Lene Jenrich Peter Schmalz Lise Aarosin
NIVEAU
A
3. UDGAVE BIND 2
AFSÆTNING
TROJKA
Forord Afsætning, niveau A, 3. udgave omfatter grundbog, opgavebog med metode, cases og opgaver (bind 1 og 2) samt e-læringsmateriale på bogens website. e-læringsmateriale findes ved at gå ind på Trojkas website www.trojka.dk, klik på ONLINE TROJKA og vælg iTrojka. I den viste bogreol klikkes på ikon med bogens forside. Grundbogen er i overensstemmelse med seneste bekendtgørelse og fagplaner for fagområdet afsætning, niveau A og materialet er udarbejdet med henblik på anvendelse i undervisningen på HHX. Trojkas læremidler til Afsætning A giver en grundig indføring i fagets metoder, teorier og modeller. Derved erhverver eleverne viden og færdigheder, som er forudsætningen for opnåelse af kompetencer til at kunne løse relevante problemstillinger. Vi har bestræbt os på at præsentere stoffet på en interessevækkende og motiverende måde. Samtidig har vi anvendt en række centrale teorier og modeller. Vi har realiseret vore pædagogiske intentioner ved at anvende varierende grafiske fremstillinger. De mange figurer og fotos i farver vil medvirke til at engagere eleverne i faget. Desuden har vi anvendt en række praktiske eksempler fra små og store danske virksomheder. Grundbogens struktur og behandling af kernestoffet er logisk på den måde, at det nationale kernestof er behandlet inden eleverne skal i gang med det internationale kernestof. Hvert kapitel i grundbogen afsluttes med et resumé og en oversigt med vigtige begreber. Den tilhørende opgavebog med metode, cases og opgaver følger grundbogens kapitelopbygning. Der tilbydes et bredt udvalg af cases og opgaver med henblik på at sikre en varieret og motiverende undervisning. Vi har lagt vægt på at tage udgangspunkt i konkrete situationer i danske virksomheder. Der er mindre opgaver indenfor kapitlet, kreative opgaver, en større kapitelopgave og en tværgående opgave, der inddrager teorien fra tidligere kapitler. Hvert kapitel slutter med en checkopgave, der fokuserer på kapitlets centrale begreber. Opgavernes spørgsmål er formuleret ud fra forskellige taksonomiske niveauer, således at opgavernes sværhedsgrad fremstår varieret. Derved afprøves eleverne i deres viden og relevante kompetencer opøves. Det er muligt at downloade grundbogens figurer fra bogens website med ekstra e-læringsmateriale, bl.a. links til websites og filmklip. For undervisere er der adgang til vejledning til løsning af cases og opgaver. Det sidste kræver adgangskode, som undervisere kan få udleveret ved personlig henvendelse via telefon eller mail til forlaget. Maj 2016 Forfatterne
Indholdsfortegnelse BIND 1 VIRKSOMHEDEN – BEGREBER OG METODE Kapitel 1 Hvad er en virksomhed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 1. Hvad foregår der i en virksomhed? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Virksomheder opdelt efter typer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Produktionsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Handelsvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Detailvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Grossistvirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Distributionskæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Virksomheder opdelt efter markeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Konsumentmarkedet (B2C-markedet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Det industrielle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Det offentlige marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Mellemhandlermarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Virksomheder opdelt efter brancher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
14 16 16 17 17 19 21 22 23 24 25 25 27 27 28 29
Kapitel 2 Markedsføringsbegreber . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 1. Virksomhedskoncepter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Produktionskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Salgskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Markedsføringskonceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Det samfundsmæssige koncept . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 En-til-en-konceptet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Handlingsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 De 4 P’er – marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Virksomhedens interessegrupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
32 33 34 36 38 39 40 41 42 43 45
Kapitel 3 Metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47 1. Kompetencer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Samfundsfaglig metode . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Datakilder og indsamlingsmetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Indsamlingsmåder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Sekundære og primære data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Interne og eksterne sekundære data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Søgestrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Kildekritik og repræsentativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Kildekritik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Spørgsmål og deres betydning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7. Opgavekategorier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
48 49 50 52 52 53 55 57 57 58 60 61
Kapitel 4 Virksomhedens omverden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 1. Omverdensmodellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Den afhængige omverden (nærmiljøet) . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Den uafhængige omverden (makroforhold) . . . . . . . . . . . . . . 1.2.1 Politik og lovgivning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.2 Økonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.3 Demografi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.4 Kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.5 Teknologi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2.6 Miljø . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. PEST-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Reaktion på ændringer i omverdenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Ingen reaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Reaktion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63 64 65 66 68 70 73 76 79 80 84 85 85 86
Kapitel 5 Digitale forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88 1. Internettet og elektroniske netværk . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Digitale strategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Niveau 1 – Online markedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Niveau 2 – E-handel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Niveau 3 – Digital business (e-business) . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Big data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
89 91 92 92 94 97 101
VIRKSOMHEDEN – STRATEGISK PLANLÆGNING Kapitel 6 Virksomhedens værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103 1. Værdiskabelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Primæraktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Støtteaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Den forenklede værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Værdikæden for servicevirksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Supply Chain . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Forretningsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
104 105 107 109 111 111 114 115 120
Kapitel 7 Virksomhedens strategiske analyse . . . . . . . . . . . . . . . . 121 1. Strategisk planlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Styringsniveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Virksomhedens idé og vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Virksomhedens idé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Virksomhedens vision . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Porteføljeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Boston-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Virksomhedens porteføljestrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Vurdering af Boston-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Analyse af virksomhedens stærke/svage sider og muligheder/trusler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 SWOT- analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Muligheds- og trusselsmatrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 TOWS-matrix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Kritik af de tre planlægningsværktøjer . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
122 123 126 126 129 129 131 136 138 139 140 142 143 145 145
Kapitel 8 Virksomhedens vækststrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 1. Mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Vækststrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Intensivering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Markedspenetration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Markedsudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
148 150 152 154 155 156 159
2.2.1 Vertikal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Horisontal integration . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Strategisk alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Diversifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Frasalg og lukning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
160 162 164 164 166 167
Kapitel 9 Virksomhedens konkurrencestrategier . . . . . . . . . . . . . 168 1. Konkurrencetrekanten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Porters konkurrencestrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Omkostningsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Omkostningsfokus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Fokuseret differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Valg af konkurrencestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Vurdering af Porters konkurrencestrategier . . . . . . . . . . . . . . 3. Blue Ocean Strategy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
169 170 172 172 173 174 175 175 176 179
VIRKSOMHEDEN – EFTERSPØRGSEL Kapitel 10 Købsadfærd på konsumentmarkedet . . . . . . . . . . . . . . 180 1. S-O-R-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Købsadfærdstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Kompleks adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Adfærd rettet mod en acceptabel løsning . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Variationssøgende adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Rutinebetonet adfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Beslutningsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Problemerkendelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Informationssøgning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Vurdering af alternativer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Efterkøbsadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Deltagere i købsbeslutningen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
182 184 185 185 186 187 188 189 190 192 193 195 201
Kapitel 11 Baggrundsforhold på konsumentmarkedet . . . . . . . . 202 1. Kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Subkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Socialklasser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Sociale forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Referencegruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Opinionsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Personlige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Alder og placering i livscyklus . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Beskæftigelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Indkomst . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Psykologiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Behov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Købemotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Holdninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
204 204 205 206 206 207 210 210 211 212 215 215 218 222 224
Kapitel 12 B2B-markedet – Købsadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 1. B2B-markedets delmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Det industrielle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Det offentlige marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Mellemhandlermarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 B2B-markedets karakteristika . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Købsadfærd på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Købsadfærdsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Købscenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Købstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Købsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.4 Valgkriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
227 228 229 230 231 232 233 233 238 242 245 247
Kapitel 13 B2B-markedet – Baggrundsforhold . . . . . . . . . . . . . . . . 248 1. Forhold, der påvirker købsadfærden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Forhold i omverdenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Organisatoriske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Sociale forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Personlige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Markedsføring på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Relationer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
249 249 250 251 252 252 257
3.1 Transaktionsmarkedsføring kontra relationsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Transaktionsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Relationsmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
257 257 258 260
Kapitel 14 Markedets størrelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 1. Det potentielle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Det effektive marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Det latente marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
262 263 264 266
Kapitel 15 Segmentering og målgruppevalg på det nationale plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 268 1. Konsumentenhed . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270 2. Fastlæggelse af segmenteringskriterier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 2.1 Segmenteringskriterier på konsumentmarkedet . . . . . . . . . . 273 2.2 Segmenteringskriterier på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . 281 3. Målgruppevurdering og målgruppevalg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 284 4. Målgruppestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 287 5. Nye segmenteringsmåder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 291
Kapitel 16 Virksomhedens differentiering og positionering . . . . 293 1. Differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Forudsætninger for differentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Forskellige differentieringsmåder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Betingelser for vellykket positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Positioneringskort . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Slogan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
295 295 297 298 298 301 303 304
Kapitel 17 Markedsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 306 1. Markedsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Field research . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Primære data . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Udvælgelse af respondenter til en analyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Repræsentativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Udvælgelse af respondenter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
307 308 309 310 310 313
2.2.1 Tilfældig udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Bevidst udvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Dataindsamlingsmetoder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kvalitative datakilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Kvantitative datakilder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Markedsanalysetyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
313 317 319 319 320 323 324
Kapitel 18 Markedsanalyse i praksis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 326 1. Spørgeskemaet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Antal spørgsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Spørgsmålstyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Spørgsmålsrækkefølge . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Spørgsmålsformuleringen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Markedsanalyseprocessens faser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Fase 1 – Formålet med analysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Fase 2 – Formulering af analysens formål . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Fase 3 – Analysebehov . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Fase 4 – Dataindsamling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Fase 5 – Bearbejdning og analyse af data . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Fase 6 – Rapport og konklusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Fejlkilder i markedsanalyseprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
327 327 328 330 331 333 333 334 336 336 337 339 341 345
VIRKSOMHEDEN – UDBUD Kapitel 19 Konkurrenceforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 347 1. Konkurrentidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Konkurrenceformer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Analyse af branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Strategiske grupper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Porters Five Forces . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Konkurrencesituationen for de etablerede virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Truslen fra nye udbydere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Truslen fra købere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Truslen fra substituerende produkter . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Truslen fra leverandører . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Vurdering af branchen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
348 351 359 359 361 362 363 365 367 367 367
3. Konkurrentanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Konkurrentidentifikation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Konkurrenternes idé og mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Konkurrenternes strategi og markedsføring . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Konkurrenternes stærke og svage sider . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Konkurrentreaktioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Indsamling af konkurrentoplysninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Formålet med analysen af konkurrentsituationen . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
372 372 372 373 373 373 374 376 376
Kapitel 20 Konkurrencemæssige positioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . 378 1. Konkurrencemæssige positioner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Markedsleder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Udvidelse af totalmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Forsvar af den nuværende markedsandel . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Udvidelse af markedsandelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Markedsudfordrer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Angreb på markedslederen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Angreb på andre virksomheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Markedsfølger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Markedsnicher . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
379 380 383 384 385 386 387 388 389 392 395
Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 397 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 400
BIND 2 VIRKSOMHEDEN – MARKETINGMIX Kapitel 21 Virksomhedens produkt – Nationalt . . . . . . . . . . . . . . . 428 1. Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Produktbegrebet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Produktets kvalitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Produktklassificering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Emballage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Sortiment . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Sortimentets bredde og dybde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Komplementære og substituerende produkter . . . . . . . . . . . 4.3 Sortimentssammensætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Service som tillægsydelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Oplevelsesøkonomi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
429 430 430 432 433 434 434 436 437 438 440 441
Kapitel 22 Virksomhedens serviceydelser – Nationalt . . . . . . . . . 442 1. 2. 3. 4. 5.
