Innovation Managériale

Comment s’inspirer de trois ans de co-création entre le monde académique et les entreprises

UPE06-IAE

MANAGÉRIALE

INNOVATION

2021

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« Innover, ce n’est pas avoir une nouvelle idée mais arrêter d’avoir une vieille idée » Edwin H. Land, inventeur du Polaroid

... d'autant plus en management !

ÉDITO Quand, en 2017, nous avons lancé les premières Rencontres UPE06-IAE, nous présentions l’innovation managériale, comme « source de performance économique et sociale, et nouvel enjeu de compétitivité ».

Rien n’est moins vrai aujourd’hui et les ateliers que nous avions proposés alors, autour de la créativité et l’innovation, le travail collaboratif, la qualité de vie au travail ou la stratégie d’entreprise restent des enjeux cruciaux tout comme « manager à l’ère du numérique » (thème de l’édition 2018).

Pour certains chefs d’entreprise et managers, ce qui était encore une curiosité il y a encore peu de temps, est aujourd’hui une réalité voire une nécessité.

Force est de constater que dans les entreprises, la pandémie aura eu un effet d’accélérateur sur certaines pratiques managériales : télétravail, réunions « en distanciel » ou « en présentiel », découverte de « nouveaux » outils de communication (Zoom, Microsoft Teams, Slack…), gestion des risques, ou encore incertitudes liées aux mesures gouvernementales.

Ainsi, certaines entreprises telles que BNP Paribas, où il semblait impossible de faire télétravailler plus de 50% du personnel, décident d’appliquer, post-covid, les nouveaux réflexes adoptés durant la phase de confinement ; le nouveau mode de travail à distance ayant prouvé sa praticité et son efficacité.

Tous ces changements dans les habitudes de travailler ensemble plus ou moins subis, voire imposés par les confinements et déconfinements, ont aussi été l’occasion de révéler la réactivité et la créativité de certaines entreprises qui ont fait le pari de réinventer leur type de management (ou l’ont découvert comme un effet collatéral !).

Il a fallu sortir de sa zone de confort pour s’adapter à une nouvelle situation de travail, faire place à de nouveaux processus de fonctionnement et de nouvelles dynamiques, adopter des pratiques plus flexibles, agiles, plus ouvertes pour que perdure la cohésion d'équipe… et que l’activité ou la production soit maintenue !

Le rapport managérial autour de la confiance et l’autonomisation des collaborateurs doit être redéfini, avec de nouvelles formes de travail et de coopération non seulement pour impliquer encore plus les collaborateurs mais aussi pour être davantage disponibles et à l’écoute.

Tout cela est vital pour maintenir, sinon améliorer, la productivité des salariés, lesquels, malgré les écrans interposés, doivent s’inscrire dans une démarche de communication plus active, ouverte et efficace.

Avec ce Livre blanc de l’innovation managériale UPE061-IAE Nice2-GRM3, qui clôt un cycle de Rencontres entre chefs d’entreprise, managers, enseignants-chercheurs et doctorants, nous vous proposons de vous inspirer de trois ans de co-création entre le monde académique et le monde économique pour réinventer vos pratiques et innover pour gagner en performance et relever les nouveaux défis.

Laetitia Pineau, Nathalie Garelli-Milius et Sabrina Loufrani-Fedida

Union Pour l'Entreprise des Alpes-Maritimes Graduate School of Management d'Université Côte d’Azur 3 Groupe de Recherche en Management d'Université Côte d’Azur 1 2

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PRÉAMBULE Ce livre blanc dédié à l’innovation managériale est né d’une idée concrétisée ensuite par les Rencontres UPE06-IAE-GRM. L’idée a résulté d’un brainstorming de la Commission ESIR (Enseignement Supérieur, Innovation et Recherche) de l’UPE06 destiné à identifier des problématiques susceptibles de soutenir le développement des entreprises. Ainsi, en avril 2016, a-t-elle retenu le thème de l’innovation managériale, pour deux raisons essentielles : (1) parce que le management représente à peine 10% de l’activité du chef d’entreprise, surtout dans les TPE alors même que l’on considère qu’il devrait y consacrer entre 30 et 50% de son temps pour être efficace. (2) parce que l’innovation managériale demeure le parent pauvre de l’innovation et reste anecdotique dans l’écosystème de l’innovation, davantage circonscrit au seul domaine technologique.

Par la suite, les membres de la Commission ESIR en charge de ce projet, Nathalie Garelli-Milius et Laetitia Pineau, chefs d’entreprise, ont rencontré Sabrina Loufrani, Professeure des Universités à l’IAE Nice et au GRM. Constituées en comité de pilotage, elles ont décidé de créer et d’organiser à partir de 2017 à l’IAE Nice, les Rencontres annuelles UPE06-IAE-GRM sur l’innovation managériale, avec l’objectif de réunir chefs d’entreprise, managers, enseignants-chercheurs, doctorants, etc. autour de cette thématique et ses déclinaisons.

Chaque Rencontre annuelle a décliné des thématiques spécifiques selon un format qui a évolué en fonction des retours reçus à l’issue de chaque édition.

• 2017 : une table ronde suivie de quatre ateliers thématiques sur le thème « l’innovation managériale, comme source de performance économique et sociale, et nouvel enjeu de compétitivité. » • 2018 : une conférence-débat suivie de quatre ateliers pratiques et interactifs sous forme de « Manageathons » 4 sur le thème « Managez et impliquez vos collaborateurs à l’ère du numérique.l» • 2019 : une conférence suivie de quatre ateliers de co-création sous forme de « Manageathons » sur le thème « Manager le travail pour concilier bien-être et performance ».

Enfin, l’IAE privilégiant la pédagogie par projet, une équipe d’étudiants du Master 2 Management de la Communication d’Entreprise (M2COM) de l’IAE Nice est missionnée chaque année.

Pour 2020-2021, le comité de pilotage a décidé de réaliser un Livre blanc de l’innovation managériale afin de valoriser et de capitaliser les productions des trois premières éditions.

Organisé autour de quatre grands thèmes – les Enjeux, la Qualité de Vie au Travail, le Manager, l’Equipe, ce Livre blanc de l’innovation managériale peut être abordé dans l’ordre que vous voulez.

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« Marathons du management »

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Adhésion à la stratégie d’entreprise p. 20

Créativité & innovation p. 16

Enjeux

RSE p. 12

Innovation managériale p. 8

Travail collaboratif p. 50

Equipe

Organisation du travail p. 54 6

SOMMAIRE

Qualité de vie au travail p. 24

+

Canevas pour vous lancer

Leadership p. 34

Manager

Attirer et retenir les talents p. 46

Engagement collaborateur p. 38

Compétences à l’ère du numérique p. 42 7

INNOVATION MANAGÉRIALE : DE QUOI PARLE-T-ON ?

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FOCUS ACADÉMIQUE

Sabrina Loufrani-Fedida Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

L'INNOVATION MANAGÉRIALE N'EST PAS UN SUJET NOUVEAU EN SOI. Tous les travaux académiques soulignent l’innovation managériale comme un sujet essentiel dans l’évolution de notre monde, voire de notre vie en tant que penseur ou acteur. Si, depuis une dizaine d’années, beaucoup de littérature a fleuri sur le sujet, si les exemples mis en avant par les entreprises contemporaines sont de plus en plus nombreux, la paternité de l’innovation managériale est à attribuer tout autant à ceux qui l’ont théorisée qu’à ceux, à leur insu, qui ont créé ses fondements.

Notamment, au siècle dernier, quand les premiers théoriciens du management (tels que Taylor et son organisation scientifique du travail, ou encore Fayol et son organisation administrative) se sont questionnés sur l’organisation du travail et les pratiques de management, il s’agissait déjà de penser voire repenser les modes d’organisation pour plus de productivité et de prospérité.

CHAQUE ÉPOQUE A EU SES NOUVELLES INNOVATIONS ET EXPÉRIENCES EN MATIÈRE DE MANAGEMENT : Travail à la chaîne et organisation hiérarchique au début du 20ème siècle, cercles de qualité et lean management dans les années 1980, et aujourd’hui, de nouvelles pratiques de management tendent à favoriser la créativité, l’intrapreneuriat, la flexibilité, la transversalité ou encore l’intelligence collective. On observe en effet l’émergence et la diffusion de nombre d’innovations managériales aux noms aussi séduisants que l’organisation transversale en mode projet, les méthodes agiles, l’entreprise libérée, les fab labs, le management collaboratif, les nouveaux systèmes d’évaluation des managers par les salariés, la fixation de la rémunération par les intéressés…

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INNOVATION MANAGÉRIALE

L'INNOVATION MANAGÉRIALE : UNE IMPÉRIEUSE NÉCESSITÉ Les entreprises privées et publiques du 21ème siècle sont face à sept enjeux majeurs.

1. La mondialisation qui se concrétise 5. La crise actuelle qui se traduit du côté par un phénomène d’hypercompétition entre les entreprises.

2. Le numérique qui réduit le temps,

étend l’espace entre les collaborateurs (développement des équipes géographiquement dispersées) et fait émerger de nouveaux business models. Uber, Blablacar, Air B&B, Le bon coin sont des exemples d’entreprises qui, grâce au numérique et au Big Data, génèrent du chiffre d’affaires alors qu’ils n’ont pas de produits à vendre mais des nouveaux services à proposer.

3. L’expérience client : les entreprises

sont face à une évolution de la relation client (enjeu de fidélité à travers une culture de produits) à l’expérience client (recherche d’une expérience singulière par le client). Dès lors, l’empowerment des salariés (le fait de donner le pouvoir d’agir aux collaborateurs) devient cruciale, ce qui se traduit par plus d’autonomie aux collaborateurs.

4. La porosité des frontières de l’en-

treprise entre l’interne et l’externe avec le développement des stratégies de coopération voire de coopétition, des projets collaboratifs public-privé, de l’innovation ouverte...

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des employeurs par la recherche d’une flexibilité accrue et du côté des employés par la recherche d’une sécurisation des parcours professionnels sur un marché du travail de plus en plus volatile : ce qui a donné naissance au terme de « flexisécurité ».

6. La génération Y (nés après 1980 avec

internet) qui représentera, en 2025, 75 % des effectifs professionnels dans le monde entier. Il est donc vital pour les entreprises de mieux comprendre leurs attentes et de les intégrer dans le management des entreprises. Les mots-clés de cette génération : innovation, collaboration, valeurs et recherche de sens, ambiance au travail, aspiration à la mobilité, autonomie… et entrepreneuriat. L’intégration de cette génération remet également en question le rôle des managers intermédiaires: « convaincre et influencer plutôt que contrôler et commander ».

7. La Responsabilité Sociétale des En-

treprises (RSE) qui consiste pour les entreprises à prendre en compte à la fois les questions économiques, sociales et environnementales dans leur développement.

Elle se traduit également par la nécessité de prendre en compte toutes les parties prenantes y compris les salariés.

INNOVATION MANAGÉRIALE Ces enjeux obligent les entreprises aujourd’hui à considérer l’innovation managériale comme une nécessité pour demain et non comme un choix. Ce qui fait dire à certains que l’entreprise traditionnelle est en crise et que les dirigeants qui veulent continuer à gérer leur entreprise comme hier dans le contexte tel qu’il est aujourd’hui subissent et en subiront encore les conséquences : un désengagement des salariés au travail, une montée des risques psycho-sociaux, un mal-être au travail… et donc une perte de compétitivité.

Au final, c’est quoi l’innovation managériale ?

