Direccionamiento Estratégico UAM 2024-2030 by Universidad Autónoma de Manizales

Direccionamiento Estratégico

2024/2030

Metodología, Compilación y Edición

Dirección de Planeación Institucional

Lida Maritza Gil Obando

Yeidy Alejandra Rodríguez García

Geny Lorena Pérez Murillo

Daniel Osorio Barreto

Edición - Fotograf ía - Diseño Gráﬁco

Jorge Iván Uribe Cano

Christian David Naranjo Salazar

Imaginario.co

Manizales, marzo de 2025

Presentación

Direccionamiento Estratégico UAM 2024-2030

Proceso metológico para la renovación del Direccionamiento Estratégico UAM

Proyecto Educativo Institucional

Visión y Misión Valores

Objetivos Estratégicos

29 Claves Estratégicas

Primer

Tercer Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico

Segundo Cuarto Objetivo Estratégico Objetivo Estratégico

onsejo Superior

Pbro. Leopoldo Peláez Arbeláez. Presidente Honorario Vitalicio

Representantes Asamblea

Gabriel Cadena Gómez Principal

Lorenzo Calderón Jaramillo Principal

Natalia Marulanda Mejía Principal

Jaime Villegas Mejía Suplente

Carlos Eduardo Arango González Suplente

Isabel Cristina González Gómez Suplente

Representantes Consejo Fundacional

Jorge Bernardo Londoño Principal

Elvira Escobar de Restrepo Principal

Néstor Buitrago Trujillo Principal

Eduardo López Villegas Suplente

María Isabel Gutiérrez de Salazar Suplente

Cristóbal Trujillo Ramírez Suplente

Representantes Estudiantiles

Manuela Loaiza Cruz Principal

Naida Catalina López Jiménez Principal

Representantes Docentes

María Mercedes Naranjo Aristizábal Principal

Diana Yomali Ospina López Suplente

Representantes Decanos

Tania Margarita Mackenzie Torres Principal

Oscar Moscoso Londoño Suplente

Representantes Graduados

Oscar Jahir Villegas Duque Principal

Juan Camilo Arroyave Ocampo Principal

Julián Londoño Villegas Suplente

Jairo Vásquez Maya Suplente

omité de Rectoría

Carlos Eduardo Jaramillo Sanínt Rector

Iván Escobar Escobar Vicerrector Académico

Nancy Liliana Mahecha Bedoya

Vicerrectora Administrativa y Financiera

Claudia Patricia Henao Lema

Vicerrectora de Desarrollo Humano y Bienestar

Juan Pablo Duque Arbeláez

Secretario General

Direccionamiento Estratégico

quipos para la gestión de la plataforma estratégica

Objetivo Estratégico 1

Juliette Ágamez Triana Lider

Alejandra Jiménez Tabares Lider apoyo

Iván Escobar Escobar Directivo

Programa

Aprendizaje para la vida

Wilmar Fernando Osorio Urrego

Responsable Proyecto estratégico 1

Liliana Patricia Escobar Serna

Responsable Proyecto estratégico 2

Beatriz Ayala Hoyos

Responsable Proyecto estratégico 3

Rol en la UAM

Coordinadora Centro Heurística

Coordinadora Educación Continuada

Vicerrector Académico

Proyectos Estratégicos

1.Trayectorias Vitales de Aprendizaje

Paulo Cesar Cárdenas Montoya

Jorge Iván Gómez Angarita

Adriana Marcela López Macías

Luis Hernando Barreto Carvajal

Isabel Cristina Echeverri Ocampo

Liliana Silva Ferreira

Álvaro Ruíz Rodríguez

Johanna Sánchez Londoño

Beatriz Álvarez Vargas

2.Planeación y Gestión Curricular

Claudia Isabel Aguirre Jaramillo

María Mercedes Naranjo Aristizábal

Luz Ángela Velasco Escobar

Adriana María Giraldo Osorio

Gabriel Hernando Cadavid Marín

Yordy Rodrigo Arias Quintero

Claudia Liliana Daza Saray

Jenny Alejandra Toloza Villegas

3.Campus extendido

Juan David Correa Granada

María Del Pilar Prado Brand

Natalia Arias González

Gustavo Adolfo Isaza Martínez

Gloria Hilda Vargas Gómez

Jorge Uribe Cano

Edgar Andrés Sosa Neira

Representante UAM Diversa

Diana Marcela Sánchez Orozco

Viviana López Ospina

Gloria Cecilia Córdoba

Yhon Henry Barreto Miranda

William Cogua Bohórquez

Bellazmín Arenas Quintana

David Esteban Garzón Vásquez

Direccionamiento Estratégico

Rol en la UAM

Coordinador Depto. Física y Matemática

Docente Departamento de Diseño y Arte

Docente Departamento de Salud Oral

Docente Departamento de Estudios a Distancia

Departamento Electrónica y Automatización

Departamento de Estudios a Distancia

Departamento de Ciencias Humanas

Departamento de Diseño y Arte

Rol en la UAM

Coordinadora departamento de Territorio y Paz

Profesional Unidad de Autoevaluación y Acreditación

Coordinadora Unidad Aprendizaje Enseñanza

Coordinadora Unidad de Posgrados

Docente Departamento Mecánica y Producción

Coordinador programa Administración de Empresas

Docente Departamento de Estudios a Distancia

Rol en la UAM

Departamento de Ciencias Computacionales

Coordinadora UAM Virtual

Coordinadora Unidad de Comunicaciones

Coordinador de Gestión de Tecnología

Coordinadora Unidad de Planeación Física

Coordinador de Mercadeo y Servicio al Cliente

Docente Departamento de Estudios a Distancia

UAM Diversa

Coordinadora de Presupuesto

Coordinadora Internacionalización y Movilidad

Coordinadora de Biblioteca

Coordinador Registro Académico

Líder Bienestar Departamento de Estudios a Distancia

Coordinador Unidad de Proyección

Docente Departamento de Estudios a Distancia

quipos para la gestión de la plataforma estratégica

Objetivo Estratégico 2

Diana Yomali Ospina López Lider

Oscar Cardona Morales Lider apoyo

Carlos Eduardo Jaramillo Sanint Directivo

María del Carmen Vergara Quintero Directivo

Programa

Juana María Toro Galvis

Responsable Proyecto estratégico 4

César Augusto Álvarez Vargas

Responsable Proyecto estratégico 5

Kenny Mauricio Gómez

Responsable Proyecto estratégico 6

Coordinadora Maestría en Ingeniería

Coordinador del departamento de Electrónica y Automatización

Coordinador de la Especialización en Inteligencia Artiﬁcial Rector

Directora de Investigación, Innovación y Emprendimiento

INNOVA UAM Rol en la UAM

4.Gestión de la Ciencia y la tecnología

Juana María Toro Galvis

Brenda Yuliana Herrera Serna

Olga Lucia Ocampo López

Diana Marcela Sánchez Orozco

María Mercedes Suarez de la Torre

Gloria Patricia Castrillón Arias

Mélida Cristina Fraume Restrepo

María Eugenia Arango Ospina

Laura Viviana Obando Álzate

Giovanny Herrera Muñoz

José Armando Vidarte Claros

Luisa Fernanda Méndez Ramírez

Tatiana González Pérez

Juan David Correa Granada

Isabel Cristina Echeverri Ocampo

Sebastián Durango Idárraga

Lina Victoria Berrio Ríos

Germán Darío Marín Tabares

Juan Manuel Vargas Henao

Jessica Triviño Valencia

Juliette Ágamez Triana

Adriana María Giraldo Osorio

Julialba Castellanos Ruiz

Natalia Arias González

Direccionamiento Estratégico

Rol en la UAM

Líder de Semilleros de Investigación UAM

Líder del Grupo de Investigación Salud Oral - INSAO

Coordinadora del Doctorado en Ciencias de la Salud

Coordinadora del Doctorado en Sostenibilidad

Coordinadora Unidad de Presupuesto

Líder del Grupo de Investigación Terminológica - CITERM

Coordinadora del Doctorado en Ciencias Cognitivas

Investigadora Centro de estudios Ambientales - CEA Investigadora CEA

Coordinadora CEA. Líder del Grupo de Investigación Desarrollo Regional Sostenible Editora UAM

Docente e Investigador. Líder del Comité Ética de la Investigación, Bioética e Integridad Cientíﬁca - EIBIC

Líder del Grupo de Investigación Cuerpo Movimiento

Líder del Grupo de Investigación Neuroaprendizaje

Líder del Grupo de Investigación Salud Pública

Líder del Grupo de Investigación Automática

Líder del Grupo de Investigación Diseño Mecánico y Desarrollo Industrial - ARCHYTAS

Líder del Grupo de Investigación Empresariado

Líder del Grupo de Investigación Ética y Política

Líder del Grupo de Investigación Biología Molecular en Salud - BIMSA

Coordinadora Centro de Estudios Virtuales e Innovación Educativa - Heurística. Líder del Grupo de Investigación SEAD UAM

Coordinadora Unidad de Posgrados

Líder del Programa de Envejecimiento Saludable

Coordinadora de la Unidad de Comunicación

Proyectos Estratégicos

5. Gestión de la innovación

Cesar Augusto Álvarez Vargas

Andrea Gómez Álzate

Héctor Andrés Tinoco Navarro

Mery Madeleine Daccach Delgado

Juan Camilo Velásquez Micolta

Daniel Fernando Hincapié Rojas

Yenny Marcela Orozco Ocampo

Margarita María Ríos Montoya

Mónica Andrea Bernal Herrera

Alex Mauricio Ovalle Castiblanco

Claudia Patricia Henao Lema

Daniela López Londoño

Luz Ángela Velasco Escobar

Diana Marcela Sánchez Orozco

Lilia Rosa Betancur Aljure

Juan David Martínez Pérez

Jorge Eduard Zapata de los Ríos

Diego Alexander Escobar Correa

en la UAM

Coordinador Centro de Desarrollo Tecnológico - CDT INNVESTIGA

Coordinadora Centro de Innovación y Productividad - CIP TRIUAM

Docente e Investigador Abogada Docente e Investigador Docente e Investigador

Coordinadora del Doctorado en Ingeniería Docente e Investigador Docente e Investigador Docente e Investigador

Vicerrectora Desarrollo Humano y Bienestar Líder del Laboratorio de Análisis y Movimiento Coordinadora de la Unidad de Enseñanza Aprendizaje Coordinadora Unidad de Presupuesto

Coordinadora Unidad de Talento Humano Analista de Comunicación Externa Coordinador de Artes Culinarias y Gastronomía

Coordinador de Diseño de Modas

Rol

6.Gestión del emprendimiento

Oscar Cardona Morales

Daniel Bedoya Gutiérrez

Angie Lorena Bedoya Salazar

Julia Inés Gómez Springstube

María Carolina Mora Quintero

Jairo Giraldo Hoyos

Jairo Toro Diaz

Luis Alberto Henao Rendón

Juliana Ramírez Díaz

Rubén Darío Arango Álvarez

Yordy Rodrigo Arias Quintero

Paulo Cesar Cárdenas Montoya

Ángela María Gil Duque

Angela Marcela Álvarez Hurtado

Bellazmín Arenas Quintana

Diego Fernando Barajas Sepúlveda

en la UAM

Coordinador de la especialización en Inteligencia Artiﬁcial Gestor de proyectos Unidad de Emprendimiento Analista Unidad de Emprendimiento Coordinadora Red Empresarial Coordinadora Negocios Internacionales

Coordinador Maestría en Creatividad e Innovación de las Organizaciones Departamento de Administacion y Economía/Docente Coordinador Tesorería/Docente Docente e Investigador Departamento de Administacion y Economía/Docente Coordinador de la Maestría en Administración de Negocios Coordinador Departamento Física y Matemáticas Departamento de Administacion y Economía/Docente Líder de Redes Sociales Coordinadora Unidad de Proyección Social Coordinador del Departamento de Diseño y Arte

Direccionamiento Estratégico

quipos para la gestión de la plataforma estratégica

Objetivo Estratégico 3

Sonia Patricia Villamil Rodríguez

Lider

Angela María De La Roche Cadavid Lider apoyo

Claudia Patricia Henao Lema

Directivo

Juan Pablo Duque Arbeláez

Directivo

Programa

Andrea del Pilar González/Luisa Fernanda Méndez

Responsables Proyecto estratégico 7

Bellazmín Arenas Quintana/Claudia Lorena Díaz Díaz

Responsables Proyecto estratégico 8

Jorge Iván Uribe Cano/Federico Tangarife Martínez

Responsables Proyecto estratégico 9

Directora de Alianzas y relaciones corporativas

Coordinadora Unidad de Graduados

Vicerrectora de Desarrollo Humano y Bienestar

Secretario General

Aliados UAM Rol en la UAM

Proyectos Estratégicos

7. Talentos

UAM

William Cogua Bohórquez

Luisa Fernanda Buitrago Ramírez

Lilia Rosa Betancur Aljure

8. Gestión del relacionamiento

Mónica Tatiana Acevedo Toro Karol Bibiana García Solano

Viviana López Ospina

Oscar Cardona Morales

Yenny Marcela Orozco Ocampo

Andrea Gómez Alzate

9. Posicionamiento

María Mercedes Naranjo

Natalia Arias González

Direccionamiento Estratégico

Rol en la UAM

Docente estudios a distancia

Coordinadora Voluntariado UAM

Coordinadora de Gestión Humana

Rol en la UAM

Coordinadora de prácticas FESE Docente Departamento Movimiento Humano Coordinadora Internacionalización y Movilidad Docente investigador

Coordinadora Doctorado en Ingeniería Coordinadora CIP TRIUAM

Rol en la UAM

Profesional Unidad de Autoevaluación y Acreditación Coordinadora Unidad de Comunicaciones

quipos para la gestión de la plataforma estratégica

Objetivo Estratégico 4

Tania Mackenzie Torres Lider

Victoria Salazar Gil Lider apoyo

Nancy Liliana Mahecha Bedoya Directivo

Programa

Bien - Estar para la sostenibilidad

Diana Marcela Sánchez Orozco

Responsable Proyecto estratégico 10

Manuela Cardona Ballesteros

Responsable Proyecto estratégico 11

Luis Carlos Ríos Díaz

Responsable Proyecto estratégico 12

Rol en la UAM

Decana Facultad de Estudios Sociales y Empresariales

Coordinadora Paz y Competitividad

Vicerrectora Administrativa y Financiera

Proyectos Estratégicos

10.Generación y diversiﬁcación de ingresos

Lorena Pinilla Londoño

Álvaro Germán Castaño Rincón

Yurany Echeverry Murcia

Yuli Tatiana Rivera López

Yeidy Alejandra Rodríguez García

Sofy Suárez Salazar

11.Crecimiento

Humano

Claudia Patricia Henao Lema

Luz Angela Velasco Escobar

Bellazmín Arenas Quintana

Luisa Fernanda Buitrago Ramírez

Antonia Bernal Duque

Diana Julieth Perea Vargas

12.Cultura

Ambiental

Gloria Hilda Vargas Gómez

Lina Montoya Espinosa

Antonia Bernal Duque

Diego Fernando Méndez Rosas

Sandra Milena Bonilla Castañeda

María Eugenia Arango Ospina

Direccionamiento Estratégico

Rol en la UAM

Coordinadora de Contabilidad y Nómina

Analista de contabilidad

Analista de presupuesto

Abogada Secretaría General

Coordinadora Unidad Gestión por Procesos

Coordinadora Gestión Documental

Rol en la UAM

Vicerrectora de Desarrollo Humano y Bienestar

Coordinadora Unidad de Aprendizaje Enseñanza

Coordinadora Unidad de Proyección

Representante Unidad de Proyección por Voluntariado

Unidad de Comunicaciones

Coordinadora Unidad de vida universitaria

Rol en la UAM

Coordinadora de Planeación física

Coordinadora de Compras y almacén

Unidad de Comunicaciones

Docente departamento de Ciencias Básicas

Coordinadora Centro de Estudios Ambientales - CEA

Carlos Eduardo Jaramillo Sanínt Rector

Universidad Autónoma de Manizales

senoicazinagro

resentación

Las organizaciones están llamadas a estar preparadas para enfrentar retos y cambios que en la actualidad se presentan en el contexto de un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo.

identificación de tendencias, necesidades, es decir, tener la capacidad de dar lectura a la información del entorno visibilizando las oportunidades y las amenazas, así como comprender las dinámicas y evolución de la propia institución, lo cual facilita direccionar los planes de acción que orienten las decisiones y los resultados gestionados en el día a día y hacia el futuro. Por tal razón es de vital importancia para la organización crear, diseñar y actualizar su plataforma estratégica, teniendo este como el referente principal junto con el Proyecto Educativo Institucional (PEI) en el caso de las Universidades, monitoreando de manera permanente su capital estructural, humano y relacional, para asegurarse de la buena marcha y eficiencia en sus programas y proyectos o reconocer qué tan necesario es renovar, ajustar o modificar.

