Elementos esenciales de la Planificación Estratégica by GROW INCUBADORA DE MENTES CREATIVAS

Elementos esenciales de la planificación estratégica

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Introducción ¿Cuántas veces has escuchado: “El ser humano está permanentemente obligado a tomar decisiones”? y es que, bien sea en el plano personal o profesional, su aciertos o desaciertos están determinados en parte por las decisiones que toma. Las organizaciones, como agrupaciones humanas, no escapan a este proceso: evolucionan, involucionan y en su extremo desaparecen como consecuencia de lo “bien” o “mal” que hayan conducido su gestión. Ahora bien, conducir bien una organización supone decidir correctamente. Pero la decisión en sí misma es producto de un proceso de reflexión que involucra diversas actividades. Esta reflexión sistemática, ordenada, abarca lo que conocemos como planificación. Entendida así la planificación constituye una herramienta metodológica e instrumental que contribuye a mejorar la calidad de las decisiones. Sin duda, la planificación es esencial para lograr el éxito, ya que determina dónde la empresa quiere llegar y cómo lo hará para ejecutar su objetivo.

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Seguramente en este momento te preguntarás: ¿Entonces qué es necesario para que una planificación estratégica tenga éxito? Te contamos que lo esencial de este proceso es involucrar a personas de varios niveles, comunicarse claramente, asegurar que todos conozcan sus objetivos y coordinar las actividades de la organización para que las cosas sucedan. Para ello, necesitas comprender los principales niveles de planificación: estratégico, táctico y operacional, que se diferencian en el plazo de las acciones, en los niveles jerárquicos involucrados y cómo cada planificación influye en el resultado general de la organización. Vamos a verlos:

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Planificación Estratégica La planificación estratégica es el comienzo de todo, es la visión del futuro de la organización, que se estructura en los factores ambientales externos, y en los factores internos, donde definimos los valores, visiones y misión de la organización. Las decisiones tomadas en la planificación estratégica son de responsabilidad de la alta dirección de la empresa. En su mayoría por la Alta Dirección, propietario, CEO, presidente o directorio, eso depende de cómo la empresa distingue el nivel jerárquico de sus procesos. Las acciones se crean pensando a largo plazo, normalmente hechas para el período de 5 a 10 años, que buscan una visión amplia de la organización sin acciones muy detalladas, pues sería difícil acertar tantos detalles para un período tan largo. Es importante recordar que debido a las acciones a largo plazo, la planificación debe ser revisada y actualizada continuamente, para que las informaciones sean más reales y sirvan como hechos y datos para tomas de decisión. Este paso es esencial para que no haya grandes variaciones entre lo planificado y lo que se ha ejecutado.

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Planificación Táctica Mientras que la planificación estratégica se desdobla para toda la organización, la planificación táctica tiene una participación más limitada, a nivel departamental, involucrando a veces sólo un proceso de punta a punta. La planificación táctica es la responsable de crear metas y condiciones para que las acciones establecidas en la planificación estratégica sean alcanzadas. Por tratarse de una planificación más específica, las decisiones pueden ser tomadas por personas que ocupan los cargos entre la alta dirección y el operacional, como ejecutivos de la directiva y gerentes. Otra característica que diferencia la planificación táctica es el tiempo que las acciones se aplican, generalmente en el período de 1 a 3 años midiendo acciones para un futuro más cercano que el objetivo en la planificación estratégica, es decir, a medio plazo. Los planes empiezan a ser más detallados, y podemos decir que la planificación táctica es la descomposición de la planificación estratégica, que traduce e interpreta el plan estratégico para convertirlo en planes concretos, donde vamos a desarrollar el plan de marketing, producción, personal, es decir, financiero empresarial.

