Plan Estratégico Nacional Universidad Cooperativa de Colombia by Universidad Cooperativa de Colombia

Plan estratégico nacional “navegando juntos” 2013-2022 “Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero para mañana” Peter F. Drucker

Créditos Plan Estratégico Nacional “Navegando Juntos” 2013-2022 Universidad Cooperativa de Colombia Elaboración Rector César Augusto Pérez González Vicerrectora Académica Maritza Rondón Rangel Vicerrectora de Proyección Institucional Maria Consuelo Moreno Orrego Vicerrector de Desarrollo Institucional John Harvey Garavito Londoño Vicerrector Financiero Hernán Dario Arenas Córdoba Secretaria General Gloria Patricia Rave iglesias

Dirección General Vicerrectoría de Desarrollo Institucional Director Nacional de Planeación

Asesoría Metodológica Colegio de Estudios Superiores de Administración CESA

Consolidación, evaluación y revisión Director Nacional de Planeación Hugo Alberto Valencia Porras Especialista en Estrategia Rigonel Rodríguez Barraza

Corrección de estilo

Diana Catalina Carmona Suárez

Coordinación Editorial David Romero Camargo

Diseño, diagramación, tablas y gráficas Diana Catalina Carmona Suárez

Fotografías Todas las imágenes utilizadas en este documento son de propiedad de la Universidad Cooperativa de Colombia

Impresión y acabados Teoría del Color

Distribución La distribución del Plan Estratégico Nacional es gratuita. El contenido de este documento puede ser reproducido parcialmente para fines académicos o de difusión, citando la fuente. Cualquier otro tipo de reproducción requerirá autorización previa y expresa. ©universidad Cooperativa de Colombia. Todos los derechos reservados.

Estructura Nacional

Miembros de Asamblea Asamblea de Miembros

Consejo Superior Universitario

Directores de sede

Contenido

Prólogo Presentación Introducción

12 16 18

1. BALANCE DEL PLAN 2007-2012 1.1. Programa 1: Democratización de la Educación Superior 1.2. Programa 2: Actualización y renovación curricular 1.3. Programa 3: Integración y articulación de la Economía Solidaria 1.4. Programa 4: Implementación de un modelo de gestión, basado en la integración de procesos académicos, administrativos y el talento humano 1.5. Programa 5: Diversificación de fuentes de financiamiento 1.6. Programa 6: Vinculación, Universidad y contexto para la Gestión Universitaria. 1.7. Programa 7: Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación 1.8. Programa 8: Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación 1.9. Programa 9: Fortalecimiento de la Investigación

20 21 25 28 31

2. MARCO REFERENCIAL

2.1. Proyecto Institucional PI 2.2. Modelo de Gestión por Procesos 2.3. Sistema de Autoevaluación-Acreditación

53 55 57

3. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

3.1. Matriz POAM 3.2. Matriz PCI 3.3. Análisis de la posición competitiva de la Universidad Cooperativa de Colombia

60 60 61

4. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

4.1. Misión 4.2. Valores 4.3. Visión 4.4. Ejes estratégicos 4.4.1. Eje estratégico Acreditación 4.4.2 Eje estratégico de Calidad 4.4.3. Eje estratégico de infraestrucutra física 4.4.4. Eje estratégico Gestión e Infraestructura Te cnológica

63 63 64 64 65 67 68 69

38 40 45 47 49

4.4.5. Eje estratégico Docencia 4.4.6. Eje estratégico Investigación 4.4.7. Eje estratégico Extensión y Proyección Social 4.4.8. Eje estratégico Gestión Organizacional 4.5. Apuesta estratégica, Objetivos est ratégicos y Metas estratégicas

70 71 72 73 74

Eje Eje Eje Eje Eje Eje Eje Eje

76 80 82 87 92 104 108 114

estratégico Central No.1: Acreditación estratégico Central No.2: Calidad estratégico Central No.3: Infraestructura Física estratégico Central no.4: Gestión e infraestructura tecnológica estratégico No.5: Docencia estratégico No.6: Investigación Estratégico No.7: Extensión y proyección social Estratégico No.8: Gestión Organizaciona

5. EJECUCIÓN 6. EVALUACIÓN Y SEGUIMIENTO 6.1. Marco de referencia 6.2. Periodicidad 7. Plan Indicativo y Plan Financiero 8. GLOSARIO 9. BIBLIOGRAFÍA

119 121 122 122 123 148 152

Anexo. Exégesis de la Misión y de la Visión de la Universidad Cooperativa de Colombia

153

Prólogo

La Universidad Cooperativa de Colombia Una Universidad para el siglo XXI La Universidad hay que repensarla frente a las nuevas realidades de la sociedad, con pensamiento Global y actuación Local, como una institución Glocal. El sistema universitario Colombiano al igual que las instituciones de educación superior a nivel mundial, están redefiniendo su rol en un mundo que se transforman a velocidades impensadas. El pasado es historia, el futuro un escenario incierto en el cual es imperativo crear las condiciones para una nueva sociedad que ya se avizora, pero aún en proceso permanente de construcción. Es en este entorno desde donde hay que construir la Universidad el Siglo XXI, también definida como la Universidad 3G: la Universidad de Tercera Generación, una Universidad del conocimiento para una sociedad del conocimiento. ¿Cuáles son, entonces los retos de esa Universidad del presente y el futuro milenio? Las universidades tendrán, en el futuro, que integrar la docencia con la investigación dentro de su modelo Educativo. Algunas trascenderán a la universidad investigativa o las universidades focalizadas en la gestión de la innovación y el conocimiento. Las universidades del siglo XXI, tendrán que asumir la nueva sociedad del conocimiento, mediante la investigación, fortaleciendo la formación en postgrados, fomentado y creando ambientes y espacios para la innovación, estimulando la interdisciplinaridad y la transdisciplinaridad. Deberán asumir el reto de invertir en la formación de su profesorado en doctorados, en el estímulo a la investigación y su difusión, que generan visibilidad, local, regional, nacional e internacional, que será el desafío permanente de la Universidad del futuro. Tendrán que introducirse métodos educativos innovadores que estimulen el pensamiento crítico y la creatividad, dentro de un modelo de aprendizaje centrado en el estudiante, que facilite la innovación, incorporando metodologías activas del aprendizaje, dentro de su modelo pedagógico. Estos métodos y metodologías, deberán facilitar la adquisición de competencias comunicativas de investigación y de análisis críticos, en contextos multiculturales como elementos centrales de los proceso de enseñanza y aprendizaje. La investigación en el aula será el punto de partida para la creación de este nuevo modelo educativo. La evaluación, acreditación y certificación de la calidad serán un nuevo desafío. Participar en los ranking nacionales e Internacionales, será fundamental en el posicionamiento y la construcción de prestigio e imagen Institucional. Las universidades 3G tendrán una orientación del largo plazo, que facilite una mayor articulación con el mundo laboral, la empleabilidad, emprendimiento, empresarismo y la cohesión social. La educación centrada en competencias, las certificaciones

de competencias, la educación para el trabajo productivo así como la creación de ambientes de aprendizaje que faciliten y respeten la diversidad y estimulen la inclusión social serán imperativos estratégicos a los que tendrá que enfrentarse la Universidad del Futuro. Las Universidades del futuro, serán del tamaño de sus sueños. Hacer realidad esos sueños, será la gran tarea de la gestión institucional Para el logro de estos nuevos desafíos, la Universidad del futuro, tendrá que repensar y diversificar su oferta educativa alineada con las realidades de su entorno. Los modelos educativos y pedagógicos serán flexibles, facilitarán la innovación, crearán espacios para aprender y desaprender. La educación a distancia y la virtual, darán el paso a una educación sin distancia como la nueva opción estratégica de las universidades del futuro. La Internacionalización será la nueva función misional de la Universidad del Siglo XXI. La dimensión GLOCAL, tiene que incorporarse en el ADN de la Universidad del futuro. Esta fomentará la multiculturalidad, el plurilingüismo, la movilidad estudiantil y profesoral, la homologación de conocimientos así como la participación en alianzas estratégicas y la incorporación en redes de conocimiento a nivel local, nacional e internacional. El uso de las TIC es el camino para que investigadores, profesores, estudiantes, egresados y en general toda la comunidad académica, se vinculen a redes del conocimiento, participen en los procesos de transferencia tecnológica y creen nuevos espacios y modalidades de enseñanza y aprendizaje. Esta es la ruta para que la Universidad se incorpore a la Aldea Global del conocimiento. La gestión y el financiamiento de la universidad serán tareas y desafíos prioritarios. La universidad del futuro tendrá que incorporar métodos de gestión administrativa y financiera, que faciliten la productividad en el uso de sus recursos. La inversión en la formación de su capital humano, en investigación, en calidad, en infraestructura física y tecnológica redunda en el posicionamiento de la institución, soportado con la diversificación de las fuente de sus ingreso y facilitando el acceso a recursos internacionales, que hagan de las instituciones de educación superior una organización sostenible social y financieramente en el tiempo. La gobernabilidad institucional, así como sus prácticas de buen gobierno, serán una condición necesaria, en la Universidad del futuro. La gobernabilidad será entonces una ventaja competitiva, difícilmente copiable, perdurable en el tiempo, generadora de confianza, factor fundamental para asegurar la sostenibilidad Institucional. En este contexto, la ejecución como competencia gerencial, requiere de una estrategia de seguimiento a los resultados, con foco, método, disciplina y ritmo que incorpore a todos los niveles de la organización. La Ejecución como competencia, debe ser parte fundamental de la cultura organización en la Universidad del siglo XXI.

La Universidad Cooperativa de Colombia, en un proceso deliberado y participativo construyó su Visión de futuro al 2022 y la asumió como su reto Institucional, para convertirse en una Universidad para el siglo XXI La Ruta Estratégica que asegurará que los hoy sueños se hagan realidad focalizarán la Gestión Estratégica Institucional en: La Acreditación En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales que lo reglamentan, la Universidad estará acreditada institucionalmente, o tendrá siete sedes acreditadas. La Calidad Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión funcionará de manera integrada y estará validado por estándares de nivel internacional. La Infraestructura Física En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior al 80% por parte de nuestra comunidad universitaria en lo referente a la infraestructura física disponible para el desarrollo de nuestras actividades. La Gestión e Infraestructura Tecnológica Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación en el uso de tecnologías en los procesos académicos y administrativos, y nuestros sistemas de gestión tecnológica estarán totalmente integrados con parámetros definidos como necesarios, suficientes y pertinentes. La Docencia En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de los programas y del currículo, por la calidad y cualificación permanente de los profesores, logrando un nivel de satisfacción superior al 80% en la comunidad universitaria. La Investigación En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras investigaciones con impacto regional, por la visibilidad nacional e internacional expresada en la producción intelectual y su apropiación social, con el 70% de los grupos de investigación categorizados en el SCienti. La Extensión y la Proyección Social En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la participación efectiva en diferentes sectores con impacto y reconocimiento por la prestación de los servicios, beneficiando una población equivalente al 3% del total del país.

La Gestión Organizacional En el año 2022 tendremos un sistema de gestión por procesos que garantice el desarrollo organizacional, financiero y administrativo, con un talento humano competente y comprometido. Ahora, el gran desafío, es construir el camino hacia la ejecución de la Estrategia Institucional. Una visión compartida por toda la comunidad académica es condición necesaria para asegurar que los sueños se hagan realidad. Un liderazgo centrado en la ejecución será la fuerza que dinamice los procesos facilitadores para asegurar logros y resultados. Alcanzar victorias tempranas y visibilizarlas ante la comunidad académica y los grupos de referencia, generará confianza en el proceso estratégico. Una estrategia de comunicación será la fuerza que amalgama la visión compartida. Un proceso de seguimiento disciplinado y metódico, soportado en indicadores de gestión, impulsará el mejoramiento continuo, el estímulo y reconocimiento a los logros estratégicos y los ajustes a la estrategia. El método y el ritmo en el seguimiento a la ejecución de la estrategia se incorporarán al ADN Institucional, haciendo de la ejecución un componente central de la cultura organizacional. La ejecución de la estrategia impone un modelo de Gestión centrado en alinear el día a día con la estrategia del largo plazo. He ahí el gran desafío para quienes lideran y dirigen la Universidad Cooperativa de Colombia hacia una Universidad 3G, la del siglo XXI, una Universidad del conocimiento para una sociedad del conocimiento.

Humberto Serna Gómez Profesor Titular(r), de la Universidad de Los Andes Presidente de Ejecución Estratégica CG Investigador asociado del CIDE FUMC

