Gestión presupuestal by UNICUCES

GESTIĂ&#x201C;N PRESUPUESTAL Enfoque gerencial para el control y toma de decisiones organizacionales

WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR SANTIAGO DE CALI

GESTIÓN PRESUPUESTAL Enfoque Gerencial para el Control y Toma de Decisiones en las Organizaciones

Wilson Eduardo Romero Palacios

Santiago de Cali - 2014

CORPORACION UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR Rector

: Augusto Narváez Reyes

Secretario General

: Edilia Díaz Sanabria

Vicerrector Académico

: Wilson Eduardo Romero Palacios

Vicerrector Administrativo : Rito Díaz Sanabria Dirección de Planeación

: Carlos Augusto Narváez Diaz

Direcciones: Calle 14 Norte No. 8N – 35 Barrio Granada Santiago de Cali, Valle del Cauca PBX: (2) 660 1012- 6601011 Sitio web: www.unicuces.edu.co Gestión Presupuestal Enfoque Gerencial para el Control y Toma de Decisiones en las Organizaciones Autor: Wilson Eduardo Romero Palacios Impresión: Litocolor Impreso en Cali, Colombia Depósito Legal:ISBN 978-958-58603-4-6 © Derechos Reservados © UNICUCES, 2014 Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de esta obra por cualquier medio, sin previa autorización.

AUTOR

WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS Vicerrector Académico UNICUCES Corporación Universitaria Centro Superior,

Estudios y Competencias Generales PHD© Of Of Business Administration Atlantic International University, , MBA Magíster En Gestión Empresarial, Especialista En Administración Estratégica del Control Interno, Contador Público Universidad Libre Cali Especializaciones de Alta Gerencia: • Advanced Strategic Planning University Of California Berkeley Negociaciones Internacionales Southeastern Louisiana University; • Educación Gerencial “Rompiendo Fronteras” Universidad ESANPerú-Lima, • Marketing City Universidad de la Habana-Cuba; Diplomaturas en • Diplomado En Normas Internacionales de Información FinancieraNIIF. Universidad Libre Cali 2013

• Diplomado En Estrategias de Cuantificación del Docente Universitario Para su Actuación En el Aula. Diciembre 1998. Universidad Libre Cali • Diplomado En Comercio Exterior Y Logística Integral. Febrero 2005. UNICUCES • Diplomado En Pedagogía y Currículo Universitario. Diciembre 2005. UNICUCES

Wilson Eduardo Romero Palacios Gerente y socio de la Firma de consultoría integral Romo International Business SAS, Director Ejecutivo de la Fundación Consuelo Para El Mundo, Seminarios, Cursos, Actualizaciones Generales En: • Seminario Implementación por primera vez de las NIC-NIIF. Practica. Cali 2013 • Simposio “Norma Internacional de Información Financiera (NIIF). Cali 2012. Universidad Autónoma de Occidente. • Flujo de Caja y Proyecciones Financieras. • Practica Cali-Colombia Febrero 2013 • Seminario Taller Internacional de manejo de estrategia empresarial “Balanced Scorecard”. Cali Mayo 2010. Universidad Libre Cali • Congreso “Desarrollo y Tendencias de la Auditoria y el Control”. Universidad Santo Tomas. Bogotá Octubre de 2009 • Finanzas y Mercados Internacionales. Noviembre 1997 • Tecnova – Universidad del Valle • Ingles Nivel III – Alliance Interchange Cambridge • Encuentro Nacional de Decanos y Primer I Coloquio Doctoral en ciencias de Administración Dirección y Gestión.ASCOLFA Bogotá Abril 22,23 y24 de 2013 • Docente Invitado a los Posgrados y Diplomados de Alta gerencia en la Corporación Universitaria Centro Superior UNICUCES Universidad del Valle, Universidad del Cauca, Universidad San Buenaventura Cali, Universidad Santiago de Cali, Universidad Cooperativa de Colombia, Universidad Libre, Escuela Militar de Aviación Marco Fidel Suarez EMAVI, Institución Universitaria Antonio Jose Camacho. • Vicerrector Académico UNICUCES Corporación Universitaria Centro Superior

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DEDICATORIA Agradecimientos al arquitecto supremo DIOS que permite existir en este universo de verdeadas e ilusiones, un ser supremo que nos habla, nos observa, como fichas del gran ajedrez, el permite este logro, Deseo manifestar siete (7) letras para expresar “GRACIAS” a algunos de quienes, directa o indirectamente, contribuyeron al resultado del libro,un sin número de seres que influyeron en nuestra formación como recopiladores de información, docentes, profesionales, investigadores empíricos y lectores, permiten el nacer de esta recopilación gerencial que tiene por título: “GESTIÓN PRESUPUESTAL Enfoque Gerencial para el Control y Toma de Decisiones en las Organizaciones”; A Mi Esposa Albanid Mosquera Castro, y mi hija Allison Romero Mosquera, motores de mi bella existencia; Mis Padres María Luisa Palacios Comles y Luis Eduardo Romero Granal por darme muchísimos ejemplos de constancia, disciplina, ética, valor y tesón para lograr las metas, que en cualquier hora del día me hicieron tomar conciencia de la importancia de exponer éticamente, concisa y claramente las ideas. Y a la CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIORINMUNICES, por darme el apoyo para que este proyecto pase de ser un sueño y sea una realidad, agradecimientos especiales para una familia visionaria, luchadora y de grandes guerreros, estrategas, colegas empresarios, admirables triunfadores miembros del consejo superior: Dr. AUGUSTO NARVÁEZ REYES, Dra. EDILIA DIAZ SANABRIA, Dr. RITO DIAZ SANABRIA, Ing. CARLOS AUGUSTO NARVÁEZ DIAZ Este es el resultado de muchos días de investigación, lectura, recolección de información, bibliografía de autores sobre la temática que permiten mí que hacer docente, además de discusiones académicas entre colegas, estudiantes y egresados. A todos muchas gracias 6

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PRÓLOGO Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un documento en donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes elementos de un negocio, los presupuestos se suelen relacionar exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará una empresa, sin embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar pronósticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que requeriremos para producir dichos productos, etc, los presupuestos son herramientas fundamentales para un negocio ya que permiten planificar, coordinar y controlar nuestras operaciones: • Planeación: los presupuestos nos permiten planificar actividades, planificar objetivos, recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto, ayudándonos a reducir la incertidumbre y los cambios. • Coordinación: los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades, permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio, tanto entre éstas, como con los objetivos de la empresa. • Control: los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos permiten comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que, de ese modo, por ejemplo, saber en qué áreas o actividades existen desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado). 8

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El sistema presupuestal Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en donde todos ellos estén relacionados, este conjunto de presupuestos denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del cual se realizarán los demás, en este presupuesto pronosticamos nuestras futuras ventas en términos monetarios, luego del presupuesto de ventas, se puede continuar con el presupuesto de cobros, en donde se señalan los importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de producción (en el caso de una empresa industrial o productora) o el presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc, hasta culminar con el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo (estado de ganancias y pérdidas proyectado o estado de resultados proyectado), y el presupuesto del balance (balance proyectado). Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios, involucrando a la estrategia así:

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Estrategia

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero. Un ejemplo son los viajes, uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje, ya que has visto todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te podrás ir, por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en realidad lo que estás haciendo es planear a futuro, generando estrategias, para poder tomar decisiones.