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Planificación Operacional La planificación operacional es de donde salen las acciones y metas trazadas por el nivel táctico para alcanzar los objetivos de las decisiones estratégicas. En esta planificación los involucrados son aquellos que ejecutan las acciones que se aplican a corto plazo, generalmente en el período de 3 a 6 meses. Aquí, todos los niveles de la organización están involucrados y cuidan el seguimiento de la rutina, garantizando que todas las tareas y operaciones se ejecuten, de acuerdo con los procedimientos establecidos, preocupándose por alcanzar los resultados específicos. Es importante entender que una planificación estratégica no saldrá del papel si los planes del nivel táctico y operativo no están bien establecidos, pues es un proceso integrado e interdependiente. Todos los niveles son necesarios: El estratégico para orientar la visión, el táctico para desplegar esa visión en planes de acción menores, y el operacional para llevar los planes a la ejecución. Por eso, las planificaciones deben involucrar a todos en la empresa y es un incentivo para que las personas se comprometan con los resultados.

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¿Qué actividades Involucra el Proceso de Planificación? 1. Identificación, priorización y explicación de problemas relevantes a la gestión. 2. Diseño de objetivos, metas y propuestas de acción: El diseño de planes. Análisis de viabilidad de las propuestas 3. de acción. a. Identificación y evaluación de restricciones (Impuestas por otros decisores, la naturaleza o el entorno en general). b. Propuestas para la creación de viabilidad. 4. Toma de decisiones y ejecución de acciones. Evaluación del impacto de las 5. decisiones y corrección de planes.

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¡En este Workshop nos centraremos en la Planificación Estratégica!

Vamos a llevar el concepto de planificación estratégica al terreno práctico para que visualices su importancia: Actualmente, con el nacimiento de las redes sociales, los motores de búsqueda y otros medios de comunicación, las personas constantemente son bombardeadas con mensajes de marketing y publicidad de todas las compañías que compiten por su atención. Tener una planeación estratégica bien definida es necesario para ganar la batalla por la atención de sus clientes y ganar la guerra en su nicho de mercado.

¿Y cómo es eso? En lo que respecta a los negocios, muchas veces las personas se enfocan en tácticas sin tener una correcta estrategia global en su lugar. Por ejemplo, la utilización de Six Sigma, Gestión de la calidad total y buscar una certificación ISO, son tácticas. Estas pueden ser extremadamente valiosas cuando están en manos de la persona correcta, pero no son tan efectivas sin una estrategia holística detrás de ellas. Así que en lugar de pensar: ¿Cómo puede mi empresa usar Big Data, o la “red social de moda”? ¿Cómo implemento la gestión de la calidad total? o cualquier otra táctica, da un paso atrás y asegúrate de que tu plan estratégico esté definido. Es decir, asegurarse si la empresa tiene claro, ¿cómo planea ganar en su mercado?

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Vamos con los Esenciales del Proceso de Planificación Estratégica: Misión, Prioridades, Objetivos, KPI’s, Iniciativas A continuación te explicamos 5 pasos en forma detallada y orientado a la acción del proceso de planificación estratégica desde la misión, visión y valores hasta las prioridades estratégicas, objetivos, KPIs e iniciativas: Paso 1. Definición de los atributos de la estrategia: Misión, Visión, Valores. Paso 2. Formulación de la estrategia: Marcos, Comentario de la estrategia, Temas estratégicos, Priorización. Paso 3. Descripción de la estrategia: Objetivos, Mapas estratégicos, KPIs, Iniciativas, Presupuestos. Paso 4. Cascada. Paso 5. Ejecución.

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Paso 1. Definición de los Atributos de la Estrategia En la planificación estratégica, el nivel de abstracción más alto es aquel en el que discutimos la misión, visión y valores. Las organizaciones crean declaraciones de misión/visión (vea a continuación algunas ideas sobre la diferencia entre los términos) por dos razones principales: Una formal: Seguir la tendencia común y tener algo que mostrar a los inversionistas Una práctica: Se usan como componentes de la cultura corporativa y enfoque de los esfuerzos del equipo.

