Book agency management fr by UBABELGIUM

Supplémént gratuit à Média Marketing | Editeur responsable : Marcom World

APRIL 2014

Agency management

TANGO, LE NOUVEAU PACKAGE QUI DONNE LE TEMPO. IPM Advertising et Mediahuis Connect rassemblent leurs 7 newsbrands dans un package national doté d’un impact exceptionnel: TANGO. Votre marque est visible sur toutes les plateformes tant print que digitales tout au long de la journée. Chaque jour, grâce à Tango, votre message touche 3.461.970 Belges. Qui peut en dire autant? Découvrez dès à présent toutes nos offres spécifiques via ipmadvertising.be et mediahuisconnect.be LA LIBRE • DH • L’AVENIR • DE STANDAARD • HET NIEUWSBLAD • DE GAZET VAN ANTWERPEN • HET BELANG VAN LIMBURG

EDITO

Pourquoi un livre sur les formations en Agency Management ? Anne-Sophie Vilain (Training Manager, UBA Academy) Chris Van Roey (CEO, UBA)

Dans un environnement de communication complexe et en mutation constante, la formation est une clé essentielle pour actualiser vos connaissances et améliorer votre efficacité immédiate. L’UBA l’a bien compris et offre aux annonceurs une large gamme de formations : les Communication Master Classes. Une quarantaine de sessions courtes d’une demi-journée couvrent ensemble six compétences : Agency Management, Media Management, Strategy, ROCI, Ethics, Skills. Au cœur du programme, la pertinence du contenu et la qualité des intervenants. Ce livre, premier d’une série de quatre, vous donne un aperçu des sessions de formation en Agency Management délivrées par l’UBA Academy : Comment donner un briefing efficace ? Comment évaluer la proposition créative de mon agence ? Comment choisir mon agence ? Comment l’évaluer ? Comment la rémunérer ? Comment tirer le meilleur parti de mon agence média ? Des questions cruciales pour optimiser la collaboration avec votre agence et élaborer des campagnes efficaces. Vous ne trouverez pas dans ce livre les exemples parlants qui émaillent les exposés,

ni les études de cas qui illustrent la théorie, encore moins les échanges qui font la richesse des formations. Nous vous dévoilons un coin du voile en vous offrant les comptes rendus et témoignages des experts qui donnent les formations. Les uns partagent leurs règles d’or et conseils pratiques, les autres pointent les développements du secteur ou donnent leur vision du métier. Tous transmettent une expertise qu’il vous est possible d’acquérir et un point de vue qu’il vous est possible de débattre en participant aux formations de l’UBA Academy. Nous remercions les intervenants, dont la réputation dans leur domaine n’est plus à faire, pour leur engagement dans l’UBA Academy. Nous remercions également notre partenaire Media Marketing, une référence reconnue dans le secteur marcom, pour la rédaction et réalisation de cette édition spéciale. Puisse ce livre aiguiser votre appétit, vous aider à choisir à la carte les formations qui vous intéressent, ou vous donner une mise en perspective des sessions que vous avez déjà suivies. En vous souhaitant une lecture agréable et instructive. April 2014 |

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UBA ACADEMY

Quality training for advertisers

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Le détail et le programme des formations proposées.

CLIENT BRIEF

Comment donner un briefing efficace ?

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8-16

Entre trop et trop peu d’information, entre une écriture trop simple ou trop complexe, des indications neutres ou ultra-orientées jusqu’à l’exemple “à suivre”, l’idée du client, quel serait le bon briefing par excellence pour atteindre le bon résultat ?

JUDGING CREATIVITY Comment évaluer la proposition créative de mon agence ? ................................................................................................. 18-27 Juger la création : l’ambition est énorme. Et pourtant, plus que jamais, notre secteur a besoin de points de repère. En prenant du recul, nous tentons d’identifier ce qui permet l’appréciation d’une création.

AGENCY SELECTION

Comment choisir son agence ? ............................................................................... 28-33

La sélection d’une agence correspond à une suite de ‘‘micro-processes’’, lesquels pris à part ne seraient pas si aisés à fixer. Car objectiver son choix reste un exercice complexe.

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CONTENT

AGENCY EVALUATION

MEDIA MARKETING est édité par s.a. Marcom World n.v., chaussée de Waterloo 870, 1180 B Tél 02 372 21 30 Website www.mm.be Editeur responsable Serge De Schryver Directeur Fred Bouchar Rédacteur en chef Damien Lemaire Rédactrice en chef adjoint Griet Byl Data Manager Margaux De Schryver Brand Manager Nathalie Hublet Sales Manager Sandrine Lannoy Layout Jérôme Sibenaler (secondfloor) Studio Frédéric Warton Madeira Production Patrice Leloup (La Prod) Imprimeur JCBGAM

Comment évaluer mon agence ? .............................................................. 34-39

Si l’on estime qu’un lien direct doit subsister entre les critères ayant servi à sélectionner une agence et ceux utilisés pour jauger de la qualité de ses activités, nombreuses seraient les dissonances entre ces deux étapes importantes.

AGENCY REMUNERATION

Comment rémunérer mon agence ? ..................... 40-44

Quel équilibre idéal entre toutes les parties pour une collaboration heureuse ? Dans un contexte économique difficile, les composantes de la rémunération sont devenues centrales.

MEDIA AGENCY

Comment en tirer le meilleur parti ? ......................................................................................... 46-53

La valeur des services d’une agence média semble pénible à cerner. D’où sans doute l’accent exagérément mis sur le financier, alors que les intéressés prétendent couvrir une vaste gamme de prestations à haute valeur ajoutée en dehors du core business lié à l’espace média.

LE MOT DES PRESIDENTS

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Jan Vandenwyngaerden (Président de l’UBA, CEO Palm Breweries) et Patrick De Pelsmacker (Président de l’Advisory Board UBA Academy, University of Antwerp, Faculty of Applied Economics)

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L’UBA Academy propose deux types de formation : Le Communication Management College: une formation de quatre jours pour les professionnels débutants en communication. Les Communication Master Classes: des formations courtes d’une demi-journée destinées à approfondir un sujet particulier. Le programme des Communication Master Classes est construit en fonction des évolutions du métier de la communication, des recommandations de l’Advisory Board de l’UBA Academy et des besoins des membres de l’UBA. Il couvre six compétences essentielles : Agency Management, Media Management, Strategy, ROI-ROC, Legislation-Ethics, Skills. Outre l’Agency Management, qui fait l’objet de la présente et première édition de nos UBA Academy Books, réalisés par Media Marketing, voici le détail de chaque thématique : Media Management • Digital Strategy : Comment développer un plan marketing digital et optimiser l’utilisation des différents canaux ? •D igital Opportunity : Quels sont les opportunités, enjeux et limites du marché digital ? • Mobile Opportunity : Comment tirer profit des développements du mobile ? • Social Media : Comment intégrer les mé-

dias sociaux dans ma communication et dans mon entreprise ? • B2B Social Media : Comment construire une stratégie durable? • Digital Planning : Comment intégrer le digital dans mon plan média (concepts de base) ? •M ediaplan Evaluation : Comment évaluer la valeur de mon plan média (concepts de base) ? •T V Production : Quels sont les facteurs de réussite pour la production de mon spot TV ? • Radio Xperience : Expérimentez la puissance de la radio ? • Media Management : Agences, régies, agences médias... Qui fait quoi ? Comment collaborer efficacement ? Strategy • Consumer Insights : Qu’est-ce qu’un insight pertinent et comment conduit-il au succès de ma marque ? • Identity & Branding : Comment gérer l’identité de ma marque dans un monde fragmenté ? • In Store Communication : Comment assurer un impact maximal de ma communication in-store sur le comportement d’achat ? • PR Reputation : Comment construire ma réputation parmi une multitude de stakeholders ? • Webcontent Marketing : Comment mettre en place ma stratégie de contenu web ? • E-communication : Comment réussir mes newsletters et e-mailings ?

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ACADEMY

Une formation de la plus haute utilité, incontestablement. Structurée, richement fournie en exemples, complète, claire et présentée de façon entraînante par l’orateur. Depuis, je m’en suis servie chaque jour. Reinhilde Masschelein - Electrabel GDF Suez, Project Leader Marketing Communication B2C

• Internal Communication : Comment faire de mes collaborateurs les ambassadeurs de mon entreprise ? • My Consumer Insights (workshop) - A la recherche des insights consommateur de ma marque. • My Brand Definition (workshop) - Comment définir ma marque avec pertinence ? • My Branding Constellations (workshop) Comment doper la croissance et des relations de marque solides via une approche systémique ? ROI – ROC •M arcom Accountability : How to make marketing & communications accountable, now • Sponsoring Effectiveness : Comment augmenter l’efficacité de mes actions de sponsoring ? • Website Optimisation : Comment booster le taux de conversion de mon site par l’éditorial ? • Conversations Optimisation : Comment optimiser mes initiatives en médias sociaux ? From conversations to conversions ! • Media Audit : Audit média, de performance ou financier… Quelle valeur ajoutée pour mon entreprise ?

Legal & Ethics • Sustainable Brand : Towards more sustainable brands in society - 5 levers for change. • Legal Seminar : Le contrat de communication et les droits d’auteur. Skills •B rainstorm to Results : Comment tirer davantage de résultats de mon brainstorming ? • Plan Efficiency : Comment établir un plan efficace ? De la vision à l’action en un A4 avec la méthode OGSM. • Presentation Skills : Comment présenter avec panache ? •M edia Training : Comment préparer et réussir mon entretien avec les journalistes ? • Personal Branding : Comment m’inspirer des grands communicateurs pour mieux vendre mes projets ? Le programme de l’UBA Academy évolue selon l’actualité et les besoins des annonceurs et est régulièrement mis à jour. L’agenda de le nouvelle année académique est disponible à partir du 30 août sur www.uba-academy.be.

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CLIENT BRIEF : Comment donner un briefing efficace ? Tout comme l’évaluation des projets créatifs dont ils découlent par définition, les briefings et leur qualité sont des matières très subjectives, derrière une apparente structure et une liste de points précis et complets à aborder. Entre trop et trop peu d’information, entre une écriture trop simple ou trop complexe, des indications neutres ou ultra-orientées jusqu’à l’exemple “à suivre”, l’idée du client, quel serait le bon briefing par excellence pour atteindre le bon résultat ?

