Informe Autoevaluación Institucional - EAFIT 2025

Seguimos aprendiendo

Informe de Autoevaluación

Institucional 2024

Seguimos aprendiendo

Informe de Autoevaluación

Institucional 2024

Tabla de contenido

Transformaciones para seguir aprendiendo

Resultados de la autoevaluación institucional

49 Factor 01. Identidad institucional

50 Característica 01. Coherencia y pertinencia de la Misión

55 Característica 02.

Orientaciones y estrategias del Proyecto Educativo Institucional o lo que haga sus veces

59 Característica 03.

Formación integral y construcción de identidad

68 Calificación del factor

71 Factor 02.

Gobierno institucional y transparencia

72 Característica 04.

Buen gobierno y máximo órgano de gobierno

81 Característica 05.

Relación con grupos de interés

87 Característica 06. Rendición de cuentas

90 Calificación del factor

93 Factor 03.

Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional

94 Característica 07.

Administración y gestión

104 Característica 08. Procesos de comunicación

110 Característica 09.

Capacidad de gestión

117 Característica 10.

Recursos de apoyo académico

129 Característica 11.

Infraestructura física y tecnológica

147 Característica 12.

Recursos y gestión financiera

159 Calificación del factor

163 Factor 04.

Mejoramiento continuo y autorregulación

164 Característica 13.

Cultura de la autoevaluación

170 Característica 14.

Procesos de autorregulación

176 Característica 15.

Sistema interno de aseguramiento de la calidad

184 Característica 16.

Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

189 Calificación del factor

193 Factor 05.

Estructura y procesos académicos

194 Característica 17.

Componentes formativos

202 Característica 18.

Componentes pedagógicos y de evaluación

215 Característica 19.

Componente de interacción y relevancia social

220 Característica 20.

Procesos de creación, modificación y ampliación de programas académicos

223 Calificación del factor

227 Factor 06.

Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

228 Característica 21.

Formación para la investigación, la creación y la innovación

243 Característica 22.

Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

266 Calificación del factor

269 Factor 07. Impacto social

270 Característica 23.

Institución y entorno

302 Característica 24.

Impacto cultural y artístico

318 Calificacióndel factor

321 Factor 08.

Visibilidad nacional e internacional

322 Característica 25.

Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

333 Característica 26.

Relaciones externas de profesores y estudiantes

342 Calificación del factor

345 Factor 09.

Bienestar institucional

346 Característica 27.

Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

362 Calificación del factor

365 Factor 10.

Comunidad de profesores

366 Característica 28.

Derechos y deberes de los profesores

374 Característica 29.

Planta profesoral

381

Característica 30.

Trayectoria profesoral

392 Característica 31.

Desarrollo profesoral

399 Característica 32.

Interacción académica de los profesores

404

Calificación del factor

407 Factor 11.

Comunidad de estudiantes

408 Característica 33.

Derechos y deberes de los estudiantes

413 Característica 34.

Admisión y permanencia de estudiantes

419 Característica 35.

Estímulos y apoyos para estudiantes

426 Calificación del factor

429 Factor 12.

Comunidad de egresados

430 Característica 36.

Seguimiento a egresados

436 Característica 37.

Egresados y programas académicos

448 Principales conclusiones del proceso de Autoevaluación Institucional

450 Factor 01.

Identidad institucional

452 Factor 02.

Gobierno institucional y transparencia

454 Factor 03.

Desarrollo, gestión y sostenibilidad

460 Factor 04.

Mejoramiento continuo y autorregulación

464 Factor 05.

Estructura y procesos académicos

468 Factor 06.

Aportes a la investigación, la innovación el desarrollo tecnológico y la creación

470 Factor 07.

Impacto social

474 Factor 08.

Visibilidad nacional e internacional

476 Factor 09.

Bienestar institucional

478 Factor 10.

Comunidad de profesores

482 Factor 11.

Comunidad de estudiantes

486 Factor 12.

Comunidad de graduados

442

Característica 38.

Relación de los egresados con la Institución

446

Calificación del factor

488 Calificación autoevaluación institucional

491 Plan de mejoramiento

497 Relación de anexos

Edición:

Nicolás Carmona Ochoa

Sara Aguilar Barrientos

Lizeth Gómez Ardila (Calidad Académica)

Corrección de estilo:

Andrés Cadavid

Diseño:

Sara María Ochoa Botero

Fotografías:

Robinson Henao

Andrés Rodríguez (grupos focales y comité de Autoevaluación

Institucional)

Melisa Durango pág. 257

Comité de Autoevaluación Institucional

Claudia Patricia Restrepo Montoya Rectora

María Paola Podestá Correa Vicerrectora de Aprendizaje

Antonio Julio Copete Villa Vicerrector Ciencia, Tecnología e Innovación

Esteban Hoyos Ceballos Decano Escuela de Derecho

Maribel Bayer Mejía Directora de Registro y Gestión Académica

Isabel Gutiérrez Ramírez Directora de Estrategia

Carlos Alberto Castro Zuluaga Representantes de los profesores

María Cecilia Henao Arango Representantes de los profesores

Sofía Valencia López Representantes de los estudiantes

Tomás Gómez Giraldo Representantes de los estudiantes

Santiago Giraldo Pérez Representantes de los estudiantes

Ángela Natalia Colmenares Velásquez Representantes de los graduados

Camilo Mejía Muñoz Representantes de los graduados

Nicolás Carmona Ochoa Líder Autoevaluación Institucional

Sara Aguilar Barrientos Asesora académica Autoevaluación Institucional

Lizeth Johana Gómez Ardila Asesora metodológica Autoevaluación Institucional

Laura Guarín Muñoz Auxiliar administrativa

Consejo Superior Consejo Académico Consejo Directivo

David Escobar Arango Presidente

Juan Manuel Velaasco Barrera Vicepresidente

Jorge Iván Rodríguez Castaño Integrante fundador

Luis Miguel De Bedout Hernández

José Alberto Vélez

Cadavid

Josefina María Agudelo Trujillo

Carlos Ignacio Gallego

Palacio

Cipriano López González

María Clara Aristizábal

Restrepo

Luz María Correa Vargas

Santiago Londoño Uribe

Magda Restrepo Arango

Lina Mejía Correa

Ana Cristina Abad

Restrepo

Verónica Londoño Schnitziu

Andrés Aguirre Martínez

Paula Moreno Zapata

Carlos Miguel Correa Tobón

Pedro Miguel Echavarría Integrantes

David Escobar Arango Presidente Consejo

Superior

Juan Manuel Velasco Barrera Vicepresidente

Claudia Restrepo Montoya Rectora

Ana Cristina Abad Restrepo

Luis Miguel De Bedout Hernández

Lina Mejía Correa

Santiago Londoño Uribe

Magda Restrepo Arango Representantes Consejo Superior

Juan Carlos Álvarez

Álvarez

Adriana Ramírez Baracaldo Representantes de los profesores

Nicolás Aguirre Guevara Alejandro Ochoa López

Sofía Valencia López Representante de los estudiantes

Claudia Restrepo Montoya Rectora

María Paola Podestá Correa Vicerrectora de Aprendizaje

Cristina Vélez Valencia

Decana Escuela de Administración

Ricardo Taborda Ríos

Decano Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería

María Rocío Arango Restrepo

Decana Escuela de Artes y Humanidades

Esteban Hoyos Ceballos Decano Escuela de Derecho

Cesar Tamayo Tobón

Decano Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno

Juan Guillermo Lalinde Pulido

Isabel Cristina Montes

Gutiérrez

Juan Esteban Vélez Villegas

Carlos Miguel Cadena

Representantes profesorales

Isabella Velásquez Rodríguez (pregrado)

Manuela Morales López (pregrado)

Andrés Mauricio Uribe Arenas (posgrado)

Andres Felipe Restrepo Baena (posgrado)

Representantes estudiantiles

Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación

Claudia Restrepo Montoya Rectora

Antonio Julio Copete Villa Vicerrector Ciencia, Tecnología e Innovación

Cristina Vélez Valencia

Decana Escuela de Administración

Ricardo Taborda Ríos

Decano Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería

María Rocío Arango Restrepo Decana Escuela de Artes y Humanidades

Esteban Hoyos Ceballos Decano Escuela de Derecho

Cesar Tamayo Tobón

Decano Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno

Diego René Gonzáles Miranda

Diego Fernando Téllez Falla Liliana González Palacio Representantes profesorales

Julieth Stefanny Escobar Ramírez (pregrado)

Valentina Móvil Sandoval (pregrado)

Yorly Andrea Santos Pinto (posgrado)

Juan David Cardona Hernández (posgrado) Representantes estudiantiles

Comité Rectoral

Claudia Restrepo Montoya Rectora

María Paola Podestá Correa Vicerrectora de Aprendizaje

Antonio Julio Copete Villa Vicerrector Ciencia, Tecnología e Innovación

Cristina Vélez Valencia

Decana Escuela de Administración

Ricardo Taborda Ríos

Decano Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería

María Rocío Arango Restrepo

Decana Escuela de Artes y Humanidades

Esteban Hoyos Ceballos Decano Escuela de Derecho

Cesar Tamayo Tobón Decano Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno

Isabel Gutiérrez Ramírez Directora de Estrategia

Ricardo Uribe Marín Director de Desarrollo Humano y Bienestar

Hernán Humberto Herrera Echeverri

Director Administrativo y Financiero (E)

Isabel Cristina Gómez Yepes Directora de Desarrollo Institucional y Vínculos

Valeria Mejía Echeverría Directora de Narrativas y Cultura

Tomás Ríos Múnera Director del Centro de Emprendimiento de Impacto On.going

Felipe Estrada Prada Director de Atracción y Experiencia

Catalina Suárez Restrepo Jefa del Departamento de Comunicación

Nora Quiceno Metaute Coordinadora de Proyectos de Rectoría

María Claudia Gómez Cabana Secretaria General *

La excelencia y la calidad, un compromiso permanente

↘ Modelo de Autoevaluación

Institucional

↘ Modelo de Ponderación

Institucional

↘ Participación de la comunidad

universitaria y otros grupos de interés

» Encuesta de autoevaluación institucional

» Sesiones de grupos focales

» Encuesta para integrantes del Consejo Directivo

Excelencia, aprendizaje que invoca un propósito superior.

La Universidad EAFIT está en transformación constante, una decisión y acción que nos permite avanzar en nuestro compromiso con el aprendizaje continuo y la excelencia. Evidencia de esta convicción es la primera autoevaluación que realizamos en 1994, incluso antes de la creación del Sistema Nacional de Acreditación.

Desde ese momento y hasta 2024, hemos desarrollado cuatro procesos de Autoevaluación Institucional con el propósito de obtener la acreditación en alta calidad según las directrices del Consejo Nacional de Acreditación (CNA): en 2002, 2008, 2016 y 2023; adicional a las más de 50 autoevaluaciones para la acreditación de programas académicos.

Asimismo, hemos fortalecido nuestra política de autoevaluación permanente, lo que deja resultados como contar, hasta diciembre de 2023, con 20 programas de pregrado, 10 maestrías y 2 doctorados acreditados en alta calidad.

Estos reconocimientos son esenciales como aval a la excelencia y la reputación de EAFIT, y además, los procesos que estos conllevan son una oportunidad para diseñar reformas curriculares y otras iniciativas que agilizan la transformación del modelo educativo; potenciar el sistema de ciencia, tecnología e innovación; conectar las capacidades de nuestra comunidad de saberes y conocimiento con las necesidades de las organizaciones y la sociedad; reconfigurar la estructura organizacional; revisar nuestras normativas; y muchas otras acciones que nos motivan a repensar los retos de corto, mediano y largo plazo con el objetivo de proponer soluciones a los desafíos presentes y futuros de la educación.

Con el proceso de Autoevaluación Institucional actual, que iniciamos desde el año 2022, buscamos renovar la acreditación de EAFIT para afianzar nuestra cultura de la excelencia y la alta calidad evaluando de manera permanente las funciones sustantivas y de apoyo, una posibilidad para seguir aprendiendo como universidad, y cumplir nuestro Propósito-Misión: inspirar vidas, crear conocimiento y transformar sociedad.

Modelo de Autoevaluación Institucional

¡Seguimos aprendiendo! Con esta premisa inició el abordaje de la renovación de la Acreditación Institucional con base en las metodologías para la gestión de proyectos. El coordinador del área de Calidad Académica fue designado como líder del proyecto y bajo sus orientaciones se consolidaron las fases formales que lo compondrían, el cronograma de trabajo, la identificación de los involucrados principales, la propuesta de presupuesto, la definición de la periodicidad de las reuniones y comités, así como la definición de las instancias aprobatorias para su adecuada ejecución. De dicha formulación resultaron las siguientes fases:

0: Gestión del plan de mejoramiento institucional. Fase dedicada a la generación de un informe de ejecución del plan de mejoramiento de la autoevaluación institucional del año 2016. Dicho informe contempla el análisis de las oportunidades de mejora del ejercicio institucional, así como las sugeridas por los pares en el informe de evaluación externa y, finalmente, las indicadas en el concepto anexo a la resolución de acreditación en alta calidad del CNA. También se precisan los avances realizados para cada oportunidad de mejora registrada, y se relacionan los anexos que permiten evidenciar el cumplimiento de los avances declarados.

1: Apropiación del nuevo modelo de Acreditación Institucional1 Producto de la actualización del modelo de acreditación nacional, se estableció una fase destinada exclusivamente a entender los nuevos lineamientos, identificar cambios sustanciales y aplicar ajustes en lo inicialmente formulado. Adicionalmente, se ajustaron las plantillas y formatos de trabajo a la luz del nuevo modelo.

1

(CESU) a través del Acuerdo 02 de 2020.

2: Conformación organizativa del proceso de autoevaluación. Para desarrollar el proceso de autoevaluación institucional, se conformaron varios equipos de trabajo a los cuales se les asignaron funciones específicas:

» Comité coordinador, conformado por el líder del proyecto, el asesor académico del área de Calidad Académica, el asesor metodológico del proyecto y un auxiliar administrativo. Las funciones del comité coordinador fueron las siguientes:

• Monitorear y hacer seguimiento al proyecto de renovación de la Acreditación Institucional.

• Coordinar el desarrollo de las actividades del proyecto.

• Asesorar metodológicamente a las mesas de trabajo y al Comité de Autoevaluación.

• Mantener informada a la comunidad académica sobre los avances del proyecto.

• Diseñar o actualizar las plantillas utilizadas en la autoevaluación.

• Proponer un modelo de ponderación.

• Consolidar el Informe de Autoevaluación con los insumos proporcionados por las mesas.

• Radicar ante el CNA el Informe de Autoevaluación.

• Liderar el desarrollo de la visita de pares.

» Comité de Autoevaluación Institucional, avalado por el Comité Rectoral de la Institución, y compuesto por la Rectora (quien lo preside), la Vicerrectora de Aprendizaje, el Vicerrector de Ciencia, Tecnología e Innovación, un decano delegado, la Directora de Estrategia, la Directora de Registro y Gestión Académica, tres representantes de los estudiantes, dos representantes de los profesores y dos representantes de los graduados. Sus funciones fueron:

• Validar el modelo de ponderación construido por la coordinación del proyecto y avalado por las mesas de trabajo.

• Revisar y validar el proceso de análisis presentado por los líderes de las mesas de trabajo en el marco de las sesiones de socialización.

• Avalar el Informe de Autoevaluación Institucional y el plan de mejoramiento consolidado por el comité coordinador con el apoyo de las mesas de trabajo. • Participar activamente en la visita de pares y presentar los resultados de la autoevaluación institucional.

» Mesas de trabajo, se conformaron 12 mesas, correspondientes a cada uno de los factores del Modelo de Autoevaluación Institucional. Las mesas contaron con un líder, un secretario técnico y varios integrantes de áreas académicas y administrativas, además de representantes de algunos grupos de interés (ver anexo Composición Mesas de Trabajo). Las mesas de trabajo se conformaron analizando las características de cada factor para determinar las áreas o dependencias que podrían aportar evidencias relacionadas; y se designaron

responsables por áreas, que tenían alto relacionamiento con dichas características; y se consideró una estimación de diez

1.

Roles de los participantes de las mesas de trabajo por factor

integrantes en promedio por mesa de trabajo. Las funciones para cada uno de los roles fueron las siguientes:

Líder Secretario técnico Participante Representante Directivo, jefe o coordinador encargado de orientar las discusiones, análisis y reflexiones que garanticen la construcción del informe y del plan de mejoramiento. Además, lideró el proceso de consolidación de las evidencias, presentó ante el comité autoevaluador los resultados del análisis y programa las reuniones de la mesa de trabajo.

Empleado administrativo, generalmente vinculado al área de Calidad Académica, encargado de construir, bajo la orientación del líder, el informe y el plan de mejoramiento del factor. Además de construir el informe, debía participar en las discusiones de socialización de la mesa y convocar las reuniones de la mesa de trabajo.

Empleado administrativo, generalmente asociado con el factor a cargo. Debía aportar evidencias de acuerdo con los aspectos por evaluar asociados a las características del factor asignado. También, apoyaba la construcción del informe y el plan de mejoramiento del factor y participaba en las discusiones de socialización de la mesa.

Estudiantes, profesores o graduados que participaban en las sesiones de socialización para dar una visión crítica sobre el análisis del factor, y así facilitar la identificación de fortalezas y oportunidades de mejora.

3: Definición del Modelo de Ponderación

Institucional. A la luz del marco normativo dado por el modelo nacional de acreditación en alta calidad, se construyó una propuesta de modelo de ponderación haciendo alusión a una clasificación de criterios prioritarios identificados autónomamente por EAFIT. Se definieron valores acerca de la importancia de los 12 factores y las 48 características que se analizaron. Esta propuesta de modelo fue realizada por el comité coordinador y sometida a aprobación del Comité de Autoevaluación Institucional, tras ser avalada por los líderes de las mesas de trabajo. El detalle del Modelo de Ponderación Institucional será presentado más adelante en este informe.

4: Recopilación y gestión de evidencias e indicadores. Como se indicó en la fase 2, una de las funciones de las mesas de trabajo era la recopilación de evidencias documentales y estadísticas que soportaban los avances de la Institución en relación con cada una de las características que componen los factores. Una vez recopiladas las evidencias, tanto estadísticas como documentales, y además de contar con la información de percepción obtenida con la encuesta de autoevaluación institucional, los grupos focales y el instrumento dirigido al Consejo Directivo, los integrantes de las mesas de trabajo disponían de insumos suficientes para analizar lo descrito en las características y debatir acerca del cumplimiento, o no, de cada una de ellas. En ese orden de ideas, los integrantes propusieron una calificación para cada característica. En esta fase también, el líder de

cada mesa socializó la información recolectada por factor, expuso las oportunidades de mejoramiento identificadas y precisó la calificación que los integrantes decidieron otorgar a cada factor. Con los tres elementos anteriores se configuró una primera aproximación de informe por cada uno de los 12 factores.

5: Análisis y socialización de los factores. Los líderes de cada factor, teniendo como base el informe mencionado, presentaron la información ante el Comité de Autoevaluación Institucional, presidido por la Rectora. La instancia validó la completitud de la información presentada, propuso ajustes, confirmó las oportunidades de mejora identificadas y solicitó complementarlas si era el caso, corroboró o modificó la calificación otorgada a cada característica y, por ende, a cada factor, según el modelo de ponderación definido. De cada sesión del Comité de Autoevaluación Institucional se levantó un acta de soporte, las cuales pueden consultarse en el anexo Actas del Comité de Autoevaluación Institucional.

6: Consolidación del Informe de Autoevaluación y del plan de mejoramiento. Una vez presentado cada factor ante el Comité de Autoevaluación Institucional y aplicados los ajustes sugeridos por esta instancia aprobatoria, se consolidaron el informe completo y el plan de mejora correspondiente, que fueron revisados en su totalidad por este comité.

7: Radicación del Informe de Autoevaluación ante el CNA. El informe de Autoevaluación Institucional se radicó ante el CNA en los períodos de tiempo establecidos para este fin.

8: Divulgación de los resultados del proceso de autoevaluación. Paralelo a la radicación del informe de Autoevaluación Institucional, se despliegan acciones comunicacionales para informar a los grupos de interés sobre los avances del proyecto de renovación de la Acreditación Institucional, con énfasis en los resultados que se derivaron del proceso de autoevaluación institucional.

9: Gestión y atención de la visita de pares. La visita de pares académicos es una parte crucial del proceso de acreditación en alta calidad, ya que proporciona una evaluación objetiva y externa de la calidad de la Institución. Esta fase considera las actividades administrativas y logísticas para atender la visita de los pares a la Universidad y así, disponer de una agenda de entrevistas y reuniones, recorridos por el campus para observar directamente las instalaciones y, finalmente, la revisión de información adicional y evidencias en el marco de la visita.

10: Concepto CNA y resolución de acreditación. Una vez los pares visiten la Institución, elaboren el informe con hallazgos, observaciones y recomendaciones, y emitan su concepto, el CNA revisará dicho informe y los comentarios que la Universidad haya realizado, si corresponde, para tomar una decisión sobre la renovación de la Acreditación Institucional, enmarcada en un concepto remitido al Ministerio de Educación Nacional (MEN), que posteriormente notifica a la Institución sobre la decisión a través de una resolución.

Tabla

Fuente: elaboración propia.

A continuación, se relaciona el cronograma propuesto para abordar el proyecto de renovación de la Acreditación Institucional de la Universidad EAFIT:

Fases del proyecto de renovación de la Acreditación Institucional

Cronograma renovación de la Acreditación Institucional

Fase 0: Gestión del Plan de mejoramiento institucional 2016

Fase 1: Apropiación nuevo modelo de acreditación

Fase 2: Conformación organizativa del proceso de autoevaluación

Fase 3: Modelo de ponderación

Fase 4: Recopilación y gestión de evidencias

Fase 5: Análisis y socialización de factores

Fase 6: Consolidación del Informe de Autoevaluación

Fase 7: Radicación del Informe Autoevaluación ante CNA

Fase 8: Divulgación de los resultados de la autoevaluación

Fase 9: Visita de pares*

Fase 10: Concepto CNA y resolución de acreditación*

* Fechas determinadas por el CNA.

Fuente: elaboración propia, 2021.

Modelo de Ponderación Institucional

Como se mencionó anteriormente, el Consejo Nacional de Educación Superior (CESU) actualizó el modelo nacional de acreditación en alta calidad mediante el Acuerdo 02 de 2020. Este viene acompañado por guías y lineamientos que contienen instrucciones, recomendaciones y orientaciones sobre cómo abordar el proceso de autoevaluación con fines de acreditación en alta calidad.

Según la Guía 3: Autoevaluación de programas académicos e IES, la ponderación hace referencia “al reconocimiento diferenciado de la importancia de los diversos factores y características evaluadas y a la asignación de valores relativos dentro del conjunto al que pertenecen”. En este sentido, y por la mezcla de

todo proceso de autoevaluación (cuantitativo, cualitativo y de percepción), el modelo de ponderación define los parámetros numéricos que transforman las apreciaciones subjetivas en valores cuantitativos, considerando la naturaleza, tipología y carácter de la Institución, cuya síntesis es una calificación final para cada característica y factor. El primer paso para asignar la ponderación a los factores y las características que componen el modelo nacional de acreditación en alta calidad consistió en clasificar el total de factores en tres grandes componentes definidos por la Institución según su importancia. Estos componentes se describen en detalle en el anexo Modelo de Ponderación Institucional - Universidad EAFIT

Tabla 3.

Componentes del Modelo de Ponderación Institucional de la Universidad EAFIT

Componentes → Ponderación

Esenciales → 64,81%

Marco Institucional → 29,63%

Fuente: Modelo de Ponderación Institucional - Universidad EAFIT.

Tabla 2.

Con el fin de asignar una ponderación a cada uno de los factores y a las características que lo componen, se partió de la siguiente estructura:

Factores Justificación Grado de importancia en una escala de 1 a 5 Ponderación factor

Propuesta por el Comité

Definidos por el CNA en el modelo de acreditación nacional

Coordinador a partir del crecimiento y desarrollo de la Institución

Reconocimiento diferenciado de la importancia asignada de acuerdo con la justificación

El porcentaje del factor se calcula con base en la importancia asignada sobre una base de 100%

A continuación, se relacionan los resultados del ejercicio de ponderación propuesto por el comité coordinador, validado por los líderes de las mesas de trabajo y aprobado por el Comité de Autoevaluación Institucional.

Tabla 6.

Ponderación institucional de factores y características

Este ejercicio se aplicó a las 38 características de los 12 factores del modelo nacional de acreditación en alta calidad, para sustentar los grados de importancia

definidos por la Universidad EAFIT y lo que significa para la Institución. Para calificar cada una de las características, se utilizó la siguiente gradación:

Rango → Grado de cumplimiento

4,6 – 5,0 → Se cumple plenamente

4,0 – 4,5 → Se cumple en alto grado

3,0 – 3,9 → Se cumple aceptablemente

2,0 – 2,9 → Se cumple insatisfactoriamente

0,0 – 1,9 → No se cumple

Factor 01. Identidad institucional

C.1 Coherencia y pertinencia de la misión

y

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C.4 Buen

Factor 03. Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional C.7

Recursos y gestión financiera 5

Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

Procesos de autorregulación

Factor 05. Estructura y procesos académicos

C.17

Componente de interacción y relevancia social 4 2,31%

Tabla 4.

Orientaciones para la asignación de la ponderación

Fuente: Modelo de Ponderación Institucional - Universidad EAFIT.

Tabla 5.

Gradación del Modelo de Ponderación Institucional

Factor

Participación de la comunidad universitaria y otros grupos de interés

La Universidad EAFIT diseñó tres instrumentos con el fin de hacer partícipes a sus grupos de interés, conocer su apreciación acerca de los diferentes aspectos institucionales, y con ello, realizar el respectivo análisis:

Encuesta de autoevaluación institucional

EAFIT realizó una clasificación de los aspectos a evaluar según los lineamientos y criterios establecidos por el Consejo Nacional de Acreditación para las instituciones de educación superior. Esta clasificación implicó análisis y revisión minuciosos de dichos aspectos, categorizándolos como documentales, estadísticos o de percepción (en algunos casos, se consideraron combinaciones de estos tipos). Con base en esta clasificación, la encuesta de autoevaluación institucional se elaboró con el apoyo de alrededor de 140 integrantes de las mesas de trabajo.

El propósito fue abordar los aspectos clasificados como de percepción, definiendo las preguntas correspondientes y el público objetivo al que se dirigiría cada una. La encuesta de autoevaluación institucional buscó recopilar y consolidar la apreciación de la comunidad universitaria acerca de la identidad institucional, el gobierno, la transparencia, la gestión, la sostenibilidad, el mejoramiento continuo, la estructura y los procesos académicos, el impacto social y el bienestar, con el fin de incluirla en los análisis de autoevaluación institucional; lo anterior con base en el marco establecido por los lineamientos del modelo de autoevaluación.

A continuación, se relacionan los principales aspectos de la ficha técnica:

Aplicación. La encuesta fue aplicada con apoyo de Invamer para garantizar el cumplimiento de muestras, considerando el 95% de confianza y el 5% de error para la mayoría de las poblaciones encuestadas. La aplicación se realizó de forma digital en el periodo comprendido entre el 29 de marzo y el 8 de mayo del 2023.

Grupo objetivo. Estudiantes de pregrado y posgrado, graduados, profesores de planta, profesores de cátedra, profesores de idiomas, empleados administrativos, directivos y comunidad científica de la Universidad EAFIT.

Marco muestral y método de muestreo. Para la aplicación de la encuesta se proporcionó una base de datos completa, con la información necesaria de los diferentes grupos objetivos enunciados anteriormente. El método de muestreo consistió en un censo sobre la base de datos. La base de datos fue revisada considerando unas reglas de validación para garantizar la correcta aplicación del instrumento.

Tasa de efectividad y margen de error. La tasa de efectividad fue del 7,8%. Esta tasa se calculó con el número de encuestas efectivas sobre el número de enlaces enviados. El margen de error fue de 1,94% aproximadamente, con un nivel de confianza de 95%.

Ponderación. Este estudio fue ponderado. El factor de ponderación se utiliza para dar peso a los segmentos dentro del estudio. En este caso, el número de encuestas (base) varía por cada segmento (rol), ya que se consensuó un peso atribuible a la relevancia de cada rol para la Universidad en el proceso de acreditación. Esta ponderación aplica solo para los totales.

En total, se elaboraron 74 preguntas que se aplicaron a los roles mencionados. Con el apoyo de Invamer, se generaron dos informes: uno basado en la ponderación asignada para definir los totales por pregunta y otro detallado, que muestra el resultado obtenido para cada rol. Las 12 mesas de trabajo utilizaron estos informes para realizar el análisis correspondiente dentro del factor asignado (anexos: Informe resultados encuesta AI –cifras generales– e Informe resultados encuesta AI –cifras detalladas–).

Sesiones de grupos focales

El desarrollo de una metodología cualitativa a partir de grupos focales se identificó como un instrumento complementario que genera valor y permite profundizar en la evaluación de los factores como parte del proceso de autoevaluación con fines de acreditación institucional en alta calidad. Los espacios de discusión se plantearon para fortalecer la participación y el compromiso de actores involucrados en la transformación actual de la Universidad, fomentando un diálogo constructivo para plantear ideas, propuestas y sugerencias buscando mejorar y enriquecer las acciones futuras.

Para el desarrollo de la conversación se tomó como base la premisa “EAFIT es un universo de posibilidades”, frase que la Institución usó para inspirar su quehacer educativo, al afirmar que es un proyecto humanista y científico que inspira vidas, crea conocimiento y transforma sociedad.

Los grupos focales buscaron obtener la percepción de representantes de organizaciones consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos, así como de los integrantes del Comité Rectoral de la Universidad acerca de 6 de los 12 factores que forman parte de los lineamientos del Consejo Nacional de Acreditación. Los resultados de este informe se pueden consultar en el anexo Análisis fase cualitativa autoevaluación institucional 2023

Encuesta para integrantes del Consejo Directivo

Con el fin de conocer la percepción general de los integrantes del Consejo Directivo en relación con la actualización de las declaraciones institucionales y el Proyecto Educativo institucional (PEI), las acciones o proyectos que materializan el propósito de la Universidad, las cualidades que definen la esencia de ser eafitense y las rutas que fortalecen la articulación del modelo educativo institucional con las organizaciones, sistemas públicos y emprendimientos; se diseñó una encuesta cuyo informe síntesis puede ser consultado en el anexo Informe de percepción-Consejo Directivo

Tabla 7.

Distribución y ponderación de la muestra

Focus group Sector Privado, junio, 2023.

Focus group Sector Público, junio, 2023.

Comité Rectoral, junio, 2023.

Nuestra Universidad

↘ Conexión con nuestro origen y trayectoria

↘ Las declaraciones que nos unen

» Propósito-Misión

» Visión

» Valores institucionales

↘ Transformación institucional

↘ Estructura organizacional

↘ Proyecto Educativo Institucional

↘ Presencia nacional de la Universidad EAFIT

↘ EAFIT en cifras

↘ Histórico de acreditación de programas académicos

Conexión con nuestro origen y trayectoria

Un grupo de empresarios visionarios, motivados por el avance de la industrialización en Medellín y convencidos de la importancia de la educación como posibilidad de desarrollo, gestaron la idea de una escuela para la formación de los administradores del patrimonio público y económico del país y de la región antioqueña. Así, el 4 de mayo de 1960, 18 hombres de empresa fundaron la otrora Escuela de Administración y Finanzas (EAF), con la intención de apoyar el rápido crecimiento industrial que enfrentaba el país y formar personas idóneas que lideraran el sector productivo. Luego, en 1961, se creó el Instituto Tecnológico (IT), gracias al aporte económico y en infraestructura de la Fundación Whirlpool y del programa Tools for Freedom. Este hito no solo le agregó las letras I y T al nombre de la Universidad, que de ahí en adelante se denominaría EAFIT, sino que evidenció la necesidad de conseguir un espacio propio. En 1962, en un lote del sector de La Aguacatala, al sur de Medellín, se inició la construcción de lo que integraría a la Escuela con el Instituto Tecnológico. La misma sede donde hoy se continúa consolidando la Universidad.

Uno de los logros académicos en ese momento fue la firma de un convenio con la universidad estadounidense Syracuse, que permitió impulsar el crecimiento eafitense. En la década de 1970, gracias

a la aprobación del Gobierno Nacional, la otrora Escuela de Administración y Finanzas y Tecnologías (EAFIT) es reconocida como universidad. La Institución siguió su proceso de crecimiento fusionando algunas áreas de conocimiento y creando la nueva Escuela de Ingeniería.

En la década de 1980 la Universidad fortaleció su oferta académica con la creación de nuevos pregrados en las áreas de ingeniería y ciencia; fortaleció el enfoque humanista de los diferentes programas y avanzó en su proyección internacional. Su transformación continuó con hitos relevantes como la creación del centro de laboratorios y el nacimiento de EAFIT Bogotá.

La década siguiente también fue de expansión y fortalecimiento con la creación de varios programas en diferentes áreas del conocimiento, la inauguración de EAFIT Pereira y del Centro de Idiomas, el nacimiento del Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas con su Centro de Artes, y la apertura de las escuelas de Humanidades y Derecho. En esta década, la Universidad realizó el primer ejercicio de autoevaluación institucional.

Algunos de los hitos de la primera década del año 2000 fueron la creación de la Orquesta Sinfónica EAFIT, la Sala de Patrimonio Documental, nuevos programas de pregrado y los primeros doctorados

en Administración e Ingeniería. También surgió la Universidad de los Niños. El compromiso con la excelencia y la calidad ha sido una constante que se evidenció cuando, en 2003, EAFIT hizo parte de las primeras universidades del país en recibir la acreditación institucional de alta calidad. En 2008, obtuvo el premio de diseño y arquitectura Lápiz de Acero, reconocimiento entregado gracias a su concepto de Universidad Parque.

Entre los logros de la década de 2010 se destacan dos renovaciones de la Acreditación Institucional de alta calidad, la cualificación de los profesores (el 98% contaba mínimo con títulos de maestría o doctorado); 17 programas de pregrado y 6 de posgrado acreditados por el MEN (todos los susceptibles de ser acreditados); más del 60 por ciento de los grupos de investigación en las principales categorías de Colciencias (A y A1); 37 patentes —cuatro de estas por fuera de Colombia—, y cerca de 300 convenios en 36 países. También, el nacimiento de un número importante de programas de pregrado y posgrado; y la construcción del Centro Argos para la Innovación en EAFIT en el campus de Medellín.

En el año 2018 culmina el Plan Estratégico de Desarrollo 2012-2018 y se diseña un nuevo derrotero para los próximos años: el Itinerario EAFIT 2030. Esta hoja de ruta recoge las recomendaciones del Consejo Nacional de Acreditación (CNA), así como las preguntas, las metas y los desafíos que como comunidad de saberes y conocimiento nos hemos planteado a corto, mediano y largo plazo.

Los cuatro itinerarios que componen el Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030 son:

1� → Aprendizaje, ciencia, tecnología, innovación y cultura con sentido humano.

2 → Alianzas para construir sociedad.

3 → Sostenibilidad que genera confianza y esperanza.

4 → Ecosistema inteligente y consciente.

En la actual década, como resultado de la transformación que la Universidad inició en 2021 (ver más abajo), se evidencian hitos importantes como la creación del Centro de Emprendimiento On.going; y Nodo, Centro de Formación en Tecnologías Emergentes e Inteligencia Artificial; el fortalecimiento de los centros de estudio e incidencia; la consolidación del sistema de ciencia, tecnología e innovación; la nueva configuración organizacional; el plan maestro del campus; y la actualización del Proyecto Educativo Institucional, entre otros2 .

nuestras declaraciones Las declaraciones que nos unen

Propósito Misión

Inspirar vidas

Crear conocimiento

Transformar sociedad

Somos una comunidad de conocimientos y saberes aplicados para la solución de problemas, en conexión con las organizaciones, que genera valor y desarrollo sostenible.

Valores institucionales

Integridad

Liderazgo coherente, transparente y responsable.

Visión

Innovación, liderazgo y acción global para la sostenibilidad del planeta y el cultivo de la humanidad.

2 La historia de la Universidad EAFIT puede consultarse en este enlace

Audacia

Espíritu emprendedor, innovador y disruptivo.

Excelencia

Aprendizaje que invoca un propósito superior.

Inclusión

Acción que integra y ofrece oportunidades para todas las personas. Cultiva la solidaridad y la empatía, y abraza la diferencia.

Pluralismo

Aceptación y reconocimiento de la diversidad de ideas y pensamientos.

Transformación institucional

A partir de 2021, luego de un momento retador para la humanidad debido a la pandemia, EAFIT puso en marcha un proceso de transformación institucional para conectarse de manera más intencionada con su ADN, dar respuesta a las metas definidas en el

Itinerario EAFIT 2030, y responder a los futuros de la educación y los nuevos paradigmas. Como parte de esta reflexión se actualizaron las declaraciones misionales y se avanzó en un modelo de educación renovado.

Cierre plan de Dllo 2012- 2018 Renovación Acreditación Institucional – Feb 2018 Nueva definición estratégica Itinerario 2030

→ Propósito superior, Misión, visión.

→ 4 Retos – 4 Itinerarios

→ 23 Metas estratégicas

→ Dos grandes  proyectos movilizadores: Transformación Digital y del Modelo Educativo.

→ Pandemia

→ Comités 3 R: Reacción, Resiliencia y Reinvención

→ Estructura del Plan de Desarrollo Institucional 2020 – 2024

Revisión y Ajuste Itinerario Construcción colectiva de metas

→ 4 Retos – 4 Itinerarios

→ 12 Metas estratégicas

Revisión y aprobación Nueva carta organizacional

Fuente: elaboración propia.

→ Inicio proyectos Transformación Digital y del Modelo Educativo

Definición de 12 Retos Estratégicos 2022 – 2023 Actualización declaraciones: misión, visión y valores

→ Cambios en la estructura organizacional

→ Continúan casos de negocio

Estrategia Emergente

→ Ecosistemas (Empresas, sistemas públicos, emprendimientos)

→ Elaboración de casos de negocio

→ Seguimiento a retos, Recomendaciones y Desafíos

Luego de una revisión, reflexión y ajuste de las declaraciones institucionales, que se amplía en el factor 01: Identidad institucional, la Universidad adelanta una serie de proyectos y acciones encaminados al cumplimiento de los retos de largo (2030) y mediano plazo (2024) producto de la alineación estratégica emprendida en el año 2020. Así, el proceso de transformación de EAFIT se fundamenta en cuatro pilares:

Y así, basada en estos cuatro pilares, EAFIT avanza en su transformación en varios frentes:

Autoevaluación institucional

Inicio actualización metas volantes 2024-2030

Definición de 10 Retos Estratégicos 2023 - 2024

1. Un modelo educativo flexible y relevante que pone al estudiante en el centro (aprendizaje activo), y que se desarrolla a partir de trayectorias más dinámicas con un currículo vivo, y unos profesores y estudiantes inspiradores y creadores. Un ejercicio basado en competencias y de carácter transdisciplinar.

2. Una comunidad de saberes para el diseño y la construcción de soluciones en los desafíos futuros más relevantes: sostenibilidad, democracia y sociedad, cuidado y bienestar, innovación educativa; y que usa el aprendizaje, la ciencia y la tecnología para pensar en estos y así, generar y transferir conocimiento.

3. Una conexión con los sistemas organizacionales: empresas, sistemas públicos y emprendimientos fieles al ADN de la Universidad para contribuir al desarrollo sostenible y crear valor según capacidades acordes a los retos sectoriales y organizativos.

4. Una cultura transformadora que, a través de sus prácticas, construye desde el corazón universitario y, en coherencia con sus declaraciones, la educación del futuro con acciones sostenibles, en un ambiente cuidador y colectivo, conectado con el entorno, y altamente innovador.

» Un Proyecto Educativo Institucional que se configura como la carta de navegación del propósito, principios y propuesta educativa de EAFIT y una herramienta pedagógica para hacer posibles los ejes misionales: educación flexible y relevante, generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable, y construcción de tejido social y productivo.

» La transformación del modelo educativo con las siguientes características: experiencia integral y transformadora de vida, el estudiante en el centro, profesores que inspiran, currículo vivo, y el campus como laboratorio.

» La renovación curricular por competencias para todos los programas de pregrado y posgrado que permite la formulación de resultados de aprendizaje y niveles de desempeño a alcanzar; así como la evaluación y la trazabilidad de los planes de estudio a través de un sistema de aseguramiento del aprendizaje. Todo esto se explica en detalle en el factor 05: Estructura y procesos académicos

» La reconfiguración del Núcleo de Formación Institucional en el programa de formación humanística y científica, estructura que busca preparar a los estudiantes de pregrado para encarar los retos que impone el ejercicio pleno de la ciudadanía tanto en el ámbito local como global a través de una oferta flexible y transversal a todos los programas de pregrado.

» La transformación de las prácticas profesionales en las diferentes rutas de Talento EAFIT, que serán explicadas en el factor 07: Impacto social

Figura 1. Línea de tiempo - transformación institucional

» La inclusión de Internacionalización EAFIT en la Vicerrectoría de Aprendizaje, dotándolo de un rol más estratégico, alineado con el modelo educativo, que se ampliará en el factor 08: Visibilidad nacional e internacional

» La creación de los centros de estudio e incidencia, además de Nodo y On.Going, que concentran capacidades de gestión de conocimiento para conectar la Universidad con la sociedad mediante la solución de problemas, a través de procesos de investigación, innovación, consultoría, asesoría, transferencia de tecnología y apropiación social del conocimiento. Detalles sobre esto en el factor 07: Impacto social

» El surgimiento de un nuevo estatuto profesoral, cuyo sistema de clasificación reconoce y valora las tres dimensiones del quehacer del profesor universitario: docencia e innovación educativa; ciencia, tecnología e innovación; y servicio y proyección social. En el segundo pilar se reconfigura el sistema de ciencia, tecnología e innovación. Esto se verá a profundidad en el factor 10: Comunidad de profesores

» El plan maestro EAFIT Parque que busca convertir el campus en una oportunidad significativa para la sociedad, que sirva para apalancar cambios culturales que accionen un relato que incorpore la naturaleza, la ciencia y la tecnología; y por el cual se gestionan los espacios para fortalecer comunidades de aprendizaje, colaboración, experimentación, innovación y emprendimiento. Detalles sobre este plan pueden verse en los factores 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional; y 07: Impacto social.

» La formalización de un plan de desarrollo profesoral que recoge todos los esfuerzos orientados a la formación de los profesores bajo un modelo educativo de estrategias de aprendizaje activo que respondan a las necesidades en pedagogía, didáctica, evaluación, investigación, habilidades en TIC y habilidades blandas. En el factor 10: Comunidad de profesores se ven detalles al respecto.

» Una nueva configuración organizacional de tipo matricial bajo unos principios de dinamismo y flexibilidad. Esta carta organizacional que se aleja de las estructuras de subordinación y se acerca más a una estructura por roles se explica más adelante y en el factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional

» La creación y actualización de políticas y lineamientos institucionales como la política de permanencia, la de aseguramiento de la calidad académica, reglamentos académicos de pregrado y posgrado, Estatutos generales, entre otras.

» La consolidación del sistema interno de aseguramiento de la calidad de EAFIT, que recoge las acciones para fortalecer la cultura de la calidad y el aprendizaje organizacional permanente. Esto se muestra en detalle en el factor 04: Mejoramiento continuo y autorregulación

Estructura organizacional

La estructura organizacional de EAFIT se ha configurado para hacer tangible la transformación del modelo educativo, y responder a las demandas y retos de la educación superior. Para esto, la Universidad se reconfigura en una estructura multidimensional que concentra las capacidades de conexión con las empresas consolidadas, los sistemas públicos y los emprendimientos, buscando generar valor y desarrollo sostenible; y concentrar las capacidades de conocimientos y saberes por medio de los programas académicos y centros de estudio e incidencia, en relación con los actores claves de la Institución. Detalles de esta estructura se encuentran en el análisis del factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional. La estructura es una matriz tridimensional que ubica las capacidades de conocimiento, de soporte y los ecosistemas de conexión, y crea áreas con interacciones más potentes y de mayor impacto3

3 La estructura organizacional puede ser consultada a través del siguiente enlace

On.going

ApropiaciónSocialdel Conocimiento OficinayDivulgaciónInvestigación

Figura 3.

Capacidades de conocimiento - Escuelas

Escuelas

Derecho Finanzas Economía y Gobierno Ciencias Aplicadas e ngeniería Artes y Humanidades

Administración

» Ciencias Jurídicas

» Políticas y Desarrollo

» Mercados y Estrategia Financiera

» Macroeconomía y Sistemas Financieros

Consultorio Jurídico y Centro de Conciliación

académicas

» Valor Público*

» EAFIT Social*

» Organización, Dirección y Estrategia

• Gerencia y Empresa*

» Marketing e Innovación

» Gestión de la Información y de Riesgos

» Área de Ciencias del Cuidado y de la Vida (Temporalmente)

» Ciencias Fundamentales

» Gestión Global » Lenguaje » Cultura » Creación

•

» Sistemas Naturales y Sostenibilidad

» Territorios y Ciudades

» Industria, Materiales y Energía

» Computación y Analítica

» Diseño de Productos y Experiencias

» Urbam*

» Nodo » Centro de Laboratorios

» Humanista*

*Centros de estudio e incidencia

Fuente: Estructura organizacional Universidad EAFIT.

En la dimensión del conocimiento se encuentra la estructura académica de EAFIT, conformada por cinco escuelas y sus centros de estudio e incidencia, aquí se hace tangible el proyecto humanista y científico al desplegar las capacidades de conocimientos y saberes asociados a los tres ejes misionales. Las Escuelas son:

Escuela de Administración.

Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería.

Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno.

Escuela de Artes y Humanidades.

Escuela de Derecho.

Las Escuelas, salvo la Escuela de Derecho, cuentan con un decano, decano asociado, directores de área y jefes de pregrado o posgrado, quienes se encargan de orientar la gestión administrativa y académica de cada una de ellas. En el anexo Roles y funciones de la administración académica, se relacionan las principales funciones de cada rol, así como la descripción general de su quehacer. La dimensión de articulación y soporte contiene los sistemas de aprendizaje y de ciencia, tecnología e innovación, con sus dos vicerrectorías (figuras 4 y 5). Además, en esta dimensión se encuentra el soporte corporativo con la Secretaría General y seis direcciones (figura 6).

Área

Estructura Vicerrectoría de Aprendizaje

Gestión Curricular Excelencia para el Aprendizaje (EXA) Aprendizaje Experiencial Procesos Académicos Asuntos Profesorales Servicios Transversales Desarrollo Académico

Registro y Gestión Académica

Vicerrectoría de Aprendizaje

Figura 6.

Dependencias de soporte

Secretaría General

Gobierno Corporativo

Jurídica

Centro de Administración Documental

Registro Académico Gestión Digital del Aprendizaje Calidad Académica Logística de Extensión

Tecnologías de la Información

Gestión Estratégica de TI Soluciones de Infraestructura de TI Soluciones de Software de TI Servicios TI Seguridad Informática y Ciberseguridad Espacios de Aprendizaje

Internacionalización del campus, programas y escuelas Convenios y alianzas internacionales Movilidad Internacional Internacionalización en casa Internacionalización

Estructura Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación

Investigación

Gestión de la Investigación

Biblioteca

Apolo

Innovación y Desarrollo Tecnológico

Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación-CTeI

Proyectos de Ciencia, Tecnología e Innovación

Trasferecia de Tecnología de Conocimiento

Universidad de los Niños

Apropiación Social del Conocimiento y Divulgación

Laboratorio de Divulgación Científica

Investigación Formativa

Apropiación Social del Conocimiento

Oficina de Inteligencia en Ciencia, Tecnología e Innovación

Fuente: Estructura organizacional Universidad EAFIT.

Dependencia de soporte

EAFIT Bogotá EAFIT Pereira EAFIT Llanogrande

Nuevos Negocios Alianzas y Ecosistemas Alineación y Medición Estratégica Estrategia

Desarrollo Humano y Bienestar

Talento Humano

Desarrollo Estudiantil

Asuntos Profesorales Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo Deportes y Recreación

Desarrollo Artístico

Equidad de Género, Diversidad e Inclusión

Administrativa y Financiera

Idiomas EAFIT

Costos y Presupuestos

Gestión del Campus Contabilidad

Tesorería Apoyo Financiero Adquisiciones y Servicios Negocios Institucionales Impuestos y Control

Desarrollo Institucional y Vínculos

Comunidad de Graduados y Filantropía

Talento EAFIT

Sistema de Donaciones e Inversión de Impacto

Narrativas y Cultura

Comunicación

Centro Multimedial Editorial EAFIT

Extensión Cultural Orquesta Sinfónica EAFIT

Atracción y Experiencia

Activación y Atracción

Experiencia de Usuario y Mercadeo Marca

La dimensión de conexión la integran los ecosistemas de empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos. En estos la Universidad EAFIT concentra sus capacidades de conocimiento poniendo a su disposición el saber aplicado para la solución de problemas y procurando generar valor y desarrollo sostenible.

7.

Capacidades de conexión

Empresas

Sistemas Públicos

Emprendimientos

On.going Centro de Emprendimiento de Impacto EAFIT

Fuente: Estructura organizacional Universidad EAFIT.

Figura 4.

Fuente: Estructura organizacional Universidad EAFIT.

Figura 5.

Figura

Fuente: Estructura organizacional Universidad EAFIT.

Proyecto Educativo Institucional

Presencia nacional de la Universidad EAFIT

La Universidad EAFIT actualizó su Proyecto Educativo Institucional (PEI), en 2022, con la participación de la comunidad universitaria: profesores, estudiantes, graduados, empleados administrativos y directivos. Esta construcción colectiva comenzó años antes teniendo en cuenta los aspectos destacados y las recomendaciones del CNA, que evidenciaron la necesidad de transformar el modelo educativo. La revisión del PEI hacia trayectorias más situadas, flexibles y experienciales se llevó a cabo con la participación de varios integrantes de la comunidad eafitense entre 2019 y 2020. En este documento se recopilan los aspectos principales de este ejercicio, incorporando además los aprendizajes obtenidos durante la pandemia de COVID-19, así como las perspectivas futuras de la educación y los desafíos a los que la humanidad se enfrenta, para aportar respuestas y soluciones desde el modelo educativo eafitense.

El PEI propone una impronta para una cultura de aprendizaje permanente, busca promover prácticas para una Universidad que actúa de manera sostenible; que cocrea con la comunidad y se relaciona con su entorno y el mundo; que aprende e innova, y que cuida y abraza. EAFIT es una comunidad de conocimientos y saberes aplicados, integrada por estudiantes, profesores, empleados administrativos, graduados y aliados de organizaciones. Desde el PEI también se establecen vínculos y colaboraciones con empresas, sistemas públicos y emprendimientos para generar valor y promover el desarrollo sostenible. EAFIT es un proyecto humanista y científico que inspira, crea y transforma.

El PEI describe nuestros tres ejes misionales, el modelo educativo basado en cinco pilares y el perfil del profesor eafitense. Esta información será ampliada en el factor 01: Identidad institucional y en el 05: Estructura y procesos académicos de este informe, y de igual forma se puede consultar en el anexo PEI EAFIT.

La Universidad EAFIT, además de su campus principal en Medellín, tiene tres sedes que se consolidan con su oferta académica de posgrados, proyectos de CTeI y proyección social. EAFIT Bogotá, EAFIT Pereira y EAFIT Llanogrande ofrecen 18 programas, llegando a otras geografías en el país. Información detallada de cada una de estas sedes puede verse en el anexo Informe sedes Universidad EAFIT.

EAFIT en cifras

A continuación, se muestran las cifras asociadas a la oferta académica, la acreditación de programas y la población estudiantil, profesoral, graduados y becados para cada uno de los momentos en que la Institución ha realizado procesos de autoevaluación con fines de acreditación en alta calidad: 2008, 2016 y 2023. Además de indicadores relacionados con la investigación y la planta física de la Universidad EAFIT. La oferta académica eafitense ha seguido de cerca las dinámicas nacionales e internacionales en cuanto a los niveles de formación, la duración de los programas, las tendencias disciplinares y profesionales, y las necesidades de los diferentes sectores de la sociedad. De acuerdo con lo anterior, los programas de pregrado y maestría han presentado un crecimiento desde el último periodo de autoevaluación hasta el actual; los programas de doctorado se han sostenido en número, y las especializaciones han disminuido. En cuanto a la acreditación de programas, a noviembre del año 2024 la Universidad EAFIT cuenta con un 64% de sus programas acreditables con este reconocimiento.

Cabe destacar la alta formación de la planta profesoral eafitense, de la cual para el periodo 20232, el 99% cuenta con título de maestría o doctorado. En el nivel del doctorado, el crecimiento es notable, al pasar de 48% en el periodo de autoevaluación anterior (2016), a 69% en el 2023. De igual manera, en lo relacionado con la ciencia, la tecnología y la innovación, se resalta el incremento de la producción intelectual de alta indexación, el crecimiento en el número de patentes y de proyectos cofinanciados y la clasificación de grupos de investigación en las categorías A y A1 ante MinCiencias.

Popayán

Quibdó

Oferta académica

Clasificación grupos de investigación

Histórico de acreditación de programas académicos

Programas

Ingeniería de Producción Res. 1510 del 6 jul de 1999 Res. 5292 del 21 de ago de 2008 Res. 20134 del 10 dic de 2015 Res. 10062 del 23 de jun de 2023

Contaduría Pública Res. 1738 del 28 jul de 1999 (5) Res. 3513 del 23 ago de 2005 (7) Res. 1975 del 28 de feb de 2013 Res. 21376 del 11 de nov de 2020

Ingeniería Mecánica Res. 2640 del 2 nov de 1999 (5) Res. 474 del 6 feb de 2006 Res. 2038 del 16 de feb de 2015

Ingeniería Civil Res. 1508 del 6 jul de 1999 Res. 1436 del 28 abr de 2005 Res. 9892 del 22 ago de 2012 Res. 17218 del 24 de oct de 2018

Geología Res. 064 del 20 ene de 2000 Res. 548 del 9 feb de 2007 Res. 5784 del 24 de abr de 2014 Res. 10063 del 23 de jun de 2023

Ingeniería de Sistemas Res. 063 del 20 ene de 2000 (5) Res. 532 del 6 feb de 2006 Res. 17780 del 29 oct de 2015 Res. 13018 del 31 de jul de 2023

Administración de Negocios Res. 759 del 10 abr de 2000 Res. 4049 del 19 jul de 2007 Res. 11371 del 10 de jun de 2016

Negocios Internacionales Res. 1754 del 8 ago de 2001 Res. 547 del 9 feb de 2007 Res. 4258 del 7 de marzo de 2016 Res. 14359 del 23 de ago de 2023

Economía Res. 1566 del 8 Jul de 2003 Res. 3324 del 4 Jun de 2008 Res 16720 del 20 de dic de 2012 Res. 23023 del 30 de nov de 2021

Ingeniería de Procesos Res. 3421 del 18 ago de 2005 (7) Res. 16031 del 10 de dic. de 2012 Res. 18593 del 03 de dic. de 2018

Música Res. 3396 del 10 jun de 2008 Res. 1310 del 12 de feb. de 2013 Res. 13045 del 31 de jul de 2023

Derecho Res. 2246 del 24 abr de 2009 Res. 4259 del 7 de marzo de 2016 Res. 14360 del 23 de ago de 2023

Ingeniería de Diseño de Producto Res. 3905 del 11 de jun 2009 Res. 5779 del 24 de abr. de 2014 Res. 11674 del 12 de jul. de 2023

Ciencias Políticas Res. 7453 del 5 jul de 2012 Res. 18592 del 03 de dic. de 2018

Comunicación Social Res. 9155 del 8 ago. de 2012 Res. 12777 del 06 de ago. de 2018

Ingeniería Matemática Res. 9891 del 22 ago. de 2012 Res. 17217 del 24 de oct. de 2018

Maestría en Ciencias de la Administración

Maestría en Matemáticas Aplicadas

16189 del 30 de sep. de 2015 Res. 23028 del 30 de nov. de 2021

Maestría en Ciencias de la Tierra Res. 16207 del 30 de sep de 2015

Maestría en Ciencias en Finanzas

Maestría en Ingeniería

Ingeniería Física

Doctorado en Administración

Maestría en Administración-MBA

Maestría en Economía

Maestría en Música

Doctorado en Ingeniería

Maestría en Administración Financiera

Psicología

Maestría en Física Aplicada

Biología

Maestría en Estudios Humanísticos

Transformaciones para seguir aprendiendo

La siguiente tabla relaciona los hitos más relevantes alcanzados por la Universidad EAFIT en la ejecución del plan de mejoramiento derivado de: la autoevaluación institucional de 2016, las recomendaciones del informe de evaluación externa y aquellas consignadas en el concepto del CNA al otorgarse la renovación de la acreditación institucional en 2018. Relaciona los hitos para cada uno de los factores de acreditación en alta calidad4. Esta sección se puede ampliar en el anexo Informe avance del plan de mejoramiento de la autoevaluación de 2016

4 La autoevaluación institucional de 2016 se realizó con el modelo de acreditación de su momento, y en ese orden de ideas algunos de los factores y características son diferentes del Modelo actual.

Tabla 8.

Hitos relevantes de la ejecución del plan de mejoramiento 2016

Factor

1 Misión y Proyecto Institucional

2 Estudiantes

3 Profesores

4 Procesos académicos

5 Visibilidad nacional e internacional

6 Investigación y creación artística

7 Pertinencia e impacto social

8 Procesos de autoevaluación y autorregulación

9 Bienestar institucional

10 Organización, gestión y administración

11 Recursos de apoyo académico e infraestructura física

12 Recursos financieros

Fuente: elaboración propia.

Hitos relevantes

• Actualización de las declaraciones institucionales: Misión, Visión y Valores.

• Actualización del Proyecto Educativo Institucional y declaración del modelo educativo.

• Actualización de reglamento de pregrado.

• Creación de la Política de permanencia y graduación oportuna

• Reestructuración de las escuelas alrededor de áreas académicas.

• Estatuto profesoral actualizado y divulgado.

• Actualización del modelo educativo y construcción del modelo de aseguramiento del aprendizaje.

• Transformación curricular de los programas de EAFIT al modelo por competencias y resultados de aprendizaje.

• Alianzas a nivel nacional: alianza 4U, G8, G10, Sígueme, etc.

• Transformación de Internacionalización EAFIT.

• Fortalecimiento del reconocimiento institucional en los ránquines.

• Sistema institucional de ciencia, tecnología e innovación.

• Aumento en la formación doctoral de los profesores.

• Sistema de conexiones de la Universidad con las empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos.

• Centros de estudio e incidencia.

• Consolidación de estrategias del área de comunidad de graduados.

• Creación del Comité primario de Rectoría, hoy Comité Rectoral.

• Consolidación de políticas para los procesos institucionales.

• Sala para los profesores de cátedra.

• Guía integral de apoyos para la permanencia de los estudiantes de pregrado y posgrado.

• Configuración organizacional actualizada.

• Actualización de los Estatutos generales.

• Plan maestro 2024, actualizado en 2022.

• Oferta de servicios y programas de la Biblioteca.

• Indicadores de la infraestructura tecnológica de la Dirección de Tecnologías de la Información.

• Validación de la metodología de costeo ABC.

• Políticas para la elaboración del presupuesto.

• Gestión financiera que deriva en la buena salud financiera de EAFIT.

Resultados de la autoevaluación institucional

La Universidad EAFIT, comprometida con su propósito de inspirar vidas, crear conocimiento y transformar sociedad, presenta los resultados de su autoevaluación institucional fundamentada en su Proyecto Educativo Institucional y en los cinco pilares de su modelo educativo: la experiencia integral y transformadora de vida, el estudiante en el centro del aprendizaje, los profesores que inspiran, el currículo vivo y el campus concebido como laboratorio. Estos pilares además de contribuir a la excelencia, preparan a los eafitenses para enfrentar los desafíos del futuro con audacia, integridad, pluralismo, inclusión y un profundo sentido de responsabilidad social. A través de esta autoevaluación, EAFIT reafirma su compromiso con el desarrollo de sus ejes misionales: educación flexible y relevante, generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable, y construcción de tejido social y productivo.

Los resultados del proceso de autoevaluación institucional se enmarcan en el período de evaluación comprendido entre 2017-1 y 2023-2. De acuerdo con el análisis realizado por las mesas de trabajo y el Comité de Autoevaluación Institucional, se destacan las fortalezas de la Institución y, de igual forma, se definen las oportunidades de mejora que se presentan en las diferentes características.

factor uno

Identidad institucional

Característica 01. Coherencia y pertinencia de la Misión

La institución de alta calidad se reconoce porque cuenta con una misión que es coherente y pertinente con el medio social, cultural y ambiental, de acuerdo con su naturaleza jurídica, identidad, tipología y contexto. Dicha misión es dinámica en la medida que implica una evaluación sistemática, es coherente y está articulada con los cambios del entorno; a su vez, debe desplegarse en los objetivos y los procesos académicos y administrativos.

Producto del ejercicio de autoevaluación institucional con miras a la renovación de la acreditación de alta calidad realizado en 2016 se consideró, entre otras oportunidades de mejoramiento, la necesidad de revisar las declaraciones estratégicas de EAFIT: Misión, Visión y Proyecto Educativo Institucional (PEI). Al obtener la renovación de la Acreditación Institucional, a principios de 2018, se abordó la revisión de la misión, en reuniones del Comité Rectoral, inicialmente, y de manera posterior del Consejo Superior. En estas reflexiones se identificó la importancia de definir un propósito superior, una declaración que exprese la razón de ser de la Institución, el porqué y para qué existe EAFIT.

Con la participación del Comité Rectoral, y en talleres de cocreación con algunos estudiantes, profesores, empleados administrativos —y escuchando también las voces de graduados y aliados— se definió el Propósito de EAFIT: inspirar vidas e irradiar conocimiento para forjar humanidad y sociedad.

De esta construcción colectiva también surgieron los insumos para la construcción posterior de la propuesta de Visión y de cuatro rutas movilizadoras (itinerarios), además se avanzó en la formulación de un nuevo texto para la Misión, componentes concordantes con el Propósito Superior, con los más de 60 años de construcción de Universidad y con los desafíos que

enfrentan la humanidad y el país. De manera paralela, se identificaron las megatendencias que EAFIT enfrentará en los próximos años, derivadas del entorno nacional e internacional, al igual que los desafíos de su propio desarrollo, definiendo los itinerarios y conjuntos de grandes acciones que la Institución asumirá para continuar realizando su Visión y Misión. Para avanzar en los itinerarios trazados, se formularon 12 objetivos estratégicos, que deberán desplegarse en diversas acciones y proyectos en los próximos años.

Así se formuló el plan de desarrollo de la Institución denominado Itinerario EAFIT 2030, aprobado por el Consejo Superior, según el acta 302 en 2018 (anexo: Extracto acta 302 Consejo Superior 2018).

Esta intención estratégica se expresa en el enunciado de un Propósito Superior, o razón de existir de la Institución; en la reafirmación de los valores institucionales adoptados por el Consejo Superior en 2008, como reglas de comportamiento de la comunidad eafitense; en la declaración de unos principios rectores de sus relaciones con profesores, estudiantes, empleados y graduados; y, finalmente, en la actualización, en consonancia con las dinámicas sociales y educativas, de los textos de la Misión y la Visión institucionales, como guías del desempeño futuro, como se visualiza en la figura 8.

Propósito. Inspiramos vidas e irradiamos conocimiento para forjar humanidad y sociedad.

Misión. Contribuimos al desarrollo sostenible de la humanidad mediante la oferta de programas que:

• Estimulen el aprendizaje a lo largo de la vida

• Promuevan el descubrimiento y la creación

• Propicien la interacción con el entorno

• Dentro de un espíritu de integridad, excelencia, pluralismo e inclusión.

Visión. Seremos la Universidad para todas las generaciones y un ecosistema inteligente en permanente renovación, que conecta propósitos con conocimiento. Una comunidad con visión global e impacto regional y local que se adapta, moviliza, reinventa e innova; potencia sus vínculos con las organizaciones; y da respuestas oportunas y pertinentes a los retos del entorno y a las necesidades de los grupos de interés. Seremos maestros y referentes en sostenibilidad e integridad; y una plataforma educativa de excelencia que articula el aprendizaje, la investigación y la cultura para generar experiencias que transforman vidas.

Valores. Integridad, Excelencia, Tolerancia, Responsabilidad y Audacia

Propósito-Misión. Inspiramos vidas, creamos conocimiento, transformamos sociedad. Somos una comunidad de conocimientos y saberes aplicados para la solución de problemas, en conexión con las organizaciones, que genera valor y desarrollo sostenible.

Visión. Seremos una Universidad con alcance global e impacto regional y local que se adapta, incide e innova; que fortalece su conexión con las organizaciones y da respuestas oportunas y pertinentes a los retos del entorno. Una Universidad para todas las generaciones que conecta propósitos con conocimiento.

Valores.

• Integridad: liderazgo coherente, transparente y responsable.

• Audacia: espíritu emprendedor, innovador y disruptivo.

• Excelencia: aprendizaje que invoca un propósito superior.

• Inclusión: acción que integra y ofrece oportunidades para todas las personas. Cultiva la solidaridad y la empatía, y abraza la diferencia.

• Pluralismo: aceptación y reconocimiento de la diversidad de ideas y pensamientos.

Figura 8.

Declaraciones institucionales aprobadas en 2018

Fuente: elaboración propia, con base en extracto acta 302 Consejo Superior 2018.

Figura 9. Declaraciones institucionales actuales

Fuente: elaboración propia, con base en extracto acta 012 Consejo Superior 2022.

El lapso de 12 años que abarca el Itinerario EAFIT 2030 no está exento de incertidumbres. Como lo muestran las megatendencias, se esperan grandes cambios en materia demográfica en los ámbitos internacional y nacional, derivados del declive en las tasas de natalidad, el envejecimiento de la población y del incremento en las expectativas de vida; en el mundo del trabajo, en razón del uso intensivo de la robótica en actividades industriales, agrícolas y de servicios; en el mundo de la educación como consecuencia del crecimiento de las tecnologías de la comunicación y de la informática; los cambios comportamentales producto de la pandemia del COVID-19, y en la sociedad misma, bajo la esperanza de que la humanidad alcance los Objetivos del Desarrollo Sostenible (ODS), acordados por las Naciones Unidas en 2015. Ante estas circunstancias, la Universidad trazó unas metas para el primer quinquenio (2020-2024), en tanto se dio un plan de transición en 2019, y otras para el período 2025-2030. Incorporando un seguimiento a los cambios sociales, económicos, tecnológicos y de diversa índole que puedan afectar el Itinerario EAFIT 2030, bien sea de manera positiva, acelerando su marcha, o modificando el rumbo elegido5 EAFIT es un proyecto colectivo en permanente construcción y transformación. Esta necesidad de repensarse le permite seguir siendo vigente y relevante, por ello, se aceleraron muchas de las preguntas y de los retos que tiene la Institución, y se revisaron los componentes del Itinerario 2030 para validar que estuvieran acordes con los desafíos del momento, y así seguir imaginando y haciendo realidad la Universidad del futuro. Este ejercicio recoge el trabajo colectivo realizado entre 2018 y 2019, y lo conecta y actualiza con reflexiones necesarias: ¿en qué aportamos mayor valor?, ¿qué nos hace diferentes

5 Enlace al Itinerario EAFIT 2030

Según lo anterior, se evidencia que EAFIT tiene una misión que corresponde con su naturaleza y objetivos institucionales, que además es consecuente con el medio social, cultural, ambiental y productivo en el que se desenvuelve, que es coherente con los hitos de la Universidad y que hoy responde a los nuevos logros que la Institución pretende alcanzar y las tendencias del sector educativo nacional e internacional. Todo esto se comunica con los grupos de interés mediante diferentes medios y el desarrollo de campañas de socialización

(anexo: Somos Transformación, diciembre 2022 y anexo: Somos Inspiración, enero 2023). EAFIT es pertinente en su entorno, mediante sus procesos de formación y las diferentes estrategias y soluciones que crea, despliega y entrega al medio a través de los centros de estudio e incidencia6, como se explicará más adelante en el factor 07: Impacto social

Al consultarles a los estudiantes de pregrado y posgrado, a los graduados, a los profesores, a la comunidad científica, a los empleados administrativos y a los directivos de la Institución acerca de qué tan coherente consideran que es la misión de EAFIT a la luz de “elementos tales como sus objetivos institucionales, su tradición institucional, sus logros institucionales, la información que se suministra a públicos externos y a públicos internos, los procesos académicos y los procesos administrativos”, 85,6% de ellos califican como coherente y muy coherente

6 Esta información puede ser ampliada a través de la página de Centros de Estudios e Incidencia y únicos?, ¿qué capacidades tenemos?, preguntas que también hacen un llamado a la coherencia organizacional para reconocer nuestra esencia, nuestra identidad. En la figura 9 se relacionan las declaraciones institucionales vigentes para la Universidad, las cuales fueron aprobadas por el Consejo Superior en sesión del 30 de noviembre de 2022 (anexo: Extracto acta 012 Consejo Superior 2022).

el total de los atributos. De manera específica, cada uno de dichos atributos obtuvo muy altos porcentajes en las escalas de coherente y muy coherente, así como también para los logros institucionales, 91%; para la tradición institucional, 90%; para la información que la Universidad suministra a públicos internos, 83%; y a públicos externos 84%; y finalmente, para los procesos administrativos, 74%; y los procesos académicos, 86%.

Los resultados de los grupos focales realizados a personas de empresas consolidadas, asuntos públicos y emprendimientos revelan una Institución consistente en sus propósitos y que demuestra una actitud proactiva para vivir y promover los valores que la definen. También se evidencia el desafío de trabajar en cambiar la percepción que se tiene de EAFIT como una Universidad lejana, a la cual solo unos segmentos de la población pueden acceder. El Comité Rectoral entiende que la transformación de la Institución requiere una revisión profunda de las prácticas internas y un compromiso firme con una cultura de proximidad y apertura hacia la sociedad.

Conclusiones de la característica

EAFIT tiene una misión institucional coherente con el medio social, productivo, cultural y ambiental en el que se desenvuelve, que responde a su naturaleza y a la tradición con la que se creó, asimismo, considera los retos actuales y los cambios que el entorno le exige. Se evidencia un esfuerzo por generar apropiación de sus declaraciones institucionales a través de los procesos de comunicación y demás estrategias divulgativas, y de acuerdo con la apreciación obtenida por sus públicos encuestados, se evidencia coherencia y correspondencia entre lo declarado y lo vivido en la Institución. Sin embargo, es fundamental trabajar en la identificación de aquellos públicos institucionales que requieren mayor divulgación del Propósito-Misión para trabajar en el desarrollo de estrategias que favorezcan su interiorización.

→ Por lo anterior, esta característica se cumple plenamente y se le otorga una calificación de 4,7.

Característica 02. Orientaciones y estrategias del Proyecto Educativo Institucional o lo que haga sus veces

EAFIT

sigue siendo vigente y relevante gracias a su capacidad de repensarse continuamente ante los desafíos de la humanidad.

La institución de alta calidad se reconoce porque cuenta con un proyecto educativo institucional, o lo que haga sus veces, como fundamento para el gobierno institucional, la planeación, la administración, la evaluación y la autorregulación, y el desarrollo y protección de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión. De igual manera, es el referente en la definición de los requerimientos para el desarrollo del bienestar institucional y la demanda de los recursos físicos, tecnológicos y financieros, así́ como en el fortalecimiento de las relaciones nacionales e internacionales. Lo anterior, de acuerdo con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y un contexto determinado .

EAFIT cuenta con un Proyecto Educativo Institucional (PEI) aprobado por el máximo órgano de gobierno de la Universidad, el Consejo Superior, según el acta 012 del 30 de noviembre de 2022 (anexos: Extracto acta 012 Consejo Superior 2022 y PEI EAFIT). El PEI se compone de tres grandes capítulos:

» Declaraciones institucionales, donde se consignan el Propósito-Misión, la Visión, los Valores, los Objetivos de la Universidad declarados también en los Estatutos generales (anexo: Estatutos generales), el gobierno y la estructura actual de la Institución, así como la descripción de las características distintivas de sus tres ejes misionales:

Atributos de los ejes misionales de EAFIT

Educación flexible y relevante

Ubica al estudiante en el centro; busca que el aprendizaje sea una experiencia integral y transformadora de vida; contempla el currículo como un elemento vivo, que se caracteriza por el dinamismo, la flexibilidad y la adaptabilidad en la construcción de trayectorias de aprendizaje; y finalmente, declara el campus como laboratorio, es decir, que la experiencia de aprendizaje se potencia y enriquece a través de la conexión de los espacios físicos, virtuales y de los demás recursos disponibles.

Generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable

Pretende que la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación y los resultados que se deriven de ellos, estén conectados con los retos y necesidades locales y globales, a través de la democratización y la sostenibilidad del conocimiento, la disposición de unos focos estratégicos que dinamicen el sistema de conexiones; que la investigación y el conocimiento en efecto permeen las experiencias de aprendizaje y logren movilizar el emprendimiento y, finalmente, que se genere un diálogo constructivo como pilar de desarrollo, fomentando la apropiación social del conocimiento.

» Modelo educativo que se fundamenta en el diseño curricular basado en competencias y en la conexión con los problemas y los retos de la sociedad y las organizaciones, así como en un modelo pedagógico que privilegia un aprendizaje que valora y promueve la experiencia, es decir, un aprendizaje activo y experiencial. En el factor 05: Estructura y procesos académicos se detallará y describirá el modelo educativo de EAFIT.

» El perfil del profesor, donde se resalta que inspirar es su papel fundamental en EAFIT. Detalla competencias genéricas, como la sensibilidad social, la integridad, el liderazgo, la empatía e inteligencia emocional, entre otras; y también hace referencia a las competencias específicas de tipo pedagógico, disciplinares, de investigación e innovación, digitales y de

Construcción de tejido social y productivo

Sus características son: la consciencia social y ambiental para impactar realidades concretas; la capacidad relacional que permita generar alianzas y redes de confianza; ser un ecosistema colaborativo, ágil y transformador que conecte propósitos con conocimiento; participar de manera activa y decidida en la cuádruple hélice universidad-empresa-estado-sociedad para beneficiar justamente a la sociedad civil del conocimiento institucional; y fomentar el emprendimiento.

dominio de segunda lengua. En el factor 10:

Comunidad de profesores se detallará y describirá el perfil del profesor eafitense.

Lo declarado en el PEI de EAFIT se convierte en el marco orientador de los ejes misionales de la Universidad; así, lo consignado en este documento dirige el Estatuto profesoral, aprobado por el Consejo

Directivo el 26 de octubre de 2022, (anexos Estatuto profesoral 2022 y Extracto acta 008 Consejo

Directivo), así como, la incorporación de prácticas pedagógicas de acuerdo con la modalidad que se defina, la formación y desarrollo profesoral, el diseño de la oferta de programas académicos, las transformaciones curriculares de los programas existentes, el desarrollo de procesos de investigación y de proyección social, la gestión administrativa, entre otros asuntos propios de la dinámica universitaria.

Con el propósito de fomentar la apropiación constante del PEI por parte de los integrantes de la comunidad educativa se ha realizado el evento

Acción EAFIT (marzo y septiembre de 2023, y mayo y septiembre de 2024) con especial énfasis en los ejes misionales de la Universidad y los atributos que los caracterizan. Mediante estrategias formativas dirigidas a los profesores y una gran muestra de iniciativas de aprendizaje experiencial en la que participaron tanto estudiantes como profesores, además de la feria de semilleros, entre otras estrategias, se evidencia cómo la Universidad experimenta el aprendizaje flexible, de valor, pertinente y fomentado a través de las experiencias desarrolladas en las aulas de clase, además de la generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable, así como la construcción del tejido social y productivo7 De igual forma, se divulga el PEI a la comunidad eafitense en medios institucionales, como la página web8, las redes sociales y la revista “Somos Inspiración”, del mes de enero de 2023 (anexo: Somos Inspiración, enero 2023).

Al consultarles a los estudiantes de pregrado y posgrado, a los graduados, a los profesores, a la comunidad científica, a los empleados administrativos y a los directivos de la Institución por su percepción acerca de la coherencia entre la planeación, la administración y la gestión de la Universidad con las declaraciones del PEI, se obtienen calificaciones de excelente y muy bueno en los siguientes elementos: recursos físicos (87%), recursos técnicos y tecnológicos (86%), bienestar institucional (85%), internacionalización y toma de decisiones (81%), y la administración, evaluación y la autorregulación de las labores académicas (82%).

Conclusiones de la característica

El PEI de EAFIT es acorde con sus prioridades educativas y sus particularidades institucionales, allí se establecen sus declaraciones (Propósito-Misión, Visión, Valores y ejes misionales), la definición de su modelo educativo que abarca el diseño curricular y el aprendizaje experiencial como su sello distintivo y, además, la descripción del perfil del profesor eafitense con las competencias genéricas y específicas que caracterizan al cuerpo profesoral de la Institución. También se dispone de otros documentos donde se regulan los procesos de investigación, de proyección social, de aprendizaje, de bienestar, entre otros, como se verá en los siguientes factores. De acuerdo con lo identificado a través de la encuesta de autoevaluación institucional, se concluye que la comunidad académica encuentra coherencia entre las declaraciones planteadas en el PEI y las dinámicas organizacionales al respecto de las decisiones que toma en temas como las inversiones en recursos físicos, técnicos y tecnológicos, el bienestar de la comunidad educativa, la gestión administrativa y académica, los procesos de internacionalización, entre otros elementos. Sin embargo, es importante continuar aunando esfuerzos para aumentar la interiorización del PEI por parte de la comunidad universitaria.

7 Mayor detalle en Memorias Acción EAFIT

8 Más información en el enlace al PEI

→ Por lo anterior, la característica 2 se cumple plenamente y tiene una calificación de 4,6.

Tabla 9.

Fuente: elaboración propia con base en el PEI EAFIT

Característica 03. Formación integral y construcción de identidad

La institución de alta calidad se reconoce porque, además de una formación académica y profesional de alto nivel, brinda oportunidades para el desarrollo personal en todas las dimensiones del ser humano, al tiempo que fortalece la comunidad académica en un ambiente que incentiva el bienestar institucional, de acuerdo con su identidad. Todo lo anterior se evidencia en el reconocimiento de la identidad institucional por parte de la sociedad en general, a través de la impronta común que la comunidad académica demuestra en su quehacer cotidiano y en el ejercicio de su profesión.

“Inspirar vidas, crear conocimiento, transformar sociedad” es el Propósito-Misión de la Universidad EAFIT, y esta declaración define el compromiso que asume la Institución con la formación integral de los estudiantes que acoge en sus espacios de aprendizaje. Igualmente se reconoce como una “comunidad de conocimientos y saberes aplicados para la solución de problemas, en conexión con las organizaciones, que genera valor y desarrollo sostenible”9. Es decir, el aprendizaje de los profesionales eafitenses cobra sentido cuando estos, incluso desde el inicio de su proceso formativo, están conectados con las realidades actuales locales, regionales y globales. El ADN de EAFIT se caracteriza por sus conexiones, EAFIT no es en sí misma, es en conexión con otros, y este es el sello de sus profesionales con los que contribuye a la sostenibilidad del planeta y el cultivo de la humanidad.

La integridad, la audacia, la excelencia, la inclusión y el pluralismo son los valores institucionales, también punto de partida para el desarrollo profesional de los estudiantes y para el fortalecimiento de la comunidad académica. Adicionalmente, en su PEI, específicamente en el capítulo del modelo educativo,

9 Enlace a las declaraciones institucionales de EAFIT

EAFIT declara que el proceso de aprendizaje debe ser una experiencia integral y transformadora de vida y, con base en ello, se les ofrece a los estudiantes todo un abanico de oportunidades dentro y fuera de los espacios de aprendizaje para el ejercicio y desarrollo pleno de sus capacidades personales y profesionales que hacen del campus un gran laboratorio vivo (anexo: PEI EAFIT). La formación integral de EAFIT podría sintetizarse en dos grandes categorías con sus diversas opciones:

10.

Formación integral en EAFIT

Experiencias cocurriculares

• Grupos estudiantiles

• Representación estudiantil

• Monitorías académicas, de investigación, logísticas o administrativas

• Semilleros de investigación

• Representación deportiva

• Representación artística

• Movilidad

• Misiones académicas

• Participación en proyectos de aprendizaje experiencial

Fuente: elaboración propia.

El programa de Formación humanística y científica-Núcleo de Formación Institucional (NFI) propone que los eafitenses cuenten con herramientas que les permitan acercarse a la comprensión de los fenómenos naturales, humanos y sociales, y facilite la resolución participativa de

Formación humanística y científica –Núcleo de formación institucional (NFI)

Programa con el que la Universidad propicia que los eafitenses desarrollen un conjunto de competencias que serán determinantes al momento de decirles sí a los retos de un mundo complejo y globalizado, y de encarar los desafíos del ejercicio pleno de la ciudadanía.

10 Se puede ampliar la información en este enlace

problemas sociales y organizacionales (anexo: Formación humanística y científica de pregrado)10. Durante el año 2023 se contaba con una oferta de 21 cursos pertenecientes al NFI y un total de 7.329 estudiantes matriculados en dichos cursos (anexo: Información NFI), distribuidos así:

Tabla 11.

Estudiantes matriculados en el NFI en el año 2023

Curso

Estudiantes matriculados en los cursos

Ciudadanía y Democracia 1682

Pensamiento Computacional 1394

Colombia en el Ámbito Internacional 815

Constitución y Sociedad 750

Iniciativa y Cultura Empresarial 594

Arte y Ciudad 556

Desarrollo Sostenible 384

Música y Cultura 336

Hombre y Medio Ambiente 159

Contexto Político 128

Geografía y Política 107

Ideas Políticas Colombianas 74

El Lenguaje de la Música 70

Pensamiento Crítico 51

Colombiana Contada por los Artistas 49

Análisis Textual 48

Ciencias de Información 40

Filosofía y Retórica 38

Colombia a través de la Música 33

Arte, Artesanía y Mercancía 20

Prácticas Textuales 1

Total 7.329

Fuente: información tomada del anexo Información NFI

Adicionalmente, las experiencias cocurriculares reúnen, entre otras y como se mencionó en el cuadro resumen, la representación estudiantil, como se explicará en detalle en el factor 11: Comunidad de estudiantes EAFIT ha dispuesto 14 grupos estudiantiles, como una posibilidad de formación integral dirigida a quienes cursan pregrado que deseen participar, y un grupo más conformado solo por estudiantes matriculados en el programa Saberes de Vida11, que coordina la Escuela de Artes y Humanidades. Los grupos estudiantiles unen a varios estudiantes que desarrollan proyectos desde y para la comunidad universitaria y son propicios para desarrollar habilidades personales y profesionales de liderazgo temprano, mediante la experiencia, la práctica y la aplicación de conocimientos, como elemento diferenciador en su formación. Desde estos colectivos se propician la socialización e interacción y el sentido de pertenencia a la Institución, permitiendo que sus integrantes vivan una experiencia de responsabilidad en planeación, administración, cumplimiento de objetivos y metas en sus planes y proyectos. Lo anterior permite que la vinculación a esta estrategia sea un escenario de aprendizaje y formación integral en EAFIT. A continuación, se relaciona la participación en grupos estudiantiles desde el periodo 2017-1 al 2023-2:

11 Programas

Tabla

Número de participantes en grupos estudiantiles desde el 2017-1 a 2023-2

Como se ampliará en el factor 11: Comunidad de estudiantes, los representantes estudiantiles son estudiantes de pregrado y posgrado que, desde el ejercicio de la democracia, velan por los intereses de la comunidad universitaria y trabajan con convicción por el bien común, perteneciendo a los cuerpos colegiados: Consejo Directivo, el Consejo Académico y los Consejos de Escuela, y los comités de carrera de la Universidad. Son elegidos por votaciones, anualmente.

Tabla 13.

Número de representantes estudiantiles desde el 2017-1 a 2023-2 Estamento

Comité de carrera de Administración de Negocios

Comité de carrera de Biología

Comité de carrera de Ciencias Políticas

Comité de carrera de Comunicación Social

Comité de carrera de Contaduría Pública

Comité de carrera de Derecho

Comité de carrera de Diseño Interactivo

Comité de carrera de Diseño Urbano y Gestión del Hábitat

Comité de carrera de Economía

Comité de carrera de Finanzas

Comité de carrera de Geología

Comité de carrera de Ingeniería Agronómica

Comité de carrera de Ingeniería Civil

Comité de carrera de Ingeniería de Diseño de Producto

Comité de carrera de Ingeniería de Procesos

Comité de carrera de Ingeniería de Producción

Comité de carrera de Ingeniería de Sistemas

Comité de carrera de Ingeniería Física

Comité de carrera de Ingeniería Matemática

Tabla 12.

Fuente: información tomada del anexo Consolidado plantillas Desarrollo Estudiantil

de carrera de Negocios Internacionales

de carrera de Psicología

Consejo de Escuela de Administración

Consejo de Escuela de Artes y Humanidades

Consejo de Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería

Consejo de Escuela de Derecho

Consejo de Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno

de CTeI

Académico

Consejo Directivo

Informe de Autoevaluación Institucional. Universidad EAFIT

Los servicios que se brindan a los estudiantes desde el Departamento de Desarrollo Estudiantil contribuyen con los procesos de crecimiento, bienestar y aprendizaje de los estudiantes en sus dimensiones psíquica, social, académica y económica a través de estrategias de acogida, apoyo, beneficios

y formación integral que favorecen su salud mental, estabilidad y permanencia estudiantil (anexo: Descripción servicios de Desarrollo Estudiantil). Estos servicios se describirán con mayor detalle en el factor 09: Bienestar institucional

Los estudiantes están en el corazón del Proyecto Educativo Institucional de EAFIT, como se indica en el Informe de Sostenibilidad de 2022: “Es una premisa que ellos mismos han interiorizado, que se ha convertido en su impronta y que les abre posibilidades al momento de cruzar fronteras regionales, nacionales e internacionales gracias a las oportunidades de movilidad; al crear y darles vida a sus ideas de negocio; en sus ejercicios de representación estudiantiles o acciones de grupos estudiantiles; al integrarse con compañeros de otras áreas del conocimiento para proponer soluciones reales a problemas reales; en las monitorías, semilleros o eventos deportivos; en los encuentros y en las conferencias que ellos mismos proponen sobre temas actuales y relevantes para la humanidad; y en todas sus ideas llenas de curiosidad y creatividad, que hacen del campus de EAFIT un laboratorio vivo”. Otras posibilidades para los estudiantes que confirman que en la Universidad la experiencia de aprendizaje es integral y transformadora, son prácticas profesionales como oportunidad de aprendizaje y conexión, actividades de aprendizaje experiencial como Kratos, Inventiva, The light is ON, entre otros12 y participación en los juegos nacionales universitarios13 Al consultarles a los estudiantes, graduados y profesores de planta y cátedra acerca del conocimiento que tienen sobre las oportunidades de formación integral para los estudiantes y para el fortalecimiento de la comunidad académica que brinda EAFIT, se encuentra que en promedio un 78% de la población encuestada conoce las oportunidades que ofrece la Institución, siendo las actividades culturales y artísticas las más conocidas (85%), seguidas de las actividades deportivas y de la vinculación a semilleros de investigación o grupos de investigación (ambas con Estamento

Tabla 14.

Servicios del Departamento de Desarrollo Estudiantil

Categoría de servicio

Apoyo psicosocial

Apoyo psicopedagógico

Acompañamiento a grupos y representantes estudiantiles

Estímulos estudiantiles

Permanencia estudiantil

Fuente: elaboración propia con base en el anexo: Descripción servicios de Desarrollo Estudiantil

12 Más información en Aprendizaje Experiencial en EAFIT

13 El detalle de esta información se encuentra en el capítulo de estudiantes del Informe de Sostenibilidad del año 2022

Fuente: información tomada del anexo Consolidado plantillas Desarrollo Estudiantil

81%). Las oportunidades menos conocidas por parte de los encuestados son: la flexibilidad en el plan de estudios14 (66%), la movilidad nacional e internacional (74%) y el Núcleo de Formación Institucional (76%).

Quienes tienen conocimiento acerca de las oportunidades brindadas por EAFIT para la formación

15.

Evaluación de oportunidades para la formación integral de los estudiantes y el fortalecimiento de la comunidad académica

Actividades culturales y artísticas

deportivas

Vinculación a semilleros de investigación o grupos de investigación

Monitorías académicas, administrativas, investigativas o logísticas

Actividades de salud y bienestar

Vinculación a grupos estudiantiles

Núcleo de Formación Institucional

Movilidad nacional o internacional

Flexibilidad del plan de estudios

Fuente: elaboración propia con base en los resultados de encuesta de autoevaluación institucional.

En promedio, el 87,4% de la población encuestada evalúa como excelente o muy bueno el acceso a las oportunidades brindadas por EAFIT para la formación integral de los estudiantes y el fortalecimiento de la comunidad académica; la pertinencia es calificada excelente o muy buena por un 89,1% en promedio; y finalmente, la calidad de las oportunidades se evalúa como excelente o muy buena por un 85,7% en promedio.

Un 88% de los estudiantes de pregrado y posgrado, de los graduados y de los profesores de planta y cátedra considera que las oportunidades que brinda EAFIT para la formación integral de los estudiantes y el fortalecimiento de la comunidad académica se dan en alto y muy alto grado a la luz

de los valores éticos y de un ambiente propicio e incluyente, y un 87% en términos de la responsabilidad social.

Los participantes de los grupos focales afirman que la Institución cuenta con un reconocimiento local y nacional donde se destaca su imagen íntegra, que promueve no solo una formación profesional de alta calidad de sus estudiantes y graduados, sino también un desarrollo como personas y ciudadanos capaces de contribuir en los retos sociales que construyen futuro. Cuando se habla de EAFIT, el común denominador en las conversaciones con los grupos de interés externos es hablar de una Universidad gestora de conocimiento con alto desarrollo en temas de liderazgo, innovación y emprendimiento.

14 Este elemento será ampliado en el factor 05: Estructura y procesos académicos integral de los estudiantes y el fortalecimiento de la comunidad académica, las evalúan en términos de acceso, pertinencia y calidad, como excelentes o muy buenas. A continuación, se relacionan los promedios obtenidos:

Conclusiones de la característica

La Universidad dispone de servicios, programas y estrategias que favorecen la formación integral de los estudiantes, algunas de estas son: la oferta de actividades culturales y artísticas, de salud y bienestar, deportivas y recreativas, la vinculación a semilleros de investigación o grupos de investigación, las monitorías de tipo académico, administrativo, investigativo o de logística, la vinculación a grupos estudiantiles o a los estamentos de representación estudiantil y profesoral, la participación en los cursos del Núcleo de Formación Institucional, la implementación del aprendizaje experiencial en las asignaturas de los programas académicos, las posibilidades de movilidad nacional o internacional y la flexibilidad del plan de estudios. Es importante trabajar en visibilizar de manera decidida las oportunidades de formación integral para que los estudiantes puedan acceder y disfrutar

de estas, como grandes promotoras de su aprendizaje; por lo anterior, se deben considerar los requisitos para su acceso de manera oportuna: participación en grupos estudiantiles, movilidad nacional e internacional, entre otras.

En términos generales, con porcentajes por encima del 80%, tanto los estudiantes de pregrado y posgrado, como los graduados, evalúan como positivo el efecto de las oportunidades que brinda EAFIT en su formación integral como personas y profesionales. Lo mismo se identifica en los profesores encuestados, quienes con sus calificaciones demuestran que las oportunidades que se generan en la Institución promueven el fortalecimiento de la comunidad académica. Lo anterior, en consonancia con los valores institucionales.

→ Por lo anterior, la característica 3 se cumple plenamente y tiene una calificación de 4,7.

Tabla

Identidad Institucional

factor uno

Calificación del factor

16.

Calificación factor 1

→ El factor 1. Identidad institucional se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

Propósito - Misión

Inspirar vidas

Crear conocimiento

Transformar sociedad

Somos una comunidad de conocimientos y saberes aplicados para la solución de problemas, en conexión con las organizaciones, que genera valor y desarrollo sostenible.

Valores

Visión

Innovación, liderazgo y acción global para la sostenibilidad del planeta y el cultivo de la humanidad

Integridad Excelencia Pluralismo Audacia Inclusión

y

Grupos estudiantiles

Proyecto Educativo Institucional

→ Educación flexible y relevante.

→ Generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable.

→ Construcción de tejido social y productivo.

Estrategias de formación integral

Representación estudiantil

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas de mejoramiento

Monitorias Semilleros y grupos de investigación

Representación deportiva y artística

Movilidad y misiones académicas

Formación humanística y científica

» Continuar con la divulgación de las declaraciones institucionales y el PEI a la comunidad universitaria.

» Visibilizar la flexibilidad que dispone la Institución en los planes de estudio de los programas académicos.

Tabla

dos Gobierno institucional y transparencia

Integrantes del Consejo Superior en el homenaje a los consejeros salientes

David Escobar Arango, José Alberto Vélez Cadavid y Luis Miguel de Bedout Hernández.

Característica 04.

Buen gobierno y máximo órgano de gobierno

Figura 10.

Gobierno, dirección y administración

Gobierno, dirección y administración

Acompaña la gestión del Rector de cara a la materialización de la operación y funcionamiento de la Institución.

La institución de alta calidad se reconoce porque las orientaciones estratégicas y las decisiones de política y desarrollo institucional se toman en su máximo órgano de gobierno, el cual cuenta con la participación, entre otros, de representantes de los sectores externos, de los profesores y los estudiantes, en coherencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión y tipología.

La Universidad EAFIT ha consolidado un gobierno estructurado a través de una serie de órganos rectores, que son responsables de brindar las directrices estratégicas y de orientar la toma de decisiones sobre las funciones sustantivas de la Universidad; esto la ha provisto durante toda su trayectoria, de estabilidad institucional. Lo anterior se ve plasmado en los Estatutos generales, aprobados por el Consejo Superior en la sesión del 23 de octubre de 2012, en su capítulo II, y actualizados en 2022 y en 2024, en los que se establece la organización y la administración en la Institución, definiendo sus órganos de gobierno, y lo concerniente a su composición, autoridad, sesiones y funciones (anexo Estatutos generales). Como se ve en la figura 10, estas instancias son el Consejo Superior, el Consejo Directivo, el Rector/a, el Consejo Académico, el Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, los Consejos de Escuela, los Vicerrectores, el Secretario/a General, los decanos/ as, y los demás órganos y cargos de dirección y administración que se llegaren a crear por parte del Consejo Directivo.

Vicerrectores y directores

Secretario general

Consejo Superior

Consejo Directivo

Máximo órgano de Gobierno. Custodio del patrimonio y la estrategia.

Máximo órgano de dirección y administración.

Rector Consejo Académico

Orienta y dirige la Universidad

Autoridad académica que vela por el cumplimiento e implementación del Proyecto Educativo Institucional.

Orienta y fortalece el funcionamiento del Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Institución.

