DISPONIBILIDAD DE LOS PROFESIONALES DE ENFERMERÍA HOSPITALARIA PARA CUBRIR TURNOS INESPERADOS. RESUMEN. Objetivo principal: Estudiar la respuesta del personal de enfermería de descanso, cuando la/el supervisor/a de guardia solicita que realicen un turno inesperado de forma inminente. Metodología: Estudio descriptivo cualitativo en Octubre del 2014 Resultados principales: Causas debidas a los profesionales: Están saturadas de trabajo, se avisa con poco tiempo y la necesidad de atender otras obligaciones. Causas debidas a las supervisoras: Pocas armas para negociar, la corresponsabilidad y el tipo de liderazgo. Destacamos que el 30% de profesionales niegan el problema, ya que ellas siempre están disponibles. Conclusión principal: Sin una actitud proactiva de los profesionales de enfermería, la arbitración del hospital y una mejora en la gratificación del esfuerzo resulta difícil la solución del problema planteado. Palabras clave: Absentismo, disponibilidad profesional, enfermería hospitalaria. INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada cuenta1 con 2.403 profesionales de enfermería, con una edad media de 46 años, el 33% por encima de los 50 años y el 5% por encima de los 60 años. El índice de absentismo en nuestro hospital es moderado2. Hay autores3 que hablan del absentismo del personal de enfermería hospitalario como “un resultado final y una consecuencia del grado de satisfacción de los/las profesionales, y seguramente las intervenciones efectivas para disminuir el absentismo de enfermería hospitalaria lo son porque aumentan la satisfacción laboral de estos/as trabajadores/as”. Sea cual fuere el motivo del absentismo enfermero, este se convierte para el supervisor de la Unidad en un problema directamente proporcional al tiempo y los recursos que tiene para solventarlo, si ocurre durante la jornada de mañana de lunes a viernes, pero si ocurre fuera de esa franja horaria, “garantizar la cobertura de profesionales en los servicios, resolviendo incidencias de ausencia de personal en las horas de las guardias, tomando la decisión más adecuada para la organización del servicio”, es una competencia del supervisor de guardia4 . El procedimiento activado en la guardia para afrontar este tema, consiste en intentar sustituir al profesional ausente, comenzando por invitar a prolongar su jornada a los profesionales que están de servicio en la Unidad. Si la respuesta fuera negativa, se
busca el listado de profesionales que están descansando, pasando a llamarlos telefónicamente, solicitando su presencia para atender la incidencia inesperada, al objeto de garantizar los cuidados de los pacientes encamados. En los pocos servicios que hay un procedimiento para cubrir las incidencias, compromete a la persona que está en su 4º descanso. Esto parece ser un acuerdo, un pacto entre los profesionales y la Unidad, aunque algunos argumentan que no se les puede exigir su cumplimiento cuando no están cobrando la localización. El equipo de trasplantes de órganos de nuestro hospital, no se organiza así, está localizado sin cobrar localización, incluso vienen al hospital y comienzan todos los preparativos de extracción. Sólo se remunera su trabajo si finalmente se realiza el trasplante5, correspondiendo al Hospital la arbitración de la localización de los profesionales, de manera que se garantice la disponibilidad permanente para que las actividades de trasplante de órganos puedan ser realizadas. En este contexto, nos proponemos estudiar la respuesta del personal de enfermería de descanso, cuando la/el supervisor/a de guardia les plantea que acudan al hospital a realizar un turno inesperado de forma inminente.
METODOLOGÍA. Hemos realizado un estudio descriptivo cualitativo en Octubre del 2014. Nuestra población ha estado formada por 29 profesionales de enfermería del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada, 5 supervisoras (4 generales, cuyo trabajo exclusivamente es hacer guardias y 1 de Unidad), 13 enfermeras y 12 auxiliares de enfermería. El 33% tiene la plaza en propiedad, el 43% tiene contratos de larga duración y el 24% han estado trabajando en el hospital con un contrato de verano ya finalizado. (Figura 1). Todos los participantes han formado parte de grupos de trabajo de otros temas con la investigadora principal, algunos de ellos ya con resultados y presentación de ponencias en congresos y publicaciones de artículos (Anexo 1). Figura 1.- Distribución de la muestra de estudio por categorías profesionales.