La définition communément admise aujourd’hui dans les travaux académiques est celle proposée par Birkinshaw, Hamel et Mol (2008, p. 825) : « l’innovation managériale est la génération et la mise en œuvre d’une pratique, d’un processus, d’une structure ou d’une technique de management nouveaux par rapport à ce qui est connu, et destinée à permettre l’atteinte des objectifs de l’organisation ». En le disant plus simplement, Hamel (2006) nous explique que l’innovation managériale change la façon dont les managers font ce qu’ils font. Plus récemment, Mol et Birkinshaw (2009) considèrent que l’innovation managériale se traduit par une amélioration

de la performance de l’entreprise. C’est ainsi que l’innovation managériale est aujourd’hui considérée comme un facteur explicatif central de la performance des entreprises et la source d’un avantage concurrentiel durable.

Un autre point important qui ressort de la littérature académique est que l’innovation managériale ne doit pas être pensée de manière radicale mais selon une démarche incrémentale avec une volonté de transformation profonde et continue. Pour certains chercheurs, il s’agirait même de rétablir le bon sens et de mettre fin aux modèles de management (avec des recettes toutes faites). Le bon sens serait à chercher du côté justement des micro-changements, des micro-innovations.

Pour conclure, lorsqu’on parle d’innovation, la plupart des gens pensent « innovation technologique », mais comme le soulignent de plus en plus de chercheurs, même si les technologies transforment la société, elles créent peu de valeur. D’ailleurs, dans son livre « Intelligence du travail », Gomez (2016) nous explique que, in fine, manager c’est toujours manager du travail, c’est manager des hommes et des femmes, c’est mettre l’humain au cœur des entreprises pour créer de la valeur économique et sociale.

POUR ALLER PLUS LOIN Birkinshaw, J., Hamel, G., & Mol, M. J. (2008). Management innovation. Academy of Management Review, 33(4), 825-845.

Gomez, P. Y. (2016), Intelligence du travail, Editions DDB. Hamel, G. (2006). The why, what, and how of management innovation. Harvard Business Review, 84(2), 72.

Mol, M. J., & Birkinshaw, J. (2009). The sources of management innovation: When firms introduce new management practices. Journal of Business Research, 62(12), 1269-1280.

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RESPONSABILITÉ SOCIÉTALE ET ENVIRONNEMENTALE

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RSE

FOCUS ACADÉMIQUE

Mantiaba Coulibaly Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

Les premiers travaux de recherche sur la RSE ont souvent mis l’accent sur la responsabilité des dirigeants d’entreprise. Ces derniers sont incités à répondre aux objectifs et aux valeurs qui sont considérées comme désirables dans notre société. Il s’agit, aujourd’hui, de prendre en compte notamment l’intérêt de toutes les parties prenantes mais également de prendre de bonnes décisions pour atteindre le bien commun (Bowen, 1953). Cet intérêt pour les parties prenantes met en exergue l’application de principes éthiques au monde des affaires.

Dès lors, la RSE demande à l’entreprise de veiller au bien-être de la communauté (principe social) tout en étant économiquement responsable (principe économique) (Carroll et Shabana, 2010). L’application de la RSE exige également le respect de la nature et la protection de l’environnement (principe environnemental).

D’autres travaux ont traité de l’encadrement de la RSE. Cet encadrement s’est effectué à travers des textes comme des traités, accords internationaux, normes, lois (Helfrich, 2010). Au cours de ces dernières décennies, les institutions internationales notamment communautaires

mais aussi des actions à l’échelle nationale ont mis en avant les dispositifs relatifs à l’application de la RSE. C’est le cas des accords au niveau européen ou français (cas du Grenelle de l’environnement). Au niveau européen, la RSE est présentée comme une responsabilité sociétale à travers l’intégration volontaire par les entreprises, de préoccupations sociales et environnementales à leurs activités commerciales, et leurs relations avec leurs parties prenantes (actionnaires, fournisseurs, clients, pouvoirs publics, etc.) (Commission des communautés européennes, 2002). La RSE peut être ainsi perçue comme une démarche normative.

Par ailleurs, d’autres travaux de recherche sur la RSE portent sur les produits éthiques (écologiques, équitables, etc.). Dans le cas des produits équitables (café, cacao, fruits, textile, etc.), les acteurs du marché doivent répondre à des standards sociaux, économiques et environnementaux qui renvoient aux principes de la RSE. Ces travaux traitent souvent du label équitable et des attentes du consommateur (Larceneux, 2003), mais aussi de l’application d’un prix équitable sur le marché (Dekhili et al., 2017).

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RSE Les dispositifs qui existent ne suffisent pas à formaliser la RSE dans toutes les entreprises, en particulier dans les PME. Une démarche intrapreneuriale innovante peut pourtant les aider à cette formalisation. Il s’agit d’une démarche qui s’effectue de manière autonome par les salariés ou impulsée par la direction (Coulibaly et Elidrissi, 2019). Pour mener à bien cette dynamique intrapreneuriale, l’entreprise

doit identifier certains facteurs tels que : les obligations légales et normes qui s’imposent dans son secteur ; et faire un état des lieux de ses pratiques responsables. Elle doit aussi veiller à l’implication de toutes les parties prenantes et à l’intérêt des salariés pour l’innovation, en les accompagnant au changement organisationnel et environnemental.

POUR ALLER PLUS LOIN Bowen, H. (1953). Social Responsibilities of the Businessman. New York, Haper&Row. Carroll, A. B. , & Shabana K. M. 2010. The business case for corporate social responsibility: a review of concepts, research and practice, International Journal of Management Reviews, 12 (1), pp. 85-105.

Commission des communautés européennes (2002), Promouvoir un cadre européen pour la responsabilité sociale des entreprises, Livre vert, Bruxelles.

Coulibaly M., et Elidrissi, D. (2019). Innovation intrapreneuriale et RSE dans une ETI : une approche par la cognition entrepreneuriale. Revue de l’Entrepreneuriat, N°1, Vol. 18, pp. 173-201.

Dekhili, S., Coulibaly, M., et Dufeu, I. (2017). Les consommateurs perçoivent-ils le prix des produits du commerce équitable comme étant juste ? Décisions Marketing, pp. 83-102.

Helfrich, V. (2010). Peut-on normaliser efficacement la RSE et ses pratiques ? Etude du cas de la norme ISO 26000 sur la responsabilité sociétale. Revue de l’Organisation Responsable, 5 (1), pp. 51-60.

Larceneux, F. (2003). « Segmentation des signes de qualité : labels expérientiels et labels techniques ». Décisions Marketing, n°20, pp. 35-46.

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RSE

INTERVIEW

Marika Bianchi Responsable RSE, Groupe MUL

LA POLITIQUE DE RESPONSABILITÉ EN PRATIQUE La RSE se définit par l’ensemble des actions qui permettent à l’entreprise de réduire son impact environnemental et de stimuler un progrès social. Le lien que l'on peut faire entre la RSE et l'innovation managériale est la création d'un service RSE dédié pour la formalisation des actions et la sensibilisation des clients et fournisseurs.

LES TROIS PILIERS DE L'INNOVATION MANAGÉRIALE DANS LE DOMAINE DE LA RSE Premièrement, ce sont les relations que nous entretenons avec les collaborateurs.

Nous travaillons avec des groupes de réflexion sur des thématiques bien spécifiques.

Le second point concerne la formation et le développement des compétences.

Nous sommes en train de réaliser une enquête anonyme de satisfaction interne. Et la troisième dimension est en lien avec le manager et la gestion des équipes. Nous cherchons de nouvelles méthodes de travail et plus de participation sur ces trois sujets.

LES VERROUS PRINCIPAUX ET LES AVANCEMENTS Notre enjeu principal était de définir la stratégie RSE et de formaliser des actions qui soient

bien mesurables avec un objectif dans le temps.

Le principal défi était de trouver la bonne manière de communiquer sur ces démarches en interne. Nous avons eu la chance que nos collaborateurs comprennent et adhèrent immédiatement à cette vision, ce qui a permis de créer une cohésion plus forte dans l’entreprise.

Le choix de la certification, même si forcément subi, peut être un frein important. Il est recommandé de certifier toutes les démarches en lien avec la Santé, la Sécurité et l'Environnement. Il est difficile de s’y retrouver, de mener à bien toutes les démarches, mais également de les financer. Nous avons sélectionné celles qui ont vraiment permis de mettre en valeur nos actions et d’avoir une reconnaissance supplémentaire.

LES CHIFFRES CLÉS Le premier chiffre clé est la parité qui est de 50/50 dans l'équipe de management et de 43/57 au global dans l'entreprise. 65% de nos fournisseurs sont aussi intégrés dans une démarche RSE. Concernant les déchets, nous avons des filières de revalorisation, car il n’y a pas beaucoup de filières de recyclage dans la région sur les déchets industriels.

Ce qui est vraiment encourageant et nous motive pour le futur.

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CRÉATIVITÉ & INNOVATION

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CRÉATIVITÉ & INNOVATION

RESTITUTION D'ATELIER

La créativité est définie, de façon classique, comme la capacité d'un individu ou d’un collectif à fournir une réponse qui soit à la fois nouvelle, utile et appropriée dans la résolution d'un problème ou la conduite d'un travail.

Les enjeux de la créativité Les entreprises doivent aujourd'hui être innovantes pour maintenir et conquérir des marchés, car les cycles de vie des produits et services sont désormais en proie à la volatilité croissante des usages, ce qui nécessite une profonde mutation des modèles économiques et des modes d’organisation. La créativité est un élément moteur de l’innovation, source de compétitivité.

L’organisation doit être capable de changer sa perception de la réalité pour innover, en donnant à chaque acteur le pouvoir de proposer des idées et en fournissant les moyens de mise en œuvre.

Au-delà de la performance, la créativité devient également un enjeu RSE en apportant du sens au travail, de la reconnaissance, de la cohésion d’équipe, etc.

Les freins à la créativité En donnant la parole à toutes les catégories d'acteurs, les cadres managers peuvent sentir leur légitimité remise en cause dans leur expertise et leur autorité tandis que leurs col-

laborateurs pourront ressentir la prise de parole comme une mise en danger par rapport à leurs supérieurs.

La mise en œuvre des idées, indispensable pour maintenir la dynamique de la créativité, est soumise à des pressions d'ordre économique qui limitent les ressources financières et temporelles.

L'origine même des efforts visant à favoriser la créativité peut s'avérer problématique.

Lorsqu'ils sont le fruit d'une décision de la direction, les freins peuvent être levés rapidement, mais lorsque l'initiative provient d'un salarié "ordinaire", le cheminement peut être très long et seules la persévérance et la patience permettront de mener à bien le projet.

Il n'en demeure pas moins que les approches liées à l'expression de la créativité dans les organisations reposent, le plus souvent, sur une démarche « top-down » et sur un engagement fort de la direction.

Les solutions Les dispositifs favorables à la créativité peuvent être regroupés en trois catégories : organisationnels, communicationnels et managériaux.

Les dispositifs organisationnels inscrivent la créativité dans la structure de l'entreprise à travers, par exemple, l'accentuation de la transversalité ou la mise en place de cellules

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CRÉATIVITÉ & INNOVATION

projet pour recueillir les idées, les discuter et les mettre en œuvre. Celles-ci sont constituées de volontaires cadres et non cadres qui doivent détecter et activer la créativité.

Les dispositifs communicationnels inscrivent la créativité dans les interactions, avec la mise en place de canaux et d'outils spécifiques (fiches, ateliers, outils collaboratifs, etc.)

Les dispositifs managériaux inscrivent la créativité dans la culture et les valeurs de l'entreprise. Il s'agit d'inciter à libérer la parole et améliorer sa tolérance à l'erreur, ainsi que faire évoluer la définition du rôle de manager qui doit désormais être investi de la mission

d'animateur d'idées.

Dans tous les cas, il s’agit d'offrir aux acteurs des sources d'inspiration, en brisant les routines et en les exposant à des visions diversifiées des problèmes et activités.