Decanos

Colaboradores inmediatos del Rector

La Universidad EAFIT ha estructurado todo su modelo de gobierno en sintonía con lo estipulado en los Estatutos generales. El Consejo Superior es el máximo órgano de gobierno de EAFIT, encargado de custodiar su patrimonio y su estrategia, además de preservar los principios y la filosofía de los fundadores de la Institución, conformado por máximo 25 y mínimo 16 integrantes. Dentro de sus funciones están también la aprobación de los planes maestros de la Universidad, hacer seguimiento al plan de desarrollo, examinar y aprobar anualmente, previa recomendación del Consejo Directivo y junto con el informe del Rector/a y del Revisor Fiscal, los estados financieros de la Institución; aprobar el informe de gestión de la Universidad, presentado por el Consejo Directivo, entre otras funciones.

Conse o de escuela

Asesora a los decanos en las decisiones académicas. Instancia previa al Consejo Académico.

Este Consejo cuenta con un reglamento en el cual se regula y establece su finalidad, su ámbito de aplicación, los deberes y derechos de los integrantes, los perfiles, las inhabilidades, las sesiones, entre otros elementos que fundamentan formalmente su existencia como máximo órgano de gobierno de la Institución (anexo: Reglamento del Consejo Superior). Este estamento tiene dos comités asesores y consultivos, de carácter permanente y de apoyo a su gestión: Comité Patrimonial y Comité de Gobierno y Nominación. De un lado, el Comité Patrimonial tiene como finalidad la custodia del patrimonio de la Universidad (anexo: Reglamento Comité Patrimonial del Consejo Superior); y de otro lado, el Comité de Gobierno y Nominación propende por la gestión del gobierno de la Universidad, promoviendo la adopción de políticas y procedimientos de buen gobierno (anexo: Reglamento Comité

15 Enlace a configuración organizacional de EAFIT

Comité Rectoral

Comité de Ciencia Tecnología e Innovación

Fuente: configuración institucional de la Universidad15

de Gobierno y Nominación del Consejo Superior y anexo: Extracto acta 010 Reglamento Comité de Gobierno), y acompaña los nombramientos a cargo del Consejo Superior (anexo: Extracto acta 010 Elección miembros del Comité de Gobierno).

El Consejo Directivo, por su parte, es el máximo órgano de dirección y administración de EAFIT, integrado por nueve personas con voz y voto. Tiene, entre otras, las siguientes funciones: ratificar el nombramiento de los vicerrectores, decanos y Secretario General, escogidos por el Rector/a, previa presentación de las calidades y de las trayectorias académicas y administrativas de la persona elegida, y antes de la formalización de su vinculación laboral a la Universidad; aprobar la creación, fusión y supresión de la estructura del primer nivel administrativo y académico, es decir, los cargos que dependen directamente del Rector/a; aprobar la apertura y el cierre de escuelas; y aprobar la apertura, la extensión y el cierre (entendiendo por este último la inactivación del registro) de programas académicos de pregrado y posgrado previa recomendación del Consejo Académico.

Al igual que el Consejo Superior, el Consejo Directivo dispone de su propio reglamento, en el

que se definen los deberes y derechos de sus integrantes, se establecen sus perfiles, las funciones, la periodicidad de las sesiones de trabajo, entre otros elementos (anexo: Reglamento del Consejo Directivo). El Consejo Directivo tiene cuatro comités asesores y consultivos, de carácter permanente y de apoyo a su gestión:

» Comité de Negocios y Finanzas, que tiene como finalidad acompañar en el estudio y en la revisión periódica de los estados financieros, el portafolio de inversión y el cumplimiento del presupuesto. Adicionalmente, hacer control y seguimiento a los proyectos estratégicos y nuevos negocios que impulsan el crecimiento de la Universidad (anexo: Reglamento Comité de Negocios y Finanzas del Consejo Directivo).

» Comité de Auditoría y Riesgos, cuyo propósito es garantizar la coherencia, la transparencia y la integridad en la información y en las comunicaciones, y fortalecer el ambiente de control y la rendición de cuentas de la Institución (anexo: Reglamento Comité de Auditoría y Riesgos del Consejo Directivo).

» Comité de Talento y Cultura, que propende por acompañar la cultura organizacional y algunos asuntos de talento humano de la Universidad (anexo: Reglamento Comité de Talento y Cultura del Consejo Directivo).

» Comité de Ética, que es un órgano decisorio, que tiene como finalidad promover y fortalecer una cultura ética en la Universidad (anexo: Reglamento Comité de Ética del Consejo Directivo).

De otro lado, el Consejo Académico vela por el cumplimiento e implementación del Proyecto Educativo Institucional de EAFIT y se encarga de la aprobación de los planes de estudio y del calendario académico, las recomendaciones sobre la creación de nuevos programas, la modificación de los programas académicos previa recomendación de los Consejos de Escuela y la verificación del cumplimiento de las políticas académicas o investigativas de la Universidad, entre otras funciones. Este órgano está conformado por 12 integrantes.

Adicionalmente, el Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, aprobado mediante la Resolución Rectoral N.° 002 del 4 de diciembre de 2023 (anexo: Resolución Rectoral N.° 002creación del Comité de CTeI). Este Comité es un órgano permanente, consultivo, representativo y decisorio que acompaña al Sistema de CTeI y a la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación en el direccionamiento estratégico en esta materia (anexo: Reglamento Comité de CTeI). De manera complementaria, cada Escuela cuenta con un Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación de Escuela como un órgano consultivo y decisorio, que tiene por finalidad orientar y propender por la mejor toma de

Consejo Superior noviembre 2024.

Consejo Directivo.

decisiones frente a las actividades de ciencia, tecnología e innovación (CTeI). Es importante precisar que el Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación de Escuela sirve como instancia previa al Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Universidad (anexo: Reglamento Comité CTeI de Escuela).

Por su parte, los consejos de Escuela son los encargados de velar por el desarrollo académico de las Escuelas, además de proponer a la Vicerrectoría de Aprendizaje y al Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, los planes de investigación, de desarrollo docente y de proyección social de la Escuela,

y evaluar su cumplimiento; también promover estudios sobre la pertinencia y actualización de los programas de la Escuela y sobre la situación profesional y laboral de los graduados, entre otras funciones. Es importante indicar que EAFIT genera y promueve espacios de representación estudiantil y profesoral ante los diferentes cuerpos colegiados; los representantes son elegidos mediante votación universal, directa y secreta, para hacer parte de los Consejos Directivo, Académico y de las Escuelas (anexo Reglamento de elección y representación 2023).

Representación profesoral en órganos de gobierno

Representación estudiantil en órganos de gobierno

Los Estatutos generales de la Universidad definen que el Rector/a es el representante legal de la Universidad con la tarea de orientar y dirigir académica y administrativamente la Institución, de conformidad con las pautas trazadas por los consejos Superior y Directivo. El Rector/a será designado para un período de cinco años y podrá ser reelegido por una única vez. Sus funciones son, entre otras, dirigir el funcionamiento general de la Universidad; trabajar por su engrandecimiento y disponer o proponer a las instancias correspondientes, las acciones necesarias para lograr los objetivos institucionales; presentar un informe de su gestión ante el Consejo Directivo cada año; adoptar y orientar procedimientos

apropiados de planeación, programación, dirección, ejecución, evaluación y control de las actividades de la Institución; y presentar la estrategia para discusión y aprobación del Consejo Superior, al igual que sus seguimientos.

Los decanos, por su parte, son la máxima autoridad ejecutiva de cada escuela, responsables de su gestión académica y administrativa, y de velar por el cumplimiento de las políticas definidas por los Consejos Superior, Directivo y Académico. Además, actuar como gestores y promotores del desarrollo integral de la Escuela en los campos académico, cultural y administrativo; fomentar y preservar en su Escuela condiciones de excelencia para el trabajo

Tabla 18.

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Tabla 17.

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Consejo Académico.

Comité Rectoral.

universitario y para el desarrollo de la vida académica; entre otras.

En EAFIT, además del modelo de gobierno anteriormente descrito y declarado en los Estatutos generales, se han conformado comités administrativos y académicos como espacios para la socialización y divulgación de información institucional, como mecanismos de rendición de cuentas, y adicionalmente, para la toma de decisiones. Son: Comité de Desarrollo Profesoral, Comité de Casos, Comité Institucional de Currículo, Comité Disciplinario, Comité de Convivencia, Comité Seguridad y Salud en el Trabajo, Comité Rectoral, Comité de Permanencia; Comité de Género, Diversidad e Inclusión, entre otros.

Se indagó también por la eficiencia, transparencia y buenas prácticas de los órganos de gobierno, identificando lo siguiente: la eficiencia del Consejo Superior es calificada por un 79% de los profesores y estudiantes que atendieron la encuesta de Autoevaluación Institucional como excelente o muy buena; el 76% da esta valoración al Consejo Directivo, el 79% al Consejo Académico y el 81% al Consejo de Escuela. De otro lado, sobre el atributo de transparencia, un 75% evalúa al Consejo Superior con criterios de excelente o muy bueno, al Consejo Directivo un 74%, al Consejo Académico un 79% y finalmente, al Consejo de Escuela un 82%. Finalmente, al respecto de las buenas prácticas, la percepción de excelente o muy bueno se configura de la siguiente forma: el 78% para el Consejo Superior, el 77% al Consejo Directivo, el 78% al Consejo Académico y el 83% al Consejo de Escuela.

Para finalizar, el 65% de profesores y estudiantes encuestados consideran que EAFIT realiza acciones que promueven la participación de la comunidad académica en los órganos de gobierno.

Con la finalidad de indagar por el conocimiento de la comunidad educativa acerca de los diferentes estamentos y órganos de la Universidad, específicamente, se consultó a estudiantes y profesores si conocían los órganos de gobierno institucionales, y se obtuvieron los siguientes resultados: el 56% manifiesta conocer el Consejo Superior, el 61% conoce el Consejo Directivo, el 67% el Consejo Académico y el 61% los Consejos de Escuela. De la comunidad académica, son los profesores de planta quienes más conocen a los órganos de gobierno, superando el 87% y los estudiantes de posgrado los que menos tienen aproximación a dichos organismos, con porcentajes entre el 28% y el 37%.

Conclusiones de la característica

EAFIT cuenta un modelo de gobierno claro, estructurado y fortalecido, sus máximos órganos de gobierno brindan orientaciones estratégicas, asumen y toman decisiones de política y desarrollo institucional necesarias para el quehacer y la sostenibilidad institucional. De igual forma, cada órgano dispone de sus funciones plenamente establecidas y claras de acuerdo con las competencias que les corresponden y que están adecuadamente declaradas en los Estatutos generales de la Universidad. Se evidencia la participación de profesores y estudiantes como representantes en los estamentos de gobierno institucional, según se estipula en los Estatutos generales y demás reglamentos para regular este proceso y así garantizar la transparencia, el pluralismo, la democracia y la representación. Es importante continuar con la implementación de acciones de divulgación dirigidas especialmente a estudiantes, para dar a conocer los órganos de gobierno de la Institución y sus funciones.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el Comité Autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 5,0.

Característica 05. Relación con grupos de interés

EAFIT ha consolidado un gobierno estructurado que brinda estabilidad institucional a través de directrices estratégicas y una gestión transparente.

La Institución de alta calidad se reconoce porque demuestra la existencia de múltiples relaciones e interacciones con los grupos de interés de la sociedad y los actores del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior. Lo anterior en consonancia con la naturaleza jurídica, identidad, misión y tipología de las instituciones, de manera que se articulen las políticas de la educación y del desarrollo en general, mediante la generación de reflexiones y prospectivas que contribuyan a las labores académicas, formativas, docentes, científicas, culturales y de extensión.

EAFIT es un tejido de conexiones y capacidades integrado por más de 97.000 personas y decenas de organizaciones diversas. Con su proyecto humanista científico, brinda soluciones e irradia conocimiento a diferentes grupos de interés, desde aquellos con los que interactúa de manera más directa hasta actores y sectores más amplios que inciden en su actuar y la Institución en el de ellos. Se configura alrededor de los ecosistemas con los que está en permanente interacción: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos16 . A través de los centros de estudio e incidencia y los proyectos que allí se ejecutan, los cuales serán plenamente desarrollados en el factor 07: Impacto social, la Universidad se estructura y organiza con el ánimo de brindar soluciones a las necesidades de sus grupos de interés y ecosistemas identificados. Así, las escuelas lideran los centros de estudio e incidencia de acuerdo con su experticia disciplinar. Es importante precisar que hay escuelas que, aunque no tienen centros asociados, están deliberadamente conectadas con los ecosistemas definidos por la Institución.

16 Revisar estructura organizacional de EAFIT

Organismos y entidades internacionales

Informe de Autoevaluación Institucional. Universidad EAFIT

Estudiantes potenciales Entidades culturales

Universidades

Entidades de acreditación, evaluación y certificación

Colegios y familias

Profesores e investigadores

Aliados de filantropía e inversión de impacto

Sociedad

Sistema de ciencia, tecnología e innovación

Medios de comunicación

Proveedores y contratistas

Agendas

Tabla 19.

Relación con grupos de interés

Grupo de interés Propósitos de relacionamiento

Cuerpos de gobierno Escucharlos activamente y tomar acción para responder a los retos presentes y futuros.

Colaboradores Crecer y transformarnos juntos; contribuir a su calidad de vida y la de sus familias.

Profesores e investigadores Facilitar su labor como guías y referentes de los estudiantes, y propiciar su integración como generadores de conocimiento y soluciones.

Estudiantes

Crear comunidad; ofrecerles oportunidades de aprendizaje activo; y una experiencia universitaria integral que les permita descubrir y potenciar sus vocaciones, liderazgo y capacidades.

Graduados Crear vínculos de confianza; crear y activar la comunidad, y proyectar la huella de EAFIT en la sociedad.

Empresas Crear vínculos de confianza; y desarrollar capacidades organizacionales y formar talento líder para transformar la sociedad.

Sistemas públicos Proponer conversaciones relevantes y transferir capacidades que permitan la generación de valor público potenciando un desarrollo sostenible e incluyente.

Emprendimientos Dinamizar un nuevo tejido empresarial y una masa crítica de emprendedores para generar valor y desarrollo sostenible.

Proveedores y contratistas

Fortalecer sinergias de mutuo beneficio para el desarrollo organizacional y de las personas.

Cuerpos de Gobierno

Colegios y familias Escuchar con empatía para construir juntos la experiencia universitaria de los estudiantes actuales y potenciales.

Universidades Crear una Universidad en red que contribuya a prever y dar respuesta a los desafíos de la educación.

Estudiantes potenciales

Conectarlos con la experiencia de EAFIT para que se motiven a continuar con su formación personal y profesional.

Como se detalla en el Informe de Sostenibilidad 2023, EAFIT define unos grupos de interés con los que quiere establecer relaciones sólidas que generen valor y desarrollo sostenible (ver figura 11). La tabla 19 amplía los propósitos de relacionamiento con cada uno de estos públicos:

Entidades culturales

Aliados de filantropía e inversión de impacto

Potenciar la Universidad como epicentro cultural y colaborar en proyectos que construyen identidad local, nacional y global.

Crear vínculos de confianza generando oportunidades de acceso a la educación superior para la movilidad social.

Sociedad Inspirar vidas, crear conocimiento y transformar sociedad.

Naturaleza Avanzar hacia reflexiones, decisiones y prácticas que tengan impactos positivos en la naturaleza y, por ende, sobre nuestro futuro como Universidad y sociedad.

Fuente: Informe de Sostenibilidad 2023.

Figura 11.

Matriz de grupos de interés

Fuente: Informe de Sostenibilidad 2023.

Sobre los grupos de interés internos, particularmente estudiantes y profesores, la conexión estrecha con ellos se materializa, entre otros aspectos, en la participación de esta población, a través de representantes profesorales y estudiantiles elegidos por voto de la comunidad universitaria, en los estamentos de la Universidad de cara a la toma de decisiones de alto impacto en la Institución, a saber: Consejo Directivo, como máximo órgano de administración; Consejo Académico, como veedor del cumplimiento del PEI; Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, como garante del desarrollo de la acción investigativa; Comité de Desarrollo Profesoral, como custodio de la trayectoria de los profesores eafitenses; y los consejos de escuela, como espacios en los que se propicia el desarrollo académico, como se indicó en la característica 04: Buen gobierno y máximo órgano de gobierno. Esta participación también tiene impacto en los programas, ya sea en las actualizaciones curriculares, en la incorporación de estrategias metodológicas y didácticas, en la provisión de casos de estudio, proyectos y retos para el aprendizaje activo y en proyectos de investigación.

El nuevo Estatuto profesoral evidencia el relacionamiento con los grupos de interés internos de la Institución, dado que es producto de un proceso participativo de varios de dichos grupos. Para su construcción se conformó una comisión ejecutiva, por delegación de la Rectoría, que inicialmente estuvo conformada por la Vicerrectoría de Aprendizaje, las decanaturas de las seis escuelas (en el marco de la estructura organizacional vigente en ese momento) y la Secretaría General. En el primer semestre de 2021 se sumaron al trabajo de la comisión, las entonces vicerrectorías de Sostenibilidad y Proyección Social, y Descubrimiento y Creación (esta última denominada actualmente Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación, como se mencionó de manera previa); más la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar. Con los relevos ocurridos en el transcurso de 2021, su composición fue variando en las personas, pero mantuvo la representatividad directiva y administrativa de la Universidad hasta inicios del segundo semestre de 2021 cuando se unieron al trabajo conjunto los representantes profesorales al Consejo Académico y al Consejo Directivo. Otro ejemplo que permite evidenciar cómo el relacionamiento con los grupos de interés impacta el Proyecto Educativo Institucional (PEI) es la actualización de dicho documento. Esta buscó dar respuesta a necesidades, proyecciones y retos de la Universidad, las tendencias nacionales e internacionales de la educación superior, y los aprendizajes derivados de la pandemia del COVID-19. Las sesiones de construcción colectiva se desarrollaron entre 2019 y 2022, lideradas por la Rectoría y las vicerrectorías, con la premisa “No somos, vamos siendo”. En 2019 se propuso una estructura inicial para la actualización del PEI y, en 2020, se llegó a una versión ajustada. Este ejercicio tuvo la participación activa de las vicerrectorías, decanos, profesores y representantes estudiantiles, que enriquecieron el trabajo colectivo. Esta primera versión del PEI 2020 fue presentada a la Rectoría y al Consejo Superior; y se socializó y publicó en el sitio web de la Universidad para conocimiento por parte de la comunidad educativa. Entre 2021 y 2022, tras los aprendizajes de la pandemia y los nuevos paradigmas de la educación, se hizo una nueva revisión de su contenido, enfatizando en los ejes misionales y atributos, y los rasgos de la impronta institucional, para hacer más visible su conexión. Se continuó el trabajo en 2022, bajo el liderazgo del área de Gestión Curricular, adscrita a la Dirección de Desarrollo Académico. Para entonces se incorporaron las declaraciones del modelo educativo, se ajustaron su forma y diseño, y se redactó buscando mayor practicidad y comprensión de la comunidad universitaria. Las acciones y validaciones realizadas resultaron en un PEI enmarcado

en los principios, proyecciones y prioridades estratégicas de EAFIT. En ese mismo 2022 el Consejo Superior aprobó la actualización del Proyecto Educativo Institucional.

Las gestiones para fortalecer la interacción con los graduados las lidera la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos, para fortalecer los lazos con este grupo de interés y con los estudiantes de la Universidad, conectar el talento con oportunidades laborales y crear una cultura de filantropía para apoyar el desarrollo de proyectos e iniciativas institucionales, como se evidenciará en el factor

07: Impacto social y en el factor 12: Comunidad de egresados. A través del área de Comunidad de Graduados, se concentran y dirigen las actividades de comunicación y fortalecimiento de la relación, de intermediación y asesoría laboral, y de seguimiento de este grupo de interés.

Finalmente, la relación con los actores del sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior consignados en el Decreto 1075 del 2015 del MEN se hace a través de diferentes dependencias en la Institución, como puede verse a continuación:

20.

Relación con actores del sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior

Actor SIAC Relacionamiento en EAFIT

Ministerio de Protección Social

Consejo Nacional de Educación Superior (CESU)

Consejo Nacional de Acreditación (CNA)

Ministerio de Educación Nacional (MEN) Rectoría

Comisión Nacional Intersectorial de Aseguramiento la Calidad la Educación Superior (CONACES)

Comisión Intersectorial para el Talento Humano en Salud (CITHS)

Pares académicos

Vicerrectoría de Aprendizaje

Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación Comunidad académica y científica

Instituto Colombiano para la Evaluación de la Educación –ICFES Dirección de Estrategia

Instituto Colombiano de Crédito Educativo y Estudios Técnicos en el Exterior “Mariano Ospina Pérez” – ICETEX.

Otras IES

Dirección Administrativa y Financiera - DIAF

Rectoría

Vicerrectoría de Aprendizaje

Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación

Escuelas y áreas académicas

Internacionalización EAFIT

Dirección de Estrategia

Fuente: elaboración propia.

Tabla

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT tiene claramente mapeados los grupos de interés externos e internos con los que hace posible su propósito de inspirar vidas, crear conocimiento y transformar sociedad. Además, desde su ADN declara su conexión intrínseca con los ecosistemas (empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos) para seguir generando valor y desarrollo sostenible. A través de diferentes espacios, estrategias, proyectos y acciones emprendidas en la Institución, se tejen y fortalecen las conexiones con los grupos de interés externos e internos.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el Comité Autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 4,8.

Característica 06. Rendición de cuentas

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra que desarrolla mecanismos de rendición de cuentas periódicos a todos sus grupos de interés y a la comunidad académica, mediante procesos y mecanismos reflexivos, estructurados y documentados, que permiten un análisis objetivo de los compromisos establecidos.

En el capítulo 5 de la Declaración de Principios de Gobernabilidad y Administración de la Universidad EAFIT, detallada en el factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional, se encuentran las políticas de control interno y revisoría fiscal que promueven el control interno en la práctica cotidiana de rendición de cuentas por parte de los distintos responsables de la toma de decisiones académicas y administrativas, con miras a garantizar el logro de los objetivos y propósitos institucionales enunciados en la Visión, Misión y Valores.

La Rectoría presenta informes periódicos a los consejos Superior y Directivo, y a los demás integrantes de la comunidad universitaria (anexo: Declaración de Principios de Gobernabilidad y Administración). Por su parte los decanos, directores de áreas académicas y administrativas, y jefes de programas académicos elaboran informes sobre las actividades realizadas y los objetivos alcanzados en cada período; y cada jefe de pregrado y de posgrado responde por los procesos de autoevaluación, acreditación y registro calificado de su respectivo programa.

Adicionalmente, la Rectoría lidera los procesos de autoevaluación institucional, con el acompañamiento metodológico del área de Calidad Académica, adscrita a la Vicerrectoría de Aprendizaje, con miras a mantener el reconocimiento de la Acreditación Institucional en alta calidad que expide el Ministerio de Educación Nacional y a obtener otras de carácter internacional. La Universidad cuenta con una auditoría responsable de verificar y evaluar el cumplimiento de las políticas, objetivos, normas y procedimientos previstos para el cabal desarrollo de las actividades académicas y administrativas de la Institución. Y en cuanto a la Revisoría Fiscal, el Consejo Superior la designa para períodos de un año, cuya prórroga se lleva a revisión del referido organismo, y se dispone de los estados financieros.

EAFIT tiene otro mecanismo de rendición de cuentas: el informe anual de sostenibilidad publicado y socializado desde 2016 bajo el estándar Global Reporting Initiative (GRI) 17. Este ejercicio es un testimonio de confianza y transparencia de la Institución con sus diferentes grupos de interés y es una declaración pública, sólida y contundente de que la Universidad tiene la capacidad de transformarse constantemente para responder a múltiples desafíos, y que ha entendido que, para moverse en sintonía con el espíritu de los tiempos actuales, debe hacerlo siempre desde una perspectiva articulada con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS); con los principios del Pacto Global, al que EAFIT se adhirió desde 2011; y con los compromisos nacionales y locales que se derivan de estos acuerdos. En este se abordan temas de mayor importancia y relevancia para la Institución y para los grupos de interés, presentados en una matriz de materialidad18 (anexo Informe de Sostenibilidad 2023).

En términos de la rendición de cuentas es importante aludir al mencionado Comité de Auditoría y Riesgos, que es un órgano asesor, de carácter permanente y de apoyo a la gestión del Consejo Directivo, que tiene como finalidad garantizar la coherencia, la transparencia y la integridad en la información y en las comunicaciones, y fortalecer el ambiente de control y la rendición de cuentas de la Institución; y además, el servicio de auditoría que presta la firma KPMG para realizar un diagnóstico de la auditoría interna de la Universidad y asumir su gestión en outsourcing (anexo: Contrato KPMG).

Respecto a la divulgación de mecanismos establecidos para la rendición de cuentas, la encuesta de apreciación revela que el 56% de todos los grupos de interés de la Institución conocen que EAFIT realiza de manera periódica un informe de gestión público para ellos. De todos los grupos de interés, los que menos conocen sobre este informe son los estudiantes con porcentajes del 34%, y los que más los conocen son los profesores, administrativos y directivos. A su vez, el 87% de los grupos de interés califica como excelente o muy buena la suficiencia de la información suministrada en el informe.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT demuestra que desarrolla mecanismos de rendición de cuentas periódicamente a todos sus grupos de interés y a la comunidad académica, mediante procesos y mecanismos reflexivos, estructurados y documentados, que permiten un análisis objetivo de los compromisos establecidos. Los informes de sostenibilidad y su socialización son prueba de ello y, además, las dependencias presentan un informe de gestión periódico a Rectoría, y esta, a su vez, rinde los respectivos informes a los consejos Superior y Directivo. A esto se suma la Revisoría Fiscal y ejercicios de auditoría para confirmar y validar la eficiencia y transparencia del quehacer eafitense. Como elemento de mejora, se debe fomentar la participación de los estudiantes, tanto de pregrado como de posgrado, en los espacios donde se divulga el Informe de Sostenibilidad de la Universidad, así como incentivar que accedan a los medios dispuestos para dar a conocer dicho informe.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el Comité Autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 4,7.

17 Ver detalles de la metodología del Informe de Sostenibilidad

18 Ver informes de sostenibilidad

Calificación del factor

factordos

Calificación factor 2

Característica Ponderación Calificación 01. Buen gobierno y máximo órgano de gobierno

02. Relación con grupos de interés

Gobierno institucional y transparencia

Gobierno, dirección

y administración

Comité Rectoral

Acompaña la gestión del Rector de cara a la materialización de la operación y funcionamiento de la Institución.

Vicerrectores y directores

Secretario general

Consejo Superior

Consejo Directivo

→ El factor 2. Gobierno institucional y transparencia se cumple plenamente con una calificación de 4,8.

Rector Consejo Académico

Orienta y dirige la Universidad

Decanos

Colaboradores inmediatos del Rector

Representantes 2017-2023

Profesorales 162 Estudiantiles 1.452

Relación con grupos de interés

→ Cuerpos de gobierno

→ Colaboradores

→ Profesores e investigadores

→ Estudiantes

→ Graduados

→ Sistemas Públicos

→ Emprendimientos

Consejo de

¡Seguimos aprendiendo!

Iniciativas de mejoramiento

→ Colegios y familias

→ Universidades

→ Estudiantes potenciales

→ Entidades culturales

→ Aliados de filantropía e inversión de impacto

→ Sociedad

→ Naturaleza

Rendición de cuentas

Informes

Sostenibilidad, estados financieros, Autoevaluación Institucional, periódicos de Rectoría, de decanos, directores y jefes de área.

Comité de Auditoria y Riesgos.

Políticas de control interno.

Revisoría fiscal.

» Familiarizar a la comunidad universitaria con los órganos de gobierno de la Institución y sus funciones.

» Realizar acciones que incentiven aún más la participación profesoral y estudiantil en los órganos de gobierno.

» Continuar con las acciones de divulgación sobre el relacionamiento con los grupos de interés.

» Definir la gobernanza interna de los ecosistemas.

» Fortalecer la relación que se tiene con las universidades pares para generar mayores alianzas entre ellas.

» Fomentar la participación de los estudiantes en los espacios donde se divulga el Informe de Sostenibilidad.

Tabla 21.

escuela

Máximo órgano de Gobierno. Custodio del patrimonio y la estrategia.

Máximo órgano de dirección y administración.

Autoridad académica que vela por el cumplimiento e implementación del Proyecto Educativo Institucional.

Orienta y fortalece el funcionamiento del Sistema de Ciencia, Tecnología e Innovación de la Institución.

Asesora a los decanos en las decisiones académicas. Instancia previa al Consejo Académico.

Comité de Ciencia Tecnología e Innovación

factor tres

Desarrollo, gestión y sostenibilidad

Colaboradores disfrutando la Universidad Parque.

Característica 07. Administración y gestión

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra que su administración y su gestión están orientadas al apoyo y acompañamiento para una eficiente ejecución de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, definidas por ella en el marco de la constitución y la ley, según su naturaleza jurídica, tipología, identidad y misión. Asimismo, la institución desarrolla políticas de estímulo, promoción y cualificación de sus funcionarios, e implementa un modelo de arquitectura institucional que se expresa en la articulación de la organización, los procesos y los cargos, con un seguimiento periódico que le permite evidenciar oportunidades de mejora e implementarlas.

La configuración organizacional actual de la Institución fue diseñada recientemente, partiendo de una estructura orgánico-funcional que estuvo vigente hasta el año 2021 y que migró a una multidimensional que concentra las capacidades de conocimiento y soporte; así como las de conexión con las empresas consolidadas, los sistemas públicos y los emprendimientos de impacto para generar valor y desarrollo sostenible.

El nuevo diseño organizacional tiene como base unos principios que implican que la estructura debe ser dinámica y flexible, se tienen roles múltiples y se promueve la combinación de capacidades evitando la duplicidad de esfuerzos. Además, busca promover una cultura de confianza, conversaciones y liderazgo de todos, en aras de resolver problemas transversales. Con esto, la Institución decide aproximarse a una estructura por roles, como se mencionó al inicio de este informe.

En la figura 12 se muestra esta nueva estructura con tres dimensiones: la primera, de color azul, hace alusión a la dimensión del conocimiento, en donde se ubican las escuelas y los centros de estudio e incidencia; la segunda, de color azul claro, se refiere a la dimensión de soporte (direcciones y vicerrectorías); y una tercera, de color verde, representa la dimensión de las organizaciones, que son los ecosistemas hacia los que se orienta la Universidad para generar valor y desarrollo sostenible.

Figura 12.

Dimensiones de la estructura organizacional

Rectoría

Conocimiento Soporte Organizaciones

Organizaciones

Escuelas y sus Centros

Generar valor y desarrollo [económico, social y ambiental]

Saber aplicado para lasolución de problemas [Proyecto científico y humanista]

La configuración de EAFIT está estructurada en tres capacidades19:

» Capacidades de conocimiento: cinco escuelas (Administración; Ciencias Aplicadas e Ingeniería; Finanzas, Economía y Gobierno; Artes y Humanidades; y Derecho) conforman la estructura académica de la Universidad, desde estas se despliegan las capacidades de conocimientos y saberes asociados a los tres ejes misionales. Es en las escuelas donde se hace tangible el proyecto humanista y científico que es EAFIT.

» Capacidades de soporte académico y articulación: las conforman dos sistemas, el sistema de aprendizaje (Vicerrectoría de Aprendizaje) y el sistema de ciencia, tecnología e innovación (Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación); y el soporte corporativo (Secretaría General y siete direcciones, adscritas a la Rectoría).

Cinco escuelas académicas despliegan las capacidades de conocimiento que sustentan el proyecto humanista y científico de EAFIT

» Capacidades de conexión con tres ecosistemas: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos.

19 Detalles de la estructura organizacional en este enlace

Fuente: Somos Transformación (2022).

Como se mencionó en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia, la Institución cuenta con los Estatutos generales en los que, además de definir la naturaleza, los objetivos, el origen, la visión, la misión y otros aspectos institucionales, se establecen sus órganos de gobierno y administración con sus respectivas funciones y composición, como son el Consejo Superior, el Consejo Directivo, el Consejo Académico, el Comité de CTeI, los consejos de escuela, la Rectoría, las vicerrectorías y comités administrativos que definen estos órganos. En materia académica y administrativa, el Consejo Superior es la máxima autoridad de la Universidad EAFIT, y el Consejo Directivo es el órgano ejecutivo de las políticas establecidas por el Consejo Superior.

En la Declaración de Principios de Gobernabilidad y Administración de la Universidad EAFIT se describen políticas para la gestión institucional como la de aseguramiento de la calidad académica; de bienestar universitario; de información; de comunicación; anticorrupción; entre otras.

En el análisis del factor 01. Identidad institucional, se evidenció que la Universidad actualizó su PEI, que se concibe como un instrumento que precisa la cultura del aprendizaje permanente, que se materializa en una comunidad de conocimientos y saberes aplicados, integrada por profesores, estudiantes, empleados administrativos y graduados, y las declaraciones del modelo educativo eafitense, en el cual se profundizará en el factor 05: Estructura y procesos académicos. El desarrollo de los ejes misionales se enmarca en el PEI y es la base para la actualización y generación de nuevas políticas que soportan la administración y gestión de la Institución. Estos ejes misionales marcan la ruta para las políticas ligadas a diferentes dimensiones, la organización de las actividades académicas y administrativas y su adecuada gestión. A continuación, se relacionan las disposiciones administrativas y políticas asociadas a los ejes misionales de la Universidad:

educación flexible y relevante; generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable; y construcción de tejido social y productivo.

Educación flexible y relevante

El sistema de aprendizaje de la Universidad EAFIT se sustenta en la gestión que realiza la Vicerrectoría de Aprendizaje que, a través de sus direcciones y áreas, busca garantizar la experiencia educativa y propiciar escenarios para la vivencia activa de los saberes; además, facilita y habilita los servicios necesarios para atraer estudiantes y garantizarles una experiencia memorable en los diversos momentos y procesos que viven en la Universidad (anexo Somos Transformación, diciembre 2022). Esta experiencia de aprendizaje en EAFIT se realiza mediante un modelo educativo flexible y relevante que pone al estudiante en el centro, se desarrolla a partir de trayectorias dinámicas con un currículo vivo, y unos profesores y estudiantes inspiradores y creadores; todo esto con un ejercicio basado en competencias. El modelo educativo concibe el campus como un laboratorio y siembra los cimientos para una experiencia integral y transformadora de vida (anexo PEI EAFIT).

La Vicerrectoría de Aprendizaje, en compañía de las escuelas, gestiona el eje misional de educación flexible y relevante. Las políticas asociadas a este eje misional son los reglamentos académicos de pregrado y posgrado, el Estatuto profesoral 2022, los protocolos y lineamientos de la Vicerrectoría de Aprendizaje y sus direcciones y áreas, y demás formalizaciones de procesos de gestión y administración curricular con aplicación en las escuelas. Las políticas académicas asociadas a currículo y resultados de aprendizaje se verán en mayor detalle en el factor 05: Estructura y procesos académicos, asimismo se describe el proceso para la formulación e implementación de políticas en el factor 04: Mejoramiento continuo y autorregulación. Sus direc-

ciones y áreas agrupan las distintas dependencias que garantizan una eficiente ejecución de las labores formativas y académicas, tal como se describe a continuación:

1. La Dirección de Desarrollo Académico acompaña el diseño y desarrollo de los componentes académicos, así como la vivencia de las experiencias de aprendizaje, a través de la interiorización e implementación del PEI, para garantizar a los estudiantes que su recorrido académico esté alineado con la promesa de formación integral de la Institución. Sus dependencias son:

» Procesos Académicos y Asuntos Profesorales: brinda un soporte integral a los profesores. Se encarga del diseño, activación y seguimiento de la evaluación integral del profesor; la administración de la asignación profesoral; la gestión de los convenios de formación interinstitucionales; el acompañamiento al profesor en asuntos académicos y plan profesoral. Adicionalmente, acompaña la ejecución de proyectos e iniciativas académicas de la Dirección, gestiona sus procesos y hace prospección de oportunidades estratégicas.

» Centro de Excelencia para el Aprendizaje (EXA): lidera el plan general de desarrollo profesoral; genera, diseña y publica la oferta virtual de educación formal en la Universidad; acompaña a los profesores en el diseño e implementación de experiencias de aprendizaje; y diseña, aplica y hace seguimiento de estrategias para evidenciar brechas de aprendizaje en los estudiantes.

» Gestión Curricular: se encarga de la innovación y transformación curricular, el aseguramiento del aprendizaje (AoL), la transferencia de conocimiento para la gestión curricular, y la definición o actualización de políticas y lineamientos institucionales en lo relativo a la gestión curricular.

» Aprendizaje Experiencial: identifica, diseña y acompaña las iniciativas de aprendizaje experiencial de las escuelas, gestiona su repositorio y socializa aquellas relevantes. Además, construye y divulga los lineamientos institucionales para el aprendizaje experiencial, y brinda formación y orientación en la materia.

» Servicios Transversales: garantiza la ejecución del modelo de servicio a través de los procesos administrativos y logísticos que impactan los procesos académicos de la Universidad con el fin de contribuir a la consolidación de la experiencia de usuario de la Institución.

2. La Dirección de Registro y Gestión Académica configura y sostiene operacionalmente el diseño de la experiencia de aprendizaje a través de los procesos que velan por la calidad académica en la enseñanza-aprendizaje para estudiantes y profesores. Las áreas que la conforman son:

» Registro Académico: gestiona los procesos de inscripción, matrícula y graduación de los estudiantes; registro de notas; programación y asesoría académica. Esta unidad institucional es el soporte de otros procesos universitarios y está, de forma permanente, al servicio de la población estudiantil que requiere de una atención directa y especializada.

» Calidad Académica: asume las funciones de planeación, orientación, acompañamiento y seguimiento de los procesos asociados a los registros calificados, condiciones institucionales, acreditación en alta calidad de los programas académicos y de la Institución, y la gestión de los planes de mejoramiento derivados de los ejercicios de autoevaluación. También se encarga de implementar y gestionar el Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad de EAFIT.

» Gestión Digital para el Aprendizaje: facilita la experiencia de aprendizaje mediante la administración de plataformas digitales educativas, y el diseño y producción de recursos educativos digitales.

» Logística de extensión: gestiona la logística y la operación en la oferta académica de extensión, facilitando la experiencia de aprendizaje.

3. Internacionalización EAFIT construye capacidades transversales buscando generar experiencias de aprendizaje, dentro y fuera del currículo, para que la comunidad eafitense desarrolle una visión global, así como competencias interculturales para insertarse en contextos nacionales e internacionales, y participar propositivamente como profesionales y ciudadanos del mundo. Esto se verá en detalle en el factor 08: Visibilidad nacional e internacional

4. La Dirección de Tecnologías de la Información se creó para satisfacer y habilitar eficazmente, desde las tecnologías de información y comunicación, las necesidades académicas, de investigación, extensión y apoyo logístico. Está conformada por las áreas de Desarrollo, Soporte, Soluciones de Software, Soluciones de Infraestructura y Servicios de TI, y Espacios de Aprendizaje. En la característica 11: Infraestructura física y tecnológica se detallará más sobre esta Dirección.

Generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable

Como se detallará más adelante en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación; las labores investigativas o científicas (teniendo en cuenta que la Institución se declara una Universidad de docencia con investigación) están administradas y gestionadas desde la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación (CTeI). Desde allí, se emiten políticas, lineamientos y estrategias para brindar el apoyo y acompañamiento hacia una eficiente ejecución de la labor científica. Entre otras, la Universidad cuenta con las siguientes políticas y lineamientos en materia investigativa, que aportan al desarrollo eficiente de esta labor sustancial y reflejan el compromiso institucional hacia el fomento de la CTeI: Reglamento de propiedad intelectual, Política de préstamo de beca condonable, lineamientos de premio anual de investigación, lineamientos de semilleros de investigación, y otros reglamentos (menciones de honor, experiencias de talento, pasantías, becas).

Adicionalmente, de acuerdo con lo establecido por el Consejo Superior, en cada ejercicio presupuestal se asigna un porcentaje de los ingresos de la Institución para la financiación de proyectos de investigación internos, los cuales contribuyen al fortalecimiento de las capacidades institucionales de los grupos de investigación, de los programas de posgrado, de las capacidades y relaciones interinstitucionales de CTeI. Así, para una eficiente gestión del eje misional de generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable, la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación se configura de la siguiente manera:

1. Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico: tiene como propósito potenciar el conocimiento para generar valor, facilitando procesos de desarrollo tecnológico y conexión con los mercados.

2. Dirección de Investigación: se encarga de dinamizar la generación de conocimiento que transforme la sociedad, potenciando las capacidades del ecosistema CTeI de EAFIT, a través de la gestión del ciclo de vida de la investigación.

3. Apropiación social del conocimiento y divulgación: su objetivo es cultivar la ciencia en el corazón de todos, de manera incluyente y diferencial, a través de la formación del talento científico, el desarrollo de estrategias transmedia y de experiencias participativas.

4. Universidad de los Niños: propicia el acercamiento de niños y jóvenes al conocimiento científico producido en la Universidad, consolidando una metodología20 que se fundamenta en cuatro bases: la pregunta, el juego, la experimentación y la conversación.

5. Oficina de Inteligencia CTeI: encargada de generar entendimiento de las actividades de ciencia, tecnología e innovación (ACTI) en EAFIT, de manera transversal y prospectiva, a través de análisis y recomendaciones que apoyen la toma de decisiones.

20 Información sobre la metodología de la Universidad de los Niños en este enlace

Construcción de tejido social y productivo

La proyección social en EAFIT es un ecosistema colaborativo, ágil y transformador que une propósitos con conocimiento, con una estrecha conexión con los sistemas organizacionales: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos. Todas las estrategias de proyección social de la Universidad se detallarán en el factor 07: Impacto social, evidenciando que desde la estructura multidimensional de la Institución, numerosas dependencias de conocimiento y soporte se aseguran de que dicha conexión con las organizaciones y las comunidades se dé: la Vicerrectoría de Aprendizaje, la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación, la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos, la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, la Dirección de Estrategia, la Dirección Administrativa y Financiera, los centros de estudio e incidencia, las escuelas, y los consultorios y laboratorios.

Para este eje misional existen numerosos lineamientos, políticas y protocolos, todos con el propósito de formalizar y facilitar las acciones de proyección social desde cada dependencia y para cada ruta de relacionamiento con el entorno. Ejemplos de estos, son las Políticas de becas, el modelo de filantropía, los lineamientos para la consultoría, y las caracterizaciones y portafolios de los centros, consultorios y laboratorios.

Gestión del equipo administrativo y de los profesores

En lo referente a las labores del cuerpo académico, la Institución cuenta con un Estatuto profesoral que brinda las condiciones óptimas para el desarrollo académico, investigativo y social de los profesores. Este estatuto, en su título VI, regula la evaluación de la labor académica de los profesores, orientada al mejoramiento de los procesos de docencia, investigación, proyección social y administración académica de la Universidad. La evaluación se efectúa al final de cada año por parte de la Rectoría, o su delegado, de la decanatura y de la dirección de área, con base en los resultados de la evaluación de la docencia por parte de los estudiantes, la autoevaluación desarrollada por el profesor, la evaluación de pares, y la desarrollada por la decanatura o la dirección de área. Detalles sobre el proceso de evaluación profesoral se encuentran en el factor 04: Mejoramiento continuo y autorregulación. Los estímulos a los profesores que serán detallados en el factor 10: Comunidad de profesores, consisten en todos los apoyos otorgados a este grupo de interés, para la capacitación formal y no formal, y el reconocimiento de las labores de docencia, investigación y proyección social, reglamentadas en el Estatuto profesoral En cuanto a los resultados de la aplicación de políticas de estímulos, capacitación y promoción del equipo administrativo, la Universidad, por medio de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar (específicamente a través del área de Talento Humano), fomenta la creación, la aplicación y la evaluación de políticas relacionadas con el desarrollo, la capacitación, los estímulos y la promoción de los empleados de la Institución. Esta Dirección vela por el cumplimiento de políticas, estrategias o lineamientos para el bienestar de los empleados y profesores, como se profundizará en el factor 09: Bienestar institucional. Las políticas de estímulos, capacitación y

promoción de los empleados se encuentran reglamentadas, entre otros, en las Políticas de becas para empleados, becas para familiares de empleados en educación no formal, teletrabajo, beneficios en flexibilidad de tiempo, y préstamo de vivienda21. Además, se adelanta un proyecto para la formalización de los incentivos a los equipos comerciales, y para los jefes de programas de posgrados.

Para evidenciar la aplicación de estas políticas o lineamientos, se muestran a continuación estadísticas del acceso de la comunidad universitaria a dichos beneficios en procura de su desarrollo permanente y su promoción. Por ejemplo, en la tabla 22, se muestran los niveles de formación de los programas académicos y la cantidad de empleados que accedieron a educación formal (pregrado y posgrado) por medio de becas otorgadas por la Universidad, para el periodo 2017-2023.

becados en educación formal en programas académicos, 2017-2023

21 Las políticas se encuentran publicadas en Entrenos para la consulta de todos los empleados de la Institución: https://entrenos.eafit.edu.co/

Tabla 22.

Empleados

Fuente: Área de Talento Humano.

Clase del profesor Luis Fernando Patiño de Ingeniería de Diseño de Producto en el Ágora.

Otro ejemplo de esta aplicación es la capacitación no formal (nacional e internacional) que se les ofrece a los empleados. Para el periodo 2017-2023,

Tabla 23. Empleados, horas en capacitación no formal e inversión, 2017-2023

Fuente: Área de Talento Humano.

En cuanto a los beneficios y estímulos para los empleados, la Universidad cuenta con un inventario que recoge el plan integral de beneficios relacionados con balance vida/trabajo y bienestar, educación, ahorro y maximización del ingreso, lugar de trabajo y flexibilidad de tiempo como se explicará en el factor 09: Bienestar institucional (anexo Inventario de beneficios EAFIT). Cabe mencionar que, como parte de los estímulos, EAFIT abre convocatorias públicas para los procesos de selección y la carrera administrativa dentro de la Universidad, abriendo posibilidades de crecimiento profesional a los empleados. Por último, en lo que tiene que ver con la apreciación de la comunidad académica acerca de los resultados obtenidos de la aplicación de las políticas y procesos de administración y gestión en el desarrollo

de la docencia, investigación, internacionalización, extensión y proyección social, la encuesta aplicada a los públicos consultados, exceptuando los graduados, muestra que un 82% calificó en el rango excelente y muy bueno las políticas para el desarrollo de la docencia; un 81% dio esta calificación a las políticas para la ciencia, tecnología e innovación; un 79% a las políticas para la extensión y la proyección social; y un 74% a las políticas para la internacionalización22 Vale anotar que áreas de apoyo para la gestión de los procesos de administración en el desarrollo de la docencia, investigación y extensión como la Dirección de Tecnologías de la Información, Experiencia de Usuario y Mercadeo, entre otras, aplican permanentemente encuestas de satisfacción acerca de sus servicios.

22 Las estrategias y lineamientos de internacionalización se detallan en el factor 08: Visibilidad nacional e internacional se muestra en la tabla 23, el número de empleados beneficiados por año, las horas totales de capacitación y la inversión total.

Conclusiones de la característica

EAFIT asegura continuamente la ejecución eficiente de las labores académicas, científicas, de investigación y de extensión a través de la aplicación de políticas, lineamientos y estrategias que evalúan dicha eficiencia, tanto con los públicos externos como con los internos. Existen procesos claros para evaluar a los profesores de la Institución y también al personal administrativo, altamente difundidos y conocidos. Los procesos de proyección social son numerosos y de alto impacto, lo que permite conectar a la Institución con empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos.

En cuanto a los empleados, ellos cuentan con una oferta significativa de estímulos y beneficios que propenden por su desarrollo, formación, capacitación y promoción, los cuales son muy bien valorados en el interior de la Universidad. Prueba de ello son las altas calificaciones que se evidenciaron en los resultados de las encuestas de percepción.

Como posible oportunidad de mejoramiento, se sugiere que desde las áreas administrativas que aplican encuestas de percepción a los usuarios haya seguimiento constante a los resultados obtenidos de modo que puedan implementarse y evidenciarse los procesos de mejora sugeridos, en procura de incrementar aún más la satisfacción de dichos usuarios.

→ Según lo anterior, esta característica se cumple plenamente, con una calificación de 4,8.

Característica 08. Procesos de comunicación

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra que mantiene, con responsabilidad y alta cobertura, procesos y mecanismos de comunicación eficientes, actualizados, que promueven y garantizan el derecho de acceso a la información y la protección de datos, con observancia de los enfoques diferenciales, de manera que la información y los datos sean apropiados por los destinatarios.

EAFIT cuenta con un sistema de medios, liderado y gestionado, en gran parte, por el Departamento de Comunicación, área que busca conectar las conversaciones de la Universidad con las de sus grupos de interés a través de la escucha activa; y estrategias de comunicación y relacionamiento coherentes, innovadoras y significativas que aportan a los objetivos y la transformación de la Institución. También, desde este departamento se materializa el propósito de la Dirección de Narrativas y Cultura, dependencia a la que está adscrito, de crear y ampliar repertorios, comprensiones y conexiones a través de contenidos, experiencias, conversaciones y proyectos.

Este sistema de medios institucional, en el que se narran historias del ser, el saber y el hacer de la Universidad, se enfoca en los diferentes grupos de interés, en especial estudiantes, profesores e investigadores, colaboradores, graduados, cuerpos de gobierno, empresas, emprendimientos, sistemas públicos, estudiantes potenciales, medios de comunicación y ciudadanía, como ya se indicó en la figura 11.

Dicho sistema está conformado, principalmente, por el portal web institucional23; la intranet Entrenos24; el canal de estudiantes25; el canal de profesores26; el canal de graduados27; la agencia de noticias28 , las cuentas en redes sociales como Instagram29 , X (Twitter)30, LinkedIn31, Facebook32, Tik Tok33 , YouTube34; las revistas Somos35, El Eafitense36, y Descubre y Crea37; el correo institucional (agendas, comunicados y otros mensajes); los informes de Rectoría; la agenda de eventos; el sistema de pantallas; y los puntos de información y las carteleras. Asimismo, cada año se publica y socializa el Informe de Sostenibilidad38 que, desde 2016, se realiza conforme con los Estándares GRI de la Iniciativa de Reporte Global39, como se indicó en características anteriores, marco reconocido internacionalmente que permite comunicar de manera clara y sistemática los principales impactos económicos, ambientales y sociales de la Universidad.

El sistema de medios de EAFIT conecta la Universidad con sus grupos de interés mediante una comunicación coherente e innovadora

Los contenidos de estos canales de comunicación son actualizados permanentemente según el propósito y el público; y su acogida ha sido positiva según los indicadores que se tienen de consultas digitales, tasas de apertura, interacciones y otras mediciones. Por ejemplo, en 2023, se publicaron más de 4.100 noticias en los medios de comunicación locales, regionales y nacionales (cerca del 70 % positivas y el 30 % de valoración neutra) y con estas se logró un freepress por valor de más de 62.000 millones de pesos. Por su parte, en el mismo año, la comunidad en redes sociales estuvo conformada por 471.971 personas; y el portal web institucional tuvo 3.480.598 usuarios únicos y 15.687.307 vistas de página (anexo: Canales de comunicación EAFIT).

23 www.eafit.edu.co

24 https://entrenos.eafit.edu.co/

25 https://www.eafit.edu.co/estudiantes/

26 https://www.eafit.edu.co/profesores/

27 https://www.eafit.edu.co/egresados/

28 https://www.eafit.edu.co/noticias

29 https://www.instagram.com/eafit/

30 https://twitter.com/EAFIT

31 https://www.linkedin.com/school/61236/admin/

32 https://www.facebook.com/universidadeafit?_rdc=2&_rdr

33 https://www.tiktok.com/@eafit

34 https://www.youtube.com/user/ueafit

35 https://entrenos.eafit.edu.co/noticias/boletin-somos/Paginas/boletin-somos.aspx

36 https://www.eafit.edu.co/eleafitense

37 https://www.eafit.edu.co/descubreycrea

38 https://www.eafit.edu.co/institucional/informes-gestion

39 https://www.globalreporting.org/

De igual forma, la Universidad pone a disposición de la comunidad eafitense una variedad de canales de atención, tanto digitales como presenciales, que facilitan la realización de trámites administrativos, académicos y financieros según sus necesidades. Los canales disponibles incluyen:

» Teléfono: línea de atención (604) 2619500.

» WhatsApp: línea oficial Business 3108992908.

» Chatbot: accede a través de www.eafit.edu.co

» Correo electrónico:

• contacto@eafit.edu.co

• registro.academico@eafit.edu.co

• idiomas@eafit.edu.co

• inscripciones-ep@eafit.edu.co

• apoyofinanciero@eafit.edu.co

• soporteinteractiva@eafit.edu.co

» Taquilla virtual: Taquilla Virtual EAFIT

Estos canales están diseñados para brindar un servicio ágil y eficiente, asegurando que cada integrante de la comunidad tenga acceso a la información y asistencia que requiere.

Algunas escuelas, el centro de emprendimiento de impacto de EAFIT On.going, el centro de formación en nuevas tecnologías Nodo; los centros de estudio e incidencia de la Universidad, y otras áreas también despliegan medios, informes y mecanismos de comunicación con sus grupos de interés.

Complementariamente, EAFIT se viene posicionando como epicentro de grandes conversaciones globales, nacionales y regionales; un espacio desde el que se motiva la reflexión y se propicia el debate acerca de desafíos de la humanidad como la sostenibilidad y el cambio climático; la ciencia, la tecnología y la innovación; el cuidado y el bienestar; la democracia y los dilemas de la sociedad; la inclusión y la diversidad; y los futuros de la educación. Con esta agenda académica (ver enlace a dicha agenda), integrada por más de 350 eventos en el año, tanto propios como en alianza con otras organizaciones, se propician posibilidades permanentes de aprendizaje en el campus para eafitenses, ciudadanía y aliados; y se motiva un diálogo plural a través del que se incide y se tejen vínculos y conexiones. Algunos ejemplos son:

2016. LACEA.

2018. Compromiso empresarial anticorrupción – Transparencia por Colombia.

2019. Reflexión sobre la equidad de género.

2019. COLIFRI.

2019. IFABS.

2022. Relieve, energía y movilidad sostenible.

2023. III Congreso de Marketing y Sostenibilidad.

2023. IEA World Congress.

2023. WISE.

Portal web de la Universidad EAFIT y sitios para estudiantes, profesores, graduados y colaboradores.

Boletín Somos que se entrega a profesores y colaboradores de las 4 sedes de la Universidad.

mayo 2023.

Como parte del relacionamiento institucional, la Universidad desarrolla permanentemente agendas de conversación con empresarios, representantes de los sistemas públicos, emprendedores, aliados académicos y, por supuesto, con estudiantes, profesores, colaboradores y graduados. A estos espacios se suma la agenda de eventos culturales y de bienestar (más información en el factor 07: Impacto social) que hacen del campus de EAFIT un laboratorio vivo y les permiten a los estudiantes y a otros integrantes de la comunidad de talento disfrutar de una experiencia integral y transformadora de vida.

Muchas de estas conversaciones quedan registradas en el Canal EAFIT+, una plataforma de comunicación con un repositorio de contenidos en diversos temas y diferentes canales de transmisión de eventos. A abril de 2024, este canal contaba con una audiencia de más de 68.000 suscriptores provenientes de países como México, Colombia, Estados Unidos, España y Perú; y más de 1.967.000 visualizaciones al año en YouTube.

En términos de lineamientos y alcance, la Universidad cuenta con otras herramientas importantes para la gestión de su comunicación y el relacionamiento con sus grupos de interés, como planes de comunicación de proyectos especiales, presentaciones institucionales, el manual estratégico para la mitigación de riesgos y crisis reputacionales de EAFIT; y los manuales de marca, estilo, eventos y protocolo que dan orientaciones a otras áreas de la Institución.

En cuanto a alcance, accesibilidad y calidad de los canales de comunicación, la Universidad ha ejecutado algunos proyectos, en procura de una actualización tecnológica adecuada (anexo Actualización tecnológica - portal EAFIT), por ejemplo, el proyecto de migración del portal web de EAFIT en el año 2019, y el proyecto para la búsqueda y la selección de la plataforma que soporte el ecosistema de portales en 2023.

Con relación al tratamiento de datos personales, y dando cumplimiento a lo dispuesto en la Ley estatutaria 1581 de 2012 y a su Decreto reglamentario 1377 de 2013, EAFIT adopta la política para el tratamiento de datos personales, garantizando los derechos a la privacidad, la intimidad, el buen nombre y la autonomía universitaria, en el tratamiento de los datos personales y, en consecuencia, todas sus actuaciones se rigen por los principios de legalidad, finalidad, libertad, veracidad o calidad, transparencia, acceso y circulación restringida, seguridad y confidencialidad. Así, todas las personas que, en el desarrollo de diferentes actividades culturales, académicas, contractuales, comerciales, laborales, entre otras, sean permanentes u ocasionales, suministran a la Universidad cualquier tipo de información o datos personales, pueden conocerlos, actualizarlos y rectificarlos (anexo Política tratamiento datos personales).

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT cuenta con estrategias, procesos y escenarios de comunicación e interacción con la comunidad académica y con la gestión de las comunicaciones, en cabeza de la Dirección de Narrativas y Cultura, y particularmente del Departamento de Comunicación, a través de unos canales que soportan dicha comunicación con un amplio alcance, accesibilidad y calidad, y con permanente actualización tecnológica. Para EAFIT, es importante revisar continuamente las mejoras a las aplicaciones y sistemas de información, y así garantizar que la divulgación sea efectiva para los públicos internos y externos.

→ De acuerdo con lo anterior, esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,8.

World Innovation Summit for Education (WISE),

Característica 09. Capacidad de gestión

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra que la gestión se ejerce con liderazgo y que sus orientaciones están claramente definidas, son conocidas por los distintos estamentos y contribuyen efectivamente a la estabilidad administrativa de la institución y a la continuidad de sus políticas académicas asociadas a currículo, resultados de aprendizaje, créditos y actividades, políticas de gestión institucional y bienestar, y políticas de investigación, innovación y creación.

Como se detalla en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia, y según lo consignado en los Estatutos generales, EAFIT tiene Consejo Superior, Consejo Directivo, Rectoría, vicerrectorías, Consejo Académico, Comité de CTeI, consejos de escuela, Secretaría General, decanaturas; además de que el Consejo Directivo puede crear órganos y cargos de dirección y administración que considere (anexo Estatutos Generales). Como se ha indicado previamente, los órganos colegiados en la Institución (excepto el Consejo Superior) cuentan con representación estudiantil y profesoral, según el reglamento definido para ello40

La estabilidad administrativa se basa en un modelo de gestión en el que las direcciones de soporte de la estructura multidimensional descrita garantizan una adecuada administración de los recursos y la eficiencia de los procesos que soportan los tres ejes misionales mencionados en la característica 07: Administración y gestión:

» La Secretaría General tiene como propósito garantizar la transparencia en la Institución y el buen funcionamiento de todos sus procesos. Brinda a las dependencias académicas y administrativas un acompañamiento integral en gobierno corporativo y en asuntos contractuales y procesales, y acompaña a la Universidad en sus comités estratégicos, operativos y tácticos. Sus dependencias son: Jefatura Jurídica y Coordinación de Gestión Documental.

» La Dirección Administrativa y Financiera, que se encarga de administrar los recursos financieros y físicos que requieren las unidades académicas y administrativas para desarrollar las actividades de docencia, investigación y proyección; y facilitarles el cumplimiento eficiente y efectivo de su gestión, a través de políticas y lineamientos. Sus dependencias son los departamentos de Costos y Presupuestos, Adquisiciones y Servicio, Contabilidad, Tesorería, Negocios Institucionales, Gestión del Campus, Idiomas EAFIT, Apoyo Financiero, e Impuestos y Control.

Alianzas y Ecosistemas, EAFIT Bogotá, EAFIT Pereira, EAFIT Llanogrande, Alineación y Medición, y Nuevos Negocios.

» La Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar pretende hacer del bienestar un valor individual y colectivo en la comunidad eafitense. Desde la conciencia del mutuo cuidado, con base en los valores institucionales invita a que la vida sea un vivir bien. Que las acciones sean una oportunidad para el recto actuar en un ambiente solidario y respetuoso de la diversidad y del entorno. Sus dependencias son: los departamentos de Talento Humano, Desarrollo Estudiantil, Deportes y Recreación, Desarrollo Artístico, Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo; y las áreas de Asuntos Profesorales y Género, Diversidad e Inclusión. Detalles de esta dirección se analizarán en el Factor 09. Bienestar institucional

40 Ver en este enlace el reglamento de elección y representación estudiantil y profesoral ante los cuerpos colegiados.

» La Dirección de Estrategia lidera la transformación organizacional a través de la revisión y el seguimiento de la estrategia, y se encarga de definir el modelo de gobierno de datos y analítica institucional para facilitar una toma de decisiones informada. Además, impulsa el fortalecimiento de alianzas estratégicas a nivel nacional, incrementando la presencia y el impacto de la Universidad en diversas regiones del país. En la Dirección de Estrategia también se gestan las iniciativas de nuevos negocios e innovación interna, por medio de la explotación y exploración de oportunidades de negocio, asegurando un crecimiento sostenible. Las áreas que lo conforman son

» La Dirección de Narrativas y Cultura se encarga de narrar el quehacer de la Institución y de conectar y poner agendas (proponer conversaciones) a través de expresiones de la cultura y de lenguajes del arte. Está conformada por áreas que garantizan no solo el ejercicio de creación sino el de la difusión y la comunicación de los proyectos de impacto cultural: la Editorial EAFIT, la Orquesta Sinfónica EAFIT, Extensión Cultural. Además, por el Departamento de Comunicación y el Centro Multimedial.

» La Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos está enfocada en la creación, desarrollo y fortalecimiento de los vínculos de la Universidad con sus diferentes grupos de interés, para generar relaciones y alianzas de valor. Está conformada por Talento, Filantropía e Inversión de Impacto, y Comunidad de Gra-

duados y Cultura de la Filantropía.

» La Dirección de Atracción y Experiencia encargada de la creación de una ruta que permita la conexión de manera más intencionada y decidida de la transformación del modelo educativo de EAFIT con los públicos actuales y potenciales; la comprensión de la educación del futuro y su permanente evolución en las formas de consumo, venta y otras actividades esenciales para el entendimiento de los mercados; la óptima experiencia para los usuarios en todos los canales y los servicios; el acompañamiento en el desarrollo de productos pertinentes; y el cierre de los procesos de matrícula. Sus dependencias son Marca, Activación y Atracción, y Experiencia de Usuario y Mercadeo.

De manera adicional a esta estructura, el modelo de gestión de la Universidad está integrado por espacios de liderazgo, conexión, comunicación y conversación permanente como el Comité Rectoral; y los comités primarios de áreas, departamentos, direcciones, escuelas y vicerrectorías. A través de estos, se despliega la gestión de los diferentes procesos académicos y administrativos. EAFIT también cuenta con mecanismos de articulación con su equipo de líderes, mediante encuentros periódicos y canales digitales (chat TEAMS).

La Institución tiene un programa de gobierno

de datos y analítica institucional, coordinado por la Dirección de Estrategia, que surgió como iniciativa para fortalecer la gestión y la toma de decisiones con datos e información confiable y oportuna. Este programa se ha definido como la gestión general de la disponibilidad, integridad, confidencialidad y usabilidad de los datos usados en una organización, considerados como activos estratégicos. El programa se fundamenta en un plan de actividades con estos componentes: diccionario de datos; calidad de datos; datos maestros; políticas, normas y estándares; seguridad de la información; arquitectura de BI; y analítica. Este programa define y formaliza los roles y las responsabilidades para la administración de los datos en la Universidad y tiene los siguientes retos:

» Identificar las capacidades funcionales y técnicas para la gestión de información.

» Evitar redundancias en la generación y entrega de información y análisis.

» Identificar mecanismos más eficientes para usar la información.

» Dar a conocer las herramientas tecnológicas disponibles para almacenar, procesar, definir y usar información.

» Tener un gobierno claro de la gestión de la información institucional (clasificación de información, seguridad, riesgos, impacto, entre otros).

» Definir roles y responsabilidades claros respecto de la gestión de la información institucional. La Universidad ha implementado un robusto programa de gobierno de datos, garantizando la toma de decisiones informada y confiable

Adicionalmente, EAFIT cuenta con un Comité de Gobierno de Datos y Analítica que está conformado por la Dirección de Estrategia; la Dirección Administrativa y Financiera; la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar; la Vicerrectoría de Aprendizaje; y la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación. Tiene las siguientes funciones:

» Revisar y aprobar lineamientos y políticas para la gestión de la información.

» Tomar decisiones para la administración de datos.

» Priorizar análisis y métricas para la toma de decisiones.

» Determinar la prioridad y recursos para proyectos relacionados con datos.

» Hacer seguimiento a la gestión del Programa de Gobierno de Datos y Analítica.

» Participar y delegar su participación en subcomités de carácter táctico.

» Ser un actor clave en la comunicación del programa.

En términos del liderazgo en la gestión, la Universidad tiene lineamientos y políticas claras para asegurar liderazgo en la gestión institucional y definición de responsabilidades de manera explícita. Se cuenta con la política de selección de personal, la cual tiene como objetivo atraer y seleccionar al equipo humano administrativo de la Universidad, las personas requeridas para sus diferentes procesos, así como promover su desarrollo y crecimiento para el logro de la estrategia institucional, mediante la identificación y valoración de las personas, sus competencias y su calidad humana de acuerdo con el perfil establecido para cada cargo. Dentro de esta política, la Universidad declara que el proceso de selección y contratación del talento humano debe procurar la implementación de buenas prácticas que aseguren candidatos con comportamiento íntegro, imparcial, objetivo y profesional, con el fin de evitar potenciales conflictos de interés que puedan afectar el desempeño durante la ejecución del contrato de trabajo y los servicios prestados a la Institución. Adicionalmente, dentro de la política se establece el proceso completo y detallado que da cuenta de la rigurosidad para seleccionar los cargos dentro de la Universidad (anexo Política selección de personal). En cuanto a los profesores, el Reglamento sobre su selección y vinculación formaliza este proceso para esta comunidad (anexo Reglamento sobre la selección y vinculación de los profesores). Esta información será ampliada en el factor 10: Comunidad de profesores

Adicionalmente, se realiza un proceso denominado Onboarding, en el cual se asegura que el nuevo empleado administrativo o profesor tenga un adecuado proceso de adaptación mediante inducción y entrenamiento (anexo Procedimiento integrado Onboarding).

Para valorar la gestión institucional, con características de liderazgo y que contribuyan a su estabilidad administrativa, la Universidad realiza anualmente evaluaciones de gestión de desempeño. Para ello se consulta a los empleados con mínimo seis meses de antigüedad, sobre aspectos como evaluación de competencias, construcción y aprobaciones de los planes de desarrollo y ejecuciones de los planes de formación. En el factor 04: Mejoramiento continuo y autorregulación se presentarán los resultados de la evaluación de directivos, profesores y personal administrativo y se abordará en detalle el proceso de la evaluación de desempeño. En el caso de los profesores y como se mencionó en la característica 07: Administración y gestión, para realizar la evaluación del desempeño existe, enmarcado en el Estatuto profesoral, un proceso de evaluación integral profesoral al final de cada año por parte de la Rectoría, o su delegado, de la decanatura y de la dirección de área.

Otra manera de dar soporte al liderazgo en la gestión es la medición de clima y cultura organizacional. Esta se ha realizado en 2016 y 2023 y sus hallazgos han sido insumos para cambios y adaptaciones que se vienen gestando en la Universidad. Estas mediciones arrojaron, entre otras, estas conclusiones:

Fortalezas:

» Un compromiso afectivo con la Universidad que impacta positivamente la consecución de los resultados, pues favorece la satisfacción laboral y los comportamientos extra-rol que benefician a la organización y sus integrantes.

» Las personas perciben un actuar coherente con las normas y políticas institucionales cuando son conocidas y una coherencia con la integridad del quehacer institucional.

» Las acciones desarrolladas por la Universidad a favor de las personas tienen un efecto positivo y son bien recibidas.

» La variable de liderazgo se comporta diferente dependiendo del contexto; en los profesores y jefes obtuvo menor puntuación, quizás asociada a la composición del rol y a los rasgos culturales de la Universidad.

» Las personas de la Universidad resuelven y solucionan cuando tienen un propósito compartido.

» La comunidad académica se siente orgullosa del reconocimiento que tiene la Institución y de pertenecer a esta.

» Se crean conexiones que agregan valor, generando un impacto positivo en la sociedad.

Retos:

» Incrementar la capacidad de conversación alrededor de la cultura al interior de la Universidad.

» Fortalecer las conexiones entre personas y equipos de trabajo diversos para tejer puentes entre áreas.

» Aumentar la disposición a cooperar con otros, a dar y a pedir ayuda.

» Crecer la capacidad de conversar, concertar y actuar entre los diversos niveles jerárquicos.

Estas conclusiones también dan cuenta de la percepción sobre la gestión y el liderazgo dentro de la Institución, lo cual es socializado y evidenciado en el Informe de Sostenibilidad y las políticas institucionales (estatutos, reglamentos, etc.), a través de los canales dispuestos para ello y descritos en la característica 08: Procesos de comunicación

Por otro lado, de acuerdo con la encuesta de autoevaluación institucional, en la que se les consultó a los integrantes de la comunidad académica (excepto los profesores de cátedra) por los aspectos de liderazgo, integridad e idoneidad de los responsables de la dirección de la Universidad, el 84% califica como excelente o muy buena la integridad de los directivos, y el 82% da esta evaluación a su idoneidad y liderazgo. Por último, en cuanto a la apreciación por parte de los profesores y empleados administrativos, sobre la aplicación de mecanismos transparentes para la designación de los cargos de dirección y asignación de responsabilidades, funciones y roles; el 63% de los encuestados calificó como muy alto y alto el grado de satisfacción al respecto de dicha aplicación.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT promueve el desarrollo y la aplicación de estudios de clima organizacional, riesgo psicosocial, evaluaciones de gestión de desempeño, entre otros, para promover siempre la gestión transparente de los procesos administrativos y académicos, y propender por la transparencia en estos asuntos. Por ello, se identifica que los integrantes de la comunidad académica evalúan positivamente los aspectos de liderazgo, integridad e idoneidad de los responsables de la dirección de la Universidad.

Por otra parte, es necesario poner especial atención a la percepción de profesores y empleados administrativos acerca de la aplicación de mecanismos transparentes para la designación de los cargos de dirección y asignación de responsabilidades, pues su grado de satisfacción puede aumentar.

→ De acuerdo con lo anterior, esta característica se cumple plenamente, con una calificación de 4,6.

Característica 10. Recursos de apoyo académico

EAFIT articula sus capacidades de conocimiento, soporte y conexión con empresas, sistemas públicos y emprendimientos para generar valor sostenible.

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra que cuenta con la dotación de equipos, mobiliario, plataformas tecnológicas, sistemas informáticos y lo que haga sus veces, recursos bibliográficos físicos y/o digitales, bases de datos, recursos de aprendizaje e información, que garantizan la disponibilidad, el acceso, la adaptabilidad y aceptabilidad en los ambientes de aprendizaje físicos y virtuales de que dispone. Asimismo, atiende los requerimientos particulares de la comunidad académica para que estos recursos sean utilizados apropiadamente en el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, dando alcance a los diferentes niveles de formación y modalidades de sus programas académicos, en correspondencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto regional.

Para desarrollar adecuadamente las actividades académicas y materializar los pilares del modelo educativo institucional, se pone a disposición de la comunidad educativa una gran variedad de recursos físicos, tecnológicos y de apoyo académico. Los espacios de aprendizaje activo, equipos de apoyo docente, plataformas tecnológicas, herramientas de software, recursos bibliográficos, repositorios, entre otros, hacen del campus un gran laboratorio.

Recursos físicos de apoyo académico

Cada rincón de la Universidad Parque es un espacio para el aprendizaje. El campus como laboratorio es uno de los atributos del eje misional de educación flexible y relevante; allí se concibe la infraestructura como un gran espacio para el aprendizaje que trasciende las aulas apoyado en un plan maestro que hace de EAFIT un campus vivo y activo, un lugar para el conocimiento y el encuentro.

La Institución tiene una extensión de 148.339 metros2 en los que se dispone de: bloques de aulas, laboratorios, auditorios, biblioteca, zonas deportivas y grandes espacios verdes y de esparcimiento, conectando a EAFIT con el laboratorio vivo de aprendizaje definido en el plan maestro vigente

para el campus principal y sus sedes en Llanogrande, Pereira y Bogotá. Los espacios se han diseñado y construido para crear un ecosistema integrado de aprendizaje y conexión con la comunidad universitaria y con las organizaciones, la ciudad y la naturaleza. En total 11.819 m2 están destinados a aulas que se han venido transformando en los últimos cuatro años en espacios de aprendizaje más colaborativos, flexibles y creativos que fomenten la participación de los estudiantes. Estos procesos se apoyan con mobiliario flexible, espacios abiertos, mayor acceso a conexiones eléctricas y suficientes equipos audiovisuales para apoyar los procesos de enseñanza y aprendizaje. Adicionalmente y en línea con el plan de desarrollo y compromiso institucional frente a la sostenibilidad, los espacios de aprendizaje se vienen renovando con mobiliario certificado en perfiles medioambientales como: SCS Indoor Air Quality - Furniture; sistemas de automatización y cambio a tecnología led en iluminación para disminuir los consumos energéticos en rangos entre el 12% y el 16%; y otras acciones sobre la intervención de la infraestructura en busca de la construcción de compras sostenibles.

Adicional a las aulas, el campus viene cambiando para adaptarse a escenarios de convergencia y creación para la cultura, la ciencia y la diversidad, transformando espacios con usos técnicos y/o de operación en espacios de aprendizaje y/o disfrute. Para citar algunos ejemplos, se tiene: la renaturalización del parqueadero de empleados del bloque 18, un espacio diseñado por los estudiantes y profesores; el uso de la planta de agua helada (infraestructura de soporte) en procesos académicos y/o laboratorios de algunos programas académicos; la instalación de puntos de carga solares en el campus (ceibas solares), producto de proyectos de investigación, entre otros.

Los espacios de aprendizaje y apoyo académico con los que la Universidad cuenta son:

Aulas: ofrecen un ambiente propicio para que estudiantes, profesores, investigadores y la comunidad universitaria realicen actividades académicas individual o colaborativamente; su objetivo principal es facilitar el aprendizaje autónomo y colaborativo, dichos espacios tienen dotación básica en equipos tecnológicos. En estas aulas se programan las actividades académicas de las diferentes áreas de la Institución. En esta categoría se identifican entre otros espacios las aulas de clase, aulas de pedagogía inversa, aulas de la Maestría en Administración y la Maestría en Administración Financiera, aulas de dibujo, aulas de diseño, entre otras.

Auditorios: espacios de conexión amplios y cerrados diseñados para albergar eventos de diferente índole y conversaciones con diferentes aliados. Su función es brindar un ambiente adecuado para que los asistentes puedan escuchar, observar y participar activamente. La Universidad programa en estos espacios actividades académicas, administrativas, de investigación y otras de carácter institucional como por ejemplo las conferencias, eventos y congresos, entre otros.

Laboratorios: espacios para clases, prácticas e investigación; en la Universidad hay diversos tipos de laboratorios para el desarrollo en distintas áreas del conocimiento. En esos espacios la comunidad académica pone en práctica los conceptos teóricos aprendidos en el aula y viven el aprendizaje experiencial, es decir, a través de la experiencia directa fomentan la curiosidad, la creatividad, desarrollan habilidades de trabajo en equipo, el análisis, el pensamiento crítico

y la resolución de problemas. En esta categoría se cuentan, entre otros, espacios como el Centro de Laboratorios (CLAB), ubicado en los bloques 19, 20 y 21, los laboratorios de Mercadeo y Psicología en el bloque 26; el Laboratorio Financiero en el bloque 17 y los laboratorios de Diseño Interactivo y Medialab en el bloque 38. Adicionalmente, estos espacios se prestan para el desarrollo de proyectos de investigación y consultoría con diferentes grupos de interés.

Laboratorios de Mercadeo, Financiero, Óptica, Biotecnología, Fabrica de aprendizaje y Procesos.

Auditorio Fundadores y Sala de Audición Musical.

Espacios de aprendizaje tipo aulas.

Salas de cómputo: espacios equipados con computadores, software académico, recursos digitales y otros dispositivos electrónicos para diversos propósitos, por ejemplo: el desarrollo de las clases y las prácticas académicas e investigativas. En esta categoría están los espacios del bloque 18, 19, 20, 26, 27, 30, sala de modelado matemático, Datapol, Diseño Interactivo, Medialab, entre otros.

Aula taller: espacio de aprendizaje en donde se combinan la teoría y la práctica; se analizan ejemplos, se hacen demostraciones, se comparten ideas y retroalimentaciones. El programa de Geología coordina estos espacios y, en ocasiones se llevan microscopios para analizar muestras y compartir conocimientos.

Taller: espacio de aprendizaje donde hay práctica de conocimientos y habilidades. Los estudiantes trabajan en proyectos, llevan a la realidad el concepto teórico; por ejemplo, en el taller de soldadura construyen piezas, es decir, ponen en práctica lo aprendido.

Cámara Gesell: ubicada en el bloque 26, consta de dos ambientes separados por un vidrio de visión unilateral. En un espacio se encuentran los participantes del estudio, ya sea un grupo focal o un individuo para una entrevista en profundidad, junto a un moderador que los guía en la discusión y, en el otro, los investigadores, quienes pueden observar y escuchar lo que ocurre en el estudio a través del vidrio, pero no pueden ser vistos ni escuchados por los participantes.

Salas de estudio: se usan específicamente para que los estudiantes, investigadores y en general la comunidad universitaria realicen sus actividades de aprendizaje, trabajos de investigación, reuniones y actividades académicas o administrativas colaborativamente. Estos espacios están en la Biblioteca, en los bloques 19, 26, 27, 29, 32, 38, algunos son salas de estudio individuales y otros grupales, dotados con equipos tecnológicos.

Cubículos de investigación: espacios de trabajo individuales o grupales en la Biblioteca; su objetivo principal es brindar un ambiente tranquilo y propicio para que investigadores, estudiantes y profesores realicen sus actividades académicas e investigativas.

Cubículos de Música: espacios individuales o grupales en el bloque 30; su objetivo principal es brindar un ambiente acústicamente controlado; están dotados con instrumentos musicales como pianos de cola, pianos verticales, clavinova, baterías e instrumentos de percusión, para los estudiantes y profesores del pregrado en Música o la maestría en Música.

Salas de cómputo de los bloques 18, 19 y 20.

Cámara Gessell.

Aula Makers, Bloque 20 y Bloque 19.

Salas de estudio individual y grupal. Talleres de Madera y de Máquinas y Herramientas. Cubículos de investigación y de Música.

Tabla 24.

Relación recursos físicos-espacios de aprendizaje

Espacio de aprendizaje Cantidad

Aulas 185

Auditorios 7

Laboratorios 61

Salas de cómputo 24

Salas de estudio 48

Aula taller 8

Taller 4

Cámara Gesell 2

Cubículos de investigación 32

Cubículos de Música 25

Total de espacios 396

Fuente: Coordinación Espacios de Aprendizaje.

De igual forma, el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas (CCBLEV) cuenta con un edificio de 7.488,71 m2 de área construida, con espacios de lectura, trabajo individual y en equipo en 3.638 m2 dotados de mobiliario flexible y acorde con las nuevas tendencias en educación; ocho salas de estudio para procesos de formación, conexión y conocimiento: y espacios culturales como el Centro de Artes, la Sala Patrimonial y la sala de audición musical que se conectan con la promoción de la cultura, la lectura y la creación literaria.

Para el uso de la infraestructura y sus recursos de apoyo académico, la Universidad cuenta con políticas claras, como el Reglamento para la utilización de las aulas para audiovisuales y sus respectivos equipos41 y las Políticas de tecnología (anexo: Políticas de tecnología 2021).

Adicionalmente, se cuenta con plazoletas y otros espacios en la Universidad Parque que también son espacios de creación y aprendizaje. Por ejemplo, en estas suceden las actividades de los grupos estudiantiles y las muestras de final de semestre de los estudiantes (Inventiva, The Light is On, Showfest, entre otros).

Recursos tecnológicos y digitales de apoyo académico

Los principales recursos de este tipo son:

Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas. Ofrece recursos de apoyo a los profesores para su labor docente e investigativa, y a los estudiantes en su proceso formativo. La Biblioteca cuenta con recursos bibliográficos en diferentes soportes (físicos y digitales, bases de datos y repositorios digitales de la Universidad) y con servicios que promueven el acceso y el uso de contenidos, tales como: profesores enlace, sugerencias de compra de material bibliográfico, asesoría en línea y presencial, préstamo a domicilio e interbibliotecario, asesoría en estilos de citación, análisis de la originalidad de textos, Biblioteca 24x7, bibliografías de clases, asesoría sobre medios para publicación, identidad digital del autor, bibliometría, vigilancia tecnológica, servicios para

personas con discapacidad, participación en redes y convenios nacionales e internacionales de cooperación e intercambio, y cursos para el desarrollo de competencias informacionales. Propende por democratizar el conocimiento, con innovación y vocación de servicio, ofreciendo experiencias memorables de conexión con el aprendizaje, la ciencia y la cultura. Las principales funciones de la Biblioteca son:

» Gestionar los recursos de información de calidad, pertinentes y accesibles en diferentes formatos para facilitar su acceso, búsqueda, uso y preservación.

» Ofrecer servicios de información especializados que apoyan el aprendizaje de los estudiantes, la docencia y el ciclo de la investigación.

» Formar en competencias informacionales y digitales para contribuir a la permanencia estudiantil, la innovación docente, la excelencia en la investigación y el aprendizaje a lo largo de la vida.

41 Ver reglamento en este enlace

La Biblioteca de EAFIT impulsa la ciencia abierta y la democratización del conocimiento científico, promoviendo experiencias memorables de aprendizaje

» Gestionar, preservar y difundir la producción académica, científica y cultural de EAFIT.

» Impulsar la ciencia abierta en la Institución y, así, promover la democratización del conocimiento científico.

» Preservar y facilitar el acceso a la memoria del patrimonio documental.

» Desarrollar acciones culturales para la lectura y el fomento a la creación literaria.

Biblioteca Luis Echavarría Villegas. Foto concurso EAFIT en el lente, Sebastian Acosta Muñoz, 2024.

El acervo bibliográfico alberga una colección significativa, compuesta por 452.875 ejemplares impresos y más de 644.894 títulos digitales. Incluye recursos como 153.548 revistas, 203.797 libros, 16.975 audiovisuales, y 23.174 partituras. Entre 2017 y 2022, el número total de ejemplares y títulos aumentó en un 20,9%; principalmente por el crecimiento del 23,1% en número de títulos en formato digital; el formato impreso aumentó un 11,5%. Esto indica que la Biblioteca viene experimentando una importante transición de los formatos impresos a los digitales.

La comunidad académica fue consultada para conocer su percepción acerca de la suficiencia, pertinencia y actualidad de los recursos bibliográficos de EAFIT que respaldan las labores académicas, formativas, de investigación, culturales y de extensión. En cuanto a los recursos físicos (libros, revistas, archivos históricos, tesis, entre otros), la calificación de excelente o muy bueno es dada por el 89% de los encuestados a su suficiencia, el 90% a la pertinencia y el 87% a la actualidad. Sobre los recursos digitales en bases de datos (libros, artículos, tesis, entre otros), el 90% califica como excelente o muy buena la suficiencia, y el 91% la pertinencia y la actualidad.

Plataformas de gestión académica y aprendizaje. uAssessment, Epik, software académico, EAFIT Interactiva y Office 365 son las plataformas que apoyan la gestión académica y del aprendizaje de la Institución de manera articulada, y permiten la interacción entre estudiantes, profesores y el mismo currículo. Los servicios que presta cada una de ellas son:

» uAssessment: apoya la gestión curricular y aseguramiento del aprendizaje, pronósticos y reportes.

» Epik: ayuda con la selección y admisión, matrícula, servicios académicos, calificaciones, evaluación del profesor, balance académico, grados, gestión de recaudos y cobros, asignación de descuentos, gestión de financiación, programación académica, gestión de nivelatorios, registro de movilidad, proyectos de alumno e informes ante el MEN.

» EAFIT Interactiva (LMS): es el gestor del aprendizaje, allí se desarrollan las clases asincrónicas y foros, evaluaciones, se registran las calificaciones, se publican contenidos y rúbricas; y se realiza el seguimiento de competencias por cursos.

» Office 365: se dispone de la suite para ciertos procesos, por ejemplo, MS Teams para clases sincrónicas; Sharepoint como repositorio colaborativo; OneDrive como repositorio de videos para clases y trabajos de los usuarios; Forms para encuestas y formularios; y además, MS Word, MS Excel, MS PowerPoint, MS Outlook y OneNote.

» Software para la gestión académica y administrativa: laboratorios virtuales, escritorio remoto (VDI), EAFIT+, gestión profesoral (Zeus), gestión de solicitudes (BPMS), sistema de consultoría jurídica (LEX), certificados digitales, información bibliográfica (SINBAD), evaluación docente, sistema de solicitud de becas (SABE), administración del departamento de Deportes (D&D), formularios y votaciones.

Estas plataformas configuran el corazón del sistema de aprendizaje y facilitan la trazabilidad en los diferentes momentos del proceso académico. Son gestionadas por la Dirección de Tecnologías de la Información, el CCBLEV y el área de Gestión Digital del Aprendizaje.

Para las actividades de ciencia, tecnología e innovación también hay herramientas de software con licencias para uso de los estudiantes activos de pregrado y posgrado, y empleados y profesores vinculados con contrato laboral, de acuerdo con las políticas dispuestas para ello (anexo Políticas de tecnología 2021). Estas herramientas se clasifican en categorías de diseño, finanzas, o ingeniería42, y son:

» Diseño: SolidWorks, Ptc y Adobe Creative Cloud.

» Finanzas: @Risk, SPSS, Stata, Statgraphics, Microsoft Project y Qualtrics.

» Ingeniería: Ansys, ArcGIS, CES EduPack, HyperWorks, LabVIEW, Matlab, Midas, Rocscience, SAP2000, SuperPro Designer, DFMA y Keyshot.

Recursos de apoyo académico

Además de los recursos físicos y tecnológicos descritos, EAFIT cuenta con una serie de recursos de apoyo académico usados en las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión. Entre ellos, están:

» Semilleros de investigación: programa en el que los estudiantes de pregrado adquieren competencias que contribuyen a su formación integral, a través del desarrollo de proyectos, el estudio de temas de interés, la participación en eventos científicos y artísticos y el intercambio de experiencias académicas e investigativas con la comunidad en general.

» Grupos de investigación: consolidan la capacidad de hacer investigación en EAFIT, mediante el logro de resultados de calidad pertinentes y visibles. La Universidad cuenta con 43 grupos de investigación, de los cuales el 74% están clasificados en las categorías A y A1 de Minciencias, como se detallará en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

» Cursos COIN: oferta de cursos servidos por el CCBLEV para la formación en competencias informacionales y digitales-COIN, que buscan relacionar la información y los datos, y posibilitar autonomía frente a su acceso, evaluación y uso.

» Laboratorio de lectura y escritura: espacio para contribuir a mejorar las prácticas lectoescritoras a través de tutorías y asesorías, acompañado por un equipo de profesores.

42 Para ver el detalle de cada herramienta de software, consultar este enlace

» Ideas para tu clase: estrategia dirigida a los profesores de planta, de cátedra, temporales o en formación de EAFIT, con el objetivo de acercar a los participantes a metodologías de aprendizaje activo en las que el estudiante es protagonista de su proceso formativo.

» Aprende+ EAFIT: iniciativa que busca diseñar e implementar un modelo para la gestión del aprendizaje integrado con la estrategia institucional, dando respuesta a las necesidades y requerimientos de formación para el desarrollo de sus empleados administrativos y profesores. Las rutas de formación son: pedagógica, digital, de liderazgo y de investigación e innovación educativa43

» Consultorio jurídico de EAFIT: brinda asesoría jurídica en todas las áreas del Derecho: civil, familia, comercial, penal, laboral y público. Además, cuenta con el Centro de conciliación.

» Consultorio contable: espacio en el que participan los estudiantes y profesores de Contaduría Pública y otros programas de pregrado, atendiendo consultas puntuales y gratuitas de emprendedores, pymes, microempresas, personas naturales y jurídicas, relacionados con las áreas de dominio y desempeño del contador, como son: impuestos; costos y presupuestos; riesgos, control y auditoría; y contabilidad.

» Consultorio empresarial: integra y aplica los conocimientos y competencias adquiridas a través de los planes de estudio en la Escuela de Administración, mediante el análisis y solución de problemáticas organizacionales para

» Consultorio financiero: conformado por estudiantes de diversos programas, en especial de los pregrados en Finanzas y en Administración de Negocios. El consultorio busca capacitar a los futuros asesores en el proceso de la asesoría, consultoría y competencias blandas; ofrecer consultorías financieras a micros, pequeñas empresas y emprendedores; y brindar educación financiera a jóvenes de colegios y a la comunidad en general.

» Consultorio de comercio exterior: programa en el que se unen la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, EAFIT y Esumer, con el propósito de llevar los productos y servicios de los empresarios antioqueños a competir en los mercados internacionales.

» Consultorio de ciencias: servicio prestado por la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería, a través del cual se ofrece asesoría académica integral para todos los estudiantes de pregrado de la Universidad, en temas relacionados con cálculo, matemáticas, ecuaciones diferenciales, álgebra lineal, estadística, física y química44 .

» Laboratorio financiero: potencia el conocimiento y crecimiento profesional de sus usuarios, mediante el uso de sistemas de información exclusivos y apoyo especializado permanente. Este laboratorio colabora con la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), el Autorregulador del Mercado de Valores (AMV) y

43 En este enlace hay información de Aprende + EAFIT.

44 Más información sobre el Consultorio de Ciencias en este enlace que los estudiantes desarrollen competencias y logren los objetivos de aprendizaje.

otros aliados para fomentar la educación económica y financiera.

» EXA: ofrece diferentes espacios de aprendizaje y acompañamiento que ayudan a fortalecer el desarrollo integral de los profesores, y formación en prácticas pedagógicas en los escenarios de aprendizaje.

» Libby, by Overdrive: base de datos de libros electrónicos y audiolibros de literatura y textos académicos en español e inglés, que ofrece los best sellers del mundo, novelas, cuentos, ciencia y negocios, entre otros temas. Incluye libros publicados por EAFIT, Harvard, entre muchas otras casas editoriales y fondos universitarios, como por ejemplo, Penguin Random House, Alfaguara y Fondo de Cultura Económica. Se puede consultar esta base de datos a través de tabletas, teléfonos inteligentes y computadores, a través de una app45

» Centro de datos del DANE: ofrece acceso a la información estadística especializada y los microdatos anonimizados de diferentes investigaciones producidas por el DANE. Este centro es una sala especializada ubicada en el segundo piso de la Biblioteca y facilita el acceso a la información de investigaciones generadas por este organismo y a bases de datos específicas. Este es un apoyo que beneficia a investigadores, académicos, estudiantes y pasantes nacionales y extranjeros46

» Laboratorio de datos, métodos y análisis político-DataPOL: ofrece infraestructura y apoyo técnico para la investigación básica y aplicada en el marco de procesos de aprendizaje de los programas académicos de la Escuela de Finanzas, Economía y Gobierno47

» Centro de computación científica Apolo: denominado también como el “supercomputador”, Apolo hizo su primera actividad en la Universidad en 2012 como una máquina especial para resolver problemas científicos en distintas áreas de conocimiento. Consolidado como un centro de computación, trabaja con soluciones de investigación, y es un soporte a diversos grupos que requieran computación de alto rendimiento. Son muchos los proyectos en ciencias que se resuelven a través de cálculos matemáticos, modelos o simulaciones que generalmente llevan mucho tiempo para su ejecución, y gracias al centro de computación es posible acortar considerablemente estos periodos48

» Repositorio institucional de la Universidad EAFIT: su objetivo es almacenar, maximizar la visibilidad y asegurar la preservación digital de la producción académica y cultural de la Institución. Permite el acceso a los documentos producidos por los diferentes miembros de la comunidad eafitense como resultado de la investigación, la docencia y la extensión49

45 Acceso a Libby en este enlace

46 Acceso al Centro de Datos DANE en este enlace

47 Acceso a DataPOL en este enlace

48 Mas información sobre Apolo en este enlace

49 Acceso al repositorio en este enlace

Gestión de recursos de apoyo académico

Para la compra, mantenimiento, renovación y acceso de los equipos, mobiliario, plataformas tecnológicas, sistemas informáticos, recursos bibliográficos físicos y digitales, bases de datos bibliográficas y recursos de aprendizaje e información, EAFIT cuenta con la Política sobre el manejo de activos fijos (anexo: Política sobre el manejo de activos fijos) y tiene consideraciones y orientaciones para los equipos audiovisuales (anexo: Consideraciones compra y renovación de equipos audiovisuales). La aplicación de las orientaciones y consideraciones se evalúa constantemente desde las unidades administrativas de la Institución. Por ejemplo, desde la Dirección de Tecnologías de la Información se evalúa cada servicio prestado (adquisición, mantenimiento, renovación, entre otros) a los usuarios de la Universidad. A las evaluaciones de menor puntaje se les hace seguimiento mediante llamadas y correos electrónicos para conocer la situación del usuario que no quedó completamente satisfecho con el servicio prestado. Lo anterior demuestra que los resultados de la percepción de los usuarios tienen un efecto positivo en la mejora continua de los procesos de apoyo a las funciones sustantivas que se llevan a cabo en EAFIT (anexo: Gestión de evaluación servicio SAUL).

En la encuesta de autoevaluación se consultó a profesores de planta, directivos y administrativos sobre las políticas de compra, mantenimiento y renovación de equipos, plataformas tecnológicas y recursos bibliográficos de la Universidad, así como los canales establecidos para realizar una solicitud. El 65% afirman conocerlas, y de esa población, el 82% les da una calificación de excelente o muy bueno con respecto a la inclusión de las prioridades del personal administrativo y profesoral para el desarrollo de las labores de docencia, investigación y proyección social.

Conclusiones de la característica

La Universidad pone a disposición de su comunidad académica una gran variedad de recursos físicos y tecnológicos. Los espacios de aprendizaje activo, equipos de apoyo a profesores, plataformas tecnológicas, herramientas de software, recursos bibliográficos, repositorios, entre otros, conforman el campus como un laboratorio. En cuanto a los recursos físicos de apoyo académico, permiten concebir la infraestructura de EAFIT como un gran espacio para el aprendizaje que trasciende las aulas. Los espacios físicos de apoyo académico se han diseñado y construido para crear un ecosistema integrado de aprendizaje y conexión con la comunidad universitaria, con las organizaciones, la ciudad y la naturaleza.

La Universidad dispone de diversas plataformas de gestión académica y del aprendizaje. Dichas plataformas, además de las licencias y el software académico y los equipos físicos cuentan con políticas claras de compra, mantenimiento, reemplazo de equipos que soportan los recursos de apoyo académico. Se evidencian también unas muy buenas calificaciones relacionadas con la calidad, suficiencia y pertinencia espacios físicos dispuestos para el aprendizaje.

→ De acuerdo con lo anterior, esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,9.

