Administração do capital de giro através da logística - Prof. MSc. Uanderson Rébula by Prof Uanderson Rebula

ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO ATRAVÉS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL: MINIMIZAÇÃO DO CICLO DE CAIXA A PARTIR DA GESTÃO DO CICLO OPERACIONAL.

UANDERSON REBULA DE OLIVEIRA

LAVRAS MINAS GERAIS - BRASIL 2008

UANDERSON REBULA DE OLIVEIRA

ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO ATRAVÉS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL: MINIMIZAÇÃO DO CICLO DE CAIXA A PARTIR DA GESTÃO DO CICLO OPERACIONAL.

Monografia apresentada ao Departamento de Administração e Economia da Universidade Federal de Lavras, como parte das exigências do curso de Pós-Graduação Lato Sensu em Controladoria e Finanças Empresariais, para a obtenção do título de especialização.

Orientadora Prof ª Denise Carneiro Bernardo

LAVRAS MINAS GERAIS - BRASIL 2008

UANDERSON REBULA DE OLIVEIRA

ADMINISTRAÇÃO DE CAPITAL DE GIRO ATRAVÉS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL: MINIMIZAÇÃO DO CICLO DE CAIXA A PARTIR DA GESTÃO DO CICLO OPERACIONAL.

APROVADA em __29_de _Março _de _2008_ Prof .___Maria Cristina G. Ferreira_________ Prof.___German Torres Salazar____________

Prof. __Denise Carneiro R. Bernardo__ UFLA (Presidente da Banca)

LAVRAS MINAS GERAIS - BRASIL 2008

DEDICATĂ&#x201C;RIA

Dedico este trabalho a todas as pessoas que sempre estiveram ao meu lado me apoiando e motivando a vencer os desafios profissionais e pessoais da minha vida.

AGRADECIMENTOS

Á meu irmão pela força que sempre têm me dado no que tange a assuntos acadêmicos e por acreditar no meu trabalho e potencial.

À minha mãe Iolanda e ao meu Pai José Teodoro, que foram como uma bússola a mostrar-me o caminho do bem e da verdade, sempre me incentivando e lutando para que se abrissem as portas do meu futuro. Agradeço a vocês, por terem me dado a vida e ensinado a vivê-la com dignidade e respeito.

À minha irmã pela ajuda e afeição durante a realização deste trabalho.

À todos meus professores da pós-graduação que, direta ou indiretamente contribuíram para meu crescimento acadêmico e profissional.

A minha sublime orientadora pelo conhecimento transmitido de forma tão sábia, pela orientação paciente e pelo encorajamento nos momentos de dificuldade.

E principalmente a Deus pela vitória de ter conseguido, pelo simples fato de ter saúde e capacidade de raciocínio e pelas bênçãos que recebi e que tenho recebido durante toda a minha vida.

“Confia ao senhor as tuas obras, e os teus desígnios serão estabelecidos.” Provérbios, 16:3

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS.................................................................................. I LISTA DE QUADROS ..............................................................................II RESUMO ................................................................................................. III 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................1 1.1 Objetivos da Pesquisa .............................................................................3 1.1.1 Objetivo geral .............................................................................................3 1.1.2 Objetivos específicos ...................................................................................3 2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................5 2.1 Logística Empresarial .............................................................................5 2.1.1 Breve histórico da logística no mundo.........................................................5 2.1.2 Conceito de logística empresarial ................................................................6 2.2 Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa.........................................................9 2.2.1 Administração financeira .............................................................................9 2.2.2 Administração de caixa..............................................................................12 2.2.3 O Ciclo Operacional e Ciclo de caixa........................................................13 2.3 Capital de Giro .....................................................................................19 2.3.1 Capital de giro líquido ...............................................................................20 2.3.2 Necessidades de capital de giro (NCG) .....................................................21 2.3.3 Características do capital de giro ...............................................................22 2.3.4 Administração do capital de giro ...............................................................23 2.3.5 A relação entre as necessidades de capital de giro e o ciclo financeiro.....24 2.3.6 Fontes de financiamento do capital de giro ..............................................25 2.4. Administração de Estoques ...................................................................26 2.4.1 Importância da administração dos estoques...............................................27 2.4.2 Funções dos estoques................................................................................29 2.4.3 Tipos de estoques.......................................................................................30

3 METODOLOGIA DE PESQUISA .......................................................32 4 A GESTÃO DOS ESTOQUES COMO FERRAMENTA LOGÍSTICA PARA MINIMIZAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO

..................................................................................................................33 4.1 Sistemas de administração de estoques ....................................................38 4.1.1 Método da faixa vermelha .........................................................................38 4.1.2 Método de duas caixas ou gavetas .............................................................39 4.1.3 Sistema ABC..............................................................................................39 4.1.4 Método do lote econômico de compra.......................................................40 4.1.5 Método do ponto de reencomenda.............................................................41 4.1.6 Sistema MRP – Materials Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material) ..................................................................................42 4.1.7 Sistema MRP II – Manufacturing Resources Planning II (Planejamento de Recursos de Materiais)........................................................................................44 4.1.8 Sistema Just-in-time...................................................................................44 4.2 O Giro de estoques ................................................................................46 4.3 Estratégias para redução do ciclo de caixa ...............................................48 5 CONCLUSÃO .......................................................................................50 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.......................................................52

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 Atividades logísticas de uma empresa. Fonte: Ballou (2006)..........7 FIGURA 2 Ciclos operacional e de caixa..........................................................16 FIGURA 3 Ciclo operacional, período de estoque e contas a receber na prática. ........................................................................................................17 FIGURA 4 Atividades operacionais de curto prazo em uma empresa ..............18 FIGURA 5 Localização dos estoques em um canal de suprimentos .................29 FIGURA 6 Atividades operacionais de curto prazo da empresa XTPO............33 FIGURA 7 Atividades operacionais de curto prazo da empresa XTPO com estoque reduzido.............................................................................34 FIGURA 8 Árvore de produtos do MRP ...........................................................43

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 Funções da administração financeira ............................................11 QUADRO 2 Balanço patrimonial simplificado.................................................13 QUADRO 3 Exemplificação de ciclo operacional e de caixa ...........................16 QUADRO 4 Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques.........................37 QUADRO 5 Divisão dos grupos A,B e C..........................................................40 QUADRO 6 Exemplificação do giro de estoque ...............................................47

RESUMO

OLIVEIRA, Uanderson Rebula de. Administração de capital de giro através da logística empresarial: minimização do ciclo de caixa a partir da gestão do ciclo operacional. 2008, 57 p. Monografia (Especialização em Controladoria e Finanças Empresariais). Universidade Federal de Lavras, Lavras, Minas Gerais.1

O presente estudo demonstra o potencial e capacidade que a logística empresarial possui para reduzir significativamente o ciclo operacional e ciclo de caixa de uma empresa, através da utilização de técnicas de gestão de estoques e das alianças estratégicas entre as áreas de Compras, Produção, Marketing e Finanças. O resultado da aplicação da logística de forma eficiente reflete diretamente na diminuição das necessidades de capital de giro. Diversos autores da matéria de administração financeira frizam a importância da logística empresarial para a obtenção de um bom resultado na gestão do negócio e da sobrevivência da empresa.

Palavra chave: capital de giro; ciclo operacional; ciclo de caixa; logística empresarial.

Orientadora: Denise Carneiro R. Bernardo

iii

1 INTRODUÇÃO

As empresas, para realizarem suas atividades, precisam de recursos financeiros. Dessa forma, é essencial que toda empresa, independentemente do seu ramo de negócio, procure controlar o seu ciclo operacional e de caixa, para que possa honrar seus compromissos, diminuir sua dependência financeira e aumentar o seu lucro. A gestão do capital de giro é extremamente dinâmica exigindo a atenção diária dos executivos financeiros, pois qualquer falha nesta área de atuação poderá comprometer a capacidade de pagamento da empresa, ou seja, saldar as dívidas e prejudicar a sua rentabilidade. A sobrevivência empresarial depende cada vez mais de criatividade, inovação, controle, planejamento estratégico, entre tantas outras ciências difundidas pela academia nos dias atuais. No que tange a estoques, existem diversos tipos de sistemas para administrar estoques, cada um com a sua particularidade. Administrar estoques é uma vantagem competitiva, pois permite que a empresa diminua a aplicação dos recursos investidos em estoques, permitindo, assim, a diminuição das necessidades de investimentos em capital de giro, o que é bom para a empresa. Quanto menores os recursos aplicados em capital de giro, melhor será para a empresa, pois os recursos não aplicados em capital de giro poderão ser aplicados em outras finalidades e necessidades da empresa. O capital de giro de qualquer empresa se constitui a base da gestão financeira, devendo ser administrado de maneira eficiente, de forma que exista um casamento harmônico entre administração financeira e a área que gerencia os estoques.

