PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO INTERNA DA DISTRIBUIDORA DHIOZER - TANIA DIAS by Ufpa 2.0 Projeto

UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

PROPOSTA DE REESTRUTURAÇÃO INTERNA DA DISTRIBUIDORA DHIOZER

TÂNIA DIAS

CHAPECÓ/SC 2010

UNIVERSIDADE COMUNITÁRIA DA REGIÃO DE CHAPECÓ - UNOCHAPECÓ ÁREA DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS CURSO

Administração

PERÍODO

8º - (Oitavo)

DISCIPLINA

Estágio Supervisionado

COORDENADOR DE CURSO

Prof. Magda Bianchini Migliori - Dra.

COORDENADOR DE ESTÁGIO

Prof. Ana Paula Granella - M.Sc.

ORIENTADOR DE CONTEÚDO

Prof. Eroni Borsói

PROPOSTA DE REESTRURAÇÃO INTERNA DA DISTRIBUIDORA DHIOZER

TÂNIA DIAS

CHAPECÓ/SC 2010

TÂNIA DIAS

PROPOSTA DE RESSTRUTURAÇÃO INTERNA DA DSTRIBUIDORA DHIOZER

Este trabalho de Conclusão foi julgado adequado para a obtenção do título de Bacharel em Administração, e aprovado pelo Curso de Administração da Universidade Comunitária da Região de Chapecó.

Prof. Ana Paula Granella – M.Sc. Coordenadora de Estágio

Apresentado à Comissão Examinadora Integrada pelos Professores:

Prof. Eroni Borsói Presidente da Banca e Orientador

Profª. Ana Paula Granella Membro da Banca

Prof. Alisson Klan Membro da Banca

CHAPECÓ/SC 2010

Ă&#x20AC; Deus que sempre me deu forĂ§a e coragem em todos os momentos difĂceis de vida e nunca me deixou desistir diante das dificuldades.

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, por dar-me força e coragem nos momentos difíceis desta trajetória. Por não me deixar desistir diante das dificuldades. Agradeço a minha família pelo apoio e carinho, em especial a minha mãe que sempre me incentivou a concluir mais esta etapa da minha vida. A todos os meus amigos que de uma forma ou de outra sempre me incentivaram, me apoiaram e souberam me entender nos momentos difíceis. Aos meus colegas de aula que sempre estiveram presentes durantes estes quatro anos e que se tornaram muito mais do que colegas, mas verdadeiros amigos. Aos colegas de trabalho da Unochapecó pela compreensão e incentivo em todos os momentos. Aos gestores e colaboradores da Distribuidora Dhiozer pelo apoio e disposição em me ajudar e me fornecer as informações necessárias para o desenvolvimento deste trabalho. Ao meu orientador professor Eroni Borsói pelas orientações e colaboração no desenvolvimento deste trabalho.

RESUMO

O presente trabalho de conclusão do curso de Administração, com o tema Proposta de Reestruturação Interna da Distribuidora Dhiozer, teve como objetivo geral Elaborar uma proposta de reestruturação interna da empresa Dhiozer Distribuidora, que atenda às necessidades e a demanda de trabalho da mesma. Como objetivos específicos estavam definidos Levantar informações referentes à atual situação da estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora; Identificar quais as fragilidades da atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora; Analisar as fragilidades da atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora e Propor melhorias na atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora. O trabalho tinha como problema: proposta de reestruturação interna para a empresa Dhiozer Distribuidora. O desenvolvimento deste tema justifica-se por elaborar uma proposta de reestruturação interna da empresa Dhiozer Distribuidora. A metodologia utilizada teve como coleta de dados a aplicação de questionários com questões abertas a todos os colaboradores da empresa, entrevistas com os gestores e visitas de observação, caracterizando-se como pesquisa descritiva com aplicação de 100% dos colaboradores, com abordagem quantitativa e qualitativa e também estudo de caso. A população compreendida era de 42 colaboradores, obteve-se retorno de 38 questionários. Pode-se dizer que os objetivos foram alcançados com os seguintes resultados: que a empresa necessita mudanças urgentes na forma de organização de seu depósito, uma vez que a situação atual apresenta muitos problemas; implantar políticas de recursos humanos para conseguir suprir suas necessidades de contratação e aprimorar seus processos de separação e conferência de mercadorias. Palavras-chaves: Reestruturação; estoque; layout; estrutura física.

ABSTRACT

This conclusion work of the Administration, with the theme Proposed Internal Restructuring of Distribution Dhiozer, had the general objective develop a proposal internal restructuring of the company, that meets the needs and work demands it. The specific objectives were defined, had information regarding the current situation of the internal structure; identify weaknesses in the current structure; analiyze the weaknesses of the current structure and propose improvements to the current internal structure Distributor Dhiozer. The work had the problem: proposed internal restructuring of Distributor Dhiozer. The development this theme is justified because the internal structure, especially the organization of inventory controls and were afflicted. The methodology was to collect data and the use of questionnaires with open questions to all company employees, interviews with managers and field trips, characterized as descriptive research with application of 100% of employees, with quantitative and qualitative approach and a case study. The population was comprised of 42 employees, we obtained a return of 38 questionnaries. You could say that the objectives were achieved with the following results: the company needs urgent changes in the way of organizing your deposit, since the current situation presents many problems to deploy human resource policies to achieve meet their hiring needs and improve their separation and conference market. Key-words: restructuring; stock; layout; physical structure.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Departamentalização por quantidade ....................................................................... 29 Figura 2: Departamentalização funcional ............................................................................... 29 Figura 3: Departamentalização territorial ou por localização geográfica ............................... 30 Figura 4: Departamentalização por produtos ou serviços ....................................................... 30 Figura 5: Departamentalização por clientes ............................................................................ 31 Figura 6: Departamentalização por processos ......................................................................... 31 Figura 7: Departamentalização por projetos ........................................................................... 32 Figura 8: Departamentalização matricial ................................................................................ 32 Figura 9: Departamentalização mista ...................................................................................... 33 Figura 10: Modelo de funcionograma ..................................................................................... 35 Figura 11: Simbologia do fluxograma .................................................................................... 38 Figura 12: Imagem da sede da empresa .................................................................................. 60 Figura 13: Imagem do depósito............................................................................................... 81 Figura 14: Foto do espaço refrigerado para armazenagem dos chocolates ............................. 82 Figura 15: Proposta Layout depósito nova sede da empresa. ................................................. 85 Figura 16: Imagem ilustrativa do interior do depósito da nova sede da empresa....................86 Figura 17: Proposta Layout área externa dos Box de carga e descarga de mercadorias da nova sede............................................................................................................................................86 Figura 18: Imagem Leitor conferência de pedidos.................................................................. 88 Figura 18: Fluxograma Movimentação mercadorias. ............................................................. 99 Figura 20: Proposta de Organograma. .................................................................................. 102 .

LISTA DE QUADROS

Quadro1: Função dos Respondentes ....................................................................................... 68 Quadro 2: Tempo de empresa dos respondentes. .................................................................... 69 Quadro 3: Analisando a atual estrutura física interna da Distribuidora Dhiozer, quais os aspectos você considera mais críticos? ..................................................................................... 70 Quadro 4: Na sua opinião, qual o é maior problema em relação a atual estrutura física interna da empresa no momento? ......................................................................................................... 72 Quadro 5 : Na sua opinião, como está a atual organização do estoque na empresa? Você a considera ideal para as atividades da empresa? Porque? .......................................................... 73 Quadro 6: Na sua opinião, a atual organização do estoque facilita o trabalho de separação de mercadorias? Por quê? .............................................................................................................. 75 Quadro 7: Como você vê a atual cadeia logística da Distribuidora Dhiozer no momento? Quais os principais problemas? ................................................................................................ 77 Quadro 8: Que sugestões você daria para melhorar e agilizar as atividades dentro da empresa? ................................................................................................................................... 79 Quadro 9: Proposta de Mudança no layout dos pedidos. ........................................................ 91 Quadro 10: Funcionograma Proposto......................................................................................94 Quadro 11: Legenda Fluxograma movimentação de mercadorias.......................................... 97 Quadro12: Legenda Fluxograma Separação de Pedidos....................................................... 100

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 12 1.1 OBJETIVO ......................................................................................................................... 13 1.1.1 Objetivo Geral ................................................................................................................. 13 1.1.2 Objetivos Específicos ...................................................................................................... 13 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................. 14 2.1 ADMINISTRAÇÃO ........................................................................................................... 14 2.1.1 Administração de Recursos Humanos ............................................................................. 16 2.2 ADMINISTRADOR ........................................................................................................... 17 2.3 ORGANIZAÇÕES ............................................................................................................. 19 2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................ 21 2.5 REESTRUTURAÇÃO ....................................................................................................... 23 2.6 LAYOUT ............................................................................................................................ 24 2.7 ORGANOGRAMA ............................................................................................................ 27 2.8 FUNCIONOGRAMA......................................................................................................... 34 2.9 FLUXOGRAMA ................................................................................................................ 36 2.10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO .............................................................................. 39 2.10.1 Visão .............................................................................................................................. 42 2.10.2 Missão............................................................................................................................ 43 2.10.3 Valores ........................................................................................................................... 44 2.10.4 Políticas ......................................................................................................................... 45 2.10.5 Objetivos e Metas .......................................................................................................... 46 2.10.6 Vantagem Competitiva .................................................................................................. 48 2.10.7 Análise SWOT............................................................................................................... 49 2.11 ANÁLISE DE MERCADO ............................................................................................. 51 2.11.1 Análise do Cliente ......................................................................................................... 52 2.11.2 Análise de Fornecedores ................................................................................................ 53 2.11.3 Análise da Concorrência ................................................................................................ 54 2.11.5 Análise Ambiental ......................................................................................................... 56 3. A EMPRESA ........................................................................................................................ 59 3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA DHIOZER DISTRIBUIDORA .......................................... 59 3.2 DADOS DA EMPRESA DHIOZER DISTRIBUIDORA ................................................. 61

4. METODOLOGIA UTILIZADA .......................................................................................... 63 4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO ......................................................................................... 63 4.2 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS ............................................................................ 63 4.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................ 65 4.4 DEFINIÇÃO ACERCA DA POPULAÇÃO E AMOSTRA.............................................. 66 4.5 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS ............................................. 66 4.6 PERGUNTAS DE ESTUDO.............................................................................................. 67 5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS ....................................................... 68 5.1 PROBLEMAS .................................................................................................................... 81 6. PROPOSTAS DE MELHORIAS ........................................................................................ 84 6.1 PRIMEIRA PROPOSTA.................................................................................................... 84 6.2 SEGUNDA PROPOSTA.................................................................................................... 87 6.3 TERCEIRA PROPOSTA ................................................................................................... 88 6.4 QUARTA PROPOSTA ...................................................................................................... 90 6.5 QUINTA PROPOSTA ....................................................................................................... 91 6.6 SEXTA PROPOSTA ......................................................................................................... 96 6.7 SÉTIMA PROPOSTA ...................................................................................................... 102 6.8 OITAVA PROPOSTA ..................................................................................................... 102 7. CONSIDERAÇÕES FINAIS/SUGESTÕES ..................................................................... 104 8. REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 107 ANEXOS ................................................................................................................................ 110 ANEXO 1: MODELO DE PEDIDO UTILIZADO PELA EMPRESA ................................. 110 APÊNDICE 1 ......................................................................................................................... 111

1. INTRODUÇÃO

Atualmente, o que mais preocupa as organizações é como trabalhar para alcançar seus objetivos, satisfazendo seus clientes e tendo baixos custos em seus produtos e serviços. Um fator imprescindível para todas as organizações que buscam reduzir seus custos é o controle das atividades por ela realizadas. Muitas organizações iniciam suas atividades sem antes planejarem como agir a partir de sua expansão de mercado e muitas vezes acabam sendo surpreendidas por seu próprio crescimento. Como na maioria das vezes sua estrutura é restrita para atender todas as demandas que surgem, começa-se a perder o controle dos processos realizados, fator este que gera muitas perdas financeiras para as organizações. Dentro deste contexto muitas organizações precisam reestruturar-se para não serem extintas pelo mercado. O mercado muda e assim como tal as organizações precisam acompanhar esta evolução para continuarem expandindo, mas este processo não é uma tarefa fácil, pois envolve o comprometimento de todos os envolvidos para que se obtenha êxito. O maior problema é que em alguns casos as pessoas não aceitam as mudanças e acabam sendo devoradas por elas. A justificativa da realização do trabalho é que a empresa está expandindo no mercado e precisa urgentemente de mudanças em sua estrutura, principalmente, na estrutura física que não consegue mais suprir as necessidades da organização. A empresa também necessita de maior controle em alguns processos, como a separação e conferência de mercadorias, aspectos estes que geram muitos problemas e reclamações por parte dos próprios colaboradores. A reestruturação organizacional precisa considerar todo o contexto da organização e analisá-la de forma geral, buscando sempre suprir as necessidades da mesma. Para que as empresas consigam reestruturar-se de maneira satisfatória é imprescindível que todos os envolvidos no processo estejam cientes de sua importância. Para isto ocorrer é necessário que a organização realize reuniões periódicas com seus colaboradores para avaliar a efetividade das mudanças. Primeiramente, é necessário levantar informações referentes à atual estrutura interna da empresa. Em seguida deve-se avaliar minunciosamente quais são os aspectos mais críticos da empresa no momento. A partir disto deve-se buscar propostas que consigam resolver ou pelo menos minimizar estes aspectos. Independente do ramo de atuação de uma organização ela precisa ter consciência de que o mercado está passando por muitas transformações e que o sucesso de uma empresa

depende de sua capacidade de acompanhar estas mudanças. Diante disto questiona-se qual deve ser a proposta de estrutura para a empresa Dhiozer Distribuidora continuar expandindo no mercado?

1.1 OBJETIVO

1.1.1 Objetivo Geral

Elaborar uma proposta de reestruturação interna da empresa Dhiozer Distribuidora, que atenda às necessidades e a demanda de trabalho da mesma.

1.1.2 Objetivos Específicos  Objetivo 1: Levantar informações referentes à atual situação da estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora.  Objetivo 2: Identificar se existem fragilidades na atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora. 

Objetivo 3: Analisar se existem fragilidades da atual estrutura interna da empresa

Dhiozer Distribuidora.  Objetivo 4: Propor melhorias na atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora.

2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

2.1 ADMINISTRAÇÃO A administração é exercida de várias maneiras, pois todas as pessoas que planejam, organizam, dirigem ou controlam estão administrando, sejam elas donas de casa, estudantes ou diretores de grandes organizações. A administração é praticada desde o início da civilização humana, porém como teoria ela é considerada recente. Este tópico mostra teorias de grandes autores referentes aos conceitos de administração. Para Maximiano (2005), a administração é exercida desde que existem os primeiros aglomerados humanos. Nas companhias primitivas, as expedições para a caça de grandes animais, eram iniciativas coletivas antecedidas de deliberações de planejamento, divisão das atividades e logística. Era necessário prever o caminho das migrações da caça, estabelecer o lugar onde os caçadores acampariam, organizar mantimentos e armas. Essas expedições, embriões de organizações, possuíam líderes que eram projetos dos gerentes. De acordo com Moraes (2000), apenas no início do século XX, os textos de administração começaram a citar fundamentos desta área do conhecimento. Até então, a literatura existente mencionava apenas a prática e o relato da experiência de alguns empreendedores de sucesso. Antes da Revolução Industrial, havia teóricos como Charles Babbage, que afirmaram que a administração precisaria ultrapassar o nível prático e alcançar o nível teórico, pois o universo industrial exigiria um estudo científico do assunto. Na visão de Chiavenato (2006), a história da administração é contemporânea, pois somente a partir do século XX apresentou importante eficácia e inovação. Atualmente vivemos em uma sociedade de diversos modelos de organizações, aonde a maioria das obrigações sociais é destinada para as organizações, que necessitam de administração para serem eficientes e eficazes. Freitas (1997) destaca que é importante ponderar que os procedimentos de verificação de cultura organizacional, utilizadas ou desenvolvidas no Brasil, fundamentam-se, principalmente, em correntes norte-americanas. Porém, o bom entendimento das empresas brasileiras começa no aumento singular empresarial das características gerais de nossa cultura.

Segundo Maximiano (2000), administração significa em primeiro lugar ação, é um processo de decidir e executar ações que correspondem a quatro processos fundamentais interligados: planejamento, organização, realização, e controle. Administração é uma arte, em relação à profissão ou área de interferência humana, pois depende de habilidades. Apesar de ser uma arte ou função antiga, a administração possui uma história recente em relação à organização do conhecimento. Desde a antiguidade, existem tentativas de realizar princípios de administração, nos dois últimos séculos, tornou-se essencial profissionalizar a formação dos gerentes, para melhorar o processo administrativo e para tornar as organizações mais eficazes. O processo de administrar organizações mudou para disciplina, a administração é um assunto de estudo sistemático, que gera um conjunto de conhecimentos organizados, chamado teorias. De acordo com Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), a administração é o processo de realização dos objetivos empresariais de uma forma eficiente, eficaz e efetiva, através do planejamento, da organização, a liderança e do gerenciamento dos recursos empresariais. Este conceito apresenta os componentes principais para a compreensão da administração. a) A realização de objetivos, a ação de concretizar sonhos e vontades, transformando-os em realidade; b) Os conhecimentos de eficiência, eficácia e efetividade;  Eficiência: ligada à diminuição dos custos, a redução do tempo nas atividades e a um a um aumento de produtividade;  Eficácia: vinculada à realização dos objetivos almejados e o alcance dos resultados esperados;  Efetividade: centralizada em características éticas, de responsabilidade pública e social. c) Os métodos gerenciais-adminstrativos ou os métodos aproveitados para viabilizar os objetivos, a conhecer: planejamento, organização, liderança e controle. Segundo Silva (2008), existem muitas definições de administração, assim como bibliografia referente ao tema. No entanto, a grande parte dos conceitos de administração concorda com a idéia fundamental que a administração está ligada a obtenção de objetivos através dos esforços dos demais indivíduos. O autor destaca que analisando as escolas a história, pode-se definir que: “Administração é um conjunto de atividades dirigidas à utilização eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcançar um ou mais objetivos e metas da organização.” (SILVA, 2008, p. 6). Para Silva (2008), três componentes merecem atenção especial neste conceito: Primeiro: as atividades do administrador que precisam pensar,

comunicar, observar e agir. Segundo: a utilização eficiente e eficaz dos diversos recursos disponíveis. Terceiro: a importância dos objetivos que a empresa deseja atingir, que podem envolver vários níveis e departamentos da organização e estabelecem uma das características fundamentais da função do administrador. Existem muitas definições para o termo administração, porém, todas elas elevam o fator humano que está envolvido neste processo. Para garantir o sucesso desejado pelas organizações, é necessário ter um profissional capacitado, que direcione os colaboradores a alcançarem os objetivos da organização. A administração gera muitos resultados para a organização, quando desenvolvida de maneira coerente e com foco nos objetivos da mesma.

2.1.1 Administração de Recursos Humanos As organizações para conseguirem alcançar suas metas e objetivos necessitam de pessoas capacitadas para realizarem as atividades de maneira eficiente e eficaz. Por este motivo considera-se de extrema importância a abordagem deste tema. Na visão de Gil (2001, p.21), “a Administração de Recursos Humanos pode ser entendida como a Administração de Pessoal baseada em uma abordagem sistêmica”. Para Decenzo e Robbins (2001), a administração de recursos humanos é a área da empresa que aborda a dimensão dos colaboradores. Segundo os autores a função da administração de recursos humanos é auxiliar nos assuntos de administração de RH, os funcionários diretamente ligados à linha de produção de bens e serviços da empresa e deve ser o papel de todos os gestores, atuando ou não nesta área. Segundo Chiavenato (2004), a Administração de Recursos Humanos incide no planejamento, organização, desenvolvimento e controle de técnicas capazes de promover a atuação eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização compõe o meio que possibilita aos indivíduos que com ela cooperam atinjam seus objetivos individuais relacionados direta ou indiretamente com a atividade profissional. De acordo com Ribeiro (2005), a área de recursos humanos precisa estar direcionada, permanentemente, para auxiliar a organização a atingir seus objetivos e concretizar sua missão, tornando-a mais competitiva. Também precisa prover colaboradores treinados e bem motivados, ao mesmo tempo em que amplia a qualidade de vida no trabalho, gerencia as mudanças e estimula políticas éticas e desempenho socialmente responsável.

Para Chiavenato (2004), as políticas de recursos humanos referem-se às formas pelas quais a empresa deseja lidar com seus membros e através deles alcançar os objetivos organizacionais, possibilitando condições para a obtenção de objetivos individuais, os quais alteram muito de acordo com a empresa. Cada empresa elabora sua política de recursos humanos conforme suas filosofias e necessidades. Pela norma, uma política de recursos humanos precisa envolver o que a organização deseja para os seguintes aspectos: Políticas de provisão de recursos humanos; políticas de atenção de recursos humanos, políticas de sustentação de recursos humanos, política de ampliação de recursos humanos. A partir dos autores estudados, percebe-se claramente a importância da administração de recursos humanos nas organizações, uma vez que estimula o desenvolvimento dos colaboradores enquanto membros de uma empresa e também como indivíduos. A administração de recursos humanos preocupa-se com as pessoas, com seu desenvolvimento, ao mesmo tempo em que as guia para que alcancem os objetivos da organização.