Serviceydelser som produkt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Klassificering af serviceydelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Serviceydelsers kendetegn . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . De 7 P’er . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Service management-systemet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
443 443 444 447 451 452
Kapitel 23 Branding og produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 454 1. Brands og mærker . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Branding . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Mærkestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Produktlivscyklus (PLC) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 PLC-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Kritik af PLC-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Produktudvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Faser i produktudviklingen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Produktudviklingsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
455 455 456 460 461 465 466 466 468 470
Kapitel 24 Virksomhedens pris – Nationalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . 471 1. Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Mål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Omkostninger . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Efterspørgsel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Konkurrencesituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Andre forhold i omverdenen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Priselasticitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Metoder til prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Omkostningsorienteret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Konkurrentorienteret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Markedsføringsorienteret prisfastsættelse . . . . . . . . . . . . . . . 5. Prisstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Prisstrategier for nye produkter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Prisstrategier i forhold til produktkvalitet . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Produktmix prisstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Pristilpasning på eksisterende produkter . . . . . . . . . . . . . . . . 5.5 Prisdifferentiering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.6 Prisændringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.7 Valg af pris . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
473 473 473 473 473 474 474 474 474 477 478 479 480 482 482 485 485 486 488 488 491 492
Kapitel 25 Virksomhedens distribution – Nationalt . . . . . . . . . . . 495 1. Anvendelse af mellemhandlere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Distributionskanalens opgaver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Distribution på konsumentmarkedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Indirekte distribution på konsumentmarkedet . . . . . . . . . . . 2.2 Direkte distribution på konsumentmarkedet . . . . . . . . . . . . 2.3 Mellemhandelens funktioner på konsumentmarkedet . . . . 2.4 Valg af distributionskanal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Distribution på B2B-markedet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Mellemhandelens funktioner på B2B-markedet . . . . . . . . . . 4. Detaillister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Kædedannelse inden for detailhandelen . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Detailhandelens beliggenhed i forhold til forbrugerne . . . . 4.3 Udviklingen inden for detailhandelen . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Grossister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
496 497 499 500 502 506 507 508 510 510 511 514 515 515 518
Kapitel 26 Virksomhedens k ommunikationsplanlægning . . . . . 520 1. Kommunikationsprocessen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Kommunikationsplanlægning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Valg af målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Fastlæggelse af kommunikationsmål . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 AIDA-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Fastlæggelse af budget . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Udformning af budskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Valg af kommunikationskanal og promotionmix . . . . . . . . . 2.6 Måling af effekten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Promotionstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Push-strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Pull-strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Pull-push-strategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
523 525 526 527 528 530 531 532 533 537 537 538 538 538
Kapitel 27 Virksomhedens k ommunikationsparametre . . . . . . . 540 1. Reklame . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Medieplan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Public relation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Sponsorering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Sales promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Konsumentpromotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Trade promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Intern promotion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Direct marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Permission marketing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Personligt salg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
542 544 549 551 553 554 555 555 556 558 559 562
Kapitel 28 Virksomhedens digitale kommunikationsparametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564 1. Betalte medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Søgeordsannoncering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Bannerreklamer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Ejede medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Website . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Mobilmarkedsføring . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Sociale medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 YouTube . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
567 567 569 569 570 570 572 575
3. Fortjente medier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Facebook engagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Instagram . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Blogs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Anmeldelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
575 576 576 577 578 579
Kapitel 29 Virksomhedens samlede marketingmix – Nationalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 580 1. Marketingmixet skal tilpasses . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Komplementære parametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Substituerende parametre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Markedsføringsstrategien styrer m arketingmixet . . . . . . . . . . . . . 2.1 Konkurrencestrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Konkurrencemæssig position . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Målgruppe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Positionering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Marketingmix og produkters PLC-forløb . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Introduktionsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Vækstfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Modningsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Nedgangsfasen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
581 582 582 582 584 584 584 585 585 587 588 589 590 590 593
VIRKSOMHEDEN – INTERNATIONALISERING Kapitel 30 Virksomhedens internationalisering og globalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 594 1. Fra hjemmemarkedsbaseret til global virksomhed . . . . . . . . . . . . 2. Eksportmotiver . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Interne, proaktive og reaktive eksportmotiver . . . . . . . . . . . . 2.2 Eksterne, proaktive og reaktive eksportmotiver . . . . . . . . . . 3. Bør virksomheden begynde at eksportere? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Udfordringer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Eksportberedskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Internationaliseringsmodeller . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Uppsala-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Born global-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
595 596 597 600 603 603 604 605 605 608
4.3 Reborn global-modellen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Sammenfatning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Internettet – en vej til internationalisering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6. Globalisering af virksomhedens værdikæde . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.1 Outsourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.2 Insourcing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.3 Ombrydning af værdikæden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6.4 Integration med kunder og samarbejdspartnere . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
610 611 611 612 612 613 614 616 618
Kapitel 31 Markedsudvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 620 1. Tre metoder til markedsudvælgelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Tilfældighedsmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Fordele og ulemper ved tilfældighedsmetoden . . . . . . . . . . . 3. Nærmarkedsmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Fordele og ulemper ved nærmarkedsmetoden . . . . . . . . . . . . 4. Tragtmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Trin 1 – Generelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Trin 2 – Specifikke produkt- og markedsforhold . . . . . . . . . . . 4.3 Trin 3 – Valg af marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Trin 4 – Beslutning om få eller mange markeder . . . . . . . . . 4.5 Trin 5 – Marketingmix og markedsføringsplan . . . . . . . . . . . . 4.6 Fordele og ulemper ved tragtmetoden . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
621 622 623 623 626 627 629 631 633 634 639 639 641
Kapitel 32 Landeanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 643 1. Hvad er en landeanalyse? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Grundlæggende forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Naturgivne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.1 Geografiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.2 Klimatiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1.3 Ressourceforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Samfundsmæssige forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.1 Demografiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.2 Politiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.3 Økonomiske forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.4 Finansielle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.5 Sociale og kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.6 Erhvervsstruktur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.7 Samhandel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
644 646 646 646 647 647 648 648 649 651 653 654 656 657
2.2.8 Transport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2.9 Lovgivning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Specifikke markeds- og produktforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Kundebeskrivelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Købsadfærd . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Prisniveau på det aktuelle marked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Konkurrencesituation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.5 Distribution . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.6 Mediaforhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Konklusion på landeanalysen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
659 659 660 660 660 661 661 661 662 662 663
Kapitel 33 Kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 664 1. Kendskab til kulturelle forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Hvad er kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Kendskab til kultur på eksportmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Kulturelle forskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Systematisering af kulturelle forskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.1 Synlige/ikke synlige forskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2 Merkantil markedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.1 Den merkantile markedskultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.2 Forretningskulturen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.2.3 Forbrugerkultur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3 Hofstedes model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.3.1 Vurdering af Hofstedes model . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3.4 Lav- og højkontekstkulturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Kulturmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Systematisk kulturmanagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.2 Etnocentrisk og polycentrisk menneskesyn . . . . . . . . . . . . . . 5. Fremtiden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
665 665 670 672 672 673 673 674 675 680 681 683 684 686 687 687 688 689
VIRKSOMHEDEN – INTERNATIONALT Kapitel 34 Segmentering og målgruppevalg – Internationalt . . . 690 1. Segmenteringskriterier på det i nternationale konsumentmarked . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 693 2. Segmenteringskriterier på det internationale B2B-marked . . . . . 698 Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 698
Kapitel 35 Standardisering eller d ifferentiering af marketingmixet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 699 1. Marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Strategier for marketingmixet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Standardiseret marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Differentieret marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Valget mellem standardiseret eller differentieret marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
700 700 702 705 708 710
Kapitel 36 Virksomhedens produkt og s erviceydelser – Internationalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 712 1. Produktet på de internationale markeder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Standardisering eller differentiering af produktet . . . . . . . . . 1.2 Standardisering eller differentiering af emballage . . . . . . . . 2. Branding på internationalt plan . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
713 714 717 718 720
Kapitel 37 Virksomhedens pris – Internationalt . . . . . . . . . . . . . . 722 1. Forhold af betydning for prisen på e ksportmarkeder . . . . . . . . . . 1.1 Omkostninger med direkte indflydelse på eksportprisen . . 2. International prispolitik . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Prisdifferentiering på eksportmarkeder . . . . . . . . . . . . . . . . . 3. Prisstrategier i forhold til PLC på eksportmarkeder . . . . . . . . . . . . 4. Salgsbetingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5. Betaling og finansiering af eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.1 Faktureringsvaluta og kursrisiko . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.2 Betalingsbetingelser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.3 Finansieringsmuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5.4 Risikobegrænsning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
723 723 727 727 728 730 732 734 736 737 739 741
Kapitel 38 Virksomhedens valg af indtrængningsstrategi – Internationalt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 743 1. Distributionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Interne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Eksterne forhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Opsamling på distributionsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Valg af indtrængningsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
745 746 748 749 750 752
Kapitel 39 Virksomhedens distribution – Internationalt . . . . . . . 753 1. Indirekte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Handelseksportør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Eksportagent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Indkøbskontorer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Piggy backing . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Strategisk alliance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.6 OEM-leverandør-aftale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.7 Fordele og ulemper ved indirekte eksport . . . . . . . . . . . . . . . 1.8 Indirekte eksport set i værdikædeperspektiv . . . . . . . . . . . . . 2. Direkte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Handelsimportør . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Salgsagent . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Forhandler . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Egne sælgere . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Salgsdatterselskab . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Eksportsamarbejde . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Salg direkte til slutbruger og OEM-leverandør . . . . . . . . . . . . 2.8 Fordele og ulemper ved direkte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.9 Direkte eksport set i værdikædeperspektiv . . . . . . . . . . . . . . . 3. Valg mellem indirekte eller direkte eksport . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4. Distribution med engagement i udlandet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.1 Distributionsformer med engagement i udlandet . . . . . . . . . 4.2 Kontraktarrangementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3 Direkte investering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.3.1 Joint venture . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4.4 Direkte investering i egen produktionsvirksomhed . . . . . . . . 4.5 Målsætningskonflikter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
754 757 758 758 759 760 760 761 762 762 764 764 765 766 767 768 769 769 769 770 771 772 773 776 776 778 780 781
Kapitel 40 Virksomhedens promotion – Internationalt . . . . . . . . 782 1. Promotionbarrierer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Sprogforskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Økonomiske forskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.3 Lovgivningsmæssige forskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.4 Kulturforskelle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.5 Forskelle i mediamuligheder . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Styring af promotionaktiviteter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
783 784 785 786 786 789 792 794
Kapitel 41 Virksomhedens markedsføringsplan . . . . . . . . . . . . . . 795 1. Markedsføringsplanens generelle indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.1 Markedsføringsplanens niveauer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1.2 Markedsføringsplanens indhold . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2. Markedsføringsplanens elementer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.1 Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.2 Referenceramme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.3 Situationsanalyse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.4 Målsætning . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5 Markedsføringsstrategi . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.1 Hovedstrategier . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.5.2 Fastlæggelse af marketingmix . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.6 Budgetter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2.7 Kontrol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Resumé . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
796 797 797 799 799 800 801 804 804 805 805 808 809 810
Anvendt litteratur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 811 Stikordsregister . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 814
428 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
KAPITEL 21 4
Det kan være meget interessant at gå en tur i en gade med butikker. Især hvis man følges med nogen, så man kan diskutere det, man ser. Butikkerne har spændende produkter i vinduerne, og det giver let inspiration til at gå indenfor og se nærmere på varerne. Når du går gennem sådan en gade, kommer du måske forbi en kiosk, hvor du køber en is. Lidt senere kommer du måske forbi TDC-butikken. Da du ser på butiksvinduerne, kommer du i tanke om, at det er ved at være tid til at skifte din mobil ud. Derfor går du lige ind og tjekker de nyeste modeller ud. Virksomhederne anvender deres marketingmix sådan, at du får lyst til at købe deres produkter, også selv om du måske slet ikke havde planlagt at købe noget, da du gik ind i butikken eller fandt hjemmesiden på nettet. Strukturen i dette kapitel er vist i figur 21.1. Strukturen i kapitel 21 Virksomhedens produkt nationalt
Marketingmix (1) Figur 21.1 Strukturen i kapitel 21.