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Entonces se pregunta, cuánto se va a vender, que servicios se van a prestar, qué necesitas hacer para lograrlo, cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo, sabrás cuánto vas a ganar en un periodo, obviamente, esto es una estimación que se puede hacer de acuerdo con la experiencia y la información que se conoce, el mercado y otros factores necesarios para el análisis, estos elementos son los que se abordan en esta recopilación bibliografía la cual espero sea de utilidad y agrado para todo. bajo los esquemas gerenciales de la: Formulación: el proceso comienza con la identificación de ciertos objetivos previstos en los planes, los cuales están expresados en primer lugar en términos físicos (horas mano de obra, metros, horas extras, volumen de producción, etc) y luego se transforman a un denominador común que es la moneda, para ser plasmados en el documento denominado presupuesto (p). Ejecución: la puesta en marcha del mismo, es lo que denotamos ejecución presupuestaria: llevar acabo lo estipulado, de igual manera en atención al componente físico y el monetario. Control: de la ejecución, se generan los resultados (r) registrados por el sistema contable. Por lo menos una vez al mes es necesario comparar (p) con (r) y en caso de que surjan desviaciones significativas se procederá a determinar la justificación o los responsables, para posteriormente ser documentados a los fines de diseñar e implementar las medidas correctivas necesarias. Estas medidas pueden afectar la ejecución o los propios objetivos, generando en este caso modificaciones al presupuesto, para elaborar un presupuesto exitoso hay que hacer una estimación o pronóstico sobre futuras acciones que te permitirán planificar tus actividades y administrar tu empresa. Es importante tener en cuenta que para elaborar un presupuesto debes saber qué es lo que estás planificando. Se pueden hacer presupuestos para planificar distintas áreas de la empresa. Siempre es necesario que cuentes con toda la información para poder lograr una buena estimación con tu presupuesto. Cuando estos se hacen para periodos largos es importante que tomes en cuenta el incremento en las ventas que puede haber y en los costos, tales como el precio de los insumos, entre otros. 11

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TABLA DE CONTENIDO Dedicatoria........................................................................................5 Prologo .............................................................................................7 Introducción ....................................................................................13 Capítulo 1. .....................................................................................17 GENERALIDADES DEL LA GESTIÓN PRESUPUESTAL Capitulo 2. .....................................................................................23 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Capítulo 3.......................................................................................33 EL PRESUPUESTO MAESTRO Y EL CONTROL Capítulo 4.......................................................................................47 PRESUPUESTO DE OPERACIÓN Capítulo 5.......................................................................................53 ETAPAS DE LA GESTIÓN PRESUPUESTAL Capítulo 6.......................................................................................69 EVOLUCIÓN TEÓRICA DEL PRESUPUESTO MAESTRO Bibliografías...................................................................................85

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INTRODUCCIÓN La presupuestación implica la necesidad de una etapa previa de previsión y planificación, en el sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse, lo que equivale a proyectar un curso de actuación como consecuencia de reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la gestión de la empresa, tanto en el aspecto económico operativo real como en el financiero, de esta forma la acción o gestión empresarial puede quedar encuadrada entre el presupuesto, la decisión y el control, ya que la aceptación de las pautas de conductas previamente establecidas constituye la única norma para evaluar, premiar o rectificar la ejecución realizada, en los últimos años se vienen perfeccionando los métodos y estilos en la planificación, evolucionando básicamente de una planificación financiera, o estrategia financiera la cual se destaca el carácter integrador de toda actividad de la empresa y que es internacionalmente conocida como planificación presupuestaria, o gestión estratégica que se ha condicionado a la aparición del plan de negocio, y que abarca entre otros:

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Acorde con ese cambio de método y estilo de administrar en la mayoría de las organizaciones empresariales del nuevo milenio, se está implementando el proceso de planeación estratégica, pero sucede que en ocasiones se trazan estrategias que no están acorde con los recursos disponibles (humanos, económicos y financieros), ni con los posibles a obtener en el futuro mediato e inmediato, situación que le imprime al proceso un carácter voluntarista y este provoque efectos indeseables donde hay que hacer seguimiento tales como:

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•

Incumplimiento de la mayoría de los objetivos previstos.

•

Los miembros de la organización implicados en los objetivos sienten gran presión de trabajo y terminen priorizando sus objetivos individuales, siempre teniendo claro la meta que se espera.

Esto puede generar perdida de los propósitos de la organización como un todo, por eso es imprescindible abordar este problema, que tiene un carácter objetivo y es de interés de la sociedad, como herramienta de planificación y control, tanto en sus fundamentos teóricos como es su aplicación práctica, el presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas sobre su posible ejecución y control, técnicamente la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató de perfeccionarse en el sistema inglés denominándose budget, término con el que se conoce comúnmente y que en nuestro idioma es presupuesto. En año 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en el año 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del gobierno.

Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. Pearson Educación. María Constanza Diaz. Ramiro Parra H. 2012 Recopilado Docente Wilson Eduardo Romero Palacios. Colombia-Cali 2014 1

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“Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los resultados de su cosecha de trigo, con objeto de prevenir los años de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades de pago de los impuestos de los pueblos conquistados”. “Sin embargo, no fue hasta fines del siglo XVIII cuando el presupuesto comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración publica, al someter el Ministro de finanzas de Inglaterra a la consideración del parlamento, sus planes de gastos para el periodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un resumen de gastos y un programa de impuestos y tributos” En este orden las organizaciones se enfrentan a estas dinámicas cambiantes donde TODO debe presupuestar, proyectarse y ajustarse.

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Capítulo 1 GENERALIDADES DE GESTIÓN PRESUPUESTAL Resumen de la evolución historia del presupuesto1 “Los orígenes del presupuesto de remontan hacia finales del siglo XVIII, cuando el sector público, en el Parlamento Británico, presentaba informes de gastos gubernamentales para su ejecución y posterior control.” (Jorge E Burbano,2005.P2).

Fuente: Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. Pearson Educación. María Constanza Diaz. Ramiro Parra H. 2012 Recopilado Docente Phd Wilson Eduardo Romero Palacios. Colombia-Cali 2014 1

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Conceptos Generales, Definiciones: Morales (2000,p3) 1. Morales (2000, p3) “El presupuesto se deriva del verbo presuponer, que significa forma anticipada del computo de gastos o ingresos de un negocio”. 2. Koontz y Weihrich (1991,p577) “El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de operaciones basados en una eficiencia razonable”. 3. Kaffury (1993,p36) “El presupuesto es un plan expresado en términos monetarios, haciendo uso de la planificación, programas, cuantificación, y control”. 4.

González (1988), Lo define como un sistema que permite evaluar o medir en dinero un plan o un programa de acción con la finalidad de cumplir con un objetivo y alcanzar unas metas, Paniagua (1996) conceptúa a los presupuestos

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Sabino (1991) Es una estimación formal de los ingresos y egresos que habrán de producirse durante un periodo dado, frecuentemente un año, tanto para un negocio en particular como para el gobierno. El presupuesto se diferencia de los balances en que no refleja las transacciones realizadas sino las que se supone ocurrirán a futuro.

El presupuesto es también un sistema de información integrado de por lo menos tres (3) elementos: Formulación, Ejecución y Control, los cuales conllevan al logro de objetivos establecidos en un plan. Como se observa, el presupuesto ha sido definido como estimación, estado financiero, sistema y por otros autores como método, técnica, plan, etc. En realidad, todas estas acepciones pueden ser empleadas por cuanto si bien es cierto que no tienen el mismo significado, la expresión presupuestaria es tan amplia que podría estar contenida en cualquiera de ellas, Entre los años 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es ni más ni menos que una reestructuración de las partidas presupuestarias distribuyéndolas de acuerdo con criterios más próximos a los productos reales que se tratan de obtener. En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto de José M. Lozano Irveste expone que en 1965 comienza una nueva concepción de los presupuestos, es así que surge el llamado base cero, el cual según se dice que se: 1. Precisa de manera continua los objetivos 2. Escoge entre éstos los que son prioritarios 3. Busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y económicamente 4. Cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el año en curso sino para cada uno de los años en ejecución

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5. Medir el grado de realización de los programas y que cada peso gastado se conoce claramente este sistema hace que los directivos dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos.

Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaña se adopto a partir de 1964 en Canadá a partir de 1965, en Bélgica comienza en 1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administración en los ministerios aplicando la dirección por objetivos.

En España se comienza en el año 1967 la sistematización y modernización de la función presupuestal, se introduce una clasificación funcional y moderna al presupuesto, en Austria desde el año 1968 aplicando los conceptos fundamentales y preparó las estructuras aplicables a la planificación y el presupuesto. 21

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En el año 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de responsabilidad elaborando medidas de ejecución y eficacia y en Japón se desarrollo en el ejercicio fiscal en 1970, y así sucesivamente en otros países, buscando la relación entre tres variables estratégicas en las organizaciones así:

• Probabilidad • Adaptación • Maximización. Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macro economía sino también en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, además evalúa los programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los costos y de esta forma las empresas formulan su petición presupuestaria sobre la base de estos análisis y determinan un programa y un plan financieros, 22

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todo lo que constituyó un cambio en la administración y formulación de estrategias lo que sentó las bases para la conformación del Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto base cero, esta nueva técnica presupuestaria exigió, no solo de una parte, la elaboración de los diversos programas, sino la integración dentro de un sistema global interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignación de recursos, “el establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados.” En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la planeación por objetivos y por tanto la concreción de las estrategias en los planes de negocio de las entidades, empresas y organizaciones que buscan posicionamiento en tres fases así:

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Capítulo 2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Los aspectos que se exponen a continuación ayudaran a comprender las ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirán tomar decisiones encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir resolviendo los problemas conforme se van presentando, un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios. La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente). •

Se basa en la administración por objetivos y responde prioritaria mente la pregunta “Qué hacer”.

Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es especialmente útil. El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son: Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el proceso que se emprende; lo que se espera lograr. • Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo. Se 24

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trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia. • Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en búsqueda de un objetivo común. El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos). • Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes; tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su presente y para proyectar su futuro. • Visión de futuro: el pensamiento estratégico es pro activo; se adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para acomodarse a él: es prospectivo • Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega es no solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué tanto se logra que, qué tanto se hace. • Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad estratégica. • Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la dependencia. Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos. La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas que se van definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:

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•

•QUÉ SE QUIERE LOGRAR

•

•EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

•

•QUÉ SE PUEDE HACER

•QUÉ SE VA A HACER La Planeación Estratégica se puede definir

también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de decisiones en una organización, es un intento por organizar información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales decisiones, es un proceso y está basado en la convicción de que una organización debe verificar en forma continua los hechos y las tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos. El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él, ejerciendo así algún control sobre su destino, la planeación no es una actividad corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la planeación. La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes de ejecutar algo, hoy se comprende más como un proceso permanente que pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las decisiones más adecuadas.

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Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para mejorar las posibilidades. Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario, las situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la estrategia de la organización y la evaluación del funcionamiento de la misma. Según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase propositiva. El primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la Razón de Ser del proyecto, empresa u organización.

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Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto Para algunos es una declaraci贸n de los objetivos permanentes de la organizaci贸n, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr.

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En un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos son resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado final. Es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el fin último que justifica la existencia de la organización, es también una Visión o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar; la función social y política que se asigna, los actores que participan como “dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas. Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser reconocido, para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial es una declaración que identifica y describe las características de los productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la organización quiere identificarse y competir. La acepción es válida para cualquier situación, entendiendo por producto lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos; por mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su tamaño y trascendencia, su papel en la sociedad, la identificación, definición y caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas y estrategias de la misma El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad, porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se convierta en el punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda dicho una forma de definir la Misión..

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En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje estratégico. Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles, lo que es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u operativo para la Empresa. Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales, no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo, si se está estudiando un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega dentro del sistema al cual pertenece (su función). En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada por todas las personas que tienen que ver con la organización; en la formulación de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo), la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el análisis situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de alternativas que 30

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surgen, aspectos que mejoran considerablemente la sostenibilidad social del proceso. En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser “dolientes” del proyecto. Los accionistas, socios, dueños de la empresa, las comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los representantes auténticos de las sociedades en este mundo cambiante.

Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirán su conducta. Son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar. (Ver gráfica en la pagina siguiente elaboración de un plan estratégico) Corresponde también a unos límites dentro de los cuales la organización se compromete a actuar, es parte muy importante de la personalidad de la organización, otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David ( La Gerencia Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la Misión son: el concepto de sí misma, 31

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la visiรณn de su entorno, su preocupaciรณn por la imagen que proyecta o quiere proyectar, su preocupaciรณn por la supervivencia o el crecimiento y la concepciรณn sobre el manejo de las relaciones entre las personas que tienen que ver con la organizaciรณn.

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Capítulo 3 EL PRESUPUESTO MAESTRO1Y CONTROL Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto, comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas, producción, compras, etc., y, por eso, se llama maestro, este presupuesto que comprende todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos, más pequeños que son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero, el presupuesto de operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños, el primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender, con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo.

Fuente http://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto-maestro.html

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Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y por supuesto, cuánto te va a costar todo eso, una vez que sabes cuánta materia prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios, al final, lo que vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia, hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto, normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral; es decir, con un plan para los próximos tres (3) o seis (6) meses o para el próximo año, aunque algunas empresas prefieren hacer un presupuesto continuo, los presupuestos continuos son aquellos que se actualizan constantemente.

El presupuesto es un documento que refleja una previsión o predicción de cómo serán los resultados y los flujos de dinero que se obtendrán en un periodo futuro, es un cálculo aproximado de los ingresos y gastos que se obtendrán tras la realización de la actividad, se puede decir que el presupuesto es una meta para la empresa que ha de cumplir para la consecución de sus objetivos planeados y marcar las prioridades siempre para periodos de tiempo. 35

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Características de los presupuestos En las empresas pequeñas los presupuestos se establecen basándose en los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, los presupuestos se basan en proyectos concretos, por ellos, cuanto más grande sea la empresa, más difícil será crear una visión general/global de todos los acontecimientos económicos que tendrán lugar a lo largo del periodo también, se pueden basar los presupuestos en los gastos e ingresos de los distintos departamentos dentro de una empresa, pero se tiene que tener una visión tanto interdepartamental como global.

¿ Para qué sirve hacer un presupuesto? En primer lugar, el presupuesto es una guía de acción que ayuda a los trabajadores a darse cuenta de las prioridades y objetivos de la empresa, minimizando el riesgo al ser un plan de acción con actividades marcadas para su consecución, además es fácil revisarlo y comprobar qué partes de la empresa no han cumplido el presupuesto y cuáles han sido los motivos.