Il n'existe pas de solutions « clés en mainsl» dans ce domaine, ni même d’une méthodologie ou d’outils uniques. Chaque entreprise doit envisager la créativité selon les contraintes de son activité, son organisation, son histoire et sa culture, pour inciter les salariés à faire des propositions, puis à les aider à concrétiser leurs idées.

Coordination : Nathalie Garelli-Milius Enseignant-chercheur : Valérie Hauch Entreprise témoin : Valentine Guérin, Clinique Saint François

POUR ALLER PLUS LOIN Le site de Teresa AMABILE, chercheuse spécialiste de la créativité : http://progressprinciple. com/ Camille CARRIER & Bérangère SZOSTAK, (2014), Créativité, PME et entrepreneuriat : des zones d’ombre et de lumière, Revue Internationale de la PME, 27(1), 13-34 Créativité Organisationnelle, quels enjeux en management stratégique dans un contexte mondialisé ?, Numéro spécial de la revue Management International.

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CRÉATIVITÉ & INNOVATION

INTERVIEW

Laurent Londeix Directeur régional Orange, Provence Côte d'Azur

L'ANCRAGE TERRITORIAL, UN ENJEU MAJEUR Orange est une grande entreprise. Son siège se situe à Paris et cela ne permet pas une synergie locale. En effet, le pilotage depuis Paris ne prend pas en compte les spécificités territoriales qui font qu’Orange est différent dans chaque région. Le but est donc de créer un véritable ancrage territorial pour répondre aux attentes locales.

LES ACTIONS MISES EN PLACE Nous avons entamé avec les responsables de la distribution une réflexion transversale sur notre approche commerciale vis-à-vis des seniors. Dans l’optique de tenir compte des spécificités territoriales, nous avons fait en sorte d’être présents et efficaces localement. La nouveauté est que nous fonctionnons en mode projet. Afin de rester dans une certaine dynamique, nous proposons de nouveaux projets innovants tous les 6 mois. Chez Orange, nous favorisons également l’intrapreunariat.

En effet, nous nous structurons de façon à permettre aux gens ayant un projet de s’améliorer.

LA RÉALITÉ ÉCONOMIQUE, UN FREIN À L'INNOVATION Il serait faux de dire que nous n'avons pas rencontré d'obstacles. La première fût de rendre la démarche crédible, de convaincre qu’il y avait

de la part de l’entreprise une volonté réelle d’être à l’écoute du territoire et des initiatives.

La réalité économique d’Orange fût également un frein, car on ne peut pas investir dans tous les projets. Il a donc fallu faire des choix entre les propositions de projets pour rester en alignement avec la stratégie nationale du groupe dans un marché des télécoms très compétitif.

LA COORDINATION LOCALE PERMET DES RÉSULTATS POSITIFS Il est pour l’instant difficile de faire un retour sur les résultats et bénéfices car ces projets ont été lancés en mars et avril 2019. Il existe néanmoins un premier bénéfice qui est d’avoir fait tomber les silos et permis aux employés de se rencontrer et de connaître les difficultés et contraintes des autres. Cela nous a permis de créer un lien horizontal avec la direction. Dans le cadre de nos différents projets, nous avons pu constater qu’une coordination locale avait généralement des répercussions positives sur les résultats. Un de nos objectifs était de développer les services d’installation des box. Cette prestation d’accompagnement du wifi était très peu vendue, mais en réunissant ce groupe qui a pu établir les enjeux et proposer des solutions, nous avons lancé une opération qui a permis de multiplier par trois le nombre de ventes.

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ADHÉSION À LA STRATÉGIE D'ENTREPRISE ET COMMUNICATION

STRATÉGIE D'ENTREPRISE

RESTITUTION D'ATELIER

La stratégie d’une entreprise ou d’une organisation peut se définir comme la construction et la mise en acte d’une vision sur un horizon donné. Il s’agit de faire converger les compétences et les ressources de l’entreprise vers les attentes des clients grâce à une connaissance fine du « terrain » ou plus largement du secteur d’activité.

L’écoute client pour adapter ou proposer de nouveaux services…

Faire adhérer les collaborateurs à la stratégie d’entreprise, c’est d’abord écouter les clients de façon continue et concrète par des processus terrain.

Cette « expérience client » a ainsi occupé une place centrale dans les débats soulignant la nécessité de définir une stratégie d’acquisition et de conservation du client très précise non seulement pour fidéliser ses clients mais aussi pour contrer une compétition de plus en plus agressive.

Il s’agit non seulement de recueillir et d’anticiper les besoins et les attentes des clients mais aussi d’adapter son offre, voire de proposer de nouveaux services. « Dans un environnement hyper-compétitif, il devient nécessaire de développer une relation personnalisée et d’anticiper les besoins » et « écouter le client, c’est aller le voir une fois par mois », rappelle Fadi Nazar, gérant de la société de nettoyage Eficium.

Constatant qu’ils avaient des difficultés à trouver des sociétés prêtes à se déplacer pour remplacer une ampoule ou faire du petit dépannage de plomberie - cela à un coût raisonnable - il a proposé à ses clients des services complémentaires de dépannage électrique ou de plomberie. Il a ainsi développé une offre de services complémentaires aux services de nettoyage traditionnel en s’inspirant des discussions régulières qu’il avait avec ses clients.

Cette offre multiservices peu coûteuse a permis de : • renforcer la relation client ; • faire de l’entreprise un partenaire incontournable ; • impliquer les collaborateurs dans l’élaboration ou l’ajustement de l’offre en profitant de leur expérience « terrain » dans une dynamique bottom-up, de la base vers le haut. … voire innover La société 2GI Consultant, bureau d’études spécialisé dans les domaines de la géologie et de la géophysique appliquée a, et de façon formalisée, mis en place une journée par trimestre dédiée à l’innovation afin de partager les observations faites sur le terrain en termes d’attentes ou de besoins peu ou non satisfaits et de recueillir toutes les idées plus générales afin d’en discuter et de retenir celles qu’il serait stratégique de développer en termes de services.

Avec deux exemples concrets, il apparait donc

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STRATÉGIE D'ENTREPRISE

crucial de saisir de manière continue la volatilité des attentes qui est aujourd’hui la règle en matière de concurrence.

Les éléments d’une adhésion « naturelle » à la stratégie d’entreprise Quant à la question de l’adhésion à la stratégie, des positions contrastées ont également émergé : pour les services à la personne, l’adhésion est difficile car le personnel est peu qualifié et le turnover important (« on contrôle plus que l’on ne suscite »), alors pour Audrey Olivier, 2GI, « l’innovation, c’est l’ADN ! ».

Pour résumer les échanges, le chef d’entreprise doit : • communiquer une vision claire, • entamer une véritable réflexion stratégique,

• allouer les ressources adéquates, • permettre le développement des compétences et, • donner l’impulsion pour que les collaborateurs adhèrent à une stratégie à laquelle ils ont participé.

En effet, si la stratégie reste l’apanage du dirigeant, il est vital de développer l’implication des collaborateurs grâce à une dynamique d’échanges constructifs et valorisés de façon à favoriser une adhésion « naturelle » à la stratégie.

Enfin, un dernier point important a été soulevé sur le travail que doit réaliser le dirigeant autour de l’image de l’entreprise de façon à développer un sentiment d’appartenance qui induit un assentiment à la stratégie d’entreprise.

Coordination : Laetitia Pineau Enseignant-chercheur : Yvonne Giordano Entreprises témoins : Fadi Nazar, Eficium ; Audrey Olivier, 2GI Consultant

POUR ALLER PLUS LOIN Demil B., Lecocq, X. & V. Warmier, 2013, Stratégie et business models, Paris, Pearson.

Johnson, G., Whittington, R., Scholes, K., Angwin, D., Regnér, P & F. Fréry, 2014, Stratégique, Paris, Pearson.

Harvard Business Review : http://www.hbrfrance.fr/

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STRATÉGIE D'ENTREPRISE

INTERVIEW

Charlotte Faure Responsable Dialogue et Développement Durable, Ragni

LA PROBLEMATIQUE DE DEPART Notre modèle se base sur le management de proximité avec un président, un dirigeant qui est très proche ces employés. Malheureusement, nous rencontrons un problème fréquent au sein du secteur de l’industrie. Nous devons effacer les distances qui s’établissent entre le personnel de production. Par conséquent, notre communication interne vise à surmonter ces obstacles. Nous organisons des rencontres, des team buildings, des évènements internes pour améliorer la connaissance mutuelle.

Nous réalisons ces évènements dans l’usine pour pouvoir leur montrer que l’on investit leurs lieux de travail. Ces évènements ont plus de succès que lorsqu’ils avaient lieu dans nos bureaux. Nous partons du principe que si l’on veut qu’une personne s’implique, il faut la valoriser et lui montrer qu’elle fait partie d’une équipe.

L'INDUSTRIE 4.0 Nous traversons une période de transformation industrielle. C’est l’un des plus grands défis pour les entreprises industrielles modernes. Y répondre, c’est investir dans la modernisation.

Cela consiste à mettre à niveau nos outils de production et et nos logiciels de gestion, donc informatiser tous les postes pour être plus compétitifs. Nous sommes dans un processus constant d’amélioration des conditions

de vie au travail de nos employés. L’objectif est de réduire la pénibilité pour que les opérateurs se trouvent dans les conditions idéales et puissent se focaliser sur la réussite de leurs commandes.

L'INDICE DE SATISFACTION Dès cette année, nous allons mesurer le ressenti des collaborateurs selon plusieurs critères, définis comme des critères importants dans le bonheur au travail. Cinq critères ont été sélectionnés, dont le respect de soi, la réalisation de soi et l’ambiance. Notre objectif sera donc d’améliorer cet indice chaque année.

Cela se traduira également par une politique de QVT. LA CAVERNE DE RAGNI BABA Nous avons déjà mis en place de nombreuses actions telles que le team buildings et autres évènements. Mais un vrai management de proximité consiste à donner des détails humains à chaque action. En 2018, nous avons organisé huit déjeuners sous la forme de « rendez-vous bla-bla ». Ils visent à rapprocher les employés lors de déjeuners thématiques ou de quizz, créant ainsi un réseau social interne et un espace dédié à l’échange et la vente à bon prix entre collaborateurs. Le nom de cet espace, « la caverne de Ragni Baba », a été trouvé par l’un de nos collaborateurs.

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MANAGER LA QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL POUR ALLIER BIEN-ÊTRE ET PERFORMANCE

QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

RESTITUTION D'ATELIER

Le besoin de sens au travail L’atelier Qualité de vie au travail (QVT) a fait clairement émerger un point fondamental : le besoin de sens dans l’action.

Manuela Bardet, Maître de Conférences à l’IAE rappelle que ce besoin de sens s’analyse au travers de trois thèmes : 1. la clarté des objectifs définis par le management, 2. la visibilité des effets de l’action et, 3. la valeur du résultat rapportée à la difficulté de la tâche accomplie.

Ce que confirme largement Michel Blasi pour le SIS Groupe. Les missions effectuées plus particulièrement lors de la remise en état de locaux d’habitation après une catastrophe naturelle donnent aux équipes de terrain un fort sentiment d’utilité de leurs actions et renforcent ainsi l’estime de soi de l’intervenant.

Les travaux du philosophe allemand Axel Honneth (2000) autour de la question de la lutte pour la reconnaissance montrent à quel point peuvent s’enchaîner des dynamiques positives comme négatives autour de la légitimation des actions tandis que les responsables du SIS Groupe et de GSF soulignent l’importance de la QVT et son impact sur l’efficacité de l’entreprise. Ainsi, les investissements réalisés pour l’amélioration de la vie au travail des salariés trouvent-ils facilement leur rentabilité tout comme ils permettent de faire baisser l’absentéisme.

