pessoal/Marketing

Outras:

Legenda para relevância, conﬁabilidade e consistência das fontes: Alta (A); Média (M); Baixa (B); Não utilizada (-) INSTRUMENTO 2.3: Checklist de fontes de informação internas formais para a Nutrinova.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Relatórios de Projetos

Eletrônico/Desenv. de Produtos

Formais

Checklist

Relevância

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Legenda para relevância, conﬁabilidade e consistência das fontes: Alta (A); Média (M); Baixa (B); Não utilizada (-) INSTRUMENTO 2.4: Check list de fontes de informação internas informais para a Nutrinova.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Legenda para relevância, conﬁabilidade e consistência das fontes: Alta (A); Média (M); Baixa (B); Não utilizada (-) INSTRUMENTO 2.5: Check list de fontes de informação externas formais para a Nutrinova.

Legenda para relevância, conﬁabilidade e consistência das fontes: Alta (A); Média (M); Baixa (B); Não utilizada (-) INSTRUMENTO 2.6: Check list de fontes de informação externas informais para a Nutrinova.

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c) Definição dos Fornecedores Definir, caso as fontes não sejam suficientes, os fornecedores de informação que prestam serviços e que são, na sua maioria, pagos. O Instrumento 2.7 apresenta o conjunto básico de fornecedores para o exemplo da Nutrinova.

Ao longo do tempo, os diferentes checklists vão sendo avaliados e atualizados em função da sua utilização.

d) Registro dos extratos a partir das informações coletadas R e g i s t r a r, d e f o r m a s i n t é t i c a , t o d o t e x t o o u m a t e r i a l coletado/consultado em um extrato formalizado. Os elementos devem facilitar o armazenamento digital e a posterior recuperação (Instrumentos 2.8 a 2.12).

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

ALERTA ALERTA

Legenda para custo, relevância, conﬁabilidade e consistência das fontes: Alta(o) (A); Média(o) (M); Baixa(o) (B); Não utilizada(o) (-) INSTRUMENTO 2.7: Check list de fornecedores de informação para a Nutrinova.

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INSTRUMENTO 2.8: Registro de extrato de informação interna formal para a Nutrinova.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

INSTRUMENTO 2.9: Registro de extrato de informação interna informal para a Nutrinova.

INSTRUMENTO 2.10: Registro de extrato de informação externa formal para a Nutrinova.

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INSTRUMENTO 2.11: Registro de extratos de informação externa informal para a Nutrinova. Tipo: Busca de anterioridade - INPI

Data do acesso: 21 de outubro de 2014

Palavras-chave (3): Barra de cereal Resultado: Depósito 21/12/2011

COMPOSIÇAO ALIMENTICIA, BARRA DE CEREAL, E, PROCESSO DE PRODUÇAO DE COMPOSIÇAO ALIMENTICIA COMPREENDENDO SEMENTES DE AÇAI

PI 1003196-0

06/08/2010

COMPOSIÇAO PARA BARRA DE CEREAL ALIMENTICIA

Título

PI 0823104-4

09/09/2008

BARRA DE CEREAL OBTIDA A PARTIR DE PIPOCA DE SORGO

PI 0701170-9

16/03/2007

PROCESSO DE OBTENÇAO DE BARRA DE CEREAL UTILIZANDO CASCA DE FRUTAS E SEMENTES DE LINHAÇA

PI 0604519-7

01/11/2006

BARRA DE CEREAL, E, METODO PARA FABRICAR UMA BARRA DE CEREAL

PI 0601486-0

10/04/2006

PRODUTO A BASE DE BARRA DE CEREAL DE FRUTA SEM ADIÇAO DE AÇUCARES E GORDURA, COM ALTO TEOR DE PROTEINA, UTILIZANDO A INULINA COMO FONTE DE FIBRA SOLUVEL EM SUBSTITUIÇAO A PARTE DOS AÇUCARES E DA GORDURA E O SEU RESPECTIVO PROCESSO DE OBTENÇAO

PI 0412623-8

19/08/2004

COMPOSIÇAO COMESTIVEL, PRODUTO DE BARRA NUTRICIONAL, MASSA OU CEREAL, USO DE UM ALGINATO E METODO DE INDUÇAO DE SACIEDADE EM UM SER HUMANO OU ANIMAL

PI 0009205-3

02/03/2000

BARRA DE CEREAL

Processo PI 1106470-6

Extrato: Diversas solicitações de barras utilizando novos ingredientes, em particular, novas frutas. Nenhuma patente especíﬁca para produtos diet. Relevância: A

Conﬁabilidade: A

Tipo: Busca de anterioridade - INPI

Consistência: A

Data do acesso: 21 de outubro de 2014

Palavras-chave (3): Processos de reutilização da água Resultado: Processo

Depósito

Título

MU 9101161-2

10/06/2011

RESERVATORIO PORTATIL PARA REUTILIZAÇAO DE AGUA ACOPLAVEL EM MAQUINAS DE LAVAR COM PROGRAMAÇAO INTERATIVA DE FLUXO DE AGUA APLICADO EM CICLOS DE LAVAGEM

PI 1003570-2

14/10/2010

SISTEMA PARA REUTILIZAÇAO DE AGUA DE CONDENAÇAO DE DESTILADOR

MU 9002082-0

16/06/2010

USINA HIDROPNEUMOELETRICA COM TUBULAÇAO DE DESCIDA E SUBIDA DE UTILIZAÇAO E REUTILIZAÇAO DE AGUA

MU 8901530-4

28/07/2009

USINA HIDRELETRICA COM REUTILIZAÇAO DE AGUA

PI 0804019-2

17/06/2008

HIGIENIZADOR EFERVESCENTE, COLORIDO E AROMATIZADO, PROPORCIONANDO A REUTILIZAÇAO DA AGUA DE AMBIENTES SANITARIOS

PI 0616417-0

05/10/2006

DISPOSITIVO PARA REUTILIZAÇAO DE AGUA CINZA, E METODO DE SIFONAR AGUA

MU 8602001-3

31/08/2006

SISTEMA DE REUTILIZAÇAO DE AGUA DE PIAS DE COZINHA E SIMILARES

PI 0502571-0

07/07/2005

PROCESSO CONTINUO PARA ELIMINAÇAO E REUTILIZAÇAO DE AGUA FENOLICA PRESENTE EM TANQUES DE GASOLINA DE REFINARIAS DE PETROLEO

PI 0314114-4

12/09/2003

TRATAMENTO DE BANHOS DE CO RANTE ATRAVES DE UM PROCESSO EM MEMBRANA COM A FINALIDADE DE REUTILIZAÇAO DA AGUA E NACL NO PROCESSO

PI 0112161-8

05/07/2001

METODO PARA TRATAR DEJETOS DE CONCRETO A PARTIR DA AGUA UTILIZADA EM UM PROCESSO DE LAVAGEM E SISTEMA DE REUTILIZAÇAO DE AGUA DE DEJETOS DE CONCRETO.

Extrato: A maioria dos processos patenteados não está relacionada diretamente com o tipo de produção desenvolvida pela Nutrinova. Critérios de Avaliação desta fonte

Relevância: A

Conﬁabilidade: A

Consistência: A

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Critérios de Avaliação desta fonte

INSTRUMENTO 2.12: Registro de extrato de informação da busca de anterioridade para a Nutrinova.

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Os exemplos de extratos apresentados são uma amostra do que o Agente de Inovação precisa gerar para poder, posteriormente, fazer uma análise detalhada. Geralmente, o número de extratos é grande e proporcional à delimitação de escopo deﬁnida. Devido a esse grande número, podem ser utilizados aplicativos de apoio à organização das informações coletadas que facilitam a organização, recuperação e tratamento. e) Síntese da Coleta É o extrato principal dos pontos mais relevantes encontrados. Rever os extratos da coleta. Selecionar os pontos comuns e mais citados.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Listar as principais informações obtidas (Instrumento 2.13). Síntese das coletas Agente de Inovação: Alberto Vaz Conde SelfInova iniciada em: 06/10/2014 - Novos nichos baseados na caracterização de alimentos saudáveis para qualidade de vida saudável. - Inserção da dieta no dia a dia. - Obesidade em alta, principalmente infantil, aponta para um novo mercado de alimentos para saúde infantil. - Novo nicho para produtos dietéticos de alto valor agregado. - Nicho de alimentos funcionais. - Embalagens baseadas em nanotecnologia e altamente biodegradáveis. - Setor de alimentos em crescimento, principalmente de produtos light e diet. - Aumento do poder aquisitivo da classe C e D com maior disponibilidade para aquisição de alimentos diferenciados. - Parcerias com alguns grupos de pesquisa de universidade, dentro da proposta da EMBRAPII, pode ser uma alternativa para acelerar o desenvolvimento de novos produtos. - Possibilidade de abertura de uma empresa spin off voltada exclusivamente para a pesquisa de produtos, o que facilitaria o acesso a fontes de fomento e ﬁnanciamento. - As patentes recentes na área de alimentos apontam para uso de biotecnologia e nanotecnologia. .... ....

INSTRUMENTO 2.13: Síntese da coleta para a Nutrinova.

2.4.3 Analisando informações a) Pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças Olhar para fora da empresa e buscar variáveis não diretamente controláveis. Identiﬁcar possíveis respostas à pergunta: Quais são as principais ameaças e oportunidades na nossa indústria? Estabelecer as principais ameaças e oportunidades, podendo estar agrupadas em torno de fatores como: Políticos, Econômicos, Sociais e Tecnológicos (Instrumento 2.14).

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INSTRUMENTO 2.14: Ameaças e oportunidades atuais e futuras para a indústria de alimentos.

Olhar para dentro da empresa e buscar variáveis controláveis. Identiﬁcar possíveis respostas a perguntas correlacionadas com: Quais são os principais Pontos Fortes e Pontos Fracos da nossa empresa? Listar os principais fatos, aspectos e dimensões (Instrumento 2.15).

Olhar, sistemicamente, para dentro e para fora da organização. Correlacionar as Ameaças e Oportunidades com Pontos Fortes e Fracos. Estabelecer a Matriz SWOT com as principais estratégias de inovação (Instrumento 2.16).

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

INSTRUMENTO 2.15: Pontos Fortes e Pontos Fracos da Nutrinova.

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INSTRUMENTO 2.16: Matriz SWOT para Nutrinova.

Extrair, a partir de uma análise sistêmica, os principais desaﬁos da organização na indústria tendo como foco a delimitação estabelecida.

Elaborar os extratos analíticos – SWOT (Instrumento 2.17).

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

INSTRUMENTO 2.17: Extratos analíticos SWOT para Nutrinova.

b) Poder de clientes, fornecedores, concorrentes Olhar para a indústria à qual a empresa pertence. Caracterizar o ambiente competitivo no qual a empresa se insere. Elaborar a lista com principais players e principais características de rivalidade na indústria (Instrumento 2.18). Destacar os principais aspectos da rivalidade competitiva entre as principais empresas (players) da indústria focado no Tema/Tópico especíﬁco em questão (Instrumento 2.19).

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Principais players na indústria (ordem alfabética) – breve descrição General Mills (www.naturevalley.com.br. Multinacional. É dona da marca Nature Valley lançada no Brasil em janeiro de 2006. Grande variedade de barras de cereais baseadas em granola. In Natura (www.innaturanutricao.com.br/). Principais produtos: barras de cereais, shakes, chás e sopas. Jasmine Alimentos (www.jasminealimentos.com/empresa/)- empresa paranaense localizada em Curitiba-PR e fundada em 1990. Possui mais de 125 produtos com: ingredientes naturais; livres de lactose, gorduras trans, aditivos químicos e ingredientes nocivos à saúde do homem e ao meio ambiente. É referência no setor de alimentos saudáveis e funcionais. Atua no mercado brasileiro e também em outros países da América Latina. Kellog’s (www.kellogs.com.br). Multinacional. Diversas marcas de cereais e de barras. Multinacional com alta penetração de mercado. Light Sweet (www.lightsweet.com.br) – empresa localizada em Marialva-PR e com mais de 21 anos de atividade. Possui mais de 150 produtos diet, light e zero açúcar. Linea (www.lineasucralose.com.br). Pioneira no Brasil na utilização de sucralose. Grande variedade de produtos zero açúcar. Nestlé (www.nestle.com.br). Multinacional, produz barras de cereais com diferente frutas e combinações. Nutrimental (www.nutrimental.com.br). Localizada em São José dos Pinhais-PR. Fundada em 1968, tem forte P&D e é proprietária das marcas Nutry, Nutribom, Nutrilon, Nutrinho. Atende mercado nacional no âmbito de consumidor e também de institucional público. Líder no mercado nacional. Pepsico (www.pepsico.com.br). Multinacional. Dona da marca Quaker, produz barras de cereais light. Renk’s (bio2organic.com.br) é dona da marca biO2 de alimentos e bebidas orgânicas. Sede em São Paulo-SP. Ritter (www.ritter.com.br). Localizada em Cachoeirinha-RS. Fundada em 1919.Fabricação de barras de cereais a partir da década de 90. Trio Alimentos (www.trio.com.br). Empresa 100% brasileira e presente no mercado desde 1990. Produz barras de cereais desde 1998 Tropes (www.tropes.com.br).Localizada em Campo Largo-PR. Principais produtos: barras de cereais, torradas e barras recheadas. 2

INSTRUMENTO 2.18: Principais competidores da Nutrinova na indústria de alimentos. Características da rivalidade na indústria

INSTRUMENTO 2.19: Característica da rivalidade na indústria de alimentos.

Olhar para os fornecedores da empresa, pensar na cadeia de valor. Identiﬁcar o poder de barganha dos principais fornecedores com foco no tema (ou tecnologia) delimitado. Listar os principais fornecedores (breve descrição e insumo adquirido) com o seu respectivo grau de poder de barganha (alto, médio, baixo ou inexistente). (Instrumento 2.20)

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Grande quantidade de players de todos os portes. Destacam-se, no mercado de barras de cereais, as brasileiras Nutrimental e Trio e as estrangeiras Pepsico, General Mills e Nestlé. Mercado está crescendo 6% a 7% ao ano e há uma grande variedade de lançamentos de produtos com alto conteúdo de inovação. O mercado de barras orgânicas possui uma grande quantidade de pequenos players de atuação, na sua maioria, nacional mas que têm limitações de distribuição.

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Principais fornecedores – breve descrição e insumo

Poder de barganha (alto, médio, baixo, inexistente)

Fermenta – Localizada em Curitiba-PR, é fornecedora de fermentos lácteos há mais de dez anos.

Baixo

Estab – Localizada em Londrina-PR, é fornecedora de estabilizantes, espessantes e corantes naturais. Parceira no desenvolvimento de insumos há cinco anos.

Médio

Vitax – Localizada em São Paulo-SP, é fornecedora de conservantes há cinco anos.

Baixo

Coraline – Localizada em Porto Alegre-RS, é fornecedora exclusiva de corantes e enzimas

Alto

Floc – Localizada em São Paulo-SP, é fornecedora de ﬂocos de arroz e de milho.

Médio

INSTRUMENTO 2.20: Principais fornecedores da Nutrinova.

Olhar para os compradores da empresa, pensar na cadeia de valor. Identiﬁcar o poder de barganha dos principais compradores com foco na delimitação.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Listar os principais compradores (com breve descrição e produto adquirido) com o seu respectivo grau de poder de barganha (alto, médio, baixo ou inexistente). (Instrumento 2.21)

Principais compradores – breve descrição e produto adquirido

Poder de barganha (alto, médio, baixo, inexistente)

Rede Walmart de supermercados, barras de cereais

Alto

Rede Pão de Açúcar, shakes, cereais matinais

Alto

Makro Atacadista, barra de cereais, shakes, cerais matinais

Alto

INSTRUMENTO 2.21: Principais compradores da Nutrinova.

Olhar para o ambiente da empresa, pensar no mercado. Identiﬁcar potenciais ameaças de produtos substitutos/tecnologias substitutas e o seu grau de impacto na empresa com foco na delimitação já deﬁnida. Listar os principais potenciais produtos substitutos/tecnologias substitutas dos concorrentes (comparar com produto/tecnologia da própria empresa) com o seu respectivo grau de impacto na empresa (alto, médio, baixo ou inexistente). (Instrumento 2.22)

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INSTRUMENTO 2.22: Comparativo entre tecnologias da Nutrinova e de outras empresas.

Identiﬁcar potenciais ameaças de produtos substitutos/tecnologias substitutas/vantagens diferenciadoras e o seu grau de impacto na empresa com foco na delimitação. Listar os principais potenciais produtos substitutos/tecnologias substitutas ou vantagens com o seu respectivo grau de impacto na empresa (Instrumento 2.23).

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Olhar para além do ambiente da empresa, pensar no mercado (tanto o de consumidores como o de não-consumidores).

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Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

INSTRUMENTO 2.23: Comparativo entre produtos/tecnologias/vantagens de potenciais novos entrantes em relação à Nutrinova.

Olhar, sistemicamente, pensar no mercado como um todo. Correlacionar rivalidade competitiva, poder de barganha dos fornecedores, poder de barganha dos compradores, ameaça de produtos substitutos, ameaça de novos entrantes. Gerar Infográﬁco das Cinco Forças de Porter (Instrumento 2.24).

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Ameaça de novos entrantes Principalmente do segmento de biscoitos e suplementos como: Kraft Foods, M.Dias Branco e Nutrilatina. Poder de negociação dos fornecedores

Na maioria, médio e baixo poder de negociação pois há outros fornecedores disponíveis no mercado. Exceção da matéria-prima enzimas que está concentrada em apenas um fornecedor.

Rivalidade na Indústria

Poder de negociação dos compradores

Grande quantidade de players de todos os portes. Destacamse, no mercado de barras de cereais, as brasileiras Nutrimental e Trio e as estrangeiras Pepsico, General Mills e Nestlé. Mercado está crescendo 6% a 7% ao ano e Alto poder devido à concentração há uma grande variedade de em redes e parcerias com lançamentos de produtos com supermercados. alto conteúdo de inovação. O mercado de barras orgânicas possui uma grande quantidade de pequenos players de atuação, na sua maioria, nacional mas que têm limitações de distribuição. Ameaça de produtos substitutos Barras orgânicas ou bebidas com características equivalentes

INSTRUMENTO 2.24: Forças de Porter no mercado da Nutrinova. 2

Pensar sistemicamente para dentro e para fora da organização. Extrair, a partir de uma análise sistêmica, o posicionamento e os principais desaﬁos da organização no mercado.

Extratos analíticos - Porter Nº 1

Extrato Palavras-chave Alta chance do surgimento de novos entrantes no segmento de barras Atratividade do setor, de cereais por conta da atratividade, margem de lucro e expansão do margem de lucro, setor. expansão Necessidade de modiﬁcar estratégia de distribuição e venda, pois a mesma está concentrada em supermercados, o que torna muito frágil a Supermercados expansão. Devido ao grande número de lançamentos de novos e inovadores produtos pelos inúmeros concorrentes, é importante rever e ampliar a estratégia de investimentos em pesquisa, centros de pesquisa ou Estratégia de P&D parcerias com instituições para garantir acesso diferenciado a conhecimentos e tecnologias.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Elaborar extratos analíticos a partir da Análise de Forças de Porter (Instrumento 2.25).

INSTRUMENTO 2.25: Extrato analítico das Forças de Porter no mercado da Nutrinova

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c) Estrelas e oportunidades tecnológicas Olhar para o ambiente tecnológico como um todo. Identiﬁcar as principais tecnologias encontradas. Listar as principais tecnologias encontradas com uma breve descrição (Instrumento 2.26). Principais Tecnologias encontradas – breve descrição Nº T1

T4 T5

Tecnologia

Descrição Tecnologia de processos que permite, com maior exatidão, o Controle do nível de controle da umidade durante o processo de laminação de umidade do produto barras de cereais, evitando excessos e aumentando a qualidade. Sistema de aglutinação Tecnologia de processos que permite uma maior e mais rápida dos componentes de aglutinação dos distintos componentes em barras de cereais. barras de cereais Tecnologia de processos e de produto que permite aproveitar Utilização de resíduo os resíduos do maracujá como fonte de fibras e incorporá-lo a industrial de Maracujá barras de cereais garantindo estabilidade, segurança e sensibilidade sensorial. Tecnologia de processo que permite um controle exato da Controle automatizado produção e armazenamento do xarope desde o tacho cozedor de processo xaroparia até o tanque pulmão. Embalagens flexíveis Tecnologia de produto a partir de fécula de mandioca, calcário biodegradáveis e fibra de celulose.

INSTRUMENTO 2.26: Principais tecnologias no mercado da Nutrinova

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Olhar para o ambiente tecnológico como um todo. Avaliar cada tecnologia quanto à sua importância para a competitividade da empresa (1 - menor importância; 5 - maior importância), e a posição relativa da empresa comparativamente, em termos de avanço tecnológico (1 – atrasada; 5 – adiantada). Elaborar quadro com principais Tecnologias encontradas (breve descrição) e grau de importância para a competitividade da empresa, versus a posição relativa da empresa em relação ao avanço tecnológico dessa tecnologia (Instrumento 2.27).

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Importância para a competitividade: 1= menor importância; 5= maior importância Posição relativa da empresa: 1 = atrasada; 5 adiantada INSTRUMENTO 2.27: Principais tecnologias no setor e sua importância para a Nutrinova

Olhar, sistemicamente, a importância e a posição relativa da tecnologia. Correlacionar a importância e a posição relativa a partir dos graus atribuídos no passo anterior.

Elaborar Infográﬁco com o Portfólio de Tecnologias encontradas no setor (Instrumento 2.28).

Alta

Importância da Tecnologia

T1 T3

Baixa Atrasada

Adiantada

Posição relativa da empresa

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

INSTRUMENTO 2.28: Portfólio de tecnologias no setor e sua importância para a Nutrinova

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Pensar, sistemicamente, a importância e a posição relativa da tecnologia. Extrair, a partir de uma análise sistêmica, os principais insights com foco na delimitação. Elaborar extratos analíticos – Portfólio de Tecnologias do setor (Instrumento 2.29).

INSTRUMENTO 2.29: Extratos analíticos de tecnologias no setor e sua importância para a Nutrinova

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

d) Fatores Críticos e grau de domínio Olhar para a indústria (setor) à qual a empresa pertence. Identiﬁcar, por meio de entrevistas com especialistas internos e externos, os principais fatores que podem garantir o sucesso de uma empresa no setor de atuação da empresa. Listar os principais fatores críticos de sucesso da indústria (setor). Essa lista deve estar organizada, preferencialmente, em ordem de prioridade para o setor. Avaliar o grau de importância de cada FCS para a competitividade das empresas no setor, atribuindo um grau entre 1 (menor importância) a 5 (maior importância) considerando a delimitação deﬁnida anteriormente e também atribuir o grau de domínio da empresa em relação ao FCS com valores entre 1 (baixo) e 5 (alto).

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Elaborar Quadro com FCS e sua avaliação em termos de grau de importância para o setor e grau domínio pela empresa (Instrumento 2.30).

FCS

Preço

Sabor diferenciado

Marca e fabricante

Valor nutricional

Praticidade (facilidade e rapidez de consumo)

Disponibilida-de nos pontos de venda

Descrição

Importância para a competitividade no setor

Grau de domínio Nutrinova

Alta

Médio

Alta

Médio/ baixo

Média

Médio

Média

Baixo

Média

Baixo

Média

Médio

Preço de venda para o cliente revendedor. Os preços dos produtos oferecidos pelos players são muito próximos entre si, mas fortemente valorizados pelo consumidor final. Produtos diferenciados com maior valor agregado devem justificar-se muito bem frente a esse consumidor. O controle de custos de produção e marketing tem papel fundamental nesses aspectos. Sabor agradável e diferente em relação aos já existentes. Deve levar em conta as questões de natureza, textura e qualidade dos ingredientes. Relevância e importância da marca perante o consumidor. Traduz a confiabilidade do consumidor da qualidade do produto e dos processos da empresa Quantidade de calorias proporcionada sem perder de vista o mínimo de açúcares e gorduras. Capacidade de armazenamento e desembalagem do produto rápida e fácil pelo consumidor final. A embalagem deve permitir um descarte rápido e apropriado, além de considerar as questões ambientais. Facilidade para o consumidor final encontrar o produto nas gôndolas e displays de fácil acesso. Envolve mídias inovadoras e tecnologias de distribuição just in time.

INSTRUMENTO 2.30: Fatores Críticos de Sucesso no setor de atuação da Nutrinova

e) Empresas melhores do que a nossa

Desenvolver entrevistas com especialistas da própria empresa, se for o caso. Elaborar quadro com os processos críticos que podem permitir um desempenho superior da empresa no setor. Olhar para a indústria à qual a empresa pertence. Identiﬁcar as melhores práticas e/ou processos de empresas na indústria (best-in-class) levando em conta o tema/tópico sob análise.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Olhar para a empresa e identiﬁcar os processos críticos que podem garantir o aumento da competitividade da empresa no setor levando em conta a delimitação estabelecida.

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Elaborar Quadro com as melhores práticas ou processos das best-inclass (BIC) na indústria com indicação dos Key Processes Indicators. (Instrumento 2.31). Processo crítico para a empresa

Controle do nível de umidade do produto

Sistema de aglutinação dos componentes de barras de cereais

Controle automatizado do processo de xaroparia

Descrição e/ou ﬂuxograma Tecnologia de processos que permite, com maior exatidão, o controle da umidade durante o processo de laminação de barras de cereais, evitando excessos e aumentando a qualidade. Tecnologia de processos que permite uma maior e mais rápida aglutinação dos distintos componentes em barras de cereais. Tecnologia de processo que permite um controle exato da produção e armazenamento do xarope desde o tacho cozedor até o tanque pulmão.

Key Processes Indicators

Best in Class/Prática

Precisão do controle de umidade durante todo o processo

Competidor 1, precisão de 1%//utilização de automação Siemens de processos industriais

Tempo de aquecimento de xarope de aglutinação

Competidor 2, tempo de 4 minutos/tecnologia utilizando aquecimento eletromagnético

Tempo total de processamento e armazenamento

Competidor 3, tempo de 120 minutos/processo baseado em tecnologia de Controladores Weg

INSTRUMENTO 2.31: Processos críticos para a competitividade da Nutrinova

Pensar, sistemicamente, na empresa e nas best-in-classes. Extrair, a partir de uma análise sistêmica, os principais fatores que permitem às best-in-classes alcançarem resultados melhores nos seus processos. Elaborar extratos analíticos – Benchmarks de Processos. (Instrumento 2.32) Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Extrato A maioria das tecnologias de processo da Nutrinova está muito próxima, em termos de atualização, em relação às dos principais competidores. A maioria das tecnologias de processo são apresentada nas grandes feiras de equipamentos para a indústria de alimentos como: Fispal Tecnologia, Ffatia e Brasil Alimenta. As tecnologias de controle de processo, principalmente quanto ao xarope de aglutinação, têm se mostrado ser um diferencial importante para o ganho de qualidade do produto e tempo de produção. Nessas tecnologias, a Nutrinova carece de melhorias e investimentos.

Palavras-chave

Processo, Feiras

Tecnologia de aglutinação

INSTRUMENTO 2.32: Extratos analíticos dos Benchmarks de processos para a Nutrinova

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2.4.4 Olhando para o futuro e para as oportunidades Olhar de forma preditiva e prospectiva para o mercado de atuação da empresa. Identiﬁcar cenários e suas potencialidades considerando, principalmente, comportamentos dos consumidores e dos não consumidores; potenciais novos mercados; tecnologias emergentes; e modelos sociais emergentes. Identiﬁcar, se possível, fatores improváveis que possam afetar os cenários. Elaborar matriz de correlação entre os cenários, as possibilidades e as consequências (Instrumento 2.33). Cenário/ Tendência

Possibilidades e consequências Pode agregar valor aos O uso de tecnologias limpas está voltado consumidores na medida em ao uso racional, mais moderno e eﬁciente, que agrega à marca dos dos recursos ao longo de todo o processo produtos as questões de Valorização do uso produtivo. O conceito central é o responsabilidade social e intensivo de desenvolvimento sustentável como forma ambiental da Nutrinova. Tecnologias Limpas de produção de bens de consumo com o em processos de menor impacto ambiental possível, o produção e do papel menor consumo de matérias-primas Pouco provável que a dos resíduos (preferencialmente renováveis), menor utilização atinja nãoconsumo energético e “zero” geração de consumidores. resíduos. Descrição

Mercado altamente potencial para alimentos funcionais

Em busca de melhor condição alimentar, consumidores estão buscando alimentos funcionais (ou nutracêuticos) que colaboram para melhorar o metabolismo do organismo e também para prevenir problemas de saúde.

Produtos de alto valor agregado junto a consumidores e não consumidores.

Produtos de alto valor agregado junto consumidores e não consumidores. Novo mercado.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Os consumidores têm valorizado produtos que valorizam a qualidade de vida, o que Mercado altamente leva a produtos caracterizados como mais potencial para saudáveis com baixo teor de gordura e produtos diet e light açúcares, bem como utilização de matérias-primas com produtos orgânicos.

Embalagens biodegradáveis são aquelas que apresentam degradação acelerada por Agrega valor aos produtos e à Valorização do uso meio de contato com luz e calor com marca por parte de de embalagens capacidade de biodegração por meio de consumidores. Além disso, atóxicas e microorganismos. Os resíduos ﬁnais pode estimular a captação de biodegradáveis dessas embalagens caracterizam-se por não-consumidores. não serem tóxicos.

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Processos e aplicativos que facilitem a rastreabilidade do produto, desde a matéria-prima até o consumidor ﬁnal, Agrega valor para permitem uma maior garantia da qualidade consumidores. e da identiﬁcação de possíveis nãoconformidades.

Aumento da automatização de processos industriais incluindo redes de comunicação integral

Automatização contribui para processos mais eficientes e de menor custo. As redes de comunicação integradas contribuem para um melhor fluxo de Agrega valor aos processos informação entre empresa-empresa, com potencial redução de empresa-consumidor, empresacustos operacionais. administração própria. A gestão on line via ERP contribui para normatizar fluxos e processos.

Cada vez mais as empresas têm buscado Ampliação da ampliar suas parcerias para se fortalecer, formação de redes principalmente em novos mercados. O de empresas desenvolvimento da conﬁança tem sido um elemento essencial.

Ampliação do comércio internacional com necessidade de internacionalização das empresas do setor

Na mesma linha de alimentação saudável, Aumento do uso de os conservantes naturais têm surgido Agrega valor ao produto, conservantes como um elemento diferenciador em principalmente para não naturais produtos para uma classe de consumidores. consumidores diferenciada.

Nanotecnologia é uma forte tendência para Aumento do uso de ser incorporada tanto em produtos como nanotecnologias em Agrega valor aos produtos em embalagens. A própria tecnologia tem produtos e para consumidores. apelo comercial junto à classe de maior embalagens poder aquisitivo.

Automatização de processos Aumento na utilização de informações comerciais junto a privilegiadas obtidas junto a pontos de distribuidores com distribuição e de venda para identiﬁcar coleta automatizada novos nichos e hábitos de consumidores. de dados

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Valorização da importância da rastreabilidade de produtos

Agrega valor pela participação na rede. Em rede, facilita a captação de não consumidores.

A presença no mercado internacional mostra-se como fundamental para a Foco em não consumidores e consolidação da empresa e da marca, novos mercados. além de permitir a expansão da produção.

Agrega valor à tomada de decisão baseada em dados mais ﬁdedignos obtidos na ponta de consumo.

INSTRUMENTO 2.33: Cenários e tendências no contexto da Nutrinova

2.4.5 Elaborando o Relatório de Competitividade Resgatar os principais aspectos dos extratos anteriores. Realizar análise de anterioridade junto ao INPI em busca de informações sobre as principais tecnologias ou processos levantados até o momento. Elaborar lista com oportunidades prévias baseadas nos extratos anteriores e nos cenários e tendências (Instrumento 2.34).

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Ambiente interno A Nutrinova possui participação importante no mercado tendo desenvolvido uma rede exclusiva de distribuição com forte aliança com supermercados. Tem lançado produtos novos com regularidade, embora sejam produtos com baixo valor agregado em termos de inovação. A planta atual possui processos tradicionais com tecnologias da década de 2000 que ainda carece de uma intensa automatização. A rotatividade de pessoal especializado e gerencial, algo característico no setor, também ocorre na Nutrinova o que aponta para uma necessidade de política de RH voltada à valorização. Ambiente externo O mercado no qual a Nutrinova atua está crescendo fortemente nos últimos anos e possui uma grande quantidade de competidores de todos os portes. Alguns destes são multinacionais que têm alto poder de negociação junto aos parceiros da Nutrinova o que serve de alerta para a continuidade e fortalecimento de laços de conﬁança com os mesmos. Esses players têm lançado produtos inovadores com matérias-primas diferenciadas, mas não exclusivas, o que permite à Nutrinova também acompanhar esses lançamentos para se manter, ao menos, em igualdade de condições para competir. As margens de lucro do setor têm atraído novos entrantes, tanto da indústria de alimentos como de outros segmentos (empresas de biscoitos, por exemplo). Novas Tecnologias de produto no setor Nanotecnologia para produtos funcionais Tecnologias de amassamento de cereais Utilização de resíduo industrial de maracujá Tecnologias de embalagens biodegradáveis Novos Mercados potenciais 2

Diabéticos Obesos Países emergentes Novos produtos no setor Barras de cereais com características reais da fruta Barras Light da versão 7 grãos Barras de proteínas Barras orgânicas Novos processos Tecnologia de processo de amassamento de cereais Tecnologia de processo de aglutinação de componentes Tecnologia de processo para controle de umidade Automatização do processo de xaroparia Novos serviços Não é aplicável à Nutrinova.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Barras de Granola

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Anterioridade Não foram encontradas patentes que limitassem o desenvolvimento de novos produtos ou processos pretendidos. Oportunidades prévias Barras diet para mercado de diabéticos Barras light para mercado de alimentação saudável Barras de cereais orgânicas Introdução de embalagens biodegradáveis Processo de reaproveitamento de água de processos de produção industrial INSTRUMENTO 2.34: Relatório de Competitividade da Nutrinova

2.5. Cuidados na aplicação da etapa É fundamental o Agente de Inovação ter acesso às diferentes áreas da empresa para ter acesso ao máximo possível de dados com as mais diferentes pessoas e funções. O Agente tem que estar preparado para dialogar bastante.

Deixar claro para o grupo de gestores a etapa que está sendo iniciada e os resultados da mesma. Faça um nivelamento das expectativas. Não fazer da entrevista de alinhamento um limitador de potenciais percepções do Agente de Inovação. A entrevista é apenas um balizador que pode até apontar elementos além daqueles já conhecidos pela empresa.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Delimitação de um tema não deve ser confundida com limitação. Ou seja, pode ser interessante extrapolar, em alguns momentos, os limites em busca do inesperado, do “algo a mais”. Pode ser necessário considerar a regulamentação governamental como uma sexta força de Porter em ambientes altamente regulados. Ao utilizar o benchmarking deve-se tomar atenção especial com os indicadores utilizados para a comparação. Eles têm que ser comparáveis. Cenários, algumas vezes, podem ser mais fantasias do que prospecção de potencialidades do futuro. Isso pode ocorrer quando o futuro desejado é identiﬁcado sem levar em conta as restrições, fraquezas e barreiras inerentes a processos de inovação e que devem ser ultrapassadas tanto em termos tecnológicos como em termos comportamentais da empresa. Execute um piloto em uma área ou setor mais especíﬁco dentro da

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empresa para depois ampliar a aplicação de forma mais geral. Isso facilitará a compreensão dos instrumentos e permitirá a retirada de dúvidas antes de estar em campo com um grupo grande de colaboradores. Busque ir além do que já está conhecido, inclusive em novos mercados que a empresa ainda não atua. Busque informações em Agências de Fomento. Normalmente, há indicações de tendências ou em termos de áreas prioritárias. O Agente de Inovação não pode pensar que irá ensinar o empresário a inovar. Não subestime a experiência anterior da empresa. Esta etapa exigirá grande capacidade de reﬂexão. Por isso, busque exercitar a sua capacidade de análise em diversos momentos ao longo dos instrumentos. Solicite apoio de especialistas da própria empresa. Não tente dominar todos os assuntos, em particular os de cunho tecnológico. Antes de começar a etapa de análise, valide com o gestor as suas percepções da etapa de Diagnóstico que estão contidas no Relatório de Posicionamento.

O Relatório de Competitividade também pode ser validado pelo gestor. Tenha cuidado em não apresentar e discutir todas as potenciais oportunidades que você vislumbrou porque pode tirar o impacto que deve ocorrer no workshop da Etapa 4. Evite induzir antecipadamente os participantes. Esteja sempre atento às questões regulatórias que podem impactar a empresa.

Nem todas as técnicas apresentadas são aplicáveis à realidade de todas as empresas. O Agente de Inovação deve ter essa percepção e escolher o conjunto mais adequado ou fazer pequenas adaptações nos instrumentos.

Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

Ao pensar nas oportunidades prévias, lembre-se dos limites da infraestrutura e de investimento da própria empresa em termos de número de projetos de inovação.

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Capítulo 2 ± Análise do Ambiente Competitivo

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« CAPÍTULO 3 « ...Cantar e cantar e cantar A beleza de ser um eterno aprendiz... (GONZAGUINHA – MÚSICA: O QUE, O QUE É DISCO 2- SÉRIE BIS, 2005)

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Capacitação e Aprendizagem

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Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

3.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação A partir do diagnóstico e da análise do ambiente competitivo (Etapas 1 e 2 já descritas nos capítulos anteriores), a empresa precisa se preparar para as fases seguintes da evolução da metodologia. Neste sentido, é o momento de capacitar as pessoas que atuam na organização, envolvendo os níveis estratégicos, táticos e operacionais. Mas, nesta nesta metodologia o foco será direcionado para os gestores, para que os mesmos estejam alinhados e possam assumir o respectivo papel que lhes cabe nas etapas seguintes. Esta capacitação precisa ser planejada previamente em todos os seus passos para que seus objetivos e resultados sejam atingidos e garantam as condições adequadas para o desenvolvimento de todo o processo de inovação com foco personalizado para cada empresa atendida. A Figura 3.1 apresenta o posicionamento da Etapa 3 – Capacitação e Aprendizagem no contexto da metodologia SelfInova.

ETAPAS DA METODOLOGIA

1 DIAGNÓSTICO

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

2 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

FIGURA 3.1 - Etapa de Capacitação e Aprendizagem no contexto da Metodologia SelfInova.

Serão apresentadas as alternativas de capacitação em suas principais modalidades, que vão desde o treinamento técnico-operacional até a educação corporativa, atendendo assim tanto as necessidades imediatas como as demandas de conhecimento de médio e longo prazo.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Para esta etapa, a empresa pode utilizar conceitos e metodologias relacionados aos processos de treinamento e educação corporativa, a serem apresentados na subseção 3.2.1 deste capítulo. De outro lado, é importante avaliar os resultados das etapas anteriores, que podem trazer importantes subsídios para o planejamento da capacitação. Por exemplo, o Relatório de Posicionamento (uma das saídas da Etapa 2) pode indicar novas competências organizacionais e individuais que deverão ser desenvolvidas, tendo em vista as mudanças no ambiente de negócio para as quais a empresa deve buscar se adequar, o que pode ser suprido através de Aprendizagem Organizacional.

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3.2.Importância da Capacitação para a Gestão da Inovação Nas últimas décadas, expressões como treinamento, que depois evoluiu para treinamento e desenvolvimento (T&D); capacitação; educação corporativa, entre outras, têm expressado a crescente preocupação das empresas com o investimento em pessoas. Isto reﬂete a própria evolução do ambiente de negócios, no qual cada vez mais a busca da produtividade (anos 60/70); qualidade (anos 70/80); e competitividade (a partir dos anos 90) tornaram-se marcas determinantes das estratégias empresariais e práticas de gestão. Para atender os resultados esperados, era necessário ter pessoas preparadas para decidir, implantar, executar e obter resultados estratégicos e operacionais.

Assim, temos assistido a evolução de conceitos e práticas ao longo das últimas décadas com respeito a ações de capacitação. Até os anos 90, os conceitos demonstravam a preocupação maior com aspectos técnicooperacionais do treinamento, visando suprir demandas imediatas de atualização de conhecimentos técnicos; já a partir dos anos 90, com a questão dos novos desaﬁos de atuação em mercados competitivos, sob o impacto da globalização da economia, a capacitação passa a ter uma visão mais abrangente e estratégica. Assim emerge o conceito de educação corporativa, que é uma evolução das práticas de capacitação desenvolvidas até aquele momento, e se diferencia por uma visão estratégica orientada pela aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento e também por uma articulação entre as estratégias de negócio com as competências organizacionais e individuais em busca de resultados.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Certamente o leitor já se identiﬁcou neste cenário e em vários momentos da sua carreira pessoal e proﬁssional deve ter passado por momentos de dedicação à sua própria capacitação, seja por iniciativa própria, seja com estímulos das organizações onde tenha atuado. A seguir serão detalhadas as ações de capacitação das empresas, em termos dos tipos de cursos e seus conteúdos; das metodologias e técnicas aplicadas em programas de capacitação; e o foco da capacitação em inovação. Além disso, com uma visão mais estratégica, será desenvolvida a ideia de aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento como um processo permanente de aquisição de novas competências para as organizações, o que implica na evolução da própria cultura organizacional cada vez mais focada para ambientes de inovação e de trabalho colaborativo, visando o aprendizado coletivo.

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3.2.1 Tipos de cursos e conteúdos para gestores de empresas No ambiente empresarial, vários tipos de capacitação foram evoluindo ao longo do tempo, desde o enfoque técnico-operacional até abordagens mais estratégicas. Também existe a questão da duração (curta/média/longa), que vai desde os cursos de aprimoramento até a pósgraduação lato/stricto sensu; e ainda pode ser considerada a modalidade adotada: presencial, ensino a distância (EaD) ou híbrida (que combina o melhor de ambas as modalidades). Isto permite descrever uma tipologia diversificada, que vai desde o curso (geralmente utilizado como nome genérico para os demais tipos), passando por oficina de trabalho (mais conhecida no mercado como workshop); palestra; seminário; conferência; congresso; mesa-redonda; fórum; painel de debates; simpósio; briefing; painel de trabalho; convenção, entre os mais conhecidos. Para destacar o significado próprio de cada tipo de capacitação, serão descritas a seguir os principais tipos: CURSO: Consiste no detalhamento de determinado assunto ou conjunto de temas com o foco de "treinar" ou "ensinar a fazer". É composto de exposições de pessoas normalmente com formação acadêmica que procuram passar seu conhecimento aos participantes. O foco está mais na teoria que na prática, porém não a exclui. É indicado para pessoas que têm baixo ou nenhum conhecimento sobre o assunto, com exceção dos cursos de especialização, cujo objetivo é o aperfeiçoamento daqueles que já dominam o assunto. 3

OFICINA DE TRABALHO (WORKSHOP): Tem como objetivo detalhar, aprofundar um determinado assunto de maneira mais prática. Normalmente possui um moderador e um ou dois expositores. A dinâmica da sessão divide-se em três momentos: exposição, discussão em grupos ou equipe e conclusão. Geralmente, está atrelado a uma conferência, em que são discutidos outros assuntos relacionados ao tema do workshop. BRIEFING: Consiste em uma exposição oral de um proﬁssional de renome para participantes que possuem conhecimento prévio do assunto a ser debatido. É um produto informativo, mais focado que, normalmente, acompanha uma conferência. Existem dois tipos de brieﬁng: introdutório e

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PALESTRA: Pode ser um evento exclusivo, com objetivo de propiciar a exposição por parte de um ou mais especialistas em determinado assunto para público direcionado ao tema. O foco principal é disseminar um determinado tema, sem comprometimento com sua aplicação imediata ou resultado.