SUPERVISORAS ENFERMERAS AUXILIARES DE ENFERMERÍA
Hemos utilizado como herramienta la lluvia de ideas, mediante la aplicación informática Wathsapp como soporte técnico, descargada en los teléfonos móviles de los/as participantes, creando un Chat donde planteamos la pregunta-problema: “Quisiera invitarte de nuevo a formar un grupo de trabajo. Será, como otras veces por Wathsapp mediante lluvia de ideas. En este caso el tema que quiero estudiar es: ¿Por qué cuando la supervisora de guardia llama para cubrir un turno descubierto por una incidencia inesperada, la respuesta siempre es NO, cuando le cogen el teléfono? Me he permitido incluirte porque me interesa mucho tu opinión, pero si no quieres participar, por favor date de baja del grupo en el Wathsapp. Muchas gracias.” Posteriormente realizamos una entrevista a la supervisora de Unidad incluida en el grupo y a la auxiliar administrativa encargada del Gerhonte (programa informático de GEstión de Recursos Humanos, Oposiciones, Nóminas y Traslados).
RESULTADOS De participación. Hacen aportaciones en la lluvia de ideas el 56.6% de los integrantes del grupo, destaca ninguna aportación de las supervisoras. (Figura 2). Figura 2. Porcentaje de participantes que aportan ideas.
APORTAN IDEAS SILENCIO
En términos absolutos participan mas quienes tienen contratos largos (Figura 3), aunque proporcionalmente lo hacen más las contratadas de verano (60%). Figura 3. Participantes que aportan ideas según tipo de contrato.
9 8 7 6 5 Serie1 4 3 2 1 0 CONTRATOS LARGOS
FIJA
CONTRATADAS DE VERANO
De discurso. Hemos realizado un diagrama de Ishikawa para analizar las causas. (Figura 4).
Figura 4. Diagrama de Ishikawa.
Causas internas: Las debidas a los profesionales. Hacen referencia a que están saturadas de trabajo, al aviso con poco tiempo y la necesidad de atender otras obligaciones, expresándolo así. “Además, pienso que ya de por si estamos algo saturadas cubriendo turnos de compañeras (bajas largas ya planificadas...) y cuando surge algo imprevisto es en los pocos días de descanso que tenemos”. “También depende del tiempo con el que avisan, para organizarte y no dejar el turno reducido”. “Es que cuando te llaman media hora antes y tienes tu planes, ¿qué haces decir no? “Yo opino igual que mis compañeras, yo organizo previamente mis días de descanso para mi, para mi casa, yo las citas para lo que sea las programo en mis días libres, pues si en esos días te llaman te descolocan, no es que no quieras ir”. “Porque muchas veces te llaman con un par de horas y tienes que salir corriendo sin pasar por tu casa”.
Causas internas: Las debidas a las supervisoras. Hacen referencia a las armas para negociar, a la corresponsabilidad y al tipo de liderazgo. “La supervisora de guardia perdió la potestad de negociar con la persona a la que llamaba a cambio de qué haría ese turno extra”. “Las supervisoras deberían tener más libertad para poner los descansos”. “Pero hay muy pocas supervisoras como la mía, que cuando tú tienes un problema ella intenta solucionarlo, aunque últimamente a ella también le ponen las cosas difíciles”. “Estoy de acuerdo con mis compis. Pero también depende de las supervisoras, porque hay de todo. Cuando te tienen que pagar los días les cuesta y no solo el día que tú necesitas sino darte más días. (Cuando tú lo has trabajado). Somos todos trabajadores y en este aspecto, en los descansos dejan mucho que desear. No se pueden quitar descansos a unos para darlos a otros porque sea su preferida y me cae bien”. Causas externas: Las debidas al Gerhonte, la política del hospital y del Servicio Andaluz de Salud. “Todos los turnos no son iguales el Gerhonte no prolonga más jornada por un festivo que por día normal”. “Como ha dicho E. el Gerhonte no contempla esas horas como se hacía antes “. “El