Característica 11. Infraestructura física y tecnológica

La institución de alta calidad se reconoce porque demuestra la efectividad de una infraestructura física y tecnológica con espacios físicos y virtuales e instalaciones para el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión en ambientes de bienestar. La capacidad instalada debe estar acorde con el número de programas académicos, los niveles y las modalidades, en correspondencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto regional. Para tal fin, se deberá evidenciar la planeación, gestión y operación de la infraestructura física y tecnológica. Asimismo, la Institución implementa acciones que acogen prácticas de inclusión y garantizan un desarrollo sostenible y armónico con las demandas del cuidado del ambiente.

Infraestructura física

La Universidad realiza la planeación de su infraestructura física con base en los retos dispuestos en el Plan de Desarrollo Institucional y se enfoca en conceptos como: sostenibilidad, ciencia y tecnología, cuidado y bienestar, equidad e inclusión. El modelo educativo y el PEI orientan también dicha planeación. Estos insumos son estratégicamente acogidos por el plan maestro EAFIT Parque, que marca la hoja de ruta para movilizar colectivamente a la Institución a una transformación cultural que trasciende la infraestructura. Este plan determina la prioridad institucional en cuanto a definición de espacios, características y usos; adicionalmente, la gobernanza sobre la administración física de los espacios y los planes de crecimiento de la infraestructura apoyados en los principios sostenibles y de renaturalización del campus. En términos generales, el campus principal, está compuesto por:

» Área total: 126.058 m2

» Área construida (bloques, casas, gimnasio, talleres, auditorios, laboratorios): 96.261 m2

» Zonas verdes 48.346 m2

» Biblioteca 6.233 m2

» Espacios deportivos 15.849 m2

» Otros: 36.122 m2

Esta capacidad instalada y la de próximos proyectos dan cuenta de la disponibilidad de los espacios para la docencia, la investigación y la extensión de la Universidad (anexo: Resumen de áreas Campus Poblado).

La planificación, el crecimiento y los programas de construcción, mantenimiento y mejora continua de la infraestructura de EAFIT se basan en los principios de servicio a las áreas misionales y la sostenibilidad. El documento normativo de áreas para la preservación de infraestructuras y elementos del sistema estructurante del año 2012 (API 2012), que alude al planteamiento urbanístico para el campus principal en ese año, continúa vigente y se perfecciona con los proyectos y lineamientos determinados en el nuevo plan maestro EAFIT Parque que entró en vigencia en 2023. A partir de este documento urbanístico se planea y construye el crecimiento y adecuación de las edificaciones y de los sistemas técnicos que dan soporte a la infraestructura del campus principal, generando planes de expansión de redes y/o actualización de las instalaciones para permitir el crecimiento por etapas, la adaptación a las actualizaciones tecnológicas y cambios en el comportamiento con la adopción de prácticas más sostenibles. En línea con lo anterior, se viene avanzando en el diseño y construcción de planes como:

» Plan maestro eléctrico que permita la eficiencia energética a través de la instalación de paneles solares, cambios en la tecnología de iluminación del campus general y sistemas de automatización para la regulación y uso eficiente del recurso energético; además, la implementación en los equipos de soporte que garanticen el sostenimiento de la energía para el desarrollo de la actividad académica y el tratamiento del riesgo sobre fluctuaciones en la red pública. Así, se han adelantado obras como: la construcción del anillo eléctrico de 13.200 kWa, la

instalación y puesta en funcionamiento de la planta en media tensión para el campus general y la instalación de paneles solares en bloques 1, 19 y 20, con un área aproximada de 1.300 m2 de producción fotovoltaica y que representan en promedio entre el 10% y 11% del consumo para cada uno de estos bloques. Respecto a actividades de mejoramiento continuo definidas en el plan eléctrico se encuentran también: la eficiencia energética y el consumo sostenible a partir del crecimiento en los espacios cubiertos con iluminación LED, la ampliación del sistema de automatización de la red eléctrica y el mejoramiento de los sistemas de respaldo críticos o espacios que operan en horarios no habituales.

» El plan maestro para el sistema de aire acondicionado consiste en la puesta en funcionamiento del distrito de agua helada o planta de producción de agua helada; un proyecto que busca la centralización de los costos de operación y facilita los sistemas en la búsqueda de eficiencias energéticas del orden del 15%.

» En el año 2020 EAFIT finalizó la construcción del anillo para la extinción de incendios, una apuesta técnica y arquitectónica en el uso eficiente de los recursos. El espejo de agua del bloque 32 (Biblioteca) y con más de 10 años de antigüedad, deja de ser sólo un detalle arquitectónico para convertirse, además, en el almacenamiento de respaldo para el campus principal en toda su extensión, eliminando los numerosos almacenamientos de agua distribuidos por diferentes bloques y permitiendo la ampliación en la cobertura para aquellas edificaciones anteriores a las NSR-10. De este modo, EAFIT posee una cobertura en sistemas automáticos de extinción de incendios del 60% y en detección de incendios del 98%.

» Avances en la planeación e implementación de programas que contribuyan a la sostenibilidad como: medición de la huella hídrica, la medición y diseño de eficiencias en sistemas de riego y la renaturalización de las zonas verdes o jardines.

En la planeación de la infraestructura existen dos campos de acción: de un lado, las nuevas edificaciones a partir de la identificación de necesidades (nuevas demandas laborales que impliquen nuevos diseños de programas, tecnologías emergentes e intervenciones ambientales conforme a lo definido en el plan maestro EAFIT Parque); y de otro lado, las intervenciones a la infraestructura como resultado de los estudios de vulnerabilidad realizados a todas las edificaciones anteriores a la norma NSR-10. Como resultado se tienen:

» Edificios repotenciados: bloques 18, 7, 33, 44, 35, 27 y 30.

» Edificios reemplazados: bloques 20, 22, 9 (cafetería central)

» Edificios previstos para ser intervenidos: bloques 3, 13, 14, 15, 16, 17 y 23.

Estos proyectos de infraestructura consideran aspectos como: innovación y tecnología, inclusión, cobertura en zonas verdes, teniendo a EAFIT como pulmón verde de la ciudad, y sostenibilidad. Los tres últimos bloques construidos, por ejemplo, tuvieron consideraciones como:

» Bloque 9 (cafetería central-2019): el diseño arquitectónico y de construcción se ejecutó teniendo como una de sus metas importantes la conservación de todos los árboles existentes en el área de intervención, un reto en coherencia con los compromisos ambientales de la Universidad. Adicionalmente, las instalaciones interiores se definieron conforme con los lineamientos sostenibles definidos hoy como

Bloque 20, Ciencia a la vista: espacios de aprendizaje e investigación.

Políticas de expansión en la infraestructura (baños y griferías sanitarias de bajo consumo; iluminación LED, baños y ascensor para personas con movilidad reducida), entre otros.

» Bloque 20: su objetivo fundamental es albergar espacios de laboratorio para la ingeniería y las ciencias aplicadas, por tanto, en línea con los principios de ciencia y tecnología, se convierte en el primer edificio en la ciudad construido con aislamiento sísmico; así pues, el edificio mismo se convierte en un laboratorio para la Escuela que hoy lo habita. En concordancia con los principios de sostenibilidad, además de los mencionados, se suman procesos de construcción sostenibles que lo hacen merecedor a la certificación LEED Gold otorgada en marzo 2024, como reconocimiento a la combinación de diferentes prácticas ambientales en el diseño, construcción e instalación del edificio. Esta certificación evalúa aspectos como producción de energía fotovoltaica, instalación de sistemas de iluminación led e instalación de equipos eficientes en consumo energético, recirculación de aguas lluvias, entre otros. El edificio también tiene una arquitectura flexible, adopta las nuevas tendencias e instalaciones para espacios de aprendizaje colaborativo y creativos en todas sus tipologías (laboratorios, aulas y salas de profesores), permite, además, la implementación de modelos de colaboración e integración con las empresas, como se define en los objetivos de desarrollo del plan institucional.

» Intervención arquitectónica y renaturalización del bloque 23: entendiendo que este bloque debe ser intervenido en tanto no cumple con NSR-10 y sus espacios fueron trasladados al nuevo bloque 20, y con los objetivos principales del plan maestro EAFIT Parque de renaturalizar el campus para convertirlo en el pulmón verde de la ciudad, el espacio que hoy ocupa el bloque 23 será destinado a zona verde, de disfrute, de mayor equilibrio mental, de cuidado consciente. En línea con la definición del “Campus EAFIT-un laboratorio vivo”, sus intervenciones y diseños se realizan a través de una construcción conjunta e interdisciplinaria dando continuidad al jardín de renaturalización del bloque 18. Este proyecto enmarca la transformación de la infraestructura y la manera de atender y gobernar los proyectos de infraestructura determinados por el plan maestro. Es un proyecto diseñado por estudiantes de la asignatura Soluciones basadas en la Naturaleza de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería, el apoyo narrativo y cultural de la Escuela de Artes y Humanidades, y áreas administrativas como la Dirección de Narrativas y Cultura, y la ejecución y puesta en operación del área administrativa Gestión del Campus.

Estas acciones que demuestran el mejoramiento permanente de la infraestructura física se llevan a cabo en armonía con el cuidado del medio ambiente. Con el fin de proyectar a EAFIT como una universidad parque, concepto que se desarrolla a profundidad en el factor 07: Impacto social, en el desarrollo de los proyectos de infraestructura, se fomenta la implementación de buenas prácticas ambientales para el ahorro de agua y energía en las edificaciones, garantizando un apropiado confort; la puesta en marcha del Protocolo ambiental para construcciones que propende por un

control y disminución del impacto ambiental, una correcta disposición de residuos de construcción y demolición (RCD), y la adecuada interacción de todas las especies de flora y fauna que habitan dentro del campus50 Así, cada proyecto de infraestructura se conecta con los objetivos de ciencia, tecnología

e innovación, prácticas sostenibles, ecosistemas inteligentes, entre otros, definidos en el Itinerario EAFIT 2030, bajo un marco de gobierno definido en el plan maestro vigente.

En cuanto a la disponibilidad de espacios físicos, la Universidad EAFIT en Medellín, cuenta con la distribución que se muestra en el gráfico 1.

Gráfico 1.

Disposición del suelo EAFIT Medellín

Edificios 19%

Área Parqueaderos 22%

Área Escenarios Deportivos 12%

Área plazoletas, parques, estancias, senderos, circulaciones, andenes 24%

Zonas verdes 23%

Fuente: Gestión del Campus, 2023.

Para conocer con más detalle las acciones de mejoramiento que se han adelantado, con base en los resultados del seguimiento del uso y de la efectividad de la capacidad institucional instalada en infraestructura física y tecnológica, se puede consultar el anexo: Infraestructura física Universidad EAFIT

Respecto a la gestión ambiental, se enumeran a continuación algunos aspectos relevantes:

» Proyecto Universidad Parque, que prioriza para las nuevas edificaciones el componente arbóreo y el cuidado de la fauna presente en el campus.

» Muros y terrazas verdes, que ayudan a regular la temperatura, atrapan el polvo y el esmog, disminuyen el ruido al interior de las instalaciones y rompen con el paisaje gris.

50 Esta información puede ser ampliada en la página de Sostenibilidad Ambiental

» Abastecimiento de la red contra incendios por medio del acondicionamiento del espejo de agua de la Biblioteca.

» Recolección y utilización de agua lluvia en los bloques 1 y 19.

» Captación de agua subterránea utilizada para el riego de jardines.

» El 73% de las aulas y la Biblioteca tienen sensores de presencia para encendido y apagado de iluminación, además, cuentan con atenuación de iluminación que contribuye al ahorro de energía.

» El 15% de la iluminación del campus es tipo led. El 32% de la iluminación de las oficinas se puede controlar de manera remota.

» El 70% de los bloques tiene medición del consumo de energía.

» El 71% de los bloques están conectados a la planta de agua helada, que genera un ahorro de entre el 30% y el 50% de la energía eléctrica necesaria para el funcionamiento del aire acondicionado.

» Lineamientos de construcción sostenible, certificación LEED.

Es importante destacar que se dispone de espacios más incluyentes para la población. La Universidad reconoce las barreras de accesibilidad física como uno de los aspectos en continuo mejoramiento de la infraestructura física; para ello ha contado con la asesoría de entidades calificadas en el estudio, diseño y solución de problemas dirigidos al campus actual y la generación de nuevas políticas para los proyectos nuevos y de expansión (anexos: EAFIT accesible y Estrategias disminución barreras infraestructura física). Algunos de los avances y resultados son:

» Construcción de rampas de acceso a la piscina y a las duchas.

» Acondicionamiento de baños para la utilización de personas en situación de discapacidad.

» Cafeterías con rampas de acceso, ascensor y mesas acondicionadas que permiten el acercamiento y comodidad a usuarios con movilidad reducida y ayudas ortopédicas.

» Auditorio con acceso alterno para personas con movilidad reducida.

» Ascensores en los bloques donde se encuentran las aulas de clase y laboratorios.

Se cuenta también con servicios de accesibilidad en la Biblioteca (anexo: Servicios discapacidad Biblioteca), desde donde implementan diferentes acciones con el propósito de facilitar el acceso a los recursos y servicios bibliográficos en consonancia con el manifiesto de la IFLA/Unesco sobre los servicios para personas con discapacidad; la comunidad cuenta con herramientas especializadas, personal capacitado, espacios de aprendizaje y contenidos académicos y literarios, para contribuir al aprendizaje, enseñanza e investigación de la población con discapacidad. A continuación, se describen las acciones, herramientas y servicios disponibles:

» Personal formado en lengua de señas colombiana, con el fin de guiar y orientar a la población con deficiencias auditivas.

» Instalación del software Convertic, proyecto del Ministerio de Tecnologías de la Información y las Comunicaciones a través de su Plan Vive digital.

» Lector de pantalla Jaws, herramienta que permite a las personas con discapacidad visual total escuchar la información de cualquier computador con sistema operativo Windows.

» Software de Magnificación Magic, dirigido a personas con baja visión. Permite aumentar hasta 16 veces el tamaño de las letras de la pantalla y cambiar su contraste.

» Servicio de scanner para personas con discapacidad visual.

El plan maestro de la Universidad proyecta la renaturalización del campus, con proyectos como la intervención arquitectónica del bloque 23 para crear una nueva zona verde

» Tableta digital Braille Note Touch.

» Adquisición de material bibliográfico accesible, que permite la lectura a través de software o conversión a audio.

» Bases de datos bibliográficas: audiolibros o closed caption (CC).

En la encuesta de autoevaluación institucional, se pidió a toda la comunidad académica que calificara la accesibilidad, la disponibilidad, la pertinencia, la calidad y la suficiencia de los distintos espacios de la Universidad (aulas de clase, auditorios, salas de estudio, espacios deportivos y recreativos, Biblioteca, laboratorios y espacios de práctica, salas de cómputo y espacios abiertos como cafeterías, parques entre bloques, parque los pimientos, plazoleta, etc.). 87% de los encuestados califica como excelentes y muy buenos estos aspectos sobre las aulas de clase, un 82% da esta calificación a los espacios deportivos y recreativos y un 93% a los espacios abiertos. Un 80% calificó la disponibilidad de los espacios como excelente y muy buena.

Infraestructura tecnológica

EAFIT ha venido recorriendo orgánicamente los desafíos de la digitalización en las instituciones de educación superior; la necesidad de caracterizar y redefinir las experiencias demandadas por la comunidad de saberes y conocimientos (integrada por estudiantes, graduados, profesores, empleados, empresarios, emprendedores, sector público, etc.); y el aprovechamiento de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC) en un marco de abundancia informacional y cambios vertiginosos.

En la Universidad EAFIT se entiende la transformación digital (TD) como el vehículo que acelera la organización a través de la transformación de su cultura, modelo de negocio y su modelo operacional, entendida desde el punto de vista de las personas, la tecnología y la experiencia. Entonces, el apalancamiento de esa transformación no recae en una sola área, sino que requiere de la capilaridad organizacional para que esas capacidades sean desarrolladas y aprovechadas en todo lo que se hace y se permita reconstruir continuamente la Universidad a través de los flujos de datos e información y las experiencias deseadas para los públicos de interés, como se puede evidenciar en la figura 13.

En esta articulación se han abordado varias dimensiones de la transformación alineada con la estrategia institucional, con el plan estratégico de TI como habilitador natural y con la comunidad de saberes y conocimientos en el centro:

» Se parte de la transformación cultural como un aspecto central a partir del fortalecimiento del liderazgo para el cambio y del desarrollo de las competencias digitales y el aprovechamiento de estas en el quehacer diario de las personas.

» Se definen y desarrollan las experiencias de usuario (estudiantes, profesores, colaboradores, emprendedores, etc.) que ellos requieren para dar respuesta a las nuevas dinámicas de relacionamiento y acción apoyadas por las tecnologías digitales.

» Se dispone de los datos y la información institucional, combinada con fuentes externas, alrededor de un gobierno de los datos que nos conduzca al desarrollo de analíticas institucionales (modelos descriptivos y predictivos) que soporten la toma de decisiones y la identificación de nuevas oportunidades a partir de la información.

» Se apalanca el crecimiento institucional a través del soporte a nuevos negocios, integrándolos al ecosistema existente de datos y aplicaciones y también desarrollando nuevas soluciones que permitan su diferenciación frente a los públicos de interés.

La Dirección de Tecnologías de la Información vela por la correcta provisión, funcionamiento y actualización de la infraestructura tecnológica de la Institución, apoyada en las Políticas de tecnología, las cuales describen el uso de recursos y servicios

Figura 13.

Marco de la transformación digital en la Universidad EAFIT

informáticos, los lineamientos de soporte y mantenimiento de los mismos, seguridad y respaldo de la información, gobierno de TI, gestión de la demanda y presupuesto y adquisición de recursos y servicios tecnológicos (anexo: Políticas de tecnología 2021).

Transformación Cultural

Personas y cultura

Nuevos negocios

Oportunidad de Crecimiento:

→ Virtualización

Comunidad educativa Colaboradores Graduados Organizaciones Sociedad

Gobierno de Datos y Analítica

Datos y analítica

Experiencia de usuario

→ Nodo → On.Going → Nuevos Negocios y proyectos estratégicos

Tecnología como habilitador (PETI)

Ecosistema de aprendizaje

Servicios y Experiencia

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información, 2023.

Para poner la infraestructura tecnológica al servicio del modelo educativo y el PEI, la Dirección de Tecnologías de la Información, adscrita a la Vicerrectoría de Aprendizaje, se relaciona con actores internos y externos para conciliar las demandas de la Institución respecto a la oferta de servicios de tecnología de la información. De esta manera, se logra una colaboración efectiva y se asegura una alineación adecuada entre las necesidades de la organización y las soluciones tecnológicas proporcionadas.

Esta Dirección diseña un Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI) para conectar la estrategia institucional y desarrollar soluciones basadas en TI. Este plan tiene en cuenta el entorno interno y externo de la organización y pretende

definir los objetivos estratégicos de TI y, a partir de las capacidades organizacionales (humanas, tecnológicas y financieras), proponer un portafolio de proyectos y programas en un período que permita alcanzar los objetivos. Además, el PETI cumple con la tarea de establecer el marco de gobierno de TI, a través del cual se definen los lineamientos para la correcta priorización y definición de proyectos de acuerdo con los planes estratégicos y operativos de la Universidad. Asimismo, este plan estratégico ejerce un control sobre el uso de los recursos asignados a la ejecución de los proyectos y facilita la participación de las áreas aliadas en la planificación y ejecución de estos. Para llevar a cabo el PETI, la Dirección de TI cuenta con las siguientes capacidades:

Tabla 26.

Evolución y relación de las salas de cómputo

Capacidades de TI Objetivo

Gestión estratégica de TI

Soluciones de software

Soluciones de infraestructura de TI

Servicios de TI

Seguridad de TI

Arquitectura de TI

EAFIT entiende la transformación digital como el vehículo que acelera la organización a través de la transformación de su cultura, modelo de negocio y su modelo operacional.

Asegurar una gestión articulada con las necesidades de los grupos de interés y lineamientos institucionales permitiendo formular, implementar, mejorar y controlar la gestión de la Dirección de TI.

Entregar y mantener soluciones de software de TI que habiliten los procesos institucionales, que generen valor y apalanquen la estrategia de la Universidad.

Adquirir, implementar y mantener soluciones de infraestructura de TI que habiliten los procesos institucionales, generen valor y apalanquen la estrategia de la Universidad.

Brindar servicios de soporte a los usuarios finales sobre las soluciones tecnológicas implementadas de modo que habiliten la continuidad y evolución de los procesos institucionales y generen valor a la Universidad.

Preservar los principios de seguridad de la información y minimizar los incidentes de seguridad informática y ciberseguridad, que, en conjunto con las personas, procesos y tecnología, permitan a la Universidad desarrollar su estrategia y ofrecer las experiencias requeridas con adecuados controles en cuanto a la seguridad de la información.

Definir los componentes tecnológicos que deben ser articulados para la construcción de la infraestructura de TI, las aplicaciones de software y los servicios tecnológicos que requiere la Universidad y que además pueden ser utilizados por otras aplicaciones externas a la institución.

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

Tabla 27.

Otros indicadores de infraestructura tecnológica

En la tabla 26 y la tabla 27 se presentan algunos indicadores de infraestructura tecnológica que demuestran su comportamiento durante el período de evaluación 2017-2023. Es importante mencionar que la reducción en la cantidad de equipos en los últimos tres años responde a un proceso estratégico de renovación tecnológica, en el cual se dieron de baja equipos obsoletos para optimizar los recursos disponibles. Como resultado, se implementaron dispositivos con capacidades mejoradas, lo que ha permitido una mayor eficiencia y un mejor aprovechamiento de los espacios y recursos tecnológicos disponibles.

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

Tabla 25.

Capacidades de TI

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

Para esta infraestructura tecnológica y los espacios virtuales, se llevan a cabo acciones de mejoramiento como:

» Revisión periódica de todos los espacios de aprendizaje para validar el funcionamiento tecnológico de los equipos de estos lugares.

» Cronograma de mantenimiento preventivo y correctivo a los equipos audiovisuales que se encuentran en los diferentes espacios.

» Plan de certificación anual a los equipos de cómputo que se encuentran ubicados en los espacios que se han dotado.

» Cronograma de mantenimiento del centro de cableado que dan servicios a los espacios de aprendizaje.

» Para la renovación de equipos se tienen en cuenta las Políticas de tecnología y la vida útil de estos, definida en cinco años para equipos de los espacios de aprendizaje y siete años para los equipos administrativos.

Acerca del soporte de software y equipos para sus funciones misionales, la Universidad cuenta con un sitio dentro del portal (enlace), con las herramientas de software disponibles en los espacios de aprendizaje y para la investigación. Estos paquetes cuentan con licenciamiento para estudiantes activos de pregrado y posgrado, y empleados y profesores vinculados con contrato laboral.

La Dirección de Tecnologías de la Información también lleva un tablero de seguimiento donde se controlan las necesidades de renovación de equipos para toda la Institución, que tiene en cuenta las Políticas de renovación de equipos, incluidas en las Políticas de tecnología

En lo relacionado con soluciones de software, la Dirección de Tecnologías de la Información cuenta con un área responsable de la operación de los sistemas de información que están en producción y que soportan los procesos académicos y administrativos de la Institución. Adicionalmente, esta área es responsable de la implementación de nuevas

soluciones tecnológicas, que se llevan a cabo en el marco de proyectos de búsqueda y selección, y posteriormente de implementación.

Actualmente, el portafolio de sistemas de información se compone de alrededor de 74 aplicaciones; el 52% son desarrolladas por la Universidad y el 48% son de terceros.

El 65% de las aplicaciones aún están en el centro de datos propio, pero como estrategia de renovación tecnológica a mediano y largo plazo, se trabaja con las áreas funcionales para buscar nuevas soluciones que apalanquen el crecimiento de sus áreas o la optimización de procesos por soluciones de software principalmente en la nube. De los 74 sistemas de información actualmente en producción, el 38% de las aplicaciones soportan los procesos administrativos del ciclo de vida del estudiante; allí se encuentra la suite estudiantil Epik, que soporta procesos como la inscripción, admisión, matrícu-

la, programación académica, balance, procesos de grados y certificaciones para nuestros estudiantes de pregrado y posgrado, además soporta los procesos del ciclo de vida del estudiante para Idiomas y Educación Continua. Otras aplicaciones son Interactiva (LMS) y SABE (aplicación que soporta los procesos de solicitud y gestión de becas).

El 59% de las aplicaciones soportan procesos administrativos como contabilidad, nómina, gestión de desempeño, control de presupuesto, gestión de contratos y convenios, historias clínicas del departamento de Servicio Médico y Seguridad y Salud en

Figura 15.

Tablero de control de soluciones de software institucionales

Fuente: Área de Soluciones de Software Dirección de Tecnologías de la Información.

Figura 14.

Ejemplo de vista del tablero de control de renovación de equipos

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

el Trabajo, sistemas de parqueadero y control de visitantes, el portal web institucional, entre otros. El porcentaje restante corresponde a soluciones transversales que ofrecen servicios de BI y Analítica como por ejemplo aquellas basadas en PowerBI.

Durante 2023 la Dirección de Tecnologías de la Información trabajó en 54 proyectos con áreas de la Institución. Otro indicador clave que permite evidenciar la renovación tecnológica y la transformación digital es la migración hacia la nube (conocido como Journey to Cloud), el cual alcanzó el 38,9% en nube de los componentes de las aplicaciones institucionales.

En cuanto a la seguridad en TI, la Universidad cuenta con controles de seguridad informática en cada una de sus sedes: equipos de protección perimetral (firewalls) con sus módulos de protección web e inteligencia de amenazas; también con agentes y plataformas de antivirus y malware para la protección de sus ecosistemas de servidores, servicios y de sus estaciones de trabajo; y cuenta, además, con un sistema de protección para sus sitios web (Web Application Firewall).

El modelo gerencial de TI se basa en la triada procesos-tecnologías-personas que permite visibilidad de los entornos de trabajo académicos y administrativos, con sus respectivos procedimientos de administración delegada, para obtener visibilidad y tomar acciones de mitigación de riesgos de seguridad identificados en la infraestructura de TI y mantener una postura, dentro de lo posible, proactiva en el aseguramiento de los activos de información de la Universidad.

» Gobierno y políticas: formalización de accesos privilegiados de administrador local en los equipos de cómputo para fortalecer los lineamientos de seguridad y riesgos asociados al otorgamiento de permisos privilegiados de los usuarios, mediante un procedimiento de validación y seguimiento de los permisos de forma controlada.

» Cultura y capacitación: reinicio del programa de Conciencia en ciberseguridad desde EAFIT Interactiva, en el que se culminó el curso básico en ciberseguridad y puesta en marcha en las plataformas institucionales con el apoyo de EXA y el área de Talento Humano. Este consiste en brindar los conceptos básicos y cotidianos para ayudar a la comunidad académica a mejorar la postura de la autoprotección, en conceptos de seguridad de la información y protección frente al riesgo digital de la información personal e institucional.

» Renovación tecnológica: implementación del equipo de seguridad perimetral (Firewall Palo Alto) que consiste en la implementación y puesta en producción de nuevo equipo de protección perimetral en infraestructura del data center académico del Centro de Laboratorios de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingenierías.

» Mejoras en controles: habilitación de MFA (múltiple factor de autenticación) para estudiantes y empleados, que consiste en la implementación, en conjunto con el área de Infraestructura de TI, de un nuevo esquema de autenticación en plataforma Microsoft 365

Desde el área de Seguridad de TI, en el año 2023 se concentraron los esfuerzos en la normalización de procesos de operación en la gestión de los controles de seguridad informática implementados en la Universidad, y la consolidación de su equipo de trabajo, el cual venía presentando un proceso de cambio y adaptación. De igual manera, se alcanzaron los siguientes hitos en las diferentes posturas y estrategias asociadas a la seguridad de la información:

para proteger la identidad y los accesos de los usuarios a los servicios de la Universidad.

Como parte de dicho modelo, para dar solución a los servicios de tecnología existen procesos transversales que definen lineamientos para gestionar:

En el marco de la mejora continua de la infraestructura tecnológica, la Universidad EAFIT ha incorporado la inteligencia artificial (IA) como herramienta clave para optimizar la gestión institucional. La Vicerrectoría de Aprendizaje ha liderado la integración de la IA en todas sus direcciones, implementando soluciones que mejoran la eficiencia operativa y la toma de decisiones basadas en datos. Esta iniciativa refleja el compromiso con la innovación y la excelencia académica (anexo: Manifiesto de IA).

Sobre los servicios de TI, actualmente la Dirección de TI cuenta con un proceso y modelo que brinda soporte y mantenimiento en soluciones de software e infraestructura, que habiliten los procesos institucionales, generen valor y apalanquen la estrategia de la Universidad. Esto permite gestionar:

» Los niveles del servicio y proceso de escalamiento.

» El centro de servicio al usuario (único punto de contacto).

» La solución de fallos e incidentes repetitivos (problemas), peticiones o requerimientos, servicios de acceso.

» El inventario de servicios y los respectivos tiempos de atención y solución.

» La calidad del servicio y la base de datos de conocimiento que es usada para gestionar y dar solución a los diferentes servicios.

» Proveedores y el proceso de financiamiento de la Dirección de TI.

» Demanda de los servicios.

» Catálogo de servicios que TI ofrece a la comunidad universitaria.

» Activos y su configuración.

» Proceso de cambios tecnológicos y su proceso de liberación en producción.

» Mejora continua del servicio.

» Ciclo de vida de las soluciones tecnológicas (soporte, mantenimiento y baja).

Este modelo de servicio se concibe en un esquema por niveles, en el que los casos se generan de forma proactiva por el equipo de monitoreo o, en su defecto, de forma reactiva a partir de las solicitudes de los usuarios.

Nivel 4

Proveedores

Fabricantes

3

Nivel 2

Servicios de infraestructura

Telefonía

Seguridad informática

Soluciones sistemas de información

Bases de datos Analítica BI

Redes y comunicaciones

Nivel 1

Mesa de Servicio

Soporte en Sitio Partes y Garantías

Gestión de acceso

Soporte de sistemas información Gestión financiera

Mesa de servicio Nivel 1 (Punto Único de Contacto)

Gestión activos y configuración

Herramienta de gestión de servicios (Aranda Service Desk)

Operación y mantenimiento

Nivel 0

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

Herramienta de gestión de eventos y monitoreo

Dentro de los procesos de soporte, los casos se escalan a partir de dos criterios: funcional o jerárquico. Dependiendo de cada caso y de las definiciones dadas en los procesos de servicio de la Dirección de Tecnologías de la Información, se definen los criterios de escalamiento (ejemplo: tipo de usuario, tipo de aplicación, nivel de urgencia, entre otros) los cuales se encuentran enmarcados en documentos que hacen parte del modelo de servicio y de la base de datos de conocimiento. Y como parte de la gestión y monitoreo que se realiza a los servicios de tecnología, con base en la información que reposa en el sistema

de Service Desk, hay dos mecanismos de apoyo: un tablero de control de servicios que, a través de sus opciones, permite gestionar la evolución de los servicios por parte de cada especialista y líder del servicio; y un comité de servicios que se reúne quincenalmente a revisar temas relacionados con el modelo de servicios (noticias, cambios y aspectos de interés para todos los especialistas); los incidentes críticos y mayores abiertos y en proceso de solución, documentación y cierre; y la evolución en la prestación de los servicios, que se monitorea con base en cada una de las variables de control e indicadores establecidos.

Figura 17.

Tablero de control de servicios de TI

Entradas vs Salidas 3/16/2024

Entradas Salidas Casos Pendientes Acum Casos Pendientes

Fuente: Dirección de Tecnologías de la Información.

Cabe aclarar que el gobierno del modelo de servicio recae en primera instancia en la Jefatura de Servicios de TI, la cual, en coordinación con los equipos de la Dirección, valida permanentemente los ajustes requeridos. El gobierno de los equipos es responsabilidad de cada uno de los departamentos, que aseguran el debido entendimiento de las responsabilidades y roles de las personas dentro de los procesos de servicio implementados en la Dirección de Tecnologías de la Información de la Institución. Por último, en lo que tiene que ver con la apreciación de la comunidad académica sobre las plataformas tecnológicas de la Universidad, se consultó acerca de su accesibilidad, pertinencia, seguridad y usabilidad: en lo relacionado con el software académico, el 79% califica como excelente o muy

buena su accesibilidad, el 81% la pertinencia, el 84% la seguridad, y el 78% la usabilidad. Sobre las aplicaciones y sistemas de información, la calificación de excelente o muy buena es dada por el 76% a su accesibilidad, el 78% a su pertinencia, el 82% a la seguridad y el 75% a la usabilidad.

Acerca de los recursos tecnológicos-hardware (equipos de cómputo), los resultados arrojan una calificación de excelente y muy bueno para la accesibilidad en un 79%, un 80% para la pertinencia, un 83% para la seguridad y el 81% para la usabilidad. Y en cuanto a la conectividad a internet, las calificaciones son excelente y muy bueno por el 83% a la accesibilidad, el 83% a la pertinencia, el 84% a la seguridad y el 85% a la usabilidad.

Figura 16.

Nivel

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT cuenta con una infraestructura física y tecnológica con espacios físicos y virtuales e instalaciones para el desarrollo adecuado de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión en ambientes de bienestar; esto evidenciado en sus instalaciones actuales, proyectos en marcha y acciones de mejoramiento que se implementan en cada periodo. La capacidad instalada con la que cuenta la Universidad está acorde con el número de programas académicos que se ofertan, además con la educación no formal. Se cuenta con adecuada planeación, gestión y operación de la infraestructura física y tecnológica, todo esto en armonía con el medio ambiente y la población diversa.

El Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) conecta la estrategia institucional con el desarrollo de soluciones de la Universidad basadas en TI. Este tiene en cuenta el entorno interno y externo de la organización y su objetivo principal es definir los objetivos estratégicos de TI

y, a partir de las capacidades organizacionales (humanas, tecnológicas y financieras), proponer un portafolio de proyectos y programas en un período de tiempo para alcanzar dichos objetivos. La evaluación del desempeño de estos proyectos se hace mediante un conjunto de indicadores de desempeño (KPI). Además, el PETI cumple con la tarea de establecer el marco de gobierno de TI. Este define los lineamientos para la correcta priorización y definición de proyectos, de acuerdo con los planes estratégicos y operativos de la Universidad. Asimismo, este plan estratégico ejerce un control sobre el uso de los recursos asignados a la ejecución de los proyectos y facilita la participación de las áreas aliadas en su planificación y ejecución.

Es ideal que para el futuro crecimiento de la oferta de programas académicos y otro tipo de servicios, la Universidad realice estudios de capacidad instalada en relación con la disponibilidad actual de infraestructura física y el ingreso de nuevos estudiantes.

→ De acuerdo con el análisis anterior, se evidencia que esta característica se cumple plenamente, con una calificación de 4,9.

Característica 12. Recursos y gestión financiera

Una institución de alta calidad de muestra que cuenta con patrimonio propio, solidez financiera y una asignación apropiada de recursos financieros para la operación y la inversión, de acuerdo con el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, en coherencia con su naturaleza jurídica, tipología e identidad institucional y con las modalidades en que ofrece sus programas académicos. En consecuencia, la Institución planea, ejecuta y proyecta las asignaciones presupuestales de acuerdo con las exigencias previstas en los procesos de planeación y mejoramiento continuo. A su vez, la Institución cuenta con mecanismos para la revisión periódica en el manejo de los recursos financieros que demuestren responsabilidad, eficiencia, transparencia y sostenibilidad. Asimismo, demuestra que implementa estrategias para la diversificación de ingresos y optimización de gastos.

Como se mencionó anteriormente, en la Universidad EAFIT la Dirección Administrativa y Financiera lidera los aspectos relacionados con las fuentes de recursos, garantiza la solidez financiera en el corto y largo plazo, proyecta el presupuesto y realiza la planeación financiera para que los recursos se asignen de acuerdo con las prioridades estratégicas de la Institución en torno a su quehacer académico, investigativo y de proyección social. Adicionalmente, realiza seguimiento a dicha planeación para que los objetivos estratégicos se alcancen con la mayor eficiencia posible, en un ámbito de transparencia. La misión de la DIAF es impulsar la sostenibilidad de corto y largo plazo a través de una planificación financiera rigurosa que permita la adecuada asignación de capital, el uso eficiente de los recursos y la prestación de servicios en los niveles requeridos para la ejecución de la estrategia de la Universidad; todo ello con el fin de mantener los niveles de calidad y crecimiento académico, investigación, actividades de divulgación y diversificación de ingresos. Esta dirección cuenta con las siguientes áreas con sus respectivas funciones:

» Contabilidad: proporcionan información financiera consolidada, oportuna y precisa a cada función sustantiva de la Institución para enmarcar las discusiones sobre el desempeño universitario y las acciones necesarias para mejorarlo, así como para el cumplimiento de las obligaciones legales y tributarias de la Universidad.

» Apoyo financiero: gestionan el proceso de matrícula financiera de los estudiantes de pregrado y posgrado, diseñan instrumentos financieros de crédito ajustados a las necesidades de los estudiantes, fortalecen las alianzas estratégicas para obtener financiamiento de matrícula con entidades externas y gestionan la recuperación de cartera.

» Tesorería: administran los recursos financieros de la Universidad, estableciendo los canales adecuados para el recaudo de ingresos, asegurando el cumplimiento de las obligaciones de pago a terceros, y optimizando los excedentes de liquidez mediante la adecuada gestión del portafolio de inversiones. Además, se encargan de gestionar el endowment conforme a los criterios y lineamientos definidos en la Política de Gestión Patrimonial

» Impuestos y control: garantizan el cumplimiento tributario, planificación y previsión fiscal, elaboración de informes fiscales y apoyo en cuestiones tributarias de las actividades de las áreas universitarias.

» Costos y presupuestos: elaboran el presupuesto del estado de resultados, inversiones y flujo de caja para cada vigencia, en un proceso colaborativo que involucra a todas las áreas de la Universidad bajo principios de

empoderamiento, basado en la evaluación de la estrategia organizacional. Asimismo, se encargan del procesamiento de modelos de costos y las evaluaciones financieras de los programas, y monitorean la ejecución presupuestal mediante ventanas de tiempo que permiten prever el cierre proyectado y efectuar los ajustes necesarios.

» Negocios institucionales: apoyan la estrategia de bienestar de la Universidad, ofreciendo diversos servicios complementarios para satisfacer necesidades y preferencias de la comunidad universitaria y visitantes. Facilitando y enriqueciendo las experticias académicas y cotidianas que se realizan dentro del campus universitario.

» Adquisiciones y servicios: acompañan y evalúan los procesos relacionados con la adquisición de productos, materiales y bienes, además de la contratación de servicios necesarios para el funcionamiento eficiente de la Universidad. Dichos procesos incluyen el análisis de mercado, negociación, aprovisionamiento, gestión y seguimiento; potenciando las herramientas tecnológicas para respaldar las funciones del Departamento, en la selección y evaluación de proveedores con criterios ESG, y así garantizar la ética y el trato justo a los proveedores.

» Gestión del campus: lideran la creación de soluciones y servicios sostenibles e innovadores, transformando y conservando la infraestructura, el entorno y sus espacios para generar valor y bienestar en la comunidad universitaria. Planifican y desarrollan proyectos de infraestructura alineados con los objetivos estratégicos de la universidad, y coordinan

de manera eficiente los servicios de mantenimiento, aseo, seguridad, jardinería, gestión ambiental y logística. Optimizan el uso de los recursos, gestionan aliados estratégicos y aseguran el cumplimiento normativo de las instalaciones, integrando las necesidades de los grupos de interés para ofrecer un entorno óptimo para el aprendizaje y la convivencia.

» Idiomas EAFIT: proveen solución a las necesidades del entorno institucional, organizacional, gubernamental y de la sociedad, a través de una oferta formativa con profundas bases académicas, estrategias efectivas, actividades pedagógicas y metodología con enfoque comunicativo propio para la enseñanza y el aprendizaje de lenguas extranjeras, que les permiten a los participantes alcanzar niveles de competencia precisos para transformar su trayectoria profesional y entorno en el que se desenvuelven. Aporta a su vez al objetivo de la DIAF frente a la sostenibilidad dado el carácter de unidad de negocio generadora de ingresos.

Con un enfoque en sostenibilidad, la Dirección Administrativa y Financiera proyecta y gestiona los recursos necesarios para mantener altos niveles de calidad en aprendizaje, investigación y proyección social

La solidez financiera y patrimonial de EAFIT se muestra en el gráfico 2, que permite ver cómo la Universidad ha venido incrementando su patrimonio sostenidamente, producto de su política de manejo patrimonial responsable para garantizar sostenibilidad en el largo plazo. Al cierre del año 2023, la Universidad contaba con un patrimonio superior a los $640.000 millones.

Solidez patrimonial (crecimiento del patrimonio en millones) 2018-2023

Gráfico 2.

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

Parte fundamental de este patrimonio son sus endowments, que para el cierre de 2023 se proyectaron en más de $80.000 millones. Adicionalmente, otro elemento que evidencia esta solidez patrimonial es que el endeudamiento financiero se ha venido reduciendo considerablemente y de manera sostenida desde el 2020, pasando de $62.600 millones hasta $43.200 millones en 2023, como puede verse en el gráfico 3:

Solidez financiera (endeudamiento financiero en millones) 2018-2023

De manera similar, la solidez patrimonial de la Universidad puede evidenciarse en la evolución de los indicadores de la tabla 28.

Indicadores de solidez patrimonial 2018-2023

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera, 2024.

Como se observa, la Universidad mantiene una cartera con duración baja, una alta rotación que es señal de muy buena calidad. Además, históricamente más del 78% de los activos están siendo financiados con patrimonio, lo cual indica niveles de endeudamiento muy saludables y un historial de solidez patrimonial contundente. La hipótesis de endeudamiento saludable se comprueba en los indicadores de cobertura de intereses y de deuda, los cuales evidencian que para 2023 solo el 16% del EBITDA se destina para pagar intereses y que la deuda no supera 8 veces el EBITDA generado anualmente.

EAFIT garantiza

la sostenibilidad financiera mediante políticas de administración eficientes que alinean los recursos con los tres ejes misionales

Sobre las fuentes de financiamiento, en la tabla 29 se observa que la fuente de recursos más importante de la Universidad es su matrícula de pregrado y posgrado, sin embargo, ha habido un esfuerzo para diversificar el ingreso en la búsqueda de dar mayor acceso a los estudiantes que no poseen los recursos, pero sí el talento para alcanzar sus metas en formación superior. Así, se ve cómo fuentes asociadas a innovación y consultoría, proyectos de investigación, donaciones y la enseñanza de otros idiomas hacen parte de la diversificación de los ingresos totales de la Institución.

Cifras expresadas en millones

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

Tabla 29.

Distribución de fuentes de recursos de la Universidad 2018-2023

Gráfico 3.

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

Tabla 28.

Esta diversificación de los ingresos es una señal del avance de la transformación de la Universidad en su cometido de generar mayores y más cercanas conexiones con su entorno, y proveer soluciones pertinentes a las problemáticas actuales, contribuyendo con el desarrollo social, empresarial y tecnológico en los territorios de influencia; además, esta interrelación con el entorno nutre eficazmente los modelos pedagógicos y didácticos, y los contenidos académicos para los estudiantes en su aprendizaje.

Planeación financiera y asignación

de recursos

En la Universidad el presupuesto es una herramienta de gestión alineada con la estrategia y los retos de cada vigencia. Es decir, es una traducción financiera de la planeación de la Institución a corto plazo. El presupuesto general comprende todos los centros de costos asignados a las diferentes unidades académicas y administrativas, que administran programas y proyectos enmarcados en la estrategia institucional. El presupuesto se gestiona y controla por cuentas contables, y el plan de cuentas adoptado por el Departamento de Contabilidad. Los recursos de los programas y proyectos de las actividades misionales de educación formal y no formal, proyección social e investigación se administran en los centros de costos adscritos a las diferentes unidades académicas y administrativas de la Universidad.

La creación de un nuevo centro de costos se puede dar en virtud de un convenio o contrato en el cual la contraparte exige que los recursos financieros sean manejados de forma independiente y exclusiva. Así mismo cuando se requiere que una iniciativa o proyecto interno tenga su presupuesto de forma separada. La creación de un centro de costos administrativo también responde a los cambios que se presenten en la carta organizacional o configuración institucional. Cada centro de costos tiene un

ordenador responsable y personas autorizadas delegadas del ordenador, según sea el caso, así como solicitantes y consultantes del presupuesto. Ellos orientan la asignación y ejecución presupuestal según las actividades relacionadas con la ordenación del gasto, incluyendo los centros de costos asociados a las actividades de docencia, proyectos de investigación, innovación y desarrollo tecnológico, o de cualquier proyecto con financiación externa (cofinanciado). En ausencia del ordenador, quien brinda la información es su jefe inmediato; cuando hay cambios en los cargos, es a través de los comunicados institucionales que se asignan los permisos en la aplicación donde se administra el presupuesto, garantizando la continuidad de las actividades asociadas.

El presupuesto de la siguiente vigencia se realiza entre los meses de agosto y noviembre. La Rectoría aprueba los supuestos y premisas, el cronograma y cambios en la metodología para la elaboración del proyecto de presupuesto anual de la Institución, que sirve de base para la elaboración de las propuestas que presentan las áreas en un proceso participativo liderado por las unidades misionales y de apoyo. La Dirección Administrativa y Financiera prepara y consolida anualmente el presupuesto con base en las solicitudes que presenten todas las dependencias de la Institución, teniendo en cuenta las metas de ingresos propuestas sobre bases reales.

El proyecto de presupuesto anual es objeto de análisis y ajustes por parte del Comité de Presupuesto conformado por la Rectora, los vicerrectores, los decanos, la directora de Estrategia, el director de Desarrollo Humano y Bienestar y el director Administrativo y Financiero. El presupuesto de la Universidad es sometido a la revisión final por parte del Comité de Negocios y Finanzas, y a la aprobación del Consejo Directivo en las sesiones de noviembre de cada año. El Departamento de Costos y Presupuestos entrega a cada ordenador de gasto, antes de terminar el año, el presupuesto aprobado para la vigencia siguiente. El

Comité de Presupuesto lidera también el seguimiento a la ejecución presupuestal. Cabe mencionar que la Universidad aprueba la apertura y el sostenimiento de programas académicos de pregrado y posgrado, así como de proyección a la comunidad, para el cumplimiento de los fines institucionales. Para los programas que no alcancen el punto de equilibrio financiero, su viabilidad financiera está soportada a través de aportes provenientes de los excedentes producidos por otras unidades académicas y por las actividades propias de la misión. En todo caso, la Institución hace seguimiento permanente a la ejecución de programas deficitarios para que su presencia siempre se justifique y su existencia no ponga en riesgo las finanzas consolidadas de la Universidad.

Además del presupuesto, EAFIT realiza proyecciones financieras de los estados de resultados y el flujo de caja para vigencias futuras, con el fin de orientarse en el logro de los objetivos de largo plazo, vital en la proyección al futuro pues permite, de forma estructurada, trabajar en el crecimiento y garantizar la sostenibilidad a través de la identificación de un norte y los pasos para alcanzarlo. Producto de lo anterior, la Universidad ha logrado mantener inversiones sostenibles en los últimos cinco años que han permitido estar a la vanguarda en infraestructura física y tecnológica. En la tabla 30 se muestra el detalle de tales inversiones en cada año.

Inversiones anuales 2018-2023

Son inversiones en activos fijos (propiedad, planta y equipos) los bienes de cualquier naturaleza que requiera la Universidad, con la intención de emplearlos en forma prolongada para el desarrollo del giro normal de su actividad, y cuya vida útil exceda un año. Dichas inversiones deben tener naturaleza duradera y un valor apreciable. Se consideran gastos o costos todo aquello que no entre en la definición de inversión. Para evitar que haya partidas que se presupuestan como inversiones, y que cuando se ejecute se le dé tratamiento contable de gasto, se revisa cada una de las partidas presupuestales correspondientes; esto con el apoyo del Departamento de Contabilidad y la respectiva área. En cuanto a la reinversión de excedentes, se ve a continuación cómo se ha privilegiado la destinación a los temas de tecnología y espacios de aprendizaje.

Tabla 30.

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

El presupuesto de las actividades misionales de innovación y consultorías e investigación se asigna y aprueba para cada escuela y centro. Asimismo, está avalado por las Escuelas, la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación, y la Dirección Administrativa y Financiera. EAFIT destina al menos el diez por ciento de su presupuesto para la investigación. En lo que respecta a los recursos asignados para investigación, los resultados muestran (ver tabla 32) un compromiso permanente y sostenido con la financiación, y el apoyo a esta actividad sustantiva, en financiación de becas para estudiantes vinculados a los proyectos, asignación de recursos para investigación cofinanciada, asignación de recursos para investigación de los grupos de investigación, asignación de recursos para el apoyo de los proyectos de investigación, financiación de la ampliación y mejora de la capacidad instalada en laboratorios, provisión de bases de datos para la labor investigativa y financiación de iniciativas de investigación de prioridad estratégica para las escuelas.

Ejecución de presupuesto de inversión para la investigación 2019-2023

En la siguiente tabla se muestran los valores invertidos para actividades de formación en la Universidad, durante la ventana de observación.

Becas para estudiantes vinculados a los proyectos

Recursos investigación cofinanciada y contrapartidas

Recursos investigación con financiación interna y grupos

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

También se cuenta con información sobre la inversión en actividades culturales, deportivas y artísticas, en la siguiente tabla:

Tabla 34.

Ejecución de presupuesto de inversión para actividades culturales, deportivas y artísticas, 2018-2023

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

Por último, en cuanto a la apreciación de la comunidad académica (directivos, profesores de planta y administrativos) en relación con la asignación y la gestión de los recursos financieros, el 92% de los encuestados calificó como excelente y muy buena

la solidez financiera; el 91% la responsabilidad, eficiencia y sostenibilidad; el 89% el logro de las metas definidas en el plan de desarrollo y un 85% la asignación y gestión de recursos financieros en los mismos niveles de apreciación.

Tabla 32.

Fuente: Dirección Administrativa

Tabla 33. Ejecución de presupuesto de inversión para la formación

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT ha sido rigurosa en tomar las medidas para mantener un patrimonio propio que permita solidez financiera en el largo plazo. Además, la asignación de sus recursos financieros obedece a una búsqueda sistemática del fortalecimiento de sus funciones sustantivas. En este cometido proyecta y provisiona de manera técnica los recursos requeridos para mantener una operación apropiada y niveles de inversión sostenibles, alineados con la estrategia institucional y conformes con el desarrollo de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión.

Asimismo, la Universidad alinea su proceso de planeación y ejecución presupuestal con su estrategia, buscando el mejoramiento continuo, la innovación y el desarrollo tecnológico con apuestas de largo plazo, para la diversificación de ingresos y la contribución decidida a la transformación social y productiva de los territorios en los que hace presencia. Los mecanismos de seguimiento presupuestal dan cuenta de una cultura de responsabilidad, eficiencia, transparencia, austeridad y sostenibilidad, permitiendo altos niveles de costo-efectividad.

→ De acuerdo con lo analizado, esta característica se cumple plenamente, con una calificación de 4,9.

factor tres

Calificación del factor

Tabla 35. Calificación factor 3

Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional

Dimensiones de la estructura organizacional

Mecanismos de comunicación

→ Portal web Institucional

→ Intranet entrenos

→ Informes de Rectoría

→ Correo institucional, agendas, comunicaciones y otros

→ Canal de estudiantes, profesores y graduados

→ Agencia de noticias y de eventos

→ Instagram, X (Twitter), LinkedIn, Facebook, Tik Tok, Youtube

→ Sistema de pantallas y carteleras

→ Revistas: SOMOS, El Eafitense, Descubre y Crea.

Recursos de apoyo físicos y tecnológicos

Aulas

Auditorios

Laboratorios

Salas de cómputo

Salas de estudio

Aulas taller

Talleres

Cámaras Gesell

Cubículos de investigación

Cubículos de música

→ Más de 452 mil recursos impresos.

→ Más de 640 mil recursos digitales.

→ Servicios y estrategias de la Biblioteca para la formación.

→ Plataformas tecnológicas:

Epik, Movex, Office 365, EAFIT Interactiva, entre otras.

Recursos de apoyo académicos

→ Semilleros de investigación

→ Cursos COIN

→ Ideas para tu clase

→ Consultorio Jurídico

→ Consultorio Empresarial

→ Consultorio de Comercio Exterior

→ Laboratorio Financiero

→ Libby, by Overdrive

→ DataPOL

→ Grupos de investigación

→ Laboratorio de Lectura y Escritura

→ Aprende+ EAFIT

→ Consultorio Contable

→ Consultorio Financiero

Infraestructura financiera

La Institución cuenta con una estructura organizacional robusta para realizar su gestión financiera

Al cierre del 2023, la Universidad cuenta con un patrimonio superior a los $640 mil millones

El endeudamiento financiero se ha venido reduciendo, al 2023 es de $43,2 mil millones

→ El factor 3. Desarrollo, gestión y sostenibilidad Institucional se cumple plenamente con una calificación de 4,8.

Infraestructura física

Edificios 19%

Área Parqueaderos 22%

→ Consultorio de Ciencias

→ EXA

→ Centro de datos del DANE

→ Centro de computación científica APOLO

→ Repositorio Institucional de la Universidad EAFIT

Se han incrementado las fuentes de financiamiento de la Institución: Idiomas, Educación continua, On.Going, Nodo, etc

Universidad Parque

Actúa sostenible

Conecta e innova

Área Escenarios Deportivos 12%

Zonas verdes 23%

Infraestructura tecnológica

Área plazoletas, parques, estancias, senderos, circulaciones, andenes 24%

Crea colectivamente

Cuida y abraza

Teje con el territorio

Oportunidad de Crecimiento:

→ Virtualización

→ Nodo

→ On.Going

Comunidad educativa

Colaboradores

Graduados

Organizaciones

Sociedad

→ Nuevos Negocios y proyectos estratégicos

Tecnología como habilitador (PETI)

Gobierno de Datos y Analítica

¡Seguimos aprendiendo!

Iniciativas de mejoramiento

Ecosistema de aprendizaje

Servicios y Experiencia

» Implementar acciones a partir de los resultados de satisfacción de los usuarios, para mejorar los servicios de las áreas administrativas y académicas.

» Mejorar las aplicaciones y sistemas de información, garantizando así que la divulgación sea realmente efectiva para los públicos internos y externos.

» Mejorar la percepción de profesores y empleados administrativos acerca de la aplicación de mecanismos transparentes para la designación de los cargos de dirección y asignación de responsabilidades.

Rector a

factor cuatro cuatro

Característica 13. Cultura de la autoevaluación

Es el conjunto de orientaciones, prácticas y mecanismos que las instituciones tienen para el seguimiento sistemático del cumplimiento de sus objetivos misionales, el análisis de las condiciones que afectan su desarrollo y la implementación de medidas para el mejoramiento continuo. La institución de alta calidad se reconoce porque ha implementado la cultura de la autoevaluación y autorregulación, por lo tanto, evidencia resultados de mejoramiento en las labores académicas, formativas, docentes, científicas, culturales y de extensión y en todas las actividades necesarias para sostener las mismas. Para ello da cuenta de la participación de la comunidad institucional, con el soporte de los sistemas de información articulados, que se evidencian en la toma decisiones y la ejecución de estas.

La Universidad ha definido la cultura de la autoevaluación como inherente a través de los años, tanto en el ámbito institucional como en sus programas académicos, teniendo como eje principal el compromiso con los grupos de interés y dando respuesta a los desafíos presentes y futuros de la educación. Los procesos de autoevaluación le han permitido a EAFIT analizar y repensar sus declaraciones y prioridades estratégicas fortaleciendo las rutas de desarrollo institucional para seguir aprendiendo y avanzando en el camino de la excelencia y la calidad, que a su vez impulsen la transformación y el crecimiento institucional.

Muestra de lo anterior son los procesos de autoevaluación institucionales desarrollados entre 1994 y 2024, que le han permitido a la Institución obtener y conservar la acreditación en alta calidad por más de 20 años continuos, y contar con el 64% de sus programas acreditables acreditados a 2024. Los resultados de estos ejercicios han posibilitado diseñar reformas curriculares y otras iniciativas que agilizan la transformación del modelo educativo; potenciar el sistema de ciencia, tecnología e innovación; conectar las capacidades de la comunidad de saberes y conocimiento con las necesidades de las organizaciones y la sociedad; reconfigurar la estructura organizacional; revisar las normativas; y muchas

otras acciones que motivan a repensar los retos de corto, mediano y largo plazo con el objetivo de proponer soluciones a los desafíos presentes y futuros

de la educación. En la figura 18 se observa el recorrido de la Institución desde el primer proceso de autoevaluación hasta el que actualmente desarrolla.

18.

Procesos de autoevaluación institucionales

Primer proceso de Autoevaluación con fines de Acreditación.

Resolución 2086 de 2003 MEN

Primer proceso de Autoevaluación Institucional

Segundo proceso de Autoevaluación con fines de Acreditación.

Resolución 1680 de 2010 MEN

Para 2023, la Universidad cuenta con 20 pregrados, 10 maestrías y 2 doctorados acreditados. En la figura 19 se relaciona el histórico de acreditaciones

19.

Tercer proceso de Autoevaluación con fines de Acreditación.

Resolución 2158 de 2018 MEN

Inicio quinto proceso de Autoevaluación.

Autoevaluación Sedes Bogotá y Pereira

en alta calidad de programas académicos que ha recibido la Universidad EAFIT.

Histórico de acreditaciones en alta calidad de programas académicos

32 Programas acreditados en alta calidad

Fuente: elaboración propia.

Figura

Fuente: elaboración propia.

Figura

Junto con los procesos de acreditación nacionales (institucionales y de programas), desde marzo de 2024 EAFIT ratifica su compromiso con la excelencia de alcance global con la acreditación internacional por parte de la Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB), uno de los más prestigiosos organismos acreditadores de escuelas de administración y negocios, después de un proceso riguroso y retador (más información en este enlace). EAFIT es la única universidad en Antioquia con este reconocimiento, y en Colombia solo otras cinco universidades lo tienen: Los Andes, Inalde, Externado de Colombia, Icesi y Pontificia Universidad Javeriana de Cali. Esta acreditación evalúa los estándares de calidad académica al más alto nivel y representa el logro más importante para las escuelas de Administración en el mundo, considerando los siguientes elementos: planeación estratégica, recursos físicos, virtuales y financieros, recursos del profesorado y staff administrativo, currículo, aseguramiento del aprendizaje, progreso del aprendizaje, efectividad e impacto de la enseñanza, impacto de la investigación y compromiso e impacto social.

Adicionalmente, para el periodo 2019 - 2024, la Association of MBA (AMBA) acreditó la maestría en Administración (MBA) de EAFIT que se ofrece en Medellín, Bogotá, Pereira y Popayán por cinco años. Esta acreditación convierte a la Universidad en la primera del departamento en recibir este reconocimiento, lo que ofrece a sus graduados la posibilidad de competir en el mercado laboral internacional con profesionales de los mejores programas de MBA. En acreditaciones internacionales también se cuenta con la acreditación Business Graduates Association (BGA), como sello de alta calidad que se otorga a las escuelas de negocios comprometidas con las prácticas de gestión responsable y el aprendizaje a lo largo de la vida, al tiempo que demuestran un impacto positivo y creciente en sus estudiantes y comunidades. La Escuela de Administración de la Universidad EAFIT se convirtió en la primera institución en América Latina en recibir esta acreditación en enero de 2020. Para EAFIT, la calidad institucional y de sus programas académicos se materializa mediante la revisión, la evaluación y el aprendizaje organizacional continuos, la aplicación de políticas y protocolos, la implementación de procedimientos y el análisis

de los resultados de apreciación y de indicadores documentales y estadísticos (anexos: Política para el aseguramiento de la calidad académica y procedimientos para el aseguramiento de la calidad académica). Para lo anterior, existe el área de Calidad Académica, adscrita a la Dirección de Registro y Gestión Académica en la Vicerrectoría de Aprendizaje, como encargada de planear, orientar, acompañar y hacer seguimiento a los procesos de calidad académica: habilitación de condiciones institucionales; registro calificado; acreditación institucional en alta calidad y acreditación en alta calidad de programas académicos; y gestión de los planes de mejoramiento, de acuerdo con la normativa vigente.

Esta área también tiene a cargo la implementación y la gestión del Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad de EAFIT (SIACE), cuya construcción responde a los cinco requerimientos normativos definidos en el Decreto 1075 de 2015 del MEN, que serán explicados más adelante, en la característica

15: Sistema interno de aseguramiento

De manera complementaria, uno de los retos que plantea el Comité Rectoral, derivado del ejercicio de grupos focales de la presente autoevaluación institucional, y como parte del aprendizaje continuo de la Institución, es seguir interiorizando la cultura de la transformación como parte del ADN institucional, en la realización de todos los procesos, actividades y proyectos de EAFIT. Esta es una invitación a pensar el transformar como una evolución del mejorar, entendiéndolo como la oportunidad de repensar con los recursos, conocimientos y habilidades existentes y hacer más eficientes los procesos de la Institución. Producto de esto, y en relación con la sistematización, la gestión y el uso de la información para implementar los planes de mejoramiento, desde el área de Calidad Académica se configura la línea de trabajo para la gestión de los planes resultantes de

la autoevaluación institucional y de programas, para garantizar la vinculación de estas acciones con la planeación estratégica y la presupuestación institucional, y con ello, avanzar hacia la transformación organizacional permanente.

En sintonía con lo anterior, y de acuerdo con el CNA, las universidades pueden apoyarse en los planes de desarrollo institucionales para prever y decidir las acciones que las conduzcan a sus futuros soñados (Universidad EAFIT, 2023). Como se mencionó en el factor 01: Identidad institucional, el Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030 evidencia la implementación y el uso de la información para proponer y desarrollar rutas de mejoramiento derivadas de la autoevaluación institucional. El Itinerario EAFIT 2030 recoge las recomendaciones del CNA, y las preguntas, metas, megatendencias y desafíos que, como comunidad de saberes y conocimiento, la Universidad se ha planteado para el corto, mediano y largo plazo (Universidad EAFIT, 2023), esto a través de cuatro rutas denominadas itinerarios51:

» Itinerario 1: Aprendizaje, ciencia, tecnología e innovación y cultura con sentido humano.

» Itinerario 2: Ecosistema inteligente y consciente.

» Itinerario 3: Alianzas para construir sociedad.

» Itinerario 4: Sostenibilidad que genera confianza y esperanza.

51 Las metas específicas de cada itinerario pueden ser consultadas en este enlace

Visita de pares acreditación AACSB, 2024. Visita de pares renovación de la acreditación AMBA y BGA, 2024.

Por otra parte, en los procesos de autoevaluación y autorregulación se convoca a la comunidad universitaria (profesores, estudiantes, graduados, administrativos y directivos) y a otros grupos de interés (empleadores, empresarios y representantes de asuntos públicos), para evaluar su percepción del cumplimiento de la calidad a través de la aplicación de instrumentos de apreciación (encuestas, grupos focales, entrevistas, entre otros), con el fin de identificar fortalezas y debilidades que son analizadas, y posteriormente abordadas en las rutas de acción que impulsan el aprendizaje y la transformación de la Universidad.

Así, se consultó a profesores, empleados administrativos y directivos sobre su conocimiento acerca de los espacios propiciados por la Universidad para la definición, la revisión y la actualización del Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030, a lo que el 66% respondió afirmativamente. Sobre los espacios dispuestos el 91% de los encuestados evalúan su transparencia y representatividad como excelente o muy buena. El 90% da esta calificación a la pertinencia, el 86% a la claridad, el 85% a la articulación con la planeación de las áreas y los programas académicos, y el 84% a las capacidades y financiación.

Los resultados de la apreciación de la comunidad eafitense indican que la construcción y la definición del Plan de Desarrollo Institucional se realiza con transparencia, representatividad de la comunidad universitaria, pertinencia y claridad frente a las declaraciones institucionales y en articulación con la planeación de las áreas y programas académicos; y en coherencia con la capacidad instalada y los recursos suficientes para su financiación.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT ha construido y fortalecido su cultura de la autoevaluación durante los últimos años, muestra de ello es el compromiso con la Acreditación Institucional en alta calidad que se ha conservado durante 20 años y, adicionalmente, el contar para el 2023-2 con 32 programas acreditados en alta calidad, y con las acreditaciones y certificaciones internacionales de las que dispone en la actualidad.

La excelencia en EAFIT, entendida como el aprendizaje que invoca un propósito superior, es un pilar, es un valor fundamental para ella, que transciende a los procesos misionales que la Universidad desarrolla.

Los procesos de autoevaluación y autorregulación han sido fundamentales en el crecimiento institucional, por ser insumos esenciales para la construcción de los planes de desarrollo institucional atendiendo a los retos actuales de la sociedad, para poder responder a estos a través del saber aplicado. Es importante seguir fortaleciendo la participación de la comunidad universitaria en los espacios para la definición, la revisión y la actualización de los planes de desarrollo institucional, de tal forma que se garantice una construcción colectiva e incluyente.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, se otorga una calificación de 4,8 para esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

Cocreamos el Itinerario EAFIT 2030 con estudiantes y profesores.

Característica 14. Procesos de autorregulación

La institución garantiza que la proyección de sus planes y políticas académicas que se asocian al currículo, resultados de aprendizaje, créditos y actividades, sus políticas de gestión institucional y bienestar y sus políticas de investigación, innovación y creación, así como la ejecución de estas, se enmarcan en los límites dados por su identidad, misión y tipología y el marco normativo colombiano

La Universidad, en el ejercicio de definir y hacer seguimiento a su Plan de Desarrollo Institucional:

Itinerario EAFIT 2030 recoge las recomendaciones del CNA, así como preguntas, metas y desafíos que, como comunidad de saberes y conocimiento, se ha planteado para el corto, mediano y largo plazo. La trayectoria de EAFIT es coherente con sus valores de audacia, integridad, excelencia, pluralismo e inclusión; y su propósito con la generación de valor y desarrollo sostenible, basados en la necesidad de acelerar y hacer realidad aquello que declara y con lo que se compromete, y sobre todo hacerlo de una manera crítica ante los recientes cambios y transformaciones sucedidas entre finales de 2018 y 2019, como por ejemplo, el cambio organizativo de las escuelas (anexo: Somos Transformación, diciembre 2022, pp. 44-67), la transformación curricular de los programas (anexo: Guía para el diseño curricular de programas académicos) y la redefinición estratégica de la Universidad (anexo: PEI EAFIT).

En un tiempo de desafíos en la educación, el mundo del trabajo, las relaciones sociales y colectivas, y los avances de la ciencia, la tecnología y la innovación, la pregunta por la sostenibilidad es permanente y la demanda a las universidades por su conexión con los retos de la sociedad es cada vez más determinante. Respondiendo a este llamado y

respaldada por 64 años de trayectoria institucional, hoy EAFIT avanza en una transformación que tiene como base cuatro pilares: un modelo educativo flexible y relevante que pone al estudiante en el centro; una comunidad de saberes para el diseño y la construcción de soluciones en los desafíos futuros más relevantes; una conexión con los sistemas organizacionales: empresas, sistemas públicos y emprendimientos; y una cultura transformadora, que a través de sus prácticas construya desde el corazón universitario y en coherencia con sus declaraciones. En el marco del sistema interno de aseguramiento de la calidad de la Universidad EAFIT (SIACE), se vienen consolidando las políticas institucionales que responden a las solicitudes derivadas de los entes gubernamentales y los requerimientos normativos, con el propósito de formalizar y optimizar la gestión institucional. Por eso, desde la Secretaría General se asesora y apoya jurídicamente a las áreas de la Institución para la formulación, la aprobación, la comunicación y la actualización de las normas internas (anexo: Procedimiento para la gestión de normas internas). De acuerdo con la jerarquía normativa institucional, los estatutos, declaraciones, políticas y reglamentos son revisados y aprobados por los máximos órganos de gobierno de administración o dirección; las resoluciones rectorales son revisadas y aprobadas por la Rectoría; los protocolos y los procedimientos, que son documentos técnicos y no normativos, la dependencia que lo emite realiza la revisión y la aprobación (anexo: Jerarquía normativa institucional).

En sintonía con las declaraciones del Proyecto Educativo Institucional y para garantizar su alineación con el desarrollo institucional, existen documentos normativos para que la Universidad garantice el cumplimiento de su plan de desarrollo. Algunas de estas políticas son: Política para el aseguramiento de la calidad académica, Reglamentos académicos para los programas de pregrado y posgrado, Estatuto profesoral, Reglamento para la promoción de los profesores entre las categorías de la carrera académica, Declaración de principios de gobernabilidad y administración, Política de tratamiento de protección de datos personales de los titulares, Reglamento de contratación, Política sobre conflicto de intereses, Reglamento de elección y representación; asimismo se han estipulado diferentes reglamentos y políticas sobre espacios y recursos de la Institución y reglamentos de otras generalidades52

También existen políticas para el sistema de ciencia, tecnología e innovación (CTeI) de EAFIT: Política y procedimientos de apoyo a ponencias y consolidación de redes de investigación, Política para el financiamiento interno del descubrimiento y la creación, Política de préstamo beca condonable, Política de pasantía de formación en docencia, Reglamento de propiedad intelectual, entre otros53

52 https://www.eafit.edu.co/reglamentos

53 https://www.eafit.edu.co/investigacion/sobre-nosotros/Paginas/documentos.aspx

Otras actividades que dan cuenta de la autorregulación de la Universidad se circunscriben a las acreditaciones y certificaciones con las que cuentan algunas escuelas y/o programas académicos, como se mencionó:

» La acreditación internacional Association to Advance Collegiate Schools of Business (AACSB) para las escuelas de Administración; y de Finanzas, Economía y Gobierno.

» La Escuela de Administración cuenta con la acreditación por parte del Business Graduates Association (BGA).

» La maestría en Administración cuenta con la acreditación internacional de la Asociación de MBA (AMBA).

» La maestría en Administración Financiera es socia del reconocido CFA-Institute University Affiliation Program (Chartered Financial Analyst).

Además, y de acuerdo con los Estatutos generales (artículos 10, 24, 30 y 46), todos los integrantes de la comunidad universitaria tienen derecho a la adecuada participación en la vida institucional, tanto en su compromiso formativo como en su relación con el medio que la rodea. En tal sentido, y en el marco de la normatividad colombiana, tienen libertad de asociación y de expresión, dentro del respeto, que facilite el ambiente propicio para el cumplimiento de los objetivos fundamentales de la Institución. Por lo tanto, la comunidad tiene representación de profesores y estudiantes en los consejos Directivo, Académico, y de Escuela; órganos de gobierno que velan por el funcionamiento íntegro a través de políticas y procesos que impactan y transforman los tres ejes misionales; y otros comités especializados, como se mencionó

en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia. Adicionalmente, los estudiantes, protagonistas del proceso de aprendizaje, realizan semestralmente asambleas de carrera, que son espacios de construcción colectiva y de análisis crítico, donde hablan con sus representantes, comparten sus dudas, propuestas e inconformidades con respecto a su programa académico y la vida universitaria. De las asambleas se crean informes que se presentan a la Rectoría y posteriormente ante el Consejo Directivo para su análisis e incorporación de propuestas en el marco del desarrollo de planes de mejoramiento que impactan asuntos curriculares, de gestión institucional, bienestar, ciencia, tecnología e innovación, entre otros. Una situación que ejemplifica lo anterior, es uno de los principales y recurrentes temas analizados en las asambleas de carrera: la evaluación a la docencia. Las percepciones, sugerencias y preocupaciones de los estudiantes se evaluaron en el Consejo Académico, y con esto, se promovió el desarrollo de un proyecto para la reestructuración del proceso de evaluación profesoral, de forma que evidencie un impacto en la comunidad y en su proceso de aprendizaje, lo que se verá en detalle en la característica 16: Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo y en el factor 10: Comunidad de profesores

Sobre la regulación para procesos administrativos que impactan transversalmente, cabe mencionar:

» La creación de una línea telefónica de transparencia, gratuita, confidencial e independiente, para que las partes interesadas puedan informar sobre presuntos hechos de abuso sexual, acoso sexual o laboral, violencia, discriminación, maltrato, hostigamiento, hechos irregulares, posibles eventos de fraude o corrupción y conductas que atenten contra los principios de buen gobierno de la Universidad (ver más información). Las llamadas que se reciben son voluntarias y anónimas si así se desea. También se dispone para estos fines de un formulario web y de un correo electrónico, también de carácter confidencial (anexo: Política de no retaliación por reportes de buena fe).

» La existencia del Comité de Auditoría y Riesgos, mencionado en la característica 06: Rendición de cuentas del factor 02: Gobierno institucional y transparencia, órgano asesor, de carácter permanente y de apoyo a la gestión del Consejo Directivo, cuya finalidad es garantizar la coherencia, transparencia e integridad en la información y en las comunicaciones, y fortalecer el ambiente de control y rendición de cuentas de la Institución. Lo anterior acompañado del servicio de auditoría que presta la firma KPMG para un diagnóstico de la auditoría interna y asumir la gestión de la auditoría interna de la Universidad en la modalidad de outsourcing (anexo: Contrato KPMG).

» La regulación de los procedimientos que garantizan la correcta definición y aplicación de estándares de ética e integridad en actividades de ciencia, tecnología e innovación, como una de las funciones del Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, explicado en la característica 04: Buen gobierno y máximo órgano de gobierno del factor 02: Gobierno institucional y transparencia.

» La existencia del Comité de Ética, mencionado en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia, como órgano decisorio, de carácter permanente y de apoyo a la gestión del Consejo Directivo, cuya finalidad es promover y fortalecer una cultura ética en la Universidad (anexo: Reglamento Comité de Ética del Consejo Directivo).

» La Acreditación ONAC bajo la norma ISO/IEC 17025: 2017, requisitos generales para la competencia de los laboratorios de ensayo y calibración para el Laboratorio de Metrología del Centro de Laboratorios de EAFIT, para sistemas de medición de fuerza de máquinas de ensayo (según NTC-ISO 7500-1) e instrumentos de medición de fuerza de uso general con indicación directa en unidades de fuerza tales como celdas de carga y dinamómetros (según ABNT NBR 8197). Este laboratorio cuenta con recursos tecnológicos, locativos y humanos para la calibración de instrumentos de medición de magnitudes físicas, y con sus recursos brinda apoyo docente en áreas de los programas académicos de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería, además de cursos de educación continua relacionados con Metrología y Calidad (ver información sobre el Laboratorio de Metrología).

Para evaluar la apreciación de esta característica, se consultó a profesores, empleados, administrativos y a directivos acerca del conocimiento de las políticas y estrategias institucionales para la gestión de la calidad, la autoevaluación y la planeación, institucional y de las áreas académicas y administrativas. Un 73% indican conocer los procesos de autorregulación definidos por la Universidad. De esta población, el 87% califica muy alto o alto, el grado en que la gestión, autoevaluación y planeación institucional han facilitado la transformación de la Universidad.

Conclusiones de la característica

EAFIT durante los últimos años ha consolidado la sustentación reglamentaria suficiente para garantizar la ejecución efectiva de su Plan de Desarrollo Institucional; esto se evidencia en la definición de una jerarquía normativa institucional y de un conjunto de políticas claramente definidas para las áreas administrativas y académicas de la Universidad. A través de la gestión de sus políticas, procesos de gestión institucional, evaluación profesoral, evaluación del personal administrativo, además, al realizar los procesos de acreditación institucional, se evidencia la autorregulación que conduce al aprendizaje organizacional continuo y al cumplimiento de las proyecciones institucionales.

Como oportunidad de mejora, se deben seguir consolidando y divulgando las normas existentes en la Institución de acuerdo con la jerarquía normativa institucional; igualmente, establecer unos criterios claros para la revisión y actualización de dichas normas, en coherencia con las transformaciones de la Universidad.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se otorga una calificación de 4,7 a esta característica, lo que corresponde a un cumplimiento pleno.

EAFIT promueve la cultura de la calidad como un atributo inherente, que le permite fortalecer su camino hacia la excelencia, impulsando la transformación y el crecimiento institucional.

Característica 15. Sistema interno de aseguramiento de la calidad

De acuerdo con las disposiciones del artículo

2.5.3.2.3.1.4 del Decreto 1075 de 2015 sobre cultura de la autoevaluación y su implementación por parte de las instituciones, estas deberán demostrar que el sistema interno de aseguramiento de la calidad cuenta con mecanismos articulados de autoevaluación y planeación, que estos se usan efectivamente para la toma de decisiones e incluyen el manejo de indicadores de diversos tipos que le permiten hacer un seguimiento integral a la institución y están orientados al fomento de un continuo mejoramiento de la alta calidad. Lo anterior, en coherencia con las distintas labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, y con los diferentes niveles de formación y modalidades de sus programas académicos.

En su búsqueda de afianzar la cultura de la autorregulación y la autoevaluación, identificar aspectos por mejorar que sean abordados en la planeación estratégica, y fortalecer su relación con la sociedad y, en sintonía con lo declarado en el Decreto 1075 de 2015 del MEN, EAFIT decide embarcarse en el diseño e implementación de un sistema interno de aseguramiento de la calidad que contemple lo dispuesto en el Artículo 2.5.3.2.3.1.4 de dicho decreto. El sistema interno de aseguramiento de la calidad académica de la Universidad EAFIT (SIACE) surge de los requerimientos del MEN frente al aseguramiento de la calidad académica en las instituciones de educación superior, y se ha definido como una serie de acciones, metodologías, estrategias y decisiones para mejorar y facilitar los procesos de calidad académica. Este sistema se centra en el aprendizaje organizacional continuo para dar soporte a la cultura de la autoevaluación y armonizar los procesos de habilitación de condiciones institucionales, registro calificado, acreditación en alta calidad de programas académicos, acreditación institucional en alta calidad y gestión de los planes de mejoramiento de la Universidad y de sus programas. El SIACE busca sistematizar y mejorar la gestión de la información en articulación con áreas académicas y administrativas; consolidar los modelos

de aseguramiento del aprendizaje, la gestión de la ciencia, tecnología e innovación (CTeI) y la cultura y proyección social en la Universidad EAFIT; fortalecer y recoger la apreciación de los diferentes grupos de interés; crear lineamientos para la gestión eficiente de planes de mejoramiento y; finalmente, definir, actualizar y construir las políticas, procedimientos, formatos e instrumentos necesarios para optimizar los procesos de calidad académica.

Como se observa en la figura 20, el proyecto de implementación del SIACE actualmente está en fase de ejecución, considerando tres etapas: la primera, desarrollada en 2023, es la implementación de los cinco requerimientos exigidos por el MEN; la segunda, proyectada para ejecutarse durante 2024, corresponde a su formalización y divulgación a la comunidad eafitense; y la tercera, a ejecutarse en 2025, corresponde a su refinamiento y optimización usando analítica de datos.

Diseño y alcance del SIACE

Creación comité interno SIACE

Primera Etapa

→ Implementación de los 5 requerimientos exigidos por el MEN

→ Pruebas e identificación de mejoras

Segunda Etapa

→ Formalización

→ Divulgación

→ Nuevas analíticas

Tercera Etapa

→ Pruebas e identificación de mejoras

→ Inclusión de nuevos requerimientos

→ Automatización y nuevas analíticas

Figura 20. Cronograma para la implementación del SIACE

Fuente: elaboración propia.

Sistema interno de aseguramiento de la calidad Universidad EAFIT

Gestión académica

Gestión

Gestión anteadministrativa órganos de externas visiónyvalores

Planes de mejoramiento

gobierno

Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad Universidad EAFIT

Planeación

Requerimientos

R1: Gestión de la información.

R2: Seguimiento de los resultados académicos.

R3: Valoración de grupos de interés.

R4: Gestión de planes de mejoramiento.

R5: Calidad académica.

Transformación Seg u im i otne

Condiciones institucionales

Acreditación de programas en alta calidad Informe de gestión y reporte a ránquines

Acreditación institucional en alta calidad

Registros calificados y procesos de autoevaluación

almacenan políticas, estatutos, reglamentos, declaraciones, descripciones de servicios, lineamientos, procedimientos y estadísticas de las áreas administrativas de EAFIT. Para facilitar la gestión del repositorio se ha diseñado un protocolo (anexo: Protocolo para la gestión de la información).

El SIACE se consolida en articulación con la Dirección de Estrategia bajo el programa de gobierno de datos y analítica, previamente mencionado en el factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional, lo que facilita su implementación, especialmente la del requerimiento de sistematización, gestión y uso de la información, a través de la creación y la actualización del repositorio para la gestión académica y administrativa.

A continuación, se resumen los alcances de este sistema frente a la implementación y el desarrollo de la primera etapa: a) Gestión de la información: este requerimiento es el marco para la recopilación y gestión de la información institucional soportado en políticas que faciliten el desarrollo de los procesos de calidad académica. Para esto, se consolidó un repositorio cuyo objetivo es centralizar la información institucional, de carácter estadístico y documental, con apoyo de las áreas administrativas de la Institución. En dicho repositorio54 (anexo: Descripción del repositorio institucional) se

54 El repositorio institucional se gestiona a través de SharePoint.

b) Seguimiento de los resultados académicos: la evidencia de la calidad en la Universidad EAFIT está en la valoración de la comunidad académica sobre los procesos institucionales, la disposición y gestión de recursos para garantizar la prestación de un buen servicio, el seguimiento de indicadores de procesos, y un conjunto de políticas y prácticas que guían el actuar de los corresponsables del aseguramiento de la calidad en la Institución. Los mecanismos para evidenciar la evolución de los resultados académicos55 se dan en el registro periódico de las actividades asociadas a los procesos e indicadores de desempeño de cada área institucional que agrupa metodologías y actividades relacionados con la calidad de dichos resultados. El SIACE establece que estos mecanismos deben ser descritos y documentados para definir, medir y mejorar los indicadores que dan cumplimiento a las condiciones de calidad. Vale decir que el alcance definido no contempla la construcción de un nuevo sistema de información, sino que corresponde a la consolidación de distintos modelos que existen en la Institución, ocupados de gestionar los resultados académicos, tales como el modelo de aseguramiento del aprendizaje, el modelo de cultura, el modelo de CTeI, entre otros.

c) Valoración de grupos de interés: son instrumentos y técnicas de recolección de la percepción de la comunidad universitaria (estudiantes, profesores, graduados, empleadores y empleados administrativos) sobre los procesos de calidad académica (registro calificado, acreditación de programas e institucional y habilitación de condiciones institucionales). Para lo anterior, EAFIT ha adquirido licencias de Qualtrics, plataforma para el diseño, distribución, análisis e informes de encuestas, que usa para la sistematización y gestión de la apreciación universitaria (anexo: Mecanismos de percepción de la comunidad eafitense).

A través del uso de Power BI y con el insumo de la información que arroja Qualtrics, el gestor del sistema interno de aseguramiento de la calidad crea tableros para evidenciar la evolución de la apreciación de la comunidad universitaria sobre aspectos de calidad académica derivados de las normativas de registro calificado y acreditación en alta calidad. Además, se articula con los instrumentos de otras dependencias, relacionados con los procesos de calidad académica.

También se relacionan las descripciones completas de los procesos de evaluación profesoral y evaluación del desempeño de los empleados administrativos, como mecanismos esenciales para la definición de planes de desarrollo individual. Figura 21.

55 Referentes de resultados académicos definidos en el artículo 2 del Acuerdo 02 de 2020 del CESU.

Fuente: elaboración propia.

d) Gestión de planes de mejoramiento: los planes de mejoramiento asociados a los programas y a la Institución se componen de acciones derivadas de la autoevaluación, los informes de evaluación externa y de aquellas recomendadas por entes gubernamentales. Para la adecuada gestión de los planes de mejoramiento en la Universidad, desde el área de Calidad Académica se configura una línea de trabajo con la función de desarrollar una gestión transversal que busca de manera sistemática y coordinada identificar, priorizar, planificar y orientar la ejecución de acciones para mejorar la calidad de los programas y la Institución. Dicha gestión comprende el acompañamiento metodológico para la elaboración, actualización, seguimiento y cierre de los planes de mejoramiento resultantes de los procesos de autoevaluación, además de la vinculación de las oportunidades de mejora a la planeación institucional y al presupuesto de la Universidad y generar proyectos de carácter institucional que aporten al aprendizaje organizacional.

e) Calidad académica: la autoevaluación y la autorregulación en la Universidad son actividades de contrastación entre las acciones que se desarrollan en el contexto universitario y su concordancia con la misión y los estándares óptimos que corresponden a la naturaleza de la Institución. Para EAFIT es un proceso continuo, integral, y participativo que permite identificar problemáticas, analizarlas y explicarlas mediante información relevante y que, como resultado, propicia la emisión de juicios de valor que sustentan la consecuente toma de decisiones. Así entonces, en el marco del SIACE se plantean para este requerimiento lineamientos, políticas, procedimientos y plantillas para llevar a cabo los procesos de calidad académica y el acompañamiento permanente de la autoevaluación (anexos Política para el aseguramiento de la calidad académica y Procedimientos para el aseguramiento de la calidad académica). Es importante precisar que para el alcance definido en este requerimiento los programas académicos son responsables del desarrollo de la autoevaluación, y el área de Calidad Académica acompaña a través de asesoría metodológica.

A través de la implementación del sistema interno de aseguramiento de la calidad para la Universidad EAFIT, se han alcanzado los siguientes beneficios institucionales:

» Fomentar la cultura de autoevaluación y autorregulación.

» Facilitar y optimizar el desarrollo de los procesos de calidad académica.

» Consolidar los lineamientos, políticas, procedimientos, plantillas, entre otros para el desarrollo de los procesos de calidad académica.

» Optimizar la gestión de la información a través del programa de gobierno de datos y analítica en articulación con la Dirección de Estrategia.

» Propender por la gestión óptima y oportuna de la información recopilada por las áreas administrativas.

» Brindar la orientación necesaria para la recopilación y la gestión de la información por parte de las áreas administrativas y académicas.

» Administrar y gobernar las evidencias estadísticas, documentales y de apreciación que dan respuesta a los procesos de calidad académica, ránquines e informes institucionales.

» Acompañar en la respuesta a solicitudes de información interna (como informes de gestión y sostenibilidad) y externa (como ránquines) a través de la articulación con el programa de gobierno de datos y analítica, liderado por la Dirección de Estrategia.

» Generar indicadores y procesos de analítica que agreguen valor para la Institución y provisión oportuna de información a los programas académicos.

Al consultar por la percepción de profesores, directivos y empleados administrativos sobre cómo la gestión institucional ha mejorado, producto de la implementación de políticas que han surgido de los resultados de la evaluación docente, la participación en las asambleas de carreras, la representación estudiantil o profesoral, la evaluación de servicios brindados por la Institución, los procesos de autoevaluación de los programas académicos, entre otros; el 83% de los encuestados manifiesta que esto se hace en un grado muy alto o alto.

Conclusiones de la característica

La Universidad cuenta con un sistema interno de aseguramiento de la calidad (SIACE) que facilita y optimiza la gestión de los procesos de calidad académica: habilitación de condiciones institucionales, registro calificado, Acreditación Institucional en alta calidad, acreditación en alta calidad de programas académicos y gestión de planes de mejoramiento. Su construcción ha permitido la consolidación de políticas, reglamentos, estatutos, protocolos y otra información usada por las áreas administrativas y académicas para gestionar los procesos de calidad académica, así como los reportes de información ante entes gubernamentales e internacionales. También, se han robustecido los modelos para la gestión de los resultados académicos, se ha definido la forma como la Institución recopila y aborda la apreciación de los grupos de interés y se han creado nuevos lineamientos, métodos y mecanismos para los procesos de autoevaluación y autorregulación, así como de los planes de mejoramiento derivados de estos procesos.

Es necesario continuar fortaleciendo la creación de analíticas de datos, promoviendo el uso de inteligencia artificial, y apoyarse en herramientas tecnológicas como PowerBI, que faciliten la toma de decisiones institucionales y optimicen la gestión de los procesos de calidad académica, así como la construcción de los informes de sostenibilidad y el reporte de información externa para ránquines y entes gubernamentales.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el comité autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 4,8.

Acción EAFIT en el corredor de la ciencia, la tecnología y la innovación, 2023.

Característica 16. Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

La institución de alta calidad demuestra que cuenta y aplica sistemas de evaluación institucionales, que incluyen, entre otros, la evaluación de los profesores, del personal administrativo y de las directivas, para favorecer su mejoramiento. Esta evaluación alcanza las distintas labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, así como los diferentes niveles de formación y modalidades de sus programas académicos. A partir de ella, la institución implementa planes de profesionalización y cualificación de los directivos, profesores y personal administrativo.

La Universidad EAFIT cuenta con mecanismos de evaluación integral del desempeño de todos sus empleados, tanto profesores como administrativos, reconociendo su naturaleza y funciones.

En el caso de los profesores, la evaluación integral es un proceso académico regulado por el Estatuto profesoral 2022 en su título VI: De la evaluación de la labor académica del profesor y por el Reglamento para la evaluación de la labor académica (anexo: Estatuto profesoral 2022). La evaluación integral a los profesores es fundamental en la autoevaluación y el mejoramiento continuo que adelanta la Institución en busca de la excelencia en sus actividades académicas y administrativas. Dicha evaluación está orientada al mejoramiento de la docencia; la ciencia, la tecnología y la innovación (CTeI); y la proyección social y administración académica de la Universidad. La evaluación integral tiene dos momentos: la valoración de los estudiantes (evaluación profesoral semestral) a través de Epik, plataforma para la gestión del estudiante; y, la valoración de jefes, pares y/o colaboradores, y autoevaluación (evaluación de desempeño anual) que se realiza a través de Crehana, un sistema para este propósito; así, se configura una evaluación integral 360º. Para los profesores de cátedra, el proceso de evaluación solo consi-

dera la evaluación realizada por los estudiantes (anexo: Descripción evaluación profesoral). Los resultados de la evaluación profesoral están disponibles para los profesores en la plataforma Epik y pueden consultarse de forma autónoma para la reflexión y el desarrollo de un plan de trabajo propio del profesor. A su vez, los resultados de la evaluación integral generan insumos para otros procesos institucionales como la actualización y definición del plan general de desarrollo profesoral, el otorgamiento del premio a la excelencia docente, de acuerdo con lo establecido en el Estatuto profesoral, específicamente en el Reglamento de estímulos y distinciones para los profesores (artículo 6), la clasificación profesoral (en el artículo 33 del Estatuto profesoral), la asignación de presupuesto para cualificación de la planta docente por escuela (en los artículos 6 y 7 del Reglamento para la formación y capacitación profesoral), la asignación de periodos sabáticos (anexo: Reglamento para el período sabático) entre otros. Asimismo, los resultados de las evaluaciones realizadas por los estudiantes son analizadas por los directores de área, coordinadores de línea y jefes de programa de las escuelas, para el seguimiento a los profesores y la definición de planes de desarrollo individual (anexo: Plan de

desarrollo individual - profesores) o por programa, y para la programación académica.

La evaluación se actualizó en 2022 para que su configuración respondiera a las competencias del perfil profesoral definidas en el PEI actual, permitiendo identificar las competencias que se deben fortalecer en el plan de desarrollo profesoral, que define rutas de formación asociadas a dicho perfil. Actualmente, la Universidad, a través de la Vicerrectoría de Aprendizaje, está perfeccionando el proceso de evaluación con un grupo de trabajo conformado por profesores investigadores y personal administrativo de diferentes áreas involucradas en el proceso, para reformular los instrumentos de evaluación, de forma que fortalezcan aún más el mejoramiento del aprendizaje, ciencia, tecnología e innovación, y proyección social (anexo: Avances 2023 proyecto evaluación a la docencia). Con la Dirección de Estrategia se trabaja en el diseño de un tablero de indicadores para una analítica de datos oportuna de cara a los planes de mejora y toma de decisiones respecto de los profesores y su desempeño.

Con base en lo mencionado, se muestran los resultados de cada escuela en la evaluación integral de los profesores de planta, en el periodo 2017-2023.

Tabla 36.

Resultados promedio evaluación integral de profesores de planta por Escuela 2017-2023

Fuente: Dirección de Desarrollo Académico.

Por otra parte, la evaluación de desempeño a los empleados administrativos de la Institución se realiza a través del aplicativo ERES EAFIT-Tu ruta de desarrollo. En esta se busca conocer las fortalezas y las competencias que se pueden seguir desarrollando en el empleado. Para esto se construye el plan de desarrollo individual, que inicia con la revisión de los resultados junto con el líder, para identificar cuáles serán los planes de formación. Luego el empleado

puede dirigirse a la plataforma donde encontrará una biblioteca con actividades que ayudan a fortalecer el nivel de competencias para su desarrollo. Posteriormente, el empleado puede centrarse en dos o tres competencias que desee priorizar. Por último, se debe llegar a un acuerdo con el líder para programar espacios de seguimiento durante el año. A continuación, se relaciona la definición de las competencias que la Universidad EAFIT estableció para el año 2022:

Competencias institucionales Competencia

Ciudadanía organizacional

Colaboración

Transformación

Liderazgo

Pensamiento sistémico

Comportarse de manera generosa para propiciar relaciones armoniosas e íntegras en la Universidad.

Logro responsable

Trabajar colaborativamente con otras personas para alcanzar objetivos compartidos, mostrándose solidario y respetuoso de las opiniones de los demás.

Aprovechar las ideas creativas, diferentes e innovadoras para generar momentos de convergencia y transformación, contribuyendo a la construcción de nuevas realidades, demostrando constantemente el interés de aprender y adaptarse.

Crear una visión compartida e influir de manera positiva en otros, poniendo a disposición su conocimiento y experticia para la consecución de las metas definidas y en la búsqueda permanente de su desarrollo y del equipo de trabajo.

Imaginar y anticiparse a las posibilidades futuras, entendiendo las necesidades organizacionales y vinculando conocimientos previos y nuevos al trabajo diario para el cumplimiento de los objetivos.

Realizar el trabajo cumpliendo los objetivos, promoviendo la sostenibilidad y logrando la transformación.

Esta evaluación se compone de: una autoevaluación, la evaluación del jefe directo, la evaluación de los colegas y del equipo a cargo, si lo tiene. En esta se evalúan las competencias relacionadas en la tabla 37. El nivel de desarrollo de las competencias es el siguiente: explorador: 0% - 74,99%, integrador: 75,0% - 89,99% y experto: 90.0% - 100%. Con base en lo mencionado anteriormente, se muestran a continuación, los resultados obtenidos por competencia en la evaluación integral de los empleados administrativos en el periodo 2017-2023.

Tabla 38.

Resultados promedio evaluación integral de empleados administrativos 2017-2023

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Para los integrantes del Consejo Superior de la Universidad se ha dispuesto una evaluación de su desempeño, enmarcada dentro del Comité de Gobierno y Nominación, mencionado en el factor 02:

Gobierno institucional y transparencia, específicamente en la característica 04: Buen gobierno y máximo órgano de gobierno.

Al consultar la percepción de profesores, directivos y empleados sobre aspectos relacionados con la aplicación de la evaluación de profesores; 82% calificaron como excelente o muy buena la equidad, entendida como la igualdad de condiciones y oportunidades; 83% a la transparencia, entendida como

la capacidad para revelar abiertamente información, procesos y decisiones relevantes; 78% al impacto, visto como el crecimiento profesional, laboral y personal; y por último el 77% calificaron así la efectividad, entendida como la capacidad para lograr los resultados deseados con los recursos disponibles de manera afirmativa. Estos porcentajes incluyen las respuestas de quienes calificaron entre excelente y muy bueno.