1.1. Misión/Propósito: El objetivo más importante de la organización. Mision: Es un objetivo del más alto nivel de abstracción, un contexto para todos los objetivos y acciones de hoy. Una buena declaración de misión inspira al equipo. Las malas declaraciones de misión son genéricas, aburridas y no proporcionan ninguna orientación. 1.2. Visión: la Forma en que una Organización ve el Futuro Con la misión, la organización tiene el más alto nivel de abstracción de los objetivos de la empresa. Con la visión cambia el horizonte de planificación de hoy a futuro. Visiòn: Describe el futuro visto por la organización.

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1.3. Valores Fundamentales: : Principios Rectores de la Organización. Los valores fundamentales son la columna vertebral de cualquier organización. Valores fundamentales: Son los principios por los cuales una organización trabaja.

Ejemplos de Valores Fundamentales Similar a los objetivos de negocios típicos, los valores fundamentales también siguen ciertos patrones: Valores relacionados con el cliente. Valores relacionados con el equipo. Valores relacionados con el producto. Valores de liderazgo. Sostenibilidad y valores de crecimiento. Valores y cualidades personales.

Veamos algunos ejemplos agrupados en estas categorías.

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Valores del Cliente: Valores relacionados con el cliente. Valores relacionados con el equipo. Valores relacionados con el producto. Valores de liderazgo. Sostenibilidad y valores de crecimiento. Valores y cualidades personales. Valores del Equipo: Colaboración. Compartir (habilidades, experiencia, conocimiento). Diversidad, inclusión, equidad. Aprender de los errores. Celebrar el éxito, divertirse. Valores del Producto: Calidad. Excelencia en el diseño. Simplificar. Valores de Sostenibilidad: (basado en los 3 pilares de sostenibilidad)

Responsabilidad social. Sostenibilidad económica. Sostenibilidad ambiental.

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Valores de Crecimiento: Curiosidad, creatividad. Superación personal. Autodisciplina. Mejora continua. Mente abierta, cuestionamiento de lo antiguo, toma de riesgos. Innovaciones. Valores de Liderazgo y Gestión: Liderar con el ejemplo. Empoderamiento. Espíritu emprendedor. Responsabilidad. Transparencia. Seguridad. Valores Declarados vs. Valores con Seguimiento: Con qué frecuencia vemos empresas que declararon que son: Innovadoras, sostenibles, responsables y transparentes... Pero Muestran un comportamiento totalmente opuesto. En este caso, una organización básicamente les dice a sus colaboradores que “¡los valores son solo una formalidad!”

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Para mejorar el rendimiento de la empresa, no es suficiente compilar una lista de valores. Se debe dar seguimiento a los valores.

Las empresas donde los colaboradores perciben que los altos directivos siguen los valores declarados muestran un desempeño más sólido. ¿Qué significa dar seguimiento a los valores? Se debe contratar según los valores Planificar y ejecutar teniendo en mente los valores Recompensa de seguir sus valores

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Paso 2. Formulación de la Estrategia Como lo demuestran los autores de (Estrategia Safari) existen al menos 10 escuelas de estrategia que explican diferentes enfoques de la estrategia y maneras de formularla. Si bien puedes ser seguidor de una determinada escuela de estrategia, existen algunos componentes fundamentales que existen en cualquier buena estrategia. Según Richard Rumelt (Buena estrategia. Mala estrategia) , una buena estrategia incluye tres componentes (llamados «kernel» por el autor): Un diagnóstico: Una hipótesis sobre la razón del desafío que enfrenta la empresa Una política orientadora: Una hipótesis sobre la solución al desafío Una acción coherente: Una hipótesis sobre lo que podría ayudar, por ejemplo, la respuesta de una empresa al desafío.