problema es que la persona que lleva el Gerhonte trabaja de lunes a viernes y desde esa perspectiva la vida se ve bajo otro prisma”. “En muchos casos no es así la devolución de esas horas de exceso se hace en días donde sobra gente, y como tú tienes exceso de horas te lo dan para que ni esté una de mas porque tus compañeras van justas de jornada”. ” Hay muchas personas en paro deseando trabajo”. “El SAS debería proponer una bolsa exclusiva para pequeñas sustituciones, refuerzos, días por enfermedades....Existente y abierta siempre y usarla como un Banco de enfermeros que no tienen otro trabajo mejor todavía”. No hay problema. Destacamos el porcentaje de profesionales que niegan el problema, ya que ellas siempre están disponibles, o dirían que sí si se les llamara. Son el 30% de las respuestas, el 100% son profesionales con contratos temporales, el 80% de ellos de contratos de verano, estando en paro el 80% en el momento de hacer el estudio. Tras la reflexión sobre los resultados, surge la necesidad de obtener más información sobre el programa Gerhonte6 . Ya que algunos profesionales hacen referencia a la manera en la que se refleja esa jornada extra, entrevistamos a la responsable del programa en el Hospital Universitario de Rehabilitación y Traumatología Virgen de las Nieves de Granada. Los resultados obtenidos de esta entrevista con una experta añaden
las categorías de: cómputo de prolongación de jornada, opciones de rechazoremuneración de jornada y obligaciones legales. “Desconozco cómo se anotaban los turnos antes del programa Gerhonte (implantado año 2000), actualmente, si es con aviso de menos de 24 horas, se anota como prolongación de jornada en el día que se produce, de manera que si se prolonga en festivo o noche, se cobra el complemento correspondiente y el programa cuenta como el 175% de la jornada hecha. Si se ha prolongado un turno de mañana, es decir 7 horas el programa las cuenta como 12 y si se prolonga un turno de noche (10 horas) las cuenta como 17.5 horas”. “Respecto a que quien anota trabaja de lunes a viernes, quiero destacar que también cobra de lunes a viernes. Está obligada a ese turno, no teniendo posibilidad alguna de cambiar de horario ni de juntarse días, y por supuesto no puede cobrar ningún complemento, al no hacer noches o festivos. Esto lo considero una ventaja ya que puede sacarte de un apuro económico, y si no se quiere trabajar festivos o noches, hay algunas posibilidades de cogerse reducción de jornada, permisos sin sueldo y librarse de esos días”. “Los empleados tenemos obligaciones respecto a la empresa para favorecer que sea viable, como recoge la ley que dice que la programación inicial de los turnos de trabajo podrá ser modificada a lo largo del año a que se refiera, bien por iniciativa del profesional con causa debidamente acreditada o bien por razones asistenciales debidamente motivadas. En uno u otro caso deberá quedar la debida constancia, como pone al final de nuestra jornada laboral cuando consultamos el Gerhonte”.7 Ante la nula participación de las supervisoras en la lluvia de ideas, decidimos realizar una entrevista a la supervisora de Unidad que amplía las categorías con: obligaciones legales, dificultades de gestión y movilidad. “No he participado en el Wathsapp porque a mí no me va eso, pero creo que las participantes están confundidas con el Gerhonte, se prolonga la jornada que se haya hecho en el día que se ha hecho, y no entiendo por qué dicen algunos profesionales que luego no les dan los días cuando quieren, porque mi personal no me permite que le ponga un descanso no reglado en un día que no hayan solicitado,…” “Esta actitud hace muy difícil gobernar la Unidad ya que hay un gran desgaste emocional en cada enfrentamiento por la poca disponibilidad de los