A Administração financeira tem dedicado capítulo especial sobre a administração dos estoques. Pode-se dizer que a administração dos estoques busca o equilíbrio entre os aspectos operacionais e financeiros. O presente estudo foi desenvolvido em 7 capítulos, nos quais abordou-se os seguintes assuntos: a) Capítulo 1 – refere-se à introdução do trabalho, onde abordou-se a sua finalidade, a justificativa, a metodologia de estudo e a distribuição dos capítulos. b) Capítulo 2 – este capítulo constitui-se do histórico da logística no mundo, como esse assunto era tratado nas épocas antigas, as suas dificuldades, suas limitações e a sua evolução ao longo dos anos. Neste capítulo também aborda-se os conceitos atuais de logística empresarial sob uma visão estratégica do negócio, sua abrangência, suas vantagens e a relação existente com a administração financeira para garantir a lucratividade empresarial. c) Capítulo 3 – constitui os conceitos de administração financeira, bem como suas funções e a administração de caixa, especificamente os conceitos de ciclo operacional e ciclo de caixa. Neste capítulo aborda-se casos simples e práticos dos conceitos dos ciclos operacional e de caixa, com objetivo de facilitar o entendimento deste assunto. d) Capítulo 4 – discute-se neste capítulo os conceitos de capital de giro, as necessidades que as empresas têm de se utilizar o capital de giro, as características do capital de giro, a administração de capital de giro, a relação entre as necessidades de capital de giro e o ciclo financeiro e as fontes de financiamentos de capital de giro. e) Capítulo 5 – refere-se à administração de estoques. Neste capítulo aborda-se conceitos de estoques, a importância da sua administração, as suas funções e os tipos de estoques.

f) capítulo 6 – discute-se neste capítulo a gestão dos estoques como uma poderosa ferramenta logística para contribuir na minimização das necessidades do capital de giro. Aborda-se neste capítulo os conflitos existentes entre os departamentos das empresa quanto a estoques, os sistemas de administração de estoques existentes, estratégias para redução do ciclo de caixa e um caso hipotético. g) capítulo 7 – neste capítulo fechamos a pesquisa com as conclusões e recomendações para gerenciar estoques e consequentemente diminuir a necessidade de aplicação de recursos em capital de giro.

1.1 Objetivos da Pesquisa 1.1.1 Objetivo geral O presente estudo tem por finalidade demonstrar a capacidade que a logística empresarial possui de reduzir sistematicamente o ciclo de caixa a partir da gestão do ciclo operacional, através da utilização de técnicas de gestão de estoques disponíveis.

1.1.2 Objetivos específicos Para que o objetivo geral da pesquisa seja atingido, subdividiu-se esse em objetivos específicos, que são:

Efetuar uma revisão bibliográfica as técnicas de gestão de estoques

disponíveis na literatura; -

Realizar uma analogia em tais técnicas, sustentada pelos seguintes

princípios:

A utilização adequada das técnicas de gestão de estoques pode

reduzir o ciclo operacional e de caixa da empresa;

A redução do ciclo operacional e de caixa implica na redução

da necessidade de capital de giro;

A redução da necessidade de capital de giro implica na redução

de custos financeiros com a administração de caixa;

A redução de custos financeiros com a administração de caixa

implica no aumento da lucratividade empresarial.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 Logística Empresarial 2.1.1 Breve histórico da logística no mundo Na história documentada da humanidade as mercadorias mais necessárias não eram produzidas próximo das localidades de maior consumo, e não havia disponibilidade nos períodos de maior procura. As pessoas transportavam as mercadorias com o uso das próprias forças, e os bens perecíveis eram armazenados por prazos muito curtos. Este sistema antigo de logística obrigava as pessoas a viverem perto das fontes de produção, limitandoos ao consumo de uma escassa gama de mercadorias. Após ter começado a permutar mercadorias, o ser humano construiu veículos puxados por animais domésticos, com objetivo de multiplicar a capacidade de carga a ser transportada. Os povos litorâneos tinham dificuldades de transportar suas cargas pelas águas, para isto aprenderam a construir jangadas e outros tipos de barcos, movidos pelas forças do braço, neste caso utilizava-se o remo, e os movidos impulsionados pelo vento, neste caso utilizavam-se velas. Com a invenção de máquinas a vapor e substituição da madeira por aço, na época da revolução industrial, possibilitou a construção de embarcações maiores, multiplicando a capacidade de mercadorias a serem transportadas. Com a construção de aviões o homem passou também a transportar mercadorias por via aérea, sempre que a imperiosidade de rapidez no transporte privilegiava a relação custo x benefício. Segundo Rodrigues (2006) a primeira tentativa de definir “logística” foi feita pelo Barão Antoine Henri (1779-1869), general do exército francês sob o comando de Napoleão Bonaparte. Em seu entendimento a palavra “logística” significava a “arte de movimentar exércitos”, através das atividades administrativas relacionadas com deslocamentos, alojamento e acampamento

das tropas. Antoine acreditava que a logística era quase tudo no campo das atividades militares, com exceção do combate. A maior operação logística jamais executada pelo homem foi realizada na 2° guerra mundial, em decorrência das operações militares desenvolverem um sistema logístico para movimentar e coordenar tropas, armamentos e munições para que estes recursos estivesse nos locais certo e na hora certa. Este sistema operacional permitia que as campanhas militares fossem realizadas e contribuía para a vitória das tropas nos combates. No início de 1991, o mundo presenciou um exemplo prático e dramático da importância da logística. Como preparativos para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar quantidades enormes de materiais a grandes distâncias, o que se pensava fazer em um tempo extremamente curto. Meio milhão de pessoas e mais de meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados através de 12.000 quilômetros por via aérea, e mais de 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados pelo mar, tudo isto feito em questão de meses. Ao longo da história do homem, as guerras têm sido ganhas ou perdidas através do poder e da capacidade da logística, ou a falta deles.

2.1.2 Conceito de logística empresarial No decorrer dos anos, as empresas tiveram um entendimento de que a Logística aplicada nas guerras, também poderia ser utilizada largamente nas organizações. Atualmente tem-se o conceito de Logística empresarial expandido, aplicado à gestão empresarial, conforme definido por Ballou (2006, p.26): Logística Empresarial é o processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes, sendo

um campo novo de estudo da gestão integrada das áreas de finanças, marketing e produção.

Diante do exposto, Ballou (2006, p. 27) afirma que trata-se de uma excelente definição, pois abrange que o fluxo de mercadorias deve estar acompanhado desde as matérias primas até o momento em que são descartadas, além de lidar também com o fluxo de serviços. Essa definição sugere igualmente ser a logística um processo, o que significa a inclusão de todas as atividades importantes para disponibilização de bens e serviços. O conceito de Logística Empresarial envolve atividades de transporte, manutenção de estoques, processamento de pedidos, compras, embalagem, armazenamento,

controle

materiais,

manutenção

das

informações,

programação de suprimentos e produtos. Estas atividades podem ser visualizadas conforme a figura 1, como segue abaixo:

Logística empresarial

Abastecimento físico

Fontes de abastecimento

•Transporte •Manutenção de estoques •Processamento de pedidos •Compras •Embalagem preventiva •Armazenamento •Controle de materiais •

Distribuição física

Fábricas e/ou operações

•Transporte •Manutenção de estoques •Processamento de pedidos •Programação de produtos •Embalagem preventiva •Armazenamento •Controle de materiais •

Clientes

FIGURA 1 Atividades logísticas de uma empresa. Fonte: Ballou (2006)

A logística procura agrupar as diversas atividades da empresa relacionadas aos processos de produção e distribuição de seus produtos aos clientes e consumidores finais. Esse agrupamento permite à empresa melhor controle e maior integração dos diferentes departamentos, que originalmente tinham visão limitada de sua área de atividade. Esses departamentos são os de compras, produção, marketing e finanças. A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, por meio de planejamento, organização e controles efetivos às atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos. A logística é um assunto vital à competitividade das empresas nos dias atuais, podendo ser um fator determinante do sucesso ou fracasso das empresas. A logística empresarial está composta por um número de organizações e indivíduos que se encarregam de levar os produtos ou serviços ao local onde o comprador potencial se encontra, em tempo e momento convenientes, ao menor custo possível a esses compradores e em condições de transferir a posse. Com a logística, as empresas passam a contar com uma ferramenta precisa para medir os reflexos de um bom planejamento na distribuição de suas mercadorias, tanto no que se refere aos aspectos externos, consumidores e fornecedores, quanto a seu aspecto interno, fluxo de materiais e armazenamento físico de matéria-prima e produtos acabados. Assim, esta ferramenta permite que as empresas tenham a possibilidade de reduzir custos e, conseqüentemente, aumentar sua competitividade diante dos concorrentes, nesta nova realidade de mercado globalizado, em que fatores como redução de custos são primordiais para a continuidade das empresas. Em virtude de nosso ambiente estar em processo acelerado de constantes mudanças, em razão dos avanços da tecnologia, alterações na economia e em outros fatores, a empresa tem que se adaptar a todo instante às novas realidades,

colocando à prova seu desempenho e procurando sempre superar uma nova ordem das coisas (nova visão empresarial). Com isso, a logística gera um ambiente competitivo e somente sobrevive quem segue as regras dos outros. Em se tratando de administração financeira (área que administra os recursos financeiros) é possível reduzir o ciclo operacional e de caixa e, consequentemente, minimizar a necessidade de capital de giro através da utilização de técnicas adequadas de gestão de estoques. No entanto, administrar estoque não é uma função da administração financeira, mas sim da área de logística empresarial. Os estoques representam um meio de investimento de recursos e podem alcançar uma proporção enorme dos ativos totais. Boa parte dos esforços do administrador financeiro é canalizada para resolução de problemas de capital de giro, dentre eles, a formação e financiamento de estoques. A administração de estoques tem que estar relacionada com os órgãos da empresa que cuidam do estoque e com o órgão de administração financeira, para obtenção de lucratividade empresarial.

2.2 Ciclo Operacional e Ciclo de Caixa Antes de iniciar o assunto deste tópico, torna-se essencial definir alguns aspectos, tais como administração financeira e administração de caixa. Esses assuntos dão base para o entendimento do ciclo operacional e ciclo de caixa.

2.2.1 Administração financeira Guimarães (2004) conceitua administração financeira da seguinte forma: A administração financeira é a arte e a ciência aplicada a todas as empresas produtoras de bens, de serviços e comerciais, com fins lucrativos ou não, para administrar recursos financeiros, os quais são gerados internamente

por suas atividades operacionais e por capital próprio ou, ainda, captados externamente no mercado financeiro ou de capitais.