Produktbegrebet (2), (3), (4), (5)
Foto: Scanpix
Virksomhedensi produkt Virksomheden en markeds –økonomi Nationalt
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
429
1. Marketingmix Marketingmixet er den måde, hvorpå virksomhederne blander deres handlingsparametre, så de henvender sig til en bestemt målgruppe. Som du lærte i kapitel 2, taler man om de 4 P’er produkt, pris, distribution (place) og promotion, når man taler om marketingmix. Hver af de fire P’er i marketingmixet er hovedoverskriften for nogle tilhørende handlingsparametre. Det kan du se i figur 21.2. Marketingmix Produkt • • • • • • • •
Pris
Selve produktet Emballage Sortiment Serviceydelser Branding Mærkestrategi PLC-forløb Produktudvikling
• • • •
Interne forhold Eksterne forhold Priselasticitet Metoder til prisfast sættelse • Prisstrategier
Målgruppe Promotion
• Kommunikations processen • Kommunikationsplanlægning • Promotionstrategi • Reklame • PR • Sales promotion • Direct marketing • Personligt salg • Digitale medier
Distribution (Place)
• Anvendelse af mellemhandlere • Distribution på konsumentmarkedet • Distribution på B2Bmarkedet • Detaillister • Grossister
Figur 21.2 Marketingmixet består af de 4 P’er.
Marketingmixet skal sammensættes, så det tager størst muligt hensyn til målgruppens behov og interesser. For at fastlægge marketingmixet skal virksomhederne derfor se nærmere på målgruppens valgkriterier og købsadfærd. Desuden skal virksomhedernes egne ressourcer og strategier være fastlagt, før marketingmixet vælges og lægges fast. Det marketingmix, som den enkelte virksomhed vælger at benytte sig af, skal differentiere sig fra konkurrenternes. Desuden skal det valgte marke-
430 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
tingmix give målgruppen indtryk af harmoni og troværdighed. De enkelte P’er i en virksomheds marketingmix skal supplere og understøtte hinanden. I det følgende behandler vi produktet og de forhold, der indgår i begrebet produkt. De tre øvrige P’er i marketingmixet behandles i de følgende kapitler.
2. Produktbegrebet Hvad mener man, når man bruger ordet produkt? Et produkt kan defineres således: Et produkt er det, en virksomhed tilbyder et marked, og som opfylder et behov hos en målgruppe. Et produkt kan være såvel et fysisk produkt, en serviceydelse eller en kombination heraf.
Produktbegrebet dækker altså fysiske produkter, serviceydelser og kombina tioner heraf. Eksempelvis er løbesko et fysisk produkt, som vi kan røre ved, mens et foredrag eller psykologhjælp er serviceydelser. I de følgende afsnit ser vi på fysiske produkter.
2.1 Produktets kvalitet Når kunder køber et produkt, er det ikke kun selve produktet, de køber. De køber den nytte, de kan have af produktet og de kvaliteter, produktet har.
Eksempel En kunde, der køber et par vinterløbetights, køber dem, fordi de er gode at løbe i, og fordi de kan holde hende varm, mens hun løber. Men kunden køber dem også på grund af mærket, farven og faconen. Kunden vælger netop disse tights, fordi de har de kvaliteter, hun ønsker, og fordi de harmonerer med kundens tanker om personlig stil og status.
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
431
Forbrugerne opfatter et produkts egenskaber som en del af produktets kvalitet. Man siger, at et produkt er af god eller mindre god kvalitet. Men hvad er kvalitet? Kvalitet er et udtryk for et produkts evne til at opfylde kundens forventninger til produktet.
Når man taler om et produkts kvalitet, taler man om tre kvalitetsdimen sioner jf. figur 21.3. Produktets tre kvalitetsdimensioner Kvalitetsdimension
Forklaring
Eksempel
Funktionel kvalitet
Produktets evne til at opfylde sin hovedfunktion.
En sportstaskes evne til at opbevare og beskytte alt det, der skal være i den.
Smagsmæssig kvalitet
Produktets udseende, farve og design.
En sportstaskes facon og farve.
Imagemæssig kvalitet
Egenskaber, der hver ken er funktionelle eller smagsmæssige, men som bidrager til kundens personlige image.
En sportstaskes navn og logo.
Figur 21.3 Produktets tre kvalitetsdimensioner.
Som du kan se af figur 21.3, kan man tale om forskellige kvalitetsdimensioner. Den funktionelle kvalitet er den, der er lettest at bedømme, mens den smagsmæssige og den imagemæssige kvalitet opleves forskelligt fra kunde til kunde.
Eksempel En kunde, der køber et ur, som det på billedet her ved siden af, køber ikke uret, bare fordi det sidder godt på håndleddet. Kunden køber netop dette ur på grund af dets udseende og den prestige, det giver at have netop sådan et ur. Det, kunden køber, er altså både urets fysiske og smagsmæssige kvaliteter og den tilhørende imagemæssige kvalitet.
I figur 21.4 er der en oversigt over kvalitetsdimensionerne for en mikrobølgeovn og en pakke rugbrød.
432 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
Eksempel på funktionel, smagsmæssig og imagemæssig kvalitet Kvalitetsdimension
Mikrobølgeovn Electrolux 2100 W
Rugbrød Skiveskåret fra Kohberg Fiberindhold, fedtindhold, vitaminindhold, indhold af hele kerner, holdbarhed.
Funktionel kvalitet
800 w, 18,5 liter ovn rum, 230 V el, 5 effekttrin, drejetallerken.
Smagsmæssig kvalitet
Design med bløde hjørner, Emballagetype, skive hvid, grønt signallys. størrelse, udseende.
Imagemæssig kvalitet
Firmamærke, garanti, service, dansk brugsvej ledning, produktionsland, miljøvenlighed
Firmamærke, promotion, konkurrencer, virksomhedens miljøvenlighed.
Figur 21.4 Eksempel på funktionel, smagsmæssig og imagemæssig kvalitet.
Det kan ind imellem være vanskeligt at skelne mellem smagsmæssig og imagemæssig kvalitet for et produkt.
2.2 Produktklassificering For at lette den faglige kommunikation når man taler om afsætning af produkter, opdeler man produkter i forskellige klasser. Produktklassificeringen er ikke helt éntydig, men fungerer i praksis. Figur 21.5 viser den mest anvendte klassificering og nogle eksempler i hver gruppe. Produktklassificering Marked Konsumentmarkedet
B2B-markedet
Klassificering i kategorier
Eksempler
Kortvarige produkter
Mad, tøj, aviser
Langvarige produkter
Mobil, pc, bil, sommerhus
Dagligvarer
Salat, mælk, hårshampoo
Udvalgsvarer
Sko, mobil, sportstøj
Specialvarer
Smykker, brudekjole
Ukendte/nye varer
UHD-tv, selvrensende tøj
Anlægsgoder
Maskiner, kontorbygning, parkeringsplads, lagerhal
Råvarer
Metal, plasticgranulat, fisk, råt kød, cement
Halvfabrikata
Bagemix, printplader, gummipakninger
Hjælpestoffer
Emballage, etiketter, printer-patroner
Figur 21.5 Klassificering af forskellige produkter på konsumentmarkedet og B2B-markedet.
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
433
Disse klassificeringer anvendes blandt andet, når vi skal forklare forbrugernes eller virksomhedernes købsadfærd i en bestemt situation. Kundernes adfærd er forskellig, alt efter hvad de køber. Motiver, involvering og håndtering af selve indkøbet varierer alt efter, hvilken kategori af varer kunden køber.
3. Emballage De fleste produkter, vi køber, har været eller er omgivet af emballage. Emballage er det, der er rundt om et produkt, og som beskytter produktet. Emballage kan både være ydre emballage, fx plastfolie rundt om en palle med varer, eller indpakning af den enkelte vare, fx den papæske, en tube tand pasta ligger i, eller selve tuben, der rummer tandpastaen.
Emballagens betydning for et produkt hænger i høj grad sammen med, hvilken kategori produktet tilhører. For dagligvarer spiller emballagen en væsentlig rolle for forbrugeren, fordi emballagen hjælper kunden med at genkende varen. For udvalgsvarer og langvarige forbrugsgoder gælder det, at forbrugeren sædvanligvis gerne vil se nærmere på varen før købet. For sådanne varer spiller emballagen sjældent nogen salgsfremmende rolle. Emballagen omkring en vare har tre væsentlige egenskaber. Det vises i figur 21.6. Emballagens egenskaber Egenskab
Forklaring
Eksempel
Salgsmæssige egenskaber
Tiltrække kunderne, adskille produktet fra andre produkter og skabe præferencer hos kunden.
Haribo slik sælges i farvestrålende poser, Solgryn sælges i en rød/hvid karton, Elida hårshampoo sælges i en mat plastflaske med logo.
Funktionelle egenskaber
Beskytte varen under transport og i butikken, give plads til deklaration og modvirke butikstyveri, hvis produktet er meget småt.
Cornflakes sælges i en plastpose inde i en papkarton. Tyggegummi sælges i en genlukkelig emballage. Viskelæder er sat på et stykke pap med plastfolie om. På emballagen til tørret frugtpålæg er anført, hvad produktet indeholder.
Miljømæssige egenskaber
Egnet til recirkulation, være miljømærket og være så lille som mulig.
Posen om kaffebønner er meget tynd. Der anvendes genbrugskarton til emballage af elpærer.
Figur 21.6 Emballagens egenskaber.
434 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
4. Sortiment Det er ikke ret mange virksomheder, der sælger ét enkelt produkt. Langt de fleste virksomheder har et sortiment af produkter. Ved et sortiment forstår man virksomhedens udvalg af forskellige produkter, som den fremstiller og sælger.
Sortimentet kan være stort eller lille og sammensat på forskellige måder. Nogle sortimenter består af flere forskellige varegrupper, fx mejeriprodukter, brød, grøntsager og sodavand. Andre sortimenter består af en enkelt varegruppe med mange produktvarianter, fx slik, hvor der er 25-30 forskellige produkter.
4.1 Sortimentets bredde og dybde Når man taler om en virksomheds sortiment, taler man både om, hvilke produkter der indgår i sortimentet og om sortimentets bredde og dybde. Et sortiments bredde viser, hvor mange forskellige grupper af varer sortimentet indeholder. Sortimentet er smalt, hvis der kun er få varegrupper og bredt, hvis der er mange varegrupper. Et sortiments dybde viser, hvor mange forskellige varianter af hvert produkt der er i de forskellige varegrupper. Sortimentet er fladt, hvis der kun er en eller få varianter i hver varegruppe, og dybt hvis der er mange varianter i hver varegruppe.
Eksempel Et supermarked eller et varehus har et bredt sortiment med mange forskellige varegrupper. Bilka-varehusenes sortiment rækker fra værktøj over haveudstyr, planter og maling til dagligvarer, beklædning, møbler og IT-udstyr. Bilka-butikkerne har altså et meget bredt sortiment. Sortimentet i mange af varegrupperne er fladt, fordi der kun er et eller to mærker i varegruppen. I andre varegrupper kan sortimentet være dybere, fx har Bilka-butikkerne et dybt sortiment i pålæg.
