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Modelo GROW
Manejo de conflictos
Índice ¿Qué tipo de conflicto estás viviendo?
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Metodología GROW
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Goal (Objetivo): ¿Qué es lo que quieres lograr?
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Reality (Realidad): Identifica el conflicto
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Options (Opciones): Lluvia de ideas
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Will (Acciones): Diseño de un acuerdo final
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¿Qué tipo de conflicto estás viviendo?
Manejo de conflictos
Manejo de conflictos
Cada individuo, como persona única, tiene necesidades, puntos de vista y valores diferentes, con lo cual es inevitable que aparezca el conflicto entre las personas. Cuando un conflicto se aborda mal o se ignora, las reacciones que suelen aparecer son: ansiedad, soledad, impotencia, confusión, negación, separación, resentimiento, pérdida de producción, etc. Sin embargo, cuando afrontamos el conflicto adecuadamente podemos lograr reacciones muy distintas como: sensación de logro, trabajo en equipo, relaciones expansivas, sensación de vitalidad, alivio, camaradería, cambio y crecimiento, así como mayor conocimiento y consciencia. (Visualmente tiene que estar reflejada, por un lado y por otra parte) Por un lado, es importante que identifiques el tipo de conflicto que es y, por otra parte, explorar el origen, la afectación, su comportamiento, las emociones, las consecuencias al no resolverlo.
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Manejo de conflictos
La resolución de un conflicto tiene mucho que ver con el hecho de darnos cuenta cuando se aproxima. Existen pautas para detectar un conflicto en potencia, que es lo que llamamos indicios del conflicto:1 Crisis: Las situaciones y discusiones acaloradas, donde las partes se insultan y dejan de controlar sus emociones, son un indicio claro de conflicto. Tensión: Hay que darse cuenta de que la tensión, en muchas ocasiones, distorsiona la percepción que se tiene de la otra parte en conflicto y de todo lo que hace. Las tensiones hacen que la relación entre las partes se llene de actitudes negativas y opiniones preconcebidas que distorsionan la realidad. Malentendidos: Cuando se hacen suposiciones sobre una situación, por una mala comunicación o por falta de comprensión mutua, las personas a menudo alimentamos los malos entendidos, porque en muchas ocasiones se ha tocado en esa comunicación poco clara algún tema importante o delicado para alguna de las partes. Incidentes: Un incidente normalmente es un problema sencillo, pero mal comprendido, que acaba por adquirir mayores dimensiones. Incomodidad: Se trata de la sensación intuitiva de que algo no va bien, aunque no seamos capaces de definir de que se trata. En estos casos la intuición merece una atención muy especial, es el mejor momento para plantearse ¿qué podría hacer ahora al respecto? Sólo planteándonos la situación desde esta perspectiva es que permaneceremos alerta de que algo puede no terminar del todo como estaba previsto, y eso ya nos predispone a una línea de acción llena de alternativas a una reacción automática. Si somos capaces de reconocer dónde estamos parados, podremos abordar el conflicto en el momento indicado. Tan pronto como nos encontremos delante de una situación que puede desatar un conflicto, podremos elegir nuestra actitud y empezar a prepararnos para la conversación que debemos entablar para resolverlo.
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Metodología GROW2
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Manejo de conflictos
La clave del modelo GROW no está en el acrónimo ni en el significado del acrónimo, sino en la manera en la que éste se aplica. Ya que, por ejemplo, si yo le digo a un niño o a un empleado o a un artista, “mira, tienes estas opciones y a partir de ahí, esto es lo que puedes aplicar”, estamos dejando de lado la libertad, responsabilidad y consciencia del individuo. No se trata sólo de aplicar las siglas, sino de involucrar a las personas. A mediados de los años 70, Tim Gallwey desarrolló lo que él llamó el juego interior, aplicado inicialmente con deportistas, en específico en el tenis. Gallwey describe, de manera clara y sencilla, cómo es posible reducir las interferencias psicológicas de los deportistas para que a partir de ello aumente su desempeño en el juego exterior. Básicamente lo que él dice es que todos tenemos en nuestra cabeza una conversación interna, un diálogo interno que nos sabotea y nos impide hacer las cosas como sabemos hacerlas, pero que es posible modificar. Graham Alexander, Alan Fine y Johh Withmore, discípulos de Gallwey, que tomaron los conocimientos del juego interior que él les enseñó, crearon la escuela del juego interior. Pero ya no con deportistas, sino aplicándolo al mundo empresarial. Sin embargo, sucede que se les presenta el desafío de explicar cómo se realizan esas conversaciones internas para que realmente se reduzcan las interferencias psicológicas y aumente el potencial de las personas.