A administração financeira tem como objetivo maximizar a riqueza dos acionistas de uma empresa, podendo ser exercida em diversas organizações tais como indústrias, comércios ou serviços; empresas estatais ou privadas. Suas principais finalidades são: o planejamento, o controle, o orçamento, as previsões, o fluxo de caixa, os investimentos, os financiamentos, o crédito, a cobrança, o câmbio, as operações bancárias e gerenciamento de risco. Existem inúmeros enfoques da administração financeira, onde destacamse os de retorno, risco, liquidez, endividamento, eficácia operacional, alavancagem, valor, fusões e aquisições, mercados financeiro e de capital, mercados futuros e de opções. O administrador financeiro tem um importante papel organizacional: [...] é o principal responsável pela criação de valor, para isso, envolve-se cada vez mais com os negócios da empresa como um todo. Suas atividades envolvem decisões estratégicas, como a seleção de alternativas de investimentos e as decisões de financiamento de longo prazo, além de operações de curto prazo, como gestão de caixa, concessão de crédito a clientes, obtenção de crédito junto a fornecedores, negociação com bancos e gerenciamento de risco entre outras. (LEMES JUNIOR ET AL, 2005).

A área de abrangência da administração financeira é ampla, onde inclui o processo financeiro, os mercados, os instrumentos e as instituições financeiras, e as finanças pessoais, governamentais e corporativas, e está centrada na previsão e na provisão de recursos financeiros para atender as mais variadas demandas que surgem a cada momento da empresa.

O emprego de recursos na produção e comercialização de bens e serviços, tais como matérias primas, máquinas, equipamentos e serviços, exige uma previsão acertada. A obtenção de recursos para satisfazer à empresa no seu dia a dia, nas suas necessidades e nas propostas de crescimento, se constitui na provisão necessária ao seu funcionamento. Na administração financeira existem diversas funções financeiras, onde cada uma delas se encarregam de gerenciar os recursos financeiros. As principais funções financeiras estão agrupadas nas áreas de tesouraria e controladoria. Estas funções podem ser visualizadas no quadro 1, a seguir:

QUADRO 1 Funções da administração financeira TESOURARIA Administração do caixa Administração de crédito e cobrança Administração de risco Administração de câmbio Decisão de financiamento Decisão de investimento Planejamento e controle financeiro Proteção de ativos Relações com acionistas e investidores Relações com bancos Fonte: Lemes Junior et al (2005)

CONTROLADORIA Administração de custo e preço Auditoria interna Contabilidade Orçamento Patrimônio Planejamento tributário Relatórios gerenciais Desenvolvimento e acompanhamento de sistemas de informação financeira

As funções financeiras podem ser de curto ou longo prazo, sendo que as de curto prazo envolvem a administração do caixa, do crédito, das contas a pagar e a receber, dos estoques e dos financiamentos de curto prazo. O foco deste estudo está nas funções financeiras de curto prazo, mais especificamente na administração do caixa.

2.2.2 Administração de caixa Lemes Junior et al (2005, p.327) afirmam que a administração do caixa aborda os recursos financeiros de curto prazo utilizados pela empresa, bem como suas fontes. Estes recursos são aqueles que são aplicados nas atividades operacionais e que movimentam os ativos permanentes, necessitando de grande agilidade na gestão empresarial. O ciclo operacional e o ciclo de caixa fazem parte da administração do caixa e vinculam-se solidamente a: •

Administração de estoques, com relação ao encurtamento de prazos

médios de estoques; •

Administração da produção, com relação ao período médio de

fabricação; e •

Logística de distribuição, para que os produtos e serviços possam

chegar de forma mais rápida ao cliente, permitindo, assim, uma concessão de prazos menores de pagamentos. Os valores dos recursos aplicados pela empresa, para possibilitar a movimentação do ciclo operacional e de caixa, são originados do capital circulante, também conhecido em outras literaturas como “capital de giro” e “ativo circulante”. No quadro 2 pode-se visualizar em um balanço patrimonial simplificado, as contas do capital circulante, que são: o caixa, os valores a receber e os estoques. Caixa é o dinheiro propriamente dito. São os recursos disponíveis para uso a qualquer momento, pois é a conta que possui o maior grau de liquidez. Os valores a receber são os recursos que estão de posse de terceiros em função das vendas realizadas a prazo. Os estoques são acumulações de matérias primas, suprimentos, componentes, matérias em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos de canal de produção e logística das empresas.

QUADRO 2 Balanço patrimonial simplificado ATIVO (aplicações / direitos)

PASSIVO (origens / obrigações) 1. PASSIVO

-caixa Capital de Terceiros

-valores a receber -estoques CAPITAL CIRCULANTE LÍQUIDO

3. ATIVO PERMANENTE

2. EXIGÍVEL DE LONGO PRAZO

3. PATRIMÔNIO LÍQUIDO

-investimentos

-capital

-imobilizado

-reservas

-diferido

-lucros/prejuízos

Capital próprio

Fonte: Lemes Junior et al (2005) Essas contas são responsáveis pela “vida” dos ciclos operacional e de caixa.

2.2.3 O Ciclo Operacional e Ciclo de caixa Ludícibus e Marion (2007, p. 32) conceituam o ciclo operacional de uma forma simples:

Entende-se por ciclo operacional o período de tempo que uma indústria, por exemplo, leva para produzir seu estoque, vende-lo e receber as duplicatas geradas na venda, entrando em caixa. Em outras palavras, é o tempo que a empresa demora para produzir, vender e receber o produto que ela fabrica.

Devemos considerar que as empresas apresentam ciclos operacionais diferentes em decorrência da atividade que cada uma delas exercem, porque cada atividade tem características próprias: O ciclo operacional de um supermercado é relativamente rápido (em média 30 dias), pois este tipo de empresa tem um giro rápido e vende a vista. Uma metalúrgica, por exemplo, tem o ciclo mais lento, pois, além de produzir (industrializar), tradicionalmente vende a prazo (seu ciclo é normalmente acima de 90 dias). Uma indústria naval tem o ciclo mais demorado, podendo passar de um ano. A mesma coisa ocorre com a construção civil. (LUDÍCIBUS e MARION, 2007).

Segundo Lemes Junior

et al (2005, p. 330) o conceito de ciclo

operacional pode ser definido como: [...] o período de tempo que vai desde o momento em que a empresa recebe em suas instalações os produtos ou matérias primas, até o momento em que recebe o dinheiro pela venda do produto acabado resultante.

Pode-se entender o ciclo operacional como o percurso constante, em dinheiro e em bens de valores do caixa para os estoques, e dos estoques retornando para o caixa, onde, muitas vezes, passa por duplicatas a receber ou recebimento de vendas à vista. Por meio do ciclo operacional, é possível estabelecer o quanto a empresa precisa de capital de giro para investir em elementos patrimoniais. A

rotatividade do ciclo operacional depende da quantidade de fabricação de produtos, o que é um fator primordial para determinar as necessidades de capital de giro. Quanto à conceituação de ciclo de caixa, Lemes Junior et al (2005, p. 330) afirmam que:

O ciclo de caixa compreende o período de tempo em que os recursos da empresa foram utilizados para o pagamento dos bens e/ou matérias primas até o recebimento pela venda do produto acabado resultante.

Através de uma análise neste conceito, pode-se entender que quanto mais longo for o ciclo de caixa, maior será a necessidade de recursos financeiros para o financiamento dos valores aplicados em estoques e valores a receber, daí a necessidade das organizações adotarem estratégias para reduzir o máximo possível o ciclo de caixa. Os ciclos operacional e de caixa pode ser mais bem visualizados através da figura 2, a seguir:

CICLO OPERACIONAL

Momento da entrada da matéria prima no estoque

Momento da venda a prazo dos bens produzidos

Momento da cobrança dos valores a receber

Período médio de cobrança

Idade média de estoque

TEMPO Período Médio de pagamento CICLO DE CAIXA Pagamento

Recebimento

FIGURA 2 ciclos operacional e de caixa. Fonte: Lemes Junior et al (2005) Ross, et al (2002, p. 414) esclarecem a definição de ciclo operacional e de caixa através de um caso simples, como segue:

QUADRO 3 Exemplificação de ciclo operacional e de caixa

Uma empresa adquire mercadoria a prazo no valor de $ 1.000,00. A conta é paga 30 dias mais tarde, e, após mais 30 dias, alguém compra essas mercadorias por $ 1.400,00. Seu comprador só paga depois de passados mais 45 dias. Fonte: adaptado de Ross et al (2002)

Analisando o quadro 3, percebe-se que o ciclo completo, desde o momento em que é realizada a compra da mercadoria até o momento do recebimento de caixa, leva 105 dias. Esse período de 105 dias é definido como ciclo operacional. O ciclo operacional também pode ser considerado como o período entre a compra de mercadorias e o recebimento das vendas. O quadro 3 mostra também o período de estoque, que é período em que se leva para comprar e vender a mercadoria, neste caso 60 dias; e o período de contas a receber, que é o tempo necessário para receber a venda, neste caso 45 dias. Assim, o ciclo operacional, o período de estoque e o período de contas a receber podem ser visualizados da seguinte forma:

Compra de matéria prima

Venda de matéria prima

(60 dias) Período de estoque

(45 dias) Período de contas a receber

(105 dias) Ciclo Operacional

FIGURA 3 Ciclo operacional, período de estoque e contas a receber na prática. Fonte: Adaptado de Ross et al (2002) Continuando a análise no quadro 3, pode-se definir o período de contas a pagar, que é o período entre o recebimento do estoque e o seu pagamento, neste caso 30 dias; e o ciclo de caixa, que é o período entre o desembolso de caixa e o recebimento de caixa, neste caso 75 dias (105 dias – 30 dias). Desta forma, pode-se observar na figura 4 o período de contas a pagar e o ciclo de caixa, juntamente com o ciclo operacional, o período de estoque e o

período de contas a receber, formando, assim, as atividades operacionais de curto prazo em uma empresa. A figura 4, a seguir, está baseada no caso prático a partir da exemplificação do quadro 3, e nos mostra de uma forma clara e simples todas as atividades operacionais de curto prazo em uma empresa.