De igual forma, se evaluó la apreciación de los directivos, profesores y personal administrativo con respecto a los siguientes aspectos relacionados con la aplicación de la evaluación de personal adminis-

Tabla 37.

trativo o directivo: el 90% evaluó la transparencia, entendida como la capacidad para revelar abiertamente información, procesos y decisiones relevantes; el 87% respondió afirmativamente a la efectividad, entendida como la capacidad para lograr los resultados deseados con los recursos disponibles; el 85% de los encuestados califican afirmativamente el impacto, visto como el crecimiento profesional, laboral y personal; y finalmente el 86% la equidad, entendida como la igualdad de condiciones y oportunidades. Estos criterios fueron evaluados entre excelente y muy bueno.

Al consultar la percepción de profesores, directivos y empleados administrativos sobre el grado en que consideraban que la asignación del personal académico, administrativo y de apoyo, y la asignación de responsabilidades, funciones y roles se realizan mediante la aplicación de mecanismos transparentes y de acuerdo con las políticas establecidas, el 77% manifestaron que se cumple entre un grado muy alto y alto.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT cuenta con políticas, instrumentos, mecanismos y estrategias para realizar la evaluación profesoral y la evaluación del desempeño de los empleados administrativos, bajo ejercicios integrales (360º), y a partir de los resultados, se definen planes de desarrollo de actividades. Como oportunidad de mejoramiento es importante potenciar a nivel cultural, y visibilizar en los líderes de la Institución la importancia de realizar la evaluación de desempeño y la construcción del plan individual de desarrollo que se derive de los resultados, tanto para los profesores como para los empleados administrativos. Adicionalmente, es fundamental fortalecer el proceso de evaluación profesoral y valorar el talento y la cultura eafitense, a través de estudios sobre el quehacer propio de la Universidad

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se considera que esta característica se cumple en alto grado y se le otorga una calificación de 4,5.

factor

Calificación del factor

Tabla 39. Calificación factor 4

y autorregulación

Procesos de autoevaluación institucionales

primer proceso de autoevaluación institucional

Procesos de autoevaluación institucional con fines de acreditación

(Res. 2086/2003) (Res. 1680/2010)

(Res. 2158/2018)

Acreditaciones Internacionales

En el 2022 iniciamos el quinto proceso de autoevaluación

Medellín y Autoevaluación sedes: Bogotá y Pereira

Procesos de autoevaluación de los programas académicos

¡Seguimos aprendiendo!

Iniciativas de mejoramiento

» Fortalecer la participación de la comunidad Universitaria en los espacios para la definición, revisión y actualización del Plan de Desarrollo Institucional.

» Consolidar y divulgar las normas existentes en la Institución de acuerdo con la jerarquía normativa institucional.

→ El factor 4. Mejoramiento continuo y autorregulación se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad de EAFIT-SIACE

Gestión académica

Gestión

Gestión anteadministrativa órganos de externas

R1: Gestión de

R2:

Procesos de autorregulación Evaluación de directivas, profesores y administrativos

→ Planes de desarrollo institucionales.

→ Políticas institucionales para los ejes misionales.

→ Estatutos Generales

→ Norma ISO/IEC 17025 para el laboratorio de Metrología.

→ Línea de transparencia.

→ Comité de Auditoría y Riesgos.

→ Comité de Ética del Consejo Directivo.

→ Evaluación integral a los profesores: estudiantes, jefes, pares y/o colaboradores y autoevaluación.

→ Evaluación de desempeño a empleados administrativos: ERES EAFIT.

→ Evaluación de desempeño para integrantes del Consejo Superior: Comité de Gobierno y Nominación.

» Fortalecer la formación en herramientas analíticas e IA para optimizar la gestión de la información institucional.

» Fortalecer el proceso de evaluación profesoral y del personal administrativo.

» Valorar el talento y la cultura eafitense a través de estudios sobre el quehacer propio de la Universidad.

Estructura y procesos académicos

Característica 17. Componentes formativos

La institución deberá estar comprometida, de acuerdo con su misión y su proyecto educativo institucional o lo que haga sus veces, con el desarrollo de planes de estudio que soportan los resultados de aprendizaje propuestos, y que se expresan en los perfiles de ingreso y egreso establecidos, los cuales deberán estar permanentemente monitoreados y evaluados, de tal forma que la institución utilice los resultados con el fin de generar las estrategias necesarias para el mejoramiento continuo, según su sistema de mejoramiento interno de la calidad. La institución dará cuenta de una política de créditos académicos que permite identificar los criterios para la asignación de horas de trabajo independiente y de interacción con el profesor, en el marco de su tipología, identidad y misión institucional.

EAFIT está comprometida con la formación integral y el desarrollo humano de sus estudiantes a través de las experiencias de aprendizaje que promueve en las aulas y en los espacios del campus. Los programas están en permanente revisión y actualización con el fin de garantizar, entre otros principios, la innovación y la pertinencia académica y social. Como se mencionó en el factor 01: Identidad institucional, la Universidad tiene un Proyecto Educativo Institucional (PEI) que orienta la planeación, la administración, la evaluación y la autorregulación y, además, fundamenta estratégicamente, las labores formativas, de investigación, de proyección social, entre otras.

En el PEI se declara el modelo educativo de EAFIT, que contempla la formación por competencias y el modelo curricular que orienta y define elementos curriculares como los perfiles de formación, los resultados de aprendizaje, las metodologías de pedagogía activa y experiencial, las actividades de aprendizaje y la articulación de la gestión de la evaluación en los programas académicos, y para el aseguramiento del aprendizaje.

El PEI de la Universidad fue revisado y actualizado, entre 2020 y 2022, a la luz de las transformaciones por las que transitó la Institución, tal y como se precisó en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia. En este se establecen las bases de

una cultura de aprendizaje permanente, en el cual se declaran el propósito, los valores institucionales, los objetivos, la estructura organizacional y los componentes fundamentales de la propuesta educativa de la Institución. El PEI actual (2022) integra elementos que evidencian trayectorias más situadas, flexibles y experienciales, para garantizar la promesa de que el estudiante eafitense esté siempre en el centro del proceso de aprendizaje (anexo: PEI EAFIT). Invita a la

reflexión sobre la coherencia personal e institucional en el sector educativo, como fundamento para el ejercicio de actualización del modelo educativo, y a partir de este, el desarrollo del modelo curricular, las orientaciones pedagógicas, didácticas y de la evaluación para el aprendizaje. Además, define los elementos metodológicos de su diseño y su implementación (anexo: Apoyo conceptual para pensar el modelo educativo).

Modelo Educativo: Educación Flexible y Relevante

Curriculo diferencial:

→ Experiencial

→ Modular y por trayectorias

→ Por competencias

→ Conversación disciplinar

→ Plasticidad y flexibidad

Competencias Formación

Humanística y Científica:

→ Empatía

→ Pensamiento crítico

→ Pensamiento anticipatorio

→ Pensamiento sistémico

E ts u d i a n tes en elcentro

Diseño curricular + Aprendizaje activo y experiencial

Experiencia integraly Profesores que

oirotarobalomocsupmaC transformadora deVida

Como se muestra en la figura 22, son cinco los atributos del modelo educativo de EAFIT: experiencia integral y transformadora de vida, estudiantes en el centro, profesores que inspiran, currículo vivo y el campus como laboratorio. Este modelo se despliega en los proyectos educativos de los programas académicos (PEP) y sirve de guía

Modelo curricular

Macrocurrículo

Nivel oficial

Mesocurrículo

Nivel Académico: Perfiles

Competencias Resultados de aprendizaje

Mesocurrículo

Nivel práctico: Implementación Evaluación

para la enseñanza-aprendizaje. Igualmente, el modelo educativo sustenta la gestión curricular y el aseguramiento de la calidad académica, y orienta el diseño curricular basado en la formación por competencias y en estrategias pedagógicas que privilegian un aprendizaje que valora y promueve la experiencia.

Figura 22.

Modelo educativo institucional Universidad EAFIT

Fuente: Revista Somos Inspiración No. 175 de enero de 2023

Entonces, para responder a la promesa de formación, en la Universidad existe una convergencia de estrategias pedagógicas en la implementación de su modelo educativo, que despliegan acciones didácticas, administrativas, logísticas y operativas para el dinamismo de la comunidad académica. Entre estas están:

» Currículo vivo, desplegado en la transformación curricular; formación humanística y científica; y desarrollo de las competencias genéricas.

» Trayectorias formativas, electivas y líneas de énfasis que dotan de flexibilidad a los programas y brindan a los estudiantes la posibilidad de elegir el curso de sus estudios según sus preferencias.

» Núcleos comunes de formación, homologación y reconocimiento de aprendizajes en los que se comparten los espacios formativos con estudiantes de diferentes programas.

» Articulación curricular entre los niveles de formación y nuevos programas a partir de asignaturas existentes en otros, a través del sistema metro.

» Procesos de evaluación que conjugan y complementan la integralidad de las tres dimensiones de la educación: ser, saber y hacer, con su respectiva formulación de criterios de evaluación y rúbricas acordes con los resultados de aprendizaje esperados y las distintas modalidades de cursos.

» Alianzas nacionales e internacionales, que propician la movilidad, el enriquecimiento académico y profesional de estudiantes y profesores.

» Investigación e innovación que se incentiva a través de actividades en clase, semilleros de investigación, monitorías investigativas y prácticas profesionales.

La formación integral en EAFIT es una declaración plasmada en el PEI y soportada en el modelo educativo flexible y relevante. Así, con la declaración de currículo vivo, el estudiante es protagonista en su proceso de aprendizaje; tiene a la mano diversas herramientas para explorar sus gustos y pasiones; disfrutar del aprendizaje activo y experiencial, por medio de un diseño curricular basado en competencias que propicia la creación de distintas trayectorias formativas que se adaptan a las necesidades y a las dinámicas de cada estudiante. Esta declaración de currículo vivo sustenta todos los esfuerzos en la transformación curricular, la interdisciplinariedad, la flexibilidad y la integralidad del currículo, que se aplican a través del programa de formación humanística y científica, las asignaturas complementarias (electivas) en los programas, las líneas de énfasis, las modalidades de práctica, los programas y estrategias para el fomento de habilidades investigativas, el relacionamiento con organizaciones a través del aprendizaje activo y experiencial, la inserción en entornos nacionales e internacionales, y la incorporación de las dinámicas del entorno local, regional, nacional, y global, al proceso formativo. En cuanto al programa de formación humanística y científica, este contempla entre 15 y 18 créditos, dependiendo del programa de pregrado, permite a los estudiantes elegir tópicos relacionados con emprendimiento, humanidades, literatura, ecología, constitución y ciudadanía, contexto político, entre otros. Este programa busca preparar a los estudiantes de pregrado para enfrentar los retos que impone el ejercicio pleno de la ciudadanía, en lo local y lo global, complementando la formación disciplinar en cada profesión (anexo: Formación humanística y científica de pregrado).

Otros elementos declarados en el PEI de EAFIT permean asuntos fundamentales de la Institución como la investigación, la innovación pedagógica, la movilidad estudiantil, entre otros. La investigación, por ejemplo, es una acción interdisciplinar para desarrollar la capacidad intelectual de los estudiantes y profesores en los programas académicos. Para potenciar las habilidades, motivación, comunicación e interacción de la comunidad académica, existen espacios diseñados y transformados especialmente para las distintas modalidades de aprendizaje en coherencia con el espíritu investigativo.

La innovación pedagógica es una de las premisas constantes de la Universidad, que se evidencia en el diseño curricular de los programas académicos. Por ejemplo, los planes de formación incluyen aspectos académicos de vanguardia, propuestas novedosas y flexibles planteadas a través de las rutas o trayectorias de formación para el logro de competencias evidenciadas en macro o microcertificaciones, que propician y aportan a la vinculación al medio laboral. Otras manifestaciones de la innovación pedagógica en EAFIT son la organización curricular, desde la cual se retoman asignaturas existentes en otros planes de estudio para crear nuevas propuestas de formación, y la articulación de ofertas académicas, formuladas por otras áreas, con los programas formales de pregrado y posgrado. También, la innovación pedagógica se encuentra en acciones para el mejoramiento continuo del aprendizaje, como la aplicación de las pruebas diagnósticas, que desde el 2021 son una alternativa fundamental para conocer el estado inicial en el desarrollo de las competencias de razonamiento cuantitativo y lectoescritura con las que ingresan los

Además de las acciones de los programas académicos para promover la formación integral de los estudiantes, EAFIT genera acciones y espacios dirigidos a la comunidad, que fomentan la discusión crítica sobre ciencia, tecnología, e innovación; así como el disfrute del arte, la cultura, la vivencia de los valores y la reflexión sobre la sociedad y el cuidado de la vida, que se materializan en eventos culturales, académicos, deportivos y recreativos.

Acción EAFIT, muestra de aprendizaje experiencial 2024.

estudiantes de primer semestre a la Universidad. Entre 2021 y 2023, por ejemplo, 8.443 estudiantes se han inscrito a estas pruebas y muchos de ellos se han beneficiado de cursos de apoyo, como talleres de técnicas de estudio y preparatorios, que se ofrecen según los resultados de dichas evaluaciones. En 2022 se incluyó en estas pruebas la competencia de la segunda lengua en inglés, permitiendo identificar el nivel de suficiencia de los estudiantes y así reconocer lo que deben mejorar de cara a las demandas del entorno y al aprendizaje en su formación profesional56. Las acciones para el cierre de brechas identificadas en las pruebas diagnósticas se relacionan en el anexo: Informe pruebas diagnósticas.

Los resultados de las pruebas diagnósticas son un insumo relevante para la gestión y el diseño curricular en la medida en que, además de evaluar el conocimiento previo de los estudiantes, son información para alternativas académicas que fortalecen las propuestas de los programas y las orientaciones desde algunas áreas de la Dirección de Desarrollo Académico, que aportan en la definición y desarrollo de los elementos curriculares y extracurriculares centrados, además, en los resultados de aprendizaje de los estudiantes.

Otro elemento importante son las alianzas nacionales e internacionales que propician la movilidad estudiantil, con el propósito de enriquecer los perfiles profesionales y ocupacionales definidos por los programas para responder a los contextos locales y globales. En su PEI, EAFIT declara aspectos para fomentar el desarrollo de actividades académicas, investigativas y de formación complementarias en el marco de sus respectivos programas, para lo cual, los intercambios salientes, entrantes y pasantías, posibilitan la formación integral y multidisciplinar de los estudiantes, como se evidenciará en

profundidad en el factor 08: Visibilidad nacional e internacional (anexo: Protocolo de pasantías). La materialización de las declaraciones anteriores, plasmada en el modelo educativo en EAFIT, es posible gracias a las capacidades institucionales de gestión que se apalancan en una estructura encargada de administrar y liderar la gestión académica y curricular. Con el liderazgo de la Vicerrectoría de Aprendizaje, la Dirección de Desarrollo Académico, específicamente a través de las áreas de Gestión Curricular y del Centro para la Excelencia Académica (EXA), se generan las acciones pertinentes, el acompañamiento y desarrollo pedagógico, metodológico y didáctico de los profesores para el diseño curricular para promover el aprendizaje activo y experiencial, y la actualización y pertinencia de las dinámicas en los espacios de formación; esto se complementa con las posturas y apreciaciones del Comité Institucional de Currículo, que enriquece las distintas propuestas académicas, al contar con la participación de las escuelas, directivos y representantes de áreas con las cuales deben estar articuladas.

El Comité Institucional de Currículo se crea en octubre de 2018 como una instancia que asesora, orienta, complementa y articula las definiciones y elementos curriculares. Es garante de que las propuestas académicas se presenten al Consejo Académico con calidad y suficiencia en los aspectos de la transformación curricular y con un enfoque estratégico de conocimiento, teniendo en cuenta las demandas de atención socioculturales, académicas, normativas, pedagógicas y didácticas, relativas al modelo del diseño curricular. Además, tiene autoridad académica frente a la definición de los criterios de calidad y pertinencia del currículo que se oferte (anexo: Comité Institucional de Currículo).

56 Los resultados de las pruebas diagnósticas se pueden consultar en el siguiente tablero: PowerBI Pruebas Diagnósticas

Las capacidades institucionales apalancan el modelo educativo; específicamente el desarrollo del modelo curricular en sus niveles (macro, meso y microcurricular). El área de Gestión Curricular orienta la aplicación de las políticas y lineamientos requeridos en la modelación curricular de los programas. Para esto cuenta con la Guía para el diseño curricular de los programas académicos, en la que se describe el proceso para desarrollar los niveles: macro, meso y microcurricular, mediante construcciones conjuntas entre las escuelas y los gestores curriculares (anexo: Guía para el diseño curricular de programas académicos). Otro instrumento para el apoyo académico es el Protocolo para el diseño del proyecto educativo del programa (PEP) (anexo: Protocolo para el diseño y actualización de los PEP), cuya base son las definiciones establecidas en el nivel mesocurricular para declarar y complementar los lineamientos de la profesión, la justificación del programa, los perfiles de ingreso, egreso y ocupacional, el mapa de competencias, la estructura curricular y el diseño académico, los criterios de flexibilidad y las principales estrategias didácticas y de evaluación. Como resultado del acompañamiento y con las orientaciones anteriores, y con base en los retos de corto y mediano plazo asociados al itinerario de aprendizaje, ciencia, tecnología e innovación y cultura con sentido humano, contenido en el Itinerario EAFIT 2030, la Universidad ha realizado la transformación curricular y radicado ante el MEN, a agosto de 2024, el 92% de sus pregrados (23) y el 35% de los posgrados (33). Además, continúa con dicho proceso de transformación para los dos pregrados faltantes y avanza también con 22 programas de posgrado, como se resume en la siguiente tabla:

40.

Reporte transformación curricular

Fuente: Área de Gestión Curricular, agosto 2024.

Para la implementación y gestión curricular, el área de Gestión Curricular define, diseña y acompaña el desarrollo de estrategias sistemáticas del modelo de aseguramiento del aprendizaje, AoL (Assurance of Learning), en el marco del sistema interno de aseguramiento de la calidad de EAFIT –SIACE–. Un aspecto adicional para garantizar el mejoramiento continuo en la gestión del aprendizaje es el apoyo en soluciones tecnológicas como el LMS (Learning Management System), que para la Universidad se denomina EAFIT Interactiva. Esta plataforma está conformada por herramientas que facilitan el desarrollo y la gestión de las actividades académicas; la interacción entre los profesores y estudiantes, la participación y comunicación permanente en las actividades; la

Tabla

realización de evaluaciones en línea, la entrega de las responsabilidades académicas, y el trabajo colaborativo (anexo: Descripción EAFIT Interactiva).

Sobre la política de créditos académicos, en el Reglamento académico para los programas de posgrados de EAFIT (capítulo II, art. 14, parágrafo 1) se contempla la equivalencia del crédito académico y se establece la distribución del tiempo contenido en un crédito académico entre actividades independientes y actividades de acompañamiento directo del profesor (capítulo II, art. 14, parágrafo 3).

La relación establecida es 1:3, una hora con acompañamiento directo del profesor supone tres horas adicionales de trabajo independiente del estudiante. Estos aspectos también son visibles en la planeación del profesor para la asignatura (anexo: Reglamento académico de los programas de posgrado).

En el capítulo III, artículo 11, parágrafo 1 del Reglamento académico para los programas de pregrado, se establece la equivalencia de 48 horas para un crédito académico y se declara la distribución de estas horas entre el trabajo acompañado por el profesor y las horas de trabajo independiente del estudiante. La relación tiene como criterios para su distribución los resultados de aprendizaje definidos y la naturaleza del programa académico. Para esta distribución, el profesor diseña un Syllabus o clase a clase, que le permite balancear los tiempos de acuerdo con las unidades de aprendizaje de la asignatura, las estrategias metodológicas y las actividades evaluativas definidas. Desde la orientación institucional descrita en el modelo educativo, se declaran elementos y lineamientos para el diseño curricular que conllevan a las definiciones y análisis de criterios para establecer los créditos en cada programa; allí también se contempla la especificidad de conocimiento, disciplinariedad y complejidad; así se hace la designación para cada asignatura (anexo: Reglamento académico de los programas de pregrado).

El compromiso que la Universidad ha venido ejerciendo y desarrollando como parte del PEI y su modelo educativo, la gestión de las políticas curriculares, los procesos para el aseguramiento del aprendizaje y su empeño en el diseño de planes de estudio con resultados de aprendizaje coherentes con los perfiles definidos, se identifican en las apreciaciones que arroja la medición de la percepción de distintos aspectos de calidad en esta característica, en la que el 89% de la población evalúa como excelente o muy buena la eficiencia de las políticas y estrategias institucionales para el desarrollo de la formación integral en EAFIT; la interdisciplinariedad es calificada como excelente o muy buena por un 80% en promedio, al igual que la flexibilidad. Finalmente, las estrategias de internacionalización se evalúan como excelentes o muy buenas por un 76% en promedio.

En colaboración con la Alianza 4U, EAFIT ha desarrollado el Manifiesto de IA, que establece un marco conceptual común sobre la inteligencia artificial en la educación superior. Este documento ofrece orientaciones pedagógicas para profesores, administrativos y estudiantes, promoviendo una adopción ética y efectiva de la IA en los procesos de enseñanza y aprendizaje. Esta estrategia fortalece los procesos académicos, alineándolos con las tendencias globales en educación (ver anexo: Manifiesto de IA).

Conclusiones de la característica

Desde 2018, EAFIT emprende decididamente el camino hacia la transformación curricular de los programas académicos de pregrado y posgrado de acuerdo con el modelo educativo fundamentado en la formación por competencias, para el cual desarrolla su modelo curricular (macro, meso y microcurricular) que contempla definir perfiles y resultados de aprendizaje.

La Universidad dispone de recursos humanos, administrativos, técnicos y metodológicos para llevar a cabo la transformación curricular y su puesta en marcha, acompañando a las escuelas en este proceso, en construir estrategias para su desarrollo y para hacer seguimiento a los resultados de aprendizaje en el marco de la implementación curricular; además visibiliza lineamientos y políticas para materializar el modelo educativo y da cuenta del impacto que debe observarse en el cumplimiento de los perfiles declarados en los distintos programas académicos.

Existen también criterios para establecer los créditos académicos y mecanismos para la asignación de estos, la organización de las horas de acompañamiento del profesor y de trabajo independiente del estudiante, a partir de los reglamentos de pregrado y posgrado, y de las orientaciones descritas en el modelo curricular, declaradas en el modelo educativo que se gestionan desde la Dirección de Desarrollo Académico.

Los resultados de medición de percepción de los grupos de interés fueron positivos, tres (formación integral, la interdisciplinariedad y la flexibilidad curricular) de los cuatro criterios fueron calificados por encima del 80%. El criterio de internacionalización, aunque obtuvo una calificación de 76% es también una apreciación muy positiva.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, se otorga una calificación de 4,7 para esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

Característica 18. Componentes pedagógicos y de evaluación

La institución deberá dar cuenta de los mecanismos y estrategias implementadas efectivamente para lograr la articulación de los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación, con miras al logro de los resultados de aprendizaje propuestos, al mejoramiento continuo y a la innovación pedagógica y académica.

Como se ha mencionado, el Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030 prioriza cuatro rutas de trabajo para la Institución y una de estas es la de aprendizaje, ciencia, tecnología e innovación y cultura con sentido humano. Dicha ruta moviliza la actualización del PEI e inspira el modelo educativo de la Universidad.

EAFIT implementa mecanismos que fundamentan los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación de cara al cumplimiento de las apuestas de formación de los programas, al alcance de resultados de aprendizaje y al mejoramiento continuo e innovación pedagógica y académica. Estos mecanismos, que pueden verse en la figura 23, son el PEI, el Plan de Desarrollo Institucional, los reglamentos, el Estatuto profesoral, y el programa de formación humanística y científica.

Figura 23.

Mecanismos de fundamentación y articulación de los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación

PEI - Modelo Educativo

Reglamentos de pregrado y posgrado

Mecanismos que articulan enseñanza, aprendizaje y evaluación

Estatuto Profesoral catálogos de actividades y productos

Fuente: Área de Gestión Curricular.

Estos mecanismos formalizan, sustentan y facilitan la implementación de las siguientes tácticas para articular procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación:

» La transformación curricular que ha llevado a actualizar perfiles, competencias y resultados de aprendizaje en todos los programas. El despliegue del modelo educativo de EAFIT en los niveles del currículo (macro, meso y micro), desemboca en los programas de asignatura, elemento fundamental para articular la enseñanza con el aprendizaje y la evaluación, porque estos orientan y contienen las estrategias metodológicas, criterios y mecanismos de evaluación, y otros insumos para el desarrollo de los escenarios de aprendizaje. Los programas de asignatura son la base para el diseño de los syllabus y las rúbricas con las cuales se gestiona la valoración de los resultados de aprendizaje. Para este asunto, por ejemplo, se han desarrollado de manera intensiva procesos de

Plan de Desarrollo Institucional Itinerario EAFIT 2030

Agenda formativa Aprende+ EAFIT

Formación humanística y científica - NFI

formación dirigidos a los profesores, y para 2023 han sido capacitados 406 profesores en estos temas.

» El aprendizaje experiencial es un pilar del modelo educativo y como parte del aprendizaje activo, EAFIT lo define como un enfoque educativo orientado a la implicación integral de los estudiantes por medio de procesos que van desde el diálogo y la participación en contextos académicos, naturales, socioculturales y organizacionales hasta la inmersión en entornos virtuales orientados a la simulación, para propiciar el desarrollo de competencias corporales, socioemocionales y cognitivas. En este enfoque, el estudiante, su interacción con los pares, la naturaleza y con el contexto son elementos centrales en la apropiación del conocimiento, acompañado por un profesor, un facilitador o una estrategia que orienta o crea las condiciones para que suceda la experiencia formativa.

En EAFIT las áreas académicas desarrollan estrategias que se complementan desde las áreas de apoyo, mediante actividades curriculares y extracurriculares, con base en estrategias-técnicas como el ABP (aprendizaje

Dimensiones del aprendizaje experiencial en EAFIT

basado en proyectos), ABJ (aprendizaje basado en juegos), ABR (aprendizaje basado en retos), entre otros. En la figura 24 se observan las dimensiones del aprendizaje experiencial en EAFIT.

Escenarios académicos

Cognitivas

Físicas

Socioemocionales

Didácticas

Inmersión en entornos laborales

Inmersión digital

Complementarias

Competencias

Curricular

Extracurricular

Figura 25.

El estudiante en el ciclo de aprendizaje experiencial57 Ap

→ Formular hipótesis

→ Plan de acción

→ Evaluar

Contextos

Aprendizaje Experiencial en EAFIT

Técnicas

Interacción

Académico

Organizacional

→ Conectar ideas

→ Enlazar con el conocimiento y la comprensión existentes

Experimentación activa Experimentación concreta

Aplicación en nuevas experiencias Vivencia y ejecución de la experiencia

Conceptualización abstracta Observación y reflexión

Aprendizaje de la experiencia Reflexión y revisión de la experiencia

lica Experimenta anoixelfeR ilautpecnoCaz

→ Poner a prueba

→ Observar los resultados

→ Analizar la experiencia

→ Observar desde múltiples perspectivas

Fuente: Proyecto Educativo Institucional (p. 46), Universidad EAFIT (2022).

Presencial

En ese contexto, el profesor o quien desempeña este rol, es otro actor fundamental en las actividades de aprendizaje experiencial, debido a que garantiza que el estudiante transite de manera adecuada por las diferentes etapas para el logro de los resultados de aprendizaje. En la figura 26 se describe el rol que tiene el profesor en cada una de las etapas del ciclo.

Figura 26.

El profesor en el ciclo de aprendizaje experiencial58

El aprendizaje experiencial posibilita que el estudiante esté en permanente contacto con el entorno y pueda acercarse a problemáticas reales, enfrentarse a retos y desarrollar proyectos prácticos dentro y fuera del aula. Por lo anterior, en 2022 se oficializó la creación de la oficina de Aprendizaje Experiencial, con la finalidad de acompañar a las escuelas y áreas de apoyo en el diseño, implementación y evaluación de estrategias para el aprendizaje experiencial, tomando como base los momentos estratégicos propuestos por Kolb: experimentar, reflexionar, pensar, hacer-crear.

Este pilar del modelo educativo pone al estudiante en el centro y lo lleva a hacerse cargo responsablemente de su aprendizaje.

Como se observa en la figura 25, a partir del ciclo de Kolb, se definen cuatro momentos del aprendizaje experiencial por los que el estudiante transita.

Guía al estudiante a la aplicación del conocimiento para alcanzar los resultados de aprendizaje.

Acercamiento uno a uno para guiar su desarrollo personal brindando retroalimentación

Ayuda al estudiante a consolidar los conceptos y teorías básicas de la experiencia. Orienta en la revisión de resultados y la calidad de manera objetiva.

Fuente: Aprendizaje Experiencial.

Evalúa Facilita ecudnI

Experimentación activa Experimentación concreta

Aplicación en nuevas experiencias Vivencia y ejecución de la experiencia

Conceptualización abstracta Observación y reflexión

La experimentación permite a estudiantes conectar con su propia experiencia.

Identifica los intereses, motivaciones y conocimientos previos del estudiante.

Ayuda al estudiante a conectar sus reflexiones con el conocimiento disciplinar.

Utilizar teorías, textos y ejemplos para promover el pensamiento crítico y analítico.

57 Roles del estudiante según Kolb. Basado en Gleason y Rubio (2020).

58 Roles del profesor según Kolb. Basado en Gleason y Rubio (2020).

Figura 24.

Fuente: Aprendizaje Experiencial.

» El plan de desarrollo profesoral que incluye la agenda formativa dirigida a los profesores, hoy denominada Aprende+EAFIT. El plan se orienta a fortalecer habilidades y competencias de los profesores que aportan a la gestión y al logro

de los resultados de aprendizaje. La tabla 41 relaciona el total de profesores participantes de la agenda formativa de Aprende+EAFIT, según la competencia que esta estrategia busca consolidar (anexo: Portafolio EXA).

Para acompañar, fortalecer y gestionar la evaluación, en el portafolio de talleres y demás actividades, desde el Centro EXA se ofrecen espacios de formación relacionados con el diseño y uso de las rúbricas para los profesores de la Institución (anexo: Rúbricas de evaluación). Igualmente, en la plataforma de EAFIT Interactiva, el profesor dispone de unos modelos o prediseños de rúbricas que puede usar, ajustar o tomar como referencia para hacer su propio diseño.

El plan de desarrollo profesoral está orientado a fortalecer las competencias pedagógicas, digitales, de investigación, innovación educativa y relacionamiento de los profesores, a través de estrategias de formación, acompañamiento y generación de comunidades de aprendizaje. Para el logro de este objetivo, se cuenta con una agenda formativa, que se publica semanalmente la cual surge de los resultados de

las evaluaciones de desempeño profesoral, las encuestas de caracterización de los estudiantes, y las necesidades y retos identificados dentro y fuera de la Institución (anexos: Oferta formativa EXA 2021-23 y Plan General de Desarrollo Profesoral).

En esta línea, el Centro EXA desarrolló durante cuatro ediciones un evento denominado Momento docente, con el fin de inspirar, crear y transformar las prácticas educativas y los ambientes de aprendizaje. Este evento, a partir de 2023, migró hacia una iniciativa denominada Acción EAFIT que tiene como propósito vivir el aprendizaje en movimiento en la comunidad académica, incorporando, entre otros componentes, algunas de las acciones de Momento docente y, de manera intencionada, el Proyecto Educativo Institucional con el enfoque de aprendizaje experiencial declarado.

Complementando los espacios formativos, como se verá en el factor 10: Comunidad de profesores, además de EXA, otras áreas de EAFIT se vinculan con programas de formación y actividades que enriquecen la labor profesoral y promueven el desarrollo de competencias y habilidades del profesor, tales como, la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar; la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación; y el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas con el programa de formación en competencias informacionales (COIN59), entre otras. También, desde 2020, se puso en marcha la pasantía de formación en docencia con el propósito de fortalecer la vocación profesoral en los estudiantes de maestrías y doctorados, quienes vienen realizando actividades de apoyo a la enseñanza y el aprendizaje con sello eafitense. La pasantía consta de dos momentos: el primero es un curso de 30 horas en pedagogía y didáctica de la ciencia y, el segundo es práctico, en el cual los pasantes acompañan las actividades de los profesores de la Institución. Desde sus inicios hasta hoy, se han formado 181 pasantes, y 121 han culminado exitosamente el proceso (anexo: Reglamento pasantías docentes).

» La evaluación enfocada al logro de los resultados de aprendizaje se orienta de acuerdo con lo declarado en el artículo 10 del Reglamento de programas académicos de pregrado. El reglamento contempla la posibilidad de hacer modificaciones a los perfiles, competencias y resultados de aprendizaje; y en el capítulo V da directrices sobre las evaluaciones académicas. Adicionalmente, en el numeral 3.2 del Protocolo para el diseño y

actualización de los proyectos educativos de los programas académicos (PEP), se describen los criterios para la evaluación del aprendizaje en los programas, y en el numeral 6 se dan orientaciones sobre sus procesos de autoevaluación y autorregulación.

En el desarrollo de la evaluación académica de las asignaturas, convergen todo tipo de actividades de carácter pedagógico-disciplinar que implican acciones individuales o colectivas, talleres, consultas dirigidas, estudios de casos, prácticas empresariales, exámenes, entre otros. Su propósito es comprobar el grado de cumplimiento de resultados de aprendizaje dispuestos en las asignaturas. Bajo la premisa del modelo educativo de EAFIT referente a que el proceso formativo se orienta al logro de las competencias, inherentemente se activan acciones para el seguimiento a los resultados de aprendizaje con el uso de rúbricas para la evaluación.

Al inicio del periodo académico, los profesores acuerdan con los estudiantes el pacto pedagógico para la implementación de los mecanismos evaluativos que, a su vez, se convierte en un instrumento de retroalimentación a los estudiantes. El pacto pedagógico contiene las fechas y porcentajes de evaluación que van a desarrollarse durante el curso (anexo: Pacto pedagógico). A su vez, la evaluación se establece con base en unos criterios asociados a los resultados de aprendizaje y los niveles de logro que se definen en los programas (anexo: Rúbricas de evaluación), llevando a cabo un proceso que responde a tres preguntas fundamentales, como se observa en la siguiente figura:

59 La oferta formativa COIN puede verse en este enlace

Tabla 41. Histórico de formación 2016-2023

Fuente: EXA.

Figura 27.

La evaluación en el proceso de enseñanza y de aprendizaje

→ Resultados de aprendizaje

→ Gestión Académica Profesores

– Registros LMS.

¿Qué evaluar?

→ Gestión de programas, aseguramiento del aprendizaje.

→ Retroalimentación en el proceso de enseñanza-aprendizaje.

→ Garantía de las evidencias.

¿Cómo acompañar?

¿Cómo

evaluar?

→ Planes de medición.

→ Elementos y criterios de calificación.

→ Rúbricas.

→ Diseño de evidencias.

Fuente:

» El Modelo Institucional de Aseguramiento del Aprendizaje para el mejoramiento continuo y la cultura de la calidad -AoL- Siglas de su nombre en inglés: Assurance of Learning. Término adaptado de la experiencia en acreditaciones internacionales como AASCB, BGA y AMBA) es el conjunto de prácticas de medición y evaluación que busca determinar el nivel de logro de los resultados de aprendizaje y las competencias, asociadas al perfil de egreso con el fin de tomar acciones informadas de mejoramiento continuo del aprendizaje. Este modelo está alineado con las declaraciones institucionales, se adapta a las características de cada programa y escuela y se centra en el logro de los resultados de aprendizaje y las competencias declaradas en los programas de acuerdo con sus perfiles de egreso. Para asegurar el aprendizaje en los programas, el modelo involucra las etapas de la gestión curricular: diseño, implementación y aseguramiento e implementa un ciclo de evaluación, análisis y mejora continua del proceso educativo.

El modelo de aseguramiento del aprendizaje hace parte del sistema interno de aseguramiento de la calidad de EAFIT (SIACE), se destaca su componente sobre los mecanismos para evidenciar la evolución del cumplimiento de las condiciones de calidad de los resultados académicos; este actualmente se encuentra en su fase de modelación y lleva consigo el diseño de un plan de medición en el que debe identificarse para todos los programas, los semestres y asignaturas en las que se hacen las mediciones. Este plan de medición también implica determinar un esquema de evaluación en el que se definan los niveles de desempeño y una descripción cualitativa y cuantitativa de cada uno; a su vez, el diseño de syllabus y rúbricas en asignaturas de medición por programa.

Se espera que el modelo AoL de EAFIT integre también los resultados de las pruebas diagnósticas, de las pruebas Saber Pro y de la evaluación de las prácticas profesionales,

para permitir trazabilidad del desarrollo de competencias durante todas las etapas de los programas (anexo: Modelo AoL EAFIT).

» Los procesos de autoevaluación periódica de los programas acreditados son una iniciativa enfocada en un análisis exhaustivo de los componentes de los programas, dentro de los lineamientos definidos por el modelo nacional de acreditación mediante el Acuerdo 02 de 2020 del CESU, y cuyo propósito principal se centra en identificar fortalezas y oportunidades de mejora, tendientes a formular un plan de Mejoramiento que favorezca los resultados futuros de aprendizaje.

» El campus como laboratorio, como atributo del modelo educativo eafitense que provee un ecosistema y ambiente adecuados para los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación. Este atributo concibe los espacios de la Institución como escenarios de aprendizaje que contribuyen al logro de los resultados académicos. Ejemplos de estos espacios para la experimentación son el aula de aprendizaje activo, la fábrica de aprendizaje, CLAB, DataPOL, laboratorio financiero, el hall del bloque 20, la terraza del bloque 29; y otros espacios que enriquecen la discusión, la formación pedagógica de los profesores, el mejoramiento continuo y la innovación pedagógica y académica.

» La gestión y monitoreo de competencias por parte de distintos estamentos es otra estrategia para garantizar el desarrollo dinámico del enseñar, aprender y evaluar. El seguimiento del logro de los resultados de aprendizaje es un proceso a cargo de las escuelas a las que se adscriben los programas académicos. La Institución también dispone de estrategias

para la medición de competencias y su posterior análisis en las escuelas. Las pruebas diagnósticas para los estudiantes que ingresan a EAFIT son muestra de ello (anexo: Informe pruebas diagnósticas). Los objetivos de las pruebas diagnósticas son:

• Conocer el desarrollo de las competencias de matemáticas, lectoescritura e inglés, con las que ingresan a la Universidad los estudiantes nuevos y de transferencia externa.

• Generar información que segmente, según la clasificación de los estudiantes, el ofrecimiento de las alternativas académicas diseñadas para el fortalecimiento de cada competencia.

• Servir como fuente de información para el diseño de estrategias de alertas tempranas y planes de acción que permitan cerrar las brechas en competencias de los estudiantes con bajo rendimiento académico.

• Proporcionar información a los pregrados y a la Dirección de Desarrollo Académico para la consolidación o reorientación de sus prácticas pedagógicas.

El Consejo de Escuela es el espacio del gobierno corporativo que vela por el desarrollo académico y propone los planes de mejora, propuestas de investigación, oportunidades de desarrollo profesoral y de proyección social, haciendo seguimiento y evaluación a su cumplimiento, tanto desde los procesos académicos como desde las acciones para fortalecer los aprendizajes de cara al desempeño académico. También en el Consejo de Escuela se analizan los resultados de las pruebas

Área de Gestión curricular.

diagnósticas y las pruebas Saber Pro para decidir sobre las estrategias de mejoramiento y fortalecimiento de competencias genéricas

Pruebas Saber Pro

Desde el año 2018, la Universidad ha estado entre los 10 primeros puestos en el país por sus resultados en las pruebas, y en los primeros cinco en Antioquia, como puede verse en la tabla 42. En 2023 fueron evaluadas 222 instituciones de educación superior y EAFIT ocupó el puesto 8º en el ámbito nacional y el 7º entre las universidades privadas, con un puntaje global de 169 (el mismo puntaje obtenido en 2022). El puntaje global obtenido cada año en el periodo 2016-2023 puede verse en el gráfico 4.

Gráfico 4.

Puntaje global Saber Pro 2016-2023

(anexos: Informe resultados Saber Pro 2021, e Informe resultados Saber Pro 2023).

Los mejores resultados para EAFIT se han presentado históricamente en inglés, mientras que los puntajes más bajos están en comunicación escrita. En 2023 hubo un crecimiento en el puntaje

Gráfico 5.

Resultados Saber Pro por competencias 2022 y 2023

Fuente: Dirección de Estrategia.

Fuente: Dirección de Estrategia.

Puntaje Global Lectura crítica Inglés Comunicación escrita Razonamiento cuantitativo

Fuente: Dirección de Estrategia.

Respecto a estos resultados, y en consonancia con el reto de ser referente de excelencia académica y líder en el país en aprendizaje experiencial, se ha formulado como hito permanecer entre los primeros 10 lugares en los resultados de las pruebas Saber Pro en el ámbito nacional. Para que los resultados den cuenta de la excelencia académica de la Universidad, se plantean y comienzan a implementar las siguientes acciones lideradas por la Vicerrectoría de Aprendizaje con la Dirección de Desarrollo Académico y la Decanatura de la Escuela de Administración, y de las que participan las escuelas, la Dirección de Estrategia, EXA y la DIAF60:

» Curriculares: inclusión, en algunos microcurrículos, de actividades y evaluaciones para fortalecer las competencias genéricas. La Escuela de Administración estableció un proceso obligatorio de preparación para la prueba a partir del 2021-2, que se encuentra curricularizado en los nuevos planes de estudios (curso Competencias evaluativas en sexto semestre para los pregrados en Administración de Negocios, Contaduría Pública, Negocios Internacionales y Mercadeo). Otras escuelas están definiendo materias en las que estas acciones se implementarán.

60 Más información en: https://www.eafit.edu.co/saberpro de tres de las competencias: lectura crítica, comunicación escrita e inglés. En cambio, se dio un decrecimiento en razonamiento cuantitativo y competencias ciudadanas.

Tabla 42.

Puestos ocupados Saber Pro

» Preparación para las pruebas: la Universidad ha implementado un programa de preparación para las pruebas, que inició en 2023-1, y consta de una preparación y familiarización para la prueba; se esperan resultados en 2024. En esta propuesta formativa se cuenta con simulacros de la prueba, material de apoyo y consulta en la plataforma EAFIT Interactiva, sesiones informativas y con expertos temáticos en cada una de las competencias genéricas, entre otros recursos.

» Formación profesoral: diseño y desarrollo de cursos para trabajar, evaluar y fortalecer en las asignaturas las competencias presentes en Saber Pro.

» Obligatoriedad: será requisito de grado que el estudiante obtenga un resultado en el puntaje global de las pruebas Saber Pro por encima del percentil 50. El puntaje global se obtiene a partir del promedio simple de los puntajes obtenidos por el estudiante en los módulos de competencias genéricas. Para esto, se modifica el artículo 99 del Reglamento académico de los programas de pregrado según el artículo 33 de los Estatutos generales, incluyendo el nuevo requisito de grado. Esta normativa aplicará para los estudiantes que presenten la prueba a partir del primer semestre de 2025.

» Estímulos sociales: reconocimiento público y con insignias a los mejores puntajes.

» Estímulos académicos: la Escuela de Derecho considera el resultado del puntaje global de las pruebas Saber Pro para un estímulo académico que consiste en la exoneración de la presentación del proyecto integrador 3.

» Estímulos económicos: para articular la obligatoriedad a estímulos positivos, se están diseñando unos incentivos económicos cuya implementación será en el periodo 2025-1. Entre las opciones de estímulos se están considerando descuentos en derechos de grado, becas parciales para estudios de posgrado o en educación continua, entre otros.

El Consultorio de Ciencias, el Laboratorio de Lectura y Escritura, el Programa de Formación Humanística y Científica e Idiomas EAFIT aportan iniciativas que, desde lo disciplinar, contribuyen al desarrollo e implementación de estas estrategias para fortalecer las competencias genéricas que se evalúan en las pruebas Saber Pro. De igual manera, la política de lectura y escritura en español complementa este proceso de formación y preparación de las pruebas Saber Pro, a través de un sistema de evaluación interno en diferentes momentos de los programas de pregrado para generar diagnósticos y potenciar las competencias de lectura crítica y comprensión escrita, previas a las pruebas.

Los elementos descritos a lo largo de esta característica se valoraron a partir de la apreciación de los integrantes de la comunidad académica de EAFIT a la cual se encuestó. El 80% de la población encuestada califica como excelente o muy bueno el seguimiento, evaluación y ajuste a las políticas, criterios y mecanismos de evaluación estudiantil en la Institución en favor del logro de los resultados de aprendizaje u objetivos de formación de sus estudiantes y basados en todos los elementos descritos.

Conclusiones de la característica

Existen mecanismos que fundamentan los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación que, a su vez, formalizan, sustentan y facilitan la implementación de estrategias para articular estos procesos, tales como: la transformación curricular, el aprendizaje experiencial, la evaluación enfocada hacia los resultados de aprendizaje, el campus como laboratorio, el plan de desarrollo profesoral, la autoevaluación periódica y la gestión y monitoreo de competencias desde diferentes instancias. Estas iniciativas materializan la declaración del modelo educativo de poner al estudiante en el centro del aprendizaje.

EAFIT ha desarrollado un modelo AoL en el que se definen los planes de medición para determinar el nivel de logro de los aprendizajes y de las competencias asociadas al perfil de egreso de los programas.

Existen mecanismos para identificar niveles de desempeño al inicio de los programas por medio de las pruebas diagnósticas y se han definido unas estrategias para el fortalecimiento de competencias genéricas en las pruebas Saber Pro.

La percepción de los grupos de interés, reflejada en los resultados de la encuesta, muestra que el 80% considera que el seguimiento, la evaluación y los ajuste a las políticas, criterios y mecanismos de evaluación estudiantil en la Institución es excelente o muy bueno.

→ En consonancia con lo descrito a lo largo de esta característica, el Comité de Autoevaluación considera que esta característica se cumple plenamente y le asigna una calificación de 4,6.

Característica 19. Componente de interacción y relevancia social

EAFIT está comprometida

con la formación integral y el desarrollo

humano a

través de experiencias de aprendizaje innovadoras y pertinentes.

La institución deberá demostrar que, de acuerdo con su naturaleza jurídica, identidad, misión, tipología y contexto, ha incorporado mecanismos de articulación para responder efectivamente a los cambios propios del contexto y a las necesidades de formación a lo largo de la vida, así como a las demandas propias de los cambios sociales, culturales, ambientales y tecnológicos en los niveles local, regional, nacional y global. Dichos mecanismos servirán también para implementar las propuestas de articulación de programas académicos de distintos niveles y distintas modalidades y para el fortalecimiento de la inter y multidisciplinariedad.

Para garantizar la relevancia social de la oferta académica, la Universidad EAFIT adelanta estudios, análisis y reflexiones para la creación, la actualización, la modificación y el cierre de programas. Además, emprende acciones para responder a los cambios del contexto y a las necesidades de formación a lo largo de la vida. Estas incluyen:

» El modelo de inteligencia de la industria de la educación. EAFIT inició este ejercicio en 2022 para avanzar hacia una mirada comprensiva del contexto al que sirve la Institución. Esto, para identificar las necesidades y desafíos emergentes en aspectos sociales, económicos, culturales, ambientales, políticos, tecnológicos y educativos en los niveles local, regional, nacional y global. El primer producto de esta iniciativa es un documento denominado El futuro de la educación: tendencias y mercado (anexo: Modelo de inteligencia educación superior). Esta publicación recopila información cuantitativa sobre el comportamiento del mercado de la educación superior en Colombia en la última década, incluye un análisis de los cambios demográficos, la evolución en el tránsito de la educación media a la educación superior y las tendencias en la matrícula de

pregrado y posgrado nacional y local; estos datos son contrastados con la situación de EAFIT para considerar estrategias futuras, hacia la creación de nuevos programas.

» El análisis de reportes de diversos sectores de la industria ha permitido identificar fuerzas (macrotendencias) que incidirán directamente en el futuro de la educación superior para el corto y mediano plazo, en relación con los públicos beneficiarios de la actividad de la Institución, los focos de la oferta formativa y los modelos de enseñanza y de aprendizaje.

A partir de esta revisión, se señalan implicaciones para estudiantes, profesores, modelo educativo e industria con el propósito de explorar nuevas oportunidades estratégicas. El contenido del primer reporte fue compartido con la dirección de la Universidad, y los equipos de apoyo administrativo, como insumo para las decisiones de alto nivel, relacionadas con la exploración de nuevos mercados y la orientación de iniciativas institucionales en curso. Durante 2023 se llevó a cabo una difusión del reporte con la comunidad eafitense y otras instituciones del país.

» La creación de programas nuevos y la reforma o actualización de los existentes; para ello son necesarios un estudio de mercado y la asesoría estratégica y metodológica de diferentes áreas de apoyo (Gestión Curricular, DIAF, Dirección de Estrategia, comités de programa y consejos de escuela, entre otros). Las propuestas se presentan en el Comité Institucional de Currículo, antes de su presentación al Consejo Académico. Los estudios de mercado para cada programa incluyen el tamaño del mercado, una referenciación de las tendencias disciplinares y demandas que sustenten

las propuestas de creación, reforma o actualización, y algunas recomendaciones. Para la investigación de mercado, un equipo del área de Alineación y Medición Estratégica de la Dirección de Estrategia prepara un informe, y la coordinación de cada programa incorpora y analiza el estudio en la propuesta, junto con los demás aspectos curriculares (anexo: Contenido estudios de mercado).

» El estudio de mercado es punto de partida para el análisis de tendencias y evaluación de las necesidades de las regiones en las que hace presencia EAFIT con programas académicos. Esto lo logra a partir de la interpretación de las demandas de las organizaciones y de los contextos regionales, con el fin de garantizar la pertinencia social de la formación a lo largo de la vida. Gracias a esto, los estudiantes y futuros graduados pueden habitar el mundo siendo interlocutores válidos para aportar a la solución de problemas desde su formación.

» Los procesos de autoevaluación de los programas académicos, ya sea con fines de acreditación o de renovación de registro calificado, en los que hay ejercicios permanentes de reflexión, revisión, seguimiento, evaluación, actualización y articulación de los componentes del modelo curricular.

» El programa de Estudios Generales dirigido a los estudiantes que ingresan a la Universidad y que no han hecho una elección profesional en el primer semestre. Esta alternativa permite cursar un semestre para que el estudiante se adapte a la vida universitaria, y puede tener elementos para elegir su carrera profesional, analizando sus preferencias y deseos, y las perspectivas de empleabilidad a futuro.

» Los centros de estudio e incidencia que fortalecen las conexiones con los ecosistemas y conectan la Universidad con la sociedad a través de la solución de problemas, la producción intelectual y transferencia de conocimiento. Los centros y sus finalidades serán desarrollados en el factor 07: Impacto social

» La oferta formativa de educación continua como estrategia de extensión, cuyo diseño y gestión curricular se hace en las escuelas y desde otras unidades académicas, como Nodo, Universidad de los Niños, Saberes de Vida e Idiomas EAFIT. Lo anterior propicia alternativas para la comunidad, con programas pertinentes a lo largo de la vida.

» El sistema metro es una propuesta académica para fortalecer la articulación de los programas de diferente nivel, modalidad y disciplina. Esta posibilita al estudiante continuar sus estudios de educación superior en un nivel de formación avanzada a través de la homologación de asignaturas. El sistema metro está concebido para que el estudiante pueda realizar el tránsito entre niveles de formación superior que propicien la profundización en temas de la profesión y que complementen la formación integral.

» Las microcredenciales son el reconocimiento que hace EAFIT al aprendizaje en cursos de corta duración, evaluados y orientados a desarrollar o mejorar las competencias para la cualificación laboral o el desarrollo del potencial de una persona. La Universidad permanentemente busca diferentes alternativas de solución dentro de su oferta de formación que den respuesta a las dinámicas cambiantes del

entorno y a las necesidades de sus grupos de interés, partiendo de que el sector de la educación tiene un mercado más competitivo. Con las microcredenciales, la institución se propone ofrecer opciones de educación que lleven a generar contenidos con mayor intensidad y de interés para los usuarios creando un esquema de movilidad que promueva un aprendizaje flexible. Se trata de una oferta diferenciada, transparente y que conserva el sello de calidad de la Universidad en los procesos de formación; en el marco de un modelo que permita reconocer competencias, y fortalecer, ampliar y validar habilidades o capacidades (anexo: Protocolo microcredenciales).

» Las líneas de énfasis y cursos complementarios como opciones de flexibilidad en los programas también están orientados a las necesidades de la sociedad, ofreciendo a los estudiantes, alternativas y rutas de formación para profundizar en sus áreas disciplinares. Estos cursos posteriormente pueden ser reconocidos en programas de diferentes niveles y modalidades.

» Los semilleros y grupos de investigación hacen parte de las alternativas cocurriculares de formación para estudiantes de pregrado y posgrado. Al pertenecer a estos y a través del desarrollo de proyectos de investigación, los estudiantes interactúan con diferentes organizaciones para la consecución de sus objetivos de investigación con implicaciones para la práctica en diferentes sectores. Esta iniciativa de interacción y relevancia social será descrita en detalle en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación.

En línea con las estrategias implementadas, en la consulta a la comunidad académica sobre la eficiencia de las políticas y estrategias institucionales para la interdisciplinariedad, el 80% de los encuestados la califican como excelente y muy buena.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT responde de forma efectiva a las demandas y los cambios propios del contexto a través de la oferta de programas pertinentes. Para esto, realiza estudios de tendencias de la educación superior en términos globales, nacionales y locales para facilitar la comprensión y el entendimiento de estos comportamientos del sector. Estos estudios forman parte del modelo de inteligencia de educación superior de EAFIT, y apoyan el diseño de procesos y estructuras curriculares y pedagógicas que garantizan la inter y multidisciplinariedad, y que también son requisito para la creación, modificación o actualización de programas.

Otras estrategias como las capacidades que se disponen desde la implementación de los centros de estudio e incidencia, la oferta de extensión, las microcredenciales, el sistema metro y los semilleros de investigación, potencian una oferta académica flexible, diferenciada, focalizada y orientada a satisfacer distintos intereses profesionales.

→ En consonancia con lo descrito en esta característica y la apreciación de los públicos, el Comité de Autoevaluación la califica con una puntuación de 4,8, es decir que se cumple plenamente.

Muestras de aprendizaje experiencial: Acción EAFIT, Inventiva, Show Fest y The Light is On.

Característica 20. Procesos de creación, modificación y ampliación de programas académicos

Para la creación, modificación y ampliación de la oferta de programas académicos de pregrado y de posgrado, en las distintas modalidades la institución deberá aplicar consistentemente políticas y procedimientos eficientes, garantizando la alta calidad académica de la oferta en todos los lugares de desarrollo de sus programas académicos.

La Universidad EAFIT cuenta con procesos estructurados y bien definidos para la creación, modificación y ampliación de programas académicos en los niveles de pregrado y posgrado, lo cual garantiza en todo momento la alta calidad académica y el cumplimiento de las normativas vigentes, especialmente aquellas establecidas por el Ministerio de Educación Nacional (MEN) a través del Decreto 1075 de 2015 y sus actualizaciones.

Estos procesos son liderados por el Área de Calidad Académica, que se encarga de acompañar y orientar a las distintas escuelas a lo largo del ciclo de vida de los programas, desde la fase de ideación hasta la radicación ante el MEN. Para asegurar la pertinencia y viabilidad de la oferta académica, se desarrollan estudios de mercado y análisis de tendencias en colaboración con la Dirección de Estrategia, lo que permite alinear los programas con las demandas del sector productivo y las necesidades del entorno social. Adicionalmente, para garantizar la viabilidad financiera de los programas académicos, la Dirección Administrativa y Financiera realiza análisis de factibilidad sobre cada uno.

La creación, ampliación y modificación de los programas académicos comienza con la actualización del portafolio de procesos académicos, elaborado en conjunto con las escuelas. Este portafolio

define las fechas clave del proceso, tales como el inicio, la aprobación ante los órganos de gobierno, los plazos para la entrega de documentos al Área de Calidad Académica y la radicación ante el MEN. Con base en estas fechas, se construye un cronograma detallado que facilita las intervenciones de áreas de apoyo, como la Dirección de Estrategia, la Dirección Administrativa y Financiera y Gestión Curricular, entre otras. Estas áreas proporcionan información clave para la elaboración de los documentos maestros. Una vez finalizado el diseño curricular del programa, que se enfoca en la formación por competencias y busca asegurar una formación integral y acorde con las demandas contemporáneas, se somete a la revisión y aprobación del Consejo de Escuela, del Comité Institucional de Currículo, del Consejo Académico y, en caso de creación o ampliación, también del Consejo Directivo. Posterior a la aprobación del diseño curricular, se finaliza la construcción del documento maestro y se radica la solicitud ante el MEN.

EAFIT ha demostrado un notable dinamismo en la gestión de su portafolio académico, con la creación de 24 nuevos programas entre 2016 y 2023: 4 pregrados y 20 posgrados, y continúa trabajando en la expansión de su oferta tanto en Medellín como en otras sedes como Pereira y Bogotá.

La Universidad también está en proceso de formalizar un Protocolo para la creación y cierre de programas, que permitirá optimizar aún más estos

procesos, alineando la oferta académica con la estrategia institucional y los recursos disponibles. Este protocolo incluye la evaluación periódica de las capacidades académicas y administrativas de la Institución, y asegura que cualquier ampliación o modificación de programas cumpla con los más altos estándares de calidad en todos los lugares de desarrollo. De este modo, EAFIT tiene certeza de que sus procesos para la creación, modificación y ampliación de programas académicos sean eficientes y contribuyan a su misión de excelencia académica, respondan a los retos del entorno y mantengan un portafolio competitivo y relevante en los ámbitos nacional e internacional.

En la encuesta de autoevaluación, se indagó a profesores, directivos y empleados administrativos acerca de la eficiencia de políticas, estrategias y apoyos institucionales para la gestión de los lugares de desarrollo (sedes) y de los programas académicos (registros calificados) en relación con la creación, la implementación, la modificación y el cierre. Los resultados revelan que más del 72% de la población encuestada considera eficientes los procesos de creación, implementación y modificación de programas académicos; y para el caso de los procesos de cierre de los programas académicos, el 64% de la población considera que son eficientes. Es importante seguir fortaleciendo las actividades de divulgación relacionadas con estos procesos.

Conclusiones de la característica

La creación, la modificación y la ampliación de programas académicos se soporta en una estructura compuesta por la Vicerrectoría de Aprendizaje, las escuelas y la Dirección de Estrategia; y en unos ordenamientos que se llevan a cabo rigurosamente.

EAFIT cuenta con políticas y aplica consistentemente procedimientos eficientes que permiten garantizar que la oferta de programas académicos en sus lugares de desarrollo se realice con estándares de alta calidad, muestra de esto es la ampliación que ha venido haciendo la Universidad en su oferta de programas de pregrado y posgrado en todas sus sedes.

Adicionalmente, la Institución, con su oferta académica, está comprometida con resolver problemas y dar respuesta a los retos de la sociedad y las organizaciones. La formación por competencias y la transformación curricular con base en el modelo educativo de la Institución han permitido un avance significativo en la renovación curricular de todos los programas académicos, así como la obtención del concepto favorable para las condiciones institucionales de EAFIT Bogotá (2023) y EAFIT Pereira (2023), ambas con vigencia de siete años.

Los resultados de la evaluación de los grupos de interés acerca de políticas, estrategias y apoyos institucionales para la gestión de los lugares de desarrollo revelan que un porcentaje importante considera eficientes los procesos de creación, implementación y modificación de programas académicos.

→ En consonancia con lo descrito a lo largo de esta característica, el comité autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le asigna una calificación de 4,9.

Calificación del factor

Tabla 43. Calificación factor 5

Estructura y procesos académicos

Modelo educativo de EAFIT

transformadora deVida

Diseño curricular +

Experiencia integraly Profesores que

Aprendizaje activo y experiencial

Currículo diferencial

Experiencial → Modular y por trayectorias → Por competencias

→ Conversación disciplinar

→ Plasticidad y flexibilidad

Modelo curricular

Macrocurrículo Nivel oficial

Mesocurrículo Nivel Académico: Perfiles

Competencias Resultados de aprendizaje

Mesocurrículo

Nivel práctico: Implementación Evaluación

Transformación curricular

→ El factor 5. Estructura y procesos académicos se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

¡Seguimos aprendiendo!

Iniciativas de mejoramiento

de los programas de pregrado

de los programas de posgrado

Competencias Formación

Humanística y Científica

Empatía

Pensamiento crítico

Pensamiento anticipatorio

Pensamiento sistémico

» Ampliar el alcance del componente de internacionalización en los programas académicos.

» Gestionar estrategias de aseguramiento de la implementación de la transformación curricular.

» Actualizar el protocolo para la definición de los créditos académicos en los programas.

» Incentivar el uso de EAFIT Interactiva por parte de estudiantes y profesores.

» Evaluar el impacto de las prácticas internas en procesos académicos y administrativos.

Enseñanza, aprendizaje y evaluación para el logro de los resultados de aprendizaje

Mecanismos articuladores

→ PEI-Modelo Educativo

→ Reglamentos de pregrado y posgrados

→ Estatuto profesoral y catálogos de actividades y productos

→ Itinerario EAFIT 2030

→ Agenda formativa Aprende+ EAFIT

→ Formación humanística y científica- NFI

Estrategias

→ Desarrollo del Modelo Curricular: diseño de la transformación curricular, evaluación por rúbricas, programas de asignatura, syllabus

→ Aprendizaje experiencial

→ Acciones y participación de formación y desarrollo

→ Evaluación orientada hacia resultados de aprendizaje

→ Campus como laboratorio

Estructura que soporta la creación, modificación y ampliación de programas académicos

Mecanismos para responder a los cambios del contexto y las necesidades de formación a lo largo de la vida

Modelo

de Inteligencia de Educación Superior

Mirada comprensiva del contexto al que sirve la institución, para la identificación activa de desafíos emergentes y retos en diferentes ámbitos y escalas territoriales.

Estudios de mercado

La Dirección de Estrategia dispone de un equipo para realizar la investigación y entrega a la coordinación de cada programa, así como análisis de demanda para la Institución.

Dirección de Registro y Gestión Académica

Vicerrectoría de Aprendizaje

Rectoría Escuelas

Dirección de Estrategia

Dirección de Desarrollo Académico Internacionalización

EAFIT Bogotá, Pereira y Llanogrande

Departamento de Gestión Curricular

Aprendizaje experiencial

» Fortalecer el banco de rúbricas en los ambientes de aprendizaje, las estrategias de uso de estas y su aprovechamiento por parte de los profesores.

» Apoyar con herramientas tecnológicas el flujo y la gestión del proceso curricular y de seguimiento y análisis a los resultados de aprendizaje.

» Mantener el modelo de inteligencia de educación superior de EAFIT que permite monitorear la oferta educativa universitaria.

» Fortalecer las estrategias de articulación de los centros de estudio e incidencia con la comunidad eafitense.

» Optimizar los mecanismos, estrategias y lineamientos para la creación, modificación, ampliación y cierre de programas académicos.

Calidad Académica

Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

Característica 21. Formación para la investigación, la creación y la innovación

La institución deberá demostrar que desarrolla políticas y estrategias relacionadas con la inserción de los estudiantes en las dinámicas de generación, apropiación, sistematización y transferencia de conocimientos, aplicables de manera diferenciada en los diversos niveles educativos. Por ello, cuenta con mecanismos efectivos para desarrollar en los estudiantes, dependiendo de su nivel formativo, un pensamiento creativo, crítico y con capacidad de comprender los procesos de investigación, innovación, creación artística y cultural y desarrollo tecnológico en diversos contextos.

En su Proyecto Educativo Institucional (PEI), EAFIT declara entre sus ejes misionales la ciencia, la tecnología y la innovación. A través del eje de Generación y transferencia de conocimiento consciente y responsable61, la Universidad establece los fundamentos de los procesos científico-tecnológicos y creativos para su comunidad universitaria y cómo estos permean el aprendizaje en los niveles de formación:

El aprendizaje activo, colaborativo y experiencial nos exige el desarrollo de competencias que se consolidan progresivamente en diferentes espacios y momentos de la vida, para favorecer el pensamiento crítico, la actitud científica y una experiencia de aprendizaje transformadora. Para este propósito, se dinamizan y articulan los procesos, las metodologías y los resultados de la investigación que desarrolla nuestra comunidad académica en los diversos entornos de aprendizaje con elementos propios de la pedagogía y didáctica de las ciencias y el campus como un gran laboratorio en el que se aprende desde la vivencia (PEI, 2022, pág. 24).

61 Más información en este enlace

Así, EAFIT motiva el aprendizaje a través de la pregunta, un mecanismo pedagógico propicio para conversar, investigar o movilizar un proyecto que transforme realidades. A través de metodologías de aprendizaje activo, colaborativo y experiencial, se cultivan talentos, vocaciones científicas y creativas, y se promueve una investigación apasionada que conecta capacidades con propósitos de vida.

Específicamente, el subsistema de formación en ciencia, tecnología e innovación busca permear los programas de formación a lo largo de la vida mediante la investigación y sus resultados; fomenta la actitud científica como hábito de los estudiantes para resolver problemas, a partir de la curiosidad, la creatividad, el sentido crítico y los pen-

Figura 28.

Formación en investigación

Investigación formativa Investigación como estrategia pedagógica

→ Proyectos de semilleros

→ Mesa de líderes de semilleros

→ Práctica de investigación entrantes (nacionales e internacionales)

→ Monitores y auxiliares de investigación

→ Mención de honor por investigaciones

→ Beca reconocimiento a la investigación

→ Eventos de divulgación científica

samientos divergentes como ejes transversales del proceso formativo. Para dinamizar este subsistema, se creó en 2021 el Área de Formación en Ciencia, Tecnología e Innovación. En sus primeros estadios, el subsistema potencia el asombro y la curiosidad en los niños y, en los últimos, perfecciona las competencias para explicar, comprender y transformar el entorno. El elemento de mayor impacto en la formación por competencias investigativas en pregrado es denominado investigación formativa y en posgrado formación de alto nivel en CTeI.

A continuación, se describen algunos programas, mecanismos y resultados del subsistema, en coherencia con el nivel de formación y el ámbito curricular o cocurricular.

Formación en investigación

Fuente: lineamientos investigación formativa EAFIT, 2023.

Habilidades científicas

Investigación, innovación y creación como contenido de aprendizaje

→ Etapas Universidad de los Niños

→ NFI Actitud y perspectivas científicas

→ Biblioteca – Programa COIN

→ Rutas formativas en investigación

Formación de alto nivel en CTeI Investigación para producir nuevo conocimiento

→ Jóvenes investigadores

→ Maestrías en investigación

→ Doctorados

→ Becas en CTeI

→ Pasantías en investigación

→ Pasantías de docencia

→ Estancias posdoctorales

Enfoque para niños, jóvenes y adolescentes (habilidades científicas):

La Universidad EAFIT, basada en su declaración de “aprendizaje para toda la vida”, cuenta con una amplia experiencia y trayectoria en el desarrollo de competencias y vocaciones científicas, a través de la Universidad de los Niños62. Este programa, creado en 2005, transforma el conocimiento científico generado por los investigadores de la Institución en experiencias y contenidos de apropiación social del conocimiento (ASC) que fortalecen la curiosidad, despiertan el goce intelectual y favorecen el pensamiento crítico en niños, niñas, jóvenes y adolescentes. Todo esto es posible gracias a una metodología propia y registrada (anexo: Registro metodología Universidad de los Niños), fundamentada en la pregunta, el juego, la experimentación y la conversación. Es una iniciativa de formación para los investigadores en ASC y divulgación científica, con el fin de promover el diálogo de saberes con públicos no especializados. La Universidad de los Niños, a través del aprendizaje activo, implementa tres enfo-

ques dentro del campus universitario: i) Encuentros con la pregunta (entre 8 y 12 años), ii) Retos de ciencia (entre 12 y 14 años) y iii) Expediciones científicas (entre 15 y 18 años).

A su vez, el programa desarrolla experiencias de aprendizaje fuera de la Institución, buscando que niñas, niños y adolescentes se conviertan en agentes de cambio en sus territorios. Entre 2017 y 2023, la Universidad de los Niños desarrolló 70 proyectos y 110 eventos de expansión metodológica y de ASC, con los cuales alcanzó 12 departamentos y 44 municipios del país. El programa ha impactado, hasta 2023, a 69.500 niñas, niños y jóvenes en sus actividades dentro y fuera del campus. Igualmente, 995 investigadores, 2.259 instituciones educativas y 4.261 maestros han participado en él. Durante el periodo de observación de la presente acreditación (2017-2023) pasaron por la Universidad de los Niños 32.807 niños y jóvenes, 488 investigadores, 1.289 instituciones educativas y 2.510 maestros.

62 Más información sobre la Universidad de los Niños

Enfoque para estudiantes de pregrado (investigación formativa):

1. Enfoques curriculares: EAFIT motiva a los programas de pregrado a que creen espacios curriculares: clases, lecciones, seminarios de investigación, talleres, laboratorios, proyectos integradores y trabajos de grado, que alienten a los estudiantes a convertirse en protagonistas de su aprendizaje. A través de diferentes posibilidades pedagógicas propias del aprendizaje activo basado en proyectos, retos y problemas, se busca que el estudiante desarrolle habilidades que le permitan comprender la amplitud y la diversidad del conocimiento desde el asombro, la curiosidad y el sentido crítico. En la estructura curricular de los actuales planes académicos de los 25 pregrados de la Institución, se identifican 154 asignaturas con enfoque de formación en investigación, algunas de configuración flexible.

Sumado a lo anterior, en el programa de formación humanística y científica, a través de una oferta flexible y transversal a todos los programas de pregrado, se desarrollan competencias de pensamiento crítico, anticipatorio y sistémico, pertinentes y relevantes para el nivel de formación y para la investigación (anexo: Formación humanística y científica de pregrado).

Para los estudiantes de semestres más avanzados interesados en afianzar su vocación científica, la Universidad ofrece la opción de práctica profesional en modalidad de investigación en los pregrados (anexo: Reglamento de experiencias de talento). Desde 2017 hasta 2023, 242 estudiantes optaron por esta modalidad, que ha llevado a un promedio anual de 35 prácticas investigativas, mayor al promedio del

periodo anterior de autoevaluación (10 prácticas anuales), un incremento del 250%.

2. Enfoques cocurriculares: para incentivar la participación de los estudiantes en actividades de formación en ciencia, tecnología e innovación, la Universidad creó en el año 2004 el programa de semilleros de investigación en el que los estudiantes de pregrado adquieren competencias para su formación integral, a través de actividades formativas como el desarrollo de proyectos, el estudio de temas de interés, la participación en eventos científicos y artísticos, y el intercambio de experiencias académicas e investigativas con la comunidad en general (anexo: Lineamientos semilleros EAFIT 2021).

En el periodo comprendido entre 2017 y 2021 se evidencia un crecimiento sostenido en el número de semilleros y estudiantes participantes. En 2021, el programa contó con 131 semilleros de investigación conformados por cerca de 1.800 integrantes entre estudiantes de pregrado, posgrado, profesores e investigadores. En 2023 se presentó una disminución en los semilleros y en los estudiantes participantes, debido a una reestructuración en la que, tras un análisis, se prescindió de algunos semilleros que no tenían actividad. Esto permitió mejorar la eficiencia en la asignación de recursos para estos espacios de formación científica.

Universidad de los Niños.

Número de integrantes de semilleros y número de semilleros activos por año

Estudiantes en semilleros Semilleros

Entre las iniciativas que permiten el cumplimiento del objetivo del programa, se destaca la creación en el año 2008 de la convocatoria anual de financiación de proyectos de semilleros (anexo: Términos generales convocatoria pequeños proyectos 2023), a través de la que se ejecutan aproximadamente 55 proyectos anuales. En el periodo 2017-2023 se destinaron más de mil millones de pesos a esta convocatoria. Entre los principales resultados de generación de nuevo conocimiento, apropiación social del conocimiento y formación de talento humano se destacan: ejecución de 358 proyectos de investigación, 139 publicaciones, 463 monitorías de investigación (anexo: Políticas monitorías de investigación), 517 ponencias en eventos científicos con la participación de 986 ponentes (anexo: Protocolo apoyo a ponencias redes pasantías).

Dichas actividades permitieron a los estudiantes desarrollar competencias de investigación como la indagación, el pensamiento autónomo y el dominio de las técnicas de investigación pertinentes, la capacidad de construir estados del arte y tendencias en un campo del conocimiento, la capacidad de comunicación de avances y resultados de la investigación, entre otras, que se aseguran en diferentes momentos del proceso de formación.

Asimismo, EAFIT ha participado activamente en el programa Jóvenes Investigadores e Innovadores de MinCiencias, dirigido a estudiantes de último semestre y recién graduados, a través del cual se formaron 66 eafitenses. Para 2022, la Universidad fue beneficiaria de la convocatoria 21 del Sistema General de Regalías mediante la que se forman actualmente 108 jóvenes investigadores de la región del Eje Cafetero, en alianza con 14 entidades de la cuádruple hélice.

Gráfico 6.

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Experiencia

Entre otros estímulos por la participación en actividades de formación en ciencia tecnología e innovación, se establecieron la mención de honor para investigaciones destacadas (anexo: Reglamento mención honor investigaciones) y la beca de reconocimiento a la investigación para estudios de posgrado, (anexo: Beca reconocimiento investigación pregrado 2022-1).

Mediante estos estímulos, entre el año 2017 y el 2023 se han entregado 14 becas para estudios de maestría y, desde el año 2021, se han otorgado 21 menciones de honor.

Enfoques para estudiantes de

Como parte del fortalecimiento a la internacionalización de la investigación formativa, EAFIT hace parte de diferentes redes nacionales e internacionales que permiten a los estudiantes contar con espacios de divulgación de su actividad investigativa y de relacionamiento con actores del sistema de ciencia, tecnología e innovación. Dentro de estas redes se destacan la Fundación Red Colombiana de Semilleros de Investigación (RedCOLSI), Semilleros en Red-G8, Movimiento Internacional para el Recreo Científico y Técnico (MILSET) y el World Congress on Undergraduate Research-WorldCUR.

posgrado

(formación de alto nivel en CTeI):

1. Enfoques curriculares: la formación de alto nivel en investigación a través de programas de maestrías bajo la modalidad de investigación y doctorados es una de las principales acciones que despliega EAFIT para fortalecer las capacidades de generación de nuevo conocimiento. En cuanto al papel de la investigación en la definición de la naturaleza del programa, cabe recordar que los posgrados se distinguen entre sí por el grado de compromiso con la generación de nuevo conocimiento, mediante el desarrollo de actividades de ciencia, tecnología e innovación. Esta idea se plasma en la figura 29, que ilustra la dicotomía entre investigación y escolaridad, ubicando los doctorados más hacia la izquierda (que significa menos escolaridad) y más hacia arriba (que significa más investigación). Por el contrario, en los programas de especialización,

la proporción de las actividades formativas escolarizadas (cursos y seminarios sobre tópicos de un área de conocimiento, una disciplina o una profesión, dirigidos por un profesor) resulta significativamente mayor que en los programas de doctorado, en los cuales predomina el desarrollo de actividades de investigación, como medio de formación de los estudiantes.

La Figura 29 esquematiza la caracterización de dos grupos de programas: aquellos en los que priman los procesos de investigación en la estructura curricular, ubicados en el cuadrante de la izquierda (doctorados y maestrías de investigación), y aquellos en los que predominan los procesos escolarizados de aplicación y transmisión del conocimiento (mediante cursos y seminarios), ubicados en el cuadro de la derecha (maestrías de profundización y especializaciones).

Figura 29.

Caracterización de programas de posgrado

Número de horas investigación

Doctorados

La Institución cuenta actualmente con 18 programas de corte investigativo, de los cuales 12 son maestrías y 6 doctorados. Los detalles completos sobre los reglamentos de maestrías y doctorados están en el Reglamento académico de los programas de posgrados (anexo Reglamento académico de los programas de posgrado) y en los reglamentos de cada programa

Gráfico 7.

Especializaciones

Número de cursos magistrales

doctoral (anexos: Reglamento Doctorado Administración, Reglamento Doctorado en Economía, Reglamento Doctorado en Ingeniería y Reglamento Doctorado Ingeniería Matemática). En la estructura curricular de los actuales planes académicos de los 18 posgrados de EAFIT, se identifican 179 asignaturas con enfoque de formación en investigación.

Número de estudiantes matriculados en programas de posgrados de investigación

Estudiantes de Maestría Estudiantes de Doctorado

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Maestría de investigación

Maestría de profundización

Fuente:

La comunidad de estudiantes de posgrado con orientación científica ha venido aumentando y especialmente en la franja de doctorado, en la que se aloja una importante capacidad de CTeI en la Institución.

Además de tener como premisa la formación de alto nivel, EAFIT reconoce que el estudiante de posgrado con enfoque investigativo es un actor fundamental dentro del sistema de CTeI porque posibilita y dinamiza las actividades investigativas y apalanca los procesos que se realizan en los grupos de investigación, a través de las horas dedicadas en promedio por estudiantes de maestrías de investigación y doctorados a actividades investigativas. Al respecto, se identifica que en la última década estos estudiantes representan anualmente una dedicación a la investigación de 519 horas Full-time equivalent (FTE), equivalente a tiempo completo. La presencia de los estudiantes de posgrado de investigación en la Universidad ha permitido el incremento en las capacidades para actividades que potencian la generación, transmisión y apropiación del conocimiento.

Trabajos de grado y tesis: como producto final de la formación en posgrado, los estudiantes hacen entrega de aquello que materializa sus competencias en investigación. Los Reglamentos de trabajos de grado y tesis63 contienen el detalle para este entregable. Tanto los trabajos de grado como las tesis despiertan en los estudiantes el pensamiento creativo y crítico en su proceso formativo pues comprenden los procesos de investigación las áreas del saber que se imparten en la Universidad. Con estos estudios se busca impactar la práctica y ampliar las fronteras del conocimiento desde diferentes perspectivas y líneas investigativas. El acervo de conocimiento desarrollado por estudiantes y directores se encuentra en el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas; específicamente en su repositorio se encuentran los trabajos de grado64 (3.427) y tesis65 (48) para su consulta. Es de resaltar que para los doctorados en Administración y en Economía, la Universidad pertenece a la Red de Doctorados en Administración, Dirección y Gestión de Colombia (REDAC); y a la Red de Escuelas Doctorales en Economía Colombianas (REDECO), respectivamente. Además, tanto el coloquio del doctorado en Administración66 como el del doctorado en Economía67 son espacios de reflexión y conversación entre estudiantes, investigadores y profesores, en temas afines a las ciencias administrativas y sociales, que permiten construir y consolidar comunidad académica.

63 Más información sobre Reglamentos de trabajos de grado y tesis

64 Más información sobre trabajos de grado

65 Más información sobre tesis

66 Más información del coloquio del Doctorado en Administración

67 Más información del coloquio del Doctorado en Economía

Convenios y dobles titulaciones: la Universidad cuenta con convenios para la movilidad nacional e internacional68. Como ejemplo de movilidad nacional se cuenta con el sistema interinstitucional Sígueme, dirigido a estudiantes de pregrado y posgrado para que, por un periodo lectivo anual o semestral, adelanten materias en la universidad anfitriona. Con las dobles titulaciones69, por su parte, se tiene la opción de obtener el título de la Universidad EAFIT y otro título con una de las universidades con las que se tiene convenio (anexo: Convenios de doble titulación y fast track).

Esto será ampliado en el factor 8: Visibilidad nacional e internacional

Los estudiantes de doctorado tienen la oportunidad de vincularse a cualquiera de los 44 grupos de investigación70 de la Universidad registrados ante MinCiencias. El vínculo con los grupos de investigación permite formalizar la relación de dirección con los investigadores activos de EAFIT y el registro de los productos resultado de las investigaciones.

2. Enfoques cocurriculares: EAFIT cuenta con posibilidades de movilidad entrante y saliente en ciencia, tecnología e innovación. El programa de movilidad para la formación en ciencia, tecnología e innovación (2021) se ofrece en modalidad de pasantía de investigación interna, tanto entrante como saliente; pasantía de formación en docencia; y pasantía empresarial con énfasis en CTeI. En estas modalidades, durante el periodo de observación se tuvieron 32 pasantías entrantes, 20 pasantes salientes y se formaron 145 estudiantes de maestrías científicas y doctorado en la pasantía de formación en docencia. Igualmente, los estudiantes beneficiarios de diferentes becas que cursan maestrías y doctorados también aportan a los procesos de docencia mediante la realización del programa de pasantía de formación en docencia. De esta manera, fortalecen sus habilidades en pedagogía y didáctica; y realizan actividades de docencia directa e indirecta bajo la modalidad de pasantía, guiados por un tutor (profesor de planta). Desde la implementación del programa en 2020, estos estudiantes han realizado cerca de 19.000 horas de docencia en la Universidad (anexos: Reglamento pasantías investigación entrantes-salientes; Reglamento pasantías de investigación internas; Reglamento pasantías docentes).

EAFIT, a través del Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas, ofrece un amplio acervo de conocimiento a través de múltiples bases de datos y una oferta académica de formación. Su objetivo es democratizar el conocimiento mediante el acceso equitativo a

68 Más información sobre los convenios de movilidad vigentes

69 Más información sobre las dobles titulaciones

70 Más información sobre grupos de investigación

recursos y servicios de información relevantes y especializados, para crear experiencias significativas que potencien el aprendizaje y las capacidades de ciencia, tecnología e innovación (anexo: Informe Centro Cultural Biblioteca). En línea con dicho objetivo, para el desarrollo de competencias para la investigación, especialmente para la escritura académica, la Universidad cuenta con el programa de competencias informacionales (COIN71) desde 2012. El propósito de este programa es que el eafitense desarrolle autonomía en el acceso, evaluación y uso de la información. Desde 2021, el programa COIN se une a la iniciativa institucional de diseño curricular por competencias, adaptando su oferta formativa a este modelo, como puede observarse en el anexo: Modelo competencias programa COIN. Entre los años 2017 y 2023 se formaron más de 26.262 usuarios presenciales, 21.435 virtuales y 1.013 combinados, para un total de 48.710.

Además de COIN, existen otros cursos de formación para la investigación:

• Bases de datos especializadas.

• Creación de perfiles en ORCID y Google Scholar.

• Estrategias para la publicación de la producción académica72

Por otra parte, el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas cuenta con un repositorio institucional73 que almacena, maximiza la visibilidad y asegura la preservación digital de la producción académica y cultural de la Universidad. Este permite el acceso a los documentos generados por los integrantes de la comunidad eafitense, producto de las actividades de investigación, docencia y extensión.

Es importante mencionar también, que la Universidad cuenta con oportunidades de financiación interna y externa para la formación de alto nivel en CTeI, con el objetivo de apalancar el ingreso permanente de estudiantes a los posgrados investigativos y así fortalecer las capacidades institucionales para la generación y la transferencia de conocimiento científico de alto impacto.

Con respecto a las posibilidades de financiación internas, se cuenta con:

» Préstamo beca condonable para proyectos internos-posgrado: incentiva la participación de estudiantes de posgrado (maestrías y doctorados) en los proyectos internos de CTeI de la Universidad mediante la modalidad de préstamo beca condonable, financiando la matrícula semestral del programa académico al que está vinculado el estudiante, complementado, en algunos casos, con una ayuda económica mensual. Esta iniciativa comenzó en 2012 con ajustes a la condonación en 2020. Entre 2017 y 2023 se vincularon 407 estudiantes de los cuales 342 son de maestría y 65 de doctorado (anexo: Política de condonación becas maestría y doctorado).

71 Más información sobre el Programa de Formación en Competencias Informales – COIN

72 Más información sobre el curso de Estrategias para la publicación de la producción académica

73 Enlace al repositorio institucional del CCBLEV.

» Apoyo para la participación en eventos y consolidación de redes académicas: la Vicerrectoría de CTeI fomenta la comunicación pública de la CTeI mediante el apoyo económico para la participación en eventos internacionales y nacionales, la consolidación de redes de investigación, y pasantías de investigación de jóvenes investigadores, estudiantes de maestrías y doctorado. A partir de 2019, se asigna mediante convocatorias semestrales, surtiendo un proceso de evaluación en cada escuela con lineamientos y rúbricas establecidas por la Vicerrectoría de CTeI (anexo: Protocolo apoyo a ponencias redes pasantías).

Frente a las posibilidades externas, EAFIT participa de manera activa identificando oportunidades, promovidas tanto por entidades nacionales como internacionales que incluye modalidades de financiación a becas de maestría y doctorado, apoyo para trabajos de grado y tesis, premios para tesis, pasantías de investigación y estancias postdoctorales. Para la divulgación de estas oportunidades se creó un boletín quincenal y un sitio web: banco de oportunidades74

En la encuesta de autoevaluación institucional el 53% de la población afirma conocer las acciones y los planes de mejoramiento relacionados con políticas, estrategias y programas institucionales de la Universidad que favorecen en los estudiantes la formación en investigación, creación artística y cultural, e innovación social y tecnológica. Del porcentaje que indica conocer dichas acciones, el 89% califica como excelente y muy bueno el éxito de la aplicación de las políticas que incentivan la formación en investigación (anexo: Informe resultados encuesta AI –cifras generales–).

74 Visualizar el sitio web del banco de oportunidades

Conclusiones de la característica

Se evidencia la articulación de los procesos de formación en ciencia, tecnología e innovación curriculares y cocurriculares con la inclusión en los planes académicos de los pregrados y posgrados de metodologías propias de la pedagogía y didáctica de las ciencias y asignaturas específicas para el desarrollo de competencias investigativas (333 asignaturas). Se evidencia también la consolidación del programa de semilleros de investigación como eje de articulación de las iniciativas de investigación formativa cocurriculares de la Institución. Estas iniciativas lideradas por el programa impactaron alrededor del 19% de la comunidad universitaria de pregrado; mientras que para el periodo de autoevaluación anterior el impacto fue del 10%. Dentro de las acciones que aportaron a este crecimiento están: monitorías de investigación, prácticas de investigación, pasantías y jóvenes investigadores, las cuales tuvieron cerca de mil beneficiarios.

La Universidad también ha creado y actualizado políticas, lineamientos y estrategias para incentivar y formalizar la participación de estudiantes en actividades del sistema institucional de ciencia, tecnología e innovación en los diferentes niveles (pregrado y posgrado). Dentro de estas, se destacan: convocatoria anual de proyectos de semilleros (2019), Política préstamo beca condonable (2019), Protocolo de participación en eventos y

redes (2019), Pasantía de formación en docencia (2020), Lineamientos del programa de semilleros (2021), Protocolos de pasantías de investigación internas entrantes y salientes (2021) y mención de honor por investigaciones destacadas (2021).

Hay un incremento de estudiantes en posgrados con enfoque en investigación respecto al periodo anterior, que pasaron de aproximadamente 350 anuales a 550. Lo anterior obedece a la apuesta institucional de fomentar la formación de talento de alto nivel en los proyectos CTeI.

Se deben generar oportunidades de reconocimiento de procesos de investigación curriculares o cocurriculares de los estudiantes; continuar fortaleciendo la participación de estudiantes en los procesos de ciencia, tecnología e innovación; generar capacidades en la comunidad de estudiantes para la consecución de recursos de fuentes de financiación externas; ampliar la difusión de los mecanismos y estrategias de acceso y resultados de la CTeI; y buscar alternativas de registro de los resultados de CTeI generados por la comunidad académica.

→ De acuerdo con lo anterior, el comité autoevaluador acuerda una calificación de 4,6, es decir, que se cumple plenamente.

Feria Universo Semillero en el marco de Acción EAFIT, segundo semestre 2024.

La consolidación del Sistema de CTeI ha fomentado la cultura de investigación y creación en la Universidad, promoviendo talentos y vocaciones científicas desde la niñez hasta la formación de alto nivel en posgrado.

Característica 22. Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

De acuerdo con su identidad, misión y tipología, la institución de alta calidad deberá evidenciar los resultados de su producción académica, investigativa, de desarrollo tecnológico, innovación y de creación, y demostrar la aplicación de políticas claras y un compromiso explícito con estas dimensiones del quehacer académico. Dichas políticas deberán traducirse en acciones que incluyan el fomento y la evaluación de la actividad investigativa y de innovación y creación de los profesores, la difusión de sus productos, el apoyo a proyectos y la definición de una estructura organizacional para el desarrollo de estas actividades.

La ciencia, la tecnología y la innovación promueven la interacción entre un amplio conjunto de procesos que cubren todas las áreas de conocimiento y que incluyen: la generación de conocimiento, el desarrollo tecnológico y la innovación, la transferencia de conocimiento y tecnología, la formación académica, la comunicación pública y la apropiación social. Esto se traduce en mejores resultados de aprendizaje, y en la producción y aplicación de conocimientos pertinentes, críticos, interdisciplinarios y dinámicos en respuesta a los desafíos que plantea la sociedad.

La Universidad cuenta con un sistema en constante cambio y transformación que propende por el mejoramiento continuo de los mecanismos y las estrategias para incentivar la función misional de la investigación. En 2021 se reconfiguró la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación para lograr una mayor conexión entre investigación, desarrollo tecnológico e innovación. De esta manera el Área de Innovación EAFIT se integró a esta vicerrectoría y se renombró como Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico. Esta dirección trabaja de manera articulada con la Dirección de Investigación. Ambas direcciones codirigen la Unidad de Proyectos CTeI, creada en 2022, donde se gestionan la atracción, formulación, ejecución, seguimiento y cierre de proyectos de ciencia, tecnología e innovación,

buscando la generación de conocimiento y la oferta de soluciones a la sociedad a través del uso o transferencia del conocimiento y la experiencia de las áreas académicas y de investigación de la Institución. Esta unidad se crea a partir de las capacidades de gestión y ejecución de proyectos de investigación e innovación (transferencia de tecnología y consultoría), de acuerdo con las políticas y los lineamientos institucionales, para garantizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos y el posicionamiento de la Universidad, mediante la interacción con diversos actores internos y externos y la conexión con los ecosistemas para la solución de problemas. A través de esta unidad también se materializa la intención de atraer y gestionar recursos externos para adelantar actividades de CTeI.

Además de las actividades de formación en CTeI de la Vicerrectoría (explicadas en la característica anterior), se configuró el Área de Apropiación Social del Conocimiento, que formaliza el objetivo de fomentar el diálogo de saberes entre públicos no especializados y el conocimiento implementando experiencias y contenidos basados en la metodología de la Universidad de los Niños, para incentivar su capacidad de hacerse preguntas y participar de su entorno. Con esta reconfiguración, la Universidad de los Niños se fortalece.

De igual manera, se dispone del Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación, que llega a ser el equivalente del Consejo Académico para temas relacionados con CTeI. Este comité tiene como propósito formalizar y fortalecer el funcionamiento del sistema CTeI en la Universidad EAFIT, además de mejorar su articulación con las diferentes instancias de la Institución. Cuenta con una agenda de discusión que incluye asuntos relacionados con actividades de alistamiento tecnológico, funcionamiento de semilleros, entre otros.

EAFIT cuenta con políticas y estrategias que evidencian el compromiso institucional de incentivar la investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación y la creación. Vale mencionar que la Universidad mantiene su política institucional de destinar al menos el 10% de su presupuesto para la investigación, desde que el Consejo Superior lo aprobó de forma unánime, como consta en el acta 222 del 28 de octubre de 2009. Dicho porcentaje comprende la agrupación presupuestal, por costeo ABC, de la función sustantiva de investigación, comprendida por: fondos de proyectos, proporción de inversión en infraestructura (laboratorios y biblioteca), valor de las unidades administrativas de la vicerrectoría y la valoración de las actividades de investigación en el plan de trabajo de los profesores. Así mismo, la Universidad fomenta la transferencia de conocimiento hacia el entorno, a través de proyectos de transferencia y consultoría científico-tecnológica, que representan un importante valor de ingresos, siendo de hecho, una de las principales fuentes de ingreso de la Institución diferentes a las matrículas. Para el periodo 2017-2023, la Tabla 44 muestra la evolución de la participación de la investigación, como actividad misional, en el presupuesto de la Universidad, acorde

La interrelación entre docencia e investigación se ha fortalecido con la transformación de las escuelas, debido a que se tuvieron en cuenta sus capacidades de soporte y de conexión con sistemas públicos, empresas y emprendimientos. Las escuelas desenglobaron los departamentos a los que los programas académicos estaban adscritos hasta 2022, para configurarse en áreas académicas que articulan los conocimientos y saberes. Estas áreas acogen los programas académicos y centros de estudio e incidencia (actividades de docencia e investigación) y promueven la relación con actores claves (proyección social). Así, las áreas académicas son un gran concepto articulador que permite la flexibilización de los programas académicos y la interacción entre docencia, investigación y proyección social (anexo: Presentación transformación EAFIT).

con la política institucional. Los proyectos de innovación (consultoría científica-tecnológica) han representado importantes ingresos que se adicionan al presupuesto anual y que aportan al sistema de CTeI.

Tabla 44.

Evolución de la participación de la investigación y los proyectos de innovación y consultoría en los ingresos de EAFIT

% participación del presupuesto de investigación vs. ingresos EAFIT

% participación de ingresos por proyectos innovación/consultoría vs. ingresos EAFIT

de participación de la CTeI

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera .

Sobre las estrategias de financiación de la CTeI, es importante mencionar que se clasifican en dos grandes categorías: financiación interna y financiación externa:

1. La financiación interna de la investigación abarca los proyectos de investigación interna, las ponencias, redes y pasantías en CTeI, los proyectos de semilleros y los proyectos de alistamiento tecnológico.

Frente a los proyectos de investigación, la Universidad EAFIT asigna una partida presupuestal para la financiación de proyectos internos de ciencia, tecnología e innovación, en su compromiso con la investigación. Dichos proyectos contribuyen al fortalecimiento de los grupos de investigación, los programas de posgrado a través de la formación de alto nivel de maestrías y doctorados, y las relaciones en investigación al interior del sistema de ciencia, tecnología e innovación de la Universidad. Para la financiación de la investigación interna, la Universidad hace una convocatoria anual de acuerdo con los términos de la convocatoria y el Estatuto

profesoral (anexo: Términos convocatoria proyectos internos y Estatuto profesoral 2022). Así, entre 2017 y 2023, la Universidad asignó financiación por $67.389 millones para el desarrollo de proyectos de investigación. Como se observa en el gráfico 8, esta financiación permite cubrir gastos de personal, matrículas de estudiantes, apoyo a estudiantes y otros gastos generales como viajes, materiales, etc. Si bien esta financiación interna para la investigación disminuyó después de la pandemia, para el año 2023 aumentó y se ubicó en $7.828 millones. Además, es importante anotar, como se explicará más adelante, que en los presupuestos de 2023 para proyectos cofinanciados ($8.735 millones) y de innovación y transferencia ($53.047 millones), se evidencia la recomposición que se ha presentado en estas fuentes de financiación de la investigación.

Gráfico 8.