Presentación

“Ninguno de nosotros es tan importante como todos nosotros juntos” La Universidad Cooperativa de Colombia está iniciando en el 2013, una nueva época orientada a la calidad humana y la calidad institucional en todas sus manifestaciones, hemos trazado juntos un camino a diez años en donde el ser humano ocupa el centro de lo social, lo educativo, lo laboral, lo productivo. La ruta se inspira en la razón de ser de una institución de educación superior con más de cincuenta años de trayectoria, que conserva lo sustancial de la docencia, la investigación y la proyección social, en el contexto de flexibilidad y adaptabilidad que exige el siglo XXI, y especialmente en el marco de la economía solidaria, como el gran valor diferenciador que identifica a la universidad. El Plan Estratégico Nacional 2013 -2022 Navegando Juntos, recoge e integra los ejes centrales, los objetivos estratégicos y los procesos misionales que la institución define como grandes referentes y a la vez como desafíos, con la certeza de llevarlos a su máxima expresión en beneficio de las comunidades institucionales y las generaciones futuras. El mérito de toda la estructura organizacional, de las infraestructuras física y tecnológica, radica en que allí hay un lugar para el talento de los estudiantes y profesores de todas las sedes, con base en la gestión oportuna de los empleados. Ese talento al servicio de los intereses del país, producirán y aplicarán el conocimiento necesario y suficiente para que la Universidad aumente su impacto en el desarrollo del país; producirá riqueza social y económica para ser distribuida con mayores niveles de equidad… garantía de mayor dinamismo social en las regiones. Con base en la complejidad de la realidad y el reto de los nuevos tiempos, es preciso asumir una actitud más humilde frente al conocimiento y al desarrollo del país, aprendiendo de los países que van adelante en industrialización y economía, procurando identificar nuestras fortalezas y oportunidades. No estamos pensando en la Universidad por la universidad; no estamos pensando en la educación por la educación… estamos pensando en Colombia, como nuestro gran patrimonio: diverso, rico, bien localizado, un país maravilloso, necesitado de profundos cambios sociales y políticos. Único país del mundo donde no somos extranjeros… donde somos dueños y protagonistas de nuestra vida y nuestro futuro. Nuestra actitud frente al futuro del país, está fundamentada en las alternativas que nos ofrece la educación superior de la Universidad Cooperativa de Colombia, este es nuestro pasaporte al mundo global. La educación superior que ofrece la Universidad Cooperativa de Colombia a los más de cincuenta mil estudiantes de todo el país, se está integrando y cualificando con visiones políticas, culturales y pragmáticas del mundo, como se aprecia en el resultado de programas transversales como Open Lingua, semanas internacionales, intercambios, pasantías, ponencias; está fundamentada en una identidad cultural indolatinoamericana y un criterio político libre, respetuoso, incluyente, solidario, equitativo; al mismo tiempo

estima la realidad nacional como el mejor laboratorio para nuestros estudiantes, quienes con sus profesores atienden en los consultorios jurídicos, administrativos, médicos, odontológicos, psicológicos, entre otros, decenas de miles de hombres y mujeres en todas las regiones del país, dándoles orientación y acompañamiento. La Universidad Cooperativa de Colombia es cada vez más universal y más cercana a la realidad nacional. Los procesos de acreditación institucional y de programas, cobran sentido en la medida que esta calidad, resultado del esfuerzo de todos, se proyecte en una mayor calidad profesional de los egresados para fortalecer el país, a través de empresas más eficientes, innovadoras, recursivas; de organizaciones más equitativas; de entidades estatales más ágiles y más respetuosas de los Derechos Humanos. El nuevo Plan Estratégico Nacional está planteado con sentido nacional y perspectiva internacional, con sentido humano, integra los deseos, aspiraciones, necesidades y fortalezas de todas las sedes y sus regiones. Busca profundizar una mirada global de la sede, como Universidad de orden nacional. El cumplimiento de este plan traerá consigo de manera legítima, el reconocimiento de las comunidades, de los gremios, de la opinión pública, de los líderes empresariales y del sector público. En última instancia, toda la estructura, la tecnología, la inversión, la gestión y el crecimiento, es nuestra manera concreta de producir conocimiento para generar desarrollo en todas las regiones, incluir a los excluidos, redistribuir con equidad y restaurar la libertad, el respeto y el orden, desde una educación pertinente, de calidad y de rango mundial.

CÉSAR AUGUSTO PÉREZ GONZÁLEZ Rector

Introducción

El ejercicio de planeación estratégica de una institución debe ser analítico, soñador, riguroso, retador, formal, y sobre todo, debe ser un marco de referencia para las decisiones que deben tomarse por parte de la alta dirección, en la búsqueda de aumentar cada vez más los niveles de competitividad en el entorno en donde se desarrolla el objeto misional de la misma. “La planeación estratégica no es una caja de trucos, ni mucho menos un conjunto de técnicas”, es un proceso que consiste en pensar analíticamente y dedicar recursos a la acción. Es un proceso continuo de tomar sistemáticamente en el presente decisiones empresariales con el mayor conocimiento posible de sus alcances futuros, organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para dichas decisiones y medir los resultados de las mismas comparándolos con la expectativa con una sistemática y organizada retroalimentación.” (Drucker & Maciariello, 2006). Cuando se piensa en las decisiones que son necesarias tomar hoy, para que en el mañana la Universidad sea de rango mundial, se observa que en algunas temáticas se tomaron las decisiones acertadas, y se avanzó de manera significativa como es el caso de las acciones realizadas en proyección social, en aumento de cobertura, entre otras. Sin embargo, se deben realizar algunos ajustes en los procesos de docencia y también es importante emprender nuevas acciones para mejorar la calidad y el nivel de nuestros productos, tales como los resultados de investigación, que son necesarios para poder lograr posicionar la Universidad a nivel internacional. Lo anterior, es uno de los propósitos más retadores de la universidad para el 2022, que se derivan de incursionar por la senda de la Acreditación Nacional e Internacional. Para lograr este propósito, la Universidad debe tener profesores altamente calificados, excelencia en procesos y resultados de investigación, alta calidad de la enseñanza, fuentes considerables de financiación gubernamental y no gubernamental, estudiantes sobresalientes e internacionales, libertad académica y estructuras autónomas de gobernabilidad bien definidas. Igualmente, estas universidades cuentan con instalaciones bien equipadas para la enseñanza, la investigación, la administración, y (en muchos casos) para la vida estudiantil, dice Salmi, (2009) sobre lo que es una universidad de rango mundial, citando a (Altba¬ch 2004; Khoon et al. 2005; Niland 2000, 2007).

El Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”, aborda entre otros, de manera decidida y categórica cada uno de los aspectos antes mencionados por el profesor Salmi. En el primer capítulo de este documento se muestra un balance del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, haciendo una síntesis en materia de objetivos metas e indicadores y aspectos relevantes de cada uno de los nueve programas que estructuran dicho plan. En el capítulo dos, se presenta el marco referencial que tuvo en cuenta la alta dirección para la elaboración del ejercicio de planeación estratégica, es decir, el Proyecto Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos y el Sistema de Autoevaluación y Acreditación. En el capítulo tres, se muestra el proceso de diagnóstico estratégico, presentando los análisis internos y externos, realizados para la concreción de la situación actual de la Universidad. En el capítulo cuatro, se desarrolla todo el Direccionamiento Estratégico formulado por la alta dirección de la Universidad. En el capítulo cinco, se enuncia como se realizaría la ejecución del Plan Estratégico y en el capítulo seis, se esbozan los aspectos relevantes para la evaluación y seguimiento del Plan Estratégico. En este mismo capítulo se mostrará el Plan financiero y el Plan Indicativo de la Institución, como elementos importantes para articular las metas, que se desean lograr con las disponibilidades presupuestales necesarias para su fin. Finalmente, en el numeral siete, se expone la explicación de la misión y la visión con el fin de darle una interpretación formal a nuestras declaraciones.

1. Balance del plan 2007-2012

El Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional” fue formulado bajo el esquema de nueve programas estratégicos, gestionados con el apoyo de Cuadros de Mando Integral, los cuales se agruparon de acuerdo con la naturaleza y objetivo del programa en cuatro perspectivas institucionales a saber:

El balance del plan por programa se muestra a continuación:

1.1. Programa 1:

Democratización de la Educación Superior

Objetivo

Aumentar la cobertura del servicio educativo, promover la permanencia y la graduación en los programas académicos mediante el fortalecimiento de programas pertinentes, la implementación de estrategias pedagógicas complementarias y el ofrecimiento de incentivos.

Aspectos Relevantes

Estudiantes matriculados En general la población estudiantil viene creciendo en forma sostenida en los últimos años, como se puede apreciar en la siguiente gráfica general. Crecimiento del 39,4% en la población estudiantil: se pasó de 35,895 a 50,039 estudiantes, durante el periodo 2007-2012.

Retención Deserción La Universidad, continúa apoyando a los estudiantes para elevar su desempeño profesional, con base en estrategias académicas, de asistencia social, psicológica, orientación económica, entre otras; de esta manera se promueve su adaptación a la vida universitaria y contribuye a la disminución de la deserción estudiantil. Toda la comunidad tiene acceso al Programa ENLACE, el cual fue creado por norma institucional, con base en las recomendaciones y estrategias que el Ministerio de Educación Nacional realizó a las Instituciones de Educación Superior del país en 2010, con el fin de asegurar la retención estudiantil en educación superior. Con estas estrategias, la deserción por período en la universidad pasó de un 21.59% en 2006-II a 10.00% en 2012-II.

Como se aprecia en los datos consolidados, más de la mitad de las frecuencias totales de asistencias son de tipo académico, refuerzos, tutorías, talleres de habilidad, lo que permite deducir que gran parte de la ayuda requerida por los estudiantes para no abandonar sus estudios, está relacionada con su preparación previa a la vida universitaria. La Universidad realiza un esfuerzo considerable con sus equipos de sede, para atenuar el impacto nocivo de las carencias y falencias con las cuales llegan los estudiantes a la educación superior. Son generalmente aspectos fundamentales, transversales a todo el proceso de aprendizaje, como comprensión lectora, pensamiento y habilidades matemáticas y segundo idioma.

Graduados

La comunidad de egresados de la Universidad Cooperativa de Colombia llegó este año a 118.468 graduados. Para tener una idea de la magnitud de esta cifra, según el Departamento Nacional de Estadística DANE1, de un total de 1.103 municipios colombianos los cuales registran proyección poblacional a 2011, sólo 368, tienen más de 118 mil habitantes. Lo que equivale a que la población de egresados de la Universidad en toda su trayectoria, es superior a la población de por lo menos 735 municipios colombianos hoy.

http://www.fcm.org.co/index.php?id=162

1.2. Programa 2:

Actualización y renovación curricular Objetivo

Implementar un modelo de gestión e innovación curricular que asegure procesos de enseñanza y aprendizaje que garanticen formación con calidad en cada uno de los programas académicos de la Universidad en consonancia con los fines y los valores institucionales.

Aspectos Relevantes Con el fin de mejorar los procesos de enseñanza y aprendizaje y por consiguiente los indicadores que se derivan de estos, la Universidad logró un crecimiento del 39,4% en la población docente: se pasó de 112 DMT y 208 DTC a 706 y 1425 respectivamente.

Así mismo, el número de registros calificados de programas académicos con el que se finalizó el plan en 2012 es de 209, aumentando significativamente la oferta académica y su diversificación en las diferentes áreas geográficas del país.

Aspectos Relevantes

1.3. Programa 3:

In te graci 贸n y articulaci贸n de la Econom铆a Solidaria Objetivo

Fomentar y promover el cooperativismo, las empresas cooperativas y las organizaciones solidarias pertinentes con el fin de brindar respuestas concretas a las necesidades en los contextos local, regional y nacional.

Aspectos Relevantes Instituto de Economía Social y Cooperativismo, INDESCO INDESCO, Instituto de Economía Social y Cooperativismo, es el centro especializado de la Universidad Cooperativa de Colombia, dedicado en forma exclusiva y permanente a educación, investigación, emprendimiento solidario e innovación social. Ofrece a todos los estudiantes, profesores, egresados y empleados de la Universidad, cursos y cátedras institucionales, en forma presencial y virtual. Así mismo, capacita, asesora y acompaña a las organizaciones y empresas del sector solidario nacional e internacional.

Aspectos Relevantes

Apoyo a la creación de empresas y organizaciones de economía solidaria El crecimiento de la participación de la sociedad en general, en organizaciones del sector solidario, se refleja claramente en las cifras de promoción, constitución y fortalecimiento, comparadas entre 2011 y 20122 . Contrario a lo que ocurre con el número de personas capacitadas, el número de organizaciones constituidas y fortalecidas aumentó en 2012 en un 47%. Destaca el incremento del 162% del número de organizaciones fortalecidas, este año, correspondientes a “otras asociaciones” 3.

INDESCO 2012

Ibídem

1.4. Programa 4:

Implementación de un modelo de gestión, basado enlaintegracióndeprocesos académicos,administrativos y el talento humano Objetivo

Fortalecer el desarrollo y crecimiento institucional, para consolidar la Universidad Cooperativa de Colombia como una organización en red que realiza sus logros académicos, a través de una adecuada y efectiva gestión de sus recursos físicos, administrativos, humanos y financieros.

Aspectos Relevantes Implementación del sistema de gestión integral La implementación del Sistema de Gestión Integral avanzó con los cambios de mayor prioridad, en las fases de auditorías internas, formulación e implementación de plan de mejoras, revisión por la dirección y auditoria de certificación. En el programa de sensibilización se lograron propósitos determinantes como los siguientes: Se articuló el Plan de Sensibilización en Gestión Integral y Cultura de la Calidad, con otros proyectos afines. Se realizó el álbum “Mi universidad se transforma” con una alta participación. En jornadas de inducción y reinducción, participaron 767 directivos de sede, equivalente al 79% de lo esperado. Se identificaron nueve procesos nuevos, los cuales fueron incorporados al proceso de estandarización. Cinco de estos procesos ya se documentaron en un 100%; dos están en fase de aprobación; uno avanza en un 60% y el otro en el 20% de su documentación. El indicador de cumplimiento orientado al objetivo de implementar el Sistema de Gestión, se sitúa en un 52.62% de cumplimiento, ocasionado principalmente por las nuevas prioridades que generan otros proyectos de transformación institucional, la implementación gradual de la estructura organizacional, por lo cual se aplazan las fases consecuentes.

Aspectos Relevantes

Los procesos documentados han sido implementados progresivamente en el trabajo cotidiano de las actividades laborales, la siguiente es la relación de los macroprocesos documentados que se están implementando: • Gestionar el Bienestar Universitario • Gestionar los medios educativos • Gestionar capital humano • Gestionar recursos financieros • Gestionar recursos físicos • Gestionar recursos de información • Gestionar asuntos legales • Gestionar investigación

Aspectos Relevantes

Estructura organizacional La Universidad logró en los últimos cinco años, particularmente en el 2012, la implementación de una estructura organizacional más competitiva, en función de la calidad en todas sus formas. La Universidad implementó cuatro grandes proyectos, los cuales se consolidan en forma progresiva y consecuente: • Definición e implementación de la estructura organizacional. • Migración al Sistema Laboral de todos los trabajadores. • Documentación e implementación del Macroproceso de Gestión Humana. • Implementación del Software de Gestión Humana en la plataforma de OPS.

Definición e implementación de la estructura organizacional En su proceso de transformación institucional, la Universidad definió la implementación de una nueva estructura organizacional, que le permitiera desarrollar la máxima competitividad a partir de la gestión del conocimiento, del talento y de sus recursos. La firma de consultores Alta Gestión Empresarial, logró en 2012 cumplir con un cronograma de desarrollo, en el cual se definieron las competencias y los perfiles de 95 cargos. Adicionalmente, este año, el proyecto considera la estructura salarial y el modelo de desempeño. A 31 de diciembre de 2012 el proyecto se cumplió en un 80%, tal como estaba previsto en el avance de sus ocho etapas. La meta para 2013 es la definición de los terceros y siguientes niveles nacionales y de sede; y hacer el análisis salarial de los noventa y cinco cargos a los cuales se les levantó la descripción de perfiles.

Aspectos Relevantes Población universitaria En el siguiente mapa se puede observar las ciudades de Colombia en donde tenemos sedes desarrollando nuestras funciones sustantivas de manera integral La población universitaria aumentó en 2012; creció en un 16.48%4 en su conjunto, con base en las cifras de 2011. Al analizar las dinámicas de cada grupo institucional, se evidencian tendencias de consolidación y fortalecimiento, resultado de la reestructuración orientada a la eficiencia y la eficacia. En los cuadros siguientes se analizan las principales evoluciones en el último año.