Compra de matéria prima

Venda de matéria prima

(60 dias) Período de estoque

(45 dias) Período de contas a receber

(30 dias) Período de contas a pagar

(75 dias) Ciclo de caixa

Pagamento de compra de matéria prima

Recebimento pela venda de produtos acabados

(105 dias) Ciclo Operacional

FIGURA 4 Atividades operacionais de curto prazo em uma empresa Fonte: Adaptado de Ross et al (2002) Segundo Silva (2002, p. 80) o administrador financeiro da empresa deve levar em consideração as interações entre estoques e contas a receber, quando adotar estratégias de produção e venda, devido à relação íntima entre estas duas contas. Gitman (1997) apud Silva (2002) explica que, quando um item é vendido, passa-se dos estoques para contas a receber e, finalmente, para caixa. Como exemplo pode-se citar a concessão de crédito a um cliente que pode

resultar num maior nível de vendas, que só podem ser garantidas com níveis mais elevados de estoques e de contas a receber. É extremamente importante a empresa dispor de recursos para saldar seus compromissos com fornecedores e demais contas. O recebimento de vendas e/ou prestação de serviços devem ocorrer simultaneamente ao vencimento dos compromissos. Na ocorrência de prazos diferentes entre os recebimentos e pagamentos, a empresa busca recursos no mercado financeiro, por meio de empréstimo ou de aplicação dos recursos excedentes. Daí o surgimento das necessidades de capital de giro destinados a suprir as necessidades operacionais. Para se chegar aos ciclos financeiro e operacional é necessário o cálculo dos prazos médios, representados em dias. Uma boa administração do capital de giro passa pela correta interpretação dos prazos médios e na forma de reduzi-los ou aumentá-los de acordo com as necessidades de gestão dos recursos.

2.3 Capital de Giro O conceito de capital de giro ou capital circulante está associado aos recursos que circulam e giram na empresa em um determinado momento. Em sentido amplo, o capital de giro representa o valor total dos recursos demandados pela empresa, para financiar o seu ciclo operacional, o qual engloba as necessidades circulantes identificadas desde a aquisição de matérias-primas até a venda e os recebimentos de produtos elaborados. Para Silva (2002, p. 35) o capital de giro representa “os recursos demandados pela empresa para financiar suas necessidades operacionais, que vão desde a aquisição de matérias primas (ou mercadorias) até o recebimento pela venda do produto acabado”. De acordo com Ross et al (2002, p. 40) a

expressão “capital de giro”, bem como a sua administração, deve ser entendida da seguinte forma:

[...] refere-se aos ativos a curto prazo da empresa, tais como estoques, e aos passivos a curto prazo, tais como pagamentos devidos a fornecedores. A administração do capital de giro da empresa é uma atividade cotidiana que assegura que os recursos sejam suficientes para continuar a operação, visando evitar interrupções dispendiosas. Isso envolve diversas atividades relacionadas aos recebimentos e desembolsos da empresa.

Gitman (2004, p. 510) oferece a seguinte definição de capital de giro:

[...] representa a proporção do investimento total da empresa que circula, de uma forma para outra, na condução normal das operações. Essa idéia abrange a transição repetida de caixa para estoques para contas a receber e de volta para caixa.

No processo operacional de uma empresa, uma parte de seu capital é utilizado como capital de giro com o objetivo de financiar as vendas a prazo, o estoque de produtos acabados e os custos fixos e variáveis do processo em operação, sendo que, parte do financiamento dessas obrigações é realizada pelo prazo concedido pelos fornecedores de matérias-primas. O capital de giro é calculado deduzindo-se o Passivo permanente do ativo permanente.

2.3.1 Capital de giro líquido Como destaca Gitman (2004, p. 510) “o capital de giro líquido” é em geral definido como a diferença entre os ativos circulantes e os passivos circulantes”.

A conversão de ativos circulantes de estoques para contas a

receber e para caixa é a fonte de numerário usado para pagar os passivos circulantes. Quando uma empresa assume um compromisso de pagamento, a data de vencimento é prevista. No entanto, a grande dificuldade está em predizer as entradas de caixa, ou seja, a conversão dos ativos circulantes em formas mais líquidas. Face ao exposto, pode-se dizer que, quanto mais previsíveis forem suas entradas de caixa, menos capital de giro líquido a empresa necessitará ter. Quando os ativos circulantes superam os passivos circulantes, a empresa possui capital de giro líquido positivo e, quando os passivos circulantes superam os ativos circulantes, a empresa possui capital de giro líquido negativo (ROSS ET AL, 2002).

2.3.2 Necessidades de capital de giro (NCG) Segundo Guimarães (2004, p.33) há uma defasagem de tempo entre o desembolso de gastos e o recebimento das receitas das empresas, o que cria a necessidade de se investir em capital de giro, como segue: - antes de produzir é necessário dispor dos materiais que vão ser utilizados no processo de produção, o que representa gasto anterior ao recebimento de qualquer receita relativa ao produto final elaborado; - os serviços utilizados na produção, inclusive o de mão-de-obra, são pagos antes do recebimento da receita correspondente; - ocorre um tempo mínimo necessário para transformação da matéria prima e serviços em produto acabado

Brasil (1996, p. 37) esclarece que a necessidade de capital de giro “é, em sua maioria, um ativo operacional a ser administrado e resulta ele próprio de um balanço entre contas cíclicas, fontes ou aplicações de recursos”. Quando a empresa possui um grande volume de capital de giro, desvia recursos financeiros que poderiam ser aplicados nos ativos permanentes. Como a

maioria das empresas é incapaz de igualar entradas e saídas de caixa com certeza, é necessário que disponham de ativos circulantes em volume superior às saídas exigidas pelos passivos circulantes. Pode-se dizer que, em geral, quanto maior a margem entre os ativos circulantes e os passivos circulantes, maior é a capacidade de pagar as contas quando vencem. A necessidade de capital de giro (NCG) pode ser calculada da seguinte forma: NCG = Ativo operacional – passivo operacional

2.3.3 Características do capital de giro Para Mehta (1978) apud Silva (2002, p. 37) o capital de giro possui três características, a saber: •

Curta duração: caixa, contas a receber e estoques são de curtas

duração, não superando o ciclo operacional da empresa, que na maiorias das vezes é de um ano. •

Rápida transformação: cada componente do ativo circulante se

transforma rapidamente em outras formas do ativo. Este processo se dá da seguinte forma: os estoques são diminuídos ao serem feitas vendas a prazo, elevando o saldo de contas a receber. No entanto, a cobrança de contas a receber aumenta os saldos de caixa, gerando o “ciclo de caixa” da empresa. •

Formas do ativo e sincronização dos níveis de atividade: em

qualquer empresa ocorrem três atividades básicas: produção, vendas e recebimento. Se essas três atividades fossem sincronizadas, logicamente o capital de giro não precisaria de investimentos. Para um melhor entendimento desta sincronia, pode-se exemplificar a seguinte situação: se a produção e as vendas de uma empresa fossem sincronizadas entre si, não haveria a necessidade de estocar; se todos os clientes pagassem à vista, não haveria administração de

contas a receber. Em toda a atividade produtiva há o elemento “incerteza” e a “falta de sincronia” é uma constante na vida das empresas. Estes fatos destacam a essencialidade com que as empresas tenham uma administração eficaz do capital de giro.

2.3.4 Administração do capital de giro Para que o gerenciamento do capital de giro possa ser eficaz numa empresa, é necessário que se possa avaliar toda a movimentação realizada no ciclo operacional. Esta avaliação inclui verificar se todos os setores estão desempenhando normalmente suas atividades e no prazo médio estipulado. Segundo Guimarães (2004, p. 32) “a administração do capital de giro abrange as contas do ativo circulante e passivo circulante e a manutenção a nível satisfatório de capital de giro garante uma razoável margem de segurança para a empresa”. É importante salientar que: -

administração

ineficiente

capital

giro

afetará

dramaticamente o fluxo de caixa da empresa; e que -

a política de estoque é fundamental para o êxito da administração do

capital de giro. Brasil (1996) afirma que a administração financeira deve buscar otimizar o máximo possível as necessidades de capital de giro, pois esta redução representa entradas de recursos de capital que podem ser alocados a outras destinações. Um exemplo prático a seguir mostra a importância da otimização da necessidade de capital de giro: É de se imaginar o montante de fundos liberados pela Belgo Mineira quando essa empresa fixou e atingiu o objetivo de reduzir o seu ciclo de 109 para 90 dias de

venda, ou seja, desmobilizando cerca de 19 dias equivalentes de faturamento, investidos em necessidade de capital de giro. Uma operação desse tipo envolve grande parte da estrutura organizacional da empresa. Passa pela função financeira (contador, tesouraria); pela função comercial ( compras e vendas); e pela função de produção (nível de estoques, processo e tecnologia). (BRASIL, 1996)

O insumo mais importante e mais caro dentro das empresas é o tempo. Ele permeia todas as operações do sistema produtivo. Há consumo de tempo nas negociações de compra, transporte, entrega, controle de qualidade, estocagem de matéria prima e componentes, preparo e alimentação das máquinas, manutenção, transferência de semi acabados, assistência pós-venda. Todas essas fases são consumidoras de tempo. O que se deve buscar no ciclo de uma empresa é otimizar o tempo, de forma a aproximar o máximo possível os fornecedores dos clientes. Esta é a principal vantagem no gerenciamento de tempo. A logística empresarial, com atenção especial dada à gestão dos estoques são um dos principais aliados para se economizar tempo.