Evolución de

EAFIT siempre ha estado comprometida con la internacionalización de la investigación, por ello se destina un presupuesto anual para apoyo a ponencias y redes internacionales. Hasta 2019 los apoyos se asignaban por solicitud directa, pero, desde 2019, se formalizó una convocatoria a través de la política y procedimientos de apoyo a ponencias y consolidación de redes de investigación (anexo: Protocolo apoyo a ponencias redes pasantías). Además, para incentivar la participación de

profesores en redes o asociaciones, los centros de costos de las áreas, programas y escuelas cuentan con recursos para las membresías o adhesiones a asociaciones y redes en las que consideren pertinente participar por razones disciplinares, profesionales o de conexiones. La participación en eventos de ciencia, tecnología e innovación de carácter internacional por parte de profesores y estudiantes con sus actividades de investigación puede verse en la tabla 45:

Tabla 45.

Participación en eventos de CTeI de carácter internacional

*El presupuesto inicial del 2020 fue de $900 millones, pero por pandemia se ajustó a $240 millones.

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Adicionalmente, en una acción decidida para apoyar las actividades de CTeI de los estudiantes, EAFIT destina un fondo anual para la convocatoria dirigida a semilleros de investigación que buscan la financiación de pequeños proyectos (anexo: Términos generales convocatoria pequeños proyectos). En la ventana de observación se han invertido alrededor de $1.156.000.000, lo cual permitió la ejecución de 398 proyectos entre los años 2017 y 2023, distribuidos anualmente de la siguiente manera:

Gráfico 9. Ejecución de pequeños proyectos

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Ayuda estudiantes ($) Matrícula ($) Gastos de personal ($) Otros gastos ($) Proyectos

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

De otro lado, durante 2022, el área de Transferencia de Tecnología y Conocimiento tuvo a disposición un total de $586.691.309 para invertir en actividades de alistamiento tecnológico y precomercial. Los proyectos beneficiados fueron seleccionados por el área a modo de prueba piloto para una futura convocatoria interna. Los proyectos beneficiados ese año fueron Bottom75, Aislador sísmico76 , Biomatest77, Humath78, Liib79, Axomics80 y Pick to light81. Estos recursos permitieron acercar estas tecnologías a una posible transferencia logrando como resultados principales avanzar en la negociación con Siemens del aislador sísmico, la creación de una start up de base científico-tecnológica llamada Astrolab Biotecnología82 a partir del licenciamiento de Biomatest, la prevalidación comercial con empresas de elaboración de medios filtrantes con Bottom y el licenciamiento de la empresa Forbio Colombia del biocontrolador de plagas de Liib, entre otros.

Dado el éxito e impacto que tuvo la prueba en 2022, en 2023 se asignó un total de $651.944.341 para realizar la primera versión de la convocatoria abierta e interna de alistamiento de resultados de I+D+i (anexo: TDR Conv. alistamiento 2023), cuyo propósito fue invertir recursos en las fases siguientes a la investigación para generar productos o servicios de nuevo conocimiento de base científico-tecnológica con potencial de ser transferidos al mercado. Participaron más de 20 proyectos que

75 Más información sobre el proyecto Bottom

76 Más información sobre el proyecto Aislador sísmico para estructuras esbeltas.

77 Más información sobre el proyecto Biomatest

78 Más información sobre el proyecto Humath

79 Más información sobre el proyecto Liib

80 Más información sobre el proyecto Axomics

81 Más información sobre el proyecto Pick to light

82 Más información sobre la start up Astrolab Biotecnología

83 Más información sobre el proyecto Sistema de producción de microalgas

84 Más información sobre el proyecto Generador de hidrógeno bioinspirado

85 Más información sobre el proyecto Guapo

86 Más información sobre el proyecto Densurbam

87 Más información sobre el proyecto Ladrillo solar fueron evaluados por un equipo interno de EAFIT y más de 14 aliados de industria de empresas como Sura, CardioVID, Bancolombia, Nutresa, Life Factors, entre otros. En total se beneficiaron ocho proyectos que ejecutaron sus actividades de alistamiento y validación precomercial en 2023. Los proyectos beneficiados para continuar su proceso de transferencia tecnológica fueron Bottom13, Liib17, Axomics18, y para iniciarlo: Sistema de producción de microalgas83, Generador de hidrógeno bioinspirado84, Guapo85, Densurbam86, y Ladrillo solar87. Se espera que los resultados alcanzados en el marco de estos proyectos conduzcan a la transferencia real de conocimiento, a través de diferentes mecanismos, tales como comercialización directa, ventas parciales o totales, licencias, spin-off independientes, intrauniversitarias o joint ventures

tenga la Universidad. A continuación, se presenta la primera versión de la ruta que pueden seguir por parte de los emprendedores científicos (anexo: Caso de negocio de spin-off).

Figura 30.

Ruta emprendedores científicos Grupo de investigación Paso 0. Resultados I+D

En 2023, también se avanzó en la definición de una estrategia para la creación de un ecosistema interno que fortalezca a los emprendedores científicos, en el cual el Área de Transferencia de Tecnología y Conocimiento hará un alistamiento tecnológico y precomercial, y en los casos que se defina que el mecanismo de transferencia es una spin-off, surtirá un proceso de acompañamiento con On.Going, el Centro de Emprendimiento de Impacto; y en caso de necesitar financiación, con el Área de Nuevos Negocios de la Dirección de Estrategia para la posible inversión con los vehículos que

Paso 1. Pre-incubación

2. Incubación

DIAF NN

4. Aceleración

Paso 3. Inversión

Ciencia abierta Transferencia de tecnología

→ Alistamiento tecnológico y comercial

Licencia, Venta, Consultoría (TTC Seguimiento)

Spin off

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Con relación a la infraestructura para la CTeI, EAFIT cuenta con una amplia dotación física y digital para el desarrollo de estas actividades. Entre los recursos de infraestructura física están:

» Centro de Laboratorios: unidad de servicios de apoyo académico que gestiona, planifica e integra recursos tecnológicos y personal calificado para el aprendizaje experiencial en la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería. Las áreas sobre las que trabaja son: física aplicada, materiales, geología, máquinas y herramientas, hidráulica, óptica, control digital, biología, procesos, sismorresistencia, metrología, entre otras. Está situado al extremo sur del campus universitario, ocupando parcialmente los bloques 13, 15, 19, 20, 21 y 22. Cuenta con espacios para el desarrollo de las prácticas de laboratorio de los programas académicos, facilitando asesoría técnica para garantizar que profesores y estudiantes conozcan y comprendan el manejo de los equipos, los software y los sistemas disponibles. También apoya el trabajo académico independiente resultante de las asignaturas y proyectos de grado de los estudiantes en pregrado y posgrado. Adicionalmente, provee recursos tecnológicos para el desarrollo de investigaciones en diversos campos de la ciencia y la ingeniería, liderados por los profesores y en colaboración con otras organizaciones. Son 57 espacios, incluidos 32 laboratorios con apoyo a posgrados, distribuidos en seis bloques, con alrededor de 20.000 m2 al servicio de sus usuarios (anexo: Descripción del Centro de Laboratorios).

» Centro Argos para la innovación en EAFIT: espacio de la empresa multilatina cementera y EAFIT desde 2015. Es un edificio flexible, amigable con el ambiente y que permanece en el tiempo, su concepto clave fue ciencia a la vista, es decir, un lugar en el que la investigación se observe desde afuera. Allí se investiga sobre nuevos materiales. Argos propone un punto de encuentro entre los retos de la industria del cemento y del concreto y las soluciones de la academia, que promueve el descubrimiento de nuevos usos de estos materiales que son claves para el desarrollo. Todo esto en un ambiente de trabajo colaborativo que pone a disposición de investigadores, estudiantes y profesores de todas las universidades, laboratorios con la más avanzada tecnología para generar soluciones de manera plural y abierta en términos de materiales, procesos y aplicaciones88

» Centro de Computación Científica APOLO: fue implementado en asocio con la Universidad de Purdue. Su objetivo es apoyar los procesos de investigación por medio de infraestructura especializada, buscando acelerar los tiempos de ejecución de modelos y simulaciones computacionales, el análisis de grandes volúmenes de datos, la visualización de información científica y la creación de comunidades científicas virtuales. Es un recurso estratégico para la Universidad y la nación, que apoya la investigación y el desarrollo del país y de la región.

» Espacios de co-creación: serie de laboratorios y espacios que apoyan los procesos de investigación y aprendizaje activo. En este espacio se encuentran los laboratorios de percepción visual (eyetraking) y afectivo (emociones en marketing); las cámaras de observación (Gesell); y los salones de innovación y Makers. Otros programas también cuentan con espacios de creación y experimentación que apoyan la formación, como el ecosistema de laboratorios de la Escuela de Artes y Humanidades, espacio para el aprendizaje, la

investigación y el intercambio de conocimientos sobre la cultura digital y los cibermedios, ubicado en el bloque 38.

» Laboratorio financiero: tiene como propósito potenciar el conocimiento y crecimiento profesional de sus usuarios, mediante el uso de sistemas de información exclusivos y apoyo especializado permanentemente. Tiene una gran variedad de usuarios institucionales y externos, y su principal oferta de valor es un exclusivo portafolio de sistemas de información con personal experto que apoya su operación de forma continua. Este laboratorio está ubicado actualmente en el bloque 17.

» Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas: en su interior —además de los espacios de estudio, creación y aprendizaje activo— cuenta con lugares de apoyo a los procesos de investigación como la Sala de Patrimonio Documental (que se detallará en la característica 24: Impacto cultural y artístico del factor 07: Impacto social) y 32 cubículos de investigación individuales y grupales.

Centro de Laboratorios, bloque 20.

Centro de Laboratorios, bloque 20.

» Casa 4, Proyectos CTeI: en el primer piso tiene espacios de trabajo itinerantes que se habitan según la cantidad de proyectos de CTeI que lo requieran, mientras que en el segundo piso es el landing de spin-off de la Universidad. Durante el periodo de análisis de la autoevaluación institucional han pasado proyectos como Tezio-EAFIT, Fábrica de contenidos y Simple Space-EAFIT. También está presente Innmetec, que hace uso del espacio de la sala limpia acreditada por el Invima para la producción de dispositivos médicos a la medida.

» Casa 9, Universidad de los Niños: es un espacio para promover la apropiación social del conocimiento científico mediante la implementación de estrategias para unir múltiples sectores de la sociedad con la academia en una relación de diálogo de saberes.

» Casa 10, Innovación EAFIT: espacio para ofrecer soluciones a empresas, organizaciones públicas y sociales, instituciones educativas, emprendedores y otras entidades de la sociedad, mediante la prestación de servicios

y productos sustentados en el conocimiento y las capacidades de ciencia, tecnología e innovación de la Universidad.

» Casa 11, maestrías de investigación y doctorados: los estudiantes de maestría y doctorado cuentan con este espacio, en el barrio La Aguacatala, en el que acceden a servicios y posibilidades de encuentro con instalaciones óptimas para el desarrollo de sus actividades académicas e investigativas.

Con respecto a la infraestructura digital para el apoyo a los procesos de investigación, se dispone de:

» Recursos bibliográficos (bases de datos, libros, revistas y partituras): como se detalló en el factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional, el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas dispone de diversas colecciones bibliográficas, que incluyen materiales impresos y digitales. Entre las colecciones impresas se encuentran la colección de patrimonio documental, general, partituras y audiovisual. Además, cuenta con

colecciones digitales, como bases de datos bibliográficas, el repositorio institucional y el repositorio de revistas de investigación. Estas colecciones digitales respaldan los procesos de ciencia, tecnología e innovación.

» Repositorio institucional: en el periodo de 2017 a 2023, el uso del repositorio institucional, que busca almacenar, maximizar la visibilidad y asegurar la preservación digital de la producción académica y cultural de la Universidad, experimentó un crecimiento significativo. El número total de registros indexados aumentó de 1.448 en 2017 a 20.801 en 2023. El total de descargas aumentó de 3.186.562 en 2017 a 37.668.037 en 2023. Con respecto a las consultas, su número aumentó de 3.622.010 en 2017 a 91.610.477 en 2023. El crecimiento del uso del repositorio es una señal positiva de que este cumple con su objetivo de aumentar la visibilidad y el acceso a la investigación científica de la Institución.

» Repositorio de revistas científicas-OJS: el número de artículos indexados en el repositorio ha fluctuado ligeramente en los últimos años, con un máximo de 201 artículos en 2019 y un mínimo de 80 artículos en 2022. El crecimiento promedio del número de artículos indexados es de 2,3% anual. Así mismo, el número de consultas en el repositorio ha aumentado significativamente en los últimos años, pasando de cerca de 1,3 millones de consultas en 2017 a 1,42 millones en 2023.

2. Los proyectos de CTeI con financiación externa pueden ser cooperados, cofinanciados, de innovación, transferencia y consultoría, o de fondos ejecutables.

Con relación a los proyectos cooperados, una de las estrategias de diversificación de los recursos de financiación interna se ha direccionado hacia esta tipología de proyectos que busca el trabajo cooperado con entidades aliadas, bajo el principio de que cada entidad financia lo correspondiente a sus actividades. Si bien no hay flujo de recursos entre los aliados, es posible apalancar más recursos a través de la suma de los aportes de los aliados y lograr un mayor alcance en los compromisos conjuntos, así indirectamente se alcanzan resultados mejores y de mayor impacto. A esta modalidad se destinan alrededor de $300.000.000 anuales y la Universidad ha logrado articularse periódicamente con aliados para la realización de una convocatoria conjunta de proyectos que ha permitido articular investigadores de diferentes universidades en un mismo proyecto. Es el caso de las universidades del G8 con las que, desde 2018, se ha realizado esta convocatoria (anexo: Términos de referencia de la convocatoria conjunta del G8); o el de la Alianza 4U que, desde 2020, también realiza una convocatoria conjunta de proyectos (anexo: Términos de referencia de la convocatoria conjunta de la Alianza 4U). Con respecto a los proyectos cofinanciados, como se observa en el gráfico 10, para el periodo de la autoevaluación, no solamente se incrementó el número de proyectos cofinanciados, sino el monto de recursos económicos invertido en estos. En cuanto al número de proyectos, se incrementó en 55%, pasando de 76 en 2017 a 118 en 2023, y respecto a las fuentes de financiación, también han presentado una reconversión, en la cual las fuentes de financiación nacionales —tanto del sector privado como el público— y las internacionales, cada vez, representan una mayor participación del monto total

Sala Patrimonial, Centro Cultural

Biblioteca Luis Echavarría Villegas.

de la investigación en EAFIT. Mientras que el monto total en 2017 ascendió a $7.123 millones, en 2023 fue de $8.735 millones, lo que representa un incremento cercano al 23% durante este periodo. Esto ha permitido un aumento en las contrapartidas por par-

te de la Universidad para la investigación, que han estado por encima de los $2.000 millones anuales, destacando el año 2020 que sobrepasó los $3.700 millones, lo cual demuestra un alto compromiso con la investigación cofinanciada.

Gráfico 11.

Distribución de estudiantes nuevos en programas de doctorado por fuentes de financiación

Doctorado interno Doctorado cofinanciado Doctorado otros

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Otra fuente de financiación que cada vez es más importante para la investigación aplicada en la Universidad corresponde a los proyectos de innovación, transferencia y consultoría, que creció en este periodo. Como se observa en el gráfico 12, para el año 2023 ascendió a $53.047 millones, mientras que en 2017 era de $30.405 millones, lo cual representa un aumento del 74%.

Gráfico 12

Proyectos de Innovación en ejecución e ingresos por fuente

En EAFIT es prioritaria la vinculación de talento humano en formación, por lo que se busca expresamente la vinculación de estudiantes de posgrado en los proyectos CTeI. En cuanto a las convocatorias gubernamentales para este fin —promovidas por entidades como Fondo Sapiencia, MinCiencias, Sistema General de Regalías, Icetex y Colfuturo— se ha realizado acompañamiento desde la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación para la identificación, la postulación y la gestión de la participación en las mismas. Entre 2017 y 2023, a través de financiación externa, se logró el apalancamiento de alrededor de $4.400 millones por concepto de matrículas para programas de doctorado y cerca de $6.800 millones para apoyo a la investigación (asistencia de investigación, jóvenes investigadores, trabajo de campo). Durante este periodo, el 57% de las matrículas de estudiantes de doctorado contó con recursos de cofinanciación.

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

Gráfico 10.

Evolución del número de proyectos y fuentes de financiamiento

Fuente: Vicerrectoría Ciencia, Tecnología e Innovación.

El proyecto más representativo de esta categoría es el proyecto del Sistema de Alerta Temprana de Medellín y el Valle de Aburrá-SIATA89. Se trata de un contrato de ciencia y tecnología del Área Metropolitana del Valle de Aburrá que, desde el año 2010, ha desarrollado una estrategia regional apalancada en el conocimiento científico, el desarrollo tecnológico y la innovación para identificar y pronosticar la ocurrencia de fenómenos naturales (riesgos hidrológicos y de calidad del aire) que alteren las condiciones ambientales de la región o puedan generar riesgos a la población con base en el monitoreo en tiempo real y la modelación hidrológica y meteorológica ajustada al territorio, así como el monitoreo en tiempo real de la calidad del aire del Valle de Aburrá a partir de tecnología de punta y una red de sensores ciudadanos. De esta manera se logra la entrega oportuna de información a la ciudadanía que, sumada a procesos educativos y al desarrollo de sistemas de alerta temprana comunitarios, posibilita la protección de la vida y el medio ambiente.

Los proyectos de fondos ejecutables han cobrado cada vez mayor relevancia, dado que los recursos del Sistema General de Regalías (SGR) tienen una proporción con dedicación específica para Proyectos CTeI. El artículo 361 de la Constitución Política de Colombia, la Ley 1530 de 2012 y la Ley 1923 de 2018 reglamentan el Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación (FCTeI), asignándole el 10% de los ingresos del Sistema General de Regalías. De estos (no solo del FCTeI), la Universidad logró, entre 2017 y 2023, la asignación de 11 proyectos por un valor de $40.222.000.000, y fue una de las instituciones de educación superior con mejor nivel de ejecución de recursos del SGR, mejorando en un 235% frente al periodo 2013-2017 en el que tuvo 2 proyectos del SGR por valor de $15.251.000.000. Además, tuvo un índice de gestión de proyectos de regalías, IGPR, de nivel alto IGPR=90,9), que es el indicador a través del que el Departamento Nacional de Planeación mide el desempeño de las entidades ejecutoras del SGR, en el que el promedio nacional se encuentra en nivel medio (IGPR=69,8).

Otro programa de investigación de alto impacto en modalidad de fondos ejecutables fue la alianza Energética 203090 cuyos recursos de financiación vinieron del Banco Mundial a través de la convocatoria Ecosistemas Científicos 778-2017. La ejecución financiera la realizó la Universidad Nacional, IES ancla. El presupuesto de la alianza fue de $38.585.537.010, del que el Banco Mundial financió $18.998.892.929 y el resto fueron contrapartidas de los aliados. De estos presupuestos, EAFIT gestionó el 37% ($14.446.085.701) que debían ejecutarse entre mayo de 2018 y mayo de 2022 (con prórroga hasta mayo de 2023). Este programa lo conformaron 10 proyectos, de los que EAFIT lideró cuatro: i) Construcción sostenible ($3.123.530.205), ii) Movilidad

89

sostenible ($6.919.023.132), iii) Generación eólica y solar ($2.330.237.342), y iv) Política, regulación y mercado ($2.073.295.022). Estos proyectos hicieron contribuciones importantes como prototipos funcionales de un bote electro-solar, una moto híbrida, una estación de carga con generación solar, un Living Lab de construcción sostenible y, además, la generación de nuevos lineamientos de políticas en el sector energético en Colombia, por medio de tres propuestas de proyectos de resolución presentados a la Comisión de Regulación de Energía y Gas (CREG) y aportes a la Ley 2099 de 2021 del Congreso de la República, en temas relacionados con sistemas de almacenamiento de energía por medio de baterías y respuesta de la demanda. Finalmente, la producción científica fue muy importante con la generación de nuevo conocimiento a través de la publicación de artículos en revistas de alto impacto (39); productos de desarrollo

tecnológico (19); diseños industriales (07); patentes (07); software (06); prototipos industriales (03); formación académica de estudiantes de pregrado (9), maestría (19) y doctorado (3); vinculación de estudiantes de pregrado (88), maestría (22) y doctorado (1); vinculación de jóvenes investigadores (2); y socialización y apropiación del nuevo conocimiento con la participación en eventos científicos nacionales e internacionales (138), workshop (5) y webinars (3). Los recursos de esta tipología de proyectos, si bien no ingresan a la contabilidad de la Universidad, sí representan un alto monto que nutre las actividades CTeI y que permite aumentar el dimensionamiento financiero del sistema, a través de la gestión de fondos ejecutables del orden de los $50 mil millones en el periodo de observación, adicionales a los contabilizados por proyectos internos y cofinanciados.

Spin off Guapo, Soluciones creativas en comunicación. Foto participante del concurso EAFIT en el lente, 2023.

Un aspecto central que demuestra el fortalecimiento del sistema de ciencia, tecnología e innovación puede evidenciarse en la formación doctoral de los profesores que, para el periodo 2016-2 a 2023-2, ha aumentado, tanto por el apoyo institu-

Gráfico 13.

Proporción de profesores con doctorado

cional para su formación como por las nuevas contrataciones. Mientras que en el primer semestre de 2017 el porcentaje de doctores fue del 50,4% del total, para el segundo semestre de 2023 ascendió al 68,7%, como se aprecia en el gráfico 13.

Sin doctorado Con doctorado

Para realizar las labores investigativas, los profesores pueden vincularse a los proyectos de CTeI con una asignación de una parte de su tiempo, según los presupuestos del proyecto; o tienen la posibilidad de realizar otras labores de investigación (en acuerdo con su director de área) que se registran en el sistema de la asignación académica de los profesores en la plataforma ZEUS y que son cuantificadas financieramente como presupuesto destinado para la CTeI; también suman en el costeo ABC de la labor sustantiva de investigación.

Dichas actividades pueden ser: formulación de proyectos, dirección de trabajos de grado de

maestrías y doctorado, escritura de artículos, documentación de activos de propiedad intelectual, coordinación de grupos de investigación o semilleros, coordinación de publicaciones científicas, participación en comités editoriales, participación en comités de alianzas con otras entidades, participación como par evaluador, entre otras. Para registrar los resultados de estas labores, la Universidad cuenta con una plataforma de gestión de resultados de investigación que es la plataforma π91, un sistema de información para apoyar los procesos de gestión y divulgación de la investigación en la Universidad, que permite a los investigadores consultar, generar

reportes y administrar la información relacionada con su producción científica.

Para incentivar la producción científica de los profesores, EAFIT reformó su política de incentivos a la producción científica con la expedición del nuevo Reglamento de producción intelectual en CTeI (anexo: Reglamento de estímulos a la producción intelectual en CTeI de los profesores). Esta reforma contempla una expansión del conjunto de resultados que son susceptibles de estímulo teniendo en cuenta las particularidades disciplinares de la CTeI, esto al usar como referencia los catálogos de CteI de cada una de las escuelas. Este cambio es, sin duda, una de las transformaciones más importantes que se ha hecho porque se pasa de un catálogo general de MinCiencias a un listado propio por escuela, fomentando la equidad entre disciplinas. Adicionalmente, esta reforma incrementa los recursos que la Universidad destinará a este rubro, debido a que mejora tanto los

Gráfico 14.

Evolución de las publicaciones en Scopus y Web of Science

montos como los criterios empleados para el reparto de los recursos entre los autores, incluyendo la transferencia de un porcentaje de los montos a los grupos de investigación de los autores, con lo que se fomenta el desarrollo de capacidades en estos.

La formación doctoral, la consolidación del sistema de investigación en EAFIT y la asignación en investigación de los profesores han permitido un incremento en el número y calidad de publicaciones, aumentando la participación con artículos científicos en revistas internacionales indexadas en Web of Science y Scopus; y en los cuartiles con mayor impacto de citación, Q1 y Q2. Mientras en 2017 el número de publicaciones en Q1 y Q2 fue de 98, en 2023 ascendieron a 190, esto representa un crecimiento cercano al 94%. Asimismo, el porcentaje de publicaciones en revistas top para este periodo pasó de 13,5% a 26%, como puede verse en los gráficos 14 y 15.

SCOPUS WOS

Fuente: Vicerrectoría

de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Fuente: Oficina Asuntos Profesorales.

Gráfico 15.

de las publicaciones en Scopus por cuartil

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Esta producción ha fortalecido los grupos de investigación de la Universidad como puede observarse en el ascenso en sus clasificaciones desde 2016 con los resultados de las cuatro últimas convocatorias de MinCiencias. Como se presenta en el gráfico 16, mientras que en 2021 (última medición oficial de MinCiencias), los grupos de investigación clasificados en categorías A1 y A, consideradas como top, fueron 32, en 2016 solo ascendían 22, lo que representa un crecimiento del 45% de los grupos de investigación clasificados en estas categorías. Es más, en la última clasificación de 2021 el 44% de los grupos se encuentran en la máxima categoría, A1, y el 75% de los grupos fueron clasificados en las categorías top, evidenciando la alta calidad de la investigación de EAFIT.

Gráfico 16.

Evolución en las clasificaciones de los grupos de investigación ante MinCiencias

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Adicional a los grupos de investigación, la Universidad ha creado varios centros de estudio e incidencia como parte de su estrategia para potenciar las conexiones de valor con los ecosistemas de las empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos (estos centros se explicarán en el factor 07: Impacto social). En 2022 se decidió fortalecer algunas capacidades ya existentes en los centros de Análisis Político, Urbam, Investigaciones Económicas y Financieras, entre otros, y crear nuevas capacidades para agruparlas en cinco centros de estudio e incidencia, y un observatorio:

Centro de Estudios Urbanos y Ambientales93

92 Más información sobre el Centro de Gerencia y Empresa

93 Más información sobre el Centro de Estudios Urbanos y Ambientales

94 Más información sobre el Centro de Valor Público

95 Más información sobre EAFIT Social

96 Más información sobre el Centro Humanista

97 Más información sobre el Observatorio Imaginar Futuros

Por otro lado, en términos de propiedad intelectual (PI), la Universidad ha protegido 349 activos. Se destacan 68 patentes concedidas con un índice de productividad de 1,5 (patentes vs. grupos de investigación); además de 264 registros de derechos de autor (software, metodologías, obras literarias, etc.) y 28 secretos empresariales.

A partir de 2016, se consolidó el proceso de gestión de la propiedad intelectual en la Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico que junto a la Secretaría General elaboraron el Reglamento de propiedad intelectual interno y definieron formatos, procesos y flujogramas para cada tipo de registro. Así la comunidad profesoral puede consultar las condiciones e implicaciones de cada mecanismo de protección98 .

17.

Luego de la sistematización de la gestión de activos de propiedad intelectual, se fortaleció el proceso de transferencia de tecnología y conocimiento con el propósito de definir la operación de la oficina que tiene entre sus premisas la priorización del portafolio con énfasis en la demanda y las necesidades del medio, logrando sectorizar el portafolio en seis sectores de aplicación, y tener una ruta de trabajo que diferencia las tecnologías con mayor potencial de aquellas que no están tan cerca del mercado. Una muestra del dinamismo de este proceso en EAFIT es que en 2020 esta unidad recibió el reconocimiento de MinCiencias como Oficina de Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI) a través de la resolución N°1122 de 2020 (anexo: Resolución 1122-2020 Reconocimiento OTRI

EAFIT). En la historia del área se ha logrado transferir a través del mecanismo de licenciamiento diferentes activos de propiedad intelectual. Más detalle acerca de los activos transferidos se encuentra en el anexo: Acuerdos de licenciamiento

El sistema CTeI de la Universidad se ha dinamizado y fortalecido con la creación de spin-off intrauniversitarias y start up independientes que han

Mecanismos de transferencia

Spin-off intrauniversitaria

• Unidad de negocio de la Universidad, no cuenta con personería jurídica independiente. Es propiedad 100% de EAFIT.

• Se aplica el Reglamento de propiedad intelectual para la distribución de excedentes con los autores de las invenciones u obras.

• Asociación con personas naturales o jurídicas en la que se negocia la participación de las partes según los aportes. Se define un convenio marco y actas de trabajo específicas.

• No se constituye empresa jurídica independiente hasta que sea necesario. Se realizan a través de joint ventures.

Caso real Caso real Caso real

• Fábrica de contenidos99: spin-off intrauniversitaria conformada, en 2022, desde la Escuela de Artes y Humanidades. Presta servicios de diseño e implementación de experiencias de aprendizaje virtual, basados en la metodología diseño de ambientes de aprendizaje transmedia. Fue creada y registrada por EAFIT. Se han ejecutado proyectos para clientes externos en los ámbitos público y privado, con ingresos superiores a los $700.000.000 en los dos años de funcionamiento.

• Guapo100: spin-off en asociación con la empresa llamada Guapo Inc, creada por un graduado eafitense. Se conformó en 2013 y está adscrita a la Escuela de Administración. Brinda soluciones creativas en comunicación para abordar con efectividad temas como transformación corporativa, socialización de temas controversiales, cultura organizacional, entre otros. Con ingresos superiores a $290.000.000.

99 Más información sobre la Fábrica de contenidos

100 Más información sobre Guapo

101 Más información sobre Innmetec hecho posible el escalamiento y la comercialización de algunas tecnologías resultantes de proyectos de investigación. De esta manera, la Institución ha ampliado su abanico de posibilidades para generar transferencias de tecnología exitosas y no depender únicamente de las licencias totales o parciales de sus tecnologías. Se destacan los siguientes mecanismos de transferencia:

• Constituida por integrantes de la comunidad académica vinculados a la Institución para explotar el conocimiento acumulado durante el desarrollo de sus actividades de investigación, desarrollo e innovación. Las lES no tienen participación como socias, tampoco en las instancias directivas.

• Innmetec101: empresa de base científico-tecnológica, constituida con personería jurídica independiente a EAFIT. Dedicada a la operación y la comercialización del paquete tecnológico de implantes craneales y maxilofaciales desarrollados en la Universidad, que han generado más de $125.000.000 en ingresos por regalías.

Tabla 46.

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Gráfico

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Actualmente la Institución recibe un porcentaje de pago sobre los ingresos generados por la venta de estas tecnologías.

En el gráfico 18 se relacionan los ingresos generados por proyectos de transferencia de tecnología y conocimiento en los que se incluyen regalías por licencias, ventas por explotación directa y consultorías o pruebas piloto derivados de las tecnologías asociadas al portafolio de transferencia:

Conclusiones de la característica

Gráfico 18.

Ingresos generados por proyectos de transferencia de tecnología y conocimiento (2014-2023)

La información de percepción identificada en la encuesta de autoevaluación institucional evidencia que respecto al conocimiento de políticas, estrategias y programas institucionales para el fomento, promoción y registro ante MinCiencias, de la producción científica y creativa, y de desarrollo tecnológico e innovación, el 56% de los encuestados dice conocerlas y de estos, el 86% califica como excelente y muy bueno el éxito de la aplicación de estas.

Tras declararse una Universidad de docencia con investigación, EAFIT se concentró en una etapa de consolidación de capacidades en todo nivel como: talento humano, infraestructura, programas de investigación, etc. Ahora se evidencia la transformación de la Institución, de cara a las nuevas realidades y a la necesidad de potenciar esas capacidades ya generadas. De ello, se resalta:

» El incremento de los profesores con doctorado demuestra las altas capacidades en CTeI de la planta profesoral. Esto a su vez plantea un reto porque la necesidad de financiación de proyectos aumenta de manera proporcional a estas capacidades.

» La financiación de la función sustantiva de investigación que ha obedecido a la declaración de asignación presupuestal del Consejo Superior.

» La financiación de proyectos ha sido estable para los proyectos internos, y se ha evidenciado un importante crecimiento en la cofinanciación con recursos externos (y fondos ejecutables).

» El aumento de la producción científica y, más importante aún, de su nivel de calidad, son resultado de las estrategias de apoyo e incentivos a la labor investigativa.

» La consolidación de la estrategia de propiedad intelectual y la transferencia de sus activos de PI son muestra de la pertinencia

y capacidad de transformación del entorno de EAFIT y demuestran una alta capacidad de materializar y transferir el conocimiento generado.

Las oportunidades de mejora que se encuentran son las siguientes:

» Consolidar y potenciar la estrategia de apalancamiento de recursos externos.

» Ampliar la capacidad de investigación a través de la consolidación del talento humano calificado vinculado a proyectos, bajo figuras como profesores visitantes, estancias posdoctorales, estudiantes de doctorado, estudiantes de maestría en articulación con los estudiantes de pregrado.

» Mejorar la cuantificación de resultados CTeI, medición de indicadores de desempeño y valoración de intangibles para así cuantificar la producción científica.

» Generar acciones que incluyan la evaluación de la actividad investigativa, de creación y de innovación de los profesores y asistentes de investigación.

» Ampliar la difusión de los mecanismos para aumentar la cobertura entre la comunidad investigativa.

→ De acuerdo con lo anterior, el comité autoevaluador acuerda una calificación de 4,6, es decir, que se cumple plenamente.

Fuente: Dirección Administrativa y Financiera.

factorseis

Calificación factor 6

21. Formación para la investigación, creación e innovación.

22. Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación.

Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

De los estudiantes de pregrado impactados por estrategias de investigación.

Beneficiarios en monitorias de investigación, prácticas de investigación, pasantías y jóvenes investigadores.

Incremento de estudiantes en posgrados con enfoque en investigación.

Millones para financiar 12 proyectos de alistamiento.

Aumento del número de profesores con PhD. de 2016 a 2023.

Millones asignados para la investigación entre 2017 y 2023.

→ El factor 6. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación se cumple plenamente con una calificación de 4,6.

Formación en Investigación

Investigación Formativa Estrategia pedagógica

→ Proyectos de semilleros

→ Mesa de líderes de semilleros

→ Práctica de investigación entrantes (nacionales e internacionales)

→ Monitores y auxiliares de investigación

→ Mención de honor por investigaciones

→ Beca reconocimiento a la investigación

Grupos de investigación en las categorías A1 y A en MinCiencias.

De las publicaciones en revistas Top en el 2023.

19% 36% 57% 74% $1.238 26% 349 68 +1.000 $67.389

Activos de PI registrados, demostrando la capacidad de materializar y transferir el conocimiento aplicado.

Patentes generadas por los grupos de investigación.

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas de mejoramiento

→ Eventos de divulgación científica

Habilidades científicas

Contenido de aprendizaje

→ Etapas Universidad de los Niños

→ NFI Actitud y perspectivas científicas

→ Biblioteca–Programa COIN

→ Rutas formativas en investigación

Formación de alto nivel en CTeI

Nuevo conocimiento

→ Jóvenes investigadores

→ Maestrías en investigación

→ Doctorados

→ Becas en CTeI

→ Pasantías en investigación

→ Pasantías de docencia

→ Estancias posdoctorales

» Generar oportunidades de reconocimiento de procesos de investigación curriculares o cocurriculares de los estudiantes.

» Continuar fortaleciendo la participación de estudiantes en los procesos de ciencia, tecnología e innovación.

» Generar capacidades en la comunidad de estudiantes para la consecución de recursos de fuentes de financiación externas.

» Ampliar la difusión de los mecanismos y estrategias de acceso y resultados de la CTeI.

» Buscar alternativas de registro de los resultados de CTeI generados por la comunidad académica.

» Consolidar y potenciar la estrategia de apalancamiento de recursos externos.

» Ampliar la capacidad de investigación a través de la consolidación del talento humano calificado vinculado a proyectos, bajo figuras como profesores visitantes, estancias posdoctorales, estudiantes de doctorado, estudiantes de maestría en articulación con los estudiantes de pregrado.

» Cuantificación de resultados CTeI, medición de indicadores de desempeño y valoración de intangibles para cuantificar la producción científica.

» Generar acciones y estrategias que incluyan la evaluación de la actividad investigativa, de creación y de innovación de los profesores y asistentes de investigación.

Tabla 47.

Impacto social

Serena, el primer barco electro solar de Latinoamérica.

Característica 23. Institución y entorno

La institución deberá demostrar que define, mantiene y evalúa su interacción con la sociedad, los sectores productivos públicos y privados, y las organizaciones que buscan impactar el desarrollo económico, ambiental, tecnológico, social y cultural de forma que pueda ejercer influencia positiva en el desarrollo de políticas, proyectos e iniciativas en correspondencia con su identidad, misión, tipología y contexto regional. La pertinencia de contribuciones realizadas por la institución es sistematizada y estas se integran a los procesos de autoevaluación de los logros obtenidos y contribuyen a generar procesos de aprendizaje sobre las mismas.

De acuerdo con las declaraciones institucionales, detalladas en el factor 01: Identidad institucional, EAFIT tiene como propósito “inspirar vidas, crear conocimiento y transformar sociedad”; y es una “comunidad de conocimientos y saberes aplicados para la solución de problemas, en conexión con las organizaciones, que genera valor y desarrollo sostenible”. Con estas declaraciones misionales, la Universidad consolida y fortalece una relación constante con el entorno, especialmente a través de acciones derivadas del eje sustantivo “construcción de tejido social y productivo”, en el que se impulsa esta convicción institucional. Justamente, este eje misional se caracteriza por la consciencia social y ambiental para impactar realidades concretas y la capacidad relacional que permite generar alianzas, redes de confianza y transferencia de conocimiento. Se constituye como un ecosistema colaborativo, ágil y transformador que conecta propósitos con conocimiento; que participa activa y decididamente en la cuádruple hélice universidad-empresa-estado-sociedad, para beneficiar a la sociedad del conocimiento institucional; y que fomenta el emprendimiento.

En su Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030, este compromiso se identifica y se hace tangible en la ruta movilizadora denominada “alianzas para construir sociedad”102, entre cuyos retos de corto, mediano y largo plazo buscan potenciar y fortalecer los vínculos institucionales con los tres sistemas de conexión: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos.

La transformación actual de EAFIT también se estructura en cuatro pilares: educación flexible y relevante, creación de soluciones a los desafíos humanos, cultura de la innovación y liderazgo, y conexión con las organizaciones. El último pilar propende por interacciones de valor con organizaciones empresariales, públicas y sociales, así como emprendimientos para la generación de desarrollo sostenible; y el segundo refiere a la comunidad de saberes orientada al conocimiento aplicado para solucionar retos asociados a los megadesafíos de tecnología, cuidado y bienestar, democracia y humanismo, y sostenibilidad ambiental y adaptación climática.

Asimismo, como está descrito en el factor 02: Gobierno institucional y transparencia, el proyecto humanista científico de EAFIT brinda soluciones e irradia conocimiento a diferentes grupos de interés, desde aquellos con quienes se interactúa más directamente hasta actores y sectores más amplios que inciden en su actuar, y la Universidad en el de ellos.

Estos grupos de interés están claramente identificados (ver figura 11), así como la relación que la Institución quiere construir o fortalecer con ellos, y los medios para lograrlo a través de la oferta académica; las actividades de ciencia, tecnología, innovación y extensión; las capacidades de los centros de estudio e incidencia; y los diversos servicios y estrategias que sus diferentes dependencias prestan a la comunidad.

La Universidad es un tejido de conexiones y capacidades, en tanto se vincula, trabaja y coopera con los otros, y pone el saber al servicio las necesidades y demandas de su entorno; esto contiene al ADN de EAFIT que nació en 1960 con la premisa de formar y crear conocimiento para atender las realidades del entorno empresarial, económico y social de la región. El desarrollo de su oferta de actividades siempre ha estado ligado a formar integralmente profesionales que se caractericen por su conocimiento disciplinar, que sean críticos y con sensibilidad para asociar sus habilidades y talentos con lo que sucede a su alrededor.

El compromiso decidido de EAFIT de conectarse con su entorno se materializa en acciones y estrategias que se adelantan desde distintas dependencias de la Institución. A continuación, se exponen algunas de estas:

1. Centros de estudio e incidencia. Concentran capacidades de gestión de conocimiento para conectar la Universidad con la sociedad mediante la solución de problemas, a través de investigación, innovación, consultoría, asesoría, transferencia de tecnología, apropiación social del conocimiento y formación aplicada a las áreas de conocimiento103. Estos son los identificados para el periodo de observación:

• Gerencia y Empresa: escenario en el que se entienden los problemas presentes y futuros del empresariado, se acompaña a las organizaciones en la formulación de soluciones a sus problemas con investigación y consultoría. Sus líneas de trabajo son liderazgo y sostenibilidad con la capacidad de identificar tendencias gerenciales104

102 Para más detalle sobre las metas de corto, mediano y largo plazo de este itinerario, ver este enlace

103 Más detalle de los centros estudio e incidencia en este enlace

104 Detalles sobre Gerencia y Empresa en este enlace

• Valor Público: convergen las capacidades de la Universidad para la comprensión, la explicación y la transformación de problemas que requieren de intervención colectiva y decisión compartida: los asuntos públicos. Se investigan, crean y acompañan los proyectos y los procesos para entregar a los sistemas públicos, las organizaciones y las comunidades más y mejores elementos para encontrar soluciones innovadoras y comunes. En sus seis líneas de trabajo, gobierno y democracia; seguridad y justicia; inclusión y diversidad; ambiente y desarrollo sostenible; territorios y sectores; y mercados, se han desarrollado diversos proyectos con amplio impacto (anexos: Brochure Valor Público, Proyectos insigne CAP y Proyectos insigne CIEF)105

• EAFIT Social: centro de pensamiento y acción conectado con las organizaciones del tercer sector para llevar soluciones, conversaciones, perspectivas, experiencias y conocimiento a los territorios y las comunidades. Esto se hace a través del diseño, implementación y evaluación de proyectos y programas que generen confianza y esperanza, enmarcados en la equidad, inclusión, pluralidad, diversidad y el desarrollo sostenible; por medio de aliados estratégicos para desarrollar procesos claves. Sus líneas estratégicas son gestión de conocimiento e intervención y alianzas (anexos: Caso EAFIT Social 2022, Centro de estudios EAFIT Social 2023 e Informe de cierre programa de liderazgo juvenil 2022)106

105 Detalles sobre Valor Público en este enlace

106 Detalles sobre EAFIT Social en este enlace

107 Detalles sobre Urbam en este enlace

• Centro de Estudios Urbanos y Ambientales, Urbam: centro para la creación de entornos urbanos y rurales sostenibles e incluyentes que buscan el bienestar humano; la transformación de territorios emergentes; y la conexión de la academia con el mundo, como espacio de mediación entre la Universidad, las instituciones y las comunidades, y como centro de investigación y creación hacia la incidencia. Sus líneas de trabajo son: diseño de soluciones basadas en la naturaleza; diseño de proyectos y procesos urbanos integrales e inclusivos; visión estratégica territorial y prospectiva; cartografía y representación gráfica; y aprendizaje activo y experiencial con enfoque social y territorial107

• Centro Humanista: instancia de saber aplicado que conversa con la realidad, la comprende e incide en su transformación mediante investigaciones aplicadas y consultorías en temas como la confianza, la integridad, la deliberación, los entornos digitales, la innovación educativa, el lenguaje, la cultura y el comportamiento. Aquí convergen las capacidades instaladas en las áreas académicas de la Escuela de Artes y Humanidades de la Universidad. Sus líneas de trabajo se enmarcan en el diálogo social, la confianza y el cambio cultural, la ética y la integridad, y los estudios del comportamiento108

108 Detalles sobre Centro Humanista en este enlace, y sobre el proyecto Tenemos que Hablar Colombia, en este enlace

2. Observatorio Imaginar Futuros. Se constituye como un faro de esperanza y posibilidad, donde convergen el humanismo, la educación, la tecnología y la sostenibilidad como fuerzas que inspiran el cambio, construyendo puentes entre lo que es y lo que podría ser, entre lo que se imagina y lo que se puede lograr. Los retos del Observatorio son: aportar a la comprensión del mundo y sus desafíos, identificar las fuerzas emergentes que moldearán el futuro, desarrollar y articular escenarios futuros de manera colectiva, y proponer acciones para convertir las visiones de futuro deseable en realidades palpables109 .

3. On.going, centro de emprendimiento de impacto de EAFIT. Esta iniciativa se crea en 2022 para dinamizar el nuevo tejido empresarial y la comunidad emprendedora de Colombia y América Latina, y es el resultado de los años de experiencia de diferentes dependencias de la Institución en el acompañamiento en

109 Detalles sobre Imaginar Futuros en este enlace

110 Información sobre On.going en el siguiente enlace

temas de emprendimiento. On.going cuenta con cuatro líneas de trabajo: promover una plataforma de conocimientos e innovación, conectar con las cadenas de valor para escalar, cultivar el sistema de emprendimiento nacional, y acelerar y crear sinergias de financiación. El aporte de On.Going al emprendimiento se despliega a través de las rutas Spaces (espacio de los emprendedores), Academy (ruta para aprender a emprender), Corporate members (membresía para el relacionamiento entre organizaciones consolidadas y ecosistema emprendedor de Colombia), y University (incubadora y aceleradora de modelos de negocio) (anexo: Estrategias de emprendimiento OnGoing). Desde el año 2004 en temas de emprendimiento, EAFIT ha acompañado más de 3.600 emprendimientos, más de 7.200 emprendedores y en el periodo 2018-2023, se han prestado más de 1.200 horas de asesoría personalizada110

Ganadores Ring Pitch 2024. Iniciativa liderada por On.Going para fortalecer las competencias de los emprendedores.

4. Nodo EAFIT. Para responder a las necesidades frente al empleo y la brecha de talento en tecnologías de la información, EAFIT crea el centro de formación en nuevas tecnologías, enfocado en la conexión con las industrias y en un aprendizaje práctico y ágil que parte de la resolución de retos reales como premisa de valor. Con la convicción de la importancia de una formación que prioriza tanto el conocimiento profundo (conocer los porqués) como el conocimiento práctico (conocer los cómo), los estudiantes de Nodo aprenden a incorporar permanentemente este conocimiento, y en ese proceso adquieren las habilidades necesarias para solucionar los problemas organizacionales más apremiantes. Nodo es versátil y se conecta con los diferentes públicos desde los puntos de inflexión en sus vidas: skilling, el comienzo de su formación para el empleo, desarrollando habilidades que permiten abrir caminos en el mundo laboral; upskilling, potenciando o complementando el nivel de habilidades y actualizando conocimientos; y reskilling, brindando oportunidades para hacer un giro en sus rumbos laborales e insertarse en la industria desde la tecnología111 (anexo: Información Nodo EAFIT).

5. Proyectos de ciencia, tecnología e innovación. Como se mencionó en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación, EAFIT dispone de un ecosistema orientado a que el conocimiento impacte la sociedad. A continuación, se presenta un resumen de la cantidad y el valor de los contratos de los proyectos que ha ejecutado la Universidad, en los últimos seis años, en los que —de la mano de las escuelas, investigadores, expertos, aliados, centros de estudio y grupos de investigación— la Institución ofreció soluciones a los problemas y desafíos de las organizaciones y el entorno.

Tabla 48.

Contratos asociados a proyectos de ciencia, tecnología e investigación con impacto social

Los siguientes proyectos se destacan por su alto impacto y valor para la sociedad112: Ecosistema nacional de innovación educativa y transformación digital113; Sistema de alertas tempranas de Medellín y el Valle de Aburrá (SIATA)114; Efecto cacao (anexo: Efecto cacao aprendizajes indicadores 2023); Estrategia nacional de movilidad activa con enfoque de género y diferencial (ENMA)115; y Estudio sobre pandillas, crimen urbano y gobierno criminal en Antioquia116

A diferencia de otras universidades que evalúan sus capacidades desde un enfoque disciplinar, EAFIT, como una comunidad de talentos y saberes aplicados para la solución de problemas, entiende sus capacidades científicas y de conexión desde un enfoque basado en problemas. Así, como un primer resultado de esta nueva aproximación, la figura 31 describe la interacción de las competencias mostradas por la Institución para investigar y formular proyectos que contribuyan a los diferentes Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS).

112 Para mayor detalle de ellos ver Informes de gestión y sostenibilidad de los años 2017 al 2022 en el siguiente enlace

113 Nota técnica conceptualizada y redactada en este enlace

114 Información sobre SIATA en este enlace

115 Información sobre participación de EAFIT en proyecto ENMA en este enlace

116 Proyecto de regalías - Centro de Valor Público.

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Nodo se unió a la Alianza Era en un piloto de formación en tecnología en Jardín, Antioquia.

ODS13. Acc ón por e c ma

ODS16. Paz us c a e ns tuc ones só das P r o y c t o

ODS14 V da subma na

ODS2 Hamb e ce o

ODS6. Agua

mp a y saneam en o

ODS5 gua dad de género

ODS8 T aba o decente y crec m ento

ODS3. Sa ud y b enes ar ODS 4 Educac ón de ca dad

ODS11 C udades y comun dades sostenib es

ODS12 Producc ón y consumo responsab e

ODS15

Ecos stema s te restres

ODS9 ndus r a nnovac ón e nfraes ruc ura

ODS10 Reducción de las des gua dades

ODS7 Ene g a asequ b e y no con am nante

ODS1 F n de a pobreza

Investigac ión (SCOPUS)

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

En el eje horizontal figuran las competencias en materia de investigación científica y en el eje vertical, los ingresos generados por proyectos de CTeI. El diámetro de cada burbuja representa el número de investigadores de tiempo completo que muestran competencias para investigar en cada ODS. Los datos para el ejercicio de clasificación corresponden al periodo entre 2018 y 2023.

Al usar los valores promedio de investigación científica e ingresos por proyectos (líneas rojas), se puede ofrecer una primera clasificación de las competencias de la Universidad frente a los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). En el cuadrante superior derecho se encuentran los ODS en los que se muestran tanto

importantes competencias científicas como generación de ingresos por proyectos. En el cuadrante inferior izquierdo, se observan los ODS en los que las competencias investigativas y de generación de ingresos de la Institución son incipientes. Finalmente, se identifican algunos ODS en los que las competencias investigativas de la Universidad están más desarrolladas que la capacidad de generar ingresos por proyectos, como es el caso de los que están en el cuadrante inferior derecho, y otros en una situación opuesta, ubicados en el cuadrante superior izquierdo.

6. Semilleros de investigación que identifican actividades o proyectos de impacto social. El portafolio de semilleros de la Universidad se compone de 96 semilleros, 1.209 estudiantes y 148 profesores, con corte al año 2024 (anexo: Brochure semilleros 2024). Del total de semilleros en la Institución, la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación ha mapeado 18 que desarrollan actividades o proyectos que generan impacto social, algunos de estos son: Semillero de Investigación Asia Pacífico, Semillero de Investigación en Innovación y Emprendimiento, Semillero de Investigación en Mejoramiento de Procesos, Semillero de Investigación en Mercadeo, Semillero de Investigación en Mediación y Prácticas Pedagógicas para la Apropiación Social del Conocimiento, Semillero de Investigación en Psicología Social y Política, Semillero de Investigación Psicosalud EAFIT, Semillero de Investigación en Impacto Social, Semillero de Investigación en Microbiología y Astrobiología, entre otros (anexo: Semilleros Impacto Social 2024).

7. Mecanismos de transferencia tecnológica. EAFIT promueve que aquellas ideas que surgen en los laboratorios como uno de los escenarios de aprendizaje, se conviertan en soluciones innovadoras que crean nuevas realidades. Los procesos de investigación rigurosos que se desarrollan en la Universidad han permitido configurar un portafolio amplio que moviliza diversos sectores de aplicación: medio ambiente y desarrollo; industria y manufactura; software y servicios; construcción y urbanismo; healthtech y agrotech117. La Institución ha desarrollado mecanismos de transferencia tecnológica,

como: la explotación directa, el licenciamiento de tecnologías, y la liberación de tecnologías. A diciembre de 2023, la Universidad cuenta 8 contratos de licenciamientos comerciales que incluyen 21 tecnologías, 14 spin off entre independientes e intrauniversitarias. Estas transferencias efectivas generan ingresos derivados de estos resultados de CTeI.

8. Oportunidades de acceso y permanencia. EAFIT es una comunidad de talento integrada por estudiantes, profesores e investigadores, empleados administrativos y graduados conectados con los ecosistemas organizacionales: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos. Muchos de los vínculos de confianza se tejen desde la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos (anexos: Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos e Información adicional filantropía), por eso, desde 2018, se creó el Área de Filantropía EAFIT, que de manera reciente evolucionó gracias a una orientación del Consejo Superior a un sistema de filantropía e impacto, que se entiende como una acción institucional, decidida y sistemática para transformar los ecosistemas priorizados, desde el acceso de personas con talento a una comunidad de conocimiento para promover la movilidad social (anexo: Modelo de filantropía).

La aspiración es que EAFIT sea una universidad con una política de admisión que no considere la capacidad económica de sus estudiantes, que aporte a la transformación de la sociedad y que incremente la comunidad de talento que la conforma. Los graduados son uno de los

117 Más información en este enlace

públicos más importantes para crear y cultivar esa cultura filantrópica que permitirá seguir creciendo la comunidad de talento. Impulsar el acceso de manera amplia y plural, contribuye a materializar el propósito superior de la Universidad. En este sentido, EAFIT desarrolla alianzas, facilita mecanismos y genera nuevos procesos para lograr este propósito. A continuación, se describen algunas de las acciones que actualmente se desarrollan:

• Programa de becas: iniciativa en la que tanto la Universidad como los aliados conforman un fondo, sea por el modelo tradicional para dar una beca cada semestre, beca por pago anticipado donde pagan por adelantado el 100% del valor del programa o por medio de beca permanente con la creación de un endowment, buscando que los recursos sean invertidos y, con la rentabilidad generada, se cubran los costos de matrícula del beneficiario. El programa de becas de la Universidad EAFIT cobija diferentes formas de financiación tanto propias como externas, en las que se encuentran:

EAFIT a tu alcance, Alianza LumniEAFIT, Fondo Sapiencia con recursos de EPM, crédito educativo Sufi a corto plazo y libre educativo, y otras con entidades aliadas para financiar el pregrado118 (anexo: Caracterización becados 2017-1 a 2023-1).

A su vez, el programa de becas busca reconocer la excelencia académica, la participación en actividades extracurriculares, otorgar beneficios a los empleados y sus familiares, prevenir la deserción estudiantil y propiciar la permanencia y la graduación. Finalmente, los estudiantes de grado undécimo de algunos colegios del área metropolitana de Medellín se benefician del programa Nivelatorio con Aportes de Empleados, en el desarrollo de competencias comunicativas y matemáticas, de manera que puedan mejorar su rendimiento académico para el ingreso a la educación superior.

A continuación, se resumen las estadísticas del programa de becas para el periodo de evaluación:

118 Información sobre el programa de becas de EAFIT en este enlace

Tabla 49.

Estadísticas históricas de becas

Categorías de becas*

Empleados y familiares Estímulo académico

Fuente: Departamento de Desarrollo Estudiantil.

En el año 2023 la Universidad EAFIT presentó el programa Becas Talento con el fin de romper las barreras financieras y sociales y priorizar las capacidades, excelencia, liderazgo y conocimiento de los jóvenes talentosos del país que sueñan con acceder a la educación superior, pero que no cuentan con los recursos económicos para hacerlo. Con esta iniciativa se ofertan semestralmente becas que cubren el 100% del costo de inscripción y un valor entre el 40% y el 100% de la matrícula para estudios de cualquiera de los programas de pregrado de la Institución. Está dirigida a jóvenes de toda Colombia que se destaquen por su excelencia académica, que residan en zonas de estrato 1, 2, 3 o 4,

y que tengan dificultades económicas. Se espera en un horizonte de cinco años tener una cobertura de más de 2.000 estudiantes beneficiados con este programa.

En las dos convocatorias que lleva el programa (2023-2 y 2024-1) se han beneficiado 442 jóvenes del país (198 en la primera edición y 244 en la segunda) provenientes de 80 municipios y 23 departamentos.

A esta iniciativa se han adherido fundaciones como Con Cora, Colombia Somos Todos, Nutresa, Bancolombia, ANDI – Seccional Antioquia y Grupo Bios, que, en conjunto con la Universidad, han otorgado

alrededor de 80 becas adicionales para estudios de pregrado en EAFIT. Las diferentes convocatorias han tenido visibilidad en medios como radio, prensa, redes sociales, televisión y espacios como el metro, lo que va generando reconocimiento y recordación en la comunidad119

Donaciones totales y porcentaje de crecimiento

Como parte de las iniciativas de apoyo al acceso y la permanencia de los estudiantes, la Universidad motiva a sus distintos aliados a realizar aportes conducentes a promover este fin. A continuación, se detalla la información de los aportes:

Tipología de donante

Adicionalmente, otras iniciativas de apoyo a la comunidad se gestan desde el Departamento de Desarrollo Estudiantil. Los estudiantes de pregrado y sus familias se ven impactados a través de subsidios de alimentación y transporte de la Organización Estudiantil, auxilios económicos para

la manutención, útiles y materiales para contribuir con su desempeño académico exitoso, y apoyo económico para movilidad nacional e internacional, esta información se detalla en la característica 35: Estímulos y apoyos para estudiantes del factor 11: Comunidad de estudiantes

• Giving Day: evento donde la comunidad eafitense se une para apoyar a los estudiantes a través de donaciones en urnas dispuestas en el campus, transferencias y, de manera indirecta, comprando en las tiendas y los restaurantes aliados, que donan un porcentaje de sus ventas del día a esta causa. Además, se reciben donaciones de manera virtual por medio de los canales digitales. El propósito de esta actividad es que, con el dinero recaudado, más estudiantes puedan continuar sus estudios en la Institución.

Fuente: Filantropía e Inversión de Impacto.

• Encuentros y conexiones con aliados: espacios de encuentro y conexión con donantes potenciales en los ámbitos nacional e internacional, especialmente en ciudades con alta presencia de graduados eafitenses.

• Voluntariado: puente de transformación social que le brinda la oportunidad a toda la comunidad eafitense de vincularse a estrategias sociales, académicas y culturales impactando positivamente la vida de las personas. El impacto del voluntariado en 2023 fue de 743 voluntarios que participaron en diferentes proyectos sociales. Ellos invirtieron más de 20.000 horas en servicios sociales y se beneficiaron más de 5.500 personas con una inversión social de aproximadamente 2.280 millones de pesos.

Tabla 50.

Fuente: Filantropía e Inversión de Impacto

Tabla 51.

Fuente: Filantropía e Inversión de Impacto.

Tabla 53. Nuevas alianzas

Fuente: Filantropía e Inversión de Impacto.

Tabla 52. Donaciones Giving Day

Tabla 54.

Totales voluntariado

Voluntarios

Participantes

Fuente: Filantropía e Inversión de Impacto.

• Productos con sentido eafitense: portafolio de productos institucionales, como buzos, chaquetas, separadores de libros, entre otros. Quienes los adquieren hacen un aporte al fondo de becas de la Universidad.

9. Talento EAFIT. En Talento EAFIT se acompaña a los estudiantes y graduados desde el comienzo de sus programas hasta el desarrollo de su vida profesional, potenciando sus competencias laborales y estableciendo conexiones significativas con organizaciones en los diferentes momentos de su proyecto profesional. Allí se crean relaciones de valor para la comunidad eafitense, articulando los principios del PEI, los conceptos generales de aprendizaje experiencial, los propósitos de la academia y las necesidades de los diferentes públicos en las rutas de desarrollo de talento. Con la transformación organizacional, en el año 2023 Talento EAFIT se integra a la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos y se constituye en un área más conectada con graduados y organizaciones, con un equipo enfocado en desarrollo y conexión de talento.

Los retos principales que dan el punto de partida para las acciones de transformación de Talento EAFIT son:

• Alinear el sistema de talento con la estrategia de la Universidad para conectar efectivamente a estudiantes y graduados con organizaciones, emprendimientos y sistemas públicos.

• Conectar el sistema de talento con el modelo educativo actual, que es flexible, experiencial y basado en competencias.

• Diseñar un modelo relevante y pertinente, que atienda las necesidades de conexión de talento de los estudiantes.

• Generar más y mejores conexiones de valor entre los estudiantes y las organizaciones para favorecer la empleabilidad.

De esta manera, la evolución de Talento EAFIT se materializa en las tres siguientes líneas de trabajo:

a. Transformación organizacional general. Este proceso inicia con la integración a la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos, y el ajuste en su propósito ahora con mayor enfoque hacia los ecosistemas y la comunidad de graduados. En este sentido, se establecieron los procesos de conexión y desarrollo de talento con sus respectivos líderes, y se le dio un marco de acción más amplio al equipo de asesores que ahora tienen una mirada integral desde el talento y el relacionamiento con organizaciones.

Adicionalmente, se formalizaron procesos como el de mentoría de prácticas y la validación de experiencias de talento, se estructuraron los informes ejecutivos del área como insumo para la academia y las organizaciones, y se establecieron acuerdos de nivel de servicio para el equipo de apoyo al estudiante.

b. Transformación del modelo de talento para estudiantes. Este proceso abarca diferentes componentes:

• Rutas de talento. Redefinición de las modalidades de experiencias de talento enmarcadas en tres rutas: organizaciones consolidadas, públicas y sociales; emprendimiento en asocio con On.going; y académica, enmarcada en la docencia, la investigación y la consultoría en diferentes universidades de Colombia y el mundo.

• Experiencias de talento. Luego de haber sido pioneros durante décadas con el modelo de prácticas estudiantiles, estructuramos una nueva modalidad de experiencia denominada inmersión de talento. Esta forma de pasantía temprana busca complementar la experiencia profesional del estudiante con miras a sumar horas de preparación y contacto con entornos laborales.

• Evolución del reglamento de Experiencias de Talento. Documento que consolida aspectos clave de la evolución, define las rutas de talento, regula las inmersiones y plantea novedades que simplifican los procesos, otorgan flexibilidad y aumentan las posibilidades de desarrollo de los estudiantes. Este, además, se complementó con la Guía de procedimientos que se convierte en el manual general de operación de los diferentes procesos regulados desde el reglamento.

• Nueva prepráctica. Reestructuración integral de esta asignatura enfocada en preparar a los estudiantes para el mundo del trabajo. Se amplió su alcance, se definieron contenidos adecuados a las tendencias actuales, se integraron modificaciones metodológicas buscando mejorar su impacto y se redefinieron sus módulos en desarrollo de habilidades, herramientas e instancias clave de actualización y contexto global. Adicionalmente, se desarrollaron eventos complementarios con diferentes líderes del entorno organizacional para ampliar la mirada sobre el mundo del trabajo y los retos profesionales del futuro.

c. Evolución del modelo para graduados. Este proceso ahora se enfoca en potenciar las posibilidades profesionales de los graduados eafitenses, fortaleciendo los vínculos de valor para la generación de oportunidades en diferentes ecosistemas, se concentra ahora en los frentes de:

• Alianzas para promover la inserción laboral. Trabajo colaborativo con prestadores autorizados por el Servicio Público de Empleo, permitiendo ofrecer a los eafitenses diferentes alternativas de desarrollo que los lleven a explorar su potencial acorde con el momento de la vida laboral en el que se encuentren. Entre ellos están: Comfama, Magneto, Marble, Más Empleo ANDI, Ackerman y Manpower.

• Eventos de promoción de oportunidades. Se establecieron mejoras sustanciales en las ferias de talento presencial y virtual, y se implementaron eventos de relacionamiento con organizaciones aliadas para el desarrollo de oportunidades.

• Mentorías de talento. El modelo de mentorías tiene como objetivo conectar el talento de los graduados con los estudiantes, creando espacios de formación y desarrollo donde se generen conexiones de valor. El propósito es inspirar a los graduados a asumir una vocación de mentores, compartiendo su tiempo y conocimientos con aquellos que están en proceso de formación (ver anexo: Nuevo modelo de Talento EAFIT).

En las tablas 55 y 56 se muestra el número de estudiantes en práctica por tipo de organización y sector en el periodo 2017-2023:

Tabla 55.

Caracterización de las prácticas por tipo de organización

Fuente: Talento EAFIT.

Tabla 56.

Caracterización

Fuente: Talento EAFIT.

Feria de Talento EAFIT a la que asisten varias empresas para la búsqueda de practicantes.

10. Aprendizaje para toda la vida. La Universidad tiene una convicción: el encuentro con el aprendizaje es permanente y puede darse en diferentes momentos de la vida de las personas. Por eso, cuenta con programas como la Universidad de los Niños, Educación Continua, Saberes de Vida y Alta Dirección.

• Universidad de los Niños: busca tender puentes entre el saber que se produce en la Universidad y las niñas, niños y adolescentes, con el objetivo de que los participantes se apropien del conocimiento científico de forma divertida y creativa, haciendo de sus propias preguntas el punto de partida y la motivación para la investigación y el aprendizaje. La Universidad de los Niños transforma el conocimiento científico en experiencias y contenidos que fortalecen la curiosidad, despiertan el gozo intelectual y favorecen el pensamiento crítico. Además, contribuye a la construcción de sociedades en las que niñas, niños y adolescentes establecen vínculos cercanos con la Universidad y sus saberes, se forman como sujetos activos y curiosos, y desarrollan pensamiento crítico en un ambiente de equidad y conciencia social.

La Universidad de los Niños desarrolla experiencias de aprendizaje relacionadas con una o varias áreas de conocimiento, con el fin de que los participantes realicen diversas actividades para responder a un interrogante (Universidad de los niños EAFIT, 2018).

El diseño y ejecución de dichas experiencias se encuentra permeado por cuatro principios pedagógicos establecidos por el programa: la pregunta como motor para la producción de conocimiento; el juego como herramienta para la creación y fortalecimiento de vínculos sociales; la conversación como mecanismo de expresión de ideas, escucha a los demás, argumentación y debate; y la experimentación para realizar actividades de interacción con objetos, materiales y equipos para producir y observar fenómenos, como se ha mencionado previamente (anexo: Informe Universidad de los niños).

• Educación Continua: la Universidad EAFIT tiene un espacio creado para la transformación del conocimiento y el desarrollo de nuevas habilidades y competencias, a través de un portafolio de programas formativos pertinentes y prácticos en constante actualización. Para ello cuenta con un equipo de profesores reconocidos por su excelencia y años de experiencia profesional, académica y en investigación y ofrece sus programas en varias modalidades (presencial, virtual e híbrida) que se adaptan a las necesidades de formación y con múltiples metodologías de aprendizaje para propiciar nuevas maneras de interrelación en el contexto educativo. Además, con los procesos de formación empresarial, se han fortalecido las competencias de más de mil empresas a través de programas corporativos121

121 Esta información puede ser consultada en el siguiente enlace

Estadísticas de Educación Continua 2017-2023

Fuente: Logística de Extensión.

• Alta Dirección: acompaña a los directivos y a las empresas que actúan o desean operar en la región latinoamericana, en el fortalecimiento y la actualización de capacidades estratégicas y de competitividad. Los programas corporativos son cocreados teniendo en cuenta las necesidades y oportunidades de crecimiento, mejoramiento y cumplimiento de los objetivos de aprendizaje de las empresas.

Estadísticas Alta Dirección

Fuente: Alta Dirección.

• Saberes de Vida: tiene como objetivo cultivar la curiosidad y animar a la búsqueda de nuevos sentidos de vida de las personas mayores y otros públicos que buscan programas de deleite intelectual, proporcionando la interacción con el entorno, dentro de un espíritu de integridad, excelencia, pluralismo e inclusión. Estos programas son diseñados por solicitud de los públicos objetivo, que sugieren temáticas de actualidad, o por las cuales sienten especial curiosidad.

Tabla 57.

Tabla 58.

2017-2023

Tabla 59.

Estadísticas Saberes de Vida 2017-2023

11. Idiomas EAFIT. Como respuesta a las exigencias globales, Idiomas EAFIT tiene el propósito de dar solución a las necesidades de los entornos académico, empresarial y gubernamental, a través de programas con profundas bases académicas, estrategias efectivas, actividades pedagógicas y metodología con enfoque comunicativo propio para la enseñanza y el aprendizaje de lenguas extranjeras, que les permiten a los participantes alcanzar altos niveles de suficiencia en idiomas. Su oferta de proyección social está concentrada en la docencia de distintos idiomas y aspectos relacionados para su certificación. Idiomas EAFIT ofrece cursos de inglés, alemán, chino mandarín, francés, italiano, portugués y español para extranjeros. También cuenta con un Testing Center para la oferta y administración de pruebas de suficiencia internacional como APTIS, TOEIC, TEFL, IELTS, Oxford Test of English, TrackTest, DELE, CELPE-BRAS, PLIDA; y donde se ofrecen cursos de preparación para el DELE, CELPE-BRAS, TOEIC, TOEFL y IELTS.

Idiomas EAFIT también cuenta con el programa de aprendizaje de lenguas en colegios –Sislenguas– que, desde hace 27 años, apoya a distintas instituciones educativas en el fortalecimiento de la enseñanza del idioma inglés dentro de su proceso curricular, mejorando el desarrollo de habilidades comunicativas en los niños y jóvenes de instituciones públicas y privadas no bilingües. Algunas instituciones que hacen parte de este programa son: Colegio San José de la Salle, Instituto San Carlos de la Salle, Colegio La Salle Bello, Colegio La Salle Envigado, Colegio de la Presentación Envigado, Colegio de la Presentación Medellín, Colegio Suárez de la Presentación Bello, Colegio de la Presentación Rionegro, Instituto Musical Diego Echavarría, Horizontes Colegio Campestre, Instituto Unibán (en Apartadó) y Colegio Franciscano Palermo de San José, así como secretarías de educación municipales y departamentales.

Ofrece servicios adicionales como las tutorías para el aprendizaje de temas o componentes del idioma del curso vigente difíciles para el estudiante; clubes de conversación

para adultos, niños y jóvenes de inglés y otros idiomas; agenda de actividades culturales, programas corporativos o cerrados para empresas, estudios de idiomas en el exterior e inmersiones locales.

A continuación, se relaciona el histórico de profesores y estudiantes vinculados a los programas de Idiomas EAFIT en el periodo 2019-2023.

Histórico estudiantes y profesores vinculados a los programas de Idiomas EAFIT

Tabla 60.

Fuente: elaboración propia, Universidad EAFIT.

Fuente: Saberes de Vida.

10. Consultorios. Espacios de participación de profesores y estudiantes donde se aplica lo aprendido en el proceso de formación, y se pone al servicio de la comunidad, contribuyendo a la solución de problemáticas de distinta índole. Estos consultorios son también un reflejo del modelo educativo de la Universidad, por la posibilidad de aprendizaje experiencial para los estudiantes. Los siguientes consultorios atienden casos particulares para cada área disciplinar.

• Consultorio Jurídico de EAFIT: cuenta con asesoría jurídica en todas las áreas del Derecho (civil, de familia, comercial, penal, laboral y público). El servicio está dirigido a personas naturales en situación de vulnerabilidad de los estratos 1, 2 y 3, que carezcan de los recursos económicos para contratar los servicios de un profesional en Derecho. Además, cuenta con el Centro de Conciliación, que busca apoyar y brindar a las personas naturales, en situación de vulnerabilidad, el servicio gratuito de resolución de conflictos en asuntos civiles, comerciales y de familia de conformidad con lo que está contemplado en las leyes 2220 de 2022, 583 del 2000 y 2113 del 2021. A través de este centro se han realizado más de 1.300 audiencias de conciliación en los últimos diez años. Los servicios de asesoría y representación individual son complementados con el trabajo clínico y de litigio estratégico. Actualmente el consultorio cuenta con dos clínicas jurídicas: el Grupo de sexualidad diversa, enfocado en la defensa de los derechos de la población con orientaciones e identidades de género diversas, a través del cual se han logrado importantes pronunciamientos en temas

como el cambio del componente sexo en documentos de identidad o prevención de la discriminación en entornos laborales contra la población trans, y en entornos de salud contra las familias diversas. En segundo lugar, la Clínica de protección jurídica del consumidor, concentrada en la protección de los consumidores vulnerables y que inició su trabajo a partir del segundo semestre de 2024.

• Consultorio Contable: espacio en el que participan los estudiantes y profesores de Contaduría Pública y otros pregrados, atendiendo consultas puntuales de manera gratuita de emprendedores, pymes, microempresas, personas naturales y jurídicas, relacionados con áreas de dominio y desempeño del contador, como son: impuestos; costos y presupuestos; riesgos, control y auditoría; y contabilidad.

• Consultorio Empresarial: tiene como propósito integrar y aplicar los conocimientos y competencias adquiridas a través del plan de estudios de los programas adscritos a la Escuela de Administración (Administración de Negocios, Negocios Internacionales, Mercadeo y Contaduría Pública). Lo hace mediante el análisis y la solución de las problemáticas organizacionales que le permitan al estudiante el desarrollo de competencias y el logro de los objetivos de aprendizaje. En este espacio se articulan el conocimiento teórico, la experiencia empresarial y la vida cotidiana de los participantes, y se brinda acompañamiento a las pequeñas empresas buscando que estas sean sostenibles en un mundo cambiante.

• Consultorio Financiero: conformado por estudiantes de diversos programas, en especial de los pregrados en Finanzas y en Administración de Negocios, que como medio de proyección social aplican conocimientos en finanzas, interactuando con el sector empresarial y comunidades desde distintas áreas del saber y formándose en procesos de consultoría. El consultorio busca capacitar a los futuros asesores en el proceso de la asesoría, consultoría y competencias genéricas; ofrecer consultorías financieras a micro, pequeñas empresas y emprendedores; y brindar educación financiera a jóvenes de colegios y a la comunidad en general.

• Consultorio de Comercio Exterior: programa en el que se unen la Cámara de Comercio de Medellín para Antioquia, EAFIT y Esumer, y que tiene como propósito llevar los productos y servicios de los empresarios antioqueños a competir en los mercados internacionales. De manera gratuita, los acompaña en la construcción de sus estrategias exportadoras y los conecta con aliados que hacen posible su materialización. Los servicios incluyen: asesorías personalizadas, acompañamiento, capacitaciones, programas de formación y otras herramientas que les permiten a los empresarios acceder a nuevos mercados en el exterior.

11. Aprendizaje activo y experiencial. Según lo declarado en el numeral 3.2 del PEI, los estudiantes deben ser “capaces de aplicar sus conocimientos y habilidades para pensar de manera crítica, diseñar y proponer soluciones pertinentes y creativas y actuar de manera responsable”. Así, los estudiantes están en permanente contacto con distintas organizaciones que proveen casos reales para su análisis y solución en los diferentes espacios simulados, o con quienes se conforman alianzas para desarrollar proyectos específicos. De los 23 programas transformados por competencias y aprobados por el MEN, para 2023-2 se tienen 109 materias declaradas con aprendizaje experiencial y, además, hay numerosas iniciativas que incorporan esta estrategia pedagógica, materializando la idea del campus como laboratorio. Este ejercicio implica el involucramiento de los estudiantes y profesores (desde sus mismos cursos y desde actividades extracurriculares) con necesidades sociales, organizacionales, académicas y científicas, así como problemas asociados a las distintas disciplinas de formación. Para lograrlo y generar reflexiones e impacto, se desarrollan ejercicios de diseño y transformación del campus para hacerlo un lugar más sostenible (conectado con su plan maestro EAFIT Parque) y se llevan a cabo actividades de aprendizaje activo y experiencial haciendo uso de distintas estrategias didácticas. Ejemplos de estas iniciativas son:

• Apex-exposición de iniciativas inspiradoras: showcase institucional en donde convergen iniciativas activas de las cinco escuelas y de áreas de apoyo que dan vida al modelo educativo de EAFIT. Se realiza anualmente desde el 2023.

• Kratos: programa interdisciplinario basado en el aprendizaje experiencial y por retos, en el que, con el apoyo de diversas empresas, se desarrollan proyectos que implican el diseño, construcción y logística de vehículos sostenibles y tecnológicos, y la participación en concursos y competencias de carácter internacional122

• Estramipyme: metodología fácil y ágil para diseñar una estrategia competitiva, y que se aplica por parte de estudiantes de pregrado y maestrías en forma de consultoría en estrategia para pequeñas y medianas empresas.

• Exposición sonora en campus, exposición Democracia, exposición Atrato, y diplomado de Arte de Datos: se crean exposiciones con trabajos colaborativos de estudiantes en los que es posible aprender haciendo y creando con otros en un vínculo entre arte, academia y sociedad.

• Proyectos integradores en el pregrado en Administración de Negocios que soportan el Consultorio Empresarial donde se desarrollan ejercicios de solución de problemas de organizaciones y proyectos de aula que se llevan a cabo en el marco de algunos cursos, a través de la solución de retos.

• Inventiva: muestra de los estudiantes de los pregrados de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería en la que presentan sus proyectos cada semestre en el campus. Una muestra en la que el talento y el aprendizaje se ponen a disposición de la solución de problemas reales.

• TheLightisON: muestra en la que, con diferentes técnicas, los estudiantes de Ingeniería de Diseño de Producto desarrollan lámparas funcionales bajo temáticas específicas.

• ShowFest: muestra realizada por los estudiantes del pregrado en Mercadeo para dar a conocer productos alimenticios innovadores, con sus respectivos planes de mercadeo.

• Premio nacional de periodismo ambiental y crónicas del Darién: se diseñan campañas o estrategias conectadas de comunicación pública de la mano con estudiantes.

Con el objetivo de acompañar y dar soporte a las actividades misionales de la Universidad, los distintos laboratorios con los que cuenta EAFIT también sirven como escenarios de aprendizaje experiencial para los estudiantes y como mecanismo de conexión con las organizaciones:

• Laboratorio Financiero: tiene como propósito potenciar el conocimiento y crecimiento profesional de sus usuarios, mediante el uso de sistemas de información exclusivos y apoyo especializado permanentemente. Tiene una gran variedad de usuarios institucionales y externos, y su principal oferta de valor es un exclusivo portafolio de sistemas de información con personal experto que apoya su operación de forma continua. Los públicos se clasifican por los servicios que ofrece: apoyo al aprendizaje, investigación, proyección social y capacitación. El laboratorio financiero colabora con la Bolsa de Valores de Colombia (BVC), el Autorregulador del Mercado de Valores (AMV) y otros

122 Más información sobre este programa puede consultarse en el siguiente enlace

aliados para fomentar la educación económica y financiera. Además, por medio de la relación cercana con empresas del sector real, financiero y asociaciones gremiales se llevan a cabo eventos y conferencias (anexo: Informe laboratorio financiero 2024).

• Centro de Laboratorios: ofrece servicios de fabricación de partes metalmecánicas (maquinados convencionales y en control numérico), aseguramiento metrológico (calibraciones y mediciones industriales), pruebas y ensayos físicos y químicos para los sectores industrial y de la construcción, prácticas académicas para otras instituciones y realiza pasantías en las áreas técnicas que maneja. Tiene especial relación con los sectores industrial y de la construcción, a lo que se suman los proyectos que genera o apoya la Dirección de Innovación y Desarrollo Tecnológico. El centro administra los talleres metalmecánicos, de diseño, y de máquinas herramientas; y los laboratorios de Ingeniería Civil, Ingeniería de Procesos, metrología, mecatrónica, materiales, ciencias biológicas, control digital, ciencias físicas, ciencias de la tierra e hidráulica (anexo: Descripción del Centro de Laboratorios).

• Ecosistema de laboratorios de la Escuela de Artes y Humanidades: combina el arte, las humanidades y la tecnología para diseñar, planificar, producir y circular productos y servicios convergentes mediante la aplicación de metodologías ágiles e innovadoras. Estas metodologías se utilizan en la ideación, creación, desarrollo y circulación de proyectos, no solo para estudiantes y profesores, sino también para los sectores público y privado. En este sentido, ofrece servicios de transferencia y aplicación de metodologías ágiles y concentradas, movilización de conocimiento, apropiación creativa de las TIC, aprendizaje transmedia, creación de mundos virtuales, apropiación y expansión cultural, fortalecimiento de habilidades y competencias en lectura y escritura, y aplicación de pruebas psicométricas (anexo: Ecosistema-laboratorios-AH-EAFIT).

EAFIT se consolida como un epicentro de grandes conversaciones nacionales e internacionales, liderando eventos de talla mundial

12. Eventos de alto impacto. La Universidad EAFIT se consolida como un epicentro de grandes conversaciones nacionales e internacionales. Por lo anterior, lidera y atrae eventos de talla mundial a través de los que se enriquece la comunidad de conocimientos y saberes y se fortalece la conexión con los grupos de interés. Se han desarrollado múltiples eventos académicos y científicos como:

Algunos eventos de alto impacto desarrollados en EAFIT

LACEA 2019 COLIFRI

2017 IV Encuentro de Derecho laboral y de la seguridad social de la subregión de Centroamérica y el Caribe 2020 2024 Cátedra FAO

2018 Taller internacional sobre bioeconomía 2022 Congreso de la Qualitative Research and Critical Accounting (QRCA) 2018 Festival internacional de poesía 2022 Seminario tríptico: evolución

2018 Encuentro de alcaldes y delegados de ciudades emergentes de las Américas 2022 Relieve, energía y movilidad sostenible

2018 V Festival de aves de Medellín 2023 International Economic Association IEA World Congress 2019 International Finance and Banking Society IFABS Conference 2023 III Congreso de Marketing y Sostenibilidad 2019 Research Institute for Development, Growth and Economics RIDGE LACEA Forum 2023 World Innovation Summit for Education WISE

propia.

13. Eventos y labor social de grupos estudiantiles. La participación en los grupos estudiantiles es la gran experiencia formativa y de liderazgo temprano de los estudiantes. En estos colectivos se aproximan a conocer y aprender acerca de los temas asociados a su grupo, y desarrollan sus capacidades y habilidades de liderazgo, en tanto que cada grupo se gerencia como una organización. En la actualidad, EAFIT cuenta con 14 grupos estudiantiles, integrados por más de 1.550 estudiantes de pregrado. Se cuenta con un sistema robusto, que entrega y delega responsabilidades a los estudiantes liderando eventos de impacto y en conexión con las organizaciones, como Expo Gerenciar, Conamerc, COIN, EnFemenino y Feria de Tutores.

Además, dependiendo de la naturaleza y propósito de cada grupo estudiantil, se realizan actividades de tipo social con entidades gubernamentales y fundaciones, con el ánimo de impactar positivamente la sociedad y sus comunidades (anexo: Labor social grupos estudiantiles 2023).

Tabla 61.

Fuente: elaboración

Gita Gopinath, primera subdirectora gerente del Fondo Monetario Internacional (FMI) en International Economic Association IEA World Congress, 2023.

Modelo de la Asamblea General de la OEA (MOEA), 2019.

Lacea 2016 contó con la presencia de los nobeles de economía 2004 y 2006.

Festival Internacional de Poesía, 2018.

Relieve, energía y movilidad sostenible, 2022.

Finn Kydland Premio Nobel de Economía 2004 en LACEA 2016.

14. Universidad Parque. El plan maestro Universidad Parque busca convertir el campus en un lugar significativo para la sociedad, que sirva para apalancar cambios culturales que accionen un relato que incorpore la naturaleza, la ciencia y la tecnología. Con este, EAFIT pretende evolucionar de Universidad-parque-ornamental a un Campus-parque-regenerativo, donde se gestionan los espacios para fortalecer comunidades de aprendizaje, colaboración, experimentación, innovación y emprendimiento. Se trata de albergar un campus activo, nómada, saludable y sostenible, en el que los espacios educan y condicionan los comportamientos.

Superando la noción enfocada únicamente en infraestructura y entendiendo que los escenarios que conforman una universidad son en su totalidad lugares para el aprendizaje, este ejercicio de actualización es liderado por el Centro de Estudios Urbanos y Ambientales-Urbam de EAFIT junto a un equipo de profesionales de distintas áreas de la Institución.

Este plan tiene como premisa ejecutarse y desarrollarse con retos de aprendizaje activo y retador con estudiantes y profesores, y como propósito el de generar un mayor vínculo del campus de EAFIT en Medellín con las comunidades: permear sus bordes para ser un lugar que convoque a organizaciones y sociedad para que sea epicentro de encuentros e interacciones. Son los siguientes los principios de este plan maestro que propone (y hoy se despliegan, por ejemplo, con el laboratorio vivo de La Volcana123) y bajo los cuales se guía para conectarse con los grupos de interés y con los territorios:

• Actúa sostenible: la Universidad conoce y se conecta con el planeta y la naturaleza. Crea espacios de educación para el desarrollo sostenible, promueve la regeneración de ecosistemas y aporta a la cultura de la responsabilidad y del buen vivir. En EAFIT, el paisaje y la infraestructura se transforman a favor de la sostenibilidad.

• Teje con el territorio: EAFIT reconoce el territorio en el que se emplaza y asume una vocación de servicio social y cultural con este. Propicia el diálogo y la creación con vecinos, con actores sociales, con emprendedores, académicos y con las organizaciones de la región. En la Institución se crean espacios para el encuentro de ideas, proyectos, miradas, géneros y generaciones.

• Crea colectivamente: la Universidad promueve el aprendizaje colaborativo y por proyectos. Consolida escenarios para la cualificación de las preguntas, el desarrollo de habilidades para la investigación y la resolución de problemas a través de retos. En EAFIT suceden y se materializan, con las infraestructuras y decisiones de uso de espacios, encuentros entre conocimientos y disciplinas. Se hacen visibles las creaciones y procesos de diversidad de comunidades y personas.

• Conecta e innova: la Institución es tecnología al servicio del aprendizaje, la investigación, la creación y la solución de problemas. Alberga, difunde y crea conocimiento con múltiples medios y plataformas. Con dispositivos, escenarios y formas de habitar los espacios, se

123 Este proyecto puede ser conocido a través del siguiente enlace

Universidad Parque.

propicia el entendimiento de fenómenos, de la naturaleza, de los comportamientos humanos, para la solución de problemáticas sociales, culturales y medioambientales. Además, con la tecnología como herramienta, se gestionan los espacios, procesos e infraestructuras del campus. En EAFIT se generan interacciones y encuentros en diversos medios y formatos. Se complementan y desarrollan saberes desde la vivencia de un ecosistema de innovación.

• Cuida y abraza: la Universidad es un espacio de bienestar que promueve el mutuo cuidado. Es un campus vivo y activo cuyos escenarios invitan a la adopción o consolidación de hábitos saludables de vida. Se promueve la generación de vínculos e interacciones entre las personas, la sana alimentación, el encuentro con la naturaleza y el disfrute del tiempo de ocio. EAFIT es un dispositivo de bienestar que contribuye al florecimiento de su comunidad y, con esta, de sus familias y la sociedad.

El plan maestro EAFIT Parque incluye, además del campus Poblado y el lote Los Guayabos en la sede Medellín, la formulación de propuestas para el barrio La Aguacatala II (donde la Universidad es propietaria de 11 casas) y para la sede EAFIT Llanogrande. El compromiso de EAFIT con su entorno se refuerza con este plan maestro, que formula estrategias y acciones para la consolidación de un campus para el futuro: un gran parque tecnológico, cultural, del cuidado, la ciencia y la innovación, que promueve y propicia la sostenibilidad en sus diversas dimensiones (anexo: Plan maestro EAFIT Parque).

Además de lo expuesto, el campus de EAFIT presta a la comunidad servicios ambientales relevantes: es un distrito climático en el que la temperatura está entre 2 y 6 grados de temperatura debajo de, por ejemplo, el centro de Medellín a pleno mediodía; esto, gracias a la amplitud de especies vegetales que tiene el campus, a que es un gran parque que cuida y propicia la vida y que genera bienestar para la comunidad de EAFIT y para la zona centro sur del Área Metropolitana. La Institución cuida la vida y conecta actores clave de la zona con la protección de la cuenca de la quebrada La Volcana que la atraviesa y en la que, actualmente, se está trabajando en articulación con organizaciones y habitantes de la quebrada para generar corredores de vida para diversidad de especies. Además, con su campus, su programación, sus servicios culturales y sociales y con la naturaleza que lo habita, la Universidad invita al encuentro y bienestar de la comunidad, y por ello permite libre acceso para vecinos y habitantes de la ciudad.

El campus de EAFIT también se constituye como el espacio físico donde ocurre parte importante de la internacionalización; es visitado anualmente por una gran cantidad de personas provenientes de otras ciudades y países en calidad de estudiantes, profesores, aliados, asistentes a eventos, entre otros. En este sentido, EAFIT se consolida como un espacio cuyas condiciones de infraestructura y calidad humana, propenden por la integración y adaptación de personas provenientes de otras culturas, muchas de ellas sin conocimientos del idioma español. Para ello, desde Internacionalización EAFIT, en articulación con el centro de visitantes y las diferentes dependencias, se ofrecen servicios complementarios de atención y asesoría al visitante.

15. EAFIT en pandemia. Teniendo en cuenta el marco de referencia para la salida de la crisis UNESCO IESALC (2020)124, EAFIT implementó acciones en cada una de las fases propuestas en ese modelo. En la fase de reacción, acciones orientadas a garantizar la continuidad del aprendizaje y la experiencia en la Universidad para seguir funcionando durante la crisis y en la poscrisis, mientras se protegía su sostenibilidad de largo plazo. En la fase de resiliencia, se llevaron a cabo acciones para fortalecer todo el ecosistema del aprendizaje activo y responder con mayor pertinencia y calidad a las iniciativas de enseñanza y aprendizaje; estas acciones incluyeron apoyo económico y becas otorgadas durante la pandemia. Y principalmente, en la fase de reinvención, se adelantó el ejercicio de reimaginar un nuevo modelo de negocio, incorporando los aprendizajes obtenidos e identificando las necesidades del entorno que la Universidad pudiera atender.

Para esta adaptación, se hizo un estudio de referenciación competitiva enfocado en 1) la enseñanza, con el objetivo de implementar modelos híbridos de aprendizaje, fortalecer plataformas digitales, capacitar a profesores y diversificar la oferta académica; 2) la investigación, resaltando su importancia para gestionar la crisis, definiendo prioridades estratégicas y fortaleciendo la investigación de impacto, innovación y tecnología; y 3) las alianzas, con proveedores tecnológicos de educación para diseñar programas en línea o mejorar la oferta de los existentes, y diversificando la oferta de internacionalización a partir de asociaciones tipo “campus filial” o

“campus global”. En este estudio de referenciación también se identificaron las necesidades del gobierno y se establecieron alianzas para atender necesidades sociales.

De estas alianzas surgieron proyectos de investigación para apoyar la lucha contra el COVID-19, estudios relacionados con coyuntura económica y la pandemia. También se hicieron más de 60 webinars y una serie de seminarios con diversos grupos de interés en temas relacionados con la crisis y cómo afrontarla. Sobre los apoyos brindados a la comunidad, son más de 3.600 los estudiantes que se vieron beneficiados con algún tipo de ayuda económica para continuar con sus estudios, y en el año 2020, la inversión de EAFIT para apoyar a sus estudiantes fue de $41.000 millones. La información sobre la población impactada y los beneficiarios de las estrategias implementadas durante la pandemia pueden verse en el anexo: Estrategias Universidad EAFIT ante el COVID-19

124 Este marco puede ser consultado en el enlace

Se consultó a la comunidad eafitense sobre el aporte que la Institución hace a la solución de problemas y los impactos sobre sus grupos de interés. El 81% califica este aporte como muy alto o alto. También se evaluó el servicio que EAFIT presta y su impacto en las comunidades, y el 86% de la comunidad eafitense califica como muy alta o alta su pertinencia y su relevancia; y el 77% da esta calificación al alcance de dicho impacto.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT, desde su propósito superior, declara la importancia de la conexión con las organizaciones y los sectores público y privado para trabajar en estrategias que aporten a la solución de problemas y transformen sociedad. Esto se lleva a cabo con la puesta en marcha de planes y retos institucionales y de las áreas, donde es primordial que cada acción impacte positivamente tanto a quienes hacen parte del proceso como a quienes reciben sus resultados. Asimismo, el trabajo desde las áreas potencia las capacidades institucionales y evidencia otras posibilidades de entablar proyectos y procesos para poner a la Institución en el centro de las discusiones como articuladora o gestora de soluciones.

Si bien se tienen mapeadas las estrategias que generan un impacto social de la Universidad hacia el entorno, las comunidades y las organizaciones con las que se encuentra estrechamente vinculada, es importante continuar con el fortalecimiento de estas y con el registro formalizado de su impacto para tener mayor claridad acerca de la incidencia de EAFIT en el medio al que se encuentra circunscrita. Por lo anterior, se propone la creación de una comunidad de trabajo institucional donde se desarrollen acciones conjuntas y articuladas por las áreas identificadas, formalizar la información que se recolecta y, lo más importante, seguir implementando estrategias de mayor impacto y significancia.

→ Teniendo en cuenta las consideraciones expuestas anteriormente, se otorga una calificación de 4,8 a esta característica, considerando que se cumple plenamente.

EAFIT participa activamente en la cuádruple hélice universidadempresa-estadosociedad, generando valor y desarrollo sostenible, y consolidando su relación constante con el entorno.

Característica 24. Impacto cultural y artístico

La institución demuestra estar comprometida con la gestión, protección y salvaguarda del patrimonio cultural y artístico material e inmaterial, y acoge la normatividad vigente del mismo. Por lo tanto, respeta las dimensiones y las implicaciones de gestión, protección y salvaguarda de lo que ha sido heredado, considerándolo como un legado que debe ser conservado para las generaciones futuras. A su vez, desarrolla estrategias para estudiar y proteger el patrimonio material, inmaterial y natural, involucrando, en el desarrollo de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, actividades para promocionarlo y para concientizar a la sociedad sobre su existencia y sobre el cuidado que requiere.

Uno de los pilares de EAFIT es una cultura transformadora que a través de sus prácticas construya la educación del futuro desde el corazón universitario y en coherencia con sus declaraciones; con acciones sostenibles, en un ambiente cuidador y colectivo, conectado con el entorno y altamente innovadora. Desde diferentes dependencias, y con una articulación decidida, se adelantan acciones para gestionar, proteger y salvaguardar el patrimonio cultural y artístico material e inmaterial; propiciar un mayor impacto en las comunicaciones, los proyectos culturales y el relacionamiento amplio con los grupos de interés (uno que genere conversaciones que enriquecen las perspectivas y mundos a través de contenidos de valor y de la cultura en sus múltiples lenguajes: música, literatura, cine, artes escénicas, entre otros); afianzar una renovada cultura visual y estética desde EAFIT y trabajar en la integración de lenguajes y voluntades para el posicionamiento coherente y consistente de la marca.

¿Pueden las historias, contenidos y comprensiones que se despliegan y comparten aportar a los cambios que la Universidad persigue y que el contexto requiere?, ¿pueden la coherencia narrativa, de cultura visual, de formas de relacionamiento y trabajo con equipos dentro y fuera de EAFIT aportar a esa inspiración que tanta falta hace en los tiempos

que corren?, ¿debe un proyecto cultural y humanista engendrado en una universidad (comprendidos ambos en un sentido amplio y abierto, no solo desde las prácticas artísticas o las reflexiones de las denominadas ciencias humanas) aportar a la transformación de una sociedad y continuar enriqueciendo perspectivas, miradas y decisiones?, ¿cómo se organiza EAFIT para garantizar la participación o construcción de agendas y contenidos en los que la diversidad se entienda como la gran riqueza, en los que se movilicen acciones positivas con la naturaleza, que con los proyectos, prácticas y decisiones cotidianas se renueve un pacto de trabajo y conexión con los ecosistemas de organizaciones públicos, de emprendimiento o de empresas ya consolidadas, y con la sociedad?. Los anteriores interrogantes han propiciado análisis para que como Institución se reorienten los procesos, decisiones y estrategias a favor de acciones deliberadas que permiten avanzar a favor de nuestros ideales.