Admisiones, registro y control académico, Gestión Humana, egresados, 2012

Aspectos Relevantes

Crecimiento e infraestructura Durante 2012 se desarrollaron 84 intervenciones de construcción, remodelación, adecuación, y dotación en 15 sedes, por valor superior a los 18 mil millones de pesos y un área intervenida superior a los 49 mil metros cuadrados. En 2011, el trabajo de infraestructura se centró en la entrega de las sedes de Barrancabermeja y Montería, con más de 16 mil metros cuadrados intervenidos y 21 mil millones de pesos invertidos. También en 2011 la sede Bogotá recibió una inversión de 20 mil millones en sus 40 mil metros cuadrados.

Aspectos Relevantes Plan Maestro La Universidad está proyectando su crecimiento en infraestructura con base en nuevas construcciones, de acuerdo con el Plan Maestro. Estos avances también hacen parte de los logros 2012, pues un equipo de profesionales investiga, prueba y planifica permanentemente las mejores alternativas de desarrollo. Algunos proyectos son: • Con motivo de la celebración de sus cuarenta años, la sede Medellín está desarrollando un proyecto de alcance metropolitano, en el corazón cultural, social y financiero de la ciudad, al integrarlo con el sistema masivo de transporte del Valle de Aburrá, por medio del Metroplús. • La sede Bogotá está formulando un plan de regularización y manejo de la sede, con base en el fortalecimiento y la optimización de sus servicios. • Villavicencio avanza en materia de salud, al proyectar de manera estratégica y de acuerdo al ordenamiento territorial de la ciudad, la construcción de la Facultad de Ciencias de la Salud. • Algunos de estos proyectos ya se consolidaron y se encuentran perfeccionando procedimientos de ordenamiento legal y financiero.

1.5. Programa 5:

Diversificaciรณn de fuentes de financiamiento Objetivo

Incrementar, optimizar y mejorar la productividad, mediante la creaciรณn de nuevas fuentes de recursos y la reducciรณn de los gastos que permitan una gestiรณn institucional eficiente, con pertinencia social y productiva, al servicio de la educaciรณn.

Aspectos Relevantes Diversificación de las fuentes de financiamiento: En este periodo la Universidad logró mejorar la diversificación del financiamiento de sus actividades académico-administrativas gracias a un aumento progresivo en proyectos de investigación y a los ingresos por servicios en educación continuada, tal como se puede observar en la gráfica N°6.

1.6. Programa 6:

Vinculaci贸n, Universidad y contexto

Objetivo

Articular efectivamente la Universidad con su entorno, participando en convenios y redes nacionales e internacionales de cooperaci贸n acad茅mica, investigativa, social y de gesti贸n.

Aspectos Relevantes

Internacionalización Movilidad Internacional En movilidad entrante en 2011, diez sedes realizaron actividades, y en 2012 fueron trece, con un incremento de 33%, mientras el número de personas pasó de 28 a 99, con más del 353% de incremento. En movilidad saliente el número de sedes que en 2011 realizaron actividades, fue doce y en 2012 todas las sedes, es decir 18, con un incremento del 50%.

Aspectos Relevantes Semanas Internacionales En todas sus sedes, la Universidad proyecta a estudiantes, profesores, egresados, empleados y opinión pública, el concepto de culturas del mundo, por medio de eventos académicos, exposiciones artísticas, películas, economía, fortalezas sociales y académicas, así como programas y posibilidades de intercambio para profesores y estudiantes, todo sobre un país; de esta manera se promueven relaciones institucionales, se inspiran proyectos personales y se fortalece la participación en redes académicas de los grupos de investigación con las comunidades y grupos pares de ese país. El incremento de la participación de la comunidad institucional de 2011 a 2012 es superior al 196%, lo que indica que casi se duplica esta participación. El notable incremento se explica con base en la planificación, integración y optimización del trabajo de los equipos regionales, y la actividad de proyección institucional de las directivas, que canalizaron ayudas importantes de las embajadas, los gremios y la misma Universidad.

Aspectos Relevantes Proyección Social La Proyección Social se formaliza en cada sede, a partir de planes de acción regionales en los cuales se evidencia la Política Social de la Universidad. Estos planes consideran aspectos determinantes para las regiones como: • Asistencia social profesional a las comunidades, con base en los programas académicos de la sede, y de la región. • Transferencia de conocimiento pertinente al sector productivo territorial y sectorial. • Movilidad entrante y saliente de estudiantes y profesores hacia y desde organizaciones internacionales. • Fortalecimiento de la comunidad de egresados. • Proyectos de desarrollo interinstitucionales por medio de convenios y contratos. • Fortalecimiento del emprendimiento, especialmente en el sector de la economía solidaria. • Monitoreo sectorial en materia de economía solidaria, para la gestión interna del conocimiento. • Aportes y participación pertinentes para la consolidación del sector de la economía solidaria

Aspectos Relevantes Proyección Social La Universidad tiene vigentes 1.3655 convenios en el ámbito nacional, los cuales obedecen a criterios de gestión documental, tanto en aspectos estratégicos, como funcionales. En sus 18 sedes, la Universidad realiza convenios con múltiples propósitos, en diferentes áreas. Estos convenios respaldan la interinstitucionalidad en la región en diferentes formas, algunos facilitan las prácticas académicas, deportivas, profesionales a los estudiantes; en forma recíproca, otros convenios ofrecen la posibilidad a numerosos grupos comunitarios para que utilicen las instalaciones o recursos de la Universidad en las regiones. Algunos convenios de tipo transitorio, permiten la participación de estudiantes y profesores en campañas masivas de vacunación, asistencia jurídica, apoyo a las cooperativas y otro tipo de ayuda social. En la siguiente tabla, aprecia la evolución de cada tipo de convenio entre 2011 y 2012, considerando que la Universidad avanza satisfactoriamente en la optimización de las relaciones interinstitucionales locales.

Dirección Nacional de pryección Social

1.7. Programa 7:

Implementación de Tecnologías de Información y Comunicación para la Gestión Universitaria. Objetivo

Usar eficientemente las tecnologías de información y comunicación para el soporte a los procesos académicos y administrativos y el desarrollo de la educación virtual

Aspectos Relevantes

Sistema de Información Timonel Se logró la Fase 1 o Gestión Académica del Sistema de Información y Comunicación. Para la gestión universitaria se integró este año, el 100% de los procesos y procedimientos normalizados de las áreas académicas y administrativas. Ya se pueden realizar procesos para la habilitación y pagos en línea en un 100%, entre otros servicios que agilizan las diligencias de los estudiantes. La capacitación de la Fase II del proyecto, también se cumplió en su totalidad, y su implementación y operación será entregada en el primer trimestre de 2013; se trata de la Gestión Financiera, (ERP Financiero); la Gestión Humana (HCM) y la Gestión Documental.

1.8. Programa 8:

Fomento a la Cultura de la Autoevaluación y la Autorregulación Objetivo

Fomentar la cultura de la autorregulación, la autoevaluación y el mejoramiento continuo en todos los niveles de la organización, para asegurar procesos de calidad acordes con el servicio público de educación superior.

Aspectos Relevantes Autoevaluación y acreditación Universidad Cooperativa de Colombia: fue reconocida en «La Noche de los Mejores en la Educación” El lunes 3 de diciembre de 2012, el Ministerio de Educación Nacional entregó reconocimientos a las instituciones comprometidas con la calidad en “La Noche de los Mejores en la Educación”. La Universidad Cooperativa de Colombia recibió acreditación de alta calidad por tres programas académicos de Bucaramanga y Bogotá, con base en los méritos académicos, sociales y científicos, que los pares académicos evidenciaron en cada uno:

Administración de Empresas. Sede Bogotá. Por la trayectoria del programa, el cual supera los treinta y ocho años formando administradores profesionales. Por la calidad del cuerpo docente en formación y experiencia: un doctor, 16 magísteres, 46 especialistas; 45 de tiempo completo, 16 de medio tiempo y 10 de cátedra; por sus tres grupos de investigación; por la estructura curricular del programa y el empoderamiento de los estudiantes a través de los Consultorios Empresariales

Ingeniería de Sistemas. Sede Bogotá. Por la calidad docente y su forma de contratación que propicia mayor estabilidad. Por la inversión en medios educativos, incluyendo laboratorios, biblioteca y sala de sistemas.

Medicina Veterinaria y Zootecnia. Sede Bucaramanga. Por la pertinencia social de programa en el departamento de Santander, y la región oriental colombiana; por ser un referente académico regional en su campo del saber; por la integralidad, flexibilidad e interdisciplinariedad del currículo; por el número de profesores y su formación; por las actividades de proyección social que favorecen a los sectores sociales más necesitados; por la deserción estudiantil que se ubica por debajo del promedio nacional; además, por los adecuados recursos físicos y financieros, que apoyan el programa en cuanto laboratorios, clínicas, centros agropecuarios, entre otros.

1.9. Programa 9:

Fortalecimiento de la Investigación Objetivo

Consolidar el Sistema de Investigación Universitario (SIU) de la Universidad Cooperativa de Colombia.

Aspectos Relevantes En los últimos cinco años, se fortalecieron significativamente los procesos de investigación, logrando consolidar a 2012, un total de 145 grupos reconocidos y clasificados por Colciencias.

Aspectos Relevantes El (Sistema Universitario de Investigación SUI) continúa fortaleciéndose y proyectando sus resultados, no sólo a la comunidad nacional sino internacional. En 2012 aumentó la actividad y el número de grupos dedicados a la gestión de proyectos en las diferentes áreas del conocimiento, con el apoyo de los fondos para la investigación. El presupuesto para el desarrollo de la actividad investigativa del año 2012, estuvo muy cerca de los siete mil millones de pesos ($ 6.990’042.645), integrado por dos rubros: el mayor corresponde al 2% de los ingresos académicos proyectados por la Universidad, que fueron $ 5.290’042.645; el segundo rubro es lo aprobado por la Asamblea de Miembros, a partir de la distribución de los excedentes, que ascendió a mil setecientos millones de pesos ($1.700’000.000). Con este presupuesto, la Universidad abordó el funcionamiento del Sistema Universitario de Investigación en 2012, con base en los fondos que soportan la administración del sistema.

Aspectos Relevantes Por su parte el número de áreas del conocimiento en el que incursionamos a nivel de procesos investigativos, también se aumentó, logrando ampliar el espectro de nuestros objetos de conocimiento.

2. Marco Referencial

Para Universidad Cooperativa de Colombia, los referentes son parte esencial de su funcionamiento académico-administrativo y le dan vida al PEN como fundamento para la formulación de su curso de acción. Los referentes más significativos de la Universidad son: Proyecto Institucional, el Modelo de Gestión por Procesos y los lineamientos de acreditación del Consejo Nacional de Acreditación (CNA).

2.1. Proyecto Institucional (PI) Desde la perspectiva de lo enunciado en el Proyecto Institucional PI, se pueden destacar como elementos significativos para la formulación del Direccionamiento Estratégico, los referentes educativos, la investigación, la proyección social y la extensión y la internacionalización. Del referente educativo, se resalta la visión antropológica de la Universidad, en la cual, la persona es considerada como un ser multidimensional en constante perfeccionamiento, en virtud de lo cual hace uso del acto educativo. Otro aspecto importante de este referente lo constituyen los lineamientos curriculares, entendidos estos como un conjunto de orientaciones sistémicas cuyo objetivo es mantener la coherencia entre los aspectos teóricos que expresa la universidad y su concreción en el desarrollo académico, por ejemplo: La pertinencia, en el sentido de responder a las necesidades de la sociedad recurriendo al conocimiento validado y reconocido en el mundo académico; la integralidad, vista como la articulación armónica entre las misiones de

investigación, docencia, extensión y proyección social; la Flexibilidad, lo cual le proporciona al estudiante la libertad de que sea protagonista de su propio proceso formativo; la interdisciplinariedad, que atiende a la articulación de los diversos conocimientos en respuesta a las necesidades del sector externo; la Metodología Interdisciplinaria Centrada en Equipos de Aprendizaje (MICEA), que brinda una serie de estrategias metodológicas innovadoras para el proceso enseñanzaaprendizaje; el crédito académico, como la medida del tiempo que requieren los estudiantes para desarrollar su proceso de aprendizaje; el desarrollo de competencias, que le den a la persona la capacidad de utilizar conocimientos, habilidades, actitudes y valores, relacionados entre sí, para facilitar el desempeño flexible, eficaz y con sentido de una actividad o tarea en contexto, y finalmente los medios educativos, es decir, aquello que se utiliza para establecer la relación educativa, que es la relación entre profesores y estudiantes. Del PI, también es referencia la actividad investigativa, alineada al Sistema Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación, y asumida como

factor que estimula a estudiantes y profesores, con el fin de prepararlos para contribuir al desarrollo económico, social y cultural de las regiones y del país. La investigación en la Universidad tiene dos enfoques: la investigación en sentido estricto y la formación para la investigación. La investigación en sentido estricto, se orienta tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como de las distintas tendencias del arte y la filosofía. La formación para la investigación, busca acercar a los estudiantes a la actividad investigativa y mostrar que allí existe una opción para el ejercicio de la profesión. En este mismo orden, se encuentra la proyección social y la extensión, con la cual se ofrece un servicio desde la educación al sector de la economía solidaria y a los sectores público y privado. En este compromiso se ha de afianzar el diálogo permanente entre Estado-Universidad-Empresa-Comunidad, estrechando lazos de cooperación y de articulación efectiva. Finalmente, se aborda la internacionalización, como un proceso gradual de armonización entre las dinámicas globales y las competencias institucionales que reposan tanto en las personas que forman la comunidad académica, como en la institución en sí, materializadas en políticas académicas y administrativas que orientan y facilitan la inserción de la universidad en el contexto global, con pensamiento ‘Glocal’, es decir, pensamiento global y acción local.

2.2. Modelo de gestión por procesos “No son las especies más fuertes las que sobreviven, ni las más inteligentes, sino las que tienen una mejor respuesta a los cambios”, Charles Darwin. “El desempeño de un sistema depende más de la manera en que interactúan sus partes que de la manera en que actúan independientemente unas de otras”, Desconocido. Si bien un sistema es el conjunto de elementos mutuamente relacionados o que actúan entre sí como: personas, procesos, recursos, tecnología e información; un Sistema de Gestión tiene que ver con las actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización como: planificar, hacer (control), verificar (evaluación) y actuar (mejoramiento). De otra parte, un modelo es la representación abstracta, conceptual, gráfica o visual, de fenómenos, sistemas o procesos a fin de analizar, describir, explicar, simular, explorar, controlar y predecir esos fenómenos o procesos6. Una característica importante del Sistema de Gestión, es que debería ser integral, es decir, que contempla todos los procesos, su estructura y talento humano de la organización para cumplir sus objetivos y estrategias organizacionales. Y es integrado, porque comprende los diferentes sistemas de gestión de la organización, armonizando los elementos comunes y no comunes que los componen, para evitar duplicaciones, aprovechar sinergias, mejorar el desempeño de los procesos y agregar valor a la organización7. 6

Adaptado de varias fuentes

Sistema de Gestión Integral. Una sola gestión un solo equipo. Atehortúa, Bustamante, Valencia.