2.2 ADMINISTRADOR Para garantir o desenvolvimento e o bom funcionamento das organizações, sejam elas formais ou informais é imprescindível a atuação de um bom administrador, que administre os recursos e coordene as pessoas. As funções básicas do administrador permitem que este profissional consiga atuar nas mais diversas áreas do conhecimento, que necessitem coordenação, direção, controle, organização e planejamento. Para Moraes (2000), todo indivíduo que dirige um grupo de pessoas no desenvolvimento de atividades que auxiliem a atingir os objetivos da organização é um administrador, independentemente do nível hierárquico em que está localizado, da formação profissional ou da empresa que atua. “Em todos os níveis hierárquicos, os administradores planejam, organizam, dirigem e controlam o trabalho dos outros. Sua atuação difere na quantidade de tempo que dedicam a essas funções e na forma de executá-las.” (MORAES, 2000 p.8). Na visão de Maximiano (2004), as pessoas que administram qualquer grupo de recursos são denominadas administradores, gerentes ou gestores. Nas empresas os administradores ou gerentes são as pessoas responsáveis pela atuação de outros profissionais, que constituem sua equipe, sobre a qual possuem autoridade. A autoridade corresponde a uma

forma de recurso, que permite aos gerentes a competência ou poder de decidir e acionar as atividades de seus colaboradores e outros recursos. Os gerentes das organizações constituem um grupo, denominado administração ou gerência. As pessoas que compõem este grupo desenvolvem um mandato (possuem autoridade e responsabilidade neste período), também conhecido como administração ou governo. Na visão de Moraes (2000, p.12), “a administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar os esforços realizados pelos membros da organização, utilizando todos os outros recursos organizacionais para alcançar objetivos estabelecidos.” Moraes (2000), afirma que a administração como processo, implica uma forma ordenada e ininterrupta de desempenhar algo e compreende uma sequência de funções que se relacionam de forma interdependente e interatuante. O desempenho dessas funções diferencia o trabalho do administrador, independente da hierarquia em que se encontre e do modelo de empresa que atue. Para Moraes (2000), para auxiliar a compreensão do processo administrativo, precisase definir suas partes, separadamente:  Planejar: significa pensar com antecedência em objetivos, ações e atos fundamentados em alguma técnica, plano ou coerência. O planejamento realiza planos, nos quais se estabelecem estratégias, diretrizes, táticas ou metodologias, de maneira lógica, buscando tingir os objetivos.  Organizar: significa distribuir as atividades, o comando e os recursos da empresa, instituindo a estrutura organizacional, composta pelo grupo de unidades empresariais e relações operacionais.  Dirigir: significa descrever para os colaboradores que atividades realizar e conseguir que eles realizem da melhor maneira possível, para isto o administrador informar, comandar e motivar.  Controlar: significa examinar se as atividades foram desempenhadas conforme o planejado. Os elementos fundamentais do controle são: determinar modelos de atuação; mensurar a função atual; confrontar o modelo e a função; realizar ações corretivas, caso necessário. Maximiano (2004) relata que tomar decisões é a essência da função do administrador. As atividades de liderar, planejar, organizar, executar e controlar são todas realizadas de decisões interligadas. As funções gerenciais que englobam a tomada de decisão são as seguintes: empreendedor, controlador de distúrbios, gestor de recursos e negociador.

Para Maximiano (2004), as competências são aptidões e atitudes imprescindíveis para um indivíduo realizar tarefas. As aptidões ampliam-se através do conhecimento profissional, ensino formal e informal e do convívio familiar e social. As aptidões fundamentais para a realização de tarefas gerenciais reúnem-se em quatro grupos principais: intelectuais, interpessoais, especialistas, e intrapessoais. Segundo Caravantes, Panno e Kloeckner (2005), as aptidões técnicas são as fundamentais para os gestores de primeira linha, pois proporcionam aos gerentes utilizarem seu conhecimento dos instrumentos, das técnicas e dos processos que são característicos de suas áreas em especial. Normalmente, estas aptidões são passíveis de serem ensinadas aos demais componentes da equipe de trabalho. Os gerentes de primeira linha envolvem-se em duas tarefas fundamentais: gerenciar a equipe de trabalho e treinar funcionários. Gerenciar a atuação das pessoas engloba motivar e disciplinar os colaboradores, acompanhar sua atuação, fornecer feedback e aprimorar a comunicação. Treinar os colaboradores envolve capacitar, preparar tecnicamente e orientar os funcionários na forma correta de desenvolverem suas atividades. Ambas as tarefas perdem sua importância conforme os gestores elevam suas atividades administrativas. O administrador é o profissional que atua à frente das organizações e que precisa planejar, organizar, dirigir e controlar a empresa ou departamento pelo qual é responsável. Para garantir que estas atividades sejam realizadas por profissionais capacitados, em 13 de junho de 1985, foi criada a Lei Federal nº735, que instituiu a profissão de administrador, que mudou a nomeação de Técnico em Administração para Administrador, depois de uma grandiosa campanha coordenada pelo Conselho Regional de Administração do estado de São Paulo. A partir disto, o administrador é um profissional regulamentado por lei para desempenhar suas funções e auxiliar as organizações a atingirem seus objetivos.

2.3 ORGANIZAÇÕES

As empresas ou organizações estão presentes na vida das pessoas desde seu nascimento e muitas vezes sem serem percebidas. Sua importância é tanta que todos os serviços prestados estão ligados a alguma organização, sejam elas públicas ou privadas. Por este motivo torna-se necessário definir e abordar este tema de forma mais específica.

Segundo Oliveira e Silva (2006), as organizações como conhecemos atualmente, são relativamente recentes na história da humanidade. Até o final do século XX, existiam poucas organizações importantes; não havia sindicatos ou associações comerciais, organizações sem fins lucrativos. Entretanto com a chegada da revolução Industrial e a propagação de grandes organizações, iniciou uma mudança significativa no ambiente. Aos poucos, as organizações tornaram-se importantes na vida das pessoas, pois executam todas as tarefas na sociedade moderna, e exercem uma grande influencia na sociedade. Para Chiavenato (2006), no início do século XIX, a sociedade era diferente, as organizações eram escassas e pequenas: pequenas oficinas, artesãos autônomos, pequenas escolas,

profissionais

independentes,

como

médicos,

advogados

artistas

que

comercializavam de forma independente, agricultores, a mercearia da esquina, entre outros. Apesar do trabalho sempre existir na história da humanidade, as organizações e a administração constituem um assunto recente. Moraes (2000) destaca que as organizações são tão comuns na vida das pessoas contemporâneas, que estas, muitas vezes nem percebem sua existência, apesar de usufruírem de seus produtos e serviços. A autora define organização como instituições sociais, nas quais as ações desempenhadas por seus componentes são conduzidas por objetivos, sendo delineadas como sistemas de trabalho e comando, deliberadamente organizados e distribuídos, agindo de maneira cooperativa, com o meio em que estão envolvidas. Oliveira e Silva (2006), destacam que, num conceito simples, organizações são entidades sociais dirigidas por metas, são delineadas como conjunto de tarefas deliberadamente estruturadas, coordenadas e ligadas ao ambiente externo. O propósito de uma organização é colaborar com algo de valor para a sociedade. As grandes, médias e pequenas organizações, que visam o lucro, oferecem bens e serviços, as sem fins lucrativo favorecem benefícios públicos. Uma organização que trabalha bem alcança seus objetivos através dos benefícios de sinergia, portanto o conjunto é maior que a soma do trabalho individual. Para conseguir esta sinergia, as organizações precisam basicamente do esforço das pessoas. Portanto o principal componente de uma organização são as pessoas, que interagem para realizar suas atribuições e ajudam a organização a atingir suas metas. De acordo com Maximiano (2004), uma organização é um sistema que busca desempenhar algum tipo de objetivo (ou conjunto de objetivos), mas além de objetivos e recursos, as organizações possuem dois outros membros: processo de mudança e divisão das tarefas. As organizações estão por todo lugar, as faculdades, Universidades, centros

acadêmicos, a ONU, prefeituras, shopping Center e cada uma de suas lojas são exemplos de organizações. Existem organizações das mais diversas dimensões, que fornecem todos os tipos de produtos ou serviços. Para Moraes (2000), uma organização, é composta por um conjunto de pessoas que mantêm um relacionamento interno, necessário ao desenvolvimento de suas atividades, de maneira cooperativa, para que alcancem seus objetivos. Portanto, o esforço grupal estruturado desenvolve-se dentro das organizações, as quais são sistemas compostos, administrados, elaborados e executados por pessoas que buscam alcançar determinado conjunto de objetivos. As organizações são necessárias, pelos seguintes motivos: auxiliam a sociedade, concretizam objetivos, mantêm o conhecimento, oferecem carreiras, influenciam um ambiente em acelerada transformação, criam valor para seus proprietários, consumidores e colaboradores, afrontam os atuais desafios nas diferenças da força de trabalho, promovem o trabalho em conjunto. Analisando-se as teorias citadas percebe-se a importância das organizações para a sociedade, uma vez que estas além de oferecerem produtos e serviços, também desenvolvem as pessoas. Por outro lado, nota-se a importância das pessoas para as organizações, pois seu maior patrimônio são seus colaboradores, que em conjunto trabalham e geram resultados para a organização.

2.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A estrutura organizacional quando bem planejada, auxilia a empresa a alcançar seus objetivos, de forma mais rápida e objetiva, mas para isso ocorrer é necessário que seja elaborada de acordo com a missão da organização. Este tópico apresenta definições e critérios que devem ser considerados no momento de desenvolver a estrutura da organização. Na visão de Kwasnicka (2004), em sentido restrito, a estrutura organizacional pode ser contemplada como membro principal de uma empresa, ou seja, a estrutura formal dentro da qual acontecem as relações funcionais da empresa. As empresas podem apresentar estruturas simples, desde que a empresa apresente características que possibilitem um número reduzido de níveis hierárquicos. Para a realização de uma estrutura organizacional de acordo com as necessidades, precisa-se estabelecer uma estratégia de ação, pois existem variáveis no processo.

Kwasnicka (2004), afirma que a estrutura é bem mais desenvolvida quando existe um modelo imaginário de organização. As variáveis fundamentais inseridas na decisão de uma estratégia são: definição de objetivos, padrão hierárquico, regras e programas de ação e capacidade da organização realizar com sucesso a coordenação de objetivos, hierarquias e regras dependem da combinação e utilização destas variáveis. Existem duas estratégias fundamentais: desenvolver um modelo que diminua as necessidades ou eleve a capacidade de conferir as informações. Para Oliveira (2009), a estrutura organizacional precisa ser apresentada conforme os objetivos e estratégias instituídas. Antes de estabelecer a estrutura organizacional, precisa-se definir a função organização, pois a estrutura organizacional é a ferramenta básica para a consolidação do processo organizacional. Organização da empresa corresponde à ordenação e a incorporação de tarefas e recursos, buscando alcançar os objetivos e resultados estabelecidos. De acordo com Maximiano (2004), o processo de organizar incide em dividir as atividades em grupos de trabalhos, denominado departamentos. A escolha das atividades que serão atribuídas aos departamentos fundamenta-se nos critérios de departamentalização. Um critério de departamentalização é um método de atribuir atividades e de especializar os grupos de trabalho da organização. Moraes (2000), destaca que a estrutura organizacional será realizada de forma diferente em cada organização, dependendo de sua dimensão, objetivo, missão, entre outros fatores, pois cada empresa é única, portanto formato ou delineação organizacional será elaborado, de maneira diferente das demais organizações. A partir das teorias citadas, percebe-se que a estrutura organizacional deve ser elaborada conforme as necessidades da organização. Portanto, será diferente de uma empresa para outra, pois cada empresa possui suas particularidades e realizará sua organização, buscando sempre atender a estas demandas.

2.5 REESTRUTURAÇÃO Reestruturação significa reforma, reorganização, ou seja, melhorar a estrutura atual. Esta reorganização pode ser realizada em partes ou em toda a empresa, dependendo da situação em que ela se encontra. Este tópico aborda motivos que levam uma empresa a reestruturar-se, mostra as dificuldades encontradas e os aspectos que devem ser considerados no momento de reestruturar uma organização. De acordo com Prado (2003), em períodos de recessão na economia, é normal as organizações enfrentarem problemas nos negócios. As dificuldades podem ser na área financeira, operacional ou estratégica, provocadas por alto endividamento, composição imprópria dos custos, desentendimentos entre os sócios controladores, entre outros fatores. Para reverter esta situação, muitas organizações nas últimas duas décadas se reestruturaram, para conter despesas, diminuir as dívidas e reconquistar os benefícios no mercado. Segundo Prado (2003), a reestruturação é um trabalho difícil, que busca reestabelecer a normalidade no negócio e uma posição elevada de atuação. Este empenho envolve vários assuntos de ordem legal, contábil e fiscal, além de cobrar um extraordinário entendimento dos resultados das ações para todos os membros envolvidos em procedimentos como este. O autor afirma que a reestruturação das organizações repetidamente estabelece esforços e prejuízos financeiros a pelo menos um dos envolvidos, sejam eles credores, acionistas ou colaboradores, principalmente quando se trabalha com uma organização em estado de insolvência. Para Sales (2010), em um mercado cada vez mais concorrente é preciso que as organizações sejam muito preparadas, para conseguir fornecer seus produtos de maneira competente e com custos reduzidos. Para promover esta empresa existem duas ferramentas administrativas: o redesenho de métodos e reestruturação empresarial. A função do redesenho de processo é maximizar o efeito das tarefas de trabalho, melhorando os processos de transformação das matérias-primas e aumentando o valor agregado de seus produtos. Para elaboração deste projeto é imprescindível uma verificação antecipada de todos os processos da organização, para que todos os passos dispensáveis ou insatisfatórios sejam percebidos. Sales (2010), afirma a reestruturação organizacional difere do foco do redesenho de processos, pois enquanto este preocupa-se com todas as operações da organização, a reestruturação considera a organização dos colaboradores da mesma, com seus funções e hierarquias. Para elaborar o projeto de reestruturação organizacional é preciso uma intensa

verificação de todos os atuais cargos da empresa, identificando os cargos existentes que precisam ser modificados e os que precisam ser criados. Após esta verificação é fundamental que se formule um documento para cada cargo especificando: atividades, responsabilidade, escalas de hierarquia, colaboradores subordinados e nomeação do cargo. A reestruturação organizacional é fundamental para a organização, pois possibilita determinar nitidamente as atividades de cada colaborador. Na visão de Guedes (2009), os indivíduos que participaram de um processo de reestruturação organizacional entendem o quanto se consome e quanto se ganha na cultura organizacional. O ambiente da organização está danificado com débitos, impostos, salários, escassez de capital de giro, problemas de compras de insumos e muita insegurança. O administrador quando aceita a responsabilidade de modificar os resultados, necessita rapidamente conter os gastos da organização, para garantir a sobrevivência do negócio no curto prazo e ao mesmo tempo organizar a organização para o futuro. Guedes (2009), destaca que a maioria das reestruturações inicia por áreas independentes e poucas, efetivamente, transformam o alto escalão da empresa. Quando a crise compromete os resultados, a organização precisa posicionar suas estratégias, remodelando seu negócio, seus produtos e sua maneira de administrar operações e mercados de uma forma mais decisiva para conseguir melhorar sua situação atual. A reestruturação possui a função de reorganizar a empresa, seja financeiramente ou estruturalmente, mas para ser efetivada é necessário que seus idealizadores consigam motivar todos os envolvidos no processo, pois normalmente acontece em períodos de crise na organização. O responsável pela reestruturação precisa analisar os aspectos atuais e ao mesmo projetar a empresa futuramente.

2.6 LAYOUT

O layout é um fator que interfere significativamente nas condições de trabalho e nos custos da organização, portanto, deve ser elaborado de acordo com as pessoas e as funções que desempenham, otimizando, sempre o espaço disponível. Este tópico apresenta definições e características que devem ser consideradas, para garantir um bom arranjo físico nas organizações.

Layout segundo Cury (2009), compreende o ajuste dos diversos postos de trabalho nos espaços disponíveis na empresa, que envolve além da preocupação da melhor forma de adaptar as pessoas ao ambiente de trabalho, de acordo com a exigência da função desempenhada, a organização dos móveis, máquinas, equipamentos e matérias-primas. Portanto, um projeto de layout deve ter como objetivo: tornar o melhor possível as condições de trabalho dos funcionários nos diversos setores da organização; pensar os fluxos de produção ou de andamento de processos; pensar a organização física dos postos de trabalho, utilizando todo o espaço útil disposto; diminuir o deslocamento de pessoas, produtos, materiais e documentos dentro dos espaços da organização. Para Dias (1993), a primeira necessidade sentida de um layout acontece quando a empresa vai implantar um depósito, desde sua fase inicial de instalação, localização do local, projeto de construção, localização de máquinas e equipamentos, buscando aperfeiçoar espaços e reduzir tempo de trabalho.

Definido de maneira simples, como sendo o arranjo de homens, máquinas e materiais o layout é a integração do fluxo típico de materiais, da operação dos equipamentos de movimentação, combinados com as características que conferem maior produtividade ao elemento humano; isto para que a armazenagem de determinado produto se processe dentro do padrão máximo de economia e rendimento (DIAS, 1993, p.137).

A partir da informação de Dias (1993), pode-se afirmar que o layout interfere diretamente na melhoria das condições das operações, quando bem estruturado gera benefícios imensos para a organização, principalmente na parte dos depósitos, agilizando os processos de movimentação e estoques de mercadorias. Portanto, é necessário um bom aproveitamento do espaço físico da empresa para garantir maior produção, evitando esforços desnecessários. Oliveira (2009), destaca que o arranjo físico adequado oferece para a organização maior economia e produtividade, baseado na correta disposição dos instrumentos de trabalho e com a otimização no uso dos equipamentos de trabalho e da mão-de-obra alocada nos setores da empresa. Para desenvolver o estudo de um arranjo físico, conforme Oliveira (2009), o analista de sistemas, organização e métodos pode seguir os seguintes passos: a) Estudo do local: Nesta etapa devem-se observar os seguintes aspectos:

 Planta baixa do espaço disposto;  Espaço de acesso;  Análise da acomodação do ponto de localização;  Valor do metro quadrado para compra ou locação;  Possibilidade de adequações e nível de mudanças necessárias;  Possibilidade de ampliações e nível de aceitabilidade do imóvel;  Análise das instalações do imóvel (climatização, elevadores, saídas de emergência, sanitários, áreas de circulação);  Capacidade de carga do imóvel.

b) Estudo das divisões, móveis e equipamentos: Nesta etapa deve-se observar os seguintes aspectos:  Dimensão e amplitude das salas;  Modelo e quantidade dos móveis e equipamentos;  Forma de utilização das salas, móveis e equipamentos identificados;  Aspecto externo e ambiente disponibilizado.

c) Levantamento do fluxo do trabalho e das atividades ligadas: Nesta etapa devese observar os seguintes aspectos:  Definição e análise das atividades dos funcionários;  Estudo do fluxo de trabalho;  Estudo dos deslocamentos efetuados pelos funcionários na realização de sãs atividades;  Estudo do tempo de realização das várias atividades;  Estudo de acomodação do uso de máquinas e equipamentos;

d) Análise do ambiente para a realização das atividades: Nesta etapa deve-se analisa os seguintes aspectos:  Temperatura ideal, que deve variar entre 16º e 20º;  Umidade ideal, que deve ser baixa;  Ventilação;  Espaço disponível;  Ruído;

 Modelo e cores das pinturas;  Poeira;  Iluminação. Para Oliveira (2009), de maneira geral deve-se observar que estas características do ambiente de trabalho podem aumentar significativamente, a produtividade dos funcionários. e) Preparação da lista de checagem: quando o analista conclui uma série de itens a serem observados no estudo e na implementação do novo arranjo físico. Esta lista de checagem deve ser apresentada num modelo simples, mas completo, pois será muito valiosa para o analista de sistemas, organização e métodos no momento da implementação do novo arranjo físico da empresa. f) Preparação das miniaturas dos móveis e equipamentos, conforme a planta baixa: Este procedimento é muito importante no estudo das alternativas do arranjo físico e deve ser realizado pelo analista, para não comprometer a qualidade da proposta do novo arranjo físico. Este trabalho deve ser desenvolvido desde a etapa inicial de levantamento da atual situação. A partir das teorias citadas, percebe-se a importância do layout para a organização, pois sendo realizado de maneira correta aperfeiçoa espaços e evita esforços desnecessários, mas para que isto aconteça, é necessário estudar o local e analisar os fatores que interferem diretamente na forma de utilização deste espaço. Ajustando as pessoas, máquinas e equipamentos de acordo com a necessidade da organização e a disponibilidade do espaço.