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2.1. Marcos que ayudan a generar hipótesis estratégicas Bajo el paraguas de la «planificación estratégica», podemos agrupar varias herramientas de negocios que desempeñan un papel en la formulación de una hipótesis sobre lo que podría funcionar: Análisis DAFO: Para revisar las opciones de una empresa desde las posiciones de fortaleza, debilidad, oportunidades y amenazas. O su versión mejorada SWOT+S. Análisis PESTEL: Para un análisis del entorno externo. Análisis VRIO: Para recursos y capacidades. Gestión de riesgos: Para formular evaluación de riesgos y planes de control de riesgos. Análisis de la brecha de la estrategia: Para comparar el rendimiento actual con los resultados esperados. Análisis TOC: Para comprender dónde están los cuellos de botella de rendimiento limitantes. Marcos de priorización: Que ayudan a priorizar objetivos operativos.

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También es útil definir: Restricciones: límites aplicados por recursos, tecnología, habilidades, entre otros.. Necesidades del cliente para udefinir más adelante Propuesta de Valor del Cliente. ¿Es esta la lista completa? Por supuesto que no. El kit de herramientas de un ejecutivo incluye más herramientas populares.

2.2. Documento de Comentarios de la Estrategia En el siguiente paso, tendremos que convertir las hipótesis estratégicas generadas con algunos de los marcos, en la forma de un mapa estratégico con objetivos específicos que se vinculan entre sí mediante conexiones de causa y efecto. Un mapa estratégico no puede incluir todas las ideas de apoyo y su razonamiento (justificación), incluye estas ideas en la documentación de respaldo,por ejemplo un Comentario de la Estrategia. El comentario de la estrategia podría ser un documento de 2 o 3 páginas que explica la lógica que se siguió para formular la estrategia actual.

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2.3. Temas Estratégicos Entre todos los posibles factores para el logro exitoso de la misión, necesitas elegir algunos que serán tu prioridad. Los dos términos populares para describir esta elección son: Prioridades estratégicas Temas estratégicos ¿Cuáles son estos temas? Depende del contexto. Si estas definiendo una estrategia general de la organización, entonces pueden ser: Excelencia del productos Servicio al clientes Excelencia en las operaciones Si, por ejemplo, estas con el equipo de producto y se enfocan en los esfuerzos de desarrollo, entonces estos temas podrían cambiar a otros más específicos: Calidad percibida del producto. Experiencia de incorporación del cliente. Facilidad de mantenimiento.

Estos temas serán los pilares de la estrategia.

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Diferentes autores abordan temas estratégicos a su manera. Por ejemplo, en el Cuadro de Mando Integral de Kaplan y Norton estos temas son: Estrategia de Liderazgo de Producto (construcción de la franquicia). Estrategia de Intimidad del Cliente (incrementar el valor del cliente). Estrategia de Excelencia Operativa (lograr la excelencia operativa). Otro enfoque, las estrategias genéricas de Porter suenan similares: Diferenciación (crear productos y servicios únicos). Enfoque (servicio especializado en cierto nicho). Liderazgo en costos (lograr costos más bajos, por ejemplo, al enfocarse en la excelencia operativa). Otro marco popular, los tres horizontes de McKinsey, aborda el desafío de resolver las ideas sobre el crecimiento del negocio. Sugiere enfocarse en tres horizontes y distribuir los esfuerzos en consecuencia. Enfocarse en Estratégicos.

uno

los

Temas

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Si bien tenemos varias prioridades principales, la idea es lograr la excelencia en uno de estos temas para convertirlo en una competencia principal. Los otros temas deben ejecutarse en un buen nivel. Por ejemplo: McDonald’s es bueno en el servicio al cliente, pero su enfoque está en operaciones efectivas El Problema de un Enfoque Excesivo La idea de enfoque tiene sus desventajas. Las empresas dejan de ver nuevas oportunidades y pueden pensar que el enfoque lo es todo, pero no lo es. Como Richard Rumelt en «Buena estrategia. Mala estrategia» dijo: “Sería bueno si el enfoque siempre significa más ganancias. Pero simplemente no es así”. ¿Una solución? Observa de nuevo la categoría «Valores de Crecimiento» que describimos anteriormente. En este punto la clave es asegurarse de que la empresa tenga un entorno apropiado para las innovaciones.