2008

Es de acuerdo a lo anterior, que el modelo de gestión que asume la Universidad es el de Gestión por Procesos, orientado a nuestros estudiantes, graduados y sector externo, a reducir costos innecesarios, a minimizar los tiempos de entrega de los productos derivados del desarrollo de las funciones sustantivas de la Universidad, a incorporar actividades que generen valor agregado y en general a mejorar la calidad y el valor percibido de nuestra actividad académica y administrativa. La Universidad mediante acuerdo adoptó para su gestión el siguiente mapa de macroprocesos:

En consonancia con lo anterior, la Universidad cuenta con cuatro macroprocesos que en su conjunto se configuran como el vehículo para la realización de sus acciones estratégicas, misionales, de apoyo y de evaluación.

2.3. Sistema de Autoevaluación-Acreditación A partir del 2001, el sistema de aseguramiento de la calidad en Colombia, a través de los procesos de registro calificado, autoevaluación, acreditación (de programas e institucional) y pruebas SABERPRO, ha orientado el quehacer de las instituciones de educación superior, hacia la excelencia académica. Actualmente, estas instituciones orientan su gestión, de tal manera que se dé respuesta a dicho sistema, es por esto que la Universidad Cooperativa de Colombia consolida su gestión en torno a la calidad, para que se emprendan acciones hacia dicha excelencia. De acuerdo a lo anterior la Universidad Cooperativa de Colombia adopta los lineamientos de acreditación dados por el CNA, y asume de igual forma la concepción del concepto de calidad aplicado al bien público de la educación superior, el cual hace referencia a la síntesis de características, que permiten reconocer un programa académico específico o una institución de determinado tipo y hacer un juicio sobre la distancia relativa entre el modo como en esa institución o en ese programa académico, se presta dicho servicio y el óptimo que corresponde a su naturaleza, CNA (2013). Este reconocimiento de la calidad se materializa a través del logro de la Acreditación de Alta Calidad, que se define como el acto por el cual el Estado adopta y hace público el reconocimiento que los pares académicos hacen de la comprobación que efectúa una institución sobre la calidad de sus programas académicos, su organización y funcionamiento y el cumplimiento de su función social. Como se observa, el logro de la acreditación es el resultado final, fruto del mejoramiento permanente de los programas y la institución, fundamentado en un sólido y sistémico proceso de autoevaluación, que tiene su inicio desde el mismo momento en que se gesta un programa académico.

De esta forma, la autoevaluación en la Universidad Cooperativa de Colombia se desarrolla como un proceso permanente, que permite mostrar sus avances en el logro de los objetivos y metas. Este proceso refleja el cumplimiento de los principios y valores misionales mediante la participación activa de toda la comunidad universitaria en ambientes participativos y escenarios colaborativos, tanto para su construcción como aplicación8, para finalmente optar por la acreditación de sus programas o de la institución, además de constituirse desde el punto de vista estratégico como: • Principal insumo de la planeación institucional a nivel estratégico, táctico y operativo. • Instrumento que ofrece un panorama de los programas y de la institución para tomar decisiones académicas y administrativas que redunden en la mejora de la calidad. • Herramienta que consolida áreas de desarrollo y fortalezas, para direccionar y focalizar recursos de manera efectiva e innovadora. • Motivador de cambio y mejora continua, en la medida que se realice seguimiento y control a la implementación de los planes de mejoramiento. De esta forma, la institución viene dinamizando sus procesos de autoevaluación teniendo como foco principal no solo el mejoramiento continuo, sino el logro de la acreditación de todos sus programas y de la institución, constituyéndo estos dos procesos como el principal aporte al logro de la visión institucional y al mantenimiento de la coherencia entre la misión institucional y la operacionalización de sus procesos académico-administrativos.

Artículo 24 del Acuerdo 001 de 2010 que define políticas para autoevaluación, acreditación y

lineamientos curriculares y pedagógicos.

3. Diagnóstico estratégico

Esta fase inicial resulta crucial en todo proceso de planeación, pues es la que permite que los participantes adquieran un sentido colectivo sobre el sector, la institución, las tendencias de futuro, el horizonte de planeación y la posición de la organización frente a ese futuro.

3.1 Matriz POAM (Perfil De Oportunidades y Amenazas del Medio) La Matriz POAM identifica la forma como los integrantes de la Institución perciben a la Universidad frente a las variables definidas en la Matriz EFE, con el siguiente patrón de calificación: El resultado final es 3,76/5 lo que indica que la Universidad se siente en un entorno que no es muy amenazante sino que más bien abre muchas oportunidades. Sin embargo, analizando el perfil por factores y variables en el marco de las oportunidades y amenazas, la posición de la universidad no es del todo confortable. Hay oportunidades pero también hay amenazas que es necesario analizar y sobre las cuales deben tomarse acciones institucionales. Un punto interesante a recalcar es que en los factores educativos y de economía solidaria se perciben en espacios de acción muy propicios, y eso es una demostración de que la Universidad siente que hay mucho por hacer en el camino de su misión. El resumen de las amenazas y oportunidades quedaría entonces así:

3.2 Matriz PCI (Perfil de Ca pac i dad Institucional) En el caso de la Matriz Perfil de Capacidad Institucional (PCI), la discusión con el equipo de planeación giró sobre la percepción que se tiene sobre la capacidad de la Universidad frente a cada variable, ósea, qué tan fuerte o débil se siente la institución en cada caso. El puntaje obtenido de 3,32/5 denota una institución que debe tomar decisiones en muchas variables para convertirlas de debilidades a fortalezas, si desea alcanzar sus objetivos hacia la excelencia. De todos modos el puntaje final se acerca al límite, lo que significa que no hay muchas debilidades mayores. Considerando ambos perfiles y los elementos que se tomaron en cuenta para la clasificación, pueden determinarse con claridad los componentes que enmarcan la Matriz DOFA: oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.

3.3 Análisis de la posición c o mpeti ti va de la Universidad Cooperativa de Colombia Considerando los resultados de las Matrices POAM y PCI, se puede hacer un análisis de los caminos que debe recorrer la Universidad, para articularse debidamente hacia el futuro, teniendo como marco general la posición competitiva que obtuvo en un gráfico derivado de la Matriz DOFA:

Tal y como se observa, la posición obtenida por la Universidad la coloca en una posición intermedia en la cual la recomendación es actuar rápidamente y con firmeza, ya que el entorno ofrece espacios interesantes para el desarrollo de la institución, pero deben ajustarse algunos elementos internos.

4. Direccionamiento estratégico

Como resultado del diagnóstico, la organización abordó el proceso que la llevó a definir su ruta de acción hacia el futuro, con el siguiente esquema general:

4.1 Misión “Somos una Institución de Educación Superior de propiedad social, formamos personas competentes para responder a las dinámicas del mundo, contribuimos a la construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, influidos por la economía solidaria que nos dio origen”.

4.2 Valores Los valores institucionales de la Universidad Cooperativa de Colombia se definieron así:

• La solidaridad Eje de los valores institucionales como fundamento de la formación de personas con responsabilidad social a partir del trabajo colectivo y la interdisciplinariedad.

• La equidad Manifestada en primera instancia en el ofrecimiento de nuestros servicios sin distinciones de raza, sexo, credo o procedencia social, como un aporte a la constitución de la democracia.

• Respeto a la diversidad Basado en la convicción del ser, como elemento potenciador del desarrollo. Valor básico al considerar las diferentes realidades y condiciones individuales de nuestros miembros y las normas de organización local, regional y nacional que caracterizan a nuestras seccionales y unidades descentralizadas. Su desarrollo implica, a la vez, la tolerancia y el pluralismo.

• La Libertad Como valor inherente a la humanidad para buscar la verdad sin restricciones, producir el conocimiento y el progreso de la sociedad. Implica la conciencia del sujeto sobre sus intereses, derechos, deberes y responsabilidades políticas con un alto sentido de responsabilidad colectiva.

4.3 Visión “En el año 2022 seremos una universidad de docencia con investigación, reconocida como una de las instituciones educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la certificación de procesos, acreditación nacional e internacional, con un equipo humano competente y un modelo de gestión innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica pertinente, comprometidos con la construcción de espacios de desarrollo personal y profesional para la comunidad universitaria y abierta al mundo”.

4.4 Ejes Estratégicos

A parir de los resultados del diagnóstico, se estructuraron los ejes estratégicos, los cuales son las autopistas o rutas básicas por donde se desarrollará la Universidad en la vigencia de este plan y a partir de las cuales se agrupan varios objetivos y metas que apuntan en una dirección determinada. La Universidad definió para 2013-2022, ocho ejes estratégicos a saber:

4.4.1

Eje Estratégico Acreditación

La acreditación fue creada en Colombia por la Ley 30 de 1992. Consiste, de acuerdo con el artículo 53 de la ley, en el reconocimiento público que el Estado hace, por intermedio de pares académicos, de la calidad de las instituciones y programas de educación superior, de su pertinencia y del cumplimiento de sus objetivos. La calidad, componente central de la acreditación, es un término polisémico. El Consejo Nacional de Acreditación (CNA) lo define como “aquello que determina la naturaleza de algo, como aquello que hace de algo lo que ese algo es. La calidad expresa, en este primer sentido, la identidad de algo como síntesis de las propiedades que lo constituyen” (CNA, 2006: 25). Al respecto, se han construido características de calidad que se conocen como universales de la calidad de la educación superior. Un segundo concepto discutido por el CNA se refiere a la calidad de algo como “la medida en que este algo se aproxima al prototipo ideal definido históricamente como realización óptima de lo que es propio” (Ibidem: 25). En este segundo sentido se habla, por ejemplo, de una institución o de un programa académico de alta calidad, que pueden compararse con los mejores de su género. La Universidad Cooperativa de Colombia decidió en 1998, Acuerdo 018 del Consejo Superior, iniciar el proceso de acreditación para optimizar

el camino de la calidad y adoptó, como modelo de autoevaluación con miras a la acreditación, el modelo del CNA. La autoevaluación debe ser un proceso participativo de toda la comunidad académica, liderado por las directivas de la unidad académicoadministrativa que aloja el programa. Debe ser permanente, como lo dice la Ley 30 en su artículo 55, y hace parte de la acreditación, como lo manifiesta el mismo artículo. Antes del 2009, la Universidad llevó a cabo un proceso de autoevaluación de sus programas en todas las sedes, basándose en una “Guía de Apoyo” que se entregó a cada una de ellas y que constaba de once pasos. Fue más un proceso de capacitación en la acción, pero aportó a la construcción de la calidad. A mediados del 2009 se crearon las direcciones de Autoevaluación y Acreditación, las cuales han elaborado, propuesto y aplicado una política en relación con estos procesos. La evaluación antecede a la acreditación, es su base investigativa de las condiciones de calidad del programa o institución que se somete a acreditación. ¿Por qué evaluar? ¿Qué razones fundamentan la evaluación institucional y de programas? Los motivos de la evaluación pueden sintetizarse en dos: • El aprendizaje organizacional, esto es, aprender de nuestras experiencias para mejorar el programa o la institución como un todo. Es la evaluación formativa (Scriven, 1967) con un propósito interno de

mejoramiento. En los procesos de acreditación que se han dado en el país, bastantes ya y con tendencia creciente, el producto más importante, reconocido por todos, es el conocimiento de donde se está, qué tan alejado se está del ideal y qué acciones mejoradoras deben diseñarse e implementarse para acercarse al ideal. En la práctica, si no se logra la acreditación en el primer intento, los resultados de la autoevaluación pagan por sí mismos los esfuerzos hechos por la institución. • En la rendición de cuentas, del grupo responsable de la existencia del programa a la comunidad o a la sociedad en general, ¿se está haciendo lo que se suponía que debía hacerse? Esta es la evaluación sumativa (Scriven, ibídem), con un propósito externo de responder ante la sociedad por el programa. • Entre las razones de la institucionalización de la acreditación pueden resaltarse, en primer lugar, la legitimación de la autonomía de la educación superior, esto es, la verificación de que las instituciones de este nivel pueden, en uso de tal autonomía, hacer ciencia, formar profesionales de alta calidad y contribuir a estudiar y resolver los problemas del país. La escasa investigación y su baja calidad, el aislamiento de las instituciones, tanto nacional como internacionalmente, son otras razones para la acreditación. Esta ha contribuido a fomentar una más alta formación del profesorado y una mayor

dedicación del mismo para que pueda cumplir mejor las actividades propias de las misiones universitarias, docencia, investigación y extensión, y desempeñe con lujo la tarea de formar profesionales que puedan competir con sus homólogos de la aldea planetaria. Para la Universidad Cooperativa de Colombia, en su propósito de ser una Universidad de talla mundial, los altos estándares de la acreditación son un faro permanente en su accionar. La Rectoría de la Universidad ha declarado la acreditación como prioridad actual y ha sido incluida como uno de los cuatro ejes centrales en el nuevo Plan Estratégico 2013-2022, “Navegando Juntos”. En éste, la acreditación le apunta a posicionar sus programas de pregrado y posgrado con reconocimiento nacional e internacional y a figurar entre las instituciones paradigmáticas del país por su acreditación institucional. Con todas las sedes se han acordado los años en los cuales se presentarán sus programas al CNA para acreditación, así como ellas mismas para la acreditación institucional. En este propósito, la acreditación presta un servicio fundamental al cumplimiento de la misión y visión institucionales en todas las sedes, reafirmando el propósito de la calidad en las funciones misionales y la marcha hacia una universidad de talla mundial.