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CLIENT BRIEF

Un briefing idéal ? La réponse qui tue, et la plus intelligente à la fois : « Ça dépend. » Stéphane Buisseret (Managing Director, Air) et Marc Frederix (Marketing Director Sponsoring & External Communication, Loterie Nationale), qui représentent les deux versants du problème posé, abordent la question avec la bonne vision, en répondant par une autre : de quel briefing parle-t-on ? Et de citer d’emblée les principales possibilités, selon eux : • le briefing stratégique (lié au plan de marketing) ; • le positionnement de la marque ; • l es briefings pour les campagnes “courantes” ; • les briefings pour les campagnes de lancement ; • les briefings opérationnels, liés à toutes formes d’actions ; • la préparation des événements ; • les compétitions. Amusant que le cas de ces compétitions ou “pitches” fassent l’objet d’un cas à part ! Pour la simple raison que toutes les dimensions dans l’élaboration d’une campagne s’y trouvent, tandis que dans une collaboration courante, on se soucie moins des détails, on va à l’essentiel. Pas toujours une bonne démarche, l’essentiel des uns n’étant pas celui des autres. Comme l’évoque en souriant Bruno Liesse (Deepblue) dans la session Agency Selection : « Les briefings des pitches sont exemplaires, tout en étant souvent excessifs

Tant côté clients que agences, on distingue difficilement les objectifs marketing et de communication, on les confond facilement. Un briefing est encore souvent conçu comme un briefing publicitaire, partant d’un seul ou d’un nombre restreint de touchpoints. La réponse des agences se focalise souvent sur un seul média, et cela ne peut jamais aboutir à un planning de communication intégré cohérent. Marc Frederix (Marketing Director Sponsoring & External Communication, Loterie Nationale)

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en informations de background et densité de requêtes… Le retour des agences sera tout autant maximisé, augmenté, par rapport aux situations courantes. On est donc souvent dans de l’exceptionnel, de l’unique, du “best in class”, rien à voir avec la réalité. On passe, dans ce cas, en grande partie à côté de l’objectif du pitch qui est d’évaluer le service de l’agence dans des conditions normales. » Revenons aux conditions normales, qui sont plurielles et multidimensionnelles. Un briefing pourquoi faire ? Pour cadrer l’agence, avoir une trace écrite nécessaire à la “supply chain” (et elle est longue !), fixer et structurer ses vues, etc. : d’accord. Procédure de base, dirons-nous, pas typique à la publicité. Mais un briefing pour faire quoi, et avec quels retours précis attendus ? Quelles ouvertures et quelles limites réelles ? Quel contexte “the full picture” - dans lequel opérer, quels intervenants et autres facteurs pour influer sur le futur travail ? Bref, tout est relatif pour le super briefing, mais relatif à quoi ? Relatif aux objectifs de l’action et à son “importance”, tout d’abord et comme évoqué. Sans oublier le genre de société briefée : agence de communication, agence média, spécialiste, consultant… Le tout avec les bonnes personnes autour de la table lors de la réunion initiale qui l’accompagne, sinon bonjour le jeu de l’oie. Il en sera peu question dans cette formation, et pourtant à travers toutes ces “best practices”, il conviendra d’avoir le bon au-

teur pour ce document de base, les bonnes sources avec des collaborateurs qui l’aident efficacement - nous retrouvons trop de “copy paste” de contenus dans le briefing aux agences, ayant servi à d’autres effets bien différents - et les bons lecteurs, évidemment. L’humain étant instable dans le temps et dans l’espace (en fonction des contextes), l’idéal est d’avoir une chaîne de travail cohérente : un commitment complet dès le départ et des responsables identiques du début à la fin du travail, ayant tous un même niveau d’info. Notre couple agence/annonceur en charge du Master Class souligne également l’aspect financier. Sans parler du contrat, Stéphane Buisseret et Marc Frederix pointent que de bonnes indications permettent de gagner du temps et de l’argent, par la précision des attentes. La rémunération fixée ou le budget dédicacé pour l’action sera plus pointu également, et c’est en amont que les résultats éventuellement attendus doivent être précisés, voire quantifiés ! Voilà pour le général. Entrons dans le spécifique. Guidelines UBA-ACC Pour l’établissement d’un briefing et pour les compétitions également, l’ACC et l’UBA proposent conjointement une charte d’analyse des “best practices” et de ce que la déontologie dicte. Ce document, “The Client Brief”, est accessible pour les membres sur les sites web des deux associations.

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CLIENT BRIEF

La qualité des briefs ne s’améliore pas de manière générale. On constate même que le niveau de professionnalisme diminue, et ce malgré le fait que les formats prescrits par le modèle ACC-UBA sont utilisés de plus en plus, et qu’ils sont devenus une vraie référence. Stéphane Buisseret (Managing Director, Air)

Il semble un peu lourd mais il a le mérite d’être complet et donc, paré pour toutes questions et éventualités. Commençons par les titres et ce qui doit se trouver dans les instructions de base : •L a stratégie générale. Ne pas croire que l’on perd son temps ou celui des autres en précisant la vision de l’entreprise et le contexte de la campagne briefée. Le faire en raccourci, toutefois, et ne pas entrer dans ces considérations pour du tactique intermédiaire ;

• Market background. Soit la culture générale instantanée. Les éléments indirectement utiles comme les activités de la concurrence, les aspects légaux, les tendances de fond… ; • Product information. Même si le focus des promesses sera mis sur des USP bien choisies, ne pas hésiter à confier les données complètes du produit et de sa gamme. Une condition nécessaire pour se faire “challenger” utilement (et les annonceurs adorent ça…) ; April 2014 |

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Le “celebrity endorsement” fait partie des angles possibles pour bétonner la vente d’un message.

•P roduct Positioning (Unique Selling Proposition). Comme pour plusieurs éléments du briefing, l’USP ne doit plus être le seul modèle. A chaque auteur à adapter ce sujet mais il est clair que le document doit contenir le caractère distinctif et avantageux du produit ou service à promouvoir. Ou selon l’optique de l’action, une proposition principale susceptible d’intéresser la cible ; • Consumers. Le sujet est vaste et décrira ce que l’agence doit savoir sur la culture de la cible, son degré d’ouverture et sa perception actuelle de la marque et/ou de

la catégorie concernée. On peut y trouver son “pen portrait” ou “day in the life” (pouvant très bien être établi par l’agence dans sa proposition en retour) et toutes données intéressantes issues des études et panels permettant à l’agence de mieux comprendre à qui l’on s’adresse de façon holistique ; •B udget. Sujet moins vaste et de préférence à préciser, l’optique visant à laisser l’agence à sa libre réflexion, et l’on verra selon la proposition si c’est une fausse bonne idée. Si l’enveloppe est pré-définie,

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CLIENT BRIEF

ne pas espérer que l’agence revienne avec un budget inférieur, et donner directement le chiffre. Pour ce point important comme pour tous les autres, considérer le briefing en tant qu’engagement commun, comportant un commitment global, et non comme une demande directive à un fournisseur. •T iming. Sans commentaire… Le rétro-planning doit être détaillé et “honnête”. Les étapes intermédiaires et les responsables doivent être identifiés. Lesquels ne devront pas être trop nombreux, au risque de perdre du temps précieux en procédures inutiles les délégations peuvent aider à ce niveau ; • Desired Outcome. Les “deliverables” concernent le fond mais aussi la forme des attendus ; ni trop ni trop peu. Les “two-step processes” sont intelligents et appréciables. À savoir une étape purement conceptuelle et de pré-validation.

Après, viennent les sous-titres et la checklist, la “killing questions list” pour s’assurer que vous n’avez rien oublié et, surtout, que votre briefing tient la route. Car le plus important n’est pas uniquement de tenter de respecter la structure du document, encore faut-il qu’il contienne du bon sens et des contenus pertinents, et que les bons intervenants soient autour de la table, on se répète. D’abord, le “check” : • What should I know before working for this brand ? • Why do we advertise ? • Who are we addressing to ? • Which response are we looking for ? • Which message should the target group remember ? • Why should the target group believe us ? • How do we measure success ? • Which media can support our message ? • Which demands should be respected ? • What are the practical aspects of the project ?

“Tranquille la vie”. Le baseline de Win for Life vient très à propos pour illustrer l’objectif final d’une belle collaboration: consacrer son énergie au travail, à la gestion high level de ses challenges, et low level, de son opérationnel. April 2014 |

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Chacune de ces questions mérite un approfondissement, et nous sommes convaincus qu’à leur lecture, plusieurs manquent à nos encours. Pour ne pas dénaturer cette formation précieuse, attardons-nous sur un doute central : pourquoi le consommateur nous croiraitil ? Les fameuses “reasons to believe”, qui font couler de l’encre et de la sueur depuis deux générations de publicitaires, même si aujourd’hui, ce sont les “reasons to click” qui parfois préoccupent… Tout d’abord, Buisseret et Frederix distinguent les critères émotionnels et fonc-

tionnels : bien vu. L’être humain achète finalement peu de produits par nécessité, plus par plaisir. Et il en va de même pour la pub : non merci les messages scolaires et cartésiens, ça ne passera pas. Quelques trucs pour aider au juste ton et éviter les fausses promesses : 1) le consommateur a toujours raison (même quand il se trompe, comme votre patron), 2) la marque ne doit jamais mentir, 3) les arguments touchent plus que la réthorique. Voulant dire peutêtre, une bonne créa’ ne compensera jamais une absence de relevance. Ça a l’air simple et évident… Mais combien de fois avonsnous l’impression d’être dans ce schéma ?

Le consommateur a toujours raison.

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Et de lister les angles possibles pour bétonner la vente d’un message avant celle d’un produit : •L a crédibilité du message, et l’on peut se poser la question quant à la volonté de rassurer dans le cas de campagnes se basant sur un humour décalé, notamment dans le secteur bancaire, de l’énergie ou de la santé ; • Les facteurs rationnels pour convaincre et les astuces émotionnelles pour capter l’attention et séduire. Sans doute un bon dosage des deux leviers serait l’idéal pour intéresser, être mémorisé et susciter des comportements ; •L es essais du produit (ou du service) : l’above the line n’en permet pas directement l’application mais peut la booster, par call to action direct ou indirect ; • Les “testimonials” : une arme à double tranchant, car il faut être subtil et bien évaluer le risque à une époque où les consommateurs sont devenus allergiques au “fake”. Un témoignage ne doit pas sonner faux ni se prendre trop au sérieux ; • Le “celebrity endorsement” : en arrivant aux mêmes conclusions que pour un mégatestimonial. Rester proche des gens, de la réalité, et décliner sans retenue ; • L’histoire du produit (ou de la marque) : elle peut avoir une valeur de caution attractive, dans des cas réservés, et devant

toujours être actualisée aux goûts du jour, avec des cas merveilleux de noms vintage redevenus naturellement (ou artificiellement) hype ; • Le know-how de la société : la réassurance de la marque autrement que par sa longévité ou son historique pur peut constituer un argument puissant, imparable, pour autant qu’elle s’attribue une compétence unique. Trois questions qui énervent Outre le financier qui n’est pas le plus plaisant, voici quelques topics sensibles : • Le média : dans le brief ou pas (et avec quelles attentes…) ? L’évolution darwinienne des métiers de la pub a amené les agences médias à s’occuper du 360, devenu Buyed Owned Earned ou Paid Owned Earned selon les écoles, et à prendre la main sur les mécaniques d’action et de campagnes habituellement gérées par les agences de communication traditionnelles. Les conflits sont inévitables et l’annonceur doit doser avec prudence les besoins exprimés sur le plan de ses médias ; • Les pré-tests : pour certains annonceurs, ils ponctionnent d’office le budget, parce qu’ils ne servent à rien quand ils sont bons et qu’ils introduisent la zizanie quand ils sont mauvais, parce qu’on n’a pas le temps et qu’on fait mieux sans … ; April 2014 |

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Davantage de briefings devraient partir du “digital first”.