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2.4. Priorización de la Estrategia para Objetivos Operativos Los temas estratégicos o las prioridades estratégicas ayudan a organizar las decisiones de alto nivel en la organización. ¿Qué pasa con las opciones a nivel operativo? ¿Cómo puedes decidir sobre las prioridades para los objetivos específicos? En este caso, los temas estratégicos serán un punto de partida para la priorización. Por ejemplo,puedes filtrar algunas ideas que no se ajustan a ningún tema estratégico. Aun así, tendrías una larga lista de objetivos. ¿Cómo priorizar esos objetivos?

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Hay muchos marcos que abordan este desafío: En esencia, todos ellos tratan sobre definir ciertos parámetros (prioridades más específicas derivadas de temas estratégicos) y evaluar objetivos contra esos parámetros. El proceso de evaluación puede ser tan simple como colocar objetivos en la matriz de prioridades de cuatro sectores o priorización multifactorial según varios parámetros y su peso (importancia).

Paso 3: Descripción de la Estrategia Comenzamos con la misión que definió un objetivo del más alto nivel de abstracción. Luego indicamos las prioridades estratégicas que están en el nivel inferior. ¿Qué sigue? ¡Los objetivos del negocio! 3.1. Metas y Objetivos del Negocio Los objetivos del negocio son partes más específicas de la estrategia de una empresa. Ellos formulan una hipótesis sobre cómo una organización puede lograr los resultados deseados. Existe una lógica de causa y efecto que puedes conectarlos y formar un mapa estratégico. Veamos dos preguntas típicas sobre los objetivos del negocio: ¿Cuál es la diferencia entre un objetivo operativo y uno estratégico? ¿Cómo se pueden convertir objetivos separados en una estrategia? ¡Al culminar este ebook abordaremos este tema!

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3.2. Mapa Estratégico En este paso, debemos ubicar los objetivos del negocio en el mapa estratégico. Es importante captar las conexiones de causa y efecto entre ellos. Es importante que consideres que la lógica de causa y efecto no siempre se muestra como una flecha; a veces, solo se menciona en el documento de comentario de la estrategia.

8 Pasos para crear un mapa estratégico

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El término mapa estratégico fue popularizado por los autores del Cuadro de Mando Integral, el marco de ejecución de la estrategia. Este marco sugiere usar cuatro perspectivas para describir la estrategia: 1. Perspectiva financiera del cuadro de mando integral Perspectiva Financiera. 2. Perspectiva del cliente del Balanced Scorecard Perspectiva de los Clientes. 3. Perspectiva de procesos internos del Balanced Scorecard Perspectiva Interna de los Procesos del Negocio. 4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.

Es importante que cualquier objetivo en el mapa tenga: Un propietario (s) responsable. Una Iniciativa estratégica que proporcione un contexto adecuado para el negocio (plan de acción, justificación) para lograr el objetivo, y Métricas (KPIs) que indican que la empresa está en el camino correcto.

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3.3. Haciendo que los objetivos sean tangibles con KPIs Ya tienes la misión como el nivel más alto de abstracción. Luego tienes los pilares de la estrategia: prioridades estratégicas, y luego los objetivos del negocio que son más específicos, pero aún no lo suficientemente detallados. ¿Cómo puedes hacer que los objetivos sean más tangibles? ¡Necesitas cuantificarlos! Toma como ejemplo Mantener excelentes condiciones para el logro del objetivo del equipo. Puedes hacerlo más específico cuantificándolo de diferentes maneras:

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Por ejemplo: Respuesta rápida a los problemas de seguridad como factor principal de un entorno seguro. Hacer un seguimiento del promedio de horas extras por persona como un indicador de resultado para asegurarse de que el entorno de trabajo sea cada vez más seguro Un objetivo explicado por los indicadores de actuación y de resultado.