2.3.5 A relação entre as necessidades de capital de giro e o ciclo financeiro O ciclo financeiro é o período compreendido entre o pagamento de fornecedores e o recebimento de clientes. É um indicador que expressa em quanto tempo os recursos retornarão ao caixa da empresa. Para Brasil (1993, p.17) “O ciclo financeiro de uma empresa é o conceito que melhor incorpora a influência do tempo nas suas operações”. O ciclo financeiro é mensurado em dias, sendo composto pelo período de contas a pagar, período de estoque e período de contas a receber, conforme exemplificado na figura 4. Estes componentes são os mesmo que definem as necessidades de capital de giro, desta forma o ciclo financeiro é diretamente proporcional à necessidade de

capital de giro, assim sendo quanto maior for o ciclo maior será a necessidade de capital de giro e vice-versa. As oscilações na necessidade de capital de giro ocorrerão por conta destes aspectos: -

política de estoques – quanto maior o investimento em estoques

maior será o seu período; -

política de crédito junto aos clientes – quanto maior o prazo

concedido maior será o volume de contas a receber; e os valores a pagar serão mensurados pelos prazos concedidos pelos fornecedores

2.3.6 Fontes de financiamento do capital de giro Como já visto, as empresas necessitam de capital de giro para operacionalizar o negócio. O objetivo deste tópico é demonstrar as fontes de financiamento de capital de giro disponíveis no mercado. Lemes Junior et al (2005, p.392) afirmam que as fontes de recursos de curto prazo utilizadas para financiar o capital de giro das empresas estão divididas em 2 categorias, a saber: •

Crédito comercial: decorrente de condições negociais entre a

empresa e seus fornecedores de materiais e serviços. Este crédito pode originarse de fontes como:

crédito de fornecedores;

crédito de impostos e obrigações sociais;

outros créditos operacionais.

O crédito de fornecedores é a fonte mais importante utilizada para financiar o capital de giro, pois decorre do fato de que o prazo para pagamento tem grande efeito motivador nas vendas e é utilizado com muita intensidade na comercialização de materiais e serviços. •

Crédito bancário: é a operação de empréstimo junto a bancos

comerciais, sociedades de crédito, financiamento e investimentos, as chamadas

“financeiras” e os bancos de investimentos. As operações são formalizadas através de contratos firmados entre o emprestador, o tomador de empréstimo e os eventuais avalistas. As condições contratuais englobam o valor da operação, os custos da operação, os encargos tributários, os prazos da operação e as garantias. Embora existam fontes de financiamentos de capital de giro, as empresas podem utilizar os recursos próprios provenientes do retorno financeiro, denominado “capital próprio”, para aplicá-los no capital de giro.

2.4. Administração de Estoques Antes de iniciar-se o assunto deste capítulo é indispensável definir o conceito de estoque. Ballou (2006, p. 271) afirma que estoque pode ser definido como: [...] são acumulações de matérias primas, suprimentos, componentes, matérias em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos de canal de produção e logística das empresas. Estoques figuram normalmente em lugares como armazéns, pátios, chão de fábrica, equipamentos de transporte e em armazéns das redes de varejo.

A Administração de estoques na empresa é um conjunto de atividades com a finalidade de assegurar o suprimento de materiais necessários ao funcionamento da organização, no tempo correto, na quantidade necessária, na qualidade requerida e pelo melhor preço. Devido aos grandes volumes de recursos financeiros aplicados, dentre eles o capital de giro, os estoques precisam ser bem administrados para possibilitar a redução do volume de dinheiro investido nestes ativos.

A importância dos estoques pode ser compreendida sob diversos ângulos: O atendimento da demanda prevista, permitir uma maior estabilidade na realização das operações, proporcionar uma separação entre as operações no sistema de produção-distribuição, desenvolver uma proteção física contra faltas e os aumentos de preços, obter ganhos com descontos sobre a quantidade adquirida além de viabilizar as operações da organização. Numa cadeia de suprimentos, os estoques aparecem sob diferentes formatos: matérias-primas, produtos em processamento, produtos acabados, peças de reposição, materiais de apoio, etc. Cada um destes formatos exige mecanismos de controle específicos.

2.4.1 Importância da administração dos estoques Ross et al (2002, p. 434) fazem uma reflexão da importância de se administrar estoques e dão o seguinte esclarecimento:

O que acontece quando uma empresa acumula estoques, na expectativa de vendas mais rápidas, mas as vendas não ocorrem? Isso foi exatamente o que aconteceu com a fabricante de computadores Gateway 2000 no segundo trimestre de 1997. Os estoques atingiram $460 milhões, muito acima do nível usual, que era de cerca de $ 300 milhões. Para piorar as coisas, como o estoque pode se tornar obsoleto muito rapidamente na indústria de computadores, a empresa teve um tempo relativamente limitado para solucionar o problema. Para completar, os planos da Gateway para o terceiro trimestre previam 30% de aumento nas unidades a serem entregues, mas com lucros menores do que os originalmente antecipados, em virtude da redução de preços para aliviar a carga de estoques.

A administração de estoques é um aspecto importante de qualquer operação da empresa, pois está no dia a dia das empresas, tanto em função do

valor expressivo dos itens mantidos em estoques, como também em função de sua associação direta com o ciclo operacional da empresa (SILVA, 2002). Da mesma forma como as contas a receber, os níveis de estoques também dependem em grande parte do nível de vendas, com uma diferença: enquanto os valores a receber surgem após a realização das vendas, os estoques precisam ser adquiridos antes das realizações das vendas. Essa é uma diferença crítica e a necessidade de prever as vendas antes de se estabelecer os níveis desejados de estoques, torna sua administração uma tarefa difícil. Deve-se observar também que os erros na fixação dos níveis de estoque podem levar à perda das vendas (caso tenham sido subdimensionados) ou a custos de estocagem excessivos (caso tenham sido superdimensionados), residindo, portanto, na correta determinação dos níveis de estoques, a importância da sua administração. O gerenciamento de estoques equilibra a disponibilidade dos produtos, e administrar o seu nível é economicamente sensato, devido ao custo de manutenção, que pode representar entre 20 a 40% do seu valor por ano (BALLOU, 2006). Um objetivo primário do gerenciamento de estoques é garantir que o produto esteja disponível no tempo e nas quantidades necessárias. Para Lemes Junior et al (2005, p.374) o estoque é uma conta extremamente importante do ativo circulante, pelo fato de ser o de menor liquidez. A administração de estoques deve procurar estabelecer ações e determinar procedimentos para saber: -

Quanto comprar ou produzir;

Em que momento comprar ou produzir; e

Quais itens de estoque merecem maior atenção.

Rodrigues (2006, p.141) afirma que os estoques absorvem capital, o que altera a rentabilidade da organização e que, as técnicas de gestão de estoques sinalizam para grandes reduções de níveis de estoques. Pode-se melhor

visualizar os estoques através da figura 5, onde são localizados desde as fontes de materiais até a chegada aos clientes.

Fontes de materiais

Transporte de entrada

Produção Recebimento

Transporte de saída

Armazenagem de produtos acabados

Clientes

Materiais de produção

Estoques em processo

Produtos acabados Embarque

FIGURA 5 Localização dos estoques em um canal de suprimentos Fonte: Ballou (2006) 2.4.2 Funções dos estoques Para Rodrigues (2006, p.141), as funções básicas de qualquer estoque são as seguintes: •

Garantir disponibilidade imediata de insumos párea a

produção; •

Atuar como amortecedor durante o período de ressuprimento;

•

Reduzir o custo de transporte, pela aquisição de maiores lotes.

Para Arnold (1999, p.268) o propósito básico dos estoques é separar o suprimento da demanda, servindo como um armazenamento intermediário entre: oferta e demanda; demanda dos clientes e produtos acabados; produtos acabados e a disponibilidade dos componentes; exigências de uma operação e resultado da operação anterior e; peças e materiais necessários ao início da produção e fornecedores de materiais.

2.4.3 Tipos de estoques Existem diferentes tipos de estoques, onde cada um possui uma característica

peculiar, pela sua

condição

ao nível

produção

comercialização. Os tipos de estoques podem ser matérias primas; componentes; insumos; produtos em processo; e produtos acabados. As matérias primas são bens que farão parte do produto acabado, e seus estoques insuficientes podem causar sérios transtornos na produção e comercialização, como por exemplo, a parada de um processo devido a sua falta. Entre os tipos de estoques, as matérias primas possuem uma característica de serem os de menor liquidez, pois devem ser transformados em produtos acabados para que possibilite serem vendidos e se tornar em caixa (Lemes Junior et al, 2005). Os componentes são partes do produto final que a ele são agregadas durante o processo de produção. Um exemplo prático disto seria uma fábrica de automóveis ficar com a produção inteira paralisada no pátio, devido a falta de maçaneta da porta. Os insumos são bens e produtos que são usados na produção, porém não fazem parte do produto acabado e não possuem o mesmo grau de importância das matérias primas em termos de valor. Os produtos em processo englobam todos os itens ainda presentes no processo de produção. São, de modo geral, produtos parcialmente acabados ou

que se encontra em algum estágio intermediário de acabamento. Os produtos em processo se caracterizam por necessitar de tempo de produção longo. Este tipo de estoque possui um ciclo de produto demorado, exige um grande volume de recurso material e financeiro. É o caso de empresas que fabricam aviões e navios, pois mantém estoques de produtos em processo, devido o ciclo de produtos ser demorado, às vezes podendo chegar a mais de um ano. Os produtos acabados são aqueles que estão prontos para a venda, onde teve sua origem a partir do processo de produção ou adquirido de outros fornecedores. Este tipo de estoque possui uma característica de haver uma grande concentração de volumes de investimentos, sendo o mais líquido dos estoques, dependendo unicamente para se tornar caixa, da realização das vendas.