2.7 ORGANOGRAMA

O organograma representa graficamente a estrutura da organização, mostrando de maneira clara seus níveis hierárquicos e sua estrutura administrativa. Este tópico apresenta definições dos principais modelos de organograma e como a empresa deve analisar sua estrutura para elaborar o organograma de acordo com suas necessidades. Na visão de Cury (2009, p. 219), “para representar a estrutura organizacional, deve utilizado o gráfico universal denominado organograma. O organograma é conceituado como a representação gráfica e abreviada da estrutura da organização”. Cury (2009) destaca que existem diversos modelos de organograma, alguns simples, outros mais sofisticados e até

complexos. A princípio, o organograma tem como objetivo representar: os órgãos que compõem a empresa; na medida do possível, de maneira geral, as atividades desenvolvidas pelos órgãos; os vínculos de interdependência entre os órgãos; os níveis administrativos que formam a organização; o nível hierárquico. Eventualmente, principalmente nos tipos mais sofisticados, o organograma pode representar: o nome do responsável pelo órgão; o estável de pessoal do órgão; o modelo de autoridade ou de ligação hierárquica existente. De acordo com Cury (2009), para a elaboração do organograma deve-se considerar o seguinte: precisam-se representar os órgãos por figuras geométricos, preferencialmente retângulos; as medidas dos retângulos devem ser proporcionais à importância hierárquica do cargo; órgãos de mesma importância hierárquica independem da natureza precisam ser representados por figuras do menor precisa-se ser posicionada abaixo e representada por um retângulo menor; os órgãos de staff, de maior estado ou de serviços de auxílio, quando não em linhas, precisam ser posicionados horizontalmente pouco abaixo da linha hierárquica que parte do retângulo indicativo de autoridade/órgão que estão vinculados, como assessores ou prestadores de serviço; se necessário, as diversas formas de autoridade precisam ser representadas por diferentes tipos de linhas de ligação; no organograma, é dispensável a representação da Assembléia Geral dos Acionistas, por não integrarem a administração da organização. Oliveira (2009, p.101), destaca que “a estrutura organizacional é representada graficamente pelo organograma, que, entretanto, não apresenta todos os aspectos da estrutura organizacional. O organograma é a representação gráfica de determinados aspectos da estrutura organizacional.” Oliveira

(2009),

destaca

que

existem

alguns

modelos

para

empresa

departamentalizar suas tarefas, os fundamentais são: a) Departamentalização por quantidade: Precisa-se reunir certo número de pessoas semelhantes, que a partir disto, devem realizar tarefas de acordo com as ordens de um superior. Seu uso é raro e tem ocorrido quando existem tarefas em demandas estruturadas, passíveis de serem distribuídos sob a responsabilidade de equipes com o mesmo número de pessoas, bem como nos casos em que procura-se ter um melhor equilíbrio entre as diferentes escalas de poder.

Diretoria De produção

Gerência de estamparia

SuperVisão 1

SupeVisão 2

Gerência de ferramentaria

SupeVisão 3

SuperVisão 1

SuperVisão 2

Gerência de usinagem

SuperVisão 3

SuperVisão

SupeVisão 2

SupeVisão 3

Figura 1: Departamentalização por quantidade Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p.103).

b) Departamentalização funcional: As tarefas são agrupadas conforme as funções da organização podendo ser considerado o critério de departamentalização mais utilizado pelas empresas. Na prática este tipo de departamentalização por funções da administração não deve ser considerado acertado, pois as mencionadas funções precisam ser distribuídas em todos os departamentos da organização.

Diretoria geral

Gerência de produção

Gerência financeira

Figura 2: Departamentalização funcional Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 104).

Gerência de marketing

Gerência de recursos humanos

c) Departamentalização territorial ou por localização geográfica: Geralmente, é utilizado em empresas territorialmente espalhadas. Tem como base, que todas as atividades realizadas em determinado território, precisam ser reunidas e colocadas na responsabilidade de um executivo.

Departamento de tráfego aéreo

Região norte

Base 01

Base 02

Região centro

Base 03

Base 11

Base 12

Região Sul

Base 21

Base 22

Base 23

Figura 3: Departamentalização territorial ou por localização geográfica Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 107).

d) Departamentalização por produtos ou serviços: O agrupamento é realizado conforme as tarefas próprias de cada um dos produtos ou serviços da empresa, facilitando a direção dos resultados, pois cada grupo trabalha como uma unidade de resultados.

Figura 4: Departamentalização por produtos ou serviços Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p.108).

e) Departamentalização por clientes: As atividades são agrupadas conforme as diversas e especiais necessidades dos clientes ou fregueses da empresas. Propícia situação favorável para a empresa alcançar vantagens das condições de grupos de clientes bem definidos.

Diretoria comercial

Departamento feminino

Seção Perfumaria

Seção Lingerie

Departamento infantil

Seção Modas

Seção Brinquedos

Seção Roupas infantis

Departamento masculino

Seção Roupa Masculina

Seção Calçados

Figura 5: Departamentalização por clientes Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 110).

f) Departamentalização por processos: As atividades agrupadas conforme as etapas de um processo, considerando a forma pela qual são realizadas as tarefas ou processos para a conclusão de uma meta ou objetivo específico.

Seção preparação

Seção corte

Seção estamparia

Seção premontagem

Seção montagem

Figura 6: Departamentalização por processos Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 111).

Departamentalização por projetos: As atividades e as pessoas recebem

atribuições por determinado período. O gerente de projetos é responsável pela execução de todo o projeto ou parte dele. Ao término da atividade, os envolvidos no projeto, são designados para outros departamentos ou outros projetos.

Diretoria

Administração e finanças

Comercial

Projetos

Projeto A

Projeto B

Projeto C

Figura 7: Departamentalização por projetos Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 113).

Departamentalização matricial: Existe a sobreposição de dois ou mais tipos de

departamentalização sobre a mesma pessoa, referindo-se geralmente à fusão entre a estrutura funcional e a estrutura de projetos. A departamentalização matricial não considera o princípio clássico de unidade de direção estabelecido por Fayol em 1916. Porém, o conflito interno anunciado pela escola clássica pode ser evitado, se houver clareza na definição das atribuições de cada um dos membros que compõem a estrutura organizacional.

Diretoria

Coordenação de projetos

Projeto A Projeto B

Mecânica

Eletricidade

Eletrônica

Recursos

Humanos,

Materiais e

equipamentos

Projeto C Figura 8: Departamentalização matricial Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p. 115).

Departamentalização mista: É o modelo mais comum, pois cada parte da

empresa precisa ter a estrutura que melhor se adapte à sua realidade organizacional. De acordo com modelo apresentado na sequência.

Diretoria

Gerência de projetos

Gerência financeira

Projeto A

Gerência comercial

Regional Sul

Regional Norte

Projeto B

Projeto C

Figura 9: Departamentalização mista Fonte: Adaptado de Oliveira (2009, p.118).

Segundo Alvarez (2000), o organograma é uma ferramenta utilizada para projetar e estabelecer a estrutura formal de uma empresa ou de parte dela em um determinado momento. É uma maneira fixa de desenhar a empresa ou uma de suas partes. Tem como objetivos conceituar e firmar: a divisão do trabalho, o modelo de relação de autoridade, as escalas hierárquicas, o procedimento de tomada de decisão, as ligações funcionais. O organograma pode ser descrito pelos modelos de subordinação, que define como referem-se às áreas ou estruturas componentes entre si e podem ser por:  Linha: Quando o funcionário B tem como obrigação cumprir as ordens vindas do chefe A, que por sua vez, tem a autoridade de dar ordens ao subordinado B. Esta representação gráfica é realizada por meio de uma linha cheia de conexão vertical.  Assessoria: Não possui autoridade para ordenar, sua função é aconselhar, sugerir, emitir pareceres dentro do assunto de sua especialidade. Esta representação é realizada por meio de uma linha cheia de conexão horizontal.  Funcional: É o poder de estabelecer funções, métodos ou políticas a outras áreas ou subordinados. Esta representação é realizada por meio de linha pontilhada.

A partir das teorias citadas, pode-se afirmar que o organograma é a ferramenta universal utilizada para representar a estrutura administrativa das empresas, pois consegue mostrar de maneira clara e objetiva todos os níveis hierárquicos da organização. Portanto, deve ser elaborado de acordo com a necessidade da organização, considerando sempre suas particularidades e atividade que desenvolve.

2.8 FUNCIONOGRAMA

O funcionograma auxilia na identificação de sobrecarga ou ociosidade de atividades de determinado colaborador ou departamento da organização, pois descreve as principais atividades desenvolvidas. Portanto, este tópico aborda conceitos, modelos e aspectos que devem ser considerados tanto na elaboração, como na reformulação de um funcionograma . Cury (2009), define o funcionograma como um gráfico de organização, de utilidade restrita aos respectivos órgãos que o adotam, tem como principal finalidade de detalhar as atividades ou tarefas que compõem uma função, da qual surgiu um órgão no organograma. Desta forma para melhor coordenar um órgão, o supervisor constrói alguns módulos reunidos por equipes, cada um realiza um processo diferente, conforme um conjunto de atividades afins. Como no organograma são representados apenas os órgãos envolvidos e não as atividades e nem estes módulos. Para melhorar o entendimento da totalidade do trabalho, auxiliando na equalitária distribuição de suas tarefas aos subordinados, evitando a dispersão do funcionário envolvido em várias atividades, o supervisor utiliza o funcionograma apenas em seu controle interno. O funcionograma pode ter varias utilidades, como processos de racionalização, verificação da distribuição do trabalho, padronização das tarefas e fluxos, estudo de layouts, entre outras. Segundo Alvarez (2000), o funcionograma tem como objetivo representar as tarefas de uma área específica dentro da organização. Ele é uma extensão do organograma tradicional, realiza uma fotografia mais ampla das atividades desenvolvidas por uma área e não apresenta uma simbologia especial. Sua elaboração é ideal para ser utilizada junto com o organograma e as descrições dos cargos e funções. Consiste em gráficos de colunas que descrevem as tarefas realizadas por uma área e as respectivas atribuições. Auxilia na análise da distribuição das atividades e ajuda na identificação das tarefas deixadas em segundo plano ou mesmo esquecidas, as realizadas em duplicidade ou não distribuídas de forma lógica. Tem como

principais desvantagens: não fornecer detalhes das tarefas realizadas e não disponibilizar a lógica completa das atividades. De acordo com Chinelato (2001), o funcionograma é um gráfico de organização, que tem como finalidade dar o alinhamento dos órgãos, indicando suas responsabilidades como uma espécie de ampliação do setor do organograma. Este detalhamento deixa claras as atividades que definem a existência do órgão e a união dos setores que o compõem. Conforme exemplo apresentado na sequência.

Setor de Contabilidade

Setor de Contabilidade Analítica

Setor de Contabilidade Sintética

 Analisar documentos de receita oriundos da tesouraria.  Efetuar baixas contábeis de despesas  Controlar todos os documentos contábeis da empresa.  Efetuar a conferência e Fonte: Adaptado de Chinelato (2001, p.113). conciliação dos saldos das contas.

 Proceder ao rateio de despesas e receitas pelos vários órgãos da empresa  Elaborar balancetes e demonstrações. Elaborar balanços  Apurar valores para depreciação e amortização  Levantar dados sintéticos.

Figura 10: Modelo de funcionograma Fonte: Adaptado de Chinelato (2001, p.113).

Chinelato (2001), destaca a importância de o funcionograma estar interligado com outras ferramentas organizacionais, pois não tem sentido, a empresa ter uma estrutura aparentemente perfeita, com padrões corretos referentes a todos os assuntos internos, grupos certos de pessoas qualificadas, se estas desempenharem atividades confusas e descoordenadas entre si. Segundo Chinelato (2001), para realizar uma verificação e uma reformulação no funcionograma, é necessário, entre outros pontos, analisar se:  Alguma tarefa não é executada na prática;  Existem tarefas estranhas aos objetivos do setor ou do próprio órgão;  Existe sobreposição de atividades entre os vários setores;

 Faltam responsabilidades que seriam fundamentais para o setor ou órgão;  Existem responsabilidades que poderiam ser dispensadas do setor ou órgão;  As atividades principais do setor ou órgão ocupam posição secundária no funcionograma;  Existe excesso de responsabilidades para alguns setores e escassez em outros. De acordo com as teorias, percebe-se que o funcionograma auxilia a empresa delimitar e controlar as funções exercidas por seus colaboradores. Permitindo uma análise mais detalhada das atividades desenvolvidas por todos os departamentos da organização. Evitando desta forma atividades repetitivas que não agregam valor para a organização.

2.9 FLUXOGRAMA O fluxograma permite uma visão detalhada das atividades desenvolvidas pela organização, auxiliando na identificação das falhas deste processo. Este tópico apresenta conceitos, modelos e vantagens na elaboração correta de um fluxograma. Na visão de Cury (2009), existem muitos modelos de gráficos, mas de processamento, sobretudo para atividades de verificação administrativa, o fluxograma é o gráfico universal, pois demonstra o fluxo e a sequência normal de qualquer trabalho, produto ou documento. Os símbolos empregados no fluxograma têm o objetivo de evidenciar a origem, processamento e o destino da informação. São muitos os símbolos utilizados no fluxograma, sendo assim, sempre que o fluxo necessitar de símbolos menos conhecidos, é necessário a elaboração uma legenda. Cury (2009), destaca que existem muitas vantagens na utilização do fluxograma, como por exemplo: permite analisar como realmente trabalham todos os membros de um sistema, pois facilita a verificação de sua eficácia; mais simples e objetivo do que outros métodos descritivos; facilita na identificação dos problemas por detalhar seu processo; pode ser aplicado a todo tipo de sistema; mostra claramente as mudanças realizadas, agilizando o entendimento. A elaboração do fluxograma é um instrumento importantíssimo para entender as operações internas e as relações entre os processos organizacionais. Segundo Alvarez (2000), a principal finalidade do fluxograma é apresentar o fluxo, seja manual ou mecanizado, apontando os apoios (documento, papel, formulário, entre outros)

que são utilizados para os dados ou informações. Na sua elaboração são utilizados símbolos acordados, que aceitam poucas modificações. Apresenta como características fundamentais clareza e objetividade, portanto, o mais utilizado de todas as ferramentas e instrumentos que o analista dispõe, apesar de poucos profissionais o aplicarem de maneira pura. O documento desenvolvido deve ser composto por três grandes partes:  Cabeçalho: Deve abranger todas as informações necessárias para apontar claramente ao que refere-se, incluindo o nome do projeto, o número de identificação, quem elaborou e outras informações de identificação que sejam importantes.  Corpo: Abrange o fluxograma propriamente dito.  Explicação: devem ser dispostas todas as informações que julgue-se importantes para análises futuras que sejam realizadas, como por exemplo: informações referentes a frequência e volume, tempo total, desde seu início até o término, níveis de poder, caso alguma ação necessite de aprovação ou confirmação por escrito, cuidados com os erros ou exceções que não estejam detalhadas no fluxo, informações ou explicações adicionais. Ainda Alvarez (2000), destaca que existem, basicamente, dois modelos de fluxogramas: os que são mais adequados para representar pequenas tarefas, formadas de poucos passos e que exigem uma simbologia restrita, pois demonstram poucas ações acontecendo, que na maioria das vezes, podem ser consideradas como sequências, mas por outro lado, os mais complexos, que envolvem desde o seu início até o término uma grande quantidade de atividades, decisões, funções e áreas. São consideradas pequenas atividades: aquelas que possuem no máximo trinta passos e não envolvem mais de três áreas, neste caso o mais indicado é o fluxograma vertical. Já as atividades complexas: são aquelas que possuem mais de trinta passos ou envolvem mais de três áreas, neste caso é aconselhável a utilização do fluxograma horizontal. Apresenta-se a seguir a descrição destes dois modelos de fluxograma, conforme Alvarez (2000).  Fluxograma Vertical: Também chamado de esqueleto, integrado, documentos, Hymans, todas estas denominações auxiliam para designar uma mesma base de documentos de verificação. São poucos os símbolos utilizados, podendo propor algumas diversificações, variando conforme o autor. São cinco figuras básicas:

SÍMBOLO

SIGNIFICADO

Operação

VERBOS MAIS USUAIS Executar, criar, produzir, divulgar, copiar, publicar, inserir, incluir, datilografar, copiar, emitir, pôr, colocar, calcular, providenciar, elaborar, remover, apanhar, processar, coletar, perfurar, preencher, classificar, redigir, retirar, eliminar, preparar, etc.

Transporte

Remeter, transportar, conduzir, enviar, deslocar, encaminhar, trocar, destinar, movimentar, etc.

Arquivo

Arquivar, guardar, armazenar, encerrar, ordenar, estocar, terminar, desarquivar, etc.

Espera

Esperar, aguardar, demorar, receber, etc.

Controle

Aprovar, inspecionar, controlar, verificar, examinar, analisar, etc.

assinar,

Figura 11: Simbologia do fluxograma Fonte: Adaptado de ALVAREZ (2000, p.235).

 Fluxograma Horizontal: Método gráfico que tem por finalidade básica apresentar todas as ações, que acontecem na organização de maneira geral, com maior detalhamento possível. Pode demonstrar áreas, cargos, funções, formulários, escalas hierárquicas, fluxo de informações, portanto, toda e qualquer variação que interfira em determinado momento. É um instrumento analítico, de fácil vizualização, diminui a quantidade de explicações expositivas, afasta todas as interferências, é lógico, claro e preciso.

O analista dispõe de réguas de modelo para elaboração dos símbolos

utilizados nos fluxogramas, os quais possuem uma grande quantidade e diversas formas de combinação, cada profissional acaba desenvolvendo sua própria denominação. Segundo Chinelato (2001, p.60), “fluxograma é a representação gráfica do movimento e operação de pessoas, documentos ou materiais entre diversas unidades da organização.” O autor destaca também que os fluxogramas demonstram uma importante ferramenta para entendimento e análise de funcionamento dos sistemas. Por meio deles é possível visualizar, de forma mais nítida, a sequência dos processos de um sistema; analisar se estes processos estão sendo realizados da forma mais eficiente; perceber se não existe duplicidade de realização ou procedimentos dispensáveis, entre outros fatores. Da verificação das falhas, poderão ser realizadas mudanças racionalizantes em todo o sistema. O autor destaca que, após

a definição da rotina a ser analisada, pode ser seguido um roteiro técnico para sua verificação, de acordo com os seguintes passos:  Levantamento das etapas (conforme uma pesquisa, na qual os dados serão selecionados em conformidade com o setor e as pessoas envolvidas, por meio de entrevistas, questionários, pesquisa bibliográfica em documentos ou através de observação pessoal).  Realização do fluxograma (conforme a simbologia própria).  Verificação lógica da rotina (de acordo com raciocínio cartesiano).  Sugestão de racionalização para a rotina, quando necessária.  Estabelecer a nova rotina sugerida.  Estimativa dos resultados e adoção das medidas de adequação, caso seja necessário. A partir das teorias citadas, percebe-se a importância do fluxograma para as organizações, pois o mesmo apresenta detalhadamente todas as etapas de realização de um serviço, fabricação de produtos ou qualquer outro procedimento realizado pela empresa. Permitindo uma análise mais detalhada e possibilitando medidas preventivas nas áreas que necessitam adequações.

2.10 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO O planejamento estratégico auxilia a organização a definir em que áreas precisa concentrar seus esforços para alcançar os objetivos estabelecidos. Este tópico apresenta definições e aspectos que organização precisa considerar na elaboração do seu planejamento estratégico. Na visão de Costa (2002), o planejamento estratégico é o processo que harmoniza manutenção metodológica para se determinar o melhor caminho a ser seguido pela organização, buscando o otimizado índice de influência mútua com o ambiente e agindo de maneira inovadora e diferenciada. O autor destaca que normalmente, o planejamento estratégico é de responsabilidade das maiores hierarquias da organização e influencia tanto na elaboração dos objetivos quanto na escolha da direção das ações para o seu alcance, considerando as características externas e internas da organização seu crescimento estimado. Analisa também as premissas fundamentais que a organização no geral precisa respeitar para ter integração e manutenção em seu processo estratégico.

De acordo com Maximiano (2004, p.162), “planejamento estratégico é um processo intelectual, que consiste em estruturar e esclarecer a visão dos caminhos, que a organização deve seguir e os objetivos que deve alcançar”. O autor relata que existem vários elementos neste processo, especialmente:  A missão que é o motivo da existência da organização e que demonstra seus valores, sua capacidade e suas capacidades.  A atuação da empresa, os resultados que ela realmente alcançou.  As provocações e as chances do mercado.  As qualidades e defeitos dos regulamentos internos da empresa.  As capacidades dos planejadores, sua noção de técnicas, suas atitudes relacionadas ao futuro, seu empenho em projetar. Maximiano (2004), afirma que o processo de planejamento estratégico utiliza-se na empresa em sua totalidade e também em cada um de seus componentes. Desta forma pode-se pensar em estratégias de produção, marketing, recursos humanos, entre outras. As maneiras de se aplicar as estratégias da empresa e das áreas funcionais podem ser denominadas estratégias operacionais. A estratégia alcança a condição do indivíduo, a pessoa como cidadão ou colaborador de uma organização, pode elaborar o seu planejamento estratégico, determinando a direção que pretende seguir em sua vida ou profissão e os objetivos que espera atingir. Para Tavares (2000), a década de 70 adequou à fase do planejamento estratégico, nesta era, a Boston Consulting Group (BCG), juntamente com demais empresas de consultoria, responsabilizou-se em escrever a história. Esta época foi marcada por um grupo concepções de significados simples, mas nem sempre de fácil implantação. Destas, quatro evidenciavamse: a) Matriz de crescimento e de participação de mercado: Envolve a classificação de produtos da organização conforme sua colocação na inconstante participação de mercado e aumento das vendas. Esta ligação produto-mercado pode envolver uma série de convenção que vão da participação de mercado em departamentos iniciantes à reduzida participação em departamentos em decadência. b) Curva da Experiência: Recomenda que os custos das unidades de manufatura ou de uma indústria de serviços reduzem com a experiência ou o aumento da produção de determinada organização. Provem da denominada curva de aprendizagem. O resultado

do aprendizado foi realizado, no ramo industrial, para direcionar decisões referentes ao controle de custos e política de preços. c) As Unidades Estratégicas de Negócio (UENs): Foi desenvolvida, a princípio, pela Mckinsey para a GE, que operava em múltiplos segmentos e possuía de milhares de produtos. Posteriormente, a Boston Consulting Group desenvolveu uma diversificação desta matriz que iria realizar sucesso. Conforme esse conceito, os produtos e os fatores enumerados comum mesmo mercado precisariam ser reunidos como unidades estratégicas de negócio ou modestamente UENs. d) Matriz de Atratividade de Negócios e Posição de Mercado: Após a concepção das Unidades Estratégicas de Negócios (UENs), elaboraram-se outras técnicas de sua verificação. Uma delas compreendia a aplicação do significado de matriz de participação e elevação às UENs. Isto significa que em vez de se alocar os produtos em quadrantes, podiam-se dispor as unidades de negócio. Como bases de verificação, poderiam ser utilizadas os da escala competitiva e a atratividade do mercado ou departamento. O resultado da verificação permite analisar cada unidade futuramente, assim como o posicionamento estratégico e as urgências de financiamentos correspondentes. De acordo com Moraes (2000), o planejamento estratégico baseia-se na determinação de planos gerais que modelam o futuro da empresa. É realizado no nível organizacional, proporciona um horizonte de tempo de longo prazo e uma compreensão geral. Nos últimos anos o destaque do planejamento estratégico é auxiliar a empresa a entrar em mercados emergentes ou projetar o futuro. Desta forma, os administradores nele envolvidos trabalham com o primeiro resultado da incerteza provocado pelos componentes incontroláveis e imprevisíveis do ambiente das atividades ou específico e ambiente geral. Nessa escala, as decisões são mais fundamentadas em julgamentos do que em dados, mais políticas do que técnicas, mais conceituais do que funcionais. A partir das teorias citadas percebe-se a importância do planejamento estratégico para as organizações, pois permite que esta trabalhe focada nos seus objetivos. Para que se consiga elaborar um planejamento estratégico de acordo com a realidade da organização é necessário que se analise os aspectos internos e externos da organização.