Además de resolver el problema de hacer que los objetivos sean más tangibles, con los KPIs, presentamos una herramienta efectiva para monitorear la ejecución del plan estratégico.

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Métricas de Actuación y de Resultado Una situación ideal es cuando hay al menos una métrica de actuación y una de resultado asociadas con cada objetivo. Sobra decir que, para monitorear el plan estratégico de manera efectiva, necesitas especificar los objetivos, límites y los puntos de referencia respectivos. Encontrar Métricas Las métricas no se pueden copiar simplemente de la lista de KPIs populares.

Es necesario formular una buena métrica durante la discusión sobre la estrategia.

Debe estar alineada con los objetivos del negocio y debe pasar la validación (confirma que esta métrica es medible, realista y está alineada con el objetivo del negocio).

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3.4. Iniciativas o Planes de Acción Ya pasaste de una declaración de misión muy abstracta a objetivos relativamente específicos, medibles con KPIs. El nivel final de abstracción en la planificación estratégica es la ejecución controlada por los planes de acción e iniciativas. Aquí es donde puedes aplicar tus habilidades de gestión de proyectos, asignar presupuestos, plazos, definir prioridades más específicas y tener control sobre la ejecución.

3.5. Presupuesto de la Estrategia Un producto secundario de la descripción de la estrategia es que es posible hacer una estimación aproximada del presupuesto de la estrategia, es decir un costo de la ejecución futura de la estrategia. El presupuesto no es un paso separado, ya que la planificación de la estrategia no debería reducirse al presupuesto. En el contexto de la ejecución de la estrategia, tu foco es el interés en una vista de alto nivel sobre el presupuesto: Presupuesto asignado a cada objetivo. Presupuesto realmente utilizado. Desviación del presupuesto: la diferencia entre el presupuesto asignado y el usado.

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Un cuadro de mando estratégico es una jerarquía de objetivos, y puedes asignar varias iniciativas, cada una con su propio presupuesto, a cualquier objetivo. Con toda esta información, puedes calcular: El presupuesto disponible para iniciativas específicas. El presupuesto general para un objetivo del negocio, teniendo en cuenta todas sus iniciativas. El presupuesto para la perspectiva con muchos objetivos secundarios. El costo de la estrategia – el presupuesto total para todo el cuadro de mando. El presupuesto total para un cuadro de mando será una estimación del costo de ejecución de la estrategia descrita.

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Paso 4: Estrategia en Cascada En palabras simples, una alineación de la estrategia (en cascada) es una discusión sobre los objetivos del negocio que ayuda a los participantes a comprender cómo se pueden lograr los resultados deseados en cierto nivel (alineación de objetivos del negocio, iniciativas y planes de acción), y cómo se puede medir el éxito/fracaso (alineación de las mediciones respectivas).

Estrategia no es solo para la alta dirección (Nivel 1). La idea es que todos en la empresa, incluidas las unidades de negocio (Nivel 2) y los colaboradores (Nivel 3), estén al tanto de la estrategia y comprendan cómo se vincula su trabajo con el objetivo final (lograr la visión de la empresa).

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Cascada Bidireccional: El proceso de alineación no necesita ser de arriba abajo, en realidad, en el mejor de los casos, es bidireccional.

Esto significa que los gerentes de departamento están involucrados en la discusión de estrategias en las primeras etapas. La estrategia resultante reflejará varias perspectivas y será mucho más realista. Una de las mejores realizaciones de esta idea es el proceso Catchball del método Hoshin Kanri.