• La faisabilité : pour des raisons légales ou budgétaires, pour le timing trop serré ou parce que le CEO n’aime pas l’orange, parce qu’un concurrent l’a déjà fait ou que personne ne l’a jamais fait, l’agence risque de se retrouver face à un mur avec sa grande idée, répondant pourtant en tous points au briefing. Ce ne sera la faute à personne ou à tout le monde, peu importe. Certaines choses sont imprévisibles même lorsqu’on est bien préparé. En prenant encore un peu plus de hauteur, le patron de la communication de la Loterie Nationale demande un regard plus critique et une vision plus à moyen terme autant que plus large des missions données aux agences généralistes : « Le digital est souvent impliqué trop tard ; Davantage de briefings devraient partir du “digital first”.

La façon de donner des briefings doit être actualisée, en accordant plus d’attention aux consumer insights, à l’effet escompté de la communication, à ce que nous voulons que le consommateur pense, ressente. Trop de briefings partent de moments de campagne, tandis que la communication est une donnée permanente ; il faut davantage se baser sur le fond et sur du real time campaigning. » En résumé et en conclusion, il doit exister autant de briefings différents que de circonstances marketing : tactique ou stratégique, rationnel ou disruptif, branding ou business, ponctuel ou “no dead end”, économique ou ambitieux, digital, offline ou terrain, et les combinaisons ne manquent pas ! Les guidelines s’appliquent à tout cela et s’inspirent du concours de nombreux seniors.

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The First Truly Global Communications Network for the Digital Age We aim to be the global network of choice for clients because we have the best-in-class people and capabilities in brand, media and digital, distinctive product offerings and unmatched innovative services.

Innovating the way brands are built Dentsu Aegis Network Belgium | Rue du Moulin Ă Papier 55 Papiermolenstraat | 1160 Brussels +32 (0)2 663 51 11 | info.belgium@aemedia.com | www.dentsuaegisnetwork.com

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JUDGING CREATIVITY : Comment évaluer la proposition créative de mon agence ? Juger la création : l’ambition est énorme ! Et pourtant, plus que jamais, notre secteur a besoin de points de repère. Alors que le court terme paraît prendre le dessus dans cette crise persistante, que les campagnes d’image sont devenues espèce rare, avec des fils rouges en laine plus qu’en nylon, un 360° muté en PaidOwned-Earned sans nous aider à mieux garder l’idée au milieu du village, et des Awards éclatés en sous-catégories dans toutes les disciplines, nous interrogeant sur la définition même de “message publicitaire”.

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Ce qui permet d’accoucher des meilleures campagnes ? Un excellent dialogue entre l’annonceur et son agence, une bonne compréhension mutuelle et du respect. Nicolas De Bauw (Client Service Director, TBWA)

Un besoin de références, donc, sans espérer toutefois identifier les recettes de la bonne pub, une formule magique pour la campagne idéale, un modèle d’accès à l’idée forte ou les règles pour un buzz millionnaire. Cette session-ci, un peu particulière, vise à la prise de recul, et à l’identification de ce qui permet l’appréciation d’une création. Car finalement la question des annonceurs est là : évaluer l’œuf, pas tenter de le pondre. Et merci pour les professionnels ! Nicolas De Bauw (Client Service Director, TBWA) en charge de ce Master Class,

souligne d’ailleurs son intention « d’apprendre à apprécier plutôt que de juger les projets: « “Judging creativity” me semblait trop difficile et scolaire, un peu sec. Je vise aussi de l’interactivité, des débats, et je m’en remettrai à des exemples et à un ouvrage fondamental pour tenter d’y voir clair. » Sages décisions. Le bouquin en question lui a été conseillé par Luc De Leersnyder (ex CEO de l’ACC, entre autres) et s’intitule “Judging Creative Ideas“; il est édité par l’IPA, l’Institute of Practitioners in Advertising. Plongé dans le guide, le lecteur se rend vite compte qu’il s’agit d’un April 2014 |

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déroulé de bon sens et d’expériences. En vrac, l’annonceur reçoit la créa qu’il mérite, voulant dire en relation avec la qualité de son briefing (page 8) ; tout serait aussi question de contexte ; la qualité créative est relative - un secteur et un objectif n’est pas l’autre -; etc. Et avec un peu plus de hauteur : avons-nous vraiment besoin de créativité ? Bonne question ! Suggérant par-là que le curseur ne doit pas toujours être au maximum dans la conception disruptive, “le truc qui déchire”, au risque de déplaire sinon au client, au consommateur derrière ou au capital de la marque, dans certains cas. En guise d’introduction, donc : « Assessing and responding to the ideas their agencies put forward, is one of the most difficult things clients have to do », comme le disait Debbie Morrison de l’ISBA, la version anglaise de l’UBA, dans les premières pages de cette bible non réglementaire. Le point de Nicolas De Bauw sera donc « d’aider les décideurs à être neutres, en leur donnant des tips & tricks pour les aspects plus low level, et les grandes questions à se poser pour avoir les bonnes réponses dans les considérations plus high level ». Le tout avec une optique plus conceptuelle de la création : une créativité générale donc, « qui pourrait s’appliquer à un architecte, par exemple ». Rentrons dans le concret.

Dix conseils pour lire des idées Parce qu’il faut des règles malgré tout… Mais celles-ci se fondent sur des qualités professionnelles et personnelles plus favorablement que sur de pseudo-modèles techniques : comme déjà évoqué par ailleurs, la communication est une science humaine, pas une science exacte. Elle est, de ce fait, naturellement chaotique. Si les succès ne peuvent se reproduire aisément, les échecs, au contraire, peuvent se répéter à profusion ! Le tout serait d’activer les bons leviers pour faire “vivre” une création, c’est-à-dire éviter les redondances et les redites, mais éviter tout autant les ruptures créatives, dans l’espace comme dans le temps, synonymes d’incohérence et de désapprobation des cibles. Le Client Service Director de TBWA cite Benjamin Franklin pour mettre en cause vieilles habitudes et automatismes : « Doing the same thing over and over again and expecting different results ». La question est bien là : où se trouve le juste équilibre entre la nécessité d’innover, de faire évoluer la création des campagnes, des prises de paroles de la marque, et le respect des guidelines de communication et du fond de l’ADN de la marque ? 1. Etre “knowledgeable” Qualité qui ne trouve pas son correspondant en français, et c’est dommage. Le but ici est de s’informer au mieux, au maximum. Sur ces fameux éléments contextuels à

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Où se trouve le juste équilibre entre la nécessité d’innover, de faire évoluer la création des campagnes, des prises de paroles de la marque, et le respect des guidelines de communication et du fond de l’ADN de la marque ?

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La créativité est question d’ouverture d’esprit.

l’idée. Comprendre d’où vient l’intention de l’agence, et le détail des motivations du briefing. 2. Sourire La créativité est question d’ouverture d’esprit, et celle-ci dépend de l’attitude positive que l’on peut avoir pour des sujets

de produits ou services, qui nous touchent souvent peu à la base. Etre positif est de toute façon plus productif sur le plan des idées lors d’un brainstorming “kick off”, et ce point souligne également que tout le monde est bienvenu : les juniors, qui ont leur mot à dire, et le client signataire du briefing, qui ne peut bouder cette étape essentielle.

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3. N’oubliez jamais le briefing Ceci peut paraître basique, mais de plus en plus souvent, ces instructions sont nombreuses, lourdes, et les informations périphériques très fournies : certains briefings sont carrément des résumés de plans marketing ! Pour autant, il ne faut pas en perdre l’esprit ni le détail, et ne pas déconnecter la production d’idées des attentes précises même si elles sont complexes. Le dialogue entre les initiateurs du brief et les producteurs d’idées est la solution : ne pas attendre la présentation finale. 4. De l’empathie Celle à avoir entre le cerveau droit (l’intuitif, l’émotionnel) et le gauche (le rationnel, le fonctionnel). Ou entre les AD et Copys et les Brand Managers ! Qui trouve-t-on ? L’Account, peut-être. Bien que plutôt versé du côté business, et c’est juste normal. Toutefois, les aller-retours entre ces drôles d’artistes et ces responsables de marques ne peuvent se produire avec fruit que grâce à une belle compréhension mutuelle. 5. Clarifier En cas de doute, se poser des questions simples (les réponses suivront d’autant plus facilement). Le concept est-il parfaitement en lien avec la demande ? Car la créa peut être très forte mais à côté de la demande. Avons-nous un vrai contenu ou (simplement)

une idée visuelle, sonore, interactive ? Est-ce exécutable ? Légal ? Et indépendamment du saut créatif, le projet est-il bien différenciant et pertinent ? Bref, passer le test de la candeur et du “Roi nu”, pour être sûr d’avoir une chance d’être vu et compris, ou encore d’être capable de réaliser la campagne comme l’agence l’a rêvée. 6. Se remettre en question Très intéressant. Avec la meilleure volonté du monde, vous n’êtes pas neutre. Vous avez vos goûts, vos opinions, votre vécu… Bref : votre personnalité. En première lecture, un projet créatif éveillera d’abord des réactions subjectives et émotionnelles. Et toujours personnelles, même inconsciemment. Un travail à faire sera de bien écouter l’argumentation plus ou moins pragmatique de l’agence, et de ne réagir ou contester certains points que par des arguments rationnels en retour. Deux réactions à éviter absolument : « Je ne sais pas pourquoi, mais je n’aime pas, je ne le sens pas », et dans un autre genre : « Je ne parviens pas à trancher, on doit prétester ». Nous soulignons que ce point ne vise pas à supprimer tout pré-test ! Mais bien à ne pas laisser l’annonceur se retrancher derrière l’avis du consommateur pour un choix stratégique : il doit avoir une opinion. Les tests servent normalement au “fine-tuning”, ou à éviter des erreurs tactiques, ou encore à fixer une préférence entre plusieurs options (approuvées en amont). April 2014 |

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7. Auditer la création C’est à cette étape que l’on distingue les bonnes des mauvaises… évaluations ! Il s’agirait d’une sorte de checklist, qui peut tuer la créa dans l’œuf si mal conçue. On retrouvera des questions-bateaux peut-être, qui comme contre les jugements intuitifs du point précédent, auront le mérite de produire des évidences là où la situation semble floue : Qu’a-t-on voulu exprimer ? D’où provient l’inspiration de l’idée ? Cela fonctionne-

t-il dans un autre média ? Aurait-on réalisé un autre projet si on avait eu plus de temps ? 8. Le feedback instantané Lors d’une présentation, l’agence souhaite une réaction automatique, et ce malgré la dangerosité des premières impressions - qui mentent parfois, car un Marketing Manager n’est pas une PRA. Donc le feedback aura tout intérêt à être nuancé, prudent, partiel : un premier jugement pourrait s’avérer très positif ou au

Nous savons tous qu’une grande idée peut germer en une minute… ou ne pas venir après une semaine. D’où la difficulté d’établir une tarification intelligente.