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
435
Specialforretninger har et smalt sortiment. En brilleforretning har et sortiment bestående af briller, kontaktlinser og tilbehør hertil. Brilleforretningens sortiment er meget smalt, men det er også dybt, fordi der er mange forskellige brillestel i forretningen.
Figur 21.7 viser nogle forskellige kombinationsmuligheder med hensyn til bredde og dybde i et sortiment. Sortimentets bredde og dybde Smalt Bredt Fladt Pølsevogn
BREDDE Antal varegrupper
Discountbutik Døgnkiosk Chokoladebutik Varehus Guldsmed Dybt DYBDE Antal varianter Figur 21.7 Eksempler på sortimentets bredde og dybde.
Figur 21.7 viser, at der er flere, meget forskellige, muligheder for sortimentssammensætning. Det afhænger meget af, hvilken branche man ser på. Alligevel er det ikke let præcist at karakterisere en virksomheds sortiment. Et stort supermarked har et bredt sortiment med mange varegrupper, men dybden inden for de enkelte varegrupper varierer. Der kan være et dybt sortiment inden for fødevarer og husholdningsartikler, mens der måske kun er et fladt sortiment inden for kattefoder og sko. Detailhandelen har inden for de seneste år oplevet en omfattende brancheglidning.
436 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
Brancheglidning betyder, at en butik tager varer fra andre brancher end sin egen ind i sit sortiment.
Brancheglidning sker, fordi detailhandelen ønsker at fastholde kunderne fx for at kompensere for det salg, der nu sker via nethandel. Detailhandelen udvider med flere varegrupper, som kunderne tidligere kunne købe i andre typer butikker. Eksempelvis har en del tøjbutikker i dag sko i sortimentet, boghandlerne har taget pc-udstyr og legetøj ind i sortimentet, og hos slagteren kan man købe vin. Der er andre detailbutikker, der indsnævrer deres sortiment, dvs. specialiserer sig i stedet for at udvide med flere varegrupper. I dag kan man finde butikker, der udelukkende har udstyr til en enkelt sportsgren fx golf eller ekstremsport. På samme måde er der butikker, der kun forhandler produkter af et enkelt mærke, fx BVLGARI i København. Denne type butikkers sortiment bliver dybere og dybere, men bliver ved med at være smalt.
4.2 Komplementære og substituerende produkter En virksomhed, der skal beslutte, hvordan sortimentet skal sammensættes, skal i den forbindelse også se på, om sortimentet eventuelt skal suppleres med komplementære og substituerende produkter. Det kan du se i figur 21.8. Komplementære og substituerende produkter Forklaring
Eksempler
Komplementære produkter
Produkter, der anvendes sammen med andre varer i sortimentet.
En tøjbutik, der sælger sko og tasker. En bager, der sælger mælk og smør.
Substituerende produkter
Produkter, der kan dække samme behov som andre varer i sortimentet.
En vinhandel, der sælger alkoholfri vin og øl. En boghandel, der sælger gavekort til natur oplevelser.
Figur 21.8 Komplementære og substituerende produkter.
Eksempler Komplementære produkter kan udgøre en vigtig del af indtjeningen. Bilforhandlere henter fx en del af deres omsætning ved salg af reservedele og reparationer. Komplementære varer udgør somme tider en meget lille del af
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
437
omsætningen, fx har de fleste blomsterbutikker kun et lille udvalg af kort, der sælges sammen med blomsterne. Blandt dagligvarer finder man adskillige eksempler på, at produkter substitu erer hinanden. De fleste sodavandsmærker kan substituere hinanden, når det drejer sig om at slukke tørsten. Alligevel har kioskerne flere sodavandsmærker, for at der skal være noget for enhver kunde og for at holde kundernes interesse ved lige. Totalt set sælges der formentlig ikke flere sodavand, fordi der er flere forskellige mærker.
I overvejelser omkring sammensætning af sortimentet skal den enkelte virksomhed også være opmærksom på komplementærvarer og substitutions varer. Komplementærvarer er varer, der forbruges sammen, fx cykler og cykeldæk. En substitutionsvare er en vare, der dækker det samme behov hos kunden som en anden vare, fx havregryn og cornflakes som morgenmad.
4.3 Sortimentssammensætning Mange ting spiller ind, når et sortiment skal sættes sammen. I figur 21.9 er vist de forhold, der især påvirker sortimentssammensætningen. Forhold, der har indflydelse på sammensætningen af et sortiment
Produkter
Konkur rencen
Virksomhedens størrelse
Sortiment
Målgruppe
Målgruppens købevaner
Figur 21.9 Forhold, der har indflydelse på sammensætningen af et sortiment.
438 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
Figur 21.9 viser, at mange forhold har indflydelse på, hvordan sortimentet i en virksomhed skal sammensættes. Sammensætningen afhænger af, hvad der skal sælges, hvem det skal sælges til, hvor stor virksomheden er, og hvor hård konkurrencen er.
Eksempel En virksomhed, der sælger udvalgsvarer, fx smykker, behøver kun at have et smalt sortiment, fordi kunderne af sig selv vil opsøge virksomheden, hvis de ønsker at købe smykker. Til gengæld skal sortimentet være dybt. Målgruppen for en smykkebutik bor mere spredt og måske også længere væk end målgruppen for en discountbutik. Til gengæld er konkurrencen fra andre smykkebutikker mindre, fordi der er længere til den nærmeste smykkebutik.
5. Service som tillægsydelser Serviceydelser er en handlingsparameter, der kan øge salget betydeligt, når den anvendes rigtigt. Man skelner mellem serviceydelser som tillægsydelse til et andet produkt og serviceydelser som selvstændigt produkt. Serviceydelser som tillægsprodukt kan defineres således: Serviceydelser som tillægsydelse til et andet produkt er de ekstra ydelser, som sælgeren tilbyder kunden ud over selve varen. Serviceydelser kan være inkluderet i varens pris, eller de kan betales særskilt.
Serviceydelser som selvstændigt produkt omtales i næste kapitel. De serviceydelser, der tilbydes kunderne som tillægsydelser, er ofte inkluderet i prisen på det produkt, kunderne køber. Kunderne betaler derfor ikke ekstra for serviceydelsen. Når man køber en mountainbike, forventer man som kunde at få råd og vejledning i butikken, og at der er service, hvis der senere bliver problemer med det købte. På den måde er serviceydelser, der ydes i forbindelse køb og salg af fysiske produkter, tillægsydelser, der giver produktet større værdi og formindsker kundens oplevede risiko ved købet.
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
439
Undersøgelser af kunders oplevelse af og erfaringer med service som tillægsydelser viser, at kunders forventninger til denne type service hænger sammen med, hvilket produkt kunderne køber. Generelt forventer kunderne mere service, jo større kompleksitet produktet har. Sammenhængen mellem produktets kompleksitet og kundens forventninger om service er illustreret i figur 21.10. Produktets kompleksitet og forventninger om service
Risikovillighed hos kunderne
Produkter med lille kompleksitet
Produkter med større kompleksitet
Fx mad, tøj, sko, musikstreaming
Fx tablet, møbler, telefonabonnement, aktier
Stor risikovillighed
Ingen forventninger om service
Få forventninger om service
Lille risikovillighed
Få forventninger om service
Store forventninger om service
Figur 21.10 Sammenhængen mellem produktets kompleksitet og krav om service.
Nogle kunder ønsker at være meget sikre, når de beslutter sig for at købe et bestemt produkt. Den type kunder har store forventninger om service i forbindelse med deres køb, mens andre kunder er risikovillige og har små eller ingen forventninger om service.
Service som tillægsydelse kan øge virksomhedernes omkostninger og dermed øge salgspriserne. Det giver ikke en virksomhed ekstra udgifter, at personalet smiler eller er hjælpsomme. Derimod kan andre former for serviceydelser, fx et stort fagligt kendskab til produkterne, eller at personalet er til stede uden for almindelig arbejdstid, give
Foto: Scanpix
Sædvanligvis forventer kunderne ikke så megen service, når de køber almindelige, ukomplicerede produkter, mens forventningerne om service øges, når kunderne køber mere komplicerede produkter. Med udbredelsen af nettet og kundernes øgede muligheder for selv at søge informationer og sammenligne produkter er forventningerne til service i butikkerne faldet en smule. Nu tager kunderne i højere grad selv ansvaret for at skaffe sig de nødvendige informationer.
440 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT · KAPITEL 21
virksomhederne ekstra udgifter. Overordnet kan man dog hævde, at god service koster det samme som dårlig service. Serviceydelser i form af tillægsydelser har stor betydning for virksomhedernes afsætning, fordi de giver mulighed for at differentiere produktet i forhold til konkurrenterne. Serviceydelser kan være svære at efterligne, fordi de ofte er personafhængige, og fordi serviceindsatsen er en del af købernes produktoplevelse.
6. Oplevelsesøkonomi De senere år er der kommet mere fokus på oplevelsesøkonomi. Oplevelsesøkonomi kan forklares ud fra to lidt forskellige synsvinkler. Den ene synsvinkel har fokus på den økonomiske gevinst, som virksomheder får ud af at knytte oplevelser til kundernes køb af et produkt eller en serviceydelse. Eksempler på dette kunne være kunders oplevelse, når de går rundt i et storcenter, der er pyntet op efter årstiden, og kunderne derfor køber lidt mere, end de ellers ville have gjort. Et andet eksempel kunne være brand ing af en by som fx Herning, hvor man har Jyske Bank Boxen. At se oplevelsesøkonomi fra denne synsvinkel, er mest anvendt i Holland og Skandinavien. Den anden synsvinkel har fokus på oplevelser, som selvstændigt produkt. Eksempler på dette kan være sommerlande, ferieparker, mountainbikeruter og vandlande. Denne synsvinkel på oplevelsesøkonomi er fremherskende i USA, England og resten af Europa. Uanset hvilken synsvinkel man vælger, er hovedtanken i oplevelsesøkonomi at sikre virksomheder økonomisk gevinst ved udvikling, produktion og levering af oplevelser for forbrugere eller borgere.
KAPITEL 21 · VIRKSOMHEDENS PRODUKT – NATIONALT ·
441
Resumé Marketingmixet er den måde, hvorpå virksomhederne blander deres handlingsparametre, så de henvender sig til en bestemt målgruppe. Vi arbejder med 4 P’er: Produkt, pris, distribution (place) og promotion, når vi taler om marketingmix. Produktbegrebet omfatter såvel fysiske produkter som serviceydelser. Et produkt har forskellige kvaliteter, der opdeles i funktionel, smagsmæssig og imagemæssig kvaliteter. Forbrugernes opfattelse af produktet hviler på en samlet opfattelse af disse tre kvaliteter. Klassificering af produkter på konsumentmarkedet kan ske som kortvarige og langvarige produkter, dagligvarer, udvalgsvarer, specialvarer og ukendte/nye varer. På B2B-markedet klassificerer vi i anlægsgoder, råvarer, halvfabrikata og hjælpestoffer. Emballage har salgsmæssige, funktionelle og miljømæssige egenskaber. Virksomhedens sortiment bestemmes af antallet af varegrupper. Sortimentet kan være bredt med mange varegrupper eller smalt med få varegrupper. Antallet af varianter inden for hver varegruppe afgør, om der er tale om et dybt eller et fladt sortiment. Når sortimentet sammensættes, skal virksomhederne overveje, om der skal indgå komplementære eller substituerende produkter i det samlede sortiment. Brancheglidning forekommer, når en vare eller en varegruppe glider fra en branche over i en anden branches salgssteder og udvider sortimentet der. Serviceydelser findes i to former: Service som tillægsydelse og service som produkt. Service som tillægsydelse til fysiske produkter er med til at øge produktets værdi over for forbrugerne. Serviceydelser som produkt omtales i næste kapitel.