Para la Universidad Autónoma de Manizales, ejecutar tres planes estratégicos en un período de más de 20 años ha representado un aprendizaje organizacional muy importante para seguir creciendo, son pasos alcanzados en el camino de

la calidad y la excelencia, reconociendo que en la interacción dinámica con el medio y sus propios ejercicios de reﬂexión, se hacen los ajustes institucionales necesarios para atender y comprender las condiciones a veces inesperadas y cambiantes buscando ser ﬂexible y responder efectivamente a las demandas de la educación superior y del entorno en general.

El 2023 fue el año siete de ejecución del direccionamiento estratégico proyectado para el período 2016 - 2025, durante este año la UAM asume el compromiso de evaluarlo y realizar cierre anticipado para proyectar una plataforma que guíe los retos de la institución en un nuevo horizonte de tiempo. La evaluación contempló elementos como: revisión a líneas de base, seguimiento de indicadores y de la gestión de los proyectos, nivel de cumplimiento de los objetivos estratégicos, análisis de efectividad y oportunidad de los sistemas de información institucionales y análisis a la gestión y ejecución del plan de mejora institucional.

De igual forma tuvo en cuenta variables del entorno como la emergencia sanitaria por el COVID - 19, cambios en el panorama político a nivel nacional y regional, retos globales en pro de contribuir a la reducción de brechas y desigualdad, desaf íos de la cuarta y quinta revolución industrial, gestión de los Objetivos de Desarrollo Sostenible por parte de las IES y procesos de aseguramiento externo de la calidad nacionales e internacionales. De acuerdo con lo anterior, en el año 2023 la UAM realizó un ejercicio riguroso, sistemático, colaborativo y de co - construcción conducente a la declaración de su nuevo direccionamiento estratégico con un horizonte 2030, los resultados de este ejercicio se presentan en este documento.

Quiero agradecer a las personas de las diferentes áreas de la universidad que participaron en el ejercicio de prospectiva y a los integrantes de los equipos para la gestión de los objetivos estratégicos, su liderazgo y compromiso son fundamentales en este camino que emprende la UAM en búsqueda de mejores condiciones institucionales e impacto en los entornos

Direccionamiento Estratégico

roceso Metodológico para la Renovación del Direccionamiento Estratégico UAM

La renovación del direccionamiento estratégico UAM consideró los principios de la teoría clásica de planeación estratégica, el ejercicio fue diseñado y ejecutado por el talento humano de la UAM a través de tres fases:

Diagnóstico

Análisis

La fase diagnóstica establece la situación actual de la institución, considera los resultados del nivel de cumplimiento del ejercicio previo de direccionamiento, los cambios y oportunidades identiﬁcados en el entorno y las tendencias de desarrollo en educación superior.

Durante la etapa de co - construcción se develan las claves estratégicas a partir de las cuales se establecen los nuevos objetivos estratégicos, con sus respectivos indicadores y metas.

La etapa de despliegue se desarrolla bajo la estructura de Plan - Programa - Proyectos, los cuales se constituyen en los procesos encargados de traducir la estrategia de la institución en acciones para ser ejecutadas.

Despliegue del plan Estratégico

Se pretende articular el nuevo direccionamiento estratégico con el nivel institucional a las áreas académicas y administrativas, esto con el ﬁn de armonizar la estrategia con el día a día de los diferentes equipos de trabajo.

La etapa de difusión es de naturaleza trasversal y permanente; pues la efectividad en la implementación de una estrategia corresponde a la capacidad de esta para “dar sentido” en sus grupos de interés, para lo cual es de suma importancia el desarrollo de mecanismos adecuados de comunicación que garanticen la apropiación y el compromiso de la comunidad con la ejecución de las iniciativas y el logro de los objetivos.

ireccionamiento

Estratégico 2024 - 2030

El direccionamiento UAM 2024 - 2030 representa el plan que guiará el quehacer de la Universidad con un horizonte temporal de seis años, consolida la apuesta institucional en el corto y mediano plazo, considerando los desafíos y tendencias de la educación superior y el contexto político, económico, social, tecnológico, ambiental y legal, tomando como referente los ejercicios previos de planiﬁcación estratégica desarrollados por la institución.

El Direccionamiento Estratégico declara la Misión, los Valores y en armonía con el Proyecto Educativo Institucional, de igual forma planteó la nueva Visión, los Objetivos Estratégicos que a su vez se concretan en Programas y Proyectos; el despliegue de esta gran apuesta requiere del trabajo colaborativo de los actores institucionales.

La formulación y el despliegue de las acciones y estrategias de este direccionamiento en la UAM se basan en una clara deﬁnición de los objetivos estratégicos y un conjunto de acciones y una arquitectura para el seguimiento al cumplimiento de dichos objetivos incluida la socialización y rendición de cuentas, que permite difundir el estado de avance y resultado en toda la Universidad.

De acuerdo con lo anterior, la siguiente imagen representa la estructura de nuestra plataforma estratégica:

Direccionamiento Estratégico

Visión

Valores

MisiónPEI

alores

Autonomía

La UAM se compromete con el reconocimiento de las diferencias individuales en el desarrollo de las personas, y la defensa de los derechos fundamentales, concibiendo el proceso formativo y de apropiación de conocimientos como un escenario que garantiza los elementos necesarios para que las personas tomen decisiones libres, en el marco del interés general, el bien común y el sistema democrático.

Criticidad

La UAM se compromete con la formación para la interpretación y la sistematización de los hechos, los sistemas de pensamiento, los conceptos y las teorías, de tal manera que se propicie un escenario de diálogo dinámico frente al conocimiento, en conexión con la realidad.

Solidaridad

La UAM aﬁrma su compromiso de trabajar por una sociedad incluyente y justa, empezando por el escenario de las relaciones educativas, interpersonales y laborales que le son inherentes.

Al mismo tiempo, asume la solidaridad como un sentimiento moral que orienta el modo de acercarse a la realidad humana y social, traducido en la disposición de la persona a encontrarse, compartir y construir con otros.

*Universidad Autónoma de Manizales. Estatuto General. Artículo No. 8. Ratiﬁcación por el Ministerio de Educación Nacional mediante Resolución 001119 del 02 de febrero de 2022.

Respeto

La UAM garantiza un escenario donde se reconoce a la persona como principio y fundamento de la sociedad. En términos de sentimiento y razón, se compromete con la defensa y el aprecio de la diversidad, la igualdad, la inclusión y la dignidad del ser humano. El respeto implica autoestima, convivencia armónica con el entorno sociocultural y biofísico, y una actitud decorosa del individuo hacia las instituciones, el acatamiento del ordenamiento jurídico y la tradición histórica de la Región y la Nación.

Excelencia

Para la UAM la excelencia es un horizonte, no una meta; es el reconocimiento del ser humano como ﬁn perfectible, que implica asumir la calidad como un criterio permanente para la toma de decisiones y las acciones institucionales, en un marco de mejora continua de sus procesos, relaciones, productos y servicios.

Honestidad

La UAM es una comunidad que propicia la formación para la rectitud de ánimo y la integridad en el obrar.

En consecuencia, el compromiso por la prevalencia del interés general en las actuaciones desde lo privado o desde el servicio público, imponen un proceso educativo basado en la coherencia entre lo que se piensa, lo que se dice y lo que se hace, dentro de los límites del bien común que establece el ejercicio de las libertades y los deberes.

Direccionamiento Estratégico

•Utiliza métodos de enseñanza actualizados que incorporan tecnologías de vanguardia.

royecto

Educativo Institucional

En cumplimiento de los objetivos que inspiraron a sus fundadores, la UAM articula las actividades de docencia, investigación y proyección, con miras a realizar su misión educadora con enfoque empresarial, dirigida hacia la consecución de las libertades civiles y económicas del hombre y la sociedad, de base humanística y ética; todo ello con la ﬁnalidad de proyectarla a nivel regional, nacional e internacional.

Los principios orientadores del Proyecto Educativo Institucional - PEI - de la UAM son los siguientes:

•Educa dentro del humanismo en busca de la formación integral del individuo.

•Promueve los valores que deben ser la base de la estabilidad y prolongación de la vida autónoma.

•Fomenta el pensamiento sistémico y el trabajo inter y transdisciplinario.

•Fomenta la calidad como condición de la excelencia académica.

•Promueve la innovación académica en sus programas y actividades de acuerdo con la situación histórica y cultural.

•Desarrolla el espíritu investigativo y la generación de conocimiento.

•Vincula personas éticas, con alta calidad humana y elevada formación profesional.

•Educa con fundamento en competencias ciudadanas, como medios para alcanzar la civilidad y el respeto hacia el ordenamiento jurídico, los derechos fundamentales y, las obligaciones y deberes ciudadanos.

•Concibe la educación como un proceso permanente y perfectible que se prolonga por toda la vida.

•Propende por una relación constructiva con los diversos agentes y sectores productivos de la sociedad para ser motor de desarrollo local, regional y nacional.

• Fomenta el cultivo de las bellas artes y de la estética como manifestación del espíritu, con aplicación en las actividades humanas y profesionales.

Los principales postulados del PEI de la UAM son los siguientes:

El PEI es el faro orientador del desarrollo de los componentes misionales de la institución, (Docencia, investigación, proyección y gestión). Por ello es un documento vivo que se va ajustando a los cambios institucionales, las tendencias del contexto y las transformaciones que se van dando en los entornos de inﬂuencia de la institución. En su desarrollo el PEI tiene como foco la formación integral de los estudiantes, la promoción de la investigación y la

*Universidad Autónoma de Manizales. Proyecto Educativo Institucional. 2021

proyección social, con un modelo de gestión y gobernanza con principios de transparencia y sostenibilidad. En su propuesta académica, la formación de los estudiantes implica enfrentar los desafíos del mundo globalizado, desarrollando competencias técnicas, humanísticas y sociales. La enseñanza se basa en un enfoque socio constructivista, el cual promueve el desarrollo del pensamiento crítico, el aprendizaje en profundidad, la integración de teoría y práctica y metodologías que incluyen el uso de TIC, el aprendizaje basado en problemas y la educación experiencial. El PEI reconoce la importancia de las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC) en la educación moderna.

Su incorporación es esencial en el enfoque educativo de la universidad, pues se busca promover entornos y ambientes de aprendizaje que faciliten la hipermedialidad, la comunicación y la interacción tanto individual como social.

Estos entornos aseguran la accesibilidad y la disponibilidad de materiales educativos, permitiendo una educación más inclusiva y dinámica. Se promueve su uso en todos los niveles de formación, facilitando el acceso a información actualizada y a la creación de ambientes de aprendizaje interactivos y colaborativos. A través de la proyección social, expresada en prácticas de diferente orden, la Institución trabaja en colaboración con diferentes sectores de la sociedad para identiﬁcar y resolver problemas locales, regionales y nacionales; es entonces la razón por la que el PEI deja ver que la formación integral en la UAM no solo se centra en el desarrollo académico de los estudiantes, sino también en su crecimiento personal y social, donde se promueve una educación que fomenta la autonomía, la responsabilidad y el compromiso social, preparando a los estudiantes para ser ciudadanos activos y conscientes de su papel en la sociedad.

Así mismo, la propuesta formativa de la Universidad se centra en el desarrollo del pensamiento crítico, de ahí que la solución de problemas, la metacognición, la gestión de afectos y emociones y la argumentación, estén vinculados para su desarrollo en didácticas de dominios especíﬁcos que buscan asegurar una enseñanza efectiva y relevante.

El PEI de la UAM estructurado en torno a estos componentes académicos, busca ofrecer una educación de calidad, integral y adaptada a las necesidades del entorno y de los estudiantes. El PEI no solo es un documento que establece las directrices institucionales y académicas de la universidad, sino que también resalta el compromiso con la calidad educativa, la innovación y el desarrollo sostenible, para impactar positivamente en la sociedad.

Direccionamiento Estratégico

Somos una comunidad educadora, incluyente, dinamizadora del conocimiento, comprometida con la convivencia pacíﬁca y el desarrollo sostenible que contribuye a la formación de ciudadanos éticos y emprendedores con pensamiento crítico e innovador en un marco de responsabilidad social.

isión

A partir de nuestro compromiso con la innovación y la sostenibilidad, seremos la Universidad aliada estratégica de las empresas, de la sociedad civil y del Estado.

Direccionamiento Estratégico

bjetivos

Estratégicos

Consolidar una oferta formativa con orientación a lo largo de la vida a través de un sistema de educación multimodal, ﬂexible y diverso, que aporte al desarrollo personal, ocupacional y profesional con pertinencia social.

1 3 2 4

Fortalecer el ecosistema de gestión del conocimiento basado en la innovación y el emprendimiento, a partir de focos estratégicos, que permita aplicar soluciones a retos y necesidades para fomentar la competitividad, la productividad y el desarrollo social.

Generar relacionamiento de valor compartido que fomente la cooperación y la interculturalidad a nivel local, nacional e internacional con énfasis en América Latina.

Garantizar la sostenibilidad económica, social y ambiental, que asegure la gestión eﬁciente de los recursos, propicie el bienestar de la comunidad y la preservación del entorno.

Claves Estratégicas de cada Objetivo:

Oferta formativa a lo largo de la vida

Desarrollo e

Sostenibilidad innovación

Relacionamiento

Direccionamiento Estratégico

Oferta formativa a lo largo de la vida

bjetivo Estratégico N.1

Programa

Aprendizaje Para la Vida (PAV)

Objetivo del programa

Formación mediados por tecnologías, para promover la vinculación de las personas a lo largo de la vida.

Proyectos estratégicos asociados al Programa

1.Trayectorias Vitales de Aprendizaje

2.Planeación y Gestión Curricular

3.Campus extendido

Direccionamiento Estratégico

La educación superior enfrenta hoy un contexto incierto y desaﬁante mediado por la crisis asociada a tres factores que interactúan y se potencian, entre ellos: el cambio climático, la profundización de la desigualdad social y los múltiples conﬂictos económicos y políticos que se anclan en las diferencias étnicas y religiosas. De la misma manera, los avances en ciencia, tecnología e innovación son más veloces que en cualquier otra época del desarrollo de la humanidad (IESALC – UNESCO, 2020). El desafío actual supone la integración de

la producción cientíﬁca y tecnológica como ejes para construir alternativas de solución que medien el desarrollo sostenible. En este contexto, la educación superior y la universidad como institución social debe adaptarse para dar respuesta a las necesidades de formación emergentes en los ámbitos personales, familiares, comunitarios, laborales y recreativos, entre otros (OECD, 2022a). Además, de generar alternativas de formación para personas de diferentes edades, provenientes de diversos grupos culturales, ubicadas en zonas geográﬁcas distantes de los centros urbanos (CEPAL, 2023).