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

Segundo Santos (2003), método é de origem grega e significa o conjunto de etapas e processos a serem vencidos ordenadamente na investigação dos fatos ou na procura da verdade. O método traz segurança para o pesquisador, uma vez que traça as etapas a serem seguidas e como executá-las. Já a metodologia, Segundo Richardson (1999), é o estudo dos caminhos e dos instrumentos usados para se fazer ciência. É uma disciplina a serviço da pesquisa, tendo como função básica orientar o caminho da pesquisa. Gil (2002) define a pesquisa científica como uma realização concreta de uma investigação planejada, desenvolvida e redigida de acordo com as normas da metodologia consagradas pela ciência, sendo um procedimento formal, com método de pensamento reflexivo, que requer um tratamento científico e se constitui no caminho para conhecer a realidade ou para descobrir verdades parciais. Segundo Santos (2003, p. 171):

A pesquisa pode ser classificada ou dividida de duas maneiras: a primeira, com base nos procedimentos técnicos utilizados pelo pesquisador, e a segunda se baseia nos objetivos pretendidos. Quanto aos objetivos, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva e explicativa. Já quanto aos procedimentos, ela pode ser: bibliográfica, documental, experimental, ex post facto, levantamento, estudo de caso, pesquisa-ação e pesquisa-participante.

Assim, a metodologia de estudo para o presente trabalho foi de pesquisa bibliográfica, onde buscou-se aglutinar os conceitos de administração financeira com logística, de modo a produzir uma pesquisa que fosse relevante e necessária ao mundo dos negócios.

4 A GESTÃO DOS ESTOQUES COMO FERRAMENTA LOGÍSTICA PARA MINIMIZAÇÃO DAS NECESSIDADES DE CAPITAL DE GIRO Para que se tenha um entendimento prático de como os estoques podem influenciar na diminuição das necessidades de capital de giro, exemplifica-se um caso hipotético, como segue abaixo: Se a empresa XTPO possui as seguintes atividades operacionais de curto prazo: Compra de matéria prima

Venda de matéria prima (120 dias) Período de estoque

(60 dias) Período de contas a pagar

(45 dias) Período de contas a receber

(105 dias) Ciclo de caixa

Pagamento de compra de matéria prima

Recebimento pela venda de produtos acabados

Capital de giro (165 dias) Ciclo Operacional

FIGURA 6 Atividades operacionais de curto prazo da empresa XTPO Fonte: Adaptado de Ross et al (2002) Observa-se que a empresa XTPO mantém seus estoques por um período médio de 120 dias durante 1 ano. Este período em que as empresas mantém seus estoques é denominado “giro dos estoques”, assunto que será abordado no título 6.2 deste capítulo. Se a empresa reduzir o período médio dos estoques de 120

para 100 dias, por exemplo, através dos sistemas de administração de estoques, permitirá a redução do ciclo operacional e de caixa. O capital de giro, que representa os recursos demandados para financiar as necessidades operacionais, que vão desde a aquisição de matérias primas até o recebimento pela venda do produto acabado, também diminuirá, em função da redução dos ciclos. Assim sendo, a empresa XTPO ficaria com as atividades operacionais de curto prazo da seguinte forma:

Compra de matéria prima

Venda de matéria prima Logística (100 dias) Período de estoque

(60 dias) Período de contas a pagar

(45 dias) Período de contas a receber (85 dias) Ciclo de caixa

Pagamento de compra de matéria prima

Recebimento pela venda de produtos acabados

Capital de giro (145 dias) Ciclo Operacional

FIGURA 7 Atividades operacionais de curto prazo da empresa XTPO com estoque reduzido. Fonte: Adaptado de Ross et al (2002)

Percebe-se neste exemplo que a redução de 20 dias do prazo médio de estoques implicou em uma redução do ciclo operacional e do caixa. O ciclo operacional passou de 165 dias para 145, e o ciclo de caixa de 105 dias para 85. Isto quer dizer que a empresa desmobilizou 20 dias equivalentes de faturamento, investidos em necessidade de capital de giro. No entanto, através de um exemplo deste tipo parece ser fácil atingir este resultado, porém a empresa precisa de uma operação logística forte que envolva grande parte da estrutura organizacional, passando pela função financeira (contador, tesouraria); pela função comercial (compras e vendas); e pela função de produção (nível de estoques, processo e tecnologia). (BRASIL, 1996). As políticas de estoque são suficientemente importantes para que gerentes de produção, de marketing e de finanças trabalhem de forma conjunta com a finalidade de cumprir o que foi determinado no planejamento estratégico da empresa. A gestão de estoques é um assunto vital e freqüentemente, absorve parte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. A eficiência na gestão dos estoques cria a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo assim uma vantagem competitiva para a própria empresa. É fundamental que as empresas diminuam ao mínimo a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, afim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem, na manutenção dos mesmos e nos investimentos em capital de giro. A gestão dos estoques está vinculada com várias áreas de uma organização. Cada área está concentrada no tipo de estoque de sua

responsabilidade, o que pode surgir conflitos funcionais de interesse. Segundo Arnold (1999, p.24) as empresas para obterem lucros enfocam seus objetivos para prover o melhor serviço ao cliente, os mais baixos custos de produção, o menor investimento em estoques e os menores custos de produção, fazendo com que se criam conflitos nas áreas de Marketing, Produção e Finanças. Segundo Lemes Junior et al (2005, p.380) as áreas de uma organização com vínculo com estoques são as áreas de Compras, Produção, Marketing e Finanças. Cada uma dessas áreas possui um interesse específico na administração dos estoques. Na área de Compras as empresas comerciais têm atenção focada em mercadorias, enquanto que as empresas industriais o enfoque é na aquisição de matérias primas, insumos e componentes. A área de Produção deseja grandes volumes de estoques para que seja atendida a sua necessidade ao utilizar as partes dos produtos em fabricação. A área de Marketing ou Vendas tem o enfoque nos estoques de produtos acabados, com interesse em mantê-los em quantidades suficientes para garantir as vendas aos clientes. A área de Finanças tem o enfoque na minimização de todos os tipos de estoques, com objetivo de diminuir os custos, já que os estoques consomem enormes recursos financeiros. Para Dias (1996) apud Torquato (2004) os conflitos entre os departamentos quanto a forma de trabalhar estão explícitos no quadro 4, abaixo:

QUADRO 4 Conflitos interdepartamentais, quanto a estoques Matéria-prima (Alto-estoque)

DEPTO. DE COMPRAS DEPTO. FINANCEIRO Desconto sobre as Capital investido. quantidades a serem Perda financeira. compradas Material em DEPTO. DE PRODUÇÃO DEPTO. FINANCEIRO processo Nenhum risco de falta de Maior risco de perdas e (Alto-estoque) material. Grandes lotes de obsolescência. Aumento do fabricação custo de armazenagem Produto DEPTO. DE VENDAS DEPTO. FINANCEIRO acabado Entregas rápidas. Capital investido. (Alto-estoque) Boa imagem, melhores Maior custo de vendas. armazenagem Fonte: Dias (1996) apud Torquato (2004)

As empresas devem possuir um sistema de administração de estoques que removam os conflitos entre as áreas de Compras, Produção, Marketing e Financeiro, para que atenda as necessidades de suprimentos da empresa. Além de remover conflitos, o sistema de administração de estoques deve integrar o controle das atividades em termos de quantidades físicas e valores monetários, o ajuste do fluxo diário de caixa entre as vendas e as compras e a relação lógica entre cada integrante do fluxo. Antigamente, as áreas de Marketing e Produção eram consideradas os mais importantes, onde a empresa tinha como objetivo simplesmente produzir, vender e faturar. Depois surgiram problemas de natureza trabalhista e de despesas financeiras elevadas. Houve esquecimento dos estoques. Se antes a ordem era “produza”, “estoque” e “venda”, hoje a definição de mercado, o planejamento do produto e o apoio logístico completo são necessários para que a empresa atinja o sucesso. Se o sistema de administração de estoques está inadequado, apresenta sintomas como dilatações de prazos de entrega, estoque elevado para produção

constante, cancelamento de pedidos, variação excessiva na produção, produção parada, falta de espaço para armazenagem, baixa rotação do estoque e obsolescência.

4.1 Sistemas de administração de estoques No decorrer dos anos, em função da relevância das aplicações financeiras para administrar os estoques, foram criadas diversas técnicas para minimizar os níveis de estoques. É importante ressaltar que antes de uma empresa definir o sistema de administração de estoque, deve-se definir os tipos de estoques da fábrica, o seu nível adequado e a relação entre o nível e capital necessário. Segundo Lemes Junior et al (2005, p.382) existem diversas técnicas de administração de estoques, entre elas destacam-se os seguintes métodos: faixa vermelha, duas caixas, sistema ABC, lote econômico de compra, ponto de reencomenda,

MRP – Materials

Requirement Planning,

MRP II

–

Manufacturing Resources Planning II e Just-in-time.