profesionales…” “…crea numerosos problemas para cuadrar los turnos, teniendo que requerir de personal externo para cubrir esos descansos pedidos. Sin embargo todo son problemas cuando hay personas de más en el turno y tienen que salir a otras unidades en las que faltan profesionales. Cree que el que los supervisores de guardia cuando lo necesiten y el trabajo de la Unidad lo permita movilicen a sus profesionales puede ayudar a “bajar los humos” y darse cuenta de que todos tenemos que colaborar para sacar la Unidad adelante”. DISCUSIÓN Como siempre que trabajamos con metodología cualitativa, aparecen muchos de los ingredientes que componen la poliédrica realidad del ecosistema que forma un hospital: liderazgo, empoderamiento, gestión, políticas sanitarias, compromiso, valores…
Respecto a los datos de participación, puede parecer que el 56% en un grupo de profesionales que han formado parte de grupos de trabajo de la investigadora principal es una participación pobre, que manifiesta poca fidelidad al grupo de trabajo, y quizás sea así, pero comparado8 con la participación de profesionales en el mismo hospital en un estudio de satisfacción laboral, arrojó cifras en torno al 6%, por lo que el 56% lo consideramos aceptable. Participan más las/os sustitutas/os de verano que quienes tienen contratos largos y éstas más que las fijas, siendo esto transportable a su disposición a cubrir un turno inesperado. Las autoras creemos que esta “bolsa de profesionales hipotéticamente disponibles” formada por contratados de corta duración, es la que notamos en falta para cubrir los turnos, consecuencia de la política sanitaria de nuestra comunidad y de la crisis de nuestro país. Los profesionales que dicen estar dispuestos a solucionar nuestro problema están en el momento de elaborar este documento –Noviembre 2014-en un 80% en el paro. Analizando las causas debidas a los profesionales, destaca en primer lugar que apoyan mucho el discurso en el grupo: “como dice mi compañera”. Esto quizás corresponda a un deseo de no señalarse, de no separarse de la cultura del grupo, como explica Celma Vicente 9 analizando nuestro hospital. En el grupo de supervisoras ninguna participa en la lluvia de ideas, es por tanto una característica de este colectivo, quizás por los mismos motivos que en otros, por no apartarse de la cultura del grupo que les da seguridad. Contrasta con las tendencias actuales de liderazgo participativo, adoptado incluso por estructuras tradicionalmente tan rígidas como la Iglesia10: “algunos cardenales no tuvieron el valor de hablar delante del Papa porque pensaban que no estaría de acuerdo con ellos”. Si esto es así en la jerarquía eclesiástica con dos milenios de formación en comunicación, qué callaran las supervisoras. Hay un comentario de “amiguismo” que puede coincidir con un estilo de liderazgo poco ético. Se dice de ellas que no tienen margen de maniobra para recompensar el esfuerzo y que son malas pagadoras. Destaca el testimonio de relación de ayuda y confianza entre una profesional y su supervisora. El punto crítico a la actitud de las profesionales de enfermería lo pone la administrativa, “ya quisiera yo poder hacer un festivo y cobrarlo”. CONCLUSIÓN Sin una actitud proactiva de los profesionales de enfermería, la arbitración del hospital y una mejora en la gratificación del esfuerzo resulta difícil la solución del problema planteado de no cobertura por parte de los profesionales de enfermería de las incidencias surgidas inesperadamente.
BIBLIOGRAFÍA. 1.-Web Hospital Virgen de las Nieves. http://www.hvn.es/comp_hospitalario/datos_generales/index.php Consultada Octubre 2014. 2.-Datos facilitados por la Jefa de Grupo Administrativo, Grupo de Apoyo a la Gestión y Explotación de datos. Referente de Absentismo, Turnos y Jornada Laboral.