L’importance des valeurs communes Les expériences de terrain rapportées par GSF ou le SIS Groupe montrent qu’au-delà du besoin de sens et de l’amélioration des conditions matérielles (pénibilité des tâches à accomplir, bruit, hygiène, qualité de l’air, confort des positions sur postes), la QVT dépend fortement de la solidarité des équipes et de la collaboration entre ses membres. À cet égard, une culture d’entreprise où sont clairement définies des valeurs comprises par tous est un facteur important pour la définition du sens dans l’action.

Servais Boichut, de GSF, insiste aussi sur le temps à dédier pour la formation ou pour discuter les fondamentaux de l’entreprise et plus particulièrement ses valeurs humaines.

Autre point fondamental d’un management par les valeurs, la notion de respect de l’individu.

Manuela Bardet rappelle ainsi que la prise en compte (pas forcément l’amélioration réelle) de la QVT par la direction d’une entreprise a un impact positif sur le salarié.

QVT et management moderne Cependant, cette qualité de vie semble de plus en plus menacée par la pression qu’exercent certaines formes de management moderne.

Le reporting permanent, le fonctionnement par les processus ou l’obligation d’atteindre toujours mieux les Key Performance Indicators

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QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

génèrent des conflits plus ou moins larvées, des résistances au changement et des souffrances plus ou moins exprimées.

La persistance des « petits chefs » et du machisme ordinaire A l’heure d’Internet, du fonctionnement en réseaux, du travail en open-space, le comportement de style « petits chefs » est toujours une réalité et a pris des formes plus subtiles, favorisé par le reporting permanent et l’obligation de suivre scrupuleusement les processus. La marge d’autonomie du salarié au travail se réduit et favorise l’expression de comportements défavorables à la qualité de vie au travail.

Dans le registre des pratiques anachroniques, de nombreux participants insistent sur la

persistance d’un machisme ordinaire. Cette question ne touche évidemment pas tous les secteurs professionnels de la même façon puisque certains métiers se sont largement féminisés mais elle reste toutefois bien présente dans certains secteurs où existent de nombreux emplois peu qualifiés ou, comme le fait remarquer le représentant de GSF, dans le secteur du nettoyage industriel bien qu’un important travail soit accompli depuis longtemps dans sa société pour éliminer ce genre de pratiques.

Si, sur la question du machisme au quotidien, les participants admettent qu’une évolution de la société permettrait à terme de modifier ces comportements au travail, l’esprit « petit chef » au travail semble être beaucoup plus difficile à endiguer.

Coordination : Philippe Bellissent Enseignant-chercheur : Manuela Bardet Entreprises témoins : Michel Blasi, SIS Groupe ; Servais Boichut, GSF

POUR ALLER PLUS LOIN Autissier, D., & Wacheux, F. (2006). Manager par le sens : les clés de l’implication au travail. Editions Eyrolles.

Honneth, A. (2000). La lutte pour la reconnaissance. Folio Essais.

Thévenet, M. (2004). Quand les petits chefs deviendront grands. Editions d’Organisation.

La condition des femmes au travail : https://www.challenges.fr/entreprise/la-condition-de-lafemme-au-travail-en-8-points_1543

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QUALITÉ DE VIE AU TRAVAIL

INTERVIEW Charlotte Rivaton Responsable du Capital Humain, Co-Dirigeante, Exhibit Group

FAVORISER L'ÉPANOUISSEMENT AU TRAVAIL La qualité de vie au travail c’est pour moi permettre à chacun de s’épanouir et de se révéler au quotidien en fonction de ses besoins et de ses attentes. La qualité de vie au travail est un « concept » qu’il est nécessaire d’individualiser en fonction de nos collaborateurs.

L’épanouissement au travail peut passer par la réalisation d’un projet professionnel valorisant non seulement l’intraprenariat ou la réalisation d’une mission à haute valeur ajoutée technique, mais aussi la participation à des groupes de travail sur des sujets transversaux. Cela peut aussi être simplement d’avoir un travail qui nous plait.

QUAND LES ORGANISATIONS GRANDISSENT, PRÉSERVER UNE BONNE QVT DEVIENT UN TRAVAIL À PART ENTIÈRE Notre fonctionnement basé sur la confiance et l’épanouissement de nos collaborateurs nous permettent de conserver un très haut niveau d’expertise technique, d’attirer des talents, de prendre des décisions stratégiques plus éclairées grâce au travail en intelligence collective.

Il nous permet également d'avoir un faible taux de turnover, de permettre aux collaborateurs de trouver de la reconnaissance, de développer leurs talents au seins du groupe et d'attirer les plus jeunes qui sont, très sensibles à ce type de management.

PRÉSERVER NOTRE CAPACITÉ D'ÉCOUTE, LA CONFIANCE EN L'AUTRE ET LA TRANSMETTRE À TOUS LES NIVEAUX DE L'ORGANISATION Nous avons mis en place, dans chacun des services, des réunions animées avec les outils de l’intelligence collective. Nous avons également élargi le comité de direction pour impliquer le plus de parties prenantes internes à l’entreprise sur la construction de la stratégie du groupe. La mise en place d’une politique RH ajustée à notre culture d’entreprise avec des processus choisis en faveur de l’humain et de l’épanouissement personnel est une action importante.

LES FREINS À L'INNOVATION Évidement nous rencontrons encore des freins.

L’humain est complexe et chaque personne chaque équipe est différente au sein de notre groupe. Ainsi un système managérial sous forme d’auto-gestion peut-il marcher avec une équipe A et dysfonctionner avec une équipe B. La particularité d’être dans une entreprise qui privilégie la confiance plutôt que le contrôle peut aussi déstabiliser certains collaborateurs en confiance avec un système parfois plus paternaliste. Nous ajustons sans arrêt nos fonctionnements. Notre système de ce jour ne sera pas le même que dans trois mois. Nos portes sont toujours ouvertes aux idées innovantes.

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FACILITATION GRAPHIQUE

Pour nous accompagner lors des troisièmes Rencontres sur l’innovation managériale, nous avons eu à nos côtés Magali Bourry, facilitatrice graphique. Elle était chargée de nous transmettre en direct le compte-rendu de la conférence sous format graphique et visuel. Nous avons ainsi vu évoluer sa représentation du sujet de la qualité de vie au travail au fur et à mesure de la conférence.

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LE CANEVAS DU MANAGEATHON 2019 En 2019, nous avons imaginé une nouvelle version du Manageathon que nous avions proposé pour l’édition précédente et avons créé un canevas, sorte de trame à remplir de façon collaborative lors des ateliers dédiés à la problématique des Rencontres de cette année-là, « comment faire de la Qualité de vie au travail (QVT) un levier de performance sociale et économique ».

La première étape a consisté à poser le cadre de la thématique et son contexte (case 1) puis susciter l’inspiration à partir de mots clés (case 2).

L’objectif était d’identifier des voies de progrès, des perspectives d’innovation ainsi que des pistes d’actions (case 6) en abordant la thématique sous différents angles (« Inconvénients » en case 3 et « Bénéfices » en case 4) tout en en levant les freins psychologiques ou organisationnels (« Verrous » en case 5). Tout cela sur un format court, une heure et demie (durée de l’atelier).

Les participants des ateliers devaient donc remplir ce canevas à l’aide de post-it de couleur, en passant par chacune des cases de façon à envisager la problématique sous tous ses angles, pour créer un support concret reflétant les enjeux, les idées, les suggestions et les expériences de tous.

Vous trouverez ci-dessous l’un des canevas remplis lors de l’édition 2019 et vous proposons cet outil pour, à votre tour, cocréer avec vos collaborateurs des solutions en matière d’innovation managériale sur le thème de votre choix et définir une feuille de route en lien avec votre propre contexte.

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1

Performance

Santé

Productivité

Transition numérique

Bien-être Environnement de travail

Compétence Formation

Recrutement

Engagement

Management

2

Fidélisation

Créativité

Innovation

Confiance

Le dictionnaire du manageathon :

Comment faire de la qualité de vie au travail un levierde performance socialeet économique de votre entreprise ?

Problématique :

5

- Verrous technologiques - Verrous psychologiques

Verrous

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Bénéfices et avantages

Perspectives

6

3

- Législations, reglementationsn normes - Contraintes structurelles, organisationnelles

Incovénients et contraintes

LEADERSHIP

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LEADERSHIP

FOCUS ACADÉMIQUE

Manuela Bardet Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

Le leadership est un anglicisme qui signifie « fonction, position de leader ». Le leader désigne la capacité à orienter et mobiliser durablement un groupe d’individus vers l’accomplissement de buts précis. Cette capacité résulterait du type d’influence interpersonnelle par laquelle un individu amène un autre individu ou un groupe à s’acquitter de la tâche qu’il veut voir mener à bien. Le leadership serait donc en management, la capacité à mobiliser les ressources des collaborateurs pour atteindre les objectifs fixés. Réussir à définir les déterminants de cette capacité a toujours fait débat (Philipps, 1995). Le leadership serait l’une des caractéristiques les plus importantes dans le développement organisationnel, l’innovation ou encore l’amélioration de la performance (Ben Zarb et al., 2019). Pour autant, deux courants de pensée s’opposent sur la mise en œuvre de cette influence.

Dans un premier temps, les approches dites universalistes considèrent que ce sont en grande partie les attributs personnels qui permettent de distinguer les leaders des non leaders. Certains traits de la personnalité conduiraient à avoir, obtenir ou acquérir un pouvoir sur les autres personnes. Selon Bennis (1990),

le leadership charismatique d’un dirigeant se traduit par une influence forte et profonde sur ses subordonnés grâce à sa personnalité.

D’après une étude menée sur 90 leaders aux Etats-Unis, la personnalité doit présenter les caractéristiques suivantes : confiance en soi, honnêteté, fiabilité et dévouement. Bennis montre que ces leaders ont les qualités suivantes : ils développent un dessein, une vision séduisante ; ils savent communiquer cette vision en termes clairs ; ils sont cohérents et tendus vers la réalisation de leur vision ; ils connaissent leurs points forts et ils savent en tirer parti. Pour autant, l’aspect universel est souvent remis en cause. Les leaders qui réussissent dans certaines situations avec certains subordonnés ne sont pas nécessairement des leaders efficaces dans toutes les situations. Le principal apport de ce courant est de considérer que le leader possède des traits de caractère distincts qui le démarquent des autres membres du groupe.

Dans un second temps, les approches contingentes ou situationnelles vont permettre d’adapter le style de leadership à la situation.

Pour Fiedler (1967), l’efficacité d’un groupe repose sur l’adéquation entre le style du leader

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LEADERSHIP

(associé à un trait de personnalité) et les exigences de la situation (marge de manœuvre et capacité à prévoir les retombées des actions).

Les leaders axés sur les tâches obtiennent des meilleurs résultats quand la maîtrise de la situation est forte. Les leaders axés sur les relations obtiennent de meilleurs résultats quand la maîtrise de la situation est moyenne. Hersey et Blanchard (1974) identifient quatre styles de leadership : directif, persuasif, participatif et délégatif. Ces approches permettent des points de repères concrets.

Ces deux courants de pensée, universaliste et contingente, vont être dépassés par Burns (1978) qui distinguent deux styles de leadership politique. Le leadership transactionnel qui s’attache « aux moyens de maintenir et d’améliorer le niveau de la qualité de la performance de ses subordonnés » et le leadership transformationnel qui provoque un engagement mutuel

entre le leader et son subordonné. Ce dernier repose sur l’adhésion commune à une vision et à des valeurs partagées. Selon Bass (1985), un bon manager est à la fois transactionnel et transformationnel. Ainsi le dirigeant transformationnel consacre son énergie à faire prendre conscience à ses subordonnés de l’importance des conséquences des actions engagées même si ces dernières peuvent être en contradiction avec la pensée dominante (Saint Michel et Wielhorski, 2011). Le leader transformationnel obtient l’adhésion de ses collaborateurs sans promesse de récompense.