4.4.2

Eje Estratégico de Calidad El eje estratégico de calidad apalanca su resultado en el concepto de la Gestión de la Calidad Total, cuya finalidad se concentra en la satisfacción de todos los miembros de la comunidad universitaria, especialmente los estudiantes. En el marco del nuevo Plan Estratégico Nacional (PEN), el eje contribuye a dar respuesta efectiva a los retos trazados por la Universidad en su misión, basando su enfoque en el desarrollo de la cultura de autoevaluación y mejoramiento continuo, de tal manera que el trabajo interno de la institución sea haga más eficaz, se dé un incremento significativo en la productividad, se obtengan mayores beneficios para la institución en general, se generen menores costos de funcionamiento y una mayor calidad en el servicio de la educación superior que presta. Actualmente, el eje se desarrolla basando su enfoque en la certificación de los sistemas de gestión de la Universidad, específicamente: Calidad, Ambiental, Salud y Seguridad Laboral, Seguridad de la Información, y Documentos. Plantea para el año 2022 tener integrados los sistemas de gestión y con una sola certificación validada según los estándares internacionales para esto. Desde lo estratégico implica para la Universidad, la incorporación y desarrollo de estrategias de gestiones repetitivas consistentes en la Planificación, Realización, Medición y Mejora (PHVA), que contribuyen a garantizar la prestación de servicios de alta calidad en toda la institución y a obtener el reconocimiento público de ser una Universidad líder en educación. Este Eje estratégico, apoya decididamente el mejoramiento continuo de todos los procesos institucionales; a partir de allí, su aporte a los procesos formativos, de construcción y difusión del conocimiento, de desarrollo del país y principalmente de satisfacción de los estudiantes, se hace siguiendo la ruta del ciclo PHVA de forma sistemática y en atención a soportar debidamente la misión y visión del nuevo PEN 2013 – 2022.

4.4.3

Eje Estratégico Infraestructura Física El eje estratégico de la infraestructura física en el escenario del Plan Estratégico de la Universidad Cooperativa de Colombia, para la vigencia de 2013 a 2022 es el pilar que busca dar respaldo y apoyo al propósito misional contenido en el Proyecto Institucional que buscará viabilizar, de manera organizada, planeada y rigurosa, los procesos misionales que, a la luz de la misión y la visión universitaria, logrará decantar sus apuestas académicas. El eje pretende articular el “ser” de la universidad y la perspectiva del “deber ser” con la infraestructura física existente y las visiones de los ambientes universitarios susceptibles de ser proyectados, con miras a materializar una universidad competitiva que acoge en su seno la formación de personas con alto sentido de la responsabilidad social en condiciones de alta calidad. Actualmente, el eje logra desarrollarse en cabeza de la Dirección Nacional de Infraestructura Física, el Comité de Infraestructura Física Nacional y sus Comités de Infraestructura Física de las sedes, encargados de recoger las apuestas estratégicas del orden nacional de la institución, las demandas inmediatas y prospectiva académica de las sedes en las diversas regiones. Implica el reconocimiento de la infraestructura física, como la consecuencia del proyecto académico institucional, es decir, invita a comprender los planes físicos, los ambientes académicos, las edificaciones y sus espacios públicos, como la deriva de un proyecto político, social y de ciudad, que resuelve materialmente los procesos misionales de la formación-docencia, la investigación, la proyección social y extensión. Sin duda, esto obliga, en primer lugar, a la claridad en la apuesta académica estratégica que habrá de requerir un espacio físico donde desarrollarse, lo cual consolidará una infraestructura física y espacial que se convierta en referente urbano, que nos identifique institucionalmente en el territorio nacional posibilitando la consolidación y ampliación de ambientes educativos adecuados e innovadores para dar cumplimiento a la misión y visión de la Universidad Cooperativa de Colombia En el PEN 2013 - 2022 “Navegando Juntos”, el eje de infraestructura física mantendrá su compromiso por la materialidad de ambientes educativos, que propendan por el desarrollo cualificado del proyecto de vida de la comunidad universitaria. Claramente, la visión ha contenido la responsabilidad de la infraestructura física en garantizar espacios adecuados para la realización de las labores de docencia, investigación y proyección social

4.4.4

Eje Estratégico Gestión deInfraestructura Tecnológica La Universidad Cooperativa de Colombia, le apuesta a la construcción de una arquitectura empresarial como base operacional para llevar a cabo con éxito todos los procesos que conlleva la Educación Superior. Es por esto que se concibe por Gestión Tecnológica el “Proceso de adopción y ejecución de decisiones sobre las políticas, estrategias, planes y acciones relacionadas con la creación, difusión y uso de la tecnología” [1]. La arquitectura empresarial proporciona una visión de largo plazo de los procesos, sistemas y tecnologías, y esto implica trabajar con un modelo de operación unificado. En la Universidad se deben construir capacidades de tecnología de información necesarias, suficientes y pertinentes, que permitan alcanzar los retos que la Universidad se impone en su Plan Estratégico 2013 – 2022. La globalización, conlleva a que cualquier institución deba estar a la vanguardia en el uso de las TIC, donde no se trata solamente de adquirir tecnologías por sí mismas, sino de saber administrarlas y adaptarlas de manera eficiente buscando el beneficio de la comunidad académica. El eje de gestión e infraestructura tecnológica, participa en el Plan Estratégico de manera activa con objetivos claramente definidos, los cuales permean toda la Gestión Institucional. • Proveer herramientas tecnológicas que permitan dar viabilidad a todos los procesos académicos y administrativos de la Organización. • Conectar la Universidad con redes pertinentes para garantizar la comunicación y el intercambio de información en la comunidad educativa. • Garantizar la seguridad de la información y de la infraestructura tecnológica que la soporta. • Incorporar recursos tecnológicos que faciliten la Innovación Pedagógica, a partir de los resultados de investigación. • Proveer medios educativos necesarios, suficientes y pertinentes que faciliten el desarrollo de los procesos formativos. • Promover el desarrollo de una cultura organizacional apoyada en el uso de los recursos tecnológicos. El desarrollo de los proyectos que conforman estos objetivos contribuirá en gran medida al desarrollo de un modelo de gestión innovador, que impulsará seguramente a un grado alto de eficiencia en la Universidad.

4.4.5

Eje Estratégico Docencia

La educación superior ha demostrado ser motor de transformación, progreso y desarrollo de la sociedad, así lo expresa el documento de la ¨Declaración mundial sobre la Educación Superior en el S. XXI: Visión y Acción¨. Por ello, la educación debe ser entendida como aquella actividad que transfiere, transmite, comunica, mediante un proceso continuo de interacción entre profesor y estudiante, conocimientos y experiencias, que finalmente le permitan desarrollar en éste las competencias necesarias para su desarrollo profesional y laboral. El concepto de educación que asume la Universidad Cooperativa de Colombia conjuga estos elementos que llevan a que en determinadas etapas “el estudiante recibe, se nutre; en otros, se manifiesta, produce; y en estos dos movimientos, construye”. En esta actividad de interacción se fundamenta el proceso de aprendizaje el cual, solo será posible sí se garantiza la excelencia académica y con ella la calidad de la actividad docente, pilar estratégico en la Institución. La Universidad lo demuestra a través del desarrollo de su proyecto educativo el cual se orienta a formar, como lo establece la misión: “personas competentes para responder a las dinámicas del mundo¨. De este modo, las prácticas de excelencia académica, la Universidad las orienta hacia acciones, mecanismos, procedimientos, recursos y políticas que van dirigidas al cumplimiento de los procesos misionales y al logro de su objetivo misional.

La Universidad ha concentrado esfuerzos en desarrollar estrategias y acciones dirigidas al fortalecimiento de su actividad académica y al desarrollo de su cuerpo profesoral. De ésta manera y en coherencia con lineamientos internacionales, se esfuerza en potenciar sus competencias tanto institucionales como las propias de su rol. El Tratado de Bolonia 1999, tiene como eje fundamental la promoción de la calidad en las Universidades y en ratificación a ello, los países participantes se reúnen en Bergen en 2005 y “recomiendan la garantía de la calidad de la actividad docente como uno de los estándares y pautas de actuación de las instituciones universitarias. Entre algunas de sus directrices se establece que las instituciones deben disponer de medios para garantizar que su profesorado está cualificado y sea competente para su trabajo”. En la Universidad Cooperativa de Colombia el profesor es valorado, se reconoce su labor como pilar esencial en el proceso educativo. “Se le concibe como un profesional comprometido con el desarrollo del saber que enseña, con la pedagogía en la que fundamenta su enseñanza y con la generación y diseminación de conocimientos. En correspondencia de ésta labor, la Universidad establece y desarrolla medidas que aporten y apoyen al proceso formativo del profesorado, dado que la docencia es eje articulador del Proyecto Institucional (PI).

Esto lo refuerza el Estatuto Profesoral el cual posibilita la formulación de programas y actividades de cualificación permanente profesoral respaldada por un conjunto de normativas internas que favorecen la ejecución de programas de desarrollo y capacitación de los profesores. El propósito último, es potenciar la capacidad profesoral en beneficio de la excelencia educativa institucional mediante programas adecuados de formación que estimulen la innovación, la investigación, el conocimiento y los procesos de enseñanzaaprendizaje y sean el fundamento que permita el logro de la Visión de la Universidad: “En el

4.4.6

año 2022 seremos una universidad de docencia con investigación, reconocida como una de las instituciones educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la certificación de procesos, acreditación nacional e internacional, con un equipo humano competente y un modelo de gestión innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica pertinente, comprometidos con la construcción de espacios de desarrollo personal y profesional para la comunidad universitaria y abierta al mundo”

Eje EstratégicoInvestigación La actividad investigativa es un elemento esencial de la misión y la visión de la Universidad Cooperativa de Colombia, que estimula a estudiantes y docentes, con el fin de prepararlos para asumir el desarrollo económico, social y cultural del país. La investigación en la Universidad tiene dos vertientes: una institucional y otra formativa. La investigación institucional se diferencia de la investigación formativa en cuanto a la orientación, objeto y función. Mientras la primera está dirigida a la Institución como organización, como totalidad, como portadora de la misión, la visión y los valores institucionales, la segunda se orienta a la formación de los estudiantes y los programas curriculares. En el Estatuto Orgánico de la Universidad se concibe la investigación como la función que permite tanto la generación de nuevas formas de conocimiento y la asimilación crítica de la ciencia, la técnica y la tecnología contemporáneas, como la de las distintas tendencias del arte y la filosofía. El Estatuto de Investigación (Acuerdo Superior 025-1 de 2004) mediante el cual se crea el Sistema Universitario de Investigación de la Universidad Colombia (SUI), señala expresamente que la Universidad fortalece su integración con Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología, liderado por Colciencias y, para tal efecto, asume como una de sus tareas básicas la de adecuar las políticas de investigación de la Universidad con el Sistema Nacional, sin perder de vista la perspectiva internacional. En desarrollo de estas políticas, la Universidad en el marco del Plan Estratégico Nacional 2007-2012 “Sinergia Institucional”, centró las estrategias en la consolidación de sus grupos de investigación, que a la fecha incluye 145 grupos reconocidos por Colciencias. Estos grupos, representativos de las distintas áreas del conocimiento son un soporte fundamental para los procesos de calidad en que se encuentra inmersa la Universidad, en particular, la acreditación de sus programas académicos y la acreditación institucional.

En el Plan Estratégico 2013 - 2022, la Universidad conserva la preeminencia del trabajo en grupos integrados por profesores y estudiantes con agendas de trabajo a corto, mediano y largo plazo, que permitan la consolidación de líneas de investigación y el soporte a los programas de formación avanzada; en particular, generará las dinámicas necesarias para que el talento humano que conforma los grupos de investigación se corresponda con los perfiles definidos por Colciencias, en cuanto a: formación, generación de nuevo conocimiento, productos resultados de actividades de desarrollo tecnológico e innovación, productos de apropiación social y circulación del conocimiento, y productos de formación de recursos humanos. El Plan está orientado a desarrollar nuevas formas de organización académica administrativa que, centrado en el Grupo de Investigación como la unidad básica, permita asociaciones y relaciones entre grupos en Centros e Institutos de Investigación. Estos Centros e Institutos le permitirán a la Universidad desarrollar proyectos de alto impacto regional y nacional, y se convierten en un soporte fundamental para la creación de programas de formación avanzada, centrados en investigación.

4.4.7

Eje estratégico Extensión y Proyección Social La extensión y proyección social es la función fundamental de la educación superior, que orienta sus objetivos a “favorecer el desarrollo integral de las personas y formar ciudadanos responsables, informados, comprometidos para actuar en pro de un futuro mejor para la sociedad”9 . Como función sustantiva en la Universidad Cooperativa de Colombia, es la encargada de definir, gestionar y administrar las políticas de proyección universitaria hacia la comunidad interna y externa en los ámbitos regional, nacional e internacional, propendiendo por una mayor visibilidad de la Universidad. Su importancia radica en la concepción de ideas y servicios sociales y de extensión, a través de los cuales se percibe la Universidad: asesorías, brigadas, consultorios, clínicas, así como en el impacto que se generan en la relación de esta función con el medio externo. Este eje aporta a la solución de problemas, especialmente sociales, en aspectos de formalidad, legalidad y productividad de las empresas, así como las organizaciones del sector solidario y cooperativo. Es fundamental en la promoción de nuevo conocimiento, generado por la movilidad de la comunidad en los procesos de internacionalización; genera coherencia entre la naturaleza solidaria de la Universidad y la investigación en el campo social a partir de las realizaciones del Instituto de Economía Social y Cooperativismo. De igual manera, aporta a la protección del medio ambiente, la erradicación de la pobreza, el acceso de todos a la educación y el desarrollo sostenible a través de profesionales formados con calidad en disciplinas específicas para la productividad y un criterio claro de la economía social y solidaria.

Conferencia Mundial de Educación Superior 2009. Informe final UNESCO. París, julio de 2009

4.4.8

Eje Estratégico Gestión Organizacional La gestión organizacional, es una estrategia destinada a dotar a la Institución de herramientas que permitan planificar, liderar y controlar los procesos, con el fin de garantizar un continuo crecimiento y desarrollo, logrando que las actividades sean ejecutadas de la mejor manera posible. El eje de gestión organizacional dentro del Plan Estratégico Nacional de la Universidad Cooperativa de Colombia, se encarga de planear las actividades necesarias para alcanzar los objetivos de la Institución, definiendo acciones que mejoren las funciones del recurso humano, optimizando los recursos administrativos, siempre en la dinámica de afianzar una cultura de servicio a través de todos sus niveles. En la búsqueda del mejoramiento continuo, el eje de gestión organizacional analiza, define y gerencia la estructura administrativa, lo que le genera responsabilidades de constante evolución, como el monitoreo, seguimiento y direccionamiento de la planeación, el diagnóstico del clima organizacional, la valoración de los cargos, la capacitación, motivación y asesoría constante de su capital humano, la implementación de estrategias comunicacionales y la generación de dinámicas de atención a los distintos públicos, propiciando ambientes amables para un óptimo servicio de toda la comunidad universitaria. Desde la estrategia, este eje orienta en la toma de decisiones que pretenden identificar y seleccionar un curso de acción para resolver problemas. La Universidad Cooperativa de Colombia estableció como su principal propósito, la excelencia académica, definiéndose como una Institución del conocimiento, que promueve la formación integral en el contexto de la investigación, la docencia y la proyección social. Para cumplir este propósito, es necesario tener una administración efectiva y eficiente, que direccione los recursos en procura de la excelencia y que garantice un crecimiento institucional con pertinencia social y académica, con ambientes de bienestar que fomenten la calidad de vida de sus miembros. Desde la Misión y la Visión del Plan Estratégico Nacional 2013 - 2022 “Navegando juntos”, se establecen criterios que determinan el desarrollo y el crecimiento institucional y su razón de ser. El eje de gestión organizacional posibilita la adecuada interacción de las instancias y de sus estamentos, y crea las condiciones para generar un compromiso real y efectivo con la Institución.