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avançado. O primeiro procura oferecer aos participantes a informação necessária para acompanhar as discussões desenvolvidas em uma conferência correlata. Já o segundo dá um aprofundamento sobre determinado assunto que foi objeto de discussão em uma conferência correlata. SEMINÁRIO: Consiste em uma exposição oral para participantes que possuam algum conhecimento prévio do assunto a ser debatido. A dinâmica do seminário divide-se em três momentos: a fase de exposição, a de discussão e a de conclusão. Trata-se de um produto informativo mais focado, porém parcial. A informação tem normalmente uma única fonte - o orador ou expositor - e, por consequência, pode apresentar certo viés. Usualmente, o orador é um guru ou expert no assunto que está sendo exposto.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

MESA-REDONDA: É uma reunião do tipo clássica, preparada e conduzida por um coordenador, que funciona como elemento moderador, orientando a discussão para que ela se mantenha sempre em torno do tema principal. Os expositores têm um tempo limitado para apresentar suas ideias e para o debate posterior. Normalmente, a mesa-redonda está inserida em eventos mais abrangentes. É utilizada quando o assunto ainda não está consolidado e suscita discussões. Ideal para quem quer ter várias visões diferentes sobre um determinado tema. SIMPÓSIO: É um derivado da mesa-redonda, possuindo como característica o fato de ser de alto nível, com a participação de aspectos diferentes de determinados assuntos - e sempre com a presença de um coordenador. A diferença fundamental entre o simpósio e a mesa-redonda é que no primeiro os expositores não debatem entre si os temas apresentados. As perguntas, respostas e o próprio debate são efetuados diretamente ao participante da plateia. O tema geralmente é cientíﬁco. Seu objetivo principal é realizar um intercâmbio de informações.

Para saber mais consulte o artigo: “Diferença entre Curso, Palestra, Workshop etc.” http://www.consultores.com.br/artigos.asp? cod_artigo=686

Portanto, as diversas modalidades de capacitação acima atendem a qualquer necessidade de aquisição de conhecimento por parte das empresas, sendo que algumas delas podem ser desenvolvidas para público especíﬁco da empresa (in company) ou em eventos abertos (seminários, congressos etc.). Na sequência, serão apresentadas as principais metodologias e técnicas de capacitação.

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3.2.2 Metodologias e técnicas de capacitação Para descrever as metodologias e técnicas de capacitação, inicialmente é preciso entender as várias formas de indução da aprendizagem. A aprendizagem humana pode se dar por diversas maneiras: nem todas as ações que geram aprendizagem são ações formais de treinamento, 1 desenvolvimento e educação . Neste sentido, há uma graduação de cinco formas de aprendizagem: informação, instrução, treinamento, desenvolvimento e educação, que serão descritas sucintamente a seguir. Informação: conjunto de dados correlacionados no mesmo contexto e que geram significado, sendo portanto um conteúdo organizado e disponível por acesso a documentos e relatórios impressos, portais corporativos, bibliotecas virtuais, boletins, folhetos e similares. Instrução: forma mais simples de aprendizagem com foco na transmissão de conhecimentos, habilidades e atitudes através de eventos de curta duração (palestras, aulas, reuniões técnicas etc.). Os materiais mais utilizados são cartilhas, manuais, roteiros, podendo em alguns casos serem auto-instrucionais (inclusive na modalidade EaD). Treinamento: processo sistemático de desenvolvimento e aquisição de conhecimentos e habilidades requeridos pelos profissionais de uma empresa, com foco na melhoria de desempenho em determinada tarefa ou trabalho. Pressupõe-se a melhoria de resultados (de curto e médio prazo) nos processos impactados pelas ações de treinamento (cursos, oficinas etc.).

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Educação: Há um consenso de que a educação é a forma mais abrangente de aprendizagem humana, envolvendo todos os tipos anteriores. Assim, inclui leituras de livros; estudos do ambiente onde a pessoa atua; viagens culturais e/ou de trabalho; conversas dentro e fora da organização; e cursos formais de toda natureza. O objetivo sempre é direcionado para o crescimento pessoal e proﬁssional da pessoa, portanto, educação tem foco no futuro. Tanto que uma das abordagens de educação que mais vem evoluindo nas empresas é a chamada educação continuada,

Desenvolvimento: a expressão “Desenvolvimento de Recursos Humanos” surgiu nos anos 80 com o sentido de promover a aprendizagem para empregados, visando ajudar a organização no alcance dos seus objetivos, e abrangendo ações de treinamento, desenvolvimento e educação. O desenvolvimento em si pode ser definido como aprendizagem voltada para o crescimento individual sem relação com um 2. trabalho específico As principais ações educacionais são programas de qualidade de vida no trabalho; orientação profissional; autogestão de carreira; e eventos que podem ocorrer por meio de oficinas, cursos, seminários, palestras, etc.

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também chamada de “educação ao longo da vida”. Assim os eventos podem ocorrer por meio de programas de média e longa duração (cursos técnicos proﬁssionalizantes, graduação, especialização, mestrados proﬁssional e acadêmico e doutorado).

3.2.3 Importância do planejamento de um curso de inovação Como todo processo educacional, um curso de inovação, qualquer que seja a temática a ser aplicada, precisa passar por um processo de planejamento antes de sua execução. De forma geral, o planejamento visa organizar qualquer ação executiva, visando prever os objetivos e metas, recursos e planos de ação, incluindo os resultados.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Já é bem conhecida na literatura gerencial a ênfase dada ao planejamento em vários níveis organizacionais, desde o planejamento estratégico corporativo até os planos funcionais (de cada departamento ou setor da empresa). Neste sentido, os japoneses foram os que melhor utilizaram este conceito desde os anos 70, quando a gestão empresarial evoluiu muito com as práticas da Qualidade Total, e para aplicar a sua principal ferramenta (PDCA – plan – do – check – action, respectivamente, planejar – fazer – verificar - agir), a base era o planejamento e um estilo de decisão por consenso. Isto permitia um comprometimento de todos com o resultado, o que assegurava a efetividade das ações gerenciais. No contexto de um curso de inovação, planejar todas as etapas da capacitação significa dar condições de sucesso ao programa, ou seja, preparar as equipes envolvidas no processo de inovação para que os resultados finais sejam atingidos, de forma a tornar a inovação um processo sistemático e criar as condições para que a empresa esteja preparada para inovar em qualquer momento.

3.2.4 Capacitação como elemento de Aprendizagem Organizacional Aprendizagem Organizacional, também conhecida na literatura como Learning Organization, foi uma expressão criada por Chris Argyris nos anos 70 quando propunha o desenvolvimento das organizações através da adequação do ambiente interno às mudanças do ambiente externo, o que 3 somente seria possível através de ações de aprendizagem. Já nos anos 90, Peter Senge popularizou este conceito, propondo as cinco disciplinas da 4: Aprendizagem Organizacional domínio pessoal: cada pessoa tem uma área de competência pela

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qual é reconhecida nos ambientes social e profissional; modelo mental: conjunto de valores e crenças de cada indivíduo, que devem ser respeitados no processo de aprendizagem; visão compartilhada: é o objetivo comum a todas as pessoas, independente da área de atuação, traduzindo a razão de ser da empresa; aprendizagem coletiva: é a prática colaborativa na aquisição e compartilhamento do conhecimento, permitindo o aprendizado e inteligência coletiva; pensamento sistêmico: é a orientação estratégica partindo de uma visão de liderança integrativa (alta administração). Analisando as cinco disciplinas, percebe-se que as duas primeiras são de natureza individual, as duas seguintes de natureza coletiva e a última é a que integra o processo de aprendizagem individual com o aprendizado coletivo, daí o título do livro de Senge ser a “Quinta Disciplina”. A inovação representa novos desafios permanentes para qualquer empresa, portanto, inovar significa aprender de forma contínua. Neste sentido, a aprendizagem vai criando uma cultura organizacional adequada a ambientes de inovação, o que é de responsabilidade dos dirigentes e gestores. Portanto, a capacitação é uma parte deste processo da cultura organizacional, sendo fundamental para alinhar a visão estratégica do negócio com as iniciativas de inovação na empresa. 3

3.2.5 Capacitação como base para a Gestão do Conhecimento Organizacional

conhecimento tácito: de natureza individual e intransferível, representa “tudo o que a pessoa sabe”, derivado do aprendizado e experiências pessoais ao longo da vida;

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Da mesma forma que a Aprendizagem Organizacional, os conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento estão evoluindo desde meados dos anos 90, quando as empresas passaram a perceber o conhecimento como um recurso estratégico para a sua competitividade e entender que era necessário “gerenciar o conhecimento” como um novo processo organizacional, já que o conhecimento, na sua natureza intrínseca, não pertence à organização e sim às pessoas que trabalham na organização. Outra evolução importante foi proposta em 1997 por Nonaka e Takeuchi 5: ao reconhecerem três tipos de conhecimento

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conhecimento explícito: parte do conhecimento tácito que pode ser documentado e registrado, portanto, aquele conhecimento que se torna informação, e esta sim pode ser gerenciada pelas empresas, inclusive com suporte de TI; conhecimento implícito: parte do conhecimento tácito que não é possível explicitar, este faz parte das habilidades individuais que diferenciam as competências de cada pessoa. UM EXEMPLO PRÁTICO NA INDÚSTRIA DE ALIMENTAÇÃO Um proﬁssional trabalha há mais de 15 anos no setor de preparação de matéria-prima de uma indústria de alimentos e desenvolveu ao longo do tempo expertise na mistura de ingredientes de tal forma a dar um sabor ﬁnal muito atrativo para os clientes: isto é o Conhecimento Tácito.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Faltando alguns meses para se aposentar, seu chefe imediato tomou a iniciativa, com orientação do setor de RH, para desenvolver um programa específico para que ele prepare um sucessor, além dele descrever e documentar todos os passos na execução das suas tarefas. O manual resultante desta ação será o seu Conhecimento Explícito, que na prática se transforma em Informação para quem vai sucedê-lo, até que este, com algum tempo de experiência, possa dominar todo o processo e ter o (novo) Conhecimento Tácito, a partir do que estará habilitado até para introduzir alguma Inovação no processo. No entanto, nem todo conhecimento tácito pode ser transformado em explícito (informação), pois o profissional experiente desenvolveu muitas habilidades próprias (“jeitinho”) que não consegue registrar: isto é o Conhecimento Implícito, de natureza individual e intransferível. O novo profissional também desenvolverá o seu “jeitinho” e se tornará talvez mais expert que o primeiro. É o ciclo do conhecimento.

Para gerenciar numa empresa os três tipos de conhecimentos citados, existem várias funções da Gestão do Conhecimento, entre as quais podem ser destacadas: Identiﬁcar o conhecimento: visa mapear as competências organizacionais necessárias à realização das operações da empresa. Criar/capturar o conhecimento: visa estabelecer o domínio do conhecimento, seja pelo esforço próprio (criação) ou pela busca de competências no mercado (capturar). Organizar o conhecimento criado: envolve codiﬁcação, armazenamento e acesso. Na realidade, nesta função o conhecimento se transforma em informação.

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Disseminar/compartilhar o conhecimento: para diversos autores, é a essência da Gestão do Conhecimento, visando permitir a sua ﬂuidez em todos os níveis da organização e da sua cadeia de valor. Reter/proteger o conhecimento: trata-se de assegurar a permanência do conhecimento na organização (através da retenção de talentos) e do seu domínio jurídico (propriedade intelectual). Mensurar o conhecimento: processo de medir os impactos das ações de conhecimento sobre os valores corporativos (ativos intangíveis). Como o conhecimento é de natureza pessoal e volátil, podendo se tornar obsoleto, não há fórmula para cálculos precisos desta medição. Aplicar o conhecimento: visa obter melhor desempenho gerencial e garantir os resultados de negócios. No caso destas funções da Gestão do Conhecimento, a capacitação exerce um papel determinante em relação a pelo menos três delas: na criação do conhecimento, possibilita desenvolver novas habilidades e competências individuais na busca de soluções inovadoras; na disseminação do conhecimento, estimula as pessoas a adotarem comportamento proativo de compartilhamento, permitindo que um (novo) conhecimento seja transferido para outras pessoas nas várias áreas da organização, tendo como resultado principal a retenção do conhecimento na organização;

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Portanto, a capacitação é uma base fundamental para a Gestão do Conhecimento na empresa, na medida em que permite a aquisição e disseminação de (novos) conhecimentos em todos os processos e práticas de gestão.

na aplicação do conhecimento, garante que um novo conhecimento, utilizado na busca de soluções inovadoras, produza os resultados previstos pela empresa.

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3.3.Descrição dos passos e atividades da Capacitação da Empresa 3.3.1 Visão geral da Etapa, entradas e saídas O objetivo geral da etapa é a capacitação dos proﬁssionais da empresa, visando alinhar a metodologia de elaboração do Plano de Inovação, incluindo o processo da Gestão da Inovação. A Figura 3.2 apresenta as principais entradas (que são em parte as saídas da etapa 2) e as saídas da etapa 3. Entre as entradas para a etapa tem-se: Materiais de apoio: apostila do curso (incluindo textos, slides e exercícios aplicativos) e o presente livro, desenvolvido inclusive com este propósito de apoiar a capacitação das empresas. Livros UTFInova (versão impressa e/ou digital): coletânea com dez volumes dedicados a temas pertinentes à Gestão da Inovação.

Cases: análise de experiências de empresas do setor e/ou de outros setores que possam elucidar conceitos e gerar ideias de aplicação prática no processo de Gestão da Inovação. Relatório de Competitividade : é um documento fundamental para a capacitação na empresa, na medida em que foi elaborado na etapa anterior e com foco especíﬁco na empresa objeto da capacitação. Assim, contém informações atualizadas do contexto do ambiente do negócio e da própria empresa. As saídas previstas são:

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

A empresa capacitada no processo de Gestão da Inovação, através do treinamento formal de seus proﬁssionais. Relatório de Competitividade ajustado: é o Relatório de Competitividade (entrada desta Etapa) que pode ser ajustado durante ou após o proAtividades da etapa • Materiais de apoio • Livros UTFinova • Cases • Relatório de Competitividade

• Empresa capacitada no processo de Gestão de Inovação • Empresa ciente do seu posicionamento • Relatório de Competitividade ajustado

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

FIGURA 3.2: Entradas e saídas da etapa de Capacitação e Aprendizagem. FONTE: Elaborado pelos autores.

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A Figura 3.3 apresenta o desdobramento da Etapa de Capacitação e Aprendizagem em seus quatro passos: Planejamento da capacitação; Aplicação da capacitação; Avaliação da capacitação pelos gestores;

PASSOS

ETAPA

Ajustes no Relatório de Posicionamento/Competitividade;

CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

Planejamento da capacitação

Aplicação da Capacitação

Avaliação da Capacitação

Ajustes no Relatório

Preparação da Reunião com gestor

Apresentação do conteúdo

Aplicação da avaliação

Registro de melhorias Ficha de Avaliação

ATIVIDADES

Entrevista de Alinhamento

Aplicação do conhecimento

Atualização do Relatório Relatório ajustado

Plano da Capacitação

Revisão e delimitação

Identiﬁcação de melhorias no Relatório

Validação do Relatório ajustado

Relatório ajustado validado

Validação e aceite Plano validado

FIGURA 3.3: Passos e atividades da etapa de Capacitação e Aprendizagem.

Cada um dos passos será detalhado na próxima seção, juntamente com todos os instrumentos utilizados, da mesma forma que a infraestrutura necessária para a etapa (recursos humanos, tecnologias etc.).

O objetivo do passo do Planejamento da capacitação dos gestores é assegurar que os conteúdos e metodologias a serem aplicados durante a capacitação sejam previamente estruturados de forma a atender os resultados previstos pela capacitação, desde ouvir a expectativa dos gestores da empresa até a avaliação dos resultados da capacitação. As atividades desenvolvidas nesta etapa são as seguintes: a)

Preparação de reunião com gestor

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

3.3.2 Planejamento da capacitação dos gestores

Esta atividade tem por objetivo planejar a entrevista de alinhamento

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com o gestor da empresa onde será realizada a capacitação. Recomendase que o interlocutor seja o principal executivo da empresa, para alinhar a capacitação com as diretrizes estratégicas da empresa, devendo participar também o gestor encarregado do processo de inovação (caso não seja o mesmo) e um representante do setor de Desenvolvimento de Pessoas da empresa, que será o responsável pelo apoio administrativo e logístico da capacitação. As principais ações operacionais desta atividade são: elaboração do roteiro da entrevista; lista de documentos da empresa a serem solicitados: recomenda-se que tais documentos sejam mais de natureza institucional (histórico; missão; principais atividades) e de mercado (produtos, clientela, abrangência geográﬁca de atuação etc.), lembrando que o Agente de Inovação tem acesso ao Relatório de Competitividade no qual já constam muitas destas informações institucionais e de mercado; agendamento da reunião com o gestor e demais pessoas envolvidas na entrevista (local, data e horário, participantes etc.); registro da reunião: veriﬁcar no contato inicial possibilidade de gravar a reunião para documentação e facilidade no ajuste do material didático a ser aplicado durante a capacitação. Não havendo esta possibilidade, preparar outras alternativas de registro, indo da simples anotação até registro em computador. Entrevista de alinhamento

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

É a principal atividade desta etapa de planejamento de capacitação, pois é o momento de “ouvir o cliente” visando alinhar o conteúdo e metodologias a serem aplicadas com a expectativa da empresa quanto ao processo da Gestão da Inovação e seus resultados. Esta entrevista também permitirá ao Agente de Inovação avaliar o grau de profundidade com que deverá atuar na abordagem conceitual e aplicativa durante a capacitação, tendo em vista o grau de compreensão e experiência com o tema por parte dos participantes. A entrevista deverá contemplar os seguintes itens: expectativa da empresa com relação à capacitação e resultados; alinhamento do conteúdo programático com as expectativas da empresa; metodologias a serem aplicadas na abordagem aplicativa da capacitação;

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processo de avaliação da capacitação. c)

Revisão e delimitação

Após a entrevista de alinhamento, o Agente de Inovação deve rever e “personalizar” sua proposta de Plano de Capacitação para a empresa, tendo em vista os resultados da entrevista de alinhamento, visando à conformidade com a expectativa do cliente a ser capacitado. d)

Validação e aceite

Após a (re)elaboração do plano de capacitação já com os ajustes pósentrevista, este deve ser submetido à empresa para avaliação da proposta ﬁnal e validação pelo gestor, sinalizando a permissão para aplicar a capacitação, o que será descrito na próxima subseção.

3.3.3 Aplicação da capacitação No passo de Aplicação da Capacitação, o Agente de Inovação deve apresentar aos participantes os conteúdos relativos à metodologia SelfInova, ao setor de atuação da empresa, aos conceitos de inovação e à forma de elaboração do Plano de Inovação. As atividades a serem desenvolvidas nesta etapa são as seguintes: a)Apresentação do conteúdo 3

Apresentar aos participantes os conteúdos relativos à metodologia SelfInova, ao setor de atuação da empresa, aos conceitos de inovação e à forma de elaboração do Plano de Inovação. Este conhecimento traduz o conteúdo programático, que pode ser detalhado nos seguintes tópicos:

Sequência de apresentação dos conteúdos; Orientação e acompanhamento das atividades práticas (aplicadas ao ambiente da empresa); Apresentação e discussão de vídeos, cases e outros materiais com foco em aplicações práticas na empresa; Outras atividades planejadas para a capacitação da empresa.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Apresentação dos objetivos aos participantes;

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b) Aplicação do conhecimento na realidade da empresa Esta atividade procura estimular os participantes a buscar uma aplicação prática do conhecimento disseminado durante a capacitação, visando adequar o conteúdo ao contexto dos problemas específicos da empresa e as suas possíveis soluções. Pode utilizar não apenas as discussões realizadas durante a capacitação, já citadas no item anterior, como também estimular ações educativas fora do ambiente de capacitação para que os profissionais envolvidos tenham iniciativas de aplicar o conhecimento adquirido, inclusive envolvendo as equipes de cada setor que não participaram diretamente da capacitação. c) Identificação de oportunidades de melhoria no Relatório de Competitividade Esta atividade tem por objetivo fazer um ajuste no Relatório de Competitividade, elaborado na segunda Etapa desta Metodologia, visando incorporar novas análises que foram desenvolvidas durante a capacitação, de forma a manter atualizado aquele relatório, que será de fundamental importância para as etapas seguintes do Plano de Inovação.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

3.3.4 Avaliação da capacitação O passo da avaliação tem como objetivo avaliar o grau de atendimento da expectativa de aprendizado e de sua aplicação prática pelos participantes da empresa. No caso da capacitação pretendida, poderão ser adotadas duas diretrizes de avaliação: uma de caráter imediato, para avaliar o aprendizado dos participantes quanto ao conteúdo programático e seu potencial de aplicabilidade na empresa (por meio de uma ﬁcha de avaliação aplicada ao ﬁnal das atividades); e uma segunda abordagem, de caráter corporativo, onde a preocupação é mensurar o impacto sobre a capacidade de inovação da empresa, o que requer indicadores muito mais complexos e de médio/longo prazos (mais condizente com o previsto na Etapa de Monitoramento e Avaliação). A Ficha de Avaliação do curso deve abordar aspectos em relação: a) Ao curso: Qualidade do material didático utilizado. Adequação da carga horária do curso. Alcance das expectativas quanto ao curso.

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Abordagem prática. b) Ao instrutor: Conhecimento do assunto. Objetividade na apresentação do conteúdo. Relacionamento com os participantes. Pontualidade. c) Ao apoio da organização: Qualidade das instalações do ambiente do curso. Qualidade do atendimento. d) À auto-avaliação: Nível de conhecimento do participante antes do curso. Nível de conhecimento do participante após o curso. Existem diversas formas de aplicar a avaliação do aprendizado, podendo ser tanto de reação imediata (ao ﬁnal da capacitação) como num período pós-capacitação a ser previamente estabelecido. Neste segundo caso, focando mais a efetividade do aprendizado e seus impactos sobre a organização. 3

3.3.5 Ajustes no Relatório de Competitividade

As atividades desenvolvidas nesta etapa são as seguintes: a) Registro das oportunidades de melhoria do Relatório de Competitividade Esta atividade poderá iniciar durante o passo de capacitação, quando o Agente de Inovação deverá estar atento em todos os momentos em que os

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Neste passo, o objetivo é rever e atualizar o Relatório de Competitividade, elaborado da Etapa 2 da metodologia SelfInova, visando incorporar ao mesmo todos os ajustes necessários para incluir/excluir aspectos discutidos durante a capacitação na empresa.

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participantes estiverem discutindo questões sobre o ambiente de negócios, sobretudo aqueles de caráter estratégico e que podem ser referentes a questões já discutidas e registradas no Relatório de Competitividade, elaborado na Etapa 2. b) Atualização do Relatório de Competitividade Após compiladas as informações que propiciam atualização do Relatório de Competitividade, as mesmas devem ser inseridas dentro do documento formal, implicando em alterações, inclusões/exclusões de texto, conforme o caso especíﬁco de cada informação. c) (Re)validação do Relatório de Competitividade Após a atualização do Relatório, com a inclusão das informações compiladas e validadas pelo gestor, recomenda-se ao Agente de Inovação submeter novamente ao gestor da empresa a nova versão do Relatório, visando dar conhecimento e obter do mesmo a validação do documento atualizado.

3.4. Método de aplicação Nesta seção, apresentaremos de forma detalhada os quatro passos da etapa e destacaremos os três instrumentos preenchidos com o exemplo da empresa ﬁctícia Nutrinova.

3.4.1 Planejando a Capacitação em Inovação para a empresa

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

a) Preparação da reunião com gestor Rever o Relatório de Posicionamento elaborado ao final da Etapa de Diagnóstico e buscar extrair, por exemplo, os principais aspectos relativos aos interesses estratégicos da empresa. Rever o Relatório de Competitividade elaborado ao final da etapa de Análise do Ambiente Competitivo e buscar extrair, por exemplo, os principais elementos relativos à competitividade, novas tecnologias e cenários. Elaborar um roteiro de entrevista dos gestores, de forma a facilitar o registro das definições das características do curso (como local, data, horário, infraestrutura etc.).

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b) Entrevista de alinhamento Aplicar o roteiro de entrevista levando sempre em conta que as perguntas previstas são balizadores iniciais e que, ao longo da discussão, podem surgir elementos adicionais. Aprofundar os questionamentos para garantir clareza quanto às expectativas do(s) gestor(es) quanto à capacitação, principalmente em termos de conteúdo, métodos e resultados esperados. Apresentar a forma e o instrumento de avaliação da capacitação. c) Revisão e delimitação do escopo do Plano de Capacitação Elaborar um Plano de Curso de Gestão da Inovação. O Instrumento 3.1 apresenta o exemplo de Plano previsto para a Nutrinova. Plano do Curso Gestão da Inovação - Nutrinova Objetivo Ementa

Capacitar os participantes em conceitos e práticas correlatos com Gestão da Inovação e com o contexto competitivo da empresa. Conceitos básicos correlatos com inovação; aspectos do ambiente de negócio da empresa – geral e setorial; práticas de gestão correlacionadas com as lacunas identiﬁcadas na empresa. Bloco I – Conceitos correlatos com inovação

-Outros temas recorrentes correlatos com inovação.

-Inovação e vantagem competitiva. -Conceitos elementares: ciência, tecnologia, conhecimento, invenção, inovação e difusão. -Tipos de inovação. -A Gestão da Inovação: modelos de inovação e principais fases de um processo de inovação. -Inovação aberta (open innovation). Bloco II – Contexto atual e futuro do ambiente de negócio (setor e mercado) -Panorama econômico internacional e nacional. Conteúdo -Marcos estruturantes da situação atual e perspectivas. Programático -Tendências do mercado;

-Criatividade (brainstorming ): geração coletiva de ideias. -Banco de ideias: registro e follow up de (novas) ideias. -Outras práticas semelhantes (Ver TEMAGUIDE) Curso presencial com exposição dialogada. Utilização de PPT e cópia do material didático para todos os participantes. Metodologia Utilização de Flipchart com adesivos de ﬁxação das atividades em mural. Utilização de notebooks dos participantes para atividades de preparação de apresentações.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

-Políticas governamentais e desaﬁos do setor, entre outros. -Revisão dos conteúdos das análises de Porter, SWOT, FCS, Benchmarking e BCG para ajuste do relatório de Competitividade. Bloco III – Práticas de gestão aplicáveis à Nutrinova -Apresentar práticas de gestão adequadas às lacunas identiﬁcadas e função do contexto setorial/mercadológico, bem como necessidades da empresa que venham a contribuir para o processo de inovação. Exemplos:

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Material de apoio/ referência

CARVALHO, H.G.; REIS, D.R.;CAVALCANTE, M.B. Gestão da Inovação . Curitiba: Editora Aymará, 2011. COTEC. Technology Management Guide for Companies (TEMAGUIDE). Fundación COTEC. Valencia (Espanha): COTEC, 1998. TERRA, J.C. 10 Dimensões da Gestão da Inovação – Uma abordagem para a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier-Campus, 2012 TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da Inovação . 3ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2008..

Carga Horária 8 horas, sendo 4 horas para Blocos I e II e mais 4 horas para Bloco III. Data e Local

1º encontro – 4h – 06/11/2014, 14h – Sala de treinamento do RH. 2º encontro – 4h – 07/11/2014, 8h – Sala de treinamento do RH. Sala de treinamento para até 20 participantes. Projetor multimídia.

Infraestrutura

Tomadas, extensões e Notebooks para os participantes. 20 Canetas para ﬂip chart de cores variadas. Flipchart de 50 folhas com adesivos para ﬁxação das atividades em mural.

Participantes convidados

Diretores; gerentes de marketing, produção, pesquisa, vendas, recursos humanos; gestores de projetos de novos produtos.

Avaliação do curso

Pelos Participantes : Ficha de avaliação a ser preenchida pelos participantes e entregue ao ﬁnal do 2º encontro. Pelo Agente de Inovação : Revisão dos aspectos, dados e informações contidos no Relatório de Competitividade.

INSTRUMENTO 3.1: Plano de Capacitação da Nutrinova.

d) Validação e aceite do Plano de Capacitação com gestor

Validar o Plano de Capacitação com o(s) gestor(es). Solicitar aceite formal quanto à aprovação do Plano.

3.4.2 Aplicando a capacitação para os gestores

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Apresentar o conteúdo conforme Plano aprovado.

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Explorar ao máximo a contextualização dos conteúdos à realidade da empresa.

DICA DICA Lembre-se que o curso trata de inovação, ou seja, o próprio curso deve conter métodos e atividades inovadores que estimulem a participação de todos. Buscar, durante as discussões, perceber oportunidades de melhoria e/ou aprofundamento de informações do Relatório de Competitividade.

3.4.3 Avaliando a capacitação sob o ponto de vista dos gestores. Aplicar, ao ﬁnal da capacitação, um instrumento que permita avaliar o atendimento de expectativas dos participantes. O Instrumento 3.2 apresenta o exemplo de avaliação para o curso desenvolvido na Nutrinova. Instrumento de avaliação do curso – Gestão da Inovação Nutrinova Aspecto 2

Adequação da CH do curso Abordagem prática

Conhecimento do assunto

9 10 11 12

Objetividade na apresentação dos conteúdos

Relacionamento com os participantes

Pontualidade

Instalações

Atendimento

Nível de conhecimento anterior ao curso Nível de conhecimento adquirido

Péssimo

Instrutor

Regular Fraco

X X

Bom X

Alcance das expectativas quanto ao curso

Auto Apoio

Ótimo

Qualidade do material didático

Curso

X X

Comentários, sugestões e críticas: - Poderia ser utilizado uma parte do curso em EaD de forma a facilitar a antecipação de conceitos e conteúdos.

- ...

Instrumento 3.2 – Avaliação do curso de Capacitação na Nutrinova.

3.4.4 Ajustando o Relatório de Competitividade Registre, preferencialmente, logo após o término da capacitação, as oportunidades de melhoria de informações contidas no Relatório de Competitividade, já produzido na etapa 2. Atualize o Relatório destacando os ajustes realizados.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

- Mais livros disponíveis sobre o tema na biblioteca física da empresa.

Revalide o Relatório ajustado junto ao(s) gestor(es).

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O Instrumento 3.3 apresenta o Relatório de Competitividade da Nutrinova ajustado. Relatório de Competitividade ajustado Ambiente interno A Nutrinova possui participação importante no mercado tendo desenvolvido uma rede exclusiva de distribuição com forte aliança com supermercados. Tem lançado produtos novos com regularidade, embora sejam produtos com baixo valor agregado em termos de inovação. A planta atual possui processos tradicionais com tecnologias da década de 2000 que ainda carece de uma intensa automatização. A rotatividade de pessoal especializado e gerencial, algo característico no setor, também ocorre na Nutrinova o que aponta para uma necessidade de política de RH voltada à valorização. Há a necessidade de uma carreira que permita ao pessoal técnico também assumir cargos de mesmo nível salarial que o gerencial.

Ambiente externo O mercado no qual a Nutrinova atua está crescendo fortemente nos últimos anos e possui uma grande quantidade de competidores de todos os portes. Alguns destes são multinacionais que têm alto poder de negociação junto aos parceiros da Nutrinova o que serve de alerta para a continuidade e fortalecimento de laços de conﬁança com os mesmos. Esses players têm lançado produtos inovadores com matérias-primas diferenciadas, mas não exclusivas, o que permite à Nutrinova também acompanhar esses lançamentos para se manter, ao menos, em igualdade de condições para competir. As margens de lucro do setor têm atraído novos entrantes, também da indústria de alimentos, mas de outros segmentos (empresas de biscoitos, por exemplo). A ascensão de uma grande quantidade de consumidores oriundos das classes C e D aponta para um grande mercado no médio prazo. Novas Tecnologias de produto no setor Nanotecnologia para produtos funcionais Tecnologias de amassamento de cereais Utilização de resíduo industrial de maracujá Tecnologias de embalagens biodegradáveis Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

Vitaminas e sais minerais na formulação de biscoitos Novos Mercados potenciais Diabéticos Obesos Países emergentes Países africanos orientados pela OMS Novos produtos no setor Barras de Granola Barras de cereais com características reais da fruta Barras Light da versão 7 grãos Barras de proteínas Barras orgânicas

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Novos processos Tecnologia de processo de amassamento de cereais Tecnologia de processo de aglutinação de componentes Tecnologia de processo para controle de umidade Automatização do processo de xaroparia Novos serviços Não é aplicável à Nutrinova. Anterioridade Não foram encontradas patentes que limitassem o desenvolvimento de novos produtos ou processos pretendidos. Oportunidades prévias Barras diet para mercado de diabéticos Barras light para mercado de alimentação saudável Barras de cereais orgânicas Introdução de embalagens biodegradáveis Processo de reaproveitamento de água de processos de produção industrial Barras de complementação alimentar para países da África INSTRUMENTO 3.3: Relatório de Competitividade ajustado da Nutrinova.

A partir da capacitação, o Agente de Inovação deve buscar disseminar na empresa algumas noções básicas de Gestão do Conhecimento e de suas práticas, visando estimular as atividades colaborativas, sobretudo no compartilhamento de informações e do conhecimento individual (competências pessoais), pertinentes ao negócio e aos seus processos organizacionais. O objetivo é apoiar as atividades de inovação na empresa e criar um ambiente favorável à criação e compartilhamento de ideias inovadoras e do seu registro para fácil compartilhamento das informações. As atividades desenvolvidas nesta etapa são as seguintes:

Esta atividade visa disseminar conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento a serem aplicadas na empresa, sobretudo aquelas relacionadas às funções de criação, disseminação e aplicação do conhecimento, que se integram ao processo de inovação. O Agente de Inovação deverá estar preparado para orientar esta capacitação como parte decorrente das suas atividades de atendimento da empresa. b) Estímulo ao compartilhamento de informações Para estimular o trabalho colaborativo como suporte à geração de ideias inovadoras e desenvolvimento compartilhado de projetos de inovação,

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

a) Capacitação básica nos conceitos e práticas de Gestão do Conhecimento

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sugere-se criar mecanismos e práticas de Gestão do Conhecimento e formação de comunidades de aprendizagem dentro da empresa, focadas em temas recorrentes dos projetos de inovação. O Agente de Inovação poderá sugerir estas e outras práticas mais adequadas às necessidades especíﬁcas da empresa quanto à questão do conhecimento. c)

Registro das ideias de inovação

Finalmente, é bem provável que durante e após a capacitação a equipe capacitada esteja motivada a gerar ideias e oportunidades de inovação para a empresa. Neste sentido, é importante destacar uma das práticas de Gestão do Conhecimento – Banco de Ideias – como proposta de um suporte para o registro de tais ideias, de forma que a qualquer momento possam ser acessadas e retomadas quanto à sua viabilidade de desenvolvimento e implantação.

3.5. Cuidados na aplicação da Capacitação

Estimule os participantes da capacitação a lerem os textos antes do encontro presencial para já terem de antemão os conceitos, exemplos e casos relativos ao tema inovação. Por ser um curso que tratará a inovação na prática, a expectativa dos participantes normalmente é grande. Esteja preparado para surpreendêlos com técnicas, métodos e atividades inovadoras. Invista tempo no planejamento. Planeje bastante de maneira que os imprevistos façam parte das possibilidades ao longo do encontro presencial. Ou seja, crie o chamado “Plano B”.

Capítulo 3 ± capacitação e aprendizagem

G aranta alto nível de qualidade do material distribuído aos participantes. Não faça da entrevista de alinhamento um limitador de potenciais percepções do Agente de Inovação. É apenas um balizador que pode até apontar elementos além dos já conhecidos pela empresa. Assista muitas palestras no YouTube, das mais diferentes áreas, e identiﬁque técnicas e atitudes que podem ser utilizadas durante o curso. Delimitação não deve ser confundida com limitação. Nos resultados da avaliação, tenha nas críticas um estímulo à melhoria do Plano ou da sua própria capacidade de conduzir capacitações.

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Referências do capítulo 1

ABBAD, G.S.; BORGES-ANDRADE, J.E. Aprendizagem humana em organizações de trabalho. In: ZANELLI, J.C.; BORGES-ANDRADE, J.E.; BASTOS, A.V.B. (Org.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. Porto Alegre: Artmed, 2004. 2

NADLER, L. The handbook of human resources development. New York: Wiley, 1984. 3

ARGYRIS, Chris. On Organizational Learning. 2nd. ed. Oxford, UK: Blackwell, 1999 4

SENGE, P. A. Quinta Disciplina. São Paulo: Best-Seller, 1991.

NONAKA, I & TAKEUCHI, H. Criação de Conhecimento na Empresa. São Paulo: Campus, 1997.

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« CAPÍTULO 4 «

Deﬁnição de Oportunidades de Inovação “Seja menos curioso sobre as pessoas e mais curioso sobre as ideias” (MARIE CURIE (1896-1934) – CIENTISTA POLONESA, 1ª MULHER A SER LAUREADA COM O PRÊMIO NOBEL)

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4.1. Apresentação da Etapa e estrutura de navegação As empresas brasileiras inovam por meio de diferentes tipos de inovação (produtos, processos, marketing, serviços e organizacional) e cada vez mais fatores não tecnológicos tornam-se essenciais para as mesmas, a exemplo do lado soft da inovação (formas de gestão, aspectos culturais, institucionais, humanos, educacionais etc.). Portanto, é cada vez mais frequente que fatores não técnicos, tais como, o design de serviços, o gerenciamento de recursos humanos, a gestão ﬁnanceira e legal dos fomentos de PD&I, os novos modelos de negócios, o comportamento de consumidores e a interação homem-máquina, tornemse mais críticos para o sucesso dos negócios, no seu sentido mais amplo. Em especial, o alinhamento dos produtos e serviços com as estratégias competitivas de mercado foi apontado como um dos fatores mais críticos de sucesso e que deve estar presente desde a deﬁnição inicial do portfólio de negócios a ser desenvolvido.

Os produtos/serviços estão alinhados com a estratégia da minha empresa? Qual o posicionamento estratégico do portfólio perante o mercado? Quais oportunidades de inovação devem ser criadas, substituídas ou modiﬁcadas? Em quais inovações devo investir para ter um retorno maior no futuro? Qual é o portfólio de oportunidades de inovação da minha empresa?

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Sabendo-se da importância do posicionamento adequado do portfólio atual e futuro da empresa, fruto de uma boa deﬁnição das oportunidades de inovação, a etapa 4 foi desenvolvida para fornecer as reﬂexões e resultados à empresa conforme a seguir:

Portanto, a gestão de portfólio de produtos e serviços, aparece como uma capacidade essencial na gestão das inovações, evidenciada pela maioria das organizações, conforme estudos que analisaram as práticas de gestão de produtos de empresas de pequeno e médio porte, a exemplo do estudo que analisou as práticas de gestão que inﬂuenciam o sucesso de 1 novos produtos em empresas de base tecnológica . Neste estudo, na vertente de pesquisa sobre o Processo de Desenvolvimento de Produtos (PDP), se buscou compreender fatores associados ao sucesso de um produto. Os resultados reforçam a importância da fase de pré-desenvolvimento, momento em que a empresa alinha seu portfólio de produtos à estratégia, deﬁnindo variáveis críticas de sucesso.

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Desta forma, os principais benefícios desta etapa de aplicação na empresa são os seguintes: Aumento da competitividade dos produtos e/ou serviços no mercado por meio da avaliação e reposicionamento do portfólio da empresa. Alinhamento do portfólio à estratégia competitiva. Maior conhecimento do posicionamento do portfólio em relação aos seus concorrentes. Sugestão de novos produtos/serviços, competitivos e alinhados com a estratégia de negócio. A Figura 4.1 a seguir apresenta o posicionamento da Etapa 4 – Deﬁnição das Oportunidades de Inovação no contexto da SelfInova.

ETAPAS DA METODOLOGIA

DIAGNÓSTICO

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

4 DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

FIGURA 4.1 - Etapa de Deﬁnição de Oportunidades de Inovação no contexto da Metodologia SelfInova.

Nesta etapa, a empresa pode utilizar métodos e técnicas de avaliação, priorização e seleção de portfólio, mas em específico na SelfInova, são utilizados métodos de avaliação e seleção de portfólio. Nem sempre as empresas utilizam métodos formais e bem definidos, geralmente dependem de uma combinação de vários. Exploraremos também nas seções a seguir os métodos e técnicas de avaliação e seleção de portfólio que vem sendo mais utilizados atualmente, bem como impactos esperados nos resultados desta etapa. É importante destacar que as informações que constam no Relatório de Competitividade oriundas da Etapa 2 (Análise do Ambiente Competitivo) servem como parte dos insumos para a Etapa 4 (Definição de Oportunidades).

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4.2. Da Estratégia para as Oportunidades de Inovação 4.2.1 Por que é importante definir oportunidades? O objetivo da etapa 4 é revelar produtos e serviços, seja na forma da identificação de novas oportunidades ou ainda na modificação ou substituição das existentes, por meio de uma sequência de atividades que envolvem a preparação (pré-workshop), aplicação (workshop) e validação (pósworkshop) com pessoas chave, sejam elas internas ou externas à empresa, dependendo das relações de confiança estabelecidas. Nesta etapa, o gestor poderá conduzir uma série de atividades de preparação e reflexão à luz do Relatório de Competitividade da etapa anterior, de forma a instigar os participantes convocados (pessoas chave) nas atividades que iniciam pela formação da estratégia da empresa, passam pela identificação e avaliação de oportunidades de inovação orientadas pela estratégia, e por fim na priorização das 3 (três) oportunidades mais relevantes para o seu negócio.

4.2.2 Conﬁrmação da Estratégia da Empresa O conceito de estratégia é amplo, mas há um entendimento comum entre gestores de que é a capacidade de mobilizar recursos a partir da tomada de decisão em relação aos resultados que se pretende atingir advindos do estabelecimento de objetivos e planos de ações.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Ao longo da aplicação da parte inicial desta etapa da SelfInova, atividades voltadas à conﬁrmação da estratégia são estabelecidas com a ﬁnalidade de obter a clareza necessária da estratégia da empresa, o que proporciona uma visibilidade de longo prazo, o conhecimento dos principais atores de negócio e inserção da empresa frente aos competidores globais.

No entanto, as decisões estratégicas só acontecem a partir do momento em que há um entendimento harmônico entre os dirigentes em relação a qual estratégia ou estratégias adotar, ou seja, de que a empresa deve deﬁnir um ou mais campos de atuação e um posicionamento único compreendido por todos. É de extrema importância este entendimento (o qual denominamos de conﬁrmação da estratégia na SelfInova) a partir do qual se ajusta as características desejadas entre a estratégia e os novos produtos (mercados) e serviços.

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4.2.3 Identificação de Necessidades dos Clientes O estudo de 2012 da consultoria Booz&Co, que relaciona os gastos 2 empresariais com inovação realizados por empresas globais , atrelou a eficiência de uma empresa em etapas iniciais do processo de inovação como um forte indicador de previsibilidade para o desempenho financeiro de empresas. Este mesmo estudo também detectou que o método mais valorizado pelas empresas são os relacionados à observação direta de clientes, classificado como mais importante por 42% dos respondentes. A identificação de necessidades do cliente vem saindo do jargão comum, a exemplo de “ouvir o cliente”, “estar atento às necessidades do cliente” para a perspectiva de “entenda a forma com que o trabalho do cliente é realizado”, ou seja, se coloque na perspectiva dele. Nesta forma de abordagem o principal objetivo é mapear as tarefas que o cliente faz, desconstruindo o seu trabalho, observando o que ele está tentando realizar a cada passo, e não o que estes mesmos clientes estão fazendo de fato.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Como exemplo, uma empresa de serviços de lavanderia descobre que, se a etapa de verificar a existência de manchas nas roupas do cliente (geralmente feita após ciclo de lavagem) fosse realizada ao longo do ciclo, evitarse-ia o desperdício de reiniciar o processo, após a secagem e embalagem. Um dispositivo poderia ser desenvolvido ou adaptado para detectar manchas antecipadamente e evitar a inserção de produtos químicos tardiamente no processo. Especificamente no que tange a métodos e técnicas de apoio nesta etapa, podemos mencionar o de mapeamento de tarefas de um cliente final “Business to Consumer“ (B2C), onde a empresa pode utilizar técnicas de mapeamento de tarefas do cliente, ou “Customer Centered Innovation 3 Map” . Já para apoiar clientes de natureza corporativa, ou seja, se sua empresa atende outra empresa, denominado popularmente como “Business to Business” (B2B), destaca-se o método MERGE-OI4, bem como uma variedade disponível dentro do conceito de service design thinking5. O conceito de service design thinking ou modelagem de serviços ou ainda design de serviços é o processo que combina métodos e ferramentas de várias disciplinas de conhecimento (gestão, design, engenharia de software, dentre outras) com o objetivo de planejar e organizar pessoas, infraestrutura, comunicação e materiais para desenvolver um serviço com o melhor grau de interatividade, utilidade, relevância e de perceptibilidade dos resultados entre organizações empresariais provedoras deste e seus clientes. Há muitas ferramentas de modelagem de serviços ou service design que apoiam diretamente a identificação de necessidades dos clientes, e esta interatividade vem ganhando destaque, pela importância que as discipli-

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nas de inovação em serviços vem destacando em incluir usuários e clientes 6 no processo de inovação, com resultados acadêmicos que comprovam que esta integração contribui fortemente para o êxito de produtos e serviços lançados.