Vigtige begreber 4 P’er Marketingmix Produkt Kvalitet Produktklassificering Emballage
Sortiment Brancheglidning Komplementære produkter Substituerende produkter Serviceydelser Serviceydelser som tillægsydelser
442 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
KAPITEL 22
Virksomhedens serviceydelser – Nationalt I hverdagen forbinder vi ofte be grebet service med den betjening, vi oplever i butikkerne eller i telefonen, men begrebet serviceydelse skal forstås meget bredere. Udlejning af sommerhuse, pasning af ældre, rengøring, konsulentassi stance og undervisning er også serviceydelser. Salget af serviceydelser vokser, blandt andet fordi danske virksomheder presses til at satse på fremstilling af avancerede produkter, som efterfølgende kræver rådgivning, løbende service og uddannelse af personale. Både når det gælder salg af fysiske produkter, som du lærte om i forrige kapitel, og serviceydelser, anvender virksomhederne deres marketingmix sådan, at du og andre kunder får lyst til at købe deres produkter. I dette kapitel ser vi nærmere på de forhold, der gælder for serviceydelser. Strukturen i kapitel 22 er vist i figur 22.1. Strukturen i kapitel 22
Virksomhedens serviceydelser – Nationalt
Serviceydelser som produkt (1)
Klassificering af serviceydelser (2)
Figur 22.1 Strukturen i kapitel 22.
Serviceydelsers kendetegn (3)
De 7 P’er (4)
Service management systemet (5)
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
443
1. Serviceydelser som produkt Serviceydelser er, lige som det er tilfældet med fysiske produkter, en handlingsparameter, der kan øge salget betydeligt, når den anvendes rigtigt. Man skelner mellem serviceydelser som tillægsydelse til et andet produkt og serviceydelser som selvstændigt produkt. Serviceydelser som produkt defineres her: Serviceydelser som selvstændigt produkt er produkter eller handlinger, som sælger tilbyder kunderne. Produkterne eller handlingerne er grundlæggende uhåndgribelige.
Nu skal vi se nærmere på serviceydelser som selvstændigt produkt. I Danmark er der mange virksomheder, der tilbyder serviceydelser. Virksomheder, der sælger økonomisk rådgivning, sprogkurser og revisorhjælp er eksempler på virksomheder, der tilbyder kunderne en serviceydelse.
Stigning i handel med service En analyse foretaget af Dansk Industri viser, at handel med serviceydelser er ved at blive et vækstområde for Danmark, og eksperter spår, at væksten vil øges de kommende år. Årsagen til væksten skal især findes i, at Danmark satser på at sælge sta-
dig mere avancerede produkter, der kræver både uddannelse, rådgivning, service og vedligeholdelse. Derimod outsources produktionen af fysiske produkter fortsat til andre lande. Kilde: Baseret på Business.dk, januar 2015.
2. Klassificering af serviceydelser Begrebet serviceydelser dækker bredt. Hvis du anbringer forskellige produkter på en skala, kan du se, at serviceydelser spænder fra at være næsten fysiske til at være helt uhåndgribelige, jf. figur 22.2.
444 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
Graduering af produkter fra fysiske produkter til serviceydelser Toastbrød Tablet Mad på burgerbar Krydstogt Sprogkursus Advokathjælp
Fysisk produkt 100 % håndgribeligt
Serviceydelse 0 % håndgribeligt
Figur 22.2 Graduering af produkter fra fysiske produkter til serviceydelser.
Selv om definitionen af serviceydelser er klar, kan det være svært at afgøre, hvad serviceydelser er. En tablet er et fysisk produkt, men den bruges til musik og til at gå på nettet, og det er ikke fysiske produkter.
3. Serviceydelsers kendetegn En serviceydelse består af to dele: En kerneydelse og nogle periferiydelser, der samlet kaldes et servicekoncept. Servicekonceptet kan defineres således. Et servicekoncept består af servicevirksomhedens kerneydelse med tilhørende periferiydelser.
Servicekonceptets kerneydelse er den nytte eller den behovstilfredsstillelse, som kunderne får ved at købe produktet. Periferiydelserne er de andre ydelser, der sælges sammen med kerneydelsen. Ofte er de tilhørende periferiydelser lige så vigtige som selve kerneydelsen.
Eksempel Ved en togrejse består servicekonceptet af kerneydelsen togtransport fra et sted til et andet. Periferiydelserne består af billettørens høflige opførsel, mulighed for stillekupé, tydelig information om næste stop og tidspunktet for dette, samt eventuelt hjælp til at åbne døren til togvognen ved ind- og udstigning. Spørger man mennesker, der ofte kører i tog, hævder de, at periferiydelserne næsten er vigtigere end kerneydelsen.
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
445
Servicekonceptet er vist i figur 22.3. Servicekonceptets kerneydelse og periferiydelser Kerneydelse Togrejse
Periferiydelser Høflig betjening Stillekupé Information undervejs Hjælp til ind- og udstigning Figur 22.3 Eksempel på servicekonceptets kerneydelse og periferiydelser.
Af eksemplet med togrejsen fremgår det, at serviceydelser er lidt anderledes end fysiske produkter. I figur 22.4 kan du se, at serviceydelser har fire kendetegn, der adskiller dem fra fysiske produkter. Serviceydelsers fire kendetegn
Ydelserne kan ikke lægges på lager
Ydelsen er ikke håndgribelig
Serviceydelser
Kunden deltager i fremstillingen
Ydelsens kvalitet opfattes forskelligt
Figur 22.4 Serviceydelsers fire kendetegn.
De enkelte forhold i figur 22.4 omtales nærmere i det følgende.
Ydelsen er ikke-håndgribelig. Serviceydelser er ikke-hånd gribelige. Det er ikke muligt at røre ved eller prøve en serviceydelse, inden man køber den, simpelthen fordi serviceydelsen først produceres i det øjeblik, kunden køber og bruger den. Tøj og sko kan man prøve inden købet, fordi der er tale om fysiske produkter. Hvis man derimod ønsker at spørge en advokat til råds, kan man ikke lige afprøve advokatens evner til at rådgive, før man beslutter sig for at bede om rådgivning. Man kan først vurdere rådgivningen i det øjeblik, man får den. Rådgivning er ikke-håndgribelig. I hverdagen vælger vi ofte vores leverandør af serviceydelser ud fra vores egne eller vores venners erfaringer. Hvis vores venner har været tilfredse med en bestemt advokats rådgivning, vælger vi også at købe vores rådgivning hos netop den advokat. Viser det sig, at vi alligevel ikke synes om advokatens rådgivning, vælger vi formentlig en anden advokat næste gang, vi har brug for rådgivning. Ydelsens kvalitet opfattes forskelligt. Kunder, der køber serviceydelser, oplever kvaliteten af det, de køber, forskelligt. Det skyldes, at en serviceydelse, fx rådgivning hos en kostvejleder, faktisk er lidt forskellig fra gang til gang, og at kunderne er forskellige. For at få så ensartet kvalitet som muligt uddanner servicevirksomheder deres personale til at gøre tingene på bestemte måder og udarbejder manualer, der anviser, hvordan serviceydelserne skal produceres. Tænk fx på McDonald’s restauranter. De er næsten helt ens, og personalet siger de samme ting og opfører sig ens, uanset om du besøger en restaurant i Herning eller i Køge. Kunden deltager i produktionen. For serviceydelser gælder, at kunderne selv deltager i produktionen. Man er fx nødt til selv at gå hen og spinne, hvis man vil i bedre kondition, og man skal selv omkring frisøren for at få klippet sit hår. Der er også serviceydelser, hvor kunden ikke behøver at være til stede. Når en revisor udarbejder et regnskab, behøver virksomhedens ansatte ikke
Foto: Scanpix
446 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
447
at være til stede, men revisor og virksomhed har på et eller andet tidspunkt været i kontakt med hinanden for at aftale, hvad der skal gøres og hvornår. Udformningen og omfanget af serviceydelser fastlægges ofte i fællesskab af producent og kunde. Serviceydelser kan ikke lægges på lager. Da kunden skal være tilstede og deltage i fremstillingsprocessen, kan serviceydelser ikke gemmes væk og tages frem igen, sådan som fysiske produkter kan. Desværre mister serviceydelser let deres værdi. En servicevirksomhed har kun én eneste chance for at vise kunden, at produktet lever op til kundens forventninger. Hvis kunden synes, at han har en dårlig oplevelse i forbindelse med købet, kommer han aldrig igen og køber mere. Virksomheden får aldrig chancen for at rette op på et dårligt indtryk.
4. De 7 P’er De 4 P’er blev omtalt i begyndelsen af kapitel 21. Sammen udgør de virksomhedens marketingmix, når det drejer sig om fysiske produkter. Når det drejer sig om serviceydelser, udvides de 4 P’er Produkt, Pris, Place og Pro motion med tre ekstra P’er: Physical Evidence, Proces og People. De 7 P’er omtales nærmere i det følgende. Produkt: Kunden lægger ofte vægt på, at den serviceydelse, han køber, er almindelig kendt. Hvis kunden har hørt om netop den serviceydelse før, føler han sig mere sikker på, at han har valgt den rigtige virksomhed og det rigtige produkt, selv om han ikke kan prøve serviceydelsen, før han køber den. Pris: Prisen fungerer tit som kvalitetsindikator for kunderne, når der er tale om serviceydelser, fordi kvaliteten af en serviceydelse ikke kan vurderes på forhånd. Place (distribution): Serviceydelser produceres sammen med kunden, og distributionen sker næsten altid direkte fra producent til forbruger. Derfor
448 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
placerer virksomheder, der producerer serviceydelser, sig tit, så kunderne har let ved at finde dem. Nogle serviceydelser produceres dog, før de bliver anvendt, og i sådanne tilfælde kan producenten bruge mellemhandlere til salget. Fx kan man i dag købe billetter til festivaler og koncerter på nettet og i turistinformationer. Festival- og koncertarrangørerne benytter nettet og turistinformationer som mellemhandlere. Promotion: Traditionel promotion kan ikke umiddelbart bruges, når man skal markedsføre serviceydelser, fordi det er vanskeligt at vise selve ydelsen. Derfor må man forsøge at synliggøre serviceydelsen ved hjælp af forklaringer, symboler og positive udsagn fra tidligere kunder. De sociale medier har de senere år gjort det væsentlig nemmere at udbrede kendskabet til serviceydelser.
Eksempel Musikfestivaler bruger plads på at vise billeder af de tilmeldte bands i brochurer og på hjemmesider. Der vises også billeder fra området ne. Alt sammen billeder, der skal få køberne til at få en fornemmelse af, at dette her må de bare opleve. Der oprettes også Facebook-grupper, hvor andre kan sende “likes” eller tjekke ind. Brugen af nettet og Facebook gør det muligt at anvende både billeder og lyd i promotion-materialet. Der er mange serviceydelser, der købes, fordi de er blevet anbefalet af venner og bekendte.
Physical evidence (Den håndgribelige del af produktet) Serviceydelserne er som udgangspunkt uhåndgribelige, men hvis noget af serviceydelsen kan gøres håndgribeligt, vil kunderne i vid udstrækning bruge den håndgribelige del af ydelsen til at vurdere den samlede service-
Foto: Scanpix
med boder og fra teltpladser-
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
449
ydelse. Derfor søger servicevirksomheder hele tiden nye muligheder for at gøre serviceydelser håndgribelige. Der er mange forskellige former for physical evidence, bl.a.: Internetsider, brevpapir, brochurer, lokaleindretning, uniformer, medlemskort, kuglepenne med logo og mønter til indkøbsvogne.
Eksempel En fodboldkamp på stadion er fyldt med physical evidence. Billetten har et logo for dit yndlingsfodboldhold, fodboldspillerne har klubmærke på tøjet. Fanklubbernes medlem mer sidder i reserverede områder, der er sat skilte op med parkeringsanvisninger og klublogo. Du sidder godt og der er en særlig bar for fans af netop din yndlingsklub.