En résumé, deux perspectives sur le leadership dominent les Sciences du Management. La première est centrée sur les traits et les comportements du leader, qui relie le leader à la performance. La seconde se focalise sur les relations d’échange entre le manager et son collaborateur.

POUR ALLER PLUS LOIN Bennis W. (1990), On becoming a leader, Addison Wesley Publishing Company.

Ben Zar K., De La Robertie C. et Karoui Zouaoui S. (2019), Leadership ambidextre : résultats d’une étude qualitative exploratoire, @GRH, n° 30, 105-136.

Fiedler F. (1967), A Theory of Leadership Effectiveness, New York: McGraw-Hill.

Hersey P. et Blanchard K. (1974), So You Want to Know Your Leadership Style?, Training and Development Journal, February, 1-15.

Phillips J-M. (1995), Leadership since 1975: Advancement or inertia ?, Journal of Leadership Studies, 2(1), 58-80.

Saint-Michel S. et Wielhorski N. (2011), Style de leadership, LMX et engagement organisationnel des salariés : le genre du leader a-t-il un impact ? @GRH, n°1, 13-38.

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LEADERSHIP

INTERVIEW Claire-Anne Reix Présidente Pôle SAFE

L'INNOVATION MANAGÉRIALE EST LA VOIE VERS UN LEADERSHIP EFFICACE Nous avons réellement besoin d’une Innovation managériale. Le système hiérarchique traditionnel se doit d’évoluer en fonction des nouveaux modes de pensées et des attentes. Un management inadapté crée des frustrations et ne donne pas l’impulsion nécessaire à une dynamique de travail positive. Il est nécessaire de prendre en compte chaque employé et de s’appuyer sur ses atouts pour lui attribuer dans la mesure du possible le poste qui lui convient le mieux et au sein duquel il sera efficace. L’innovation managériale consiste notamment à gérer avec les points forts des salariés, à mettre en œuvre un système à leur écoute parce que sans eux et sans leur engagement il n’y a pas de résultat optimisé de l’entreprise. Elle va aussi avec la capacité des leaders et managers à se mettre à la place de leurs collaborateurs, la logique financière ou technique ne devant pas être les seuls paramètres visés. Il est également important que les méthodes soient appliquées avec sincérité.

J’ai choisi d’appuyer sur l’humain parce que je pense que c’est un point majeur mais l’innovation managériale consiste aussi à mettre en œuvre de nouvelles organisations qui permettent à tous niveaux d’exprimer les idées innovantes et créatives en dehors des processus.

Si on en revient au management, à une époque on récompensait les experts en les nommant managers. Leurs compétences d’expert ne faisaient pas forcément d’eux des personnes à l’aise dans le management. Il y a des exceptions mais l’expert technique est souvent dans une posture de perfectionnisme qui ne laisse pas suffisamment d’autonomie et de délégation à ses équipes.

On peut améliorer le résultat d’une entreprise simplement par le fait d’adapter les personnes à leur poste, afin qu’ils se sentent réellement concernés par et valorisés, et donc qu’ils aient bien compris que l’entreprise c’est eux.

LA SPIRALE POSITIVE Le leader doit posséder un savoir-faire, mais il doit également véhiculer les valeurs de l’entreprise, qu’il fasse preuve respect, d’enthousiasme et d’humilité.

L’état d’esprit du leader doit instaurer un climat de confiance qui permette aux collaborateurs de communiquer librement. Le but étant de faire remonter les problèmes rencontrés pour faire changer les choses. La plupart du temps, la solution est déjà trouvée par les gens qui sont confrontés aux problèmes en question, il suffit alors de les écouter et non de leur imposer une solution.

Si vous respectez vos collaborateurs, ils vous respecteront en retour, c’est la spirale positive.

LE RÔLE DU LEADER DANS L'ENTREPRISE

UN EXEMPLE DE CRÉATIVITÉ

Un vrai leader a du charisme et donne naturellement envie de travailler avec lui. Il a une vision à long terme et donne une image positive de l’entreprise. Son rôle principal est d’impulser les bonnes orientations mais aussi de veiller à ce que les managers confient les tâches et les responsabilités en fonction des compétences et des capacités de chacun. Il faut différencier un leader qui montre la voie et un manager qui gère les équipes.

Par exemple chez Thales, les gens ont la possibilité de s’exprimer et porter leurs idées à travers des pitchs. Le thème est annoncé à l’avance et il y a un vrai dynamisme qui s’en sort. Ce pitch ouvre les gens vers l’extérieur, montant que nous ne travaillons pas en milieu clos, mais aussi avec les collaborateurs, clients, financeurs avec une vision des choses commune et différente.

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ENGAGEMENT COLLABORATEUR

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ENGAGEMENT COLLABORATEUR

FOCUS ACADÉMIQUE

Valérie Hauch Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

La problématique de l'engagement des salariés a été posée il y a trois décennies dans les articles fondateur de Kahn (1990) et Meyer et Allen (1991). Aujourd'hui, cette thématique constitue un nouveau défi pour les entreprises et les chercheurs en management, comme en témoigne notamment le dernier baromètre de la Fondation Nationale pour l'Enseignement de la Gestion des Entreprises (FNEGE) publié en 2018 sur les grandes préoccupations des cadres dirigeants du secteur privé, qui positionne l’engagement parmi les thèmes prioritaires devant faire encore l'objet de recherches.

L'engagement peut être défini à la fois par l'attachement des salariés à leur entreprise et par l'effort qu'ils sont prêts à faire pour contribuer à son succès. Ainsi, pour Meyer et Allen (1991), il s'agit d'un état psychologique qui caractérise la relation de l'employé avec l'organisation, et qui a des implications sur la décision de continuer ou de cesser d'en être membre. Il est également considéré par Kahn (1990) comme la pleine volonté des employés de s’investir physiquement, cognitivement et émotionnellement dans le rôle que l'organisation leur a confié.

Malgré cela, pourquoi demeure-t-il si compliqué d'identifier les pratiques garantissant un bon

niveau d'engagement de tous les salariés dans l'entreprise ?

La première raison de cette difficulté est liée à la nature complexe et polymorphe de l'engagement. Meyer et Allen (1991) montrent que ses dimensions sont multiples. Pour un salarié, l'engagement peut prendre trois formes différentes et complémentaires : (1) affectif, lequel correspond à un attachement émotionnel à l’organisation fondé sur l’identification à ses valeurs et objectifs; (2) normatif, lequel rend compte d’un sentiment d’obligation, d’une attitude de loyauté et de devoir envers l’organisation; (3) de continuité, lequel fait référence à une implication «lcalculéel» liée au coût et bénéfice d’être employé dans l’organisation. La deuxième raison tient à la nécessité de mesurer sérieusement l'engagement. Les travaux de Kahn (1990) ont donné lieu à l'élaboration d'une mesure du niveau d'engagement des salariés : l'échelle d'engagement ISA – "Intellectual, Social, Affective Engagement Scale" (Soane et al., 2012). On sait reconnaître un salarié désengagé, mais comment, sans mesure régulière, anticiper les situations de sur-engagement pouvant conduire au burn out ? A contrario, comment identifier les signes de désengagement, ou comment être certain du niveau d'engagement

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ENGAGEMENT COLLABORATEUR moyen dans l'entreprise ? Ces questions de mesure sont également importantes pour apprécier les effets des mesures spécifiques mises en place.

Malgré toutes ces difficultés, à défaut d'outils universels, les résultats des recherches fournissent des pistes intéressantes pour les entreprises. Ainsi, à condition de s'adapter à chaque contexte organisationnel spécifique, il est possible de manager l'engagement.

Celui-ci n'est plus alors uniquement considéré comme un état psychologique (« être engagél») mais comme le résultat de pratiques de management (« faire l’engagement »).

Dans cette optique, un certain nombre de facteurs favorables à l'engagement ont été identifiés, notamment autour des travaux de Schaufeli et Bakker (2004). Pour ces auteurs, il importe de maintenir l'équilibre entre les exigences de l'emploi occupé (en termes physiques, intellectuels, émotionnels…) et les ressources mises à disposition (l'atmosphère, l'autonomie, la communication…). L'accent

sera donc porté sur le rôle de l'organisation du travail, des pratiques RH et de l'existence d'un leader « transformationnel » pour susciter l'engagement tant du point de vue individuel que collectif.

Il apparait, finalement, que le traitement de la question de l'engagement telle qu'elle se pose aujourd'hui en appelle à un questionnement profond du management et du fonctionnement des organisations. Désormais, pour susciter l'engagement, les entreprises trouvent leurs solutions en expérimentant de nouvelles approches du travail et de l'organisation.

Les récits de ces expériences évoquent leur « libération » (Getz, 2017) ou leur « réinventionl» (Lalou, 2019)… Après la maîtrise de l'innovation technologique, c'est bien celle de l'innovation managériale qui semble constituer à l'avenir un facteur déterminant de performance et de pérennité des entreprises.

POUR ALLER PLUS LOIN Getz, I. (2017). L'entreprise libérée. Paris. Fayard.

Kahn, W. A. (1990). Psychological conditions of personal engagement and disengagement at work.

Academy of Management Journal, 33, 692-724.

Lalou, F. (2019). Reinventing organizations : vers les communautés de travail inspirées. Paris. Editions Diateino.

Meyer, J. P., & Allen, N. (1991). A three-component conceptualization of organizational commitment.

Human Resource Management Review, 1(1), 61-89.

Soane, E., Truss, C., Alfes, K., Shantz, A., Rees, C., Gatenby, M. (2012). Development and application of a new measure of employee engagement: the ISA engagement scale. Human Resource Development International, 5(15), 529-547.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

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ENGAGEMENT COLLABORATEUR

INTERVIEW Franck Vu Hong Directeur, Aepsilon

L'ENGAGEMENT COLLABORATEUR

TROUVER DU SENS AU TRAVAIL

L’engagement des collaborateurs décrit la capacité du collectif à se mettre en action de façon spontanée et coordonnée pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Avec les méthodes de gestion modernes, le rôle du manager a été transformé considérablement.

Avant l’innovation managériale les rôles du management étaient davantage dans le contrôle du travail, dans les directives.

Aujourd'hui, nous devons trouver une façon de manager qui permette cet engagement collectif sans infantilisation des collaborateurs ou découpage du travail qui favorise l’individualisation.

L’entreprise doit être un lieu d’accomplissement individuel pour chacun. Par conséquent, les enjeux de sens et de valeur sont très forts.

La capacité à se différencier positivement et à créer un lieu d’accomplissement individuel contribue à la fidélisation des salariés et permet d’attirer des talents. Nous ne pouvons pas lister séparément chaque action mise en place, car il s’agit d’un changement de culture et de l’état d’esprit de chacun.

UN SYSTEME DE MANAGEMENT INNOVANT Nous avions le sentiment que notre collectif avait une vision commune et des valeurs partagées, mais qu’il n’arrivait pas à les mettre en œuvre. Nous avons constaté que les relations individuelles entre manager et personne managée s’étaient dégradées et que d’une certaine manière nous n’arrivions pas à réaliser les objectifs Tout ceci nous a poussé à innover et à réorganiser l'ensemble du système de gestion afin d'accroître l'implication de nos équipes.

LA CONFIANCE AVANT TOUT Les résultats et les bénéfices sont énormes.