4.2.4 Gestão do Portfólio A gestão de portfólio é geralmente atrelada à gestão de projetos. O órgão regulamentador que padroniza estas definições é o Project Management Institute (PMI), que a define como a gestão centralizada de um ou mais portfólios, que incluem a identificação, priorização e autorização, bem como a gestão e controle de projetos, programas e trabalhos correlatos que atendam as finalidades do negócio. 7

Segundo o Guia PMBOK (2004) uma das metas do gerenciamento de portfólio é a maximização do valor do portfólio através do exame cuidadoso dos programas e projetos que serão objeto de inclusão, modiﬁcação ou substituição para que esses atendam aos objetivos estratégicos da organização. Também, se considera a utilização eﬁcientes de recursos, equilibrando os portfólios a partir de decisões de investimentos entre inovações incrementais e radicais.

Planejamento de portfólio

Scanning de Tecnologias

Roadmap de tecnologias

Roadmap de produtos

Scanning de Oportunidades

Gestão de portfólio

Assessement de portfólio Processos de Porfolio

Revisão de portfólio Processo de revisão de progr.

Gestão de Recursos

Outras Demandas

outros

Investimentos Programas para novos produtos

FIGURA 4.2 - Processo de Gestão de Portfólio

Capacidade de Desenvolvimento

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Planejamento Estratégico

O processo de gestão de portfólio é envolto de fases anteriores e posteriores, mas centralmente está dividido em: planejamento de portfólio e assessment de portfólio (revisão e gestão de recursos). A subsequente capacidade de desenvolvimento em produtos, serviços ou soluções e sua gestão ao ﬁnal desse processo também fazem parte inerente ao complexo sistema de planejamento, avaliação e seleção conforme ilustrado na ﬁgura a seguir.

Outros esforços

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Conforme se observa na Figura 4.2, o processo formal de gerir e ao mesmo tempo revisar o portfólio dão bastante destaque a empresas de natureza industrial, onde se deﬁne um portfólio de tecnologias (a partir do roadmap tecnológico) par e passo com o portfólio de produtos (roadmap de produtos) dentro do processo de desenvolvimento de produtos (PDP) .8 ou new product development (NPD) É importante ressaltar que muitos modelos encontrados na literatura estão diretamente relacionados ao processo do desenvolvimento do produto (PDP) mas o foco da etapa 4, aqui apresentada, está na fase do prédesenvolvimento (revisão da estratégia), que permite a seleção e priorização de oportunidades de inovação, sejam elas em produtos ou serviços. Este direcionamento é ainda mais signiﬁcativo no cenário da última década (2010), com a alta representatividade do setor de serviços, correspondendo no ano de 2013 a 70% do produto interno bruto (PIB).

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Portanto, o portfólio passa a ter uma interpretação ampliada, porém diferenciada, que destaca a importância de diferenciar portfólio de produtos ou novo projeto com o portfólio de tecnologias. Segundo Cavalcante, o gerenciamento de portfólio de inovação propriamente dito está inserido na etapa de levantamento, ao longo do 9 processo de gestão da inovação proposto por Carvalho, Reis e Cavalcante , bem como validado por outros estudos, que defendem a importância da gestão do portfólio de inovação devido à exigência das organizações em relação ao ﬂuxo de avaliação e alocação de recursos, exigindo a maximização dos valores investidos nos projetos de inovação. No entanto, há uma lacuna entre a vivência acadêmica e prática, que observa a inexistência da integração entre a fase de geração de ideias com a gestão de portfólio, destacando a importância das fases iniciais, onde as oportunidades são de fato desenvolvidas. 10

De acordo com Cooper a gestão eficaz da carteira de portfólios é vital para o sucesso do desenvolvimento da inovação de produtos ou serviços. O gerenciamento de portfólio trata-se sobre fazer escolhas estratégicas, estando diretamente relacionado a alocação de recursos, centrando-se na seleção de projetos e lidando com o equilíbrio certo entre o número de projetos que serão selecionados e os recursos disponíveis. Na etapa 4 da SelfInova, utilizam-se os conceitos, métodos e técnicas que circundam as atividades voltadas ao assessment de portfólio, em específico na fase de transformação das ideias em oportunidades reais de inovação. Destacar-se-á nas próximas seções, a definição do portfólio de oportunidades de inovações, onde a gestão de portfólio surge como parte de um processo exploratório de possíveis oportunidades de inovação

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advindos da conﬁrmação da estratégia da empresa. Não se pode confundir o que muitas vezes erroneamente se denomina como portfólio de PD, ou portfólio de tecnologias ou ainda portfólio de ideias, deﬁnições bastante distintas entre si.

4.2.5 Métodos e Técnicas de Identificação, Avaliação e Seleção de Portfólio A gestão eficaz de portfólio é essencial para o sucesso do desenvolvimento das inovações, sejam elas de produtos ou serviços. A gestão de portfólio trata das escolhas estratégicas, estando diretamente relacionada à alocação de recursos, centrando-se nas busca do equilíbrio entre as tipologias de projetos que serão selecionados e os recursos disponíveis. A gestão de portfólio é um dos principais métodos que define a fronteira entre acertar ou errar na escolha futura de produtos e serviços de uma empresa. Ele é a linha tênue na qual se busca a habilidade de selecionar projetos presentes para garantir produtos vencedores no futuro, de evitar falhas na implementação da estratégia de negócios e de eliminar desperdícios de recursos com projetos destoantes. Os estudos sobre gerenciamentos de portfólio têm evoluído nos últimos anos, levando os autores a ressaltar a importância de estabelecer processos e procedimentos gerenciais para a avaliação e seleção do portfólio.

A autora Marcia Beatriz Cavalcante desenvolveu uma pesquisa, objeto de sua Tese de Doutorado, que propõe um método de referência para geração do portfólio de oportunidades de inovação. A pesquisa desenvolve as bases principais do SelfInova à luz da aplicação de técnicas de desenvolvimento de produtos identiﬁcando problemas e necessidades das empresas quanto à adoção da inovação, invertendo a lógica de que se inova por processo. O método parte da premissa de que são as oportunidades de inovação que alavancam a formalização da gestão da inovação, e não o contrário. Disponível em: http://repositorio.utfpr.edu.br/jspui/handle/1/538

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DICA DICA

Muitos modelos encontrados estão diretamente relacionados ao processo do desenvolvimento de produto (PDP), mas a SelfInova possui o enfoque de seu uso na fase do pré-desenvolvimento, onde há a priorização de projetos de inovação.

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Na década atual (2010), as transformações na utilização destes métodos vem ao encontro da natureza e complexidade dos projetos, e da natureza das empresas que os empregam. Empresas de qualquer porte e segmento econômico possuem ideias que as conduzem a projetos de inovação, mesmo que estes não estejam formalizados. De forma intuitiva, as empresas que os implementam necessitam cada vez mais de redefinições nos seus critérios de avaliação e seleção, que atualmente, não estão apenas baseados na disponibilidade de alocação de recursos financeiros. Os modelos e métodos de avaliação e seleção de portfólio podem ser resumidos em três categorias: qualitativas, semi-quantitativas e quantitativas. No entanto, os estudos teóricos convergem na identificação de cinco categorias de métodos de avaliação e seleção de projetos: i) ordenamento, ii) pontuação (“scoring”), iii) pontuação por índices econômicos, iv) métodos formais de otimização e v) análise de risco. A seguir, um breve resumo das categorias:

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

i. Ordenamento: a classificação dos projetos é feita mediante a comparação entre pares de diversas alternativas, considerando um padrão de preferências. ii. Pontuação (“Scoring”): a diferença da categoria de ordenamento para a pontuação é que nesta categoria pode haver um conjunto de critérios explícitos para a escolha. Os projetos são pontuados em relação a cada critério somando o total de pontos, podendo-se ainda estabelecer pesos diferentes para cada critério. iii. Pontuação por índices econômicos: nesta categoria os métodos empregam índices financeiros como Taxa Interna de Retorno (TIR), Valor Presente (VP), Tempo de Retorno do Investimento (ROI), calculados em cada projeto a partir de um fluxo de caixa. iv. Métodos formais de otimização: envolvem rotinas de programação linear e programação não linear para selecionar a alternativa que maximiza a função lucro de cada projeto. v. Análise de risco: Consiste na aplicação de índices de probabilidade (técnico, comercial e econômico) sobre um quociente benefício/custo. Como o propósito desta seção é apresentar os principais métodos de avaliação e seleção de portfólio de forma abrangente, adotaremos como 11 métodos de preferência e dominância os identificados por Cooper , conforme sugestão de leitura a seguir.

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No livro Gestão de Portfólio de Novos Produtos, os autores apresentam uma abordagem rigorosa e prática para gerenciar o portfólio. O livro fornece aos gestores, métodos e estratégias que para avaliar e realinhar seus projetos, determinar quais produtos são relevantes para a alocação de recursos e implementação de um portfólio para maximizar o valor de seus produtos, desenvolver opções equilibradas, e reconhecer e resolver os desaﬁos que venham a surgir. Este livro esclarece o processo de tomada de decisão, e desmistiﬁca projetos de inovação, oferecendo a compreensão e desenvolvimento das estratégias necessárias para ter sucesso no mundo do desenvolvimento de novos produtos. Robert G. Cooper é professor de Marketing da Michael G. DeGroote School of Business, da Universidade McMaste, Hamilton, Ontário, Canadá. Autor Ele é o fundador do processo de desenvolvimento de produtos Stage Gate . Scott J. Edgett é Professor Associado de Marketing da Michael G. DeGroote School of Business, da Universidade McMaster, e Diretor do Instituto de Desenvolvimento de Produto. Elko J. Kleinschmidt é Professor de Marketing e Negócios Internacionais e Diretor do Programa de Engenharia e Gestão da Universidade McMaster.

As empresas possuem a preferência por quatro principais modelos de avaliação de projetos, para a composição da gestão de portfólio, sendo estes: ﬁnanceiro, estratégico, pontuação e diagrama de bolhas. O quadro a seguir resume as características de cada modelo e o percentual de preferência e dominância de cada um deles segundo as empresas avaliadas.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

QUADRO 4.1 – Quadro Síntese dos Modelos de Avaliação e Seleção de Portfólio. FONTE: A Autora a partir de Cooper , Edgett e Kleinschmit (2001) e Martins, Severo e Sbragia (2000).

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Outro campo de estudo que vem se ampliando consideravelmente é o denominado service design ou modelagem de serviços. O termo service design é originária das contribuições de Shostack onde o processo de desenvolvimento de serviços, segundo este autor, pode ser documentado e codiﬁcado usando service blueprints para mapear uma sequência de eventos em um serviço e suas funções essenciais de uma forma objetiva e explícita. À medida que as inovações de serviço se desenvolvem, há uma necessidade crescente em se adotar uma abordagem interdisciplinar, que combina métodos e ferramentas de várias disciplinas de conhecimento. Dentre vários métodos e ferramentas de service design pode-se destacar aquelas que permitem uma maior interação com pessoas no levantamento de propostas de valor ou necessidades-chave de clientes, a exemplo das ferramentas Business Model Canvas, Customer Centered Innovation Map, Customer Journey Maps e Service Blueprints.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

A seguir apresentamos as principais referências para a utilização do 12, Canvas que é uma visualização gráﬁca representativa da estratégia de um modelo de negócio, a ser implementada por meio de estruturas organizacionais, processos e sistemas.

No livro Business Model generation, os autores apresentam a ferramenta Canvas que permite gerar uma visualização gráﬁca de um modelo de negócio. O formato utilizado para a geração do documento é baseado no modelo a seguir e disponível para download em: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/ businessmodelgeneration_preview.pdf

A decisão da adoção de cada modelo ou a combinação dos mesmos se relaciona com a estratégia e a necessidade de cada empresa. Portanto sugere-se que cada empresa construa seu próprio conjunto de métodos de avaliação e seleção de portfólio considerando sua estratégia, objetivos, importância da inovação, natureza estratégica dos projetos, setor e porte. Desta forma, o uso combinado dos mesmos minimiza as desvantagens e

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maximiza as vantagens de cada modelo, preenchendo a lacuna de informações estratégicas de cada empresa. A etapa 4, que seguirá nas próximas seções, procura usar uma combinação ótima dos mesmos, visando ampliar as possibilidades de decisões na medida em que insere gestores e colaboradores da empresa no processo de reposicionamento de portfólio de inovação da empresa.

4.3.Descrição dos passos e atividades da Deﬁnição de Oportunidades de Inovação (O que é?) A deﬁnição de oportunidades de inovação envolve um conjunto de roteiros, técnicas e ferramentas-padrão (planilhas/formulários) que permitem a aplicação de um workshop que permitirá revelar as principais oportunidades de inovação da empresa, consolidando a lista de oportunidades da empresa.

4.3.1 Visão geral da Etapa, entradas e saídas O objetivo geral da etapa é deﬁnir uma lista de oportunidades de inovação aplicáveis ao contexto da empresa, dentro dos parâmetros de avaliação e seleção de portfólio.

As principais saídas previstas são as listas de oportunidades já priorizadas pela empresa e que serão objeto principal do Plano de Oportunidades de Inovação, tratados na etapa 5. Como documentos de saídas estão previstos: lista de oportunidades, diagnóstico NAGI/PNI (proveniente da etapa 1) ajustado e o checklist de práticas de inovação.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Entre as principais entradas para a etapa são: tendências e cenários do setor atual e novos setores, assim como o documento formal denominado relatório de competitividade da empresa que resume as principais informações do ambiente.

A Figura 4.3 a seguir destaca as principais entradas (que são as saídas da etapa 2 – análise do ambiente competitivo) e as saídas da etapa 3.

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Entradas

Saídas

• Lista de oportunidades • Tendências • Diagnóstico NAGI/PNI • Cenários (ajustado) • Lista de objetivos estratégicos • Check list de práticas de • Lista de oportunidades inovação (Temaguide) (prévias) • Relatório de Competitividade DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES

DE INOVAÇÃO

Figura 4.3: Entradas e saídas da etapa de Deﬁnição de Oportunidades de Inovação.

A seguir, a Figura 4.4 apresenta o desdobramento da Etapa de Deﬁnição de Oportunidades em seus três passos: Pré-Workshop Workshop

PASSOS

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

Pré-Workshop

Workshop

Interpretação Relatório

Aplicação do Workshop de Deﬁnição de Oportunidades

Relatório de Competitividade

Estabelecimento dos Dados-Chave

ATIVIDADES

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

ETAPA

Pós-Workshop

Post-Workshop

Ajuste no PNI/NAGI Matriz Oportunidades Inovação

Diagnóstico PNI/NAGI

Elaboração da Lista de Oportunidades

Levantamento Práticas de GTI Checklist Levantamento Práticas

Preparação da Apresen. Ambiente Template Ambiente Competitivo

Elaboração da Lista de Checklist Práticas observadas Levantamento Práticas

Veriﬁcação de políticas MCTI apropriadas

Planejamento Workshop Template Planej Workshop

FIGURA 4.4 – Passos, Atividades e Instrumentos da Etapa de Deﬁnição de Oportunidades

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Cada um dos passos será detalhado na próxima seção, juntamente com todos os instrumentos utilizados.

4.3.2 Pré-Workshop: Planejando o Efeito “Ahá” O objetivo da etapa pré-workshop é interpretar e estabelecer os dadoschave, com base na leitura e entendimento do Relatório de Competitividade (saída principal da etapa 2), com a ﬁnalidade de preparar uma apresentação do ambiente competitivo da empresa, que “inaugura” o workshop, descortinando informações que provoquem o efeito “Ahá”.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

QUADRO 4.2 – Síntese dos Objetivos, Atividades e Instrumentos da Etapa ¹ MCTI – Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (http://www.mcti.gov.br/)

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DICA DICA O Momento Ahá! (Ahá! Moment), é um momento súbito, sem conexões com pensamentos anteriores do individuo. É um nome descontraído para a solução de um problema por Insight. O Insight permite que as pessoas identiﬁquem uma nova representação de um problema de maneira repentina e lhe dá acesso a possíveis soluções. Podemos encontrar o efeito Ahá na identiﬁcação de novos negócios, na criação de novas ideias, na solução de um problema, na compreensão de um ponto de vista diferente, em uma representação artística ou numa nova interpretação de uma situação qualquer, sem que a pessoa, que estava tentando resolver o problema, saiba como aconteceu.

ETAPA

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

PASSOS ATIVID.

Pré-Workshop

Interpretação Relatório

INSTRUM.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Neste passo, o principal gestor (ou grupo de gestores/especialistas) lidera o desenvolvimento da apresentação para conﬁrmar a estratégia da empresa, promovendo uma visão de futuro diferente e colaborativa (em termos de estratégia, de mercados, de tecnologias e de modalidades de negócios). A condução é feita, novamente, pelo(s) Gestor(es).

Workshop

Estabelecimento dos Dados-Chave

Relatório de Competitividade

Post-Workshop

Preparação da Apresen. Ambiente

Template Ambiente Competitivo

Planejamento Workshop

Template Planej Workshop

Figura 4.5 –Atividades e Instrumentos do Passo Pré-Workshop

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As atividades desenvolvidas neste passo são as seguintes:

a) Interpretação do Relatório A interpretação do relatório de competitividade consiste em interpretar todos os elementos de entrada do mesmo (Ambiente interno, Ambiente externo, Novas Tecnologias, Novos Mercados, Novos produtos, Novos processos, Novos serviços, Anterioridade, Oportunidades prévias) de forma preditiva e prospectiva, já antecipando necessidades atuais e futuras dos mercados de atuação, considerando novos mercados com base nestas informações. O papel do gestor/analista de inovação é de ampliar a visão de negócio, ajudando a identiﬁcar novas aplicações dos produtos/serviços. Neste momento o gestor terá que estar preparado para responder questionamentos sobre as principais informações competitivas da empresa, tais como as fontes de consulta utilizadas, as técnicas de análise do ambiente previamente utilizadas, as justiﬁcativas para as interpretações assinaladas. Portanto, é necessário um estudo aprofundado sobre o ambiente e o setor no qual a empresa se insere, para alcançar a credibilidade perante os participantes do Workshop.

b) Estabelecimento dos Dados-Chave 4

Com esses elementos, deﬁne as informações mais críticas e relevantes para a apresentação do ambiente competitivo. Para facilitar, em geral o gestor deverá estar atento as informações derivadas da interpretação do relatório de competitividade, dentre elas: Demandas atuais da empresa baseada no mercado e tendências (atuais e futuras). Objetivos Estratégicos. Modalidades de Negócio (atuais e futuras).

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Estabelece os dados-chave do relatório de competitividade, recuperando eventuais informações que poderão ser necessárias para complementações advindas das técnicas de análise da etapa 2 (SWOT, Porter, BCG, cenários dentre outras).

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c) Preparação da Apresentação A preparação da apresentação tem como objetivo compilar todas as informações interpretadas e estabelecidas em uma síntese, que retrate um ambiente competitivo relevante que venha a despertar a atenção no passo seguinte. Com a finalidade de municiar os participantes com uma síntese comum, são sugeridos blocos para a elaboração da mesma. A utilização conjunta dos dados-chave a partir do Relatório de Competitividade permite que, a partir destas informações bem como as derivadas das análises, seja elaborada uma apresentação para a empresa que dará início as reflexões necessárias ao longo da próxima atividade de definição de oportunidades de inovação (workshop). Os pontos principais a serem extraídos, sintetizados e definidos neste passo são:

Economia e Inovação: retrata o panorama de evoluções em tecnologia e inovação, bem como os principais inﬂuenciadores da empresa.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Introdução: conjunto de informações do macroambiente setorial da empresa (mercado, concorrentes, fornecedores, portfólio atual de produtos/serviços) que destaque aspectos fundamentais a conhecer acerca da empresa (novos mercados, tendências advindas do consumidor, concorrência no nível macro, aspectos-chave dos fornecedores, árvore detalhada com a composição principal do portfólio atual de produtos e serviços).

Cadeia de Valor da empresa e de seus clientes: detalha a cadeia de valor principal da empresa sob o ponto de vista dos processos-chave de produção (sejam eles relacionados a produtos ou serviços-chave), bem como a cadeia de valor sob o ponto de vista das necessidades dos clientes ﬁnais ou corporativos. Perspectivas para o Futuro: conjunto de informações de oportunidades prévias que antecipem produtos ou serviços advindos de novas tecnologias, novos mercados, produtos concorrentes e novos processos, provocando novas orientações estratégicas e a ampliação da visão da empresa para novos negócios.

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d) Planejamento do Workshop O planejamento do workshop tem como objetivo definir aspectos temporais do workshop (data, horário, período, local), bem como planejar o workshop sob o ponto de vista de estratégias pedagógicas a serem adotadas e dos blocos estruturais, a exemplo das técnicas de apoio que serão utilizados ao longo das atividades do mesmo. Os pontos principais a serem detalhados no planejamento são: Documentos de base a serem utilizados ao longo do workshop. Atividades principais desenvolvidas ao longo do workshop. Perfil dos gestores e participantes (internos e externos). Tempo estimado para cada atividade. Recursos necessários para cada atividade. Neste passo, o documento de planejamento do workshop é estabelecido para a validação prévia da coerência entre os gestores e grupo de analistas que apoiarão a aplicação do mesmo. É neste momento que se confirmam os principais documentos, atividade e recursos que serão aplicados para cada atividade.

O workshop de deﬁnição de oportunidades de inovação é um passo chave da SelfInova, uma vez que tem como objetivos propor, avaliar e selecionar as principais oportunidades de inovação da empresa, tendo como referência o Relatório de Competitividade e a Apresentação do Ambiente Competitivo.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

4.3.3 Workshop: Deﬁnindo Oportunidades de Inovação

Concluindo, as atividades deste passo são concentradas para a interpretação, preparação e planejamento do workshop de definição de oportunidades de inovação. Elas foram propostas de maneira a compreender a estratégia principal da empresa bem como suas modalidades de negócio atuais e necessidades decorrentes (mercado e tendências), sendo que as mesmas são previamente identificadas por meio das entrevistas e técnicas de análise (etapa 2) para então serem confirmadas no âmbito de revisões que são efetuadas ao longo do workshop presencial (passo seguinte) com gestores e participantes.

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Um dos grandes desafios é propor oportunidades à luz de uma leitura correta da estratégia atual e futura da empresa, a partir da confirmação da mesma, bem como de suas modalidades de negócio existentes e pretendidas. Outro desafio é a forma de condução do workshop, que deve valorizar as atividades preliminares que prezam pela confirmação prévia da estratégia a partir da análise do ambiente competitivo, a qual orienta as atividades de proposição, avaliação e seleção de oportunidades de inovação. Nesta fase é fundamental que o gestor ou gestores que conduzem o workshop tenham um comportamento de neutralidade, de forma a não inibir as manifestações criativas individuais ou colaborativas de grupos que venham a se formar. Neste passo, a condução do workshop deve ser pautada pela apresentação do ambiente competitivo e pelo planejamento do workshop elaborado no passo anterior.

Pré-Workshop

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

Post-Workshop

Workshop

ATIVID.

PASSOS

Aplicação do Workshop

Levantamento Práticas de GTI

INSTRUM.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

ETAPA

A Figura a seguir apresenta uma visão geral dos passos e atividades da etapa bem como os respectivos instrumentos.

Matriz Oportunidades Inovação

Checklist Levantamento Práticas

FIGURA 4.6– Atividades e Instrumentos do Passo Workshop de Deﬁnição de Oportunidades de Inovação.

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As principais atividades deste passo são a aplicação do workshop e o levantamento de práticas de gestão da tecnologia e inovação (GTI). A aplicação do workshop é baseada primordialmente na utilização do instrumento Matriz de Oportunidades Inovação, sendo que, previamente a sua utilização, o workshop é iniciado com a apresentação do Ambiente Competitivo do passo anterior. No decorrer do mesmo, também é recomendável, embora não obrigatório, identiﬁcar as principais práticas de gestão da tecnologia e inovação (GTI) adotadas na empresa, bem como o nível de conhecimento das mesmas. O objetivo é antecipar, para a etapa seguinte, a recomendação das práticas mais adequadas ao perﬁl da empresa e ao portfólio de oportunidades de inovação que serão gerados. As atividades desenvolvidas neste passo são apresentadas a seguir.

a) Interpretação do Relatório O objetivo prático do workshop é apoiar a deﬁnição de oportunidades por meio da avaliação e seleção do portfólio de oportunidades de inovação. O objetivo ﬁnal é apoiar a empresa na sincronização do seu portfólio com a estratégia revelando melhorias, novidades ou substituições em produtos e serviços da empresa.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

O workshop torna-se uma atividade estratégica e essencial, no momento que ocorre o alinhamento entre estratégia e negócios, previamente realizado. A partir deste, o gestor incentiva os participantes a refletirem tanto em oportunidades de aperfeiçoamento de produtos e serviços que a empresa já implementa, bem como em oportunidades de diversificação, adaptação ou criação de novos produtos ou serviços que possam atender às necessidades dos mercados atuais ou futuros da empresa previamente identificados.

Por outro lado, para acertar o alvo das oportunidades selecionadas, é condição essencial para o gestor, de promover ao início das atividades, a confirmação da estratégia da empresa para melhor realinhar os negócios de acordo com a interpretação da apresentação do ambiente competitivo. Com isso, antes de entrar nos aspectos operacionais, o gestor deve estimular a empresa a refletir, sob o ponto de vista das informações setoriais, de mercado, de evoluções de tecnologia e de entendimento da cadeia de valor de clientes, quais os ajustes necessários na definição de negócios.

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A ﬁgura a seguir sintetiza a aplicação do workshop, este podendo ser compreendido como quatro grandes blocos lógicos que abordam: a sincronização com a estratégia, a identiﬁcação do portfólio, a avaliação e análise para sua priorização e seleção. portfólio

Estratégia

Modalidades de negócio

Dimensões

Análise interna

Análise externa

Portfólio

Objetivos

Atores

Serviço

Necessidades

Deﬁnição de negócio

Produto

Portfólio

Síntese estratrégica

Diretrizes

Análise

Avaliação

Alinhamento estratégico

4 Lucratividade

30%

Conformidade

45% 80%

70%

Retorno ﬁnanceiro

60%

Etapa crescimento

Etapa maturidade

Estágio de declínio

Reinvestir

Atratividade mercado

20%

40%

Risco

Crescimento Etapa introdutória

Valor percebido

10%

Viabilidade

Lançar

Retirar

1 3 2

Produto 3

Total vendas no mercado

Tempo

Componente A

Componente B

Componente C

Não favorável

Em estudo

Aprovado

FIGURA 4.6 – Atividades e Instrumentos do Passo Workshop de Deﬁnição de Oportunidades de Inovação

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

As tarefas principais a serem definidas são: Sincronização da Estratégia: É uma tarefa reflexiva e de exploração das informações estratégicas que são interpretadas com o objetivo de equilibrar os objetivos e diretrizes estratégicas empresariais com o que é praticado pelo mercado e de acordo com as tendências. Esta tarefa também permite refletir sobre mercados atuais e futuros a partir da apresentação do ambiente competitivo. Esta é o grande ponto de partida da SelfInova e redefine o padrão no qual a empresa compete. No entanto é importante enfatizar, a exemplo do que foi previamente informado na etapa de análise do ambiente, que qualquer tarefa analítica é ainda essencialmente humana, por mais automatizado que os instrumentos ou ferramentas se apresentem. Estes, sempre que possível, devem ser utilizados como formas de apoio as atividades.É essencial que os gestores e analistas que aplicam a

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metodologia tenham as competências e habilidades essenciais para aplicar conhecimentos advindos da conjunção de negócios com tecnologia e inovação. Identificação das Demandas: Uma vez que a estratégia está confirmada, o gestor deve solicitar a empresa (participantes do workshop) que reflitam acerca dos mercados atuais e novos (futuros) que poderão ser explorados. Os mercados de atuação da empresa referem-se às organizações (distribuidores, revendedores, comerciantes dentre outros) e/ou pessoas (perfis socioeconômico, cultural, profissional dentre outros) que de alguma forma utilizam ou venham a utilizar os produtos e serviços da empresa e que possuem características comuns. A partir desta reflexão, o gestor (ou grupo de gestores) inicia o levantamento das necessidades desses mercados que estão parcialmente ou ainda não estão atendidas pelos atuais produtos e serviços da empresa. Em seguida, são exploradas as possíveis necessidades que se manifestarão no futuro, nos mercados em que a empresa já atua, ou naqueles em que a empresa poderá ou pretende atuar. Em resumo, o gestor (ou grupo de gestores) deve apoiar os participantes a refletir sobre a segmentação dos mercados e assim estimular na criação de uma lista de demandas de cada segmento de atuação, por meio das seguintes perguntas a seguir.

Com base nestas respostas, inicia-se o uso de um, dentre vários instrumentos, a matriz de oportunidades de inovação que contempla ferramentas de avaliação e seleção de portfólio, conforme explanado a seguir.

Identificação das Modalidades de Negócio: A partir da confirmação da estratégia, dos mercados de atuação, da identificação das demandas principais da empresa com base nos mercados atuais e futuros, e ainda das tendências, é possível identificar as principais modalidades de negócio.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Quais os tipos de demandas que devem ser supridas (observando mercados atuais, futuros e a partir de tendências?

Quais os tipos de necessidades do mercado que a empresa satisfaz?

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As modalidades de negócio refletem uma identidade tridimensional para a segmentação de negócio da empresa. Alguns autores criticam a forma implícita em que as empresas tratavam a definição de seus negócios, considerando apenas duas dimensões: produto e mercado. À luz desta crítica, propusemos três dimensões independentes que melhor caracterizam o que designamos de modalidades de negócio: Os atributos funcionais do produto/serviço, compreendendo os oferecidos para o cliente (final ou corporativo). Os grupos de interesse (clientes) que utilizam o produto/serviço. Os canais por meio dos quais os produtos/serviços são comercializados. A partir deste posicionamento do negócio em um espaço tridimensional, facilita-se as definições das oportunidades de inovação a partir da análise de estratégias comuns com base ou no foco (liderança em custo) ou na diferenciação.

Modalidadesde Negócioda Empresa Mercado/Demandas

Complementos Funcionais

Ingredientes B2B

Alimentos Embalados

Cardápios Institucionais

Serviços de Alimentação

Proteína Hidrolisada

Suplementos para

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Alimentação Infantil Coffee-Break (Canteiro Obra)

Refrescos/Lácteos/outras Insumos Alimentares (pré processadas)

Mix-Pós Cirúrgico

Kit Hospital Paciente Vascular

Preparados alimentares (refeições pré prontas)

Almoço Melhor Idade

FIGURA 4.7 – Matriz de Portfólio (exemplo aplicado a uma Empresa do Setor de Alimentos).

DICA para para Imersão Imersão DICA Em sua tese de doutorado, Cavalcante (2012, p. 152) discorre sobre a definição da matriz baseada no conceito de taxonomia da matriz, que retrata a harmonização da linguagem de demandas definindo um padrão no qual a empresa poderá descrever suas oportunidades de inovação. Portanto, a matriz de portfólio é a base na qual são identificadas, selecionadas e priorizadas as oportunidades de inovação.

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DICA DICA No caso de uma empresa em que participam um número reduzido de pessoas, esta tarefa pode ser realizada em conjunto, de maneira que se entre em acordo quanto às informações que lapidam uma Matriz de portfólio única que será trabalhada. No caso de uma empresa de maior porte, onde vários participantes representam mais de uma unidade de negócio da empresa, recomenda-se que esta tarefa seja realizada em grupos, onde mais de uma matriz de portfólio poderá ser derivada.

Identificação das Oportunidades: O objetivo desta tarefa é identificar oportunidades de inovação em produtos e serviços com base nos mercados e nas respectivas demandas, amparada pelas modalidades de negócio que foram identificadas na tarefa anterior. É importante que o gestor incentive os participantes a pensarem nas oportunidades de aperfeiçoamento dos produtos e serviços que a empresa já desenvolve e/ou produz, visando solucionar as necessidades dos mercados mencionados. Nesta tarefa também é momento de pensar em oportunidades de diversificação, adaptação ou criação de novos produtos ou serviços que possam atender às necessidades dos mercados atuais ou futuros da empresa. 4

É importante que o gestor apoie a empresa na reﬂexão das oportunidades à luz dos mercados e necessidades identiﬁcados, sem esquecer de resgatar pontos-chave do Relatório de Competitividade da etapa de análise do ambiente, em especial as novas tecnologias e as oportunidades prévias.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

DICA DICA

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Podemos sintetizar três tipologias para as oportunidades a serem identiﬁcadas:

FIGURA 4.8 – Descrição da Tipologia das Oportunidades de Inovação. FONTE: Os autores adaptado de Cavalcante (2012, p. 152).

O principal resultado desta atividade é uma lista de oportunidades entre atuais, novas e futuras que proporciona a empresa um portfólio equilibrado de opções de forma a ampliar o leque e direcionar a decisões com maior grau de acerto.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Votação e Classificação das Oportunidades: Nesta tarefa, as oportunidades propostas são registradas pelo gestor (ou grupo gestor) de forma organizada para que sejam apresentadas de maneira coerente e então votadas individualmente. As oportunidades de inovação devem ser filtradas e categorizadas de forma a se obter um significado semântico único. Recomenda-se que as categorias finais das oportunidades sejam averiguadas qualitativamente, submetendo-as as seguintes condições: Desdobrar as oportunidades (que são unidades de registro) que tenham dupla significação em itens isolados. Transformar as oportunidades em unidades com identidade única, visando à categorização em nível semântico. Consolidar oportunidades em unidades de contexto, onde o título

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conceitual de cada categoria é definido ao final da operação. Como resultado das regras aplicadas obtém-se uma lista final de oportunidades categorizadas, representadas pelos agrupamentos que tem significado lógico para a empresa.

DICA DICA Este trabalho necessitará uma boa organização do gestor e de sua equipe “assistente” de maneira que haja uma distribuição das tarefas de categorização, entre as menos automatizadas (analíticas) e mais automatizadas (classiﬁcatórias). O processo de categorização consome tempo, portanto na atividade de planejamento do workshop ela deve ser prevista de acordo com o modo de operação mais adequado a empresa (pessoas, ferramentas e tempo). No entanto, é recomendável que a votação seja individual, por meio de uma cédula de votação ou de maneira automatizada com ferramentas a exemplo de formulários on-line (ex.: Formulários Google), ou qualquer outra ferramenta de survey on-line.

DICA DICA Uma boa forma de organizar a votação é desenvolver um formulário on-line no Google Docs, conforme link a seguir: 4

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Uma vez ﬁnalizado, ele pode ser visualizado por todos os participantes de uma maneira uniforme conforme a seguir:

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DICA DICA As respostas podem ser visualizadas em tempo real concentradas em uma única ferramenta de análise com opções diversas de tratamento e avaliação dos dados.

Como resultado da votação individual, serão obtidas as classiﬁcações das oportunidade de inovação, de forma que se possa reduzir para um número factível para avaliação de acordo com multicritérios, a seguir apresentados.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Avaliação e Priorização das Oportunidades Nesta tarefa, as oportunidades representadas por produtos/serviços ou atributos dos mesmos são avaliados de acordo com um determinado número de fatores que estão fortemente correlacionadas com o sucesso. Os fatores de avaliação permitem uma maior previsibilidade para aproximações de possíveis sucessos ou falhas. Assim o foco desta tarefa está em responder primordialmente: Qual o potencial deste portfólio de oportunidades de inovações tornar-se vencedor? As respostas possíveis são determinadas pela pontuação dos fatores, de acordo com o modelo de pontuação ou scoring. Os sistemas ou modelos de scoring ajudam a priorizar oportunidades de produtos e serviços que tem maiores chances de sucesso. A escolha do método ou técnica de avaliação e seleção foram explanados em detalhes na seção 4.4 que apresenta as características de cada um.

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Os fatores utilizados nesta tarefa são descritos conforme a seguir.

QUADRO 4.3: Fatores-chave avaliados para o Scoring das Oportunidades de Inovação. FONTE: Os autores adaptado a partir de Cavalcante (2012).

Portanto, este é um conjunto de fatores que pode ser considerado como um sistema de multicritérios bastante presente nas ferramentas de Gestão de Portfólio.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

QUADRO 4.4: Exemplo de Resultados da Avaliação do portfólio de Oportunidades de Inovação

Uma vez que as oportunidades de inovação classiﬁcadas na tarefa anterior passam pela avaliação segundo os fatores do método de scoring, as mesmas serão priorizadas, utilizando-se um sistema de notas atribuídas a cada fator-chave. A priorização permite que a empresa venha a eleger 3 oportunidades de inovação para a elaboração posterior de um plano de inovação (etapa 5 e etapa 6).

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Ao final da tarefa, o gestor deve comunicar os participantes sobre a pontuação final, apresentado a tabela dos resultados e priorizando as oportunidades de acordo com o scoring final obtido.

b-) Levantamento das Práticas de Gestão de Inovação Tão importante quanto as oportunidades de inovações que foram selecionadas para a elaboração de seus respectivos planos, é a garantia da perenidade dos processos de gestão que permitirão gerenciá-las continuamente, e ainda dar sustentação a uma nova etapa de levantamento e seleção de novas oportunidades. Quanto maior a maturidade do processo e a consequente adoção de ferramentas ou práticas de gestão da inovação, maiores as chances de desenvolver e lançar inovações com maior grau de acerto, que o cliente ou consumidor querem, no valor adequado e no tempo certo. Existem diversas práticas de estímulo à inovação que podem ser adotadas nas empresas, e o gestor deve observar quais das práticas sugeridas a seguir, ou outras, devem ser internalizadas em função da sua aderência, pertinência e utilidade para a empresa.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

O termo “prática” é utilizado como técnica ou ferramenta por ter um significado que indica um benefício prático direto. Cada prática está mais associada a uma ou mais atividades do processo de gestão da inovação: levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e aprendizagem. As ferramentas (Technology Management Tools) listadas a seguir estão descritas formalmente no documento oficial Temaguide, parte III, mantido 13 pela fundação europeia COTEC , uma fundação pró- inovação tecnológica que possui sede em Portugal, Espanha e Itália. Uma pesquisa feita por meio de entrevistas com empresários na Europa e publicada no artigo de 14 , Hidalgo e Albors identifica as principais técnicas de gestão da inovação que objetivam melhorar a competitividade da empresa. É importante que o gestor observe em qual atividade do processo concentram-se as maiores lacunas e maiores necessidades em função das oportunidades de inovação selecionadas. A explanação detalhada destes desdobramentos ocorrerão na etapa 5, quando da elaboração do plano de oportunidades de inovação.

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Práticas de Gestão Inovação

Levantamento

Seleção

Análise de Mercado

♦

Prospectiva Tecnológica

♦

Benchmarking

♦

Deﬁnição de Recursos

Implementação

Aprendizagem

♦

♦ ♦

Análise de Patentes Auditorias de Competências

♦

♦ ♦

Gestão do Portfólio

♦

Avaliação de Projetos Criatividade

♦ ♦

♦

Gestão de P. I. Gestão de Interfaces Gestão de Projetos

♦

Pensamento Enxuto

♦

Análise de Valor

♦

Trabalho em Equipes Gestão de Mudanças

♦

Melhoria Contínua Avaliação Ambiental

♦

Fortemente aplicável na atividade.

♦

Favoravelmente aplicável na atividade.

QUADRO 4.5 : Práticas de Gestão da Tecnologia e Inovação. FONTE: Adaptado de COTEC

♦

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

♦

Trabalho em Rede

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DICA DICA O Guia de Boas Práticas de Gestão da Inovação da Fundação COTEC de Portugal, apresenta os exemplos de boas práticas de 24 empresas ao longo do processo de implementação de um sistema de gestão de PD&I, dentre elas a gestão das ideias e gestão do portfólio de projetos de PD&I. Download disponível: http://cotec.pt/ , Aba Guia de Boas Práticas. Consultado em julho/2014. O artigo da “Revista de Economia Política de las Tecnologias de la Informacion y Comunicacion”, www.eptic.com.br, vol. X, enero – abril, 2008, apresenta a descrição detalhada das 18 práticas, que constam nos quadros 1 e 2, p. 6-12, incluindo objetivo e técnicas formais utilizadas. Download disponível: http://seer.ufs.br/index.php/eptic/article/viewFile/174/149. Consultado em julho/2014.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

O objetivo prático da tarefa de levantamento de práticas ao longo do workshop de deﬁnição de oportunidades é apoiar no entendimento de quais práticas são utilizadas pela empresa, o nível de conhecimento e experiência de cada prática sob o ponto de vista coletivo, consolidado a partir das observações individuais. O objetivo ﬁnal é apoiar a empresa ao longo do plano de gestão da inovação (etapa 6), de forma que as ações sejam desmembradas em metas efetivas de adoção das mesmas.

4.3.4 Pós-Workshop: Elaborando Oportunidades e Práticas O pós-workshop permite a elaboração da lista de oportunidades de inovação e uma lista prévia de práticas de gestão de inovação, as quais representam subsídios para o desenvolvimento do plano de oportunidade(s) de inovação e o plano de gestão da inovação (etapa 5) que por sua vez se consolidam no plano de inovação completo da empresa. Tanto as oportunidades de inovação da empresa quanto às práticas são listadas e organizadas, tendo como referência o sumário de resultados do workshop que define entre 3 a cinco prioridades mais relevantes (scoring) e um extrato das práticas de gestão da inovação. Um dos grandes desafios é a validação final desta listagem junto à empresa, juntamente com o dirigente, presidente, proprietário ou ainda o

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ETAPA

conselho da empresa, de forma que esteja de acordo com as deﬁnições das mesmas, realizando uma construção preliminar da oportunidade de forma positiva, construtiva e assertiva até que o entendimento seja comum e aceito pelos envolvidos.

PASSOS

Pré-Workshop

ATIVID.

Ajuste no PNI/NAGI

INSTRUM.

Diagnóstico PNI/NAGI

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

Workshop

Elaboração da Lista de Práticas observadas

Post-Workshop

Elaboração da Lista de Oportunidades

Checklist Levantamento Práticas

Figura 4.9: Atividades e Instrumentos do passo Pós-Workshop de Deﬁnição de Oportunidades de Inovação.

Uma representação esquemática do plano de inovação a partir desta concepção é demonstrada a seguir, onde a conﬂuência entre oportunidades de inovação geradas, representadas pelos respectivos planos de oportunidades de inovação, terão em proporções distintas, os planos de gestão, que em certo grau são reproduzíveis para atividades de gestão da inovação que se repetirão ao longo do tempo, dependendo do estágio de maturidade do seu processo.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Assim sendo, a visualização das necessidades inerentes a essas duas perspectivas, que supostamente terão um elevado índice de correspondência, permitirá o estabelecimento de um plano de inovação mais assertivo no que tange às prioridades e cronograma de implantação.

Desta forma, teremos como subsídio para a elaboração do plano de inovação duas vertentes complementares e interdependentes: a elaboração das oportunidades de inovação e as ações para melhoria do grau de maturidade de gestão da inovação da empresa.

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FIGURA 4.10: Representação do Plano de Inovação sob a perspectiva de oportunidades e gestão. FONTE: Os Autores adaptado do Manual InovaXpress 15

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

A seguir, a partir da relevância e importância das atividades de gestão que deverão ser organizadas, preferencialmente de forma comum, independente das oportunidades de inovação, mas sofrendo o impacto das mesmas, se realizam ajustes no diagnóstico inicial da empresa.

a) Ajuste no PNI/NAGI O objetivo prático da tarefa de ajuste do PNI/NAGI é refinar o diagnóstico a partir das confirmações realizadas ao longo do workshop. O objetivo final é apoiar a empresa ao longo do plano de gestão da inovação (etapa 6), de forma que as ações sejam desmembradas em metas efetivas de adoção das mesmas.

b) Elaboração da Lista de Práticas Observadas O objetivo prático da tarefa de elaboração da lista de práticas após o workshop de deﬁnição de oportunidades é estabelecer e sugerir a adoção de práticas mais adequadas ao portfólio de oportunidades de inovação da empresa, a partir do nível de conhecimento e experiência de cada prática sob o ponto de vista coletivo, consolidado a partir das observações individuais. detectado previamente ao longo do workshop.