2.10.1 Visão A visão é uma projeção da empresa no futuro, onde ela pretende estar, posição de mercado, suas expectativas e sonhos. No entanto, é necessário analisar alguns aspectos no momento de elaborar a visão da organização, pois a partir dela serão concentrados os esforços da organização para alcançá-la. Para Costa (2005, p.35), “visão é um modelo mental, claro de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possível.” O autor afirma ainda, que a visão precisa ser simples, prática, compreensiva, tornando-se desta forma, útil e funcional para todos os envolvidos na organização. A principal característica da visão é que, deve funcionar como base para o propósito organizacional, ela deve ser dividida pelas pessoas que integram a direção da empresa e explicada, esclarecida e comunicada a todos os colaboradores da organização. Segundo Tavares (2000), a visão é uma projeção das oportunidades futuras do negócio da empresa, para possibilitar uma centralização de energia em sua procura. Desta forma, uma projeção do lugar ou espaço que se deseja que a empresa alcance futuramente, com base nisto pensar os planos necessários para alcançá-lo. A visão é uma intenção referente ao que almejamos para a organização no futuro em seu espaço e uma direção referente às ações que precisamos aderir para que isto aconteça. Resumindo, a visão menciona o lugar que almejamos posicionar a organização, munindo-a de maneira que a possibilite agrupar as inovações necessárias ao seu alcance. De acordo com Tachizava e Rezende (2000), pode-se conceituar a visão como um macroobjetivo, não quantificável, de longo prazo, onde e como a empresa deseja estar futuramente. É um composto de sonho, utopia e vontades de uma pessoa ou conjunto que precisa ser apresentado para servir de base para os participantes e para ser referência e estímulo aos integrantes da organização. Para uma empresa já estruturada, mais importante do que formular frases que eventualmente serão utilizadas, é compreender que a metodologia de definição da visão ou missão é um instrumento importante para implantar ações, motivar as pessoas para a mudança e modificação, desde que elaborada de acordo com alguns princípios: Imaginar o futuro; imagem realista do presente; definição seletiva do passado; considerar os sentimentos; analogia pessoal; flexibilidade; ousadia. Analisando-se as teorias citadas, percebe-se a importância da visão para a organização, pois auxilia os gestores a motivar seus colaboradores a trabalharem para alcançar os objetivos

da empresa. A visão precisa ser bem elaborada, possível de ser alcançada, mas também motivar os componentes da organização a atingi-la.

2.10.2 Missão A missão de uma empresa precisa ser muito bem elaborada, pois representa a razão de sua existência, o motivo para qual foi criada e como pretende atuar no mercado. Este tópico apresenta a definição e a importância da missão para as organizações. Na visão de Costa (2005), a missão vai além de uma auto-imagem simples e objetiva, significa qual o motivo da existência da organização. O autor destaca que a elaboração da missão almeja responder perguntas como: qual necessidade fundamental que a empresa deseja atender? Que diferença faz a existência da organização para o mundo externo? Qual a sua utilização? Qual a principal motivação que moveu seus fundadores? Muitos colaboradores não conseguem explicar o motivo principal da existência ou missão da organização, dispersam-se nos diversos de objetivos secundários e imediatistas. Para Oliveira (2006), a missão é a razão de existir da empresa, desta forma busca-se definir qual o negócio da organização, motivo de sua existência ou em quais atividades a empresa deve centralizar-se futuramente. O autor ressalta que a missão é um meio de demonstrar verificado conjunto de valores e crenças em marcos de negócios e áreas principais de atuação, analisando as tradições e filosofias da organização. A missão da organização desempenha o papel conselheiro e delimitador da ação organizacional, dentro de um tempo, normalmente extenso, onde ficam comprometidos os valores, confianças, perspectivas, conceitos e recursos. De acordo com Tachizava e Rezende (2000), a missão define a motivo da existência da empresa, para que ela é utilizada, sua importância para a sociedade. Não existem fórmulas predeterminadas para o conceito de missão, ou visão, mas este necessita ter razão para seus colaboradores e manter ligação comas estratégias utilizadas pela organização para ser aceita pelos seus clientes. Desta forma, precisa ser elaborada de acordo com as necessidades de cada organização e não de forma geral, buscando atender a qualquer empresa. Segundo Tavares (2000), a missão está relacionada a função que a organização pretende desempenhar diante das oportunidades e ameaças apresentadas pelo mercado. Afirma que a missão define o tamanho do negócio e é efetivada todos os dias pelos

integrantes da organização. Baseia-se no motivo de sua existência e na delimitação do seu âmbito de atuação. Para ter consistência, a missão necessita ser conservada e elaborada no decorrer do tempo. Precisa auxiliar na criação de novas demandas, a entrada em novos mercados e a criação de novos produtos. Analisando-se as teorias citadas, pode-se definir missão como a explicação da existência da organização, como a base de referência para seus colaboradores e clientes. A missão auxilia a empresa a situar-se no mercado e a definir suas estratégias competitivas, pois define sua razão de existir e sua importância para a sociedade e seus fundadores.

2.10.3 Valores

Os valores direcionam as negociações e os relacionamentos da organização, sejam eles com colaboradores, fornecedores, clientes ou concorrentes. Os valores possuem uma grande importância para a organização, pois esta muitas vezes deixará de ganhar dinheiro, se esta negociação violar seus princípios éticos e morais. Na visão de Tachizava e Rezende (2000), os valores são um grupo de princípios, credos, modelos éticos que norteiam as ações da empresa ao longo do prazo e independem das metas, dos objetivos e estratégias por ela seguidos. É quase um sistema de idéias, com implicações somente internas da empresa, não estando necessariamente sujeito às variáveis externas, de críticas ambientais, ou do ramo de desempenho, visto que os princípios não podem alterar ao gosto das mudanças ambientais. Propaga valores que a empresa não está preparada a violar no alcance de sua missão ou visão. Eventualmente, compõe um conjunto de princípios que precisam ser considerados na operacionalização das ações que dão sustentabilidade a missão e à visão da organização. Para Tavares (2000), os valores são utilizados como ferramentas para estimar e dar sentido à direção buscada pelos membros da organização impede que o senso de objetivos da empresa seja imoral ou antiético. Os valores são utilizados como padrão para estimar e pressupor programas e aconselhar decisões determina a natureza e o significado da ligação entre a visão e a tomada de decisões, pois ambas necessitam ser auxiliadas para dar sentido às ações dos componentes da empresa. A escolha dos valores que precisam direcionar as ações os membros na maioria das empresas, é praticamente um consenso.

Tavares (2000), afirma que os valores de maneira geral são direcionados por modelos de integridade social, excelência técnica e ética profissional e podem ser encontrados nessa maioria. Para propiciar a direção necessária para a tomada de decisão, os valores precisam também ser aceitos pelos componentes da organização. Necessitam perceber sua origem, que está posicionada nos princípios e nas crenças. As pessoas direcionadas por valores trabalham motivadas e não somente por remuneração ou pelo conhecimento de habilidades que poderão lhes servir futuramente. Segundo Costa (2005), os valores são peculiares, virtudes, qualidades da empresa que podem ser analisadas como se permanecessem em uma linha graduada entre estimativas externas. São características respeitáveis pela empresa, virtudes que precisam ser conservadas, valorizadas e estimuladas. O autor destaca que “é como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas em natureza e graus diferenciados.” (Costa, 2005, p.38). De acordo com as teorias citadas, pode-se definir valores como o conjunto dos princípios que direcionam as ações da organização. Os valores norteiam as práticas dentro e fora da empresa, auxiliando seus membros a manterem os princípios éticos, morais e a imagem que a organização deseja manter diante da sociedade em geral.

2.10.4 Políticas

As políticas da organização interferem diretamente nas decisões tomadas por seus membros, portanto, devem ser bem elaboradas para não engessarem os processos organizacionais. Este tópico apresenta aspectos que precisam ser analisados para se decidir que políticas serão instituídas pela organização. Para Oliveira (2002), as políticas são parâmetros ou direções que auxiliam decisões tomadas pelo executivo, sejam elas em qualquer hierarquia da organização. Desta forma, as políticas buscam pensar e explicar os objetivos e desafios, estabelecendo limites ao planejamento estratégico elaborado. As políticas são utilizadas em circunstâncias recorrentes da situação analisada. Uma política organizacional busca instituir as bases referentes à forma que os objetivos e desafios serão atingidos e busca apontar aos indivíduos o que eles poderiam colaborar para o alcance dos objetivos e desafios da organização.

Oliveira (2002), ressalta que as políticas precisam ter um grau de flexibilidade, pois algumas organizações que alcançaram o sucesso desobedeceram algumas regras ou políticas fundamentais determinadas, e outras nem possuíam um programa de políticas bem estruturado. Deve-se considerar também que apesar das políticas serem elaboradas por áreas funcionais da organização, não serão analisadas como políticas funcionais, pois deverão ser seguidas por todos os membros da organização. Na visão de Tavares (2000), as políticas compreendem um conjunto de normas ou enunciados que direcionam a tomada de decisão. Os princípios, as crenças, os valores compreendem na esfera mais geral da empresa, as políticas normalmente remetem-se às relações consolidadas em suas atividades e áreas. Em muitas situações, atingem toda a empresa, portanto, devem ser desenvolvidas conforme as particularidades que busca atender, considerando as relações internas e externas da organização. As políticas precisam atingir as áreas fundamentais da empresa e ser mutuamente ajustadas e integradas, buscando promover a realização dos objetivos predeterminados. De acordo com Moraes (2000), as políticas são direções para a tomada de decisão. Uma política demonstra um objetivo e direciona os gestores e colaboradores no caminho desse objetivo, em circunstâncias que exijam avaliação. Sua atribuição é aumentar as alternativas para os diferentes gestores e colaboradores realizarem escolhas idênticas ao encarar individualmente, situações parecidas, restringindo a possibilidade de poder arbitrário para a tomada de decisão. A partir das teorias citadas, percebe-se a importância das políticas para a organização, pois estas são criadas para que se consiga uma homogeneidade nas decisões organizacionais. Sãs as políticas que auxiliam os membros da organização a tomarem decisão em situações complicadas, baseando-se nos parâmetros organizacionais.

2.10.5 Objetivos e Metas

Os objetivos são propósitos que a organização deseja alcançar, as metas são as etapas que precisam ser desenvolvidas para atingir os objetivos. Este tópico apresenta conceitos e tipos de metas e objetivos e sua importância de suas definições para a organização. Oliveira (2002), define objetivo como o alvo ou o ponto quantificado, com tempo determinado de concretização e responsável determinados, que se almeja alcançar por meio de

empenho extra. Esta característica está incluída também no fato do objetivo poder possuir dois modelos fundamentais de valor:  Instrumental: proporciona o alcance ou retenção de algo importante. Pode-se utilizar como exemplo uma organização que busca aumentar as vendas e conservar a presente participação de mercado perante a concorrência.  Estilístico: possui valor por si próprio. Pode-se utilizar como exemplo a busca da diversificação, que reflete uma forma de administração. Segundo Oliveira (2002), o termo meta representa as fases cumpridas para atingir os objetivos e desafios. Ressalta que a meta pode apresentar dois conceitos: expressar quantidades do objetivo; e etapa ou passo que precisa ser realizado para se atingir os objetivos estabelecidos. De acordo com Costa (2005), todo planejamento estratégico necessita possuir desafios, objetivos e metas a serem alcançados no decorrer do tempo de planejamento. A formalização dessas informações aponta os alvos a serem atingidos pela empresa. “Os objetivos e metas referem-se aos parâmetros-chaves, qualitativos ou quantitativos, que se pretende atingir ou manter num dado momento ou período de tempo futuro preestabelecido. Podem ser marcos, finais ou intermediários.” (Costa, 2005, p.199). O autor compara os objetivos e metas com as placas de sinalização nas estradas, que servem para mostrar se a direção selecionada está correta e sendo seguida no espaço e no tempo determinados. Podem ser desafios a superar ou alvos a atingir. Para Fernandes e Berton (2005), os objetivos são os vários resultados que a empresa busca atingir, com um prazo estabelecido para sua concretização. Os objetivos consistem em projeções de circunstâncias futuras esperadas. No entanto, para serem avaliadas como objetivos, estas projeções não devem ser muito vagas e distantes, nesta situação é aconselhável encaixá-los como missão e visão. Para tornarem-se objetivos, as projeções necessitam

ser

consolidadas;

precisam

estar

ligadas

definições

resumidas,

preferencialmente, quantitativas, é preciso estabelecer prazo para sua concretização. Os objetivos e metas da organização precisam ser bem elaborados, pois direcionam os esforços dos membros da organização em seu alcance. Precisam ser desenvolvidos de acordo com a realidade da organização, possíveis de serem alcançados, porém desafiadores para motivar os indivíduos na sua conquista.

2.10.6 Vantagem Competitiva A vantagem competitiva permite que a empresa se diferencie dos seus concorrentes, perante a visão de seus clientes, auxiliando-a a aumentar sua participação de mercado e sua lucratividade. Este tópico apresenta conceito e aspectos que precisam ser considerados pela organização para elaborar suas estratégias de maneira correta, aumentando desta forma suas vantagens competitivas. Para Barney e Heserly (2007), normalmente o objetivo extremo de processo de administração estratégica é permitir que a organização selecione e melhore uma estratégia que proporcione vantagem competitiva. Uma organização possui vantagem competitiva quando que consegue criar um valor econômico mais elevado que seus concorrentes. O valor econômico é unicamente a diferença entre os benefícios compreendidos por um cliente que adquire produtos ou serviços de uma empresa e o custo econômico total destes produtos ou serviços. Deste modo, a dimensão da vantagem competitiva de uma empresa é a diferença do valor econômico que ela obtém em relação ao obtido por seus concorrentes. Segundo Barney e Heserly (2007), a vantagem competitiva de uma organização pode ser temporária ou sustentável. A vantagem competitiva temporária é uma vantagem com pequeno prazo de duração. A vantagem competitiva sustentável pode durar por um prazo maior. O autor destaca que as organizações criam valor competitivo menor que seus concorrentes possuem uma desvantagem competitiva, que podem ser temporárias ou sustentáveis, conforme seu prazo de duração. Para Rezende e Tachizawa (2000), a vantagem competitiva de uma organização é o valor que se gera para o cliente e que supera o custo de fabricação, tornando-a uma empresa especial na visão do consumidor, incide no motivo da organização atuar com custo reduzido ou com diferenciação. Os autores relatam que as alternativas entre a amplitude de mercado e a vantagem competitiva desejada implicam na implantação de uma das três estratégias competitivas genéricas, possíveis de ser seguidas, das quais sãs duas primeiras estão relacionadas a um amplo desempenho no mercado e a terceira um desempenho mais limitado.  Estratégia competitiva de custo: a organização centraliza suas energias na procura da eficiência produtiva, no aumento do volume de fabricação e na redução de custos como publicidade, auxílio técnico, distribuição, pesquisa e ampliação e possui nos preços um dos atrativos essenciais para o cliente.

 Estratégia competitiva de diferenciação: exige que a organização invista muito em imagem, tecnologia, auxílio técnico, distribuição, pesquisa e ampliação, recursos humanos, com o objetivo de gerar diferenciais para o cliente. Com este diferencial, a organização pode alcançar um valor maior, atingindo clientes dispostos a pagar mais por seus produtos.  Estratégia competitiva de foco: significa selecionar um publico limitado, através da diferenciação ou custo, a organização irá especializar-se em atender segmentos ou nichos de mercado exclusivos. Para que a organização obtenha vantagem competitiva, ela precisa primeiramente definir de que forma irá atuar no mercado, qual estratégia irá utilizar, que consumidor deseja atender. A partir destas definições, a organização precisa investir em estrutura e recursos humanos, para conseguir superar seus concorrentes na preferência de seu público-alvo.

2.10.7 Análise SWOT

A análise SWOT avalia as características internas da organização como pontos fortes e fracos e também os aspectos externos que são as oportunidades e ameaças do mercado. Auxilia a organização na avaliação de sua situação atual, mas para que seja realizada de maneira correta é necessário avaliar alguns critérios no momento de sua elaboração. Este tópico apresenta definições e questionamentos que a organização precisa avaliar para elaborar sua análise SWOT de maneira adequada. De acordo com Magalhães e Sampaio (2007), a sigla SWOT denomina um dos padrões mais comuns e objetivos para organizar as relações e aptidões da organização, forças e fraquezas e as condições do mercado, oportunidades e ameaças. No entanto, esta ferramenta é utilizada nos planos de marketing, por questões meramente burocráticas, por ser muito simples e conhecida. Os autores destacam que entre as questões do padrão, encontram-se: Como elaborar uma boa verificação e conseguir motivação para indicar ações ligadas às recomendações descritas na análise SWOT? Como prevenir erros recorrentes identificados nas redações dos planos de marketing? Magalhães e Sampaio (2007), relatam que é preciso considerar antecipadamente, os produtos/mercados que será analisado, pois em uma mesma organização as análises das forças e fraquezas, pois podem existir divergências entre os diferentes produtos. Portanto deve ser

realizada uma análise conforme a importância da concorrência para cada caso. Os elementos que compõem a análise SWOT são os seguintes:  Forças: são condições internas e aptidões em estruturas, procedimentos e indivíduos que proporcionam vantagem competitiva para a organização no atendimento das exigências do mercado.  Fraquezas: são as restrições, desvantagens e dificuldades nas circunstâncias que aptidões internas que complicam ou enfraquecem o crescimento ou a manutenção das estratégias de marketing.  Oportunidades: são as condições que auxiliam no ambiente e nas mudanças culturais e comportamentais que ocorrem no mercado, que podem ser modificadas em benefícios para as organizações conseguirem utilizá-las de forma correta.  Ameaças: são condições externas à organização, limites de mercado e concorrentes, que podem impossibilitar, impedir ou diminuir a concretização dos objetivos de marketing. Na visão de Kotler (2006), a verificação integral das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças chamam-se análise SWOT (dos termos ingleses strengths, weaknesses, opportunities, threats). Ela engloba o acompanhamento dos meios internos e externos.  Análise do ambiente externo (oportunidades e ameaças): uma unidade de negócio precisa acompanhar forças macroambientais fundamentais e importantes causadores microambientais que atingem sua competência de alcançar lucros. Ela precisa constituir um conjunto de inteligência e marketing para monitorar tendências e mudanças fundamentais. Já, a administração deve aproximar as oportunidades e ameaças relacionadas com cada disposição ou ocorrência.  Análise do ambiente interno (forças e fraquezas): um fator é entender oportunidades atrativas, outro é possuir competência de aproveitar da melhor forma possível cada oportunidade. Cada negócio necessita verificar continuamente suas forças e fraquezas internas. É certo que o negócio não necessita ponderar todas as suas fraquezas, nem precisa considerar-se superior por suas forças. O grande questionamento é se o negócio precisa restringir às oportunidades para as quais apresenta os recursos exigidos ou precisa verificar oportunidades melhores, para as quais necessita conseguir ou aumentar suas forças. Na visão de Fernandes e Berton (2005), todas as verificações do ambiente externo e da empresa resultam no que a bibliografia da administração chama de análise SWOT, do inglês

strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades), e theats (ameaças). Este significado resume as características fundamentais do ambiente e as capacidades da organização que possuem maior resultado para a ampliação da estratégia. Ao analisar as teorias citadas, percebe-se que não basta apenas a organização realizar sua análise SWOT, é preciso que consiga agir de forma que fortaleça seus pontos fortes e melhore suas fraquezas. Assim como, aproveitar as oportunidades que o mercado oferece e conseguir prevenir-se contra as ameaças. Portanto, a análise SWOT é apenas uma ferramenta que auxilia a organização na definição de seu posicionamento diante de sua situação atual e do mercado.