Subdirección de RR.HH. Hospital Universitario Virgen de las Nieves. Hospital Universitario San Cecilio. 3.-Joaquín Jesús Blanca-Gutiérrez, María del Carmen Jiménez-Díaz, Luís Felipe Escalera-Franco. Intervenciones eficaces para reducir el absentismo del personal de enfermería hospitalario Gaceta Sanitaria, Volumen 27, Issue 6, Pages 545-551 Disponible en http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0213911112002725?via=sd&cc=y Consultado en Octubre del 2014 4.-Funciones de los puestos de Supervisor General BOJA nº 211 del 28 de octubre del 2010 Apartado 3.2.1. 5.-Orden del 22 de Marzo del 2007. BOJA nº 72. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/contenidos/trasplantes/LAutono mica/O20070322.pdf Consultado en Octubre del 2014. 6.-Manual de Formación Integral del personal administrativo. Instituto Andaluz de Formación y Mercado. Servicio Andaluz de Salud. Disponible en http://issuu.com/carmen100/docs/m1_manual. Consultado en Octubre 2014. 7.-.Decreto 553/2004, de 7 de diciembre, BOJA nº 247 Disponible en http://www.sanidad.ccoo.es/comunes/recursos/15569/doc72253_Decreto_5532004,_que_modifica_el_Decreto_175-1992.pdf Consultado en Octubre 2014 8.-Lara Montero, Mónica; Martín González, Noelia; Navarro Guzmán, MªAngustias; Rodríguez Cárdenas, Lydia; Ansaldi Ansaldi, Jessica; García Villegas, Estefanía; Análisis de la participación en un estudio de satisfacción de las enfermeras contratadas en verano en un Hospital de Granada. Paraninfo Digital. 2014. Disponible en: <http://www.index-f.com/para/n20/258.php> Consultado en Noviembre 2014. 9.- Celma Vicente, Matilde; Cultura Organizacional y desarrollo de las enfermeras. UGR Disponible en http://hera.ugr.es/tesisugr/1729910x.pdf Consultada en Octubre 2014 10.- Blog Enfermera 2.0 Disponible en http://enfermeradospuntocero.blogspot.com.es/2014/10/que-puede-aprender-enfermeriade-una.html
ANEXO 1. 1. Disponible en: http://issuu.com/sujecionmecanica/docs/20141018124333congreso_t.c.auxiliar 2. PUBLICACIONES EN PARANINFO DIGITAL
TÍTULO. Análisis del absentismo enfermero en un Hospital de Granada durante Octubre del 2014. RESUMEN. Objetivo: Estudiar cuantitativa y cualitativamente las ausencias de personal en las horas de las guardias, de los profesionales de enfermería del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada. Complejo Hospitalario Universitario de Granada durante Octubre del 2014. Metodología. Revisamos el libro de incidencias de los supervisores de guardia. Conclusiones: La gestión de los recursos humanos ante incidencias inesperadas requiere de un compromiso de los profesionales y el establecimiento por la organización de un protocolo que regule su gestión de manera que se garantice la disponibilidad permanente de profesionales para que las actividades de cuidados puedan ser realizadas. En este terreno nos queda mucho que mejorar. Palabras clave: Absentismo enfermero. Gestión de enfermería.
INTRODUCCIÓN. El Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada (HUVNG) cuenta1 con 2.403 profesionales de enfermería, con una edad media de 46 años, el 33% por encima de los 50 años y el 5% por encima de los 60 años. Acabamos de unificarnos2 con el Hospital Universitario San Cecilio3, que cuenta con 691enfermeras y 533 auxiliares de enfermería y 149 técnicos especialistas. Hay autores4 que hablan del absentismo del personal de enfermería hospitalario como “un resultado final y una consecuencia del grado de satisfacción de los/las profesionales, y seguramente las intervenciones efectivas para disminuir el absentismo de enfermería hospitalaria lo son porque aumentan la satisfacción laboral de estos/as trabajadores/as”. Sea cual fuere el motivo del absentismo enfermero, este se convierte para el supervisor de la Unidad (SU) en un problema directamente proporcional al tiempo y los recursos que tiene para solventarlo, si ocurre durante la jornada de mañana de lunes a viernes, pero si ocurre fuera de esa franja horaria, “garantizar la cobertura de profesionales en los servicios, resolviendo incidencias de ausencia de personal en las horas de las guardias, tomando la decisión más adecuada para la organización del servicio”, es una competencia del supervisor general (SG)5 . Hasta el año 2010, había una SG en turno de tarde fijo, y 2 SG con turno de noche fijo, cubriendo los turnos de mañana de los festivos las SU. Ese año, la Dirección de enfermería favoreció la presencia de las SU en sus respectivas Unidades, para lo que aumentó la plantilla de SG en una por Hospital y acordaron conjuntamente establecer el turno de 17 horas. Para ajustar la jornada cubrían también las mañanas de los domingos, lo que se amplió a la mañana de los sábados por la Resolución del 28 de Diciembre del 2012 de ampliación de jornada6. Las incidencias de los SG las cubren las
SU si son programadas o inesperadas en días laborales y las SG si lo son en fin de semana. De manera que las SU se transforman en SG en esas ocasiones. Tabla 1. Distribución de la cobertura de guardias hospitalarias del Hospital Universitario Virgen de las Nieves de Granada por parte de las supervisoras de enfermería. Año 2013 en adelante
SUPERVISORAS GENERALES (SG)
Laborales y festivos de 15 horas a 8 horas
SG
Mañanas de sábados y domingos de 8 a 15
SG
Mañanas de festivos Incidencias inesperadas de SG en fines de semana y festivos
SUPERVISORAS DE UNIDADES (SU)
SU SG
Incidencias inesperadas de SG en días laborales
SU
Incidencias programadas de SG
SU
Nos planteamos estudiar cuantitativa y cualitativamente las incidencias de ausencia de personal en las horas de las guardias, de los profesionales de enfermería del Hospital Universitario de Traumatología y Rehabilitación Virgen de las Nieves de Granada. Complejo Hospitalario Universitario de Granada.