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O objetivo ﬁnal é que a lista sirva de base para o estabelecimento do plano de gestão da inovação (etapa 6), de forma que as ações sejam desmembradas em metas efetivas de adoção das mesmas.

c) Elaboração da Lista de Oportunidades de Inovação O objetivo prático da tarefa de elaboração da lista oportunidades após o workshop de definição de oportunidades é organizar de forma ordenada, harmonizada e refinada a lista de oportunidades de inovação que foram estabelecidas ao longo do workshop. O objetivo final é que a lista sirva de base para o estabelecimento do plano de oportunidades de inovação (etapa 5), de forma que as mesmas sejam desmembradas em projetos de inovação que sejam passíveis de ser desenvolvidos.

4.4. Método de aplicação Nesta seção, apresentaremos os três passos da etapa com uma descrição detalhada de todos os elementos necessários, a partir do exemplo ﬁctício da empresa Nutrinova.

Interpretar o Relatório de Competitividade e as principais informações já coletadas sobre o ambiente externo. Revisar os elementos de entrada desta etapa a partir do Relatório de Competitividade, interpretando e reﬁnando ou complementando os principais extratos relacionados ao ambiente interno, ambiente externo, novas tecnologias de produto no setor, novos mercados, novos produtos e novos processos potenciais no setor, anterioridade e as oportunidades prévias. b) Estabelecendo Dados-Chave Posicionar-se por meio do ﬂuxo navegacional da SelfInova para o gestor ter clareza do momento em que se está.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

a) Interpretando o Relatório

4.4.1 Pré-Workshop: Planejando

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Destacar o objetivo do workshop e os resultados esperados deste passo.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Elaborar um documento de referência conforme quadro-exemplo a seguir, com base no instrumento “Dados-chave do Ambiente Competitivo”, que interpreta e sintetiza as informações críticas acerca do Relatório de Competitividade destacando-se o setor, tendências, mercado (concorrentes, fornecedores), economia e inovação, cadeia de valor da empresa e de seus inﬂuenciadores bem como perspectiva futura da empresa.

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Introdução Macroambiente Setorial – Alimentos & Bebidas Tendências As principais tendências de futuro observadas para o setor dos alimentos e bebidas são agrupadas dentro de cinco áreas tecnológicas principais:

Qualidade e segurança alimentar A preocupação do consumidor pela qualidade e segurança dos alimentos. Encontramos tecnologias destinadas a assegurar uma qualidade total dos produtos alimentícios, como tecnologias para controlar a qualidade física, química e microbiológica dos produtos, que podem ser aplicadas de forma rápida e eﬁcaz sem alterar os alimentos, e as tecnologias de higienização de alimentos e equipamentos para prevenção de contaminações. Temos tecnologias para a rastreabilidade dos alimentos, dispositivos para a localização de pessoas e mercadorias, e tecnologias que facilitam a caracterização das propriedades dos alimentos e sua categorização

Alimentação e saúde

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

O setor agroalimentar visando produtos e dietas que contribuam para "agregar qualidade de vida ao longo dos anos" (alimentos funcionais). A crescente consciência sobre a própria saúde do consumidor tem elevado o desenvolvimento dos alimentos com propriedades funcionais. Estes alimentos, além da nutrição, causam um efeito seletivo sobre uma ou várias funções do organismo, com impacto benéfico para a saúde. Produtos com elementos funcionais adicionados, (vegetais com maior conteúdo em vitaminas e minerais, leite e iogurtes fermentados com cultivos pré-bióticos, ovos ricos em ácidos graxos ômega-3...) Os produtos com substâncias potencializadoras da atividade funcional (enzimas e inibidores para a obtenção de produtos fermentados de baixo teor de colesterol...). Produtos que possuem reduzida presença de determinados elementos, e que estão orientados para grupos específicos da população (os produtos light ou modificados via alimentação animal para se ter menor conteúdo de gorduras saturadas...)

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Além das tecnologias relacionadas à saúde apresentadas anteriormente, observa-se também o crescimento comercial de produtos e alimentos orgânicos, funcionais e nutracêuticos.

Design e produção industrial Logística e Distribuição. Desenvolvimento de Novos Produtos e Projetos. Processos Industriais. Embalagens.

Sustentabilidade Dada à limitação de recursos que enfrentaremos no futuro, tanto em relação à matéria-prima para alimentos primários e materiais de fabricação e embalagens, como energia e água, os projetos de sistemas de produção sustentáveis irão ocupar um papel fundamental no futuro. Neste aspecto, as tecnologias orientadas ao desenvolvimento de sistemas de produção de alimentos sustentáveis e a otimização de recursos irão ganhar uma relevância especial.

Produção agrária Dessas áreas estão apoiadas por uma série de tecnologias horizontais que servem de suporte para implantação no nível industrial e de mercado. As subseções, a seguir, foram estruturadas de acordo com estas tecnologias.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Pesquisa por produtos: mais saudável mais rápido da preparar com melhor rastreabilidade com melhor conservação com um efeito probiótico (propriedade por melhora saúde) orgânicos Necessidades do consumidor por alimentos: comercializados em pequenas porções de rápido preparo com embalagens ﬂexíveis para diversas situações por os pões do tipo francês intensiﬁcação dá troca de especialidades regionais e mundiais INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

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Mercado – Alimentos Análise Concorrência Nível Macro O mercado possui uma grande quantidade de competidores de todos os portes. Esses players têm lançado produtos inovadores com matériasprimas diferenciadas, mas não exclusivas, o que permite à Nutrinova também acompanhar esses lançamentos para se manter, ao menos, em igualdade de condições para competir. As margens de lucro do setor têm atraído novos entrantes, também da indústria de alimentos, mas de outros segmentos (empresas de biscoitos, por exemplo).

Concorrentes Análise Concorrência Nível Micro As maiores ameaças advêm dos produtos alimentícios chineses importados de baixo custo. Para prevenir eventuais problemas com a falta de padronização ou certiﬁcação destes produtos, a legislação está mais restritiva. As políticas públicas encontram-se também mais rígidas em relação ao uso indiscriminado da água, bem como ativistas de hábitos radicais impõe uma legislação mais restritiva na produção de alimentos.

Fornecedores 4

Processos Industriais

As plataformas tecnológicas relacionadas com os processos industriais são muito diferentes em função do tipo de alimento que será processado. Dando suporte à automatização dos processos industriais e à elaboração de alimentos em série, encontram-se: (i) tecnologias orientadas à robótica, comunicação máquina-máquina e sensores; (ii) controle da qualidade dos produtos, e sua classiﬁcação mediante visão artiﬁcial, tratamento de imagens e reconhecimento de formas; e (iii) inclusão de nanoprocessos por meio da nanotecnologia. INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Há oportunidades de novos modelos de negócio envolvendo os fornecedores da cadeia de valor em processos industriais.

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Encontram-se dentro dessas tecnologias aquelas focadas na separação de ingredientes especíﬁcos dos alimentos, com o objetivo de se obter alimentos mais saudáveis ou com determinadas características. Estas tecnologias já são utilizadas para alimentos light, sem cafeínas, livre de gordura, sem glúten, etc. No entanto, continuam evoluindo para serem mais efetivas e atingirem novos tipos de ingredientes. Outras tecnologias, como a nanotecnologia, também podem ser orientadas para a incorporação de ingredientes desejados. A biotecnologia também possui uma grande aplicação no setor agroalimentar, tanto para a produção de ingredientes como para o desenvolvimento de processos de elaboração de alimentos. alimentos orgânicos, funcionais e nutracêuticos. Dentre as tecnologias de produção e automatização industrial, são de particular interesse para o a Nutrinova: Tecnologias de Separação. Tecnologias de Cocção a Vácuo. Tecnologias de automação de xaroparia. Processos Biológicos.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Embalagens Para os alimentos embalados, buscam-se tecnologias orientadas a desenvolver embalagens capazes de conservar os alimentos por um período de tempo maior, com alto grau de qualidade e sem afetar suas propriedades organolépticas. Essas tecnologias também buscam fornecer informações ao consumidor e estarem em harmonia com o meio ambiente. Encontram-se também tecnologias orientadas a projetar embalagens adaptadas às necessidades dos consumidores quanto à forma, tamanho, quantidade, materiais, etc e que minimizem o uso de materiais. E outras mais centradas no produto, como são os revestimentos comestíveis ou o desenvolvimento de materiais, entre estes se destacam os materiais inteligentes (capazes de proteger o alimento no seu tempo correto e proporcionar informações ao consumidor sobre seu estado), e os materiais biodegradáveis.

INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

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Em resumo, as alternativas de materiais são encabeçadas pelo desenvolvimento de películas complexas de proteção e os plásticos policarbonatados com propriedades similares ao vidro. Quanto à realização de uma assepsia melhorada, o desenvolvimento de sistemas de embalagens ativas trazem a possibilidade de adicionar propriedades bacteriostáticas ou a possibilidade de inclusão de sensores tempotemperatura como indicadores da vida útil do produto. Este tipo de embalagem aproveita as interações com o alimento e o entorno para melhorar a salubridade e a qualidade do mesmo, aumentando sua vida útil. São desenvolvidas embalagens ﬂexíveis com melhor desempenho, que incorporam novos sistemas adesivos (por exemplo: por meio de adesivos estruturais) e novos sistemas de fácil abertura.

Economia e Inovação Inﬂuenciadores Entidades Representativas ABIA: www.abia.org.br/

Certiﬁcadores EMATER, IBD, Ecoserti.

Governo e Secretarias de Estado Ministério da Agricultura,ANVISA, IAP.

Evoluções - Tecnologia & Inovação A diferenciação no produto é um aspecto fundamental para a competitividade das empresas do setor agroalimentar. Busca-se cada vez mais satisfazer as necessidades concretas de cada consumidor, e para isto, é necessário o desenvolvimento de tecnologias com o intuito de saber qual a real necessidade do consumidor para que seja possível produzir de maneira mais rentável.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

UTFPR, Universidade Positivo, UNICAMP, URGS, UFPR, Universidade de Bonn.

Instituições de Ensino e Pesquisa

INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

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Dentre as tecnologias, encontram-se aquelas relacionadas com o armazenamento e processamento de dados para se conhecer melhor a demanda do consumidor (quem compra o quê, quando e por que). Necessita-se, também, trabalhar em tecnologias que permitam desenvolver produtos que o consumidor demande, entre estas, encontram-se as tecnologias para modiﬁcar propriedades físicas (odor, texturas, etc), ou tecnologias para incorporação de ingredientes. Dada a complexidade em satisfazer as necessidades do consumidor quanto a produtos que incorporem diferentes alimentos, é necessário também desenvolver tecnologias que facilitem a colaboração entre diferentes empresas, para que cada uma possa projetar partes complementares de um mesmo produto ﬁnal.

Os produtos intermediários se introduzem na cadeia produtiva como ingredientes ou produtos complementares, com uma função específica, agregando maior valor ao produto final. Entre as tecnologias implicadas neste tipo de produto, encontra-se o desenvolvimento de matériasprimas adaptadas aos processos específicos mediante modificação genética, por exemplo, a adaptação para a extração de determinados componentes de interesse para a indústria alimentícia. Do mesmo modo, entram também aqueles produtos de origem natural com propriedades conservantes, antioxidantes ou aromáticas. Por outro lado, a produção e o melhoramento de bactericidas podem contribuir para melhorar as características de conservação dos alimentos ou a resistência ao desenvolvimento de patógenos.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Cadeia de Valor da Empresa e seus Clientes Perspectiva Empresa Padrões de matérias-primas Produtos alimentícios saudáveis Matérias-primas base utilizadas para elaboração destes produtos: cereais, farinhas funcionais, farinha de trigo, açúcares naturais e óleos de soja coco, girassol e/ou de linhaça, podendo utilizar ainda de acordo com o tipo de produto fabricado, utilizar outros ingredientes, tais como: frutas secas, castanhas, vegetais desidratados, iogurtes-base. Os produtos são perecíveis e por este motivo necessitam de armazenamento sob ambiente controlado em sua grande maioria. INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

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Outro motivo para a elevada perecibilidade apresentada por estes produtos são os ingredientes utilizados em sua fabricação, como por exemplo, frutas, vegetais, entre outros e o teor de umidade elevado que estes produtos possuem.

Perspectivas para o Futuro Oportunidades

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

INSTRUMENTO 4.1: Estabelecendo Dados-chave para a Nutrinova.

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c) Preparando a Apresentação Certiﬁcar-se do objetivo principal que se pretende alcançar com a apresentação, reconhecendo o público-alvo, as estratégias principais por meio da qual a empresa pretende competir, e em especial ter em mente que o objetivo da mesma é ampliar a visão da empresa quanto a novas oportunidades de negócios por meio da inovação nos seus campos de atuação. Recuperar as informações do documento de estabelecimentos dos dados-chave e complementar com percepções individuais ou do grupo gestor. Delimitar bem os campos de atuação que se pretende trabalhar com a empresa deﬁnindo uma abordagem inicial, conforme apontamentos do sumário do instrumento “Dados-chave do Ambiente Competitivo”. Estudar de forma criteriosa a semântica ou vocabulário do setor, e se está de acordo com o público-alvo. No caso de utilizar conceitos ou siglas, as mesmas devem ser explicadas para que a sua apresentação seja compreendida dentro do contexto e da cultura da empresa.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Dominar o assunto exige dominar a linguagem do setor econômico, do mercado, da empresa e dos assuntos de maior relevância e prioridade. Deﬁnir a melhor técnica ou ferramenta de apresentação que pode ser baseada ou não em software. Reﬂita acerca de outros elementos que venham a despertar a atenção do público-alvo.

DICA

Há diversas ferramentas de software disponíveis no mercado a exemplo das abaixo sugeridas: Microsoft: Microsoft Ofﬁce - http://www.microsoft.com/pt-br/download/ Apple: Keynote - http://www.apple.com/br/mac/keynote/ Prezi: Prezi - https://prezi.com/signup/public/ Google: Documentos Google>Galeria de Modelos – https://drive.google.com/

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INSTRUMENTO 4.2: Preparando a Apresentação para a Nutrinova.

d) Preparando o Workshop Reﬁnar os campos de atuação que se pretende focar ao longo do workshop, procurando dimensionar esforços para as atividades do workshop.

Avaliar a pertinência da realizacão das atividades de forma individual ou em grupo, estabelecendo critérios de heterogeneidade que visem o equilíbrio na realização dos agrupamentos (setores de atuação na empresa, proﬁssões, experiência, nível hierárquico, gênero, dentre outros).

DICA DICA O Instrumento “Planejamento do Workshop” está dividido em três partes principais de acordo com seus objetivos. São elas: 1ª Parte: Deﬁnir oportunidades de inovação. 2ª Parte: Selecionar oportunidades de inovação. 3ª Parte: Levantar práticas e estímulos à inovação. Estruture o workshop de forma adequada às condições de compreensão, esforço e disponibilidade de tempo dos participantes da empresa.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Aplicar o instrumento “Planejamento do Workshop”, procurando sequenciar e adaptar as atividades que se encontram previamente preenchidas, de acordo com as reﬂexões anteriores.

Reﬂetir acerca das informações do instrumento “Dados-Chave do Ambiente Competitivo para a Nutrinova” procurando estabelecer uma estrutura de condução de atividades ao longo do workshop.

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Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

INSTRUMENTO 4.3: Planejando o Workshop para a Nutrinova.

4.4.2 Workshop: Definindo Oportunidades a) Identificar as Demandas Refletir (preferencialmente em grupos heterogêneos) acerca das demandas dos consumidores ou organizações de acordo com DadosChave do Ambiente Competitivo, em especial sobre oportunidades e ameaças (setor e mercado) e necessidades não atendidas. Identificar as Demandas no Quadro x que apresenta o “Registro das Demandas”, formalizando até 10 demandas no registro.

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Demandas 01

Saúde e Prevenção no Prato (Alimentos + Embalagem)

Acessibilidade em Polos Industriais

Horário ﬂexível das Famílias

Fidelização «Pay per Use»

Aprenda Fazendo On-Line Móvel

Menu on-line de ofertas do chef «around»

Descontos progressivos Click na Saída

Breaks Funcionais (Atletas, Diabéticos, Cardiopatas, etc...)

09 10 INSTRUMENTO 4.4: Identiﬁcando as Demandas para a Nutrinova. 4

b) Identiﬁcar as Modalidades de Negócio

Reﬂetir sobre ajustes necessários para novos campos de atuação representados por novos negócios ou negócios futuros da empresa. Registrar os Negócios atuais e novos no Instrumento 4.5 que apresenta o “Registro das Modalidades de Negócio”, formalizando até 10 modalidades .

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Identiﬁcar as Modalidades de Negócio, reﬂetindo acerca dos negócios atuais da empresa.

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Modalidade de Negócio 01

Conveniência shop & on-line

Food Service

Corporativo Saúde

Balada & Saúde

Atletas «Móveis»: Campeonatos e Torneios

06 07 08

10 INSTRUMENTO 4.5: Identiﬁcando as Modalidades de Negócio para a Nutrinova.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

c) Identificar os Produtos/Serviços atuais Identificar os produtos e serviços atuais, refletindo sobre produtos atuais que podem sofrer melhorias ou substituições. Registrar os produtos atuais no Instrumento 4.6 que apresenta o “Registro dos Produtos Atuais”, observando que as demandas e modalidades de negócio anteriores representam espaços de oportunidades a serem propostas.

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INSTRUMENTO 4.6: Identiﬁcando os Produtos e Serviços Atuais para a Nutrinova.

d) Identificar os Produtos/Serviços novos e futuros Identificar os produtos e serviços novos e futuros, refletindo sobre produtos que poderiam atender novas demandas e novos negócios identificados anteriormente, ou até mesmo produtos que existem no mercados que poderiam sofrer melhorias ou substituições. Registrar os produtos e serviços novos e futuros atuais no Instrumento 4.7 que apresenta o “Registro dos Produtos Novos e Futuros”, observando que as demandas e modalidades de negócio anteriores representam espaços de oportunidades a serem explorados. 4

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Selecionar qualitativamente por meio de um “x”no Instrumento 4.7 referente ao “Registro de Produtos Novos e Futuros” a seguir, na coluna “seleção”, as oportunidades de produtos e serviços que mais se aproximam da estratégica da empresa.

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INSTRUMENTO 4.7: Identiﬁcando os Produtos e Serviços Novos e Futuros para a Nutrinova.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

e) Seleção dos Produtos e Serviços: 1ª Votação Atribuir notas de 1 a 10 para as oportunidades que foram préselecionadas no Instrumento 4.8 “registro dos produtos e serviços novos e futuros”, lembrando que a indicação é que a pré-seleção seja feita para até 10 oportunidades de inovação. Selecionar idealmente até 6 oportunidades de produtos e serviços novos e futuros de acordo com o Instrumento 4.8 que apresenta a “Votação” preliminar, observando que as notas atribuídas representam ordens de prioridade para a ﬁltragem.

A votação preliminar não é obrigatória. Este passo poderá ser direcionado diretamente para o próximo passo.

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Votação

INSTRUMENTO 4.8: Selecionando os Produtos e Serviços para a Nutrinova.

f) Priorização dos Produtos usando Modelo de Scoring

Fator 1 : Ligação com a Estratégia de negócios. Fator 2 : Vantagem Competitiva do Produto. Fator 3 : Atratividade de Mercado. Fator 4 : Competências Necessárias. Fator 5 : Viabilidade Técnica. Fator 6 : Retorno Financeiro. Priorize idealmente até 6 oportunidades de produtos e serviços de acordo com o exemplo do Instrumento 4.9 que apresenta a “Priorização

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Observe que os fatores-chave são:

Atribuir notas 1, 4, 7 e 10, de acordo com as deﬁnições a elas designadas para cada fator-chave.

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dos Produtos e Serviços”. As notas são atribuídas a cada um dos fatores acima apresentados. Observe o score médio para cada oportunidade na média total “Sumário de Resultados” no instrumento correspondente. Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Coquetéis Balada Álcool 2%

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Coquetéis Balada Álcool 2%

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Coquetéis Balada Álcool 2%

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Coquetéis Balada Álcool 2%

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

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Coquetéis Balada Álcool 2%

Fatores Chave

Coquetéis Balada Álcool 2%

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Prato Pronto do Chef (Ofertas do Dia)

Sw de Rastreamento & Fidelização Móvel

Kit Food Lego (Almoço e Jantar Gourmet)

INSTRUMENTO 4.9: Priorizando os Produtos e Serviços para a Nutrinova.

INSTRUMENTO 4.10: Apresentando as Três Oportunidades melhor Avaliadas para a Nutrinova.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Listar as três oportunidades melhor avaliadas.

g) Listar as três oportunidades

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A partir da lista de oportunidades de inovação, representada por produtos ou serviços priorizados no quadro anterior, é possível traçar orientações para o desenvolvimento do plano de oportunidades de inovação (POI), detalhados na etapa 5. h) Levantar as Práticas de Gestão da Inovação Levantar as práticas de gestão da inovação utilizadas pela empresa, identiﬁcando o seu nível de conhecimento da mesma, bem como a experiência prévia na aplicação da prática. Registrar no Instrumento 4.11 “Checklist de Levantamento de Práticas”.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

Em relação à sua empresa, assinale, com um X, a opção correspondente ao conhecimento e à experiência que a empresa tem nas práticas de gestão de tecnologia e inovação apresentadas.

INSTRUMENTO 4.11: Levantando as práticas de Gestão da Inovação para a Nutrinova.

A partir das constatações advindas das respostas ao checklist é possível traçar orientações para o desenvolvimento do plano de gestão da inovação (PGI), detalhados na etapa 5.

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4.5 Cuidados na aplicação A seguir, a partir das constatações e evidência da aplicação nas empresas, em especial as empresas piloto, foi possível derivar algumas recomendações visando o cuidado da aplicação da SelfInova em campo.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

QUADRO 4.6 : Recomendações estratégicas e operacionais para aplicação em campo

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4.6 Referências do capítulo 1

J JUGEND, Daniel; DA SILVA, Sérgio Luis. Management practices inﬂuencing new product success in technology-based companies [Práticas de gestão que inﬂuenciam o sucesso de novos produtos em empresas de base tecnológica] Produção, v. 20, n. 3, p. 335-345, 2010. 2

JARUZELSKI, B.; LOEHR, J.; HOLMAN, R. The Global Innovation 1000: Making Ideas Work. Booz & Company Inc. 2012. 3

BETTENCOURT, L.; ULWICH, A.: The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review . May, 2008. 4

CAVALCANTE, Marcia Beatriz. Método de referência para geração do portfólio de oportunidades de inovação. 2012. 248 f. Tese (Doutorado em Tecnologia) - Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Curitiba, 2012. D i s p o n í v e l p a r a d o w n l o a d : h t t p : / / re p o s i t o r i o . u t f p r. e d u . b r / jspui/browse?type=author&value=Cavalcante%2C+Marcia+Beatriz 5

STICKDORN, M.; SCHNEIDER, J. This is Service Design Thinking: Basics, Tools, Cases. John Wiley & Sons. 2011. 6

CARLBORGA, Daniel Kindstroma and Christian Kowalkowski. The Service Industries Journal. Vol. 34, No. 5, 373–398. 2014

PMBOK 2014. Disponível em: http://www.pmi.org/

KAHN, KENNETH B. The PDMA handbook of new product development. 2. ed., Knoxville: PDMA, 2005.

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

CARVALHO, H.G.; REIS, D.R.;CAVALCANTE, M.B. Gestão da Inovação. Curitiba: Editora Aymará, 2011. 10

COOPER, Robert, EDGETT, Scott e KLEINSCHMIDT, Elko. portfólio Management for New Product Development: results of an industry practices study. R&D Management, Oxford: Blackwell Publishers Ltd., n. 31, p. 361-380, Abril/2001. 11

COOPER, Robert.G.; EDGETT, Scott. J.; KLEINSCHMIDT, Elko.J. portfólio Management for New Products. MA: Addison-Wesley, 1998. 12

OSTERWALDER, A. E PIGNEUR, Y. Business Model generation. This book was Self Published ISBN: 978-2-8399-0580-0. 2009. Disponível em: http://www.businessmodelgeneration.com/downloads/businessmodelge neration_preview.pdf 13

COTEC. TEMAGUIDE - Technology Management Guide for Companies.

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Va l ê n c i a ( E S ) : Fu n d a ç ã o COT E C , 1 9 9 8 . D i s p o n í v e l e m <http://www.cotec.es. 14

HIDALGO, Antonio, and ALBORS, Jose. Innovation management techniques and tools: a review from theory and practice. R&D Management 38.2 (2008): 113-127. 15

CAVALCANTE, M.B.; I2M Consultoria. InovaXpress Inovando na Prática. Manual do Participante. ISBN: 978-85-64044-01-2 & CAVALCANTE, M.B.; I2M Consultoria. InovaXpress Inovando na Prática. Manual do Facilitador. ISBN: 978-85-64044-00-5 Manual InovaXpress (2008).

Capítulo 4 ± Definição De oportuniDaDes De inovação

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Fonte: http://ilustracionesposibles.blogspot.com.br/2007_06_01_archive.html

« CAPÍTULO 5 « Elaboração Casos do Plano Empresariais de Inovação

“Com organização e tempo, “Aqueles que se sentem satisfeitos sentam-se e nada fazem. acha-se o segredo de fazer tudo e bem feito”. Os insatisfeitos são os únicos benfeitores do mundo.” (PITÁGORAS) (WALTER SAVAGE LANDOR, 1795)

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Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

5.1 Apresentação das etapas e estrutura de navegação As etapas anteriores permitiram gerar um conjunto de informações que necessita ser organizado de forma a constituir um plano capaz de incorporar as oportunidades de inovação propriamente e a sua adequada gestão de forma permanente e sistêmica. Trata-se da elaboração de um Plano de Inovação, que vem a incorporar os dois principais resultados do SelfInova: as oportunidades de inovação e a adequada gestão da inovação. Uma boa parte do esforço desta etapa dedica-se essencialmente a organizar as informações obtidas nas etapas anteriores, propondo uma sequência que permita aos gestores da empresa visualizarem e compreenderem as partes (oportunidades de inovação) e ao mesmo tempo o todo (processo de gestão) da empresa. Também, permite explicar as diretrizes e escolhas envolvendo a situação atual da empresa face à inovação (diagnóstico), seu posicionamento concorrencial e de mercado, suas limitações e fragilidades (análise do ambiente competitivo), os ativos que a empresa dispõe e aqueles que precisam ser promovidos para que a inovação ocorra (capacitação da empresa) e, principalmente, o portfólio de oportunidades a ser explorado (deﬁnição de oportunidades de inovação). As listas de oportunidades já priorizadas pela empresa e que serão objeto do Plano foram tratadas na etapa 4 advindos do documento de lista de oportunidades. O Plano de Inovação é um documento estratégico que deve ser veiculado com os devidos cuidados de conﬁdencialidade. São dois os objetivos complementares que são perseguidos nesta etapa:

No contexto da Metodologia SelfInova a Elaboração do Plano de Inovação é a quinta etapa conforme ilustrado na Figura 5.1.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Orientar a implantação de práticas de gestão de inovação que perenizem o esforço inovativo da empresa, ou seja, que a identiﬁcação de oportunidades torne-se prática corrente dentro da empresa, de forma organizada e sistematizada, além de outras práticas pertinentes ao desenvolvimento posterior das inovações.

Orientar a exploração de oportunidades imediatas de inovação.

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ETAPAS DA METODOLOGIA

1 DIAGNÓSTICO

ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

FIGURA 5.1 - Etapa de Elaboração do Plano de Inovação no contexto da Metodologia SelfInova.

Para esta etapa, a empresa pode utilizar alguns dos métodos oriundos da etapa 1 (técnicas de diagnósticos e de posicionamento competitivo da organização) e da etapa 4 (técnicas de geração e de gestão do portfólio).

É importante destacar que as informações que constam no Relatório de Posicionamento oriundas da Etapa 1 (Diagnóstico) e que constam na Lista de Oportunidades de Inovação e na Lista de Práticas da Etapa 4 (Deﬁnição de Oportunidades) são importantes insumos para o desenvolvimento do Plano de Inovação.

5.2 A necessidade de inovação contínua Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

5.2.1 Por que é importante sistematizar a inovação Uma série de estudos conduzidos pelo Boston Consulting Group1 desde 2004 junto a 1.500 executivos em vários países tem conﬁrmado a percepção positiva das organizações quanto à importância da inovação. Em seu relatório mais recente, a inovação é considerada por 76% dos executivos uma das três principais prioridades e por 24% deles a principal prioridade estratégica da empresa. Ainda, considerando tal importância, 69% dos executivos pretendem ampliar os investimentos em inovação. Na América do Sul, esse índice é ainda superior: para 89% dos executivos, a inovação está entre as três principais prioridades e, para 79%, há intenção de aumentar os investimentos em inovação. Veja Figura 5.2. Um tal contexto tem direcionado as empresas a assumirem uma estratégia de longo prazo para conduzir a inovação de forma sistêmica e contínua.

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Destas estratégias desdobram-se planejamento e, mais especiﬁcamente, planos de inovação. A SelfInova assume assim que planos de inovação constituem respostas a priorização observada nas empresas e compõem um esforço para sistematizar a inovação. Where do innovation and product development rank among your company´s top strategic priorities? Respondents (%)

80 72

72 66

Second or third priority 40

Top priority 0 2005

2006

2007

2008

2009

2010

2012

Sources: 2005-2010 BCG/BussinesWeek Senior Executive Innovation Survey; 2012 BCG Global Innovators Survey; BCG analysis. Note: BCG did not publish a survey in 2011.

Where do innovation and product development rank among your company´s top strategic priorities? 100

90 73

Respondents selecting «top priority» or «top-three priority» (%)

40 20 0

India 2009

2010

South America

China

Europe

United States

2012

Sources: 2009-2010 BCG/BussinesWeek Senior Executive Innovation Survey; 2012 BCG Global Innovators Survey; BCG analysis. Note: BCG did not publish a survey in 2011.

FIGURA 5.2 - Prioridades Estratégicas das Empresas em relação a Inovação e Desenvolvimento de Produtos. FONTE: Boston Consulting Group (BCG).

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

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5.2.2 Por que é importante planejar as oportunidades de inovação? As oportunidades de inovação em uma organização provém de várias necessidades. Normalmente, as lideranças se detém naquelas de cunho imediatista, formuladas a partir de uma estratégia oportunista de atendimento a curto prazo, em especial as que são direcionadas a partir de consumidores, bem como da sua cadeia de fornecedores e parceiros. No entanto, as grandes oportunidades são aquelas criadas a partir de uma visão antecipada, e que geralmente envolvem a organização em um processo semi-formalizado em que se discute o portfólio atual e futuro de produtos e serviços, proposta pela etapa “Deﬁnição de Oportunidades” retratada pelo SelfInova.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

No entanto não basta gerar o portfólio, é preciso geri-lo. O Plano de Inovação deve conter o de portfólio de oportunidades de inovação gerado, onde as atividades principais e seus desdobramentos devem estar formalizadas para que sejam adequadamente geridas ao longo do tempo na busca do equilíbrio adequado, relacionado tanto às oportunidades quanto as atividades correlatas, dentre aspectos que considerem critérios financeiros, de retorno, de atratividade mercadológica, tecnológica dentre tantos outros. O objetivo é sempre a busca do balanceamento adequado entre os possíveis investimentos alocados em cada uma das oportunidades e seus desdobramentos e como obter o retorno com maior grau de acerto, de forma a tornar o processo de geração de novas oportunidades contínuo e incorporado dentro da empresa. A gestão eficaz da carteira de portfólios deve ir além da perspectiva gráfica do posicionamento das oportunidades de inovação. No Plano de Inovação é importante a tradução das mesmas em planos de projetos ou termos de aberturas de projetos que possibilitem um detalhamento necessário para possibilitar a captação de recursos, sejam eles humanos, financeiros, de infraestrutura ou tecnologia.

5.2.3 Por que gestão da inovação é importante? A inovação constitui uma das armas mais poderosas que a empresa 2,3,4 possui e saber geri-la passa a ser um imperativo . As empresas de base tecnológica estão trabalhando constantemente no processo de inovação, priorizando o enfoque no mercado, nas necessidades que os clientes constantemente solicitam por meio de novos produtos, o que requer gerar novos conhecimentos, pesquisas constantes, constituindo um sistema de contínuo aprendizado em busca do melhor, do novo, das oportunidades e 5 necessidades do mercado . Para tanto, a organização deve estar disposta a investir nesse processo, como também precisa ser empreendedora e

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receptiva à inovação como sinônimo de mudança. A inovação, portanto, passa a ser essencial e a fazer parte da rotina da empresa, sendo um dos alicerces para a segurança e garantia de sucesso. A gestão da inovação é um fenômeno complexo que possui inúmeras definições. Para as organizações, se traduz no desenvolvimento de novas tecnologias na revisão do processo organizacional e na transformação de todas essas variáveis em novas oportunidades de mercado, produtos e serviços prósperos. Ainda, a gestão da inovação reúne etapas de estudo científico, tecnológico, organizacional, financeiro e comercial, bem como inclui investimento em novos conhecimentos, os quais são ou pretendem ser direcionados à implementação da nova tecnologia ou melhoria de 7 produtos, serviços ou processos .

5.3 Descrição dos passos e atividades para Elaboração do Plano de Inovação (O que é ) A Etapa de Elaboração do Plano de Inovação reúne passos, atividades e instrumentos para a produção de um documento referência para a gestão da inovação dentro da empresa, e portanto o resultado principal do SelfInova.

5.3.1 Visão geral das Etapas, entradas e saídas

• Relatório de posicionamento • Lista de Oportunidades de Inovação • Checklist de Levantamento de Práticas de Gestão da Inovação

Saídas

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

FIGURA 5.3 – Entras e Saídas da Etapa de Elaboração do Plano de Inovação.

• Plano de Oportunidades de Inovação • Termo(s) de abertura para Projetos de captação • Plano de Gestão da Inovação

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Entradas

A ﬁgura 5.3 destaca as principais entradas (que são as saídas da etapa 1, 2 e 4), precisamente o relatório de posicionamento, a lista de oportunidades de inovação e as principais práticas de gestão da inovação validadas na etapa anterior. Ainda, ilustra as principais saídas, especiﬁcamente o plano de oportunidades de inovação, os termos de abertura dos projetos derivados das mesmas e o plano de gestão da inovação.

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Instrumentos propostos pela SelfInova conduzem a Elaboração do Plano de Inovação, compreendendo atividades que vão desde a elaboração de propostas iniciais de captação de recursos para viabilizar as oportunidades, os chamados termos de abertura, passando pela elaboração do plano de oportunidades, o qual organiza as principais informações que permitem implementar as inovações mais imediatas, finalizando com a identificação de práticas de gestão que conduzirão a inovação de forma sistêmica e a longo prazo. Cabe relembrar a distinção entre o Plano de Oportunidades de Inovação, Termos de Abertura e o Plano de Gestão da Inovação, todos partes integrantes do Plano de Inovação. O Plano de Oportunidades de Inovação permite identificar quais oportunidades a empresa deve explorar de forma imediata para sua sustentabilidade econômica ou para tornar-se mais lucrativa. Também permite definir os pré-projetos das oportunidades de inovação indicando as informações mais relevantes sejam elas relacionadas a objetivos, resultados esperados, prazos e custos.

O Plano de Gestão da Inovação visa propor um conjunto de medidas para que a inovação ocorra de forma permanente e organizada, reunindo a identiﬁcação de práticas e técnicas essencialmente de gestão. Trata-se de uma solução de longo prazo altamente dependente da cultura, da liderança, do estilo de gestão e em especial da decisão da perpetuidade da organização por meio de sua capacidade contínua de inovar.

ETAPA

Considerando esta distinção e visando facilitar a condução das tarefas pelo Agente de Inovação, a Etapa de Elaboração do Plano de Inovação é dividida em passos conforme ilustrado pela Figura 5.4 e detalhada na sequência.

PASSOS

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Os Termos de abertura (um para cada oportunidade de inovação) têm o objetivo de autorizar formalmente o início do projeto e iniciar a alocação ou captação de recursos. O Termo de Abertura é o reconhecimento e conﬁrmação oﬁciais por escrito da existência do projeto na empresa e junto às partes interessadas, e deve ser utilizado para apresentar o projeto à organização.

5 Elaboração do Plano de Oportunidades

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

Elaboração dos Termos de Abertura

Elaboração do Plano de Gestão da Inovação

FIGURA 5.4 – Passos que conduzem a Etapa de Elaboração do Plano de Inovação.

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5.3.2 Elaboração do Plano de Oportunidades

5 Elaboração do Plano de Oportunidades

Geração do Gráﬁco «Portfolio de Oportunidades»

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

Elaboração dos Termos de Abertura

Avaliação da Anterioridade

Elaboração do Plano de Gestão da Inovação

Elaboração POI

Plano de Oportunidades de Inovação

INSTRUM.

PASSOS

ETAPA

O objetivo da etapa de elaboração do plano de oportunidades é gerar o gráﬁco do portfólio de oportunidades de inovação juntamente com um plano de ação básico das mesmas, sendo que, em seguida, cada oportunidade é direcionada ao Termo de Abertura de Projeto respectivo. Veja a Figura 5.5. O plano de ação básico é viabilizado por um instrumento 5W2H, uma ferramenta de planejamento administrativa tradicional, muito utilizada nos ciclos de qualidade e constitui-se de matriz organizada em colunas, cada uma delas encabeçada pelos títulos: (What? O quê?); (Why? Por quê?);(Who? Quem?) ;(Where? Onde?); (When? Quando?) ; (How? Como?) e (How much? Quanto?).

FIGURA 5.5 – Passo, Atividades e Instrumentos da Etapa de Elaboração do Plano de Oportunidades de Inovação (POI)

Neste passo, o gestor (ou grupo de gestores/especialistas) deve ter boas habilidades de interpretação e discernimento para intervir, mesmo nesta fase que é posterior a geração de oportunidades, para eventualmente modiﬁcar a semântica e melhor adequar as oportunidades ou até mesmo substituí-las ou removê-las no caso de conﬂitos, sejam eles

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Com a ﬁnalidade de antecipar eventuais questões legais que viriam a inviabilizar o desenvolvimento das oportunidades de inovação geradas, é recomendável que seja aplicada uma busca e avaliação da anterioridade, sejam elas relacionadas a patentes (no caso das oportunidades que se enquadram como produtos/processos) ou a direitos autorais (no caso de que as oportunidades estejam relacionadas a serviços, modelos de negócios, marketing que envolvam proteção de marca).

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relacionados a redundâncias ou fragilidades ou ainda a falta de entendimento acerca das características da mesma. O gestor também deve liderar a elaboração do POI, promovendo ações colaborativas com os perﬁs necessários da empresa e no seu ambiente (em termos de estratégia, de mercados, de tecnologias e de modalidades de negócios) para que o plano retrate a identidade das oportunidades priorizadas. A seguir é apresentada a atividade de elaboração dos termos de abertura.

5.3.3 Elaboração dos Termos de Abertura O objetivo da etapa de elaboração dos termos de abertura de projetos é elaborar o Termo de Abertura do Projeto (TAP) e comunicar o projeto dentro da empresa e junto às partes interessadas. Veja Figura 5.6. O TAP utilizado no SelfInova segue os padrões deﬁnidos no PMBOK®, onde as principais informações detalhadas são: Propósito ou justiﬁcativa do Projeto. Objetivos do Projeto.

Requisitos de alto nível. Premissas. Restrições.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Descrição do Projeto em alto nível. Limites do Projeto. Riscos de alto nível. Resumo do cronograma de marcos. Resumo do orçamento. Lista das partes interessadas. Requisitos para aprovação do Projeto. Gerente do Projeto. Patrocinador.

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Responsável pela autorização do Projeto.

INSTRUM.

PASSOS

ETAPA

Uma vez formalizados, os TAPs tornam-se os principais instrumentos de reconhecimento e conﬁrmação oﬁciais da existência do projeto na empresa e junto às partes interessadas, e deve servir de base para comunicar e apresentar o projeto aos envolvidos.

5 Elaboração do Plano de Oportunidades

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

Elaboração do Plano de Gestão da Inovação

Elaboração dos Termos de Abertura

Elaboração do Termo de Abertura de Projeto

Comunicação do Projeto

Termo de Abertura do Projeto

FIGURA 5.6 – Passos, Atividades e Instrumentos da Etapa de Elaboração dos Termos de Abertura de Projetos (TAPs)

De maneira mais ampla, a Gestão da Inovação é um conjunto de processos definidos de forma a incluir todos os passos necessários – técnicos, gerenciais, comerciais e financeiros – para coordenar a realização sistemática de inovações nas organizações. Busca-se identificar as práticas de gestão que asseguram a condução de uma cadeia de inovação na empresa, envolvendo, dentre outras ações, a geração da ideia, a identificação de oportunidades, a implantação e a exploração comercial de uma inovação. Para conduzir a definição de tais ações a SelfInova estabeleceu um conjunto de atividades conforme exposto pela Figura 5.7. Antes do detalhamento de cada uma das ações faz-se necessário um posicionamento conceitual quanto ao modelo de gestão de inovação adotado.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

5.4 Elaboração do Plano de Gestão da Inovação

A seguir é apresentada o passo de elaboração do plano de gestão da inovação, conforme ilustrado pela Figura 5.4.

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ETAPA PASSOS INSTRUM.

5 Elaboração do Plano de Oportunidades

ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

Elaboração do Plano de Gestão da Inovação

Elaboração dos Termos de Abertura

Práticas para Alinhamento Estratégica

Práticas para Identiﬁcação de Oportunidades

Práticas para Alocação de Recursos

Práticas para implantação

Práticas para Difusão

Práticas para Aprendizado

Plano de Gestão de Inovação

FIGURA 5.7 – Atividades que compõem o passo Elaboração do Plano de Gestão, parte integrante da etapa de Elaboração do Plano de Inovação.

5.4.1 Modelo adotado para Gestão da Inovação

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Neste trabalho, assume-se inicialmente que10: A gestão da inovação é um conjunto de processos inovadores deﬁnidos de forma a incluir todos os passos necessários – técnicos, gerenciais, comerciais e ﬁnanceiros – para coordenar a realização sistemática de inovações nas organizações. Esses processos cumprem a função de gerenciar o esforço da organização, envolvendo desde a geração de uma ideia, a transformação da ideia em um novo produto, processo, serviço, marketing ou forma organizacional, até sua disponibilização junto aos clientes ou usuários em mercados existentes ou novos.