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contraire, très critique. Dans les deux cas, le client devra se ménager une porte de sortie, une possibilité d’échappatoire si après l’enthousiasme de la réunion et un double check avec tous les concernés, il s’avère que des faiblesses rendent le projet non pertinent ou non exécutable. Dans l’autre direction, moins de problème évidemment. A cet égard, citons Bruce Haines (CEO, Leo Burnett London) : « Whenever you see a truly great idea, you can bet that behind it was a trusting relationship between client and agency. » Concluons que quand l’idée est béton, c’est grâce à la bonne collaboration ; quand elle est nulle, c’est souvent à cause du mauvais briefing. Dans les deux cas, l’annonceur reste co-responsable du travail, et c’est très bien ainsi. 9. Révisions, retours, re-créations Il est temps à ce stade de préciser - comme si c’était nécessaire ! - que ce n’est pas à prendre ou à laisser. Un projet passe rarement du premier coup, et le ping-pong entre clients et concepteurs peut se révéler parfois très constructif. Optique qui dépend grandement de la valeur ajoutée et de la grande empathie de l’Account autant visà-vis de ses collègues qu’auprès de ses contacts client. Alors, quand la recherche du mieux s’arrête-t-elle ? Et attention, l’affinage cause parfois des résultats désastreux, emmenant loin de l’idée première. La publicité ne communique pas qu’une promesse de marque concrète, et encore faut-il en identifier une qui soit parlante et

différente : ces messages se transmettent en situation, incluant de la symbolique, de l’humain, de l’émotion, et une représentation orientée de la réalité. Difficile de viser le message absolu, dès lors, et la recherche qui intervient habituellement pour mettre les idées au net, n’emporte pas toujours l’unanimité. Ainsi David Ogilvy, observant la façon dont certains marketers utilisent les tests : « As a drunk uses a lamp-post. For support rather than for illumination. » La perfection, dirons-nous, c’est quand tout le monde tombe d’accord. 10. Relax En gros, c’est la phase du bilan, mais sur le process, pas sur la campagne. Aboutir à l’idée finale et préparer l’exécution semble déjà une réalisation en soi. Il n’en est rien, ceci dit, car nombre de campagnes perdent de nombreuses plumes entre le projet “sur papier”et le résultat visible. Parfois c’est le contraire, et le “rough” se transforme en évidence touchante… Bref. Après chaque grande production conceptuelle, il est opportun de vérifier que les échanges ont été sains, respectueux, performants. Après, il sera en effet très pertinent de concilier les effets d’une collaboration optimale avec un résultat de campagne impactant. Il se dit, dans le secteur, que les plus belles campagnes primées sont le plus souvent le fait d’une longue complicité entre deux (groupes) de personnes, plus que l’application d’une science. April 2014 |

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La publicité ne communique pas qu’une promesse de marque concrète, et encore faut-il en identifier une qui soit parlante et différente.

En amont ou en aval C’est toujours difficile, la montagne. Néanmoins, la meilleure manière d’optimiser une “production de concept” - « whether it is a PR campaign or a TV commercial, a poster or a viral content, a brand name or a full identity, a mail-pack or a half-page ad for the regional press, or a brave media idea », comme le souligne Debbie Morrison -, c’est évidemment à l’input que se joue l’output d’une action.

Dans les grandes phrases, il y a le fameux « rubbish in, rubbish out » que nous avons tous entendu ou dit. Et la chaîne du travail qui doit aboutir à la formulation visible de la campagne rassemble un nombre incroyable de fonctions différentes : researcher, marketer, responsable de pub, du média, juriste, et toute la bande versant agence et partenaires… AD et Copys (qui témoignent fréquemment d’une jolie complicité, ouf!), Art Buyers, Developpers et autres sous-traitants de

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tout bois, et les fameux Accounts. Lequels, en tant que plaques tournantes de l’ensemble du système, recevront généralement toutes les foudres - et plus rarement les compliments pour les soucis d’incompréhension dans le transfert des infos, ou plus terre à terre, les problèmes de planning “ne permettant pas de travailler comme il faut”. En nettement plus court, quelques trucs et astuces, tantôt fun, tantôt sérieusement incontournables, qui permettent un travail de pro, et des output qui ne peuvent pas totalement décevoir. On le sent, le bon “matching”, le “fit” entre les personnes est essentiel, nous sommes dans un “people business”, impliquant, stressant, et dont la qualité ne peut s’industrialiser. La pub serait un métier artisanal de co-création. Une finalité à atteindre, d’après ce livret de référence de l’IPA : la confiance (des deux parties principales et des autres). Pour une implication et une motivation maximales. Une confiance suscitée, en général, par un partage de l’agenda au sens business du terme, et en particulier sous la forme suivante : • Have a drink ; • Take half a day to review ideas. Each bring 10 ideas you love ; • Teambuilding also works with your agency ; • Inspiring brief ; • Give full information ; • Brief on your business needs, not just communication ; • Negotiate the brief ; • Be polite !

À la question de savoir ce qui permet d’accoucher des meilleures campagnes, l’opinion de Nicolas De Bauw rejoint celle de son livret de référence et des personnes de bon sens : « Un excellent dialogue entre l’annonceur et son agence, une bonne compréhension mutuelle et du respect ». Plus précisément, un long vécu en commun et positif paraît indispensable. D’une part, un account team et des créatifs qui connaissent bien la marque et ses clients, qui ressentent la relation possible entre ces deux acteurs, et d’autre part un (team) client qui perçoit la mentalité de l’agence et la personnalité de ses interlocuteurs “to get the best of them”. Ceci suggère, en dehors d’un nécessaire investissement - une immersion - dans le marché de l’un et dans le modus operandi de l’autre, également une grande fidélité dans la relation, et une rémunération suffisante permettant de consacrer du temps aux mises au vert, à la culture de la marque ou aux nouveaux médias. Bref, tout ce qui consomme l’agenda sans être directement productif. Nous savons tous qu’une grande idée peut germer en une minute… ou ne pas venir après une semaine. D’où la difficulté d’établir une tarification intelligente. Mais elle résultera toujours de la capitalisation d’un savoir et d’un talent. En appliquant quelques règles basiques, très liées au fonctionnement des groupes, de l’inter-individuel, il sera plus aisé d’au moins garantir de la justesse. Au mieux, un “wow effect”. April 2014 |

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AGENCY SELECTION : Comment choisir son agence ? Tout comme la formation dédiée à l’évaluation des agences de communication, c’est Martine Ballegeer (Pitchpoint) et Bruno Liesse (Deepblue) qui assument le rôle d’initiateurs aux techniques de sélection en question. On voit généralement leur nom apparaître lors des grosses compétitions d’agence, mais au-delà, les “matchmakers” sont rarement placés sous les feux de la rampe. Pourtant, aux dires des agences, leur présence dans les compétitions est souvent un gage de professionnalisme. Aujourd’hui, ils sont essentiellement deux à se partager le marché : d’un côté Deepblue, une division d’Aegis pilotée par Bruno Liesse (jusqu’il y a peu du moins - Liesse venant d’être nommé Managaging Director de Carat, il est fort probable

qu’il abandonne son activité de shortlister) ; de l’autre Pitchpoint, co-dirigée par Martine Ballegeer. Premier constat, et même si ce n’est pas porteur pour le professionnalisme de notre secteur, la majorité des compétitions se limite aux recherches de gros bureaux dits “above the line” pour des budgets qui le sont tout autant, avec à de rares occasions des recherches de conseils pour des agences digitales ou d’activation. Idem pour les petits

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Dans un monde idéal, on ne devrait pas avoir besoin d’avocats, de policiers, et de shortlisters. Seulement voilà, le monde n’est pas parfait. Bruno Liesse (Managing Director, Carat & CMO, Dentsu Aegis Network)

comptes : le montant investi ou la spécialisation fine des disciplines visées ne justifierait pas l’investissement dans le service d’un “shortlister”. De même qu’une simple review de marché ou collecte d’informations sur les prestataires en question : les annonceurs préfèreraient se débrouiller seuls, avec ce que cela comporte de subjectivité ou de marge d’erreur par défaut d’information. Pour autant, un mini-sondage récent de l’ACC (Association of Communication Companies) témoigne de l’intérêt des agences pour l’intervention de consultants neutres et avisés, malgré quelques faiblesses potentielles identifiées, dont l’impossibilité formelle d’être parfaitement à jour sur sa connaissance de l’ensemble des agences agissant en Belgique. Une méthode complexe et rassurante Et ceci nous place au cœur de la première étape à franchir pour le début d’une telle démarche : le longlisting. Pitchpoint et Deepblue procèdent d’une méthode identique

à cet égard. Bruno Liesse : « Il est vrai qu’il est illusoire de rester correctement renseigné sur toutes les agences du Royaume. On dénombre plusieurs dizaines de sociétés susceptibles de développer correctement des campagnes dans les médias de masse, toutes avec leurs spécificités. Mais la rotation du personnel, les changements d’actionnariats, les ré-alignements stratégiques de leurs services et les mouvements des portefeuilles clients, font qu’elles sont en constante mutation. On note des changements sérieux tous les semestres, ce qui nous obligent à remettre à plat tous démarrages de compétitions malgré une base de données solides au départ. » Telle qu’exprimée lors de la formation, cette première étape consiste justement à étayer les objectifs du clients : quel profil recherche-t-il ? En quoi consiste l’essentiel des services attendus ? Quelles sont les ressources et qualités souhaitées ? Sans oublier de mentionner les raisons de la mise en cause, a fortiori, de l’agence sortante… Lassitude de la création, changement April 2014 |

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Les sujets que nous présentons sont assez uniques. Il n’existe pas beaucoup de formations en Belgique qui traitent de thèmes comme la sélection, l’évaluation ou la rémunération d’agence. Martine Ballegeer (Managing Partner, Pitchpoint)

structurel, pitch obligé par le contrat ou l’international ? En précisant bien les motivations tangibles à maintenir cette agence dans le pitch, « afin d’éviter de faire perdre du temps et de l’énergie inutile dans un exercice toujours lourd et déjà plus pénible encore pour ce partenaire challengé », souligne Martine Ballegeer. Sur base des critères émis et généralement d’un questionnaire de qualification proposé à une liste de sociétés pré-sélectionnées encore longue mais non exhaustive, le shorlister et son client vont tenter d’établir une shortlist le plus souvent limité à quatre agences. Pour ce point comme pour l’ensemble des paramètres, Pitchpoint et Deepblue conseillent de respecter la charte UBA. Les deux spécialistes considèrent la base de cette charte comme souhaitable, et attendent aussi par ailleurs beaucoup d’une future charte relative aux compétitions d’agences d’activation. Une fois le quorum de trois ou quatre noms établis (et inévitablement, certains pitches montent à un nombre supérieur de candidats

partenaires), reste à définir l’agenda des présentations et donc des “cases” à exécuter. Les avis sont partagés sur ce point, mais l’on évitera généralement des travaux trop longs et lourds, le tout dans un planning raisonnable : des considérations toujours subjectives et l’on souligne au passage que les rémunérations prévues dans ce cadre seront, sinon symboliques, largement en-dessous du manque à gagner pour les perdants. Mais cela fait partie de ce jeu difficile du new business. Chaque agence disposera d’un briefing identique, avec des Q&A partagées ou non (les deux points de vue se valent) et de mêmes conditions dans la procédure. Les présentations ont généralement lieu à l’agence, « pour permettre de sentir l’ambiance et donner un avant-goût réaliste des conditions de travail du bureau », insiste Martine Ballegeer. Le timing comme l’agenda devront être scrupuleusement respectés. En dehors de ces évidences, le ‘‘show’’ des publicitaires - Bruno Liesse admet que généralement « le speech de ces pros des présentations peut faire passer à l’arrière-plan l’essentiel, à sa-

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voir, les contenus » - sera passé au peigne fin sur base d’une grille d’évaluation, conçue au préalable et sur base des attendus du client établis au briefing.

une offre fictive très détaillée pour la réalisation d’une annonce avec shooting par exemple, avec des paramètres précis afin de comparer correctement les offres.