Son muchas las áreas relacionadas con el proyecto cultural y de proyección de EAFIT. Así, existen mecanismos diversos de coordinación entre estas para procurar mayor impacto en los grupos de interés, que van desde mesas de conversación y concertación hasta herramientas de tecnología e integración que permiten conocer la naturaleza de las actividades, los públicos a los que se dirigen, el tipo de conversaciones que proponen a través del arte, entre otros asuntos. En la Universidad, las historias importan y también los formatos en los que se presentan la Institución y su cotidianidad. Importan las expresiones artísticas y un proyecto cultural convocante: que puede inspirar, ampliar horizontes y que es compañía para la ciudad en momentos de angustia o felicidad. En síntesis: EAFIT aporta desde acciones concretas, simples, con el ejemplo, a la construcción de sociedad y en el ejercicio de difundir, crear conocimiento y de fortalecer o renovar conexiones.

A continuación, se enuncian y describen las áreas que más participación tienen dentro de la Institución en el desarrollo de acciones y procesos asociados con temas culturales (muchos en laboratorios de creación y aprendizaje desarrollados de la mano con las comunidades académicas, de estudiantes y con grupos clave de la ciudad y el país):

Escuela de Artes y Humanidades. Escuela innovadora, creativa y comprometida, cuya academia de calidad, investigación y proyección social humanista, en las áreas del lenguaje, la cultura y la creación, hace posible la tarea educativa de comprender para transformar. Esta escuela refleja su compromiso con la promoción y desarrollo de las artes y las humanidades, a través de las siguientes áreas de conocimiento:

» Cultura: área dedicada a interpretar y cuestionar sistemas de pensamiento, relaciones de poder, formas de conocimiento, tradiciones y prácticas históricamente situadas que influyen en los modos de vida de las comunidades. Mediante la diversidad metodológica propone diagnósticos, mediaciones e intervenciones para abordar las demandas actuales y promover el cambio cultural.

» Lenguaje: estudia textos, discursos y prácticas en diversos contextos sociales, políticos, estéticos y científicos. Con el propósito de comprender y analizar la comunicación humana en sus diversas manifestaciones, usa métodos y perspectivas como la gramática, el análisis del discurso, la teoría de la argumentación y la hermenéutica.

» Creación: se ocupa de comprender, experimentar, comunicar y transformar saberes, prácticas y conocimientos en los ámbitos de la obra-proyecto, la curaduría-intermediación y la circulación-apropiación de procesos y productos creativos y culturales. Promueve la innovación y la expresión artística en diversas áreas como las artes, la música y la literatura, así como en los ecosistemas de las industrias creativas y la cultura digital.

A través de estas áreas de conocimiento, la Escuela de Artes y Humanidades se compromete a ofrecer una educación de calidad, realizar investigación relevante y contribuir activamente al desarrollo social y cultural, tanto dentro como fuera de la Universidad.

Iniciativas que contribuyen activamente al impacto cultural y artístico son los pregrados en Música y en Literatura, ambos pertenecientes a la Escuela de Artes y Humanidades. El pregrado en Música promueve el desarrollo del talento de sus estudiantes a través de conocimientos y prácticas musicales que les permitan desempeñarse en áreas de interpretación, composición, dirección, docencia e investigación, con el ánimo de que, con disciplina, constancia y creatividad, se conviertan en profesionales de la música que multipliquen la labor artística y cultural de la ciudad y del país. De otro lado, el pregrado en Literatura fomenta en sus estudiantes el pensamiento crítico y la sensibilidad por las artes, permite descubrir las capacidades para explicar y comprender la literatura, liderar procesos de investigación literaria y cultural y que se desempeñen en el campo editorial y de archivo y patrimonio.

Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas. Como bien se mencionó en el factor 03: Desarrollo, gestión y sostenibilidad institucional y en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación, su propósito es democratizar el conocimiento, mediante el acceso equitativo a recursos y servicios de información relevantes y especializados para crear experiencias significativas que potencien el aprendizaje y las capacidades de ciencia, tecnología e innovación, además de preservar y facilitar el acceso a la memoria del patrimonio documental, así como gestionar, preservar y difundir la producción académica, científica y cultural de EAFIT125. Justamente, con este último elemento, el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas tiene dentro de su oferta de servicios la Sala Patrimonial Documental, que contiene el acervo bibliográfico con características patrimoniales más grande de las universidades de Medellín con alrededor de 166.000 ejemplares. A su vez posee joyas únicas contenidas en los archivos históricos, colecciones bibliográficas, cartográficas, periódicas, grabados, obras de arte, y una colección de partituras con obras inéditas de importante valor nacional. También, un significativo acervo de fuentes históricas primarias representados en 265 fondos de archivos históricos y musicales. Se destacan la biblioteca de la Fundación Antioqueñas para los Estudios Sociales (FAES), la colección Pilar Moreno de Ángel y la colección de Viajeros de Juan Kalb.

Gráfico 19.

Antigüedad del material bibliográfico de la Sala Patrimonial

125 Para más detalle, ver el siguiente enlace

Fuente: Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas.

Para la conservación documental se cumple con la normativa de factores ambientales y se cuenta con un cuarto seguro para la preservación de los materiales bibliográficos más antiguos (entre los siglos XV y XIX), valiosos y con mayor riesgo de deterioro, acogiendo las directrices para la salvaguarda del patrimonio documental de la Unesco. Así mismo, se cumple con el reporte ante el Archivo General de la Nación sobre el Registro Nacional de Archivos Históricos Colombianos, de conformidad con lo estipulado en el artículo 8 del Acuerdo 002 de 2019. La actualización del reporte está vigente

hasta 2024 mediante Resolución No. 291 del 20 de mayo de 2022. Anualmente, la Sala recibe alrededor de 130 investigadores locales, nacionales e internacionales, entre los que se destacan visitas desde la Universidad de Texas, en Austin, o la Universidad de Yale, en New Haven; y la Universidad del Rosario, Externado de Colombia, Universidad Nacional y otras instituciones locales y nacionales, lo cual da cuenta de una sinergia en el acceso a la información entre instituciones pares y de la promoción del acceso al patrimonio para la academia, la investigación y la sociedad.

Dirección de Narrativas y Cultura. La Universidad cuenta con un área que se encarga de narrar su quehacer y de conectar y poner agendas (proponer conversaciones) a través de expresiones de la cultura y de lenguajes del arte. Está conformada por áreas diversas que garantizan no solo el ejercicio de creación, sino el de la difusión y la comunicación de los proyectos de impacto cultural. Estas son: la Editorial EAFIT, la Orquesta Sinfónica profesional, Extensión Cultural. Además, el Departamento de Comunicación y el Centro Multimedial.

que están orientadas al rescate de la memoria histórica de artes a nivel local y nacional y son exposiciones de ciudad, en el periodo comprendido entre 2017 y 2023, se han realizado 38 exhibiciones patrimoniales. Por otra parte, los ciclos de cine abierto a toda la comunidad también propenden por su concientización.

Permanentemente se avanza en la organización y disposición de los fondos documentales para el beneficio de la comunidad académica y de investigación, así como para el acceso de la sociedad. La sala es abierta para la consulta y acceso a los fondos y periódicamente se dispone, a través del repositorio institucional, de documentos de dominio público para el fomento de la cultura y el apoyo a la educación. Asimismo, en un proyecto articulado con la Academia Colombiana de Ciencias Exactas, Físicas y Naturales y la Universidad Nacional de Colombia-sede Medellín, se trabaja en la recuperación del legado académico y científico de antioqueños que aportaron en la historia al desarrollo científico de la región, materializado en la Biblioteca digital de científicos antioqueños. Del mismo modo, se registran documentos en proyectos de salvaguarda del patrimonio como el registro Memoria del mundo para América Latina y el Caribe de la Unesco y la Biblioteca digital mundial.

La Biblioteca digital de patrimonio documental de EAFIT cuenta con un patrimonio de 5.529 documentos y 6.194 partituras. La Biblioteca digital de científicos antioqueños recoge más de 1.100 documentos de 12 científicos de la región y la Biblioteca digital mundial tiene el registro del Archivo Mariano Ospina Rodríguez. Además, como parte de un ejercicio vital de apropiación social del patrimonio (uno que ponga en conversaciones y reflexiones actuales la memoria, el aprendizaje y los conocimientos que viven en los documentos y espacios de la biblioteca), se realizan continuamente muestras, diálogos, charlas, inclusión en publicaciones, entre otros, que invitan a la comunidad a reflexiones acerca de la necesidad de cuidar el patrimonio y de darle un lugar vital en el ejercicio de aprendizaje y crecimiento de una sociedad.

» El área de Extensión Cultural de EAFIT propicia conversaciones y encuentros alrededor de las diferentes expresiones de arte con sus exposiciones y eventos en espacios del campus universitario, estas son manifestaciones para que los públicos internos y externos tengan la oportunidad de vivir la cultura. La gestión cultural de la Universidad ha obtenido con los años el reconocimiento por parte de la prensa nacional y local, poniendo a EAFIT como un referente en este campo en la ciudad y el país. Dentro de sus contribuciones se encuentran la realización de la agenda cultural de eventos126, que incluye la realización de conciertos, ciclos de cine, obras de teatro, exposiciones, entre otros.

Otro aspecto para resaltar es el inventario de obras de arte que tiene la Universidad, las exposiciones constantes en el campus o donaciones de los artistas, todo esto se administra por el Área de Extensión Cultural. Se pueden relacionar más de 500 obras de arte entre pinturas, ilustraciones y manuscritos (anexo: Inventario EAFIT obras de arte). A esto se suma el enfoque de las exposiciones del campus,

» La

Orquesta

Sinfónica EAFIT nació en el año 2000 como respuesta a las necesidades musicales, sociales y de generación de ingresos estables para artistas en Medellín y Colombia, ofreciendo una programación constante de música sinfónica universal, colombiana y contemporánea. Durante 24 años, la Orquesta Sinfónica ha acercado nuevo público a través de conciertos didácticos, temáticos, de cámara Gráfico 20.

126 Esta información puede ser ampliada en este enlace

En el Centro de Artes, conectado con la Biblioteca, se realizan exposiciones de gran nivel que buscan, desde el arte y la exhibición de piezas de distinto tipo —algunas emblemáticas dentro de la historia estética colombiana y, otras, creadas como ejercicio de apropiación o como generación de nuevo conocimiento a través de la reinterpretación del patrimonio por parte de artistas, estudiantes o profesores—, generar reflexiones, entregar experiencias memorables de aprendizaje y lograr la apropiación social del patrimonio diverso que habita EAFIT y, de forma más amplia, el país. Esto, al trabajar en los procesos de construcción de las muestras con metodologías de laboratorios donde se aprende haciendo, creando y con otros; y, también, con experiencias de recorridos y actividades diversas de conversación que sitúan las prácticas artísticas en el contexto actual de la sociedad.

Medellín y otros municipios de Antioquia Otras ciudades de Colombia Otros países

Fuente: Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas.

y fusiones, contribuyendo a la consolidación de lazos sociales y minimizando las barreras culturales. Con la temporada anual de conciertos, y desarrollando el trabajo continuo y de la más alta calidad profesional, artística y humana, busca seguir impactando positivamente, desde la cultura, las transformaciones constantes de la región.

Ha llegado a ocupar un lugar esencial en el tejido cultural de Medellín, por sus importantes contribuciones al medio musical y escénico de la ciudad. Todo, en un diálogo y trabajo permanente con organizaciones diversas y con el Ministerio de Cultura, que permiten seguir fortaleciendo el proyecto que ha contado con el reconocimiento del público en general, que ha visto en el arte un instrumento de transformación social, esencial para la consolidación de la paz.

La Orquesta Sinfónica EAFIT, una de las pocas agrupaciones profesionales de este género en Colombia, pertenece a la Asociación Nacional de Música Sinfónica. En cada temporada, ofrece un número importante de conciertos sinfónicos donde se incluyen estrenos de obras de compositores colombianos y latinoamericanos, dando a conocer las nuevas obras de los músicos en proyección. Como generadora de ingresos estables para

músicos, es un eslabón clave en el desarrollo profesional de un gran número de jóvenes que vienen de los programas juveniles estatales y que encuentran en la Orquesta la oportunidad de continuar con su programa de vida profesional en la música. Se destacan dentro de la programación conciertos para poblaciones especiales, diálogos interdisciplinares, presentaciones que propenden por la integración cultural de distintas tradiciones, en virtud de la diversidad que nos caracteriza como nación, así como los conciertos didácticos para colegios y comunidades urbanas y rurales. De otro lado, es importante destacar la inclusión de género femenino, usualmente discriminado en el ámbito de la música sinfónica, a través de programas, solistas, directoras y compositoras que están consolidándose en el mundo musical colombiano.

Respondiendo a los retos de la humanidad y a las necesidades de poner agendas públicas alrededor de temas medioambientales, de género y de desarrollo de los territorios, la Orquesta Sinfónica EAFIT aspira a ser la primera orquesta verde del país, en un compromiso con la transformación y en sintonía con los retos de los territorios.

El siguiente gráfico presenta algunas cifras clave de la Orquesta Sinfónica EAFIT y su alcance.

Gráfico 21.

Cifras clave Orquesta Sinfónica EAFIT

Cultivamos audiencias, comunidades y recorremos las regiones

Cerca de

50

Músicos profesionales Integran la orquesta

Más de Espacios no convencionales

40

Conciertos de temporada durante el año

Acompañamiento estrategias organizacionales

De marcas como EAFIT, Bancolombia, ISAGEN, EPM, El Colombiano, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad de Antioquia, entre otros

Garantizamos la calidad musical

Cerca de

10 mil

Horas de estudio, En su formación destina un músico para llegar a una orquesta profesional

Compositores contemporáneos

Cerca del 40% de nuestra programación es creación de compositores contemporáneos

Conciertos didácticos En diálogo de saberes y conocimiento

Cerca de

50

Artistas invitados por año

del 20% de nuestra programación se hace en espacios no convencionales y para públicos no habituados.

Directores, solistas, agrupaciones, grupos de teatro, danza, ballet, entre otros

La sumatoria de horas de ensayo de nuestra sinfónica es de:

1.000

Horas por año

6 10

4

ensambles

Entre cinco y doce músicos

En 2023 recibimos a mas de Somos una de las

30.000

Asistentes en nuestra Universidad-parque Orquestas profesionales del país

Y en otros espacios de ciudad como el Teatro Metropolitano, Teatro Universidad de Medellín, Teatro Otraparte e Iglesia San Ignacio.

Entre 2017 y 2023, se han realizado aproximadamente 484 productos artísticos, entre conciertos, clases magistrales y comisiones de obras con una audiencia aproximada de 341.370 espectadores/visualizaciones. Más detalle puede verse en el anexo: Mincultura 2019-2023 Sinfónica EAFIT Informe actividades; así como el anexo: Registro de conciertos

Cerca

Cuerdas: Violines, violas, cellos, contrabajo Maderas: Flautas, oboes, clarinete, fagot y corno Bronces: Trompetas, trombones, corno y tuba Percusión: Marimba, xilófono, baterías, timbales, etc.

Fuente: Dirección Narrativas y Cultura.

» La Editorial EAFIT tiene su razón de ser en las necesidades de divulgación de la producción universitaria en investigación y docencia; en el compromiso de la Institución de contribuir al desarrollo cultural de la comunidad en la que directamente ejerce su influencia; y en las necesidades de proyección y reconocimiento de la labor académica universitaria nacional e internacional. En noviembre de 1997, el Comité Rectoral aprobó la creación del Fondo Editorial, con el que la Universidad asumió su responsabilidad de constituirse a sí misma como casa editora, propósito que se consolidó años después. Esta decisión es de carácter académico al permitirle afianzar sus procesos investigativos, docentes, culturales y de divulgación y, al mismo tiempo, es administrativa y comercial porque implica la formulación de políticas editoriales coherentes, creación de organismos competentes, asignación presupuestal, criterios claros para el manejo de las diferentes fases por las que atraviesa la producción del libro, mecanismos de distribución, promoción y comercialización eficiente.

Las principales funciones de la Editorial EAFIT son:

• Acoger y desarrollar proyectos editoriales que apoyen y fortalezcan la producción intelectual, científica y literaria que se genera en la Universidad.

• Contribuir a la divulgación y la circulación de obras significativas para el desenvolvimiento social y cultural de la comunidad.

• Verificar el cumplimiento de los requisitos establecidos por MinCiencias para los libros académicos que se postulan para publicación, de acuerdo con los lineamientos y capacidades de CTeI.

• Propiciar la alianza con editoriales afines para adelantar proyectos tanto editoriales (coediciones) como de promoción y distribución de las publicaciones. También, incluir propuestas editoriales de autores no pertenecientes a la comunidad eafitense.

A la fecha, la Editorial EAFIT cuenta con 23 colecciones activas, entre estas la Colección Académica (libros resultados de investigación), Académica Cuadernos Z (libros de formación), Otramina (poesía), Libellus (ensayo), Ediciones Musicales (partituras y textos sobre música), Testigos (crónica), Letra x Letra (cuento, no-

Gráfico 22.

» El Centro Multimedial de la Universidad EAFIT despliega una significativa influencia social como unidad de apoyo institucional y medio de difusión. Se ha consolidado como un canal vital para la promoción de la educación integral en la Institución. A través de la administración del canal de televisión vía internet EAFIT+, el centro cumple una misión crucial al difundir la actividad académica y cultural de la Universidad, generando un impacto positivo en varios aspectos sociales. EAFIT+ ofrece un entorno digital donde profesores y estudiantes

vela, epistolario, traducción), Tuerca Devuelta (divulgación para niños y adolescentes). Hasta 2023 la Editorial ha publicado 911 títulos, 57% de carácter académico, 41% de carácter literario y 2% de carácter institucional127. Desde 2017 comenzó un proceso para la circulación de sus publicaciones en formato digital.

pueden participar de manera activa, aprovechando al máximo los recursos digitales producidos por la Universidad. Esta plataforma no solo facilita el acceso a una amplia gama de contenidos educativos, sino que también fomenta la interacción, la colaboración y el aprendizaje personalizado. Desde 1999 con el Canal EnVivo, se ha acumulado una vasta experiencia en la producción de contenido audiovisual y multimedial.

Impreso Digital (EPUB) Digital (PDF)

Fuente: Editorial EAFIT.

Concierto de la Orquesta Sinfónica EAFIT en homenaje a los 100 años de la Vorágine. Se realizó en el Claustro de Comfama.

El Centro Multimedial, a través de EAFIT+, ofrece transmisiones en tiempo real y contenido bajo demanda que abarcan una amplia gama de actividades académicas y culturales de la Universidad. Estas transmisiones incluyen conferencias, eventos académicos, presentaciones culturales, entre otros. Al ofrecer acceso a este contenido de manera gratuita y accesible a través de Internet, contribuye significativamente a la difusión del conocimiento y el enriquecimiento cultural dentro y fuera de la comunidad universitaria. Además, la producción de podcasts y audiolibros amplía el alcance de EAFIT al proporcionar contenido educativo y cultural en formatos accesibles y versátiles. Estos medios son herramientas poderosas para difundir conocimiento, compartir experiencias e ideas y promover el diálogo. Así, el Centro Multimedial garantiza un acceso democrático a la información y el conocimiento al ofrecer contenido diverso y relevante a través de EAFIT+. Esto permite que personas de diferentes ámbitos socioeconómicos, geográficos y culturales se beneficien de los recursos educativos y culturales ofrecidos por la Institución. Además, al proporcionar contenido en formato bajo demanda, permite que los espectadores accedan al material en el momento que más les convenga, lo que facilita aún más la difusión del conocimiento128

Departamento de Desarrollo Artístico. Adscrito a la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, es un lugar para descubrirse, para expresar las habilidades culturales y artísticas de forma divertida y para realizar una introspección orientada al conocimiento personal, donde es posible vincularse con el arte no solo a través de la realización, sino también de la apreciación artística. Como parte de la formación complementaria, el área cuenta con facilitadores y programas de calidad, coordina actividades que se proyectan en la sociedad y brinda una oferta de formación pensada como acompañamiento al desarrollo integral del ser humano. Además, teniendo en cuenta que las habilidades son susceptibles de desarrollarse, esta área propende por la estimulación de las aptitudes manuales y corporales, la capacitación en diferentes técnicas plásticas y el fomento de la apreciación artística. Esta labor se logra gracias a los espacios adaptados especialmente para las diferentes expresiones de la cultura y las artes, con la cercanía necesaria para que todos los participantes se involucren activamente (como realizadores o espectadores) y, así, puedan formarse como público crítico y exigente del futuro, respetuoso de sí mismo y de toda manifestación artística.

Desde Desarrollo artístico se ofrecen ciclos de cine y el grupo literario Letras. Además a continuación se describen otros servicios y estrategias del Departamento de Desarrollo Artístico para propiciar espacios en torno a la labor formativa de la comunidad de concientización y promoción de la cultura y el desarrollo artístico:

» Talleres artísticos: buscan estimular competencias genéricas por medio de la práctica de experiencias artísticas para lo cual se propician espacios que permiten darle lugar a distintas expresiones de las artes, con la cercanía necesaria para que todos los participantes se involucren activamente como realizadores de su propia creación.

» Grupos de expresión artística: tienen como objetivo reunir intereses comunes e inquietudes similares, con miras a presentaciones dentro y fuera de la Universidad, así como la participación en festivales e invitaciones especiales. Sus participantes ponen en juego sus capacidades estéticas y artísticas, para realizar puestas en escena que buscan, en

Gráfico 23.

Participantes en iniciativas Desarrollo Artístico

todo momento, un lenguaje particular y propio, como una forma de expresar una sensibilidad ante sí mismos y ante las realidades próximas y lejanas que los constituyen como seres humanos. Todo ello enmarcado en las actividades extracurriculares, que apoyan la formación académica de la comunidad eafitense, en el contexto de una educación integral (anexo: Brochure digital grupos artísticos EAFIT).

» Festivales, encuentros y concursos: agenda de eventos y espacios culturales durante el año que incluye diversas representaciones artísticas como danza, música, canto, teatro, creación literaria, entre otras, y estimula las capacidades artísticas de los participantes.

Aula abierta Festivales, encuentros y concursos Grupos artísticos representativos Talleres artísticos

Fuente: Desarrollo Artístico.

Proyectos y estrategias articuladoras y de gestión. Considerando que son múltiples las áreas que desarrollan ejercicios culturales y sociales de impacto (incluida la academia, con sus programas y estrategias de trabajo y convocatoria a la comunidad), en EAFIT se cuenta con herramientas y estrategias para la gestión, la difusión y la creación de agendas y acciones de calidad y pertinencia, que generen impacto y convoquen a los grupos de interés.

» Mesa de Cultura: como un espacio para la conversación, la deliberación, la coordinación y la proyección de acciones culturales, generación de nuevo conocimiento y alianzas interinstitucionales del campo de la cultura —manifestaciones del arte, la filosofía, la ciencia y el patrimonio— nace, en 2019, la Mesa de Cultura EAFIT, conformada por la Biblioteca y su Sala Patrimonial, Extensión Cultural, Desarrollo Artístico, Editorial EAFIT, Idiomas, pregrados en Música y Literatura, Departamento de Comunicación, Saberes

de Vida, Universidad de los Niños, Nexos y Orquesta Sinfónica EAFIT. Desde este espacio de sinergia se crean y despliegan acciones para el posicionamiento de la Universidad como un epicentro artístico y cultural, a través de iniciativas en las diferentes dimensiones del proyecto cultural de EAFIT: diseminación de la cultura y cultivo de públicos, fomento a la creatividad, preservación de la memoria, cultura ciudadana, investigación, y creación y capacidad relacional.

Esta mesa acoge y da respuesta a una acción de mejoramiento plasmada en la última autoevaluación institucional donde se veía la posibilidad de sistematizar la información de las actividades y eventos culturales durante el año. Por eso, el comité coordinador creó en 2021 un formulario digital de eventos culturales que permite el almacenamiento de esta información.

Gráfico 24.

Registro de iniciativas en el formulario de eventos culturales 2018-2024

responsab es

ÓN

DECANATURA ESCUELA ARTES Y HUMAN DADES

DECLARAC ÓN DE NATURALEZA

DEPARTAMENTO DE COMUNICAC ÓN

DEPARTAMENTO DE COMUNICAC ONES

DEPARTAMENTO DE HUMANIDADES

Fuente: Mesa de Cultura.

Talleres de Desarrollo Artístico en el marco de Días de Bienestar.

» Aplicativos integrados de cultura y eventos: con la premisa de que los encuentros deben responder a una agenda intencionada en coherencia con los grandes temas priorizados por la Universidad (que tienen relación con las conversaciones y encuentros que urgen a la sociedad), y de que estos estén organizados de una forma eficiente, que permita que cada evento logre su objetivo y tenga el mayor alcance posible, se crea una agenda coordinada de eventos. A través de esta herramienta es posible que los casi 400 eventos que hace al año la Universidad sean planeados y coordinados con principios de pertinencia, coherencia, y excelencia. Esta agenda recoge:

• La agenda de eventos institucionales.

• La agenda cultural que se articula desde la Mesa de Cultura y a la que entregan insumos las siguientes áreas: Extensión Cultural, Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas, Orquesta Sinfónica EAFIT, Editorial EAFIT, Desarrollo Artístico, entre otras.

• La agenda académica generada por las diversas áreas de la Universidad (especialmente escuelas y centros), cuyo propósito es proyectar la Institución y entregar conocimientos, generar debates, ampliar comprensiones con diferentes grupos de interés.

Esta agenda también permite sistematizar el trabajo; conectar mejor con los grupos de interés; garantizar articulación con otras áreas para difundir los saberes y el patrimonio de la Universidad con más pertinencia; velar por la coherencia de la programación y difusión, en consonancia con los retos de la humanidad y de los territorios; evitar la duplicación de esfuerzos y potenciar capacidades; así como generar indicadores, e informes en tiempo real para ránquines y repositorios.

Desde sus inicios, EAFIT ha tenido una inclinación consistente por las variadas dimensiones culturales presentes en los individuos y en la sociedad. Por ello, se esfuerza en promover acciones, eventos, conversaciones y encuentros alrededor de la cultura y sus múltiples manifestaciones, todo lo anterior en coherencia con los valores que rigen el actuar de los eafitenses y en sintonía con el Proyecto Educativo Institucional como elemento que soporta la formación integral de los estudiantes.

Conclusiones de la característica

Dentro de las rutas del Itinerario EAFIT 2030 se tiene formulado que la Universidad se reconocerá como un campus-parque de futuro: epicentro físico y digital del aprendizaje, la ciencia, la investigación, la innovación, la cultura y la creación. Por eso, a través de la verificación de sus procesos, se cuenta con una amplia oferta de acciones y actividades que ponen el arte y la cultura en la conversación como posibilidad de aprendizaje experiencial y como un epicentro de contemplación de las artes para la sociedad, siguiendo los lineamientos y planes de acción para su salvaguarda. Diversas áreas realizan grandes aportes a esta característica desde la promoción y el desarrollo de su sensibilidad para que los integrantes de la comunidad universitaria puedan expresar las habilidades culturales y artísticas de diversas formas y para realizar una introspección orientada al conocimiento personal, y vincularse con el arte no solo a través de la apreciación, sino de la realización.

Lo descrito en esta característica da cuenta del compromiso que tiene la Universidad con la gestión, protección y salvaguarda del patrimonio cultural y artístico material e inmaterial, a través de las diferentes áreas administrativas y académicas, y las acciones que estas diseñan y desarrollan para los fines mencionados.

Con el fin de seguir aprendiendo, se propone continuar promoviendo las manifestaciones culturales y artísticas en la comunidad universitaria y en el público externo.

→ En ese orden de ideas, el comité autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente, otorgándole una calificación de 4,6.

Calificación del factor

factorsiete

Tabla 62.

Calificación factor 7

Impacto Social

Gestión 2017-2023

→ Más de 1.800 proyectos de CTeI gestionados

→ Más de 11.000 practicantes, 398 orientados a lo social

→ 96 Semilleros de investigación con más de 1.200 estudiantes y 148 profesores

→ 155 Tecnologías creadas por la Institución a través de mecanismos de transferencia

→ El factor 7. Impacto social se cumple plenamente con una calificación de 4,7

→ 24.256 niños y jóvenes impactados por programas de la Universidad de los Niños

→ Más de 18.000 estudiantes en lenguas extranjeras con el apoyo de 277 profesores

→ Más de 16.000 millones recaudados por más de 4.300 donantes

→ Cerca de 3.000 voluntarios con una inversión de más de 7.000 millones

→ Más de 2.300 becados por semestre para estudios de pre o pos

→ 3.589 emprendimientos acompañados a través de On.Going

→ Más de 3.000 programas con más de 65.000 participantes en educación continua

→ Consultorios, Nodo, Aprendizaje experiencial, eventos de gran impacto y Universidad Parque

Institución y entorno

Centros de estudio e incidencia

Valor Público

Gerencia y Empresa

Impacto cultural y artístico

→ 166.000 ejemplares custodiados por la Sala de Patrimonio Documental

→ Más de 500 obras de arte entre pinturas, ilustraciones y manuscritos

¡Seguimos aprendiendo!

Iniciativas de mejoramiento

Centro Humanista EAFIT Social Urbam

→ Cerca de 600 títulos, 33 colecciones y más de 400 autores gestionados por la Editorial

→ 434 productos artísticos de la Orquesta Sinfónica con más de 324 mil espectadores

→ Más de 5.000 participantes en talleres y grupos artísticos, festivales, encuentros y concursos

→ Creación de la Mesa de Cultura como estrategia de articulación y gestión

» Explorar herramientas que permitan de manera permanente evaluar y tener datos sobre el impacto de los servicios y programas ofrecidos.

» Formalizar la comunidad de impacto social para gestionar la información alrededor de este tema, que facilite la toma de decisiones y potencialice la generación de estrategias de mayor impacto y significancia.

» Formalizar el proceso de registro de las estrategias de impacto social y los instrumentos de medición del impacto en la Institución.

» Gestionar sistemas de conexiones y comunicaciones para mejorar el alcance y lograr una mayor cobertura en los servicios y programas ofrecidos.

» Continuar promoviendo las manifestaciones culturales y artísticas en la comunidad universitaria y en el público externo.

Característica 25. Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

La institución de alta calidad demuestra que, en sus procesos académicos, toma como referente las tendencias, el estado del arte de las disciplinas o profesiones y los criterios de alta calidad aceptados por las comunidades académicas nacionales e internacionales, estimula la interacción de los miembros de su comunidad con miembros reconocidos de esas comunidades y promueve la cooperación con programas académicos e instituciones en el país y en el exterior.

A partir de 2021, con la transformación de EAFIT, la Oficina de Relaciones Internacionales (ORI) pasó a ser un área adscrita a la Vicerrectoría de Aprendizaje, con el propósito de convertirse en un actor fundamental de la experiencia de aprendizaje, la estrategia de la Universidad y el despliegue del PEI. Durante 2022, se transforma en Internacionalización EAFIT, que se encarga de construir capacidades transversales que permitan generar experiencias de aprendizaje, dentro y fuera del currículo, para que los integrantes de la comunidad eafitense desarrollen una visión global, así como competencias interculturales que le permitan su inserción en contextos nacionales e internacionales, y su participación propositiva como profesionales y ciudadanos del mundo.

En general, y como se verá a lo largo de esta característica, la internacionalización se fundamenta en las declaraciones institucionales de EAFIT, tanto en el Itinerario EAFIT 2030 como en el PEI y de manera específica, en los ejes estratégicos de internacionalización. También, dentro del ejercicio de estrategia organizacional, el tema de incidencia global y regional es priorizado a través del reto Regionalización e Internacionalización del Plan de Desarrollo Institucional:

Itinerario EAFIT 2030129. Y de manera adicional, la internacionalización se convierte en un asunto relevante en el marco del modelo de aprendizaje de la Institución (anexo: Fundamentación de la internacionalización en la Universidad EAFIT). Dichos ejes resultan después de analizar una serie de diagnósticos de las actividades que la anterior ORI adelantaba (anexos: Diagnóstico de Internacionalización en casa, e Internacionalización del currículo en Colombia y EAFIT) y de evaluar el rumbo que el área propone desarrollar en el ámbito institucional, estos son:

» El relacionamiento estratégico internacional y los convenios.

» La movilidad académica, que comprende los procesos de intercambio y doble titulación.

» El aprendizaje global, como el conjunto de actividades que posibilitan la experiencia de aprendizaje, más allá de la movilidad e incluyendo la internacionalización del currículo.

» La cultura y el campus para la internacionalización como el espacio donde la internacionalización cobra vida y la Institución se proyecta.

» El posicionamiento internacional, como el conjunto de esfuerzos encaminados a proyectar una Universidad de nivel global.

En términos del aprendizaje global, se evidenció la necesidad de institucionalizar el uso de metodologías y mecanismos para avanzar e incrementar el impacto mediante estrategias más inclusivas, de tal manera que todos los eafitenses desarrollen competencias y una visión global; no solo aquellos que realizan un proceso de movilidad internacional. Por eso, en marzo de 2022, se creó la coordinación de Aprendizaje Global, adscrita a Internacionalización EAFIT, con los siguientes objetivos:

» Generar oportunidades de internacionalización en la experiencia de aprendizaje dentro y fuera del currículo.

» Construir capacidades para la internacionalización del currículo y la internacionalización en casa.

» Promover el desarrollo de competencias relacionadas con la ciudadanía global y su inserción en contextos globales.

Específicamente, se ha diseñado e implementado una metodología para la internacionalización del currículo, así como un marco para la asesoría y acompañamiento dirigido a todos los programas académicos de la Institución, tanto existentes, como los nuevos que inician desde la etapa de diseño. Esto a través de sesiones de asesoría e introducción a la internacionalización del currículo, sesiones de solución de dudas y atención a casos particulares, autodiagnóstico y elaboración del plan de internacionalización de los programas. Esta metodología se propuso para materializar el rol fundamental de la internacionalización en la experiencia de aprendizaje de EAFIT y se basa en el modelo sugerido por Beneitone en 2021, según el cual la internacionalización de un programa se sustenta en cuatro niveles:

129 El Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030 puede ser consultado en este enlace

» Nivel 1. Contexto institucional. Aspectos del contexto institucional que favorecen la internacionalización, en general, y la del currículo, en particular.

» Nivel 2. Plan de estudios internacionalizado. La internacionalización del plan de estudios se refiere a la existencia de un plan de estudios que contenga estrategias de enseñanza, programas de asignatura, procesos de evaluación, entre otros, que incorporen perspectivas globales, así como su interacción con lo nacional y lo regional.

» Nivel 3. Competencias globales y los resultados de aprendizaje con perspectiva internacional. Se evidencia en las declaraciones del programa con respecto a los perfiles de egreso y ocupación, así como las competencias propias de la disciplina que desarrollan los estudiantes a lo largo del programa.

» Nivel 4. Internacionalización de la asignatura. Son las estrategias, actividades y metodologías que se desarrollan a nivel microcurricular para el cumplimiento de lo propuesto en el nivel 3 y su materialización en resultados de aprendizaje.

De acuerdo con este modelo, existe un inventario de prácticas y posibilidades para la internacionalización de los programas y se cuenta con una plantilla de plan de internacionalización que cada programa académico adapta a sus competencias y resultados de aprendizaje.

De otro lado, EAFIT prioriza la incidencia en distintas latitudes, fomentando, entre otros, la visibilidad nacional e internacional ya que, desde sus orígenes, se concibe como una institución conectada con el entorno que busca tejer redes que trasciendan, desde el punto de vista geográfico, su modelo de aprendizaje y sus actividades de ciencia, tecnología e innovación. Esto, a través del despliegue del ejercicio estratégico y, haciendo énfasis particular en el reto de regionalización e internacionalización que se deriva de dicho ejercicio. Cabe precisar que las estrategias que la Institución promueve para incentivar la movilidad académica saliente, nacional e internacional, se dan por dos vías: económicas, con la reducción de la matrícula a 5 UMES130 por cada semestre; y académicas, con la homologación de las materias cursadas en la universidad aliada, previo acuerdo académico con el jefe del programa. Desde el punto de vista de visibilidad nacional, la Institución enmarca todos sus esfuerzos en el Sistema de regionalización (anexo: Sistema de regionalización), mecanismo que busca conectarla estratégicamente con los territorios nacionales priorizados y, así, sumar en la resolución de problemas de orden nacional, a través del aprendizaje, la ciencia, la tecnología y la innovación. Este sistema se convierte en el vehículo que materializa la ruta de regionalización institucional, de modo que iniciativas tales como nuevos programas de formación formal y no formal, proyectos, alianzas estratégicas, eventos, formación conjunta, convenios de intercambio, entre otras enfocadas en el impacto en el territorio, estén alineadas con el nivel directivo de la organización. Algunos ejemplos claros de ello podrían enmarcarse en las alianzas 4U, G8, G10; convenio Sígueme; entre otras.

En cuanto a los convenios con instituciones nacionales, EAFIT actualmente tiene oportunidades de movilidad y desarrollo de actividades conjuntas con 34 instituciones de educación superior del país, gracias a convenios multilaterales y bilaterales. Dentro de los multilaterales están:

» Sígueme: el Sistema Interinstitucional de un Grupo de Universidades Encaminado a la Movilidad Estudiantil es un programa dirigido a los estudiantes de pregrado y posgrado en todas las áreas de estudio, promovido por las siguientes instituciones de educación superior en Colombia: Pontificia Universidad Javeriana (Bogotá, Cali, Medellín), Universidad de Antioquia, Universidad de La Sabana, Universidad del Norte, Universidad del Rosario, Universidad del Valle, Universidad EAFIT, Universidad Externado de Colombia, Universidad Industrial de Santander, Universidad Nacional de Colombia (Medellín, Bogotá, Manizales y Palmira) y Universidad Pontificia Bolivariana.

» Explora: el Programa de Movilidad Académica e Investigativa Explora CCYK está orientado a fortalecer los procesos de internacionalización de las universidades que forman parte de la Red Colombiana Challenge Your Knowledge. Este busca que sus estudiantes conozcan y exploren a Colombia de manera presencial o virtual a través de las 31 mejores universidades del país, realizando su movilidad nacional mediante estancias de investigación e intercambios académicos. Hasta la fecha, EAFIT participa en este programa exclusivamente a través de pasantías de investigación.

» G8: este grupo —conformado por la Universidad de Antioquia, Universidad Nacional de Medellín, Universidad Pontificia Bolivariana, Universidad EIA, Universidad de Medellín, Universidad CES, Universidad EAFIT y Universidad Lasallista— efectúa procesos de cooperación administrativa para guiar y desarrollar las actividades de intercambio de estudiantes de pregrado y posgrado entre las ocho instituciones y para definir los trámites requeridos para tales fines.

» 4U: la Alianza 4U está conformada por CESA en Bogotá, EAFIT en Medellín, ICESI en Cali y la Universidad del Norte en Barranquilla; y tiene como objetivo buscar el desarrollo de las actividades sustantivas de educación, docencia, investigación y extensión, y contribuir al mejoramiento de la calidad de la educación, ampliación de la cobertura interinstitucional, y optimización de recursos. Los resultados de la Alianza 4U, al 2024, en sus ejes de acción de academia, investigación, extensión, internacionalización, asuntos estudiantiles y aportes al aprendizaje y administración, pueden verse en el anexo: Resultados 4U 2022

» Asociaciones de programas y/o escuelas en diferentes disciplinas como Aspromer (Asociación de programas de mercadeo), Afacom (Asociación Colombiana de Facultades y programas universitarios en comunicación), RCPI (Asociación Red Colombiana de Profesiones Internacionales), ASCOLFA (Asociación Colombiana de Facultades de Administración), Ascofapsi (Asociación Colombiana de Facultades de Psicología) y ACOFI (Asociación Colombiana de Facultades de Ingeniería).

130 Unidad de Medida Económica de EAFIT (UME): cada curso tiene un número de UMES asignado empleado para valorarlo monetariamente.

A diciembre de 2023, los convenios bilaterales incluyen: Universidad EIA, Universidad del Rosario, Universidad Externado de Colombia, Pontificia Universidad Javeriana, Universidad de La Sabana, Universidad de Antioquia, Universidad de los Andes, Universidad del Norte, Universidad Nacional de Colombia, Universidad Tecnológica de Bolívar y Universidad Pontificia Bolivariana.

Asimismo, EAFIT trabaja y participa en la Red Colombiana para la Internacionalización de la Educación Superior (RCI), una alianza interinstitucional que promueve procesos de internacionalización entre sus miembros, propicia la cooperación entre estos, y de estos con el resto del mundo. La red está conformada por instituciones de educación superior afiliadas y no afiliadas a la Asociación Colombiana de Universidades (Ascún), y por otras organizaciones que consideran la internacionalización clave en su quehacer y que cuentan con los mecanismos necesarios para gestionarla.

Con el objetivo de realizar un análisis estratégico del relacionamiento internacional, en línea con las necesidades de la comunidad eafitense y sus programas, durante 2022 se revisaron detalladamente los convenios existentes para optimizar su uso y firmar otros. De este mapeo de relacionamiento estratégico se hizo una diferenciación entre los convenios de doble titulación internacional y los denominados fast track (reconocimiento de créditos de la universidad de origen con el fin de que el estudiante pueda ingresar a un nivel avanzado de un programa de un nivel superior en la universidad anfitriona). De este ejercicio se tienen claramente identificados más de 220 convenios que la Institución tiene vigentes en más de 30 países (anexos: Convenios institucionales, convenios doble titulación y fast track y lista de convenios internacionales vigentes).

La movilidad internacional está regulada por el Reglamento de movilidad, aprobado en 2018 (anexo: Reglamento de movilidad estudiantil 2018), entre cuyas disposiciones están haber cursado al menos cuarto semestre y contar con un promedio crédito acumulado (PCA) mínimo de 3,8 para pregrado. Con base en los cambios en el contexto global y los análisis recientes, se ha propuesto iniciar un proyecto para su modificación y actualización. Buscando fortalecer y potenciar la movilidad internacional entrante y saliente, se rediseñaron los procesos para mejorar la atención al usuario y el acceso a las oportunidades por parte de la comunidad eafitense. Las asambleas estudiantiles y el trabajo conjunto con los representantes estudiantiles fueron insumos importantes para este diseño. Algunas mejoras destacables incluyen la actualización de la información en la página web con orientación detallada y el flujograma de movilidad saliente131; aplicativos a través de las herramientas de power apps para consultar oportunidades por parte de los eafitenses; la redefinición de canales y horarios de atención; y el proyecto de diseño de modelo de atención al usuario por parte del equipo de Servicio y Experiencia. Las oportunidades de exposición internacional de los estudiantes en EAFIT son enriquecidas con las pasantías entrantes y salientes internacionales, que consisten en cursos a la medida diseñados especialmente para aliados de la Universidad con duración de una a dos semanas y capacidad para 10 a 30 estudiantes. Cuentan con tres componentes claves que reflejan el modelo de aprendizaje experiencial de EAFIT: un componente académico, las salidas de campo y las visitas empresariales alineadas con el tema de estudio. En 23 programas de posgrado, estas pasantías están curricularizadas, con participación de la totalidad de los estudiantes en destinos de su elección, con base en criterios temáticos y de

disponibilidad de cupos, y de acuerdo con la oferta del programa académico en el cual se encuentran matriculados (España, Alemania, Francia, Estados Unidos, Israel, Corea del Sur, Perú y Argentina), para cursar una o dos asignaturas durante un par de semanas. Otro programa es el Buddy Program, realizado por el grupo estudiantil Partners Campus con el apoyo de Internacionalización EAFIT, para el acompañamiento a los estudiantes de intercambio internacional en su inmersión cultural y vida universitaria. Internacionalización asesora a los estudiantes que hacen parte del Buddy Program y estos reciben, al finalizar cada semestre, una insignia de voluntariado otorgada por Filantropía EAFIT.

La conexión con las organizaciones constituye un componente fundamental de la identidad de EAFIT. Prueba de ello es la intensidad de la colaboración con múltiples actores de diferente naturaleza y ubicación geográfica. La participación en distintas redes de cooperación y alianzas estratégicas ha resultado en la ejecución de 523 proyectos de investigación cofinanciados entre los años 2016 y 2023.

Estos proyectos han registrado un crecimiento promedio anual del 50,07%, acumulando un monto total de $168.306.658.483 durante este periodo, con un promedio anual de $24.043.808.355. La distribución de estos proyectos para el año 2023 bien refleja la diversidad de las conexiones, pues comprenden 213 proyectos provenientes de entidades públicas, 125 del sector privado, 11 de alianzas público-privadas y 12 de organizaciones multilaterales. De estos, 67 corresponden a proyectos internacionales y 294 a proyectos nacionales (anexo: Alianzas internacionales de cooperación).

Frente al posicionamiento internacional, en factores anteriores se evidenciaron las acreditaciones y certificaciones internacionales con las que cuenta EAFIT: AACSB para las Escuelas de Administración y de Finanzas, Economía y Gobierno; AMBA para la maestría en Administración (MBA) y BGA para

La creciente participación de los investigadores eafitenses en diferentes escenarios académicos de carácter internacional se ha traducido en un incremento considerable de la colaboración con autores extranjeros en lo que a producción de nuevo conocimiento se refiere. Prueba de ello es que en el periodo 2018-2023, el 51% de todas las publicaciones de EAFIT en Scopus fueron en coautoría con un investigador extranjero. El efecto de estas interacciones sobre el alcance e impacto de las publicaciones de los investigadores eafitenses es evidente: las publicaciones en colaboración con investigadores extranjeros registran un promedio de 7,4 citaciones por artículo, muy superior a las 3,3 que registran aquellas sin colaboración, o con colaboraciones nacionales, información que será ampliada en el factor 10: Comunidad de profesores, donde también se profundizará en que cada escuela, en su ejercicio de presupuestación anual, delibera y dispone de recursos para las membresías o inscripciones a asociaciones y redes en las que considere pertinente estar por razones disciplinares, profesionales o de conexiones. Acerca de la política sobre competencias comunicativas en lengua extranjera, EAFIT dispone, desde 2017, de una política con los requisitos para el cumplimiento de las condiciones de primera y segunda lengua extranjera (LE) en diferentes momentos de la trayectoria académica de los estudiantes (anexo: Política de lengua extranjera). Igualmente, acompañan a estas políticas, los controles de lengua extranjera de los programas de pregrado (anexo: Control idioma pregrados) y posgrado (anexo: Control idioma posgrados), así como los exámenes y puntajes requeridos para los diferentes niveles de dominio en lengua extranjera según el Marco Común Europeo de Referencia (MCER) en comprensión lectora para posgrados (anexo: Puntaje comprensión lectora inglés – posgrado) y para las cuatro competencias en los programas que lo requieran (anexo: Puntajes de idiomas por nivel).

la Escuela de Administración. Se está considerando incursionar a futuro en la acreditación internacional

ABET para diferentes programas académicos de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería. Estas acreditaciones no solo son un reconocimiento a la calidad académica y administrativa de la Universidad, sino que también funcionan como un catalizador para fortalecer el posicionamiento internacional. La acreditación AACSB, por ejemplo, integra a la Universidad a una red global de instituciones de educación superior de prestigio, lo que facilita la colaboración académica y la movilidad estudiantil internacional. De manera similar, las acreditaciones AMBA y BGA posicionan al MBA y a otros programas de Escuela de Administración como referentes en la educación de negocios en el mundo, atrayendo a estudiantes y profesores internacionales, fortaleciendo la investigación y fomentando alianzas estratégicas con otras universidades y organizaciones globales. En conjunto, estas acreditaciones

impulsan la visibilidad de EAFIT en el ámbito internacional, elevando su reputación y competitividad en un entorno académico global.

Los ránquines internacionales como QS, Times Higher Education (THE) o Green Metric tienen un impacto significativo en la visibilidad internacional de las universidades y puede ser determinante para mejorar su posicionamiento global, mejorar la reputación, atraer estudiantes internacionales, incentivar la colaboración con profesores e instituciones de otros países, y consolidar redes académicas o de investigación.

EAFIT ha mejorado su posición en estas mediciones (en la mayoría está entre los primeros ocho lugares en Colombia), lo que le ha permitido tener una buena visibilidad nacional e internacional En la figura 32 puede verse la ubicación de la Universidad en los principales ránquines QS y Times Higher Education.

Figura 32.

La ubicación de EAFIT en los primeros lugares del país en las mediciones internacionales más relevantes y por áreas de conocimientos evidencia el fortalecimiento de la Universidad en aspectos académicos, de investigación, internacionalización y conexión con organizaciones, lo que también ha permitido que su oferta académica sea más visible y atractiva para profesores y estudiantes de todo el mundo.

La proyección de la Universidad se despliega, además, a través de la visibilidad en medios de comunicación. Por medio de contenidos de valor en diferentes formatos y acciones de relacionamiento con periodistas y líderes de opinión locales, nacionales e internacionales, la Institución proyecta sus capacidades de aprendizaje, ciencia, tecnología, innovación y conexión. De esta manera, directivos, profesores y otros actores de la comunidad eafitense son fuente permanente de consulta para compartir sus análisis acerca de diversos temas de coyuntura y de interés global. Así mismo, las historias y los logros de EAFIT que circulan por el sistema de medios de la Universidad, en especial la Agencia de Noticias y las redes sociales, también son visibilizadas en estos espacios informativos y de análisis (ver característica 08: Procesos de comunicación). En 2023, EAFIT tuvo alianzas y presencias relevantes con medios como La República, El Espectador, Hora 20, Valora Analitik, Grupo Prisa, El Colombiano y Vivir en El Poblado. Con esta visibilidad la Universidad contribuye a su posicionamiento, reputación e incidencia.

El Área de Internacionalización también participa en los procesos con fines de otorgamiento o renovación de la acreditación en alta calidad de los programas. Esta participación incluye el inventario de prácticas y acciones encaminadas hacia la internacionalización sugeridas e información estadística para reportar. Asimismo, ha asesorado a más de 60 programas académicos de la Universidad en internacionalización del currículo, incluyendo nuevos y existentes, o en proceso de transformación curricular.

Otro elemento importante es que EAFIT monitorea constantemente su entorno competitivo con el objetivo de conocer su posicionamiento, y las propuestas y las iniciativas en tendencia para la internacionalización de la educación superior. Entre 2019 y 2020, se contrató un servicio de consultoría con ICEF, compañía líder en el ámbito global en relacionamiento, conexión y reclutamiento en el sector de la educación superior. Como resultado, se identificaron los principales competidores en el país, referentes y posibles estrategias para avanzar en el reclutamiento de estudiantes internacionales para los programas de pregrado y posgrado, teniendo en cuenta la calidad de los programas y el posicionamiento, principalmente en Latinoamérica. No obstante, es importante tener presente que la posibilidad de desarrollar estas estrategias depende en gran medida de aspectos regulatorios y migratorios que deben ser revisados en detalle.

Finalmente, en la búsqueda de la excelencia académica, preparar a los graduados para su ejercicio laboral y con el propósito de avanzar en su visión global, la Institución les pide a los estudiantes certificar el requisito de idioma de distintas formas: presentación de un certificado de uno de los exámenes internacionales correspondientes al nivel requerido según el Marco Común Europeo (MCE); certificado emitido por Idiomas EAFIT en el que constan los cursos aprobados y correspondientes al nivel requerido; o diploma de grado de una institución de educación formal (bachillerato o educación superior) localizada en un país cuyo idioma nativo es el que se certificará como lengua extranjera y donde los estudios se realicen en la lengua extranjera. Además, según el programa, también se incorpora material bibliográfico, recursos o cursos que se ofrecen en una segunda lengua. La encuesta de apreciación acerca de las acciones emprendidas por la Institución en materia de internacionalización revela que el 59% de los estudiantes manifiesta conocer las oportunidades que

ofrece para su proceso de aprendizaje, y de ellos el 83% califica como excelente o muy buena la contribución de dichas oportunidades de internacionalización en su formación profesional. Por su parte, el 66% de los profesores asegura conocer las posibilidades en

Conclusiones de la característica

Con Internacionalización EAFIT, vinculada a la Vicerrectoría de Aprendizaje, la internacionalización adquiere un rol estratégico fundamental y articulado con las experiencias de aprendizaje en la Institución; y, a través de los diferentes ejes estratégicos y líneas de acción relacionadas, la Universidad estimula la interacción de los integrantes de su comunidad con miembros reconocidos en entornos nacionales e internacionales, y promueve la cooperación con programas académicos e instituciones.

Como oportunidades de mejora, se sugiere dar a conocer a los estudiantes las oportunidades de internacionalización diferentes a la movilidad y, para los profesores de planta, enfatizar y divulgar los beneficios de las posibilidades de internacionalización para su labor. También, se plantea la necesidad de identificar nuevas oportunidades de interacción para diversificar actores y mercados para la investigación y la cooperación. Adicionalmente, se evidencia la importancia de avanzar en la asesoría y el diagnóstico de la internacionalización del currículo para potenciar este proceso con estrategias distintas a la movilidad nacional e internacional. Esto implica fortalecer la formación

profesoral relacionada con este tema. Además, se sugiere implementar un aplicativo o plataforma para la gestión de aliados estratégicos que facilite la toma de decisiones y un mejor aprovechamiento de las conexiones que tiene EAFIT con otras instituciones.

Y, finalmente, consolidar una oferta de cursos en inglés que permita incrementar la movilidad internacional entrante y saliente en los programas. Se ha evidenciado que el nivel de idioma requerido por cada programa impacta directamente la posibilidad de enviar estudiantes a otros destinos y la posibilidad de recibir estudiantes internacionales. Esto también contribuye a mejorar las competencias en este idioma de los estudiantes eafitenses y a incrementar las posibilidades de participar en otras oportunidades de internacionalización como cursos Collaborative Online International Learning (COIL), eventos internacionales, proyectos virtuales colaborativos en las asignaturas, acceso a becas, programas cortos en el exterior, entre otras.

→ Teniendo en cuenta las consideraciones expuestas anteriormente, se otorga una calificación de 4,7 a esta característica, considerando que se cumple plenamente. materia de internacionalización que contribuyen al desarrollo de sus labores formativas, investigativas, administrativas y de gestión académica; y de ellos el 76% las califica como excelentes o muy buenas.

EAFIT promueve la internacionalización, fomenta competencias interculturales y una visión global en su comunidad, e impacta la construcción de experiencias de aprendizaje significativas.

Característica

26.

Relaciones externas de profesores y estudiantes

La institución de alta calidad demuestra que promueve la interacción con otras instituciones del nivel nacional e internacional, y favorece, apoya y coordina la movilidad de profesores y estudiantes, entendida esta como el desplazamiento temporal, en doble vía, con propósitos académicos. Por lo tanto, su comunidad académica logra competencias multiculturales y de lenguaje que le permiten una interacción de mutuo beneficio con otras comunidades en un contexto global. De la misma forma, comprende que la interacción en un contexto global se da porque las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión desarrollan factores diferenciadores para un posicionamiento global de la institución, bien sea por sus procesos de innovación científica, tecnológica, social o ambiental, o porque la institución atiende problemáticas de interés transnacional

Gracias a la orientación estratégica que ha tenido EAFIT frente a la internacionalización desde hace varios años, y especialmente dado el fortalecimiento del Área de Internacionalización y su compromiso transversal con la conexión de la Universidad y el ámbito internacional, la comunidad académica tiene la posibilidad de establecer relaciones externas a través de sus actividades misionales. La movilidad nacional e internacional saliente de estudiantes en la Institución puede verse en la siguiente tabla:

Los principales países de destino de preferencia de los estudiantes son Francia, Alemania, España y Bélgica, además de Colombia, para un total de 30 destinos donde se presenta movilidad de los estudiantes en el periodo 2016-2023.

En cuanto a la movilidad nacional e internacional entrante, en la tabla 64 se pueden conocer las cifras para el periodo 2016-2023:

Tabla 64.

Movilidad entrante de estudiantes

Fuente: Internacionalización

Tabla 63.

Fuente: Internacionalización EAFIT.

Los países de origen con más número de estudiantes entrantes son Francia, Alemania, Dinamarca, México, Corea del Sur y Suiza, seguidos de otros 29 países, con estudiantes en EAFIT por uno o varios periodos académicos (anexo: Cuadros maestros institucionales).

Acerca del sistema de información de la movilidad de estudiantes, para 2023 se aprobaron los recursos para la adquisición de una plataforma de registro que optimice la gestión de la información. En el momento se están evaluando las diferentes opciones para elegir la que se ajuste a las necesidades de cifras consolidadas y actualizadas de los convenios y de la movilidad estudiantil, que permitan trazabilidad en la información y los procesos, los roles, los responsables para ejercer una gobernanza de sus diferentes etapas y mejorar los niveles de ejecución y medición. Hasta el momento, la información de movilidad estudiantil se encuentra registrada en tablas de mando usando MS Excel y Power BI para su consulta.

Además de esta movilidad registrada por Internacionalización EAFIT, se tiene la que se encuentra curricularizada en varios programas de maestría en la Escuela de Administración, como la pasantía. En esta modalidad, los estudiantes, como parte de su plan de formación, cursan una o dos asignaturas en un destino internacional. En el periodo 2018-2023, 1.404 estudiantes participaron de esta pasantía en países como España, Alemania, Francia, Estados Unidos, Israel, Corea del Sur, Perú y Argentina. Por su parte, la movilidad de los profesores se encuentra registrada por otras dependencias, de acuerdo con el propósito de los viajes. La asistencia a congresos como ponentes con financiación institucional es registrada por la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación; y los programas de cualificación133 internacional son registrados por el Área de Talento Humano de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar y por las escuelas. En la tabla 65, se relaciona la movilidad entrante y saliente de profesores durante el período de autoevaluación.

133 La Universidad EAFIT considera como programas de cualificación aquellos que permiten el perfeccionamiento del profesor para su ejercicio profesional en la Institución, mediante eventos de formación pedagógica, de actualización en la profesión o disciplina, de formación en investigación o de administración académica, entre otros asociados a las competencias definidas en el perfil del profesor eafitense (art. 12 Reglamento de formación y cualificación profesoral).

Respecto al registro de las escuelas y en relación con la cualificación internacional de los profesores de la Universidad, la Vicerrectoría de Aprendizaje a través de la administración de la Dirección de Desarrollo Académico, asigna los recursos a las escuelas de acuerdo con un modelo que considera variables tales como: número de estudiantes y profesores, formación de los profesores en la agenda formativa de Aprende+ EAFIT, resultados de la evaluación docente, entre otros. Las escuelas administran la distribución de estos recursos entre sus profesores durante el año teniendo presentes los

planes de desarrollo y estratégicos. Cada trimestre, las escuelas reportan a la Dirección de Desarrollo Académico cómo se ha ejecutado el presupuesto, y posteriormente se entrega a Internacionalización. De acuerdo con lo definido en la política y procedimientos de apoyo a ponencias y consolidación de redes de investigación mencionada anteriormente, entre 2017 y 2023, 434 profesores recibieron apoyos económicos para ponencias en el exterior. Estos apoyos incluyen inscripción al evento, tiquetes, seguro de viajes o viáticos:

66. Número de profesores beneficiados con el apoyo económico para ponencias en el exterior

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Nota: Apoyo proveniente del fondo a ponencias, redes y pasantías de la VCTI.

En cuanto a la capacitación no formal, en marzo de 2022, la Dirección de Desarrollo Académico emitió la guía para el manejo de solicitudes de capacitación internacional de profesores. Por capacitación se entienden aquellos programas que permiten el entrenamiento del profesor para su ejercicio profesional en la Institución, mediante eventos de formación pedagógica, actualización en la profesión o disciplina, formación en investigación o administración académica, entre otros. Los programas de capacitación susceptibles de apoyo institucional son evaluados por las escuelas que, a su vez, administran el apoyo económico asignado para cada una (anexo: Guía para el manejo de solicitudes de capacitación internacional de profesores). Entre 2018 y 2023, 354 profesores recibieron capacitación no formal:

Tabla

Tabla 65.

Movilidad entrante y saliente de profesores

Fuente: Calidad Académica.

Profesores que recibieron apoyo para capacitación no formal

La movilidad de profesores y administrativos también se da con la participación en misiones académicas y pasantías. Estas son las cifras de estas oportunidades para el periodo de 2018-1 a 2023-2:

69.

Participación en misiones académicas y pasantías, de profesores y administrativos

Fuente: Área de Talento Humano.

Sobre la formación avanzada en el exterior, son 412 los apoyos brindados a los profesores que han obtenido su título de doctor o magíster en otros países, entre 2016 y 2023: 20 profesores de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería

se han visto beneficiados con estos apoyos; 33 de la Escuela de Administración; 19 de la Escuela de Economía, Finanzas y Gobierno; 15 de la Escuela de Derecho; y 12 de la Escuela de Artes y Humanidades

(anexo: Histórico formación profesores de planta).

Tabla 68.

Número de apoyos otorgados a profesores para formación en maestría y doctorado

Fuente: Internacionalización EAFIT.

Los siguientes son algunos indicadores adicionales asociados a la internacionalización del periodo 2017-2023:

Tabla 70.

Indicadores adicionales de Internacionalización

Total convenios (antiguos, nuevos y en proceso de renovación)

Visitas internacionales se divide en los siguientes dos nuevos indicadores a partir del año 2020

Encuentros de relacionamiento presenciales en campus EAFIT

de relacionamiento online

Participación en eventos de internacionalización de la educación

Fuente: Internacionalización EAFIT.

Tabla 67.

Fuente: Área de Talento Humano.

Tabla

La visibilidad nacional e internacional de EAFIT se fortalece, además, con los avances en propiedad intelectual134. La Institución cuenta desde el año 2015 con 264 registros de derecho de autor (software, metodologías, obras literarias, entre otros); 68 patentes otorgadas, 6 de estas en el exterior; y 28 secretos empresariales. Estas cifras reflejan el compromiso sólido de la Universidad con la innovación y la protección del conocimiento generado en sus espacios de aprendizaje y creación. Cada patente y registro de derecho de autor no solo representa un logro individual, sino que también contribuye al reconocimiento y la reputación de la Institución en el ámbito global como un referente en investigación y desarrollo.

La encuesta de apreciación sobre las relaciones externas de profesores y estudiantes indica que el 73% de los estudiantes ha tenido interacción con profesores, investigadores y expertos nacionales e internacionales y el 87% de ellos considera que estas interacciones han contribuido y complementado la calidad de su formación profesional. Por su parte, el 87% de los profesores manifiesta haber tenido interacción con expertos, profesores, investigadores nacionales e internacionales. De ellos, el 93% califica como excelente o muy bueno el aporte de estas interacciones en sus labores formativas, investigativas, administrativas y de gestión académica.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT demuestra que promueve la interacción con otras instituciones nacionales e internacionales; y favorece, apoya y coordina la movilidad de profesores y estudiantes. Así, se promueven competencias multiculturales y de lengua extranjera en la comunidad académica que permiten una interacción de mutuo beneficio con otras comunidades en un contexto global. Además, la comunidad académica valora positivamente las oportunidades de relacionamiento con entornos nacionales e internacionales. Los estudiantes consideran que han contribuido y complementado la calidad de su formación profesional, y los profesores dan una alta calificación a los aportes de esas interacciones en sus labores formativas, investigativas, administrativas y de gestión académica.

→ El comité evaluador considera que esta característica se cumple plenamente y otorga una calificación de 4,6.

Se sugiere, como acciones de mejoramiento, fortalecer el registro y la gestión de la movilidad y los convenios, que permita una mayor trazabilidad de estas interacciones por parte de la comunidad eafitense: estudiantes, profesores y empleados administrativos; y avanzar en diseñar unos lineamientos y mecanismos para la recepción de profesores visitantes que provean las pautas para su reclutamiento, asignación y disposición de recursos.

134 Esta información es complementada en el factor 06: Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

Investigadora en laboratorio del bloque 20.

Calificación del factor

factorocho

71.

Calificación factor 8

Característica Ponderación Calificación

25. Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

26. Relaciones externas de profesores y estudiantes

Visibilidad nacional e internacional

→ El factor 8. Visibilidad nacional e internacional se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

Inserción en contextos académicos

Relacionamiento estratégico internacional

Aprendizaje global

Movilidad Académica

Relaciones externas de profesores y estudiantes

Estudiantes

298

Saliente nacional

Posicionamiento internacional

Cultura y campus para la internacionalización

352 1.237 533 1.385 515 1.642 296

Entrante nacional

Saliente internacional

Entrante internacional

Profesores

Apoyos ponencias

Apoyos doctorados

Eventos, misiones académicas y pasantías

Capacitación no formal

» Aumentar la divulgación de las diferentes oportunidades de internacionalización dirigidas a estudiantes; y a profesores, los beneficios de la interacción nacional e internacional para su labor profesoral.

» Identificar nuevas oportunidades de interacción para diversificar nuevos actores y mercados para la investigación y la cooperación.

» Avanzar en la asesoría y el diagnóstico de la internacionalización del currículo.

de

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas

mejoramiento

» Fortalecer la formación profesoral relacionada con la internacionalización del currículo.

» Fortalecer el mecanismo para gestionar las alianzas estratégicas.

» Incentivar el aumento de cursos obligatorios y complementarios ofrecidos en inglés en la Institución.

» Fortalecer el registro y gestión de la movilidad y los convenios.

» Avanzar en el diseño de unos lineamientos y mecanismos para la gestión de profesores visitantes.

Tabla

Característica 27. Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

La institución deberá demostrar que ha definido y aplica políticas de bienestar institucional orientadas a buscar el desarrollo humano, el mejoramiento de la calidad de vida de la persona y del grupo institucional (estudiantes, profesores y personal administrativo) como un todo. Estas acciones deben ser acordes con las condiciones y necesidades de cada persona, en cada uno de los lugares donde desarrolle sus labores. Así mismo, las condiciones de bienestar deben promover el desarrollo integral de la persona y sus responsabilidades dentro de una comunidad que promueve la participación y el compromiso institucional.

La Universidad propicia las condiciones de bienestar de los integrantes de su comunidad: estudiantes, profesores, empleados administrativos, graduados. Desde la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar se canalizan los esfuerzos institucionales dirigidos al bienestar, comprendiendo al ser humano desde la complejidad de sus múltiples dimensiones. Este enfoque se enmarca en la filosofía del mutuo cuidado, entendiendo el bienestar como una actitud y un modo-de-ser-en-el-mundo que promueve el cuidado de sí, del otro y del entorno. Este compromiso se refleja en la comunidad con la que se comparten espacios, ideas, emociones y en el interior del propio ser.

La Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, adscrita a la Rectoría, materializa las políticas institucionales para el bienestar, alineando sus acciones con el propósito de EAFIT de “Inspirar vidas, crear conocimiento, transformar sociedad”

A través del marco filosófico del mutuo cuidado, del portafolio de servicios y estrategias, del modelo de atención y soporte, y de otros asuntos relacionados con el bienestar, se contribuye al desarrollo integral de la comunidad eafitense.

Las acciones, servicios y mecanismos orientados al bienestar se imparten en la Institución con el apoyo de diferentes áreas y escuelas, en un esfuerzo conjunto por atender las necesidades de la comunidad y, en consonancia con la intención Institucional de generar valor y desarrollo sostenible.

Por eso, EAFIT se compromete con el bienestar integral de sus miembros, promoviendo un entorno que inspire, transforme y contribuya al crecimiento de la sociedad.

De acuerdo con la Ley 30 del Ministerio de Educación Nacional, expedida en diciembre de 1992; el Acuerdo 03 de marzo 21 de 1995 del Consejo Nacional de Educación Superior (CESU); las políticas nacionales de bienestar universitario, acogidas mediante Acuerdo 05 de 2003 del Consejo Nacional de Rectores de ASCUN, y los lineamientos de políticas de bienestar para instituciones de educación superior expedidos por el Ministerio de Educación Nacional en diciembre de 2016, el bienestar universitario apunta al desarrollo humano de los miembros de la comunidad, al mejoramiento de la calidad de vida de cada persona y del grupo institucional como un todo compartido, incluyendo realidades de mayor proyección como

la realización de las múltiples capacidades de la persona humana, en todas las dimensiones de su ser, como individuo y como miembro activo de la sociedad (anexo: Información general de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar). Las declaraciones acerca del bienestar universitario están contempladas en el capítulo IV de los Estatutos generales de la Universidad, en sus artículos 55, 56 y 57, donde se mencionan el concepto, las políticas asociadas y el porcentaje de presupuesto que se ha estipulado destinar para atender los programas relacionados con el bienestar en EAFIT135. Adicionalmente, en la Declaración de principios de gobernabilidad y administración se encuentran consignadas las políticas de bienestar universitario136

La Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar pretende hacer del bienestar un valor individual y colectivo en la comunidad eafitense. Desde la conciencia del mutuo cuidado, con base en los valores institucionales invita a que la vida sea un vivir bien, que las acciones sean una oportunidad para el recto actuar en un ambiente solidario y respetuoso de la diversidad y del entorno (anexo: Información general de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar).

Tabla 72.

Propósitos de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Contribuir al desarrollo de las personas en las dimensiones cultural, social, moral, intelectual, psicoafectiva y física.

Fomentar hábitos y comportamientos que propicien el bienestar, el cuidado en el relacionamiento con otros y con el entorno, a partir del respeto por la diversidad.

Promover acciones que mejoren las condiciones de vida de la comunidad eafitense.

Promover y trabajar por una cultura de respeto y una vida libre de violencia y discriminación, en temas de género, diversidad e inclusión, en la comunidad universitaria.

Fuente: elaboración propia, con base en el Información general de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

135 Consultar los Estatutos Generales en este enlace

136 Consultar la Declaración de principios de gobernabilidad y administración en este enlace

Líneas de acción de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Vida universitaria: servicios dirigidos al cuidado, bienestar y mejoramiento de la calidad de vida estudiantil y laboral. Representación universitaria: acompañamiento para la participación y representación universitaria. Formación y desarrollo: servicios de apoyo que contribuyen al mejoramiento académico, laboral y a la formación integral.

La Dirección se configura en las siete dependencias que se relacionan en la tabla 74 y desarrolla programas y servicios que se detallan en el documento

Servicios DDH-BU. Las estadísticas sobre el uso y participación de estos programas y servicios pueden consultarse en el anexo: Cuadros maestros institucionales

74.

Áreas de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Departamento de Talento Humano

Departamento de Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo

Departamento de Desarrollo Estudiantil

Departamento de Deportes y Recreación

Departamento de Desarrollo Artístico Oficina de Género, Diversidad e Inclusión

Oficina de Asuntos Profesorales

Fuente: elaboración propia

Talento Humano crea oportunidades para nuestro talento humano conectándolos con experiencias significativas y enriquecedoras que favorezcan el descubrimiento y desarrollo de su potencial. Así mismo promueve el aprendizaje y el bienestar integral para conectar a las personas con su sentido de propósito y de transformación y de esta manera contribuir a la sociedad (anexo: Servicios DDH-BU).

La Universidad cuenta con un portafolio de beneficios fijos opcionales y los empleados deciden

cuáles desean utilizar, denominado plan integral de beneficios, que los categoriza de la siguiente forma: beneficios en el lugar de trabajo, balance vida, trabajo y bienestar, educación, ahorro y maximización del ingreso y flexibilidad en tiempo (anexo: Inventario de beneficios EAFIT)138

EAFIT dispone de mecanismos para la resolución armónica de potenciales conflictos entre los empleados a través del Comité de Convivencia Laboral, creado para contribuir a la prevención y solución de

las situaciones causadas por conductas de presunto acoso y conductas no convenientes de los trabajadores en la Universidad, conforme a lo establecido en las resoluciones 652 de 2012 y 1356 de 2012 del Ministerio del Trabajo (anexo: Comité de convivencia laboral) y cuenta con su respectivo reglamento (anexo: Reglamento Comité de convivencia laboral)139

Este comité es un organismo autónomo e independiente y desde la Dirección se dispone de apoyo administrativo para la ejecución de su operación.

Al indagar en los empleados, directivos y profesores, en la encuesta de autoevaluación institucional aplicada en abril del 2023, sobre la línea de formación, beneficios y compensación, que incluye servicios y programas como la inducción institucional y el entrenamiento al cargo, flexibilidad en tiempo, becas para empleados y familiares, opciones de becas para pregrado y posgrado, deducción de nómina, capacitación no formal e idiomas, teletrabajo, convenios con entidades externas, Comité de Convivencia Laboral, entre otras, se encuentra que un 90% conoce los servicios, y de la población que afirma conocer dicha línea, un 93% ha hecho uso de sus servicios y programas. Es la línea de bienestar institucional que mayores porcentajes reporta, tanto en términos de conocimiento como de uso por parte de los encuestados. En promedio, el 94% de los empleados encuestados, califican como excelente o muy bueno la calidad, la accesibilidad, la cobertura, la divulgación y el impacto de la línea de formación, beneficios y compensación.

Desarrollo Estudiantil contribuye a los procesos de crecimiento, bienestar, aprendizaje y permanencia de los estudiantes en sus dimensiones psíquica, social, académica y económica a través de estrategias de acogida, apoyo, beneficios y formación integral que favorecen su salud mental, estabilidad y permanencia estudiantil (anexo: Servicios DDH-BU). En términos del apoyo psicosocial, se tiene un grupo de psicólogos de la Institución que ofrecen citas de atención psicológica a los estudiantes (servicio de salud mental de baja complejidad) (anexo: Informe servicio de atención psicológica estudiantes 2017 a 2023-1), adicionalmente, se cuenta con un directorio de profesionales e instituciones en salud mental que ofrecen tarifas especiales para la comunidad universitaria y con la línea 24/7 de atención en salud mental contratada con LivingLab de la Universidad de Antioquia. Dentro de la categoría de apoyo psicosocial, también se encuentran las asesorías en orientación vocacional, las asignaturas de Bienestar Universitario, metodología del aprendizaje e inducción en pregrado.

Con relación al apoyo psicopedagógico, que son actividades que favorecen el desarrollo de aptitudes y actitudes positivas hacia el aprendizaje en las que los estudiantes pueden potenciar sus habilidades cognitivas y emocionales para contribuir al desempeño académico y a la permanencia estudiantil, se cuentan con asesorías en métodos de estudio y gestión del tiempo, talleres psicopedagógicos y orientación a monitores que brindan asesoría académica.

Como se indicó antes, Desarrollo Estudiantil también es el encargado del Programa de Becas en conjunto con la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos (anexo: Programa de becas), cuyo propósito es reconocer la excelencia académica y la

139 Adicionalmente, hay una serie de documentos que orientan las labores del área de Talento Humano: Protocolo de inhabilidades por delitos sexuales (Protocolo de inhabilidades por delitos sexuales), Política conflicto de intereses (Política conflicto de intereses), Reglamento interno de trabajo (Reglamento Interno de Trabajo EAFIT) y Política de vacaciones (Política de vacaciones).

Tabla 73.

Fuente:

Tabla

participación en actividades extracurriculares de los estudiantes y generar posibilidades de ingreso a la Institución a aspirantes. Es importante resaltar que gran parte de la transformación de la Universidad está en su acción decidida hacia el acceso a mayor diversidad de estudiantes a través de las becas, por lo cual, este programa cada vez se fortalece más. Adicionalmente, desde este departamento se acompaña a los grupos estudiantiles (anexo: Políticas grupos estudiantiles) y a los representantes estudiantiles a los diferentes cuerpos colegiados de la Universidad (anexo: Reglamento de elección y representación 2023)140. Finalmente, una nueva coordinación se configura al interior de este departamento para generar estrategias de permanencia de los estudiantes y así reducir niveles de deserción, como se detallará en el factor 11: Comunidad de estudiantes (anexo: Permanencia estudiantil en EAFIT 2024).

Sobre el conocimiento de los programas y servicios de la línea de formación integral, compuesta por: grupos y representantes estudiantiles, programa de monitorías, asignatura BU; talleres para promover el buen desempeño académico, entre otras, un 72% de los estudiantes que respondieron la encuesta de autoevaluación institucional afirman que los conocen y, de esta población, un 77% ha hecho uso de algunas de las posibilidades que ofrece dicha línea. En términos de los atributos para evaluar la línea de formación integral, se encuentra que en promedio el 89% de la población que se ha favorecido de los servicios de la línea, valora la calidad, la accesibilidad, la cobertura, la divulgación y el impacto, como excelente o muy bueno. Es importante precisar que, si bien la divulgación fue considerada como excelente o muy buena por parte de los encuestados, es el atributo más bajo (86%), por lo que se pueden generar otras acciones de comunicación que visibilicen más la línea

de formación integral con los servicios que ofrece, y considerar iniciativas de formación integral dirigidas a la población estudiantil de posgrado.

Con respecto a los apoyos económicos, categoría que agrupa el programa de becas y los apoyos que se ofrecen como parte del acompañamiento integral a los estudiantes becados141, las ventas estudiantiles, los programas de financiación en colaboración con el área de Apoyo Financiero como EAFIT a tu alcance (anexos: EAFIT a tu alcance - descripción, Sigamos Juntos - estadísticas, Fondo de solidaridad - estadísticas y La solidaridad empieza por casa - estadísticas), entre otras posibilidades, un 69% de los estudiantes de pregrado y posgrado encuestados afirma que conoce estos programas y servicios y, de este porcentaje, un 65% ha hecho uso de ellos. El 85,8% califica como excelentes o muy buenos los cinco atributos de la línea de apoyos económicos (calidad, accesibilidad, divulgación, cobertura e impacto). El atributo mejor calificado es el impacto, y la divulgación es el atributo con mayores posibilidades de mejora, especialmente con la población estudiantil de posgrado.

Finalmente, al autoevaluar por parte de la comunidad institucional la línea de acompañamiento psicosocial —que reúne la asignatura de Inducción, el programa de mentorías, la asesoría en orientación vocacional, asesoría en métodos de estudio y gestión del tiempo, asignatura Metodología del Aprendizaje, etc.—, un 69% de los estudiantes precisa que conoce estos servicios y programas, y de ellos, un 64% afirma haber hecho uso de los servicios descritos. Los atributos de esta línea son en su mayoría calificados como excelentes o muy buenos (82% en promedio).

Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo propende por la promoción del autocuidado y la pre-

140 Más información en: https://www.eafit.edu.co/gruposestudiantiles y en https://www.eafit.edu.co/repres

141 Algunos ejemplos: subsidios de transporte y alimentación de la Organización Estudiantil, cupos para el programa tiquete estudiantil del Metro, entre otros.

vención de accidentes y enfermedades para que la comunidad universitaria asuma la responsabilidad por su bienestar como parte de su cotidianidad. El departamento tiene dos grandes áreas de trabajo: el Área de Servicio Médico, y el Área de Seguridad y Salud en el Trabajo (anexo: Servicios DDH-BU). La Universidad es una Institución socialmente responsable y por ello, dispone de un Sistema de Gestión de Seguridad y Salud en el Trabajo que comprende un conjunto de medidas dirigidas a preservar, mejorar y reparar la salud de las personas de manera individual y colectiva142 Para esto, se cuenta con una Política de Seguridad y Salud en el Trabajo (anexo: Política de Seguridad y Salud en el Trabajo 2023) en la que se expresa la voluntad institucional acerca del cuidado y del bienestar de los integrantes de la comunidad universitaria, reglamentos (anexo: Reglamento de higiene y seguridad industrial) y manuales (anexo: Manual de seguridad y salud en el trabajo para contratistas); así como una serie de formatos adicionales para regular este proceso (anexos: Indicaciones para reporte presunto accidente de trabajo, Criterios de SST para proveedores y contratistas 2022, y Clasificación de los factores de peligros).

Periódicamente se realiza el diagnóstico de los riesgos psicosociales a los empleados de la Universidad a través de diferentes instrumentos (anexos: Informe resultados riesgo psicosocial 2020 y 2022), asimismo, vincula a los líderes de las áreas administrativas y académicas para generar acciones tendientes a intervenir los elementos resultantes del diagnóstico y la prevención de riesgos identificados (anexo: Matriz acciones intervención psicosocial).

Para los estudiantes, se realizan estudios periódicos acerca de las condiciones de bienestar y salud, de manera articulada con el Departamento de Desarrollo Estudiantil (anexo: Condiciones bienestar 20201 – 20211 y Condiciones salud mental de los estudiantes 20222 - 20232). De otro lado,

Tras la pandemia generada por el COVID-19, se realizó un estudio que permitió analizar su efecto en la experiencia de aprendizaje de los estudiantes (anexo: Condiciones bienestar: Efectos de la pandemia en los estudiantes 2022-1). También se generaron informes donde se relacionan las medidas tomadas por la Institución para acompañar a los eafitenses durante este fenómeno de salud mundial (anexo: Medidas educativas y de intervención tomadas ante la pandemia del COVID-19) gracias a los reportes que se diligenciaban en esta época para monitorear el estado de salud de los eafitenses (anexo: Reporte rutinario de salud consolidado).

Sobre la apreciación consultada en la encuesta de autoevaluación institucional, al preguntar por la línea de seguridad y salud en el trabajo (en la que se agrupan actividades y formación en seguridad e higiene ambiental, medicina del trabajo, talleres de prevención y promoción de la salud, gestión de riesgos y emergencias, entre otros), un 87% de los empleados afirma conocer los servicios y programas que se mencionan. Del porcentaje anterior, un 79% ha hecho uso de la oferta de Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo; y de esta población, un 94,6% en promedio, califica los atributos como excelentes o muy buenos.

Al consultar por la línea de salud integral, que reúne servicios y programas que se brindan desde Desarrollo Estudiantil, Deportes y Recreación y Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo (línea 24/7 de atención en salud mental para estudiantes, atención psicológica para estudiantes,

142 Información tomada de: https://www.eafit.edu.co/seguridad-y-salud-en-el-trabajo el diagnóstico y prevención de los riesgos de tipo médico son asumidos por esta dependencia; así como el desarrollo de programas para prevenir los desastres y las emergencias en el campus universitario, en conjunto con otras dependencias de la Institución.

programa Activamente, atención psicológica para empleados, consulta de medicina general, atención por paramédico, consultorio odontológico, cita de nutrición, días de la salud o jornadas de promoción en salud, talleres y conversatorios en salud, sala de lactancia), se evidencia que un 80% de la población encuestada conoce dichos programas y servicios, y que de dicho porcentaje, un 73% ha hecho uso de ellos. En promedio, un 92,6% considera como excelentes o muy buenas la accesibilidad, la calidad, el impacto, la cobertura y la divulgación de los servicios de esta línea de bienestar de la Universidad. Es importante precisar que existe una mesa de salud integral en la que se reúnen periódicamente representantes del área de Talento Humano, Desarrollo Estudiantil y Servicio Médico con el objetivo de analizar las necesidades, alternativas y alcances institucionales para la promoción de la salud integral, con énfasis en la salud mental, en la comunidad universitaria.

Deportes y Recreación promueve el desarrollo de las habilidades físicas, además de la generación de cambios de actitud que produzcan equilibrio entre mente y cuerpo, para así lograr el bienestar integral de la comunidad universitaria (anexo: Servicios DDH-BU). Con relación a la infraestructura de los escenarios deportivos, actualmente se cuenta con 15.849 metros cuadrados para el desarrollo de las actividades deportivas y recreativas (anexo: Indicadores deportes y recreación).

Al consultar con los estudiantes de pregrado y posgrado, los profesores, los empleados administrativos y directivos sobre su conocimiento acerca de las actividades de deporte y recreación, se identificó que el 80% los conocen y, de esta población, un 65% ha hecho uso de ellos, y en ese orden de ideas, evalúan como excelentes o muy buenos los atributos de calidad, impacto, accesibilidad, cobertura y divulgación (90,6% en promedio), siendo el impacto y la calidad los atributos mejor calificados (93%), y la divulgación el atributo que tiene mayor posibilidad de ser abordado como oportunidad de mejora, a favor de la comunidad eafitense (87%).

EAFIT promueve el bienestar integral de su comunidad mediante un enfoque basado en el mutuo cuidado, fomentando el desarrollo integral de la comunidad eafitense a través del cuidado de sí, del otro y del entorno.

Equipo de fútbol femenino de EAFIT.

Desarrollo Artístico es un lugar para descubrir, expresar las habilidades culturales y artísticas de forma divertida y realizar una introspección orientada al conocimiento personal, donde es posible vincularse con el arte no solo a través de la realización, sino también de la apreciación artística (anexo: Servicios DDH-BU). Desarrollo Artístico hace parte del comité coordinador de la Mesa de Cultura de la Universidad EAFIT, creada en 2019 con el propósito de contar con un espacio para la conversación, deliberación, coordinación y proyección de acciones culturales, generación de nuevo conocimiento y alianzas interinstitucionales del campo de la cultura: manifestaciones del arte, la filosofía, la ciencia y el patrimonio, que ya fue mencionada en el factor 07: Impacto social (anexo: Mesa de Cultura).

La línea de Arte y Cultura que contiene los grupos de representación artística como el coro, grupos de baile, grupo de teatro, grupos musicales; talleres artísticos como, joyería, dibujo, pintura, fotografía y otras actividades artísticas como festivales musicales, concursos, exposiciones de arte, entre otras fue calificada en términos muy positivos en la encuesta de autoevaluación institucional, arrojando que un 78% de los encuestados conocen la oferta y de dicho porcentaje, un 67% ha hecho uso de los programas y servicios de esta línea de bienestar. Con respecto a los atributos de calidad, impacto, accesibilidad, cobertura y divulgación, se encuentran calificados como excelentes o muy buenos, por la mayoría de la población encuestada (93,2% en promedio), siendo la divulgación, la característica que más oportunidades de mejora podría tener (aun considerando que en promedio un 91% la calificó como excelente o muy buena); y la calidad, el atributo mejor evaluado (97% lo calificó como excelente o muy bueno).

En coherencia con los valores institucionales de pluralismo e inclusión, emerge la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión que promueve y trabaja por una cultura de respeto y una vida libre de violencia y discriminación en temas de género y diversidad; y acoge y respeta la diferencia y ofrece mecanismos de mediación para superar las diferencias. Facilita la articulación entre las dependencias de la Universidad para ofrecer igualdad de oportunidades a todas las personas en el acceso y la permanencia en la Institución143 (anexo: Servicios DDH-BU).

Desde 2011, la Institución, a través del proyecto Atreverse a Pensar y, a partir 2016, a través del Centro de Integridad, viene trabajado en el desarrollo de estrategias que permitan a los estudiantes formarse como profesionales íntegros y éticos, brindando espacios de reflexión y acompañamiento para la toma de decisiones orientadas por lo ético, esto es, decisiones que consulten el bien personal, el del otro y el del medioambiente, en los que primen el respeto y la tolerancia en las interacciones con otros individuos. En 2022 la línea de integridad académica que lideraba el Centro de Integridad pasa a ser parte del Centro Humanista, que se crea ese año para fortalecer e impulsar el cultivo de la humanidad dentro y fuera de la Universidad, y se crea la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión bajo el liderazgo de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

La Oficina de Género, Diversidad e Inclusión tiene dos líneas de trabajo, una de prevención, en la que busca divulgar, sensibilizar y promover el cambio cultural en la comunidad universitaria en temas de género, diversidad e inclusión; identificar las brechas existentes en los mismos temas en el interior de la Universidad; e implementar las acciones requeridas para la generación de estrategias que buscan la eliminación progresiva de las violencias y discriminación basadas en género y diversidad. La

143 Información tomada de la página web institucional: https://www.eafit.edu.co/genero-diversidad-e-inclusion

segunda línea es de atención, ya que la Oficina se encarga de tramitar los casos asociados a los temas de violencia y discriminación basada en género y diversidad con un enfoque restaurativo para la solución de diferencias; activar las rutas de atención que correspondan; implementar mecanismos que permitan a los involucrados la construcción colectiva de soluciones que pongan fin a la vulneración de derechos basados en género y diversidad; articular las dependencias de la Universidad para la implementación de las acciones que se requieran; realizar seguimiento y evaluar el cumplimiento de las políticas de género, diversidad e inclusión; y proponer el acompañamiento requerido por la población vulnerable y los apoyos y ajustes razonables atendiendo la singularidad de las personas.

Actualmente se cuenta con dos protocolos: el Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación que tenga su causa en la pertenencia étnica racial, en la discapacidad, en la neurodiversidad y en la vulnerabilidad económica144 y el Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación basada en género145

Esta oficina propicia, además, espacios de formación y sensibilización sobre el tema y se define una ruta de atención para una vida libre de violencia basada en género y discriminación (anexo: Ruta de atención). Igualmente, se encarga de articular con las escuelas y áreas administrativas los apoyos razonables y ajustes necesarios para que los estudiantes avancen en su aprendizaje, o los colaboradores cumplan con sus compromisos laborales, a partir del reconocimiento de la diversidad y de la igualdad de derechos y oportunidades de todas las personas. Adicionalmente, recoge iniciativas del anterior Centro de Integridad como, por ejemplo, el proyecto

#RespetoEnEAFIT, el Protocolo para la Equidad de Género y la Sexualidad Diversa, la Declaración por la Integridad y el Respeto, entre otras; y también lidera la Declaración del compromiso de los eafitenses con la diversidad, la inclusión y el pluralismo146 y las demás acciones tendientes a prevenir, identificar y atender la violencia y la discriminación, y generar los mecanismos y procedimientos para la resolución armónica de conflictos entre los eafitenses. Al consultarles a los estudiantes de pregrado y posgrado, el cuerpo profesoral, a los empleados administrativos y a los directivos de la Institución si conocían los programas relacionados con género, diversidad e inclusión, un 37% manifestó no conocer las líneas que se proveen desde allí, y con ese porcentaje, se convierte en el área de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar que menos conocen los eafitenses. Esto puede deberse en gran medida a que es un área creada recientemente en la Institución. De la población que indicó conocer los servicios provistos por la Oficina de Género, Inclusión y Diversidad, un 45% manifiesta haber hecho uso de ellos; y la mayoría los califica de manera excelente o muy buena, en términos de calidad, accesibilidad, impacto, cobertura y divulgación (90% en promedio).

144 El Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación que tenga su causa en la pertenencia étnica racial, en la discapacidad, en la neurodiversidad y en la vulnerabilidad económica puede ser consultado en este enlace

145 El Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación basada en género puede ser consultado en este enlace

146 Mayor información en este enlace

La Oficina de Asuntos Profesorales, en conjunto con la Vicerrectoría de Aprendizaje, acompaña y asesora al cuerpo profesoral en la atención y el trámite de los asuntos educativos, académicos o profesionales. Actualmente, y con la entrada en vigor del nuevo Estatuto profesoral y la creación del Comité de Desarrollo Profesoral, a través de esta oficina, se analizan, ejecutan, verifican y comunican gran parte de las actividades administrativas originadas de la aplicación del Estatuto profesoral, como los ascensos profesorales, la formalización de periodos sabáticos, apoyos de capacitación formal, análisis y categorización de los profesores de cátedra de pregrado, entre otros (anexo: Información general de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar).

Finalmente, y no menos importante, se debe mencionar la estrategia de Salud Integral promovida por la Universidad desde 2020, año de la pandemia del COVID-19. Para EAFIT la salud mental es la aptitud para sentir, pensar y actuar favoreciendo la capacidad de disfrutar de la vida, de reconocer las habilidades y limitaciones propias a la hora de enfrentar los retos de la vida diaria, trabajar o estudiar de manera efectiva, así como para establecer relaciones significativas y contribuir al desarrollo de la sociedad. Teniendo en cuenta esa definición, la Universidad ha venido fortaleciendo la estrategia que busca promover la salud integral con énfasis en la salud mental (anexo: Salud mental en EAFIT)147

Las líneas de acción de la estrategia buscan comunicar contenidos relevantes alrededor de la salud mental y servicios de apoyo, promover condiciones de bienestar, sensibilizar y formar, intervenir y generar una articulación intra e interinstitucional en los temas relacionados con la salud mental, para impactar a estudiantes y empleados de la Universidad. Así pues, la estrategia es más que las acciones

147 Mayor información en este enlace

específicas de atención en consulta psicológica, realizando actividades lúdicas, reflexivas, culturales, deportivas y de promoción y prevención en salud desde una perspectiva integral. La estrategia de salud integral da continuidad a diferentes procesos que se trabajaban de manera independiente dentro de la Universidad como estrategias de promoción de la salud y prevención de la enfermedad en salud mental.

Con la cultura institucional que fortalece cada vez más el trabajo interdependiente, la concepción de la filosofía de mutuo cuidado de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, y la gestión por procesos y proyectos, se definió la necesidad de integrar estas estrategias que estaban dirigidas desde diferentes áreas a los diversos públicos de la comunidad universitaria, y así posibilitar mayor visibilidad y reconocimiento para su acceso y posible impacto. Además, durante los años de experiencia de acompañamiento a estudiantes y profesores, se fue haciendo más notoria la necesidad de espacios para la formación en competencias socioemocionales y de sensibilización e intervención en temas de salud mental. También las inquietudes y demanda de atención por parte del público objetivo fueron creciendo.

Cabe mencionar que la educación universitaria pretende una formación integral que trasciende las áreas del conocimiento propio de cada pregrado e implica el desarrollo de habilidades para la vida.

Presupuesto de Bienestar. A continuación se precisa el presupuesto asignado para las estrategias de bienestar en la Universidad EAFIT

Presupuesto

% BU sobre el total de gastos

% BU sobre el total de gastos (Incluyendo becas)

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Una vez presentados los servicios y programas de la Dirección, vale mencionar que constantemente se realiza monitoreo a través de indicadores generales de los servicios de bienestar; y los indicadores de satisfacción, impacto y calidad de los programas y servicios que permiten evaluar y tomar acciones. Se identifican mediante encuestas semestrales a los usuarios para hacer un consolidado general para la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Tabla 75. Presupuesto 2018-2023

Clase

Tabla 76.

Indicadores de gestión de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Percepción en cuanto a la satisfacción que tiene la comunidad de los servicios de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Percepción de participantes sobre los efectos en su calidad de vida, una vez han hecho uso de los programas y servicios

Calidad de los programas y servicios

Percepción sobre calidad de servicios en cuanto a escenarios, programas, facilitadores e implementos. De acuerdo con el servicio o programa ofrecido se miden todos los atributos o solo algunos de ellos

Nota: Las metas son propuestas con base en el modelo gráfico para el cálculo de metas y concertadas con los líderes de los departamentos. Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

En este punto es importante el proyecto de Universidad Parque, mencionado en características anteriores, que ha desplegado EAFIT desde hace varios años y que propende por ser un modelo de institución educativa en la cual conviven en armonía lo académico, lo cultural y lo ambiental, y pone en otra dimensión las nociones de movilidad y estadía, de caminar y hacer una pausa, la idea de transformar el ambiente y el campus universitario en un lugar en que se equilibren la academia y la naturaleza. Este concepto invita a vivir el bienestar en la Institución, al brindarle a la comunidad universitaria espacios para el esparcimiento, como canchas deportivas, lugares culturales como la sala patrimonial, espacios para caminar como el patio de Los Pimientos o el jardín cachi, sentarse y realizar una pausa activa entre especies naturales y animales (abejas, zarigüeyas, azulejos, petirrojos, orquídeas, entre otros)148 con las cuales convive la comunidad eafitense permanentemente.

De acuerdo con la encuesta de autoevaluación institucional, el portafolio de servicios y programas tendientes a favorecer el bienestar en la Universidad, ofrecido por la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, es conocido por la mayoría de los integrantes de la comunidad eafitense. Al revisar las diferentes líneas, se identifica que la de formación, beneficios y compensación es la más conocida (90% de conocimiento, siendo los profesores de planta quienes más familiarizados están con estos servicios), seguida de seguridad y salud en el trabajo (87% la conocen) y finalmente, deporte y recreación (80% la conocen). Las líneas que requieren mayores acciones de divulgación y socialización entre los eafitenses, son las de género, diversidad e inclusión (37% no la conocen); y el acompañamiento psicosocial y los apoyos económicos (31% no los conocen).