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DEFINICIÓN E IMPORTANCIA DE PRESUPUESTO El presupuesto se puede definir de las siguientes maneras: Es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones y de los resultados a obtener por un organismo (empresa), en un periodo determinado, resumen sistemático de las previsiones de los gastos proyectados y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos, estimación formal de los ingresos y egresos que habrán de producirse durante un periodo dado, frecuentemente un año, tanto para una empresa o negocio particular como para el gobierno (llamado: presupuesto fiscal, presupuesto público o presupuesto nacional). Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa, dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que reside en nuestro idioma con la denominación de presupuesto, el presupuesto es un indicador de la política a seguir en cuanto a la obtención de ingresos, y la relación estimada de los gastos, así como un instrumento de planificación que permite definir los costos, y poder alcanzar ciertos objetivos en un plazo determinado, es un método sistemático y formalizado para lograr la responsabilidad directa de • Planificación, • Coordinación, • Ejecución y control de las actividades a desarrollar

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Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos: • Establecer los objetivos empresariales a corto y largo plazo • Especificación de las metas de la empresa • Desarrollo de un plan de trabajo, • Delegación de responsabilidades, • Determinación de los procedimientos de trabajo, • Ejecución y control de las actividades ramificada, Visión: “Es un sentido intuitivo de hacia dónde se desea ir, la clase de organización que queremos ser, la forma cómo se espera operar, el tipo de resultados que se quiere aprender o lograr, es crear una mira, para escoger una dirección, en una imagen mental posible y deseable para la organización”. Misión: “Es la formulación del cómo lo vamos a lograr, poder o facultad para desempeñar o lograr los objetivos trazados por la empresa u organización”. Valores: “La capacidad del personal humano, (técnica profesional) y, la capacidad instalada; en equipos, herramientas, instalaciones, 38

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tecnología, materiales, etc., con la cuenta la organización para el logro de los objetivos planteados, como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deberá ser estática, pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del presupuesto no se detiene nunca, sino que se transforma en un perfeccionamiento continuo, de esta forma la obra presupuestaria nunca finaliza. En este sentido, toda modificación de la estructura orgánica impone la modificación de la estructura presupuestaria, siempre asociada a la definición de las funciones y de las responsabilidades”. Criterio para presupuestar basándose en criterios como: • Los objetivos del negocio. • Las expectativas de la visión y la misión del negocio. • Los resultados anteriores. • La flexibilidad de modificar lo realizado. • Los criterios, técnicas, experiencia y control

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1. Formular el (los) presupuesto(s), de acuerdo con los objetivos, criterios, técnicas y experiencia del administrador. 2. Se opera el presupuesto para orientar la decisión funcional del negocio, implementando tácticas y estratégicas para lograr los objetivos 3. Se evalúan los resultados reales, comparándolos contra los presupuestos, determinando el grado de alcance logrado. 4. Control constante 5. Revisiones anuales partiendo de revisiones trimestrales ó semestrales Actualmente las empresas exitosas toman los presupuestos muy seriamente, esto se debe a que son un apoyo importante como planeación y control, más que un requisito exigido por el consejo de administración. Hace unos años resultaba sencillo elaborar presupuestos, porque las variables se conocían muy bien, la mayoría de las empresas se desempeñaban en un mercado localista, con expectativas de crecimiento conocidas y sin sobresaltos, los competidores también eran locales, ya que las barreras gubernamentales representaban un escudo contra los posibles competidores extranjeros, los negocios se conocían muy bien entre ellos y no había razones para perder el sueño con lo que pasara en otros países, también los proveedores eran conocidos y los precios eran predecibles hasta cierto punto. 40

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En este nuevo siglo se ha intensificado la incursión de competidores extranjeros. Nuestro país, a partir del tratado del libre comercio con Norteamérica y con la apertura comercial con otros países, ha sufrido un cambio importante respecto a la forma de hacer negocios, el mundo se ha abierto y lo que pase en otros países afecta al nuestro. Las variables ya no son tan bien conocidas y mucho menos predecibles, la competencia se ha intensificado y ha traspasado fronteras, por lo que el proceso de planeación se vuelve cada vez más importante y la participación de los ejecutivos con experiencia se vuelve trascendental, el proceso inicia con una planeación para la elaboración del presupuesto, es una tarea ardua, ya que involucra a casi todas las áreas de la organización, existen empresas que contratan asesores externos para cumplir con todo el proceso de planeación

El proceso para el control de un presupuesto es como se muestra en el siguiente gráfico=> (Ver Gráfico en la siguiente pagina) La revisión constante de los presupuestos y su comparación con los resultados reales, permiten ajustar la operación en busca de los objetivos planteados, corrigiendo de carácter estratégico las causas de alguna desviación que puede afectar el objetivo de la empresa y de la administración de un negocio, el Proceso Administrativo posee cuatro etapas, hasta este momento hemos comentado sobre la 41

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“Planificación, Organización y Dirección”, ahora toca el turno a la última etapa de este proceso administrativo llamado “Control”

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¿Qué es el Control Empresarial? El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la Planeación, el control es la fase a través del cual se evalúan los resultados obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores para mejorar continuamente, se puede definir como: La función que permite la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los límites de la estructura organizacional.

Requisitos para un buen Control: Para poder ser efectivos, el control demanda una serie de requisitos y características:

• Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender perfectamente que es lo que se pretende con el. • Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno. • Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctoras aplicarse en el momento idóneo para que generen los efectos esperados. 43

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• Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad. • Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos. • Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde las desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos cuando se aplican selectiva mente en puntos críticos. Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos los miembros como una forma de prevenir y corregir problemas

Tipos de Control (Terry 1999: Libro “Principio de la Administración”): • Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso operacional comience. Esta incluye la creación de políticas, procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán ejecutadas con propiedad. Por Ejemplo: Si se va producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo esta ingresando. • Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que ocurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un producto químico se tendrán que verificar las temperaturas y las presiones del sistema para verificar si esta en la condiciones adecuadas. • Control de Retro alimentación: Se enfoca sobre el uso de la información de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones.

Por ejemplo: Si sabemos que tras la elaboración de un producto

el % de humedad en comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción correctora oportuna. Proceso de Control: 1. Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se derivan de los objetivos establecidos durante la 44

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planificación. 2. Medición de Resultados reales: Es necesario de un método económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente conseguidos. 3. Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales con los estándares. 4. Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran dentro de los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno, pero si se estima una desviación excesiva, es responsabilidad del directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir resultados.

¿Cuáles son las Áreas de Control en la Empresas? 1. Áreas de Producción: Si se esta frente a una empresa Industrial, el área será donde se producen los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde se prestan los servicios. • Control de Producción

• Control de Calidad • Control de Costos • Control de tiempos de Producción • Control de Inventarios • Control de Operaciones Productivas • Control de mantenimiento y conservación • Control de desperdicios 2. Área Comercial: Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o 45

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servicios.

• Control de Ventas • Control de Publicidad • Control de Costos

3. Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el flujo de caja, etc.

• Control de Presupuesto • Control de Costos 4. Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal.

• Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.) • Control de Salarios • Control de Vacaciones 46

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¿Qué métodos utilizo para un adecuado Control?

Comúnmente todas las técnicas de Planeación son Técnicas o Métodos de control a partir del momento en que se determina un objetivo, por cual un adecuado control dependerá de una adecuada planeación y viceversa. Sin embargo, los métodos más utilizados son:

• Método de Excelencia Empresarial • Método de Auditoria Administrativa • Método de Análisis Factorial

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Capítulo 4 PRESUPUESTO DE OPERACIÓN

Estima el estado de resultados por la operación del restaurante en el periodo presupuestado, el presupuesto financiero: Se basa en el balance general ó estado de posición financiera, siempre el administrador tiene que ajustarse adecuadamente al propósito del restaurante al realizar los presupuestos, la presupuestación de las instalaciones permite predecir qué ocurrirá en el futuro, si habrá ganancia o pérdida, pudiéndose determinar entonces las correcciones y las vías de diversificación necesarias que permitan aumentar la eficiencia de la entidad. Muchos de los cierres hubieran podido evitarse, mediante un oportuno esfuerzo por cuantificar en términos monetarios a los objetivos que se querían alcanzar.

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Partiendo de esto puede elaborase un plan de presupuesto maestro que englobe los presupuestos financieros y de operaciones, teniendo este último, una vital importancia dado que es el que cubre los ingresos y los gastos de las actuaciones corrientes de la empresa, siendo el que con más frecuencia se utiliza y debe ser preparado tomando como base la estructura organizativa de la entidad y asignando a los dirigentes la responsabilidad de lograr los objetivos determinados adecuándose a los escenarios y condiciones reales a los que se enfrentará la entidad durante el tiempo.