2.11 ANÁLISE DE MERCADO

Toda organização precisa analisar o mercado que atua ou irá atuar, esta verificação permite que a empresa tome decisões e se posicione de maneira satisfatória. Analisar o mercado é fundamental, pois antes de oferecer um produto ou serviço a organização precisa saber se este terá aceitação. É necessário avaliar também que se terá espaço para mais uma empresa deste ramo no mercado. Na visão de Aacker (2007), a análise de mercado possui dois objetivos iniciais. O primeiro é estabelecer a atratividade de mercado e submercados. No geral, os concorrentes terão bons lucros ou prejuízos. Se todos estão tendo prejuízo em um mercado, então ele não é um bom ramo para se apostar. O segundo objetivo é compreender as dinâmicas do mercado de maneira que as ameaças e oportunidades possam ser percebidas e as estratégias ajustadas. A análise precisa envolver uma verificação de dimensão de mercado, desenvolvimento, porcentagem dos lucros, estrutura dos gastos, caminhos, tendências e aspectos fundamentais de sucesso. A análise de mercado permite que a empresa concentre suas estratégias de maneira correta, seja para atender as necessidades de seus clientes, competir com a concorrência, escolher melhor seus fornecedores ou estudar as interferências externas. Os aspectos verificados na análise de mercado são fatores que interferem diretamente no desempenho da organização e que precisam ser identificados, pois direcionam as estratégias e a atuação da organização.

2.11.1 Análise do Cliente Analisar os clientes é fundamental para a organização conseguir manter-se no mercado, pois através desta verificação é possível entender realmente quais as reais necessidades do mercado e focar seus esforços para atendê-las. Para que esta análise seja realizada de maneira correta é necessário considerar alguns fatores que serão citados neste tópico. Segundo Ascker (2007), a análise do cliente é a primeira etapa da análise externa, abrange a identificação dos segmentos de clientes da empresa, as motivações e necessidades não supridas em cada segmento. A identificação do segmento determina mercados alternados e, desta forma, estrutura da determinação de investimento. A análise das motivações do cliente fornece os conhecimentos indispensáveis para escolher que hipótese de valor o cliente irá adotar. Uma necessidade não atendida pode gerar mercado para atender os clientes da concorrência. Para Hooley, Saunders e Piercy (2005), o fator inicial é determinar quem são os clientes atuais. A resposta nem sempre e simples, pois pedem existir muitos consumidores que compram e utilizam um determinado produto ou serviço em especial. Uma forma prática para abordar a determinação de cliente é compreender as cinco funções básicas que existem em várias ocasiões de compra. Várias vezes, muitos ou todas estas funções podem ser dirigidas pelas mesmas pessoas, mas identificar cada função individualmente pode ser um passo benéfico para direcionar a atividade de marketing com mais exatidão. Os autores relatam que as funções são: 1. O iniciador: Este sujeito começa a procura por uma resposta ao problema do cliente. 2. O influenciador: Os influenciadores são todas as pessoas que podem influenciar uma determinação de compra. 3. decisor: Considerando as opiniões dos iniciadores e influenciadores, alguém irá decidir a aquisição de qual produto ou serviço comprar. 4. O comprador: O comprador é a pessoa que adquire o produto, que troca o valor pelas vantagens da mercadoria dou serviço. 5. O usuário: O usuário é o indivíduo que utiliza o produto ou serviço. A análise dos clientes permite que a organização tenha uma visão mais ampla em relação às motivações e necessidades de compra de seus clientes, conseguindo desta forma,

oferecer produtos realmente aceitos pelo mercado e conquistando a preferência dos consumidores.

2.11.2 Análise de Fornecedores

A organização que busca fabricar produtos ou oferecer serviços de qualidades precisa conseguir bons fornecedores, que atendam as suas exigências referentes à qualidade, distribuição e prazos de entrega. É muito importante para a empresa que possua mais de um fornecedor para cada linha de produto, evitando assim, ficar dependente de um determinado fornecedor. Neste tópico serão apresentados alguns critérios que auxiliam a organização na escolha de seus fornecedores. De acordo com Francischini e Gurgel (2004), nenhuma a organização consegue produzir produtos ou oferecer serviços de qualidade se os materiais utilizados, não permanecerem dentro das características apropriadas. Certamente, exigirão retrabalhos do fabricante e consequentemente, elevará os custos ou afetará os prazos e a condição do produto final. Portanto, para garantir a qualidade de seus produtos e serviços é fundamental que a organização selecione fornecedores de qualidade. Os autores afirmam que selecionar fornecedores é uma tarefa difícil e onerosa para a organização, por esse motivo é importante seguir algumas etapas fundamentais: pesquisar fornecedores possíveis, determinar critérios de verificação de fornecedores, verificar e escolher fornecedores, cadastrar fornecedores escolhidos, monitorar a atuação do fornecimento, realizar parcerias com fornecedores. Para Viana (2002), o registro de fornecedores possui as funções de classificar e analisar a atuação de fornecedores de produtos e serviços. No desempenho de suas operações, monitora o crescimento do mercado, auxilia nas informações e atividades do comprador e principalmente, realiza a manutenção das informações cadastrais, inclusive pontuando cada fornecedor com qualidades e defeitos, adquirido através da verificação do desempenho relativo durante as etapas de parecer e fornecimento. Segundo Baily (Et al, 2000), os critérios padronizados para a escolha de fornecedores são a qualidade, características, distribuição e serviço, juntamente com a atuação atual no atendimento de pedidos antecedentes. Estes critérios são utilizados pela maioria das empresas no momento de efetivar uma compra. O autor destaca que os critérios aditivos que podem ser analisados pelos varejistas envolvem o merchandising e a promoção. Os critérios referentes ao merchandising envolvem a adaptação do produto às requisições da loja, como ela adapta-se a

sua imagem e exigências dos clientes-alvo sua disponibilidade de fornecimento e distribuição. Os critérios promocionais envolvem o tipo e o volume de auxilio promocional promovido pelo fornecedor. Os critérios apresentados neste tópico auxiliam a empresa na escolha adequada de seus fornecedores. Deve-se ressaltar que além de qualidade, preço e prazo de entrega é necessário possuir fornecedores que estejam dispostos a serem parceiros da organização. Desta forma, a empresa não deixará de atender seus clientes por motivo de problemas com o fornecedor.

2.11.3 Análise da Concorrência Para conseguir obter vantagem competitiva é fundamental que a organização analise seus concorrentes, para conseguir posicionar-se no mercado de forma mais determinante e competitiva. Este tópico apresenta que devem analisados na elaboração de uma análise da concorrência. Para Kotler (2006), através da abordagem de mercado, concorrentes são organizações que atendem às mesmas necessidades dos consumidores. A importância de competição no mercado abre um extenso número de concorrentes atuais e possíveis. O autor relata que após a identificação dos concorrentes fundamentais, a organização precisa encontrar suas estratégias, seus objetivos, suas energias e suas fraquezas.  Estratégias: um grupo de organizações que seguem a mesma estratégia em um determinado mercado-alvo é nomeado grupo estratégico.  Objetivos: depois de identificar seus concorrentes fundamentais e suas estratégias, a organização deve-se questionar referente: o que cada concorrente procura no mercado? O que motiva as atitudes de cada concorrente? Muitos aspectos modelam os objetivos de um concorrente, compreendendo volume, histórico, direção atual e circunstância atual. Caso o concorrente seja do departamento de uma grande organização, é imprescindível ter a informação se a matriz o comanda para desempenho e para os lucros ou se somente o explora. Inicialmente, todos os concorrentes trabalham para aumentar os lucros, no entanto, as organizações diferenciam-se de acordo com o peso que impõem aos lucros o de curto prazo comparado aos de longo prazo.

 Forças e Fraquezas: a organização necessita recolher dados de cada um de seus concorrentes. No geral, a organização precisa acompanhar três inconstantes ao examinar os seus concorrentes: 1. Participação de mercado: a abrangência de mercado do concorrente no negócio almejado. 2. Share-of-mind: a porcentagem de clientes que referem-se ao nome do concorrente ao responder a pergunta: Qual é o primeiro nome de organização que você pensa neste segmento de mercado? 3.

Participação de preferência (share-of-heart): a porcentagem de clientes que

citaram o nome do concorrente ao responder a pergunta: qual o nome da organização que você escolheria para adquirir uma mercadoria. Segundo Kotler (2006), para incrementar sua participação de mercado, várias organizações passaram a realizar benchmarking com semelhança aos concorrentes mais desenvolvidos e os melhores do ramo. Na visão de Aacker (2007), a análise da concorrência inicia com a identificação de concorrentes atuais possíveis, alguns concorrentes competem mais fortemente do que outros. Normalmente, quando existem muitos concorrentes é fundamental, convencionar os que possuem as mesmas estratégias. O autor relata que para elaborar uma estratégia, é fundamental compreender as seguintes características do concorrente:  Desempenho: o que ele vende, o aumento das vendas e o que a sua lucratividade indica referente à sua situação.  Imagem e personalidade: qual a posição do concorrente e como ela é notada.  Objetivos: o comprometimento do concorrente com os negócios e se o concorrente busca um grande desempenho.  Estratégia presente e passada: qual o impacto para alterações estratégicas futuras.  Cultura: qual o fator fundamenta para a empresa: domínio dos gastos, espírito arrojado ou o comprador.  Estrutura de custo: analisar se o concorrente possui um benefício de custo.  Pontos fortes e fracos: analisar se a marca, distribuição ou planejamento e desenvolvimento dos concorrentes são pontos fortes ou fracos. Aacker (2007), afirma que os pontos fortes e fracos da concorrência são muito importantes. A ampliação da estratégia continuamente emprega-se em descobrir um ponto fraco do concorrente ou neutralizar ou vencer um ponto forte.

De acordo com Fernandes e Berton (2005), a análise estratégica da concorrência busca contemplar cada concorrente que atua no segmento. Parece uma tarefa simples para a organização detectar seus concorrentes. Portanto, a diversidade de concorrentes reis e possíveis e mais abrangente, muitas vezes, é preciso ver além dos limites da própria empresa. O autor relata que as categorias de concorrentes podem ser industriais, focados na marca, na maneira e na esfera geral. Estas categorias podem ser definidas como:  Concorrência da marca: os concorrentes que fornecem produtos e serviços semelhantes aos mesmos clientes, com valores idênticos.  Concorrência industrial: todas as organizações que produzem os mesmos produtos ou linha de produtos.  Concorrência de forma: todas as organizações que produzem produtos ou oferecem o mesmo serviço.  Concorrência geral ou de desejo: todas as organizações que disputam o dinheiro do mesmo cliente. Antes de iniciar uma análise da concorrência, a organização precisa identificar seus concorrentes e agrupá-los por nível de concorrência. Verificar de que forma a atuação desta concorrência interfere no seu desempenho e gerar meios para conseguir minimizar ao máximo estas ameaças.

2.11.5 Análise Ambiental Para uma organização atuar no mercado é necessário que ela realize uma análise dos aspectos externos que influenciam no seu desempenho. Estes aspectos precisam ser identificados para poderem ser trabalhados e minimizados pela organização. Neste tópico serão citados e explicados os principais fatores externos que interferem nas operações das maiorias das organizações. Segundos Fernandes e Berton (2005), um passo fundamental do processo estratégico é a análise do ambiente. O ambiente determina a situação histórica e ambiental que a organização opera. Por um lado, sua operação depende de uma cadeia de restrições ambientais de natureza econômica, social, política, cultural, jurídica, e tecnológica. Em contrapartida, a operação de uma empresa configura esse ambiente, pode ser em condição local, nacional ou total. Os autores afirmam que a análise ambiental estabelece um dos passos fundamentais da

administração estratégica, pois seu acompanhamento pode detectar ameaças e oportunidades para a organização. De acordo com Aacker (2007), energias extraordinárias externas aos mercados imediatos e da concorrência de uma empresa irão modelar sua operação e desempenho. A Análise ambiental é o processo de reconhecer e compreender oportunidades e ameaças emergentes geradas por estas forças. É fundamental restringir a análise ambiental ao que é gerenciável e relevante, pois ela pode ser simplesmente escondida por projetos e volume exagerados. O autor relata que é fundamental separar a análise ambiental em cinco elementos:  Tecnológico: pode alterar significativamente um segmento e gerar decisões complicadas para aqueles que estão envolvidos com tecnologias ultrapassadas e lucrativas.  Governamental: a atmosfera governamental pode ser fundamental para instiuições multinacionais que trabalham em países politicamente sensíveis. Uma rede de hotéis de luxo pode estar preocupada com leis e advertências de construção que possam atingir a implantação de novos hotéis.  Cultural: em muitos assuntos, as avaliações estratégicas são comprometidas pelo ambiente cultural. Por exemplo, uma característica fundamental de sucesso, para diversos âmbitos de vestuário é a competência de seguir a moda atual.  Econômico: a informação da situação econômica de um país ou segmento auxilia na projeção de vendas e de determinado segmento e na identificação de riscos e ou ameaças específicos.  Demográfico: convergências demográficas são fundamentais para muitas organizações. Modelos etários são decisivos para organizações que os clientes estão em determinadas faixas etárias como crianças, estudantes ou aposentados. Modelos geográficos podem danificar decisões de investimentos de organizações, como hotéis, por exemplo. Aacker (2007), afirma que a uma insegurança estratégica estimulada por qualquer elemento de análise externa pode criar uma área de obrigação de informação, uma área estrategicamente fundamental para a qual tende a existir precisão continua de informação. Segundo Tachizawa e Rezende (2000), a verificação do ambiente externo permitirá que a empresa conheça as forças limitadoras e as forças motivadoras que condicionam o seu desempenho e será elaborada mediante o monitoramento do ambiente operacional e do

ambiente ampliado. O ambiente operacional é o grupo de administradores e instituições que estão próximos, mas fora do ambiente interno da organização e refletem no seu posicionamento e são fundamentais na elaboração da estratégia. O ambiente ampliado é o grupo de administradores e instituições e relacionamentos que estão fora do ambiente interno e de atuação da empresa, mas os procedimentos, disposições e dinâmicas possuem intensas influências sobre suas operações. Para Aacker (2007), a análise externa engloba uma verificação dos componentes fundamentais para uma empresa; ela precisa ter um objetivo, baseando-se na identificação de oportunidades, ameaças, disposições, dúvidas e alternativas estratégicas. Existem problemas em ser muito descritivo, pois a conseqüência pode ser um grande consumo de recursos com pouco resultado na estratégia. Um impacto da análise externa são a identificação e a compreensão de oportunidades e ameaças, existentes ou possíveis, enfrentadas pela organização. Outro impacto é a identificação de dúvidas estratégicas ligadas à organização ou ao ambiente que pode atingir a estratégia. A partir da análise externa, a organização conseguirá identificar as forças que limitam sua atuação e crescimento no mercado. A partir desta análise é possível estudar formas de diminuir esta interferência ou então, utilizá-los a seu favor.

3. A EMPRESA

3.1 HISTÓRICO DA EMPRESA DHIOZER DISTRIBUIDORA

A empresa Dhiozer Distribuidora localizada, atualmente, na Avenida Leopoldo Sander, N° 300 - E, bairro Eldorado, na cidade de Chapecó – SC, foi fundada pelo senhor José Collet em 01 de setembro do ano de 1997 e começou na garagem da casa, inicialmente com a distribuição dos biscoitos Liane de São Paulo. José Collet vendia segunda, terça e quarta e entregava na sexta e sábado. Logo após acertou a distribuição dos produtos da Bretzke Alimentos de Jaraguá do Sul e foi procurado também, pelo seu bom trabalho, pela indústria de biscoito e massas Filler de Santa Cruz do Sul-RS e passou a ser o distribuidor destas indústrias. Depois vieram Café Globo e balas Erlam. Em 2002, passou a ser o distribuidor da Arcor do Brasil. Em 2005, com a fusão da Arcor com o grupo Danone, a Dhiozer começou a distribuir biscoitos Triunfo, tendo que parar assim com a distribuição das outras marcas, ficando apenas com Arcor, Bagley e Bretzke. Sempre com uma visão empreendedora e valorizando colaboradores que estão dispostos a enfrentar novos desafios, em maio de 2006 foi fundada a distribuidora Terrabasi, a qual passou a distribuir os produtos da indústria Bretzke, tendo como sócios três vendedores que atuavam na Dhiozer. Hoje a Dhiozer Distribuidora é uma empresa individual com Razão Social em nome de Marilúcia Basso, esposa de José Colet, registrada pelo CNPJ: 02.090.780/0001-33 e Inscrição Estadual n°: 253.569.044 e distribuidora oficial da Arcor do Brasil, Bagley do Brasil, e juntou-se também a Industria Wow (suco sufresh), atua na região oeste que abrange a região que compreende o município de Dionísio Cerqueira até a BR 153 na cidade de Irani. Os produtos distribuídos pela Distribuidora Dhiozer são da marca Arcor, que compreende Chocolates Arcor, Twister chocolate, Chokko Sanack. Da marca Bagley do Brasil Aimentos que compreeende os Biscoitos Aimoré, Biscoitos Triunfo. Da marca SuFresh Sucos Sufresch que compreende os Chás SufreschAlimentos de soja SuFresch e Choco leite. Nestas marcas a Distribuidora Dhiozer não possui concorrentes diretos por ser exclusiva na região. Na mesma linha de produtos, porém de outras marcas a empresa tem como concorrentes as empresas Docibal; Parati; Isabela; Muller; Disbal. Como principal produto aparece os chocolates e guloseimas Arcor do Brasil com 71% (setenta e um por cento) das

vendas, em segundo lugar estão os biscoitos da Bagley do Brasil com 19% (dezenove por cento) das vendas e em terceiro lugar os sucos da Wow Industria e Comércio com 10% (dez por cento) do total das vendas da empresa. A empresa utiliza um software para controlar o estoque, que mostra a quantidade vendida e a baixa no volume de mercadorias em estoque. As entregas são feitas no prazo, com exceção das vezes que existem problemas no caminhão. A empresa procura manter o mínimo possível de estoque para evitar os custos elevados neste aspecto. A empresa trabalha com uma previsão quinzenal e mensal de estoque, dependendo do produto, pois os produtos vêm de São Paulo e podem ocorrer atrasos e o produto faltar. A empresa utiliza somente com carrinhos e jacarés para transportar os produtos e por possuir um estoque de pequeno porte e prateleiras baixas, a empresa não utiliza empilhadeiras. A empresa realiza inventário a cada quinze dias por amostragem e a cada seis meses é feito um inventário geral. Atualmente, a empresa possui uma carteira de aproximadamente três mil clientes, os quais são visitados semanalmente pelos vendedores. Uma estrutura física de 650m² e um quadro funcional composto por 11 funcionários internos (sendo um auxiliar financeiro, um auxiliar de faturamento, um responsável pelo faturamento e financeiro, um responsável pela logística, cinco separadores e um conferente), 6 motoristas, 3 supervisores de vendas, 22 vendedores e 6 promotoras de vendas e uma degustadora, totalizando 49 colaboradores.

Figura 12: Imagem da sede da empresa Fonte: A Autora

3.2 DADOS DA EMPRESA DHIOZER DISTRIBUIDORA

Missão da Dhiozer Distribuidora Visitar e comercializar nossos produtos em todos os pontos de vendas, concretizando parceria com o varejista através de preço justo, competitivo e com foco no consumidor, primando pela excelência no atendimento e serviço, tendo como base a ética e o comprometimento com os colaboradores, fornecedores e com a comunidade, alcançando uma efetividade de vendas constante para sermos um dos principais fornecedores no mercado de consumo da região oeste de SC.

Visão da Dhiozer Distibuidora Ser a maior e melhor distribuidora de alimentos na região oeste com criatividade iniciativa e responsabilidade. Valores da Dhiozer Distribuidora Integridade: Respeito aos princípios éticos, assumimos uma conduta com honestidade, clareza e verdade nas ações. Compromisso: Atitude construtiva e seriedade no relacionamento com consumidores, clientes, fornecedores, colaboradores, estimulando a interação, o esforço e a contribuição de todos para que os resultados sejam alcançados. Responsabilidade: Mantemos uma atitude prudente que nos oriente ao crescimento com espírito de autocrítica e consciência de nossas virtudes e debilidades. Confiança: Amor e dedicação ao trabalho. Construímos relações baseadas na consideração pessoal e profissional oferecendo respaldo e segurança a todos aqueles com os quais nos relacionamos. Liderança: Crença no negócio como fator essencial para empreender e crescer.

Principais Clientes: 1. Badotti Cia Ltda – Xanxerê – SC 2. Cooperativa Regional Alfa – Chapecó – SC 3. Brasão Supermercados S/A – Chapecó – SC 4. Crestani e Filhos Ltda – São Miguel do Oeste 5. Comercial Celeiro – Chapecó – SC 6. Cooperativa A1 – Palmitos – SC 7. Supermercado Treviso Ltda – São Miguel do Oeste 8. Supermercado Santa Rita – Xaxim – SC 9. Cooperativa Regional de Itaipu – Pinhalzinho – SC 10. José Angelo Collet ME – Chapecó - SC

4. METODOLOGIA UTILIZADA Para o desenvolvimento deste trabalho, houve a necessidade de realizar levantamentos acerca da situação atual, utilizando-se fontes, processos e técnicas que permitiram a definição do referencial metodológico. Segundo Boaventura (2007), na etapa da metodologia o pesquisador determinará onde e como será realizada a investigação, tipo de pesquisa, o universo compreendido, a população, a amostra, os instrumentos de coleta de dados. Com a utilização destes instrumentos da metodologia, inicia a etapa de execução e desenvolvimento da pesquisa.