Con respecto al uso que hacen los eafitenses de los programas o servicios que buscan favorecer el bienestar institucional, sigue primando la línea de formación, beneficios y compensación con un 93% de población que utiliza lo allí dispuesto, seguido de la línea de seguridad y salud en el trabajo con un 79%, y la línea de formación integral con un 77%. Al respecto de aquellos programas que, a pesar de conocerlos, menos utilizan los eafitenses están los de género, diversidad e inclusión con 45%, acompañamiento psicosocial con un 64%, y deporte y recreación con un 65% de uso por parte de la comunidad institucional.

Un elemento que llama la atención al evaluar los programas y los servicios que se ofrecen para el bienestar de los eafitenses es la calificación de excelente o muy bueno (resultados en promedio superiores al 80%) al momento de considerar atributos como la calidad de los servicios ofrecidos, la posibilidad de acceder a estos, la cobertura en la prestación de los servicios, la contribución en la calidad de vida de quienes han hecho uso de ellos y, finalmente, la comunicación para dar a conocer los servicios y programas dispuestos. Lo anterior, demuestra que, en términos generales, la comunidad educativa está satisfecha con la oferta de bienestar que EAFIT ha dispuesto y que va complementando, producto de escuchar las necesidades de sus integrantes.

148 Las diferentes especies que habitan la Universidad EAFIT puede ser consultadas aquí

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT ha dado desde sus Estatutos generales y en la Declaración de principios de gobernabilidad y administración, preponderancia al bienestar institucional para los integrantes de su comunidad. Esta orientación está en completa sintonía con el propósito institucional de “Inspirar vidas, crear conocimiento, transformar sociedad” porque el bienestar no solo busca el desarrollo integral de cada individuo, sino que también permite que la comunidad universitaria viva y experimente la filosofía del mutuo cuidado. En este sentido, el bienestar se convierte en un pilar fundamental para lograr una comunidad cohesionada, comprometida con el cultivo de la humanidad y la sostenibilidad del planeta, como lo establece la Visión institucional.

La Institución ha dispuesto la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar —y sus dependencias adscritas— como áreas líderes en la ideación e implementación de estrategias y servicios que promueven las condiciones de bienestar para estudiantes, profesores, empleados administrativos y directivos. Estas acciones reflejan valores institucionales como la integridad, que se traduce en un liderazgo coherente y responsable; y la audacia, que impulsa la innovación en la oferta de programas de bienestar. Además, el valor de la inclusión se manifiesta en la creación de oportunidades que

permiten que todos los integrantes de la comunidad se beneficien de estos servicios, mientras que el pluralismo fomenta un entorno donde se valoran y respetan la diversidad de ideas y pensamientos.

EAFIT, comprometida con la excelencia, ha estructurado un amplio portafolio de programas para promover el bienestar, conocido por un 76,4% de la comunidad y aprovechado por un 69,7%, quienes valoran muy positivamente su calidad, accesibilidad, cobertura, impacto y divulgación. Este enfoque integral asegura el bienestar individual de los eafitenses.

El atributo de divulgación de los servicios y programas para promover el bienestar en la comunidad eafitense debe trabajarse de modo que la oferta sea ampliamente conocida y usada por los integrantes de dicha comunidad, y en ese orden de ideas, puedan sacarle provecho. Se requiere pensar en iniciativas de comunicación que permitan dar a conocer la oferta de bienestar y difundir sus beneficios. Si bien el crecimiento de los medios de comunicación viene aumentando, se requiere mayor efectividad, sobre todo, con los estudiantes de posgrados que, por sus particularidades, no tienen mucho acercamiento con los programas de bienestar que se ofrecen (anexo: Información de la Dirección Desarrollo Humano-BU).

Con relación a las acciones orientadas a diagnosticar y prevenir los riesgos psicosociales, médicos y ambientales (entorno) de la comunidad institucional, es claro cómo desde las áreas encargadas, se abordan estos asuntos anticipadamente, en procura de la prevención. Así lo demuestran los informes periódicos que evidencian los estudios de estas situaciones, con el ánimo de generar acciones para mitigar los riesgos para todas las poblaciones, principalmente para los estudiantes, los profesores y los empleados administrativos. Se evidencia también el trabajo articulado de diferentes áreas de la Universidad para abordar estos asuntos de manera integral.

En EAFIT se han estructurado planes y programas tendientes a abordar las emergencias y desastres. El Departamento de Servicio Médico y Seguridad y Salud en el Trabajo cuenta con planes operativos de emergencia, planeación de simulacros, informes de inspecciones, entre otros recursos que permiten anticiparse a contingencias de este tipo. La Universidad cuenta con un Comité de Convivencia Laboral, uno de los mecanismos para la resolución armónica de potenciales conflictos entre los empleados de la Institución. Este Comité es apoyado y promovido por la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, atendiendo lo declarado en

las resoluciones 652 de 2012 y 1356 de 2012 del Ministerio del Trabajo. En 2022 se creó la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión, adscrita a la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, y se reforma el anterior protocolo, para crear el Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación basada en género, y el Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación basada en la pertenencia étnica racial, en la discapacidad, la neurodiversidad y la vulnerabilidad económica. La Oficina de Género, Diversidad e Inclusión también se encarga de articular en la Universidad aquellas acciones necesarias para disminuir barreras en el acceso y la permanencia en la Institución, en ese orden de ideas, desde allí se gestiona la política de educación superior inclusiva, en la que EAFIT desarrolla lo concerniente a la flexibilidad curricular o ajustes razonables (anexo: Procedimiento de ajustes razonables), así como las adecuaciones en infraestructura (anexo: EAFIT accesible) y otros elementos que se requieran (anexo: Servicios de accesibilidad - Biblioteca). La oficina debe trabajar en mejorar su visibilidad, ya que un 37% de la población encuestada manifiesta no conocer lo que allí se dispone para la comunidad eafitense, convirtiéndose en el servicio menos conocido de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

factor

Calificación del factor

Tabla 77. Calificación factor 9

Característica Ponderación Calificación

27. Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

→ El factor 9. Bienestar institucional se cumple plenamente con una calificación de 4,8.

→ Promover acciones que mejoren las condiciones de vida de la comunidad eafitense

→ Fomentar hábitos y comportamientos que propicien el bienestar, el cuidado en el relacionamiento con otros y con el entorno, a partir del respeto por la diversidad

→ Contribuir al desarrollo de las personas en las dimensiones cultural, social, moral, intelectual, psicoafectiva y física

→ Promover y trabajar por una cultura de respeto y una vida libre de violencia y discriminación, en temas de género, diversidad e inclusión, en la comunidad universitaria

Desarrollo Estudiantil

Talento Humano

Bienestar institucional nueve

Desarrollo Artístico

Servicio Médico y SST

Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Promoción de un cambio cultural en temas de género, diversidad e inclusión

Muestras de expresión artística

Talleres de desarrollo artístico

Jornadas de Días

Saludables

Programa de beneficios para empleados

Consulta médica general, odontológica, nutricional

Asuntos Profesorales

Género, diversidad e inclusión

Deportes y Recreación

Deporte libre y representativo

Programa de becas y apoyo a becados

Línea 24/7 de tele orientación en salud mental

Teletrabajo para empleados y beneficios de flexibilidad en tiempo

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas de mejoramiento

» Promover la divulgación y sensibilización de los protocolos, rutas y políticas de la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión.

» Mejorar el proceso de divulgación y comunicación de la oferta de bienestar de la Universidad, sobre todo para estudiantes de posgrados.

» Fortalecer estrategias y servicios de bienestar dirigidos de forma particular a los estudiantes de posgrados.

» Aprovechar la analítica de datos para el proceso de toma de decisiones de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

» Continuar con el desarrollo de acciones permanentes en la estrategia de salud mental.

» Propender por la identificación y la atención de casos de personas en situación de neurodiversidad

Comunidad de profesores

Característica 28. Derechos y deberes de los profesores

La institución deberá demostrar que aplica y fortalece las disposiciones establecidas en el estatuto profesoral o lo que haga sus veces, en el que se definen, entre otros aspectos, sus derechos y deberes, el régimen disciplinario, el escalafón docente, su participación en los órganos de gobierno de la Institución y los criterios académicos de vinculación, desarrollo, evaluación y permanencia en la institución.

Como se indicó en el factor 01: Identidad institucional, EAFIT en su Proyecto Educativo Institucional (PEI) resalta a sus profesores y para ello define su perfil:

El papel fundamental del profesor de EAFIT es inspirar; poner al servicio del aprendizaje sus capacidades pedagógicas y humanas; propender por la generación y transferencia de conocimiento; desarrollar competencias y cualificación en armonía con su propio proyecto de vida académico y profesional, y con el Proyecto Educativo Institucional de la Universidad; y propiciar un ambiente educativo que estimule el conocimiento actualizado y crítico en las diferentes disciplinas y profesiones desarrolladas en la institución; así como facilitar la construcción de relaciones armónicas. En su compromiso con el proceso social, económico, científico y cultural del país, asume el reto de la excelencia en el desarrollo de sus actividades en el marco de las dimensiones del quehacer profesoral en las que participa y acoge como integrante de comunidades científicas, profesionales y ciudadanas.

Este perfil tiene como base la convicción del rol central que el estudiante tiene en el modelo educativo. Así, se definen una serie de competencias que buscan, justamente, que la figura del profesor recoja la docencia, entendida en su sentido de inspiración y guía, la generación de conocimiento alrededor de problemas, el entendimiento y manejo de las

herramientas tecnológicas y sus posibilidades para recrear la realidad y fomentar el aprendizaje; la familiaridad con una segunda lengua en la búsqueda de contribuir a la conexión con otros entornos culturales y sociales; y un profundo sentido humano, ético y del cuidado (Universidad EAFIT, 2023).

Competencias del profesor de EAFIT

Competencias genéricas

Sensibilidad social

Integridad Liderazgo

Empatía e inteligencia emocional Habilidad comunicativa

Colaboración y cooperación

Fuente: revista SOMOS Inspiración.

Como parte de la reestructuración organizacional, EAFIT actualizó su Estatuto profesoral, que surge de la necesidad de unificar los estatutos profesorales existentes (ver Estatuto Profesoral 2000 y Estatuto Profesoral 2012), contemplar otras funciones sustantivas del quehacer profesoral y contar con un estatuto acorde con las nuevas declaraciones institucionales. Esta acción contribuye con un perfil del profesor mucho más completo en el que se valoran su experiencia y su conexión con los tres ecosistemas priorizados por la Institución: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos. La Universidad cuenta entonces con un nuevo Estatuto profesoral (ver Estatuto Profesoral 2022), resultado de un proceso participativo, plural y abierto iniciado en años anteriores. Para este proceso de actualización, se constituyó una comisión ejecutiva conformada por: vicerrectorías, decanaturas de las escuelas, Secretaría General, Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, Dirección de

Competencias específicas

Pedagógicas

Disciplinares Investigación e innovación

Digitales

Dominio de segunda lengua

Desarrollo Académico, y representantes profesorales ante Consejo Académico y Consejo Directivo. El nuevo Estatuto se basa en principios que reconocen la diversidad entre las escuelas y sus disciplinas, y fomenta las tres dimensiones del quehacer profesoral: docencia e innovación educativa, que contempla la acción docente como uno de los elementos que posibilitan y estimulan el crecimiento profesional de sus profesores para propiciar un entorno que estimule la creación, la investigación y la democracia; ciencia, tecnología e innovación, que propicia el desarrollo de los profesores por medio de incentivos que atraigan talento y generen una cultura del asombro y de la búsqueda permanente; y servicio y proyección social, como parte del ecosistema universitario, que permite conectar y gestionar las exigencias de las demás dimensiones con las necesidades sociales. En el marco de estas, se crean los catálogos transversales para las dimensiones de docencia e innovación educativa, y

Tabla 78.

servicio y proyección social, y un catálogo por cada escuela para la dimensión de ciencia, tecnología e innovación facilitando los procesos de ascenso en consideración de la diversidad y el pluralismo de los profesores, y utilizando el dosier como instrumento de análisis de las solicitudes de ascenso que evalúa el Comité de Desarrollo Profesoral.

Este Estatuto profesoral contiene y regula los criterios académicos de vinculación y permanencia, el ascenso en la carrera profesoral, el régimen disciplinario y la participación en órganos de gobierno de la Institución. Puntualmente, en el ascenso en la carrera profesoral se realizó un ajuste para incluir en este proceso la combinación de años de antigüedad y la valoración de actividades consecuentes con las tres dimensiones del quehacer profesoral (ver Estatuto Profesoral 2022). A continuación, se describen los principales componentes del nuevo Estatuto profesoral:

» Declaraciones institucionales: en este capítulo se describen el perfil del profesor, el alcance del Estatuto profesoral, articulación con las nuevas declaraciones institucionales, descripción de autonomía universitaria, participación pluralista, libertad de cátedra, entre otros aspectos.

» De la selección y vinculación de los profesores: indica el propósito de la Institución para contar con un cuerpo profesoral robusto, cómo la Universidad realiza la provisión de nuevos cargos o aquellos vacantes, cómo se realizan las convocatorias de nuevos profesores y la vinculación de estos a la vida universitaria.

» Tipos y categorías de profesores: detalla la figura de profesor, los distintos tipos (tabla 79) con su respectiva descripción, y por último se otorga la potestad al Comité de Desarrollo Profesoral para proponer la creación de nuevas categorías profesorales.

» De la carrera profesoral: define la carrera profesoral para la Institución, la exclusividad de los profesores de planta, la posibilidad para solicitar un retiro temporal y su posterior reintegro, la evaluación de méritos, la clasificación en la carrera profesoral con sus respectivos requisitos por categoría (ingreso, ascenso, tipo máximo, extensión, entre otros), el proceso de ascenso en la carrera profesoral, y la asignación de la labor académica. De igual forma, se detalla la creación, conformación, funciones, quórum y periodicidad de las reuniones del Comité de Desarrollo Profesoral.

» De las categorías de los profesores de la práctica: se crean en EAFIT dos nuevas categorías: profesor de la práctica en residencia y profesor senior de la práctica, se describe cada una de estas y se indica su exclusividad con la Institución.

» De la evaluación de la labor académica del profesor: se describe en qué consiste la evaluación de la labor académica para la Universidad, la frecuencia y elementos de la evaluación, así como los procesos que se deben seguir a partir de los resultados149

» De los estímulos y distinciones: en este apartado se describe qué son para EAFIT los estímulos, las distinciones y los premios, el periodo sabático, la formación y la cualificación.

149 El detalle de la evaluación integral de los profesores se amplía en el factor 4: Mejoramiento continuo y autorregulación

» Del régimen disciplinario: se relacionan los principios disciplinarios para la Universidad, la relación con el Reglamento interno de trabajo y todas las disposiciones relacionadas con las faltas disciplinarias.

» Disposiciones finales: en este último título se describe la vigencia, la competencia, la transición y la derogatoria de otras normas a partir de la publicación del nuevo Estatuto profesoral

Se destacan del estatuto actual, los tipos y categorías profesorales, en la que se adoptan estándares internacionales y se incluyen las categorías de profesor asistente, asociado y titular, así como el proceso de ascenso de una categoría a otra. Sumado a esto, se crea la categoría de profesor distinguido, como paso último en la carrera profesoral, resignificando así la figura del profesor investigador propuesto en el escalafón por puntos del Estatuto profesoral de 2000. Otros tipos y categorías son las de profesor de práctica y profesor de consultorio, como se evidencia a continuación:

De carrera profesoral

De la práctica

De cátedra

Especiales

• Asistente

• Asociado

• Titular

• Distinguido

• En residencia

• Senior

• Categoría 1

• Categoría 2

• Categoría 3

• Categoría 4

• Visitante

• Afiliado de cortesía

• Emérito

De consultorio

Temporal

Pensionado

Tipos especiales de profesores151

Visitante

Afiliado de cortesía

Emérito

• Asistente 1

• Asistente 2

150 La definición de cada uno de estos tipos puede ser consultada en el Estatuto profesoral del 2022

151 La definición de cada uno de estos tipos puede ser consultada en el Estatuto profesoral del 2022

Tabla 79. Tipos de profesores en la Universidad EAFIT

Fuente: Estatuto profesoral 2022.

Es importante resaltar la creación del Comité de Desarrollo Profesoral, ya mencionado, que asume las funciones del Comité de Escalafón y del Comité de Formación y Capacitación. Dicho Comité versa sobre la instrumentación del Estatuto, las decisiones sobre la carrera profesoral y la aprobación de períodos sabáticos, entre otras funciones. Su composición, así como sus funciones, se describe de forma detallada en el capítulo IV del Estatuto profesoral 2022. Como parte del nuevo Estatuto profesoral surgen los catálogos en cada una de las dimensiones del quehacer profesoral152, que son aprobados por el Comité de Desarrollo Profesoral y sirven como mecanismos que soportan los procesos de ascenso. Los catálogos, contienen definiciones para cada dimensión, se dividen internamente en familias y subfamilias, categorizan actividades y productos como tipo A, B, C y D; no se usan puntos ni equivalencias, se revisa máximo una vez al año y mínimo una vez cada tres años (anexo: Catálogos por escuela). De igual forma, se ha creado un nuevo instrumento, el dosier153, que facilita la evaluación de las solicitudes de ascenso por parte de los profesores y que corresponde al conjunto de evidencias que dan cuenta del trabajo realizado por un profesor y sus planes futuros al momento de ser considerado para el ascenso de categoría.

El nuevo Estatuto profesoral ha sido ampliamente divulgado: se ha dispuesto en el portal web institucional para consulta permanente154; y se han publicado diferentes comunicados internos, tanto invitando a los profesores a participar en su construcción como la versión final aprobada por el Consejo

Directivo. También, vía correo electrónico, se compartió a todos los profesores y se les invitó a diferentes sesiones de socialización en las que se presentaron en forma detallada los componentes del estatuto y se resolvieron las inquietudes de los asistentes; todo esto acompañado de varios contenidos publicados en la intranet Entrenos (anexo: Divulgación del Estatuto profesoral).

Con el fin de incentivar a los profesores para que transiten al nuevo sistema de clasificación definido en el Estatuto profesoral de 2022, la Rectoría expidió la Resolución Rectoral No. 005 del 2022, en la que se definía el régimen de transición así como los incentivos y las condiciones específicas en consideración a cada categoría profesoral, orientados a propiciar el tránsito voluntario hacia el Estatuto profesoral 2022 por parte de los profesores de planta vinculados a la Universidad EAFIT con anterioridad a la entrada en vigencia de este. Es así como, al 14 de agosto de 2024, la Institución cuenta con un 56% de profesores en el sistema de clasificación del nuevo Estatuto profesoral, el 23% de los profesores permanecen en el sistema de clasificación del Estatuto profesoral de 2012, 19%, permanecen en el sistema de clasificación del Estatuto profesoral de 2000. Y 2% no están escalafonados.

Como parte de la expedición del nuevo Estatuto profesoral, se viene realizando la actualización de diferentes reglamentos internos para la gestión profesoral, como son: Reglamento para el periodo sabático155 , Reglamento del profesor de la práctica156 , Reglamento del profesor del consultorio157 , Reglamento del profesor asesor de consultorio jurídico158 ,

152 Ciencia, tecnología e innovación; docencia e innovación educativa; y servicio y proyección social.

153 Detalles en este enlace

154 Detalles en este enlace

155 Detalles en este enlace

156 Detalles en este enlace

157 Detalles en este enlace

158 Detalles en este enlace

Reglamento sobre la selección y vinculación de los profesores159 , Reglamento sobre la producción intelectual de los profesores160 , Reglamento para la evaluación de la labor académica, Reglamento para la formación y cualificación profesoral y Reglamento de estímulos y distinciones para los profesores (anexos: Estatuto Profesoral 2012, Asignación profesoral 2024-1, y Preguntas frecuentes (FQA) Registro Plan de Trabajo Profesoral).

Con relación a la participación pluralista de los profesores en las decisiones institucionales, es preciso mencionar que, en sus Estatutos generales, la Institución declara que “todos los integrantes de la comunidad universitaria tienen derecho a la adecuada participación en la vida institucional, tanto en su compromiso formativo como en su relación con el medio que la rodea. En tal sentido, y en el marco de la normatividad colombiana, tienen libertad de asociación y de expresión, dentro del respeto, que facilite el ambiente propicio para el cumplimiento de los objetivos fundamentales de la Institución” (Universidad EAFIT, 2022).

De acuerdo con estos mismos Estatutos, como se ha

venido mencionando en factores anteriores, se cuenta con la representación de profesores y estudiantes en los consejos Directivo, Académico, y de Escuela; al igual que en los comités, permanentes o temporales, que así lo contemplen, por disposición expresa de alguno de los consejos o de la Rectoría.

Con base en lo anterior, la Institución ha construido el Reglamento de elección y representación estudiantil y profesoral ante los cuerpos colegiados161, que garantiza procesos transparentes, pluralistas y participativos para la selección y representación estudiantil y profesoral. Como se menciona en el preámbulo de dicho reglamento, “la Universidad EAFIT abre y promueve espacios de representación ante los diferentes cuerpos colegiados para que las personas, luego de ser elegidas por votación, participen en espacios de reflexión y conversaciones con las que queremos transformar realidades, convirtiéndose en multiplicadores y ejemplo para la comunidad eafitense” (Universidad EAFIT, 2023). En la siguiente tabla se evidencia la participación de los profesores en los diferentes cuerpos colegiados.

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Tabla 80. Representación profesoral en los cuerpos colegiados

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Adicionalmente, se reconoce la importancia de las reuniones de socialización con la comunidad de profesores que buscan propiciar un espacio de diálogo abierto entre los profesores de las distintas disciplinas y conocimientos que alberga EAFIT, para conocer sus ideas y percepciones generales sobre la Institución, con la finalidad de mejorar la labor de representación profesoral en el marco de la autoevaluación institucional permanente. Los resultados de dichas discusiones son abordados por la alta dirección de la Universidad con el fin de identificar oportunidades de mejoramiento que son incorporadas en las decisiones y acciones institucionales.

Con relación a la percepción, se consultó a los profesores sobre los procesos de selección, vinculación, cualificación y promoción, así como el acceso a estímulos, entre otros. Estos son percibidos por parte de los profesores de manera positiva con una calificación de 4 y 5: el 81% de los profesores considera que el estatuto posibilita el proceso de selección profesoral; el 79% su vinculación; el 78% la cualificación y promoción, y finalmente el 79% el acceso a estímulos.

Conclusiones de la característica

Como un resultado de la transformación institucional, EAFIT ha logrado actualizar su Estatuto profesoral, documento que resalta el perfil del profesor con sus respectivas competencias, los cambios de los tipos y categorías profesorales; y el proceso de ascenso y desarrollo de la carrera profesoral. Además, se resalta la adopción de estándares internacionales en las categorías de profesor asistente, asociado y titular, y en los pasos de una categoría a otra; y la creación de la categoría de profesor distinguido, como paso último en la carrera profesoral, resignificando así la figura de profesor investigador propuesto en el escalafón por puntos del Estatuto profesoral de 2000. Se crean, además, otros tipos de profesores como lo son el profesor de la práctica y el profesor de consultorio.

El eje principal de la construcción del nuevo Estatuto fue reconocer las dimensiones del quehacer profesoral en ciencia, tecnología e innovación; docencia e innovación educativa; y servicio y proyección social. La actualización se centró en las siguientes premisas: estructura dinámica, fomento a las diferentes dimensiones, reconocimiento de la diferencia en conexión con el propósito, prácticas de buen gobierno, procesos que reflejen madurez institucional, mecanismos de atracción y retención, y sintonía con los estándares internacionales y las categorías profesorales.

El Estatuto refleja los propósitos institucionales con los proyectos de realización, el desarrollo y

el bienestar profesional y personal de los profesores. En ese espíritu se promulgan las reglas y procedimientos que lo componen, con el ánimo de construir una comunidad profesoral vibrante, inspiradora, cuestionadora, que promueva el desarrollo del conocimiento y de la creación en un entorno de valores democráticos y de respeto de los derechos. Por este motivo, la filosofía que acompaña este nuevo Estatuto profesoral es la de ofrecer un profesor capaz de ser un interlocutor con criterios y fundamentos sociales y científicos que encare los retos y desafíos de las ciencias, la sociedad y las organizaciones. Es importante continuar con los esfuerzos de socialización para que la comunidad de profesores se apropie del nuevo Estatuto profesoral. Por lo anterior, se implementarán más acciones de socialización que permitan dar a conocer el alcance de los procesos de selección, vinculación, cualificación, estímulos, promoción y régimen disciplinar que ha establecido la Institución, para su interiorización. Además, se pretende construir, actualizar, validar y divulgar los documentos complementarios del Estatuto, como guías para el ascenso, los Reglamentos relacionados con la selección y vinculación de los profesores, el Reglamento de estímulos y distinciones, el Reglamento de producción intelectual, el Reglamento de formación y cualificación, entre otros documentos importantes para la gestión profesoral.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se otorga una calificación de 4,8 a esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

Celebración del Día del Profesor, 2024.

Característica 29. Planta profesoral

La institución deberá demostrar que cuenta con una planta profesoral diversa en su origen académico, demográfico, cultural y de género, apropiada con relación a la vinculación, cantidad y dedicación de los profesores y sus niveles de formación y desarrollo profesional, y coherente con las pedagogías que implementa y con las modalidades y niveles que oferta. Asimismo, mostrará que ha establecido los mecanismos para la asignación del tiempo y de las actividades de sus profesores de forma equitativa y eficiente para el logro de los propósitos y objetivos de su misión que se concretan en el desarrollo de sus labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, y que esa asignación es coherente con el tipo de vinculación y contratación. La diversidad del cuerpo profesoral debe mantener coherencia con la naturaleza jurídica, identidad, tipología, misión y modalidades. De la misma forma debe reconocer las características propias de los lugares de desarrollo de los programas académicos, para lo cual deberá contar con estrategias que le permitan atender con alta calidad la docencia en dichos lugares.

Los profesores de EAFIT son profesionales íntegros, sensibles, contextualizados y competentes, formados para inspirar, crear y transformar vidas, conocimientos, aprendizajes y experiencias en sus estudiantes, en la sociedad, las organizaciones y el Estado colombiano. La Universidad busca brindarles condiciones óptimas para su desarrollo académico, investigativo y social, en el que la realización personal y ciudadana se compagine con la profesional y el contexto cognitivo y cultural del tiempo histórico en el que inscribe su vida social e individual.

La planta profesoral de la Universidad para el segundo semestre de 2023 estaba compuesta por un total de 355 profesores de planta, de los cuales 30% corresponde a mujeres y 70% a hombres. Además, el 69% son doctores y el 31% son magísteres. Del total de profesores, el 96% está vinculado a tiempo completo, el 2% a medio tiempo y 1% bajo otras tipologías (un cuarto de tiempo y un dieciseisavo de tiempo).

La Institución cuenta con 729 profesores de cátedra (37% mujeres y 63% hombres). De estos, 12% son doctores, 82% magísteres, 2% especialistas y 4% profesionales. Se destaca la contratación de los profesores de cátedra por la duración del periodo académico hasta junio, para el caso del primer semestre, y hasta finales de noviembre, para el caso del segundo.

En la tabla 81 se relaciona la evolución histórica de la planta profesoral por nivel de formación académica, tanto para los profesores de planta como para los de cátedra. Se destaca el aumento en el número de profesores de planta con título de doctorado, que equivale al 69%; y el compromiso con los profesores de cátedra para contar con formación en maestría, lo cual se evidencia en la disminución de profesores con pregrado y especialización de 147 en el año 2017 a 43 en 2023.

la planta profesoral de acuerdo con el nivel de formación 2017-2023

de cátedra

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

En la tabla 82 se relaciona la distribución de los profesores de planta y cátedra por nivel de formación en cada una de las cinco escuelas de la Universidad EAFIT.

Tabla 81.

Evolución de

Tabla 82.

Relación de profesores por escuela, por nivel de formación y tipología

Administración Artes y Humanidades

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Como parte del fortalecimiento de la comunidad de conocimientos y saberes, y por la necesidad de contar con un cuerpo profesoral diverso e incluyente con una visión multicultural, la Institución ha abierto las puertas a personas de diversos orígenes, es así como para el periodo 2023-2 se cuenta con el 2% de profesores provenientes de otros países. En la siguiente tabla se puede consultar la procedencia de los profesores vinculados a la Institución.

162 Corresponde a profesores que han asumido roles administrativos en la Universidad por encargo: director de Desarrollo Humano y Bienestar, director de Investigación, jefa de Internacionalización y director del Centro Humanista.

163 Corresponde a profesores de cátedra que dictan cursos en la asignatura BU (Bienestar Universitario) y no están adscritos a ninguna escuela.

Tabla 83.

Procedencia de los profesores vinculados a la Institución

de nacimiento Cantidad

Con referencia a la formación, se destaca que el 31% de los profesores eafitenses han realizado su proceso formativo por fuera de Colombia, lo que ha enriquecido su perspectiva con trabajos y visiones multiculturales, como se muestra a continuación:

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar. 164 Considerar en este total, 8 profesores temporales adicionales a los 729 de cátedra y 355 de planta.

Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Con respecto a la vinculación y contratación, la Universidad se destaca por brindar a los profesores de planta contratos a término indefinido, el 52% de los de planta cuenta con una antigüedad superior a 11 años, lo que evidencia la posibilidad de permanencia y estabilidad laboral en actividades de docencia directa, esto se refleja en la siguiente tabla:

Tabla 86.

Histórico de la asignación académica 2017 - 2023

Antigüedad del cuerpo profesoral

Antigüedad (en rangos de años de vinculación laboral)

De

Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Con respecto a la existencia de mecanismos institucionales para la asignación del tiempo y de las actividades de los profesores de planta, en el marco de criterios de equidad y eficiencia, que propendan por el logro de los propósitos y los objetivos de los ejes misionales de la Institución, EAFIT dispone de procesos para el registro y la asignación del plan de trabajo de los profesores, adaptados a las necesidades del área y el perfil de cada profesor.

Este proceso se lleva a cabo de manera conjunta entre el director del área y la escuela correspondiente, asegurando una distribución equitativa y eficiente con las dimensiones establecidas en el Estatuto profesoral: docencia e innovación educativa; ciencia, tecnología e innovación; y servicio y proyección social. Dicho registro se realiza a través de la herramienta tecnológica ZEUS. La asignación en las diferentes dimensiones puede ser consultada en la tabla 86:

Una consideración general relacionada con la asignación de tiempo y de actividades de profesores, de manera específica para la docencia es que los profesores de planta generalmente acompañen al menos un curso, con excepciones para profesores en periodo sabático, comisiones, proyectos cofinanciados o procesos de formación, según lo establecido en los planes estratégicos de cada escuela. Actualmente, existen sugerencias y lineamientos sobre la docencia indirecta, se contempla una relación de entre 1,5 y 3 horas de docencia indirecta por cada hora de docencia directa, dependiendo de las características de los cursos y otras consideraciones determinadas por los decanos, directores de área y profesores (anexo: Asignación profesoral 2024-1, y anexo: Preguntas frecuentes (FQA) registro plan de trabajo profesoral).

También se destaca que la Universidad ha dispuesto unas horas de algunos profesores para la asesoría académica, según lo consignado en el Reglamento académico de los programas de pregrado. Este servicio de tutoría es diferente e independiente a la atención individual a los estudiantes que se asocia con los cursos.

En cuanto al balance entre el número de profesores y estudiantes, para alcanzar los objetivos de aprendizaje y el desarrollo de labores formativas, académicas, profesorales, científicas y de extensión, la apreciación de estudiantes y profesores de la Universidad EAFIT es positiva: un 81% califica como excelente y muy bueno el número de profesores de cátedra, mientras que un 77% otorga esta calificación al número de profesores de planta.

Fuente: Dirección de Desarrollo Académico.

Tabla 85.

Fuente:

De igual forma, frente a los procesos de vinculación y contratación de profesores, la apreciación de estudiantes y profesores es favorable. El 89% valora entre muy alto y alto grado que la Universidad cuenta con un cuerpo profesoral calificado, el 77% que cuenta con características incluyentes y el 76% que es un grupo diverso165 . Adicionalmente, el 70% de los profesores encuestados considera que la Institución aplica mecanismos de evaluación de actividades asignadas a los profesores, buscando promover y estimular su labor.

Conclusiones de la característica

En el análisis realizado se evidencia la selección, la vinculación y la contratación de una planta profesoral diversa, soportada en los principios de pluralismo, diversidad, equidad e inclusión, según lo establecido en el artículo 11 del Estatuto profesoral 2022. Por lo anterior, EAFIT cuenta con una comunidad de profesores diversa y altamente cualificada en coherencia con la naturaleza de la Universidad y lo declarado tanto en el PEI como en el Estatuto profesoral

En cuanto a la distribución equitativa y eficiente de sus profesores, la Universidad cuenta con mecanismos para la asignación de tiempos y actividades, en coherencia con las necesidades institucionales y las dimensiones establecidas en el Estatuto profesoral: docencia e innovación educativa; ciencia, tecnología e innovación; y servicio y proyección social.

Se evidencia la necesidad de continuar con la consolidación de una planta profesoral acorde con las exigencias y los requerimientos de la Universidad.

Además, se plantea continuar con la revisión y la actualización periódica de los lineamientos para la asignación profesoral con base en la transformación curricular, la evolución de la CTeI, la conexión con los ecosistemas, las modalidades de los programas académicos, entre otros aspectos que beneficien la participación de los profesores en las diferentes dimensiones de su quehacer.

→ Por lo anterior, esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,6.

Característica 30. Trayectoria profesoral

165 Grupo de individuos con antecedentes culturales, étnicos, raciales, de género, de orientación sexual, de discapacidad y otros tipos de diversidad.

La institución deberá demostrar que, en sus estatutos o reglamentos, o lo que haga sus veces, contempla para sus profesores una vinculación y permanencia profesoral con mecanismos transparentes y ampliamente conocidos por ellos. Estos deberán incluir aspectos tales como: la evaluación, el desarrollo y la permanencia de los docentes en las diferentes categorías académicas y su promoción de una categoría a otra, sin perjuicio de lo que la institución establezca dentro de su autonomía; en todo caso deberá hacer explícitos los deberes y derechos inherentes a cada categoría. Las asignaciones salariales y las contrataciones de los profesores están determinadas por criterios académicos y son coherentes con la naturaleza jurídica, identidad, misión y tipología de las Instituciones.

La Universidad EAFIT en su Estatuto profesoral, contempla principios, lineamientos y normas que median las relaciones entre los profesores y la Institución. Para los procesos de selección, la Universidad establece mecanismos para contar con el mejor cuerpo profesoral buscando materializar sus funciones sustantivas bajo parámetros de excelencia.

Con este fin, establece criterios y procedimientos de selección y vinculación de profesores con principios de pluralismo, diversidad, equidad e inclusión, que a su vez garanticen el desarrollo de sus escuelas (ver Estatuto Profesoral 2022 - título II: De la selección y vinculación de profesores)166

La provisión de nuevos cargos o de vacantes del cuerpo profesoral requiere aval previo de la decanatura de la escuela correspondiente, que verifica y justifica la disponibilidad de la vacante o los recursos para la provisión de un nuevo cargo. La convocatoria de profesores para ocupar nuevos cargos o vacantes se hace mediante convocatoria pública, en la que pueden participar las personas que cumplan los requisitos establecidos. La selección de profesores debe favorecer los intereses y las necesidades de la Universidad, el PEI y su modelo educativo, privilegiando no solo los niveles de

166 https://www.eafit.edu.co/estatutoprofesoral

formación y experiencia, sino también las competencias de los aspirantes, el potencial de desarrollo y la expectativa institucional en relación con las dimensiones del quehacer profesoral; las actividades de docencia; de ciencia, tecnología e innovación; la conexión con las empresas establecidas, los emprendimientos y los sistemas públicos; el desarrollo de sus escuelas; la reducción de brechas de género y el fomento de mayor inclusión y diversidad. Los requisitos y el proceso de selección y vinculación de profesores de carrera profesoral (asistente, asociado o titular), de profesores temporales y de cátedra, profesores de consultorio jurídico, profesores pensionados y profesores de la práctica se formaliza en un Reglamento que establece normativas generales y orientación sobre ello (anexo: Reglamento sobre la selección y vinculación de los profesores). Allí se estipula la conformación de dos comités:

» Comité de Búsqueda: encargado de dar apertura al concurso público, realizar una selección preliminar de los candidatos, solicitarles la documentación que sea necesaria para verificar su trayectoria y referencias, realizar o coordinar entrevistas y audiciones públicas, y elaborar un informe con los resultados obtenidos y las recomendaciones al Comité de Selección.

» Comité de Selección: órgano de constitución plural, impar y de carácter ad hoc, responsable de elegir la persona seleccionada para ocupar el cargo de profesor. Su composición y número de integrantes está a cargo del decano, quien lo preside. Este comité debe contar con la participación del Vicerrector de Aprendizaje, o quien haga sus veces.

Para participar de las convocatorias, se deben presentar las evidencias relacionadas con la formación, la experiencia académica o profesional acreditadas que correspondan con el área de conocimiento en la que existe la vacante; la producción intelectual que cumpla los requisitos previstos en la convocatoria del concurso; otros elementos que puedan surgir específicamente en las áreas académicas; una propuesta de desarrollo docente e investigativo en la Institución para un periodo de cinco años; y suficiencia de segunda lengua según reglamentación interna.

La Universidad proyecta la vinculación de los profesores tomando como base general los relevos generacionales a partir de las jubilaciones y la creación de nuevos programas. Durante el periodo de evaluación se han vinculado 76 profesores de planta distribuidos en las escuelas, como se muestra en la tabla 87. Adicionalmente, se muestra en la tabla 88 la proyección pensional de los profesores de la Institución.

Tabla 87.

Vinculación de nuevos profesores de planta

Ciencias Aplicadas e Ingeniería

Finanzas, Economía y Gobierno

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Tabla 88.

Proyección pensional

Aplicadas e Ingeniería

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

Uno de los componentes nucleares para consolidar este desarrollo es contar con un Estatuto profesoral que permita a los profesores de la Universidad encontrar condiciones sociales, culturales, éticas y políticas para el reconocimiento de sus actividades, realizaciones y búsquedas dentro de un entorno de excelencia, pluralismo, inclusión y libertad académica. De excelencia, considerando que un Estatuto de esta naturaleza busca que los profesores se desenvuelvan, formen y desarrollen bajo estándares de calidad globalmente reconocidos; de pluralismo, puesto que debe reflejar la diversidad de pensamiento y aproximaciones al conocimiento; de libertad, ya que posibilita las elecciones que pro-

pician el entorno y la vida académica (Universidad EAFIT, 2022). Es por ello que, a partir de la convicción de contar con un cuerpo profesoral de calidad humana y pedagógica, además de una realización personal y profesional plena, el Estatuto profesoral buscar reflejar las distintas dimensiones de la actividad del profesor universitario contemporáneo dentro de estándares globales y sociales de excelencia y bienestar, como se explicó en la característica 28: Derechos y deberes de los profesores

Con el ánimo de propiciar y acompañar el diálogo y el acuerdo entre decanos, directores de área, decanos asociados para programas académicos (cuando corresponda) y profesores, se desarrollan

planes de trabajo que consideran las dimensiones del quehacer profesoral en articulación con su propósito profesional y humano, fortaleciendo el desarrollo integral de personas, escuelas y la Universidad en concordancia con el Plan de Desarrollo Institucional.

Cabe señalar que se ha tenido en cuenta una carrera consecuente con la trayectoria propia de la experiencia en las dimensiones del quehacer profesoral, a partir de la cual el ascenso de rango se alcanza mediante un esfuerzo que combina años de antigüedad y actividades diversas. Por eso, este modelo incorpora mecanismos más inteligentes para evolucionar en sintonía con la dinámica propia de la carrera profesoral, toda vez que se le ofrecen alternativas al profesor para ascender en consonancia con la dedicación a actividades de distinta índole que puede tener o exigir su quehacer

De acuerdo con lo anterior, a través de la reciente actualización del Estatuto profesoral, la Institución busca ser más incluyente, plural y equitativa frente a las definiciones y criterios establecidos para el proceso de ascenso en la carrera profesoral. Para migrar al nuevo sistema de clasificación, que comenzó a regir en noviembre de 2022, la Rectoría emitió la Resolución No. 005 de 2022 en la que estableció un plan de transición bajo principios de favorabilidad. Como se mencionó, para avanzar en la carrera profesoral los profesores tienen que presentar un dosier167 en el marco de las definiciones de los catálogos168 que ha construido cada escuela.

La construcción de los catálogos refuerza uno de los principios fundamentales en la actualización del Estatuto profesoral, que es desarrollar los procesos de ascenso considerando las particularidades de escuelas, áreas de conocimiento y profesores.

El Estatuto profesoral 2022 deroga las declaraciones de los estatutos anteriores, exceptuando los sistemas de clasificación. En consecuencia, en la Institución coexisten en la actualidad tres sistemas de clasificación de los profesores, cuyas categorías, requisitos de clasificación y ascensos, se encuentran reglamentadas, gestionadas y aplicadas por la Oficina de Asuntos Profesorales de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, estos son: escalafón por puntos asociado al Estatuto Profesoral de 2000; carrera académica asociada al Estatuto Profesoral de 2012; y carrera profesoral asociada al Estatuto Profesoral de 2022.

Así, la asignación salarial de los cargos profesorales se hace mediante categorías que permiten apreciar el desarrollo de la carrera académica del profesor durante su vinculación a la Universidad, teniendo en cuenta los títulos universitarios, experiencia docente y profesional, producción intelectual y evaluaciones de su desempeño. Actualmente se cuenta con una escala salarial que aplica a los diferentes sistemas de clasificación: carrera profesoral, carrera académica y escalafón por puntos. El Consejo Directivo fija cada año las remuneraciones correspondientes a las distintas categorías de la carrera profesoral.

167 www.eafit.edu.co/institucional/reglamentos/Documents/guiadosier.pdf

168 https://www.eafit.edu.co/estatutoprofesoral

Tabla 89.

Categorías y sistemas de clasificación

Escalafón por puntos (2000) Carrera académica (2012) Carrera profesoral (2022)

• Auxiliar 1, 2 y 3

• Asistente 1, 2 y 3

• Asociado 1, 2 y 3

• Titular 1, 2 y 3

• Investigador

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

• Auxiliar

• Asistente

• Asociado

• Titular

• Asistente 1 y 2

• Asociado

• Titular

• Distinguido

Los requisitos para la clasificación en las diferentes categorías de los profesores están detallados en los estatutos profesorales. La carrera profesoral asociada al Estatuto profesoral 2022, en el capítulo III-De la clasificación de la carrera profesoral; la carrera académica asociada al Estatuto profesoral 2012, en el capítulo II-De la clasificación profesoral; y el escalafón por puntos asociado al Estatuto profesoral 2000 en el artículo 33-Relación y requisitos de las categorías y subcategorías para profesores.

Figura 33.

Carrera profesoral asociada a Estatuto profesoral 2022 (requisitos)

Requisitos / categorías

Profesor asistente 1 Profesor asistente 2 Profesor asociado Profesor titular

Requisitos / categorías

Maestría –Ph.D (opcional)

Tiempos mínimos y máximos

El profesor asistente debe ascender a la categoría de profesor asociado en un plazo máximo de seis años

Haber permanecido mínimo seis años en la categoría de profesor asociado

Ph.D

Entre de aprobación

Obtener la aprobación por parte de la decanatura de la escuela desde donde se notificará la decisión al Comité de Desarrollo Profesoral

Obtener la aprobación por parte del Comité de Desarrollo Profesoral de ingreso o ascenso en la carrera profesoral

Obtener la aprobación por parte del Comité de Desarrollo Profesoral de ingreso o ascenso en la carrera profesoral

Haber permanecido mínimo ocho años en la categoría de profesor titular

Obtener la aprobación por parte del Comité de Desarrollo Profesoral de ingreso o ascenso en la carrera profesoral

Segunda lengua

Acreditar suficiencia en segunda lengua cuando sea de interés para el área o programa académico, requisito que se deberá especificar en la convocatoria pública

Fuente: Asuntos Profesorales.

Figura 34.

Carrera académica asociada a Estatuto profesoral 2012 (requisitos)

Requisitos / categorías

Profesor auxiliar

Profesor asistente

Profesor asociado

Profesor titular

Título requerido

Maestría Ph.D (opcional)

Maestría Ph.D (opcional) Ph.D Ph.D

Producción intelectual (realizada en los últimos cuatro años)

Experiencia: docente, profesional o investigativa

N/A N/A

Acreditar la elaboración en los cuatro (4) últimos años, de al menos cinco (5) productos tipo A y/o B, de ellos, al menos uno (1) deberá ser producto de categoría A o superior, en cualquiera de las modalidades establecidas por Colciencias

Acreditar la elaboración en los cuatro (4) últimos años, de al menos siete (7) productos, de ellos, al menos tres (3) deberá ser productos de categoría A1 y A2, en cualquiera de las modalidades establecidas por Colciencias

Acreditar la elaboración en los cuatro (4) últimos años, de al menos cinco (5) productos tipo A y/o B, de ellos, al menos uno (1) deberá ser producto de categoría A o superior, en cualquiera de las modalidades establecidas por Colciencias

Docente: 3 años de tiempo, o profesional: 5 años

Docente: 5 años de tiempo completo, o profesional: 7 años

Docente: 8 años de tiempo completo, o profesional: 10 años

N/A N/A

Experiencia en investigación dentro del área del conocimiento que se desempeña

Experiencia en la formulación, elaboración, participación y/o realización de proyectos de investigación dentro del área de conocimiento que se desempeña

Experiencia en la dirección y ejecución de proyectos de investigación dentro del área de conocimiento en el que se desempeña

Figura 35.

Escalafón por puntos asociado a Estatuto profesoral 2000 (requisitos)

Categoría Sub-categoría Puntos

Fuente: Asuntos Profesorales.

Fuente: Asuntos Profesorales.

Por otro lado, el Reglamento sobre la producción intelectual de los profesores de carrera profesoral (anexo: Reglamento de estímulos a la producción intelectual en CTeI de los profesores) establece que aquella elaborada en desarrollo de sus actividades en la Universidad, será reconocida por una única vez, mediante estímulos económicos otorgados bajo el carácter de bonificaciones no constitutivas de salario, de acuerdo con los criterios y los procedimientos definidos en el reglamento. Adicionalmente, mediante estímulos y distinciones, la Universidad exalta y reconoce la excelencia académica de

sus profesores que hayan sobresalido en docencia, investigación, proyección social y administración académica otorgándoles un incentivo económico (anexo: Estatuto Profesoral 2022). Finalmente, lo relacionado con la formación, como estímulo para la permanencia, se detallará en la característica 31:

Desarrollo profesoral, de este factor.

A continuación, se muestra la categorización de los 355 profesores de planta con los que la Universidad contaba en 2023, según los distintos sistemas de clasificación descritos previamente:

de la planta profesoral en los sistemas de clasificación 2023

A continuación, se muestran los ascensos entre categorías de los distintos sistemas de clasificación en el periodo 2017-2023, teniendo en cuenta que el sistema de clasificación de carrera profesoral es el más reciente y para el que estuvo abierto el periodo de transición voluntaria por parte de los profesores en la Institución hasta el 1 de diciembre de 2023. La siguiente tabla evidencia la aplicación de las normas y el cumplimiento de requisitos en la trayectoria de los profesores en la Universidad para el periodo 2017-2023:

Tabla 91.

Movilidad en las categorías profesorales por sistema de clasificación

Fuente: Asuntos Profesorales.

La evaluación de los profesores es parte esencial de su trayectoria y uno de los requisitos para su clasificación y movilidad en las diferentes categorías existentes. Esta se describe detalladamente en el factor 04: Mejoramiento continuo y autorregulación. Resulta fundamental destacar el impacto de la evaluación integral del profesorado en su desarrollo profesional continuo. En la asignación de recursos para la formación y la capacitación de los profesores —y estímulos como sabáticos y premios— se tienen en cuenta los resultados de las evaluaciones integrales. Estos resultados son esenciales para fomentar la mejora constante de los profesores (anexo: Proceso de mejoramiento de la evaluación profesoral).

En la encuesta de apreciación, el 70% de los profesores calificaron como muy alto y alto los mecanismos de evaluación de las actividades asignadas y su aplicación, debido a que estos promueven y estimulan su labor.

Tabla 90.

Distribución

Fuente: Asuntos Profesorales.

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT contempla para sus profesores una vinculación y permanencia profesoral con mecanismos transparentes y ampliamente conocidos por ellos, incluso haciéndolos partícipes de la construcción del nuevo Estatuto profesoral, atendiendo a sus observaciones, y dando relevancia a las diferentes dimensiones del profesor: docencia e innovación educativa; ciencia, tecnología e innovación; y servicio y proyección social.

La trayectoria profesoral contempla la evaluación, el desarrollo y la permanencia de los profesores en las diferentes categorías profesorales, y su promoción de una categoría a otra, estableciendo unos requisitos claros y unos procedimientos transparentes. Las asignaciones salariales y las contrataciones de los profesores están determinadas por criterios académicos y son coherentes con la naturaleza de la Institución.

Como oportunidad de mejora, se sugiere continuar incentivando a la comunidad profesoral en su tránsito al nuevo sistema de clasificación definido en el nuevo Estatuto profesoral

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, se otorga una calificación de 4,6 a esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

El estatuto profesoral vigente fomenta la docencia e innovación pedagógica, la investigación y la administración académica como pilares del quehacer profesoral.

Característica 31. Desarrollo profesoral

La institución deberá demostrar que aplica políticas y adelanta programas de desarrollo profesoral, así como de reconocimiento al ejercicio calificado de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, de conformidad con los objetivos de la educación superior y de la institución. Estos programas deben incluir a todos los profesores vinculados a la institución por las distintas formas de contratación y en todas las modalidades. El desarrollo profesoral debe involucrar el desenvolvimiento en habilidades y destrezas pedagógicas necesarias para atender a los estudiantes que ingresan a la Institución, de acuerdo con las modalidades de los programas académicos en los cuales participan.

Como se mencionó, el Proyecto Educativo Institucional (PEI) indica que el profesor eafitense tiene como papel fundamental inspirar; poner sus capacidades pedagógicas y humanas al servicio del aprendizaje; trabajar a favor de la generación y transferencia de conocimiento; fomentar el desarrollo de habilidades y formación en consonancia con los objetivos personales, académicos y profesionales, como también con los principios descritos en el PEI; y propender por un entorno educativo que estimule el análisis crítico y la actualización del conocimiento en las diversas disciplinas y campos profesionales; así como facilitar la construcción de relaciones armoniosas.

Se espera del profesor de la Universidad un compromiso con la excelencia en el desarrollo de sus actividades; para ello, se establecen competencias que buscan que el profesor potencie su rol. Las competencias genéricas están orientadas a la sensibilidad social; integridad; liderazgo; empatía e inteligencia emocional; habilidad comunicativa; y colaboración y cooperación. En relación con las competencias específicas, se cuenta con las pedagógicas, donde se evalúa la idoneidad metodológica y didáctica; las competencias disciplinares que consideran la capacidad en el área del conocimiento y el saber disciplinar, y la predisposición y capacidad

para ubicar el conocimiento en contexto; competencias de investigación e innovación; y digitales y de dominio de la segunda lengua (bilingüismo).

En sintonía con el perfil del profesor de EAFIT y las competencias que se esperan de esa figura, se ajustan los procesos de selección y contratación; y de manera complementaria, se disponen los procesos de cualificación, preparación y formación profesoral. Históricamente la Universidad ha desarrollado estrategias para cualificar los conocimientos y habi-

lidades de sus profesores: en sus inicios y hasta el año 2000, en conjunto con el ICFES, se llevó a cabo el programa Cumdedum enfocado en oportunidades para el mejoramiento de la calidad académica de los profesores. En el año 2010 se originó Proyecto 50, laboratorio para la innovación y el aprendizaje. Finalmente, en 2019 se crea el Centro para la Excelencia en el Aprendizaje y la Innovación Educativa (EXA), como una evolución del anterior. Esta área lidera y apoya el proceso formativo de profesores.

Línea de tiempo de estrategias para la formación profesoral

2004 - actualidad

Biblioteca Luis Echavarria Villegas

1980 - 2000 Cumdedum

2010 - 2018 Proyecto 50

2017 - actualidad Universidad de los niños

2022 - actualidad Célula de formación

2019 - actualidad EXA Centro para la Excelencia en al Aprendizaje

Fuente: Centro para la Excelencia y el Aprendizaje.

Además de las áreas y proyectos descritos anteriormente, otras dependencias institucionales desarrollan líneas de trabajo orientadas al fortalecimiento de las competencias de los profesores eafitenses, como el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas, la Universidad de los Niños y, en la actualidad, la célula de formación que da origen al plan general de desarrollo profesoral, como se detalla en la figura 36. Este documento, recoge políticas, temáticas, áreas y mecanismos formativos para evidenciar el progreso a corto, mediano y largo plazo en el desarrollo de las capacidades personales y profesionales del profesorado en articulación con el perfil institucional, el PEI, el Estatuto profesoral y el Decreto 1075 del 2015 del

Ministerio de Educación Nacional. Dicho plan tiene una vigencia de siete años e incluye a todos los profesores vinculados a la Institución en las diferentes formas de contratación y modalidades (anexo: Plan general de desarrollo profesoral).

EAFIT promueve y apoya los estudios de posgrado a nivel de maestría y doctorado de comunidad de profesores, de acuerdo con los planes de las escuelas y las áreas académicas. Estos apoyos en formación pueden ser en inversión o en tiempo. Entre 2017 y 2023, se brindaron 348 apoyos económicos para estudios posgraduales: 281 para doctorado, 64 para maestría y 3 para especialización, como se observa en la tabla 92.

Figura 36.

Esto hace parte de los planes de trabajo, clasificado en las actividades de formación y capacitación, en la subcategoría de realización de posgrados. Esta asignación de tiempo se da en horas (un cuarto de tiempo, medio tiempo o tiempo completo), considerando el grado de avance de los estudios y la dedicación de los profesores.

Además, EAFIT brinda la oportunidad de seguir estudios de posgrado, en especial doctorado, mediante convenios con otras instituciones reconocidas por su calidad académica en la ciudad, otorgando becas que cubren el 100% de las matrículas. Esta iniciativa fortalece la formación académica de los profesores y enriquece los ejes misionales del PEI: educación flexible y relevante; generación y transferencia de conocimiento consciente y relevante; y la construcción de tejido social y productivo. Para 2023-2 la Universidad cuenta con cinco convenios activos con ocho universidades, beneficia a 14 eafitenses a la fecha, un paso significativo hacia la consolidación de una comunidad comprometida con la excelencia y el aprendizaje continuo. Adicionalmente, esto forja lazos con otras instituciones, enriqueciendo el intercambio de conocimientos

y experiencias para beneficio de la sociedad y su transformación. En el marco de los convenios, se han formaron 118 personas entre 2010 y 2024-1 (anexo: Guía para solicitar beca empleado EAFIT).

También es importante resaltar que los profesores de EAFIT se benefician de una oferta formativa actualizada permanentemente que pueden cursar según sus intereses y que responde a las necesidades formativas identificadas desde cada escuela, los resultados de la evaluación docente y la encuesta de percepción estudiantil sobre el rol profesoral. Esta oferta formativa se vincula a las competencias generales y específicas definidas en el perfil del profesor eafitense y está compuesta por cuatro rutas:

» Ruta de ecosistema digital para el aprendizaje: enfocada en temas tecnológicos y de fortalecimiento de habilidades digitales.

» Ruta en pedagogía y didáctica: centrada en el diseño, la planeación y la evaluación de estrategias para favorecer los resultados de aprendizaje.

» Ruta de docencia desde lo humano: orientada al desarrollo de habilidades desde el ser, para promover aspectos humanísticos en la enseñanza.

» Ruta de investigación e innovación educativa: enfocada a la aplicabilidad de conocimiento y fortalecimiento de habilidades investigativas y la innovación educativa.

Asimismo, la Universidad apoya económicamente la cualificación de los profesores en los ámbitos nacional e internacional, como un estímulo para su desarrollo; y ha dispuesto para ellos un canal web169 que se propone acompañarlos en la proyección de su perfil, donde disponen de información y recursos para enriquecer los procesos de enseñanza, investigación y proyección social. Allí están ubicados recursos, herramientas e información general para los profesores. Al navegar en este espacio, se accede a los siguientes contenidos:

» Recursos: en esta sección se puede obtener información relacionada con recursos físicos, tecnológicos, didácticos y metodológicos para potenciar las prácticas y experiencias de enseñanza-aprendizaje dispuestos por varias áreas de la Universidad, entre ellas EXA, Gestión Digital del Aprendizaje, el Centro Cultural Biblioteca Luis Echavarría Villegas y otras; además de información acerca de aprendizaje experiencial, herramientas y plataformas tecnológicas, solicitud de asesorías pedagógicas y curriculares, y orientaciones generales acerca de algunas políticas relacionadas con el proceso de ciencia, tecnología e innovación.

» Formación: este espacio alberga la información consolidada de Aprende+ EAFIT170 que, desde agosto de 2023 ofrece oportunidades de formación tanto para profesores como para empleados administrativos. Lo anterior, estructurado a través de varias líneas formativas: pedagogía, digital, de liderazgo y de investigación e innovación educativa. Además del contenido que reposa allí, relacionado con los servicios para fortalecer el desarrollo integral de la vida profesoral que ofrece EXA; o de iniciativas como Ideas para tu clase, que pretende acercar a los participantes a metodologías de aprendizaje activo en las que el estudiante es el protagonista de su proceso formativo, entre otras. Los profesores también pueden encontrar en Aprende+ EAFIT la información relacionada con becas para realizar estudios de posgrado o de cupos en cursos de idiomas y educación continua.

» Beneficios y orientación: está dedicado a proveer información general sobre algunos procesos institucionales diseñados para apoyar el rol del profesor eafitense. Allí se ubica contenido relacionado con los beneficios y convenios, el pacto pedagógico, el reporte de notas, evaluación docente, la representación profesoral, la contratación y pagos, los certificados, entre otros.

» Inducción de profesores: en esta sección se ubica la guía express con aspectos indispensables para que los profesores que se vinculan con la Institución tengan un proceso de inicio exitoso: reglamentos, calendario académico, plataformas y herramientas tecnológicas, el modelo educativo, etcétera.

169 Ver sitio web de profesores

170 Ver sitio web de Aprende+ EAFIT.

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar.

» Preguntas frecuentes: se encuentra estructurado a partir de preguntas y respuestas en unas categorías, por ejemplo, el acompañamiento estudiantil o el sistema de ciencia, tecnología e innovación de EAFIT.

Como se indicó, en el nuevo Estatuto profesoral se crea el Comité de Desarrollo Profesoral para la materialización de las acciones orientadas al perfil y al desarrollo profesoral. Este comité (que asume las funciones del Comité de Escalafón y del Comité de Formación y Capacitación) cuenta con representación de profesores, y lidera la puesta en marcha del Estatuto; la formulación y aprobación de los nuevos reglamentos; y la revisión de los que están vigentes para 2023-2 (Reglamento de producción intelectual, Reglamento de profesores de cátedra, Reglamento de profesores de consultorio, entre otros); la aprobación de los catálogos que sirven como herramientas para los procesos de ascenso; las guías que les acompañan; las decisiones sobre la carrera profesoral y la aprobación de periodos sabáticos, entre otras funciones.

En referencia al impacto de las formaciones en el desarrollo de las labores académicas, profesorales, científicas, culturales y de extensión, se identificó a través de una encuesta de percepción aplicada directamente por el Centro para la Excelencia en el Aprendizaje (EXA) que los profesores perciben positivamente el impacto de las formaciones en su

práctica pedagógica, lo que les ha permitido integrar nuevas herramientas, metodologías de enseñanza, construcción de una comunidad académica con sus pares, y reflexionar sobre aspectos como la diversidad en el aula y el aprendizaje activo.

De otro lado, en términos del reconocimiento al ejercicio calificado de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión, la Universidad ha declarado en los diferentes documentos que reglan la labor profesoral, una serie de estímulos y distinciones que además de reconocer y exaltar la excelencia académica de los profesores, contribuyen con la atracción y permanencia. Por mencionar algunos, se cuenta con el periodo sabático, la formación y cualificación, los premios por el desempeño y las distinciones. Sobre los sabáticos, entre 2017 y 2024, 77 profesores disfrutaron de estos. El periodo se otorga para el desarrollo de un proyecto, y, dependiendo del sistema de clasificación en el que esté el profesor, el sabático puede ser de seis meses o un año.

Anualmente, como parte de la celebración del Día del Profesor, se realizan ceremonias públicas donde se otorgan los premios y las distinciones a los profesores. La siguiente tabla contiene la cantidad de profesores que han obtenido estos reconocimientos, de acuerdo con las categorías definidas en el periodo 2012-2023 (anexo: Histórico premios y distinciones).

Tabla 93.

Reconocimientos a los profesores de la Universidad EAFIT

docente profesores de cátedra

Emérito

Contribucción a la interculturalidad y aprendizaje de lenguas extranjeras

de Mayor Impacto

y desarrollo del bilinguismo

Fuente: Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, 2023.

Al consultarles a los profesores de la Institución por su conocimiento acerca de las estrategias de formación profesoral ofrecidas, el 85% de los encuestados conoce dichas estrategias de formación. Además, el 90% de aquellos que conocen las estrategias de formación evalúan como excelente y muy bueno la cobertura de dicha oferta, el 89% califica como excelentes y buenas la calidad y la pertinencia.

Conclusiones de la característica

Desde las declaraciones del perfil del profesor eafitense detalladas en el PEI y las competencias que caracterizan al cuerpo profesoral, se comienzan a consolidar las estrategias para el desarrollo profesoral. Diferentes dependencias de la Institución se organizan para configurar el portafolio de oportunidades de formación dirigidas al desarrollo de las competencias de los profesores de la Universidad. El plan general de desarrollo profesoral reúne políticas, temáticas y mecanismos formativos para el desarrollo de las capacidades personales y profesionales del profesorado en articulación con el perfil institucional. Además, se dispone de oportunidades que permiten el apoyo en términos de la financiación de sus estudios de posgrado en el país como en el exterior y también en materia de actualización profesional. Adicionalmente, la Universidad ha realizado esfuerzos importantes para consolidar un espacio web171 con información de utilidad para su comunidad de profesores con el propósito de facilitar el acceso y uso de todos los recursos informativos existentes.

Además, como indica la característica, EAFIT dispone de mecanismos y procedimientos para el reconocimiento y las distinciones al ejercicio de la labor de sus profesores en las dimensiones descritas en el Estatuto profesoral. Como elemento de mejora, se recomienda implementar la fase de diagnóstico de las competencias profesorales definidas en el plan de desarrollo profesoral, además de diseñar y desarrollar las rutas de aprendizaje enfocadas en el fortalecimiento de competencias profesorales, de acuerdo con los resultados del análisis diagnóstico.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se otorga una calificación de 4,8 a esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

Característica 32. Interacción académica de los profesores

171 Este sitio puede ser consultado en: https://www.eafit.edu.co/ profesores

La institución deberá demostrar que aplica políticas para promover la interacción de sus profesores con comunidades académicas del orden nacional e internacional, en coherencia con su naturaleza jurídica, identidad, misión y tipología, así como con el nivel y las modalidades de sus programas académicos, para lo cual incluye dentro de su plan de desarrollo profesoral el fortalecimiento de habilidades y competencias necesarias para interactuar y pertenecer a redes de carácter global, local y regional.

EAFIT identifica tres escenarios principales en los que se enmarca la interacción de los profesores con la comunidad académica nacional e internacional. El primero tiene relación con las ponencias en eventos académicos, donde los profesores participan para socializar y discutir trabajos de ciencia, tecnología e innovación sobre una temática específica, o para cualificación en temáticas particulares. El segundo tiene relación con la participación en redes académicas o investigativas compuestas por investigadores que comparten intereses sobre una temática específica. Y el tercero tiene relación con las pasantías y las coautorías, que corresponden a estancias realizadas por los profesores en otros centros académicos con el fin de ampliar sus redes de colaboración, conocer experiencias de pares y compartir sus resultados investigativos.

Con relación al primer escenario, la Institución cuenta con políticas claras para incentivar la participación de los profesores en eventos académicos (anexo: Protocolo apoyo a ponencias redes pasantías), en donde se estipula que la Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación es la encargada de gestionar los apoyos económicos para la participación en eventos científicos, artísticos y la consolidación de redes asociados con el trabajo investigativo de los profesores. Adicionalmente, la Dirección

de Desarrollo Académico, junto con la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, ha creado una guía orientadora dirigida a profesores de EAFIT interesados en solicitar apoyo económico para realizar un programa de cualificación internacional: cursos, congresos, talleres, simposios, entre otros (anexo:

Guía para el manejo de solicitudes de capacitación internacional de profesores). En la siguiente tabla se relaciona el número de profesores de planta y cátedra que han participado en eventos académicos nacionales e internacionales, y que evidencia la interacción con comunidades académicas.

Tabla 94.

Participación de los profesores como ponentes en eventos académicos

Ámbito y período

CvLAC.

Nota: Participaciones que se reportan en CvLac cuya financiación proviene de distintas fuentes, incluyendo el fondo a ponencias, redes y pasantías de la VCTI.

En el marco de dicha política, la Universidad financia hasta 3.800 dólares americanos anuales por cada profesor, cuya solicitud es seleccionada por el Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación y aprobada por la comisión de evaluación, para cubrir los costos de participar en eventos científicos, artísticos

o consolidación de redes. Entre 2018 y 2022, este es el número de profesores que han recibido apoyos económicos para ponencias en el exterior. Estos apoyos incluyen inscripción al evento, tiquetes, seguro de viajes o viáticos:

Tabla 95.

Histórico de profesores con apoyo económico para participar en eventos académicos

Fuente: Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Nota: Apoyo proveniente del fondo a ponencias, redes y pasantías de la VCTI.

El segundo escenario se materializa con la participación de los profesores en las redes académicas o investigativas. En este sentido, se realizó una encuesta a los profesores de la Institución que evidenció que para 2023-2, 90 de ellos están vinculados a redes académicas, 73 a redes investigativas y 20 ejercen funciones de pares académicos de registro calificado o del CNA. En la siguiente tabla se relaciona la participación en redes académicas o investigativas por escuela:

Tabla 96.

Participación de profesores en redes académicas o investigativas por escuela

Red académica 27 13 23

12

Fuente: elaboración propia a partir de encuesta aplicada por Calidad Académica.

La Universidad ha realizado un estudio exploratorio que permite concluir que existe una correlación directa entre la participación de los profesores en redes académicas y la generación de publicaciones en materia de ciencia, tecnología e innovación publicadas en dichos eventos académicos; lo que

además impacta la docencia y la proyección social (anexo: Estudio estadístico interacción académica).

En el tercer escenario, se cuenta con las pasantías y las coautorías, que permiten a los profesores realizar procesos de investigación con pares nacionales e internacionales y enriquecer la comunidad de

de

conocimientos y saberes. Es así como el 51% de la producción académica en el periodo de evaluación se ha desarrollado en coautoría con autores internacionales, 21% con autores nacionales, 20% con autores institucionales y 8% ha sido producción de carácter individual, tal como se muestra en la tabla 97.

Distribución de coautoría en la producción académica a diciembre de 2023

SciVal.

A continuación, se relacionan las instituciones con las que se han realizado más coautorías: Universidad de Antioquia, Universidad Nacional de Colombia, Universidad de los Andes (Mérida, Venezuela), Universidad de Medellín, Universidad de Alcalá, CNRS, Université Paris 1 Panthéon-

Sorbonne, Delft University of Technology, Universidad del Norte, Universidad de los Andes (Bogotá, Colombia), Pontificia Universidad Católica del Perú, Instituto IMDEA Networks, Universidad de Barcelona (anexo: Institución colaborando con la Universidad EAFIT).

Conclusiones de la característica

La Universidad tiene lineamientos claros para apoyar la interacción de sus profesores con comunidades académicas mediante convenios nacionales e internacionales, relación con pares académicos y participación en redes de tipo investigativo, académico y de proyección social local, nacional e internacional. Adicionalmente, fomenta y apoya la participación en eventos académicos para presentar ponencias que enriquece al profesorado, la investigación y la proyección social. Se recomienda desarrollar un entorno digital para la gestión documental y estadística de la interacción académica del profesorado con comunidades académicas nacionales y extranjeras y evaluar potenciales estudios sobre los resultados, pertinencia y efectividad de las comunidades académicas nacionales y extranjeras.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, se otorga una calificación de 4,7 a esta característica, lo cual indica que se cumple plenamente.

Tabla 97.

Tipo de coautoría

Sala

profesores de cátedra en el bloque 19 que se suma a las de los bloques 26 y 38.

factor

Comunidad de profesores diez

Planta profesoral

355

Planta

31% Magister

→ El factor 10. Comunidad de profesores se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

729

Otros niveles

32%

Doctores

Crecimiento doctores

31% Formación en el exterior 52% Antigüedad > 11 años

Desarrollo profesoral

→ Pedagogía - didáctica

→ Investigación e innovación educativa

→ Ecosistema digital para el aprendizaje

→ Docencia desde lo humano

→ Disciplinar

Interacción Académica

Eventos académicos

+600 Nacionales

345

Apoyos para formación posgradual Inversión: $ 6.029.678.095

Derechos y deberes

→ Perfil

→ Selección y vinculación

→ Tipos y categorías

→ Evaluación

→ Estímulos

→ Régimen disciplinario

Asignación promedio

38% Docencia 23% Investigación 4% Extensión y proyección social 25% Gestión 9% Formación y sabáticos

Trayectoria profesoral

+800 Internacionales Nuevas vinculaciones 2017-2023

Co-autorías Redes

+180

51% Internacional

21% Nacional

74

Sistema de clasificación: Carrera profesoral

» Continuar con la socialización del Estatuto profesoral con diferentes estamentos institucionales.

» Construir y actualizar los documentos complementarios al Estatuto profesoral 2022.

» Continuar con la revisión y actualización periódica de los lineamientos para la asignación profesoral que beneficien la participación de los profesores en las diferentes dimensiones de su quehacer.

de

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas

mejoramiento

» Continuar incentivando a la comunidad profesoral en su tránsito al nuevo sistema de clasificación definido en el nuevo Estatuto profesoral.

» Implementar la fase de diagnóstico definida en el Plan de desarrollo profesoral y diseñar las rutas de aprendizaje enfocadas en el fortalecimiento de competencias profesorales.

» Desarrollar un entorno digital para la gestión de la interacción académica del profesorado con comunidades académicas nacionales y extranjeras.

factor once once Comunidad de estudiantes

Característica 33. Derechos y deberes de los estudiantes

La institución deberá demostrar que aplica las disposiciones establecidas en el estatuto o reglamento estudiantil en el que se expresan, entre otros aspectos, sus derechos y deberes, el régimen disciplinario y los criterios académicos de ingreso, permanencia, promoción, transferencia y graduación en coherencia con los distintos niveles de formación y modalidades de los programas académicos. La institución deberá demostrar que tiene un compromiso permanente y sistemático con el ciclo de vida del estudiante en la institución y que, por lo tanto, acompaña su proceso formativo e incentiva su interés por aprendizaje a lo largo de la vida

EAFIT dispone de Reglamentos académicos para los programas de pregrado (anexo: Reglamento académico de los programas de pregrado) y posgrado (anexo: Reglamento académico de los programas de posgrado), en los que se define el régimen académico y disciplinario de los estudiantes. La Institución cuenta, adicionalmente, con el Reglamento económico académico que regula los aspectos económicos derivados de la relación académica de los estudiantes de pregrado y de posgrado de EAFIT (anexo: Reglamento económico académico). Es importante precisar que la Universidad realiza esfuerzos para la apropiación de los reglamentos en su población estudiantil y todos ellos se encuentran debidamente publicados en el portal web institucional para consulta de los interesados. Igualmente, en diferentes momentos de la inducción de los estudiantes de pregrado y posgrado, se busca acercarlos al Reglamento académico, para que lo puedan conocer y consultar. Finalmente, temas asociados a los reglamentos se dan a conocer mediante correos electrónicos, redes sociales institucionales y otros medios; en asesorías con el jefe de programa académico o el profesor asesor; en las asambleas estudiantiles; y en asesorías con los representantes estudiantiles del pregrado.

Los Reglamentos de pregrado y posgrado anteriormente mencionados incorporan los principios generales; el régimen académico, incluyendo deberes, derechos y potestades de los estudiantes; y el régimen disciplinario para la comunidad estudiantil. En los artículos 29 al 33 del Reglamento académico de los programas de pregrado, se precisa el proceso de inscripción y admisión de los aspirantes, con sus respectivos criterios. Sucede lo mismo para los estudiantes de posgrado, en los artículos del 28 al 30 del Reglamento académico de los programas de posgrado. En sintonía con lo anterior, la Universidad crea y publica semestralmente unas guías para los aspirantes de programas de pregrado y posgrado, donde detalla el procedimiento a seguir, las fechas que se deben tener en cuenta y los criterios de admisión que ha dispuesto la Institución para cada programa académico (anexos: Guía aspirantes pregrado 2023-1 y Guía solicitantes posgrado 2023-1).

En EAFIT se han creado dos comités adscritos al Consejo Académico como apoyo para evaluar las solicitudes de los estudiantes. El Comité de Casos es un organismo delegado por el Consejo Académico, en virtud de lo establecido en los Estatutos generales de la Institución, para analizar y decidir sobre las solicitudes particulares de los estudiantes. Dichas solicitudes están relacionadas con asuntos académicos, condiciones académicas especiales, situaciones académicas no previstas en el reglamento y con la aplicación o excepción del régimen académico de los Reglamentos académicos de los programas de pregrado y posgrado Por su parte, el Comité Disciplinario tramita las faltas contra el orden institucional, como aquellas contra la integridad académica y está guiado por una finalidad pedagógica, formativa y por los principios constitucionales, en especial por el de legalidad y el de debido proceso (anexo: Estadísticas Comité de Casos CA).

172 Más información en este enlace

En cuanto al proceso de graduación, además de lo descrito en los reglamentos respectivos, desde el Área de Registro Académico se emiten unas circulares dirigidas a aquellos estudiantes que cumplen con los requisitos de orden académico y administrativo para graduarse (anexos: Circular de grado - pregrado 2023-2 y circular de grado - posgrado 2023-2).

De otra parte, respecto a las políticas de equidad e inclusión, como se indicó en el factor 09: Bienestar institucional, en 2022 se creó la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión en la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar, que promueve y trabaja por una cultura de respeto y una vida libre de violencia y discriminación en temas de género y diversidad; acoge y respeta la diferencia y ofrece mecanismos de mediación para superar las diferencias. También facilita la articulación entre las distintas dependencias de la Universidad para ofrecer igualdad de oportunidades a todas las personas en el acceso y la permanencia en la Institución y, en el caso de los estudiantes, además, para su graduación oportuna. Se han creado lineamientos, protocolos y rutas de atención, para atender estos eventos, y promover entre los eafitenses los mecanismos para la resolución armónica de los conflictos. Igualmente lidera la declaración del compromiso de los eafitenses con la diversidad, la inclusión y el pluralismo172 (anexos: Declaración por la integridad y el respeto, protocolo para una vida libre de violencia y discriminación y protocolo para la equidad de género y la sexualidad diversa).

En esta oficina, junto con la Coordinación de Permanencia Estudiantil, se articulan las acciones para ofrecer igualdad de oportunidades a los estudiantes en el acceso y la permanencia en la Institución. En ese orden de ideas, se dispone de acciones relacionadas con la inclusión de los estudiantes que, mediante adaptaciones, apoyos, materiales

para el aprendizaje y ajustes razonables favorecen el proceso de aprendizaje de la población diversa (anexos: Estrategias de inclusión, procedimiento de ajustes razonables, estrategias disminución barreras infraestructura física, y EAFIT accesible plano).

Según los resultados de la encuesta de autoevaluación institucional, al consultarles a los estudiantes de pregrado y posgrado, y a los profesores de planta y cátedra si conocían los reglamentos académicos, un 71% declara conocerlos y un 29% indica que no. Al indagar acerca de sus atributos, se obtienen porcentajes muy positivos de la percepción que tienen los encuestados. De la población que manifiesta conocer la existencia de los reglamentos, el 95% califica como excelente o muy buena la pertinencia de los mismos (entendida como el cubrimiento adecuado de las situaciones relacionadas con los asuntos académicos); el 92% da estas calificaciones a la vigencia de los reglamentos (que se refiere a la actualización y adaptación a los cambios institucionales); y el 89% a la aplicación (que alude a la transparencia y equidad en la aplicación de los reglamentos dentro de la Universidad).

Adicionalmente, los encuestados consideran que la Institución está comprometida con el aprendizaje a lo largo de la vida y con acompañar a sus estudiantes en su proceso formativo. Así lo demuestran el 87% y el 86% que califican como excelente o muy bueno estos dos compromisos respectivamente.

De otro lado, desde los Estatutos generales, específicamente en el parágrafo del artículo 10 que declara la participación pluralista (anexo: Estatutos

Generales), EAFIT promueve la participación de los estudiantes en los organismos de decisión, para ello, cuenta con un reglamento que da lineamientos de dicho proceso (anexo: Reglamento de elección y representación 2023). Los representantes estudiantiles velan por los intereses de la comunidad universitaria y trabajan con convicción por el bien común. Estudiantes de pregrado y posgrado son elegidos democráticamente cada año y forman parte de los cuerpos colegiados, lo que fortalece el modelo de gobierno de la Institución e incentiva a que los estudiantes que ejercen el rol de representantes sean gestores que aportan a la toma de decisiones. Los estudiantes de pregrado pueden ser elegidos para pertenecer al Consejo Directivo, el Consejo Académico; los consejos de escuela; los comités de programa de pregrado; al Comité de Permanencia; y al Comité de Ciencia, Tecnología e Innovación. Los estudiantes de posgrado se pueden postular para integrar el Consejo Académico y el Comité de Ciencia Tecnología e Innovación173. La siguiente tabla evidencia la participación de estudiantes como representantes en los diferentes órganos colegiados de la Universidad en el periodo de 2017-1 a 2023-2:

Al consultarles a los encuestados (estudiantes de pregrado y posgrado, profesores, graduados, empleados administrativos y directivos) sobre el conocimiento de los órganos de la Universidad en los cuales existe representación estudiantil, se obtiene que un 77% de la población, en efecto conoce la existencia de los estamentos y un 23% no. También se indaga por algunos atributos que caracterizan la participación estudiantil en órganos de gobierno de la Universidad, y se obtienen los siguientes porcentajes que evalúan como excelentes o muy buenos los siguiente atributos: transparencia por un 88% (capacidad para revelar abiertamente información, procesos y decisiones relevantes), pertinencia por el 89% (coherencia con el contexto y lo que se espera), proceso de elección por el 88% (procedimiento definido para elegir los representantes estudiantiles) y efectividad por el 81% (capacidad para lograr los resultados deseados con los recursos disponibles).

173 Más información en representación estudiantil

Tabla 99. Número de representantes estudiantiles

Fuente: elaboración propia, con base en el anexo: Grupos, repres. y auxilios OE

Estudiantes en el campus.

Conclusiones de la característica

EAFIT dispone de reglamentos académicos para la población estudiantil de pregrado y de posgrado y en estos documentos se consignan elementos relacionados con los principios generales, el régimen académico, incluyendo deberes, derechos y potestades de los estudiantes, y el régimen disciplinario para la comunidad estudiantil. Igualmente, se incluyen criterios académicos para el ingreso, permanencia, y graduación de los estudiantes. Los reglamentos dirigidos a los estudiantes de pregrado y posgrado son conocidos por la comunidad universitaria y la Institución busca, por diferentes medios, acercar a los estudiantes al Reglamento académico, para que lo puedan consultar. De hecho, se encuentran publicados en la página web de la Institución para consulta de los interesados.

La Universidad promueve la participación estudiantil en sus organismos de decisión, declara su compromiso desde los Estatutos generales, reglamenta el proceso a través de normas asociadas y dispone de las condiciones para el ejercicio democrático con transparencia y equidad promoviendo los valores institucionales: integridad, excelencia, audacia, inclusión y pluralismo. Con el nuevo Reglamento para la representación y selección estudiantil y profesoral, se incentiva a los estudiantes a ser partícipes de las decisiones institucionales y a hacer parte del modelo de gobierno.

En cuanto a oportunidades de mejora, la Institución debe generar mayor divulgación de los reglamentos académicos hacia la comunidad universitaria, promover en la comunidad educativa el conocimiento de los órganos de gobierno y las posibilidades de representación estudiantil y profesoral, e incentivar la participación de los estudiantes de posgrado en los estamentos de representación estudiantil.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el comité autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 4,8.

Característica 34. Admisión y permanencia de estudiantes

La institución deberá demostrar que la admisión, la permanencia y el seguimiento de los estudiantes en la institución, y el desarrollo integral de ellos, se enmarcan en criterios académicos y se expresan en políticas equitativas e incluyentes, en coherencia con los distintos niveles de formación y modalidades de los programas académicos. Por lo tanto, la institución presenta evidencias de un compromiso visible con la efectividad de los procesos formativos de los estudiantes, quienes, por ello, tienen un mejor desempeño que el promedio nacional en indicadores como la permanencia y la deserción por cohorte. Adicionalmente, mostrará que realiza un ejercicio activo de caracterización de sus estudiantes al ingreso, con el fin de realizar programas sistemáticos de acompañamiento a su proceso formativo, de tal forma que el estudiante logre el cumplimiento de los resultados de aprendizaje propuestos por la institución

El PEI declara entre sus pilares que los estudiantes son protagonistas de su proceso de aprendizaje: los “estimulamos a interactuar con el conocimiento, a darle un sentido a lo que aprenden, a interpretar conceptos y procedimientos; a construir, de forma sistemática, gradual y metódica, conocimientos significativos que les permitan transformar el entramado de relaciones en las que ejerzan su profesión, y a actuar de forma autónoma, de tal manera que sean capaces de continuar aprendiendo por sí mismos a lo largo de la vida” (Universidad EAFIT, 2022).

Como se explicó en la característica anterior, los criterios académicos para la admisión y la permanencia de estudiantes a programas académicos de pregrado y posgrado de la Universidad están descritos en los reglamentos estudiantiles, y en las guías de aspirantes y solicitantes que se emiten desde el Área de Registro Académico, y también en la página web de los programas académicos174 En cuanto a los criterios académicos de permanencia, para los estudiantes de pregrado se encuentran descritos en los artículos 51 al 55 del Reglamento académico, donde se detallan las condiciones para la continuidad en un programa académico, las condiciones para la pérdida de condición de estudiante,

Tabla 100.

Acompañamiento integral al estudiante

Apoyo académico

• Cursos del Centro Cultural Biblioteca

• Monitorías académicas

• Asesoría en LEES

• Consultorio de Ciencias

• Asesoría en métodos de estudio y gestión del tiempo

• Conexión de talento con organizaciones y el desarrollo profesional de los eafitenses

Apoyo en recursos

• Programa de becas

• Ventas estudiantiles

• Subsidios de alimentación y transporte

• Escenarios y préstamo de implementos deportivos y artísticos

• Salas de cómputo y préstamo de portátiles

• Programa de monitorías

• EAFIT a tu alcance

• Herramientas de software

se explica el concepto de matrícula condicional y los requisitos asociados a la misma. De otra parte, para los estudiantes de posgrado, en el artículo 43 del reglamento se explica cuándo se pierde el carácter de estudiante y, por ende, el derecho a continuar dentro del programa de posgrado.

Con respecto a la permanencia y la graduación oportuna, para el seguimiento de los estudiantes y su desarrollo integral, EAFIT dispone de una serie de programas y servicios que los orientan, apoyan y acompañan durante su proceso de aprendizaje. El acompañamiento integral a los estudiantes se ha agrupado en cuatro categorías, como se describe en la siguiente tabla:

Apoyo psicosocial

• Asesoría en orientación vocacional

• Asignatura BU (estudiantes primer semestre)

• Asignatura Inducción

• Programa de mentoría

• Asignatura Metodología del Aprendizaje

• Guías asincrónicas para gestión emocional, gestión del tiempo, afrontamiento de la adversidad, primeros auxilios psicológicos, entre otras.

Apoyo en salud

• Línea 24/7 de atención en salud mental

• Consulta de medicina general

• Atención de primeros auxilios y áreas protegidas

• Jornadas saludables, de vacunación y donación de sangre

• Atención psicológica

• Activamente: relajación, meditación y respiración

• Directorio de convenios de servicios en salud

• Póliza de accidentes

Fuente: elaboración propia, con base en los anexos: Guía integral de apoyos para la permanencia pregrado y Guía integral de apoyos para la permanencia posgrado

174 Más información en el siguiente enlace: información para aspirantes

Lo anterior demuestra un compromiso institucional con los procesos de crecimiento, aprendizaje y bienestar de los estudiantes, mediante estrategias de acogida, apoyo, académicas, estímulos y formación integral que favorecen su proceso de aprendizaje, permanencia y graduación oportuna.

En procura de la permanencia estudiantil, la Universidad cuenta con un sistema de alertas tempranas para identificar potenciales casos de deserción y buscar estrategias que mitiguen este fenómeno a través del acompañamiento integral (anexo: Sistema de alertas tempranas). De igual manera, realiza análisis y divulgación sobre indicadores e iniciativas para mitigar la deserción tanto en pregrado como en posgrado, a través del Boletín electrónico Permanencia en EAFIT y el reporte en tableros Power BI, tal como se puede visualizar en los enlaces de alertas por antecedentes académicos, deserción por cohorte, ausencia intersemestral y reporte materias de riesgo

Actualmente, la tasa de deserción por cohorte (TDC) en EAFIT para pregrado, calculada como el promedio para las cohortes entre 2017-1 y 2023-2, se encuentra en un 38% (que incluye tanto la tasa de deserción voluntaria como la tasa de retiro académico). Para el caso de posgrado (especialización, maestría y doctorado), la TDC se encuentra en un 16%. La tasa de graduación para estas mismas cohortes se encuentra en 54% para pregrado y un 69% para posgrado. De esta manera, la TDC general de la

La propuesta de constitución de un área de permanencia en la Universidad EAFIT surge, en 2017, desde el Departamento de Desarrollo Estudiantil. En ese entonces, se hace una revisión detallada de la Guía para la Implementación del Modelo de Gestión para la Permanencia y la Graduación Estudiantil, propuesto desde el MEN, y se realiza un diagnóstico rápido de la situación institucional en relación con el tema. De esta labor, surge un primer esbozo de objetivos, perfil de cargo, funciones de área y configuración de un Comité de Permanencia en la Universidad. En 2019, se constituye la Oficina para el Éxito del Estudiante, adscrita a la Vicerrectoría de Aprendizaje, sustentada en parte en la propuesta inicial construida en 2017. Desde dicha dependencia, se implementan acciones de prevención de la deserción estudiantil y de integración a la vida universitaria con programas específicos en alianza con otras dependencias. Se vincula con el Área de Alineación y Medición de la Dirección de Estrategia, en aras de construir y divulgar alertas tempranas de orden académico y se articula a redes interinstitucionales en temas de permanencia estudiantil. En 2022, esta área migra al Departamento de Desarrollo Estudiantil y se constituye como la Coordinación de Permanencia Estudiantil, que tiene como objetivo favorecer la permanencia estudiantil y la graduación oportuna en la Institución, mediante estrategias, programas y estudios concertados con la comunidad universitaria, para propiciar la constitución de una cultura de la permanencia en la Universidad (anexo: Permanencia estudiantil en EAFIT 2024). Entre los cometidos de dicha área, se instala ese año el Comité de Permanencia de EAFIT, como un equipo interdisciplinario en el que participan distintas áreas de la Universidad, con el objetivo de guiar, evaluar y realimentar las estrategias, programas y acciones a favor de la permanencia estudiantil. Está conformado por representantes de todas las escuelas y algunas áreas administrativas de la Institución. Gracias a la gestión de este equipo, actualmente se cuenta con la política institucional que ratifica la apuesta decidida de la Universidad y cuyo objetivo es promover la permanencia estudiantil y la graduación oportuna mediante el compromiso de los estudiantes, las dependencias académicas, de bienestar y de apoyo, y la interacción entre estos, con el fin de mitigar la deserción estudiantil (anexo: Política para la permanencia de los estudiantes y la graduación oportuna).

Universidad se ubica por debajo de la media nacional de las IES privadas (44%) y de las IES públicas (51%).

El otro índice importante en este análisis corresponde a la tasa de ausencia intersemestral (TAI), la cual para el semestre 2023-2 se ubicó en el 5,1%.

La TAI corresponde a la proporción de estudiantes de pregrado que estando matriculados en un semestre (t) son clasificados como ausentes en el siguiente periodo (t+1). La TAI en EAFIT también se ubica por debajo de la media nacional, que es del 14%175 y en el promedio de las instituciones de educación superior consideradas como pares.

Para la Universidad es muy importante conocer cómo ingresan en términos académicos los estudiantes de primer semestre e identificar las habilidades y nivel de competencias en algunas áreas del conocimiento como matemáticas, lectoescritura e inglés. Para esto, una de las actividades que realizan los estudiantes de pregrado, antes de iniciar sus clases, son las pruebas diagnósticas176 ya mencionadas, cuyos resultados sirven como punto de partida para brindarles oportunidades orientadas al fortalecimiento de sus resultados de aprendizaje a lo largo de su programa y facilitar el cierre de brechas.

Al consultar a la comunidad educativa acerca de la aplicación de políticas y estrategias para la admisión y permanencia alineadas con las directrices nacionales del MEN, un 79% la califica como excelente o muy buena. Un 86% considera como excelentes o muy buenos los criterios que aplica EAFIT para el ingreso de sus estudiantes, así como un 85% percibe que la aplicación de los criterios establecidos para la permanencia de los estudiantes es excelente o muy buena. Con relación a la aplicación de criterios y estrategias con reglas claras, equitativas e incluyentes para la admisión de estudiantes de otras instituciones, ya sean nacionales o internacionales, un 81% la evalúa como excelente o muy buena.

Conclusiones de la característica

En EAFIT existen y se aplican con rigor y transparencia los criterios académicos para la admisión y la permanencia en los programas de pregrado y posgrado, y también se dispone de programas y servicios que promueven la integración de los estudiantes a la vida universitaria, su permanencia y graduación oportuna, como garantía del compromiso institucional en el proceso formativo de la comunidad estudiantil. La permanencia estudiantil es un compromiso de toda la comunidad universitaria de EAFIT y se refleja en la manera como se han constituido el Comité de Permanencia, la Coordinación de Permanencia Estudiantil, y la Política de permanencia y graduación oportuna, para que decididamente se desarrollen estrategias que favorezcan las trayectorias completas de los eafitenses (anexos: Guía integral de apoyos para la permanencia pregrado y Guía integral de apoyos para la permanencia posgrado).

La percepción que tiene la comunidad universitaria acerca de la aplicación de las políticas de admisión y permanencia es muy positiva, tanto en su alineación con lo dispuesto por el MEN, como para los estudiantes que provienen de otras instituciones, ya sean nacionales o internacionales.

En cuanto a las oportunidades de mejoramiento, es importante establecer criterios mínimos de admisión para la población con necesidades educativas diversas, así como los ajustes razonables para el proceso de aprendizaje. Adicionalmente, definir unos lineamientos guía para el análisis de las solicitudes de reingreso y reintegro de los estudiantes de pregrado. Además, caracterizar a los estudiantes de pregrado y posgrado para conocer sus necesidades, condiciones y percepciones, con el fin de tomar decisiones oportunas y mejorar la oferta de programas y servicios institucionales; y capacitar a los profesores asesores en asuntos relacionados con el acompañamiento académico a los estudiantes. Finalmente, analizar la posibilidad de que la asignatura Metodología del Aprendizaje sea matriculada por los estudiantes desde el primer retiro por rendimiento académico como estrategia pedagógica de acompañamiento.

→ Teniendo en cuenta los aspectos mencionados anteriormente, el comité autoevaluador considera que esta característica se cumple plenamente y le otorga una calificación de 4,7.

175 Valor de referencia del año 2021.

176 Los resultados de las pruebas diagnósticas pueden ser consultados a través del siguiente enlace: Pruebas_ Diagnosticas.powerbi.com.url

Característica 35. Estímulos

y apoyos

para estudiantes

En EAFIT el estudiante está en el centro de su modelo educativo, promoviendo un entorno inclusivo y diverso que fomenta la equidad y el respeto.

La institución deberá tener apoyos, y estímulos, incluidos los económicos, que propicien el ingreso, permanencia y graduación de los estudiantes, en especial, para aquellos con méritos académicos y en condición de vulnerabilidad

Uno de los desafíos más importantes que tiene Colombia es lograr que más personas accedan a la educación superior de calidad. El 80 por ciento de los jóvenes sí quieren estudiar, como lo indica el estudio de Empresarios por la Educación de 2024, pero más de la mitad de ellos consideran difícil acceder a la educación superior por falta de recursos. Con la convicción de transformar realidades, EAFIT contribuye a este reto de país y sociedad, y lo hace a través del programa de becas, que existe desde hace más de 40 años y que brinda oportunidades de acceso a jóvenes con talento (anexo: Encuesta de opinión en educación jóvenes).

El programa de becas, además, evita la deserción estudiantil y propicia la permanencia y la graduación oportuna de los estudiantes. Para ello existe un acompañamiento donde participa un grupo de profesionales integrado por psicólogos, profesores y personal administrativo, que apoyan la integración a la vida universitaria de los estudiantes, su sostenimiento y permanencia en los ámbitos académico, social y económico (anexo: Programa de becas).

En 2018, se crea Filantropía EAFIT con el ánimo de fortalecer el programa de becas y crear vínculos para transformar vidas, aportando al bien común, contribuyendo con el cambio social y brindando las herramientas para que las personas puedan construir sus proyectos de vida a través de la educación. En la tabla 101 se relacionan las categorías de becas que se ofrecen actualmente en la Institución.

Categorías de becas

Becas por estímulo académico, que son ofrecidas directamente por EAFIT, por entidades externas, o acuerdos con aliados que se otorgan como reconocimiento a la excelencia académica de los estudiantes.

Becas por participación en actividades extracurriculares, que se dan por méritos deportivos, de liderazgo y participación en grupos de expresión artística, para reconocer al estudiante que haya tenido una participación activa y continua en estas actividades.

elaboración propia, con base en el anexo: Programa de becas

Los criterios de selección dependen de cada beca y son evaluados por el Comité de Becas correspondiente, que se configura considerando las particularidades de cada categoría (anexo: Comité de becas). A 2023-2 se tenía un registro de 2.336 becados en las diferentes categorías descritas en la tabla 49 relacionando las categorías de becas (anexo: Caracterización becados 2017-1 a 2023-1).

Para el semestre 2023-2, se crea la iniciativa institucional Becas Talento EAFIT, que busca atraer el talento a la comunidad educativa promoviendo el acceso a la educación superior de bachilleres residentes en zonas hasta estrato 4 en Colombia y que por razones económicas no podrían acceder a la Universidad. Estas becas cubren entre el 40% y el 100% para el pago de la matrícula. Para la primera convocatoria (2023-2) ingresaron a EAFIT 198 estudiantes mediante la Beca Talento y 15 bajo la alianza con la Fundación Colombia Somos Todos (anexo: Caracterización Becas Talento 2023).