Lorsqu’une personne trouve du sens au travail, elle va être beaucoup plus engagée et performante, sa performance individuelle sera décuplée. Le bénéfice de l’engagement collectif est que l’équipe devient bien plus que la somme des individualités. Notre façon de travailler est totalement différente et innovante, très loin de l’entreprise traditionnelle. La confiance permet de laisser les décisions au collectif. Nous avons créé des organes de décision dans lesquels les collaborateurs sont partie prenante et ne sont soumis à aucun véto. Les actions sont mises en œuvre tant qu'elles sont validées par le collectif. C’est comme en voiture : si vous faites confiance au conducteur, vous pouvez dormir. Cela signifie de ne plus passer derrière les gens pour savoir s’ils ont pris les bonnes décisions. C’est incroyable de diriger une entreprise comme ça.

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COMPÉTENCES À L'ÈRE DU NUMÉRIQUE ET DE L'INTELLIGENCE ARTIFICIELLE

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COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

FOCUS ACADÉMIQUE

Cécile Dejoux Enseignant-chercheur (CNAM, LIRCA)

Les entreprises sont, pour la plupart, engagées dans la transformation numérique. Elles ont compris qu’il fallait prendre des sujets sensibles (les « pain point ») en essayant de les traiter différemment. Elles ont compris que former les collaborateurs à la transformation numérique signifiait les accompagner dans une nouvelle culture, mettre en place un management bienveillant, adopter de nouvelles méthodes de travail, imaginer de nouveaux espaces et surtout développer de nouvelles compétences : les compétences numériques pour comprendre l’alphabet de cette nouvelle civilisation, les compétences d’agilité pour intégrer de nouvelles façons de travailler, les compétences de design thinking pour innover au quotidien et les compétences d’intelligence collective en valorisant la coopération plutôt que la collaboration.

Ainsi, quel que soit leur taille, leur secteur d’activité, leur dimension publique ou privée, les organisations s’organisent en mode agile, font des proof of concept (POC), des Minimum Valuable Product (MVP), favorisent le télétravail, les relations des collaborateurs avec de nouveaux écosystèmes internes ou externes. Elles

s’inspirent des start-up pour innover et repenser leurs processus.

Nous avons étudié plus de 30 entreprises alors qu’elles menaient des transformations. En quelques mots les résultats de nos recherches montrent trois tendances : • Les transformations doivent être envisagées avec humilité sur de petits projets au départ, pour ensuite rentrer des cycles d’itération et de viralité.

• Les ambassadeurs sont des acteurs clés qu’il faut savoir déceler et encourager pour qu’ils servent de rôles modèles dans la transformation des comportements au travail.

• Il ne faut pas confondre transformation numérique et innovation. La première concerne une évolution nécessaire de culture, posture et compétences. La deuxième a plus de chances de réussite à l’extérieur de l’organisation dans un incubateur par exemple. L’objectif étant de s’extraire des processus classiques, souvent invalidant pour en réinventer de nouveaux qui ne prennent en compte que le légal et les certifications en vigueur.

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COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

À la transformation numérique, vient se rajouter une nouvelle transformation : celle de l’Intelligence Artificielle (IA). L’IA est un ensemble de techniques mathématiques et informatiques qui permettent de réaliser de nombreuses applications complémentaires comme la reconnaissance faciale, la vision par ordinateur, la compréhension du texte, la création de texte, etc. L’IA n’est pas seulement un buzzword, c’est un ensemble d’outils, qui vont changer les pratiques dans de nombreux domaines comme la mondialisation, les modèles économiques, les alliances entre compétiteurs, les usages, la répartition des coûts, les nouvelles formes de travail et l’arrivée de nouvelles compétences.

Nos travaux de recherche nous amènent à identifier deux domaines de création de nouvelles compétences avec l’IA. Tout d’abord, les managers et les collaborateurs devront s’équiper en compétences spécifiques pour interagir avec les IA et acculturer leurs collaborateurs, mais également intégrer ce que je nomme les « compétences de centrage ».

Il s’agit de l’attention, l’intention et la gestion du temps. Ces compétences sont celles qui seront le plus externalisées aux IA (mémoires et gestion du temps) ou détériorées par le « management de la notification » (attention) découlant de la mise en place des IA. Et pourtant il faudra absolument continuer à les exercer si on souhaite continuer à réfléchir et rester force de proposition par rapport aux nouveaux systèmes d’IA. « Les compétences de centragel» sont la source de notre différenciation avec la machine et symbole de notre spécificité humaine. C’est tout ce travail de recherche que nous développons dans l’ouvrage « Ce sera l’IA et moi ».

Ainsi, à l’ère du numérique et de l’IA, chacun de nous devra mettre en place de nouveaux équilibres professionnels en décidant ou acceptant les tâches à laisser faire aux IA et celles qu’il prendra en charge, en montant en compétences afin d’être « IA compatible » tout en développant ses « compétences de centrage », garante de sa nouvelle humanité.

POUR ALLER PLUS LOIN Dejoux, C., & Léon, E. (2018), Métamorphose des managers à l’ère du numérique et de l’intelligence artificielle, Pearson. le MOOC gratuit du Cnam « du manager au leader : devenir agile et collaboratif » sur Fun_ mooc : https://www.fun-mooc.fr/courses/course-v1:CNAM+01002+session06/about le MOOC gratuit du Cnam « L’IA pour tous ! » sur Fun_mooc : https://www.fun-mooc.fr/courses/ course-v1:CNAM+01046+session03/about Dejoux, C. (2020), Ce sera l'IA ou moi, Vuibert.

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COMPÉTENCES MANAGÉRIALES

INTERVIEW David Zielinski Directeur commercial, Crédit Agricole Provence Côte d'Azur

LA TRANSFORMATION NUMÉRIQUE

LES RÉSULTATS ET CHIFFRES CLÉS

Aujourd’hui, une partie de nos collaborateurs est née avec le digital et a des attentes différentes par rapport au management. Cette jeune génération a une vision différente des choses. Selon elle, la légitimité ne vient pas du statut, mais de la capacité à accompagner, à faire monter en compétence et à faire évoluer. Le développement numérique implique de revoir en partie les méthodes managériales. Notamment par rapport aux jeunes générations, qui maintenant ont une pratique très récurrente des réseaux sociaux et sont bien plus habituées que les générations précédentes à travailler sous un mode collaboratif.

Nous avons réussi à impliquer 2000 collaborateurs sur 2500 sur un projet d’entreprise.

Ils ont pu participer à des laboratoires, des focus groups et des enquêtes. C’est aussi la capacité d’impliquer beaucoup plus qu’avant de nos clients dans le processus de la création et donc nous avons plus de 10 000 clients qui ont répondu à une enquête au sujet de leurs attentes de la banque.

Un autre exemple est l’utilisation des réseaux sociaux internes avec des groupes des échanges des bonnes pratiques et des groups des managers. Au Crédit Agricole, plus de 80% des collaborateurs se sont inscrit sans aucune obligation. Cette pratique a introduit beaucoup d’horizontalité dans notre management.

LES MODÈLES COLLABORATIFS Les enjeux de cette transformation numérique sont les modèles collaboratifs plus ouverts.

Les nouvelles technologies permettent la participation simultanée d'un grand nombre d'employés géographiquement dispersés dans un même projet. Nous avons vraiment travaillé sur ces sujets-là afin de développer des modes collaboratifs qui sont beaucoup plus importants que par le passé. Nous parlons des collaborateurs, des clients, mais aussi des administrateurs de caisses locales qui sont impliqués au quotidien sur le territoire et représentent une grande richesse pour nous.

LES PERSPECTIVES Ce sont des choses que nous travaillons au quotidien et nous avons encore beaucoup de travail devant nous. En tout cas, l’idée générale est d’avoir un management encore plus proche des collaborateurs.

On parle alors du « manager-coach », l’idée étant d’avoir un manager capable d’accompagner chaque membre de son équipe et faire en sorte qu’il puisse développer ses compétences.

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ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS

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ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS

FOCUS ACADÉMIQUE

Sabrina Loufrani-Fedida Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

Depuis le début des années 2000, le talent a envahi la GRH et par la suite les recherches en management. En effet, plusieurs phénomènes nouveaux connaissent une importance accrue.

Il s’agit en particulier des risques de pénurie de main-d’œuvre qualifiée suite au retrait de la vie active de nombreux baby-boomers et, simultanément, de la prise en compte du profil et des attentes spécifiques des nouvelles générations.

La mondialisation entraîne également un phénomène d’hypercompétition entre les entreprises et accroît le poids de l’innovation dans le développement des produits et services. Face à ces changements, les individualités capables de « faire la différence » dans la compétition sont mises en avant.

Ensuite, il ressort de mon analyse de la littérature académique sur ce nouvel « étalon de mesure des RH » qu’il ne peut pas y avoir de talent sans compétence, même si le talent est supérieur à cela. Roger et Bouillet (2009, p. 104) considèrent les talents comme « un sous-ensemble des compétences, celles dans lesquelles la personne excelle, dans lesquelles elle se distingue des autres ». Dejoux et Thévenet (2010, p. 21) définissent, quant à eux, le talent « comme une combinaison rare de compétences rares ». En outre, selon Gallardo-Gallardo et al. (2013), une question impor-

tante est de savoir si l’entreprise considère que l’ensemble de ses employés disposent d’un talent (vision inclusive) ou s’il s’agit uniquement d’une petite partie de son personnel (vision exclusive). Deux situations de management des talents peuvent alors exister. Soit l’entreprise se focalise sur une gestion élitiste des talents en créant un petit groupe de « divas », qu’elle devra gérer avec des moyens spécifiques (vision exclusive). Soit l’organisation décide de mettre la thématique des talents au cœur de sa politique managériale en développant une culture du talent, qui remet en question certaines valeurs comme l’égalité et l’ancienneté, pour prôner l’unicité et la performance (vision inclusive).

Enfin, la caractéristique commune des recherches sur le management des talents est de s’intéresser aux processus et pratiques mis en place par les entreprises notamment multinationales. Tarique et Schuler (2010) identifient trois processus majeurs structurant le management des talents : attirer, développer et fidéliser les talents. À partir de ces trois processus, dans notre article (Loufrani-Fedida et Saint-Germes, 2015), nous proposons de décrire les différentes activités et pratiques y afférentes (cf. tableau).

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ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS Processus

Activités

Identifier et attirer

Attirer les talents Recruter et intégrer

Pratiques - gérer les viviers et les CVthèques - identifier les compétences rares et détecter le potentiel humain en interne - analyser les besoins actuels et futurs en talents - développer une image de marque employeur attractive - bâtir un véritable plan marketing RH - attirer les individus avec un intérêt pour les métiers - recruter en continu des profils de talents pour différents postes - diversifier les méthodes de recrutement (site emploi généraliste, site internet RH entreprise, salons et forums, réseaux sociaux numériques, applications mobiles, jeux virtuels, etc.)

- inscrire les talents dans la politique RSE de l'entreprise - accueillir et intégrer le nouveau talent - développer de nouveaux arguments en direction des nouvelles générations (innovation, travail en mode projet, télétravail, etc.)

- fixer le niveau de responsabilités et de résultats - évaluer et former en continu les talents

Développer les talents

Fidéliser les talents

Évaluer et développer

Motiver et fidéliser

- généraliser les outils de développement personnel et professionnel (coaching, mentoring, challenging, cocooning) - faire des managers et des seniors des développeurs de talents - apprendre aux talents à se valoriser - comprendre les facteurs motivationnels - développer l'engagement des employés - rémunérer les talents - valoriser les performances exceptionnelles - investir dans la qualité des conditions de travail et la reconnaissance au quotidien - organiser la mobilité interne et à l'international - accompagner les évolutions de carrière - communiquer en interne sur les pratiques de management de talents Source : adapté de Loufrani-Fedida et Saint-Germes (2015, p. 105)

POUR ALLER PLUS LOIN Dejoux, C., & Thévenet, M. (2010). La gestion des talents : la GRH d’après-crise. Paris: Dunod.