4.5 Apuesta estratégica, objetivos y metas Apuesta estratégica La Universidad Cooperativa de Colombia en el 2022, consolidará su desarrollo Institucional como una universidad de docencia con investigación. Con los siguientes atributos: • Acreditada Institucionalmente • Con una oferta académica pertinente acreditada Nacional e internacionalmente • Ubicada entre las 10 mejores universidades privadas acreditadas a nivel nacional • Con una comunidad académica sólida, visible y vinculadas a redes de conocimiento a nivel global. • Con una infraestructura soportada en TIC que faciliten su gestión y los procesos formativos

•

Sostenible financieramente

•

Responsable socialmente

Ruta estratégica

Las megas se constituyen en ese gran objetivo que se quiere alcanzar y que está relacionado en cada eje estratégico, los cuales quedaron definidos así:

Desagregados se pueden observar así:

Eje estratégico central No.1: Acreditación En el año 2022 cumpliendo con las disposiciones legales que lo reglamentan, la Universidad estará acreditada institucionalmente, o tendrá siete sedes acreditadas.

Objetivo Estratégico 1.1 Ingreso al Sistema Nacional de Acreditación (100% de las sedes)

Objetivo Estratégico 1.2 Programas de pregrado acreditados nacionalmente (89), de manera que al 2018 cada sede debe tener mínimo un programa acreditado, y al 2022, el 50%

Objetivo EstratĂŠgico 1.3 Programas de postgrado acreditados nacionalmente (18)

Objetivo EstratĂŠgico 1.4 Programas de pregrado acreditados internacionalmente (11)

Objetivo Estratégico 1.5 Programas de postgrado acreditados internacionalmente (4)

Objetivo Estratégico 1.6 Acreditación Institucional (8 Sedes)

Objetivo Estratégico 1.7 Desarrollo permanente de la cultura de acreditación en toda la universidad

Objetivo Estratégico 1.8 Reacreditación de los programas que van cumpliendo el periodo de acreditación

Eje estratégico central No.2: Calidad Antes de terminar el año 2022 nuestro sistema de gestión funcionará de manera integrada y estará validado por estándares de nivel internacional.

Objetivo Estratégico 2.1 Generar transformación de la cultura organizacional orientada a la calidad, la gestión por procesos y el mejoramiento continuo

Objetivo Estratégico 2.2 Certificar el sistema de gestión integral

Eje estratégico central No.3: Infraestructura física En el año 2022 alcanzaremos un nivel de satisfacción superior al 80% por parte de nuestra comunidad universitaria en lo referente a la infraestructura física disponible para el desarrollo de nuestras actividades.

Objetivo Estratégico 3.1 Proyectar y desarrollar la infraestructura física y espacial, posibilitando la consolidación y ampliación de ambientes educativos adecuados e innovadores

Objetivo Estratégico 3.2 Gestionar la infraestructura física de las sedes, incorporando componentes de sostenibilidad ambiental, económica y financiera

Objetivo Estrat茅gico 3.3 Contar con un sistema de informaci贸n y de gesti贸n de infraestructura f铆sica que permita tomar decisiones pertinentes de las sedes y atender sus requerimientos de manera oportuna

Objetivo Estratégico 3.4 Consolidar la infraestructura física actual con diseños innovadores y diferenciadores, que se articulen con la región donde está establecida dando cumplimiento de la normatividad de orden institucional, municipal y nacional, para incrementar el nivel de satisfacción de la comunidad universitaria y de la sociedad a la que impacta.

Objetivo Estratégico 3.5 Planear los nuevos proyectos de infraestructura institucional articulados con las apuestas estratégicas de desarrollo y los procesos misionales.

Objetivo Estratégico 3.6 Desarrollar políticas de intervención y mantenimiento permanente, que garanticen la óptima funcionalidad y disposición de los espacios, equipos, redes, muebles y enseres

Objetivo Estratégico 3.7 Diseñar y desarrollar las bibliotecas como ambientes dinámicos, flexibles y amigables cumpliendo con los estándares de infraestructura para bibliotecas universitarias

Eje estratégico central No.4: Gestión e infraestructura tecnológica Al terminar el año 2022 seremos reconocidos por la innovación en el uso de tecnologías en los procesos académicos y administrativos, y nuestros sistemas de gestión tecnológica estarán totalmente integrados con parámetros definidos como necesarios, suficientes y pertinentes.

Objetivo Estrat茅gico 4.1 Proveer herramientas tecnol贸gicas que permitan dar viabilidad a todos los procesos acad茅micos y administrativos de la organizaci贸n

Objetivo Estrat茅gico 4.2 Conectar la Universidad con redes pertinentes para garantizar la comunicaci贸n y el intercambio de informaci贸n en la comunidad educativa.

Objetivo Estratégico 4.3 Garantizar la seguridad de la información y de la infraestructura tecnológica que la soporta.

Objetivo Estratégico 4.4 Incorporar recursos tecnológicos que faciliten la innovación pedagógica, a partir de los resultados de investigación.

Objetivo EstratĂŠgico 4.5 Proveer medios educativos necesarios, suficientes y pertinentes que faciliten el desarrollo de los procesos formativos

Objetivo EstratĂŠgico 4.6 Promover el desarrollo de una cultura organizacional apoyada en el uso de los recursos tecnolĂłgicos.

Eje estratégico No.5: Docencia En el año 2022 seremos reconocidos por la pertinencia de los programas y del currículo, por la calidad y cualificación permanente de los profesores, logrando un nivel de satisfacción superior al 80% en la comunidad universitaria.

Objetivo Estratégico 5.1 Alcanzar en la población profesoral de planta, un 80% con nivel de formación en grados de maestrías o doctorados.

Objetivo Estratégico 5.2 Asegurar que el 80% de los profesores esté por encima del promedio institucional en el desempeño de cada una de las competencias, institucionales y de rol.

Objetivo EstratĂŠgico 5.3 Aumentar en un 12% el Ăndice de permanencia de los profesores de planta por sede.

Objetivo Estratégico 5.4 Lograr que un 60% de los profesores ascienda en el escalafón de promoción académica.

Objetivo Estratégico 5.5 Diseñar e implementar en un 100% a nivel nacional, el sistema de evaluación profesoral.

Objetivo Estratégico 5.6 Lograr que el 100% de los programas académicos contemplen elementos de internacionalización.

Objetivo Estratégico 5.7 Aumentar la oferta educativa en un 25% de nuevos programas aprobados.

Objetivo EstratĂŠgico 5.8 Garantizar la pertinencia de la oferta de programas acadĂŠmicos.

Objetivo Estratégico 5.9 Lograr que un 60% de los programas académicos, estén por encima de la media nacional de los resultados de las pruebas SABER PRO.

Objetivo Estratégico 5.10. Fortalecer las estrategias didácticas de los profesores en el uso apropiado de las TIC para el desarrollo de las competencias del estudiante

Objetivo Estratégico 5.11. Asegurar la producción y pertinencia de Recursos Educativos Digitales para la docencia, su utilización eficiente y su evaluación periódica de acuerdo con criterios académicos definidos.

Objetivo Estratégico 5.12. Diseñar, desarrollar e implementar cursos y programas virtuales de pregrado, posgrado y extensión.

Objetivo Estratégico 5.13. Garantizar el diseño, adecuación, actualización, utilización y sostenibilidad de los laboratorios, clínicas, consultorios y salas de audiencia como ambientes prácticos de aprendizaje.

100

Objetivo Estratégico 5.14. Disponer los recursos bibliográficos pertinentes, adecuados y suficientes para la comunidad universitaria.

Objetivo Estratégico 5.15. Desarrollar proyectos de Innovación Pedagógica a partir de la práctica docente o los resultados de investigación.

101

Objetivo Estratégico 5.16. Fortalecer y promover la utilización de las redes nacionales e internacionales por parte de los profesores y estudiantes.

Objetivo Estratégico 5.17. Establecer en el catálogo del Sello Editorial de la Universidad una línea de publicaciones seriadas y no seriadas de docencia para fortalecer los procesos de formación en pregrado y posgrado de las diferentes áreas.

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Objetivo Estratégico 5.18. Aumentar la oferta educativa de nuevos programas de posgrado con registro calificado en Maestrías de profundización en un 40%, sobre el número de programas actuales (72 programas actuales = 28 programas nuevos de maestrías)

Objetivo Estratégico 5.19. Aumentar la oferta educativa de nuevos programas de posgrado con registro calificado en Especializaciones en un 40%, sobre el número de programas actuales ( 72 programas actuales= 28 programas nuevos de especialización.

103

Eje estratégico No.6: Investigación En el año 2022 seremos reconocidos por nuestras investigaciones con impacto regional, por la visibilidad nacional e internacional expresada en la producción intelectual y su apropiación social, con el 70% de los grupos de investigación categorizados en el SCienti. Tabla 64

104

Objetivo Estratégico 6.1 Tener el 70% de los grupos de investigación reconocidos en el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología. Tabla 65

105

Objetivo Estratégico 6.2 Lograr visibilidad nacional e internacional por medio de la producción de los grupos de investigación en términos de la clasificación establecida por Colciencias. Tabla 66

106

Objetivo EstratĂŠgico 6.3 Generar Impacto regional con proyectos pertinentes, que atiendan las necesidades de sus comunidades. Tabla 67

107

Eje estratégico No.7: Extensión y proyección social En el 2022 tendremos visibilidad nacional e internacional, donde se evidencie la participación efectiva en diferentes sectores con impacto y reconocimiento por la prestación de los servicios, beneficiando una población equivalente al 3% del total del país. Tabla 68

108

Objetivo Estratégico 7.1 Aumentar la visibilidad de la Universidad en escenarios nacionales e internacionales, medida a través de los estudios de percepción. Tabla 69

Objetivo Estratégico 7.2 Consolidar un sistema de prestación de servicios sociales, que contribuyan al mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades Tabla 70

109

Objetivo Estrat茅gico 7.3 Establecer un Sistema de Planeaci贸n y Administraci贸n efectiva de Mercadeo que contribuya al desarrollo de la inteligencia competitiva de la Universidad Tabla 71

110

Objetivo Estratégico 7.4 Fortalecer el vínculo de los egresados con la Universidad. Tabla 72

Objetivo Estratégico 7.5 Generar el ecosistema del emprendimiento y la innovación como una estrategia que posibilite desarrollo sostenible. Tabla 73

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Objetivo Estratégico 7.6 Alcanzar hasta el 40% de ingresos diferentes de la matrícula Tabla 74

Objetivo Estratégico 7.7 Posicionar al Instituto de Economía Social y Cooperativismo como un referente nacional e internacional para el desarrollo sostenible por sus aportes en la investigación, la educación y el emprendimiento solidario. Tabla 75

112

Objetivo Estratégico 7.8 Contribuir a la difusión del conocimiento a través de los productos de la Editorial Tabla 76

113

Eje Estrat茅gico No.8: Gesti贸n Organizacional En el a帽o 2022 tendremos un sistema de gesti贸n por procesos que garantice el desarrollo organizacional, financiero y administrativo, con un talento humano competente y comprometido.

114

Objetivo Estratégico 8.1 Desarrollar y mantener un proceso de planeación estratégica para alcanzar efectivamente los objetivos determinados y una mejora continua de todos los procesos. Tabla 78

Objetivo Estratégico 8.2 Establecer un sistema de planeación y gestión presupuestal y financiera. Tabla 79

115

Objetivo Estratégico 8.3 Implementar un Sistema de control de activos fijos e inventarios. Tabla 80

Objetivo Estratégico 8.4 Desarrollar un proceso de gestión del talento humano Tabla 81

116

Objetivo EstratĂŠgico 8.5 Planear y ejecutar una estrategia de comunicaciones dirigida a mejorar el posicionamiento de la Universidad, visibilizar sus acciones y mejorar el clima organizacional. Tabla 82

117

Objetivo EstratĂŠgico 8.6 Promover el desarrollo integral de los miembros de la comunidad acadĂŠmica, mediante acciones institucionales articuladas y encaminadas al mejoramiento de la calidad de vida. Tabla 83

118

5. Ejecución

Uno de los aspectos más importantes al establecer un Plan Estratégico es lograr su ejecución, la Universidad decidió desarrollar su gestión a partir de los procesos de formulación de Planes de Acción y estos a su vez a partir de iniciativas estratégicas (proyectos o acciones), todo esto, soportado por un Sistema Integrado de Medición de Gestión, que posibilite el seguimiento y la evaluación de los mismos, con el fin de lograr un alto nivel de efectividad en la ejecución del plan. El esquema propuesto es el siguiente:

119

120

6. Evaluación y seguimiento

De acuerdo con Minztberg (2006) una estrategia eficaz debe: tener objetivos claros y decisivos, conservar la iniciativa, concentrar el poder, ser flexible, poseer liderazgo coordinado y comprometido, brindar sorpresa y seguridad. Para conocer el grado de eficacia en el desarrollo de toda estrategia o proceso de direccionamiento estratégico, se hace necesario evaluar y hacer seguimiento a la planeación estratégica aprobada por la alta dirección. En este aparte, se muestran las orientaciones institucionales sobre la evaluación y el seguimiento del grado de avance de las metas de los objetivos estratégicos, contenidos en el Plan Estratégico Nacional 2013-2022 “Navegando Juntos”, el cual, se traduce en planes de acción por direcciones nacionales y por sedes, y se ejecuta mediante iniciativas estratégicas (proyectos o acciones). La evaluación a los objetivos del Plan Estratégico, tiene como propósito mostrarle a la alta dirección de la Institución, cómo se encuentran los diferentes planes en un momento dado y plantear acciones anticipativas o adaptativas que le sirvan para mejorar el nivel de gestión y acercarse cada vez más al cumplimiento de las metas. El propósito general del seguimiento es conocer de manera anticipada las acciones que deben realizarse para mejorar los resultados de corto plazo pero con miras al cumplimiento de los de largo plazo.