En este contexto el Programa Aprendizaje para la Vida (PAV) se focaliza en los procesos de formación integral orientados por la misión institucional que se conﬁgura en una apuesta por la formación de ciudadanos éticos y emprendedores con pensamiento crítico e innovador que aportan al desarrollo sostenible. La misión UAM supone que cada actor de la comunidad educadora se compromete a actuar con responsabilidad social en pro de la convivencia pacíﬁca. En este sentido, el PAV es de carácter dinámico y permeable no solo a las demandas sociales en función de los sectores productivos, sino que, se constituye especialmente en un escenario de innovación educativa orientado al relacionamiento crítico de la universidad con el Estado, la sociedad civil y las empresas.

El PAV apuesta por el logro del objetivo estratégico asociado a la clave que hace referencia a la diversiﬁcación de la oferta formativa en el contexto de la educación superior en el siglo XXI. La formación de ciudadanos en este siglo supone desafíos que se evidencian en las tendencias actuales como son: el compromiso con la identiﬁcación y solución de los problemas socialmente relevantes a través de estrategias de carácter sostenible; la construcción de experiencias de aprendizaje que promuevan el

desarrollo de las competencias profesionales en una dinámica interdisciplinaria como base del trabajo en equipo; la transformación del trabajo y las profesiones en un mundo laboral cambiante mediado por la tecnología; la necesidad de promover escenarios formativos que involucren la educación emocional y el cuidado de la salud mental; el reconocimiento de la diversidad como eje formativo de carácter intercultural centrado en la solidaridad, la empatía y la colaboración.

En esta perspectiva, el aprendizaje para la vida se configura a través de la experiencia de aprendizaje de la persona. Este supone la consolidación de las competencias genéricas (comunicativas, ciudadanas, razonamiento cuantitativo, de emprendimiento, digitales e interculturales, entre otras), las cuales se evidencian en habilidades para el liderazgo, la solución de conflictos, la gestión de las emociones y la autoeficacia académica. El aprendizaje para la vida conlleva el desarrollo de las capacidades para aprender a aprender permanentemente en distintos contextos histórico - culturales (UNESCO, 2020, OECD, 2022b).

En este sentido, el PAV se ha estructurado en función de dar respuesta a las dinámicas de formación ﬂexibles y versátiles para responder a las necesidades de aprendizaje de los diferentes grupos poblacionales a lo largo de la vida.

La UNESCO (2024) declara que el Aprendizaje a lo Largo de la Vida (ALV) integra cinco elementos: vincular personas de todos los grupos de edad; incluir los diferentes niveles de educación; promover la convergencia de las distintas modalidades; articular las dimensiones y los escenarios de aprendizaje; dar respuesta a distintos ﬁnes como son el reconocimiento de experiencias y saberes previos.

Esto implica construir sinergias entre la educación formal, no formal e informal.

El PAV para dar respuesta a los desafíos planteados se ha estructurado en tres proyectos: el primero, Trayectorias Vitales de Aprendizaje; el segundo, Planeación y Gestión Curricular; el tercero, Campus Extendido. El primer proyecto Trayectorias Vitales de Aprendizaje integra el enfoque de Aprendizaje a lo Largo de la Vida (ALV) con relación a los perfiles culturales de los actores bajo el principio de inclusión. El segundo proyecto, Planeación y Gestión Curricular se ha configurado en función del principio de flexibilidad curricular y pertinencia social como ejes de desarrollo del Modelo de Ambientes de Aprendizaje Convergentes (MAAC) y finalmente, el tercer proyecto Campus Extendido apuesta por consolidar escenarios que representen la identidad institucional y favorezcan la experiencia satisfactoria de todos los actores de la comunidad educadora en la UAM.

Es de anotar, que el enfoque de trayectorias vitales de aprendizaje promueve una educación integral que trasciende el margen de la escolaridad formal (Morillo, 2021). Reconoce la importancia de las experiencias y aprendizajes adquiridos en todas las etapas de la vida, facilitando el desarrollo de competencias y habilidades fundamentales para la realización personal, la ciudadanía activ la integración social y la empleabilidad (Llanos - Zuloaga, 2021). Este concepto se fundamenta en la idea de que el desarrollo humano no sigue una secuencia predeterminada, ni una velocidad uniforme; en cambio, se adapta a las circunstancias, contextos y transiciones únicas de cada individuo (Blanco, 2011).

Así mismo, las trayectorias vitales de aprendizaje representan el camino continuo del proceso de formación que una persona recorre a lo largo de su

Direccionamiento Estratégico

vida, abarcando de manera holística su interrelación en los distintos contextos en los que se desenvuelve, tales como: el familiar, educativo, laboral y comunitario, entre otros (Min Salud, 2015).

En esta perspectiva, el PAV se ha estructurado desde el enfoque propuesto por Díaz - Barriga et al. (2020), en el cual se asume las trayectorias de aprendizaje como aquellas que trascienden la mera acumulación de certiﬁcados, ya que se enfocan en la historia de vida, identidad y relaciones interpersonales de cada individuo para trazar su propio itinerario.

De esta manera, se les brinda a las personas la oportunidad de prepararse para enfrentar los desafíos personales y profesionales en un mundo en constante cambio, fomentando una actitud de aprendizaje permanente, ﬂexible e inclusiva (Cenobio - Narcizo et al., 2019).

Ahora bien, el segundo proyecto del PAV hace referencia a los procesos de planeación y gestión curricular que deben avanzar bajo el principio de ﬂexibilidad expresado en la estrategia de ingreso continuo de los estudiantes a la educación superior a través de las diferentes trayectorias de aprendizaje. Esto supone la adaptación progresiva del currículo en el ámbito formal en función de los resultados de aprendizaje en contextos socio laborales diferentes. Igualmente, implica potenciar las experiencias de aprendizaje de los estudiantes en las distintas modalidades (presencial, virtual, educación a distancia y dual) y sus combinaciones. Así mismo, la diversiﬁcación de la oferta formativa de la UAM se realiza teniendo en cuenta el criterio de pertinencia social con base en el análisis de las necesidades sociales y especialmente de las demandas o requerimientos de talento humano en los diferentes sectores productivos.

En esta dinámica, los procesos de planeación y gestión curricular deben avanzar en sinergia con el Proyecto Educativo Institucional (PEI), es decir, en el marco de las propuestas socio constructivistas orientadas a promover el aprendizaje en profundidad a través del Modelo de Ambientes de Aprendizaje Convergentes (MAAC). El aprendizaje en profundidad es aquel donde entran en juego la construcción de una serie de conocimientos, los cuales están mediados por procesos de reﬂexión, argumentación y transferencia. Esto implica adentrarse en la comprensión de las dinámicas de toma de decisiones y generación de alternativas de solución a partir del dominio, la transformación y la aplicación de saberes en diferentes contextos y problemas.

El MAAC emerge como resultado de la trayectoria de la Maestría en Enseñanza de las Ciencias; la Maestría en Diseño de Ambientes de Aprendizaje Innovadores; la ruta de diseño creada por UAMVIRTUAL y el Modelo de Entornos Convergentes. Estas cuatro experiencias conﬂuyen en el ciclo que integra actividades de aprendizaje como son: activación -indagación;problematización - reﬂexión; estructuración - aplicación;experimentaciónactivatransferencia, todas ellas incorporadas en la experiencia de aprendizaje.

Finalmente, el tercer proyecto del PAV implica latransformación del campus universitario en relación con los procesos académicos y los servicios a disposición de la comunidad educativa. La orientación a lo largo de la vida y la educación multimodal

conllevan a tener como foco la accesibilidad y la inclusión (Heitz, 2020). Esto requiere la extensión del campus más allá de su componente físico, para favorecer la incorporación de soluciones tecnológicas innovadoras y promover su apropiación cultural. De allí, que, el campus extendido se conﬁgura a través de la integración de las dimensiones cultural, ambiental, tecnológica y de gestión, entre otras, en tanto escenarios de interacción social.

El campus extendido es una apuesta que permite ampliar la oferta educativa a personas en distintas trayectorias vitales a través de las diferentes modalidades, brindando experiencias de aprendizaje más ﬂexibles y personalizadas bajo los principios de diseño universal.

Su implementación requiere el desarrollo de una ruta de experiencia de los usuarios y un diseño cuidadoso de sus servicios y componentes. De igual forma, este proceso abarca el diagnóstico y adaptación de los recursos físicos, tecnológicos y de talento humano con que actualmente cuenta la universidad para afrontar los retos de un campus extendido. En el desarrollo del proyecto se incorporan etapas de ejecución de recursos, capacitación, seguimiento y control que permitan validar la implementación de este a la luz del modelo planteado.

En conclusión, el Programa de Aprendizaje para la Vida es un escenario de construcción para la diversiﬁcación de la oferta formativa en el que participan todos los actores de la comunidad educativa. Es una apuesta de carácter inclusivo mediada por la tecnología que busca a través de los proyectos de Trayectorias Vitales de Aprendizaje; Planeación y Gestión Curricular y desarrollo del Campus Extendido, generar experiencias de aprendizaje pertinentes a lo largo de la vida.

Direccionamiento Estratégico

royectos Estratégicos asociados al Programa

Aprendizaje

para la Vida (PAV)

Integrar trayectorias de aprendizaje de carácter multimodal para promover la vinculación de las personas a la universidad a lo largo de la vida a nivel nacional e internacional.

Implementar una ruta integral de gestión de micro y macro credenciales.

Desarrollar trayectorias de formación de carácter generacional e intergeneracional que promuevan las habilidades para la vida.

Desarrollar trayectorias de formación centradas en el fortalecimiento de las habilidades para la empleabilidad en el siglo XXI.

Proyecto estratégico 1. Trayectorias Vitales de Aprendizaje

Proyecto estratégico 2. Planeación y Gestión Curricular

Implementar procesos curriculares orientados al ingreso permanente de estudiantes.

Desarrollar estrategias ﬂexibles de planeación y gestión curricular centradas en el aprendizaje experiencial, mediante la integración de las diferentes modalidades, para contribuir a la oferta formativa a nivel nacional e internacional.

Proyecto estratégico 3. Campus extendido

Incorporar el Modelo de Ambientes de Aprendizaje Convergentes en las diferentes modalidades.

Deﬁnir un modelo de campus extendido a partir de la identidad UAM, los principios de diseño universal y la experiencia de

Desarrollar un campus de carácter inclusivo para extender la oferta formativa a nivel nacional e internacional.

Direccionamiento Estratégico

Diseñar los componentes (físicos y tecnológicos) del campus extendido UAM.

Implementar los componentes del campus extendido UAM.

Validar el campus extendido.

ndicadores y Metas

de metas anuales y ﬁnal

Nuevos programas de educación formal

Formaciones nuevas de educación continuada

20252026 2024 20272028 2029 2030

Participantes primera vez en formaciones nuevas educacion continuada

Estudiantes primer curso educación formal

Direccionamiento Estratégico

Desarrollo e Innovación

bjetivo Estratégico N.2

Programa

INNOVA UAM

Objetivo del programa

Articular la investigación, la innovación y el emprendimiento para el desarrollo productivo y social.

Proyectos estratégicos asociados al Programa

4.Gestión de la ciencia y de la tecnología

5.Gestión de la innovación

6.Gestión del emprendimiento

Direccionamiento Estratégico

La consolidación del ecosistema de gestión del conocimiento basado en la innovación y el emprendimiento, se desarrolla a partir de la operación del programa INNOVA UAM que tiene como objetivo principal desarrollar una cultura institucional basada en la innovación y el emprendimiento, desde el fomento de proyectos creativos con características de escalabilidad que fortalezcan las capacidades de docencia, investigación, desarrollo y gestión

institucional para aportar a partir de soluciones a retos y necesidades a la competitividad, la productividad y el desarrollo social.

El programa INNOVA UAM impulsa el desarrollo de proyectos con alto potencial de crecimiento y aplicación en diversos contextos, ofreciendo respuestas creativas y efectivas a los desafíos, necesidades y oportunidades que surgen en los ámbitos local, regional, nacional e internacional, buscando la integración con actores de la empresa, el Estado, la sociedad civil y la academia. De esta manera,INNOVA UAM pretende generar un ambiente propicio para potenciar habilidades innovadoras y emprendedoras en los integrantes de la comunidad UAM.

La innovación es uno de los principales motores de desarrollo de las economías modernas, es el principal factor diferenciador de los países emergentes que superan las denominadas trampas de pobreza y pasan el umbral hacia el progreso basados en la generación de valor y la soﬁsticación por vía del conocimiento aplicado. A través del emprendimiento las naciones sientan las bases para la generación de empleo y riqueza y con ello el dinamismo a las economías locales y las condiciones para la competitividad en un mundo globalizado y conectado.

Entre las principales estrategias y acciones para aumentar la actividad innovadora y de emprendimiento en la UAM se encuentran: a) escalar iniciativas de innovación y emprendimiento que impulsen la transformación del sistema de gestión de la innovación - INNOVA UAM - , a través de la formulación de proyectos, la optimización de procesos y el fortalecimiento de la cultura organizacional; b) implementar el mecanismo de reconocimientos a la innovación, que busca promover la articulación entre las empresas, los grupos de investigación y los centros de soporte; c) diseñar e implementar

esquemas de relacionamiento con las entidades de apoyo en incubación y aceleración de empresas; y d)realizar análisis de propiedad intelectual para superar barreras en la creación de nuevos instrumentos de ﬁnanciamiento en etapas tempranas. El enfoque interdisciplinario es otra característica esencial del programa INNOVA UAM, ya que la resolución de problemas complejos requiere una visión que abarque múltiples disciplinas y permita fomentar la colaboración entre diferentes áreas del conocimiento. Abordar los desafíos desde diversas perspectivas, permite el enriquecimiento de las soluciones propuestas y promueve un entorno de aprendizaje y creatividad continua. Pone además de maniﬁesto una fortaleza institucional basada en la diversidad de enfoques y miradas en la UAM, que surgen de la naturaleza de los programas académicos y las funciones misionales.

Es importante también destacar la integración de tecnologías de la información y la cual es indispensable en la era digital. Estas tecnologías facilitan el acceso, almacenamiento y distribución del conocimiento, y permiten una colaboración más eﬁcaz y eﬁciente. Además, las TIC pueden habilitar plataformas de aprendizaje y gestión que potencien la innovación y el emprendimiento, consolidando a la UAM como una institución líder en la generación de soluciones innovadoras y prácticas.

Entre algunos de los proyectos especíﬁcos que se esperan desarrollar para fortalecer el ecosistema de gestión del conocimiento basado en la innovación y el emprendimiento en la UAM se encuentran:

1.Retos INNOVA UAM: Dirigido a la comunidad UAM para dar solución a desafíos internos que enfrentan las diferentes áreas de trabajo y promover la cultura del emprendimiento y la innovación al interior de la UAM.

2. Ruta para la creación de start - up y spin - o : Deﬁnidas según el Reglamento de Propiedad Intelectual (UAM, 2024) como:

-Start - up: Es una línea de negocio emergente que gracias a su modelo de negocio escalable y al uso de las nuevas tecnologías de información y comunicación tiene grandes posibilidades de crecimiento.