Les critères sont comme en amour

Pour le reste, l’évaluation de la prestation finale se fondera principalement sur la valeur de la réflexion stratégique, la justesse créative et la correspondance du ou des concepts proposés. En tenant compte de la sensibilité de ceux qui constituent le jury de l’annonceur, la réassurance sur la capacité à délivrer les services requis, la personnalité et la qualité de l’intervention des ‘‘key people’’ de l’entreprise, et le profil du futur team en charge du budget. Ceci avec la difficulté de pouvoir avancer des gens qui, potentiellement, ne sont pas encore présents dans l’agence, vu que le personnel au sens large est censé être occupé par la clientèle existante !

Uniques, et parfois rationnels, parfois non. Curieusement peut-être, le point de la rémunération ne semble pas crucial comme filtre de sélection, et l’on peut s’en féliciter : la bonne agence ne sera pas nécessairement la moins chère ! Malgré l’intervention accrue des “procurements” dans les compétitions, les décideurs adoptent préférablement une vision à moyen ou long terme, se rendant aussi compte que les fees horaires témoignent mal du coût annuel des prestations. Ainsi, une agence peut se montrer agressive sur ces indices de base, mais facturer l’intégralité absolue des minutes prestées, dont certaines seraient discutables. La question est donc à envisager de façon globale. Ou au contraire de manière très pointue, en demandant

Ces points ne sont donnés qu’à titre indicatif, et bien d’autres peuvent apparaître en fonction des attentes de chacun. La

Un pitch ne traduit pas par définition la volonté de changer d’agence. C’est un grand débat : le pitch est souvent perçu par les agences comme l’alibi pour aller voir ailleurs, mais ce n’est pas nécessairement le cas. Benoît Crochelet (Head of Brand & Marketing Communications, Electrabel)

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Les agences considèrent que les pitchs sont mieux préparées lorsque l’annonceur passe par un matchmaker ; les process sont plus clairs, il y a davantage d’engagement, davantage de neutralité, moins de travail inutile. Donc, c’est très largement positif. En revanche, en ce qui concerne les points à améliorer, les agences se demandent souvent si les matchmakers les connaissent vraiment et là je parle plutôt des petites agences. Johan Vandepoel (CEO, ACC)

grande difficulté conclusive sera de pouvoir garantir, en cas de changement d’agence, une évolution de l’efficacité de la collaboration, pour l’exprimer ainsi. A ce sujet, Martine Ballegeer, comme Bruno Liesse, estime que les agences dites sortantes auraient en moyenne autant de chance que leurs confrères à gagner le pitch, et donc à maintenir le client. Une conclusion du reste logique, si les règles sont respectées. Les “marieurs”, comme ils sont nommés en France, admettent aussi une dimension émotionnelle dans le choix final de l’agence élue. « Nous sommes dans une relation entre individus, l’humain pèse pour un poids important, en le distinguant du privé ou des relations personnelles : je veux parler de l’engagement individuel du ou des patrons dans la gestion d’un compte. “It’s a people business”, et depuis le début de notre activité en 2007, nous observons sans pouvoir le quantifier que le poids donné aux person-

nalités actives dans une agence donnée, et aussi à la réputation de cette agence parfois, sont très importants. Les annonceurs veulent avoir envie de travailler avec ces personnes, indépendamment des critères plus pragmatiques », indique Bruno Liesse. Un match en trois rounds Sans dévaloriser la possibilité de dégager un modèle-type de “pitch process”, force est de constater que chaque approche sera différente. Mais globalement, on distinguera des constantes : impliquer les bons (co)décideurs au bon moment côté client ; tenter d’obtenir un “commitment” suffisant pour éviter les grincements de dents une fois l’agence élue ; être transparents avec la presse professionnelle ; ne pas hésiter à divulguer des communiqués ou informer les agences en lice du nom des autres participants ; essayer d’aller chercher des outsiders peu connus en

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dehors des “grandes marques” ; prendre le temps de bien opérer… il s’agit d’opter pour un partenaire à long terme, et il est regrettable selon nos shortlisters, qu’à l’issue de ce long travail, on remette le couvert trois ans après pour une question de “compliance” ou autre, alors que la stratégie de communication serait seulement en train de délivrer ses effets. Il est courant qu’à la fin de la consultation, deux sociétés se distinguent. Un last round est envisagé, et ce sera via des questions sur mesure ou aussi via un calcul financier que l’on déterminera le candidat idéal. Un travail long, difficile et en trois étapes. De la base de toutes les agences éligibles ou presque, jusqu’au duel ultime et en passant par une bagarre équitable et habituellement sereine, sauf dans des cas de dérapages regrettables, comme l’introduction d’un concurrent en cours de compétition. Ou un développement des exécutions créatives réputées ‘‘exagérées’’ en regard des éléments de briefing. Ce qui peut être considéré par d’aucuns comme un exemple de motivation proactive, et par d’autres comme un geste de concurrence déloyale. À voir. Faut-il une formation pour gérer un pitch ? En toute évidence, la sélection d’une agence correspond à une suite de ‘‘micro-processes’’, lesquels pris à part ne seraient pas si aisés à fixer. Et par les deux consultants en charge de cette formation sont, au bout du compte,

très simples à appliquer… et très nombreux. Sur le respect de la charte de l’UBA , Martine Ballegeer : « Face à mes propres clients je suis obligée de clairement expliquer ces règles, sinon elles ne seraient pas respectées. Trois agences dans la shortlist, c’est facile. 5.000 euros (statégie) + 5.000 euros (création) pour les agences perdantes, c’est impossible. Voilà pourquoi l’on tente de trouver d’autres modes de sélection. Des modes qui soient moins impactants pour l’agence et qui produisent de meilleurs résultats pour les annonceurs. Il n’existe toutefois pas de règles à cet effet. Je ne pense pas non plus que les protocoles résolvent tout. Chaque procédure est différente et doit le rester, car chaque annonceur est différent et a d’autres besoins. » Quant au prix à payer pour un matchmaker, il est compréhensible que tous les annonceurs ne disposent pas nécessairement d’une enveloppe pour assurer l’identification d’un soumissionnaire pour un one shot ou une ligne d’action très délimitée. Mais dans tous les autres cas de figure, le marché apprécie le cadrage d’une sélection en respectant des normes de base : un dosage du travail limité, une rémunération à prévoir pour les cas plus développés, un nombre limité de participants, l’élimination (dans la mesure du possible) du facteur humain, la détection d’overselling potentiel, l’établissement de conditions de collaboration équitables, et enfin la mise en place d’objectifs à atteindre et d’un mode d’évaluation permettant, à l’arrivée, de garantir que les choix posés ont été pertinents. April 2014 |

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AGENCY EVALUATION : Comment évaluer mon agence ? À l’instar de la formation dédiée à la sélection d’une agence de communication, ce sont ici à nouveau les deux principaux “matchmakers” du marché qui cadrent les groupes, dans une prolongation un peu logique de leur travail en shortlisting. Martine Ballegeer (Pitchpoint) et Bruno Liesse (Deepblue) estiment d’ailleurs qu’un lien direct doit subsister entre les critères ayant servi à sélectionner une agence, et ceux utilisés pour jauger de la qualité de ses activités. Cela a l’air d’une évidence rare, mais nombreuses seraient les dissonances entre ces deux étapes importantes. Sans cynisme, mieux appréhender une relation avec un partenaire peut s’obtenir en analysant ce qui cause les ruptures. Ainsi ont procédé nos intervenants au début de leur session, en soumettant une série de scénarios de crises, où se trouvent les ingrédients problématiques de ce qui, un jour en amont, n’a pas été signalé ou résolu.

En vrac, l’absence de plaisir dans le contact peut faire capoter à terme le tandem. “It’s a people to people business”, et de plus nombreuses mises en compétition qu’on ne croit sont dues à des incompatibilités d’humeur entre les key contacts de part et d’autre. L’absence ou la mauvaise circulation de l’info va aussi faire dégénérer la qualité du travail

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final, et nuire aux opérations. Un briefing incomplet à gauche, un retour, un manque de transparence sur les délais ou les budgets à droite, vont créer un climat de suspicion et des tensions évidentes. La déconsidération des détails ou des jobs perçus comme tels, le survol des petits et grands bugs sans analyse rétrospective et mea culpa salutaires qui les accompagnent, seront aussi très mal perçus par le client et mal vécus par l’agence, qui victimisera parfois, estimant ne pas bénéficier de conditions de travail optimales. Ce qui pourrait être fondé, ou parfois l’alibi pour se trouver des excuses. La rareté éventuelle des réunions de mise à plat, de reviews ou de prise de recul pour faire des points globaux sur la collaboration ne permettra justement pas de faire des points intermédiaires. Ceci reléguant à la fameuse évaluation annuelle (si il y a !) la responsabilité excessive de détecter tous les problèmes opérationnels et plus structurels entre les deux parties, et du même coup toutes les pistes de solution et d’amélioration : mission impossible, et ce pseudo-partage du rapport annuel sera lui-même sujet à des dissensions importantes dans ce cas.

monde. Des perceptions croisées dissonantes qui seraient surtout liées à deux philosophies et structures de travail bien différentes. What the advertiser thinks about the agency : “Does not follow the briefing”, “does not understand my challenges”, “no initiative”, “is slow”, “is chaotic”, “is stubborn”, does not listen”, ”is expensive”…

Il n’est pas normal d’attendre qu’une situation de crise se présente avant d’entamer une discussion ouverte.