4.1 DELIMITAÇÃO DO ESTUDO

O trabalho foi desenvolvido de fevereiro a novembro de 2010, na empresa Dhiozer Distribuidora na cidade de Chapecó, pela acadêmica formanda do curso de Administração da Unochapecó, Tânia Dias.

4.2 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS

Para conseguir as informações necessárias para analisar com mais propriedade a situação atual da estrutura interna da empresa e realizar um diagnóstico referente à mesma, foram aplicados questionários aos colaboradores, realizadas entrevistas estruturadas com os gestores, pesquisa documental, pesquisa bibliográfica e observações na Distribuidora Dhiozer. Para conhecer a história e os procedimentos da empresa foi realizada uma pesquisa documental na Distribuidora Dhiozer, na qual foram pesquisados os seguintes itens: histórico, missão, visão, valores, evolução histórica, abrangência de mercado, principais fornecedores, principais produtos, principais clientes, modelos de pedidos e informações referentes à construção da nova sede da empresa. Para Gil (2002), a pesquisa documental utiliza materiais ainda não receberam um tratamento analítico, ou ainda podem ser reelaborados conforme os objetos de pesquisa. O autor destaca que a pesquisa documental oferece muitas vantagens, entre elas, que os documentos compõem uma fonte rica e estável dos dados. Como os documentos permanecem ao longo do tempo, tornam-se a mais importante fonte de dados para qualquer análise de caráter histórico.

Foram aplicados questionários de perguntas abertas com os colaboradores da empresa com o objetivo de obter informações referentes à atual situação da estrutura interna da mesma. De acordo com Longaray e Beuren (2003, p. 130), “o questionário é um instrumento de coleta de dados construído por uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas por escrito pelo informante, sem a presença do pesquisador.” Na visão de Longaray e Beuren (2003), o método de elaboração dos questionários, demanda cuidado na escolha e formulação das questões. A entrevista estruturada foi realizada com os dois proprietários da empresa, utilizandose as mesmas perguntas do questionário aplicado aos colaboradores com o objetivo de realizar um comparativo das respostas de ambos. Segundo Longaray e Beuren (2003, p.132), “na entrevista estruturada, o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido, com perguntas predeterminadas.” Para Longaray e Beuren (2003), na realização da entrevista estruturada, utiliza-se um formulário desenvolvido com este objetivo, e é aplicado, preferencialmente, aos indivíduos escolhidos conforme um plano. Com o objetivo de obter maiores informações referentes à atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distriuidora e de conseguir confrontar as respostas dos questionários aplicados com a realidade da mesma, foram realizadas observações nos trabalhos de organização e movimentação de mercadorias no interior da mesma. Bem como a forma que as mercadorias estavam alocadas no estoque, além da observação algumas áreas de maior relevância para o desenvolvimento do trabalho foram fotografadas. De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a observação é um método de coleta de dados para obter informações utilizando os sentidos na aquisição de determinados aspectos da realidade. Não incide apenas em observar e ouvir, mas também analisar fatos ou fenômenos que almeja pesquisar. “A observação tem como principal objetivo registrar e acumular informações. Deve ser controlada e sistemática. Possibilita um contato pessoal e estreito do investigador com o fenômeno pesquisado.” (Marconi e Lakatos, 2010, p.275). A observação realizada na empresa Dhiozer Distribuidora foi uma observação sistemática, uma vez que antes de se realizar a mesma se pensava quais eram as informações relevantes para o desenvolvimento do trabalho. A observação foi realizada nas áreas apontadas como críticas nos questionários aplicados. Segundo Longaray e Beuren (2003), a observação sistemática é utilizada em pesquisas que exigem a exposição mais minunciosa e precisa dos fenômenos ou testes de hipóteses. A autora destaca que no método de coleta de dados, presume-se que o pesquisador conheça exatamente quais informações são

condescendentes para alcançar os objetivos propostos. Desta maneira, antes de realizar a observação sistemática, é necessário que se desenvolva um plano para a mesma. Após a coleta dos dados da empresa, realizou-se uma pesquisa bibliográfica nas referências pesquisadas anteriormente. Para Gil (2002), a pesquisa bibliográfica é realizada com fundamento em material já elaborado, compondo, principalmente, livros e artigos científicos. Segundo Longaray e Beuren (2003), o material examinado na pesquisa bibliográfica compreende todo o material já publicado em relação ao assunto de pesquisa, através destas bibliografias reúnem-se conhecimentos referentes à temática pesquisada.

4.3 CARACTERIZAÇÃO DO ESTUDO

O presente estudo caracteriza-se por pesquisa descritiva com abordagem quantitativa e qualitativa e também como estudo de caso. Segundo Gil (2002), a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever as características de determinada população, fenômeno ou estabelecer ligações entre as variáveis. “São inúmeros os estudos que podem ser classificados sob este título e uma de suas características mais significativas está na utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados, tais como questionários e observação sistemática. (GIL, 2002, p.42). Para Longaray e Beuren (2003), na pesquisa qualitativa concebem-se avaliações mais intensas referente ao fenômeno que está sendo analisado. A abordagem qualitativa tende a enfatizar características não observadas através de uma análise quantitativa. Segundo Longaray Beuren (2003), diferente da pesquisa qualitativa, a bordagem quantitativa distingue-se pela utilização de instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados. Conforme Longaray e Beuren (2003, p.84), “a pesquisa do tipo estudo de caso caracteriza-se principalmente pelo estudo concentrado de um único caso. Esse estudo caso é preferido pelos pesquisadores que desejam aprofundar seus conhecimentos a respeito de determinado caso específico.” Para Gil (2002), o estudo de caso consiste no estudo intenso e exaustivo, de forma que possibilite seu extenso e minuncioso conhecimento, tarefa praticamente impossível mediante outros detalhamentos já considerados.

4.4 DEFINIÇÃO ACERCA DA POPULAÇÃO E AMOSTRA

O presente estudo foi desenvolvido na empresa Dhiozer Distribuidora, localizada na cidade de Chapecó, estado de Santa Catarina. A empresa possui 49 (quarenta e nove) colaboradores, porém as promotoras de venda e a degustadora estão ligadas diretamente a Arcor e não fazem parte da população do presente trabalho, composta, portanto, de 42 (quarenta e dois) colaboradores. Foram aplicados questionários a 42 (quarenta e dois) colaboradores da Distribuidora Dhiozer, durante os meses de agosto e setembro de 2010, obteve-se o retorno de 38 (trinta e oito) questionários. O questionário foi deixado com a proprietária, que entregou aos colaboradores para que respondessem o mesmo. Recebeu-se o retorno dos questionários aos poucos, uns após quinze dias e o restante após trinta dias da entrega dos mesmos. Na visão de Longaray e Beuren (2003), a população ou universo da pesquisa é a totalidade de elementos distintos que possuem certa semelhança nos aspectos definidos para determinada análise. Segundo Marconi e Lakatos (2006), “a amostra é uma parcela convenientemente selecionada do universo (população); é um subconjunto do universo. Para Longaray e Beuren (2003, p.122), “a técnica de amostragem probabilística garante o acaso na escolha. Cada elemento da população tem a mesma chance de ser escolhido, o que atribui à amostra o caráter de representatividade e ressalta sua importância, uma vez que as conclusões da pesquisa estão vinculadas exatamente a essas amostras”.

4.5 TÉCNICA, ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DE DADOS

Após a coleta e tabulação dos dados, foi realizada a análise qualitativa dos mesmos. Para Marconi e Lakatos (2006), após ter manipulados os dados, a etapa seguinte é análise e interpretação dos mesmos, construindo-se ambas no centro pesquisa. Gil (2002), relata que entre os diversos elementos de caráter metodológico, o que apresenta maior carência de sistematização compreende a análise e interpretação dos dados. Como o estudo ampara-se por variadas metodologias de coleta de dados, a análise e a interpretação devem naturalmente envolver procedimentos variados. Entretanto, é natural admitir que a análise dos dados seja de natureza predominantemente qualitativa. De acordo

com Duarte (2010), a análise qualitativa consiste na observação ordenada com análise criteriosa da qualidade dos dados. Os dados foram analisados através de gráfico, quadros e fotografias. Para Marconi e Lakatos (2006), as tabelas ou quadros consistem em um método estatístico ordenado, de apresentar dados em colunas verticais ou fileiras horizontais, que corresponde à categorização dos elementos ou materiais de pesquisa. Já os gráficos segundo Marconi e Lakatos (2006), são figuras que representam os dados. O termo é utilizado para extensa variedade de ilustrações: gráficos, esquemas, mapas, diagramas, desenhos, entre outros.

4.6 PERGUNTAS DE ESTUDO 1) Quais as possíveis fragilidades da atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora? 2) Qual o posicionamento do gestor quanto à atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora? 3) Qual é a percepção dos funcionários em relação à estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora? 4) Quais as melhorias mais urgentes para a estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora?

5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS A seguir serão apresentados os dados obtidos através dos questionários aplicados aos colaboradores da empresa Dhiozer Distribuidora. As duas primeiras questões foram fechadas, pois questionavam a função e o tempo de empresa dos respondentes. As demais questões foram questões abertas e as respostas obtidas foram todas relatadas exatamente da forma que foram respondidas.

Função dos Respondentes Administrativo Conferente Motorista Separador Supervisor vendedor Total

4 1 6 2 3 22 38

10,53% 2,63% 15,79% 5,26% 7,89% 57,89% 100%

Quadro1: Função dos Respondentes Fonte: A autora 2010.

Gráfico1: Função dos respondentes. Fonte: A autora (2010).

A maioria dos repondentes foram os vendedores, que são a função mais respresentativa da empresa, somam um total de 22 e todos eles responderam, totalizando um percentual de 57,89 %, seguido dos motoristas com um percentual de 15,79%, administrativo 10,53%, supervisores 7,89%, sepradores 5,26% e conferente com 2,63%.

Tempo de Empresa dos Respondentes Menos de 1 ano De 1 a 2 Anos De 2 a 3 anos Entre 3 e 5 anos Mais de 5 anos Total

28 3 3 3 1 38

73,68% 7,89% 7,89% 7,89% 2,63% 100%

Quadro 2: Tempo de empresa dos respondentes. Fonte: A autora (2010).

Gráfico 2: Tempo de empresa dos respondentes. Fonte: A autora (2010).

A grande maioria dos repondentes (73,68%), ou seja, 28 do total dos 38 que responderam ao questionário possuem menos de um ano de empresa. Na sequência aparecem os colaboradores que possuem de 1 a 2 anos, os colabradores que possuem de 2 a 3 anos e os colaboradores que possuem de 3 a 5 anos de empresa com um percentual de 7,89% cada, e em seguida os colaboradores que possuem mais de cinco anos de empresa com um percentual de apenas 2,63%. Este percentual indica a possibilidade de haver a alta rotativadade de funcionários a empresa possui. Neste caso, vários podem ser os motivos que ocosionam esta situação, como por exemplo a falta de um plano de cargos e salários e uma política de recursos humanos que consiga manter os colaboradores por mais tempo na empresa.

Quadro 3: Analisando a atual estrutura física interna da Distribuidora Dhiozer, quais os aspectos você considera mais críticos? “O pátio sem espaço.” “Os fluxos do processo.” “Falta de espaço para colocar os pedidos já separados, falta de atenção nas separações, nas observações nos envios de NF que vendidos vão novamente, etc.” “Separação e conferência dos pedidos, conferência no recebimento dos pedidos (observação), cadastro os clientes.” “A organização, respeito entre os colegas.” “A organização dos produtos e o respeito entre colegas de trabalho”. “Organização, respeito entre os colegas de trabalho, companheirismo”. “A falta de produtos”. “Entrega, rotatividade de vendedores, segurança”. “Distribuição (entrega), pessoas com desempenho (vontade de trabalhar), estrutura física”. “Espaço para movimentação, separação e armazenagem dos produtos (depósito)”. “A segurança com os produtos e com a nossa equipe”. “Principalmente a segurança nas viagens”. “A falta de mercadoria em estoque, remanejo de produto”. “Tempo de entrega, a empresa tem boa organização”. “Entregas, às vezes faturamento errado, despesas no dia-a-dia”. “Falta de mercadoria”. “Tempo de entrega, a empresa tem boa organização”. “A grande troca de vendedores que sempre está faltando nos PDVS, assim o cliente fica furioso e pode não mais comprar”. “A entrega, a falta de entregadores para todas as regiões”. “Logística”. “A estrutura está um pouco pequena para armazenar tantos produtos”. “Espaço, estrutura para melhor acomodação de mercadorias separadas (pedidos), materiais da frente para vendedores demais”. “Logística”. “Atrasos na entrega”. “Entregas”.

“A entrega, o estoque”. “Estoque, alguns produtos em falta”. “Entrega”. “Espaço”. “Separação (repartição de pedidos)”. “Entregas, depósito e separação”. “Separação de mercadorias”. “Depósito, separação e roteiro”. “A separação de mercadorias”. “O único problema que eu vejo é a má separação e conferência das mercadorias que vem faltando ou sobrando ou trocado”. “Estrutura do estoque e espaço provisório para as reuniões”.

Em reposta aos aspectos mais críticos da estrutura física da empresa, os colaboradores relataram que são: O espaço físico restrito, a falta de produtos em estoque, a logística, erros de separação e entrega de mercadorias, organização, respeito entre os colegas e falta de comprometimento e segurança. Analisando as respostas desta questão, percebe-se que os dois maiores problemas em relação a estrutura física indicados pelos colaboradores são: o espaço físico e a separação de mercadorias que geram vários problemas no momento das entregas, podendo estes gerar alguns outros problemas relatados.

Quadro 4: Na sua opinião, qual o é maior problema em relação a atual estrutura física interna da empresa no momento? “Espaço para o carregamento”. “Os erros”. “Descuido na separação de mercadorias, falta de visão nas observações de pedidos, conferência de mercadorias”. “Pouco espaço para o desenvolvimento das atividades”. “A falta do espaço e a organização de mercadorias nos lugares”. “Brincadeiras e falta de educação e muito mau humor”. “Falta de espaço”. “Entrega”. “Distribuidora – cliente (entrega)”. “Espaço para depósito”. “Fora a segurança, só aumentar a estrutura para encher de produtos para nós vendedores vendermos”. “Segurança”. “Entregas e atraso de mercadoria”. “A empresa possui poucos problemas internos. A maioria não acontece com freqüência, são apenas imprevistos. Exemplo: como atraso de entrega, falta de itens no estoque”. “No carregamento às vezes vai só a nota e esquecem a mercadoria”. “Falta de espaço para mercadoria, estoque”. “Entrega”. “A empresa possui problemas internos. A maioria não acontece com frequência, são apenas imprevistos. Exemplo: como atraso de entrega, falta de alguns itens no estoque”. “A entrega”. “Falta de espaço”. “Acessibilidade aos produtos e ao recebimento das mercadorias”. “Espaço físico para armazenagem de estoque e material de merchandise”. “Entrega”. “O maior problema é quando não conseguimos atingir os objetivos da empresa onde mexe com a sua estrutura, exemplo: financeiro”. “Entregas”.

“Entrega, estoque”. “Deveria ser aumentado o espaço de armazenamento para não faltar produtos”. “Entrega”. “Espaço”. “Estrutura muito pequena (barracão)”. “Entregas”. “Pouco espaço”. “Pouco espaço para separar as mercadorias”. “Pouco espaço”. “Melhorar a separação e o carregamento”. “Estoque”.

Como resposta para a questão de qual o maior problema em relação a atual estrutura física interna da empresa no momento, os respondentes apontaram: o espaço físico, estoque, separação e entrega das mercadorias, organização e segurança. Destes os que apareçam com maior freqüência são os erros nas entregas e o espaço físico limitado.

Quadro 5 : Na sua opinião, como está a atual organização do estoque na empresa? Você a considera ideal para as atividades da empresa? Porque? “Bom, mas pode melhorar, pois falta espaço”. “Não, pode melhorar organizando os produtos de outra forma, agilizando o processo de separação e recebimento de mercadoria, ou seja, desde a chegada até a saída de mercadorias da empresa”. “Não, pode ser melhor distribuído”. “Está um pouco desorganizado. Porém em alguns momentos dificulta na hora de separação das mercadorias”. “Não, o estoque é desarrumado e dificulta a separação”. “Um pouco desorganizado. Não, dificulta na hora de separar os pedidos”. “O estoque esta organizado, mas com algumas faltas de produto”. “Não é ideal, falta de espaço”. “Organização – ok, precisa de um espaço maior para estoque”.

“A organização do estoque está dentro do que é possível ser feito. Não é o ideal para a empresa, pois sabemos que hoje a tecnologia auxilia muito e facilita o trabalho, portanto a empresa ainda deve modernizar seu estoque (prateleiras, endereçamento, drive-in, etc.)”. “Está uns 90%, pois falta produtos às vezes”. “Sim, todos os separadores são treinados e capacitados para saber onde estão os produtos vendidos pela equipe de vendas”. “Às vezes, porque infelizmente às vezes ficamos sem um tipo de mercadoria”. “Não porque às vezes falta mercadoria ou o cliente não fica satisfeito”. “Razoáveis, ainda não, pois faltam alguns produtos, mas vamos chegar lá”. “Regular porque ela consegue manter seus clientes abastecidos e presta um auxílio a clientes de todos os níveis”. “Está adequado aos parâmetros exigidos para um bom funcionamento organizacional”. “A falta de produtos gera a perda da venda semanal, podendo assim o cliente comprar produtos similares do concorrente, portanto precisamos melhorar o estoque sim”. “Apóia no momento sim, porque estão indo os produtos certos, não estão voltando os pedidos”. “Acho que poderia dar uma olhada na questão da separação de produtos, as pessoas que lá trabalham, às vezes, acabam confundindo sabores e isto prejudica quando você fica cara a cara com o cliente”. “Ideal, com algumas faltas de mercadorias de vez em quando, no entanto, nada alarmante”. “Não, porque está muito misturada e isso dificulta a separação dos produtos”. ”Mais ou menos, existem rupturas, mas melhora cada dia mais”. “Sim, pois os produtos estão separados por marca onde fica mais fácil na hora da separação para as entregas”. “Às vezes falta, mas acho que está dentro das normas”. “Precisa de mais espaço”. “Bom, mas pode melhorar”. “Acho que o estoque deveria estar maior, mais alguns produtos estão em falta”. “Não, pois está muito pequeno”. “Sim, porque quando algum produto está em falta, já fica constatado no palm, resumindo tem controle rígido de estoque”. “Sim, só muito pouco espaço entre os produtos”. “Acho muito bom da maneira que está. Só que deveria mudar nas entregas eram as notas das

mercadorias”. “Muita mercadoria amontoada junto”. “Não, porque as mercadorias ficam todas juntas e da e da muita confusão”. “Não, falta espaço”. “Teria que melhorar para ter mais organização e menor falta de mercadoria”. “Está bom, mas não o suficiente, pode ser melhorado, inclusive, na questão da organização dos produtos já separados”.

Em resposta a questão de como está atual organização do estoque na empresa, se está ideal para as atividades da empresa e por quê: os respondentes relataram que a atual organização do estoque não é adequada, pois falta espaço, o estoque está desorganizado, faltam mercadorias em estoque e acontecem erros na separação. Prevalecendo a falta de espaços e erros de separação como os principais problemas.

Quadro 6: Na sua opinião, a atual organização do estoque facilita o trabalho de separação de mercadorias? Por quê? “Pode melhorar”. “Não, descuido na separação das mercadorias no repasse de NF para o faturamento, na conferência de mercadorias que retornam para a empresa”. “Não, pode ser melhor distribuído”. “Ás vezes dificulta, mas porém quando sobra tempo tentamos organizar para ter o melhor resultado na hora de separar”. “Não, dificulta um pouco porque é muito desarrumado”. “Não porque está muito desorganizado”. “Sim, porque na hora da separação a pessoa já está ciente onde fica cada produto e assim agiliza”. “Sim, pois de acordo com o espaço físico com o espaço disponível estão divididos os produtos e agrupados da maneira mais prática possível”. “Poderia ser melhor, tendo mais espaço teria mais agilidade”. “A atual organização não atrapalha a separação. Porém futuramente poderá ser melhorado o layout das prateleiras para agilizar a separação”. “Sim, pois toda mercadoria estão separadas em etapas”.

“Sim, porque é separado por categoria”. “Sim, pela sua praticidade”. “Não, por motivo que na minha praça já foi várias vezes erradas”. “Não, porque o espaço é muito pequeno”. “Sim, porque tudo fica bem especificado”. “Sim, facilita para agilizar as entregas”. “Sim”. “Sim, porque estão bem organizados”. “Sim e não, como falei, eles se perdem um pouco na hora de separar”. “Com mais espaço físico seria mais fácil a separação”. “Não, porque está muito misturado”. “Sim, mas com espaço maior, mais comodidade e agilidade para a separação”. “Sim. Tudo muito organizado e separado por marcas”. “Sim, porque ganham no tempo e visão do mercado”. “Pode ser melhorado com maior espaço”. “Sim, porque está tudo separado em linha. Apenas o espaço está se esgotando com novos produtos”. “Sim, a organização é boa, os produtos estão em fácil acesso”. “Sim, porque ele está de acordo com os pedidos (ordem de separação)”. “Sim, porque cada marca está visivelmente separada nas gôndolas”. “Não, muito difícil o deslocamento dentro da atual estrutura”. “Hoje não, pois não tem certeza que os produtos separados estão certos ou errados”. “Mais espaço fica melhor para separar”. “Não, muito apertado”. “Não, falta espaço”. “Sim, mas não da forma correta, os produtos poderiam ser dispostos nas gôndolas por outra forma de classificação”. Como resposta da questão se a atual organização do estoque facilita o trabalho de separação de mercadorias e porque, os respondentes apontaram que: falta espaço para estocar e para separar as mercadorias, dificuldade de locomoção dentro do depósito, mercadorias misturadas, falta de organização e erros nas entregas. Por outro lado, muitos responderam que a atual organização está separada por marcas, o que facilita a localização dos produtos, mas precisa melhorar o espaço.