-Spin - o universitaria o empresas de base tecnológica: Es una unidad productiva que surge a partir de los resultados de investigación de la Universidad. Pueden ser dependientes o de personería jurídica independiente, las cuales pueden ser en asociación o intrauniversitarias. La finalidad de estas empresas consiste en valorizar el conocimiento científico y tecnológico de la Institución y explotar comercialmente resultados de investigación, alcanzando beneficios económicos y socialmente responsables.

3. Ruta del emprendimiento para los actores de la comunidad académica: La alianza con Manizales Más ofrece una selección de asignaturas creadas especíﬁcamente para potenciar y desarrollar habilidades emprendedoras en los estudiantes de las universidades asociadas. Estos cursos permiten a los estudiantes adoptar un enfoque emprendedor tanto en la forma de pensar como en el actuar. La ruta se encuentra compuesta por seis asignaturas, tales como: Emprendimiento, Marketing y ventas para emprendedores, Propiedad intelectual para emprendedores, Innovación social, Finanzas para emprendedores y Gerencia de empresas en crecimiento.

En el caso de la UAM son orientadas las asignaturas: Emprendimiento, Propiedad intelectual para emprendedores y Finanzas para emprendedores. Una vez cursadas tres asignaturas, los estudiantes podrán

Direccionamiento Estratégico

solicitar el certiﬁcado del Diplomado Ruta del Emprendimiento. De la misma manera se espera potenciar la ruta de emprendimiento para docentes y administrativos de la UAM que permitan generar una cultura de la innovación y el emprendimiento en todos los integrantes.

Entre otras estrategias que aportan la gestión de INNOVA UAM, se encuentran la participación en el programa MIT REAP - Regional Entrepreneurship Accelerations Program - , MAGI UAM - Mentalidad Ambiciosa, Global e Innovadora - con Manizales Más, Semana E con el Tecnológico de Monterrey y el curso de Inmersión Empresarial UAM.

En este contexto, la Visión 2030 de la UAM destaca el compromiso con la innovación y la sostenibilidad, alineándose plenamente con los objetivos del programa INNOVA UAM, a través de la promoción de proyectos creativos, el fortalecimiento de la vinculación Universidad - Empresa y el desarrollo de habilidades emprendedoras en la comunidad universitaria.

INNOVA UAM posiciona a la UAM como una aliada estratégica para las empresas, la sociedad civil y el Estado. Este enfoque integral, no solo facilita la transferencia de tecnología y conocimientos, sino que también impulsa soluciones sostenibles a los desafíos actuales, consolidando a la UAM como una institución líder en innovación y un motor clave para el desarrollo social y económico. La UAM ha venido fortaleciendo la formación de sus investigadores y brindándoles apoyo con el propósito de contribuir al progreso regional mediante la transferencia de conocimiento y tecnología. En este sentido, en el Direccionamiento Estratégico 2024 - 2030 se establece que la innovación será un eje clave para impulsar el crecimiento productivo y social en la región.

¿Cómo entendemos la innovación y el emprendimiento en la UAM?

Desde una perspectiva empresarial, la innovación se deﬁne como la implementación de un producto oproceso novedoso o signiﬁcativamente mejorado, que presenta diferencias sustanciales respecto a desarrollos anteriores y ha sido puesto a disposición de los usuarios potenciales (en el caso de productos) o ha entrado en operación (en el caso de procesos) dentro de una organización (OCDE, 2018).

De acuerdo con el GIMI (2013), citado en el Direccionamiento Estratégico de la UAM 2016 - 2025, la innovación se deﬁne como la capacidad de “crear y capturar un nuevo valor de una manera nueva”. Esto implica no solo la generación de valor, sino también la exploración de distintas formas de transformar la cadena de valor, diversiﬁcar canales de distribución, implementar modelos innovadores, establecer alianzas estratégicas y desarrollar nuevas ofertas.

Según Aulet, Bill (2017) la innovación es igual a invento + comercialización, entendiendo que la innovación es el producto de ambos términos; el invento puede ser una idea, una tecnología o algún tipo de patente, puede ser una innovación de proceso, producto, modelo de negocio, forma de posicionarse, entre otras.

Bajo esta perspectiva, la innovación no se limita a la aplicación de soluciones ya existentes, sino que permite la adaptación y transferencia de conocimientos provenientes de otras industrias u organizaciones, tanto a nivel nacional como internacional. En este sentido, las universidades juegan un papel fundamental al integrar estas ideas y convertirlas en mejoras signiﬁcativas, aportando novedad y valor agregado.

En el caso de la UAM, la innovación no consiste simplemente en replicar modelos externos, sino en reinterpretarlos y enriquecerlos con un enfoque propio, creando propuestas diferenciadas que permitan alcanzar los objetivos institucionales en materia de generación de conocimiento y desarrollo tecnológico, con lo cual se logra una transformación real, adaptada a las necesidades del entorno y alineada con el compromiso de la UAM con la excelencia. Es además esencial capturar valor de nuevas maneras, si no se agrega valor, no se considera innovación; únicamente se considera como una nueva invención. Se agrega valor a través de nuevas líneas de negocio, formas de reducir costos y la mitigación de impactos y riesgos, es decir para la UAM es agregar valor a la sociedad con el ánimo de aportar al desarrollo sostenible que contribuye a la formación de ciudadanos éticos y emprendedores.

Con respecto al emprendimiento, la UAM acepta que el concepto ha cambiado a través de los años. Se parte de la percepción popular relacionada con la creación y formalización de empresas, hasta un concepto centrado en el ser humano, en la persona emprendedora que encuentra la manera de solucionar problemas y aprovechar oportunidades de forma innovadora y con los recursos que tiene a su alcance. Todo ello para generar valor económico y social ya sea creando empresa o al interior de organizaciones existentes.

De acuerdo con la Ley 1014 del Congreso de Colombia (2006), el emprendimiento es deﬁnido como: “Una manera de pensar y actuar orientada hacia la creación de riqueza. Es una forma de pensar, razonar y actuar centrada en las oportunidades, planteada con visión global y llevada a cabo mediante un liderazgo equilibrado y la gestión de un riesgocalculado, su resultado es la creación de valor que beneﬁcia a la empresa, la economía y la sociedad”.

Desde la perspectiva de competencias, la Unión Europea Leyes y Documentos Relacionados (2006) incluye el “sentido de iniciativa y emprendimiento”. Esta competencia es definida como: “La capacidad de convertir ideas en acción. Incluye creatividad, innovación y la capacidad de asumir riesgos, así como la capacidad de planificar y gestionar proyectos con el fin de alcanzar objetivos.

Esto ayuda a los individuos, no sólo en su vida cotidiana en el hogar y en la sociedad, sino también en el lugar de trabajo a ser conscientes del contexto de su trabajo y ser capaces de aprovechar oportunidades, y es fundamento para habilidades y conocimientos más especíﬁcos necesitados por quienes están estableciendo o contribuyendo a la actividad social o comercial. Debe incluir conciencia de valores éticos y promover buena gobernabilidad”.

En este sentido, la competencia en emprendimiento puede desarrollarse mediante procesos de formación y entrenamiento, pero también requiere disciplina y compromiso por parte de quien emprende. Según Bill Aulet (2017), emprender signiﬁca “crear una nueva empresa en un lugar en el que no existía antes”. No obstante, la forma en que se lleva a cabo varía según el tipo de negocio, ya sea una pequeña o mediana empresa (Pyme) o una empresa enfocada en I+D+I. Particularmente, los emprendedores tecnológicos buscan trascender el mercado local y posicionar sus productos a nivel regional o incluso global. El enfoque se orienta hacia la escalabilidad, la diferenciación a través de la innovación y la creación de soluciones que puedan competir en un entorno dinámico y altamente competitivo.

Teniendo en cuenta lo anterior, la UAM asume el emprendimiento como la capacidad de identiﬁcar, evaluar, aprovechar, y crear oportunidades que agreguen valor, contribuyendo así a la transformación de

Direccionamiento Estratégico

las organizaciones y su contexto tanto local como global. Además, en la UAM se promueve la cultura del emprendimiento en toda la comunidad, entendida como la incorporación de valores y prácticas compartidas en acciones cotidianas, que contribuyan a identiﬁcar y actuar sobre oportunidades que generen valor económico, social y ambiental.

En conclusión, la UAM reaﬁrma el compromiso con el desarrollo de la competencia en emprendimiento entre todos los miembros de su comunidad, la cual se estructura en cinco componentes fundamentales:

1. Crear o identiﬁcar oportunidades y gestionar los recursos necesarios

2. Manejar la incertidumbre y tener conciencia del contexto de trabajo

3.Calcular el riesgo, es decir, tener la capacidad de deﬁnir la pérdida aceptable

4. Usar herramientas creativas para proponer soluciones a los problemas del entorno.

5.Tener la habilidad y el liderazgo para planiﬁcar y gestionar proyectos y equipos de trabajo.

La importancia de un sistema de gestión de la innovación – INNOVA UAM tiene varios aspectos cruciales que impactan tanto a la comunidad como al entorno local, a través de la soﬁsticación del conocimiento y su aplicación por medio de proyectos que nacen de la dinámica de la UAM y que solucionan retos y oportunidades para la institución y el contexto en el cual se enmarca.

Algunos de los principales beneﬁcios y ventajas de un sistema de gestión de la innovación son: Promueve la creatividad y el emprendimiento: Un sistema de gestión de innovación fomenta la creatividad entre administrativos, profesores y estudiantes; lo que puede conducir a diferentes medidas, todas ellas pertinentes para el mejoramiento y sostenibilidad

de la institución, mediante el desarrollo de la cultura de innovación y emprendimiento que pone de maniﬁesto el compromiso con la institución.

Apropiación y transferencia de conocimiento y relaciones UEESC: Las instituciones con una marcada cultura y trayectoria en innovación reconocen el poder fundamental del conocimiento en el progreso de las sociedades mediante la generación de soluciones valiosas y el relacionamiento natural que se genera con empresas y organizaciones locales, instituciones gubernamentales y la sociedad en general.

Mejora el impacto social: Las universidades con un sistema de gestión de innovación tienen una mayor capacidad para abordar desafíos sociales y ambientales, tanto locales como globales. Esto puede llevar a proyectos que mejoren la calidad de vida, que ven en la academia el espacio de compresión de la realidad, de ideación y generación de soluciones que lideran la transformación social, cultural y económica.

Ventaja competitiva: Las organizaciones necesitan innovar continuamente para mantenerse a la vanguardia de las tendencias mundiales y llegar a ser competitivos. Una cultura de la innovación permite a las empresas desarrollar productos, servicios y procesos únicos que las diferencian de sus competidores.

¿Qué signiﬁca gestionar la cultura de la Innovación en la UAM?

La cultura de la innovación según por Jain, Nick (2023), se deﬁne como “la mentalidad colectiva, los valores, las creencias y las prácticas de una organización que fomentan y apoyan la innovación. Es un entorno en el que se fomenta la creatividad, la experimentación y la búsqueda de nuevas ideas. nátse sanosrep sal ,nóicavonni arutluc anu

capacitadas para pensar de forma crítica, asumir riesgos y cuestionar el statu quo con el ﬁn de generar soluciones innovadoras e impulsar un cambio positivo.”

En la UAM implica pensar y actuar de forma creativa y emprendedora, buscando que la innovación impacte el desarrollo de las tecnologías que aporten al desarrollo productivo y competitivo; la innovación educativa que permita aportar al mejoramiento de los procesos de enseñanza aprendizaje en la UAM y otras instituciones educativas y la innovación social que permita de forma participativa a la transformación social a partir de la transferencia de conocimientos y tecnologías a los actores de la cuádruple hélice.

Las características principales de una cultura de la innovación son:

1. Mentalidad abierta: Disposición a explorarnuevas posibilidades y considerar perspectivas alternativas.

2.Colaboración: Fomentar el trabajo en equipo interdisciplinario, transdisciplinario e interinstitucional para impulsar el intercambiode ideas.

3. Experimentación: Crear un entorno que permita la prueba y el error, aprender de los fracasos y repetir las ideas.

4.Tolerancia al riesgo: Aceptar e incluso fomentar riesgos calculados, entendiendo que la innovación implica incertidumbre.

5. Adaptabilidad: Ser receptivo al cambio, adoptar la innovación tecnológica, educativa y social como parte de la dinámica institucional. :ounitnoc ejazidnerpA.6 Valorar el desarrollo personal y profesional continuo, adoptar una mentalidad de crecimiento, y apoyar el intercambio de conocimientos y opciones de resolución de los problemas de manera interdisciplinaria.

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7.Liderazgo de apoyo: Líderes que inspiran y capacitan a sus equipos, proporcionándoles recursos,

autonomía y un espacio seguro para la innovación, valorando en la curva de aprendizaje tanto aspectos positivos como los negativos.

8. Reconocimiento y recompensa: Reconocer y celebrar los esfuerzos y resultados innovadores, incentivar el pensamiento creativo y la resolución de problemas, valorar los casos de éxitos como potenciadores de la cultura institucional.

9. Centrarse en el cliente: Al situar a los clientes (internos y externos) en el centro de los esfuerzos de innovación, se busca activamente su opinión en el marco de un proceso de iteración para llegar a la innovación.

Reconocer que la innovación es un proceso continuo que requiere un esfuerzo y una inversión sostenida en el tiempo y no solo para proyecto puntual.

Direccionamiento Estratégico

Para la UAM la gestión del conocimiento implica 4 momentos que son interconectados: generación de conocimiento, desarrollo tecnológico y de innovación, la divulgación pública de la ciencia y apropiación social del conocimiento, y el proceso de formación. Generación de conocimiento. En el que se asume que la investigación tiene la función de expandir la frontera del conocimiento desde la creación a la adaptación y transformación del conocimiento.

Desarrollo tecnológico y de innovación: La posibilidad que se tiene de aplicar el conocimiento en el desarrollo de tecnologías y convertir en innovaciones que aporten a la solución de retos y necesidades de la región.

Divulgación pública de la ciencia y apropiación social del conocimiento - ASC: Es un compromiso de la comunidad divulgar el conocimiento en diferentes formatos y desarrollar estrategias de ASC que le permita a la UAM aportar en la apropiación del conocimiento para la toma de decisiones informadas y en este sentido a la transformación de prácticas sociales y culturales que posibiliten el bienestar de la población. Formación de actores en CTeI+E: Uno de los componentes fundamentales de la gestión del conocimiento es la formación de actores en CTeI tanto internos como externos que permita aportar a la generación de una cultura del conocimiento.

Para la gestión del conocimiento en la UAM se han deﬁnido los focos estratégicos que orientan el quehacer del ecosistema de Ciencia, Tecnología, Innovación, Creación y Emprendimiento (CTeI+C+E).

Estos focos responden a un análisis integral de las capacidades institucionales, las demandas del entorno y las tendencias globales, asegurando una alineación con los desafíos actuales y futuros del desarrollo cientíﬁco, tecnológico y productivo.

La identiﬁcación de los focos estratégicos incluye la evaluación de las fortalezas internas de la universidad, el análisis de las necesidades del contexto regional, nacional e internacional, y la articulación con actores clave del ecosistema de CTeI+C+E. Con este enfoque, la UAM consolida su compromiso con la generación de conocimiento de alto impacto, la innovación y la transferencia tecnológica, fortaleciendo la contribución a la competitividad, la productividad y el desarrollo social.

¿Cómo entendemos la competitividad, la productividad y el desarrollo social?