Fait amusant, Martine Ballegeer a listé des insights très réalistes sur la façon dont les deux parties se regardent et se considèrent : un peu comme deux (groupes de) chats. On ne parlera pas d’incompréhension mutuelle, ni de divorce dans l’air, mais il semble que manifestement, annonceurs et agences ne sont pas du même April 2014 |

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What the agency thinks about the advertiser : “Unclear briefings”, “doesn’t know enough about how communication works”, ”gives only partial information”, ”gives brefings late”, “is boring”, “is stubborn”, “slow reaction time”, “doesn’t listen”, “doesn’t want to pay for good service”,… On notera au passage que le fait d’être “borné” revient des deux côtés. Voulant dire que, comme dans un couple, rien ne vaut un dialogue ouvert, sincère et transparent. Lire aussi à ce sujet la vision de Nicolas De Bauw (voir page 18). Que des cas particuliers Il doit bien exister une dizaine de disciplines différentes dans le secteur des “marcom services” : du below destiné aux points de vente ou field, aux agences de PR & Events, en passant par l’above the line (et pour autant que cette catégorie soit encore ainsi nommée, on parlera aussi de généralistes ou d’agences full service ou intégrées) et une grande variété de digital natives (social, web development, SEM, CRM, etc.). Les cadres d’évaluation définis conjointement par l’ACC et l’UBA servent de point de départ et sont déjà fort élaborées, mais sans paradoxe, restent insuffisantes de précisions pour rencontrer tous les cas de figure et les attentes pointues des fameux Service Level Agreements. Ces derniers

sont souvent appliqués dans les projets et missions liés à de la technologie ou à des leverages concrets. Pour le reste, s’en remettre à la charte des deux associations, gratuitement lisible pour leurs membres sur leurs sites respectifs. Ensuite, les services internes s’étagent en autant d’objets d’évaluation, et l’on imagine que les objectifs à atteindre par entité vont solidement diverger : bonjour pour donner un score à la création, au premier plan, splittée entre la vision générale de la marque, la qualité de l’exécution, la pertinence des recos, la valeur des échanges, le tout en isolant aussi les parties visuelles et l’écriture, un copywriting dont les versions francophones et néerlandophones seront appréciées séparément ! Ce seul sujet pouvant faire l’objet d’écarts assez importants, une agence étant généralement réputée comme plus performante dans une des deux langues nationales. Après, le pouvoir de déclinaison d’un concept central dans les multiples variantes de touchpoints proposés par la com’ sera un autre point central (lorsqu’attendu par l’annonceur, bien sûr), et l’efficacité du département de production, à la fois peu et tellement visible dans son travail, gagnera subitement en importance lors de l’évaluation. Enfin, l’account (quels que soient la fonction et le nombre des personnes en charge) sera donc jugé comme le grand coordinateur de l’ensemble, et ce qu’il

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était convenu de qualifier de “porteur de valise” revêt finalement la responsabilité totale du client et devra répondre à des KPI’s variés, exigeants et toujours difficiles à juger sur la longueur et les innombrables jobs : réactivité, proactivité, disponibilité, respect des délais, compréhension des demandes, pertinences des retours, vision stratégique, connaissance des techniques de com’, empathie, etc. A noter que ce schéma tient la route pour les grandes agences généralistes et les campagnes dites classiques. Lorsqu’on descend dans les tailles d’entreprises ou dans les spécialisations évoquées plus haut, le mode d’évaluation doit à la fois se simplifier, et se préciser. N’oublions évidemment pas les questions relatives au financier : si le

“purchase” et autres “procurements” s’en mêlent, on se promet du plaisir et même les responsables de marcom’ se déclarent généralement désolés de la pression croissante et méticuleuse de ces auditeurs internes, dont la présence et l’action se sont intensifiées ces dernières années. Nous ne sommes pas comme les autres En prenant un peu de hauteur, il semble clair que les prestations d’une agence de publicité, et par extension de nombreux spécialistes de la communication commerciale, ne peuvent pas s’évaluer comme d’autres sociétés de service ou un fournisseur traditionnel. Terme que la profession rejette habituellement.

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It’s a people business. Le point commun aux cas particuliers de ces boîtes étranges serait la création, mais aussi le poids donné à la dimension sinon humaine, personnelle de ces prestations. Tout repose sur le dos de quelques individus-clés, outre le team créatif : un account, devenant parfois et malgré lui la “mémoire” du marketing de son client annonceur, le gestionnaire du planning (souvent) et le gardien du budget (parfois). Sans compter les interventions jugées rares du patron-gourou éventuel, et une kyrielle de métiers bizarres ou très glamours qui s’affairent autour du compte et aux différentes étapes de réalisation d’une campagne : maquilleuse, illustrateur 3Ds, digital vangelist, art buyer, conversation

manager, casting controller, insight expert, traffic planner, etc. En fait, la valeur d’un service est toujours difficile à apprécier, et celle d’un conseil, soumise à la subjectivité de son bénéficiaire. Une création, une performance d’activation, un objectif de brand equity, le succès d’une promo ou d’un événement… Tout cela reste plus ou moins évaluable, avec de bons benchmarks et le bon sens de l’expérience. Mais prise dans sa globalité, une collaboration entre une agence et son client ne correspond pas à l’accumulation de toutes les petites (et grandes) réalisations du quotidien. De là, une nécessité absolue de critères complets et spécifiques à lister pour

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juger ce partenaire si spécial. Par extension, l’on pourrait même concevoir que ce n’est pas tant la manière dont les travaux s’exécutent que leur résultat probant. A court terme, l’exécution, ou la partie “visible” des campagnes en tous genres. A plus long terme, le résultat de ces actions sur les ventes et/ou la valeur de la marque, selon les objectifs définis - au départ - entre les deux partenaires. Lesquels objectifs seront souvent fragmentés, selon la période ou la ligne de produits : peu de marcom’ ne font l’objet que d’une seule marque et d’une seule logique en stratégie de communication à travers le calendrier annuel. Tout cela rend encore plus complexe une relation déjà très fragmentaire au départ. Des guidelines malgré tout Assister à cette formation de l’UBA vous permettra de mettre de l’ordre dans tout cela, mais nous pouvons néanmoins tenter de lister les règles de base pour une procédure d’évaluation normalement idéale : • Règle générale : ajuster ce point (qui aurait tout avantage à être semestriel plutôt qu’annuel !) au cycle de vie du vécu avec l’agence. L’année 1 sera très spéciale, et la notion d’immersion de l’agence passe au premier plan. Après de nombreuses années vécues avec l’agence, ce seront plutôt les ajustements fins qui seront étudiés, ou un nouveau team en place le cas échéant ; • Prendre en compte tous les piliers et les évaluer séparément, selon leurs qualifica-

tifs (pricing, stratégie, création et production, account handling) ; • Etablir clairement les objectifs à atteindre au départ ; • Faire évaluer les services concernés du côté client (par l’agence !) ; • Etre transparent et complet, ne pas tenter d’adoucir certaines critiques (craignant une démotivation) et ne pas se focaliser sur des détails récents ; • Evaluer ce qui est visible et mesurable, d’où les soucis évoqués ci-avant ; • Profiter de cette mise au point pour partager les résultats business (et/ou branding). Et au bout du compte, lorsqu’on demande à Martine Ballegeer si elle considère le marché belge comme “mature” concernant les évaluations, et ce qu’elle en retient selon ses expériences, la réponse est tout en nuance, mais trahit toutefois des manques fréquents : « Je pense que tout le monde se rend bien compte de l’importance de ces évaluations. On constate aussi une réelle volonté de les réaliser, mais elles restent quand même rares dans la pratique. Or, celles-ci sont d’une importance cruciale pour garantir de bonnes relations à long terme avec une agence. Il y a donc encore beaucoup de pain sur la planche dans ce domaine. » Et pour ce travail si délicat, parfois fastidieux à préparer et difficile à présenter, deux règles de base sans lesquelles cet effort serait inefficace : des évaluations systématiques, régulières, et pertinentes dans le contexte de chaque collaboration, chaque relation dironsnous plutôt, et toutes étant différentes. April 2014 |

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AGENCY REMUNERATION : Comment rémunérer mon agence ? Délicat Master Class pour Martine Ballegeer (Pitchpoint) que celui portant sur les modèles de rémunérations. Car oui, il en existe plusieurs, et le sujet est bien là : quel équilibre idéal entre toutes les parties pour une collaboration heureuse ? Dans un contexte économique difficile, les composantes des émoluments sont devenues centrales. Ces “gros détails” ont acquis depuis une vingtaine d’années une grande maturité et un poids parfois excessif dans les décisions. La faute à la globalisation et à la pression sur les prix, toutes deux ayant amené les annonceurs à considérer les services (presque) comme tous les autres achats. Et pourquoi pas ? Si cette transparence et une précision augmentée permettent de ne rien laisser passer… dans les deux sens.

Le focus est mis ici sur les agences de communication, plutôt que sur les agences médias (voir page 46) ou les sociétés de services spécialisées, tels les innombrables experts du digital, les métiers de réalisation et de production, les instituts de sondage ou encore les boîtes dites de PR & Events. Chacun de ces professionnels répond en effet à des standards de tarification particuliers, et se trouve être généralement

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Je constate une certaine tendance à abandonner la commission au profit du paiement de l’output et de plus en plus, de la performance. Martine Ballegeer (Managing Partner, Pitchpoint)

membre d’une association dédicacée, laquelle peut renseigner sur ce point, tout comme les consultants en shortlisting.

et l’optique ou les objectifs des missions confiées. Plus précisément, les facteurs entrant en ligne de compte pour écrire le contrat :

Quant au principe moteur pour toutes réflexions sur LA bonne rémunération “ever” : l’acheteur doit avoir le sentiment de faire une bonne affaire par rapport aux prix pratiqués sur le marché. Le vendeur, lui, doit maintenir un niveau de rentabilité suffisant sur le moyen terme. Tout ceci étant complexe à estimer, dans le cas précis des services et des honoraires, vu la marge d’erreur large entre les volumes effectivement prestés, et le workload prévu initialement. Nous sommes dans l’univers des services. C’est aussi un monde d’heures, de time sheets et de compétences à plusieurs étages. La carte et le menu changent beaucoup d’un cas à l’autre : bon appétit, et à vos calculettes !

• Les règles imposées par le purchase (mentions légales et liées au contract management’) ; • Les objectifs de marketing (quantifiés et/ ou qualifiés) ; • Le degré de qualité de travail à fournir, et les processus associés (que donne-t-on, qu’attend-on ?) ; • La volonté d’arriver (ou non) à un partenariat “win-win”, un accord commun complet ; • La prise en compte des objectifs financiers du client et du fournisseur ; • La perspective d’investissement ou de cost-cutting de l’annonceur, le fait d’envisager un deal à long ou à court terme, et en soulignant que les deux approches sont respectables et peuvent être “fair” ; • L es différents niveaux de prestations attendus (et donc de rémunération) : les valeurs ajoutées ou services spéciaux souhaités, hors contrat et service de base (création, disponibilité, support stratégique, etc.).

Choisir son cadre Deux éléments viendront aider à établir le canevas du “big deal” : la philosophie générale avec laquelle l’entreprise traite ses partenaires,

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Et pour garantir une bonne compréhension de l’ensemble de ces textes engageants, entre les lignes il faudra : • Être parfaitement en phase sur les attentes mutuelles et sur la façon de travailler ensemble ; • Accepter de donner de la sécurité à l’agence et éviter au client de subir un principe de “quick wins” ; • Anticiper des situations de conflits éventuelles et définir la façon formelle de les gérer. Sur les tendances constatées La responsable du Master Class évoque le livre qu’elle a co-écrit avec son associé Chris Van Roey et dans lequel nous retrouvons les ingrédients des principaux schémas de rémunération : “Adverteerder zkt. Reclamebureau” (LannooCampus). Dans les grandes lignes, Martine Ballegeer perçoit un mouvement de fond assez clair : « Je constate une certaine tendance à abandonner la commission au profit du paiement de l’output, d’une part, et de plus en plus de la performance, d’autre part. » Extraits de l’ouvrage en question : Tendance n° 1 : « Vous payez pour le travail réalisé. » On parle parfois aussi de rémunération basée sur l’output. Celle-ci dépend du “pro-

duit” à fournir et de la valeur que vous lui attribuez. Supposons que vous soyez à la recherche d’une signature : que vaut-elle à vos yeux ? Sur le plan commercial, une bonne baseline est inestimable (…) Elle peut surgir en quelques minutes ou demander des heures de travail. Il ne serait pas correct de prévoir ici un “tarif horaire”. Le prix de la créativité « Le prix honnête d’un projet réalisé ne peut pas être déterminé à l’aide d’un chronomètre. Ce n’est pas non plus un prétexte pour les agences de publicité pour demander n’importe quoi. Il faudra donc aussi négocier ce point dans le contrat : quelle valeur y accordez-vous ? » En dehors de la valeur souvent impalpable de l’excellence créative, ou du moins celle qui convient au client, les “deliverables” concrets doivent aussi être clairement définis : campagnes above the line, brochures, site web, etc. Toutes les composantes doivent être estimées et précisées dans le contrat (si possible). Parfois l’agence sera “gagnante” sur le plan de la productivité si une création pertinente sort rapidement. Parfois ce sera le client qui sera “protégé”, en cas de nombreux aller-retours pour un projet plus en peine. « Pour les deux parties, il s’agit d’accepter les deux revers de la médaille », conçoit Ballegeer.