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Cuando están tratando de explicarlo, se dan cuenta de que carecen del sistema o de la sistematización suficiente para enseñar a otros cómo aplicarlo. A partir de dicha situación, deciden contratar a expertos en comunicación para que los vean en sus sesiones y a través del análisis deduzcan qué es lo que realmente ellos hacen. Estos expertos se dan cuenta de que, en estas conversaciones, Alexander, Fine y Withmore ayudaban a las personas a definir sus objetivos (qué querían) y haciendo consciencia de su realidad, les invitaban a encontrar, crear o descubrir opciones para finalmente tomar decisiones y ponerse en acción. 10 años después, el modelo GROW sigue teniendo reconocimiento internacional. El hombre actúa de manera intencional, sus decisiones están determinadas por su voluntad y por la dirección que él define antes de actuar. Es por esta razón que, con base a esta premisa, será el modelo GROW el que nos guíe en la búsqueda del entendimiento del conflicto y la búsqueda de soluciones.
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Goal (Objetivo): ¿Qué es lo que quieres lograr?
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El primer paso del modelo GROW es plantear el objetivo. No te centres en el conflicto de inicio. Detecta primero qué es lo que buscas, cuál es la visión que tienes de la resolución. Es importante que las personas aprendamos a ver lo que sí queremos que suceda, que veamos las situaciones que resultan antes de abordar el problema. Cuando te enfocas en esa visión, el camino para resolverlo se abre con mucha más facilidad. Si quieres resolver un conflicto, empezando desde el conflicto, es como subirte a un taxi y decirle al conductor “arrancar”. Lo primero que te va a preguntar el conductor es a dónde. Si tú no le indicas el rumbo, la persona estará dando vueltas y vueltas sin llegar a ningún lado. La importancia de primero definir el rumbo es que te permite identificar la estrategia, la distancia y otros elementos más que influirán para poder llegar al destino final. Hay conflictos que son: Operativos: Relacionados a un proceso, recurso o situación. Interpersonales: Relacionados a incompatibilidades entre las personas.
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En la mayoría de las ocasiones, los conflictos entre personas surgen cuando las necesidades o deseos de una o más partes resultan incompatibles. Siempre que las personas se reúnen, cada una con sus necesidades, existe potencial para el desacuerdo. Aquí es donde entra la importancia de alinear las expectativas y acuerdos entre las partes para poder detectar la brecha de aquello que no está facilitando el acuerdo y comenzar a explorar alternativas de solución. Para empezar a plantear lo que queremos lograr, es importante recurrir a la técnica de preguntas. Estas tienen que ser: Abiertas Cortas Que favorezcan el diálogo Que activen a la imaginación Que nos acerquen al futuro Cuyas respuestas puedan ser objetivas, descriptivas y cuantificables
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Te invitamos a que conozcas las diferentes formas de estimular la visión propia o de otros en el inicio de la conversación para manejar el conflicto o desafío. ¿Qué quieres lograr? ¿Qué sería lo mejor que pudiera pasar? ¿Qué es lo que queremos ver diferente? ¿Cuál es la expectativa al final de esta conversación? ¿Cómo sabremos que ya está resuelto? ¿Cuál es la fecha límite para resolverlo? ¿Qué queremos cuidar en esta conversación? ¿Qué no va a suceder en esta conversación? En esta etapa de definición de rumbo, también es muy importante que las personas identifiquen las intenciones y motivaciones para que sí se sostengan en el tiempo y se mantenga un enfoque en la resolución, logrando así la visión. ¿Cuál es la importancia de resolverlo ahora? ¿Qué hace que sea relevante el que atendamos esta situación ahora? ¿Cuáles son las motivaciones que tenemos para resolverlo?