METODOLOGÍA. Para conocer los datos oficiales del centro, los solicitamos al Grupo de Apoyo a la Gestión y Explotación de datos. Concretamente, a la referente de Absentismo, Turnos y Jornada Laboral de la Subdirección de Recursos Humanos, que amablemente nos los facilitó a través del Subdirector del centro. Por incluir aspectos desde una perspectiva global cuantitativa, -tales como descanso por compensación horaria, por jornada complementaria, permiso por enfermedad grave o fallecimiento, huelga, ausencia injustificada o incapacidad temporal- no nos sirven para nuestro propósito. Para conseguir los datos, revisamos el libro de incidencias de las guardias del mes de Octubre del 2014 por figurar éste en los datos facilitados por Subdirección, pasando a un Excel las fechas y las incidencias de recursos humanos aparecidas, realizando
posteriormente un análisis estadístico utilizando el programa informático Excel y reflexionando sobre los resultados obtenidos. RESULTADOS: Figura 1.- Incidencias por categoría profesional. Octubre 2014.
INCIDENCIAS POR CATEGORÍA PROFESIONAL ENFERMERAS TÉCNICOS AUXILIARES
Figura 2. Incidencias por día de la semana. Octubre 2014. 7 6 5 4 3 2 1 0
Series1
Figura 3.- Argumentos dados por los profesionales para justificar su ausencia. Octubre 2014.
MUERTE SOBRINA MUERTE CUÑADO MUERTE SUEGRO ACCIDENTE DE UN FAMILIAR ACUERDO-PACTO-ERROR Series1
CITA MÉDICA ENFERMEDAD HIJA ENFERMEDAD MADRE SE ENCUENTRA MAL
0
2
4
6
8
Figura 4.-Toma de decisiones de la supervisora de guardia. Octubre 2014. SOLUCIONES Continua la profesional enferma. Cubre Supervisora Cubre personal UCI, R. o Q Dobla profesional No cubro No cubro esas horas. Transmito la incidencia Viene de su casa
DISCUSIÓN Es muy leve la diferencia entre las incidencias de enfermeras y auxiliares, a pesar de que el nº de enfermeras es casi un 20% mayor que el de auxiliares, provisionalmente podemos establecer que porcentualmente sufren más incidentes las auxiliares que las enfermeras. A pesar de ser inferior el nº de profesionales que trabajan los fines de semana (hay servicios, como quirófano, Hospital de día, y algunas Unidades de Hospitalización que
disminuyen sus efectivos), sin embargo hay considerablemente más incidencias durante los fines de semana. Puede deberse a que durante la semana las SU gestionan durante la mañana estas ausencias. Debemos ampliar el estudio respecto a este apartado para obtener datos más concluyentes. Destaca que el miércoles tiene la moda de la distribución. Entre los argumentos que exponen los profesionales para justificar su ausencia, hay causas que no se acogerían al manual7, como la muerte de la sobrina por ser un parentesco de tercer grado, aunque no somos insensibles a la pérdida de un familiar querido y se le permite la ausencia reflejándolo en su jornada laboral como descanso de libre disposición. Se detectan 4 ausencias en el mes debido a acuerdos en la Unidad de quedarse menos profesionales por haber menor ocupación. Hay una incidencia debida a un error en la gestión de un permiso retribuido pedido en tiempo y forma, ya a que se le había dado el día para examen a una profesional pero se había olvidado cubrirla por otra. Hay una incidencia en la que la profesional no viene a trabajar porque su hijo tiene fiebre, se le permite la ausencia como descanso de libre disposición, por la rotunda negativa de la profesional a acudir al trabajo, argumentando al presionarle la supervisora que “está cansada de ver cómo otras profesionales faltan por motivos menos importantes y no pasa nada”. Esto puede estar relacionado con la distribución de roles en el hogar y la percepción al menos por parte de esta profesional de la ausencia de sanciones por faltas injustificadas, a pesar de que en el año 2014 hay bastantes notificaciones al órgano competente