Gallardo-Gallardo, E., Dries, N., & González-Cruz, T.F. (2013). What is the meaning of ‘talent’ in the world of work? Human Resource Management Review, 23(4), 290-300.

Lawler, E. (2008). Talent: Making people your competitive advantage. San Francisco: Jossey-Bass.

Loufrani-Fedida, S., & Saint-Germes, E. (2015). Quand le territoire s’organise pour attirer à l’international et fidéliser en local les talents : le cas du cluster technologique de Sophia Antipolis, @GRH, (15), 99-125.

Roger, A., & Bouillet, D. (2009). Talents et potentiels. In : J.M. Peretti (Eds.), Tous talentueux, Paris: Éditions d’Organisation, 336-340.

Tarique, I., & Schuler, R.S. (2010). Global talent management: Literature review, integrative framework, and suggestions for further research. Journal of World Business, 45(2), 122-133.

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ATTIRER ET RETENIR LES TALENTS

INTERVIEW Daniel Sfecci PDG Sfecci (Orsteel Light-SJD-SIT)

LE CONSTAT DE DÉPART QUI POUSSE À INNOVER

LES BÉNÉFICES TIRÉS

Pour ma part, je pars du principe qu’à chaque période de la vie de l’entreprise les problèmes ne sont pas forcément les mêmes.

Aujourd’hui, le problème du management des compétences est devenu l’un des problèmes majeurs de la survie de l’entreprise.

Le constat pour moi a été, à la suite d’une analyse interne, que l’érosion de la difficulté de trouver des gens sur le marché rendait la problématique des compétences aussi pointues que celle de l’investissement dans l’outil.

C’est aujourd’hui l’un des paramètres de la réussite de l’entreprise.

Premièrement, ce changement de management a permis une augmentation de notre chiffre d’affaires et une meilleure visibilité de l’entreprise, et surtout une meilleure visibilité du devenir de l’entreprise. C’est-à-dire que l’on ne peut pas voir le devenir de l’entreprise avec les yeux d’un système antérieur.

Deuxièmement, je suis heureux de constater que les acteurs que nous avons recrutés se sont emparés de la situation en tenant compte de nos remarques.

LES ACTIONS MENÉES

A l’avenir, je vois l’entreprise fonctionner avec un turnover, au sujet duquel j’étais autrefois réticent. Encore récemment, je souhaitais que le turnover soit faible dans mon entreprise, car cela garantissait indirectement une certaine sécurité.

J’ai ensuite pris conscience que ce qui intéressait les talents d’aujourd’hui était surtout d’avoir un objectif. Une fois l’objectif atteint, ils peuvent éventuellement rester s’il en découle un nouveau, mais sans cela ils ne restent pas dans une entreprise juste pour y rester.

C’est vraiment quelque chose que l’entreprise se doit d’intégrer.

Nous nous sommes rapprochés de Pôle Emploi et nous travaillons également désormais avec des structures privées dans le cadre de la « chasse aux compétences ».

Mais d’un autre côté, nous restons tout de même très vigilants sur ce qui nous est proposé, car nous cherchons des compétences qui puissent contribuer de façon quotidienne à la réussite de l’entreprise. Nous ne sommes pas du tout dans une démarche de recherche novatrice, mais nous cherchons des moyens permettant d’assurer un lendemain à notre production.

LES PERSPECTIVES

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TRAVAIL COLLABORATIF

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TRAVAIL COLLABORATIF

RESTITUTION D'ATELIER

Si le travail collaboratif trouve son origine dans l’organisation du travail en mode projet, il est aujourd’hui partout et concerne tout le mondel: « on ne peut pas faire autrement ». Collaborer est devenu une nécessité pour faire face au contexte d’incertitude grandissant caractérisant l’environnement des entreprises (mondialisation des marchés, développement des TIC, expérience client, etc.) et une réponse au « faire plus, mieux et plus vite ». Collaborer est l’affaire de tous : en interne (avec son manager, ses collègues, pairs, subordonnés… qui deviennent tous des « collaborateurs ») comme en externe (clients, fournisseurs, sous-traitants, partenaires…).

Les fondements du travail collaboratif Le travail collaboratif trouve ses fondements dans un objectif commun (nécessitant partage des résultats et recherche de sens commun), des individus (avec leurs connaissances, comportements… et leurs émotions propres) et des interactions humaines (les mots «lalchimie » et « synergie » sont souvent revenus dans les discours des participants).

Les freins au travail collaboratif Les freins et difficultés rencontrés dans le développement du travail collaboratif sont la pression du temps qui laisse peu de place à l’écoute (pourtant nécessaire aux interactions humaines), la rétention ou l’asymétrie d’informations, la diversité des individus

qui collaborent au sein des collectifs de travail (diversité des profils, compétences, générations, cultures, etc.), les technologies (reconnues comme étant à la fois facilitantes et, si mal utilisées, un frein aux interactions humaines dans le travail à distance).

Des pratiques collaboratives innovantes L’entreprise libérée, concept développé par Isaac Getz et Brian Mc Carney, dans leur livre « Liberté & Cie », s’appuie sur des pratiques collaboratives : le système pyramidal hiérarchique classique est remplacé par une structure transversale dans laquelle les employés s'auto-dirigent, fixent leurs objectifs, élisent leur chef d'équipe et organisent leur travail. Les questions administratives ne sont plus gérées par certaines fonctions support (RH, comptabilité) mais réparties entre les services.

Et la fonction de manager est transformée : celuici n'est plus là pour contrôler ou commander, il est au service des employés. D’autres bonnes pratiques collaboratives peuvent également être proposées au niveau des équipes (célébrer les succès, accepter les erreurs, être honnête les uns avec les autres, libérer la parole, etc.) mais également au niveau du comportement des individus (accepter de ne pas tout savoir, accepter la différence, être ou rester humble, etc.). En particulier, la confiance réciproque est une des conditions essentielles au travail collaboratif : « pas de travail collaboratif sans confiance ».

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TRAVAIL COLLABORATIF

La transformation du management intermédiaire Quelles sont aujourd’hui ses responsabilités et les rôles du management intermédiairel?

Est-il devenu le cadre d’une « petite PME » dans l’entreprise ? Nous sommes passés des relations hiérarchiques classiques de chefs à subordonnés pour tendre vers des relations de managers-leaders à collaborateurs : « convaincre et influencer plutôt que contrôler et commander ». Se présente ainsi la nécessité de rechercher de nouveaux profils de managers et de développer de nouvelles compétences (capacités de synthèse, de simplification, d’animation, d’écoute, etc.) : « être manager n’est plus une

fin en soi mais une manière de faire évoluer le fonctionnement des entreprises afin qu’elles restent compétitives ». Le manager a aussi pour rôle de mobiliser l’ensemble des compétences de ses collaborateurs au bénéfice du travail collaboratif, y compris des compétences qui peuvent être « marginales » par rapport au modèle d’affaires.

Pour conclure, quelques mots clés qui conditionnent le travail collaboratif : « acceptation, ouverture, bienveillance, relation, rebondir, amour, plaisir, intelligence émotionnelle, partage, connaissance de l’autre… ».

Coordination : Claire Daniel, Sabrina Loufrani Enseignants-chercheurs : Thierry Garrot, Sabrina Loufrani Entreprise témoin : Séverine Herlin, Vianeo

POUR ALLER PLUS LOIN Bismuth, D. (2015). Les 7 points qui différencient une entreprise libérée d’une organisation classique. Harvard Business Review Silva, F., & Ali, A. B. (2010). Emergence du travail collaboratif : Nouvelles formes d’organisation du travail. Management & Avenir, (6), 340-365.

M. Carney, B, Getz, I (2016). Liberté & Cie : Quand la liberté des salariés fait le succès des entreprises, Flammarion

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TRAVAIL COLLABORATIF

INTERVIEW Séverine Herlin PDG et CEO de Vianeo

LE TRAVAIL COLLABORATIF, UNE COMPOSANTE ESSENTIELLE Le travail collaboratif est une clé de la vie de l’entreprise, c’est fondamental. Il ne devrait même pas être considéré comme de l’innovation, mais comme une composante essentielle de l’entreprise. Le travail collaboratif est devenu un sujet d’innovation, car nous avons perdu notre capacité à faire travailler les gens ensemble. Les organisations et les entreprises tentent d’inciter les employés à communiquer davantage, car ces derniers en ont besoin, mais ne savent plus comment faire.

Les gens ont tendance à se renfermer sur euxmême, à se suffire à eux-mêmes, mais il faut les pousser à mieux partager, à mieux échanger et à mieux travailler ensemble.

LES ACTIONS MISES EN PLACE L'objectif est de mieux travailler, mieux produire, perdre moins de temps. Pour cela, nous favorisons la mise en place d’actions assez organiques, assez spontanées pour permettre des espaces d’échange et des points de connections redevenant « naturelsl». Nous gardons des moments formels et plus officiels tels que les séminaires ainsi que des rencontres en dehors du temps de travail dans le but de passer du temps ensemble, mieux se connaître, s’apprécier et créer du lien.

LA COMMUNICATION, UN OBSTACLE MAJEUR Il nous arrive, comme dans tout groupe, de rencontrer des difficultés avec certaines personnalités. En effet, il est parfois plus compliqué de trouver les clés d’un échange avec certaines personnes, et cela demande plus d’attention et de créativité. Il n'y a pas forcément de clé, simplement une confiance réciproque et une envie d’y arriver, c’est un travail continu « work in progress ». L’idée est de se trouver dans un espace bienveillant et constructif pour qu'ils puissent se libérer et communiquer plus facilement.

LES PERSPECTIVES Le paradoxe de la communication est de savoir allier des théories indispensables tout en gardant le « bon sens humain » au cœur de la relation. Le respect de l’autre doit rester une valeur fondamentale avant toute chose.

Il est nécessaire d’accepter les différences, qui ne sont pas forcément des différences, mais simplement des écarts de perception.

Nous devons accorder beaucoup de place à cette richesse de l’humain et à sa complexité.

Il faut avoir confiance en cette richesse qui, malgré toute sa complexité, doit devenir une force pour l’entreprise. Il n’y a pas de solutions miracles, il y a surtout une posture à avoir et de l’attention à accorder à ces personnes, en tenant en comptes les particularités de chacun, afin de les amener vers la vision de l’entreprise.

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ORGANISATION DU TRAVAIL

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ORGANISATION DU TRAVAIL

FOCUS ACADÉMIQUE

Yvonne Giordano Enseignant-chercheur (Université Côte d'Azur, IAE, GRM)

Grâce à la sophistication croissante des technologies collaboratives, le travail en équipes est de plus en plus géographiquement dispersé, notamment pour les entreprises orientées projets. La littérature parle d’équipes virtuelles ou distantes et avance les nombreux avantages retirés en termes de ressources et compétences, mais aussi de flexibilité et d’agilité, en particulier lorsque des solutions créatives sont nécessaires, comme par exemple pour les équipes de développeurs (Lee & Xia, 2010).

Comparativement aux équipes traditionnelles, l’un des défis majeurs est celui de la capacité de ces équipes à se coordonner et à collaborer à distance, dans des laps de temps de plus en plus courts. La dispersion prive les membres du partage quotidien en faceà-face, ce qui peut engendrer des difficultés à se représenter les problèmes de manière identique et à se comprendre mutuellement sur les rôles, les attentes et/ou les objectifs à atteindre, particulièrement lorsque les tâches sont complexes, très interdépendantes ou encore intensives en connaissances (Magni et al., 2013).

En outre, la distance qui sépare les individus n’est pas « que » géographique. Certes, elle est d’abord spatiale : plus elle augmente (travailler dans une même ville, dans des villes différentes, des pays ou des continents différents), plus il devient complexe d’orchestrer les interactions.