Te invitamos a que utilices el recurso “G” (objetivos) y te prepares previamente para tus conversaciones haciéndote estas preguntas. Date la oportunidad, no sólo de escribirlas, sino de pensar en voz alta.
Antes de seguir, ve a tu hoja de ejercicios y responde las actividades 1 y 2 con el fin de que puedas determinar tu objetivo.
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Reality (Realidad): Identifica el conflicto
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Ya sabemos qué es lo que queremos lograr, ahora hay que identificar en dónde estamos frente a esa situación. La forma en la que vamos a explorarlo es conociendo todos los elementos que hoy tenemos y que tienen una historia y que son los factores que nos alejan de aquello que queremos lograr. Nuevamente vamos a recurrir a preguntas centradas en el presente y en el pasado, aunque no dejan de ser preguntas abiertas. ¿Qué, cómo, cuándo, quién y dónde? Así como, para encontrar el origen del estado actual al inicial, puedes utilizar la siguiente herramienta que es sumamente efectiva para descubrir la causa raíz de la situación en cuestión que nos aleja de nuestra intención. “Los 5 porqués” 3 es una herramienta que busca encontrar la causa raíz del conflicto. Toma su nombre para orientarnos a pensar en que la primera causa muy rara vez es la causa raíz y que habrá que preguntarse en repetidas ocasiones el “¿Por qué?” para ir profundizando en ella.
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Una manera de comprender esta profundidad es imaginar un árbol y sus raíces como se muestra en la figura:
Problema 1º Por qué
P
C3
C3
C3
C3
C3
2º Por qué
C2
C2
C2
C2
C2
3º Por qué
C1
C1
C1
C1
C1
4º Por qué 5º Por qué
Lo complicado de esta herramienta es encontrar el punto exacto para detenerse pues no forzosamente tenemos que preguntar 5 veces “¿por qué?” sino preguntar tantas veces sea necesario para encontrar la raíz. El mejor momento para detenerse es hasta encontrar el punto exacto en el que, al implementar una acción o acciones específicas, se evite la repetitividad del problema.
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Un ejemplo de esta herramienta se aplica en el siguiente caso: “El pasado 1 de septiembre discutí con Pedro porque no entregamos el proyecto completo”. Por qué #1: Él no hizo su parte del trabajo y me culpa por ello. Por qué #2: Dice que no supo por dónde empezar porque yo no fui claro en mis expectativas. Por qué #3: Nunca le llegó el correo que le envié con las especificaciones. Por qué #4: Estaba trabajando desde el celular ese día y no noté que el correo no había sido enviado. Conclusión: Debo disculparme con Pedro ya que la causa real por la que no entregamos el proyecto completo fue porque yo no me aseguré de que él hubiera recibido mi mensaje.
Antes de empezar con la lluvia de ideas, define cuál es el origen de aquello que deseas resolver en el ejercicio número 3.
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Options (Opciones): Lluvia de ideas
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Para empezar a plasmar las opciones de solución puedes apoyarte de la herramienta “Brainstorming”4 también conocida como lluvia de ideas. Esta es una técnica creativa grupal cuyo objetivo es la generación de nuevas ideas sobre un tema o problema concreto en un ambiente relajado. De acuerdo con esta técnica, la interacción con otros potencia la creatividad además de que se generan ideas que, trabajando individualmente, probablemente no se conseguirían. De esta forma, con ayuda de una actitud colaborativa, las ideas se retroalimentan.
¿Para qué sirve? Generar una gran cantidad de ideas
Mejorar la capacidad de crear algo (producto, proceso, servicio)
Buscar nuevas oportunidades para solucionar problemas
Sesión paso a paso/ Reglas básicas Suspender el juicio. Todas las ideas se toman en cuenta, sin ninguna valoración.
Pensar libremente. Todas las ideas son valiosas, incluso si parecen extrañas o ilógicas.
La cantidad. Lo que primordial es generar un gran número de ideas para despues escoger la mejor.