Paso 5. Ejecución de la Estrategia Una vez que una estrategia se formula y se conecta en cascada, puedes comenzar la ejecución de la estrategia. Una estrategia bien definida y descrita frente a tus ojos será el sistema de navegación de la empresa. El mapa estratégico te ayudará a enfocar los recursos de la compañía en los objetivos importantes. Las métricas de actuación y de resultado ayudarán a los gerentes a dar seguimiento al proceso de ejecución. Los objetivos alineados/en cascada harán de la estrategia el trabajo de todos.

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Conclusiones “La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales” Peter Drucker

La planificación estratégica es el proceso de documentar y establecer la dirección de la empresa, mediante la evaluación de dónde se encuentra y hacia dónde se dirige. El plan estratégico registra la misión, visión y valores, así como los objetivos a largo plazo y los planes de acción que utilizarás para alcanzarlos. Un plan estratégico indica cuál es la mejor manera de responder a las oportunidades y desafíos, por lo tanto, desempeña un papel fundamental en el crecimiento y el éxito de una empresa. La planificación estratégica es un proceso y, por lo tanto, tiene insumos, actividades, productos y resultados. El resultado final es la estrategia de la organización, que incluye un diagnóstico del entorno y la situación competitiva, una política rectora sobre lo que la organización pretende lograr e iniciativas clave o planes de acción para lograr esta política.

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A veces, es fácil confundir un plan estratégico con un plan de negocios. La diferencia principal entre ambos es el enfoque: un plan estratégico se enfoca en toda la organización, mientras que un plan de negocios suele enfocarse en un producto o servicio en particular. En resumen, una buena estrategia debe incluir los siguientes 3 componentes: Un diagnóstico (hipótesis sobre la razón del desafío que enfrenta la empresa). Una política orientadora (una hipótesis sobre la solución al desafío). Una acción coherente (una hipótesis sobre lo que podría ayudar, por ejemplo, la respuesta de una empresa al desafío).

El proceso de planificación estratégica puede llevar algún tiempo, pero es beneficioso para todos los involucrados. Estos beneficios incluyen: Define claramente el propósito de la organización y establece metas y objetivos realistas consistentes con la misión, visión y valores. Ayuda a formular mejores estrategias utilizando un enfoque lógico y sistemático. Comunica las metas y objetivos a los integrantes de la organización. Asegura que se haga el uso más efectivo de los recursos de la organización al concentrarlos en las prioridades clave. Aumenta el compromiso de los colaboradores. Proporciona una base desde la cual se puede medir el progreso. Proporciona un enfoque más claro para la organización, produciendo así una mayor eficiencia y eficacia. Minimiza los riesgos. Aumenta la productividad a partir de una mayor eficiencia y eficacia. Resuelve los principales problemas de la organización.

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En resumen Paso 1 Definición de los atributos de la estrategia. Misión, visión y valores fundamentales de tu organización.

Paso 4 En cascada. Explicación de qué significa la estrategia para otras unidades y equipos de negocios.

Paso 2 Formulación de la estrategia. Uso de un conjunto diverso de marcos de negocios para formular las hipótesis de tu estrategia.

Paso 5 Ejecución. Utilización del mapa estratégico, así como la documentación de respaldo para ejecutar la estrategia. Es donde se da seguimiento a la ejecución con KPIs.

Paso 3 Descripción de la estrategia. Descripción de la estrategia en un mapa estratégico, alineando los objetivos con los KPIs de actuación y de resultado.

A continuación, veamos la gestión por objetivos: vinculación de la estrategia con la implementación.

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Bibliografía 1. Estrategia Safari: un recorrido guiado por la naturaleza de la gestión estratégica, Henry Mintzberg, Joseph Lampel, Bruce Ahlstrand, Free Press, 2005 2. Richard Rumelt «Buena estrategia. Mala estrategia. La diferencia y por qué es importante», 2012, Profile Books LTD

3. La organización enfocada en la estrategia. Cómo logran las empresas de Cuadro de Mando Integral prosperar en el nuevo entorno empresarial. Robert S. Kaplan, David P. Norton, 2001, Harvard Business School Press.