La competitividad se reﬁere a la capacidad de un país, región, sector o institución para generar valor agregado de manera sostenible, promoviendoel crecimiento económico y el bienestar de su población.

La competitividad no solo depende del desempeño de las empresas, sino también de factores estructurales como el acceso a infraestructura, la calidad de la educación, el desarrollo de la innovación, la estabilidad institucional y la eﬁciencia de los mercados laborales y ﬁnancieros.

De acuerdo con el Consejo Privado de Competitividad (CPC, 2023), la competitividad implica la capacidad de aprovechar eficientemente los recursos disponibles para incrementar la productividad y mejorar la calidad de vida de los ciudadanos. En su informe anual, el CPC destaca que Colombia enfrenta retos significativos en términos de adopción tecnológica, acceso a financiamiento y eficiencia en la gestión pública, factores que inciden en su posición en los rankings internacionales de competitividad.

Por su parte, el Departamento Nacional de Planeación (DNP, 2021) resalta que la competitividad es un factor clave para el desarrollo económico y social

de un país. Un país competitivo es aquel que puede producir bienes y servicios de alta calidad a precios competitivos, lo que le permite atraer inversión extranjera directa, generar empleo y aumentar el bienestar de su población. La Política Nacional de Desarrollo Productivo (PNDP, 2020 - 2030) del Ministerio de Comercio Industria y Turismo establece que para mejorar la competitividad, Colombia debe fortalecer su capital humano a través de programas de educación y formación, impulsar la digitalización de los procesos productivos y promover la sostenibilidad ambiental como un eje transversal del desarrollo económico.

Además, el Índice Departamental de Competitividad, desarrollado por el Centro de Pensamiento en Estrategias Competitivas de la Universidad del Rosario (CEPEC, 2022), muestra que las regiones con mayor inversión en ciencia, tecnología e innovación (CTeI) y con mejores condiciones de infraestructura y educación, tienden a presentar mejores resultados en términos de competitividad. Es así como las universidades y en este caso la UAM desempeñan un papel fundamental en la formación de talento humano, la generación de conocimiento y el fortalecimiento de redes de colaboración con el sector productivo.

La productividad se deﬁne como la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos y los insumos utilizados en su producción. En términos generales, una mayor productividad implica un mejor uso de los recursos disponibles, permitiendo que las empresas y los trabajadores generen más valor agregado sin necesidad de incrementar los costos.

En Colombia, la productividad ha sido identiﬁcada como un factor clave para el crecimiento económico sostenido y la reducción de la informalidad laboral. Según el Ministerio de Comercio, Industria y

Turismo (MinCIT, 2023), el país enfrenta desafíos estructurales en términos de baja eficiencia en el uso de los factores productivos, brechas en la adopción tecnológica y limitaciones en la capacitación del talento humano. En respuesta a estos desafíos, el Gobierno Nacional ha implementado la Misión de Internacionalización y Productividad, la cual busca fortalecer la competitividad del sector empresarial a través de la digitalización, la automatización de procesos y la mejora de las condiciones laborales. Asimismo, el Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE, 2022) señala que la productividad en Colombia varía considerablemente entre sectores económicos, siendo más alta en industrias intensivas en tecnología y conocimiento, y más baja en sectores informales y de baja tecnificación. Además se destaca la necesidad de mejorar la eficiencia en el sector agroindustrial, como uno de los pilares fundamentales de la economía nacional, mediante la incorporación de nuevas tecnologías y mejores prácticas de gestión.

Es así como la productividad no solo depende de factores internos de las empresas, sino también del entorno en el que operan, ya que factores como la calidad del sistema educativo y la capacidad de innovación juegan un papel determinante en el desempeño productivo de los distintos sectores económicos, donde las universidades y centros de investigación cumplen un rol esencial en la generación de conocimiento aplicado, la capacitación de la fuerza laboral y la relación de alianzas estratégicas con el sector empresarial.

El desarrollo social se entiende como un proceso integral que busca mejorar las condiciones de vida de la población a través del acceso equitativo a servicios básicos como educación, salud, vivienda y empleo digno.

Direccionamiento Estratégico

En el contexto colombiano, este concepto está estrechamente vinculado con la superación de la pobreza, la reducción de las desigualdades y la promoción de la participación ciudadana. Según el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD, 2023), el desarrollo social en Colombia enfrenta desafíos signiﬁcativos relacionados con la desigualdad territorial, la exclusión de poblaciones vulnerables y la falta de acceso a oportunidades económicas en regiones apartadas, si bien el país ha logrado avances en materia de educación y salud, aún persisten brechas considerables entre zonas urbanas y rurales, lo que limita el crecimiento equitativo y sostenible.

El Departamento para la Prosperidad Social (DPS, 2022), destaca que la política social del país se ha centrado en promover el desarrollo económico con enfoque social, buscando cerrar las brechas de acceso a educación y empleo mediante la articulación entre el sector público, privado y académico, donde la educación es un pilar fundamental del desarrollo social, ya que permite la movilidad social y la consolidación de una ciudadanía activa y participativa, por lo cual es necesaria una formación de talento humano con competencias en innovación, emprendimiento y liderazgo, aspectos que resultan esenciales para mejorar la calidad de vida.

El desarrollo social, la competitividad y la productividad están profundamente conectados y dependen de la capacidad para formar personas con talento, impulsar la innovación y promover un crecimiento que beneﬁcie a todos, generando oportunidades reales que transformen la vida de las personas, permitan que más ciudadanos accedan a educación de calidad, empleos dignos y un entorno donde puedan desarrollar su potencial.

La competitividad no es únicamente una cuestión empresarial o gubernamental; es el reﬂejo de una sociedad que invierte en la gente, que brinda herramientas para crecer y contribuir al bienestar colectivo, además la productividad representa la posibilidad de que cada persona pueda hacer el trabajo de manera más efectiva, con mejores condiciones y mayores oportunidades de progreso y el desarrollo social no es solo un indicador en informes de política pública, sino la clave para construir comunidades más equitativas, donde la educación, la salud y el empleo sean accesibles para todos.

En este escenario, la UAM juega un papel esencial, el compromiso con la educación no solo se reﬂeja en los programas académicos, sino en el impacto real en la vida de los estudiantes y en la transformación de la sociedad, a través de la investigación aplicada, el emprendimiento y la vinculación con el sector productivo, la UAM no solo forma profesionales, sino que impulsa cambios concretos que fortalecen la economía y mejoran la calidad de vida de muchas personas. La UAM es un espacio donde se crean ideas que pueden cambiar el futuro, es un puente entre la academia, la industria y la sociedad, generando soluciones innovadoras que responden a los retos del presente y abren nuevas posibilidades para el mañana.

En un mundo en constante cambio, donde la tecnología y la globalización plantean desaf íos cada vez más grandes, la capacidad de adaptación y la innovación serán determinantes para el éxito. En este sentido, la UAM seguirá siendo un motor de transformación, un lugar donde el conocimiento se convierte en acción, y donde cada estudiante, administrativo, profesor e investigador tiene la oportunidad de aportar al desarrollo para ser más competitivos y productivo.

royectos Estratégicos

Asociados al Programa

INNOVA UAM

Proyecto estratégico 4. Gestión de la Ciencia y de la Tecnología - C y T

Fortalecer la investigación para la generación de conocimiento que trascienda al desarrollo productivo, ambiental y social.

Desarrollar proyectos de ciencia y tecnología con aliados de la cuádruple hélice que impacten el desarrollo productivo, ambiental y social.

Fortalecer las capacidades cientíﬁcas y tecnológicas de los centros, grupos de investigación e investigadores.

Fortalecer las estrategias para la formación en ciencia y tecnología en los diferentes niveles educativos.

Direccionamiento Estratégico

Proyecto estratégico 5. Gestión de la innovación

Gestionar la innovación a partir de los recursos cientíﬁcos, técnicos, económicos y de talento humano disponibles para responder a retos, necesidades y oportunidades de la cuádruple hélice

Desarrollar proyectos de innovación con aliados estratégicos que respondan a retos, necesidades y oportunidades de la cuádruple hélice

Transferir conocimiento y tecnología a partir de la oferta institucional

Desarrollar un sistema de gestión de la innovación tecnológica, educativa y social para la UAM

Proyecto estratégico 6. Gestión del emprendimiento

Dinamizar las condiciones institucionales que propicien la creación de empresas, el fortalecimiento empresarial y el desarrollo de habilidades emprendedoras

Fortalecer el sistema de gestión del emprendimiento para la UAM

Propiciar espacios de acompañamiento para la creación y fortalecimiento empresarial

Soﬁsticar el acompañamiento empresarial hacia la innovación, la comercialización y la mentalidad para la generación de empleo y riqueza en la región

ndicadores y Metas

Número de proyectos en CTI+E con coﬁnanciación externa

Número de productos y servicios en CTI+E transferidos

Ingresos generados por actividades de CTI+E (COP)

Direccionamiento Estratégico Descripción de

Relacionamiento de Valor compartido

bjetivo Estratégico N.3

Generar relacionamiento de valor compartido que fomente la cooperación y la interculturalidad a nivel local, nacional e internacional con énfasis en América Latina.

Programa

Aliados UAM

Objetivo del programa

Aﬁanzar vínculos y cohesión entre los miembros de la comunidad UAM y actores externos que contribuyan a potenciar y desarrollar capacidades generando impacto positivo a través de acciones de beneﬁcio mutuo.

Proyectos estratégicos asociados al Programa

7. Talentos UAM

8. Gestión del relacionamiento

9. Posicionamiento

Direccionamiento Estratégico

La Universidad Autónoma de Manizales (UAM) fue fundada en 1979 gracias a la visión y el esfuerzo conjunto de un grupo de empresarios locales comprometidos con el desarrollo educativo de la región. Estos líderes empresariales vieron en la educación superior una herramienta fundamental para impulsar el crecimiento económico y social de Manizales y sus alrededores. Desde sus inicios, la

UAM se ha destacado por su espíritu emprendedor y su enfoque en la formación integral de ciudadanos. Desde su creación, la UAM ha mantenido un fuerte vínculo con el sector empresarial, lo que ha sido crucial para su desarrollo y consolidación como una institución líder en el ámbito educativo. Estas alianzas estratégicas han permitido a la universidad posicionarse por su calidad, compromiso social, innovación y emprendimiento, lo que ha contribuido a su crecimiento y orientación hacia las necesidades del entorno. La UAM es reconocida por ser pionera en competitividad, innovación, creatividad y emprendimiento. Los empresarios la consideran una “fábrica de soluciones”, destacándose por su espíritu emprendedor y su enfoque en la formación integral de ciudadanos éticos con pensamiento crítico e innovador.

A lo largo de su trayectoria, la UAM se ha consolidado como un referente de calidad y pertinencia en la educación superior. Su enfoque en la innovación pedagógica y la mejora continua de los procesos educativos le ha permitido obtener acreditaciones de alta calidad y reconocimiento entre sus grupos de interés. La Universidad ha desarrollado una sólida infraestructura en investigación, con centros especializados que abordan problemáticas relevantes para la sociedad y la industria. Las alianzas con empresas y otras instituciones educativas han sido clave para fomentar un entorno de innovación y creación de conocimiento. Los proyectos de investigación de la UAM, especialmente en áreas como la salud, la ingeniería, las ciencias sociales y la tecnología, han contribuido signiﬁcativamente al avance cientíﬁco y al desarrollo tecnológico de la región y del país.

El compromiso con la comunidad y el desarrollo sostenible es un pilar fundamental de la misión de la UAM. Para garantizar el impacto y la continuidad

de sus iniciativas, la universidad apuesta por la sostenibilidad financiera como un eje estratégico. En este sentido, el fundraising, definido como la identificación de oportunidades y el desarrollo de servicios y proyectos innovadores para la consecución de fondos complementarios destinados a la institución (Montesinos, Patricio, 2023) , se convierte en una herramienta clave para fortalecer sus programas y ampliar las oportunidades de financiamiento. Este proceso se sustenta en la valoración de activos ociosos, el aprovechamiento del capital relacional y la eficiencia organizativa, permitiendo una gestión más efectiva de los recursos. En este marco, la universidad desarrolla diversos programas de responsabilidad social orientados a mejorar la calidad de vida y el bienestar de las personas. Entre ellos, destacan iniciativas de extensión, becas estudiantiles, prácticas profesionales comunitarias y actividades de voluntariado, que no solo contribuyen a la solución de problemáticas sociales reales, sino que también fortalecen el desarrollo institucional y su impacto en la sociedad.

La calidad académica y el impacto social de la UAM han sido reconocidos a través de la acreditación y reacreditación de alta calidad institucional y de programas de pregrado y posgrado otorgada por el Consejo Nacional de Acreditación (CNA). Estos logros reﬂejan el compromiso de la UAM con la excelencia académica y su liderazgo en el sector educativo colombiano. En una perspectiva hacia el futuro, la Universidad Autónoma de Manizales propone continuar siendo un referente de calidad en temas de formación, innovación, investigación, desarrollo y emprendimiento. Con una visión estratégica centrada en la innovación pedagógica, el fortalecimiento de sus alianzas con el sector empresarial, la sostenibilidad y la internacionalización, se prepara para enfrentar los desafíos del siglo XXI. La universidad está comprometida con seguir contribuyendo al desarrollo

integral de los ciudadanos y al progreso de la región, para ello en su direccionamiento estratégico desafío 2030, se plantean acciones dirigidos a fortalecer el relacionamiento institucional a través de la gestión de alianzas que generen valor compartido ejemplo de ello, el programa Aliados UAM.

Un pilar fundamental para logro exitoso del objetivo, los programas y proyectos que lo conforman, es el relacionamiento institucional deﬁnido como el conjunto de estrategias, acciones y principios orientados a establecer, fortalecer y mantener vínculos efectivos y sostenibles entre la universidad y sus grupos de interés.

Abarca los ámbitos interno y externo, con el ﬁn de generar oportunidades de colaboración y crecimiento mutuo. Las alianzas con actores estratégicos representan la generación de acuerdos, para propiciar sinergias que impulsen el desarrollo académico, investigativo, empresarial y social. Por lo tanto, para la universidad los acuerdos deben ser formales y estructurados, caracterizados por un compromiso mutuo, objetivos compartidos, intercambio de recursos, conocimientos y capacidades, orientados a generar valor compartido, potenciar capacidades institucionales y producir impactos signiﬁcativos en los ámbitos académicos, investigativos, empresarial, de innovación y desarrollo social.

En este contexto, las alianzas que considera estratégicas la Universidad estarían enmarcadas en los siguientes tipos:

Académicas: A través la Cooperación universitaria, trabajo conjunto en proyectos de formación, investigación, desarrollo e innovación y participación en redes de cooperación para la formación, la investigación y la innovación.

Direccionamiento Estratégico

Empresariales: Relacionamiento con el sector productivo para la investigación, innovación, la formación, las prácticas, pasantías y mentorías, promoción de incubación de negocios, emprendimientos conjuntos que fomenten la empleabilidad.

Gubernamentales: Para cooperar en proyectos de desarrollo y de investigación en coﬁnanciación, construcción de políticas públicas, consultorías y transferencias y gestión del conocimiento.

Internacionales: Vinculación con redes y asociaciones globales, organizaciones multilaterales ﬁnancieras y no ﬁnancieras, Universidades aliadas donde se promueva la movilidad académica y la cooperación internacional Organización de la sociedad civil: Generar iniciativas de responsabilidad social con aliados estratégicos para implementar programas y proyectos sociales en colaboración con otros actores.