Moderador. Persona encargada de guiar la sesión.
Secretario. Persona encargada de tomar nota de todas las ideas.
Participantes. Todos los que intervienen en la generación de ideas.
Espacio. Se recomienda sala grande, cómoda, luz natural y pizarras.
Romper el hielo. Establece algún juego o dinámica que evite posibles tenciones con los participantes.
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Brainstorming 3-12-3 / ¿En qué consiste? Se trata de una lluvia de ideas que está dividida en tres fases fundamentales. Los números 3-123 se refieren a los minutos que dura cada una de las fases. Además, esta técnica destaca porque se trabaja de forma individual y grupal. ¿Cómo se aplica? Para desarrollar las fases, primero se explica y luego se desarrolla. Este proceso se repite con cada una de las tres que hay. Una vez definido el problema que se quiere resolver con la tormenta de ideas y después de escribirlo en un lugar bien visible para todos, se debe entregar papel y bolígrafo a todos los participantes.
Fase 1 (3 minutos): Los participantes, de forma individual, apuntan en el papel todas las ideas que se les ocurran para resolver el problema. En esta fase no hay filtros, por lo que es válido todo lo que escriban. Tras concluir los 3 minutos, se recogen los papeles y se barajan. TRUCO: Si tienen problemas para arrancar, pueden empezar a escribir nombres y verbos. Fase 2 (12 minutos): Si hay más de 2 participantes, se agrupa a los individuos en parejas y se le dan 3 papeles a cada grupo. Una vez repartidos, tienen 12 minutos para desarrollar un concepto de los 3 repartidos. Por ejemplo, ¿Cómo se podría mejorar...? De esta manera se focalizan todas las ideas y propuestas. Además, hay que avisar a los equipos que después tendrán 3 minutos para explicar su idea al resto de participantes.
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Fase 3 (3 minutos): Técnica de análisis / agrupar ideas: Cada grupo expone sus ideas al resto en 3 minutos. Las técnicas de análisis son muy importantes dentro de una sesión de Brainstorming, ya que te ayudan a visualizar las ideas generadas con base en características comunes, creando categorías de ideas y, por último, eligiendo la mejor solución. ¿Cómo se aplica? Ejemplo: Lo primero que se debe hacer es escribir todas las ideas generadas en la sesión en un post-it y ponerlas sobre una pared o pizarra. Además, se debe añadir un post-it con el objetivo general para que no se pierda el foco. Una vez que tengan todas las ideas expuestas en la pared es el momento de clasificarlas por equipos. De esta forma, pones juntas aquellas ideas relacionadas por sus características o funcionalidades. Se pone una encima de otra para poder ver con un simple vistazo la cantidad de ideas que tiene cada categoría. Si algunas ideas no cuadran en ninguna categoría, no te preocupes. Déjalas sueltas.
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Cuando tengas separadas todas las ideas por categorías, repásalas y pon un nombre representativo a cada categoría. Por último, reparte votos a cada uno de los integrantes del grupo (los que quieras, pero reparte a todos la misma cantidad) para que elijan la o las ideas que más les gusten. La idea que más votos tenga, será la elegida. Otra opción es elegir la idea por consenso. Esta opción lleva más tiempo, ya que requiere poner de acuerdo a los diferentes participantes, pero a la hora de implementar la idea es mejor. No debemos olvidar que toda opción que planteemos debe: Ser justa con todos los involucrados. Estar abierta y disponible para que opinen ambas partes; Estar basada en información apropiada, desde ambos puntos de vista. Que pueda hacerse cumplir.
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Will (Acciones): Diseño de un acuerdo final
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Hasta ahora hemos planteado el objetivo que deseamos cumplir y somos conscientes de todos los elementos del conflicto que buscamos resolver. También sabemos que a través de la lluvia de ideas podemos conocer las posibles líneas a seguir para solucionar el conflicto. Ahora, es necesario que se diseñe el plan de acción.