4.1.1 Método da faixa vermelha Neste método as unidades dos produtos em estoque são colocadas em uma caixa com uma faixa vermelha, indicando o nível em que deve ser feita nova encomenda. Sempre que a faixa vermelha aparecer na caixa, deverá ser realizada uma nova encomenda. Arnold (1999, p. 334) afirma que as livrarias costumam utilizar este método: Uma etiqueta ou cartão é colocado em um livro que está numa pilha, numa posição equivalente à do ponto de pedido. Quando um cliente leva esse livro até o caixa, a

loja é prontamente notificada de que é preciso fazer um novo pedido para aquele livro.

4.1.2 Método de duas caixas ou gavetas Lemes Junior et al (2005, p. 382) afirmam que neste método as unidades de um produto em estoque são alojadas em duas caixas ou gavetas, e colocadas lado a lado. Quando uma destas duas caixas ficar vazia, é o momento para fazer uma nova encomenda. Para Arnold (1999) “uma quantidade de um item igual à quantidade do ponto de pedido é reservada em uma caixa separada e não se toca nela até que o estoque principal seja exaurido”.

4.1.3 Sistema ABC Ao final do século XIX, o economista italiano Vilfredo Pareto, ao conduzir um estudo sobre as riquezas das nações, observou que em 98% dos casos analisados, cerca de 80% da renda total gerada restringia-se a 20% da população, estabelecendo então um princípio, que chamou de Curva ABC (RODRIGUES, 2006, p.147). Para Lemes Junior et al (2005, p. 383) o sistema ABC baseia-se na Lei de Pareto, que afirma que em um universo de itens, 20% a 30% deles detêm 70% a 80% da representatividade do conjunto. Neste método divide-se o total dos itens em estoque em três grupos por ordem decrescente de importância quanto ao valor dos investimentos feitos: A, B e C. Arnold (1999, p. 283) afirma que é útil classificar os itens de acordo com sua importância para se ter um controle melhor a um custo razoável. Através do quadro 5 pode-se visualizar melhor como é realizada a classificação pelo sistema ABC, comparando as opiniões de Lemes Junior et al (2005) e Arnold (1999):

QUADRO 5 Divisão dos grupos A,B e C Grupos Lemes Junior et al (2005) Arnold (1999) ⇒ Menor número de produtos ⇒ Grupo de alta prioridade, que requerem maior volume de devendo possuir um controle investimentos cerrado, incluindo registros completos e precisos, revisões ⇒ Demandam maior atenção A regulares e freqüentes. exigindo acompanhamento permanente. ⇒ Representa 70% do total dos ⇒ Representa 80% do valor de investimentos em estoques e 10% investimentos em estoques e cerca de 20% dos itens de estoques. do total dos itens de estoques. ⇒ Quantidade de itens ⇒ Grupo de prioridade média, relativamente pequenas. São devendo possuir controles normais controladas por meio de contagens com bons registros, atenção B freqüentes. regular e processamento normal. ⇒ Representa 15% do valor de ⇒ Representa 20% do total dos investimentos em estoques e cerca investimentos em estoques e 20% de 30% dos itens de estoques. do total dos itens de estoques. ⇒ Grande quantidade e ⇒ Grupo de prioridade menor, variedade de itens de produtos e devendo possuir controles simples menores investimentos totais. São para garantir que os itens sejam C controlados de forma mais suficientes. simplificada. ⇒ Representa 10% do total dos ⇒ Representa 5% do valor de investimentos em estoques e 70% investimentos em estoques e cerca do total dos itens de estoques. de 50% dos itens de estoques. Fonte: Adaptado por Lemes Junior et al (2005) e Arnold (1999)

4.1.4 Método do lote econômico de compra Para Lemes Junior et al (2005, p. 383) este método está voltado para os produtos dos grupos A e B do método do sistema ABC, onde considera os custos operacionais e financeiros, determinando a quantidade ideal do produto a ser comprado, com objetivo de minimizar os custos totais de estocagem. O lote econômico de compra é a gestão do “Quanto Pedir”, definindo quantidades de

materiais que irão suprir as necessidades de estoque e ao mesmo tempo não implicar em recursos desperdiçados com estoques desnecessários. Silva (2002, p. 82) afirma que este método foi criado em 1915 por F. Harris e que, apesar de ter passado quase um século, continua sendo um dos modelos mais utilizados na gestão de estoques. Segundo Rodrigues (2006, p. 144) este método envolve a quantidade exata de um produto que determinará o ponto de equilíbrio entre todos os seus custos, utilizando técnicas de previsão de demanda através da projeção das vendas passadas. Rodrigues (2006, p. 145) afirma que as técnicas de previsão de demandas podem ser classificadas da seguinte maneira: ⇒ Demanda permanente: produtos que possuem um ciclo de vida longo, não havendo grandes variações de consumo, como exemplo o sal e o açúcar. ⇒ Demanda sazonal: produtos que possuem ciclos variáveis durante o ano, como exemplo os materiais escolares e os artigos de moda. ⇒ Demanda irregular: produtos em que há certeza de demanda, no entanto sua previsão de vendas é extremamente difícil, como exemplo os remédios. ⇒ Demanda em declínio: produtos em que o consumo declina-se gradativamente, permitindo que os níveis de estoques sejam reduzidos até serem substituídos

por

produtos

novos,

como

exemplo

softwares

para

computadores. ⇒ Demanda derivada: produtos com consumo resultante da demanda de produtos associados, como exemplo arroz e feijão; cigarros e isqueiros.

4.1.5 Método do ponto de reencomenda O método do ponto de reencomenda é a gestão do “Quando Pedir”.

Neste método é indicado qual o nível de estoque que deve ser feita uma nova encomenda, onde se multiplica a quantidade diária de consumo pelo tempo de reposição do produto. De acordo com Heizer e Render (2001, p.329) os modelos simples de estoques partem do princípio de que o atendimento de um pedido é instantâneo. Em outras palavras é presumido que uma empresa apresenta um pedido quando o nível de estoque de um determinado item chegar à zero e que ela receberá os itens pedidos imediatamente. Assim, a decisão de quando pedir é expressa em termos de ponto de reencomenda, ou seja, o nível de estoque em que deve ser preparado um pedido.

4.1.6 Sistema MRP – Materials Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Material) Para Lemes Junior et al (2005, p.385) o sistema de Planejamento das Necessidades de Material - MRP utiliza os resultados do método do lote econômico de compra. O sistema MRP realiza as comparações das necessidades de matérias primas utilizadas no processo produtivo, incluindo os saldos disponíveis em estoque, para determinar qual o momento que as encomendas devem ser efetuadas para cada item das partes que compõem o produto. Arnold (1999, p. 39) cita que o MRP é um plano para a fabricação e compra de componentes utilizados para a fabricação do produto final, mostrando as quantidades necessárias e quando a produção pretende utiliza-las. Basicamente, o sistema MRP é utilizado para se evitar as peças ausentes, onde estabelece um agendamento que mostra os componentes exigidos em cada nível de montagem, calculando os componentes necessários. Através da figura 8, pode-se melhor visualizar as atividades do MRP, representada por uma árvore de produto, onde mostra os componentes

necessários para a fabricação de um produto final. O número entre parêntesis indica as quantidades requeridas de cada componente. MES A

Pernas (4)

Cantos (2)

lados (2)

Tampo (1)

Kit de armação (1)

FIGURA 8 Árvore de produtos do MRP Fonte: Arnold (1999) Na figura 8, os componentes são: as pernas, os cantos, os lados, o tampo e o kit de armação, que permite a fabricação do produto final que, neste caso, é a mesa. O propósito do MRP é determinar quais são os componentes necessários, as quantidades e datas de vencimentos, de modo que a fabricação do produto final seja concluída a tempo. Caso estiver faltando algum componente, o produto não pode ser fabricado e enviado com pontualidade. Heizer e Render (2001, p.392) exemplificam a vantagem de se utilizar o sistema MRP através de um caso da empresa Collins Industries, a maior fabricante de ambulâncias do mundo. A empresa possui 12 projetos de ambulâncias, e utilizam 18.000 itens diferentes de estoque, inclusive 6.000 peças manufaturadas e 12.000 compradas. Através da utilização do MRP, este sistema fornece atualizações diárias e reduziu o estoque em mais de 30% em 2 anos. A Collins Industries utiliza o MRP como o catalisador para estoques baixos, alta qualidade, programação rígida e registros precisos.

4.1.7 Sistema MRP II – Manufacturing Resources Planning II (Planejamento de Recursos de Materiais) Segundo Heizer e Render (2001, p.407) o MRP II é um Sistema extremamente poderoso. Quando a empresa utiliza o MRP, os dados do estoque podem ser acompanhados por horas de mão de obra, pelo custo de material (em vez da quantidade de material), pelo custo de capital ou por praticamente qualquer recurso. Quando a empresa utiliza o MRP desta forma, é chamado de MRP II, e o recurso normalmente é substituído por necessidades, daí o nome “Planejamento de Recursos de Materiais”.

4.1.8 Sistema Just-in-time No sistema Just-in-time o produto é solicitado quando necessário, e o material é movimentado para produção quando e onde é necessário. É um sistema de produção ligado a make to order (sob encomenda). O sistema Just-in-time é uma metodologia criada no Japão na Toyota Motors, no fim da década de 40. Este sistema é definido de várias formas, mas basicamente é a eliminação de todo desperdício e a melhoria contínua da produtividade (ARNOLD, 1999). Segundo Silva (2002, p. 86) o Just-in-time “é um sistema que “puxa” a produção da fábrica, inclusive até o nível de compras, pelas necessidades geradas na montagem final.” Rodrigues (2006, p.155) defende que o sistema Just-in-time busca eliminar atividades que não adicionavam valor nas compras, fabricação e distribuição, possibilitando a fabricação de produtos a um menor custo. Para Ballou (2006, p. 345) a programação just-in-time é “uma filosofia operacional que representa alternativa ao uso de estoques para que se possa cumprir a meta e disponibilizar os produtos certos, no lugar certo e no tempo certo”.