A través de la consolidación de alianzas con diferentes actores la Universidad apuesta por la generación de valor compartido con sus grupos de interés internos (directivos, docentes, estudiantes, padres de familia y graduados) y externos (empresa, Estado, academia y organizaciones de la sociedad civil) lo cual implica gestar beneﬁcios mutuos que promuevan la creación de ventajas económicas, al mismo tiempo que contribuye al bienestar social y al desarrollo sostenibles mediante la identiﬁcación y abordaje conjunto de desafíos estratégicos, Porter, ME y Kramer, MR (2011) aprovechando las capacidades distintivas de cada actor involucrado para generar un impacto positivo en estos y en la sociedad de la cual hacen parte.

En esta perspectiva, se da una relación de cooperación como parte de las funciones establecidas durante la alianza y se fundamenta en la colaboración y el intercambio de conocimientos, recursos y capacidades entre actores institucionales, caracterizado

por la reciprocidad, el respeto mutuo y el compromiso conjunto para alcanzar objetivos compartidos de desarrollo académico, cientíﬁco y social.

En la UAM esta cooperación se materializa a través de convenios, proyectos conjuntos y programas de movilidad que promueven el intercambio efectivo de experiencias y saberes, facilitando la integración de perspectivas regionales y globales, contribuyendo así al posicionamiento institucional y al cumplimiento de los objetivos misionales. Este intercambio de experiencias y saberes se enriquece en espacios de diálogo intercultural, donde los actores identiﬁcan valores comunes que trascienden las diferencias culturales, a través de programas de intercambio académicos y profesional que promuevan la inmersión cultural, el desarrollo de soluciones innovadoras, integrando diferentes perspectivas culturales y la creación de beneﬁcios que impacten positivamente a los actores participantes, Mato, D. (2009). El reto de la UAM es fomentar la interculturalidad no solo a nivel regional y nacional, sino a nivel internacional con énfasis en América Latina.

El relacionamiento a nivel de América Latina implica la interculturalidad y la colaboración entre los actores de la sociedad, permitiéndole a la universidad promover el diálogo intercultural, el respeto por la diversidad y la integración de diferentes perspectivas en la enseñanza, la investigación, la innovación, la proyección social y la vida universitaria.

Es así como propicia que quienes participen se sumerjan en nuevas realidades sociales y culturales, enriqueciendo sus capacidades, enfrentándose a desafíos en educación, desarrollo económico, inclusión social y sostenibilidad. La cooperación entre universidades permite abordar estos retos de manera conjunta, generando soluciones innovadoras.

Comboni, S., & Juárez, J. M. (2020).

En esta perspectiva, el relacionamiento con América Latina no solo potencia la interculturalidad, sino que también fortalece el desarrollo de la región, generando impacto en la formación de ciudadanos globales con identidad y cohesión latinoamericana.

Este impacto positivo en la formación de ciudadanos se materializa a través de iniciativas institucionales concretas. En este contexto, el programa Aliados responde al objetivo estratégico de relacionamiento, alineándose con las tendencias actuales en la educación superior y las necesidades de un entorno global cada vez más interconectado. Crear y establecer alianzas es una estrategia efectiva, dado que las empresas están en la búsqueda constante por mejorar su competitividad y su capacidad instalada y las universidades son una fuente de talento y conocimiento, siendo un gran complemento para el desarrollo de acciones que generen valor compartido.

A nivel internacional, las Instituciones de Educación Superior (IES) están cada vez más enfocadas en crear redes de colaboración que trascienden fronteras. La globalización de la educación ha llevado a un aumento en los programas de intercambio, alianzas estratégicas y proyectos de investigación y desarrollo conjuntos. Estas colaboraciones no solo mejoran la calidad educativa, sino que también promueven la diversidad cultural y el entendimiento multicultural e intercultural. En este contexto, la UAM se prepara para potenciar estas oportunidades mediante alianzas con instituciones educativas, empresas y organizaciones de América Latina y otras regiones del mundo.

En el ámbito nacional, las IES están trabajando para fortalecer sus vínculos con el sector productivo, gubernamental y con organizaciones de la sociedad

civil. Estas relaciones son fundamentales para contribuir al desarrollo sostenible del país. La UAM, con su tradición de relacionamiento con el sector empresarial, está en una posición que favorece el liderazgo de iniciativas que conecten el mundo académico con las necesidades del mercado laboral y las políticas públicas. A nivel local, la UAM asume un rol importante en el desarrollo del Eje Cafetero a través del trabajo articulado y en alianza con empresas locales y regionales, otras IES, el Estado y Organizaciones Sociales, por lo cual es imperante continuar fortaleciendo estos vínculos que aporten valor a las organizaciones y al desarrollo sostenible del territorio.

Para lograr este objetivo y contribuir a la visión institucional de ser una universidad reconocida por su calidad, innovación y liderazgo en el ámbito educativo, el programa Aliados UAM implementa tres proyectos fundamentales que buscan fortalecer y mantener el vínculo con sus grupos de interés. Estos proyectos son: Talentos UAM, Gestión del Relacionamiento y Posicionamiento.

A continuación, se describe cada uno de estos proyectos:

El Proyecto Talentos UAM tiene como objetivo fortalecer los vínculos y la cohesión entre los miembros de la comunidad UAM, construyendo un entorno saludable, productivo y satisfactorio, lo cual tendrá un impacto en la proyección de la institución a mediano y largo plazo. Un ambiente laboral positivo y colaborativo contribuye al bienestar emocional y mental de los trabajadores, lo que a su vez aumenta la satisfacción laboral y la productividad, el sentido de pertenencia promoviendo la alineación de los objetivos personales con los objetivos institucionales.Para la UAM se convierte en un reto reconocer los talentos individuales de la comunidad, lograr potenciar las capacidades necesarias para

Direccionamiento Estratégico

que los miembros de la universidad puedan asumir roles diversiﬁcados, liderar proyectos y emprender nuevas iniciativas. Este proyecto busca promover un ambiente en el que cada persona, puede contribuir de manera signiﬁcativa al desarrollo institucional y al logro de los objetivos estratégicos. La consolidación de equipos cohesionados, y con un sello propio, permitirá liderar soluciones creativas, acciones internas, externas y nuevas oportunidades para la UAM.

séretni sopurg sosrevid noc senoicaler sus centrada en construir y mantener relaciones de mutuo beneﬁcio con estos grupos, con el objetivo de promover la conﬁanza, la lealtad, la colaboración y el apoyo hacia la institución, es decir, generar relaciones de reciprocidad y valor compartido. Porter, ME y Kramer, MR (2011).

Las capacidades del talento humano se reﬁeren a las competencias, habilidades y aptitudes que poseen los miembros de la comunidad académica, las cuales les permiten desempeñar diversas funciones y roles de manera efectiva. Estas capacidades son fundamentales para explorar nuevas opciones en la formulación de proyectos, fomentar el emprendimiento y diversiﬁcar las responsabilidades de cada individuo dentro de la institución.

Según Morales, et al (2002), el talento humano se deﬁne como “la aptitud intelectual de los hombres de una organización valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño”. Esta deﬁnición destaca la importancia de reconocer y desarrollar tanto las habilidades innatas como las adquiridas de los individuos, facilitando su adaptación a diferentes roles y la generación de iniciativas innovadoras.

El resultado natural de este proceso se reﬂeja en un liderazgo positivo, que permea la cultura organizacional, el cumplimiento de las metas y objetivos compartidos, fomentando la cohesión y el compromiso dentro de la comunidad.

El Proyecto Gestión del relacionamiento hace referencia a la gestión eﬁciente de las relaciones internas y externas como clave para construir vínculos permanentes y redes sólidas, de forma que cultive

En esta perspectiva la Universidad Autónoma de Manizales se encuentra en proceso de fortalecer sus relaciones institucionales, por lo cual, se proponen una serie de acciones estratégicas que propicien dicha construcción. En primer lugar, se realizará un reconocimiento, tanto de aliados actuales como de aquellos potenciales, a través de un análisis de su relevancia y potencial colaboración tanto internos como externos a la UAM.

Luego, se procederá a caracterizar estos vínculos, segmentando los distintos actores y aliados involucrados para comprender mejor cómo se interactúa con dichos grupos de interés. Posteriormente, se identiﬁcarán intereses, necesidades, expectativas y capacidades, se establecerán criterios de priorización, roles compromisos, estrategias y lineación de acción para el relacionamiento, a partir de los cual se establece un plan de acción con objetivos, metas e indicadores que permitan realizar seguimiento y monitoreo permanente, así como evaluar el progreso en este ámbito.

Es importante resaltar que el reconocimiento de las capacidades internas de la UAM se constituye en un factor estratégico puesto que se identiﬁcan los recursos disponibles (económicos, humanos, tecnológicos, entre otros) y capacidades que se pueden fortalecer el relacionamiento institucional.Para llevar a cabo este proyecto, es importante plantear una ruta diseñada para gestionar y optimizar las interacciones y relaciones entre la institución y sus

diferentes grupos de interés: estudiantes, profesores, personal administrativo, graduados, padres, empresas, organismos gubernamentales, otras IES y la comunidad en general. Para garantizar una evaluación continua y efectiva, se propone implementar un sistema de seguimiento y monitoreo constante de las actividades de relacionamiento. Además, de la realización de encuestas de satisfacción periódicas con los grupos de interés de este proyecto estratégico. Los resultados de esta actividad, permitirá obtener retroalimentación directa sobre la efectividad y calidad del servicio, lo que contribuirá al mejoramiento continuo.

Finalmente, el programa Aliados UAM incluye el proyecto de Posicionamiento, como un pilar fundamental para cualquier organización que aspire a ser reconocida y valorada por sus aliados internos y externos. Este proceso estratégico implica definir y comunicar claramente la identidad y los valores de la marca, con el fin de diferenciarse en el mercado y crear una conexión emocional con el público objetivo. El posicionamiento de una universidad se refiere a la percepción y reconocimiento que tiene en su entorno académico, social y productivo, determinado por su calidad educativa, impacto en la sociedad y capacidad de generar conocimiento relevante. Desde la perspectiva del relacionamiento, el posicionamiento se construye a través de alianzas estratégicas, cooperación con actores clave y la integración de la universidad en redes nacionales e internacionales que fortalezcan su influencia y prestigio. Banco Mundial. (2005).

La visibilidad institucional, por su parte, es la capacidad de la universidad para proyectar sus logros, iniciativas y contribuciones a la sociedad mediante estrategias de comunicación efectiva, participación en foros de alto impacto y presencia en medios digitales y tradicionales. Desde el relacionamiento, la

visibilidad se potencia mediante la interacción con empresas, gobiernos, organizaciones, comunidades e instituciones, generando espacios de colaboración que refuercen su identidad y relevancia.

El posicionamiento y la creación de alianzas son dos proyectos estratégicos que la UAM puede utilizar para diferenciarse en el contexto local, nacional e internacional con énfasis en América Latina. Un posicionamiento efectivo puede ayudar a la UAM a atraer alianzas que generen valor compartido en términos de formación, investigación, innovación, emprendimiento y sostenibilidad, atrayendo nuevos recursos y oportunidades. Al invertir en el posicionamiento y la creación de alianzas estratégicas, la UAM puede fortalecer su reputación, ampliar su impacto y cumplir sus principios misionales en función del desarrollo del territorio. El posicionamiento de marca no puede ser solo una estrategia de marketing; debe ser una filosofía integral que impregne todos los aspectos de la UAM, tanto interna como externamente. Un posicionamiento de marca sólido construye una base de confianza, lealtad y coherencia que es esencial para el éxito a largo plazo. Invirtiendo en definir y mantener un adecuado posicionamiento de marca, se logra no solo una diferenciación en el mercado, sino que también se cultiva una cultura organizacional robusta y motivadora que impulsa el crecimiento y la innovación.

Aumentar la visibilidad de la UAM es esencial para atraer aliados estratégicos y oportunidades de colaboración. Este proyecto se enfoca en desarrollar campañas de marketing y comunicación que destacan los logros de la universidad en investigación, desarrollo, innovación, emprendimiento, responsabilidad social entre otras fortalezas.

Direccionamiento Estratégico

royectos Estratégicos

Asociados al Programa

Aliados UAM

Proyecto estratégico 7. Talentos UAM

Aﬁanzar vínculos y cohesión entre los miembros de la comunidad

UAM que contribuyan a potencializar sus capacidades en el ejercicio de un adecuado liderazgo para visibilidad de la institución

Evaluar las capacidades, habilidades, conocimientos y experiencia de los trabajadores de la universidad de manera integral y sistemática, para optimizar su desempeño individual y organizacional

Implementar programas de formación que conecte capacidades y liderazgo de los trabajadores UAM con el portafolio institucional

Realizar seguimiento continuo de las competencias y habilidades de los trabajadores UAM a través del plan de formación

Proyecto estratégico 8. Gestión deL relacionamiento

Diseñar e implementar estrategias y rutas de relacionamiento UAM con aliados estratégicos

Identiﬁcar aliados estratégicos nuevos y potenciales que fortalezcan las alianzas de valor compartido con la UAM

Consolidar la ruta de relacionamiento institucional UAM que permita la interacción con aliados internos y externos

Proyecto estratégico 9 Posicionamiento

Diseñar e implementar estrategias de relacionamiento

Evaluar y monitorear los resultados de la gestión del relacionamiento con los aliados internos y externos

Fortalecer el posicionamiento de la UAM, consolidando la percepción y conﬁanza de los grupos de interés (internos y externos) visibilizando su impacto en la comunidad

Direccionamiento Estratégico

Fortalecer la identidad de la UAM entre los grupos de interés para convertirlos en embajadores de la marca

Diseñar estrategias enfocadas a la reputación de la UAM como socio conﬁable y estratégico entre los grupos de interés.

Realizar medición y seguimiento del posicionamiento de la Universidad entre los trabajadores, estudiantes, graduados y aliados.

ndicadores y Metas

Descripción de metas anuales y ﬁnal

Ingresos por fundraising (COP)

2024202520262027202820292030

Incremento en aliados estratégicos

2024202520262027202820292030

Direccionamiento Estratégico

Sostenibilidad

bjetivo Estratégico N.4

Garantizar la sostenibilidad económica, social y ambiental, que asegure la gestión eﬁciente de los recursos, propicie el bienestar de la comunidad y la preservación del entorno.

Programa

Bien - Estar para la sostenibilidad

Objetivo del programa

Impulsar una Universidad sostenible económica, social y ambientalmente.

Proyectos estratégicos asociados al Programa

10.Generación y diversiﬁcación de ingresos

11.Crecimiento humano

12.Cultura ambiental

Direccionamiento Estratégico

La sostenibilidad, entendida como la búsqueda de satisfacer las necesidades de las personas de la generación presente sin afectar las condiciones de las futuras es uno de los conceptos centrales de la estrategia de las organizaciones alrededor del mundo (World Comission on Environment and Development, 1987). A esta deﬁnición, Solow (2019) agrega que la sostenibilidad debe crear capacidades para la creación de bienestar para las generaciones futuras. Así, la sostenibilidad implica un balance entre el crecimiento económico, el desarrollo humano y la protección del medio ambiente lo cual implica el abordaje en tres dimensiones centrales: económica, social y ambiental (Garza y Medina, 2010). La Figura 1, resume estos pilares:

En el marco de las instituciones de educación superior, Gallegos y Martínez (2021) mencionan que las universidades juegan un papel central en el fomento de la sostenibilidad al ser agentes de cambio en los territorios mediante la formación del talento humano teniendo el pensamiento crítico como horizonte. Especíﬁcamente, para la UAM se entienden las dimensiones de la sostenibilidad para este direccionamiento estratégico de la siguiente manera: Sostenibilidad económica: Enfocada a la generación y diversiﬁcación de ingresos de la Universidad en el marco de su capacidad de generar valor a lo largo del tiempo. Sostenibilidad social: Enfocada en la acumulación de capacidades y habilidades que favorezcan el crecimiento de las oportunidades y perspectivas de los estudiantes y trabajadores.