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6.1 Marco de Referencia Para la evaluación y seguimiento de los planes de acción, se tendrán en cuenta los siguientes aspectos de cada dirección: • Actividades (programadas, ejecutadas, en desarrollo, no iniciadas) • Indicadores (avance con relación a los objetivos y metas acordadas) • Aspectos generales de la gestión.

6.2 Periodicidad La evaluación se realizará semestralmente por parte de la alta dirección con el acompañamiento y asesoría de la Dirección Nacional de Planeación en jornadas de trabajo previamente planeadas. El seguimiento se llevará a cabo mensualmente por parte de las Direcciones Nacionales y las Direcciones de sedes, cada una con sus respectivos equipos de trabajo. Para la evaluación y seguimiento de los planes de acción, se tendrá como herramienta principal, el Sistema Integral de Medición de Gestión, el cual, a su vez está soportado en los indicadores Institucionales enmarcados en varias perspectivas que forman los Cuadros de Mando Integral por niveles de la Institución.

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7. Plan Indicativo y Plan Financiero

123

Eje EstratĂŠgico 1 Tabla 84

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Eje EstratĂŠgico 2

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Eje EstratĂŠgico 3

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Eje EstratĂŠgico 3

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Eje EstratĂŠgico 4

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Eje EstratĂŠgico 4

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Eje EstratĂŠgico 5

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Eje EstratĂŠgico 5

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Eje EstratĂŠgico 5

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Eje EstratĂŠgico 5

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Eje EstratĂŠgico 5

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Eje EstratĂŠgico 6

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Eje EstratĂŠgico 6

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Eje EstratĂŠgico 6

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Eje EstratĂŠgico 6

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Eje EstratĂŠgico 7

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Eje EstratĂŠgico 7

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Eje EstratĂŠgico 7

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Eje EstratĂŠgico 8

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Eje EstratĂŠgico 8

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Plan Financiero Tabla 85

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8. Glosario

Estrategia

Plan

Es el marco de acción que hará distinta a una organización, brindando una ventaja competitiva, es decir, buscar una forma diferente de competir en su industria, creando un valor distinto para el competidor permitiendo a la empresa prosperar y lograr una rentabilidad superior a las de sus competidores y a la suya en periodos anteriores. (Porter, 010)

Modelo sistemático de una actuación pública o privada, que se elabora anticipadamente para dirigirla y encauzarla. Escrito en que sumariamente se precisan los detalles para realizar una obra. (RAE, 2012)

Estrategia corporativa: Es la estrategia de la compañía en su conjunto y con la cual se responde a dos preguntas, en que negocios debe competir la compañía y como es que la oficina corporativa debe manejar las diferentes unidades de negocios. Es la estrategia corporativa es lo que asegura que la totalidad de la organización represente más que la suma de sus partes o unidades de negocios. (Porter, 1987) La estrategia corporativa define el o los negocios en los cuales a los cuales se dedicará la compañía, la nuevas oportunidades y amenazas que surgiran en el entorno y los objetivos de crecimiento que será preciso alcanzar, tambien define la forma en que la empresa deberá diferenciarse de la competencia, es la dirección general que sirve como referencia para todas las actuaciones de la empresa. (Lee, 1999)

Estrategia de negocio Es aquella que es formulada con el fin de alcanzar las metas específicas de una unidad de negocio en particular, pero, alineada a la estrategia corporativa. (Amaya, 2005)

Plan estratégico

Plan maestro en el que la alta dirección recoge las decisiones estratégicas corporativas que ha adoptado hoy, en referencia a lo que hará en los próximos años para lograr una empresa competitiva que le permita satisfacer las expectativas de cada uno de los grupos de interés que la componen (Sainz, 2012).

Plan de acción Es el momento en que se determinan y se asignan las tareas, se definen los plazos de tiempo y se calcula el uso de los recursos. Un plan de acción es una presentación resumida de las tareas que deben realizarse por ciertas personas, en un plazo de tiempo específicos, utilizando un monto de recursos asignados con el fin de lograr un objetivo dado. El plan de acción es un espacio para discutir qué, cómo, cuándo y con quien se realizaran las acciones. (MINSALUD, 2013)

Proyecto

Un proyecto es un esfuerzo que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único. (PMI, 2012)

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8. Glosario

Iniciativa Son aquellas ideas de proyectos o acciones por medio de las cuales se ejecutarán las actividades necesarias para la concreción de los objetivos y metas del plan de acción. (Martinez & Milla, 2012)

de los problemas “raíces”, de manera de poder focalizar esfuerzos estratégicos futuros en buscar las medidas más efectivas y evitar el desperdicio de energías. (BRA, 2013)

Indicador

Es el proceso mediante el cual se eslabona o encadenan las personas, los equipos de trabajo, las dependencias y los procesos a la estrategia de la organización. (Ruiz, Guzmán, & Obando, 2007)

De acuerdo con Serna (2005) los indicadores son la medida del estado y desempeño de un macroproceso, proceso o actividad, en un momento determinado e indican el grado en que se están logrando los objetivos. En consecuencia, se entiende por indicador un conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se desean medir o monitorear. Indicadores de Gestión: un indicador de Gestión se define como una relación entre variables que permite observar aspectos de una situación y compararlos con las metas y los objetivos definidos. Esta comparación, posibilita analizar la situación y las tendencias de evolución de la misma.

Direccionamiento estratégico

Ruta estratégica

Es un proceso a partir del cual es posible dar respuesta a la pregunta: ¿en dónde queremos estar?, e donde se deben revisar nuevamente los principios, la misión y la visión de la empresa. Está integrado por la misión, la visión, los principios o valores, las rutas estratégicas y los objetivos. (Amaya, 2005)

Una ruta estratégica es la senda o el camino por donde ha de desarrollarse una institución para el desarrollo de su estrategia.

Acción Conjunto de actividades de necesarias para la concreción las metas y objetivos, pero que por su nivel de importancia, productos y formas de financiación no pueden considerarse como proyectos

Alineamiento estratégico

Diagnóstico estratégico El Diagnóstico es un proceso de gran utilidad que sirve para conocer la situación actual de una organización y los problemas que impiden su crecimiento, sobrevivencia o desarrollo. Gracias a este tipo de análisis se pueden detectar las causas principales

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Meta Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien. (RAE, 2012). Está asociada a la cuantificación del objetivo

Objetivo estratégico Punto o zona que se desea alcanzar o lograr como resultado de unas acciones y cuyo resultado genera impacto en el logro de la estrategia

8. Glosario

Recursos bibliográficos Conjunto de publicaciones seriadas y no seriadas como Libros, revistas, manuales, guías y bases de datos, por ejemplo, disponibles en formato físico y/o digital.

Medios educativos Conjunto de medios de comunicación, aparatos, recursos de información y sistemas de telecomunicaciones utilizados para la docencia: • Recursos bibliográficos. • Aparatos como proyectores multimedia, pizarras digitales, computadores, dispositivos móviles, monitores industriales, telones… • Programas informáticos. Software educativo y herramientas de productividad. • Sistemas de videoconferencia • Medios de comunicación como videos, imágenes y audio.

Recursos educativos digitales Materiales docentes digitales elaborados por los profesores u otros profesionales para que mediante su uso se mejoren los resultados de aprendizaje de los estudiantes y la calidad de la enseñanza. Estos recursos digitales pueden ser abiertos o no de acuerdo con las políticas institucionales, los derechos de autor y el tipo de licenciamiento aplicado. La Universidad Cooperativa de Colombia valora y considera importante contribuir a La Declaración de París en el 2012 (UNESCO), sobre los recursos educativos abiertos, cuya finalidad es, además de ampliar el acceso a la educación y mejorar la efi-

ciencia de la enseñanza, “mejorar la alfabetización mediática e informacional y fomentar la elaboración y el uso de recursos educativos en formatos digitales y normas abiertas”1

Ambientes prácticos de aprendizaje Es un espacio físico o virtual diseñado para que de manera experimental y controlada el estudiante confronte, aplique o genere conocimiento en un escenario similar o modelado a su ejercicio profesional.

Bibliotecas vivas Proyecto de la Universidad Cooperativa de Colombia que tiene como objetivo desarrollar el Sistema de Información Bibliográfico Universidad Cooperativa de Colombia, conformado por más de 18 bibliotecas conectadas en línea dedicadas a satisfacer las necesidades y los requerimientos de información de la comunidad universitaria y a garantizar la permanente actualización de las colecciones, servicios, espacios, personal adscrito a las bibliotecas y la infraestructura física y tecnológica, manteniendo espacios físicos y virtuales que permitan el aprendizaje en óptimas condiciones y aseguren ambientes amigables, flexibles y dinámicos que contribuyen desde la cultura, la lectura y la alfabetización informacional a la formación social, humanística y profesional. 1. CONGRESO MUNDIAL SOBRE LOS RECURSOS EDUCATIVOS ABIERTOS (REA) UNESCO, PARÍS, 20-22 DE JUNIO DE 2012 DECLARACIÓN DE PARÍS DE 2012 SOBRE LOS REA http://www.unesco.org/new/fileadmin/MULTIMEDIA/HQ/CI/CI/pdf/Events/Spanish_Paris_OER_Declaration.pdf

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8. Glosario

CRAI- Centro de Recursos para el Aprendizajes y la Investigación Es un modelo implementado desde los años 90 en Europa, Estados unidos y posteriormente en Latinoamérica que transforma las bibliotecas universitarias (en lo conceptual y físico) en entornos educativos que centralizan toda la información, los servicios y los recursos destinados al apoyo al aprendizaje y a la investigación de una comunidad académica.

Centro de Producción de Recursos Educativos Digitales Unidad estratégica de la Universidad Cooperativa de Colombia para la producción, evaluación, investigación y publicación de recurso educativos digitales.

Publicaciones seriadas Son publicaciones que se editan en partes sucesivas y destinadas a continuar indefinidamente; suelen designarse numérica o cronológicamente. Entre ellas podemos encontrar los periódicos, diarios, anuarios, revistas, memorias, etcétera. Son susceptibles de ser identificadas bajo un número ISSN. En el caso del catálogo editorial nos referiremos principalmente a revistas académicas, series de documentos de trabajo, reportes, etc., o series temáticas conformadas por textos monográficos. Publicaciones no seriadas. Son publicaciones usualmente monográficas, cuya modificación o actualización no ha sido considerada para un futuro próximo. Entre ellas podemos encontrar libros impresos o digitales, artículos o partes concretas

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de una publicación seriada. Son susceptibles de identificarse bajo un código ISBN. Aunque podría referirse a registros de audio, videos, etc., en el catálogo editorial nos referiremos a publicaciones cuyo componente principal es un texto.

Obra terminada En lo que corresponde al sello editorial, por obra terminada nos referiremos a aquellos textos (libros, artículos, ensayos, documentos de trabajo, manuales, etc.) que han surgido de un proceso coherente de investigación, reflexión, docencia o creación, en el que sus planteamientos y partes fundamentales se han perfeccionado a través de la contrastación con otras obras escritas, o como resultado de la interacción con pares, experiencia o revisión cuidadosa de su autor.

Normalización La normalización se refiere a la forma como una obra escrita se organiza y desarrolla coherentemente para que pueda ser leída por su público objetivo. También incluye una adaptación de la obra a convenciones editoriales de identificación como el ISSN e ISBN, estilos de citación y otras pautas editoriales que facilitan el rastreo y la asimilación de los contenidos por parte de un lector. Proyecto editorial. Con este término, nos referimos a la formulación de una propuesta de obra escrita o de una serie de obras escritas dentro de una materia o enfoque, que por su propósito, necesidad, línea temática, elaboración conceptual, metodológica, vigencia, relevancia dentro del desarrollo de la literatura en un área específica y viabilidad, pueda tener un impacto en los procesos misionales de la universidad.

9. Bibliografía

Drucker, P., & Maciariello, J. (2006). Drucker para todos los días: 366 días de reflexiones clave para acertar en sus negocios. Barcelona: Ediciones Granica S.A. Salmi, J. (2009). El desafío de crear universidades de rango mundial. Washington: Banco Mundial. Amaya, J. (2005). Gerencia: Planeación y Estrategia. Bucaramanga: universidad santo tomas. BRA, B. r. (2013). Herramientas de Gestión:El diagnóstico empresarial. Recuperado el 28 de 06 de 2013, de Biblioteca org: http://www.biblioteca.org.ar/libros/210502. pdf Lee, J. (1999). Administración de operaciones: estrategia y análisis. Boston, MA: Pearson. Martinez, D., & Milla, A. (2012). La elaboracion del plan estratégico a través del Cuadro de Mando Integral. Madrid: Ediciones Díaz de Santos. MINSALUD. (2013). Ministerio de salud de Colombia. Recuperado el 28 de 06 de 2013, de Ministerio de salud de Colombia: http://www.minsalud.gov.co/Documentos%20y%20Publicaciones/Plan%20de%20acci%C3%B3n.pdf PMI. (2012). PMBok. Pennsylvania: PMI, Inc. Porter, M. (1987). De la Ventaja Copmpetitiva a la estrategia Corporativa. Harvard Business Review, Vol 59. Porter, M. (23 de 09 de 2010). ¿Qué es la estrategia? (M. HSM, Entrevistador) RAE. (2012). Diccionario de la lengua española. Madrid: RAE. Ruiz, R., Guzmán, J., & Obando, D. l. (2007). DIRECCION EMPRESARIAL ASISTIDA Cómo Alinear Estratégicamente su Organización. Madrid: Visión net. Sainz, J. (2012). El plan estratégico en la práctica. Madrid: ESIC editorial. Serna, H. (2003) Gerencia estratégica: teoría, metodología, alineamiento, implementación y mapas estratégicos índices de gestión. Bogotá, 3R Editores Ltda.

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Anexo Ex茅gesis de la Misi贸n y Visi贸n de la Universidad Cooperativa De Colombia 2013 - 2022 152

1. Introducción

En este Anexo, se desarrollará un acercamiento a lo que corresponde la interpretación objetiva y oficial de nuestra misión y visión en el marco del Direccionamiento Estratégico 2013-2022 de la Universidad Cooperativa de Colombia. Este documento está estructurado en tres partes: una primera parte en donde se abordan los elementos esenciales de una misión y su análisis, en la segunda parte, se analiza la visión en concordancia con las teorías administrativas sobre el tema, finalmente, se hace la explicación de la misión y la visión de la Universidad.