por estas faltas sancionables disciplinariamente. En 10 ocasiones la decisión que toma la supervisora de guardia es no cubrir al profesional ausente, aunque la mayoría se refiere al absentismo parcial, el que ocurre durante unas horas, generalmente las anteriores a la finalización del turno. La percepción es que estos absentismos parciales ocurren en mayor grado del que se notifica, pero al no haber un sistema de fichaje de entrada y salida al centro, hace que este punto no se pueda confirmar. Creemos que la instalación de este sistema nos aportaría una información muy valiosa que nos podría ayudar en la gestión de los recursos humanos. Destaca aquí la comprensión y solidaridad de la compañera de turno de la que motiva la ausencia parcial, ya que es la que realiza el trabajo de la ausente la mayoría de las veces, aunque en otros casos la cubre la supervisora de guardia. El verdadero problema se plantea en la otra mitad de los casos, cuando es imprescindible cubrir al profesional, porque no se pueden garantizar los cuidados, en 10 ocasiones en el mes de Octubre del 2014. Las soluciones que se encuentran, lógicamente porque colaboran los profesionales es:
SOLUCIONES
Frecuencia
Continua la profesional enferma.
1
Cubre Supervisora
1
Cubre personal UCI, Reanimación o Quirófano
3
Dobla turno un profesional de la Unidad
3
Viene de su casa
2
Emocionalmente, cuando hay que sacar a un profesional de otra Unidad se produce un conflicto entre la supervisora y los profesionales, por la resistencia de éste. En el mes de Octubre hay descrito un enfrentamiento por este motivo, de las 3 veces que ha sido necesario hacerlo. Hay profesionales más comprensivos, sumisos o conocedores de sus obligaciones que otros en este tema. La manifestación máxima de este conflicto -que a veces incluye el ataque al mensajero-cuando se plantea el tema es “solicitar la orden por escrito” (Anexo 1).Esto en sí mismo es un desafío a la superioridad jerárquica del Supervisor/a. El profesional de enfermería solicita la orden escrita porque no acata la orden verbal (con la misma validez), para intentar denunciar a la supervisora, generalmente en los sindicatos. En ninguna ocasión que las autoras hayan tenido conocimiento se plantea solicitar por escrito a la profesional de enfermería la negativa a la orden por escrito. Si el enfrentamiento no ha sido posible encauzarlo correctamente, acaba con una notificación de lo sucedido en Subdirección de enfermería que suele entrevistarse con las partes, aunque hasta el momento nunca ha pasado a mayores estamentos. Lo habitual si no hay un registro de salidas de profesionales para establecer un turno, es que se haga un sorteo. Otras veces las mas experimentadas presionan para que salgan las mas nuevas de la Unidad, estableciendo un código no escrito de “sale la que no tenga plaza”, lo que perpetúa la ordenación por castas dentro de una misma categoría profesional: sustitutos, interinos, fijos nuevos y fijos antiguos8. Si comparamos los resultados encontrados con los facilitados por la administración, (anexo 2), no conseguimos encontrar correlación. Por ejemplo en Octubre del 2014 hay declaradas 67 horas en concepto de enfermedad grave/fallecimiento. Sin embargo, los fallecidos durante nuestro estudio con derecho a permiso retribuido han sido 2. Si vivieran en la misma localidad estaríamos en el caso de: Cuñado. Familiar de segundo grado por consanguinidad o afinidad. •
Dos días hábiles si el hecho se produce en la misma localidad de residencia de la persona trabajadora. 14 horas
Suegro. Cónyuge o miembros de pareja de hecho que figuren como tales en el debido registro, o familiar de primer grado por consanguinidad o afinidad. •
Tres días hábiles si el hecho se produce en la misma localidad de residencia de la persona trabajadora. 21 horas.