El acuerdo final usualmente consiste de tres partes: Una introducción y antecedentes que presentan los temas centrales que han sido negociados. Un esquema de las resoluciones creadas para cada uno de los temas. Un plan de ejecución y evaluación. Los acuerdos deben incluir:
Si lo pensamos a nivel organizacional, existe un contrato psicológico que implica que hay una serie de expectativas no escritas que operan todo el tiempo entre los individuos que conforman una organización. Elaborar un acuerdo final nos permite definir con claridad esas expectativas no escritas con el fin de diseñar un protocolo que nos permita abordar los conflictos en un futuro. Lo primero es confirmar el compromiso de ambas partes que participan en la negociación y que son actores del conflicto; lo segundo es continuar con la redacción conjunta de un acuerdo escrito tan específico como sea necesario; y, por último, lograr un acuerdo final.5
Acciones a realizar. Los responsables o involucrados. La fecha de inicio. Fecha de revisión. Fecha de cierre. Observaciones específicas. Indicadores de resultado indicadores de desempeño. Firma de todas las partes.
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Ahora, para que un acuerdo pueda sostenerse en el tiempo, te invitamos a hacer el siguiente checklist antes de terminar tu conversación:
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Ser honesto: ¿Se basa en la mejor información disponible y desarrollada conjuntamente? ¿Ha sido construido con base en consideraciones realistas? ¿Cuenta con la garantía, de parte de los actores, de que se ejecutará en todas sus partes? ¿Fue desarrollado con la participación completa de los actores claves? Ser aceptable: ¿Resuelve las quejas que dieron origen a la disputa? ¿Reconoce los problemas que hubo en el pasado y la necesidad de enfrentarlos? ¿Satisface los intereses y necesidades subyacentes de los involucrados? ¿Se llegó a él mediante un proceso que fue percibido como justo para y por todos? Tener operatividad: ¿Proporciona beneficios (incentivos) para todas las partes ejecutoras? ¿No pone en desventaja ni excluye a una de las partes? ¿Reconoce los problemas o cambios que puedan surgir en el futuro, incluyendo mecanismos para tratarlos, o reconoce la necesidad de volver a negociar? ¿Instaura relaciones de trabajo entre las partes a través de su ejecución? Como parte de una organización, está en nuestras manos deshacernos de los patrones negativos y sin sentido y crear una cultura en torno al conflicto que sea de negociación colaborativa, diálogo, honestidad y que promueva la habilidad de aprender de nuestros oponentes. En el siguiente módulo encontrarás cómo puedes poner en práctica una negociación colaborativa.
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Resumen 1. Lo primero que debemos hacer es
preguntarnos qué queremos lograr. La comunicación asertiva será la más adecuada para expresarlo ya que debemos comunicar con determinación y empatía lo que esperamos obtener.
2. Identificar el conflicto nos permite elegir nuestra actitud y empezar a prepararnos para la conversación que debemos entablar para resolverlo. Nos podemos apoyar de la herramienta “Los 5 porqués” para profundizar en la causa raíz del conflicto.
3. Plantear las vías a seguir que conecten con el objetivo inicial exige la creación de un acuerdo final, recordando que este debe ser honesto, aceptable por ambas partes y operativo para poder lograr su cumplimiento.
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Bibliografía 1. Topsecretaria (2015). ¿Cómo detectar un conflicto? Recuperado de: http://www.topsecretaria.com/como-detectar-unconflicto/#:~:text=Existen%20 pautas%20para%20detectar%20un,un%20 indicio%20claro%20de%20conflicto 2. Integrant Consultoría (2016, abril, 9). Coaching No Directivo, Leonardo Ravier, GROW [Archivo de video]. Recuperado de: https://www.youtube.com/watch?v=yZfau9X3QEM 3. Olivera, R. (2020). 5 Porqués: Herramienta de análisis y solución de problemas. México: independiente. 4. Leis, C. (13 de febrero de 2020) Cómo hacer un brainstorming efectivo. Aula CM [Blog]. Recuperado de: https://aulacm.com/guia-hacer-brainstorming-generarideas-creativas/ 5. Engel, A. (2006). Técnicas de negociación y mediación para la ordenación de los recursos naturales. Recuperado de: http://www.fao.org/3/a-a0032s.pdf%20(20
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