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Un conseil ? Examinez la question de la rémunération sous l’angle de “la valeur attribuée” et essayez de déterminer un prix avec l’agence de publicité en vous basant là-dessus. L’agence dispose normalement des références nécessaires à cet effet. La rémunération basée sur le résultat peut prendre différentes formes : • Vous payez un forfait par campagne. Vous briefez l’agence sur une campagne à mener. L’agence établit une offre de prix, tout compris : vous savez ainsi exactement combien la campagne va vous coûter. • Vous payez des honoraires pour l’output souhaité. Ces honoraires ne se basent donc plus sur une estimation du nombre d’heures requises, mais sur le résultat désiré. L’agence établit une offre en se basant sur le briefing et propose des honoraires en conséquence. • Vous payez un forfait pour le concept. Les annonceurs paient un forfait pour le concept, tout en privilégiant un paiement horaire pour les opérations ultérieures : l’exécution et la mise en œuvre. Tendance n° 2 : « Vous payez sur la base du résultat de communication obtenu. » Le quatrième mode de rémunération est peut-être le plus motivant. Vous ne payez en effet ni l’input (le nombre d’heures), ni

Les agences qui se mouillent en se faisant payer au résultat, le font surtout pour prouver à leur client ou prospect qu’elles sont motivées. l’output (les réalisations), mais la performance générée. De plus en plus d’agences sont par ailleurs ouvertes à cette forme de rémunération. À condition que vous veilliez à une mise en œuvre concrète. La difficulté de la mesure du rôle de la communication est une vieille bouteille à encre, y compris pour les médias fournis en data : comment expliquer un excellent “click through rate” par la seule création du banner ? Ou comment distinguer la créativité de la plateforme “post-click” de l’offre commerciale ? Parvenir à isoler son impact à une publicité au sens large des autres facteurs environnementaux est un challenge en soi, et les agences qui se mouillent en se faisant payer au résultat, le font surtout pour prouApril 2014 |

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ver à leur client ou prospect qu’elles sont motivées, prêtes à partager le risque tout en témoignant d’une grande confiance dans leurs prestations. Attention aux contrats basés sur des bonus et des variables, vous amenant en-dessous - mais aussi au-dessus ! - des 100% nominaux : le client risque très logiquement de recevoir une facture à 110% ou 125% de la rémunération de base. À nouveau, ceci sur base de KPI’s pointus et un Service Level Agreement (SLA) qui aura été acté par les deux parties. Malgré le caractère peu réaliste ou peu fiable d’un cadre basé sur cette notion, au bout du compte, de commission aux résultats financiers, ce modèle existe et se répartit entre trois piliers : les objectifs de business ; les objectifs de marque ; les objectifs de la campagne ou des actions réalisées. Chacun d’eux doit être alimenté par les indicateurs correspondant, et donc des outils de mesure adéquate : données internes (pour le business) ou panels Nielsen, sondages appropriés et le data du Web pour le suivi du viral, des clicks, des conversations et surtout du lead generation. Généralement, l’on prévoit des paliers pour nuancer les succès et les crashs éventuels : ce n‘est pas comme si de manière monadique, la campagne aurait sur-performé ou échoué, point barre.

En conclusion Il n’est pas possible de conclure avec une formule idéale, les contrats relevant évidemment du sur mesure et incluant de nombreux facteurs qui vont relativiser les niveaux des paiements. Mais l’on peut dire avec certitude que le modèle mixte sera toujours préférable, de même que le respect de quelques lignes de conduite générales : • Tenter de rester simple dans les montages, trop de complexité ne permet plus d’évaluer ce que l’on va percevoir ou payer ; • Rester équilibré, au risque de se répéter : les clients qui “crunchent” leurs fournisseurs seront au global moins bien servis, car moins impliquants ; • Être d’accord sur tous les paramètres entre parties, attention aux détails et aux pièges ; • Rester flexible malgré tout et prévoir l’ouverture à une certaine dynamique ; • Viser le long terme, mais prévoir aussi des révisions (des conditions), et ceci sur une base annuelle ; • Y inclure des éléments de motivation !

Proposez la rémunération axée sur la performance en tant qu’“extra”. Prévoyez environ 15% du budget total. C’est un bon “stimulant”. 44 | April 2014

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MEDIA AGENCY : Comment en tirer le meilleur parti ? “Keep calm and add value”. Le titre du joli powerpoint de Gino Baeck, en charge de la présentation du module Media Agency, pose d’emblée le problème. La valeur des services d’une agence média, qualifiée au siècle passé (donc il y a peu) de centrale d’achat, semble pénible à cerner. D’où sans doute l’accent exagérément mis sur les aspects financiers qui seraient au centre des débats lors des compétitions et bilans annuels, alors que les intéressés prétendent couvrir une vaste gamme de prestations à haute valeur ajoutée en dehors du core business lié à la gestion de l’espace média. Encore faut-il le rappeler, le prouver, l’expliquer. Mission du CEO de Mindshare. 46 | April 2014

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Gino Baeck connaît bien les médias : il en vient. Avant son parcours en agence, il a vécu de l’autre côté du mur, chez Sanoma et au Persgroep. Le mur de l’annonceur, il le franchit tous les jours et dans le cas présent, via l’UBA Academy. Il prévient vouloir assumer des attentes précises, par un agenda sérieux, et sérieusement intéressant : Objectifs • Passer en revue les étapes essentielles pour maximaliser la relation entre l’annonceur et son agence média ; • Développer la relation en définissant le rôle et les responsabilités de chacune des parties concernées à chaque étape du processus. Programme • Les fonctions et responsabilités d’une agence média, le processus d’évaluation des services et les systèmes de rémunération utilisés ; • Les étapes essentielles pour donner un briefing efficace ; • Les dix règles d’or pour garantir le succès de la collaboration avec votre agence média. Challenge pour l’intervenant de l’UBA Academy : rendre sexy ce métier de statistiques, le rendre utile, compréhensible, respectable. Son sous-titre est engageant, et en soi il travaille pour toute son industrie : “Maximize the added value of your media agency”.

Les chiffres au service de la publicité En gros, les agences médias seraient un peu les mal aimées de la publicité, ou les moins comprises, ou les sociétés dont l’activité de base resterait un mystère… Des chiffres et des gros sous ! Externalisées par les soins des agences de communication ellesmêmes au début des années 1980 (la structure Media+ du groupe Ogilvy avait ouvert le feu, bientôt suivie de l’ensemble de la profession et sur le plan mondial), le but de ces “centrales d’achat” était de rassembler des professionnels spécialisés et dédicacés à ce métier assez scientifique qu’était celui de l’établissement des plans média. Un boulot très “research”, à l’époque et encore aujourd’hui, mais finalement moins intéressant que l’outcome des instituts de sondage, l’objet des recherches se limitant principalement aux audiences des médias, au contrôle de leur inflation tarifaire, au respect des ciblages et des performances à grands renforts d’indices de sélectivité, de GRPs et de coût-contact. Et l’on en passe, le Web nous ayant gratifié d’une douzaine d’indicateurs supplémentaires, nous éclairant sans doute sur les niveaux de pression, mais beaucoup plus rarement sur ce qui fait le succès d’une campagne. On peut dire que les agences médias rentrent dans une phase existentielle, et que des réponses devront venir assez vite. Exemple: la trilogie “paid-owned-earned”, April 2014 |

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version actualisée du 360°, que l’on recommande, mais qui est exécutée par d’autres spécialistes, majoritairement... Une phase de transition importante se déroule dans les jobs relatifs au planning et à l’achat média, et personne ne peut dire d’ici cinq à 10 ans, à quoi ressembleront ces entreprises, leur scope, leurs cadres, leur outcome, et surtout, leurs valeurs ajoutées normalement rémunérables. Une génération plus tôt, tout était assez clair : le but était d’acheter au mieux et au meilleur prix l’espace destiné à diffuser les campagnes. Les annonceurs mangeaient les tonnes de tableaux que les media planners leur apportaient, déjà pour la presse dès les années ‘70, puis pour l’audiovisuel et ses spotlists à la fin des années ’80 : l’époque du média scientifique, technique. Rien n’était laissé au hasard, les statistiques rassuraient, tout le monde prenait le temps d’écouter, de parler et même de lire. Les choix s’opéraient avec minutie, et la culture média était une activité permanente en soi ; les aspects méthodologiques et les agissements du CIM étaient des discussions de salons de thé ou de cocktails pub appréciés. Une page semble s’être tournée. Ce cérébralisme partagé a duré 20 ans, mais effets de la crise, de la globalisation et de la digitalisation combinés, l’above the line classique et son océan de chiffres ont changé de géographie, de profondeur, de frontières aussi.

L’histoire de l’avenir Verre à moitié vide ou plein, c’est du pareil au même : l’above représenterait aujourd’hui selon les sources environ 55% des investissements publicitaires. Dont un cinquième consacré au digital, où tous les formats ou modes d’action ne sont pas pris en compte, ceci dit. Mais le lecteur aura compris (et depuis longtemps) la situation : les campagnes online sont devenues masse critique. Gino Baeck rappelle que les agences médias gèrent en revanche plus de 80% des budgets du top 200 annonceurs. A noter que la communication locale, les petites annonces, les échanges inter-médias et évidemment le “direct” représentent un gros volume mais sans intérêt ou sans valeur ajoutée - justement - par rapport à ce type de clients ou de campagnes. Si le marché se montre (malheureusement) quasi stable (en net) depuis deux ans, déduction faite de l’inflation, il ne recule pas pour l’UMA (United Media agencies). Selon les derniers chiffres, les tendances sont claires : concentration des enseignes, stagnation du billing à +1% entre 2012 et 2013, et augmentation solide de la part de la diversification. Dans celle-ci, nous retrouvons les services liés au contenu, les actions terrain ou de fieldwork, le sponsoring, l’ensemble

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des services du digital avec souvent des services dédicacés au search et au social, et du business lié à la recherche hors média (modélisation, hard data, études consommateurs, etc.). Les agences médias emploie 680 personnes, soit quasi une centaine de mieux qu’un an plus tôt. Mais, fait marquant, 320 d’entre elles sont donc actives dans ces “nouveaux services” ou activités hors media planning & buying. L’avenir ? Il ne devrait pas aller dans un sens contraire, dans la mesure où l’innovation est nécessaire mais aussi à cause d’une “commoditisation” inévitable de l’achat, et du poids du “trading” (les négociations) devenant une science à part, sans valeur ajoutée réelle sur le métier. A côté de la finance et de l’informatique appliquée, le media planning connaît lui aussi sa nécessaire mutation, comme le mentionne le président du GRP, Wout Dockx, parlant du planning et du rôle de l’association : « Il s’agit d’un travail en profondeur. Nous devons continuer à le faire puisque l’expertise est la base. Mais nous constatons que nombreux sont ceux qui ont des besoins, beaucoup plus qu’auparavant dans la largeur. » Voulant dire que la culture média a tendance à se superficialiser, mais aussi à s’ouvrir plus concrètement à ce principe de “tout est média”.