En la restauración el costo de los alimentos y su variación constante, depende solo de la relación entre el precio de adquisición y la cantidad de las materias primas que se utilizan en la elaboración de una oferta, por lo que para el diseño del presupuesto se deben tener en cuenta algunos factores que afectan el control de los costos, tales como:

1. Costo de los alimentos: Los alimentos se consideran el apartado

más grande de los gastos factibles de controlar y el más indeterminado dentro de las operaciones de alimentos. De acuerdo con las diferentes fluctuaciones de precios de los productos comestibles, los cuales se han incrementado en los últimos años, el precio de venta deberá estar acorde con los gastos de operación en dependencia del tipo de servicio.

2. Costos de la mano de obra: Son más difíciles de controlar que

el costo de los alimentos. Hay algunos factores que inciden, tales como: el tipo de servicio y la extensión de los servicios ofrecidos; las horas de servicio; la clase de menú; la planta física; el tamaño del negocio, el arreglo de las unidades de preparación y de servicio; las condiciones de trabajo; la cantidad, clase y distribución del equipa 49

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miento automático; el programa y las normas sobre selección del personal; el adiestramiento y los horarios de los empleados de la superación; (cuantitativa y cualitativa-mente); la escala de salarios; el promedio en la rotación de los empleados y las normas que deben mantenerse en la producción y los servicios.

3. Otros gastos: El control no termina con la consideración de

los costos de los alimentos y del personal, de una forma u otra el 12 al 18% del presupuesto del departamento, se emplean en otras pérdidas de gastos fijos como son: Lavandería, artículos de aseo, mantenimiento, artículos de oficina, depreciaciones, etc. El presupuestar se produce en los principales estados financieros, con el objeto de anticipar un resultado en un periodo futuro de interés del administrador, contador o dueño de un negocio de A y B , se anexan algunos ejemplos más comunes de cédulas presupuestales, aplicables en todos los casos a las características y tipo de restaurantes, adaptándose a las necesidades propias del negocio.

Clasificación de los Presupuestos Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario, presupuesto anual equilibrado (público): presupuesto en que los gastos previstos durante un determinado ejercicio se equilibran con los ingresos obtenidos en ese mismo ejercicio. . Según los ingresos y los gastos totales del presupuesto del estado, deberían ser iguales o equilibrarse cada año.

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Presupuesto

corriente: presupuesto elaborado para un determinado nivel de actividades o de operaciones para el próximo ejercicio económico. Presupuesto de caja: cobros y pagos previsibles por caja. Presupuesto fijo: es el que continúa siendo el mismo una vez elaborado, independientemente de si el nivel de actividades de la organización o programa es mayor o menor al proyectado.

Presupuesto global: proceso presupuestario que cubre todas las fases de las operaciones de la empresa.

Presupuesto sólo de gastos: cuando se determine los gastos de

funcionamiento y luego se equiparán con los ingresos necesarios para cubrir estos gastos. Como por ejemplo los de las asociaciones civiles sin fines de lucró. Realizan un presupuesto de gastos y sobre la base de ellos solicitan los ingresos a sus socios, ( los colegios, fundaciones, etc.)

Presupuesto en base cero: es el proceso de realizar un presupuesto

basado en las expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores (base de datos históricos) o para otras nuevas operaciones o proyectos económicos.

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Según la flexibilidad: Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados: por lo general se elaboran

para un solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permite los ajustes requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político, demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizar el sector público.

Flexibles o Variables: se elaboran para diferentes niveles de

actividad y pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento. Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación, administrativos y ventas.

Según el período que cubran: Corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.

Mediano plazo: se planifica para un periodo mayor de un año pero menor de cinco años.

Largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado y de las grandes empresas. En el caso del gobierno el plazo es el período presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.

Según el campo de aplicabilidad de la empresa: De operación: De operación o económicos: incluyen la presupuestación de

todas las actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas (presupuesto de ventas, producción, compras, materiales, mano de obra, gastos operacionales).

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Financieros: Presupuesto de tesorería: se formula con las estimaciones

previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se denomina presupuesto de flujo de efectivo o flujos de caja. Se formula por períodos cortos (meses o trimestres). Es importante porque mediante él se programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.

Presupuesto de erogaciones capitalizables: controla las dife-

rentes inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones particulares a la adquisición de terrenos, la construcción la ampliación de edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para lograr alternativas de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones.

Según el sector en el cual se utilicen: Presupuesto público: los presupuestos de sector público

cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.

Presupuesto privado: los utilizan las empresas particulares como base de planificación de la actividad empresarial.

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Capítulo 5 ETAPAS DE LA GESTIÓN PRESUPUESTAL Si se busca que el empresario recurra al pre supuesto como herramienta de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se traté de implementarlo:

1. Pre iniciación 2. Elaboración del presupuesto 3. Ejecución 4. Control 5. Evaluación

Pre iniciación En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial, se efectúa la evaluación de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. 54

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Elaboración del Presupuesto Se elabora el presupuesto con base a los planes aprobados para cada nivel de funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante el cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales

Ejecución En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados.

Control Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que no seria completa al no incorporar la etapa de control, la cual es importante para determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrenta los pronósticos con la realidad.

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Evaluación Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrán no solo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una delas funciones y actividades empresariales.

Áreas del Conocimiento Empleadas al Presupuesto Son diversas las herramientas utilizadas en la elaboración de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaría la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Las principales áreas empleadas son:

1. La economía 2. La estadística 3. La administración 4. La contabilidad 5. Las finanzas Diferencia con el Presupuesto Público Presupuesto Público, el presupuesto de una nación llamado generalmente presupuesto fiscal o presupuesto público. Es una estimación de los ingresos del estado durante un periodo (casi siempre de un año) y de los egresos o gastos que efectuará el sector público. Es un documento que ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las actividades del sector público, una relación detallada de los ingresos y egresos de cada una por de los entes dependientes del estado (ministerios, institutos autónomos, corporaciones, etcétera). Cada uno de los entes prepara su presupuesto y luego se integra. El presupuesto público es fundamentalmente una ley que cada año aprueba la Asamblea Nacional, sobre este punto se presentan algunas divergencias que pretenden definir el presupuesto en tres formas:

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1) Como una ley. 2) Como una ley que es a la vez una operación administrativa, según se refiera a los ingresos y a los gastos.

3) Como un acto administrativo, nunca una ley, trátese de ingresos o gastos de la Nación.

En las empresas el presupuesto se planifican para buscar el equilibrio en cambio el presupuesto público puede prever un déficit fiscal que el gobierno compensará mediante la colocación de bonos de la deuda y otro tipo de valores, o préstamos del exterior. Para todo presupuesto público deficitario se tiene que establecer el destino preciso del endeudamiento que se va a contraer e igualmente si hay excedentes el destino que se le dará a esos excedentes. Los posibles déficit presupuestarios que se puedan presentar en un ejercicio fiscal en la ejecución de un presupuesto público, pueden ser subsanados mediante la aprobación de créditos adicionales, las operaciones de crédito público, la utilización de reservas del tesoro, el aumento en los impuestos, la creación de nuevos impuestos y, en fin, todos los mecanismos fiscal que el estado pueda utilizar. El presupuesto de rentas y gastos, es una ley, y en lo que se refiera a los principios y normas básicas que rigen el proceso presupuestario de los organismos del sector público, es la ley del régimen presupuestario la que lo establece. Los presupuestos públicos, son partes e instrumentos de la planificación nacional, y en su formulación, aprobación y ejecución de deberán seguir las orientaciones del plan operativo anual, y por otra parte, los presupuestos públicos incluyen el conjunto de programas y proyectos que el ejecutivo nacional aspira cumplir durante un ejercicio fiscal, así como también, los recursos que se pretenden captar durante ese mismo período para satisfacer las necesidades colectivas.