Sostenibilidad social: Enfocada en la generación de una cultura ambiental que favorezca la toma de consciencia alrededor de la preservación de los recursos naturales y las acciones alrededor de la economía circular.

Con el fin de concretar esta perspectiva, se define el programa Bien - Estar para la comunidad como el “paraguas” que guiará todas las acciones para el fomento de la sostenibilidad, teniendo a las personas como centro y como fin académico aportar a comprender cómo se sienten las personas y cómo se desenvuelven, tanto individual como socialmente. Para ello, se proponen tres proyectos que concretarán las acciones de la UAM en torno a la promoción de la sostenibilidad en sus tres dimensiones:

-Generación y diversiﬁcación de ingresos.

-Crecimiento humano.

-Cultura ambiental.

FIG.1

Generación y diversiﬁcación de ingresos

En un entorno económico caracterizado por la volatilidad y la incertidumbre, la generación y diversiﬁcación de ingresos se han convertido en estrategias clave para las organizaciones. La capacidad de obtener recursos ﬁnancieros de diversas fuentes contribuye a la sostenibilidad y al crecimiento económico a largo plazo.

La generación de ingresos hace referencia al proceso mediante el cual empresas e instituciones obtienen recursos ﬁnancieros a través de diversas actividades económicas, comerciales o productivas (Kotler & Keller, 2016). Es un elemento fundamental para la sostenibilidad y crecimiento de cualquier entidad, ya que permite cubrir costos operativos, reinvertir en el negocio y mejorar la rentabilidad. Según Drucker (1985), el concepto de generación de ingresos está intrínsecamente ligado a la capacidad de innovación y adaptación de las organizaciones en mercados dinámicos. Por su parte, Porter (1998) enfatiza la importancia de la ventaja competitiva en la creación de ingresos sostenibles y rentables.

En el ámbito universitario, las universidades privadas dependen en gran medida de fuentes privadas de ﬁnanciamiento, lo que les exige desarrollar estrategias más diversas y ágiles para garantizar su viabilidad económica, la cual ha experimentado ciertos ajustes tras la crisis sanitaria. La ﬂexibilización de pagos, el aumento de becas o los descuentos por matrícula se han convertido en medidas clave para mantener la matrícula estudiantil.

En el contexto latinoamericano, el informe de Alpízar et al. (2023) sobre la educación superior en América Latina señala que las universidades privadas enfrentaron una disminución en la matrícula durante los primeros años de la pandemia debido a diﬁcultades económicas de las familias, pero se han recuperado al implementar políticas de apoyo

ﬁnanciero y adaptarse a las modalidades de enseñanza a distancia. Entre las principales fuentes de ﬁnanciamiento de las universidades privadas se presentan a continuación:

Matrículas y aranceles: representan la principal fuente de ingresos de las universidades privadas. Estos costos son pagados directamente por los estudiantes o sus familias y, en muchas ocasiones, se ajustan según los programas académicos ofrecidos y el nivel de educación (pregrado, posgrado).

Investigación y desarrollo: Fondos obtenidos mediante subvenciones de entidades privadas y públicas para la realización de investigaciones innovadoras.

Prestación de servicios y consultoría: La oferta de cursos de educación continua, formación ejecutiva y asesoramiento a empresas permite ampliar las fuentes de ingreso.

Alianzas estratégicas con el sector privado: Las colaboraciones con empresas que ﬁnancian proyectos de investigación o patrocinan programas académicos son una fuente importante de ﬁnanciamiento.

Donaciones y ﬁlantropía: Aportes de exalumnos, fundaciones y benefactores que contribuyen al desarrollo de la infraestructura y becas para estudiantes. Comercialización del conocimiento y propiedad intelectual: Generación de ingresos a través de patentes, licencias y creación de empresas derivadas (spin - o s)

En Colombia, la estructura ﬁnanciera de las instituciones privadas, el 87% de los recursos totales son generados por ingresos académicos, de los cuales el 70% equivalen a matriculas y los restantes corresponden a otros derechos académicos, venta de servicios, investigación y educación continua, el 13% restante está distribuido así: el 6% de rendimientos ﬁnancieros y 7% por otros ingresos, créditos y recursos del balance (Ayala, 2010).

Direccionamiento Estratégico

Por otro lado, la diversificación de ingresos implica la adopción de múltiples fuentes de financiamiento oingresos con el fin de reducir riesgos financieros y aumentar la estabilidad económica. De acuerdotegia clave dentro del crecimiento empresarial, ya que permite explorar nuevos mercados, productos oservicios para minimizar la dependencia de una única fuente de ingresos (Kotler y Keller, 2016). Esta estrategia es utilizada en el ámbito empresarial con el objetivo de mitigar riesgos y aumentar la estabilidad económica ante fluctuaciones del mercado (Drucker, 1999).

La diversiﬁcación de ingresos es un concepto cada vez más relevante para las instituciones de educación superior, ya que enfrentan una mayor regulación, competencia, disminución de matrículas y problemas ﬁnancieros. Un desafío común es que los gastos superan a los ingresos y aumentan a un ritmo más acelerado (Leuhusen, 2017).

Las instituciones de educación superior que diversifican sus fuentes de ingresos deberían tener una mejor generación de excedentes tanto a nivel operacional como de ganancia neta, excedentes que podrán ser reinvertidos en los proyectos educativos institucionales al mismo tiempo que evidencian capacidad de pago frente a eventuales deudas de largo plazo que las instituciones de educación superior pudiesen contratar con terceros, en particular con la industria bancaria. Una entidad de educación superior no tendría sus fuentes de ingresos operacionales suficientemente diversificadas cuando la mayor parte de éstos provienen de sus actividades docentes (Diaz, 2021). La generación y diversificación de ingresos en universidades privadas es un aspecto crucial para garantizar su sostenibilidad financiera, mejorar la calidad educativa y fomentar la investigación e innovación.

En la UAM, la generación y diversiﬁcación de ingresos en el horizonte de este direccionamiento están representados en una oferta formativa a la largo de la vida con programas de educación formal y educación continuada nuevos, ingresos generados por proyectos, servicios y productos de ciencia, tecnología, innovación y emprendimiento e ingresos por fundraising.

En el marco de este direccionamiento, en el mediano y largo plazo se plantea además el desarrollo de un proyecto de gestión de recursos cuyo propósito es el fortalecimiento del fondo patrimonial que permita apalancar ﬁnancieramente la matrícula de estudiantes de pregrado y posgrado y el crecimiento institucional.

Crecimiento humano

El presente apartado pretende realizar una corta reflexión alrededor del concepto de desarrollo humano abordado en el Proyecto Educativo Institucional (PEI), el crecimiento humano como uno de los ejes articuladores de la sostenibilidad contemplada en el Direccionamiento Estratégico de la Universidad Autónoma de Manizales (2024 - 2030) y el florecimiento humano (proveniente de la visión aristotélica de eudaimonia). Específicamente, el objetivo estratégico de sostenibilidad está enfocado en “garantizar la sostenibilidad económica, social y ambiental que asegure la gestión eficiente de los recursos, propicie el bienestar de la comunidad y la preservación del entorno”. Esta clave se concreta en el programa “Bien - estar para la sostenibilidad” cuyo objetivo es impulsar una universidad sostenible económica, social y ambientalmente a partir de buenas prácticas individuales y colectivas. En detalle, entendido que la sostenibilidad está soportada en tres pilares (económico, social y ambiental), este documento pretende ser soporte de la sostenibilidad social.

la Figura 2 como articuladora (basada en un árbol como metáfora del ser humano).

Florecimiento Humano (autorrealización, potencial personal, relacionalidad, felicidad) Aristoles, Zamagni y Bruni (2007)

Crecimiento Humano (proceso de aprendisazaje, habilidades bladas, salud, competencias, inteligencia emocional)

Desarrollo Humano (libertades, capacidades, valores, escala de preferencias, necesidades, conexiones)

Nussbaum (1992, 2003), Sen (2000)

FIG.2 Desarrollo, crecimiento y ﬂorecimiento humanos

¿Cómo entendemos el desarrollo humano?

El desarrollo humano es entendido en el PEI como [La] comprensión de las condiciones y escenarios que deben existir para que las personas puedan desarrollarse de una manera libre y con condiciones de bienestar; en otras palabras, signiﬁca pensar en los contextos políticos, económicos, culturales y sociales donde la humanidad se realiza, redimensionar el concepto central del ser humano y comprender sus relaciones (Universidad Autónoma de Manizales, 2021, pág. 25).

En este sentido, el documento reﬂexiona sobre la necesidad de trascender la visión del crecimiento económico a una perspectiva multidimensional como el desarrollo humano, basado en los aportes de Martha Nussbaum y Amartya Sen.

(…) es importante entender que establecer nuevas perspectivas respecto a una concepción del mundo tiene como ﬁn generar nuevas prácticas sociales que conlleven una transformación innovadora de la realidad y romper con los modelos dominantes del desarrollo que, como dicen Nussbaum y Sen (1996), centran el desarrollo en la adquisición y posesión de recursos, más que en preguntarse qué es lo que hacen tales recursos en la vida de las personas, lo que trae como consecuencia el olvido del mejoramiento de la calidad de vida de los más necesitados en temas de política pública como salud y educación (para los cuales hay altas restricciones presupuestales), alejando a los ciudadanos de gozar óptimas condiciones de bienestar. A la UAM, contrario a esto, le importa el sentido mismo del bienestar, entendido como el mejoramiento de las condiciones de calidad de vida de las personas, lo que no puede lograrse si la Universidad no trabaja sobre la base de su responsabilidad social, en perspectiva de conocimientos anclados a la relación con la sociedad, el ambiente y la innovación (Universidad Autónoma de Manizales, 2021, pág. 26).

Sin embargo, con los nuevos desafíos propuestos en el Direccionamiento Estratégico 2024 - 2030, cobra gran relevancia llevar a la práctica las apuestas relacionadas con el desarrollo humano con los desafíos asociados a la sostenibilidad social, de tal manera que incida sobre la vida de la comunidad universitaria acorde a sus contextos. Una forma de articulación de estos conceptos se plasma en la Figura 3 en la interrelación del desarrollo humano con el proceso de acumulación de capacidades y habilidades de los seres humanos.

Direccionamiento Estratégico

Capacidad parala toma de decisiones en la vida social y organización

Pensamiento Crítico

Capacidad para reconocer a los otros ciudadanos

Argumentación

FIG.3

Fuente:

Individual

Colectivo

Capacidad para imaginar cuestiones complejas

Conocimiento

Proceso de desarrollo

C Capacidades, fortalezas y virtudes en los diversos ámbitos de la vida

Capacidad para emitir un juicio crítico

humano y el proceso de acumulación de capacidades y habilidades

¿Cómo entendemos el crecimiento humano?

Siguiendo a Ry y Singer (2008), entendemos el crecimiento humano como el proceso de acumulación de capacidades, habilidades y competencias así como los avances en bienestar integral del ser humano que apunten a su autorrealización y culmen de su máximo potencial. Para ello, proponen una visión del crecimiento humano, enfocada en la psicología positiva, que apunte a la expansión del bien - estar en las siguientes dimensiones: propósito de vida, autonomía, autoaceptación, relaciones positivas, relación sana con el medio ambiente y bienestar integral. De manera detallada, la Figura 4 sintetiza las relaciones posibles entre el crecimiento humano y el enfoque de capacidades.

Es un proceso que toma en cuenta la generación de las condiciones sociales necesarias que habilitan la agencia efectiva de las personas, es decir, para que las personas sean libres de elegir la forma de vida que mejor le parezca, y la posibilidad de actuar para su realización, al contar con los recursos, conocimientos y habilidades necesarios.

Las fortalezas y virtudes son rasgos potencialmente accesibles para las personas, que pueden ser desarrollados según los esfuerzos individuales y las circunstancias medioambientales favorables o desfavorables, especialmente en lo relativo a la educación.

Cada persona es una entidad cualitativamente diferente en virtud de aspectos propios de su personalidad (competencias, creencias, hábitos, valores) y posición en la vida (derechos, relaciones, riqueza, entre otras).

Proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales

Pr del oc cont eso in ext terrelacionado c o social y medioambienta on las c l ondiciones

Los entornos tienen un rol importante en el crecimiento humano de las personas, entre ellos destacan el entorno tecnológico, el sistema económico, el entorno social y el entorno natural o medioambiental que constituyen los ecosistemas de los que formamos parte, de los cuales dependemos y de los que somos responsables.

el crecimiento humano y el enfoque de capacidades

Valores

Desarrollo

Vicerrectoría de Desarrollo Humano y Bienestar.

FIG.4 Relación entre

¿Cómo entendemos el florecimiento humano? Zamagni y Bruni (2007) resaltan este concepto (como traducción de la eudaimonia aristotélica) donde un individuo necesita del otro para descubrir lo que vale la pena que éste preserve (i.e. que “florezca”), pero también el otro requiere ser reconocido como alguien que es positivo que “florezca”.

Es importante destacar que el reconocimiento al otro implica no solo su derecho a existir sino también en la necesidad de que él exista para que el resto pueda existir en relación con él.

Los autores comprenden el concepto de ‘florecimiento’ en clave de relacionalidad: (...) En los cimientos de todo diálogo existe un contrato de reciprocidad: la palabra que dirijo al otro es, al mismo tiempo, testimonio de mi existencia y confirmación de la suya; reconoce al mismo tiempo la discontinuidad y la semejanza de nuestros discursos; para comprender lo que el otro me está diciendo debo guardar silencio, como a su vez hará también él. Por estas razones, mientras que el contrato es un encuentro de intereses, la reciprocidad puede ser definida como un encuentro de gratitudes (Zamagni & Bruni, 2007, págs. 151 - 152) . La visión de ‘florecimiento’ enfatiza, según Zamagni y Bruni, en el principio central del personalismo, entendido como el hecho de que “(…) el ser humano no es solo individuo (realidad diferenciada y autosuficiente), sino sobre todo persona, que pasa a ser plenamente ella misma en la relación de reciprocidad con el otro” (Zamagni & Bruni, 2007, pág. 210) . En relación con el ambiente universitario, una de las universidades más prestigiosas en la región que tratan este concepto es el Tecnológico de Monterrey, definiéndolo de la siguiente manera: Es el proceso de desarrollo de las capacidades, fortalezas y virtudes de la persona en los diversos

ámbitos de la vida. Es un proceso consciente que responde a las convicciones, propósito y actuar personales y que se interrelaciona con las condiciones de su contexto social y medioambiental. Su consecución contribuye a la construcción de un mundo mejor haciéndolo por ende un ﬁn en sí mismo (Tecnológico de Monterrey, 2022, pág. 2) .

¿Cómo se articulan el desarrollo, crecimiento y ﬂorecimiento humanos?

Según Romero - Pérez y Pereira - Domínguez (2011) para comprender esta articulación, es pertinente revisar los aportes de Nussbaum en el enfoque de capacidades. Su propuesta teórica se basa en una reinterpretación moderna de la ﬁlosofía de Aristóteles. Desde 1990, la profesora Nussbaum ha emprendido un proyecto teórico con el objetivo de revitalizar la teoría de la virtud aristotélica, para crear una teoría ética y política que se enfoque más en las necesidades y capacidades del desarrollo humano. Su interés principal es analizar la actividad política y deﬁnir su dirección para lograr sociedades más justas y equitativas, que promuevan el desarrollo completo de las capacidades humanas.