Les agences médias gèrent plus de 80% des budgets du top 200 annonceurs. Gino Baeck (CEO, Mindshare)

Le souci pour les anciennes centrales, dans cette recherche de valeur ajoutée dont parle Gino Baeck, serait de devenir de façon urgente, crédibles et efficaces dans la gestion de ces touchpoints, présents et à venir… Car dans plusieurs domaines, tout reste à faire ou à “massifier” : quid de la social TV, des téléviseurs connectés, des Google Glasses et de la réalité augmentée ? De l’achat média automatisé, April 2014 |

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Aujourd’hui, le conseil média est sans doute devenu le métier le plus sophistiqué qui soit parmi le large éventail des professions liées à la communication publicitaire. Le plus global aussi. La quasi totalité des grandes marques internationales confie désormais leur stratégie et leur achat média à ces agences spécialisées, pour la plupart filiales des grands groupes internationaux que sont WPP, Omnicom, Interpublic, Publicis, Havas et Dentsu.

de l’affiliation, du tablet marketing pour la presse, des app’s sponsorisées, etc. ? Pour le meilleur et sans le pire Quant au rôle à se départager entre agences médias et agences de com’ sur le plan stratégique, très simple : c’est le marketing team du client qui s’en occupe. Chacun à sa place. Et à l’avenir, la toute grande majorité des concernés pense que ce sera l’agence créative qui continuera à

garder le lead sur la stratégie de communication pour l’externe. Venant d’un patron d’agence média, cela ne peut qu’être vrai. Mais la réalité est là : le message surpasse le diffuseur, le touchpoint. Malgré les efforts des autres partenaires pour comprendre les cibles et contextualiser le planning, ou encore gérer le search et le social, l’agence above reste la gardienne des campagnes. A l’exception de quelques grands acteurs digitaux, mais les exceptions ne font pas les règles, au contraire.

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“See them as a strong trading partner, offering added value”. Mais lesquelles exactement ? Cette session de l’UBA nous en renseigne quelques-unes, très concrètes :

en prenant la main comme coordinatrices mais sous forme de sous-traitance organisée, parfois en intégrant ces services dans la maison :

• Optimisation de l’achat d’espace, bien évidemment, dans toutes ses dimensions et donc en n’oubliant pas le qualitatif, les partenariats, l’innovation ; • Gestion du planning, tout aussi évident… mais il faut avoir conscience du recul du know-how dans le camp des annonceurs et donc d’un effort constant d’enseignement et d’encadrement relatif à cette science du média, toujours nécessaire ; • Soutien à l’intégration et à la déclinaison des concepts, vers le digital et bien d’autres modes d’action, que l’agence lead mentionnée plus haut n’assume pas toujours ; • La créativité média et la capacité à aider la marque à développer du sponsorship sur mesure, par du brand content, du product placement, du native advertising, autant de touchpoints qui « tournent autour de la créa mais ne sont pas de la créa » ; • Capacité à éduquer ses clients non seulement aux bases du média 1.0, mais pour les agences les plus avancées (et il s’en trouve aussi en Belgique), au 2.0 et aux nouvelles technologies du digital et du touchpoint planning.

• Développement de mini-sites web temporaires (pour des activations tactiques) ; • Gestion d’actions virales auprès de bloggeurs ou via du social media ; • Programmes d’affiliation ; • Plans d’e-mailings ; • Mobile advertising ; • Mécénat ou sponsoring au sens premier du terme, sport marketing… ; • Action de field marketing ; • CRM ; • Etc.

Plusieurs agences médias investissent de nouveaux métiers (pour elles), donc. Parfois

Timidement, la production de contenus est évoquée… Preuve que la création n’est pas si loin ! Le boulot des agences médias s’est donc diversifié, étalé, aplati parfois, avec de nombreuses innovations et expériences pionnières, une grande fraîcheur, de la créativité au sens large et sans oublier une pression terrible sur les rémunérations et les négociations auprès des régies. Plus intéressant, il faut compter les 27 disciplines du digital comme autant d’opportunités pour compléter la gamme, et dans une saine concurrence avec les nombreux spécialistes fragmentaires. A chacun de trouver sa voie, en dehors du core business, en réponse aux attentes évoluées des annonceurs. April 2014 |

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Des procédures aux ruptures Afin d’optimiser sa collaboration avec l’agence média, il conviendra de respecter certaines lignes de conduite, que ce Master Class résume utilement. Mais en deux mots, plus facile à dire qu’à faire :

Les agences médias ont une mission de boussole dans notre univers d’ultra complexité. Ce qui fera encore leur succès tient à mon sens en deux principes : arbitrage neutre et arguments rationnels. Nous avons un rôle stratégique essentiel : comprendre l’humain au sens large, puis le consommateur et enfin, son attitude face aux canaux qui amplifient les messages des marques. François Chaudoir (CEO, Space & Président de l’UMA)

1) Choisir le modèle de partenariat « From time to time, our clients must feel like someone entering a restaurant only to be approached by five different waiters all offering five different menus. We are in danger of becoming like hairdressers or plumbers – where most of our time is spent mildly denigrating each others’ work. » (Rory Sutherland, Executive Creative Director and Vice-Chairman, OgilvyOne). Comme évoqué plus haut, les conflits d’intérêt deviennent monnaie courante entre les différents partenaires. A l’annonceur de choisir son modèle de lead agency (laquelle ?) ou d’aplatir le débat : « No single agency is King », mais bonjour le désordre. « Dans ce cas », prévient Gino Baeck, « le contact client doit être autoritaire ! » Dans le cas d’une lead agency, il s’agira encore souvent du partenaire above, mais de nombreux cas d’exception émergent, avec des exemples d’agences médias prenant la main sur la stratégie de communication - sans les contenus, mais pour les mécanismes. Le cas de la single agency est à peine évoqué, tant la notion de full service devient irréaliste. Et celui du “team agency model” est mis en avant, dans un

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genre très “peace and love” : un grand lit neutre avec des représentants de toutes les disciplines (issus de groupes différents). 2) Rémunérer correctement Ce point est abordé dans l’exposé Agency Remuneration de Martine Ballegeer (voir page 40), mais il porte surtout sur la publicité. Et les types de rémunérations des agences médias diffèrent fortement de leurs consoeurs… Les contrats se caractérisent ici par des rémunérations multiples (ne voulant pas dire excessives, mais à plusieurs dimensions). Ainsi, le revenu de l’agence peut se décomposer en revenus mensuels fixes - fait plutôt rare - et en variables sous forme de commission à l’achat d’espace, plus systématiquement. Cette base est augmentée d’un bonus lié aux KPI’s quantitatifs (le coût d’achat), qualitatifs, et d’une partie des surcommissions, le cas échéant. Enfin, il reste des honoraires payables pour les services hors médias, un gros enjeux vu la nouvelle manne que ces revenus additionnels représentent chaque année.

privés le sont tout autant, et les services annexes telles les piges d’investissements mais aussi créatives, sans parler de la fameuse étude PMPA du CIM (portant sur l’ensemble de la consommation des biens et services des ménages et des individus), permettront d’élargir les analyses à bien d’autres sujets que des choix de supports. Enfin, les agences médias disposent de leurs modèles de planning propres ainsi que de belles compétences en “consumer understanding”. Sans oublier les mesures d’impact, pour lesquelles elles tendraient à dépasser les agences de pub : pourquoi s’en passer ? Mais tout cela doit être cadré dans un framework, dans lequel on distinguera d’ailleurs ce qui est inclus dans la rémunération nominale et ce qui relèvera du consulting (payant). Et comme tout a une fin, Gino Baeck prévient que le seul moment justifiable pour susciter un pitch, n’est d’après sa petite enquête ni tous les trois ans ni tous les cinq ans : uniquement en cas de grosse insatisfaction. Du bon sens.

3) Cadrer l’exécution des plans Vu les sommes engagées et le caractère très “accountable” de l’espace média, les clients auraient tort de ne pas profiter de l’ensemble des tools et des études à disposition pour l’élaboration des stratégies et des plans tactiques, et plus loin pour l’optimisation de l’achat et les bilans de campagnes. Les process sont nombreux, les études et outils publics comme April 2014 |

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Le mot des Présidents La clé du marketing efficace reste l’information, celle d’une marque sur son marché, ses cibles, sa concurrence. Cette connaissance composite qui peut se suffire des données captées par l’entreprise, par un cadre ou un jeune collaborateur dans leur contexte de travail au quotidien n’est pas suffisante. Les formations universitaires, les maitrises et la formation continue proposée par les employeurs peuvent bien entendu suppléer au décalage constant entre les pratiques et la théorie. Mais pour rester parfaitement à jour, et de façon proactive surtout, améliorer ses performances et acquérir une vision claire et avancée de sa profession, les acteurs du marketing – au sens large – ont tout intérêt à soutenir leur savoir avec dynamique. Au-delà du know-how se définit aussi le know-why, accompagnant nos décisions dans des contextes en mutation constante. C’est à cet égard que l’UBA a conçu quatre piliers pour le développement de ses activités : représenter (les sociétés et les métiers), rencontrer, échanger et informer, une mission centrale comme nous l’évoquions. Les sessions de formation de l’UBA Academy sont volontairement uniques dans notre pays, et leur modèle semblerait même inspirer en dehors de nos frontières. Nous les avons voulues pointues, spécifiques, assumées par des responsables actifs au premier plan de la scène. Appuyées par un recul académique, nous les souhaitons très actuelles et interactives : il ne s’agit pas uniquement de générer de l’émulation par la rencontre de nos confrères, mais aussi de rester à la pointe, dans les sujets et les modes opératoires. L’Union Belge des Annonceurs ne considère pas la taille de son marché limité à la Belgique : pour nos inspirations et votre savoir, nous travaillons et réfléchissons à l’échelle mondiale, la vraie dimension du champ d’action des marketeers d’aujourd’hui et de demain. Ceci afin d’aider nos membres à atteindre une efficacité optimale dans la réalisation de leurs stratégies locales. Sous la pression économique permanente, cette guidance pour de l’intelligence, au sens premier, nous semble indispensable. Jan Vandenwyngaerden, (Président de l’UBA, CEO Palm Breweries)

Pour moi personnellement en tant qu’académicien, c’est une façon de rester en contact avec le monde de la pratique, avec le métier ; de savoir quels sont les points importants pour les formations et l’enseignement. La formation est importante, et j’aime être impliqué dans des forums qui jettent un pont entre la théorie et les besoins pratiques du métier. Je vois comment certains participants font le lien entre leur formation UBA et leur quotidien professionnel. Prof. Dr Patrick De Pelsmacker, (Président de l’Advisory Board UBA Academy, University of Antwerp, Faculty of Applied Economics)

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