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El presupuesto Empresarial El instrumento más eficaz de la dirección de la empresa en método presupuestario, pues mediante el mismo puede saberse como se han cumplido las tareas necesarias para su desenvolvimiento.

La previsión presupuestaria se basa en los hechos pasados, debidamente analizados mediante el control presupuestario, y sus diferentes medios descansan sobre estudios que dejan la parte menor a la estimación: estudios de coyuntura, estudio de los mercados, 58

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cálculos teóricos, previsiones de empleo planeación, estudios de gastos de ventas y de fabricación, cada previsión es la consecuencia de un racionamiento que parte de ciertos hechos para llegar a otros. En el sector privado, los déficit conducen inevitablemente a la quiebra de las empresas, pues sus mecanismos para equilibrar sus presupuestos son simples, o se aumentan los ingresos, o se disminuyen los gastos, sin embargo, en la práctica ambas cosas resultan generalmente complicada.

DIFERENCIAS CUADRO COMPARATIVO - PRESUPUESTO PÚBLICO En lo que respecta a la estimación de los gastos, éstas se hacen en función a las metas que se pretenden alcanzar en cada uno de los programas gubernamentales, partiendo de la tesis de que lo fundamental es satisfacer las necesidades colectivas. Luego, se establecen los mecanismos para obtener los recursos necesarios para financiar el presupuesto de gastos. El equilibrio del presupuesto que establece que los ingresos deben ser iguales a los gastos públicos para un vigente fiscal, mediante la sumatoria de los ingresos ordinarios (impuestos, tasas, contribuciones) más de los ingresos extraordinarios (empréstitos, acuñación y emisión de moneda, utilización de las reservas no comprometidas del tesoro), 59

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pudiendo así equilibrar ejecución del presupuesto. En los presupuestos públicos además, es permitido aplicar la llamada teoría del déficit sistemático, la cual fue desarrollada por Sir William Beveridge, quien se basó en las teorías económicas de Lord Keynes. El déficit presupuestario es considerado como una forma de asegurar la expansión económica en un periodo de paro y alcanzar el pleno empleo, sirviendo de esta forma, para reactivar una economía en depresión.

PRESUPUESTO EMPRESARIAL En primer lugar estiman sus ingresos, y sobre la base de ello, predeterminan su distribución, y aplicación. Por otra parte, al privado se busca como objetivo fundamental, la obtención de utilidades. Los presupuestos del sector privado están divididos en: • Presupuestos de ventas. • Presupuestos de otros ingresos. • Presupuestos de costos de producción • Presupuestos de costos de distribución. 60

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• Presupuestos de otros gastos. • Presupuesto de impuestos sobre la renta. • Presupuesto de caja un tema. • Presupuesto de cuentas por cobrar. • Presupuestos de inventarios. • Presupuestos de inversiones fijas. • Presupuesto de cuentas por cobrar. • Presupuesto de capital.

En lo que respecta al equilibrio entre los ingresos y los gastos, en la empresa privada el punto de equilibrio tienen los siguientes objetivos: Determinado en que momento los ingresos y los gastos son iguales, no existiendo ni utilidad ni pérdida. Por medio del se puede medir la eficiencia de operación e igualmente controlar el comportamiento de cifras predeterminadas, mediante la comparación con las cifras reales, con el fin de hacer las correcciones a quien diera lugar. Puede ser utilizado en el análisis y planeación de las actividades comerciales, o en otras actividades sociales tales como: 61

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El Presupuesto Base Cero, consiste en revaluar cada uno de los programas y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora como si fuera la primera operación de la empresa, y se evalúa y justifica el monto y necesidad de cada renglón del mismo. Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro, es el proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años anteriores, sin base de datos históricos. También en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la empresa. Cuando las empresas están gastando más de lo necesarios o desmesuradamente, se elabora el Presupuesto en base cero, para reorientar los recursos con mayor efectividad, el proceso requiere que cada gerente justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle. Cada gerente debe preparar un paquete de decisión de cada actividad u operación el cual debe incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados, el proceso base cero proporciona información detallada a la alta gerencia sobre el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados enfoca la atención hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el porcentaje de aumento o reducción del año anterior.

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El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y evaluar eficazmente las actividades y los problemas correspondientes a éstas para que la gerencia pueda tomar decisiones y las medidas para resolver los problemas y asignar y aprovechar los recursos de la organización en forma eficaz, es una herramienta técnica presupuestal mediante la cual se revalúan cada año todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si fuera la primera operación de la empresa. Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia de que cada partida es indispensable y que su importe está soportado y justificado de manera integra, fue en Estados unidos en donde apareció esta técnica presupuestal, dada a conocer por Peter A. Pyhrr. Mediante este procedimiento se identifican y categorizar las actividades existentes y nuevas en una compañía, el presupuesto base cero es una ayuda para la alta gerencia en la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de su personal, sus metas y ambiciones futuras. Además, asigna los recursos en forma más racional y eficiente, y minimiza costos al tomar en cuenta la mejor alternativa. Por ejemplo, si tienes un presupuesto anual y extenderlo por uno, dos o los meses que quieras, según te convenga, sin embargo, debes saber que es mejor hacer algunos a corto plazo (un año o menos), como los presupuestos de ventas o de gastos de producción, que se modifican constantemente; en cambio, si quieres planear el crecimiento de tu negocio o adquirir bienes de capital como maquinaria y/o equipos, 63

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por ejemplo, tu presupuesto puede cubrir periodos de tres, cinco y hasta diez años, el presupuesto financiero no es tan complicado.

En él vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable, al terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas, la historia del impacto del presupuesto maestro en el proceso que es objeto de estudio de esta investigación no ha sido escrita, por eso la autora del trabajo tratará de reconstruir como ha evolucionado en el tiempo, al menos en su aspecto contable, la idea del presupuesto es de evidente antigüedad, tanta como sea la de la Hacienda, pues con mayor o menor extensión y técnica más o menos complicada, según los tiempos y lugares, toda gestión financiera, por limitada y rudimentaria que sea, habrá hecho cálculos para conocer el valor de sus actividades pasadas tanto como para prever y ordenar sus actividades futuras. Antes de hacer un presupuesto es necesario tener en cuenta que lo que estamos queriendo hacer es básicamente un plan, una estimación y, por lo ende, la información que contiene (los gastos, los ingresos y demás) es supuesta. Sin embargo, hay que estimarlos con alguna base verdadera para que no nos dé como resultado un presupuesto fuera de la realidad. Hay dos maneras para estimar nuestros costos: 64

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La primera es calcularlos de acuerdo con tu propia experiencia, en contraposición el otro camino consiste en utilizar costos estándar obtenidos con anterioridad, los costos estándar son aquellos que deberías obtener trabajando en condiciones óptimas, y se obtienen mediante la experiencia y estudios de gente especializada.

Esta última forma de estimar costos es muy útil porque permite, además, conocer los problemas que tal vez no se hayan notado antes. Los costos estándar servirán para tener presupuestos más exactos y tomar después las medidas necesarias para ajustarse a ellos. Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se remonta al año 1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros países europeos que fueron adoptando la forma de presupuesto por programas, mientras que en los EEUU surge inicialmente como un presupuesto rudimentario en 1821. Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por programas, fundamentalmente el americano pasa,, por tres fases, Presupuesto instrumento de control, Presupuesto del control de gestión y Presupuesto instrumento de la estrategia administrativa. La primera cubre el período entre 1921y 1929.