A Gestão da Inovação pode ser considerada uma nova área de conhecimento que combina conceitos, técnicas, métodos e modelos oriundos de outras disciplinas, em particular das engenharias e da administração, os domínios de conhecimento articulados na gestão da inovação são diversiﬁcados, devendo ser necessariamente complementares e estar em torno do tema de inovação. A metodologia proposta adota sete orientações principais para uma 10,2,3,4 : gestão da inovação eﬁciente

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1) a gestão da inovação se dá organizada em processos e dentro das limitações da organização e de sua força de trabalho. Isso ocorre por meio dos hábitos, da cultura, das habilidades e das expectativas dos gestores, colaboradores e clientes, das suas competências técnicas e da sua capacidade de mobilização de ativos tangíveis e intangíveis. Todo esse esforço está condicionado aos momentos econômicos, políticos e de desenvolvimento aos quais a empresa e até mesmo o país e o mundo estão sujeitos; 2) uma vez que o processo de inovar começa a ser desenvolvido e aplicado, as pessoas se encorajam a continuar, sentem-se atraídas pela oportunidade de desenvolver novas ideias e se envolver em novas pesquisas. Afinal, a inovação está diretamente associada à sobrevivência da orga8 nização, seja ela privada ou pública ; 3) todas as transformações ocasionadas pela inovação acabam por gerar mudanças na organização. Uma organização que vive contínuos momentos de aperfeiçoamento, de inovação, precisa ser flexível, se adaptar às novas mudanças. A busca incessante por melhorias começa a fazer parte do dia a dia da empresa; 4) a inovação possui múltiplas abordagens, requerendo flexibilidade e velocidade, tudo isso devido ao rápido avanço de novas ideias que surgem a cada instante, as quais têm, muitas vezes, origem na percepção e intuição por causa dos problemas imprevistos que ocorrem no decorrer de 9 todo o processo ;

7) a inovação pode diferir de acordo com o contexto: escala, natureza, grau de novidade, e também de acordo com a organização inovadora, conforme apresentado no Quadro 5.1.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

6) o processo de inovação não deve ser confundido com o de inventar. O inventor é aquele que nos traz algo novo que surge de suas ideias, de sua criatividade, que nem sempre terá alguma aplicabilidade imediata ou estará associado à absorção pelo mercado, aos aspectos econômicos ou, ainda, à forma de sistematizar um processo;

5) as inovações podem tanto valorizar quanto destruir as competências que uma empresa adquiriu ao longo de sua existência. As competências são representadas pelo conhecimento acumulado sobre o domínio de determinada tecnologia e os processos existentes e praticados. O cuidado deve se dar no sentido de respeitar as competências da organização e, ao mesmo tempo, alinhá-las às práticas de inovação em resposta às diretrizes estratégicas da empresa;

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QUADRO 5.1 – Inﬂuências do contexto na gestão da inovação. FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt2,3,4.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

A importância de entender a inovação como um processo, primeira consideração elencada na seção anterior, é que esse entendimento dá forma ao modelo de gestão a ser aplicado, o que tem mudado muito no decorrer do tempo. Os modelos mais antigos consideravam a gestão da inovação uma sequência linear de atividades funcionais. De fato, o modelo need pull ou market pull buscava simplesmente a pesquisa e o desenvolvimento de produtos novos ou aperfeiçoados para atender aos requisitos do mercado. Já no technology push, a cada nova descoberta ou resultado de atividades cientíﬁcas ou de pesquisa e desenvolvimento, o produto era adaptado para 2. ser inserido no mercado e consumido pela população As limitações de cada uma das abordagens são claras; na prática, a inovação é uma combinação daqueles processos, sendo a interação um fator crítico. Às vezes, o pull é dominante e, às vezes, o push, mas a inovação de sucesso resulta de uma combinação ponderada de ambos. O Quadro 5.2 apresenta um resumo histórico das cinco gerações de modelos mais tradicionalmente encontrados na literatura, acrescidas de um modelo pelos autores de inovação aberta em atual emergência.

QUADRO 5.2 – Gerações dos modelos de inovação. FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt2,3,4.

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A inovação iniciou com os modelos lineares – característicos dos anos 1960 –, chegando aos modelos interativos mais complexos; já o conceito de quinta geração é um processo multifator que requer altos níveis de integração interna e externa à organização, que são facilitados por redes baseadas em tecnologia da informação. Apesar de parecer complexo, o modelo de quinta geração segue considerando os mesmos pressupostos dos mode2,3 los iniciais . Por sua vez, o modelo de inovação aberta assume os pressupostos da geração anterior, mas amplia fortemente o relacionamento e processos com outros atores no seu entorno. Nesse último modelo, cria-se um ecossistema de inovação. De fato, vários modelos de gestão da inovação têm sido desenvolvidos nos últimos anos. O modelo adotado neste trabalho situa-se mais próximo da quinta geração, sendo acrescido dos pressupostos da sexta e da consideração de especiﬁcidades do cenário e da cultura brasileiros, estando seu modelo ilustrado na Figura 5.6.

Quatro perspectivas principais devem ser consideradas para identiﬁcação e gerenciamento das práticas de gestão da inovação no modelo adotado, as quais indicam quatro preocupações constantes que os gestores da 2,3,4 inovação devem ter na deﬁnição das práticas de gestão : 1) estratégia: refere-se a assumir um posicionamento estratégico para a inovação e sua gestão;

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

FIGURA 5.6 – Modelo de gestão da inovação adotado. 10. FONTE: Adaptado de Metodologia para Elaboração de Plano de Gestão da Inovação

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2) mecanismos de implantação: referem-se ao desenvolvimento e uso efetivo de mecanismos e estruturas de implantação para gestão da inovação; 3) inter-relacionamento externo: refere-se à construção e manutenção de links (relacionamentos) externos para gestão da inovação; 4) suporte organizacional: refere-se ao desenvolvimento e extensão do suporte organizacional para gestão da inovação.

Baseando-se nestas perspectivas, a SelfInova propõe 6 grupos de práticas de gestão ou processos inovadores que organizam o que fazer para que 10,2,3,4 a inovação ocorra de fato, de forma sistêmica e contínua. São eles : 1) identificação de oportunidades ou promoção de ideação e criatividade; 2) definição estratégica específica da inovação, de forma a harmonizá-la com a estratégia corporativa; 3) alocação de recursos existentes ou não dentro da organização para que a inovação ocorra;

4) implementação, em que de fato o novo produto, processo ou serviço é elaborado;

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

5) difusão da inovação, envolvendo a disponibilização no mercado do novo produto, processo ou serviço. Por vezes, envolve a própria criação do mercado; 6) aprendizado, que reúne principalmente técnicas de gestão do conhecimento e ocorre de forma paralela às demais fases. Este conjunto de práticas recebe atenção especíﬁca na SelfInova. De fato, o Capítulo 5 foi dedicado a ele, não cabendo ao presente capítulo ir além.

Cabe notar que há uma ordem principal para que as práticas ocorram, mas também é importante a interação entre elas, levando a idas e vindas de informações e conhecimentos. Um maior detalhamento dessas fases ocorre com o auxílio do conceito de Aprendizado Baseado em Problemas, normalmente referenciado como PBL (do inglês Problem Based Learning).

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5.4.2 O PBL O PBL é uma metodologia aqui utilizada para conduzir o raciocínio dos gestores da inovação, ajudando-os a observar a realidade da sua organização, analisar os cenários atual e futuro e, por ﬁm, decidir de forma sistêmica e integrada as práticas de gestão da inovação que devem ser consideradas 10 para atender às suas necessidades. Com origem no Canadá, foi implantada de forma precursora na Universidade de Maastricht, na Holanda, e tem sido utilizada em inúmeras áreas, como na medicina e, mais recentemente, nas áreas tecnológicas. Comparativamente a outros métodos tradicionais de aprendizagem, o PBL tem encontrado reconhecimento onde é aplicada por despertar maior motivação para construção do conhecimento e maior assimilação de conceitos e conteúdos. Embora não constitua a única prática pedagógica, predomina para o aprendizado de conteúdos cognitivos e integração de disciplinas, sendo um método formativo, à medida que estimula uma atitude ativa do aluno em busca do conhecimento, e não meramente informativo, 11 como é o caso da prática pedagógica tradicional .

O problema, ou subproblemas, assim caracterizados são expressos na forma de questões. Normalmente, parte-se de questões mais genéricas até questões mais especíﬁcas, criando uma estrutura que busca esgotar a compreensão da situação que se deseja resolver. Para cada atividade pro-

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Outra característica da PBL é a possibilidade de articular conhecimentos 10 oriundos de diferentes disciplinas, possibilitando atuação : 1) multidisciplinar, quando as disciplinas envolvidas mantêm suas metodologias e teorias originais, sem integração de resultados, 2) interdisciplinar, quando há uma integração metodológica de diferentes disciplinas, levando a resultados integrados e 3) transdisciplinar que vai além da interdisciplinaridade, descaracterizando fronteiras entre as disciplinas e buscando uma abordagem que integra o mundo teórico e o mundo da prática. Para a gestão da inovação, podem ocorrer essas três articulações, sendo a transdisciplinar a mais provável.

A PBL advoga um processo de aprendizagem centrado no gestor da inovação e guiado pela busca de soluções a um dado problema ou subproblemas. Os problemas podem ser bem ou mal estruturados. Os bem estruturados são definidos de forma clara, sendo possível identificar as suas causas; nesses casos, as soluções podem ser obtidas de forma mais organizada e facilitada, desde que dados e informações estejam disponíveis. Os problemas mal estruturados são os de maior ocorrência na gestão da inovação, não possuem uma definição clara, podem ser ambíguos e solicitar diferentes soluções com diferentes eficácias. Em suma, são os que possibilitam o maior exercício da criatividade.

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posta na Figura 5.7( ver página 202) questões especíﬁcas serão emitidas. Na sequência segue um detalhamento destas atividades.

5.4.3 Práticas para o Plano de Gestão da Inovação a)

Práticas para identiﬁcação de oportunidades

A identiﬁcação de oportunidades objetiva detectar no ambiente no qual a organização está inserida “sinais” de mudança que possam levar a novas oportunidades tecnológicas e novos requisitos do mercado. Ainda, as oportunidades podem advir de pressões legislativas (novas normas e certiﬁcações exigidas) ou de ações de concorrentes.

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A obtenção de uma vasta gama de informações é importante para o sucesso da gestão da inovação. O desaﬁo está em ter mecanismos bem desenvolvidos para monitoramento e acompanhamento dos ambientes (internos e externos à organização), visando à identiﬁcação, processamento e seleção das informações.

Questões10: A empresa possui alguma forma de prospecção tecnológica ou de negócios ? A empresa de alguma forma possui mecanismos de identiﬁcação, processamento e seleção de informações ? Quais são os mecanismos formais e/ou informais para identiﬁcação de oportunidades ?

As rotinas gerais que podem ser consideradas para identificação de 10,2,3,4 oportunidades são : monitoramento de informações mercadológicas, tecnológicas, de regulamentação, legislação – participação de mercado dos concorrentes, tecnologias disponíveis no mercado, leis e normas relativas aos produtos, processos e/ou serviços em questão; a busca de informações deve se dar de forma prospectiva, com o objetivo de encontrar novos nichos e oportunidades de mercado com produtos já existentes ou novos; seleção das informações obtidas: eventuais “ruídos” devem ser filtrados. Todos os dados obtidos devem ser classificados de acordo com a importância e a utilidade para determinado projeto. Podem ter sido obtidas informações interessantes, mas que não têm relação com o objeto de estu-

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do, podendo vir a ser utilizadas em aplicações futuras – deve existir um processo de armazenamento de tais informações de modo que sua recuperação seja ágil e segura; o processamento dos resultados da busca deve se dar por meio de métodos bem desenvolvidos, de modo a gerar informações relevantes para tomadas de decisão acertadas. Os Quadros 5.3 e 5.4 apresentam alguns exemplos de rotinas mais especíﬁcas, relacionadas à obtenção e ao processamento de sinais relevantes para o processo de inovação.

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QUADRO 5.3 – Rotinas e procedimentos para busca de informações do mercado. 2,3,4 FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt .

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QUADRO 5.4 – Rotinas e procedimentos para busca de informações tecnológicas. FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt2,3,4.

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Práticas para alinhamento estratégico

A inovação é um processo de alto risco, mesmo para as empresas estabelecidas e com boa dotação orçamentária. Assim, para o bom desenvolvimento de uma oportunidade, é essencial uma adequada definição do que fazer, ou seja, uma definição estratégica. Tal estratégia deve buscar o engajamento da organização, com harmonia, para a apropriação das oportunidades identificadas na fase anterior, devendo os desenvolvimentos ocorrer, na melhor medida do possível, de acordo com a estratégia de negócio da empresa e a partir da adequada mobilização das competências técnicas e de marketing. Mais precisamente, a definição estratégica de como desenvolver a inovação deve considerar: os resultados da fase anterior de identificação de oportunidades; as competências tecnológicas atuais da organização (o que a organização efetivamente possui em conhecimento sobre os produtos e processos que realiza), bem como as necessárias para que a inovação ocorra; as competências tecnológicas atuais dos fornecedores e parceiros, bem como as necessárias para que a inovação ocorra; a estratégia geral da organização está normalmente consignada em seu planejamento estratégico, cabendo ao responsável pela inovação o conhecimento detalhado deste.

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Questões10: Qual a estratégia geral/dominante da empresa ? Qual o posicionamento da empresa frente aos concorrentes, suas tecnologias e os sistemas de inovação? Quais os caminhos tecnológicos a serem explorados? Como a empresa analisa as opções/oportunidades de inovação ? Como é feita a tomada de decisão? Como entender os parâmetros-chave (preço, qualidade, velocidade e regulamentação) de competitividade do setor? A construção de uma estratégia envolve uma combinação de análise, seleção e planejamento, sendo algumas rotinas associadas à consecução dessas atividades apresentadas no Quadro 5.5.

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QUADRO 3 – Rotinas relativas à fase de deﬁnição estratégica. 2,3,4 FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt .

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c) Práticas de alocação de recursos Uma vez identiﬁcadas as oportunidades que receberão investimentos para se tornar inovações, faz-se necessário reunir os recursos que suportarão o seu desenvolvimento. A fase de alocação de recursos corresponde à obtenção e empenho de recursos para o desenvolvimento da inovação, por meio de pesquisa e desenvolvimento próprios ou por transferência de tecnologia. Esta fase considera conhecimentos novos, que, associados aos já existentes na organização, constituirão um primeiro modelo do produto, processo ou serviço inovador. A partir daí, inicia-se o desenvolvimento detalhado.

Nessa fase, as oportunidades passam de um conjunto de ideias conscientes ou inconscientes para algo mais concreto. O ponto principal a ser levado em consideração é o da transformação de um conjunto de ideias, informações e conhecimentos em algo real, tangível, o que depende também da natureza do novo conceito. Se ele envolver mudanças incrementais sobre algo existente, a atividade inventiva será reduzida, havendo uma maior ênfase na solução de problemas e na otimização dos processos existentes. No entanto, quando se trata de um conceito completamente novo – uma inovação radical –, é necessária muita criatividade na organização. As pessoas têm estilos criativos diferentes e, por isso, deve existir um grande apoio das empresas no sentido de fazer aﬂorar a capacidade latente dos colaboradores, visando à solução de problemas e possíveis melhorias. Infelizmente, há muitas outras variáveis que afetam a criatividade individual, como pressões externas de cunho pessoal ou social, e acabam por restringir a capacidade inventiva. Assim, um grande desaﬁo da organização na gestão da inovação é prover condições para que a criatividade surja e contribua efetivamente com a inovação.

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A alocação de recursos visa a mobilizar e organizar

10,2,3,4

o capital intelectual (conhecimento), que pode se originar das seguintes principais fontes: pesquisas, desenvolvimentos e tecnologias internos à organização; pesquisas, desenvolvimentos e tecnologias externos à organização; pesquisas, desenvolvimentos e tecnologias adquiridos ou transferidos; os processos internos e externos à organização para que a inovação aconteça.

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Questões : Qual a competência tecnológica atual da empresa ? Qual a política para desenvolvimento de novos produtos/serviços ? O que a empresa efetivamente possui em conhecimento sobre os produtos e processos que realiza ? Quais são os indivíduos-chave e suas funções na gestão da inovação? Quais os treinamentos/qualiﬁcações que foram desenvolvidos ou estão em desenvolvimento na empresa para a gestão da inovação? Existe Capital Intelectual (CI) parcial ou total suﬁciente na organização para responder a demanda? Qual o custo de uso desse CI? O Capital Intelectual (conhecimento) pode se originar das seguintes principais fontes: P&D&T interna à organização; P&D&T externa à organização; P&D&”T” adquirida/transferida; P&D&T = Pesquisa, Desenvolvimento e Treinamento Quais processos de Transferência de Tecnologia podem ser considerados existentes na organização?

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Para os processos de transferência de tecnologia, as empresas devem dominar as habilidades apresentadas no Quadro 6.

Mais um importante desafio para a efetividade de pesquisa e desenvolvimento na empresa está não apenas na dotação de recursos, mas na gestão correta deles, por meio de rotinas organizacionais definidas, direcionamento estratégico claro, comunicação eficaz e integração dos esforços de todas as áreas que participam do processo. Para as pequenas e médias empresas em geral, é muito caro manter investimentos nesse sentido, de modo que elas devem concentrar-se na aquisição de tecnologia de outros, agregando processos-chave dominados internamente. A ênfase está na estratégia clara da empresa, pois a transferência de tecnologia é bastante diferente de uma compra de insumos. O desenvolvimento de redes de contatos com provedores externos de tecnologia, assim como o conhecimento do mercado em que se pode disponibilizar o produto final para consumo, é processo-chave para o sucesso dessas organizações.

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QUADRO 6 – Habilidades necessárias nos processos de transferência de tecnologia. 2,3,4 FONTE: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt .

Cada organização deverá encontrar seu ponto de equilíbrio em termos de pesquisas, desenvolvimentos e tecnologias internos e externos, de modo a obter a melhor relação custo-risco-benefício. É importante salientar a não obrigatoriedade de a empresa dominar absolutamente todos os processos relativos à determinada inovação, sob o risco de inviabilizar qualquer projeto que seja de grande importância.

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d) Práticas para implantação Esta fase pode ser considerada a mais crítica no processo de inovação. Nela, um conjunto de recursos alocados anteriormente transforma-se em algo tangível a caminho da efetiva inovação; mais precisamente, a partir de uma visão estratégica clara (obtida na fase de definição estratégica), depois de analisadas as necessidades de investimentos e os riscos financeiros envolvidos e de uma visão clara de como ter acesso aos recursos necessários (itens definidos durante a fase de alocação de recursos), concretiza-se o objeto da inovação. Durante esta fase é empregada a maior parte do tempo, investimentos, obrigações e responsabilidades. A fase de implementação é também caracterizada pela resolução de dificuldades que surgem tanto na área técnica quanto na área de mercado, gerando uma série de loops, ou seja, o processo flui identificando falhas e corrigindo-as, gerando novas necessidades e caminhos a ser trilhados. É importante notar que nesta fase pode-se ainda decidir pela continuidade ou interrupção do desenvolvimento (abortar) quando da constatação de inviabilidade técnica ou tecnológica. Os aspectos tecnológicos e mercadológicos devem ter forte interação e ser tratados em paralelo. O desenvolvimento de produtos, por exemplo, envolve grande quantidade de funções, desde questões de comercialização até design, desenvolvimento para produção, garantia da qualidade, retornando novamente às questões relativas ao mercado. Cada

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um desses assuntos é tratado por diferentes áreas da organização, cada qual com culturas diferentes, sofrendo pressões diferentes e trabalhando em ritmos próprios. Divisões funcionais como esta acabam por gerar uma influência maior de pesquisa e desenvolvimento e áreas fisicamente próximas no desenvolvimento do produto e, em menor escala, das áreas de produção e vendas, geralmente localizadas em separado. O distanciamento das áreas de pesquisa e desenvolvimento e design das demais pode gerar um produto excelente para os engenheiros, mas de pequena aceitação por parte do consumidor final e possivelmente com custo mais elevado. Portanto, os aspectos comerciais relacionados ao cliente devem ser levados em consideração durante todo o processo de desenvolvimento. Além disso, a interação entre as áreas deve ser forte e as comunicações, eficazes e velozes, de modo a mapear e implementar correções nos projetos em tempo hábil, resolvendo eventuais problemas antes que o produto chegue ao mercado. De maneira similar, muitas inovações de processo falham devido a um fraco relacionamento entre o time de desenvolvimento, outras áreas da organização e usuários. Por exemplo, muitos sistemas de tecnologia da informação, apesar de tecnicamente eficientes, acabam não sendo eficazes por não prover ao usuário final uma melhora de desempenho devido a considerações equivocadas por parte dos técnicos. As necessidades dos clientes podem ser extremamente mais simples do que aquelas disponíveis no sistema, tornando-o inadequado.

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Questões10: Como a empresa deﬁne o escopo do projeto da inovação a ser introduzida e/ou implementada? Como a empresa promove as ações necessárias à implantação da inovação ? A empresa estabelece datas e formas de acompanhamento (prazo, custos e qualidade)? A empresa faz planos para adquirir os recursos previstos?

E s t a f a s e t a m b é m é m a rc a d a p e l a d e ﬁ n i ç ã o d e a ç õ e s e acompanhamento de metas. De fato, em um ambiente que envolve alta subjetividade, torna-se fundamental estabelecer a meta para qual os envolvidos podem recorrer para (re)direcionar seus esforços. O estabelecimento de metas intermediárias e um mecanismo eﬁciente de avaliação de desempenho são igualmente importantes. O cumprimento de uma meta deve ser reconhecido (mesmo recompensado), mas já estabelecendo uma meta futura, visando a um processo contínuo de desempenho.

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Uma possível resposta à parte dessas questões, mais especiﬁcamente à dinâmica geral da implementação, pode ser ilustrada pelo funil de Clark e W h e e l w r i g h t 1 2 ( Fi g u ra 5 . 7 ) , q u e re p re s e n t a o s e s t á g i o s d e desenvolvimento de um novo produto, tendo na extremidade maior o início do processo e na extremidade menor a inovação na sua forma ﬁnal.

Conceitos iniciais

Projeto Detalhado

Testes

Lançamento

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

FIGURA 5.7 – Abordagem do funil de Clark e Wheelwright12.

O desenvolvimento de um novo produto também pode ser visto como uma sequência que vai da coleta de ideias e informações ao lançamento no mercado, passando pela resolução de problemas e testes, porém sob uma abordagem paralela, como na análise dos estágios e portões de Cooper (Figura 5.8). Nessa abordagem, as questões tecnológicas e de mercado são acompanhadas paralelamente pelos responsáveis de cada área, gerando grande interação e possibilitando as modiﬁcações necessárias com rapidez.

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e) Práticas para a difusão O mercado deve ser preparado para receber uma inovação, não importando se ele é formado por usuários internos à organização ou clientes externos. Esta é a tarefa a ser realizada durante a fase de difusão da inovação; mais precisamente, ela deﬁne o curso de adoção de uma inovação no mercado. Um grande desaﬁo da difusão da inovação está associado à cultura de

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FIGURA 5.8 – Abordagem dos estágios e portões de Cooper. 13,14 FONTE: Cooper Stage Gate

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uso no mercado em que ela será lançada. Por vezes, deve-se romper uma cultura existente para que o novo seja adotado. Novos produtos podem levar a novas formas de consumo e utilização, exigindo um esforço adicional dos clientes ou usuários em aprendizado. Quanto melhor for a percepção do cliente ou usuário quanto à utilidade do novo produto, maior será sua disposição em aprender. A difusão da inovação envolve, ainda, considerar a direção ou trajetória tecnológica, quando pertinente. Por exemplo, o ciclo de vida de um produto está diretamente ligado às tecnologias utilizadas na sua elaboração. Há uma tendência natural de que essas tecnologias, que, por sua vez, possuem seu próprio ciclo de vida, sejam substituídas por outras mais eﬁcazes. Devese, então, monitorar a evolução das diferentes tecnologias, de forma a integrá-las à medida que evoluem no tempo.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Atenção especial deve ser atribuída ao ritmo ou velocidade de difusão, visto que a introdução de um novo produto ou serviço passa por um momento inicial de conhecimento, seguido de aprendizado, uso e esgotamento. Deve-se maximizar esse ciclo, de forma a não saturar um mercado com outros novos produtos antes que os anteriores tenham cumprido seu próprio ciclo. Permite-se, assim, um prolongamento da economia da organização, por meio da oferta contínua de fontes de receita.

Questões10: A empresa desenvolve um plano de acesso ao(s) mercado(s)? omo a empresa se prepara para o lançamento da inovação? Como a empresa estabelece relações com seus distribuidores e/ou vendedores ? A empresa se utiliza de recursos de Marketing ?

5.4.4 Atualização do plano A SelfInova opta mais uma vez por uma abordagem pragmática para listar as práticas e sugere a adoção da técnica 5W3H adaptada à geração do Plano de Gestão da Inovação. Veja Figura 5.9.

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When Quando fazer

What O que realizar

How Como realizar

Why Por que fazer

Who Quem vai fazer

Quais práticas de gestão serão implentadas?

Como deverá ser implantada cada prática de gestão?

Justiﬁcativas para implantar cada prática de gestão.

Quem implantará cada pratica de gestão?

When Quando fazer

Where Onde fazer

How much Quanto custará fazer

How many Quanto

Quando cada prática será implantada? Qual o tempo necessário?

Onde cada prática será executada?

Valores, custos necessários, horas/homem para implantação de cada prática.

Quantidade se for o caso

FIGURA 5.9: 5W3H adaptado à implantação das práticas de Gestão da Inovação.

5.5 Método de aplicação (Como fazer?)

a) Gerando o Gráﬁco Portfólio de Oportunidades Recuperar as três oportunidades a partir do Instrumento 4.10 (Etapa 4) Reescrever as oportunidades de inovação à luz dos entendimentos obtidos do workshop, e depois, analisando os cenários traçados a partir dos relatórios de competitividade, em especial tendências, mercado e posicionamento desejado.

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

5.5.1 Elaborando o Plano de Oportunidades

Nesta seção, apresentaremos os passos da etapa com uma descrição detalhada de todos os elementos necessários, a partir do exemplo ﬁctício da empresa Nutrinova.

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Portfólio de Oportunidades de Inovação da Nutrinova

Novos

Melhoria

Substituta

Oportunidades de Inovação 1: Rastreamento & Fidelização Móvel basaeado em Redes de Sensores IoT Oportunidades de Inovação 2: NutriÁlcool Balada 2%

Atual

Mercado

Distribuição das Oportunidades de Inovação

Oportunidades de Inovação

Nova

Inovações

Oportunidades de Inovação 3: Sabor do Chef (Oferta Sazonal)

INSTRUMENTO 5.1: Portfólio de Oportunidades de Inovação da Nutrinova.

b) Avaliando a Anterioridade

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

Veriﬁcar, simultaneamente, a anterioridade das oportunidades de inovação, caso estejam atreladas a elas, o desenvolvimento de uma tecnologia de produto (patente) ou de processo (modelo de utilidade).

A busca de anterioridade não é obrigatória, entretanto, é aconselhável que seja realizada antes de se prosseguir com o desenvolvimento do projeto e até mesmo, antes de efetuar qualquer depósito de patente ou marca. É também recomendável que a busca de anterioridade seja realizada antes e durante o desenvolvimento do projeto, visando o aproveitamento de tecnologias em domínio público ou evitando o desenvolvimento de tecnologias já patenteadas que não podem ser utilizadas. O objetivo é verificar a existência de tecnologia semelhante, conflitos ou eventuais reivindicações ou não, com o “objeto” da oportunidade, prevenindo futuros conflitos, evitando perder o investimento e, em especial, evitar gastos desnecessários com agentes legais ou da propriedade industrial. Um efeito secundário da busca de anterioridade também é conhecer o estado da arte da técnica e com ela realizar melhorias na oportunidade sendo proposta. Referência principal: http://www.inpi.gov.br/portal/

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c) Elaborando o POI Para cada oportunidade de inovação gerada no gráfico anterior, elaborar um plano de ação básico: Definir e caracterizar (o que?). Relatar o objetivo (por que?). Definir responsáveis (quem?). Estabelecer ações (como e quanto?). Estipular prazos (quando?).

Elaborar um documento de referência integrado que contemple o gráﬁco de portfólio e as ações decorrentes, de forma que os dois objetos constituam o POI (Plano de Oportunidade de Inovação).

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INSTRUMENTO 5.2: Plano de Oportunidades de Inovação (POI) da Nutrinova - Oportunidade 1

5.5.2 Elaborando os Termos de Abertura a) Elaborando os Termos de Abertura dos Projetos

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Interpretar o POI e para cada oportunidade de inovação estabelecer um Termo de Abertura de Projeto, conforme exemplo a seguir.

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INSTRUMENTO 5.3: Termo de Abertura do Projeto da Oportunidade 1 – Nutrinova

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Estabelecer rodadas internas para revisar os TAPs, bem como com parceiros estratégicos, visando validar os aspectos críticos do projeto que ainda sejam objeto de dúvidas e riscos, até que o documento apresente maturidade para a busca de fomento ou ﬁnanciamento (recursos ﬁnanceiros, humanos, infraestrutura ou tecnológicos). b) Comunicando o Projeto Posicionar a empresa e as partes interessadas acerca dos TAPs por meio de uma apresentação executiva, de forma a destacar o objetivo e os resultados esperados de cada oportunidade declarada como projeto, visando coletar demandas, necessidades, opiniões, sugestões para incorporar no projeto que será então decidido e executado.

5.5.3 Reunindo as práticas no Plano de Gestão da Inovação a)

Práticas de identiﬁcação de oportunidades

Recupere o Instrumento 5.4 e produza as informações conforme exemplo Nutrinova. Oriente-se pelas questões formuladas no Instrumento para realizar sua análise.

Informações da Bússola de Inovação (Dimensões “Resultados da Inovação” e “Interação Externa”), da PNI (“Ambiente” e “Estratégia”) e da Entrevista Direta (“Tendências”, “Estratégia e Mercado”, “Produtos e serviços”; “Clientes”, “Concorrentes”, “Fornecedores e Parceiros”), podem auxiliar no diagnóstico apontado pelo Instrumento.

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INSTRUMENTO 5.4 – Práticas de Identiﬁcação de Oportunidades do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

b) Práticas de alinhamento estratégico Com base no Instrumento 5.5 preencha as informações da sua empresa, a exemplo da Nutrinova. Recupere informações da Bússola de Inovação (Dimensões “Resultados da Inovação” e “Interação Externa”) e da Entrevista Direta (Itens “Tendências”, “Estratégia e Mercado”, “Produtos e serviços”; “Clientes”, “Concorrentes”, “Fornecedores e Parceiros”) para auxiliar nas suas análises.

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INSTRUMENTO 5.5 – Práticas de Alinhamento Estratégico do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

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c) Práticas de alocação de recursos O Instrumento 5.6 permitira identiﬁcar as práticas de gestão para a alocação de recursos, da mesma forma que feito para Nutrinova.

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Para ajudar nas análises pode-se recorrer às informações da Bússola de Inovação (Dimensões “Resultados da Inovação” e “Interação Externa”, “P&D”, “Informação e Conhecimento”) e da Entrevista Direta (Itens “Tendências”, “Produtos e serviços”; “Clientes”, “Concorrentes”, “Fornecedores e Parceiros”.

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INSTRUMENTO 5.6 – Práticas de Alocação de Recursos do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

d) Práticas de implantação As práticas de implantação podem ser organizadas conforme sugere o Instrumento 5.7 e exempliﬁcado pela Nutrinova. Novamente, informações oriundas da Bússola de Inovação ( “Resultados da Inovação” e “Interação Externa”, “Informação e Conhecimento”), do PNI (dimensão “Método”), da Entrevista Direta (Itens “Produtos e serviços”; “Clientes”, “Concorrentes”, “Fornecedores e Parceiros”) são de relevância para sua análise.. 5

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INSTRUMENTO 5.7 – Práticas de Implantação do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

e)Práticas de difusão. O Instrumento 5.8, exempliﬁcado pela Nutrinova, permite a deﬁnição das práticas de difusão. A Bússola de Inovação ( “Resultados da Inovação” e “Interação Externa”, “Informação e Conhecimento”), do PNI (dimensões “Estratégia” e “Resultados"), da Entrevista Direta (Itens “Produtos e serviços”; “Clientes”, “Concorrentes”, “Fornecedores e Parceiros”) fornecem informações para a análise.

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INSTRUMENTO 5.8 – Práticas de Difusão do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

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f) Introdução e resumo do Plano de Gestão da Inovação. Para concluir a geração do Plano de Gestão da Inovação, recupere o Instrumento 5.9.

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Com base visão geral agora disponibilizada pelo preenchimento dos Instrumentos anteriores, preencha o Instrumento 5.9, buscado ser sucinto e objetivo.

INSTRUMENTO 5.9 – Introdução e resumo do Plano de Gestão da Inovação para Nutrinova.

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5.6 Cuidados na aplicação Duas recomendações são importantes acerca da produção do Plano de Gestão da Inovação: premissa de uma cultura organizacional vigente apoiadora e a constante necessidade de racionalizar custos e riscos, ou seja, as devidas análises financeiras. A percepção quanto a cultura organizacional vigente da empresa poderá ser apreendida por instrumentos que foram aplicados na Etapa de Diagnóstico e outros adicionais que permitirão sua avaliação no capítulo 6. Em ambos momentos, emergem questões sobre criatividade, a percepção de os parceiros, fornecedores e colaboradores para a importância da inovação e a receptividade da empresa para mudanças. Tanto mais positivas estas percepções mais facilitada será a implantação do Plano de Gestão da Inovação. A análise financeira é fundamental para a organização na tomada de decisão, visando à minimização dos riscos, quanto aos investimentos para que a inovação ocorra. O risco está relacionado com as possibilidades de perda em um investimento: quanto maior a certeza de retorno de um ativo financeiro ou ativo real, menor o risco associado. O processo básico de análise financeira, para fins do plano de gestão da inovação, pode ser exemplificado. Em face da escolha entre duas oportunidades para identificar qual receberá os investimentos para se tornar uma inovação, um investidor escolherá: 5

a de maior retorno esperado, se ambas apresentarem o mesmo grau de risco; a de menor risco, se ambas apresentarem o mesmo retorno esperado.

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Referências do capítulo 1

BOSTON CONSULTING GROUP (BCG). The most innovative companies: the state of the art in leading industries. Boston, 2012. 2

TIDD, J.; BESSANT, J. Managing innovation: integrating technological, market and organizational change. 5. ed. London: Wiley, 2013. 3

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Managing innovation, integrating technological, market and organizational change. London: Wiley, 1997. 4

TIDD, J.; BESSANT, J.; PAVITT, K. Gestão da inovação. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2008. 5

DRUCKER, Peter F. Inovação e espírito empreendedor, práticas e princípios. 4. ed. São Paulo: Pioneira, 1994. 6

UTTERBACK, James M. Dominando a dinâmica da inovação. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1996. 7

ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO (OCDE). Manual de Oslo: diretrizes para coleta e interpretação de dados sobre inovação. 3. ed. Rio de Janeiro: FINEP, 2005.

KANTER, Rosabeth Moss. Classe Mundial, uma agenda para gerenciar os desaﬁos globais em benefício das empresas e das comunidades. Rio de Janeiro: Campus, 1996. 9

Capítulo 5 ± Elaboração do Plano dE Inovação

QUINN James Brian, BARUCH, Jordan, ZIEN, Karen Anne. Innovation explosion: using intellect & software to revolutionize growth. New York: Free Press, 1997. 10

SPINOSA, L. M., NOGAS, P., Metodologia para Elaboração de Plano de Gestão da Inovação. MBA Internacional em Gestão Estratégica da Inovação. PUCPR, 2013. 11

SAKAI, M. H.; LIMA, G. Z. PBL: uma visão geral do método. Olho Mágico, Londrina, v. 2, n. 5/6, p. 1-4, 1996. 12

CLARK & WHEELWRIGHT (1993) - Managing New Product and Process Development : Text and Cases. Free Press, New York. 13

COOPER, R.G. Predevelopment activities determine new product success, in: Industrial Marketing Management, Vol.17 (1988), No 2, pp. 237-248 14

COOPER R.G., EDGETT, S.J.(2008), Maximizing productivity in product innovation, in: Research Technology Management, March 1, 2008.

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« CAPÍTULO 6 « “No que diz respeito ao desempenho, ao compromisso, ao esforço, à dedicação, não existe meio termo. Ou você faz uma coisa bem-feita ou não faz”.

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Monitoramento e Avaliação

(AYRTON SENNA)

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6.1 Apresentação das etapas e estrutura de navegação Com a conclusão das etapas anteriores, em particular da etapa 5, foram obtidos os principais elementos que compõem plano de inovação empresa. O Plano de Oportunidades e os respectivos Termos de Abertura permitem explorar de imediato chances de aumento de competitividade da empresa pela oferta concreta de inovações. Já o Plano de Gestão da Inovação registra orientações para a implantação de práticas de gestão que permitirão a exploração de novas oportunidades de forma contínua e sistêmica. A etapa de Monitoramento e Avaliação conclui o processo SelfInova, sugerindo a implantação de alguns instrumentos para acompanhar a eficiência e a eficácia em torno da inovação e sua gestão. Mesmo com a conclusão do processo, o esforço deve permanecer contínuo para o reinício programado de novos ciclos do processo. Trata-se de um sistema que permite: A melhoria contínua das práticas de gestão da inovação que foram implantadas. Foca-se aqui na busca de melhoria da eficiência destas práticas por meio de processos de aprendizagem. A melhoria contínua dos produtos gerados pela SelfInova. A ênfase está na eficácia dos produtos e na qualidade dos conteúdos gerados. A percepção dos avanços econômicos obtidos pela efetiva disseminação das inovações no mercado. Novamente, o foco aqui é a eficácia da gestão da inovação.

1 DIAGNÓSTICO

4 DEFINIÇÃO DE OPORTUNIDADES DE INOVAÇÃO

5 ELABORAÇÃO DO PLANO DE INOVAÇÃO

FIGURA 6.1 - Etapa de Monitoramento e Avaliação no contexto da Metodologia SelfInova.

2 ANÁLISE DO AMBIENTE COMPETITIVO

3 CAPACITAÇÃO E APRENDIZAGEM

6 MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

ETAPAS DA METODOLOGIA

A Figura 6.1 ilustra o posicionamento da Etapa de Monitoramento e Avaliação em relação às demais etapas da SelfInova.

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Os instrumentos SelfInova que cumprem os propósitos de Monitoramento e Avaliação envolvem a coleta de dois tipos de informações essenciais: Primeiro, coleta-se a percepção dos colaboradores da empresa quanto ao esforço para realização das etapas e para a obtenção dos produtos SelfInova. Estas informações permitirão avaliar o desempenho do modelo de gestão da inovação implantado. Segundo, coletam-se informações acerca do desempenho econômico e ﬁnanceiro da empresa. Estas informações referem-se a evidências essencialmente contábeis. Ao ﬁnal da coleta destas informações e pelo uso dos instrumentos fornecidos pela SelfInova o agente de inovação poderá propor uma Plano de Melhorias. Os instrumentos também fornecem indicadores para aferir os resultados obtidos.

6.2 A necessidade de monitoramento e avaliação

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

A concepção e uso dos instrumentos está associado com conceitos e métodos oriundos da aprendizagem organizacional, melhoria contínua e da qualidade, os quais são introduzidos na sequência.

6.2.1 O valor do aprendizado O aperfeiçoamento do processo de gestão da inovação pode ser fortemente beneficiado por práticas e procedimentos que permitam o aprendizado no decorrer das fases anteriores. É importante notar que o foco prioritário está no conhecimento sobre a gestão da inovação e o depois nos produtos, processos e serviços propriamente ditos. O aprendizado com esse foco contribui sobremaneira para o estabelecimento de uma gestão da inovação sistêmica e contínua. O aprendizado no contexto da SelfInova refere-se à habilidade de avaliação e reflexão sobre as atividades realizadas em todas as etapas, buscando identificar melhorias do processo de gestão em si. O aprendizado ocorre simultaneamente a todas as etapas sendo alimentado por elas. Uma situação típica de aprendizado ocorre após o lançamento de um produto ou processo inovador no mercado. Quando isso ocorrer deve-se criar o estímulo para retornar ao início do ciclo de inovação. Se eventualmente houve falhas, deve-se aprender com elas, obtendo informações sobre o que se deve mudar na próxima vez. Nesse sentido, gerir o aprendi-

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zado envolve “desaprender” e “reaprender”, ou seja, os indivíduos da organização devem estar dispostos a abandonar o conhecimento antigo em prol de outros que possam trazer maior benefício no processo de gestão da inovação. Naturalmente, essa postura não deve comprometer o dia a dia da organização, evitando-se impor um ambiente sempre instável. Idealmente, deve-se buscar um equilíbrio saudável entre a estabilidade para manter o processo funcionando e a introdução de melhorias. Um cenário comum que ratifica essa constatação é denominado de 1 “reinovação”. Ele consiste essencialmente em construir sobre o sucesso anterior, porém melhorando as novas gerações de produtos e/ou processos com detalhes revisados e refinados. Nos casos em que os produtos possuem design “robusto”, torna-se possível reinovar, melhorando um mesmo produto durante alguns anos e construindo novos modelos sobre uma mesma plataforma-base. O ponto-chave consiste em capturar e documentar da forma detalhada possíveis erros arduamente trabalhados e corrigidos e também os sucessos intermediários ocorridos sem grandes dificuldades, criando e alimentando uma base de conhecimento útil ao desenvolvimento das novas gerações de produtos, processos e serviços. Assim, a definição de rotinas e procedimentos adequados ao aprendizado pode refletir significativamente na inovação incremental ou novas ideias para novas gerações do mesmo produto. De fato, o aprendizado permite identificar melhorias incrementais nos produtos, processos e serviços não definidas a priori. Assume-se, portanto, que sucessos e insucessos são grandes fontes de conhecimento para novas gerações de produtos.

Dadas estas justiﬁcativas, as principais questões que orientam o aprendizado na SelfInova são: Como fazer uso estratégico das experiências geradas nas etapas anteriores?

Quais são as melhores técnicas para registrar as lições aprendidas e poder recuperá-las rapidamente, evitando reinventar a roda? Como utilizar o aprendizado já obtido no lançamento de produtos/serviços? Como compartilhar a experiência adquirida com os colaboradores? Algumas respostas advêm de estudos sobre aprendizagem organizacional e gestão do conhecimento, na forma de rotinas e procedimentos para

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Qual é a importância de reﬂetir sobre o processo de inovação como um todo?

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revisões e auditorias frequentes, treinamento e desenvolvimento do staff, sessões do tipo resolução de problemas, estudo de situações reais ou imaginárias, sessões com grupos interdisciplinares em busca de soluções, sistema de avaliação de performance (informatizado ou não), benchmarking, realização sistemática de históricos (memória organizacional), experimentos, sessões do tipo post mortem (avaliações no ﬁnal de fases críticas sobre problemas encontrados, indicadas quando as avaliações não podem ser realizadas paralelamente).

6.2.2 Aprendizagem organizacional Sabe-se que empresas que possuem a capacidade de aprender possuem também maior capacidade para desenvolverem-se. O esforço está em adaptar-se às constantes mudanças no meio em que a empresa atua e muitas vezes impostas pela própria dinâmica de inovação. De fato, o ato de inovar leva muitas vezes a mudanças amplas ou especíﬁcas, desde os mais altos níveis decisórios até os níveis mais operacionais das empresas. Mudar passa a ser muitas vezes um condicionante para que a inovação ocorra. Para fazer face a este cenário vários autores têm dedicado-se a desenvolver práticas de gestão, processos e modelos reunidos sob a égide da Aprendizagem Organizacional. Vários são os trabalhos associados diretamente ou indiretamente a aprendizagem organizacional, dentre eles:

Argyris e Schön entendem essencialmente a aprendizagem organizacional como "a detecção e correção de erros". Os autores propõem que as pessoas e a organização modiﬁquem seus procedimentos com base na percepção de diferença entre resultados esperados e resultados efetivamente obtidos. A mudança pode ocorrer diretamente ou depois de avaliados os valores e pressupostos que levaram a uma eventual diferença.

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Nonaka e Takeuchi conceberam um modelo chamado espiral do conhecimento que promove a aprendizagem organizacional, envolvendo essencialmente processos de externalização, quando da conversão de conhecimento tácito para conhecimento explícito, internalização para o contrário, socialização para compartilhamento do conhecimento tácito e combinação quando conhecimento codiﬁcado é disseminado. Este modelo é largamente referenciado na Gestão do Conhecimento. 4

Senge , com seu trabalho seminal “A quinta disciplina”, foca mais na criação ou conversão de uma organização tradicional em uma organização capaz de aprender. Ele descreve práticas baseadas no entendimento de como as coisas funcionam num sistema e como ocorrem as inﬂuências mútuas. Busca-se a construção de soluções, aprendizado, em grupo.

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Dogson5 fornece uma definição particularmente de interesse da SelfInova. Ele entende a aprendizagem organizacional como "a forma que as empresas constroem, suplementam e organizam o conhecimento e as rotinas em torno das suas atividades e dentro das suas culturas para adaptar e desenvolver eficácia organizacional, melhorando a utilização de competências amplas nas suas forças de trabalho". Na mesma obra, o autor faz uma revisão interessante sobre diferentes correntes que atuam na aprendizagem organizacional. Estas e outras obras apoiam-se essencialmente na capacidade de aprendizagem dos indivíduos da empresa e, naturalmente, do coletivo formado por eles. Envolve o acúmulo e organização de histórias, experiências, normas e episódios, constituindo uma memória organizacional a ser acessada e usada pelos colaboradores presentes e futuros da empresa. A Etapa de Monitoramento e Avaliação motiva-se destas propriedades e acredita que um instrumento possa contribuir para a aprendizagem organizacional, especificamente no contexto da gestão da inovação. Este instrumento atua como identificador daqueles processos inovativos que necessitam de mudança vis-à-vis a dinâmica natural e desejável de crescimento da empresa. Pode ser considerado como um dos componentes do arsenal de práticas e processos para a aprendizagem organizacional.