En su intento por sistematizar y clarificar qué constituye una vida buena (o digna) desde la perspectiva del desarrollo humano, Nussbaum define y organiza diez capacidades prácticas cruciales para alcanzar este objetivo (Nussbaum, 1992, 2003). La Tabla 1 describe las diez capacidades que Nussbaum identifica, con especial énfasis en aquellas que son relevantes para desarrollar principios pedagógicos relacionados con el desarrollo humano desde el enfoque del crecimiento humano.

Direccionamiento Estratégico

Capacidad práctica para poder vivir de acuerdo con los parámetros temporales y cualitativamente deseables de una vida humana. Capacidad que tiene que ver con la puesta en marcha de funciones implicadas en el mantenimiento de la vida y que entendemos que están más relacionadas con la satisfacción de necesidades ﬁsiológicas u orgánicas básicas referidas al funcionamiento óptimo del cuerpo humano.

Capacidad práctica para preservar la integridad física. Hace referencia a las necesidades humanas de seguridad, cobijo y movilidad. 2

Capacidad práctica para desarrollar las emociones

Capacidad práctica de aﬁliación con otros seres humanos. Capacidad que hace referencia a la vinculación afectiva y moral con otros seres humanos.

5 Capacidad práctica para el juego. Se reﬁerea la capacidad de disfrutar y desarrollarse en un entorno lúdico, recreativo, espontáneo.

Según Nussbaum, el desarrollo de estas capacidades es fundamental para lograr una vida que sea verdaderamente digna y valiosa: una vida buena en su sentido más humanizador y enriquecedor. Desde el enfoque eudemonista, la cuestión del desarrollo positivo humano se plantea como un proceso que facilita la autodeterminación de las personas, fomentando el fortalecimiento y expansión de sus capacidades y cualidades a lo largo de toda su existencia.

Para el caso de la UAM, dichas capacidades se sintetizan en las siguientes dimensiones:

Educación: Enfocada en la formación de talento humano que, en sus distintos niveles de formación, evidencie la generación de valor agregado en el desarrollo de competencias y habilidades para la sociedad.

Capacidad práctica para mantener una buena salud física.

Capacidad práctica para el manejo de los sentidos, la imaginación y el pensamiento.

Capacidad para el funcionamiento óptimo desde el punto de vista de la razón práctica. Esta capacidad guarda relación con la capacidad de las personas para formar ideales morales, elaborar provectos vitales y reﬂexionar críticamente sobre sus propios planes de vida.

Capacidad práctica para la vinculación conla naturaleza y otras especies. En líneas generales hace referencia al funcionamiento óptimo de las personas en su relación con el medio natural.

Capacidad práctica para el control del entorno social y político. Es la capacidad más directamente relacionada con las competencias o capacidades del sujeto en tanto que ciudadano que ejerce una ciudadanía activa.

Tabla 1. Capacidades relevantes para el crecimiento humano

Fuente: (Romero - Pérez & Pereira - Dominguez, 2011,pág. 14)

Bienestar y desarrollo humano: Enfocada en estudiantes y trabajadores, propende por dinamizar la participación en actividades de bienestar y desarrollo humano de tal manera que contribuya a vivir de acuerdo con los parámetros temporales y cualitativamente deseables de una vida humana. Participación social y ciudadanía: Enfocada en estudiantes y trabajadores, busca favorecer la relacionalidad de las personas y el desarrollo de competencias ciudadanas con el ﬁn de favorecer la vinculación afectiva y moral con otros seres humanos.

¿Cómo vamos a medir el crecimiento humano?

A partir de las dimensiones anteriormente descritas, se pretende construir un Índice de Crecimiento Humano (versión 1) (ICHv1) que sigue la metodología de medición del Índice de Desarrollo Humano propuesto por el Banco Mundial (2022), el cual busca medir la media geométrica de los índices normalizados para cada una de estas.

Es importante anotar que, por frecuencia en la actualización de información, este índice será medido de forma bienal dado que los siguientes indicadores están sujetos a esta frecuencia de medición: valor agregado institucional y promedio institucional de la prueba de clima organizacional.

De manera detallada, los pasos para el cálculo del ICHv1 son los siguientes:

Recolección de datos para la línea base:

Para definir las metas de cada año hasta 2030 así como tener un criterio para la definición de tendencias, valores mínimos y máximos de cada indicador de las dimensiones, se hace necesario establecer como paso inicial la recolección para el año base definido (2023). Con el fin de tener un referente frente a la variación anual que podría tener el indicador, se recolecta también la información de 2024. Una vez recolectados los datos para 2023 y 2024, se definen los valores máximos de manera particular para los siguientes indicadores: Índice de valor agregado institucional: Se define como mínimo - 10 y máximo 10 dados los resultados presentados por programa en 2023 que recoge una ventana de observación 20216 - 2022. Participación en voluntariado: Se define una meta del 5% para la ventana de tiempo de este direccionamiento estratégico para estudiantes y profesores, dado el bajo número de participantes en los dos años observados.

Creación de los índices de dimensión: Se establecen valores mínimos y máximos (metas) para transformar los indicadores expresados en diferentes unidades en índices entre 0 y 1. Estas metas actúan como “los ceros naturales” y “objetivos aspiracionales”, respectivamente, a partir de los cuales se estandarizan los indicadores componentes.

Una vez deﬁnidos los valores mínimos y máximos, los índices de dimensión se calculan de la siguiente manera:

Para los casos de las dimensiones que tienen más de un indicador, se calculan los índices de dimensión para cada indicador y luego se calcula su media ponderada según las ponderaciones deﬁnidas.

Dimensión

Población Indicador

Educación Estudiantes pregrado

Estudiantes

Trabajadores

Bienestar y Desarrollo Humano

Trabajadores

Ponderación por dimensión

Valor agregado institucional (pregrado)

Participación en actividades de bienestar por parte de los estudiantes (%)

Participación en actividades de bienestar por parte de los trabajadores (%)

% de trabajadores que alcanzan un nivel AltoMuy Alto en la encuesta de clima organizacional

% de trabajadores que alcanzan un nivel de Trabajadores desempeño Alto-Muy Alto en las competencias comportamentales de la evaluación de desempeño

Estudiantes

Participación Social y Ciudadanía

Trabajadores

Estudiantes pregrado

Número de participantes en actividades de voluntariado por parte de estudiantes

Número de participantes en actividades de voluntariado por parte de trabajadores

Puntaje de desempeño promedio de la prueba genérica de competencias ciudadanas en las Pruebas Saber Pro y TyT

Tabla 2. Dimensiones para medir el crecimiento humano

Direccionamiento Estratégico

Cálculo del ICHv1: Se realiza el cálculo de la media geométrica de los tres índices de dimensión basado en sus ponderaciones: Educación (35%), Bienestar y Desarrollo Humano (45%) y Participación Social y Ciudadanía (20%).

el intento de esbozar una ﬁlosofía que se acuerda: a) dejar clara la necesidad de conservar los recursos naturales; b) enfatizar la necesidad de alcanzar objetivos sociales colectivos y, c) inspirar la solidaridad intra e intergeneracional.

Una vez realizado el cálculo del ICHv1, se obtienen los siguientes resultados para 2023 y 2024:

Es precisamente en el marco de los retos mundiales para lograr mantener la vida en el planeta que se ﬁja las miradas en el papel de las organizaciones y sus acciones para intentar disminuir el daño ecosistémico pensando en el mantenimiento de las generaciones actuales sin comprometer el futuro de las generaciones futuras.

Deﬁnir periodicidad de medición: Ante la frecuencia de recolección de algunos indicadores, se deﬁne institucionalmente hacer la medición del ICHv1 cada dos años.

Cultura ambiental

La sostenibilidad desde la dimensión ambiental implica una mirada crítica al papel del ser humano en su rol de consumidor, esto es, la relación humana como los bienes ecosistémicos del planeta.

Ahora bien, esta relación necesariamente está anclada a las nociones de desarrollo que desde una mirada territorial implica, la forma como reconocemos, apropiamos, extraemos y transformamos el espacio y con ello, las relaciones humanas. Para Vega (2013), es en la década de los años 60, cuando la crisis ambiental empieza a manifestarse con claridad, dando lugar al desarrollo de nuevos conceptos como ecodesarrollo, desarrollo integrado, crecimiento orgánico y desarrollo sostenible; donde precisamente es en

En está acepción es que surge el concepto de cultura ambiental, para Miranda (2013, pág. 2) es “un estudio de las dimensiones de valor, creencias, actitudes y comportamientos ambientales”; plantea la autora que elevar el nivel de cultura ambiental se logra a través de la educación, como el individuo es capaz de construir y producir conocimientos que le permitan reorientar sus hábitos a partir de valores comunes.

Es sobre el concepto de Cultura Ambiental que se ciñe la dimensión de la sostenibilidad ambiental en la UAM, la cual es entendida entonces como el proceso mediante el cual la comunidad académica (estudiantes y trabajadores) cambian algunos hábitos de consumo hacia la sostenibilidad y la mitigación del cambio climático, que se traduce en acciones de: disminución del consumo de agua y energía eléctrica, mayor gestión para el aprovechamiento de los residuos sólidos u otras tendientes al cuidado de hábitat natural.

Una cultura ambiental tiene sus cimientos en la ética organizacional, esto es, propiciar que lo valores organizaciones conﬂuyan con los valores individuales propiciando escenarios de reﬂexión y buenas prácticas ecológicas en función de la sostenibilidad.

Ahora bien, lograr una cultura ambiental es un proceso de educación constante, lo que lleva a que necesariamente esté inmerso en un proceso de sensibilización permanente sobre el consumo en todo nivel, más especialmente, en las instalaciones de la organización, en este caso la UAM. Es por esto que, el proyecto de cultura ambiental está articulado a varias de las acciones que ha venido liderando la UAM a través del Centro de Estudios Ambientales y el Comité de Gestión Ambiental, aunque no de forma exclusiva; es decir, el proyecto es un eje articulador de todas las acciones que, desde la gestión, docencia, la investigación y la proyección, contribuyen al pensamiento crítico del rol de los seres humanos como consumidores y las acciones que pueden mitigar los efectos en el largo plazo. Por lo anterior, el proyecto de Cultura Ambiental propone como forma de educación y concientización la reﬂexión y medición de la huella ambiental. Según al Comisión Europea de Energía, Cambio Climático y Medio Ambiente, (2024), la huella ambiental son todos los métodos que permiten evaluar, calcular y ponderar los principales impactos ambientales potenciales de una organización en el marco de sus productos o servicios.

En términos de esta organización: los métodos de huella ambiental proporcionan reglas armonizadas para llevar a cabo una evaluación confiable y transparente de los impactos ambientales de los productos y organizaciones; brindan un marco confiable para cuantificar su desempeño ambiental, lo que fomenta la transparencia en el acceso a información ambiental creíble y apoya la toma de decisiones informadas por parte de empresas y consumidores, impulsando la transición hacia la sostenibilidad. Los ámbitos de aplicación de la huella ambiental de las organizaciones se dividen en dos campos: actividades iniciales y actividades posteriores, en las primeras se tiene: servicios, electricidad, otras energías y bienes; en los segun-

dos, distribución, uso y mantenimiento, reciclaje, aprovechamiento y agua (ver ilustración 1).

Direccionamiento Estratégico

Conforme a la naturaleza de ser una organización educadora, la UAM ha decidido implementar el Índice de Huella Ambiental IHA, el cual se constituye en una conjunción de variables que, en una primera fase, podría decirse, están encaminados hacia los dos escenarios propuesto por la comisión.

Para ello, ha priorizado unas variables de medición como lo son: Agua, Electricidad, Papel y Residuos aprovechables, a los cuales se les asigna un peso relativo y unas mediciones de valores altos y bajos conforme a un histórico de medición; en otras palabras, sobre el histórico de los valores mínimos y máximos se normalizan las variables y luego se les asigna el peso relativo para el cálculo de la huella ambiental. Al igual que el índice de crecimiento humano, para lograr el índice de huella ambiental se deﬁnió una fórmula de normalización así:

Figura 5. Ámbitos de aplicación de la huella ambiental en las organizaciones

Fuente: Comisión Europea de Energía, Cambio Climático y Medio Ambiente.

Donde X son las variables de medición, X min el valor mínimo de la variable conforme a los datos históricos y Xmax el valor máximo conforme a dicha historicidad. El IDH es el resultado de las variables normalizadas multiplicadas por el peso relativo asignado, como se presenta a continuación:

El IDH es un proceso de medición para la cultura ambiental, pues se espera que, con las actividades planeadas conforme al objetivo, la comunidad UAM genere nuevos hábitos de consumo que redunden en disminuir el IDH que entre más cercano a 0 esté, más baja será la huella ambiental organizacional.

Residuos Aprovechables (Postconsumo y reciclaje) (RA)

Kilowatts o Kilovatio (Kwts)

Residuos Aprovechables(Postconsumo(Kg) y reciclaje) (RA)

Agua (A) Metros Cúbicos (m3)

Papel (P)

Agua (A) (m3)

Electrcidad (E) (kWh)

Papel (P) (Kg)

IHA

Variación Anual

Variables Valor Observado 2023Valor Observado 2024

rograma Bien-estar para la sostenibilidad

Proyecto estratégico 10. Generación y diversiﬁcación de ingresos

Incrementar y diversiﬁcar los ingresos

Direccionamiento Estratégico

Aumentar los ingresos asociados a oferta formativa nueva, proyectos CTI+E y de Aliados UAM

Dinamizar las estrategias de diversiﬁcación de los nuevos ingresos desde oferta formativa, proyectos CTI+E y de Aliados UAM

Proyecto estratégico 11. Crecimiento humano

Promover el crecimiento humano a nivel individual y organizacional

Proyecto estratégico 12. Cultura ambiental

Fortalecer la apropiación de las competencias genéricas en los estudiantes de pregrado

Fomentar el bienestar y desarrollo humano de los estudiantes y trabajadores

Aumentar la participación de estudiantes y trabajadores en actividades de participación social en aras de mejorar las competencias ciudadanas

Optimizar el uso de los recursos hídrico-energéticos, papel y residuos

Sensibilizar a la comunidad UAM (estudiantes y trabajadores) en el buen manejo de los recursos hídrico-energéticos, papel y residuos

Disminuir el consumo de recursos hídrico-energéticos

Disminuir el consumo de papel y residuos

ndicadores y Metas

Descripción de metas anuales y ﬁnal

Crecimiento en ingresos (COP)

2024202520262027202820292030

Índice de Crecimiento Humano (variación positiva %)

Índice de Huella Ambiental (variación negativa %)

Direccionamiento Estratégico

eferencias

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Direccionamiento Estratégico

Carlos Eduardo Jaramillo Sanínt Rector

Iván Escobar Escobar

Vicerrector Académico

Nancy Liliana Mahecha Bedoya

Vicerrectora Administrativa y Financiera

Claudia Patricia Henao Lema

Vicerrectora de Desarrollo Humano y Bienestar

Juan Pablo Duque Arbeláez

Secretario General

Dirección de Planeación Institucional

LIda Maritza Gil Obando

Unidad de Gestión por Procesos

Yeidy Alejandra Rodriguez García

Unidad de Analítica Institucional

Geny Lorena Pérez Murillo

Laboratorio de Análisis de Datos Daniel Osorio Barreto

Universidad Autónoma de Manizales www.autonoma.edu co