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La segunda fase comienza con la gran depresión, y el auge de la economía Keynesiana pone de manifiesto la relación entre gasto público y situación económica de 1932- 1950. La tercera comienza en la década del 1960 “planificación estratégica” proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en estos objetivos y los recursos utilizados para alcanzar estos, cada vez más a la administración de las organizaciones se le presentan nuevos desafíos y retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus enfoques administrativos y aquellas que han tenido éxito de forma repetida llegaron a ser reconocidas como la práctica de administración. La aplicación de los programas de Administración por Objetivos (APO) según Koontz y Weihrich ha constituido uno de los progresos más interesantes en administración.

No obstante se reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador de la APO a partir de la estructuración de la teoría al respecto en su libro "The practice of Manager" publicado en New York en el año 1954. Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones anuales, entre los años 1963 y el año 1965 se presentaron los proyectos de presupuesto sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto por programas no es ni más ni menos que una reestructuración de las partidas presupuestarias distribuyéndolas de acuerdo con criterios más próximos a los productos reales que se tratan de obtener. 66

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Para otros se trata de un presupuesto más amplio que el habitual de un año, con el uso del análisis de costo-utilidad que establece una relación lógica y susceptible de medida entre entradas aumentando así la racionalidad en el uso de los recursos escasos. En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto José M. Lozano Irveste expone que en 1965 comienza una nueva concepción de los presupuestos, es así que surge el llamado base cero, el cual según se dice 1) precisa de manera continua los objetivos 2) escoge entre éstos los que son prioritarios 3) busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y económicamente 4) cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el año en curso sino para cada uno de los años en ejecución 5) medir el grado de realización de los programas y que cada peso gastado se conoce claramente << este sistema hace que los directivos dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos. Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran Bretaña se adopto a partir de 1964 en Canadá a partir de 1965, en Bélgica comienza en 1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la administración en los ministerios aplicando la dirección por objetivos, en España comienza en 1967 que sistematiza y lo moderniza e introduce una clasificación funcional y moderna al presupuesto, en Austria desde 1968 aplicando los conceptos fundamentales y preparó las estructuras aplicables a la planificación y el presupuesto, en 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de responsabilidad elaborando medidas de ejecución y eficacia y en Japón se desarrollo en el ejercicio fiscal en 1970, y así sucesivamente en otros países. 67

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Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macroeconomía sino también en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa para concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, además evalúa los programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios frente a los costos y de esta forma las empresas formulan su petición presupuestaria sobre la base de estos análisis y determinan un programa y un plan financieros, todo lo que constituyó un cambio en la administración y formulación de estrategias lo que sentó las bases para la conformación del Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el presupuesto base cero. Esta nueva técnica presupuestaria exigió, no solo de una parte, la elaboración de los diversos programas, sino la integración dentro de un sistema global interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la asignación de recursos, "el establecimiento de una contabilidad de costos y el control por resultados." En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro de la planeación por objetivos y por tanto la concreción de las estrategias en los planes de negocio de las entidades.

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Capítulo 6. Evolución Teórica del Presupuesto Maestro. Los aspectos que se exponen a continuación ayudan a comprender las ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirán tomar decisiones encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir resolviendo los problemas conforme se van presentando.

Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos monetarios. Siendo la expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es un medio de control de la misma en la obtención de esos objetivos, que no es más que la administración científica de un negocio, por tanto todo el proceso hay que verlo en tres aspectos fundamentales:

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• Planeación: A corto o largo plazo • Coordinación: La actividad de cada departamento de forma equivalente. • Control: Como la acción de la vigilancia de las desviaciones.

La etapa de planeación incluye como elementos Importantes las interrogantes relacionadas a continuación que se deben formular tales como: ¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos. ¿Con qué hacerlo? Planteando los recursos. ¿Cómo hacerlo? Cómo debe organizarse el proceso. La única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, también coherentes entre sí, que sirvan de guía de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que serán, sin duda, aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participación en la negociación presupuestaria descienda a los niveles más bajos de la organización, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas y de la empresa. 71

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En relación con los recursos, se inicia con la asignación de valores monetarios a los programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarán las unidades físicas definidas en los programas dentro del plan y se valorarán teniendo en cuenta la tendencia de los costos y precios para el período considerado, el mismo se debe organizar y básicamente supone la preparación de informes periódicos comparando lo real con lo presupuestado y la utilización de la auditoria de los procesos administrativos del sistema presupuestario.

La mayoría de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto hay que tener presente los siguientes elementos: PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración, tratará de utilizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en un determinado periodo. INTEGRADOR: Índice que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas de tal forma que contribuya al logro del objetivo global. COORDINADO: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro carecer de integración

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TÉCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en unidades monetarias. OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la determinación de los ingresos que se obtendrían, así como los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse de la manera más detallada posible. RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro, la empresa también debe planear las relaciones para determinar su plan de operaciones. Resumiendo, se debe plantear que: 1er: Que un presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, que sirva para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por último debe proporcionar pautas sobre posibles deficiencias de la misma, señalando que los objetivos que se persiguen con la presupuestación son en primer lugar la coordinación del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de la utilidad más alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan. 2º: la coordinación de todas las actividades para obtener ese plan. 3er: asegurar la liquidez financiera de la empresa. 4º: establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo de acuerdo a lo establecido y determinar la dirección con relación a los objetivos establecidos. Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo que constituye el presupuesto maestro, por ejemplo: I. Polimeni, Ralph “Es el resumen de los objetivos de todas las funciones de una organización que incluye ventas, producción y finanzas.” II Morton, Backer “Un esquema de presupuesto o planeamiento que da énfasis al factor único de la utilidad, más bien que a los factores individuales de ventas, gastos y costos” como se puede observar en estas dos definiciones sólo hacen referencia al cumplimiento del objetivo y la utilidad en sus variadas actividades, que aunque las de 73

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de ventas son bastante abarcadoras no lo es todo, el caso del costo y gasto sin hacer diferenciación de uno u otro. Lo definido en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es más correcto. III Bartizal, John R “Un presupuesto es un pronóstico en detalle de los resultados de un programa de operaciones reconocido oficialmente basado en la más alta y razonable probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestión de política administrativa, pero un pronóstico no puede considerarse como un presupuesto a no ser que este trate de las correcciones que resulten en la prevención de despilfarros y costos excesivos.” Se considera positivo en su definición lo referente a ser un programa de operaciones y que estos se logren con eficiencia, aunque no se detalla si estas son del orden productivo, ni su relación con los aspectos financieros. IV Neuner, “Es un estimado cuidadosamente preparado de las condiciones futuras de los negocios. Ese estimado en una entidad de negocio tiene que incluir los ingresos, los costos probables y los gastos. Teniendo por finalidad auxiliar a la administración y dirección en la coordinación de sus funciones de venta, de producción y administración” Aquí se puede observar que toma como punto de referencia los resultados que se deben alcanzar en el negocio siendo una estimación, pero muy bien preparada a su vez delimitando tanto la obtención de ingresos como los costos que los mismos originan. V Horngren, “El presupuesto integral es la expresión del plan maestro financiero y de operación de la administración, esto es, el compendio formalizado de los objetivos de la entidad y de los medio con que cuenta para lograrlo. Cuando son administrados conscientemente, los mismos impulsan a la administración a la planeación, proporcionan expectativas definidas que son el marco de referencia para juzgar el desempeño subsiguiente y por último promueve la comunicación y la coordinación entre varios segmentos del negocio.” Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definición anterior cuando se señala los medios para alcanzarlo pero promueve la comunicación y la coordinación entre varios segmentos del negocio.” Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la 74

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definición anterior cuando se señala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho más completo, pues su estimación es tanto de operaciones como financiero y en el mismo se cumplimentan los objetivos de la entidad y los medios con que se cuenta para alcanzarlos. Se observa que plantea la comunicación en función de alcanzar los mismos y por tanto se establece el proceso de involucrar a todos en el desempeño de la organización y por ultimo la relación con los segmentos del negocio. VI Stoner “Los presupuestos son estados de recursos financieros que se reservan para determinadas actividades en un período específico de tiempo. Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos” Con la definición anterior el mismo tiene como elemento común los resultados financieros que se establecen para las diferentes actividades de las organizaciones, aunque, aquí se deja sentado en el tiempo lo que destaca un periodo dado. A pesar de que no delimita que áreas u actividades comprende se puede entender que al señalar programas o proyectos, estén dentro de los mismos los resultados o unidades del negocio. VII Mallo, Carlos “El presupuesto es un medio de acción que permite dar forma explícita a decisiones y planes en términos económicos” El autor señala que el presupuesto constituye un plan de acción y sirve como herramienta en la toma de decisiones económicas de las organizaciones no obstante no se tiene en cuenta como llegar a cumplimentarlos.