Mais elle est aussi d’ordre psychologique car chacun expérimente l’éloignement de manière très différenciée.

Par ailleurs, l’absence de coprésence réduit les opportunités de communications spontanées et informelles, celles-là mêmes qui développent la confiance mutuelle ; elle limite les réunions rapides au profit de réunions planifiées et régulières, en raison des possibles décalages horaires. Enfin, les pratiques de travail sont structurées autour d’outils collaboratifs multiples, de visioconférences, d’emails, de chats et des réseaux sociaux, autant d’usages qui sont éminemment variables selon les cultures et les générations. Devoir travailler « far-but-close » (Wilson et al., 2008) soulève donc différents défis, tant pour les membres des équipes que pour leurs managers.

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ORGANISATION DU TRAVAIL

Comment favoriser le fonctionnement de telles équipes devenues aujourd’hui la norme ?

Les auteurs s’accordent sur plusieurs pratiques, sans qu’il n’y ait d’idéal tant ces équipes sont variées. Il faut moduler leur recours selon la nature des tâches et des projets, les coûts de coordination et les ressources et compétences recherchées, par exemple des expertises très spécifiques absentes localement. Les managers doivent réfléchir à la composition-même des équipes, définir très clairement les attentes et les modalités de contrôle des performances, employer les outils collaboratifs appropriés et former à leur utilisation pour que ces technologies ne soient pas perçues comme des barrières,

mais des facilitateurs. L’accompagnement passe aussi par des formations – autant pour les managers que pour les membres des équipes – aux soft skills : développer une vigilance active aux « autruis-distants », construire une confiance collective qui n’a rien de « naturel », apprendre à demander et donner du feed-back, sans sanctionner les désaccords.

Si les technologies annulent en grande partie la distance géographique et permettent un accès instantané à l’information, elles n’annulent pas pour autant les difficultés liées au travail distant ; le développement de l’intelligence artificielle, des avatars et des robots accroîtra sans aucun doute les défis déjà posés aux équipes dispersées.

POUR ALLER PLUS LOIN Lee, G. & W. Xia (2010). Toward agile: An integrated analysis of quantitative and qualitative field data. Management Information Systems Quarterly 34 (1), 87-114.

Magni, M. et al. (2013). Managing the unexpected across space: Improvisation, dispersion, and performance in NPD teams. Journal of Product Innovation Management 30 (5), 1009-1026.

Wilson, J.M., Boyer O’Leary, M., Metiu, A. & Q.R. Jett (2008). Perceived proximity in virtual work: Explaining the paradox of far-but-close. Organization Studies 29 (7), 979-1002.

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ORGANISATION DU TRAVAIL

INTERVIEW

Anne Cagnard Associée fondatrice et DRH de Convers Telemarketing

LE CONCEPT DU "TEMPS CONVENU"

UNE RÉORGANISATION DU TRAVAIL

Depuis 1998, notre approche du temps de travail des collaborateurs a radicalement changé.

Aujourd’hui, cette approche nous permet de viser une meilleure marque employeur et une plus grande attractivité vis-à-vis de l’offre de travail. Il était également question de trouver un équilibre entre vie professionnelle et personnelle, pour permettre aux personnes ayant des contraites personnelles de pouvoir travailler sans avoir un planing imposé.

C'est ainsi qu'est né le concept de temps convenu. Chaque semaine un collaborateur pose ses disponibilités pour la semaine suivante en fonction du contrat d'heure choisies : 25, 30 et 35 heures par semaine, sur une amplitude 3 à 10 heures par jour.

En 2014, un nouvel accord a fait évoluer notre organisation du temps de travail, avec une planification mensuelle. Ces actions ont permis d’optimiser le recrutement et la société est devenue plus attractive.

Cette organisation a eu pour conséquence une diminution de turnover, une baisse de l'absentéisme et l’amélioration de l’image de la marque employeur ; les salariés sont plus fidèles, et notre performance est bien meilleure.

Il fallait travailler avec les cadres et s’assurer que la direction accepte cette idée de ne pas avoir tous ses salariés au bureau en même temps.

Il a fallu travailler sur cette réorganisation de manière collective et s’adapter à l’emploi de temps de chacun. Pour cela, nous avons élaboré un outil de planification permettant de récupérer les disponibilités de nos collaborateurs. Nous avons créé un poste de responsable de planification pour faciliter l'organisation.

UN CONSENSUS EMPLOYEUR / EMPLOYÉ Chaque individu a voulu imposer son propre temps de travail, mais il fallait toute de même rester dans les variantes proposées par l’employeur. Du coup le défi était de trouver un consensus employeur/employé et trouver une organisation collective et équilibrée.

LES INDICATEURS DE RÉUSSITE Le taux de satisfaction des salariés est à 90% aujourd’hui. Convers est le premier centre d'appels à combiner performances et satisfaction client. Le taux de rétractation (indicateur clé pour les centres d'appels) est presque à zéro. Le management de proximité est une innovation introduite par l'entreprise.

L’objectif est de faire en sorte que le travail se fasse dans les meilleures conditions et avec une bonne ambiance.

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MESSAGES-CLÉS

‘‘ L’'innovation managériale ne peut pas venir d’une seule personne ou uniquement d'un manager, elle ne peut se développer qu'à partir d'un travail collaboratif de l'ensemble des équipes ! ‘‘ Marika Bianchi, Groupe Mul

‘‘ L'innovation c’est la capacité à penser en dehors des process, des sentiers balisés, d’être capable de regarder les choses sous un angle différent, de proposer des évolutions dans le processus. ‘‘ Laurent Londeix, Orange

"Au lieu de continuer à manager le changement, le temps est venu de changer le MANAGEMENT." Comité de pilotage des Rencontres

‘‘ L’innovation managériale c’est de passer du directif au collaboratif ‘‘ David Zielinski, Crédit Agricole Provence Côte d'Azur

‘‘ Que l’entreprise soit forte de la richesse des différences entre chacun de ses collaborateurs ! ‘‘ Séverine Herlin, Vianeo 58

‘‘ Une performance sociale pour une performance économique ! ‘‘ Anne Cagnard, Convers Télémarketing

‘‘ L’innovation managériale va avec l’ouverture aux autres et le respect des autres. Il faut intégrer que nous avons tous nos points forts et faibles et que la force d’une équipe va avec sa diversité et sa complémentarité ; nous ne pouvons être efficace que si chacun a trouvé sa place dans l’entreprise et se sent utile et reconnu. ‘‘ Claire-Anne Reix, Pôle SAFE

‘‘ Savoir reconnaître les talents de demain en faisant abstraction de la définition passéiste qu’on leur apporte. Savoir se remettre en cause dans l’approche des talents. ‘‘ Daniel Sfecci, Orsteel Light, SJD-SIT

‘‘ L’innovation managériale c’est la confiance ! ‘‘ Franck Vu Hong, Aepsilon

‘‘ L’innovation managériale c’est le retour à l’humain. L’humain est à la racine de cette innovation et l’humain va être sa cible. ‘‘ Charlotte Faure, Groupe Ragni

‘‘ La QVT n’est pas vraiment une question, c’est une évidence, un fonctionnement au quotidien. (...) C’est plutôt un état d’esprit général qui se diffuse dans 100% des décisions. ‘‘ Charlotte Rivaton, Exhibit Group 59

Rencontres UPE06 - IAE 2017 De gauche à droite en bas : Nathalie Garelli-Milius (Acta Consult), Nadine Tournois (IAE Nice), Frédérique Vidal (Université Nice Sophia Antipolis), Sabrina Loufrani (IAE Nice) ; De gauche à droite en haut : Laetitia Pineau (CIBL-IS), Philippe Bouquet de Jolinière (Glim), Anis Nassif (UPE06-IAE), Jean-Pierre Blanc (Malongo), Daniel Sfecci (SJD Décolletage), Laurent Londeix (Orange).

Rencontres UPE06 - IAE 2018 De gauche à droite : David Zielinski (Crédit Agricole), Manuela Bardet (IAE Nice), Claire Daniel (Claire Daniel Consulting), Nadine Tournois (IAE Nice), Anis Nassif (UPE06-IAE), Laetitia Pineau (CIBL-IS), Sabrina Loufrani (IAE Nice), Frédéric Allard (IBM), Cécile Dejoux (CNAM), André Boyer (IAE Nice), Lionel Girard (Tequilarapido), Nathalie Garelli-Milius (Acta Consult), Philippe Gauché (Tequilarapido), Elisabeth Walliser (IAE Nice), Nicolas Marie-Louise (Gestetcom), Charlotte Rivaton (Exhibit Group), Franck Vu Hong (Aepsilon), Valérie Hauch (IAE Nice), Céline Trocellier (Aepsilon).

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Rencontres UPE06 - IAE 2019 De gauche à droite : Marc Valax (IAE Lyon), Béatrice Sarazin (ANACT), Anne Cagnard (Convers Telemarketing), Sabrina Loufrani (IAE Nice).

De gauche à droite : Sabrina Loufrani (IAE Nice), Laetitia Pineau (CIBL-IS), Nathalie Garelli-Milius (Acta Consult).

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Innovation managériale 2021 est une publication de l'IAE Nice Graduate School of Management - 5 rue du 22e B.C.A, 06300 Nice - https://iae.univ-cotedazur.fr ; en collaboration avec l'UPE06 - https://www.upe06.com.

Comité de rédaction : Nathalie Garelli-Milius, Sabrina Loufrani, Laetitia Pineau.

Communication : Elodie Choisy (UPE06), Sebastien Mirenzi (UPE06), Virginie Moro-Garcia (IAE Nice) Ont participé à cette édition : Manuela Bardet, Marika Bianchi, Anne Cagnard, Mantiaba Coulibaly, Cécile Dejoux, Charlotte Faure, Yvonne Giordano, Valérie Hauch, Séverine Herlin, Laurent Londeix, Claire-Anne Reix, Charlotte Rivaton, Daniel Sfecci, Franck Vu Hong, David Zielinski.

Réalisation (direction artistique, charte graphique, mise en page et interviews) : Yanis El-Amrani, Erika Froehly, Daria Topadze, étudiants en Master 2 Management de la Communication d'Entreprise 2019/2020, IAE Nice, Meriem Ksaier, Lise Galiana.

Remerciements à toutes les étudiantes qui ont organisé les Rencontres annuelles UPE06-IAE : Marina Aimassi, Auriane Bettolini, Camille Castelli, Marine Di Franco, Marie Dolla, Camille Faudrin, Andréa Flammingo, Julie Gajdos, Elisa Ginines, Justine Gorgievski, Eloïse Granier, Nancy Hassan, Pauline Mongeot, Mélina Trehin.

Crédits : facilitation graphique, Magali Bourry ; Canevas Manageathon, les Rencontres UPE06IAE, Nathalie Garelli-Milius, Laetitia Pineau ; Icon made by Becris from www.flaticon.com, Icon made by Freepik from www.flaticon.com, Icon made by Surang from www.flaticon.com, Icon made by Srip from www.flaticon.com

Édition en mai 2021 https://les-rencontres-upe06-iae.com/le-projet/

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" Créée grâce à une demande du MEDEF (Mouvement des Entreprises de France), l’IAE Nice, la Graduate School of Management d'Université Côte d'Azur, s’est tout naturellement tournée vers des formations professionnelles s’adressant aussi bien aux étudiant.e.s qu’aux cadres d’entreprise. De même, sa recherche est menée au sein des entreprises, pour et avec elles.

En résumé, l’entreprise, c’est notre métier, notre vocation, notre partenaire. " Anis Nassif, Président du Conseil de l'IAE Nice Pr. Nadine Tournois, Directeur de l'IAE Nice

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