6.2.3 Estratégia de qualidade e melhoria contínua

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Alinhado ao esforço de implantar uma estratégia de qualidade há de se considerar ainda o conceito complementar de Melhoria Contínua. Neste, busca-se melhorar os resultados almejados pela empresa por meio de investigação sistemática de falhas e suas causas e pela proposição de planos corretivos. A ênfase está em reduzir custos causados por essas ineﬁciências e ganho de qualidade na realização dos processos.

Definir estratégia de qualidade não é tarefa fácil. Garvin6 e Paladini7 discorrem longamente sobre possíveis definições e classificações. Para a SelfInova assume-se que uma estratégia da qualidade visa elevar os padrões crescentes de satisfação dos clientes face a atuação da empresa. Envolve mudanças de tarefas, hábitos e também estratégias organizacionais resultantes de um processo constante para reduzir ou eliminar a percepção negativa dos clientes quanto aos produtos e serviços da empresa. Na essência busca-se fazer melhor uma atividade até que sejam eliminadas situações de “não-qualidade”. Tais situações levam a relevantes impactos negativos se não tratadas no momento adequado.

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Curiosidade: segundo o Portal Gestão 8“estudo realizado no Brasil com empresas de médio e grande portes indicou que empresas que investem em Melhoria Contínua têm um aumento de produtividade que superam em cerca de 3 pontos as empresas que não investem em melhorias... este estudo também mostra que a produtividade média por colaborador é cerca de 25% superior nas organizações que contam com um programa de Melhoria Contínua”.

A etapa de Monitoramento e Avaliação da SelfInova adota o pressuposto de melhoria contínua e considera nos instrumentos propostos a detecção de deﬁciências ou baixo desempenho dos processos inovativos que foram implantados, permitindo ao agente da inovação atuar por meio de planos corretivos, aumentando a qualidade e, principalmente, reduzindo os custos. Nota-se igualmente que no contexto de melhoria contínua o escopo de atuação do instrumento está restrito aos processos inovativos e não considera outros processos típicos da gestão das empresas.

Finalmente, ressalta-se que a melhoria contínua pode ser conduzida de forma complementar, paralela, ou mesmo independente de uma abordagem de aprendizagem organizacional. No entanto, os instrumentos SelfInova integram estas duas intenções, de forma a facilitar o trabalho do Agente de Inovação, requerendo o recolhimento conjunto de informações.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

6.3 Descrição dos passos e atividades para Monitoramento e Avaliação No escopo desta metodologia, assume-se que o monitoramento visa observar e coletar periodicamente informações para saber se os demais processos da SelfInova estão atuando dentro de limites esperados. A avaliação segue o processo de monitoramento com vistas a conceber soluções idealmente em grupo. Veja Figura 6.2. No monitoramento espera-se a geração de um histórico de registros ao longo de um período. Permite, em particular, manter o Plano de Gestão da Inovação atualizado e dentro das expectativas dos gestores. Tanto o histórico do Monitoramento como o Plano de Gestão da Inovação tornam-se também importantes ferramentas de comunicação na empresa, auxiliando ao gestor formar consenso para novas mobilizações e investimentos que promovam a implantação das soluções encontradas durante a avaliação, ou seja, da melhoria contínua.

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FIGURA 6.2 – Esquema básico de Monitoramento e Avaliação da SelfInova.

Já na Avaliação, com base nas informações colhidas e no histórico é possível analisar a situação da empresa, veriﬁcar se os esforços e emprego de recursos ocorrem de forma adequada, se as atividades ocorrem nos momentos adequados, com custos adequados e com qualidade adequada. Ainda, pode ou não comparar situações ou experiências próprias com a dos concorrentes. Espera-se que o produto ﬁnal da avaliação seja um Plano de Melhorias.

6.3.1 Visão geral das Etapas, entradas e saídas

Entradas

Saídas

• Relatório de posicionamento

• Plano de Gestão da Inovação • Termos de Abertura • Percepção geral sobre os resultados

• Análise dos resultados • Lista de sugestões de melhorias

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Juntos o Monitoramento e a Avaliação são considerados processos capazes de transformar informações oriundas do Relatório de Posicionamento, do Plano de Gestão de Inovação, do Termos de Abertura e da percepção geral dos colaboradores da empresa, em uma Análise de Resultados, tendo como consequência uma Lista de Sugestões e Melhorias. Veja Figura 6.3.

FIGURA 6.3 – Entradas e Saídas da Etapa de Monitoramento e Avaliação.

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ATIVIDADES

PASSO

ETAPA

Como processo, a etapa de Monitoramento e Avaliação leva a um conjunto de atividades que visam a levantar uma série de informações para análises qualitativas, de eficiência e de eficácia quanto a adoção das práticas sugeridas pela SelfInova. Para a análise de eficiência é necessário ter conhecimento sobre “como” ocorreram as etapas anteriores. Para a análise de eficácia são necessárias informações econômicas sobre as oportunidades exploradas e inovações colocadas no mercado. Os passos e atividades que cumprem essas tarefas são ilustrados na Figura 6.4.

MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO

M&A Etapas SelfInova

M&A Produtos SelfInova

M&A Resultados

Elaboração do Plano de Melhorias

M&A Simpliﬁcado das Etapas em conjunto

M&A dos Produtos do Diagnóstico

M&A Da Inovação de fato

5W3H

M&A da Etapa de Diagnóstico

M&A Dos Produtos da Análise Competitivas

M&A Obstáculos para Inovação

M&A da Etapa de Análise do Ambiente Competitivo

M&A dos Produtos da Capacitação da Empresa

M&A Desempenho Econômico e de Mercado

M&A da Etapa de Capacitação da Empresa

M&A Dos Produtos da Deﬁnição de Oportunidades

M&A Obstáculos para Desempenho Econômico e de Mercado

M&A da Etapa de Deﬁnição de Oportunidades

M&A Dos Produtos da Elaboração do Plano de Inovação

M&A da Etapa de Elaboração do Plano de Inovação

M&A Completo

FIGURA 6.4 – Passos e Atividades que conduzem a Etapa de Monitoramento e Avaliação.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

6.3.2 Monitoramento e Avaliação das Etapas SelfInova No primeiro momento do Monitoramento e Avaliação a atenção está voltada para aferir a qualidade dos processos das etapas SelfInova. Buscase em particular saber se os objetivos esperados de cada etapa foram atingidos com um equilíbrio aceitável de esforço dos participantes, de uso dos recursos, de custo e de tempo. De fato, ao longo de toda a aplicação da SelfInova foram identificadas e examinadas as melhores práticas de gestão da inovação, tanto para obtenção dos Planos de Oportunidade, como para os Termos de Abertura e o Plano de Gestão da Inovação. Importante notar que toda a condução dos trabalhos da SelfInova foi orientada por processos. Assim, essencialmente, mede-se a capacidade de cada processo em transformar entradas em saídas mediante o uso de recursos. Visando dar maior flexibilidade ao Agente de Inovação na escolha dos instrumentos, o Monitoramento e Avaliação (M&A) pode ocorrer de forma simplificada ou completa.

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a) M&A Simplificado O ciclo simplificado visa uma primeira constatação quanto a qualidade dos processos oferecidos pela SelfInova. Seu propósito é de aferir a utilidade da SelfInova como um todo. Com base nisso o gestor da inovação pode melhor comunicar à empresa a evolução dos processos inovativos, buscando maior compreensão e adesão ao seu esforço. Para compor o monitoramento e avaliação simplificado os principais objetivos são considerados, mais precisamente, se a SelfInova tem se mostrado como iniciativa dinamizadora de ações em prol da inovação, se na etapa de diagnóstico constitui-se uma visão clara da atual situação da empresa quanto a sua capacidade inovativa, se as capacitações criaram condições necessárias para que a organização habilitasse-se a geração de inovações, se os workshops criaram condições necessárias para que a organização planejasse sua inovação. Adicionalmente, consideram-se aspectos de abrangência (setores de atuação considerados) e profundidade da metodologia (detalhamentos).

b) M&A Completo

O ciclo completo cumpre o fim detalhar cada uma das etapas da SelfInova, organizando informações para um aprendizado mais efetivo. Trata-se de uma ferramenta mais voltada para o gestor da inovação com fins de melhoria do processo, de estabelecimento de prática para o aprendizado. Aqui, revisam-se todas as etapas da SelfInova colhendo a percepção dos colaboradores quanto ao atingimento dos objetivos específicos de cada uma. Ainda, em todas as etapas, são obtidas as percepções quanto aos prazos e custos envolvidos. Na sequência, são oferecidas explicações mais detalhadas do M&A de cada etapa.

b.1) M&A da Etapa Diagnóstico

b.2) M&A da Etapa de Análise do Ambiente Competitivo Neste momento verificam-se os objetivos da Análise do Ambiente Competitivo, etapa detalhada no capitulo 2 e ilustrada na figura 2.4. Mais precisamente, se houve avaliação da capacidade tecnológica atual e futura da empresa, identificação de avanços em pesquisas que possam estar disponíveis para incorporação futura na empresa, se foi constatado como as empresas do setor (competidoras atuais e potenciais) podem reagir frente a novas tecnologias e sua capacidade e velocidade de incorporação,

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Faz-se o M&A do processo de diagnóstico, Etapa Diagnóstico, detalhada no capítulo 1 e ilustrada pela Figura 1.2. Veriﬁca-se mais especiﬁcamente se as informações permitiram avaliar o potencial de inovação da empresa frente ao seu setor, constatar as práticas de gestão de inovação que a empresa realiza e captar a percepção qualitativa e estratégica das lideranças.

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se padrões de atividades e comportamento de competidores e fornecedores foram reconhecidos, se houve identificação de forças e fraquezas da empresa e dos seus competidores, se foi possível comparar o valor agregado dos produtos e processos da empresa em relação aos seus competidores e, enfim, se foram elaborados cenários e tendências em termos de tecnologia e mercado. b.3) M&A da Etapa de Capacitação da Empresa O monitoramento e avalição da Etapa de Capacitação da empresa, descrita em detalhes no capítulo 3, refere-se a eficiência dos treinamentos realizados para os níveis estratégico, tático e operacional da empresa, com vistas a envolvê-los com a SelfInova e viabilizar a condução de suas demais etapas. Ainda, são verificados se houve ajustes no Relatório de Posicionamento/Competitividade e disseminadas noções básicas de Gestão do Conhecimento. b.4) M&A da Etapa de Definição de Oportunidades

A Definição de Oportunidades, etapa detalhada no capítulo 4, permitiu uma série de reflexões em torno da constituição de um portfólio de produtos para a empresa. Verifica-se assim se produtos e serviços foram revelados, seja na forma da identificação de novas oportunidades ou ainda na modificação ou substituição das existentes. Como boa parte da dinâmica ocorre na forma de workshop, verifica-se o primeiro workshop permitiu a confirmação da estratégia da empresa, se o segundo levou a identificação e avaliação de oportunidades de inovação e, finalmente, o terceiro chegou a priorização das oportunidades para a empresa.

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b.5) M&A da Etapa de Elaboração do Plano de Inovação A etapa de elaboração do Plano de Inovação teve como propósito organizar as informações em documentos que registrem todo o esforço para implantação dos processos inovativos, conforme detalhado no capítulo 5. Esta atividade veriﬁca se a etapa orientou a exploração de oportunidades imediatas de inovação e a implantação de práticas de gestão de inovação, se organizou as informações obtidas nas etapas anteriores, se propôs uma sequência que permita aos gestores da empresa visualizarem e compreenderem as partes (oportunidades de inovação), bem como se propôs uma sequência que permita aos gestores da empresa visualizarem e compreenderem o todo (processo de gestão da inovação). Ainda, se a etapa permitiu explicações acerca das diretrizes e escolhas envolvendo a situação atual da empresa face à inovação (diagnóstico), do posicionamento concorrencial e de mercado da empresa, das limitações e fragilidades (análise do ambiente competitivo) da empresa, dos ativos que a empresa dispõe e aqueles que precisam ser promovidos para que a inovação ocorra (capacitação da empresa). Para concluir, se houve explicações quanto ao portfólio de oportunidades a ser explorado (deﬁnição de oportunidades de inovação).

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6.3.3 Monitoramento e Avaliação dos Produtos SelfInova Neste passo o foco está na avaliação da qualidade e utilidade dos artefatos gerados pela SelfInova. Indaga-se quanto a dificuldade para obtenção, a utilidade e a qualidade dos mesmos. a) M&A dos Produtos do Diagnóstico Qualificam-se os produtos gerados pela Etapa de Diagnóstico, mais especificamente a utilidade do relatório de posicionamento, dos gráficos radar e do comparativo setorial. Cabe lembrar que devido às escolhas do gestor, estes produtos podem incorporar elementos da Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC, do Prêmio Nacional da Inovação, da Bússola da Inovação e da Rede de Inovação. b) M&A dos Produtos da Análise Competitiva Os produtos da etapa de Análise do Ambiente Competitivo são de particular importância. O conjunto traduz um dos aspectos mais sensíveis à inovação, uma vez que esclarece as possíveis novidades tecnológicas e mercadológicas que permitirão à empresa se desenvolver. Nesse sentido, a atenção está voltada a conferir os itens tendências e os cenários, bem como os produtos gerados a partir deles como as listas de objetivos estratégicos e de oportunidades (prévias). O todo é reunido num relatório de competitividade, igualmente avaliado. c) M&A dos Produtos da Capacitação 6

Os produtos da capacitação são principalmente intangíveis, mas de igual importância. Cabe verificar se a empresa foi capacitada adequadamente quanto aos conceitos de gestão da inovação e se os colaboradores ficaram cientes quanto a posição de mercado e de inovação da empresa. Ainda, se houve atualização do relatório de competitividade. d) M&A dos Produtos da Definição de Oportunidades

e) M&A dos Produtos da Elaboração do Plano de Inovação Os produtos aqui veriﬁcados compreendem os principais documentos da SelfInova. Deve-se avaliar se o Plano de Oportunidades de Inovação (POI) possui as condições necessárias para que a organização explore

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

A avaliação da qualidade do portfólio, do diagnóstico ajustado e do check-list de práticas TEMAGUIDE9 é o objetivo desta atividade. Ressalta-se aqui a importância do portfólio que apresenta os produtos e serviços a serem tratados pelas demais etapas, seja na forma da identiﬁcação de novas oportunidades ou ainda na modiﬁcação ou substituição das existentes.

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adequadamente as oportunidades, se o Plano de Gestão de Inovação (PGI) possui as os elementos para sistematizar a gestão da inovação na empresa e se os Termos de Abertura possuem informações iniciais para organizar o acesso às fontes de fomento.

6.3.4 Monitoramento e Avaliação dos Resultados A real utilidade da SelfInova ou de qualquer metodologia de gestão da inovação está na sua capacidade efetiva de geração de riqueza por meio da inovação. A riqueza aqui está traduzida no número de inovações produzidas pela empresa, no aumento efetivo do seu faturamento e de mercado pela inovação. Este passo visa assim mensurar a eﬁcácia de todo o esforço da SelfInova durante um determinado período de interesse. Nota-se que boa parte dos questionamentos adotam o formato da Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC, permitindo assim um eventual comparativo com indicadores das atividades de inovação tecnológica nas empresas brasileiras.

a) Inovação de fato O primeiro grupo de resultados a serem verificados diz respeito a existência (ou não) de produtos (bens ou serviços) e processos novos ou substancialmente aperfeiçoados na sua empresa. Ainda, são consideradas as possibilidades de novos modelos de negócios e novas formas organizacio10 nais, conforme definições clássicas de inovação . Se isso ocorreu, deve-se verificar se a abrangência ficou restrita a empresa, ao mercado nacional ou ao mercado mundial. De forma complementar, nesse momento, são verificados os esforços em captação de recursos, submetidos e obtidos, envolvidos na viabilização das oportunidades.

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b) Obstáculos para inovação Tão importante quanto aferir os progressos é identificar possíveis obstáculos que prejudicaram o crescimento da empresa, ou mesmo, inviabilizaram algumas de suas ações. A SelfInova novamente apoia-se na Pesquisa de Inovação Tecnológica – PINTEC para reconhecer tais obstáculos. Há equivalência entre as avaliações dos obstáculos da SelfInova e da PINTEC, permitindo comparações para que o gestor verifique se a empresa encontra-se em situação similar a outras empresas brasileiras. Os obstáculos analisados são: riscos econômicos excessivos, elevados custos de inovação, escassez de recursos financeiros, rigidez organizacio-

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nal, escassez de pessoal qualificado, falta de conhecimento e/ou know-how na área, falta de informação mercadológica, escassas possibilidades de cooperação com outras empresas, dificuldade para se adequar a padrões, normas e regulamentações, fraca resposta dos consumidores quanto a novos produtos, falta de políticas públicas de incentivo a inovação e alta tributação. A realização dessa atividade é opcional. c) Desempenho econômico e de mercado Aqui são coletadas todas informações que compõe uma visão mais ampla da saúde da empresa. Podem ser considerados: aumento no faturamento, aumento da performance econômica e financeira, aumento da performance dos processos produtivos, ampliação do Mercado/Comércio Nacional, ampliação do Mercado/Comércio Internacional, aumento dos investimentos em geral e aumento de investimentos específicos em Pesquisa e Desenvolvimento. d) Obstáculos para o desempenho econômico Várias são as dificuldades empresariais para avançar pela inovação no cenário brasileiro. Alguns dos motivos que devem ser identificados e trabalhados são: ausência de Mercado, estágio de amadurecimento das empresas, falta de sinergia com as Universidades e ICTs, falta de sinergia com o Governo e falta de recursos para investimentos. Cabe ao gestor decidir entre realizar ou não esta atividade uma vez que a SelfInova a considera opcional.

Os obstáculos relacionados ao desempenho econômico considerados pela SelfInova são os mesmos considerados pela PINTEC, permitindo, novamente, comparativos.

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6.3.5 Elaboração do Plano de Melhorias Quando da realização de cada uma das atividades anteriores os instrumentos da SelfInova induzem a indicação de melhorias pontuais. Neste momento cabe a consolidação das melhorias isoladas num plano de melhorias que, por sugestão, tem o formato 5W3H, de forma similar ao aplicado durante a Elaboração do Plano de Gestão da Inovação no capítulo 5, mas com as especiﬁcidades mostradas na Figura 6.5. Cabe ao Agente de Inovação decidir pela aplicação integral ou não desta abordagem.

What – O que fazer

How – Como fazer

Why – Porque fazer

Who – Quem vai fazer

• O que será feito? • Quais as etapas?

• Como deverá ser realizada cada tarefa/etapa? • Qual o método?

• Justiﬁcativa para executar a tarefa.

• Quem realizará a tarefa? Deﬁna os responsáveis.

• Quando cada tarefa será executada? • Qual o tempo When – necessário? Quando fazer

Where – Onde fazer

How Much – Quanto custará fazer

• Onde cada etapa será executada?

• valores, custos necessários, horas/homem

• quantidade How Many – Quanto

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

FIGURA 6.5 – Modelo 5W3H para compor um Plano de Melhorias.

6.4 Método de aplicação Nesta seção, apresentaremos os passos da etapa com uma descrição detalhada de todos os elementos necessários, a partir do exemplo ﬁctício da empresa Nutrinova. O Quadro 6.1 lista os instrumentos que serão utilizados.

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Objetivo

6.1 M&A Simpliﬁcado

Avaliação da SelfInova como um todo.

6.2 M&A Etapa Diagnóstico

Avaliar o processo Diagnóstico.

6.3 M&A Etapa Analise do Ambiente Competitivo

Avaliar o processo Análise Ambiente Competitivo.

6.4 M&A Etapa Capacitação

Avaliar o processo Capacitação.

6.5 M&A Etapa de Identiﬁcação Oportunidades

Avaliar o processo Identiﬁcação de Oportunidades.

6.6 M&A Etapa de Elaboração do Plano de Inovação.

Avaliar o processo Elaboração do Plano de Inovação.

6.7 M&A dos Produtos do Diagnóstico

Avaliar os produtos da Etapa Diagnóstico.

6.8 M&A dos Produtos da Análise Competitiva

Avaliar os produtos da Etapa Análise Competitiva.

6.9 M&A dos Produtos da Capacitação

Avaliar os produtos da Etapa Capacitação.

6.10 M&A dos Produtos da Deﬁnição de Oportunidades

Avaliar os produtos da Etapa Deﬁnição de Oportunidades.

6.11 M&A dos Produtos da Elaboração do Plano de Inovação

Avaliar os produtos da Etapa Elaboração do Plano de Inovação.

6.12 M&A dos Resultados da Inovação

Avaliar os resultados da SelfInova.

6.13 M&A dos Obstáculos para Inovação

Avaliar os obstáculos para inovar.

6.14 M&A dos Desempenho econômico e de mercado.

Avaliar os desempenho econômico e de mercado.

6.15 M&A dos Obstáculos para o desenvolvimento econômico.

Avaliar os obstáculos para o desenvolvimento econômico.

6.16 M&A do Plano de Melhorias.

Compor um Plano de Melhorias com base nos outros instrumentos.

Monitoramento e Avaliação dos Produtos

Monitoramento e Avaliação dos Resultados

Elaboração do Plano de Melhorias

QUADRO 6.1 – Instrumentos para o M&A.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Instrumentos

Monitoramento e Avaliação das Etapas

Passo

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6.4.1 Monitoramento e Avaliação das Etapas da SelfInova a) M&A Simplificado Coletar a percepção dos colaboradores e consigná-la, conforme ilustrado pelo Instrumento 6.1 com o caso da Nutrinova. A percepção do nível estratégico da empresa deve ser privilegiada, sem excluir as demais. As evidências e sugestões de melhorias devem receber atenção especial. Sugere-se sempre identificá-las quando a percepção for inferior a 3. Esta tarefa deve ser executada ao final de cada rodada da SelfInova.

INSTRUMENTO 6.1 – M&A Simpliﬁcado para Nutrinova.

b) M&A Completo b.1) Diagnóstico

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Assim como exemplificado pelo caso Nutrinova, coletar a percepção dos colaboradores e registrá-la no Instrumento 6.2. A percepção dos colaboradores que participaram do diagnóstico deve ser privilegiada, sem excluir os demais colaboradores que utilizaram o diagnóstico nas etapas posteriores. Importante lembrar que o Diagnóstico pode contemplar além das informações mínimas, informações opcionais da Bússola da Inovação e da Rede de Inovação. Quando do preenchimento do Instrumento 6.2 sugerese orientar a atenção para o diagnóstico como um todo e não especificamente sobre os opcionais. As evidências e sugestões de melhorias devem também ser identificadas quando a percepção for inferior a 3. Esta tarefa pode ser executada ao final de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Diagnóstico.

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INSTRUMENTO 6.2 – M&A da Etapa Diagnostico para Nutrinova.

b.2) Ambiente Competitivo O Instrumento 6.3 deve ser preenchido. Veja o exemplo do caso Nutrinova. A visão dos colaboradores que possuem maior envolvimento com as tecnologias da empresa, bem como os de mercado e marketing, são as mais signiﬁcativas. Quando da ocorrência de percepções inferiores a 3, novamente, dedicar atenção especial às evidências e melhorias. Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Análise do Ambiente Competitivo.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

INSTRUMENTO 6.3 – M&A da Etapa Análise do Ambiente Competitivo para Nutrinova.

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b.3) Capacitação Sugere-se que o preenchimento do Instrumento 6.4 seja feito inicialmente com os participantes que se submeteram à capacitação. Pode-se complementar a avaliação questionando adicionalmente os participantes quanto à aﬁnidade com os modelos e modalidades empregados na Capacitação (presencial, a distância, híbrida, etc.). Num segundo momento, sugere-se que a alta gestão seja envolvida para validar. Finalmente, o Agente de Inovação pode fazer uma compilação (uma média) e registrar os valores mais signiﬁcativos. O exemplo da Nutrinova está representado no Instrumento 6.4. Durante a compilação atentar-se para as evidências colhidas e as sugestões de melhorias.

Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Capacitação.

INSTRUMENTO 6.4 – M&A da Etapa Capacitação para Nutrinova.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

b.4) Identificação de oportunidades O instrumento 6.5 apresenta o exemplo preenchido para o caso da Nutrinova. Importante notar que a identificação de oportunidades envolve vários momentos (workshops) com os colaboradores. Sugere-se que o preenchimento seja feito, se não logo após as interações, o mais próximo possível do término deles. Notar também que a percepção sobre a eficiência quanto a identificação de oportunidades só poderá ser realizada ao final da etapa. Da mesma forma para as etapas anteriores, quando a percepção for inferior a 3, as evidências e sugestões de melhorias devem também ser registradas.

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Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a etapa de Identiﬁcação de Oportunidades.

INSTRUMENTO 6.5 – M&A da Etapa de Identiﬁcação de Oportunidades para Nutrinova.

b.5) Elaboração do Plano de Inovação Note o caso Nutrinova que ilustra o preenchimento do Instrumento 6.6. A percepção a ser colhida aqui está para a eﬁciência da etapa em reunir informações geradas durante todos os processos da SelfInova e não na qualidade dos documentos em si (a ser avaliado em outro momento). Normalmente há uma resistência para a realização dos processos de organização das informações nesta etapa o que pode levar a apreciações inferiores a 3. Mais do que nunca, as evidências e sugestões de melhorias devem também ser identiﬁcadas.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

INSTRUMENTO 6.6 – M&A da Etapa de Elaboração do Plano de Inovação para Nutrinova.

Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Elaboração do Plano de Inovação.

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6.4.2 Monitoramento e Avaliação dos Produtos SelfInova a)

M&A dos Produtos do Diagnóstico O Instrumento 6.7 ilustra a avaliação feita para a Nutrinova.

A percepção quanto à qualidade é o que importa e o foco está no conteúdo dos documentos. Deve ser avaliado o nível de satisfação dos colaboradores que fizeram uso do diagnóstico ao longo da aplicação da SelfInova. Diferente dos preenchimentos anteriores, sugere-se que evidências sejam identificadas quando a percepção estiver acima de 3 (exclusive) e evidências e melhorias quando abaixo de 3 (exclusive). Esta tarefa pode ser executada ao final de cada rodada da SelfInova, ou após a etapa de Diagnóstico.

INSTRUMENTO 6.7 – M&A dos Produtos do Diagnóstico para Nutrinova.

b) M&A dos Produtos da Análise Competitiva O Instrumento 6.8 ilustra o preenchimento da avaliação para o caso Nutrinova.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Novamente, deve-se focar nos aspectos qualitativos dos produtos. Se houver a possibilidade de envolver a percepção de stakeholders e colaboradores externos deve-se fazer, principalmente no que diz respeito a tendências e o relatório de competitividade. Também sugere-se que evidências sejam identiﬁcadas quando a percepção estiver acima de 3 (exclusive) e evidências e melhorias quando abaixo de 3 (exclusive). Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a etapa de Análise Competitiva.

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INSTRUMENTO 6.8 – M&A dos Produtos da Análise Competitiva

c) M&A dos Produtos da Capacitação O Instrumento 6.9 está preenchido considerando o caso da Nutrinova. Percepções acima de 3 (exclusive) e abaixo de 3 (exclusive) devem ser acrescidas de evidências e de sugestões de melhorias quando for o caso. Sugere-se que o preenchimento seja feito levando-se em consideração os participantes que se submeteram a capacitação. Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Capacitação.

INSTRUMENTO 6.9 – M&A dos Produtos da Capacitação para Nutrinova.

d) Produtos da Deﬁnição de Oportunidades O Instrumento 6.10 ilustra a avaliação dos produtos da Deﬁnição de Oportunidades para a Nutrinova.

Reitera-se que evidências sejam identificadas quando a percepção estiver acima de 3 (exclusive) e evidências e melhorias quando abaixo de 3 (exclusive). Esta tarefa pode ser executada ao final de cada rodada da SelfInova, ou após a etapa de Definição das Oportunidades.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Foca-se na qualidade dos produtos, mais precisamente na satisfação dos colaboradores. Sugere-se que tanto os colaboradores que ﬁzeram parte da deﬁnição de oportunidades como a alta gestão da empresa devem ser ouvidos.

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INSTRUMENTO 6.10 – M&A dos Produtos da Deﬁnição de Oportunidades para Nutrinova.

e) M&A dos Produtos da Elaboração do Plano de Inovação O Instrumento 6.11 ilustra o preenchimento para o caso Nutrinova. Foque sempre na percepção dos colaboradores sobre a qualidade dos produtos. Reitera-se que percepções acima de 3 (exclusive) e abaixo de 3 (exclusive) devem ser acrescidas de evidências e de sugestões de melhorias quando for o caso. Importante validar os produtos junto a alta gestão da empresa e consignar da mesma forma sua percepção.

Esta tarefa pode ser executada ao ﬁnal de cada rodada da SelfInova, ou após a própria etapa de Elaboração.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Instrumento 6.11 – M&A dos Produtos da Elaboração do Plano de Inovação.

6.4.3 Monitoramento e Avaliação dos Resultados a)

M&A da Inovação de fato

Note o exemplo ilustrado para a Nutrinova no Instrumento 6.12. Ele traduz a medida do principal esforço da empresa que aplicou a SelfInova. As informações a serem coletadas são simples e exatas. Note que as escolhas podem ser múltiplas. Atenção especial deve ser concedida para as evidências.

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Esta tarefa pode ser executada em períodos considerados razoáveis para que uma inovação tenha sido disseminada no mercado e o nível de aceitação possa ser avaliado. Neste período deve-se considerar o ciclo de vida de uma inovação no setor em que a empresa atua.

INSTRUMENTO 6.12 – M&A dos Resultados da Inovação para Nutrinova.

b) Obstáculos para Inovação O preenchimento deste quadro é opcional. Ver exemplo ilustrado Nutrinova no Instrumento 6.13. Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Sugere-se compará-lo com a PINTEC. Uma avaliação quanto a esta comparação pode ser acrescida ao quadro para melhor ajudar o Agente de Inovação a relatar os avanços.

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INSTRUMENTO 6.13 – M&A dos Obstáculos para Inovação

c) M&A do Desempenho econômico e de mercado O preenchimento deste quadro é de grande importância. Ele sintetiza os reais ganhos econômicos com a inovação. Ver exemplo ilustrado Nutrinova no Instrumento 6.14.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Sugere-se compará-lo com a PINTEC e, na medida do possível, complementar a avaliação com dados comparativos.

INSTRUMENTO 6.14 – M&A do Desempenho econômico e de mercado.

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d) M&A dos Obstáculos para o desempenho econômico Este quadro complementa o anterior. O exemplo ilustrado no Instrumento 6.15 serve como guia. Assim como em outros quadros, sugere-se uma comparação com equivalentes da PINTEC. É desejável acrescer informações oriundas desta comparação.

INSTRUMENTO 6.15 – M&A dos Obstáculos para o desenvolvimento econômico.

6.4.4 Elaboração do Plano de Melhorias Esta atividade ﬁnaliza a Etapa de M&A. O Instrumento 6.16 apresenta o preenchimento para o exemplo da Nutrinova. 6

Note que as melhorias (coluna O que) é obtida a partir dos Instrumentos anteriores. Cabe ao Agente de Inovação, na sequência, planejar a forma como deverão ocorrer as melhorias, preenchendo as demais colunas. Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

A correta deﬁnição do plano depende necessariamente de negociações com os setores da empresa ou externos.

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INSTRUMENTO 6.16 – Elaboração do Plano de Melhorias para Nutrinova.

6.5 Cuidados na aplicação A aplicação dos passos da Etapa M&A está condicionada a períodos distintos: Os passos M&A dos Processos e M&A dos Produtos podem ser executados durante a aplicação da SelfInova.

O passo M&A dos Resultados deve no entanto ser realizado após períodos de introdução da inovação no mercado. As visões de avaliação também são distintas: Para o M&A dos Processos o importante é captar a percepção dos colaboradores quanto a eﬁciência das etapas.

Capítulo 6 ± MonitoraMento e avaliação

Para o M&A dos Produtos e M&A dos Resultados avalia-se a eﬁcácia. Sugere-se enﬁm associar o M&A dos Processos e o M&A dos Produtos com uma política de melhoria contínua da qualidade. Ao mesmo tempo, considerá-los como instrumento de aprendizagem.

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Referências do capítulo 1

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ARGYRIS, C.; SCHÖN, D., Organizational Learning: A theory of action perspective. Reading MA: Addison-Wesley. ISBN 0-201-00174-8, 1978 3

NONAKA, I.; TAKEUCHI, H., The Knowledge Creating Company. New York: Oxford University Press. ISBN 0-19-509269-4, 1995

SENGE, P., The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization, Doubleday, New York, 1990. 5

DOGSON, M., Organizational Learning: A Review of Some Literatures, Science Policy Research Unit, University of Sussex, Brighton, U.K., 1993.

GARVIN, David A. Gerenciando a qualidade: a visão estratégica e competitiva. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2002.

PALADINI, Edson Pacheco. Gestão da qualidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2000. 8

Portal da Gestão http://www.portal-gestao.com/item/6690-o-que-é-aaprendizagem-organizacional?.html, acessado em 25/11/2014 9

TEMAGUIDE. Pautas Metodológicas em Gestión de la Tecnologia y de la Innovación para Empresas. Módulo I: Perspectiva Empresarial. Cotec.1999.

OCDE, The Measurement of Scientiﬁc and Technological Activities, Oslo Manual. Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition. OCDE, EUROSTAT. Published by: OECD Publishing, Publication date: 10 Nov. 2005.

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Fonte: http://ilustracionesposibles.blogspot.com.br/2007_06_01_archive.html

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“Aqueles que se sentem satisfeitos sentam-se e nada fazem. Os insatisfeitos são os únicos benfeitores do mundo.” (WALTER SAVAGE LANDOR, 1795)

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7.1 A importância de compartilhar Em tempos em que a informação é o ativo mais valioso de qualquer organização que preza pela inovação e pela competitividade, o compartilhamento e a curiosidade são virtudes essenciais para a dinâmica bem sucedida de modelos de negócios sustentáveis. Ao contrário de um bem tangível, ao transferir uma informação, a fonte original continua a detê-la, ou seja, o ato de compartilhar conhecimento, sempre proporciona uma relação de ganho de ambas as partes. Este capítulo, versa sobre a aplicação prática da metodologia para elaboração de planos de inovação, possibilitando a acadêmicos, profissionais, empreendedores e curiosos, compreender a interação, os ajustes necessários, as motivações e obstáculos particulares de diferentes empresas no que tange à experimentação e incorporação de métodos para inovar. A riqueza deste capítulo, portanto, está na evidenciação de como a gestão da inovação acontece a depender das características de cada empreendimento. A inovação aberta, termo cunhado com mais frequência nos últimos anos, começa influenciar o ambiente empresarial do Paraná, no sentido de potencializar parcerias e a aproximação entre empresas, Universidades e instituições de fomento à pesquisa. Há uma espécie de “preocupação alinhada” de lideranças não apenas do Governo, mas também da iniciativa privada, para melhorar a atuação em sinergia de diferentes atores, transformando o conhecimento em desenvolvimento econômico para o Estado. Desta forma, ao longo deste livro, o leitor pôde acessar conhecimentos técnicos para incorporar mecanismos que o ajude na transformação de ideias em resultados. Do ponto de vista acadêmico, este capítulo materializa a metodologia destrinchada e comprova a eficácia dos métodos utilizados. Assim, para compor os casos empresariais de aplicações da consultoria em elaboração de planos de inovação, foram selecionadas quatro empresas que participaram do Programa NAGI/PR, sendo uma de cada porte (micro, pequena, média e grande empresa). Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

O leitor poderá conhecer, por exemplo, como a Klim, uma micro empresa de implementação e desenvolvimento de softwares e suporte nas áreas de Tecnologia da Informação pôde experimentar técnicas de cenários prospectivos para identiﬁcar oportunidades de inovação radical para os próximos anos, quebrando o mito de que inovação é coisa para curto prazo. Ou ainda, entender como a Rede Tecverde, uma pequena construtora recém nascida, já se preocupa com a implantação de um centro de PD&I e um processo de gestão da inovação que lhe permita desenvolver novas tecnologias construtivas em colaboração com uma rede de instituições de ciência e tecnologia.

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Embora sabidamente as pequenas empresas, e principalmente aquelas ligadas ao desenvolvimento de tecnologias, possuam mais velocidade por possuírem estruturas enxutas que lhe permitem uma tomada de decisão mais ágil, médias e grandes empresas também buscam desenvolver o tema para não ficarem para trás. O desafio é maior, pois grandes estruturas requerem esforços maiores para preparar o ambiente para a inovação. E isto vai desde a mudança do modelo mental até a definição de novos fluxos de trabalho. Na Barion, empresa de médio porte do segmento alimentício, fundada em 1960 e que atua fabricando biscoitos, confeitos e chocolates, o desafio foi reunir uma equipe multidisciplinar para experimentar a geração e seleção de ideias, e a co-criação para desenvolver as oportunidades identificadas. A preocupação com metodologias que ajudem a empresa a ser mais competitiva, vem numa época em que a fica cada dia mais difícil enfrentar grandes grupos industriais com orçamentos de marketing gigantescos. Já na Ibema, empresa de grande porte e terceira no ranking nacional na produção de papel cartão, o método sugerido pelo Programa NAGI/PR, propiciou identificar e aprimorar projetos de inovação, estreitando o relacionamento com Universidades e enriquecendo o portfólio de PD&I da empresa.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

É um prazer enorme, poder compartilhar estas experiências paranaenses com todo o Brasil. Esperamos que o leitor inspire-se nos casos de sucesso das páginas seguintes e encontre motivos que o levem a acreditar na importância da inovação como caminho mais coerente para o sucesso do negócio. Inovar é preciso: seja em termos competitivos observando o ambiente mercadológico, ou num escopo mais ampliado, do ponto de vista da sustentabilidade, por exemplo, onde a organização é tida como um ator social importante e responsável pelo desenvolvimento humano. Finalmente, os quatro casos de sucesso que apresentamos aqui, ilustram bem como a cultura da inovação e a importância do planejamento estratégico de inovação impactam em diferentes dimensões da empresa. E isto é bastante positivo, pois retrata o amadurecimento das empresas paranaenses que fazendo uso dos avanços da legislação e de programas de inovação públicos e privados, vêm sistematicamente desmistiﬁcando e experimentando o tema na prática. Os casos retratam que inovação não se trata exclusivamente de lançar novos produtos, mas pensar diferente e fazer diferente, de modo a trazer melhores resultados para as empresas e para as pessoas.

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7.2 O caso da Klim – micro empresa Para a Klim o desafio de inovar passa pela oferta de soluções integradas. A Gestão da Inovação no setor de Tecnologia da Informação e Comunicação Conforme contextualizado por Kelly Zeni (consultora no Programa NAGIPR) no Plano de Gestão da Inovação (PGI) da empresa Klim, a gestão da inovação nas empresas de TICs tem assumido um delineamento estratégico que pode gerar vantagens competitivas e reduzir riscos. Para se manterem competitivas no mercado, extremamente agressivo e intensivo em inovação, as empresas de TICs necessitam ter uma estratégia de inovação muito clara e focada para conseguir idealizar, implantar e ter resultados com a inovação. Considerando que a tecnologia em si é sempre o meio (ou seja, uma ferramenta) sobre a qual se desenvolve uma aplicação e que surgem novas a cada dia no mercado (iOS, Android, Java, .NET e outras), ela deve ser escolhida criteriosamente, procurando evitar a sua obsolescência prematura e o consequente desuso da aplicação. Este desafio se alia à necessidade de desenvolver ambientes de trabalho que permitam a transferência de conhecimentos, o uso do potencial da imaginação e a solução de problemas de forma criativa, rápida, assertiva e inovadora. E é fato que a tecnologia também afeta o ambiente de trabalho já que está diretamente relacionada à faixa etária dos colaboradores que a dominam e o tipo de aplicação a que se prestam. Software houses especializadas em serviços financeiros (que, em geral, desenvolvem em Java e até Cobol) têm ambientes de trabalho mais sóbrios. Já aplicativos em iOS, por exemplo, são desenvolvidos em ambientes mais jovens e soltos, tendo em vista o público consumidor destas soluções.

Desenvolver um trabalho de gestão da inovação para a Klim, que se faz de um setor inovador por natureza, é uma forma de melhor tirar proveito e potencializar os conhecimentos existentes para fomentar ainda mais o processo de inovação. Para a Klim se apropriar de metodologia proposta é um caminho para fortalecer a sua competitividade e a sustentabilidade no

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

As empresas do segmento de TICs, apesar de perﬁs diferentes e de nichos de mercado distintos, adotam estratégias de inovação semelhantes, provavelmente, do fato de estar a indústria ainda em desenvolvimento, assim como da falta de políticas que incentivem o investimento na busca de uma estratégia de liderança de mercado. Seus posicionamentos variam entre a estratégia defensiva até a estratégia de dependência (nos casos onde a empresa atua apenas como revendedor e implementador de soluções de grandes players).

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setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TICs), por meio do desenvolvimento de práticas de gestão da inovação e da identificação de oportunidades de inovação no seu ambiente competitivo. A Klim se destaca por colher os frutos de seu trabalho em gestão da inovação de maneira muito imediata. Das três oportunidades de inovação priorizadas durante o programa NAGI, duas já estão implantadas e a terceira atinge 60% do desenvolvimento. O principal destaque se dá ao Sistema Integrado de Leitura e Medição de Consumo de Água e Gás que, dos 300 projetos inscritos, foi selecionado entre os 10 projetos mais inovadores para expor no Espaço Inovação na Futurecom 2013. Os projetos passaram pelo processo rigoroso de avaliação de um comitê composto de autoridades na área de TI e de negócios em Telecom. Um dos grandes diferenciais que essa solução traz para o mundo de tecnologia é a integração com medidores de Água, Gás e Energia. Através dessa integração é possível fornecer ao usuário uma gama muito grande de soluções e aplicações. Com a seleção e participação na Futurecom, a solução apresentada pela Klim obteve a chancela da inovação. Estar presente, no Espaço Inovação da Futurecom para uma micro empresa jovem como a Klim é a chance de participar de um ambiente colaborativo e de interagir com o público, congressistas, investidores, além de entidades representativas do setor. As principais práticas sugeridas no Plano de Gestão da Inovação já estão sendo desenvolvidas e incorporadas pela empresa. O processo possibilitou estruturar a construção de áreas de tendências de inovação para focar a inovação. A Klim adotou também o uso de cenários prospectivos para identificar e qualificar ideias que possam ser transformas em soluções para problemas futuros. Práticas estas que impactam positivamente no modo sistemático de geração e implantação no mercado de oportunidades de inovação que constitui uma das principais preocupações das organizações que procuram realizar inovações.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A Klim no cenário das empresas de TIC A Klim é uma empresa de consultoria, implementação de soluções, desenvolvimento de software e hardware e suporte nas áreas de Tecnologia da Informação e Telecomunicações. A empresa possui uma sólida expertise no desenvolvimento e gestão de projetos de PD&I com conhecimento adquirido graças à atuação dos sócios em multinacionais do ramo. O que permite que a Klim posicione no mercado como uma prestadora de serviços que realiza atividades de PD&I (Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação) para empresas de Tecnologia da Informação, Telecomunicações e Sistemas de Tráfego e Segurança. Fundada em 2011, a empresa sempre

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esteve focada no desenvolvimento de soluções inovadoras nos setores em que atua. A equipe, multidisciplinar e altamente capacitada, possui ampla experiência em desenvolvimento de projetos de pesquisa e está voltada às evoluções tecnológicas e inovações. Seu posicionamento é o de estabelecer relação técnica com seus clientes, incluindo-os em todas as etapas do projeto, visando entendimento das necessidades e otimização das soluções. Dentre os diversos serviços de desenvolvimento prestados, destacamse a consultoria e customização de sistemas de telecomunicações corporativos, em especíﬁco, centrais telefônicas e automatização de testes para equipamentos de comunicação de dados. Os resultados alcançados pela empresa são expressivos, no seu 1º ano de existência o faturamento se aproximou de R$ 1MM, com crescimento exponencial nos anos subsequentes. A taxa de rentabilidade gira em torno de 20% ao mês. Os principais mercados atendidos são: Setor de telecomunicações com uma oferta tanto de produtos para o cliente ﬁnal, quanto de ferramentas para auxiliar na homologação de equipamentos para operadoras de telecomunicações – voz e dados. Câmeras de trânsito para monitorar automóveis. Software para gestão de obras civis. A estratégia dominante da empresa é de diferenciação baseada, principalmente na expertise tecnológica dos empreendedores. Seu posicionamento frente aos concorrentes é de uma empresa, onde clientes de grande porte encontram a expertise, técnico e gerencial, necessária ao desenvolvimento de projeto de P, D&I.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

O diferencial da Klim em termos de negócio é ser uma “Boutique de inovação”. A empresa é reconhecida, e consequentemente solicitada por empresas de tecnologia para desenvolver módulos soﬁsticados e complexos tecnologicamente em telecomunicações. Dominar competências multidisciplinares permite com que a Klim integre tecnologias distintas com conﬁgurações avançadas, agregando valor às soluções desenvolvidas. Desta forma, seu modelo de negócio está pautado na articulação entre diferentes componentes organizacionais e tecnológicos para gerar valor tanto para a sua empresa quanto para seus clientes.