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De un modo más genérico, puede considerarse que la elaboración presupuestaria estimula a pensar por adelantado, lo cual es básico para la vida de la empresa, fomenta el equilibrio de las actividades, detecta que alternativas no deben realizarse, descubre a priori posibles desequilibrios, facilita el uso de estándares que simplifican datos, reducen las necesidades de información, simplifica la comunicación de los procesos administrativos, puesto que el control esta basado en sistemas con metodología y procedimientos documentados. En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de < recursividad > con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de recursión >, el contenido y ámbito de los sistemas es menor. Según Morin Partiendo de las decisiones de planificación se plantea la programación (táctica) como base de la fijación de los programas temporales para la acción. Este programa tiene su reflejo en un presupuesto. Siendo el presupuesto global el que coordina los diferentes presupuestos de ingresos y gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa fijado.

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Para la empresa el presupuesto de explotación recoge la precisión de los ingresos y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotación Como base de la gestión previsional se suele tener un presupuesto guía o estándar que sirva de marco de referencia a la gestión. De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el resultado de la preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente cuantitativo del proceso de planificación. El mismo constituye un esquema o método de acción, siendo un conjunto de decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el tiempo para cumplimentar una política, luego de analizar las definiciones sobre presupuesto expresadas por diferentes autores y señalando los aspectos que se relacionan con las entidades se define como: “Un presupuesto Maestro es la concreción financiera de un programa organizado de objetivos y de los medios para alcanzarlo, es una previsión estratégica, táctica y cuantitativa de los movimientos financieros de la empresa en un período determinado que suelen agruparse en tres categorías: Inversión, Financiación y Explotación.” Estas categorías en enlazan con planes estratégicos, tácticos y operacionales:

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Basándose en las siguientes premisas:

¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos. ¿Con qué hacerlo? Planteando los recursos. ¿Cómo hacerlo? Cómo debe organizarse el proceso. La única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades consiste en el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles, también coherentes entre sí, que sirvan de guía de todas las decisiones y actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que serán, sin duda, aceptadas por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participación en la negociación presupuestaria descienda a los niveles más bajos de la organización, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las personas y de la empresa, en relación con los recursos, se inicia con la asignación de valores monetarios a los programas operativos seleccionados, para lo cual se imputarán las unidades físicas definidas en los programas dentro del plan y se valorarán teniendo en cuenta la tendencia de los costos y precios para el período considerado teniendo aspectos gerenciales importantes que abarque:

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El proceso debe organizarse y básicamente supone la preparación de informes periódicos comparando lo real con lo presupuestado y la utilización de la auditoria de los procesos administrativos del sistema presupuestario.

En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso, como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección. La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al 79

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mundo de la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total, que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar un criterio de recursividad con el cual a medida que se desciende de nivel mayor grado de recursión, el contenido y ámbito de los sistemas es menor. De acuerdo con Ramírez (2008)1 , para la planeación, los administradores deben responder a una serie de interrogantes, entre las cuales destacan: 1. ¿Existe realmente una ventaja diferencial que permita competir? 2. ¿Se atiende adecuadamente un segmento determinado del mercado que permita mantenerlo fiel? 3. ¿Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos? 4. ¿En qué segmento de mercado se está, y por qué en ése y no en otro? 5. ¿Los clientes van a ser fieles? 6. ¿Qué puede pasar si se van con la competencia? 7. ¿Cómo pueden los competidores actuar con los clientes? 8. ¿Los proveedores ayudarán a que se de calidad? 9. ¿Los recursos humanos son capaces?, entre muchas otras. Observa cómo se pretende que la empresa se autoanalice, que se pregunte qué tiene para competir, dónde compite, qué hay de sus clientes, de su competencia, sus proveedores y su gente, todo esto con la intención de poder planearadecuadamente su rumbo, no tanto en el corto plazo, sino más bien en el largo plazo. Los tiempos actuales exigen el uso de la planeación, la cual realizan los ejecutivos de diferentes formas: mientras que unos lo hacen con simples ideas no plasmadas, otros tienen bosquejos o borradores de las ideas que llevarán a cabo, mientras que los profesionales los 1

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expresan ordenadamente y en términos cuantitativos, a eso se le llama presupuesto. Una vez que el presupuesto es autorizado, su principal utilidad radica en que por medio de él se puede elaborar un plan de trabajo que todas las áreas del negocio deben seguir para cumplir los objetivos, los cuales incluyen mejorar la eficiencia. Se otorga el poder y la autoridad a los responsables de las áreas para manejar su presupuesto, sin embargo, la medición del desempeño real contra el planeado resulta fundamental para poder administrar las áreas. El uso de los presupuestos ayuda a administrar por objetivos, indicadores como el valor económico agregado (EVA), tasa de rendimiento sobre inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento, determinada posición de liquidez, modelo DuPont, por mencionar algunos. Los presupuestos deben de basarse en pautas económicas, sociales, políticas y financieras, las cuales son: 1. El PIB, la inflación y el comportamiento del tipo de cambio de cada país con el que se esté relacionado comercialmente. 2. Estrategias de financiamiento, tasas de interés y leyes arancelarias. 3. Sueldos, salarios y sindicatos. Existen numerosos indicadores que las empresas pueden presupuestar, su elección se basará en el rumbo que haya definido la alta gerencia en su estrategia, dentro de los más importantes tenemos: los ingresos, la utilidad de operación, los activos en operación, el margen de ventas, la rotación de inventarios y cuentas por cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversión (TIR), etc. Debe recordar que el presupuesto es modificable mientras no sea autorizado, esto normalmente ocurre porque los resultados estimados no son los deseados por la administración y se requiere revisar el mismo, por esa razón se modifica varias veces.

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Las características que debe tener un buen sistema presupuestal son: • Que sea flexible, es decir, que pueda modificarse ante el cambio de una variable fundamental. • Que facilite el control administrativo, para compararlo con la realidad. • Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro. • Facilitar la autoevaluación de las áreas de responsabilidad. • Permitir que las normas de información financiera (NIF) se apliquen en el presupuesto maestro. • Que el presupuesto a corto plazo forme parte del presupuesto a largo plazo. • En el corto plazo se deben incluir las inversiones en activos fijos que apliquen al periodo, presentar informes de indicadores breves que reflejen los objetivos logrados y por lograr. De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el resultado de la preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente cuantitativo del proceso de planificación, el mismo constituye un esquema o método de acción, siendo un conjunto de decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el tiempo para cumplir una política establecida estratégicamente. Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo, generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa, cual puerta tomar en la gestión estratégica organizacional, es un interrogante que se van resolviendo en la medida que se aprender de los aciertos y de los errores. 82

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Que Beneficios se esperaría: • Define objetivos básicos de la empresa. • Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones. • Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa. • Facilita el control de las actividades. • Permite realizar un auto análisis de cada periodo. • Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia. Limitaciones: • El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el futuro. • El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa. • Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad. 83

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• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos. CUADRO COMPARATIVO DEL PRESUPUESTO MAESTRO Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.

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