O Just-in-time está baseado nos seguintes fundamentos: •

Eliminação total dos desperdícios; e

•

Produção puxada pela demanda O desperdício é qualquer coisa além do mínimo de peças, espaço,

material, equipamentos e tempo de trabalho necessário para acrescentar valor ao produto. Para Heizer e Render (2001, p. 349) desperdício é qualquer coisa que não agrega valor, como produtos armazenados, inspecionados ou atrasados, produtos esperando em filas e produtos defeituosos; são 100% desperdício. Como não existe estoque em excesso nem tempo em excesso em um sistema Just-in-time, os custos associados a estoques desnecessários são eliminados. O Just-in-time acelera a saída dos produtos, permitindo tempos de entrega mais curtos e reduzindo produtos em processo. A redução dos produtos em processo libera recursos em estoque para outros propósitos mais produtivos. As parcerias do sistema Just-in-time possui características com fornecedores, quantidades, qualidade e expedição. Heizer e Render (2001, p. 351) afirmam que as características das parcerias Just-in-time são as seguintes:

Com relação à fornecedores: •

Poucos fornecedores;

•

Fornecedores nas proximidades;

•

Repetir negócios com os mesmos fornecedores;

•

Análise para capacitar fornecedores desejáveis a se tornarem

competitivos em preços; •

Ofertas competitivas mais voltadas para novas compras;

•

Fornecedores estimulados a estender a compra Just-in-time aos

seus fornecedores.

Com relação às quantidades: •

Fluxo de produção ininterrupto;

•

Entregas freqüentes e realizadas em pequenas quantidades;

•

Contratos com fornecedores em longo prazo;

•

Papelada mínima para liberação de pedidos;

•

Quantidades de entregas fixas por toda a vigência do contrato;

•

Pequeno ou não-permitido excesso ou falta de mercadoria;

•

Fornecedores embalam em quantidades exatas;

•

Fornecedores reduzem o tamanho dos lotes de produção.

Com relação à qualidade: •

Especificações mínimas do produto impostas ao fornecedor;

•

Auxiliar os fornecedores a atender aos requisitos da qualidade;

•

Relacionamento estreito entre os responsáveis pela garantia da

qualidade dos componentes e fornecedores; •

Fornecedores utilizam gráficos de controle de processos em vez de

inspeção de amostra de lotes.

Com relação à expedição: •

Programação de frete de entrada;

•

Obter controle pela utilização de expedição e armazenagem de

propriedade da empresa ou por contrato.

4.2 O Giro de estoques O termo “giro” descreve o quão eficiente ou intensivamente a empresa utiliza seus ativos para gerar vendas.

O giro do estoque é uma das estratégias para reduzir o ciclo de caixa, o que faz com que este título seja importante. Esse indicador mostra a velocidade com que o estoque se transforma em produção vendida, ou seja, é um indicador da produtividade operacional e da eficiência dos valores empatados em estocagem de materiais e produtos. Segundo Ross et al (2002, p. 84) giro de estoque é o tempo em que o estoque é mantido até a sua venda, no período de 1 ano. Lemes Junior et al (2005, p.374) afirmam que, quanto mais lento for o giro do estoque, impacta diretamente no ciclo de caixa, pois as duplicatas vencem e o produto ainda não foi vendido. O giro de estoque é calculado através da divisão entre o custo de mercadoria vendida e o estoque. Ross et al (2002, p. 84) exemplificam o giro de estoque através de um caso simples, como segue:

QUADRO 6 Exemplificação do giro de estoque

Durante o ano, a empresa “Prufrock” teve um custo de mercadoria vendida de $ 1.344. O estoque ao final do ano era $ 422. A partir desses dados, o giro do estoque pode ser calculado por: Giro de estoque = $1.344 = 3,2 vezes $ 422 Fonte: adaptado por Ross et al (2002)

Analisando o exemplo do quadro 6, percebe-se que o estoque girou 3,2 vezes durante o ano. Através deste resultado pode-se estimar quanto tempo levou para girá-lo, em média. Neste caso, o resultado é o número médio de dias de venda em estoque, obtido através do cálculo da quantidade de dias durante o

período de 1 ano, ou seja, 365 dias, dividindo-se com o resultado do giro de estoque, ou seja, 3,2 vezes. Desta forma, temos o resultado de 114 dias. Este resultado diz que o estoque é mantido por 114 dias, em média, antes de sua venda. Quanto maior for o giro de estoque, mais eficiente a empresa está administrando o estoque. Brasil (1996) cita o hipermercado Carrefour como um exemplo de empresa que aumentou o seu giro de estoques: [...] através do processo de descentralização de seus hipermercados, da racionalização dos espaços físicos e dos caixas executivos, chegou a uma velocidade no giro de seus estoques bem maior do que a dos seus concorrentes. Qualquer coisa da ordem de um quarto dos valores padrões.

O giro de estoque é uma importante estratégia para reduzir o ciclo de caixa e pode ser conseguido da seguinte forma: - Aumentando o giro de matérias-primas. Através do uso de técnicas mais eficientes no controle do estoque, a empresa poderá aumentar o giro de matérias-primas.

- Aumentando o giro de produtos acabados. A empresa pode aumentar o giro de seus produtos acabados, aperfeiçoando a previsão da demanda e o planejamento da produção, na tentativa de levar esta a coincidir com as previsões. Um controle mais eficiente do estoque de produtos acabados contribuirá para um giro de estoque mais rápido destes produtos.

4.3 Estratégias para redução do ciclo de caixa A redução do ciclo de caixa é importante na contribuição para a diminuição das aplicações no Ativo Circulante e conseqüentemente redução do

saldo mínimo de caixa. Lemes Junior et al (2005, p.338) defendem que a empresa pode adotar estratégias logísticas como acelerar o giro de estoque, aumentar o giro de matérias primas, diminuir o ciclo de produção e aumentar o giro de produtos acabados para buscar reduzir o ciclo de caixa. Os estoques são ativos de aplicação de recursos, devendo haver ações para a sua redução através de técnicas de gestão de estoques. As matérias primas devem ser utilizadas de forma racional, através de programas de produção bem elaborados e com previsões de vendas. O ciclo de produção deve ser o menor possível, pois estoques de produtos em fabricação são grandes consumidores de recursos financeiros. Os estoques de produtos acabados devem ter sua permanência reduzida para que o ciclo de caixa também seja reduzido, através de uma coordenação entre as áreas de vendas, produção e gestão de estoques. Existem outras maneiras de se reduzir o ciclo de caixa, através da administração financeira das contas a receber e contas a pagar, no entanto não é citado neste trabalho por não ser o foco deste estudo.

5 CONCLUSÃO

O capital de giro tem participação relevante no desempenho operacional das empresas. O desenvolvimento deste trabalho representou uma busca do autor que sempre esteve ancorada na convicção de que a o gerenciamento de estoque influencia diretamente na minimização das necessidades de capital de giro. O estudo realizado com diversos autores da literatura disponível mostra que a logística empresarial, através do gerenciamento de estoque, é fundamental para a minimização das necessidades de capital de giro. Estoques precariamente administrados são fatores que oneram o preço final dos produtos, atrasam a entrega para os clientes, causam oscilamento no ciclo de caixa, bem como uma aplicação indevida do capital de giro das empresas. Como já visto, para se administrar eficientemente os estoques, as empresas têm diversas opções disponíveis de sistemas de administração de estoques, cada um com sua peculiaridade. É importante salientar que a empresa deve verificar o seu tipo de estoque e, a partir daí, utilizar o sistema mais adequado às suas necessidades. É extremamente relevante que, para a empresa ter um gerenciamento de estoque eficaz, não deve haver conflitos departamentais, e isto pode ser resolvido com a adoção de um sistema de administração de estoques. Em qualquer pesquisa efetuada em uma grande empresa que administre estoque, pode-se encontrar algum tipo de sistema de administração de estoques utilizado. Na CSN, por exemplo, um dos sistemas utilizados é o MRP para administrar o estoque de peças e equipamentos que são utilizados na produção. Já para administrar o estoque de matérias primas, como minérios e fundentes, utiliza-se o método do ponto de reencomenda, pois o pedido é realizado a partir do momento em que se chegue ao nível de estoque de reposição. Na GALVASUD, empresa CSN, utiliza-se o sistema Just in Time, pois o pedido do

produto acabado (bobinas de aço) é realizado de acordo com a necessidade de produção. Segundo Arnold (1999) as livrarias costumam utilizar o método de faixa vermelha por ser um sistema adequado ao seu tipo de estoque. As empresas automobilísticas costumam utilizar o sistema Just in Time, onde há poucos fornecedores e estes ficam instalados nas extremidades e as entregas são freqüentes e realizadas em pequenas quantidades. A gestão de estoques é um assunto vital e freqüentemente, absorve arte substancial do orçamento operacional de uma organização. Como eles não agregam valores aos produtos, quanto menor o nível de estoques com que um sistema produtivo conseguir trabalhar, mais eficiente este sistema será. A eficiência na sua administração poderá criar a diferença com os concorrentes, melhorando a qualidade, reduzindo os tempos, diminuindo os custos entre outros fatores, oferecendo assim uma vantagem competitiva para a própria empresa. É fundamental que as empresas diminuam ao mínimo a quantidade de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de obter uma racionalização nos custos de armazenagem e na minimização das necessidades de capital de giro.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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