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Para diversiﬁcar sua atuação no mercado a Klim adotou a estratégia de pulverizar os negócios. Após o NAGI a empresa deu origem a uma nova empresa com foco especíﬁco no desenvolvimento de novos produtos com a expertise consolidada de uma prestadora de serviços. As motivações de se engajar no processo de Gestão da Inovação O pivô central da aplicação da metodologia para a Klim foi a necessidade e determinação eminente de passar de prestadora de serviços para geradora de soluções inovadoras composta por serviços e produtos com tecnologia de vanguarda. A dimensão de produtos novos e tecnologicamente melhorados introduzidos no mercado não é realidade na empresa e se mostrou um dos maiores obstáculos da organização em relação à inovação, pois exige uma mudança no mindset dos empresários que, por sua vez, impacta na dinâmica e na operação da empresa. Pelas características de prestador de serviços, a empresa não tem internalizadas as competências tecnológicas necessárias ao desenvolvimento de produtos inovadores. A Klim tem um cenário bem atípico, eles desenvolvem muita inovação. No entanto, a inovação é sempre desamarrada, desenvolvida sob demanda do cliente, na grande maioria não pode ser reutilizada, pois é de direito do cliente. Além disso, não há nenhum esforço tecnológico destinado às atividades geradoras de patentes ou inovações de largo alcance.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

O único produto existente no portfólio surgiu do feeling técnico dos empreendedores, sem nenhuma aplicação de método. Neste contexto, a motivação é incorporar novos processos e métodos para organizar o caos, além de redirecionar os esforços para o desenvolvimento de produtos e a ampliação do portfólio de produtos consolidando a sua determinação em se tornar uma geradora de soluções inovadoras. O grande desafio para a Klim é passar a explorar os caminhos tecnológicos para produtos a serem desenvolvidos que permitam escalabilidade (um obstáculo a quem presta serviços). A empresa não utiliza técnicas, ferramentas e recurso que evidencie cenários econômicos advindos de oportunidades que foram identificadas. Os investimentos em inovação são definidos, principalmente, na condição financeira (já tendo sido efetuada uma venda ou uma boa indicação de que haverá uma venda futura) e na percepção dos sócios. Apesar dos empreendedores terem um forte background em PD&I obtido na atuação em multinacionais, o processo de inovação é informal e mais centrado nos sócios. O conhecimento dos colaboradores e fornecedores ainda é pouco explorado em prol da inovação. Por outro lado, o engajamento e participação dos empreendedores no processo de

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inovação permite um melhor entendimento e facilitação da adoção de práticas de inovação a despeito da informalidade. O que sugere um importante papel do programa NAGI na formalização dos processos de gestão da inovação adaptados à realidade da empresa. A prospecção tecnológica e de novos negócios é baseada, principalmente, em demandas dos clientes. Os mecanismos de identificação, processamento e seleção de oportunidades acontece, por meio de conversas entre os colaboradores e follow-up de clientes. Tendo em vista que as inovações são geradas com base em demandas dos clientes, o escopo é definido em conjunto com o próprio cliente a partir das suas necessidades. Não há nenhum tipo de propriedade intelectual da empresa sobre o produto desenvolvido. Mais uma vez o contexto atual da empresa sugere a necessidade de sistematização das práticas de gestão da inovação. Instituir um processo de Gestão da Inovação permite a valorização das competências instaladas em desenvolvimento e gestão de projetos de PD&I e sistematização de competências em desenvolvimento de novos produtos e serviços. A empresa gerencia todo o processo produtivo do software com metodologias específicas. Vale ressaltar, no entanto, que são metodologias aplicadas aos processos da fábrica de software e não metodologias de gestão da inovação. Diagnóstico: um olhar interno sobre a capacidade de inovação A Etapa de Diagnóstico possibilitou levantar as características determinantes, por meio das evidências relatadas e observadas do processo de inovação, identificar a maturidade de inovação, assim como avaliar a gestão da inovação na Klim. Os trabalhos foram conduzidos pelo binômio Kelly Zeni (consultora associada ao Tecpar) e Iuri Alencar (consultor Senai PR) com os quatro sócios, que compõem o corpo administrativo da empresa. Todos os sócios atuam na empresa, possuem sólida formação acadêmica e consistente experiência profissional. Eles se subdividem em três áreas: Prospecção de Negócios, Gestão Administrativo-Financeira e Gestão Técnica.

Momento 1- Duas reuniões presenciais na empresa, de aproximadamente 2 horas, com os quatro sócios, para realização da entrevista direta e aplicação do diagnóstico PNI. Momento 2 – Mineração das informações coletadas, síntese e construção do relatório de posicionamento da empresa. Este trabalho foi realizado pelos consultores sem a participação da empresa.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A Etapa de Diagnóstico foi realizada em três momentos:

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Momento 3 – Reunião presencial na empresa para devolutiva do diagnóstico PNI e dos resultados obtidos, entrega do Relatório de Posicionamento 1 e validação junto aos empresários. O gráfico Radar de Inovação gerado a partir do diagnóstico PNI foi utilizado para tornar a leitura e apresentação de fácil compreensão destacando os resultados mais significantes. O radar de inovação possibilitou comparar valores entre as 6 dimensões analisadas e estabelecer um alinhamento inicial sobre o status da Klim em gestão da inovação. O Relatório de Posicionamento que consolida a Etapa de Diagnóstico forneceu à empresa uma lista de recomendações a serem confirmadas e evidenciadas com base nas informações analisadas nas etapas posteriores, passando por ajustes, aprimoramentos e revalidações ao longo do programa. A visão externa a partir da Análise do Ambiente Competitivo A etapa de Análise do Ambiente competitivo aconteceu conjuntamente com a empresa, onde foi trabalhada uma dinâmica em grupo para explorar o conhecimento existente, por meio de dois workshops para análise de mercado. Nesta etapa, a participação também foi exclusivamente dos quatro sócios. Foi analisado e avaliado o conhecimento de mercado, tecnológico e comercial, as evidências em inovação presentes na concorrência, assim como as tendências na cadeia do segmento.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A partir de uma análise critica junto com a empresa, foi deﬁnido um plano de trabalho e as ferramentas a serem utilizadas. O principal critério levado em conta para seleção das ferramentas de análise competitiva foi a natureza dos resultados gerados pelas ferramentas e qual a contribuição efetiva para a empresa. Visto estes critérios, as ferramentas com maior aderência ao contexto da empresa e do setor foram: Análise SWOT e Matriz BCG. No que tange às práticas de gestão da inovação e sua incorporação para manter a Klim competitiva no mercado, os principais destaques apontados na análise de mercado foram: As competências críticas do negócio estão internalizadas na empresa e a equipe é focada no atendimento às necessidades dos clientes e suas demandas e não apenas voltada ao desenvolvimento de tecnologias com pouca interação com o mercado. A empresa tem formas de manter a capacidade inovativa e demonstra ter capacidade de inovar rapidamente, porém, não está estruturado para tal.

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O cliente do porte dos clientes da Klim está disposto a pagar por soluções inovadoras com alto valor agregado. O modelo de negócios está bem definido, mas não tem escala, o que dificulta que o crescimento e a rentabilidade cresçam juntos. A direção da Klim demonstra ter clareza da importância da inovação e da sua gestão para a sustentação de uma posição competitiva no mercado e apresenta um ambiente receptivo à mudanças. Durante o desenvolvimento do trabalho, a relação com os sócios permitiu verificar que, para o núcleo duro, a visão e a estratégia da companhia em relação à inovação estão claras. Porém, as ações de inovação ainda são muito centralizadas nos sócios, a exemplo dos trabalhos realizados durante o programa NAGI, em nenhum momento do processo foram mobilizados os demais colaboradores. A prática que gera aprendizado Como os trabalhos essencialmente aconteceram com a equipe formada pelos sócios da empresa, pode-se considerar que o Programa como um todo aconteceu no formato de capacitação, por propiciar um ambiente de compartilhamento e aprendizado. Onde as ferramentas e metodologias utilizadas foram repassadas e praticadas durante as dinâmicas. O aprendizado organizacional na Klim se demonstrou um processo fácil e simples. Os fatores determinantes para este cenário, perpassam desde a implicação, engajamento e atitude participativa das lideranças, à natureza inovativa do setor, além do porte da empresa que torna menos complexo o fluxo de informações e compartilhamento do conhecimento. Mais uma vez o desafio permanece a estes lideres de garantir que o aprendizado permeie todos os níveis hierárquicos promovendo um ganho ainda maior em conhecimento. Isto também pode evitar resistências internas no momento de operacionalizar as práticas inovadoras e as inovações. Da Identificação à Priorização de Oportunidades de Inovação

Como subsídio para fomentar a discussão e extrapolar o horizonte das reﬂexões, foram apresentados 45 cenários prospectivos de fontes reconhecidas, como Forrester, Gartner, Juniper, IDC com perspectivas além

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A Etapa de Identiﬁcação de Oportunidades foi conduzida mais uma vez com os quatro integrantes da empresa. Foram organizados dois workshops de quatro horas cada que aconteceu nas dependências da empresa. O intuito principal dos workshops foi entrar num acordo sobre os principais mercados a serem prospectados e as tendências mais relevantes ao contexto da empresa que viriam a fortalecer os conhecimentos já instaurados.

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de dois anos para o setor. O cenário de dois anos para frente, sugere estimular o ineditismo das oportunidades, muito importante neste setor. Apesar o imediatismo, o do retorno rápido com a inovação, a premissa acordada entre os empresários foi de que não seria discutido inovação incremental, mas o foco foi a inovação disruptiva. Inicialmente, a partir destes cenários surgiram sete oportunidades, sendo que duas já tinham sido incubadas anteriormente ao NAGI. As demais oportunidades eram totalmente novas. O objetivo de trazer as duas oportunidades para o NAGI foi de confrontá-las com as demais a partir de critérios e indicadores pré-deﬁnidos. A primeira avaliação aconteceu remotamente e serviu de piloto para reconhecimento da ferramenta e revalidação de alguns critérios. Num segundo momento, foi reaplicada remotamente a avaliação. A apresentação dos resultados e priorização das oportunidades foi realizada presencialmente. Nesta ocasião, num momento de grande interação entre a equipe, foi possível rediscutir, remodelar e reﬁnar os detalhes das oportunidades priorizadas.

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As oportunidades foram priorizadas para contribuir diretamente ao momento da empresa e a estratégia traçada de inovação. Foram priorizadas três oportunidades, que foram descritas de forma mais aprofundada no Plano de Oportunidade de Inovação. Vale destacar que a avaliação das inovações trazidas pela empresa e avaliadas no contexto do NAGI não tinha como objetivo identiﬁcar a melhor solução ou a solução mais inovadora. A estratégia de inovação de uma empresa deve estar 100% alinhada ao seu planejamento estratégico e deve, portanto, seguir o que nele está estabelecido. Caso a empresa esteja pensando em receitas mais imediatas, o mais adequado são as inovações incrementais que possam atender demandas dos atuais clientes. São soluções que podem ser desenvolvidas mais rapidamente e dispensam um novo ciclo completo de vendas. Caso a empresa tenha percebido a necessidade de migrar de mercado, as inovações disruptivas são as mais adequadas, pois atuam como pivôs apesar de tomarem mais tempo de desenvolvimento. Plano de Oportunidades de Inovação A Etapa de Elaboração do Plano de Oportunidades de Inovação aconteceu por meio da síntese e detalhamento das oportunidades priorizadas, assim como a construção de um plano de ação para desenvolvimento destas oportunidades. Este material foi construído pelos consultores, apresentado e validado pela empresa.

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Neste momento, as oportunidades foram confrontadas as linhas de fomento público e privado mais aderentes ao escopo do projeto. Para facilitar a prospecção, a empresa recebeu com o Plano de Oportunidades de Inovação e um Resumo Executivo para cada oportunidade, sendo um primeiro passo para a elaboração de um projeto de captação de recursos. Plano de Gestão da Inovação, práticas legitimas e compatíveis às necessidades do setor As empresas do setor de TIC têm uma dinâmica muito específica para conduzir a inovação. Construir um plano de gestão da inovação que seja apropriável por estas empresas, passa por um exercício árduo de identificação de práticas legítimas e compatíveis às necessidades do setor. A Klim, não diferente das demais empresas do setor, demonstrou ter poucas atividades ligadas à gestão da inovação, ao mesmo tempo que é altamente desenvolvida tecnologicamente. Vistas a este contexto, o Plano de Gestão da Inovação seguiu a partir de duas premissas determinantes. A primeira premissa foi adotar como pano de fundo para análise das práticas atuais as simbologias das redes sociais. A segunda premissa, diz respeito à proposição das práticas de gestão da inovação a serem incorporadas pela Klim. O fio condutor para esta definição foram os pré-requisitos das técnicas de cenários prospectivos com forma de gerir a inovação. Ou seja, todas as fases do processo de Gestão da Inovação preconizado no Programa NAGI foram analisadas sob o impacto de cenários prospectivos e assim definidas as práticas essenciais a serem adotadas pela empresa. Os desdobramentos da Gestão da Inovação A Etapa de Monitoramento aconteceu por meio de assessoria e acompanhamento no desenvolvimento das oportunidades. A primeira ação de monitoramento aconteceu com o apoio na submissão de uma das oportunidades ao Edital Senai de Inovação. Num segundo momento, foi realizada visita para entender os desdobramentos e implantação tanto das Oportunidades de Inovação, como do Plano de Gestão da Inovação.

A partir de observação, o preenchimento da avaliação foi realizada pelo consultor, a partir do conhecimento e percepções obtidas durante as observações e evidências obtidas na etapa de monitoramento. O resultado ﬁnal foi apresentado aos sócios e confrontado com as suas percepções.

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A empresa se demonstrou autônoma na implantação das ações e práticas sugeridas. Adequações são necessárias no momento da operacionalização, mas como a metodologia foi muito bem incorporada pela empresa, estes ajustes são facilmente realizados e com êxito.

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Programa NAGI, fatos que marcaram a Klim Em relato durante entrevista de acompanhamento do projeto, o sócio Alexandre Krzyzanovski sinaliza pontos de relevância do projeto para a empresa: “com base na análise competitiva de mercado o NAGI veio para consolidar e viabilizar as ideias que a empresa já possuía. Os trabalhos trouxeram resultados imediatos a partir de melhorias substanciais de um produto já existente. Foi muito produtivo para a empresa. Um dinheiro bem gasto”. As etapas mais significativas para a empresa foram: análise do ambiente competitivo e identificação de oportunidades por atingirem muito bem o alvo e a motivação pelo desenvolvimento deste trabalho que foi de continuar inovando de forma organizada, ou parafraseando Kelly Zeni, “organizar o caos”. As ferramentas que se destacaram foram: Análise SWOT; Matriz BCG da tecnologia; Cenários prospectivos como técnica gerar inovação; Método Delphi para priorização das oportunidades; Gráficos Radar comparativos entre as oportunidades avaliadas. O caso de empresa Klim confirma que quando se define práticas de gestão da inovação, as mesmas devem permitir que a empresa guarde o seu DNA e o seu modo operante. Num ambiente empresarial onde os riscos e incertezas são muito grandes, as mudanças devem acontecer de forma planejada e paulatinamente sem criar traumas na estrutura organizacional. A escolha e apropriação das ferramentas de gestão de inovação na Klim demonstra claramente que esta perspectiva foi respeitada para garantir a perenidade do processo.

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Agradecimentos e créditos No âmbito do programa NAGI os trabalhos realizados na empresa Klim foram conduzidos e elaborados por Kelly Zeni, consultora do TECPAR, com apoio de Iuri Alencar, consultor do Senai PR.

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7.3 O caso da Rede Tecverde - pequena empresa Rede Tecverde: Crescimento acelerado através da pesquisa e desenvolvimento de tecnologia de ponta para o setor da construção civil. A Empresa: mais tecnologia para a construção civil no país. A Rede Tecverde nasceu em 2012 como derivação empresarial, na condição de startup da Tecverde Engenharia, após 3 anos de operação da construtora. Sua principal missão é garantir a pesquisa e o desenvolvimento contínuos, a inovação e a transferência de tecnologia de ponta no segmento da construção civil atuando em formato de rede colaborativa com toda a cadeia produtiva do setor.

Segundo Steven Gary Blank, professor de Empreendedorismo em Universidades de renome da Califórnia, uma “startup” é uma empresa pequena e de condição temporária, com alto potencial inovador de mercado, e de base Tecnológica, que possibilita uma escalada veloz e exponencial. A Tecverde Engenharia tem a missão de tornar o setor da construção civil mais industrializado e sustentável. Desde 2009, já conquistou importantes prêmios de inovação como o Prêmio CNI de Modelo de Negócio Inovador, Prêmio CBIC de Inovação e Sustentabilidade, Hermès de l'Innovation, dentre outros.

Neste panorama, a empresa tem se engajado em mudar este cenário e a tecnologia inovadora é somente uma parte do modelo de negócios da empresa. Por isso, junto com ela, a empresa investe em duas grandes estruturas: uma para produtos inovadores e uma para novos serviços destinados à toda a cadeia produtiva. O sistema construtivo oferecido com a tecnologia envolvida, proporciona grande desempenho operacional e ﬁnanceiro aos parceiros da construtora. A proposta de valor para os consumidores ﬁnais é a entrega de casas com qualidade, de forma mais rápida e sustentável.

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Assim, pretende eliminar dois paradigmas do setor: o de que construir uma casa é estressante e exige um esforço colossal; e de que construir com sustentabilidade é mais caro. A partir da observação do setor, verifica-se que atualmente há quatro grandes problemas básicos percebidos pelo mercado: excesso de prazo (18 meses prazo total médio) para entrega da moradia; excesso de custo – em média 35% a mais do que o orçado; falta de gestão eficiente (na obra, financiamento, aprovações, etc.); e desperdícios (materiais, mão-de-obra, tempo, energia elétrica etc.).

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Para que a Tecverde pudesse dedicar esforço total à sua competência essencial, que é construir com inovação, foi criada a Rede Tecverde, para prestar serviços de transferência e suporte tecnológico para empreendedores interessados em atuar com a tecnologia tropicalizada pela empresa. Além disto, a Rede Tecverde tem como objetivo sensibilizar o setor da construção civil com relação a novas tecnologias e possibilidades de negócio, e para isto articula uma rede que envolve fornecedores, construtores, Universidades, empresas de consultoria e pesquisadores independentes.

Você pode assistir um vídeo com o sócio-fundador Caio Bonatto, para conhecer mais sobre a história de empreendedorismo da Tecverde, no site da Endeavor. Basta acessar o endereço: http://www.endeavor.org.br/videos/start-up/entrevistas/aprendendoa-ser-empreendedor/-sonhogrande-caio-bonatto-tecverde

A Rede Tecverde é hoje uma oportunidade para que diversas construtoras e fornecedores da cadeia produtiva da construção civil, passem a praticar a inovação e vislumbrar novas oportunidades de negócio, atuando com mais sustentabilidade e eﬁciência nos processos da construtivos, reduzindo riscos de segurança e trabalhistas inclusive, recorrentes neste segmento industrial. O Diagnóstico: reconhecer-se para inovar.

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O Diagnóstico é o “pontapé” inicial da consultoria em inovação e foca principalmente no ambiente interno da empresa. Para a Rede Tecverde, esta fase da consultoria, consistiu de quatro momentos principais: preparação do diagnóstico, aplicação, análise e devolutiva. É crucial para o sucesso da consultoria que a equipe envolvida se comprometa com a fase de levantamento de informações e perceba valor nesta oportunidade de avaliar e entender o posicionamento em que se encontra frente ao mercado. Na preparação do diagnóstico, selecionou-se os formulários que ajudam na condução da coleta de informações e elaborou-se o cronograma para as reuniões e entregas principais da consultoria. Em seguida, ocorreu a reunião com o representante da empresa para aplicação das ferramentas, que permitiu ao consultor na fase de análise, compilar informações importantes possibilitando realizar apontamentos, que foram entregues na reunião de devolutiva. A reunião para aplicação do diagnóstico consistia em atingir dois objetivos principais: avaliar as práticas atuais de gestão da inovação que a empresa já vinha realizando e também entender mais sobre o modelo de negócio.

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A reunião teve três horas de duração, aconteceu no escritório da empresa e contou com a presença de um dos sócios-diretores. A necessidade de adequações pontuais na metodologia da consultoria se revelou nesta fase, já que trata-se de uma startup de base tecnológica A formalização do cronograma de trabalho em comum acordo com a equipe da empresa envolvida, logo no início dos trabalhos, foi essencial para o andamento da consultoria.

Para avaliar a maturidade do processo de inovação, foram aplicados dois formulários de levantamento: a) o diagnóstico do Prêmio Nacional de Inovação da CNI que avalia seis dimensões empresariais: ambiente, processos, pessoas, liderança, estratégia e resultados; e b) formulário de levantamento das práticas de inovação, que resume o negócio da empresa, aponta os produtos e serviços ofertados e elenca as práticas atuais de gestão da inovação em cinco etapas: levantamento, seleção, definição de recursos, implementação e aprendizagem. Conforme ilustra o Gráfico 7.1, naturalmente, como tratava-se à época de uma empresa startup, as práticas mais evidentes e maduras, do ponto de vista da gestão da inovação, estavam no entorno da estratégia do negócio e da liderança necessária para condução do modelo de negócio. No entanto, confirmou-se a expectativa de que a empresa ainda carecia de aperfeiçoar seus processos para melhor lidar com recursos para inovar. MÉTODO 100% 80% RESULTADOS

60%

AMBIENTE

40% 20%

LIDERANÇA

PESSOAS

ESTRATÉGIAS

GRÁFICO 7.1 - Gráﬁco Radar do Diagnóstico PNI da empresa Rede Tecverde. FONTE: Sistema de Monitoramento e Gestão Programa NAGI, abril de 2013

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O Gráfico 7.2 ilustra os resultados obtidos no formulário de análise das práticas no processo de gestão da inovação pela empresa. Nesta perspectiva, a empresa Rede Tecverde possuía práticas bem desenvolvidas para levantamento e seleção de oportunidades de inovação, mas ainda precisava estruturar o desenvolvimento destas oportunidades, bem como a visualização do desempenho (eficiência e eficácia) do processo em si. Nos relatos do empresário, colhidos na entrevista, percebeu-se também que apesar de já serem utilizadas ferramentas eficientes, era necessário formalizá-las junto com a equipe da empresa, capacitando os colaboradores na sua utilização.

APRENDIZAGEM

IMPLEMENTAÇÃO E DIFUSÃO

LEVANTAMENTO 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0

SELEÇÃO

DEFINIÇÃO DE RECURSOS

GRÁFICO 7.2 - Gráﬁco Radar do Relatório de Posicionamento da empresa Rede Tecverde. FONTE: Sistema de Monitoramento e Gestão Programa Nagi, abril de 2013.

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Em relação ao modelo de negócio da empresa, foram analisadas nove dimensões (segmento de clientes, ações de relacionamento, canais, proposta de valor, tipos de receitas, parceiros, atividades-chave, recursoschave e custos principais), que também foram desdobradas num segundo nível de detalhes, abordando pontos especíﬁcos, como por exemplo planos de capacitação de proﬁssionais, plano de comunicação em mídias sociais, benefícios para stakeholder, painéis de controle, gestão da qualidade, processos produtivos, logística, sistemas de informações e assuntos regulatórios.

O quadro do modelo de negócios proposto na metodologia Business Model Canvas, traz algumas perguntas-chave orientativas para serem respondidas, o que facilita o diagnóstico organizacional.

A Figura 7.1 ilustra as nove dimensões do modelo de negócio, que para efeitos de diagnóstico foram ranqueadas, e observou-se oportunidades de melhoria em 4 dimensões (ações de relacionamento, canais, atividadeschave e recursos-chave). As outras dimensões (proposta de valor, segmentos

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de clientes, parcerias principais, estrutura de custos e fontes de receita) obtiveram avaliações bastante positivas e foram agrupadas em dois blocos (boas e excelentes).

FIGURA 7.1 - O Quadro do Modelo de Negócios (Canvas). FONTE: OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: a handbook for visionaries, game changers, and challengers. John Wiley & Sons, 2010.

Os itens mais específicos, foram agrupados em 4 blocos (itens muito deficientes, itens fracos, itens bons ou regulares e itens excelentes). Isto permitiu à empresa fazer uma análise de suas forças e fraquezas do ambiente interno, traçando ações imediatas para melhorias. Pelo menos cinco itens, por exemplo, foram apontados como deficientes e tiveram ações recomendadas que foram imediatamente colocadas em prática pela empresa.

O diagnóstico permite identiﬁcar gaps de melhoria no ambiente interno da empresa. Neste sentido, é importante a transparência e a disponibilidade das informações.

A análise das informações, além de se pautar em referencial teórico que versa sobre o tema, considerou ainda um histórico sucinto de empresas do segmento (construção civil), e também casos de sucesso de empresas diversas que implementaram com sucesso o processo de gestão da inovação. Neste sentido, foi possível realizar considerações acerca das informações fornecidas no diagnóstico, demonstrando a relevância do que foi observado.

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Esta abordagem do modelo de negócios no Diagnóstico, foi importante por dois motivos: primeiro, por se tratar de uma empresa nascente e de base tecnológica, é essencial que ela esteja preparada para comunicar sua proposta de valor aos interessados. Depois, a importância se dá por reconhecer oportunidades de melhoria nas áreas funcionais básicas, como recursos humanos, marketing e produção, por exemplo.

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A Fiep – Federação das Indústrias do Paraná, em parceria com a UTFPR – Universidade Tecnológica Federal do Paraná com apoio do CNPq, aplicou um diagnóstico chamado “Bússola da Inovação” em indústrias do Paraná. As publicações com os resultados sobre as práticas de inovação em diversos setores estão disponíveis em: www.bussoladainovacao.org.br

Pelas análises do quadro do modelo de negócios, ficou evidente que os elementos de mercado da proposta de valor da empresa estavam bem definidos, faltava portanto, definir os elementos que compõe a infraestrutura, como recursos e atividades, por exemplo. Novamente este diagnóstico, confirmou que os processos internos precisavam de amadurecimento. Após as análises realizadas com as informações obtidas na entrevista direta feito no Diagnóstico, compilou-se o relatório de posicionamento, que foi repassado em um segundo encontro para a empresa. Esta visibilidade prévia da maturidade da empresa em relação ao processo de inovação, possibilitou incluir no planejamento estratégico da Rede Tecverde, as prioridades de investimento em inovação, bem como prioridades de implementação de novos processos de gestão.

Na etapa de Diagnóstico, foi determinante o envolvimento da alta direção da empresa, o que propiciou uma visão mais completa do todo e da visão de futuro dos negócios.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A fase de Diagnóstico para a Rede Tecverde foi determinante para a estruturação dos processos de inovação, já que fez apontamentos fundamentais sobre o modelo de negócio, não apenas sob a ótica estratégica mas também operacional. A empresa se reconheceu ao ler o relatório de posicionamento entregue na devolutiva e imediatamente passou a colocar em práticas algumas ações. Análise do Ambiente Competitivo: o que acontece lá fora? Prestar atenção no que ocorre nos arredores da empresa, é essencial para alinhar as estratégias de inovação, e atenta a isto a Rede Tecverde sempre prezou por manter informações sobre o mercado atualizadas. A tecnologia construtiva alemã wood-frame atualmente homologada pela Tecverde nos órgãos competentes no Brasil, foi fruto da parceria com o estado de Baden-Württemberg (Alemanha) para transferência de tecnologia, e é um exemplo do trabalho prospectivo que já é realizado pela empresa, num trabalho de vigilância tecnológica sistemático.

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A abordagem de analisar o modelo de negócios no Diagnóstico, permitiu adiantar a coleta de informações sobre algumas variáveis do ambiente externo, tais como possíveis concorrentes, boas práticas da cadeira de fornecedores, riscos tecnológicos e tendências de mercado. Como a empresa tinha pouco menos de um ano de fundação, foram recuperadas as informações da Matriz SWOT, da análise de gaps da indústria da construção civil que os empresários haviam produzido e dados sobre o potencial de mercado de seu plano de negócios.

Várias ferramentas podem apoiar o empresário na busca por informações no ambiente externo. Porém, é essencial que o empresário consulte instituições de classe, de ciência e tecnologia ou até mesmo órgãos oﬁciais do governo que emitam periodicamente relatórios e indicadores sobre seu segmento. A Agência Brasileira de Desenvolvimento Industrial, possui em seu site, estudos setoriais que podem contribuir com sua pesquisa sobre o ambiente competitivo. Consulte: http://www.abdi.com.br

Estas informações, embora sejam fundamentais para a geração de novas oportunidades de inovação e mapeamentos dos riscos e das forças da indústria, principalmente no que tange a novos produtos e mercados, não foram aplicadas diretamente na consultoria do NAGI, já que na reunião de Diagnóstico, priorizou-se três frentes de trabalho para serem desenvolvidas. Plano de Oportunidades de Inovação: identiﬁcar, priorizar e planejar.

Como as informações do ambiente competitivo estavam bastante consistentes e atualizadas, a empresa teve segurança em validar as demandas. Estas demandas foram reavaliadas pelo comitê de inovação da Rede Tecverde, sendo criticadas por critérios como risco operacional, retorno do investimento, tempo de implementação, melhoria da imagem da empresa e alinhamento estratégico.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Quando a empresa reconhece seu posicionamento no mercado e observa as oportunidades de negócios a partir da observação do contexto externo, pode com mais facilidade priorizar oportunidades de inovação, ou seja, traçar o plano de voo. Para a geração do plano de oportunidades de inovação, foi organizada uma reunião com o comitê de inovação da empresa Rede Tecverde, onde foram listadas as principais oportunidades para discussão e priorização.

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Como ferramenta de apoio, foi utilizado um template de plano de ação (o quê, como, quem, porquê, quanto e onde) para dimensionar tempo e esforço em cada uma das oportunidades. Uso do Design Estratégico para potencializar o Relacionamento A deﬁnição desta oportunidade como prioritária para a Rede Tecverde, deveu-se ao fato da empresa necessitar entender melhor o comportamento de um novo público-alvo para seus produtos, e poder desta forma, apoiar com informações mercadológicas seus futuros clientes – as construtoras. O uso do design estratégico, além também realizar uma análise do ambiente competitivo, foca no universo do usuário, observando e elencando suas necessidades, anseios e comportamentos pré e pós compra (Figura 7.2).

O quê

Como

Quem

Porquê

Quanto

Onde

Pesquisa de Design Estratégico para adequação do plano de comunicação e confecção de material lúdico e orientativo para consumidor ﬁnal.

Contratação de Escritório de Design para realização dos estudos e confecção do material

Comitê da Rede Tecverde + Escritório de Design

Para melhorar o plano de comunicação e projetos arquitetônicos direcionados para perﬁs mais presentes de consumidores da Classe C.

Contrapartida da empresa em relação aos recursos captados.

Senai + Design

Até quando

Julho/2014

Status: 40% concluído

FIGURA 7.2- Adaptação ilustrativa de uma oportunidade de inovação da Rede Tecverde FONTE: Consultoria do Programa NAGI

A contratação do Senai+Design, por intermédio da consultoria do Programa NAGI, possibilitou um “checkup de design estratégico”, tendo em vista que a tecnologia Tecverde começaria a ser utilizada nas construções de casas pro segmento “Faixa 2” do programa “Minha Casa Minha Vida” do Governo Federal. As moradias desta categoria do programa, foca no consumidor da classe C. O checkup, espera entender o que está envolvido nesse ﬂuxo de consumo, já que o poder de escolha e exigência dessa classe é superior aos da “Faixa 1”. A motivação dos trabalhos é de que como o negócio da Rede Tecverde é B2B, a indústria precisa se assegurar de estar conectada ao comportamento deste consumidor, aumentando a assertividade dos projetos e transmitindo segurança aos seus clientes. Uma possibilidade de desdobramento do trabalho é apontamento de oportunidades estratégicas considerando um reposicionamento do produto. Para isto, serão realizados três tarefas principais: a) benchmarking com 3 marcas que atuam no mesmo segmento dentro e fora do Brasil para entender pontos fortes na forma relacionamento; b) Entrevista com consumidores: conversar com o público-alvo para compreender melhor as necessida-

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des e colher impressões sobre o produto e processo de compra; c) Estudo sobre a classe C: revisão de publicações sobre o comportamento e características principais do consumidor da classe C em relação ao uso da habitação e mobiliário. Mapeamento de personas para melhor nortear os projetos arquitetônicos. O uso de personas é bastante comum nos trabalhos de design estratégico, pois aponta as principais características comportamentais do público, facilitando ﬁnalmente, traçar ações de relacionamento e canais mais adequados ao processo de compra. Captação de Fomento para Ensaios Laboratoriais A fase de realização de ensaios laboratoriais, constitui etapa essencial para aperfeiçoamento tecnológico e lançamento de novos produtos, que envolvam engenharia avançada e grau de novidade para o setor. Não apenas para analisar a viabilidade técnica, mas também para garantir a segurança o desempenho frente às exigências do mercado e normas de órgãos reguladores. Considerando esta premissa, a Rede Tecverde, contou com apoio do Programa NAGI para elaborar um projeto de captação, que resultou na obtenção de recursos do Sebraetec Inovação, linha de subsídio do Sebrae/PR para apoio no desenvolvimento de tecnologias inovadoras. Desta forma, com os resultados dos ensaios, será possível diversiﬁcar sua linha de produtos (com projetos arquitetônicos diferenciados), ampliando sua fatia de mercado no segmento da construção civil e oportunizando a outras construtoras fazerem uso da tecnologia em seus processos construtivos, com aval do Governo Federal. Esta ação, demandou uma reunião de duas horas para estruturar uma primeira versão do projeto, que foi submetida aos gestores do Sebrae/PR. O Sebrae/PR, possui uma metodologia própria aplicada por um comitê de avaliação, e após o feedback, foram realizados ajustes no projeto, que foi aprovado e proporcionou a liberação dos recursos para contratação dos ensaios laboratoriais (Figura 7.3). José Márcio Fernandes, sócio-diretor da empresa, enaltece o importante papel da consultoria em aproximar pequenas empresas de instrumentos de inovação: “através do NAGI tivemos conhecimento de formas de fomento e parceiro que possibilitassem alavancar o nosso negócio, neste contexto o SEBRAE surgiu como um parceiro natural para complementar os trabalhos do NAGI. O NAGI é um excelente programa para empresas que buscam assumir uma posição diferenciada no mercado e que acreditam na inovação como um fator de competitividade”, conclui o sócio-diretor da Rede Tecverde.

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O quê

Como

Quem

Porquê

Quanto

Onde

Captação de Recursos de Fomento à Inovação para Execução de Ensaios Laboratoriais para Aperfeiçoamento Tecnológico

Exploração de fontes de fomento e reunião com o SEBRAE para entender melhor o Sebratec Inovação. Preencher template de objeto.

Comitê da Rede Tecverde

Para homologar novas possibilidades de produtos (novos tipos de moradias) com tecnologia aperfeiçõada e dentro das normas de segurança

Contrapartida da empresa em relação aos recursos captados

Sebrae, Finep, Fiep, Fundação Araucária, BRDE

Até quando

Janeiro/2014

Status: 80% concluído

FIGURA 7.3 - Adaptação ilustrativa de uma oportunidade de inovação da Rede Tecverde FONTE: Consultoria do Programa NAGI

Gibi de boas vindas e sensibilização do consumidor O setor da construção civil no Brasil, é bastante conservador nas suas práticas de mercado e essa característica impacta muito na experiência tida pelo consumidor no processo de compra dos imóveis. Além de complexos, os documentos padrão, como o memorial descritivo do imóvel, possuem linguagem formal e não incluem informações importante para orientações de uso do imóvel, por exemplo.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Diante disto, a consultoria em Design Estratégico realizada pelo Senai + Design, propiciou ainda a confecção de um gibi (Figuras 7.4 e 7.5). A ideia é de forma didática, orientar crianças e adultos de todas as idades, com relação às boas práticas de uso do imóvel. Com o gibi, será possível ter informações básicas e aplicáveis ao dia-a-dia do morador, para que ele tire o melhor proveito do imóvel e desmistiﬁque as dúvidas sobre o método construtivo que é novo no Brasil.

FIGURA 7.4 - Amostra do Gibi da Rede Tecverde FONTE: Consultoria em Design Estratégico

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FIGURA 7.5 - Amostra do Gibi da Rede Tecverde. FONTE: Consultoria em Design Estratégico

Alguns moradores, por exemplo, possuem dúvidas do que pode ser parafusado na parede e de como realizar limpeza do imóvel. Estas pequenas dúvidas, constituem uma oportunidade de gerar maior empatia com o cliente, já que o gibi é amigável e tem uma linguagem acessível. A primeira versão foi impressa em maio de 2014, e o primeiro piloto do material será distribuído para novos proprietários de imóveis do programa de habitação social do Governo Federal “Minha Casa Minha Vida”.

Desenho de um processo de gestão da inovação customizado Umas das prioridades identiﬁcadas com ajuda do diagnóstico, foi escrever um processo de gestão de inovação, que pudesse dar tratativa às ideias não apenas vindas de colaboradores, mas também da rede de parceiros. Além disto, a empresa precisava sistematizar a condução de projetos de inovação aberta em diferentes estágios de maturidade do escopo. Neste sentido, a consultoria do NAGI apoiou com o compartilhamento de conhe-

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Os consultores do Senai+Design, destacam ser inovadora a abordagem de relacionamento com o público neste segmento, já que o segmento da construção civil é bastante tímida em ações de relacionamento no pósvenda com os proprietários. Outras versões de gibis e manuais mais lúdicos, serão confeccionados para outros públicos e produtos do portfolio Tecverde.

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cimento, possíveis atividades e tarefas que este processo deveria considerar, para que os participantes desta rede, percebessem valor em sua contribuição. A empresa colocou em pratica as recomendações da consultoria, e contratou proﬁssionais capacitados para, não apenas ajudarem a detalhar os processos de inovação da Rede Tecverde, mas também pilotar sua primeira versão, aproveitando a captação de ideias que já se encontra em andamento com ferramentas previamente utilizadas. A Figura 7.6 ilustra o resumo desta demanda.

O quê

Como

Quem

Porquê

Quanto

Onde

Elaboração do processo de gestão da inovação «com a cara da Rede Tecverde»;

Contratando especialistas, validando com testes piloto com ajuda do Senai, desenhando ﬂuxogramas, validando em reuniões, testando ferramentas.

Comitê da Rede Tecverde

Para dar tratativas para problemas do cotidiano, ideias de colaboradores, projetos com potencial inovador.

Horas dos colaboradores envolvidos, contrapartida na consultoria do NAGI, valor de investimento nas ferramentas.

Pesquisas de boas práticas, revisão de literatura, estudo da metodología do NAGI, reuniões na sede da empresa.

Até quando

Junho/2014

Status: 50% concluído

FIGURA 7.6 - Adaptação ilustrativa de uma oportunidade da Rede Tecverde. FONTE: Consultoria do Programa NAGI

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Nesta etapa, foi realizada uma reunião de planejamento da etapa, onde foram preparados dois workshops para avançar com o tema. O primeiro, teve a participação de dois colaboradores da área de inovação, dois sóciosdiretores e o consultor do NAGI, e preocupou-se em incrementar os processos, a partir do que era recomendado nas fases de Capacitação e “PGI – processo de gestão da inovação”. Atividades e tarefas que envolviam inovação. O segundo workshop, contou com aproximadamente 15 convidados, de diversas instituições que participam da rede da empresa, onde as pessoas poderiam contribuir com novas ideias. As ideias geradas neste workshop irão seguir o trajeto desenhado pela equipe, na deﬁnição do processo de inovação. Até o fechamento deste case, a empresa ainda não havia encerrado o primeiro ciclo de avaliação das ideias, porém o processo tem se mostrado bastante promissor e irá contribuir com a sustentabilidade da empresa no longo prazo, subsidiando o planejamento estratégico e a visão de futuro da empresa.

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Conclusões dos trabalhos De acordo com o sócio-diretor da Rede Tecverde, José Márcio Fernandes, a experiência com a consultoria do NAGI foi enriquecedora, “possibilitando a Tecverde preparar-se de forma sólida para atingir outros níveis de desempenho do negócio de maneira sustentável”. Com relação à contribuição da consultoria para a empresa, Fernandes ressalta que “apesar de ser uma empresa inovadora e criativa, a Tecverde se preocupou que isso fosse um processo constante e duradouro. Desta forma, foram estruturados processos de gestão da inovação, práticas de criatividade de forma regular, mapeadas e tratadas cada uma das parcerias estratégicas e criada uma equipe focada na manutenção do processo de inovação dentro da empresa.” Com os trabalhos da consultoria encerrados, foi possível aplicar os formulários de avaliação de qualidade e eﬁcácia da consultoria, onde apontou-se os resultados positivos gerados pelas atividades propostas na consultoria. Hoje, a Rede Tecverde possui um processo customizado e eﬁciente de gestão da inovação, onde além de gerar novas oportunidades de negócio, é possível desenvolver projetos de aperfeiçoamento tecnológico, produtos e serviços inovadores com apoio de uma rede de fornecedores e parceiros. Agradecimentos e créditos No âmbito do programa NAGI os trabalhos realizados na empresa Rede Tecverde foram conduzidos e elaborados por André Turetta, pesquisador bolsista de Desenvolvimento Tecnológico Industrial do CNPq, pelo projeto Rede de Núcleos de Inovação da CNI – Confederação Nacional da Indústria.

7.4 O caso da Barion & Cia - média empresa

Inovação no DNA da empresa A paranaense Barion & Cia, é uma empresa tradicional no segmento alimentício, fundada em 1960 pela família Barion, começou as atividades focando na distribuição de gêneros alimentícios como biscoitos, confeitos, chocolates e similares. Inaugurou em 1971 sua fábrica própria, que possibilitaria tornar o sonho da família realidade: lançar seus próprios produtos. Com a expertise

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Na Barion & Cia, a co-criação de novas oportunidades de negócios com colaboradores e parceiros valorizou a cultura da inovação.

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reconhecida na produção de wafer e combinações irresistíveis do chocolate, atraiu a atenção de grandes marcas e fornecedores nacionais. Além de ter sua própria marca, a fábrica da Barion também atende à produção terceirizada de grandes empresas do segmento, que reconhecem a empresa como um competidor exemplar e também grande parceiro de negócios. A Barion prima pelo planejamento e comunicação de sua marca, passando pela inovação contínua em seus processos e embalagens, e conta com programas de qualidade que asseguram a conﬁança e a credibilidade de seus clientes e consumidores. Tal competência, não se conquista facilmente: a empresa investe continuamente em capacitações e programas que elevem o nível de conhecimento técnico e de gestão de sua equipe, e participa ativamente de ações promovidas pelo sindicato da categoria, o Sincabima (Sindicato das Indústrias de Cacau e Balas, Massas, Biscoitos, Doces e Conservas Alimentícios do Paraná) e do Sistema Fiep (Federação das Indústrias do Estado do Paraná).