La persona trabajadora podrá ejercer este permiso dentro de los 30 días naturales siguientes al hecho causante, quizás por esto no coinciden los totales.
En 3 ocasiones el profesional que está de turno, dobla para resolver la incidencia, ocasionando según los datos oficiales 25 horas en concepto de descanso por compensación horaria, sin embargo a nosotros en este concepto ocasionamos 47 horas de gasto. CONCLUSIÓN. La gestión de los recursos humanos ante incidencias inesperadas requiere de un compromiso de los profesionales y el establecimiento por la organización de un protocolo que regule su gestión de manera que se garantice la disponibilidad permanente de profesionales para que las actividades de cuidados puedan ser realizadas. En este terreno nos queda mucho que mejorar.
BIBLIOGRAFÍA. 1.-Web Hospital Virgen de las Nieves. http://www.hvn.es/comp_hospitalario/datos_generales/index.php Consultada Octubre 2014. Consultada en Enero 2015. 2.-Boletín Oficial de la Junta de Andalucía del 1 de Diciembre del 2014. Pág. 52. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/boja/2014/234/BOJA14-234-0000220028-01_00059372.pdf Consultado en Diciembre del 2014. (Decreto de fusión)
3.-Web Hospital Universitario San Cecilio. http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/hsc/web/memorias/memoria201 0/indicadores/no-asistenciales/profesionales-2/por-categorias.html Consultada en Enero 2015. 4.-Joaquín Jesús Blanca-Gutiérrez, María del Carmen Jiménez-Díaz, Luís Felipe Escalera-Franco. Intervenciones eficaces para reducir el absentismo del personal de enfermería hospitalario Gaceta Sanitaria, Volumen 27, Issue 6, Pages 545-551 Disponible en http://linkinghub.elsevier.com/retrieve/pii/S0213911112002725?via=sd&cc=y Consultado en Octubre del 2014 5.-Funciones de los puestos de Supervisor General Funciones de los puestos de Supervisor General BOJA nº 211 del 28 de octubre del 2010 Página 38, apartado 3.2.1. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/boja/2010/211/d11.pdf Consultado en Enero 2015. 6.- Resolución de 28 de Diciembre de 2012 de la Secretaria de Estado de Administraciones Públicas, por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de trabajo del personal. Boletín Oficial del Estado del sábado 29 de Diciembre del 2012 número 313. Sec.I. Pág 89036 Disponible en http://www.boe.es/boe/dias/2012/12/29/pdfs/BOE-A-2012-15703.pdf Consultado en Enero del 2015 7.-Resolución SSA 0479/2013. Manual de normas y procedimientos en materia de vacaciones, permisos y licencias del personal de centros e instituciones sanitarias del
Servicio Andaluz de Salud. Disponible en http://www.juntadeandalucia.es/servicioandaluzdesalud/principal/documentosAcc.asp?p agina=pr_acuerdougt2_1 Consultado en Enero 2015. 8.-. Lara Montero, Mónica; Martín González, Noelia; Navarro Guzmán, Mª Angustias; Rodríguez Cárdenas, Lydia; Ansaldi Ansaldi, Jessica; García Villegas, Estefanía. Análisis de la de la participación en un estudio de satisfacción de las enfermeras contratadas en verano en un hospital de Granada. Rev. Paraninfo Digital, 2014; 20. Disponible en: <http://www.index-f.com/para/n20/258.php> Consultado en Enero 2015
ANEXOS 1. Orden escrita de movilidad interinidades. Disponible en http://issuu.com/sujecionmecanica/docs/orden_escrita/0 2. Datos sobre absentismo http://issuu.com/sujecionmecanica/docs/absentismo_hrt/0