Proces Produktion og forbrug af serviceydelser foregår som oftest som et samarbejde mellem sælger og kunde. Netop fordi kunden selv deltager aktivt i fremstilling af den købte serviceydelse, kan omkostningerne ved fremstillingen reduceres ved at lade kunden overtage større dele af fremstillingsprocessen. Eksempler på serviceydelser, hvor kunden producerer sin serviceydelse, er bl.a. bibliotekernes udlån og aflevering af bøger, køb af flybilletter og kontakten til SKAT.
People Mennesker er en væsentlig faktor i fremstillingen af serviceydelser. Medarbejderen fra servicevirksomheden indgår direkte i produktionsprocessen sammen med kunden, og medarbejderen bliver derved en del af ydelsen. Serviceydelsens kvalitet afhænger af medarbejderen og den oplæring, vedkommende har fået (corporate image). Sammen med kunden udgør de ansatte i virksomheden et serviceleverancesystem. Serviceleverancesystemet kan illustreres som i figur 22.5.
450 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
Serviceleverancesystemet Backupsystemet (Usynligt for kunden) Teknisk personale Administrativt personale IT- og andre servicesystemer
Frontsystemet (Synligt for kunden)
Markedsføring Reklamer Personlig kontakt Direct marketing Sociale medier og net Omtale fra andre kunder
Frontpersonale Lokaler Synlige faciliteter Omgivelser
Kunden Figur 22.5 Serviceleverancesystemet.
Serviceleverancesystemet viser, at der er tæt sammenhæng mellem kunden og virksomhedens frontsystem og markedsføring. Modellen af serviceleverancesystemet i figur 22.5 viser, at virksomheden skal træffe beslutning om, hvordan udviklingen og styringen af backupog frontsystem skal ske i samspil med den måde, virksomheden markedsfører sine serviceydelser på. Her tager man udgangspunkt i kundernes behov og ønsker. Desuden skal virksomheden også have gjort sig klart, hvordan kunden i praksis skal deltage i produktionen af serviceydelserne.
Eksempel Hos en advokat sørger backupsystemet blandt andet for, at klienterne kan træffe aftale om et tidspunkt for konsultation. Der skal afsættes passende tid, så den ene klients møde kan afsluttes, før den næste møder op, og der skal være plads til hastesager. Personalet skal oplæres til at passe dette. Endelig skal klienterne deltage. Når en klient kommer op til sin advokat, skal klienten selv medvirke til fremstilling af serviceydelsen ved at give informationer, fremlægge dokumentation og rette sig efter advokatens råd.
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
451
5. Service management-systemet Når servicevirksomheder skal udvikle en markedsføringsstrategi for en serviceydelse, kan en gennemgang af service management-systemet være med til at vise, hvordan serviceydelsen kan differentieres fra konkurrenternes tilbud til kunderne. Service management-systemet kan illustreres, som det er gjort i figur 22.6. Service management-systemet (SMILK)
Leverance system
Servicekoncept
Kultur og filosofi i virksomheden
Image
Målgruppe
Figur 22.6 Service management-systemet SMILK i en servicevirksomhed.
De fem elementer i figur 22.6 udgør virksomhedens service management-system. Service management-system forkortes ofte til SMILK efter forreste bogstav i hvert af de fem elementer Servicekoncept, Målgruppe, corporate Image, Leverancesystem og Kultur og filosofi i virksomheden. For at opnå en vellykket markedsføring af serviceydelser skal de fem forhold anvendes, så de spiller sammen og udgør en samlet helhed. I figur 22.7 er de fem elementers betydning for det samlede SMILK kommenteret.
452 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT · KAPITEL 22
Elementerne i SMILK Element
Forklaring
Servicekonceptet
Kerneydelsen og de periferiydelser, der påvirker de andre elementer i management-systemet skal harmonere med disse. Servicekonceptet skal også passe sammen med virksomhedens øvrige sortiment, hvis den tilbyder flere serviceydelser.
Målgruppen
Målgruppen bestemmes på samme måde som for fysiske produkter. Kunderne medvirker, når serviceydelsen skal produceres og er derfor en del af SMILK.
Corporate image
Det er sammenhængen mellem virksomheden og dens markedsføring, der skaber virksomhedens image blandt kunderne.
Leverancesystemet
Tilrettelæggelsen af front- og backupsystemet har betydning for, hvordan leveringen af kerneydelse og periferiydelser fungerer. Leverancesystemet har derfor stor betydning for det samlede service management-system.
Kultur og filosofi i virksomheden
Den overordnede kultur og filosofi i virksomheden skabes af de fire første forhold i SMILK og samler dem til det, der gør virksomheden og dens produkter genkendelige og attraktive for kunderne.
Figur 22.7 Elementerne i SMILK.
En hensigtsmæssig anvendelse af SMILK i markedsføringen af serviceydelser gør det muligt for de enkelte virksomheder at differentiere deres ydelser til kunderne, i stedet for, som det så ofte er tilfældet, at konkurrere på prisen.
Resumé Serviceydelser findes i to former: Service som tillægsydelse til fysiske produkter er omtalt i forrige kapitel. Serviceydelser som produkt er produkter, der hovedsagelig er uhåndgribelige. En serviceydelse består af to dele: En kerneydelse og nogle periferiydelser, der samlet kaldes et servicekoncept. Serviceydelser som produkt kan indeholde elementer af fysiske produkter og kan derfor variere fra næsten 100 % til 0 % håndgribelige. I forbindelse med serviceydelser findes der 7 P’er: Pris, produkt, place, promotion og mennesker/people, den håndgribelige del af ydelsen/physical evidence og processen.
KAPITEL 22 · VIRKSOMHEDENS SERVICEYDELSER – NATIONALT ·
453
Det system, hvori serviceydelsen frembringes, kaldes serviceleverancesystemet. Det består af markedsføringen, backupsystemet og frontsystemet. Markedsføringen af serviceydelser sker lettest, hvis man tager højde for de elementer, der er i service management-systemet: Servicekoncept, målgruppe, corporate image, leverancesystem og kulturen i virksomheden. Dette system forkortes ofte SMILK.
Vigtige begreber Serviceydelser Serviceydelser som produkt Serviceydelsers kendetegn De 7 P’er
Servicekoncept Serviceleverance Service-management SMILK
454 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
KAPITEL 23 4
Branding og produktudvikling Virksomheden i en markeds økonomi De teknologiske fremskridt og den øgede konkurren ce fra andre virksomheder er medvirkende til, at virksomhederne forsøger at sikre sig kundernes opmærksomhed. Virksomhederne forsøger at blive kendte og øge salget ved at brande sig i kundernes bevidsthed, og der produktudvikles i stort omfang, så der konstant er nye tilbud til kunderne. Tænk fx på, hvor mange nye og anderledes kaffemaskiner der har set dagens lys de sidste fem år. Den gammeldags elektriske kaffemaskine er næsten forsvundet ud af det danske marked. I dette kapitel ser vi nærmere på, hvad det er, der gør, at nogle virksomheder, mærker og produkter kan markedsføres så godt, at kunderne altid kan huske dem. Strukturen i kapitel 23 er vist i figur 23.1. Strukturen i kapitel 23 Branding og produktudvikling
Brands og mærker (1) Figur 23.1 Strukturen i kapitel 23.
Produktlivscyklus (2)
Produktudvikling (3)
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
455
1. Brands og mærker Virksomheder kan ikke nøjes med at have et godt produkt og et interessant sortiment. Virksomheder skal også arbejde med branding, der kan differentiere virksomhedernes produkter fra andre produkter. Virksomhederne kan derfor udvikle et mærke, også kaldet et brand, som kunderne kan genkende og forholde sig til. Et brand er et produkts navn og særpræg, der adskiller det fra andre produkter. Ordet brand har sin oprindelse i de amerikanske cowboys’ brændemærkning af kvæget for at kunne se, hvem der ejede dem.
Vi vil i det følgende behandle begrebet branding og nærmere forklare, hvilke mærkestrategier virksomheder kan følge for at differentiere deres produkter fra andre lignende produkter.
1.1 Branding En virksomhed kan ved branding af sine produkter opbygge en værdi omkring produktet eller vælge at markedsføre produktet anonymt. Ved branding forstås virksomhedens beslutninger om produktets navn, mærke og øvrige forhold, der skaber merværdi for produktet. En merværdi, som gør, at kunderne foretrækker produktet frem for andre og er villige til at betale mere for produktet end for et anonymt produkt.
I figur 23.2 kan du se nogle eksempler på brands, som du sandsynligvis har set i blade og på nettet. Eksempler på nogle af verdens stærkeste brands
Figur 23.2 Eksempler på brands.
456 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
Der er flere typer branding. De mest almindelige typer er produktbranding, personlig branding, employee branding (intern branding) og corporate branding (virksomhedsbranding). I dette kapitel beskæftiger vi os kun med produktbranding. Produktbranding udgør en væsentlig del af virksomhedernes marketingmix. De sociale medier giver kunderne uendelig mange muligheder for at stifte bekendtskab med nye produkter, og kunderne er ikke længere i samme grad loyale over for de mærker, de plejer at købe. Konkurrencen mellem produkterne er blevet hårdere, og den hårdere konkurrence gør det ekstra vigtigt for virksomhederne at træffe de mest hensigtsmæssige beslutninger vedrørende branding af produkterne. I figur 23.3 kan du se eksempler på, hvad der bl.a. medvirker til at skabe et brand. Forhold der medvirker til at skabe et brand Forhold
Forklaring
Selve produktet
Den funktionelle og smagsmæssige kvalitet
Navn og mærke
Gør produktet genkendeligt, fx i de sociale medier
Marketingmixet
Kombinationen af produkt, pris, distribution og promotion
Producentens troværdighed
Image og den historie, som er knyttet til producenten
Kunderne
Kundernes præferencer
Prisniveauet
Passende i forhold til produktet
Distributionen
De “rigtige” salgssteder
Konkurrenternes mærker
Muligheden for at differentiere sig fra konkurrenterne
Figur 23.3 Forhold der medvirker til at skabe et brand.
Branding gør ofte kundernes valg af produkter lettere, fordi kundernes kendskab til brandet automatisk får dem til at identificere sig med netop det produkt. I tilknytning til virksomhedernes branding af produkter skal de også fastlægge en mærkestrategi.
1.2 Mærkestrategi Når virksomhederne fastlægger deres mærkestrategi, skal de beslutte, hvordan de vil brande produkterne. Det er muligt at brande produkter under
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
457
virksomhedernes eget navn som det, man til hverdag kalder en mærkevare (et producentmærke), under private label (et handelsmærke) eller begge dele. Ved et mærke forstås den samlede opfattelse af et navn, et logo/symbol og et design, som gør det muligt at identificere et produkt og differentiere det fra andre produkter.
Mærkevarer (producentmærker) Mærkevarer er en meget anvendt betegnelse for varer, der er markedsført under producentmærker, dvs. producenternes egne mærker. Disse mærker signalerer, hvem der producerer og markedsfører varen. Et kendt og velindarbejdet producentmærke styrker producentens stilling over for detailhandelen. Producenten kan lægge pres på detailhandelen for at få den til at føre netop dette mærke, og samtidig kan producenten kræve en god placering i butikken og i tilbudsaviser, netop fordi producentmærket er kendt. Eksempler på kendte producentmærker er: ECCO, Hummel, Pandora, KiMs og Kohberg. Disse produkter er mærkevarer. Nogle af disse producentmærker er også brands.