Quadro 7: Como você vê a atual cadeia logística da Distribuidora Dhiozer no momento? Quais os principais problemas? “Ótimo”. “Está bom, mas pode melhorar”. “Com algumas falhas, mas com certeza algo que facilmente pode ser resolvido, como atraso nas entregas sazonais, separação de pedidos, atenção na observação dos pedidos”. “Precisa de melhorias, principalmente na conferência de separação das mercadorias e nas entregas em épocas sazonais”. “Por alguns lados é a falta de caixas vazias, daí é tirado as mercadorias das caixas e fica meio bagunçado os produtos no lugar”. “A falta de respeito entre colegas”. “Falta de respeito entre os colegas”. “Falta de motorista”. “Precisa melhorar: a rotatividade de funcionários faz com que a falta de experiência deixe as operações mais lentas”. “Está crescendo muito por isso acontece falta de espaço e de agilidade na entrega”. “Os principais problemas são os atrasos de entregas dos fornecedores, alguns erros de separação de pedidos de separação de pedidos (que está sendo realizando melhorias). Estes são os principais”. “Estoque, troca”. “Estoque, troca”. “Bom”. “Bom”. “Na minha rota está muito bom a logística”. “Itens em estoque”. “Está muito bem “colocada” no mercado”. “A entrega demora”. “Problemas de entrega somente”. “Ideal, no entanto com algumas falhas quando falta motorista”. “Eu acho que está satisfatória”. “Entregas, sendo o que mais importa nas vendas, e agilidade na entrega, tempo de entrega”. “Acho que no momento são entregas, clientes estão recebendo mercadoria quase no dia da

próxima visita do vendedor”. “Boa, pouco atraso nas entregas, mas está sendo resolvido”. “Erros nas entregas, demora nas entregas”. “Bom. Entregas”. “Entrega e estoque em alguns produtos e o preço”. “Poderia ter um centro de distribuição em um ponto estratégico no meio oeste para facilitar a entrega fora”. “Espaço e demora de entrega”. “Não tem”. “Muito bom”. “Distância”. “Errado, muitos erros de mercadorias”. “Crítica, bastante kilometragem para pouca mercadoria”. “Separar os produtos corretamente, a troca de pedidos, inverter as cidades, colocando em cargos errados”.

Em resposta a questão referente a quais os principais problemas da cadeia logística da Distribuidora Dhiozer no momento: os respondentes relataram que existem muitos erros de separação e atrasos nas entregas das mercadorias, também pontuaram a falta de respeito ente os colegas. Analisando-se esta questão, nota-se que os maiores problemas da cadeia logística da empresa concentram-se nos erros de separação, atrasos nas entregas, rotatividade de funcionários, problemas de relacionamentos entre os colegas que geram as trocas e as reclamações dos clientes.

Quadro 8: Que sugestões você daria para melhorar e agilizar as atividades dentro da empresa? “Implantar o terceiro turno”. “Toda logística trabalhar em sincronia e para isso acontecer a organização deve estar em primeiro lugar”. “Melhorar a separação e conferência dos pedidos, melhorar a conferência das observações no recebimento dos pedidos, melhorar os cadastros, melhorar a comunicação”. “Porém poderemos destacar que em alguns aspectos a falta de companheirismo na hora de separar e a falta de vontade de alguns colegas e também diminuir as brincadeiras”. “Que todos se respeitem entre colegas e que mantenham o estoque limpo”. “Aumentar o número de compra dos produtos que faltam com freqüência”. “Primeiro melhorar e ampliar o espaço físico e também proporcionar treinamentos capacitação para os encarregados internos”. “Agilidade na entrega, disponibilizar mais espaço, cuidar muito na contratação de pessoal”. “Como principal sugestão seria uma modernização no depósito, utilizando equipamentos para movimentação, prateleiras, endereçamento, etc”. “Um entregador em cada praça”. “Nada, gosto da forma de trabalho da empresa”. “Agilizar o carregamento para quanto antes entregar a mercadoria para o cliente melhor, mais satisfeito vais ficar com um grande prestígio da firma”. “Principalmente na hora do carregamento, também no faturamento e tentar manter vendedores mais tempo”. “Mais comunicação entre as pessoas”. “Aceleração das entregas”. “Contratação de motoristas e aquisições de mais caminhões para entrega”. “Somos uma equipe que batalha dia-a-dia, juntos, todos com qualidades e defeitos, somos unidos e guerreiros a cada dia, temos que melhorar e adquirir conhecimento juntos e é errando que aprendemos e corrigimos juntos”. “Motorista backup, estrutura maior (já encaminhado)”. “A separação dos produtos por grupos e ordens”. “Espaço físico, capital humano, espaço para material para os vendedores, entregas em todas as cidades com o mesmo tempo de entrega, com 24 horas, 48 horas, etc”.

“Acho que eles mesmos estão achando a solução, espero que dê certo”. “Melhorar a separação dos pedidos, ter uma pessoa responsável pelo depósito, melhorar a conferência das observações dos pedidos, quando chegam na empresa”. “Sempre ter um motorista coringa com o ajudante e atendendo as praças para quando faltar um já ter outro a disposição”. “Acho que a contratação de motoristas”. “Software para conferimento de mercadorias”. “Aumentar a frota de caminhão e espaço físico”. “Alugar um espaço maior ou construir ao lado ou ampliar o barracão”. “Ampliar o barracão para melhorar os espaços”. “Melhorar a separação e carregamento”. “Organização, trabalhar em sintonia (todos os setores da empresa), pois só trabalhando de forma conjunta, organização e eliminando os problemas e obstáculos no momento em que eles surgem é que se pode evoluir e crescer”.

Em relação às sugestões para melhorar e agilizar as atividades dentro da empresa, os respondentes apontaram: mais comprometimento dos colegas, melhorar a contratação de funcionários, aumentar o espaço físico, melhorar a separação e carregamento das mercadorias. Analisando as respostas de todo o questionário, principalmente, desta última questão, percebe a urgente demanda da estruturação de um setor de recursos humanos na empresa. A maioria dos problemas citados, estão diretamente ligados com os problemas relacionamento e comprometimento dos colaboradores da organização. Precisa-se definir urgentemente políticas de contratação de funcionários, buscando um perfil mais adequado com o da empresa. Outro aspecto apontado como crítico pelos colaboradores nas respostas do questionário foi o espaço físico limitado, que compromete a separação e a conferência dos pedidos. A empresa precisa urgentemente otimizar o espaço disponível, buscando deixar o estoque mais organizado e evitar ao máximo a rotação na alocação das mercadorias no estoque.

5.1 PROBLEMAS

Através dos questionários aplicados aos colaboradores, a entrevista realizada com os gestores e as observações realizadas na empresa, constatou-se que os principais problemas da empresa no momento são: a estrutura física limitada, os erros e atrasos na separação e entrega de mercadorias, a falta de mercadorias, falta de respeito entre os colegas e a falta de comprometimento de alguns funcionários. Nos questionários respondidos, os colaboradores relataram que a fala de espaço para armazenar as mercadorias deixa o depósito desorganizado, o que dificulta a separação dos produtos, tornando o processo mais lento. Relataram que se houvesse um espaço maior, agilizaria o processo, pois as mercadorias seriam armazenadas em um local fixo. Na entrevista realizada, os gestores relataram que a falta de espaço físico dificulta a separação e a conferência das mercadorias, pois as mesmas não possuem um lugar fixo para serem armazenadas, uma vez que são acomodadas nos espaços vagos. Esta restrição no espaço físico muda muito a localização das mercadorias dentro do depósito, dificultando desta forma a separação das mesmas e tornando-a mais demorada. Se as mercadorias fossem alocadas sempre no mesmo espaço, agilizaria a separação.

Figura 13: Imagem do depósito. Fonte: A autora (2010).

A imagem mostra produtos diferentes que estão misturados dentro do depósito, sucos e biscoitos. Produtos que deveriam ficar separados, pois sua proximidade pode gerar estragos e perdas para a empresa. Outro fator a ser destacado é a exposição dos produtos, por estarem fora das caixas ficam expostos ao calor e umidade e estragarem devido às más condições de armazenagem. Nas observações realizadas, percebeu-se que o depósito está superlotado e que em alguns espaços as mercadorias estão misturadas. Como o espaço físico é limitado, algumas mercadorias como chocolates possuem locais fixos para serem armazenados, uma vez que precisam ficar a em temperaturas mais baixas, ou seja, no máximo 15º graus e a empresa dispõe de um espaço climatizado para armazená-los. Por outro lado, os demais produtos são armazenados conforme a disponibilidade do espaço dentro do depósito e por este motivo ficam desorganizadas nos momentos em que o depósito recebe maior quantidade de produtos.

Figura 14: Foto do espaço refrigerado para armazenagem dos chocolates Fonte: A autora 2010.

A imagem mostra o espaço refrigerado específico para a armazenagem dos chocolates, porém algumas caixas estão abertas, podendo provocar perdas na qualidade dos produtos por ficarem expostos à umidade. A temperatura no ambiente é a indicada para o tipo de produtos, mas deve-se tomar mais cuidado em relação às condições de armazenagem dos mesmos para evitar avarias.

Em relação ao problema de erros nas entregas, os próprios colaboradores relataram no questionário respondido que existem muitos erros na separação das mercadorias, produtos são enviados trocados para o cliente. Alguns produtos são enviados sem a nota ou a nota é enviada e o produto é esquecido no momento do carregamento. Na observação realizada, foi questionado um separador referente a quem iria realizar a conferência das mercadorias que estavam sendo separadas. Este relatou que ele separava as mercadorias e na sequência, ele mesmo realizava a conferência destas. Em entrevista aos gestores foi questionada esta situação e estes relataram que o separador devia apenas separar as mercadorias e a conferência deveria ser realizada pelo conferente. Destacaram que os próprios funcionários do depósito decidiram por realizar a conferência desta maneira e estavam procedendo desta forma. Nos questionários, os respondentes apontaram que existem atrasos na entrega de mercadorias, tanto por erros de separação como por problemas de logística, demora do fornecedor para entregar as mercadorias e a necessidade de contratação de mais motoristas e aquisição de mais caminhões. Na entrevista com os gestores, estes relataram que algumas vezes faltam produtos, pois a empresa não consegue comprar uma quantidade muito alta por não possuir espaço para armazenagem. Nas respostas dos questionários foi citada a falta de mercadorias no depósito por demora do fornecedor para entregar as mesmas. Na entrevista realizada com os gestores, estes responderam que a falta de mercadorias ocorre devido à demora da indústria para fornecer os produtos, por não virem paletizados por causa da restrição na estrutura da empresa. Nos questionários realizados, os próprios colaboradores apontaram a falta de respeito entre os colegas, a falta de comprometimento de alguns colegas,as brincadeiras no horário de trabalho. Em entrevista com os gestores foi questionado a forma de contratação dos funcionários, a responsável pelo setor de recursos humanos da empresa respondeu que a contratação dos funcionários é realizada pela própria empresa. Ressaltou que o interessado na vaga entrega um currículo, muitas vezes a empresa utiliza o banco de dados da Câmara dos Dirigentes Logistas (CDL). Em seguida é realizada uma entrevista com os candidatos e são feitos testes de agilidade conhecimento e concentração. A responsável pelo setor de recursos humanos informou que nas contratações são priorizadas as pessoas que residem próximo a empresa e não necessitam de transporte e que quando a necessidade de contratação é urgente, o funcionário é contratado após a entrevista, dispensando-se os testes.

6. PROPOSTAS DE MELHORIAS

6.1 PRIMEIRA PROPOSTA A empresa está providenciando uma nova sede com o objetivo de resolver o problema do espaço físico. Enquanto a nova sede não fica pronta, a empresa precisa tentar melhorar a situação atual de seu estoque. Para minimizar o problema de mercadorias misturadas no depósito propõe-se que a empresa defina urgentemente uma norma de alocação dos produtos no estoque. Para isso é necessário que se defina o local específico que deve ser armazenado cada linha de produto no estoque, preferencialmente, com placas de identificação em cada local. É necessário que sejam postas placas de identificação em cada gôndola, definindo quais produtos devem ser armazenados naquele local. Agindo desta forma, a empresa conseguirá ter uma armazenagem mais adequada para seus produtos e evitará que as mercadorias fiquem misturadas e bagunçadas dentro do depósito. Esses procedimentos auxiliarão a empresa a diminuir as perdas por avarias no estoque e ter um maior controle das mercadorias movimentadas, além de agilizar o processo. O problema do espaço será resolvido com a construção da nova sede da empresa, que será localizada na quadra 4270 no loteamento Dom Gerônimo, em um terreno com área de 18.513,62m², cujo projeto já foi encaminhado ao Banco BNDES para solicitar empréstimo. Esta nova sede terá uma área construída de 2450m². Divida em três pavimentos, sendo o térreo com uma área fechada de 2056m² divididos em depósito, uma sala de recepção, uma sala para copa, quatro banheiros, uma sala para expositores, uma sala de mercadorias para troca, uma sala para o supervisor de depósito, quatro Box de carga e descarga de mercadorias. O segundo pavimento possuirá 197m² de área construída, divididos em depósito, uma sala para arquivo, uma sala de almoxarifado e mais seis salas. O terceiro pavimento também possuirá 197ms², divididos em depósito, duas salas grandes, uma sala pequena e dois banheiros.

Figura 15: Proposta Layout depósito nova sede da empresa. Fonte: A autora.

A imagem ilustrativa mostra como ficará a organização do depósito da empresa na nova sede, melhorando significativamente a forma de organização do estoque e facilitando a armazenagem, separação e conferência das mercadorias. A proposta é que as gôndolas possuam uma metragem de: altura de 4 metros, largura de 3 metros, e 19 metros de comprimento nas gôndolas alocadas na frente e de 17 metros nas gôndolas localizadas na parte de trás do depósito. Os corredores possuirão um espaço de três metros, uma vez que as mercadorias serão movimentadas por empilhadeiras no interior da empresa. Este layout foi projetado com base na planta baixa térreo já existente.

Figura 16: Proposta Layou área externa dos Box de carga e descarga de mercadorias da nova sede. Fonte: A autora.

A figura 16 mostra a proposta de layout para o depósito da nova sede da empresa por outro ângulo com o objetivo de representar melhor a disposição das gôndolas e alocação das mercadorias no estoque.

Figura 17: Imagem ilustrativa do interior do depósito da nova sede da empresa. Fonte: A autora (2010).

A figura 17 mostra como ficará a área externa da nova sede da empresa, vista a partir dos boxs de carga e descarga de mercadorias. Comparando-se a atual, percebe-se a grande mudança que haverá na organização, uma vez que a estrutura atual possui apenas um box. Este layout foi elaborado com base na planta baixa térreo já existente.

6.2 SEGUNDA PROPOSTA

Em relação ao problema de separação das mercadorias é necessário ter um maior controle e uma conferência mais precisa antes de encaminhar os produtos para a entrega. A empresa está em fase se implantação de um software de leitura e conferência de pedidos, que começou a ser testado no final do mês de outubro. Este software é um lançamento da empresa Top System, empresa que criou o software de controle de estoques para a Distribuidora Dhiozer, por este motivo não está cobrando pelo software. A Distribuidora Dhiozer apenas comprou o aparelho no valor de R$3.000,00 (três mil reais) para realizar a leitura dos produtos. A Distribuidora Dhiozer recebeu o treinamento da empresa Top System e passou a utilizar parcialmente este sistema, pois possui apenas um aparelho neste momento. A utilização do aparelho é simples, basta lançar o número do pedido, caso este possua código de barra então o aparelho realiza a leitura do mesmo, a partir disto o conferente realiza a leitura dos produtos separados. Caso o conferente tente registrar um item a mais ou registre um item errado, o sistema emite uma mensagem de que aquele item não pertence ao pedido e bloqueia o registro, solicitando uma senha para desploqueá-lo. Caso o conferente tente encerrar a conferência de um pedido sem registrar todos os itens, o sistema emite uma mensagem de aviso e não permite que o pedido seja finalizado. Este sistema é integrado ao sistema de controle de estoque da empresa e atualiza o estoque automaticamente. O sistema também gera relatórios dos pedidos já emitidos, gera balancetes destes pedidos e mostra também o estoque da empresa no momento.

Figura 18: Imagem Leitor conferência de pedidos. Fonte: A autora (2010).

A partir do mês de janeiro de 2011, a empresa terá dois aparelhos e realizará todas as conferências dos pedidos através deles, garantindo desta forma a eficiência e diminuindo significativamente os erros existentes na separação e conferência dos pedidos por ela emitidos. Para garantir a efetividade do uso do software de conferência dos produtos, a empresa precisa monitorar o uso do mesmo, uma vez que toda a conferência realizada através do aparelho fica registrada no sistema. Propõe-se que a empresa acompanhe semanalmente a efetividade das conferências realizadas pelo software por um período mínimo de seis meses e que gere relatórios comparativos com o período anterior a utilização do software referente às devoluções de mercadorias. Outra vantagem em utilizar este software para conferência dos pedidos e que ele monitora o tempo que o conferente utilizou para realizar a atividade, monitorando a produtividade dos funcionários.

6.3 TERCEIRA PROPOSTA

Porém, não basta apenas o software é necessário que todos os envolvidos no processo, desde a emissão do pedido até a entrega ao cliente estejam comprometidos com a eficiência da empresa. Para isso propõe-se estruturar um setor de recursos humanos e criar políticas de contratação de funcionários, de acordo com as exigências da empresa. O setor de recursos humanos deverá ser estruturado pela sócia-proprietária Marilúcia Basso até o final do ano de 2011 e terá como atribuições:

 Desenvolver treinamentos que atendam às necessidades da empresa;  Contratar palestrantes para realizarem estes treinamentos;  Estruturar a forma de contratação dos funcionários;  Estabelecer os critérios gerais para contratação de funcionários; Como políticas de recursos humanos propõem-se:  A empresa contratará funcionários com perfil de liderança e iniciativa, buscando sempre colaboradores comprometidos e dedicados no desempenho de suas funções.  Ao necessitar realizar novas contratações, a empresa buscará entre seus colaboradores, valorizando o seu capital humano, divulgará a vaga internamente e buscará este profissional no mercado apenas no caso de não existirem pessoas capacitadas internamente para assumir o cargo.  A empresa premiará com uma viagem o vendedor que ter o maior valor de venda em sua região e o que conseguir maior valor de venda em uma nova região que a empresa estiver buscando conquistar;  A empresa premiará com bonificações os colaboradores que trouxerem soluções inovadoras e rentáveis para resolverem os problemas cotidianos da organização, exemplo: erros nas entregas, fluxos dos processos;  A empresa implantará o plano de cargos e salários e recompensará seus colaboradores por tempo de trabalho e por nível de especialização: 1. Os funcionários que completarem 3 (três) anos de empresa, receberão um adicional salarial de 3% (três por cento), desde que participem dos treinamentos oferecidos e cumpram com as funções de seu cargo, conforme estabelecido no contrato de trabalho; 2. A empresa também oferecerá adicional salarial de 3% (três por cento) aos colaboradores que realizarem cursos técnicos de especialização, cursos de graduação e pós-graduação na área de atuação da empresa. Este valor será somado a cada novo nível de curso concluído (curso técnico de especialização 3% (três por cento), dois cursos de nível diferente 6% (seis por cento) e três cursos de níveis diferentes (técnico de especialização, graduação e pós-graduação), podendo chegar a 9% (nove por cento).

6.4 QUARTA PROPOSTA

Para resolver o problema de separação e erro nas entregas de mercadorias, propõe-se que a empresa realize treinamentos constantes com os colaboradores referentes aos procedimentos de separação. Este treinamento precisa ser focado nos principais problemas que a empresa enfrenta em relação a esses procedimentos. Deve-se também estabelecer um fluxograma deste processo, o qual deverá ser seguido à risca pelos separadores e conferentes. Após este treinamento, a empresa precisa controlar assiduamente as separações e entregas de mercadorias, alterando o modelo dos pedidos, utilizado até o momento, (anexo 1). Em cada pedido deve conter além dos produtos solicitados, o nome do separador e conferente do pedido e um campo para preencher se todos os itens foram ou não atendido. Caso a algum item do pedido não possa ser atendido, o separador deverá assinalar ou anotar no pedido o motivo pelo qual o item solicitado não foi enviado ao cliente. Para conseguir cobrar dos mesmos os custos, caso haja erros de separação e a mercadoria seja devolvida por este motivo.

Proposta de alteração no layout dos pedidos. Data de Emissão Pedido ____/____/_____

Pedido N° 20101223 Cliente: 661 - Super Basso Ltda ME Fantasia: Super Basso Endereço: Rua Laguna, 304 Referência: Bairro: Eldorado

Telefone: 3324-0661

Cidade: Chapecó Representante: 1 (n° e nome) Supervisor Vendas Região: (n° e nome): Produto

Quan

(n°)

Unidade

Sufresch Nectar sabor morango 1L

Sufresch Nectar sabor maracujá 1L

2,98

R$ Total R$ Desc. 8,94

0,50

Atendido

Se não foi atendido, por quê?