2. Misión

“Somos una Institución de Educación Superior de propiedad social, formamos personas competentes para responder a las dinámicas del mundo, contribuimos a la construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades, influidos por la economía solidaria que nos dio origen” La misión de una organización la podemos definir como la razón de ser de la misma, aquello a lo cual se dedica el negocio o el campo de acción o propósitos en el que se concentran recursos y esfuerzos.

Elementos clave de la declaración de una misión En cuanto a elementos clave de la declaración de una misión, David (1989) afirma que son: 1. Clientes: ¿Quiénes son ellos? 2. Productos o servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios de la compañía? 3. Ubicación: ¿Dónde compite la compañía? 4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. Preocupación por la supervivencia: ¿Cúales son los objetivos económicos de la compañía? 6. Filosofía: ¿Cuáles son las creencias básicas, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas de la empresa? 7. Concepto propio: ¿Cuáles son las principales fortalezas y ventajas competitivas de la compañía? 8. Preocupación por la imagen pública: ¿Cuál es la responsabilidad pública de la empresa y qué imagen desea? 9. Preocupación de los empleados: ¿Cuál es la actitud de la compañía hacia sus empleados?

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Analizando nuestra misión podemos ver que está identificado el primer y segundo elemento al expresar: “Somos una Institución de Educación Superior de propiedad social, formamos personas competentes”. Nuestros “clientes” son todas aquellas personas que aspiran ingresar a un programa de educación superior y que además desean lograr una formación integral competente en el marco de la propiedad social. Por su parte la ubicación se infiere de “apoyamos el desarrollo competitivo del país”, pues nuestro accionar se lleva a cabo a lo largo y ancho de nuestra geografía nacional. La tecnología es la pertinente para “responder a las dinámicas del mundo”. En cuanto al elemento asociado a la supervivencia, se puede decir que dada su naturaleza sin ánimo de lucro, sus objetivos no son de tipo económico, sino, más bien de tipo social, tal como se dice en “influidos por la economía solidaria” la cual muestra de manera expresa su filosofía fundacional y funcional. Así mismo podemos decir que el concepto propio se ve en “buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades” pues la universidad constantemente, mediante la ejecución de sus procesos misionales en 18 sedes, aporta con gran impacto y alta cobertura a mejorar la calidad de vida de las comunidades de todas las regiones del país, convirtiéndose esto en una de sus principales fortalezas y ventajas competitivas. También podemos decir que la imagen y la responsabilidad pública que la universidad desea se proyectan en “propiedad social,“ y en “contribuimos a la construcción y difusión del conocimiento, apoyamos el desarrollo competitivo del país a través de sus organizaciones y buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades”. La preocupación por los empleados se encuentra en “buscamos el mejoramiento de la calidad de vida de las comunidades” en donde los empleados son una parte importante de dicha comunidad.

3. Visión “En el año 2022 seremos una universidad de docencia con investigación, reconocida como una de las instituciones educativas más importantes a nivel nacional, ejercemos actividades con vocación hacia la excelencia, evidenciada en la certificación de procesos, acreditación nacional e internacional, con un equipo humano competente y un modelo de gestión innovador que se apoya en infraestructura física y tecnológica pertinente, comprometidos con la construcción de espacios de desarrollo personal y profesional para la comunidad universitaria y abierta al mundo” Para Amaya (2004) la visión es un conjunto de ideas generales, que tienen en cuenta lo que la organización es, para proyectar lo que quiere ser. En pocas palabras, la visión es lo que la empresa quiere ser en el futuro, en un horizonte de tiempo que depende de los objetivos estratégicos, del tipo de organización y de las capacidades de la misma.

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Elementos clave de la declaración de una visión Por su parte Kotter (1996), afirma que las características de una visión bien enunciada, son: • Gráfica • Direccional • Centrada • Flexible • Deseable • Fácil de comunicar Nuestra visión es gráfica, en el sentido en que muestra el tipo de universidad que queremos ser y el nivel de calidad al que se le apunta en el 2022. Es direccional, dado que muestra el sendero por donde se va a navegar para conseguir los objetivos estratégicos formulados durante la planeación del horizonte visional. También es centrada, porque de ella, la alta dirección puede orientar su accionar y priorizar la asignación de recursos. Es flexible, porque podría eventualmente ajustarse en el tiempo de acuerdo con cambios significativos en el contexto de la educación superior. Así mismo, podemos decir que es deseable, en tanto, querer ser una universidad de docencia con investigación caracterizada por su excelencia en todos los niveles. Finalmente, podemos decir que es fácil de comunicar, toda vez que en pocos minutos puede ser leída y entendida.

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4. Explicación de los términos de las declaraciones de Misión y Visión de la UniversidadCooperativa de Colombia Los términos de la Misión y la Visión que la Universidad considera necesarios explicar son:.

Propiedad social Ser de propiedad social, es uno de los elementos diferenciadores que más identidad le da a la Institución y que está ligada al carácter fundacional y funcional que le dio origen: el cooperativismo, fundamentada en una estructura organizacional perteneciente al sector de la economía solidaria. Ser de propiedad social implica entonces, que la universidad como organización cooperativa “se interesa por satisfacer de manera eficiente y sustentable las necesidades sociales, materiales y culturales de sus comunidades, con el fin de lograr para ellas la mayor suma de seguridad, estabilidad y felicidad posible” 1 , ser de propiedad social en conclusión significa un “compromiso con la comunidad, que quiere decir que la Universidad trabaja para el desarrollo sostenible de su comunidad por medio de políticas aceptadas por sus miembros”2. En definitiva, ser de propiedad social implica a su vez pertenecer al sector solidario, lo cual le da un sentido social de sus programas y proyectos dirigidos a una población que, por otros medios, no tiene acceso a la educación superior. Su finalidad es el desarrollo de potencialidades en las personas que se benefician de los servicios y de los sectores sociales que tienen necesidades que deben ser satisfechas a través de éstos 3. 1

http://www.workerscontrol.net/es/activistas/modelo-de-gestion-multiple-socialista-y-empresas-

de-propiedad-social-eps-en-venezuela-%E2%80%93-a, consultado en línea 21-04-2013

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http://www.aciamericas.coop/-Principios-y-valores- Consultado en línea el 21-04-2013.

Proyecto Institucional-PI 2012.

Formamos personas La Universidad Cooperativa de Colombia le da gran importancia a la persona, como ser que evoluciona a partir de los procesos cognitivos y cognoscitivos, en su Proyecto Institucional (PI), específicamente en la visión antropológica dice: “La Universidad Cooperativa de Colombia concibe a la persona como un ser inacabado y multidimensional, en proceso de ser cada vez más. La persona vive un trayecto de perfeccionamiento, de irse completando, de ser cada vez más lo que está llamada a ser. Justamente la educación es una de las experiencias personales que le permiten completarse, crecer en cada una de sus dimensiones constitutivas” , tal como lo declara en su PI y se evidencia a lo largo y ancho del diseño y desarrollo curricular de sus programas académicos. En el proceso formativo, tiene un gran protagonismo el ser como persona, más allá de las capacidades, habilidades y en general competencias que adquiera y desarrolle en la dinámica de enseñanza-aprendizaje, es decir, se orienta el ejercicio educativo hacia la construcción de unos perfiles profesionales en donde la dimensión del individuo como persona y como ser social juega un papel preponderante en su aprendizaje, desarrollo y desempeño profesional.

Competentes En el diccionario de la Real Academia Española (RAE), se define competente como: que tiene competencia. Para la UCC, el término competentes quiere decir que las personas que se forman en ella, cuentan con una formación integral que les permite el uso de aprendizajes significativos y herramientas necesarias, para enfrentar de manera innovadora los problemas reales del sector productivo y de la sociedad en general y plantear soluciones pertinentes con el entorno. En este orden de ideas, la Universidad asume las competencias como: “Capacidad de utilizar conocimientos, habilidades, actitudes y valores, relacionados entre sí, para facilitar el desempeño flexible, eficaz y con sentido de una actividad o tarea en contexto4.” El concepto de competencia engloba conocimientos, habilidades, actitudes y valores. Se trata entonces, en la competencia, de armonizar el saber, la pericia, el talante y la ética. Va más allá de conocer y tener alguna habilidad. En la competencia se involucran también maneras de ser y de concebir. La competencia encierra la cosmovisión misma de la persona; su manera de ser y de estar en el mundo y con el mundo. Y esos elementos que se armonizan se ponen en escena para desarrollar unas tareas específicas y complejas, que llevan a la resolución de problemas o necesidades en situaciones concretas. Toda competencia supone su puesta en evidencia en contextos precisos a los que da respuesta pertinente. Las competencias en su definición incluyen estilos de vida, momentos apremiantes en donde las capacidades humanas se manifiestan en todo tipo de acciones. De ahí que el concepto implique el saber, el hacer y el ser pero en contexto; entendiéndose este como el espacio real o físico en donde seres, estudiantes, personas y profesores conviven. En ese sentido, el competente sabe desempeñarse de la mejor forma integrando todos los elementos éticos, teóricos y técnicos, propios de un profesional5. 4

Proyecto Institucional PI - 2012

Ibídem

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En conclusión el ser competente está asociado a las capacidades para transformar las realidades desde los saberes propios, incluyendo el ser, es decir, saber afectar el contexto buscando estar siempre en pro del bien de toda la comunidad6.

Criterios políticos La Universidad tiene entre sus objetivos, los cuales se enuncian en el PI, propiciar la formación de profesionales con criterios políticos, con la convicción de que la política es la estrategia para canalizar la participación, es el recurso de expresión de necesidades y aspiraciones, un mecanismo para tomar decisiones colectivas. Es, en suma, un camino para repensar y reestructurar la sociedad para el bien de todos.

Economía solidaria El concepto de “Economía social” si bien es cierto es relativamente reciente y aceptado con gran arraigo en Europa y en América del norte, involucra prácticas fundamentalmente de cooperativas, mutuales y asociaciones que se insertan en el mercado o por fuera de él. En esencia la empresas sociales enfatizan en buscar soluciones empresariales a los problemas sociales (Thomson & Doherty, 2006) combinando en su actividad económica la rentabilidad y el cambio social e incorpora procesos democráticos para la toma de decisiones a pesar de algunas diferencias en cuanto a la distribución de los beneficios. En Francia, América Latina y Quebec el concepto especialmente utilizado es “Economía solidaria”. En américa Latina, este término se utiliza para cubrir una amplia gama de iniciativas con sentido social. En Colombia, por ejemplo, el concepto abriga a las cooperativas, mutuales, empresas comunitarias, empresas asociativas de trabajo, empresas solidarias de salud, administraciones públicas cooperativas y organizaciones de interés público, pero en general el término utilizado expresa la solidaridad como rasgo principal e hilo conductor de éste tipo de economía a diferencia de la economía capitalista. Para la Universidad Cooperativa de Colombia, la Economía Solidaria es entendida como aquel conjunto de acciones, instrumentos, asociaciones y normativas en donde los objetivos sociales y económicos como la solidaridad e innovación, la participación voluntaria y la autonomía, la dimensión colectiva (voluntad, cooperación) y sus principios de funcionamiento, se combinan e incorporan no en la teoría sino en la práctica de la economía, para responder a los nuevos retos sociales, económicos y políticos que exige el mundo, incluyendo la cohesión social, el empoderamiento y el reconocimiento de una economía pluralista que requiere de la articulación de la empresa pública, la empresa privada y la economía social y solidaria y el diálogo que se suscite en torno a la delimitación del marco político y jurídico que apoye a esta última y que permita el logro de sus propósitos.

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Ibídem

Modelo de gestión innovador El hecho de que la Universidad Cooperativa de Colombia tenga presencia en 18 ciudades del país para el desarrollo de sus funciones, la configura como una institución de educación superior de metodología presencial de características únicas, condición que requiere de un modelo de gestión diferente que le sea favorable a las necesidades de planeación, organización, dirección y control académico y administrativo en todos los niveles de la misma. En este orden de ideas se considera que el modelo de gestión de la Universidad Cooperativa de Colombia es un modelo innovador, porque en él se estructuran y reúnen nuevos instrumentos, metodologías y herramientas modificadas a la medida de las necesidades institucionales, convirtiéndose en catalizadores naturales o funciones conductoras que potencializan el desempeño de los procesos y los niveles de competencia de sus gestores.

Universidad de docencia con investigación En concordancia con algunos modelos de universitarios anglosajones, la Universidad de Docencia con Investigación, se concibe en la Universidad Cooperativa de Colombia como un conjunto de procesos de enseñanza - aprendizaje, centrados principalmente en la transmisión y apropiación del conocimiento y de los valores, desarrollo de habilidades y competencias, soportados y retroalimentados por resultados de ejercicios de investigación básica y aplicada propios y externos, todo ello encaminado al logro de la formación integral de los individuos. De esta manera la Universidad Cooperativa de Colombia, enfatiza en la adquisición, construcción o acumulación de conocimientos para el desarrollo de competencias que serán aplicadas mediante transferencia directa de sus profesionales a los problemas concretos de la sociedad. Los procesos de Investigación poseen un gran presupuesto de inversión para la generación de nuevo conocimiento, pero no tanto como en universidades que se dedican exclusivamente a la investigación, en consecuencia, estos ejercicios son la base fundamental para la inserción de resultados de investigación en la sociedad, con el fin de resolver problemáticas propias de esta, mediante el desarrollo de procesos de transferencia tecnológica y de conocimiento. Así mismo la Universidad de docencia con investigación, tiene programas posgraduales en los niveles de maestrías y doctorados, sin embargo nos concentramos más en las maestrías que den respuestas a necesidades concretas de las regiones en donde ejercemos nuestro objeto misional.

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Infraestructura física y tecnológica pertinente Según los numerales 5.8 y 5.9 del Decreto 1295 de 2010 del Ministerio de Educación Nacional, las instituciones de educación superior deben contar con disponibilidad y capacitación de medios educativos e infraestructura física acorde con la naturaleza y necesidades del programa. Siendo consecuentes con lo anterior, la Universidad Cooperativa de Colombia con el propósito de disponer de medios e infraestructura pertinente en el proceso de enseñanza-aprendizaje, le ha dado toda la transcendencia e importancia al tema, considerándolos como elementos estratégicos dignificantes del acto formativo, derivándose de ello un conjunto complementario de posibilidades de mejora en las condiciones físicas y sociológicas, de seguridad y de igualdad de los miembros de la comunidad, que posibilita una mayor efectividad en el logro de los resultados.

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