Private labels (handelsmærker) Private labels kaldes også ofte handelsmærker. De er skabt og ejes af detailhandelen eller grossister. Eksempler på handelsmærker er Princip fra Dansk Supermarked, De stribede fra Matas, Änglamark fra Coop og Frellsen Kaffe fra konfekturekæden Frellsen. Forbrugerne ved, hvor de kan købe produkterne, men mærkerne fortæller ikke i sig selv, hvem der har produceret produkterne. Når detailhandelen bruger et private label til et produkt, sikrer man sig kundernes loyalitet over for den enkelte butik eller butikskæde. Kunderne er nødt til at handle i netop den butik eller hos den butikskæde, fordi det er det eneste sted, varen fås. Derimod kan mærkevarer købes flere steder.
458 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
Valget mellem egen mærkevare eller private label I forbindelse med brandingen skal producenten overveje, om produktet skal markedsføres som en mærkevare eller som private label. Markedsføring af et produkt som en mærkevare giver producenten nogle fordele og ulemper. Du kan se eksempler herpå i figur 23.4. Fordele og ulemper for producenten ved markedsføring som mærkevare Fordele • • • • •
Bestemmer selv markedsføringen Bliver kendt af kunderne Opnår loyalitet hos kunderne Medvirker til øget fortjeneste Vanskeligt at efterligne for konkurrenter
Ulemper • Store udgifter til markedsføring • Skal kæmpe om hyldeplads i butikkerne • Kunders utilfredshed rammer producenten • Konkurrerer med handelsmærker, man selv har fremstillet
Figur 23.4 Fordele og ulemper for producenten ved markedsføring som mærkevare.
Figuren viser, at der er såvel fordele som ulemper for producenten ved at markedsføre en vare som en mærkevare. Før producenten kan beslutte, om det nye produkt skal markedsføres under producentens eget mærke som mærkevare , skal producenten også overveje fordele og ulemper ved at markedsføre som private label. Du kan se nogle væsentlige fordele og ulemper i figur 23.5. Fordele og ulemper for producenten ved markedsføring som private label Fordele • Ingen udgifter til markedsføring • Hyldeplads i butikkerne • Klager går til handelsmærket og ikke til producenten (ingen badwill)
Ulemper • Risiko for, at ejeren af handelsmærket skifter leverandør • Ingen indflydelse på markedsføringen
Figur 23.5 Fordele og ulemper for producenten ved markedsføring som private label.
En afvejning af fordele og ulemper ved at sælge produkter som mærkevare eller som private labels fører ofte til, at producenten vælger begge veje. En del af produktionen sælges under producentens eget mærke som en egentlig mærkevare, og resten sælges til forskellige kæder og butikker som private labels. De butikker, der markedsfører produkter under handelsmærker, får naturligvis også såvel fordele som ulemper ved dette.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
459
Blandt fordelene for butikkerne kan være, at kunderne bliver loyale over for bestemte butikker, hvor handelsmærkerne kan købes, og at butikkerne kan skifte producenterne af handelsmærker ud, uden at kunderne opdager dette, men vedbliver at være loyale over for handelsmærket. Blandt ulemperne for butikkerne kan være, at det er butikkerne, der står for og betaler markedsføringen af produkter med handelsmærke. Desuden vil kunderne udelukkende rette deres utilfredshed mod butikkerne og ikke producenterne, hvis der er problemer med et produkt, der sælges under handelsmærke.
NO-BRANDS Rundt om i verden har virksomheder overvejet helt at undlade at brande deres produkter og sælge dem som no-brand-products. Adskillige virksomheder rundt om i verden er gået sammen om at undlade at brande deres pro-
dukter. En stor canadisk fødevarekæde har taget tanken til sig i sådan en grad, at alle dens produkter sælges i let genkendelige gule emballager under navnet NoBrand.
Kilde: Baseret på www.loblaw.com
Valg af mærke Når virksomhederne skal vælge, hvilket mærke de vil anvende, skal de sikre sig, at mærket: • Skaber positive associationer • Er nemt at udtale og huske • Gør opmærksom på fordele ved produktet • Adskiller produktet fra konkurrerende produkter • Ikke krænker andre mærker Positive associationer. Et mærke må ikke virke negativt på kunden. Man skal ikke vælge Fedtbomber som navn til de nye chokoladepastiller eller
460 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
Fakes som navn til en ny type popcorn. Et navn, der giver kunderne posi tive associationer, er mere hensigtsmæssigt. Kærgården lyder positivt, lige som Den Glade Gris på pålægspakkerne gør. Nemt at udtale. Mærket skal være nemt at udtale, og kunderne må ikke komme i tvivl om udtalen. Samtidig skal navnet også helst være både meningsfuldt og let at udtale på hovedsprogene, hvis der er tale om varer, der skal eksporteres. Et eksempel på, at det ikke altid gælder, er brandet Kærgården, der har stor succes i Tyskland trods det, at det indeholder bogstaverne æ og å. Opmærksom på fordele. Mærket skal medvirke til, at kunderne bliver opmærksomme på de fordele, der er ved at anvende produktet. Adskille. Mærket skal adskille produktet fra konkurrerende produkter og gøre det nemt for forbrugerne at se forskel på produkterne. Ikke krænke andre. Et mærke må ikke krænke andre mærker. Når et mærke er indarbejdet eller registreret, er det beskyttet i henhold til lovgivningen. Mærket må ikke anvendes af andre, og det er ulovligt at bruge mærker, der kan give anledning til forveksling.
2. Produktlivscyklus (PLC) Et produkts salg over tid følger et bestemt forløb. Dette forløb betegnes som produktlivscyklus (PLC). Ifølge teorien om PLC (Product Life Cycle) gennemløber de fleste produkter en livscyklus (et livsforløb), der omfatter fire faser: Introduktion, vækst, modning og nedgang.
PLC-teorien omfatter ikke kun et produkts livsforløb. Teorien omfatter også livsforløbet for et behov, en produktgruppe og et mærke. I det følgende anvendes betegnelsen produkt som et fælles begreb for et produkt, et behov, en produktgruppe og et mærke.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
461
Eksempel Margrethe-skåle fra Rosti-Mepal kunne tidligere kun købes i isenkrambutikker og stormagasiner. I dag kan de også købes i større supermarkeder i mange farver og størrelser og med og uden låg. Ofte er der tilbud på produktet. Margrethe-skåle er et eksempel på et produkt, der gennemløber forskellige faser i sin produktlivscyklus, og som nu er nået til en ny fase i PLC.
2.1 PLC-modellen Når et nyt produkt sendes ud på markedet, gælder det for virksomheden om at holde produktet på markedet, så længe det er lønsomt. Virksomheden kender ikke længden og udviklingen af produktets livsforløb. I figur 23.6 ses det typiske PLC-forløb. Det er inddelt i fire faser: Introduktion, vækst, modning og nedgang. PLC-kurven Salg (stk.) og indtjening (kr.)
Salg
Introduktion
Vækst
Modning
Tid Indtjening Nedgang
Figur 23.6 PLC-forløbet (produktlivsforløb) for et produkt.
I figur 23.6 viser kurven, hvordan afsætningen i stk. af et produkt i introduk tionsfasen vokser langsomt, hvorefter afsætningen stiger kraftigere i vækst fasen. På et tidspunkt er markedet mættet, og salget af produktet øges ikke
462 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
længere. Dette benævnes modningsfasen. Herefter begynder afsætningen at gå ned. Forløbet betegnes som produktets livsforløb. Indtjeningen udvikler sig også over tid. Indtjeningen er vist i figur 23.6 som kurven nærmest x-aksen. I den fase, hvor produktet udvikles, og i introduktionsfasen har virksomheden store udgifter til henholdsvis produktudvikling og markedsføring af produktet. Først et stykke ind i introduktionsfasen opnår virksomheden en indtjening, der er større end udgifterne. Livsforløbet for de enkelte produkter kan variere meget. Nogle produkter lever kun et år, mens andre har en levetid på 10 eller 100 år. Kun de færreste produkter lever evigt. I det følgende gennemgås de fire faser i PLC-modellen.
Introduktionsfasen I introduktionsfasen er produktet nyt på markedet. Virksomheden har investeret mange penge i produktudvikling og markedsføring. Afsætningen er begrænset, da det endnu kun er få i målgruppen, der har set produktet. Der er kunder, der har set produktet, og som køber det, fordi de er villige til at løbe risikoen ved at købe et produkt, som næsten ingen kender. Der er også en gruppe af kunder, der har set produktet, men som ikke køber det endnu. De mener, at prisen på sådan et nyt og ukendt produkt er for høj, og at der er en høj risiko ved at købe ukendte produkter. Længden på introduktionsfasen varierer. Nogle produkter dør, inden de når til vækstfasen. De produkter, der overlever introduktionen, fortsætter til vækstfasen.
Eksempel Elbilselskabet Better Place byggede i 2012 en række batteri-stationer, hvor elbiler kunne få ombyttet batteriet i bilen til et fuldt opladet batteri på ca. tre minutter. Salget af elbiler i Danmark kom aldrig rigtig i gang, og i 2014 lukkede
elbilselskabet
batteri-stationerne.
Better Places batteri-stationer er et eksempel på et produkt, der døde inden det kom i vækstfasen.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
463
Vækstfasen Vækstfasen kendetegnes ved en kraftig stigning i afsætningen og i indtjeningen. Nye kundegrupper begynder at købe produktet. Det øgede salg betyder, at produktionsomkostningerne falder. Salgsprisen kan derfor sænkes med en øget afsætning til følge. Når et produkt er nået over i vækstfasen, begynder konkurrenter at dukke op på markedet, tiltrukket af den høje vækst og indtjening. I denne fase når indtjeningen sit højeste niveau. Allerede i slutningen af vækstfasen begynder indtjeningen at falde, fordi konkurrenter får del i det samlede salg.
Eksempel HD-TV er et eksempel på et produkt, der nu befinder sig i den sidste del af vækstfasen. Efter introduktionen på markedet steg salget af HD-TV kraftigt. I dag er HD-TV sidst i vækstfasen og på vej ind i modningsfasen, mens det konkurrerende 4HD-TV er på vej ind på markedet.
Modningsfasen Efter perioden med stor vækst i afsætningen har produktet ikke længere nyhedens interesse. Afsætningen begynder at aftage. Produktet befinder sig i modningsfasen. Kunderne fra introduktionsfasen begynder at købe andre produkter. Der kommer kun få nye kunder til produktet, fordi de fleste allerede har købt produktet. Hvis virksomheden vil forlænge produktets modningsfase, kan den udvide sortimentet, foretage produktforbedringer eller investere i markedsføringskampagner.
Eksempel Den første Ipad blev sendt på markedet i 2010 og blev straks en succes. Brugerne tog lynhurtigt Ipaden til sig, fordi den hverken krævede installation af programmer eller it-kendskab. Den første Ipad-model fra 2010 nåede modningsfasen i 2013, hvor produktforbedringer førte til Ipad Air.
464 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
Nedgangsfasen I nedgangsfasen falder såvel afsætningen som indtjeningen. Kunderne begynder at købe andre produkter. Der er fortsat stor fokus på prisen. På grund af den hårde konkurrence begynder flere konkurrenter at trække sig ud af markedet. Længden af nedgangsfasen kan variere.
Eksempel Indtil for få år siden var salget af sagogryn og øllebrødspulver stabilt i supermarkederne. I dag befinder begge produkter sig i nedgangsfasen. De er blevet erstattet af andre grynprodukter med kortere kogetid, og det er blevet vanskeligt at finde produkterne i butikkerne. I dag kan produkterne kun købes i specialbutikker og på nettet, og der går ikke lang tid, før de slet ikke kan købes i Danmark længere.
Undervejs gennem faserne i PLC-forløbet skifter kundegrupperne, som det er vist i figur 23.7. Kundegrupper i de enkelte PLC-faser Afsætning (stk.)