( )Sim

( ) Falta do produto em estoque ( ) Data validade do produto vencida ( ) Cliente desistiu do produto ( ) Outro Qual? ______________________________

( ) Não

2,98

5,96

0,25

( )Sim ( ) Não

( ) Falta do produto em estoque ( ) Data validade do produto vencida ( ) Cliente desistiu do produto ( ) Outro Qual? ______________________________

Sufrech Nectar sabor Mrango 1L

Lata chá verde laranja 300ml

Total

Fatura 238210P1

2,98

14,90

0,30

( )Sim ( ) Não

1,99

19,90

1,00

( )Sim ( ) Não

Vencimento 10/12/2010

Nome Separador: Nome Conferente:

49,70 Valor do Pedido R$47,65

( ) Falta do produto em estoque ( ) Data validade do produto vencida ( ) Cliente desistiu do produto ( ) Outro Qual? ______________________________ ( ) Falta do produto em estoque ( ) Data validade do produto vencida ( ) Cliente desistiu do produto ( ) Outro Qual? ______________________________

2,05 Tipo Pagto

Condição de Pagamento

Dinheiro

À vista

Data da separação

____/_____/_____

Data da conferência

_____/____/____

Quadro 9: Proposta de Mudança no layout dos pedidos. Fonte: A autora (2010).

6.5 QUINTA PROPOSTA Propõe-se uma alteração no funcionograma da empresa, uma vez que o atual apresenta algumas fragilidades, tais como: a função de separador de mercadorias e conferente de pedidos possuem as mesmas atribuições, sendo estes cargos diferentes. Propõe-se também que a empresa possua um responsável pelo depósito, que controle o fluxo de mercadorias, as validades dos produtos e que coordene os funcionários deste setor da empresa. Em alguns cargos foram mantidas as mesmas funções, porém foi alterada a forma de colocação do verbo, adequando-o aos padrões gerais de elaboração de fluxogramas e também deixando nestes cargos apenas as funções chaves de cada área ou função com o objetivo de facilitar a compreensão.

Funcionograma empresa Dhiozer Distribuidora Diretor Administrativo:  Analisar de contas a pagar/receber;  Definir os objetivos e crescimento empresarial;  Verificar desempenho empresarial com base em dados anteriores;  Monitorar as metas da empresa Diretor Comercial:  Tomar de Decisões;  Definir metas e objetivos para a empresa;  Monitorar as metas e objetivos da empresa;  Participar de todas as decisões e planejamento da empresa; Gerente Comercial:  Coordenar os supervisores de vendas  Acompanhar o desempenho dos supervisores e suas equipes  Monitorar as metas de venda da empresa  Acompanhar o trabalho dos vendedores  Supervisionar o trabalho das promotoras de vendas  Supervisionar o trabalho da degustadora dos ptodutos  Gerenciar as áreas de cada vendedor  Monitorar as vendas de cada região  Participar das entrevistas com os novos vendedores Assessoria Contábil:  Receber os lançamentos da empresa;  Elaborar os demonstrativos de resultado do exercício da empresa  Elaborar os balanços sociais da empresa  Classificar e escriturar a contabilidade de acordo com as normas e princípios vigentes;  Apurar de balancetes;  Escriturar os registros fiscais do IPI, ICMS, ISS e elaborar as guias de informação e de recolhimento dos tributos devidos;  Elaborar a declaração anual de rendimentos e documentos correspondentes;  Orientar e controlar a aplicação dos preceitos da consolidação das

leis do trabalho, bem como aqueles referentes à previdência social, PIS, FGTS e outros aplicáveis as relações de emprego;  Elaborar da folha de pagamento dos empregados e de pró-labore, também das guias de recolhimento dos encargos sociais e tributos; Assessoria de Informática:  Controlar, desenvolver, realizar manutenção e atualizar o software de controle de estoque;  Controlar, desenvolver, realizar manutenção e atualizar o software de conferência de pedidos;  Controlar, desenvolver, realizar manutenção e atualizar o software para o funcionamento da empresa como;  Cadastro de clientes;  Cadastro de produtos;  Sistema gerencial e todo tipo de relatórios;  Emissão de nota fiscal;  Emissão de arquivos fiscais;  Sistema de envio e recebimentos de arquivos através de palmtop; Auxiliar Administrativo:  Atender telefone;  Cadastrar clientes  Receber os pedidos  Conceder descontos caso necessário  Imprimir os pedidos  Separar os pedidos  Enviar os pedidos para o depósito

 Emitir nota fiscal Coordenador Financeiro e Faturamento:  Controlar as contas a pagar  Controlar as contas a receber  Coordenar os auxiliares de faturamento e financeiro  Efetuar o fechamento do caixa mensal da empresa Auxiliar Faturamento:

 Receber as notas de compras de mercadorias  Lançar as notas de compras de mercadorias  Lançar as mercadorias no sistema de controle de estoque  Faturar as mercadorias recebidas Auxiliar Financeiro:  Atender telefone  Controlar contas a pagar  Controlar contas a receber  Acertar as comissões dos vendedores  Acertas as entregas com os motoristas Conferente:  Receber as mercadorias  Conferir as mercadorias  Conferir a validade das mercadorias  Repor as mercadorias no estoque  Auxiliar na separação de pedidos  Conferir os pedidos separados  Assinar os pedidos conferidos  Auxiliar na carga e descarga de mercadorias Motorista:  Auxiliar no carregamento do caminhão  Dirigir o caminhão  Entregar as mercadorias  Conferir as mercadorias  Descarregar as mercadorias  Entregar as notas das mercadorias  Receber o pagamento dos clientes  Acertar os pagamentos recebidos com o auxiliar financeiro Promotor de Vendas:  Expõe a mercadoria na área de venda;  Controla o deposito e a reposição das mercadorias nas gôndolas dos clientes;  Controla data de validade dos produtos;

 Registra preços praticados pela concorrência;  Coloca materiais de merchandising;  Promove degustações dos produtos;  Promove vendas com balcões expositores; Responsável pelo Depósito (Proposta):  Coordenar a equipe de funcionário do depósito  Controlar os prazos de entrega  Controlar a separação de pedidos  Controlar a conferência dos pedidos  Controlar as validades das mercadorias  Controlar os erros nas entregas  Controlar as devoluções de mercadorias  Controlar as trocas de mercadorias  Controlar a reposição de mercadorias no estoque  Controlar a falta de produtos no estoque  Controlar a localização das mercadorias no estoque.  Controlar a devolução de mercadorias  Participar nas entrevistas de contratação de funcionários para o depósito.  Pensar treinamentos para os funcionários do depósito Responsável pela Logística:  Definir rota de distribuição para motoristas efetuarem a entrega de pedidos;  Controlar a movimentação, de entrada e saída das mercadorias;  Efetuar controle de estoque e envia pedidos de compras para a indústria;  Fazer controle de validade dos produtos;  Controlar de manutenção e conservação dos veículos. Responsável Setor de Recursos Humanos:  Desenvolver treinamentos que atendam às necessidades da empresa;  Contratar palestrantes para realizarem estes treinamentos;  Estruturar a forma de contratação dos funcionários;

 Estabelecer os critérios gerais para contratação de funcionários; Separador:  Recebimento de mercadorias  Reposição de mercadorias no estoque  Conferir as validades das mercadorias  Receber os pedidos  Separar os pedidos  Conferir a separação dos pedidos  Deixar os pedidos em ordem

 Assinar os pedidos separados Supervisor de vendas:  Supervisão de vendas,  Monitoramento dos objetivos e metas;  Acompanhamento do desempenho da equipe;  Capacitação de vendedores;  Coordenação e orientação do seu grupo de vendedores; Vendedor:  Visitar seus clientes semanalmente;  Divulgar os produtos e a empresa;  Ter um bom relacionamento com seus clientes;  Suprir as necessidades de seus clientes;  Expor de produtos na gôndola (na ausência de promotor);  Precificar as mercadorias (na ausência de promotor); Quadro10: Funcionograma Proposto. Fonte: A autora.

6.6 SEXTA PROPOSTA Para acompanhar melhor o fluxo dos produtos dos pedidos a partir de sua emissão até chegar ao cliente, propõe-se a elaboração de um fluxograma. Gráfico este considerado como a maneira mais clara e objetiva de representar um processo e conseguir identificar as falhas e atrasos neste processo. Propõe-se que a empresa utilize estes fluxogramas como guias na realização das atividades de vendas de produtos, emissão, separação e conferência de pedidos.

Controlando e monitorado com frequência estas atividades, pois ter um parâmetro de realização destas atividades permite um maior controle de erros das mesmas.

: Conector de processo. : Terminação : Sentido operação. : Decisão : Conector de página

: Análise/conferência.

: Processo

: Material/produto.

: Documento.

Quadro 11: Legenda fluxograma movimentação de mercadorias. Fonte: A autora (2010).

N達o

Sim

_1_ 2

99 _2_ 1

N達o

Sim

N達o

Figura 18: Fluxograma Movimenta巽達o mercadorias. Fonte: A autora.

100

Propõe-se que o fluxograma específico de separação e conferência de pedidos seja fixado em local visível do depósito e que sirva de parâmetro para todos os separadores e conferentes da empresa. Que o mesmo seja utilizado pelos novos colaboradores nos momentos de dúvidas em relação ao processo e que seja seguido à risca por todos os envolvidos no processo. Esta é uma forma de a empresa ter como cobrar mais eficiência de seus colaboradores neste aspecto, pois quando se conhece o processo não se aceita mais a desculpa de que não se sabia como deveria ser feito.

: Conector de processo : Terminação : Sentido Operação : Conector de página. : Processo. : Análise/conferência

: Produto/material. : Decisão. Quadro12: Legenda Fluxograma Separação de Pedidos. Fonte: A autora (2010).

101

Não

Sim

Não

Sim

Não

Sim

Figura 19: Fluxograma separação de pedidos. Fonte: A autora.

102

6.7 SÉTIMA PROPOSTA Propõe-se uma alteração no organograma da empresa com o objetivo de deixá-lo mais compatível com a realidade da organização. Sabe-se que o organograma precisa ser elaborado conforme a necessidade e estrutura da organização. Acredita-se que se for alterado desta maneira facilitará a visualização mais clara e objetiva das hierarquias da empresa, além de melhorar a localização de cada setor na estrutura da mesma.

Organograma Empresa Dhiozer Distribuidora

Diretoria

Assessoria Contábil

Assessoria Software ca

Administrativo

Comercial

Logística

Faturamento

Compras

Depósito

Financeiro

Vendas

Expedição

Marketing

Promotor de vendas

Recebimento

Recursos Humanos

Transporte

Figura 20: Proposta de Organograma. Fonte: A autora 2010.

6.8 OITAVA PROPOSTA Proposta Missão da Empresa Propõe-se uma alteração na missão da empresa, porém mantém-se as diretrizes, deixando-a mais objetiva para que possa ser lembrada e seguida por todos os envolvidos na organização. Da forma atual, está muito extensa e difícil de ser memorizada, por este motivo

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propõem-se a mudança, uma vez que a missão precisa ser clara, objetiva e assimilada por todos os envolvidos na empresa. Missão Distribuir produtos alimentícios com alta qualidade, mantendo em todas as ocasiões o respeito por seus colaboradores, clientes e população residente em suas regiões de atuação.

Proposta Visão da Empresa

Propõe-se alteração na visão pelo motivo de não estar de acordo com a realidade da empresa, uma vez que a visão precisa desafiadora para motivar seus envolvidos a conquistarem, mas possível de ser alcançada e dentro das possibilidades da organização.

Visão Ser a maior e melhor Distribuidora da região sul do Brasil no seu segmento e ser lembrada por seu comprometimento, ética e responsabilidade em todas as suas relações comerciais.

Proposta de Valores da empresa

Para completar os valores da empresa, propõe-se a inclusão de mais três, que estão presentes na realidade da organização, porém não estão registrados na lista dos valores da mesma.  Comprometimento: Comprometimento da empresa com seus colaboradores, clientes e fornecedores e também comprometimento dos colaboradores com seu trabalho e com os valores da empresa.  Respeito: Respeito com seus colaboradores, fornecedores e clientes.  Ética: Ter ética em todas as relações sejam elas internas ou externas, com seus clientes, colaboradores e fornecedores.

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CONSIDERAÇÕES FINAIS

O presente trabalho abordou importantes questões relacionadas à reestruturação organizacional, buscando sempre formas claras e objetivas de expor as teorias e propostas mencionadas, considerando a importância das mesmas na tomada de decisão. Também foram abordados aspectos gerais da organização, avaliando-os e propondo alterações e até mesmo mudanças quando necessárias. Primeiramente, realizou-se a pesquisa bibliográfica com o objetivo de buscar referenciais teóricos referentes aos temas abordados e maior conhecimento em relação ao assunto. Em seguida, avaliou-se a situação da atual estrutura interna da empresa, através de questionários aplicados aos colaboradores, entrevistas realizadas com os gestores e observações nos processos da organização. Na sequência ocorreu a sistematização dos principais problemas da estrutura interna da organização no momento. Após esta análise propôs-se alternativas que poderiam auxiliar a organização a resolver ou pelo menos minimizar estes problemas, sempre embasando-se nos referenciais teóricos anteriormente pesquisados. As propostas foram embasadas nos problemas levantados, nos quais a restrição no espaço físico, os erros na separação e conferência de mercadorias e os problemas de relacionamento entre os colaboradores foram os aspectos mais críticos apontados. Diante disto buscou-se propor melhorias basicamente nestes aspectos ou nas áreas que estão diretamente ligadas a eles. Diante do trabalho desenvolvido, acredita-se que todos os objetivos específicos foram alcançados, sendo desenvolvidos da seguinte forma: No primeiro objetivo: Levantar informações referentes à atual situação da estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora, foi desenvolvido através de questionários aplicados aos colaboradores, entrevistas com os gestores e as observações realizadas nos processos da organização. O segundo objetivo era Identificar quais as fragilidades da atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora, o qual foi alcançado a partir da tabulação das respostas dos questionários aplicados aos colaboradores para então realizar-se a entrevista com os gestores e as observações e a partir disto confrontar as respostas. Como terceiro objetivo definiu-se por Analisar as fragilidades da atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora, o qual foi desenvolvido a partir da coleta de todos

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os dados e foi analisado quais eram as maiores fragilidades da empresa. Neste objetivo constatou-se que os aspectos mais críticos da empresa no momento são: a estrutura física limitada, os problemas na separação e conferência das mercadorias, os problemas de relacionamento entre os colaboradores e as falhas na contração dos funcionários. No quarto objetivo buscou-se Propor melhorias na atual estrutura interna da empresa Dhiozer Distribuidora, o qual foi alcançado de maneira satisfatória, pois a partir da coleta e análise dos dados constatou-se as fragilidades da empresa e conseguiu-se elaborar propostas de acordo com a necessidade da mesma. Como primeira proposta: Estabelecer lugar fixo para alocação dos produtos dentro do depósito, identificando-os com placas em cada gôndola, e a partir da planta da futura sede da empresa, propôs-se um layout. Como segunda proposta: Monitorar semanalmente por um prazo mínimo de seis meses a efetividade na utilização do software para a conferência dos pedidos, gerando relatórios de devoluções de mercadorias por erros de separação e conferência, comparando com o período anterior à utilização do software. Na terceira proposta: Elaborou-se um plano de cargos e salários e políticas de recursos humanos para a organização. Na quarta proposta: desenvolveu-se uma proposta de alteração no controle das separações e conferências dos pedidos e elaborou-se um novo modelo de pedidos para a empresa. Como quinta proposta: elaborou-se um novo modelo de funcionograma para a empresa, resumindo-se as atividades e mudando a forma de colação dos verbos para adequá-los ás normas. Na sexta proposta: elaborou-se duas propostas de fluxogramas para a organização, um deles a partir da emissão do pedido realizado pelo vendedor até a entrega da mercadoria para os clientes eco segundo detalhando as etapas de separação e conferência dos pedidos. Este segundo propõe-se que seja fixado no depósito e sirva de parâmetro para os separadores e conferentes da empresa. Como sétima proposta: alterou-se o funcionograma da empresa, adaptando-o a realidade da mesma. Na oitava proposta: alterou-se a missão e a visão da empresa e propôs-se mais três valores. A partir deste estudo observa-se claramente que a empresa precisa urgentemente definir formas mais rigorosas de controle nos seus processos. Principalmente, na separação e conferência das mercadorias que apresentam algumas falhas e geram muitas perdas para a empresa nos casos de devoluções das mesmas. A empresa precisa também estruturar a forma de contratação de seus funcionários e também treinar os colaboradores contratados para evitar ou pelo menos minimizar os erros em seus processos. Até a construção da nova sede da empresa é necessário que se altere a forma de organização do estoque, buscando definir um local específico para cada linha de produto.

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Além das propostas, sugere-se que a empresa Dhiozer Distribuidora mude sua fachada, uma vez que a atual não chama a atenção das pessoas ao passarem pela mesma. Outro aspecto que sugere-se mudança é a logomarca da empresa, pois a atual não passa a idéia do segmento da mesma. Sugere-se também que a empresa divulgue mais a sua marca, participando de eventos e feiras atacadistas e supermercadistas. A empresa precisa dar ênfase ao seu nome ao mesmo tempo em que divulga os produtos que distribui. Antes da implantação das propostas na empresa é necessário realizar futuras análises na organização, objetivando a efetividade das mesmas. Outra questão que é necessário analisar os custos da implantação das propostas fator este que não foi avaliado neste trabalho.

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8. REFERÊNCIAS AAKER, David A.; tradução Luciana de Oliveira da Rocha. Administração estratégica de mercado. 7 ed. Porto Alegre: Bookman, 2007. BALLESTERO-ALVAREZ, María Esmeralda. Manual de organização, sistemas e métodos: abordagem teórica e prática da engenharia da informação. São Paulo: Atlas 2000. BAILY, Peter (Et al.) Compras: princípios e administração. São Paulo Atlas 2000. BARNEY, Jay B.; HESTERLY, William S. Administração estratégica e vantage competiva. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. LONGARAY, André Andrade; BEUREN, Ilse Maria (Org.). Como elaborar trabalhos monográficos em contabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2003. BOAVENTURA, Edivaldo M.. Metodologia da Pesquisa: monografia, dissertação, tese. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2004-2007. CARAVANTES, Geraldo; PANNO, Claudia C; KLOECKNER, Monica C. Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano das organizações. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2004. CHINELATO FILHO, João. O & M integrado à informática. 11. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. COSTA, Eliezer Arantes da. Gestão estratégica. São Paulo: Saraiva, 2004-2005. DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P.. Administração de recursos humanos.. 6. ed. São Paulo: LTC, 2001. DIAS, Marco Aurélio P.. Administração de materiais: uma abordagem logística. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1993. DUARTE,

Marcos.

Análise

Qualitativa

Movimento.

Disponível

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SALES, Lucas Santos; Artigo: Reestruração Organizacional X Redesenho de Processos. Disponível em: <www.ucj.com.br/noticias/14-diario-do-comercio/64-reestruturaçãoorganizacional-x-redesenho-de-processos.html>. Acessado em: 29 jun. 2010. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gestão de pessoas. São Paulo: Saraiva, 2005. DECENZO, David A.; ROBBINS, Stephen P.. Administração de recursos humanos. 6. ed. São Paulo: LTC, 2001. SILVA, Reinaldo O. de. Teorias da administração.São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. TACHIZAWA, Takeshy; REZENDE, Wilson. Estratégia empresarial: tendências e desafios: um enfoque na realidade brasileira. São Paulo: Makron Books, 2000. TAVARES, Mauro Calixta. Gestão estratégica. São Paulo: Atlas, 2000. VIANA, João José. Administração de materiais: um enfoque prático. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002.

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ANEXOS

ANEXO 1: MODELO DE PEDIDO UTILIZADO PELA EMPRESA

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APÊNDICE 1 QUESTIONÁRIO REFERENTE À ESTRUTURA INTERNA DA EMPRESA DHIOZER DISTRIBUIDORA DA CIDADE DE CHAPECÓ – SC.

Universidade Comunitária da Região de Chapecó – UNOCHAPECÓ Curso de Administração Este questionário tem o objetivo de coletar dados para o Trabalho de Conclusão do Curso de Administração, da acadêmica formanda, Tânia Dias, orientada pelo professor Eroni Borsoi. O tema é útil aos procedimentos de melhorias contínuas desejadas pela Distribuidora Dhiozer. A pesquisa é de senso, ou seja, é composta por todos os colaboradores da empresa Distribuidora Dhiozer. Função: ( ) Administrativo

( ) Conferente

( ) Motorista

( ) Vendedor

( ) Separador

( ) Supervisor

( ) Outros Qual? _____________________________________________________ Tempo que trabalha na empresa: ( ) Menos de 1 ano

( ) De um a dois anos

( ) De três a cinco anos

( ) Mais de cinco anos

( ) De dois a três anos

1. Que atividades você exerce na empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

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2. Analisando a atual estrutura física interna da Distribuidora Dhiozer, quais aspectos você considera mais críticos? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

3. Na sua opinião, qual é o maior problema em relação a atual estrutura física da empresa no momento? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

4. Na sua opinião, como está a atual organização do estoque na empresa? Você a considera ideal para as atividades da empresa? Porque? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

5. Na sua opinião, a atual organização do estoque facilita o trabalho de separação de mercadorias? Porque? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

6. Como você vê a atual cadeia logística da Distribuidora Dhiozer no momento? Quais os principais problemas? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

7. Que sugestões você daria para melhorar e agilizar as atividades dentro da empresa? ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________