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Na estratégia de atuação, além de ofertar com qualidade, garantindo a perenidade da empresa e a satisfação de seus consumidores, dois pontos nos chamam bastante atenção: a Barion tem como valores fundamentais o bem estar de seus colaboradores e a busca pela inovação. Em 2013, buscou capacitar-se através do Programa NAGI, promovido pelo Sistema Fiep, para agregar ao seu plano estratégico, novas possibilidades de negócios, que perpassassem por novas tecnologias, produtos e incremento de valor para seus negócios. Historicamente a Barion não para de inovar: apostou e lucrou com a receita de pão-de-mel da bisavó da família, que impulsionou a empresa em 1978, ampliando a distribuição para todo território nacional; foi pioneira com a inauguração da planta fabril para rolinhos wafer (o famoso “Tubetes”) em 1985; e investiu pesado em tecnologia, infraestrutura e recursos humanos em 2005 quando inaugura sua nova fábrica em Colombo-PR com 10.000m², passando a exportar para países do Mercosul. Inovar é fazer diferente, até mesmo no jeito de inovar Toda inovação pressupõe o risco, e a Barion sempre aplicou com zelo ferramentas e metodologias na análise da viabilidade técnica e econômica de suas ideias e projetos. Porém, com o dinamismo e complexidade do mercado atual, os processos tradicionais para lançamento de novos produtos ou desenvolvimento de novas oportunidades de negócio,

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acabam se revelando insuficientes pois demandam dados que o empreendedor nem sempre possui. Diante disto, o Programa NAGI propôs para a Barion um cronograma de trabalho que pressupunha o envolvimento dos colaboradores no processo de identificação, priorização e validação das oportunidades de negócio. O diferencial do trabalho foi a flexibilidade da metodologia de consultoria utilizada e a realização de workshops colaborativos, onde os funcionários se engajaram e interagiram para superar as expectativas da consultoria. A proposta de trabalho foi bem aceita pela equipe de gestores da empresa, principalmente pela Gerência de Marketing e Inovação, que assumiu o papel de angariar fontes de fomento e novas ferramentas que viabilizassem um processo de gestão da inovação condizente com o reposicionamento da empresa estabelecido em 2010 para potencializar sua marca e seu volume de vendas. Após a adesão da empresa ao programa, foi agendada pelos consultores do Senai a primeira reunião para Diagnóstico da empresa. Diagnóstico participativo, momento de se reconhecer A etapa de diagnóstico na Barion, além de reunir os principais gestores para discutir sobre pontos fortes e fracos das áreas funcionais, possibilitou de imediato balizar as expectativas quanto aos resultados do trabalho e municiar os consultores com informações sobre o negócio da empresa. O diagnóstico organizacional, além de possibilitar compreender o posicionamento da empresa frente ao mercado, enxergando a relação que ela mantém com as forças do ambiente industrial, também levou a equipe de gestores da empresa a um processo de reflexão.

A reunião teve cinco horas de duração e abordou pontos importantes, tais como processos operacionais, relações comerciais, saúde ﬁnanceira, estratégias de marketing e comunicação e políticas de recursos humanos. A análise do ambiente interno é importante para que a empresa mapeie de imediato oportunidades de melhoria, não apenas no que se refere à produto, mas também à processos e práticas organizacionais, conforme conceito de inovação estabelecido no Manual de Oslo. O diagnóstico torna mais visível ainda, possíveis vetores ou obstáculos para as ideias que ainda vão surgir nas fases seguintes da consultoria.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Nesta reunião, participaram seis gestores da empresa: diretoria administrativo-ﬁnanceira, gerência marketing e inovação, gerência contábilcontroladoria, gerência comercial, gerência de produção e qualidade. É importante destacar que além dos principais gestores, os sóciosinvestidores da empresa apoiaram e participaram ativamente do processo de consultoria. Este envolvimento foi determinante para o engajamento da equipe e valorização das ações que se desdobrariam mais tarde.

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A compilação das informações foi feita pelos consultores, possibilitando o agendamento de uma reunião de devolutiva. Esta reunião contou com dois consultores do Senai, da diretoria administrativo-financeira e gerência de marketing e inovação da empresa. Como toda entrevista foi transcrita, foi possível gerar uma nuvem de tags que evidenciou os termos mais recorrentes no discurso da equipe durante o diagnóstico, além de apontar o grau de maturidade e profissionalismo em diversos pontos. A reunião de devolutiva é essencial, pois valoriza as informações geradas pela empresa, e permite que além dela gerir o aprendizado da primeira etapa da consultoria, já coloque em prática algumas correções, além de balizar o profissional da consultoria sobre diferentes percepções e pontos de vista, a partir do posicionamento estratégico da empresa. Neste reunião, aproveitou-se para eleger ainda os critérios que ajudariam na priorização das ideias e oportunidades geradas pela consultoria, bem como para dimensionar o próximo encontro. Capacitação: entender a inovação antes de sair fazendo

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A segunda etapa da consultora imediatamente após o diagnóstico, seria a capacitação da equipe selecionada para participar do processo de consultoria. Como a metodologia do NAGI pressupõe que a principal fonte de inovação em uma empresa é a própria equipe de colaboradores, esta precisa ser devidamente envolvida desde o início do processo, de modo a estimular a criatividade e garantir a assertividade da participação de cada um. Os gestores então montaram uma equipe multidisciplinar para conhecer os conceitos e ferramentas da gestão da inovação. A capacitação contou com vinte colaboradores da empresa, do nível técnico ao estratégico. Na capacitação foram apresentados c a s o s p rát i c o s d e s u c e s s o e m inovação, além de desmistiﬁcar que inovação é um tema complexo e apenas para grandes empresas. No workshop intitulado “nivelamento de conceitos”, preocupou-se em diferenciar invenção de inovação, e que mais importante do que o grau de ineditismo da ideia, para ser inovação, precisa pressupor resultado e impacto positivo nos números da empresa. Valorizou-se na capacitação a necessidade da empresa desenvolver competências-chave como criatividade, ambiente propício, comunicação, liderança, capacitação e reconhecimento dos envolvidos no processo de inovação.

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Tais competências foram relacionadas ao sucesso de se observar o ambiente competitivo e codificar isto em valor para o consumidor final. A prospecção e o estudo de tendências de mercado e concorrência por exemplo, pode resultar numa melhoria de processos de fabricação, resultando em diminuição de desperdícios. Também apontou-se como empresas escalaram seus produtos, a partir do posicionamento da marca e do plano de comunicação implementando em novos canais de venda e melhores ações de relacionamento. A capacitação se iniciou com a devolutiva resumida da etapa de diagnóstico, o que garantiu transparência ao processo de consultoria, ganhando o apoio da equipe envolvida. Desta forma, os colaboradores perceberam que poderiam gerar ideias não apenas sobre produtos, mas também ideias que melhorassem diretamente seus métodos de trabalho. Finalmente, a capacitação ressaltou a importância da gestão de projetos para que as ideias fossem implementadas com sucesso e do compartilhamento de informações entre os facilitadores e executores das ideias, caracterizando a gestão do conhecimento da empresa. Esta ênfase em projetos, demanda da gestão organizacional, planejamento e monitoramento de informações, principalmente através de indicadores de desempenho da empresa. Com as dinâmicas de grupo, ficou mais fácil compreender como estes ingredientes fazem a diferença na entrega do produto ao mercado. Ao final da capacitação, foram repassados livros da coleção UTFInova para que a empresa pudesse de forma autônoma, incentivar o desenvolvimento de seus colaboradores no tema, conhecendo as principais etapas de um processo de gestão da inovação. Workshop de geração de ideias e priorização de oportunidades

O workshop foi iniciado com a apresentação destas tendências, como insumo para as atividades seguintes. Abordou-se a importância da criatividade e do pensamento divergente, através da aplicação de três rápidas dinâmicas de grupo. A primeira, estimulava os participantes a ampliarem a visão, dando novos usos a objetos já conhecidos. A segunda, tinha cunho de relaxamento, para estimular os sentidos e trabalhava com música. E a última dinâmica, tratou de evidenciar a importância da atitude “bote para fazer, ouse”, com um exercício descontraído e divertido, que

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

No caso da Barion, optou-se por gerar oportunidades a partir de duas fontes principais: a primeira, com vistas para o diagnóstico do ambiente interno, que considerava as práticas atuais de inovação e posicionamento da empresa. E a segunda, a partir de tendências de três tipos: do segmento alimentício, de macrotendências do comportamento do consumidor e do benchmarking de marcas que reposicionaram seus planos de marketing.

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premiava quem “sacasse” o intuito da dinâmica. A empresa tomou a inciativa de convidar para este evento, parceiros prestadores de serviços da empresa para também apoiarem no processo de brainstorm. Um exemplo foi o envolvimento do consultor de marketing e branding que já atuava em parceria com a empresa há mais de dois anos. Isto enriqueceu as possibilidades de ideias atrativas para o mercado, já que ele possuía além de conhecimento técnico, conhecimento sobre o negócio da empresa. O workshop transcorreu por oito horas, e após a primeira etapa (aquecimento), passou-se à etapa mais prática onde a equipe tinha que “colocar a mão na massa”, gerando ideias por rodadas de brainstorms. Os participantes foram divididos em grupos criativos menores e geraram ideias em quatro categorias diferentes: inovação em um determinado produto, melhoria/novos processos da fábrica, inovação em um canal de distribuição e segmento de clientes especíﬁcos e categoria livre.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

A equipe se envolveu ativamente no processo criativo, o que possibilitou a geração de um banco de ideias com 332 palpites. Estes palpites entraram em votação pelos grupos menores, onde se elegeram seis ideias a serem priorizadas. Estas seis ideias (mais votadas), passaram finalmente por dois filtros (matrizes de priorização), onde julgava-se de acordo com critérios previamente definidos pela empresa: Custo de Investimento versus Potencial de Retorno e Tempo de Implementação versus Custos de Investimento. As três ideias que mais apareceram nos melhores q u a d ra n t e s d e a m b a s a s matrizes, foram as “vencedoras” do Workshop. O ponto alto desta metodologia, foi a transparência do método de eleição das oportunidades de negócios a serem desenvolvidas. Das oportunidades priorizadas, duas diziam respeito ao desenvolvimento de novos produtos (sendo que uma, focava na inovação do design de embalagem) e uma se referia à investimentos num novo canal de comercialização e distribuição. No entanto, as demais ideias não foram descartadas: a empresa criou um comitê de para analisar, priorizar e desenvolver as mais interessantes do

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ponto de vista mercadológico, econômico e tecnológico. Workshop de Desenvolvimento dos Modelos de Negócio Se por um lado a inovação não precisa ser algo complexo, por outro, requer muito esforço, engajamento e dedicação da parte de quem quer transformar uma ideia em resultados. Após deﬁnir as oportunidades de inovação, a consultoria propôs utilizar o Business Model Canvas, metodologia que facilita a comunicação e co-criação de negócios em equipe, para aprimorar as possibilidades. Assim, novamente a equipe se reuniu para conhecer e aplicar a ferramenta nas oportunidades. O primeiro momento do encontro, foi utilizado para contextualizar o uso da ferramenta e explicar como os trabalhos iriam transcorrer. A capacitação ocorreu na sede do sindicato do qual a empresa é ﬁliada e teve a duração de oito horas. A empresa preparou um café da manhã de recepção para os colaboradores, que funcionou com uma “injeção de ânimo” na equipe. Após explicar o funcionamento da ferramenta, foram constituídos os três grupos criativos, que seriam responsáveis por construir e validar os modelos de negócio. O segundo momento do encontro, focou no desenvolvimento das oportunidades. A ideia era, utilizar o quadro do modelo de negócios, para gerar ideias sobre como viabilizar a oportunidade. Pensando nas nove dimensões do canvas, os participantes opinaram sobre quais os impactos que as oportunidades teriam ou demandariam, em termos de ações de relacionamento, segmentos de clientes, atributos dos produtos e serviços (valor), tipos de receita, custos principais, atividades e recursos-chave e parceiros principais para o negócio.

Esta atividade de construção do plano de ação, é essencial para questionar o modelo de negócios construído e perceber de maneira ágil a viabilidade dos palpites. Desta forma, as equipes escreveram ações como visita à possíveis futuros concorrentes, conversas com fornecedores, entrevista com público-alvo, pesquisa de canais de distribuição, dentre outras. Assim a empresa, teria autonomia para tocar o processo de implementação das oportunidades, a partir do que percebesse e constatasse em campo (ambiente real).

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Para cada canvas construído, foi solicitado ao grupo ilustrar e expor a oportunidade desenvolvida para todos, assim foi possível uma avaliação conjunta de cada apresentação. As opiniões dos colegas foram importantes para que o grupo repensasse as estratégias pensadas para viabilizar as oportunidades. Após as apresentações, a consultoria propôs que fosse construído um plano de ação por cada grupo, a ﬁm de validar os palpites gerados para o canvas.

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A partir daí, o comitê de inovação da empresa, passa a fazer a gestão destes projetos e acompanhar cada uma das equipes em suas buscas em campo para lapidar as oportunidades e torna-las negócios rentáveis para empresa. Neste ponto, o papel da consultoria em apoiar na identificação de novas oportunidades de negócio se encerra e pensa-se a respeito de tornar este processo contínuo e sistematizado na empresa, para que ele garanta um planejamento estratégico mais ativo e coerente com as demandas de mercado. Experimentamos a identificação de oportunidades, e agora? Após a conclusão das atividades, a consultoria realizou duas visitas técnicas para falar sobre o processo de gestão da empresa e entender o status em que as oportunidades identificadas se encontravam. Nestas reuniões com a representante do comitê de inovação da empresa, ficou evidente que a maturidade inovativa da empresa havia aumentado, pois já preocupava-se em investir no desenvolvimento de competências para gerenciamento avançado de projetos e na sistematização do processo de inovação. Umas das ações que a Barion colocou em prática para compor o processo de gestão da inovação, foi o calendário de capacitações em temas de interesse da empresa para os colaboradores. Além disto, vem constantemente melhorando suas ações de endomarketing para otimizar a comunicação interna. Apesar de ser uma empresa tradicional e familiar, a Barion se esforça para tornar os processos cada vez mais profissionais e geridos a partir de critérios técnicos.

Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Foi bastante gratificante para os consultores ainda, receber a notícia de que além de ir a campo validar as hipóteses levantados no Workshop de Modelo de Negócios, ocorreu ainda a prototipação e testes de conceito dos novos produtos identificados na etapa de geração de ideias. Esta proatividade evidencia que a empresa realmente conectou a proposta da consultoria com seus processos atuais de lançamento de novos produtos. Também houve grande aproveitamento do processo genérico de gestão da inovação sugerido pela consultoria, onde o comitê de inovação está de maneira proativa customizando e adequando para a realidade do negócio, a fim de garantir que a empresa não perca de vista novas oportunidades de negócio ou deixe de aproveitar as ideias dos colaboradores. Um indicador de sucesso do movimento que o Programa NAGI provocou na empresa, foi a submissão de uma das oportunidades identificadas para o Edital do Inova Talentos, iniciativa do IEL Nacional. O programa é operado pelos IEL nos estados em parceria com o CNPq e

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concede bolsas de trainee capacitados em gestão de projetos de inovação, para apoiar as empresas no desenvolvimento de suas oportunidades inovadoras. Além de estimular a empregabilidade de profissionais de alta performance recém formados, o programa permite que a inovação seja um tema recorrente nas empresas. Pela maturidade e potencial do projeto submetido, a Barion & Cia foi contemplada com uma bolsa trainee, e receberá um bolsista do CNPq para apoiar nos processos de inovação da empresa. Isto indica que além de levantar ideias, a empresa está realizando a gestão do conhecimento e afinando seus instrumentos para tornar a gestão da inovação estratégica para os negócios da empresa. A Gerente de Marketing e Inovação, menciona que o lançamento de novos produtos será pensado diferente pela empresa, bem como o envolvimento dos colaboradores será fundamental nos novos projetos, para a co-criação de soluções. Nas palavras de Fernanda Barion, "o Programa NAGI proporcionou à empresa o conhecimento aplicado das melhores práticas da gestão da inovação, contribuindo para que inúmeras ações surgissem dentro da empresa com o objetivo de tornar o processo de inovação cíclico. Outro benefício trazido pelo programa foi o acompanhamento posterior de profissionais com o objetivo de auxiliar na identificação de diversas oportunidades que pudessem apoiar os projetos identificados. Para empresas que tem como objetivo encontrar oportunidades de inovação de forma rápida e eficaz o Programa Nagi pode auxiliar a alcançá-lo”, conclui a Gerente de Marketing e Inovação da empresa. Agradecimentos e créditos No âmbito do programa NAGI os trabalhos realizados na empresa Barion & Cia. foram conduzidos e elaborados por André Turetta, pesquisador bolsista de Desenvolvimento Tecnológico Industrial do CNPq, pelo projeto Rede de Núcleos de Inovação da CNI – Confederação Nacional da Indústria, com apoio de Marianne Reinhardt Rohrig, consultora do Senai PR.

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7.5 O caso da Ibema - grande empresa Novo patamar da Gestão da Inovação na Ibema A competitividade do setor demanda investimento em Gestão da Inovação No contexto mundial, o setor de papel e celulose brasileiro está em décima primeira posição. O Brasil apresenta um crescimento médio de produção anual de 7,5% na celulose, e de quase 6% a.a. na fabricação de papel e papelão. Esses números consolidam o país em posição muito positiva também quando se compara o ritmo de crescimento dos 10 maiores produtores mundiais. As projeções indicam uma taxa de crescimento de 2% na produção de papel e papelão. Para isto, as empresas vivem um momento importante tanto de novos projetos industriais como de expansão e atualização tecnológica e desenvolvimento sustentável. Atingir esta perspectiva impõe que as empresas fortaleçam cada vez mais suas capacidades inovativas e estejam cada vez mais preparadas para inovarem de maneira planejada e estruturada, não mais por acaso, com práticas efetivas de gestão da inovação. Para a Ibema, participar do Programa NAGI foi uma possibilidade de reunir um conjunto de práticas de gestão da inovação para a sistematização da inovação de forma processual e estruturada dentro da empresa. O objetivo foi incorporar a metodologia proposta e aprender a gerar, explorar e implantar continuamente oportunidades inovadoras. Ibema compete pela inovação no setor de papel cartão

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A Ibema tem como core business a produção de papel cartão. Possui capacidade instalada para 108.000 toneladas/ano, o que coloca a Ibema como a terceira maior empresa do setor no Brasil. O relevo, o clima e o solo permitem o uso adequado dos recursos hídricos e de matéria-prima. Sua posição privilegiada a coloca simultaneamente perto da capital do estado, do principal porto da região sul do Brasil e de entroncamentos rodoviários e ferroviários para todo o Mercosul. Os principais segmentos atendidos pela Ibema com o papel cartão produzido são em embalagens nos segmentos farmacêuticos, cosméticos, perfumaria, higiene pessoal, limpeza, calçados, vestuário, alimentícios, automotivo, brinquedos e acoplamentos. No ano de 2012, a Ibema saiu da estratégia tradicional e em algumas visões consolidou uma estratégia ofensiva e oportunista. Para a Ibema as inovações resultam das evoluções tecnológicas e das necessidades do mercado. As fontes que alimentam as inovações passam por interações com parceiros, clientes e fornecedores, assim como pelo estímulo interno à

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proposição e criação de ideias inovadoras. Atualmente, as inovações são predominantemente relativas ao processo produtivo. As ações que se destacam para consolidar a estratégia de inovação da Ibema são: 1º Programa Inspiração, que motiva os funcionários a participar com suas ideias, principalmente para a redução de custos. Diversiﬁcação do produto com base em benchmarking de melhores práticas. 2º Customização e criação de uma identidade própria que é reconhecida pelo mercado. 3º Parceria com Instituições de Pesquisa para o desenvolvimento de novos produtos para oferecer opções ao mercado em função de demanda baixa dos produtos existentes. A modalidade principal de negócio da Ibema é a produção e comercialização de papel cartão para uso em embalagens e em produtos promocionais e editorias, a partir do uso de uma base ﬂorestal e da geração própria de energia elétrica. A produção de papel cartão é dependente de celulose e polpa de alto rendimento. A celulose é adquirida no mercado. A polpa de alto rendimento é produzida no próprio site, além de comprar a necessidade adicional da demanda. Para se produzir este tipo de polpa é fundamental a fonte de madeira e de energia elétrica. A atuação no ramo de papel cartão é basicamente como produtor, porém com a intenção de crescer na distribuição e comercialização do papel cartão produzido. A perspectiva da Ibema é se tornar a segunda maior empresa na comercialização de papel cartão do país e para isto Ibema tem foco no atingimento das metas de forma sustentável de toda a sua cadeia produtiva. Da inovação à gestão da inovação

O Programa NAGI veio complementar as ações do Comitê de Inovação, em atuação há apenas dois anos. É uma forma de estruturar a Inovação dentro da Ibema e ampliar a abrangência da inovação para produtos inovadores com alto valor agregado que contribuam na consolidação de um novo posicionamento de mercado.

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A principal motivação da Ibema em participar do Programa NAGI foi fortalecer as práticas existentes e os trabalhos realizados pelo Comitê de Inovação. Os resultados dos dezoito primeiros meses de atuação do Comitê de Inovação trouxeram retorno acima de R$ 1 milhão e as ideias foram aplicadas no âmbito da redução de custos e na geração de valor.

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Ainda, o Programa NAGI abriu a possibilidade de se transferir para a equipe Ibema novas metodologias de trabalho em gestão da inovação. O que conduz a instrumentalização da empresa para o planejamento da inovação, distribuição clara de tarefas e responsabilidades, redução de falhas de comunicação, abertura ao aprendizado e a assumir riscos calculados, além de ganhar em velocidade e sinergia componente muito importante para competitividade por meio da inovação. A importância atribuída pela Ibema à inovação e as metas almejadas demonstram a necessidade de fortiﬁcar uma política de desenvolvimento de novos produtos para que os espaços de criação passem a ser plenamente aceitos pela organização, bem como, melhorar a comunicação com o mercado para o aumento da percepção pelos clientes do valor da inovação. Outro desaﬁo da aplicação do Programa NAGI para a Ibema foi de incorporar o processo de inovação à cultura de empresa para estabilizar e aumentar seus resultados. Além de, criar uma vinculação da Inovação com o plano estratégico no que diz respeito aos indicadores e metas. Diagnóstico, o primeiro nivelamento sobre inovação Tendo em vista a complexidade estrutural de uma grande empresa e que parte da equipe Ibema participante do Programa NAGI estava em outro localidade, optou-se por dividir o diagnóstico com base nas competências de cada colaborador. Desta forma, o diagnóstico estratégico foi dividido em 5 partes e respondido a distância pelos integrantes da equipe. Vale destacar que estes integrantes da equipe fazem parte do Comitê de Inovação. As áreas envolvidas para responder tanto o diagnóstico estratégico quanto o diagnóstico PNI (Prêmio Nacional de Inovação) foram: diretoria de operações, gestão da inovação, gestão de pessoas, planejamento estratégico e produção.

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Em relação às dimensões analisadas no diagnóstico PNI, as que mais apresentaram potencial de melhoria no que tange os esforços de inovação da Ibema foram: Resultados e Ambiente. No que concerne à dimensão resultados foi possível mapear a necessidade de implantar workshops de gestão de inovação e de levantamento de ideias para gerar novos resultados, assim como a revisar os indicadores de inovação e faturamento e sua sistemática de levantamento para mensurar o quanto está efetivamente sendo atingido com a inovação. Na dimensão ambiente as evidências apontam que novas edições do “Innoday” são oportunas para promover a inovação internamente e sensibilizar a organização sobre a importância da inovação. A

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sistematização do processo de coleta de sugestões de clientes e a ampliação do acesso ao programa de Inovação a clientes, fornecedores e universidades também aparecessem como oportunidades de melhoria na dimensão ambiente proporcionando um maior dinamismo à inovação dentro da Ibema. Análise do Ambiente Competitivo associada à estratégia de empresa A etapa de Análise do Ambiente Competitivo iniciou com a delimitação de escopo das temáticas mais relevantes a serem exploradas e aderentes a estratégia da Ibema. Esta delimitação aconteceu em uma reunião presencial com o Comitê de Inovação que teve total autonomia para a tomada de decisão. As temáticas estabelecidas para condução do estudo do ambiente competitivo foram: 1) Resíduos nos processos; 2) Custos dos processos; 3) Cadeia produtiva do papel cartão; 4) Relacionamento; 5) Novos produtos/soluções. Após este deﬁnição, foi feito um checklist e registro de todas as fontes internas de informações que pudessem subsidiar a Análise Competitiva. Neste mapeamento foi identiﬁcada a pesquisa prospectiva da ESPM, apoiada pela Ibema, intitulada o Futuro da Embalagem até 2025. Este documento foi amplamente estudado nesta etapa e trouxe insights importantes para o processo de inovação. A pesquisa caracteriza o consumidor e seus hábitos, sua tendência, demonstrando forte crescimento na comercialização de produtos via internet. A mesma aponta ainda direcionamentos estratégicos para o desenvolvimento de produtos para varejo de copos, sacolas entre outros. Outra ferramenta de extrema valia no mapeamento do campo competitivo da Ibema em termos de inovação foi a Cinco Forças de Porter. Estas diferentes perspectivas analisadas e sintetizadas trouxeram evidências externas da concorrência e nivelaram o conhecimento entre todos os integrantes da equipe sobre a rivalidade competitiva, o poder de barganha dos fornecedores, o poder de barganha dos compradores, a ameaça de produtos substitutos e a ameaça de novos entrantes. Capítulo 7 ± CASOS EMPRESARIAIS

Associando os resultados obtidos com a ferramenta Cinco Forças de Porter, as tendências mercadológicas e tecnológicas para o setor, foi construída a Matriz BCG. Com esta matriz foi possível identiﬁcar caminhos tecnológicos a serem explorados, tais como: a utilização da nanotecnologia no setor, o desenvolvimento de ﬁbras de alto rendimento (CTMP e TGW) entre outros.

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Conceitos, tendências e critérios sistematizados para a priorização das oportunidades O processo de aprendizagem da Ibema em Gestão da Inovação aconteceu ao longo do desenvolvimento dos trabalhos. No entanto, vale ressaltar que o ápice do aprendizado aconteceu com o Workshop de Identiﬁcação e Priorização de Oportunidades. Visto que várias conclusões foram compartilhadas neste evento pelos consultores do NAGI e pelo fato da equipe participante do projeto ter sido expandida além do Comitê de Inovação. A inovação ganhou força e começou a se valer das práticas estruturadas de gestão da inovação para mobilizar colaboradores. Até então, a maior interação havia acontecido com o Comitê de Inovação e com a gestora do projeto, a especialista em gestão da inovação. Mas neste momento, novos participantes foram incorporados aos trabalhos com o objetivo de que estas pessoas se sentissem parte integrante do processo, o que facilitou a mobilização organizacional para inovação e ganhou o engajamento e comprometimento de pessoas determinantes para a implantação das oportunidades. Por questões de conﬁdencialidade e estratégicas a atividade não foi aberta a participantes externos à Ibema. O Workshop, com duração de seis horas, aconteceu em um único dia e teve a participação de 21 gestores, que foram mobilizados para inovar. A equipe iniciou os trabalhos conhecendo a síntese sobre as capacidades inovativas da Ibema e sobre o ambiente competitivo. A síntese das capacidades inovativas foi gerada a partir da análise do ambiente interno da Ibema obtida pelos diagnósticos realizados. Já a síntese do ambiente competitivo teve origem em uma análise criteriosa do ambiente externo que traçou um mapeamento sobre o cenário competitivo do setor para inovação.

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A geração de oportunidades foi subsidiada com um conjunto de informações setoriais, econômicas, mercadológicas e tecnológicas, insights de empresas com desenvolvimento, adoção e aplicação de novas tecnologias e cases de inovação das temáticas do setor deﬁnidas como estratégicas para a Ibema. A empresa optou em realizar a atividade fora da empresa, no laboratório de criatividade do Senai C2i, para possibilitar que as pessoas tivessem uma experiência diferente e que conseguissem concentrar seus esforços nas atividades propostas para aquele dia, e não fossem absorvidas pelas atividades cotidianas dentro da empresa. Foram geradas 21 oportunidades de inovação, das quais 5 foram priorizadas e desenvolvidas. As oportunidades restantes foram alocadas em um portfólio de ideias geradas para serem reaproveitadas em momento oportuno. A teoria associada às atividades práticas facilitou o aprendizado e gerou resultados concretos para os participantes e para a empresa com a priorização das oportunidades no ﬁnal do dia de trabalho. Esta etapa teve

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um papel importante no fortalecimento das competências internas, onde a Ibema passou a ter mais pessoas capacitadas em gestão da inovação e um novo portfólio de inovação. O Workshop de Identificação e Priorização de Oportunidades possibilitou criar um espaço de discussão entre diferentes níveis hierárquicos e diferentes competências da empresa, além do comitê de inovação. Esta etapa agregou à Ibema um processo sistematizado de levantamento e priorização de oportunidades que vai além da geração de ideias, mas que são soluções completas de inovação para a empresa. Do planejamento da inovação à Gestão da Inovação Para apoiar a implantação das oportunidades de inovação foi estruturado pelos consultores do Programa NAGI o POI (Plano de Oportunidades de Inovação) com detalhamento das ações que vão da estruturação da equipe de projeto, ao desenvolvimento tecnológico da inovação até o lançamento do produto. O Plano de Oportunidades de Inovação no âmbito da Ibema foi utilizado como um documento de compartilhamento e de delegação de projeto. Além das principais ações para a implantação das oportunidades foram destacadas recomendações relevantes para facilitar a operacionalização do Plano de Oportunidades de Inovação, levando em conta as características observadas da organização. As recomendações foram: definição dos líderes de projetos para estabelecer um canal de liderança e motivação; definição de método de gestão para monitorar o projeto e definição de equipe de trabalho para delegação de funções e atribuições. Como instrumento para implantação da Gestão da Inovação, foi construído o Plano de Gestão da Inovação da Ibema. O documento foi elaborado pelos consultores do NAGI com acompanhamento da especialista em gestão da inovação da Ibema que teve uma participação bastante ativa durante todo o Programa, mesmo nas etapas destinadas a back office do Programa. Esta interação foi muito rica, pois possibilitou um forte alinhamento dos consultores com a empresa fazendo com que os resultados do Programa pudessem ser apropriados à medida que eram produzidos.

Vantagens do NAGI para a Ibema O principal destaque do Programa NAGI na Ibema foi alavancar o patamar de Gestão da Inovação. A Ibema passou a ter uma equipe mais

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A conﬁguração do processo de gestão da inovação da Ibema que se traduziu no Plano de Gestão da Inovação, considerou práticas de inovação já implantadas pela empresa e sua estratégia de inovação para propor novas práticas e atividades para cada uma das etapas do processo, e com isto aumentar sua capacidade inovativa.

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capacitada em gestão da inovação com técnicas e processos sistematizados de geração de ideias e priorização de oportunidades associada a critérios. Os resultados obtidos foram mais oportunidades concretas de inovação com planos de ação e termo de abertura de projeto. O Programa NAGI trouxe para a Ibema uma nova visão sobre os projetos de inovação que vai além do desenvolvimento tecnológico, reforçando a necessidade de se pensar cada projeto de inovação como um negócio para a empresa. Neste sentido, o Plano de Gestão da Inovação sugeriu práticas e ferramentas que perpassaram as cinco etapas do processo de Gestão de Inovação, com destaque para ferramentas de comunicação dos resultados dos projetos de inovação. Agradecimentos e créditos

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Os trabalhos do Programa NAGI na Ibema foram conduzidos por Cleusa Rocha Asanome e Carlos Nascimento, Consultores da UNICENTRO com apoio dos consultores Hernani Arruda e Ieda Tacla que compuseram a equipe de inovação do Senai PR.

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Fonte: http://www.galeriandre.com.br/claudio-tozzi/

« CAPÍTULO 8 « “Se você quer ir rápido, vá sozinho; se quiser ir longe, vá acompanhado". (PROVÉRBIO AFRICANO)

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Novas Fronteiras que mudarão a Gestão da Inovação neste Milênio. Apesar do caráter apelativo do marketing das empresas no que tange à inovação, é o processo de geri-la que garantirá o seu único propósito: o de permitir atender as necessidades mais básicas de um cliente: bem estar, conforto, valorização, consumo consciente, inserção, dentre tantos outros valores essenciais ao estilo de vida de uma pessoa. Os ganhos econômicos são consequência, quando pioriza-se os aspectos essenciais de servir. Na luta pela sobrevivência, as empresas que adotarem uma forma mais pragmática e humana de gerir a inovação, serão capazes de dar essas respostas ao seu entorno, residindo aí em parte o papel da metodologia SelfInova, que veio incrementar a possibilidade de tornar esse processo mais intuitivo, acessível e completo. Mas, por si só, seria suficiente? Como as mudanças, o imperativo da autogestão, os novos modelos, os novos consumidores nos afetam? E qual o papel dos gestores e das pessoas que estão envolvidas? O que nos esperam as próximas décadas deste milênio? Estaremos com um mercado próximo ao atual? Procuramos retratar a seguir, à luz de reflexões de alguns comportamentos emergentes das empresas, do mercado e de leituras rotineiras em nossas bases empresariais e científicas, alguns fatores direcionadores de tendências que afetam a forma como a gestão da inovação será organizada e conduzida nas empresas.

a) Modelos de Inovação Clusterizados e baseados em localização

Esse modelo é uma evolução do modelo colaborativo, aberto, mas intensamente direcionado à individualidade de cada empresa e das suas condições especíﬁcas para tornar-se inovadora, onde seu processo é altamente dependente de recursos especíﬁcos daquele local. As regiões que acolhem essas empresas oferecem uma combinação ótima de instituições, organizações e cultura (pessoas) que estimulam o conhecimento e aceleram o processo de inovação.

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Este modelo permite posicionar as empresas que tem forte DNA em inovação nos locais adequados, possibilitando a inserção organizada destas em uma rede eﬁciente (clusters) e vocacionada às estratégias das mesmas, naturalmente incorporados em Sistemas Nacionais de Inovação. Aqui cabe enfatizar a importância da localização na geração de inovações, mas não somente estas, já que o ambiente social e seus fatores, como a qualidade de vida, contribuem para a inovação.

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b) Modelos de Inovação Sócio ecológicos As empresas que vêm adotando o modelo sócio ecológico desenvolvem inovações sócio ecológicas que incluem a recombinação de tecnologias, estratégias, ideias e instituições que aumentam a capacidade dos ecossistemas de gerar serviços e ajudar nas limitações naturais dos sistemas do planeta. A partir destas novas configurações que lidam com os desafios de escassez de recursos, observa-se além das soluções tecnológicas de curto prazo , respeitando o ciclo de vida de produtos e melhorando a vida do homem. Grandes transformações em amplo espectro são exemplos para a adaptação a estes modelos como tecnologia da informação, biotecnologia e sistemas de energia que possuem um grande potencial de melhorar nossas vidas de forma sustentável, trabalhando em favor da natureza. O fator chave desse modelo é o aprendizado a partir das mudanças da sociedade, permitindo gerenciar de forma antecipada o impacto ambiental de forma sistêmica. Por exemplo, ampliar o uso de carros com biocombustíveis em grandes cidades pode melhorar as mudanças climáticas, por outro lado desloca completamente os fatores de uso produtivo da terra, já que o agrobusiness deixaria de prover alimentos em favor da indústria de energia. As empresas que adotam a sócio ecologia integram os aspectos de ambas, melhorando a vida sem degradar os sistemas de suporte a ela, preferencialmente fortalecendo-os, mesmo diante dos desafios regulatórios e legais.

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c) Serviços Inteligentes À medida que as empresas vêm deslocando a sua estratégia de produtos para serviços, cresce a chamada estratégia de servitização ou servitization. Servitization é a capacidade de criar valor por meio de um deslocamento estratégico do produto para o serviço, onde o valor está na forma de uso ou consumo do mesmo. Uma empresa que adota essa estratégia desenha, constrói e entrega uma oferta integrada de “produto-serviço” com maior valor na utilização do mesmo. Se além dessas características, a empresa também considera o grau de interconexão tecnológica dos mesmos na forma de entregá-los, essa oferta torna-se um serviço inteligente (smart service). A entrega dos serviços por meio de produtos inteligentes, ou de objetos interconectados, deﬁne a sua característica que envolve e permite a interatividade dos clientes. O nível de inteligência desse tipo de serviço depende do grau de interatividade e do nível tecnológico utilizado para sua habilitação. Isso permite à empresa deﬁnir o portfólio de “ações” de um serviço, ou seja, a interação

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necessária (humana ou tecnológica). Todos esses fatores inﬂuenciam as respostas dos clientes ou usuários para uma maior ou menor interatividade com os mesmos.

d) Organização sem Fronteiras Cada vez mais, as respostas aos problemas do dia a dia, e que poderão ser tratados pelas empresas, serão moldadas por grupos de interesse que se mobilizarão além das fronteiras físicas (cidades, regiões, países). O escopo dos lugares para discussões desses problemas vem se expandindo para redes temáticas e setoriais. As empresas, por sua vez, deverão estar inseridas em meios não tradicionais para revelar seu portfólio futuro de oportunidades de inovação, a exemplo de blogs e mídias sociais. A título de exemplo, a seguir foram selecionados alguns blogs e páginas de inovação cujo objetivo é compartilhar histórias e experiências inspiradoras. Neste caso específico, é um universo vivo de comunidades para explicar como o processo de inovação funciona, permitindo que a audiência também aprenda, discuta e proponha novas funções ou atributos. Semelhantes a estes, outros blogs específicos do setor da sua empresa, ou de interesse específico, ou mesmo de usuários ou clientes diretos de seu produto são desenvolvidos, de forma que possam inspirar as pessoas a pensar de forma diferente. Exemplos de blogs de inovação que fazem sucesso: http://www.3minovacao.com.br/blog/

http://www.agilityinnovation.com/ http://www.ideachampions.com/weblogs/ http://timkastelle.org/theblog/ http://www.innovationﬁxer.co.uk/ http://brainzooming.com/ http://www.buyologyinc.com/index.html http://magadesign.com/ http://storyform.co.uk/#home

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http://www.endeavor.org.br/

http://bigthink.com/blogs/endless-innovation/

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http://www.innovationmanagement.org/

e ) Mudança no conceito e na compreensão da inovação Ao longo desta e das próximas décadas haverá uma profunda mudança na compreensão de inovação, que vem se transformando de uma definição científica para um conceito amplo, e desestruturado. Embora tendo sido oficializado por várias entidades representativas, a exemplo da OCDE, FINEP e tantas outras, na prática o conceito ainda não é amplamente compreendido de forma comum. Cada vez mais, o conceito vem incorporando elementos a exemplo de inovação de marketing, de cadeia de valor, orgânica, comportamental dentre outros. De qualquer forma, mais importante que o conceito de inovação em si, é a evolução do processo pelo qual esta é gerada e a compreensão de como a inovação ocorre, e principalmente dos seus resultados para a sociedade.

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f) Marketing de Experiência As empresas que querem expandir suas fronteiras da gestão da inovação devem considerar os denominados paradigmas emergentes do marketing. Alguns deles representam as oportunidades que serão as motivadoras do desenvolvimento de negócios, considerando alguns aspectos da lógica dominante de serviços como a co-criação e co-produção, cujos paradigmas só poderão atingir seu potencial a partir da sua compreensão. Esses paradigmas são: 1. Captação de sensações e sentidos de consumidores. 2. Produtos e serviços como experiências sensoriais. 3. Redes de consumo e produção distribuídas em pequena escala. 4. Co-criação e co-produção de componentes de produtos pelos consumidores. 5. Incorporação de biotecnologia e nanotecnologia. 6. Redes de gestão inter-organizacional coordenada entre ﬁnanças, inovação e produção com a integração total da “aten-

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ção ao cliente”. 7. Análise de redes múltiplas como grupos de interesse (econômico, ecológico e engajamento social proativo). 8. Estratégias proativas em ecologia e desenvolvimento. As possibilidades do futuro do marketing como parte do processo de inovação estão cada vez mais intrincadas com a crescente participação da sociedade na deﬁnição do futuro de produtos e serviços das empresas, com funcionalidades que já antecipam a criação de uma rede de experiências dos consumidores com governança e dimensões globais. O impacto aumenta à medida que se expande a digitalização e o uso de mídias virtuais que medirão diretamente as satisfações reais de pessoas. Esta compreensão permitirá a criação de uma nova ciência: a neuroﬁsiologia. Esse fenômeno se distribui entre redes de consumo, marketing, inovação e produção.

Papel e importância dos gestores de inovação Além desta compreensão, outros elementos são fundamentais na integração entre as várias ciências. O elemento fundamental por trás de qualquer processo de inovação é o fator humano a ele associado.

Sistemas de educação de países que focam no desempenho acadêmico baseado em testes e número de estudantes envolvidos em matérias de ciência e tecnologia não são necessariamente aqueles que produzem pessoas jovens com criatividade, pensamento crítico e habilidades de comunicação que as sociedades inovadoras requerem. Criatividade e pensamento crítico, apetite para tomar riscos e pensar de forma empreendedora é mais importante que a qualiﬁcação técnica. Além disso, inovação é estimulada quando há condições favoráveis nas quais atores e sociedade estão abertos a novas abordagens. Portanto, frente às cinco tendências expostas anteriormente, o papel e a importância dos gestores de inovação se intensiﬁca, e suas habilidades terão que ser adaptadas constantemente, independente de sua formação e função, destacando-se as seguintes:

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Melhorar as habilidades é uma das mais importantes maneiras de aumentar a capacidade de inovação, produtividade e crescimento econômico para melhorar bem estar social e equidade.

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1. Entendimento da natureza das organizações e a formação destas com sua rede de atores, em especial as redes de trocas de produtos e serviços e a distribuição de suas funções entre as várias formas (mercado e tecnologia). 2. Entendimento da estrutura de governança e de controle, em especial da natureza descentralizada da rede de consumo e produção de cada setor econômico. 3. Entendimento dos aspectos essenciais de atenção ao cliente, agindo em nome deste e de seus interesses, entendendo que o objetivo é primar pela marca acima da empresa. 4. Compreensão das novas formas de mensuração de produtos e serviços de natureza intangível. 5. Comprometimento no cumprimento a valores éticos, humanos e morais, uma vez que novos atores industriais e regulatórios começam a surgir. 6. Capacidade de inserção em redes não hierarquizadas, onde os vários tipos de conhecimento possuem valor para a empresa.

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7. Facilidade de comunicação e compreensão multicultural, com fronteiras que ultrapassam as limitações físicas e geográficas. 8. Adaptação aos novos modelos de negócios que surgirão como consequência das profundas mudanças que a inserção de consumidores vem trazendo. Além dessas habilidades, os gestores terão que ampliar ainda para diversas outras, incluindo novas disciplinas científicas que ainda não existem nas escolas, faculdades, universidades ou centros de PD&I. Sabendose disto, devem estar aptos a se adaptar e aprender a utilizar novas metodologias e ferramentas que exigirão um espírito investigativo constante e que exigirão uma formação educacional sistêmica, incorporando aspectos psicológicos, filosóficos, neurológicos, ambientais, políticos, de engenharia e de design. Desta forma, a única certeza é que mudanças drásticas já estão em curso, e que aumentarão o grau de especialidade acadêmica, ao mesmo tempo em que se privilegiarão indivíduos que tenham inerentes um grau de abstração privilegiado para lidar com as mais diversas interpretações humanas. Não obstante a constante observação e vigilância destas evoluções,

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ainda que exploratórias, as empresas devem estar cada vez mais engajadas nas questões políticas e regulatórias. Em especial, devem estar preocupadas com os impactos que as próprias empresas também sofrerão acerca dessas decisões que venham as afetar também como consumidores e como indivíduos que prezam por um planeta mais próspero, mas também justo e habitável. Voltando à introdução deste livro, de nada adianta aumentar a nossa capacidade de inovar (61º no Global Index Innovation 2014) se também não se evoluir na melhoria de outros aspectos que nos afetam profundamente: a qualidade de vida dos que habitam o país, com mais justiça, menos corrupção, mais acesso e oportunidades de engajamento em todas as dimensões da sociedade, inclusive a de realizar o sonho de ser um 1 empresário ou empresária de sucesso.

Referências do capítulo 1

RAVI S. ACHROL & PHILIP KOTLER. Frontiers of the marketing paradigm in the third millennium. J. off the Acad. Mark. Sci. 40:35–52. 2012

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