Tid Introduktion
Vækst
Modning
Nedgang
Kundegrupper Innovatorer
Tidlige acceptanter
Tidlig majoritet
Sen majoritet
Efternølere
• Dristig og villig til at tage en risiko • Høj social status og veluddannet
• Besidder anseelse og er trend sætter • Høj status • Indkomst over middel
• Status højere end gennemsnittet • Overvejer nyheder før køb
• Status under gennemsnittet • Lidt skeptisk over for nyt • Skal presses af omgangs kredsen
• Lav social status • Traditionsbunden og forsigtig • Prisen spiller en afgørende rolle
Figur 23.7 De forskellige kundegrupper igennem PLC-forløbet.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
465
Som det fremgår af figur 23.7, er der fem forskellige kundegrupper i PLC-forløbet: • Innovatorer, der er først til at prøve og købe nye produkter • Tidlige acceptanter, der hurtig finder sig til rette med nye produkter • Tidlig majoritet, der er interesseret i nye produkter, men som ikke vil løbe den store risiko at købe produktet, hvis det nu bliver en fiasko • Sen majoritet, der køber produktet, når det er almindeligt i befolkningen • Efternølere, der køber produktet, når det er billigt og på vej ud af markedet
2.2 Kritik af PLC-modellen PLC-modellen er blevet kritiseret for kun at benytte tiden til at forklare et produkts salg. Markedsføringsaktiviteter, sæsonudsving og købsadfærd er eksempler på forhold, der også kan påvirke et produkts levetid. Et andet kritikpunkt er, at PLC-modellen ikke forløber ens for alle produkter. I figur 23.8 er vist eksempler på alternative PLC-forløb. Alternative PLC-forløb Afsætning (stk)
Afsætning (stk)
tid
tid Kurve A
Afsætning (stk)
Kurve B
tid Kurve C
Figur 23.8 Eksempler på alternative PLC-forløb.
Kurve A viser et produkt, der stiger relativt hurtigt. Efterspørgslen efter produktet er så stor, at den traditionelle introduktionsperiode ikke eksisterer. Afsætningen stiger allerede ved introduktionen og er konstant stigende. Fibernet er et eksempel på et sådant produkt. Kurve B viser et livsforløb for et modepræget produkt. Afsætningen af produktet øges hurtigt og når hurtigt sit maksimum. Derefter glider produktet i løbet af kort tid ud af markedet. Sådan et livsforløb ses ofte inden
466 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
for legetøj og modetøj, hvor et produkt har en kort levetid på f.eks. seks måneder, hvorefter det hurtigt forsvinder fra markedet. Kurve C viser et succesrigt produkt, hvor afsætningen er kontinuert stigende. Et sådan forløb ses ved nye produkter, hvor man efterfølgende opdager nye anvendelsesmuligheder. Mejeriproduktet Skyr er et eksempel på et sådan forløb. Flere undersøgelser viser, at den klassiske PLC-kurve ikke er gældende for alle produkter. Det skal dog understreges, at PLC-modellen fortsat giver en god beskrivelse af mange produkters livscyklus. Den klassiske PLC-kurve har størst gyldighed, når der er tale om produktgrupper. Enkelte mærker i en produktgruppe kan udvise vidt forskellige forløb. Disse forskelle skyldes især de enkelte virksomheders anvendelse af de 4 P’er. PLC-modellens styrke ligger i, at den tvinger virksomhederne til løbende at vurdere behovet for at tilpasse virksomhedens marketingmix til målgruppens behov og ønsker.
3. Produktudvikling Det sidste, vi skal se på i kapitel 23, er produktudvikling. Uanset om en virksomhed beskæftiger sig med fysiske produkter eller serviceydelser, skal der udvikles nye produkter, for at virksomheden kan være konkurrencedygtig.
3.1 Faser i produktudviklingen På det tidspunkt, hvor et produkt eller en serviceydelse når slutningen af modningsfasen eller begyndelsen af nedgangsfasen i PLC-forløbet, er det på høje tid for virksomheden at tænke på, hvad der nu skal tjenes penge på. Virksomheden skal igangsætte en produktudviklingsproces.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
467
Produktudvikling sker som faser i en proces, jf. figur 23.9. Faser i produktudviklingen
Fase 1 Idégenere ring
Fase 2 Gennem gang og vurdering
Fase 3 Udvikling af koncept
Fase 4 Udvikling af produktet
Fase 5 Test af produktet på markedet
Fase 6 Introduktion af produktet på markedet
Figur 23.9 Faser i produktudviklingen.
Figur 23.9 viser de faser, produktudvikling gennemløber, fra de første ideer og til det nye produkt er introduceret på markedet. I figur 23.10 er det ved hjælp af et eksempel forklaret, hvad der sker i de enkelte faser i produktudviklingsprocessen. Eksempel på anvendelse af produktudviklingsprocessen i en virksomhed Fase
Forklaring
Fase 1 Idégenerering
Der gennemføres fx en brainstorm blandt produkt udviklerne i virksomheden for at få ideer til nye produkter.
Fase 2 Gennemgang og vurdering
De fundne ideer gennemgås, vurderes og sorteres, og den mest interessante idé vælges til videre be handling.
Fase 3 Udvikling af koncept
Produktudviklere og markedsføringsfolk udvikler et koncept for, hvordan ideen kan omsættes til et produkt eller en serviceydelse, og hvordan markedsføring og salg overordnet skal passe sammen med det nye produkt eller serviceydelse.
Fase 4 Udvikling af produktet
Ideen omsættes til et fysisk produkt eller en service ydelse, der udvikles, så den er salgsklar.
Fase 5 Test af produktet på markedet
Produktet testes efter en nøje planlagt procedure. Efter testen tilrettes produktet eller serviceydelsen, og eventuelt ændres der også i konceptet.
Fase 6 Introduktion af produktet på markedet
Produktet eller serviceydelsen introduceres på markedet ud fra det vedtagne koncept.
Figur 23.10 Eksempel på anvendelse af produktudviklingsprocessen i en virksomhed.
468 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
3.2 Produktudviklingsstrategi Virksomhedernes arbejde med produktudvikling sker på baggrund af deres produktudviklingsstrategi. En produktudviklingsstrategi er virksomhedens strategi for, hvilke produkter der skal udvikles, og hvor hurtigt dette skal ske. Produktudviklingsstrategien er en del af virksomhedens samlede strategi.
Traditionelt handler strategier om langsigtet planlægning i en verden, hvor omgivelserne hele tiden ændrer sig. Det er ikke nemt at forudsige, hvordan omgivelserne ændrer sig, og derfor er der to forskellige tilgange til produktudviklingsstrategier: Planlagte og organiske (fremvoksende) produktudviklingsstrategier. Figur 23.11 illustrerer de to strategier. Produktudviklingsstrategier Produktudviklings strategi
Kendetegn
Udvikling
Planlagte strategier
Er baseret på indsamlede informationer Er en del af den eksiste rende samlede strategi
Udformes i henhold til den procedure for planlægning og udvikling af strategier, som virksomheden traditionelt følger.
Organiske (fremvoksende) strategier
Opstår på basis af ændringer i omgivelserne eller Opstår med udgangs punkt i allerede vedtagne strategier, der ændres
Udformes som gradvise ændringer af eksisterende strategier. Nye ændringer sker løbende i takt med, at resultaterne af de hidti dige ændringer viser sig.
Figur 23.11 Produktudviklingsstrategier.
Planlagte produktudviklingsstrategier omtales af og til som rigtige strategier, fordi de udarbejdes ud fra grundige forudgående analyser af eksterne og interne forhold. Fremvoksende produktudviklingsstrategier betegnes af nogle forskere som moderne strategier, fordi strategierne går ud på hele tiden at tilpasse virksomhedens produktudviklingsstrategi til de ændringer og muligheder, der opstår i et dynamisk samfund.
Eksempler En virksomhed beslutter at udvikle en holder til at fastgøre mobiltelefoner til et cykelstyr ud fra de behov, der er på markedet på planlægningstidspunktet. Virksomheden anvender en planlagt produktudviklingsstrategi.
KAPITEL 23 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING ·
469
En anden virksomhed beslutter at udvikle et tilsvarende produkt, men undervejs i udviklingsprocessen undersøger virksomheden de ændringer, der sker i kundernes behov, og tilpasser sin produktudvikling til ændringerne og tager bl.a. højde for, at mobiltelefonerne overvejende erstattes af smartphones, der har andre størrelser. Denne virksomhed anvender en organisk produktudvik lingsstrategi.
BOX 23.1
Branding ved hjælp af Instagram og Pinterest To sociale billedtjenester bliver mere og mere populære: Instagram og Pinterest. Jo flere brugere de får, desto mere populære bliver de. I 2014 havde Pinterest mere end 4 mio. brugere. 80 % af dem var kvinder, og 30 % af dem var mellem 25 og 35 år gamle. Instagram kunne i 2014 kun bruges på iPhones, men applikationen til Android var på vej. Instagram havde ca. 10 mio. brugere, og det er overvejende unge under 30 år. Instagram bruges af mange virksomheder i kommercielt øjemed og indgår både som kampagneelement og som en fast del af mange virksomheders sociale medieindsats i promotion. Markedsføringen af Ford Fiesta er et eksempel på dette. Ford har kørt kampagnen Fiestagram, en kampagne, hvor forbrugerne blev opfordret til at tage billeder med Instagram inden for forskellige kategorier. Kategorierne var inspireret af de teknologier og funktioner, der er i en Ford Fiesta. Virksomhederne anvender især Pinterest til at skabe trafik til websites. Det foregår på den måde, at en bruger af Pinterest ser en lækker kjole på en hjemmeside. Brugeren deler straks kjolen på Pinterest som likes direkte til webshoppens hjemmeside. I løbet af måske en time er der 10-20 andre, der repinner billedet og linket til deres følgere, og i løbet af få timer er billedet af den lækre kjole ude hos flere tusinde potentielle kunder. Kilder: Baseret på http://pinterest.com og www.instagram.com, januar 2015.
470 · BRANDING OG PRODUKTUDVIKLING · KAPITEL 23
Resumé Branding er virksomheders beslutninger om produktets navn, mærke og øvrige forhold, der skaber symbolsk merværdi for produktet. En merværdi, som gør, at kunderne foretrækker produktet frem for andre og er villige til at betale mere for produktet end for et anonymt produkt. Et mærke skal identificere produktet og differentiere det fra andre, lignende produkter. Der findes mærkevarer, også kaldet producentmærker, og private labels, som kaldes handelsmærker. Producenterne kan vælge at sælge mærkevarer, private labels eller begge dele. Private labels ses især inden for dagligvarebranchen. Når virksomheder fastlægger deres anvendelse af branding og mærker, taler man om mærkestrategi. Mange produkters salg over tid følger et bestemt livsforløb, der betegnes som PLC (Product Life Cycle). PLC-forløbet omfatter fire faser: Introduktion, vækst, modning og nedgang. Bestemte kundetyper kan knyttes til de fire faser: Innovatorer, tidlige acceptanter, tidlig majoritet, sen majoritet og efternølere. Forløbet af PLC over tid kan være forskelligt. Det afhænger af, hvilke produkters livsløb der afbildes. Uanset om en virksomhed beskæftiger sig med fysiske produkter eller serviceydelser, skal der ske produktudvikling, for at virksomheden kan være konkurrencedygtig. Virksomheders produktudviklingsstrategi er en del af virksomhedernes samlede strategi. Produktudviklingsstrategier kan være baseret på to forskellige tankegange, nemlig planlagte produktudviklingsstrategier og organiske produktudviklingsstrategier.
Vigtige begreber Brand Branding Mærke Mærkestrategi PLC Kundegrupper i PLC-forløbet
Kundegrupper Produktudvikling Produktudviklingsstrategi Planlagt produktudviklingsstrategi Organisk produktudviklingsstrategi