Becas por excelencia académica y dificultades económicas, que son otorgadas por EAFIT, por entidades externas y otras mediante alianzas, a jóvenes con excelencia académica y de escasos recursos económicos.

Becas para empleados y familiares, que buscan promover la formación personal y profesional de los empleados de planta de la Institución, sus hijos y su cónyuge.

En cuanto a apoyos económicos, la Institución creó en 2018 el programa de financiación EAFIT a tu alcance, producto de un análisis que se realizó acerca de las causas de no matrícula derivadas de las dificultades económicas evidenciadas en los aspirantes y en los estudiantes activos en programas de pregrado y posgrado de la Universidad, además de las pocas opciones de crédito educativo a largo plazo que ofrecían las entidades del sector financiero. La línea de crédito EAFIT a tu alcance tiene dos modalidades: de corto plazo, en donde el estudiante paga el valor de la matrícula mientras cursa el semestre académico; y de largo plazo, en donde paga el 50% durante el semestre académico y el 50% restante, una vez termine su plan académico. Por ejemplo, en 2023-2 se otorgaron 1.596 créditos y en el periodo de 2018-1 a 2023-2 se beneficiaron con esta iniciativa un total de 6.043 estudiantes (anexos: EAFIT a tu alcance - descripción). Durante la pandemia (2020 y 2021), la Universidad fortaleció este apoyo financiero

y flexibilizó los requisitos para acceder a todas las líneas de financiación sin costo (con una tasa de 0% para todos los créditos). Asimismo, creó una nueva línea de financiación de mediano plazo que se ajusta a la capacidad de pago de los estudiantes.

Como se indicó en el factor 07: Impacto social, durante la pandemia del COVID-19, la Universidad desplegó estrategias de acompañamiento a los estudiantes para el pago de la matrícula, donación de equipos de cómputo, apoyos económicos para conectividad a Internet y subsidios de alimentación. La donación de equipos de cómputo benefició a 186 estudiantes que no contaban con los medios para adquirir un equipo con recursos propios o que presentaban algún tipo de vulnerabilidad (anexo: Informe donación de equipos).

Adicionalmente, en el año 2020, se desarrolló la campaña La solidaridad empieza por casa, para apoyar las necesidades básicas de estudiantes que atravesaban un momento difícil por la coyuntura, poniendo en riesgo su permanencia y desempeño en la Universidad. En 2021, EAFIT se unió a la campaña Vamos pa’lante, junto con W Radio, la Universidad de los Andes y otras universidades del país para otorgar “becas rescate” a estudiantes de pregrado de quinto semestre en adelante, que se encontraban en riesgo de desertar de sus estudios debido a la pandemia. Para ambas campañas se contó con el

apoyo de empresas de diferentes sectores, graduados, empleados y demás aliados de la Universidad que con sus donaciones brindaron ayudas económicas a los estudiantes.

Finalmente, mediante destinación de los recursos del patrimonio de la Universidad, se asignó ayuda financiera a la matrícula y al sostenimiento de los estudiantes con dificultades económicas, bajo la campaña Sigamos juntos, que apoyó a cada estudiante con hasta $3.000.000 para la matrícula.

Además de los programas y servicios para orientar, apoyar y acompañar a los estudiantes durante su aprendizaje, mencionados en la característica 34: Admisión y permanencia de estudiantes, se creó el fondo de lengua extranjera para apoyar el cumplimiento del requisito del bilingüismo en los estudiantes becados, afianzar sus competencias en un segundo idioma y ayudarles con la mejora del perfil (anexos: Reglamento fondo de lengua extranjera y Estadística de apoyos para bilingüismo). Igualmente, desde la Organización Estudiantil, se realiza semestralmente una convocatoria para otorgar subsidios de alimentación y transporte a los estudiantes con dificultades económicas, configurándose en una acción adicional que contribuye a la permanencia y la graduación oportuna de los estudiantes becados. Estos pueden ser consultados en la tabla 102.

Tabla 101.

Fuente:

» Reconocimiento doble programa de pregrado en EAFIT.

» Programa de monitoría.

» Título póstumo.

Por su parte, en el Reglamento académico para programas de posgrado se define la mención de honor al trabajo de grado como reconocimiento a los estudiantes.

Conclusiones de la característica

EAFIT dispone de programas, apoyos y estímulos para el ingreso, permanencia y graduación oportuna de los estudiantes, y la aplicación de dichos programas, apoyos y estímulos se brinda efectiva y transparentemente. El programa de becas tiene más de 35 años y busca brindar oportunidades de acceso a la Universidad reconociendo la excelencia académica y el talento de los jóvenes. Además, exalta la participación en actividades extracurriculares, evita la deserción estudiantil y propicia la permanencia de sus estudiantes y la graduación oportuna. Durante la pandemia del COVID-19, la Universidad EAFIT desplegó estrategias de acompañamiento a los estudiantes para el pago de la matrícula, donación de equipos de cómputo, apoyos económicos para conectividad a Internet y subsidios de alimentación, evidenciando su compromiso con el proceso de aprendizaje de sus estudiantes.

→ Se acuerda que la característica se cumple plenamente, con una calificación de 5,0.

EAFIT Universidad Parque, un lugar para permanecer.

factor

Comunidad de estudiantes once

Pregrado

Matrículados

Posgrado

+9.500 +3.400

→ El factor 11. Comunidad de Estudiantes se cumple plenamente con una calificación de 4,8

Derechos y deberes

→ Reglamento académico de pregrado y posgrado

→ Reglamento económico académico

→ Proceso de inscripción y admisión

→ Proceso de graduación

→ Políticas de equidad e inclusión

→ Reglamentos para los programas de maestría y doctorado

Promedio de participación de estudiantes en órganos de gobierno institucional 2017-1 a 2023-1

104. Calificación factor 11

Pregrado Posgrado

102 2

Acompañamiento integral

Apoyo académico

• Biblioteca

• Asesoría en LEES

• Consultorio de Ciencias

• Asesoría en métodos de estudio y gestión del tiempo

Apoyo psicosocial

• Asesoría en orientación vocacional

• Inducción y curso Vida Universitaria y mentoría

• Asignatura BU

• Asignatura Metodología del Aprendizaje

Apoyo en recursos Apoyo en salud

• Software y aplicativos

• Préstamo de equipos de cómputo

• Subsidios de alimentación y transporte

• Programa de monitorias

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas de mejoramiento

• Línea 24/7 de atención en salud mental

• Consulta de medicina general

• Atención psicológica

• Póliza de accidentes

Estímulos y apoyos

Programa de becas

→ Por estímulo académico

→ Por excelencia académica y dificultades económicas

→ Por participación en actividades extracurriculares

→ Para empleados y familiares

Otras estrategias

→ Becas Talento

→ Fondo de Lengua Extranjera

→ Subsidios de alimentación y transporte

→ EAFIT a tu alcance

Estrategias en pandemia

→ Apoyos económicos para matrículas

→ Préstamo y donación de equipos

→ Apoyo económico para conectividad

→ Subsidio de alimentación

» Fortalecer la divulgación de los reglamentos hacia la comunidad universitaria.

» Promover en la comunidad educativa el conocimiento de los órganos de gobierno y las posibilidades de representación estudiantil y profesoral en los mismos.

» Incentivar la participación de los estudiantes de posgrado en los estamentos de representación estudiantil.

» Establecer criterios mínimos de admisión para la población con necesidades educativas diversas, así como los ajustes razonables para el proceso de aprendizaje.

» Definir unos lineamientos guía para el análisis de las solicitudes de reingreso y reintegro de los estudiantes de pregrado.

» Revaluar la asignatura Metodología del Aprendizaje para los estudiantes desde el primer retiro por rendimiento académico como estrategia pedagógica de acompañamiento.

» Caracterizar a los estudiantes para conocer sus necesidades, condiciones y percepciones

» Capacitar a los profesores asesores en asuntos relacionados con el acompañamiento académico a los estudiantes.

» Automatizar los procesos de convocatoria y selección de estudiantes con becas y créditos.

Tabla

doce

Comunidad de egresados

Ceremonia

Característica 36. Seguimiento a egresados

La institución deberá, teniendo en cuenta los distintos niveles de formación y modalidades en los que ofrece sus programas académicos, demostrar que cuenta con una política y un programa institucional de egresados, soportados en sistemas de información que facilitan las evaluaciones permanentes, que permiten poner en marcha acciones de mejora que favorezcan la inserción laboral, el desempeño, el emprendimiento y el impacto de los egresados en el desarrollo de los territorios. El seguimiento al desempeño de los egresados deberá permitir una valoración sistemática de los resultados de aprendizaje planteados; por lo tanto, la institución deberá implementar en su sistema interno de aseguramiento de la calidad los mecanismos necesarios para incorporar periódicamente los análisis realizados.

Como ya se ha plasmado a lo largo de este documento, la Universidad EAFIT se reconoce como una comunidad de conocimientos y saberes aplicados integrada por estudiantes, profesores, empleados administrativos, graduados y aliados, que estructura sus capacidades alrededor de la conexión con tres ecosistemas: empresas consolidadas, sistemas públicos y emprendimientos. Tal como se declara en el PEI, EAFIT incentiva su capacidad relacional, a través de redes de confianza con personas y organizaciones que construyen sociedad. De manera específica, la relación directa con los graduados permite una comprensión de las dinámicas de los sectores en los cuales ellos se mueven para materializar dichas conexiones. De manera complementaria, desde la formación de pregrado y posgrado, puntualmente a través de la formación humanística y científica, se evidencia el esfuerzo deliberado de la Institución por desarrollar competencias básicas y generales necesarias para que los graduados eafitenses encaren los retos que impone el ejercicio pleno de la ciudadanía, tanto en el ámbito local como global. Teniendo las declaraciones institucionales del PEI como marco, se configura el Área de Comunidad de Graduados, adscrita a la Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos, como se muestra en la figura 37. El Área de Comunidad de Graduados canaliza

las acciones de acercamiento, seguimiento y relacionamiento de la Universidad con sus graduados, con el propósito de permanecer en constante comunicación y de vincularlos de nuevo con propuestas académicas, culturales, deportivas y lúdicas.

Acceso pregrado

Prepráctica Inmersiones

or íp a e

Observatorio e inteligencia de datos

Graduados

Práctica

Pospráctica Conexión

El área de Comunidad de Graduados orienta su labor alrededor de estrategias, iniciativas y procesos que soportan el acompañamiento, seguimiento y fortalecimiento de la relación con esta comunidad. Estos son:

» Comunicación y fortalecimiento de la relación con los graduados: a través de este proceso, el Área de Comunidad de Graduados ofrece canales de comunicación para brindar información permanentemente sobre el quehacer universitario, resaltar el trabajo y obra de los graduados y compartirles información relevante.

Figura 37.

Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos

Fuente: Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos.

» La transformación del anterior Departamento de Prácticas Profesionales, en lo que ahora es Talento EAFIT para articular el proceso de inserción laboral con las prácticas profesionales. Esta transformación tiene como objetivo crear un modelo transversal y complementario al proceso de aprendizaje de los estudiantes, desde el mismo momento en que inician sus estudios y posteriormente, en su ejercicio como profesionales. Este busca, además, conectar los intereses y habilidades de los eafitenses con el mundo organizacional de manera temprana como estudiantes, y acompañarlos en su ejercicio profesional una vez se gradúan. De esta forma, convergen las capacidades, los recursos y el talento de las áreas para articular los propósitos de los eafitenses, las necesidades de las organizaciones y las orientaciones de la academia. En este sentido, se consolidan las declaraciones institucionales relacionadas con la conexión entre estudiantes, academia y ecosistemas (empresas consolidadas, emprendimientos y sistemas públicos) en el proceso formativo y desarrollo del talento de los estudiantes, y luego en su ejercicio profesional.

» Observatorio de graduados y procesos de calidad institucional: se realizan estudios de seguimiento a graduados, actualización de bases de datos, indicadores e informes laborales y apoyo a los programas académicos en sus procesos de acreditación y registro calificado.

EAFIT quiere cultivar y fortalecer el vínculo con los graduados, por lo que dispone de diferentes iniciativas para que ellos hagan parte y sigan viviendo la Universidad:

» Casa de graduados. La Universidad dispone de un espacio físico especialmente para sus graduados: la casa de graduados de EAFIT, ubicada en el barrio La Aguacatala II, contigua al campus universitario, en la cual encuentran espacios físicos para ser utilizados, en calidad de préstamo. Estos espacios están dotados de todos los elementos para llevar a cabo reuniones, sesiones de grupo o trabajo individual.

» Jueves del graduado. Cada jueves se convoca a los graduados para abordar un tema diferente en una conversación, una exposición o un panel, espacios en los que, de la mano de expertos, se proveen contenidos importantes para este público. Algunas de las temáticas que se han abordado son: marketing personal, liderazgo femenino, generación de valor a través de la data, entre otros.

» Encuentros de graduados. Invitaciones permanentes que se realizan a los graduados para conmemorar juntos los aniversarios de la Universidad y de los programas, seguir siendo parte de la historia de sus pregrados y posgrados, disfrutar los logros y reencontrarse con profesores y amigos.

» Alcampus. Cada cinco años, este encuentro convoca a toda la comunidad de graduados con el fin de continuar fortaleciendo su vínculo con la Institución. Este evento tiene una agenda académica, cultural y social que permite a los graduados disfrutar de un espacio de encuentro, actualización de

conocimiento y reconocimiento, además de conectarse con compañeros, profesores y volver a su Alma Mater.

» Evento Graduados que inspiran. Lo realiza el Área de Comunidad de Graduados desde 2017. Se rinde un homenaje a quienes, al hacer parte de la comunidad de graduados, han dejado huella en la sociedad a través de su labor en los campos académico, científico, social, empresarial, emprendimiento y cultural, y han aportado al desarrollo local, nacional e internacional. Para la entrega de este reconocimiento se cuenta con lineamientos institucionales, que contemplan, entre otras, las siguientes categorías en las que se elige a un graduado inspirador: transformación social y valor público, ciencia, tecnología e innovación, sostenibilidad e impacto ambiental, emprendimiento, humanismo y cultura, y liderazgo empresarial. Hasta el momento se han premiado 20 graduados, que por su labor se han destacado en estos campos (anexo: Graduados que inspiran consolidado).

» Canal de graduados y redes sociales. Este medio contribuye a fortalecer los vínculos de la Institución con la comunidad de graduados a través de contenidos de utilidad; perfiles de graduados destacados en diferentes sectores que inspiran, crean y transforman; programas y servicios que la Universidad tiene para los graduados; entre otros. Sus contenidos se divulgan a través de www.eafit.edu.co/graduados, las redes sociales y un newsletter quincenal que les llega a los graduados en las diferentes ciudades. Además, se invita a que hagan parte de la comunidad de graduados eafitenses en las cuentas de Facebook, Instagram, LinkedIn y Twitter.

Como se mencionó anteriormente, el Área de Comunidad de Graduados realiza, a través del Observatorio de graduados, análisis laborales, sociodemográficos, de impacto social y de percepción institucional de los graduados. Estas mediciones se realizan por medio de encuestas que se efectúan en diferentes momentos con base en el año de graduación. Este proceso está articulado con las directrices propuestas desde el área de Calidad Académica (anexo: Protocolo para el seguimiento y promoción de los graduados).

El propósito de los estudios de seguimiento a la actividad profesional de los graduados es tomar de ellos información relevante para incorporar mejoras en todos los procesos de la Universidad que lo ameriten. Estas mejoras están encaminadas principalmente a brindar una mejor calidad del aprendizaje en la Institución. A través de encuestas y procesos realizados con los graduados, se ha recopilado información cualitativa y cuantitativa de suma importancia para la Institución: ubicación y situación laboral de los graduados, razón de elección de los posgrados y sus beneficios, formas de financiación, áreas de interés para sus futuros deseos de actualización profesional, entre otros.

La estrategia de seguimiento a graduados, afín a las directrices del MEN y la Universidad, tiene como objetivo conocer, a través de la información que brindan los graduados de pregrado y posgrado, las dinámicas del mercado laboral de esta comunidad. Las encuestas de medición con las que se realiza el seguimiento a graduados, además de constituir un insumo para los diferentes procesos de calidad institucional, aportan información para la actualización de datos, creación de servicios para esta comunidad y la construcción de indicadores laborales. Con lo anterior, ha sido posible mantener actualizada la información de esta comunidad, que para 2023 contaba con más de 63 mil graduados, de los cuales el 53% son hombres y el 47% son mu-

jeres; 49% son de pregrado, 37% de especialización y 14% de maestría. Esta base de datos se encuentra en el sistema de información Epik en el que se almacena y actualiza la información de los graduados con periodicidad semestral (anexo: Caracterización graduados EAFIT).

Las actividades específicas que se llevan a cabo para el seguimiento a los graduados son:

» Diseño y aplicación de las encuestas de momento 0: instrumento de recolección de información que debe diligenciar todo estudiante que está próximo a graduarse, el cual establece una línea base que permite observar la situación inicial de los graduandos a partir de la información recopilada en las preguntas contenidas en los siguientes bloques temáticos: información personal, información ocupacional, plan de vida y aspectos institucionales. Esta se realiza a través de la plataforma Seven, sistema de información interno de la Universidad, se constituye en un requisito de grado y su actualización es semestral. Además, en esta encuesta se indaga por la satisfacción de los graduados con sus programas académicos.

Además, es importante relacionar la participación de los graduados de la Universidad en cursos de educación continua y posgrados, lo que evidencia su vinculación con EAFIT. En los últimos cinco años, más de 10.000 graduados han realizado cursos de educación no formal y más de 6.000 han cursado programas de posgrado.

Con respecto al acompañamiento que realiza la Institución en la consecución del primer empleo de los eafitenses, se ha identificado que esta se ha alcanzado tradicionalmente a través de diversos canales. En particular, el 36,7% de los recién graduados obtuvieron su primer empleo a través del semestre de práctica profesional, gracias a los vínculos generados por el Área de Talento EAFIT y el desempeño destacado de los estudiantes durante esta etapa. Las conexiones familiares, así como la red de amigos y conocidos, también juegan un papel significativo en la obtención del primer empleo, siendo este el canal de consecución del 30% de los recién graduados. Por otra parte, la tasa de desempleo en los graduados de los programas académicos de EAFIT, para 2023, fue del 7,7%, casi dos puntos porcentuales por debajo de la tasa de desempleo de Medellín que fue del 9,3%. Asimismo, en Colombia el desempleo fue de 10% según los datos publicados por el DANE. En este sentido, y partiendo de que cada vez se incrementa el número de estudiantes becados o financiados por la Universidad, y que a su vez se constituyen en las primeras personas en acceder a la educación superior en sus familias, se hace necesario el desarrollo de estrategias e iniciativas que apunten a que los eafitenses se conecten y generen

» Diseño y aplicación de las encuestas de momentos 1, 3 y 5: se aplican a aquellos eafitenses con uno, tres y cinco años de graduados respectivamente, de todos los programas académicos de pregrado y posgrado. En estas se indaga por información laboral de los graduados, y aspectos relacionados con su desarrollo profesional y de habilidades, y su impacto social como la obtención de reconocimientos o distinciones y producción intelectual (anexo: Protocolo para el seguimiento y promoción de los graduados). Desde 2023, esta encuesta se aplica en los momentos 1 y 5 solamente. El diseño y aplicación de las encuestas de los momentos 1, 3 y 5 se hace a través del software Qualtrics, y todos los resultados, junto con los de momento 0, son almacenados e integrados en el Repositorio de información institucional que hace parte del Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIACE), que se actualiza cada semestre.

relaciones de valor durante todo su proceso de aprendizaje, entiéndase desarrollo de talento, e incluso posterior a su graduación, como conexión de talento. Lo anterior, redundará en elecciones más confiables en términos de su vocación profesional, fortalecimiento de habilidades genéricas y disciplinares, y en el incremento de posibilidades para ejercer su profesión de una manera exitosa.

Conclusiones de la característica

EAFIT cuenta con una serie de iniciativas para hacer seguimiento a sus graduados, y así, cultivar y fortalecer el vínculo con estos. Para realizarlo, utiliza sistemas de información pertinentes. Conociendo la percepción de los graduados, la Universidad implementa mejoras y transformaciones en los programas académicos y en los demás servicios que se ofertan. Específicamente, el Área de Comunidad de Graduados ha establecido diferentes procesos y actividades para estos fines y que el graduado eafitense se siga sintiendo parte activa de la comunidad de talento de EAFIT.

Como oportunidad de mejora, se ha evidenciado que en el diligenciamiento del instrumento de seguimiento a graduados existen limitaciones de tiempo debido a su extensión. Por lo tanto, se pretende revisar y evaluar los procesos de implementación de las encuestas a graduados y su periodicidad, teniendo en cuenta la actualización de las directrices del Ministerio de Educación Nacional. De igual forma, se hace necesario definir otras formas, mecanismos o instrumentos para hacer el seguimiento a graduados diferentes a las encuestas, y reforzar el conocimiento y la participación de los graduados en los servicios que se ofrecen de parte del Área de Comunidad de Graduados.

→

Con lo evidenciado anteriormente, se concluye que esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,8.

Característica 37. Egresados y programas académicos

La institución deberá demostrar que la interacción con sus egresados, y los resultados de las evaluaciones sobre el desempeño y desarrollo de estos, contribuyen a las transformaciones e innovaciones curriculares que favorecen el logro de los resultados de aprendizaje de sus estudiantes y que fortalecen la pertinencia de los programas académicos

Un primer elemento que evidencia la relación de los graduados con los programas académicos y sus contribuciones para la mejora y transformación de sus procesos se genera en las ya mencionadas encuestas de seguimiento, debido a que el Área de Comunidad de Graduados dispone de una serie de encuestas de seguimiento a estudiantes próximos a graduarse (momento 0) y a quienes ya están graduados (momentos 1, 3 y 5). Los resultados de estas encuestas tienen como propósito establecer lazos de cercanía con esta población, y así, conocer cómo el mundo laboral percibe a los graduados eafitenses y qué tan competentes son estos con relación al mercado. Es de resaltar que, además, estas encuestas permiten que los graduados contribuyan a través de sus percepciones a las transformaciones de los programas académicos. Específicamente la encuesta de seguimiento a graduados (momentos 1, 3 y 5), da a conocer, por ejemplo, las habilidades que se desarrollan a partir de la interacción que tienen en el ejercicio laboral con profesionales de otras instituciones y en su transcurrir profesional y ocupacional.

La encuesta de momento 0, por su parte, indaga por la apreciación de los graduados acerca del programa cursado, con relación a: nivel de exigencia académica, satisfacción del programa cursado, pertinencia

laboral del pénsum, rigurosidad académica, esfuerzo personal, profundidad en el tratamiento de los temas, reconocimiento del programa, entre otros, que permiten que los programas académicos mejoren continuamente para futuras transformaciones e innovaciones curriculares, que favorecen el logro de los resultados de aprendizaje (anexo: Encuesta M0_Pregrado y anexo: Encuesta M0_posgrado).

A continuación, en el gráfico 25, se muestra la calificación promedio en una escala de 1 a 5, que

los graduados de pregrado y posgrado dieron sobre la satisfacción con el programa académico que cursaron (la pregunta era sobre el programa cursado por cada uno). Esta encuesta ha sido contestada en promedio por 631 graduados entre el 2018 y el 2023, alcanzando 1.137 graduados en este último año. Allí se evidencian calificaciones positivas, con un promedio de 4,27 que sintetizan la alta satisfacción y percepción de excelencia que tienen los graduados respecto de sus programas.

Gráfico 25.

Satisfacción de graduados en relación con la calidad de programa cursado

Otra manera de visibilizar el relacionamiento de los graduados con la Universidad y sus contribuciones a ella es a través de la participación en los órganos de gobierno. En el periodo de autoevaluación, 25 graduados han pertenecido al Consejo Superior, Consejo Directivo o Consejo Académico (anexo: Graduados órganos de gobierno) como representantes de su comunidad, estamentos donde se toman las decisiones más significativas de EAFIT y donde su voz es altamente valorada.

Adicionalmente, los graduados participan de manera muy activa en los procesos de autoevaluación y mejoramiento Por un lado, aportan su percepción con las encuestas aplicadas desde el Área de Comunidad de Graduados con un alto nivel de respuesta (un nivel de confianza entre el 90% y el 95% y un error entre el 5% y el 7%); por otro, con la representación ante los comités de autoevaluación, tanto de los programas académicos como de la Institución, donde aportan su experiencia y conocimiento con una visión crítica. De esta manera,

Fuente: encuesta de seguimiento momento 0.

los graduados contribuyen significativamente a la transformación de los programas académicos y de la Universidad.

También se evidencia su participación en las juntas asesoras de algunos programas académicos de la Escuela de Ciencias Aplicadas e Ingeniería. En estos espacios comparten su percepción acerca de los programas académicos, con el fin de potencializar sus fortalezas e identificar posibles sugerencias curriculares, teniendo en cuenta sus roles como empleados, empleadores o empresarios, y las expectativas de los graduados de la Institución. Adicionalmente, de acuerdo con lo descrito en el artículo 22 del Reglamento académico de los programas de pregrado, los comités de los programas deben tener en su conformación la participación de un graduado de dicho programa, que a su vez tiene un representante suplente.

Por otra parte, los graduados eafitenses participan de las diferentes charlas, encuentros o grupos focales que realizan los programas académicos en los que, aportan su experiencia en el medio para realizar la actualización y mejoramiento de la oferta académica. Ejemplo de ello es la Cátedra de Innovación Empresarial José Gutiérrez Gómez, espacio creado por la Escuela de Administración que tiene como objetivo propiciar un punto de encuentro entre las empresas y la academia para abordar problemáticas comunes del país, mostrando cómo los desarrollos de empresas de alto impacto, sustentadas en el conocimiento y la innovación, generan transformaciones sociales, culturales y económicas. Con más de 100 conferencias y alrededor de 120.000 personas impactadas a lo largo de 14 años, la Cátedra se ha convertido en una fuente fundamental para la creación de contenido pedagógico.

Este material ha enriquecido la experiencia de aprendizaje de estudiantes de programas de pregrado, posgrado y extensión en diversas universidades, como EAFIT (Colombia), San Ignacio de Loyola (Perú), Técnica Particular de Loja (Ecuador), San Luis de Potosí (México) y Federico Santa María (Chile), entre otras. Cada año se realizan entre 8 y 9 cátedras, donde se establece un tema principal basado en un caso de negocio empresarial y se tiene un invitado central. Alrededor del 50% de los conferencistas invitados en el año, son graduados eafitenses que comparten su experiencia y conocimiento (más información en la página web).

Algunos de los graduados eafitenses que han participado como conferencistas principales, son:

» Jackeline Arango Zapata, graduada de tres programas (Innovación e imaginación: caso Bancolombia - EAFIT+)

» Tomás Felipe Molina Mejía, graduado de especialización en Estudios Políticos (ver enlace178).

» Marcela Aguirre Valdés, graduada de Ingeniería de Procesos y maestría en Administración (ver enlace179).

» Juan Esteban Hincapié Rivera, graduado de Ingeniería Mecánica (ver enlace180).

» Juan Diego Cárdenas Álvarez, graduado de Ingeniería de Producción (ver enlace181).

178 Enlace: https://youtu.be/_pgcUmFy3Yo?si=5VMSqfUu9XugJE8C

179 Enlace: https://youtu.be/_pgcUmFy3Yo?si=5VMSqfUu9XugJE8C

180 Enlace: https://youtu.be/A7K91jZ7He4?si=WAt0pLClonUYL4T5

181 Enlace: https://youtu.be/9jjGVGc49go?si=hDMo5f5K0MxVU-eX

» Alejandro Franco Restrepo, graduado de especialización en Sistemas de Información (ver enlace182).

» Juan Camilo López Llano, graduado de tres programas (ver enlace183).

Otra forma de interacción de los graduados es su participación como profesores de la Universidad, lo que favorece la retroalimentación y autoevaluación continua a los programas gracias a la experiencia que trae este grupo de interés. Durante el periodo de evaluación (2017-2023) EAFIT tenía 243 profesores (155 de planta y 88 de cátedra) que son graduados de pregrado, especialización, maestría o doctorado de la Institución (anexo: Graduados profesores). Los graduados eafitenses pueden tener otros vínculos con la Universidad como ser empleados, miembros del Consejo Superior o estudiantes de otros cursos académicos, como previamente se mencionó.

182 Enlace: https://youtu.be/JZ1S5t8CeCg?si=WHL9qnkPWkOYaH9U

183 Enlace: https://youtu.be/EzP_VPmBZ5E?si=azJbTHKNRCyCndct

Ceremonia de graduación, 2023.

Conclusiones de la característica

Los graduados que transforman sociedad en diferentes sectores son parte esencial de la comunidad de talento de EAFIT. Sus inquietudes y recomendaciones con relación a los aspectos académicos de los programas son valiosas para cada escuela de la Universidad, debido a que amplían la perspectiva y visión que tiene el mercado laboral acerca de la academia y conectan lo que requiere del entorno de los futuros profesionales.

La interacción de los graduados con los programas académicos de EAFIT, además de los resultados de las evaluaciones sobre el desempeño y retroalimentación, contribuye a las transformaciones e innovaciones curriculares, lo que favorece la pertinencia de la oferta académica. Con las estrategias lideradas y desarrolladas por el Área de Comunidad de Graduados se evidencia el fortalecimiento continuo del vínculo con los graduados para mantener una relación cercana con la Institución y que hagan parte activa de esta.

La comunicación e interacción constante con los graduados también parte desde las escuelas y los programas académicos, debido a que este grupo de interés es invitado a diferentes espacios en los que su voz es escuchada para mejorar y transformar aspectos curriculares. Algunas de estas participaciones se dan en las juntas asesoras de los programas, comités de programa, encuentros de graduados, celebración de quinquenios de los programas, procesos de autoevaluación, espacios de charlas y conferencias propiciados por los programas. Las juntas asesoras existentes permiten la retroalimentación por parte de los graduados y ofrecen oportunidades de mejora curriculares para asegurar la pertinencia de los programas aca-

démicos en el medio; por lo tanto, se sugiere que estas sean creadas en las demás escuelas de la Universidad.

La encuesta de momento 0 es un instrumento que permite medir la percepción de los futuros graduados sobre aspectos académicos de los programas. Se recomienda que las jefaturas de los programas las tengan en cuenta para analizar aspectos curriculares y potenciar sus planes de mejoramiento. Con el propósito de que el graduado sienta que es parte activa y fundamental de la Universidad, se recomienda que la conexión con este público no se entienda como una función exclusiva del Área de Comunidad de Graduados, sino que se realice de manera transversal desde todas las áreas de la Institución como es el caso de los programas académicos que deben tener relación constante con estos ya que el vínculo estudiante-profesor permanece en el tiempo.

→ Con lo evidenciado anteriormente, se concluye que esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,6.

Los graduados contribuyen a las transformaciones e innovaciones curriculares que favorecen el logro de los resultados de aprendizaje, y que fortalecen la pertinencia de los programas académicos.

Característica 38. Relación de los egresados con la Institución

La institución deberá demostrar que, a través de los mecanismos para la interacción con sus egresados evidencia una tendencia de crecimiento de las contribuciones académicas en beneficio de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión.

El Área de Comunidad de Graduados de EAFIT despliega una estrategia de comunicación orientada a mantener activo el contacto con los graduados eafitenses a través de diferentes iniciativas que buscan que su vínculo con la Universidad sea perdurable en el tiempo y así dar paso a la consolidación de una comunidad de conocimiento y cooperación. A lo largo de este factor se han evidenciado la oferta de servicios y los mecanismos para estos fines. Los graduados de la Institución pueden acceder a los siguientes servicios y beneficios:

Tabla 105.

Oferta de servicios y estrategias dispuestas para graduados de EAFIT

Casa de graduados EAFIT

Eafitenses en el exterior

Encuentros de graduados por programas y ciudades

Reconocimiento graduados que inspiran EAFIT

Jueves del graduado

Graduados destacados

Es importante destacar que la interacción académica con los graduados se realiza desde las escuelas y sus programas académicos, y las acciones masivas se direccionan desde el Área de Comunidad de Graduados. A continuación, se describe cada uno de los canales con los que cuenta dicha área:

1. Canal de graduados: reúne una página web más el boletín virtual quincenal que se envía a todos los graduados con información de su interés como noticias sobre los logros de la Universidad, reseñas de graduados destacados, ofertas laborales, promoción de los convenios, información institucional, servicios y beneficios para graduados, entre otras noticias.

2. Redes sociales: se tienen redes exclusivas para la comunidad de graduados:

• Facebook: @graduados_UniversidadEAFIT

• Twitter: @GraduadosEAFIT

• LinkedIn: @graduadoseafit

• Instagram: @graduadoseafit

3. E-cards: a través de estas piezas gráficas se invita a los graduados a eventos y actividades que ofrece la Universidad para ellos, ya sea de forma regular como Jueves del graduado, o de manera ocasional cuando se tiene algún invitado especial o se brinda alguna conferencia o charla específica (anexo: Protocolo para el seguimiento y promoción de los graduados).

Asimismo, el Área de Comunidad de Graduados, en sinergia con el Área de Talento EAFIT, busca acompañar y asesorar a los eafitenses en su proceso laboral a través de estrategias de acercamiento con las oportunidades de empleo apoyados en aliados estratégicos expertos en búsqueda, consecución y conexiones laborales que permitan dinamizar este contexto, como head hunters, cajas de compensación, proveedores de software y herramientas tecnológicas y de comunicación, entre otros (anexo: Protocolo para el seguimiento y promoción de los graduados).

Un atributo que permite evidenciar la contribución de los graduados eafitenses es el fortalecimiento de los procesos de filantropía que está desarrollando EAFIT en los que el número total de graduados donantes fue de 1.330 entre 2019 y marzo de 2024. Adicionalmente, la estrategia de Voluntariado EAFIT es un puente de transformación social y cultural, que inspira a la comunidad eafitense a vincularse con iniciativas sociales, académicas, comunitarias, culturales y para la filantropía, permitiendo asumir responsabilidad y rol en la sociedad y en la Institución a través de la contribución de tiempo y conocimiento. Entre 2020 y 2023 alrededor de 900 personas hicieron parte de diferentes iniciativas y proyectos sociales.

Entre las contribuciones académicas de los graduados de la Universidad, entre 2017 y 2023, se registran 146 publicaciones científicas posteriores a la obtención de su título (mayoritariamente de maestría y doctorado), lo cual da cuenta de la pertinencia de su formación en el medio. Esta información fue obtenida con base en la encuesta de los momentos 1, 3 y 5 (anexo: Publicaciones magísteres 2017-2023).

Otra estrategia para fortalecer la relación de la comunidad de graduados es la realizada en EAFIT Bogotá con los procesos de clausura y elección de graduados transformadores, y la construcción de la red de graduados influenciadores, en donde se

genera un círculo primario de graduados cercanos a la Universidad.

Finalmente, de la encuesta de autoevaluación institucional, es importante resaltar la apreciación que tienen los graduados y los profesores de planta acerca de los servicios ofrecidos por la Universidad, con el fin de facilitar su vinculación con el mundo laboral. Los servicios evaluados fueron: uso de espacios de la Casa de Graduados, asesoría en bolsa de empleo, asesoría en temas laborales y de hoja de vida, programa de acompañamiento a nuevos empresarios y programa última milla. En promedio, el 78% de los encuestados que conocen los servicios calificaron como excelente y muy buena la calidad de estos. En lo referente a su pertinencia, un promedio del 83% la calificó como excelente y muy buena; y en lo que tiene que ver con el acceso a estos servicios, un promedio del 76% lo calificó como excelente y muy bueno.

Adicionalmente, como parte de la apreciación de los encuestados sobre los mecanismos disponibles en la Universidad para la interacción con sus graduados, se tiene que el 72% de ellos considera que los canales y mecanismos disponibles sí la facilitan. Los mecanismos analizados en la encuesta de autoevaluación institucional fueron:

» Continuidad de los graduados en procesos de formación formal (posgrado) o educación continua (diplomados, cursos de corta duración, entre otros).

» Participación en encuestas a graduados (momentos 1, 3 y 5).

» Participación en procesos de autoevaluación de programas académicos, reformas curriculares, reuniones, grupos focales, entre otros.

» Representación en órganos institucionales (Consejo Académico, Consejo Directivo, comités de programa, entre otros).

» Participación en actividades artísticas, culturales y deportivas.

» Vinculación a iniciativas de emprendimiento.

» Participación en actividades de voluntariado académicas, sociales, empresariales, entre otras.

» Vinculación a proyectos y grupos de investigación y actividades académicas e investigativas.

Con respecto a estos mecanismos, un promedio de 64% de los encuestados opinaron que son excelentes o muy buenos (anexo: Informe resultados encuesta AI – cifras generales–).

Conclusiones de la característica

La Universidad EAFIT cuenta con mecanismos que propenden por mantener interacción constante con sus graduados, con el fin de obtener evidencia de las contribuciones académicas, científicas o sociales que ellos hacen en el medio en que se desempeñan.

Por otro lado, la Institución brinda diversos espacios, servicios, oferta académica formal y no formal para contribuir a la interacción con los graduados, sin embargo, es necesario afianzar y promover acciones que permitan tener un conocimiento detallado de las contribuciones académicas que realiza este grupo de interés y el impacto que generan en el medio.

→ Con lo evidenciado anteriormente, se concluye que esta característica se cumple plenamente con una calificación de 4,6.

Calificación del factor

Tabla 106. Calificación factor 12

Comunidad de egresados doce

mujeres

63 mil

→ El factor 12. Comunidad de egresados se cumple plenamente con una calificación de 4,7.

Pregrado

Especialización

Maestría

8 mil graduados 10 mil graduados

Programas de posgrado Educación continua

hombres

Seguimiento a graduados Graduados y programas académicos graduados

→ Encuesta Momento 0

→ Encuesta Momentos 1, 3 y 5

→ Evento “Graduados que inspiran”

→ Programa “Alcampus”

Encuentros de graduados por programas y ciudades

Redes sociales: Facebook, Twitter, Linkedln, Instagram Casa de graduados EAFIT

25

→ Comités de programa y juntas asesoras

→ Procesos de autoevaluación

→ Apreciación en encuestas

Jueves del graduado

→ Graduados profesores Newsletter

Seguimiento a graduados

Reconocimiento graduados que inspiran EAFIT E-cards

Graduados destacados

Representantes ante órganos de gobierno

324

Publicaciones científicas

» Ajustar la encuesta de seguimiento que se aplicará anualmente a los egresados de momentos 1 y 5 de los programas de pregrado y posgrado de la Universidad.

» Definir otras formas, mecanismos, estrategias o instrumentos diferentes a las encuestas para hacer el seguimiento a graduados.

» Reforzar el conocimiento y la participación de los graduados en los servicios que se ofrece el Área de Comunidad de Graduados.

» Promover reuniones con grupos específicos con la finalidad de mantener el vínculo.

de

¡Seguimos aprendiendo! Iniciativas

mejoramiento

» Generar espacios con decanos de todas las escuelas para evaluar la pertinencia de las juntas asesoras de programas académicos y cómo estas impactan en el desarrollo del currículo.

» Crear estrategias para que los programas académicos analicen y evalúen los resultados de la encuesta momento 0 e implementen mejoras.

» Consolidar un repositorio con las contribuciones académicas de los graduados para garantizar la transferencia de conocimiento.

Principales conclusiones del proceso de Autoevaluación Institucional

A continuación, se describen las principales conclusiones para cada factor, derivadas del proceso de autoevaluación institucional que llevó a cabo EAFIT entre los años 2022-2024. Para cada factor también se muestran los principales resultados, logros e impactos, de acuerdo con las siguientes definiciones:

» Resultados: Representa los avances en un periodo determinado. Estos reflejan la capacidad de la institución para alcanzar sus objetivos estratégicos o de desarrollo y, generalmente, se presentan como cambios positivos en los procesos o el desempeño institucional.

» Impacto: Son transformaciones significativas y sostenibles que van más allá de los resultados inmediatos o los logros individuales, como la contribución al desarrollo social, económico, cultural o ambiental de la región y del país.

Comité de Autoevaluación.

Tabla 107.

Resultados e impactos - Factor 01

Factor 01. Identidad institucional

EAFIT se destaca por disponer de declaraciones institucionales formalizadas y divulgadas por los integrantes de su comunidad educativa, dichas declaraciones se encuentran alineadas con la tipología, identidad y proyección a futuro de la Institución. Dentro de las declaraciones institucionales se cuenta con el Propósito-Misión, la Visión y los Valores identitarios de los eafitenses.

Adicionalmente, la Universidad tiene un PEI socializado por la comunidad y realiza acciones constantes para su apropiación. El PEI es el referente fundamental de la Institución para el desarrollo de

la enseñanza y el aprendizaje; la ciencia, tecnología e innovación; y la proyección social; y también orienta los procesos formativos de EAFIT, a través de lo dispuesto en su modelo educativo.

Es importante destacar que se deben generar estrategias de comunicación más focalizadas y permanentes con el fin de alcanzar con mayor efectividad la interiorización de las declaraciones institucionales como el Propósito-Misión, la Visión y los Valores Institucionales, así como el PEI, entre los integrantes de la comunidad eafitense teniendo en cuenta la reciente transformación.

Resultados Impactos

» EAFIT cuenta con una propósito-misión, visión y unos valores institucionales actualizados y coherentes con su naturaleza.

» EAFIT cuenta con PEI actualizado que orienta el gobierno de la Universidad, su planeación y el desarrollo de sus labores misionales. Al definir lineamientos claros y actualizados, EAFIT asegura una oferta educativa pertinente y de calidad que impulsa la formación de profesionales comprometidos con la transformación positiva de sus comunidades.

» Fortalecimiento de las estrategias de formación integral: representación estudiantil y profesoral, semilleros de investigación, actividades de aprendizaje experiencial, monitorías, movilidad, entre otros.

» Actualización del Proyecto de Formación Humanista y Científica - Núcleo de Formación Institucional.

» EAFIT cuenta con 14 grupos estudiantiles con una participación de más de 1500 estudiantes por semestre, que propician la socialización e interacción y el sentido de pertenencia a la Institución.

Fuente: elaboración propia.

El fortalecimiento de las estrategias de formación integral y la actualización del Proyecto de Formación Humanista y Científica permiten a los estudiantes desarrollar competencias como la empatía, el pensamiento crítico, anticipatorio y sistémico, que los preparan para liderar transformaciones positivas en sus comunidades y en el entorno global.

Tabla 108.

Resultados e impactos - Factor 02

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

La Universidad se reconoce por tener un gobierno claramente definido en identidad y funciones, que ofrece estabilidad institucional y que se ejerce a través de un sistema de normas, reglamentos, políticas, acciones, decisiones, estructuras y procesos dirigidos al servicio de los intereses generales de toda la comunidad eafitense. En síntesis, el modelo de gobierno de EAFIT es de sus mayores fortalezas. También, los órganos de gobierno velan por el cumplimiento de la Misión y el Proyecto Educativo Institucional bajo criterios de ética, efectividad, calidad, integridad, transparencia, inclusión, equidad y participación de los miembros de la comunidad académica.

De igual manera, el tejido de conexiones que EAFIT ha construido y fortalece constantemente, da

cuenta de múltiples relaciones e interacciones con los grupos de interés de la sociedad y los actores del Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior. Esto permite la articulación de la dinámica institucional con las políticas de educación y la generación de reflexiones que contribuyen a las labores académicas, formativas, docentes, científicas, culturales y de extensión.

Y finalmente, la Institución cuenta con mecanismos de rendición de cuentas periódicos y ampliamente divulgados con sus grupos de interés y la comunidad académica. Estos mecanismos son detallados, documentados, reflexivos y estructurados y permiten un análisis objetivo de los compromisos establecidos.

Resultados

» EAFIT tiene un modelo de gobierno que provee estabilidad institucional. También tiene un sistema de normas, reglamentos y políticas al servicio de la misión institucional bajo criterios de ética, integridad y transparencia

» El Modelo de gobierno es participativo y dispone de representación de los sectores externos, de los profesores y los estudiantes.

» EAFIT ha implementado comités administrativos y académicos (por ejemplo, el Comité de Desarrollo Profesoral, Comité de Convivencia, Comité de Género, etc.) como espacios para facilitar la toma de decisiones y la transparencia.

» EAFIT establece un modelo de relacionamiento con diversos grupos de interés internos y externos.

» Configuración del tejido de conexiones definiendo los propósitos claros de vinculación con cada grupo de interés.

» Configuración de los centros de estudio e incidencia para dar respuesta pertinente a las necesidades de la sociedad.

» EAFIT dispone de mecanismos de rendición de cuentas que promueven la transparencia: procesos de autoevaluación institucional, auditorías internas, socialización del informe de sostenibilidad, etc.

» La publicación del informe de sostenibilidad anual fortalece el compromiso de EAFIT con la sostenibilidad, la rendición de cuentas y la alineación con estándares internacionales.

» Los procesos de rendición de cuentas de EAFIT propenden por la transparencia y el acceso a la información sobre la gestión institucional.

elaboración

Impactos

» El modelo de gobierno de EAFIT, sustentado en principios de ética, integridad y transparencia, promueve la estabilidad institucional y una gestión inclusiva que integra a sectores externos, profesores y estudiantes.

» Los comités administrativos y académicos fortalecen la toma de decisiones colaborativas y garantizan espacios para abordar temas clave como el desarrollo profesoral, la convivencia y la equidad de género, consolidando una comunidad universitaria más equitativa y corresponsable.

» El fortalecimiento de vínculos con empresas, sistemas públicos y emprendimientos permite que la Universidad irradie conocimiento y brinde soluciones a diversas necesidades sociales y organizacionales.

» Los mecanismos de rendición de cuentas de EAFIT fortalecen la coherencia y la integridad en la gestión institucional. Estos esfuerzos, alineados con estándares internacionales como el Global Reporting Initiative (GRI) y los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), refuerzan el compromiso de la universidad con el desarrollo sostenible, garantizando la adaptabilidad de su modelo de gestión a los desafíos contemporáneos y generando confianza en todos los grupos de interés.

Fuente:

propia.

Factor 03.

Desarrollo, gestión y sostenibilidad

EAFIT asegura continuamente la ejecución eficiente de las labores académicas, científicas y de extensión. Dispone de políticas, lineamientos y estrategias que evalúan dicha eficiencia, tanto con los públicos externos como con los internos y existen procesos claros para evaluar a los profesores de la Institución, que son difundidos y conocidos altamente, además políticas claras en materia de ciencia, tecnología e innovación. Adicionalmente, los procesos de extensión, mediante la educación continua y la proyección social, son evaluados con la comunidad que los demanda. En cuanto a los empleados, se cuenta con gran cantidad de ofertas de estímulos y beneficios que propenden por su desarrollo, formación, capacitación y promoción.

Frente a la comunicación institucional, la Universidad asegura la efectividad a través de los procesos descritos desde la Dirección de Narrativas y Cultura, y de manera específica mediante el sistema de medios que lidera y gestiona el Departamento de Comunicación, con el ánimo de incentivar acciones de divulgación y socialización eficaces y oportunas, tanto con los grupos de interés internos como externos. Estas acciones se caracterizan por tener un amplio alcance, accesibilidad y calidad; y cuentan con permanente actualización tecnológica.

Por su parte, en la capacidad de gestión, la

Universidad ha realizado estudios de clima organizacional, riesgo psicosocial, evaluaciones de gestión de desempeño, entre otros; los cuales apoyan las acciones que se emprenden internamente para que siempre haya transparencia en lo que sucede dentro de la Institución. Se identifica que los integrantes de la comunidad académica evalúan positivamente los aspectos de liderazgo, integridad e idoneidad de los responsables de la dirección de la Universidad.

Se cuenta con numerosos y adecuados recursos de apoyo académico, físicos y digitales y unas políticas claras referentes a su adquisición, mantenimiento, uso y reposición.

La infraestructura física y tecnológica está cimentada en el modelo educativo y el PEI, y cuenta con espacios físicos y virtuales e instalaciones para el desarrollo adecuado de las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión en ambientes de bienestar; esto se evidencia en las instalaciones actuales, proyectos en marcha y acciones de mejoramiento que se implementan en cada periodo. La capacidad instalada que tiene la Universidad está acorde con el número de programas académicos que se ofertan, así como con el portafolio que se ha consolidado de educación no formal. También se cuenta con una adecuada planeación, gestión y operación de la infraestruc-

tura física y tecnológica, todo esto en armonía con el medio ambiente y la población con condiciones diversas. Se destacan el concepto de Universidad Parque y el Plan estratégico de TI. En lo que respecta a la gestión financiera de la Universidad, se ha mantenido en el tiempo un patrimonio propio que permite una solidez financiera en el largo plazo. De igual forma la asignación de los recursos financieros ha obedecido a una búsqueda sistemática del fortalecimiento de las funciones sustantivas. Se proyectan y provisionan de manera técnica los recursos requeridos para mantener una operación apropiada y niveles de inversión sostenibles que están alineados con la estrategia institucional y conformes con el desarrollo de las labores de enseñanza y aprendizaje; de ciencia, tecnología e innovación; culturales y de proyección social. La gestión financiera y el proceso de planeación y ejecución presupuestal se encuentran alineados con la estrategia, buscando no solo el mejoramiento continuo sino también la innovación y el desarrollo tecnológico con apuestas de largo plazo para la diversificación de ingresos y la contribución decidida a la transformación social y productiva de los territorios en los que hace presencia. Los mecanismos de seguimiento presupuestal dan cuenta de una cultura de responsabilidad, eficiencia, transparencia, austeridad y sostenibilidad; permitiendo altos niveles de costo-efectividad.

Resultados e impactos - Factor 03

Resultados

» EAFIT ha transformado su estructura organizacional a un modelo multidimensional que integra tres capacidades fundamentales: conocimientos (Escuelas), soporte académico y administrativo (Rectoría, vicerrectorías y direcciones), y conexión (ecosistemas empresariales, sistemas públicos y emprendimientos).

Este diseño flexible y dinámico promueve la colaboración, evita duplicidades y fomenta la generación de valor sostenible.

» La Universidad implementa políticas robustas para la cualificación, capacitación y promoción de sus colaboradores, incluyendo becas para educación formal, acceso a educación no formal, y programas de beneficios laborales. Entre 2017 y 2023, se invirtieron más de 2,043 millones de pesos en 53,000 horas de capacitación no formal.

» La Institución fomenta una cultura de aprendizaje continuo y confianza, apoyada en beneficios como becas para empleados y familiares, flexibilidad laboral y programas de estímulos que fortalecen la carrera administrativa y profesional de su comunidad.

Impactos

» La estructura organizacional multidimensional de EAFIT permite articular capacidades académicas, administrativas y de conexión, promoviendo un modelo de gestión eficiente y adaptable para abordar los desafíos del entorno actual. Esto refuerza su capacidad para generar valor social, económico y ambiental.

» Las políticas de estímulo, capacitación y beneficios laborales consolidan un equipo comprometido y altamente cualificado, que impulsa la excelencia institucional y refuerza el impacto de la Universidad en sus funciones misionales.

» El enfoque en la capacitación continua y los beneficios laborales fomenta un ambiente laboral positivo y resiliente, potenciando la retención del talento y la generación de una comunidad cohesionada y orientada al logro de objetivos estratégicos.

Tabla 109.

Resultados Impactos

» EAFIT cuenta con un sistema de medios robusto, gestionado por el Departamento de Comunicación, que conecta las conversaciones de la Universidad con sus grupos de interés. Este sistema incluye portales web, intranet, redes sociales, revistas institucionales, correos electrónicos y una agenda de eventos académicos y culturales que promueven el diálogo y la reflexión.

» En 2023, se publicaron más de 4,100 noticias en medios de comunicación, logrando un 70% de valoración positiva y generando un valor de "freepress" superior a 62,000 millones de pesos, consolidando la reputación de la Institución.

» La comunidad en redes sociales alcanzó 471,971 seguidores en 2023, y el portal web institucional tuvo más de 3.4 millones de usuarios únicos y cerca de 15.7 millones de vistas de página, fortaleciendo la interacción con públicos locales e internacionales.

» EAFIT organiza anualmente más de 350 eventos que abordan temas como sostenibilidad, tecnología, inclusión y educación, posicionándose como un espacio de aprendizaje y diálogo plural que conecta a la academia con la sociedad.

» La Universidad actualiza continuamente sus canales digitales, garantizando accesibilidad, calidad y cumplimiento de la normativa sobre tratamiento de datos personales, fortaleciendo la confianza de sus grupos de interés.

» El liderazgo de EAFIT se consolida a través de un modelo de gestión y unos órganos colegiados que garantizan una administración adecuada de los recursos y procesos relacionados con los ejes misionales.

» La Institución realiza evaluaciones periódicas de gestión de desempeño, clima organizacional y riesgos psicosociales. Estas herramientas identifican fortalezas y retos, impulsando cambios que mejoran la capacidad de liderazgo, integridad e idoneidad de sus directivos.

» EAFIT ha implementado un programa de Gobierno de Datos y Analítica que fortalece la toma de decisiones estratégicas a partir de información confiable y oportuna, optimizando la administración institucional.

» Las políticas de selección y contratación, así como el proceso de Onboarding, aseguran prácticas transparentes y alineadas con los valores institucionales, promoviendo la inclusión y la integración de nuevos talentos.

» El sistema de medios de EAFIT promueve un diálogo permanente y significativo con sus grupos de interés, fomentando el intercambio de ideas, la visibilidad de la Universidad y su impacto social a nivel regional y global.

» A través de su presencia mediática y digital, EAFIT consolida su reputación en la generación de conocimiento y en la reflexión sobre temas de alta relevancia social, contribuyendo al desarrollo sostenible y a la educación crítica.

» La actualización constante de los canales digitales y el cumplimiento de estándares internacionales fortalecen la accesibilidad y la calidad de la comunicación, garantizando una interacción eficiente y responsable con todos los públicos.

Resultados Impactos

» La Universidad EAFIT dispone de un campus vivo con 148,339 m² diseñados como espacios para el aprendizaje activo, incluyendo aulas, laboratorios, salas de cómputo y cubículos, adaptados para fomentar la colaboración y la creatividad. Además, se priorizan prácticas sostenibles como el uso de mobiliario certificado y tecnología eficiente en consumo energético.

» EAFIT cuenta con plataformas de gestión académica (uAssessment, Epik, Office 365) y software especializado (SolidWorks, SPSS, Matlab, entre otros) que apoyan la docencia, la investigación y la administración, asegurando una experiencia educativa integral y tecnológica.

» La Biblioteca Luis Echavarría Villegas combina recursos físicos y digitales con una oferta de servicios innovadores, como análisis de originalidad, asesorías en estilos de citación y gestión de competencias informacionales. Posee un acervo que incluye más de 644,894 títulos digitales y promueve la democratización del conocimiento.

» EAFIT aplica políticas claras para la adquisición, mantenimiento y renovación de equipos y recursos académicos, lo que asegura su calidad, pertinencia y suficiencia. Estas prácticas son valoradas como excelentes por el 82% de los usuarios consultados en encuestas internas.

» La infraestructura académica de EAFIT se consolida como un laboratorio vivo que promueve el aprendizaje activo, la creatividad y la sostenibilidad. Esto fortalece su capacidad para ofrecer experiencias educativas transformadoras alineadas con los retos globales.

» Las plataformas tecnológicas y recursos digitales de EAFIT potencian el aprendizaje autónomo y colaborativo, conectando a los estudiantes y profesores con herramientas de vanguardia que mejoran los procesos de enseñanza, investigación y proyección social.

» La Biblioteca Luis Echavarría Villegas, con sus recursos físicos y digitales, fomenta la ciencia abierta y facilita la formación de competencias informacionales, contribuyendo al acceso equitativo al conocimiento y fortaleciendo el aprendizaje a lo largo de la vida.

» La implementación de políticas de mantenimiento y renovación garantiza la pertinencia y calidad de los recursos académicos, mientras fomenta prácticas sostenibles que alinean a EAFIT con estándares internacionales de responsabilidad ambiental.

» EAFIT fortalece su capacidad de gestión a través de un modelo de liderazgo que integra órganos colegiados eficientes y un programa de Gobierno de Datos, garantizando decisiones basadas en información confiable. Esto refuerza la sostenibilidad institucional y la capacidad de respuesta a los retos actuales y futuros.

» Las evaluaciones de desempeño, clima organizacional y riesgos psicosociales fortalecen la adaptabilidad y el bienestar de la comunidad universitaria, promoviendo un entorno de trabajo colaborativo y comprometido.

» Las políticas de selección, capacitación y promoción, junto con el compromiso con la integridad y la transparencia, fortalecen la confianza de la comunidad académica en los procesos de liderazgo y administración

Resultados Impactos

» EAFIT orienta su infraestructura física con el Plan Maestro EAFIT Parque, que prioriza sostenibilidad, ciencia y tecnología, bienestar, equidad e inclusión. Esto incluye muros y terrazas verdes, captación de agua lluvia y sistemas energéticamente eficientes, como el anillo eléctrico y la planta de agua helada.

» La Dirección de Tecnologías de la Información ha migrado el 38,9% de las aplicaciones institucionales a la nube, en línea con el Plan Estratégico de Tecnologías de la Información (PETI), que conecta las soluciones TI con la estrategia institucional.

» EAFIT ha convertido su infraestructura en un laboratorio vivo con aulas modernas, laboratorios, auditorios, cubículos de investigación y espacios abiertos diseñados para fomentar el aprendizaje colaborativo y activo.

» La Institución ha avanzado en la creación de rampas de acceso, baños y espacios adaptados, junto con servicios inclusivos en la Biblioteca, como software de lectura de pantalla y materiales accesibles, para garantizar una experiencia equitativa para personas con discapacidad.

» Los planes maestros eléctricos y de aire acondicionado han reducido el consumo energético, incluyendo la instalación de paneles solares y tecnología LED, promoviendo prácticas sostenibles en toda la infraestructura.

» La implementación del Plan Maestro EAFIT Parque y la infraestructura sostenible refuerzan el compromiso de la Universidad con el medio ambiente y el desarrollo responsable.

» Los avances en accesibilidad y servicios inclusivos garantizan una experiencia equitativa para toda la comunidad universitaria, fomentando la integración y el bienestar en un entorno de aprendizaje inclusivo.

» La infraestructura como laboratorio vivo transforma la experiencia educativa, promoviendo la creatividad, la innovación y el aprendizaje interdisciplinario en un entorno que conecta a los estudiantes con la ciencia, la tecnología y la sociedad.

» El PETI y la migración a la nube aceleran la transformación digital de EAFIT, mejorando la eficiencia operativa y conectando las soluciones tecnológicas con las necesidades estratégicas y misionales de la Institución.

Resultados Impactos

» La política de sostenibilidad financiera de EAFIT asegura la viabilidad de las funciones misionales, el bienestar de la comunidad universitaria y el desarrollo institucional, enmarcada en una planeación rigurosa y eficiente.

» La Universidad presenta indicadores financieros positivos (solvencia, liquidez y rentabilidad), que garantizan la continuidad operativa y la capacidad de reinversión en infraestructura, tecnología y bienestar.

» Los ingresos provienen de matrículas académicas (59%), servicios de educación continua (14%), consultorías, investigación, rendimientos financieros y otros, lo que fortalece la sostenibilidad financiera y amplía el acceso a la educación.

» Se ha incrementado significativamente la oferta de programas de ayuda financiera, permitiendo la inclusión de estudiantes con diversas condiciones socioeconómicas.

» Los excedentes financieros se reinvierten en modernización de infraestructura, tecnología, iniciativas culturales, deportivas y en la investigación, fomentando un crecimiento integral y sostenible.

» La política de sostenibilidad financiera y el balance saludable consolidan a EAFIT como una institución sólida, capaz de responder a los desafíos de la educación superior y de mantener su liderazgo a largo plazo.

» La ampliación de becas y ayudas económicas refuerza el compromiso de EAFIT con la inclusión social, promoviendo oportunidades educativas para estudiantes de diferentes condiciones socioeconómicas.

» La reinversión estratégica en infraestructura, tecnología y programas culturales y deportivos impulsa la innovación, fomenta el bienestar de la comunidad universitaria y fortalece el impacto social y académico de la Institución.

» La estructura diversificada de ingresos reduce la dependencia de una única fuente, permitiendo a EAFIT mantener su sostenibilidad financiera y adaptarse a los cambios del entorno educativo y económico.

Fuente: elaboración propia.

Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

La cultura de la autoevaluación y la autorregulación está arraigada en la Universidad EAFIT, muestra de ello son los 20 años que cumplió en 2023 como Institución Acreditada en Alta Calidad, así como los 32 programas acreditados a agosto de 2023 (corresponde al 64% de los programas acreditables), que se espera que aumente a 41 programas en el segundo semestre de 2024 (es decir, un 79% de los programas acreditables).

La Universidad cuenta con una jerarquía normativa y un procedimiento para la gestión de políticas internas que le ha permitido durante los últimos años formalizar diferentes lineamientos y procedimientos. Sin embargo, se hace necesario fomentar su comunicación para facilitar la revisión y actualización de las políticas existentes, de tal forma que se garantice una articulación y coherencia con la transformación institucional.

El Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad de EAFIT (SIACE) le ha permitido responder a los requerimientos del MEN, principalmente, la construcción y gestión de un repositorio de información

institucional, la consolidación de diferentes modelos que contribuyan al cumplimiento de los resultados académicos, mecanismos claros para recopilar la apreciación de la comunidad eafitense y lineamientos, metodologías, políticas y procesos que facilitan la gestión de los procesos de calidad académica y de los planes de mejoramiento derivados de estos. Es importante garantizar la construcción de analíticas, en el marco del SIACE, que faciliten la toma de decisiones, así como el desarrollo y seguimiento a los procesos de calidad académica.

Adicionalmente, es importante mencionar que la Institución cuenta con todos los mecanismos necesarios para llevar a cabo la evaluación de los profesores y la evaluación de desempeño de los empleados administrativos; sin embargo, es necesario generar mecanismos y acciones que permitan la construcción clara de planes de mejoramiento derivados de los resultados de la evaluación y que apunten al desarrollo de las competencias necesarias para mejorar el desempeño.

Tabla 110.

Resultados e impactos - Factor 04

Resultados

» EAFIT ha consolidado una cultura de autoevaluación continua, reflejada en procesos rigurosos que permiten analizar y fortalecer su desempeño institucional y académico. Esto ha llevado a mantener la Acreditación Institucional en Alta Calidad por más de 20 años y a alcanzar un 64% de programas acreditables acreditados.

» La Universidad ha obtenido acreditaciones internacionales de gran prestigio, como AACSB, AMBA y BGA, que destacan su excelencia académica, impacto social y compromiso con la formación de líderes globales.

» EAFIT ha fortalecido políticas, reglamentos y procedimientos que respaldan la ejecución del Plan de Desarrollo Institucional y alinean la gestión académica y administrativa con sus objetivos estratégicos, asegurando un marco normativo sólido y actualizado.

» Iniciativas como las asambleas de carrera, consejos y comités promueven la corresponsabilidad y el compromiso con la calidad institucional, permitiendo una construcción colectiva que promueve la transformación en áreas como la gestión curricular, los procesos de enseñanza y aprendizaje, el bienestar, entre otros.

» EAFIT ha fortalecido la participación de la comunidad universitaria en espacios de toma de decisiones, como asambleas de carrera, consejos y comités, promoviendo un ambiente de corresponsabilidad y compromiso con la calidad.

» La creación de comités especializados, como el Comité de Auditoría y Riesgos, Comité de Ética, y mecanismos como la línea telefónica de transparencia, han promovido una cultura de integridad, ética institucional y buen gobierno en la Universidad.

Impactos

» La consolidación de una cultura de autoevaluación garantiza estándares de alta calidad académica e institucional, permitiendo a EAFIT ser referente a nivel nacional.

» Los procesos de autoevaluación impulsan la mejora continua, facilitando la adaptación de la Universidad a los desafíos del entorno educativo y social, y promoviendo cambios estructurales que potencian su impacto en la sociedad.

» Las acreditaciones internacionales, como AACSB y AMBA, fortalecen la reputación de EAFIT como referente en la formación de profesionales altamente competitivos en el mercado global.

» Los procesos de autorregulación de EAFIT, basados en políticas claras y una gestión transparente, generan confianza en la sociedad al garantizar una educación superior de alta calidad que responde a los retos locales y globales, promoviendo el desarrollo sostenible.

» La participación activa de estudiantes, profesores y administrativos en espacios de toma de decisiones fomenta un ambiente de confianza, compromiso y mejora continua, fortaleciendo la calidad institucional.

» Los mecanismos de autorregulación que promueve la Institución refuerzan una cultura de ética y transparencia, posicionando a EAFIT como un referente de integridad institucional.

Resultados Impactos

» EAFIT ha desarrollado e implementado un Sistema Interno de Aseguramiento de la Calidad (SIACE), en respuesta a los requerimientos del Decreto 1075 de 2015, consolidando procesos de calidad académica como registro calificado, acreditación y planes de mejoramiento, en un marco de autoevaluación y autorregulación.

» El SIACE se articula con la Dirección de Estrategia, que lidera el programa de gobierno de datos y analítica, facilitando la recopilación y análisis de datos para la gestión de los procesos de calidad académica.

» El SIACE promueve una cultura de autoevaluación y autorregulación, facilitando la identificación de iniciativas de mejora y permitiendo desarrollo de proyectos con la planeación estratégica y el presupuestal de la Universidad.

» EAFIT ha implementado un modelo de evaluación integral 360° para profesores y empleados administrativos, adaptado a sus funciones y competencias, con procesos regulados por el Estatuto Profesoral, para el caso de los profesores. Este proceso integra autoevaluaciones, evaluaciones de pares, jefes y estudiantes.

» Los resultados de las evaluaciones generan insumos para planes de desarrollo individual promueve el crecimiento profesional, alineándose con el perfil del profesor descrito en el Proyecto Educativo Institucional (PEI) y las competencias organizacionales definidas por la Institución.

» La implementación del SIACE consolida procesos integrales de calidad académica, garantizando el cumplimiento de estándares nacionales y mejorando la capacidad de respuesta de la Universidad frente a los desafíos educativos actuales.

» La articulación con el programa de Gobierno de Datos permite la administración eficiente de información estadística y documental, impulsando la toma de decisiones informadas y oportunas para mejorar los procesos académicos y administrativos.

» El SIACE fomenta un enfoque institucional centrado en el aprendizaje organizacional, promoviendo una transformación sostenida que fortalece la competitividad y el impacto social de EAFIT.

» La evaluación integral potencia el desarrollo de competencias clave en profesores y administrativos, promoviendo prácticas pedagógicas y de gestión más efectivas que generan ciudadanos comprometidos con la transformación social y la sostenibilidad.

Fuente: elaboración propia.

Bloque 18, fotografía del concurso EAFIT en el Lente, Juan Esteban Usuga, 2024.

Factor 05. Estructura y procesos académicos

Tabla 111.

Resultados e impactos - Factor 05

Resultados

» EAFIT ha avanzado significativamente en la transformación curricular, alcanzando el 92% de los programas de pregrado y el 35% de los posgrados, alineando sus planes de estudio con el modelo educativo basado en competencias, experiencias activas y trayectorias flexibles que promueven la formación integral y la interdisciplinariedad.

Impactos

» La transformación curricular asegura una experiencia educativa que desarrolla competencias clave, fomenta la integración de saberes y prepara a los estudiantes para enfrentar los desafíos del entorno local y global.

» Las estrategias de aseguramiento del aprendizaje, como el modelo AoL, refuerzan la capacidad de EAFIT para medir y garantizar la adquisición de competencias, promoviendo un impacto positivo en el desempeño académico y profesional de sus egresados.

EAFIT cuenta con un modelo educativo fundamentado en la formación por competencias tal como se declara en el PEI. El Área de Gestión Curricular brinda orientaciones y acompaña la creación, la transformación y la actualización curricular de programas. Existen mecanismos y estrategias que articulan los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación que propenden por el logro de los resultados de aprendizaje. La conexión de EAFIT y sus programas con los ecosistemas se apalanca desde diferentes iniciativas, como los centros de estudio e incidencia, el modelo de inteligencia de la educación superior y los estudios de mercado que se desarrollan para la creación y renovación de programas académicos, además de la implementación de estrategias de formación en investigación, educación para toda la vida, sistemas de reconocimiento entre programas y microcredenciales.

» La Universidad implementa estrategias sistemáticas como el modelo de Aseguramiento del Aprendizaje (AoL, por sus siglas en inglés) y herramientas tecnológicas como EAFIT Interactiva, para garantizar que los resultados de aprendizaje estén alineados con los perfiles definidos en los programas académicos.

Se sugiere seguir fortaleciendo los procesos de internacionalización en los programas académicos y seguir promoviendo el desarrollo de las estrategias de aseguramiento de la implementación de la transformación curricular. Sobre la evaluación, se plantea continuar con temas pedagógicos que fortalezcan la formación por competencias, la evaluación a través del uso de rúbricas hasta alcanzar a permear en una mayor proporción a los profesores de planta y de cátedra; verificar la gestión académica y el uso de dichas rúbricas en los ambientes de aprendizaje; y apoyar el aseguramiento del aprendizaje con el uso de herramientas tecnológicas.

» EAFIT integra estrategias de aprendizaje experiencial, núcleos comunes de formación, y líneas de énfasis que brindan flexibilidad y pertinencia a los programas académicos, permitiendo a los estudiantes personalizar su formación de acuerdo con sus intereses y las demandas del entorno global.

» La incorporación de trayectorias flexibles y aprendizaje experiencial posiciona a EAFIT como un referente en la oferta de programas que responden a las dinámicas cambiantes del entorno social y laboral.

» A través del programa Aprende+EAFIT, la Universidad ha fortalecido las competencias de 7.912 asistentes en áreas clave como innovación, investigación, habilidades digitales y pedagógicas, contribuyendo a la formación de su cuerpo profesoral

» EAFIT ha estado consistentemente entre los 10 primeros puestos a nivel nacional y entre los 5 primeros de Antioquia en las pruebas SaberPro.

» EAFIT implementa un Modelo de Aseguramiento del Aprendizaje (AoL) que busca medir el nivel de logro de los resultados de aprendizaje y competencias de los programas, como parte del SIACE.

» Los logros en las pruebas Saber Pro y el modelo AoL reflejan el compromiso de EAFIT con la formación de profesionales altamente competentes, preparados para enfrentar los retos del entorno global y contribuir al desarrollo social y económico del país.

» Al formar estudiantes con competencias sólidas y promover el aprendizaje basado en resultados, EAFIT fortalece su papel como un agente de transformación social, aportando profesionales que contribuyen al progreso sostenible en diversos sectores.

Resultados

» EAFIT garantiza la relevancia social de sus programas mediante estudios de tendencias globales, nacionales y locales, como parte del modelo de inteligencia de la industria de la educación, asegurando que sus programas respondan a las demandas del contexto actual y futuro.

» La Institución ofrece opciones como el sistema metro, líneas de énfasis, microcredenciales, y cursos complementarios que permiten a los estudiantes personalizar sus trayectorias educativas, profundizando en áreas de interés y fomentando la interdisciplinariedad.

» La oferta de educación continua y programas como Nodo, Universidad de los Niños, y Saberes de Vida refuerzan la formación permanente, atendiendo las necesidades de diferentes etapas de la vida y fortaleciendo la interacción con diversos grupos de interés.

» Los semilleros y grupos de investigación permiten a los estudiantes interactuar con organizaciones y contextos reales, vinculando la formación académica con la solución de problemas sociales y económicos.

» Entre 2016 y 2023, EAFIT creó 24 nuevos programas académicos (4 pregrados y 20 posgrados), expandiendo su oferta a Medellín, Pereira y Bogotá, y respondiendo a las demandas del entorno educativo y social con una formación basada en competencias » EAFIT cuenta con una ruta definida para la creación, modificación y ampliación de programas, alineado con normativas nacionales y estándares de calidad. Lo anterior incluye estudios de mercado, análisis de viabilidad financiera y diseño curricular integral, respaldados por órganos colegiados y comités institucionales

Impactos

» La pertinencia y flexibilidad de la oferta académica de EAFIT preparan a los estudiantes para enfrentar los desafíos del entorno global, promoviendo profesionales capaces de generar soluciones innovadoras que impactan positivamente en la sociedad.

» La flexibilidad y multidisciplinariedad de la oferta académica potencian una educación integral, donde los estudiantes desarrollan competencias diversas, ampliando su capacidad para liderar cambios en escenarios complejos y diversos.

» Los semilleros y los grupos de investigación conectan directamente a los estudiantes y profesores con problemáticas reales, fortaleciendo el impacto social de EAFIT. Estas iniciativas integran el conocimiento académico con soluciones prácticas que benefician a comunidades y sectores productivos, consolidando a la Universidad como un actor clave en el desarrollo regional y nacional.

» Los procesos de creación y ampliación de programas, alineados con estudios de mercado y viabilidad financiera, aseguran la sostenibilidad operativa de la Institución, permitiéndole crecer de manera responsable y estratégica.

» Los programas académicos diseñados con enfoque en competencias responden a las demandas del sector productivo y los retos sociales, formando profesionales que lideran cambios significativos en sus comunidades y sectores económicos, impactando positivamente en las regiones donde la Universidad tiene presencia.

Simulador de reducción y fijación de fracturas con simulador de generador de rayos x, patente otorgada a la Universidad EAFIT, la Universidad CES, la Universidad de Stanford y el Hospital Pablo Tobón Uribe en el marco de la alianza Simdesign.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 112.

Resultados e impactos - Factor 06

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación el desarrollo tecnológico y la creación

La Universidad ha estructurado un sistema de ciencia, tecnología e innovación robusto que soporta procesos efectivos en materia de investigación, tanto para la formación, como para el desarrollo de la investigación y la producción intelectual de los actores del Sistema. Para la formación en investigación y el desarrollo del espíritu crítico, la Institución despliega una serie de rutas curriculares y cocurriculares para los estudiantes de pregrado y posgrado; y suma otras de financiación interna y complementarias para la investigación formativa.

La investigación, el desarrollo tecnológico, la innovación y la creación están formalizados en la Universidad a través de políticas e iniciativas que evidencian el compromiso institucional de incentivar estos procesos nucleares. Esto se evidencia en las estrategias de financiación interna y externa, la infraestructura física y digital para la ciencia, tecnología e innovación dispuesta en EAFIT para estas labores, y la estructura administrativa que soporta los procesos de creación, transferencia, socialización y apropiación social de conocimiento.

Resultados

» En el programa de semilleros de investigación, se han financiado 358 proyectos entre 2017 y 2023, con la participación de 242 estudiantes en prácticas investigativas, lo que representa un aumento del 250% comparado con el periodo anterior de autoevaluación.

» Las becas y reconocimientos a la investigación han permitido otorgar 14 becas de maestría y 21 menciones de honor por investigaciones destacadas.

» En pregrado, EAFIT cuenta con 154 asignaturas y en posgrado con 179 asignaturas orientadas a la investigación, fortaleciendo las competencias científicas. Adicionalmente, promueve la participación en redes como RedCOLSI y WorldCUR, promoviendo la internacionalización de la investigación.

» Desde 2017, la Universidad de los Niños ha impactado a 32,807 niñas, niños y adolescentes con metodologías innovadoras de apropiación social del conocimiento, fortaleciendo vocaciones científicas en 44 municipios del país.

» La Institución cuenta con programas cocurriculares como los más de 100 semilleros de investigación, que han permitido a cerca de 1.800 estudiantes participar en proyectos y actividades de CTeI.

» EAFIT cuenta con 43 grupos de investigación activos, de los cuales 32 están clasificados en categorías A1 y A. Entre 2017 y 2023, el número de publicaciones en Q1 y Q2, pasando de 98 a 190 artículos. Además, el porcentaje de publicaciones en revistas de alto impacto aumentó del 13,5% al 26% en este periodo.

» La Universidad ha llevado a cabo inversiones en proyectos de investigación financiados con recursos internos que ascienden a más de 61 mil millones de pesos. Estos recursos se suman ha cerca de 168 mil millones de pesos invertidos en proyectos de investigación cofinanciados con otras organizaciones externas.

» La Universidad protegió 349 activos de propiedad intelectual, incluidos 68 patentes y 264 registros de derechos de autor, y configuró 14 spin-offs. Además, se transfirieron 21 tecnologías que generan ingresos derivados de los resultados de CTeI.

» Entre 2017 y 2023, se apalancaron $4.400 millones para matrículas de programas doctorales y $6.800 millones para apoyo a la investigación, logrando que el 57% de las matrículas de doctorado fueran cofinanciadas

» EAFIT cuenta con infraestructura física y tecnológica de vanguardia, como el Centro de Laboratorios, el Centro Argos para la Innovación y el Centro APOLO, diseñados para potenciar las actividades de ciencia, tecnología e innovación.

Fuente: elaboración propia.

Impactos

» Programas como los semilleros de investigación y la Universidad de los Niños despiertan vocaciones científicas y fortalecen el pensamiento crítico en jóvenes, impactando positivamente en la educación y el desarrollo científico del país.

» Las becas, menciones de honor y proyectos financiados fortalecen la capacidad de la Universidad para generar conocimiento aplicado, contribuyendo a resolver problemas regionales y globales.

» La integración de asignaturas orientadas a la investigación y los programas de posgrado con enfoque científico promueven el desarrollo de competencias críticas para la transformación social, económica y tecnológica del entorno.

» Iniciativas como la Universidad de los Niños y las políticas de acceso equitativo al conocimiento democratizan los avances científicos, impactando comunidades diversas y promoviendo un cambio social significativo.

» A través de las gestiones realizadas en investigación y transferencia de tecnología, EAFIT desarrolla soluciones innovadoras que abordan desafíos para los sectores productivos, sociales, económicos y ambientales

» Con una gestión eficiente de proyectos financiados y la creación de spin-offs, la Universidad dinamiza la economía del conocimiento, fomenta la colaboración entre sectores y refuerza su papel como actor clave en el desarrollo regional y nacional.

Factor 07. Impacto social

EAFIT ha consolidado una fuerte relación con su entorno a través de múltiples iniciativas que demuestran su compromiso con el desarrollo sostenible. La Universidad implementa una estrategia integral que involucra a diversos sectores, promoviendo la construcción de tejido social y productivo, y participando activamente en la cuádruple hélice de universidad-empresa-estado-sociedad. Este enfoque le ha permitido generar alianzas y redes de confianza que facilitan la transferencia de conocimiento y el fomento del emprendimiento, destacándose en proyectos de alto impacto que benefician a la comunidad. El Itinerario EAFIT 2030 subraya este compromiso a través de su ruta movilizadora Alianzas para construir sociedad, enfocándose en fortalecer los vínculos con empresas, sistemas públicos y emprendimientos. La Institución se distingue por abordar los desafíos del desarrollo sostenible y la creación de valor en sintonía con las necesidades sectoriales y organizativas. Los centros de estudio e incidencia de la Universidad, como Valor Público, el Centro de Estudios Urbanos y Ambientales Urbam, EAFIT Social, y el Centro Humanista, ejemplifican cómo se aplican las capacidades para solucionar problemas reales. Se resalta también la creación del centro de emprendimiento de impacto, On.going Las oportunidades de apoyo a la comunidad

son una parte integral del impacto social de EAFIT. Iniciativas como el programa de becas y Giving Day han movilizado recursos significativos para reconocer el talento de los jóvenes y fomentar la cultura filantrópica entre la comunidad eafitense. Además, el enfoque de la Universidad en la transferencia tecnológica y la formación en nuevas tecnologías a través de centros como Nodo EAFIT demuestra su capacidad para responder a las necesidades del mercado laboral y contribuir al desarrollo de la industria tecnológica. Estas acciones reflejan el compromiso continuo de EAFIT con la transformación social y su papel activo en el desarrollo sostenible de la región.

La Institución también ha tenido un impacto significativo en el ámbito cultural y artístico, integrando estos aspectos en su Propósito-Misión de contribuir al desarrollo social del país, es por esto que promueve una nutrida agenda cultural a través de eventos, exposiciones y actividades que enriquecen la vida cultural de la comunidad. La Sala Patrimonial, la Editorial EAFIT y la programación de la Orquesta Sinfónica son algunos ejemplos de cómo la institución fomenta la apreciación del arte y la cultura, creando espacios para la expresión artística y el intercambio cultural. Este enfoque contribuye no solo al desarrollo integral de sus estudiantes, sino también a ampliar la visión global y al cultivo de la humanidad.

Tabla 113.

Resultados e impactos - Factor 07

Resultados Impactos

» Desde 2004, EAFIT ha acompañado a más de 7,200 emprendedores y 3,600 emprendimientos, consolidando su impacto en la creación y fortalecimiento de nuevos negocios y fomentando la innovación en Colombia.

» Entre 2017 y 2023, EAFIT desarrolló más de 1,800 contratos asociados a proyectos de ciencia, tecnología e innovación, con un valor cercano a 552 mil millones de pesos, aportando soluciones a los problemas y desafíos de las organizaciones y el entorno.

» Para el segundo semestre de 2023, la Universidad otorgó más de 2,300 becas de pregrado y posgrado, facilitando el acceso y la permanencia de estudiantes con diversas condiciones socioeconómicas, y fortaleció el sistema de filantropía, que recaudó más de 16 mil millones de pesos entre 2020 y 2023 gracias a más de 4,000 donantes.

» Idiomas EAFIT cuenta con más de 18 mil estudiantes que participan en cursos dictados por más de 270 profesores. Además, los programas de aprendizaje a lo largo de la vida (Universidad de los Niños, Educación Continua, Saberes de Vida y Alta Dirección) ascienden a 500 cada semestre con aproximadamente 10 mil matriculados.

» EAFIT ha desarrollado y transferido 21 tecnologías al sector productivo, además de configurar 14 spinoffs, mostrando su capacidad para convertir el conocimiento en productos tangibles con impacto real.

» EAFIT viene consolidando el concepto de Universidad parque, donde a través del plan maestro busca convertir el campus en un lugar significativo para la sociedad, que sirva para apalancar cambios culturales que accionen un relato que incorpore la naturaleza, la ciencia y la tecnología.

» EAFIT se consolida como un epicentro de grandes conversaciones nacionales e internacionales, liderando eventos de talla mundial como: LACEA 2016, IFABS 2019, WISE 2023, IEA 2023, entre muchos otros.

» En EAFIT se desarrollan diferentes iniciativas de aprendizaje activo y experiencial como: Kratos, Extramipyme; exposiciones como sonora en campus, democracia y Atrato; Inventiva, The light is on, Showfest, entre otras.

» La amplia oferta de becas y el sistema de filantropía de EAFIT promueven el acceso a la educación superior para jóvenes de diversos contextos socioeconómicos, transformando vidas y contribuyendo a una sociedad más equitativa.

» Alta percepción de la comunidad eafitense con relación al impacto social, donde el 81% califica como muy alto o alto el aporte de la Universidad a la solución de problemas sociales.

» Con programas como Idiomas EAFIT, Universidad de los Niños y Saberes de Vida, la Institución fomenta una educación inclusiva y transformadora, extendiendo su impacto más allá de los muros del campus.

» EAFIT mantiene una interacción significativa con el entorno social y productivo, que se materializa a través del enfoque en la cuádruple hélice: universidadempresa-estado-sociedad.

» EAFIT ha logrado consolidar alianzas clave con el sector privado y público, lo que le permite participar activamente en proyectos de alto impacto social.

» El enfoque de la Universidad Parque y los proyectos de ciencia, tecnología e innovación contribuyen al desarrollo sostenible, integrando naturaleza, tecnología y comunidad en sus estrategias de impacto social y ambiental.

Resultados

» EAFIT organiza cerca de 400 eventos culturales y académicos al año, que abarcan disciplinas como música, cine, artes escénicas y literatura, promoviendo el diálogo entre arte y sociedad.

» El CCBLEV resguarda 166.000 ejemplares y piezas únicas de valor histórico. Además, la Biblioteca Digital de Científicos Antioqueños y la Biblioteca Digital Mundial facilitan el acceso a más de 5.529 documentos y 6.194 partituras, democratizando el conocimiento y el patrimonio cultural.

» La Orquesta Sinfónica EAFIT se ha consolidado como una de las seis agrupaciones profesionales de su género en Colombia, promoviendo la música sinfónica universal y contemporánea.

» Entre 2017 y 2023, se realizaron 38 exhibiciones patrimoniales en el campus, orientadas al rescate de la memoria histórica de las artes locales y nacionales, promoviendo la apropiación social del patrimonio cultural.

» La Mesa de Cultura y los aplicativos integrados para eventos permiten planificar y coordinar una agenda cultural y académica alineada con los retos sociales y territoriales, asegurando coherencia y eficiencia en la programación.

Impactos

» La preservación y difusión del patrimonio documental, histórico y artístico fortalecen la memoria colectiva y el acceso democrático al conocimiento, lo que favorece el crecimiento cultural de la sociedad

» EAFIT se ha consolidado como un referente cultural en la región, generando un impacto significativo en la difusión del arte y la cultura, y fortaleciendo el vínculo entre la Universidad y la sociedad.

Fuente: elaboración propia.

Ciencia entre montañas, Universidad de los Niños.

Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

EAFIT demuestra un sólido compromiso con la internacionalización al integrar esta visión de manera estructurada en su organización y en los procesos de aprendizaje de toda la comunidad académica. La transformación de la Oficina de Relaciones Internacionales en Internacionalización EAFIT y su inclusión bajo la Vicerrectoría de Aprendizaje en el año 2022 reflejan un enfoque estratégico para fomentar la cooperación con instituciones académicas en el ámbito tanto nacional como internacional. Este compromiso se manifiesta en la implementación de una metodología clara y estructurada para la internacionalización del currículo, basada en cuatro niveles que aseguran la incorporación de perspectivas globales en la educación.

La institución ha desarrollado una amplia red de colaboración con más de 34 instituciones nacionales y más de 220 convenios internacionales en 33 países. Esta red facilita significativamente la movilidad académica y la cooperación en investigación, proporcionando diversas oportunidades y apoyo tanto para la movilidad entrante como saliente, potenciada a través de programas y redes como Sígueme, Explora, G8, Asociación de programas de Mercadeo, Asociación Colombiana de Facultades y Programas Universitarios en Comunicación y Alianza 4U.

El destacado posicionamiento de la Universidad EAFIT en ránquines internacionales como QS y Times

Higher Education (THE), refleja su continuo fortalecimiento en áreas clave como la investigación, la internacionalización y la calidad académica. Al ubicarse consistentemente entre las primeras ocho universidades de Colombia, EAFIT ha incrementado su visibilidad global, lo que ha potenciado su reputación y atractivo para estudiantes y profesores internacionales. Estos logros no solo consolidan la posición de la Universidad en el panorama académico global, también incentivan la creación de redes de colaboración y fomentan el desarrollo de proyectos conjuntos con instituciones de prestigio en todo el mundo. Además, EAFIT pone un fuerte énfasis en el desarrollo de competencias globales y multiculturales, esenciales para la formación de ciudadanos globales. Las políticas de certificación de competencias en lenguas extranjeras, basadas en el Marco Común Europeo de Referencia desde 2017, son un ejemplo de este compromiso. La Institución no solo apoya la adquisición de estas competencias a través de cursos y exámenes, sino que promueve activamente la movilidad académica, ofreciendo financiación específica para ponencias y redes de investigación. Estos esfuerzos contribuyen a mejorar el impacto y alcance de sus publicaciones académicas, consolidando la posición de EAFIT en el ámbito internacional.

Tabla 114.

Resultados e impactos - Factor 08

Resultados

» EAFIT consolidó más de 220 convenios internacionales en más de 30 países, permitiendo la movilidad de estudiantes y profesores (incluyen doble titulación y fast track).

» La Universidad se mantiene consistentemente entre las ocho mejores universidades de Colombia en rankings como QS y Times Higher Education (THE), reflejando su compromiso con la excelencia académica, investigativa y de internacionalización.

» La obtención de acreditaciones internacionales como AACSB (Escuelas de Administración y de Finanzas, Economía y Gobierno) y AMBA (para la Maestría en Administración - MBA) ha fortalecido el posicionamiento internacional de EAFIT.

» Entre 2018 y 2023, el 51% de las publicaciones de EAFIT fueron en coautoría internacional, con un promedio de 7,4 citaciones por artículo, lo que demuestra el impacto global de su producción científica.

» Más de 60 proyectos de investigación internacionales y la participación activa en redes multilaterales han permitido ampliar la colaboración académica y científica, incrementando la visibilidad de EAFIT en escenarios globales.

» EAFIT diseñó e implementó una metodología para integrar la internacionalización en todos sus programas académicos, incluyendo estrategias para competencias globales y planes de estudios internacionalizados, promoviendo una visión global en su comunidad.

» Entre 2016 y 2023, EAFIT facilitó la movilidad entrante de 2.880 estudiantes (1.643 internacionales y 1.237 nacionales) y la movilidad saliente de 1.683 eafitenses en programas de intercambio académico y doble titulación

» Durante este periodo, se promovieron 4.212 desplazamientos de profesores entrantes y salientes, facilitando su participación en congresos, pasantías académicas y programas de cualificación internacional, con énfasis en el fortalecimiento de redes académicas

» Se otorgaron apoyos económicos a 434 profesores para la presentación de ponencias internacionales y a 354 profesores para capacitación no formal. Además, 412 profesores completaron maestrías o doctorados en el exterior con apoyo institucional

» Los programas de pasantías internacionales en la Escuela de Administración están curricularizados en 23 programas de posgrado.

Fuente: elaboración propia.

Impactos

» La internacionalización de programas académicos y la movilidad académica fortalecen las competencias interculturales de estudiantes y profesores, preparándolos para participar como ciudadanos globales en un mundo interconectado.

» Los convenios, el posicionamiento en rankings y la obtención de acreditaciones internacionales destacan a EAFIT como una institución de excelencia global, atrayendo estudiantes, investigadores y alianzas estratégicas que enriquecen su ecosistema académico.

» Las redes y proyectos internacionales fomentan el diálogo intercultural, el aprendizaje colaborativo y la generación de soluciones innovadoras a través de alianzas estratégicas, impactando positivamente en la sociedad.

» La movilidad de estudiantes y profesores fortalece competencias multiculturales, habilidades en lenguas extranjeras y perspectivas globales, preparando a la comunidad académica para enfrentar retos en contextos internacionales.

» Los apoyos a la formación avanzada y las experiencias internacionales enriquecen las capacidades docentes y de investigación, impactando positivamente en la calidad educativa y en la generación de nuevo conocimiento con alcance global.

Tabla 115.

Resultados e impactos - Factor 09

Factor 09. Bienestar institucional

La Universidad dispone de toda una estructura alrededor del bienestar de la comunidad eafitense, además cuenta con una política que reglamenta los procesos que se derivan del bienestar, todos ellos enmarcados en la filosofía del mutuo cuidado. Asimismo, se dispone de un portafolio de programas y servicios tendientes a promover el bienestar en los estudiantes, empleados y profesores de la universidad, de una configuración organizacional que sustenta todas las acciones que se desarrollan y

también de un presupuesto establecido y aprobado. Todo lo anterior con el propósito de promover el desarrollo humano en la Institución, el mejoramiento de la calidad de vida de las personas y la cohesión como comunidad universitaria. Los servicios creados para el fomento del bienestar institucional son ampliamente conocidos y utilizados por los eafitenses, que reconocen la importancia de estos en el desarrollo de las múltiples dimensiones de los seres humanos.

Resultados Impactos

» Se cuenta con una estructura sólida en torno al bienestar institucional, con la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar como la encargada de canalizar esfuerzos en esta área.

» Se han implementado programas orientados a la promoción del bienestar integral que incluyen el bienestar físico, psicoafectivo, social y académico de la comunidad eafitense.

» La creación de la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión en 2022 ha sido un hito importante en la promoción de una cultura de respeto y la prevención de la violencia y la discriminación en la comunidad universitaria.

» Las estrategias de bienestar integral fortalecen la cohesión y el compromiso de la comunidad eafitense, generando un entorno que promueve la salud mental, la inclusión y el desarrollo integral, con impacto positivo en la calidad de vida y el desempeño académico y profesional.

» EAFIT ha logrado estructurar un amplio portafolio de servicios de bienestar que abarcan múltiples dimensiones (física, psicoafectiva, social, académica, cultural, etc.). Este portafolio es conocido por el 76,4% de la comunidad universitaria, y 69,7% de quienes lo conocen han hecho uso de los servicios ofrecidos. La comunidad valora muy positivamente su calidad, accesibilidad, cobertura e impacto, con calificaciones superiores al 80% en general.

» Los servicios de apoyo psicosocial y salud integral, como la atención psicológica y el acompañamiento psicopedagógico, han tenido un impacto significativo. Los programas de salud integral, incluyendo la línea 24/7 de atención en salud mental, son valorados por su accesibilidad y calidad, con una calificación promedio del 92,6%.

Fuente: elaboración propia.

Factor 10. Comunidad de profesores

La Universidad reconoce a sus profesores como agentes de cambio para desplegar y consolidar los procesos misionales. En este sentido, se está trabajando en el fortalecimiento de una comunidad de profesores que inspiren pasión por el conocimiento; creen conexiones con las empresas, los sistemas públicos y los emprendimientos para generar reflexiones y soluciones que transformen la sociedad mediante el conocimiento práctico y aplicado.

Los deberes y derechos de los profesores se visibilizan en un nuevo Estatuto profesoral. Como un escenario colegiado y participativo, este estatuto reconoce las dimensiones del quehacer profesoral, los estímulos y distinciones, así como los tipos y categorías profesorales; además resalta un elemento esencial, el fortalecimiento de los cuerpos consultivos y decisorios de la Universidad.

Con respecto a la planta profesoral de EAFIT, se destaca un aumento de cerca del 43% en el número de profesores con doctorado, llegando a tener hoy cerca del 69% de los profesores de planta con este título y el restante con maestría. En términos de la trayectoria profesoral, la Universidad viene desarrollando un ejercicio basado en el nuevo Estatuto profesoral, que contempla los procesos de selección, vinculación, desarrollo, evaluación y permanencia del profesorado.

Para la Universidad EAFIT, el desarrollo profesoral se enfoca en la cualificación y acompañamiento profesoral con acciones fundamentales en la creación de experiencias de aprendizaje memorables y contextualizadas. En este sentido, la Institución viene consolidando el plan general de desarrollo profesoral el cual recoge políticas, temáticas, áreas y mecanismos formativos para evidenciar el progreso a corto, mediano y largo plazo en el desarrollo de las capacidades personales y profesionales del profesorado atendiendo al perfil institucional, el PEI, el Estatuto profesoral y los lineamientos del MEN. Por último, la Universidad apoya la interacción académica de los profesores con comunidades académicas mediante convenios de movilidad nacional e internacional y la participación en redes de tipo investigación, académicas y de proyección social a nivel local nacional e internacional. Se plantean como acciones de mejora para este elemento aspectos relacionados con la gestión documental y estadística de las interacciones, estudios sobre pertinencia y efectividad de las comunidades académicas por áreas de conocimiento y el diseño de estrategias formativas para fortalecer las habilidades que permitan la participación en redes y comunidades académicas.

Tabla 116.

Resultados e impactos - Factor 10

Resultados

» EAFIT ha actualizado su Estatuto Profesoral, integrando estándares internacionales y fortaleciendo la carrera profesoral. El nuevo estatuto define con claridad las dimensiones del quehacer profesoral: docencia e innovación educativa, ciencia, tecnología e innovación, y servicio y proyección social, promoviendo una estructura dinámica y conectada con las necesidades institucionales y sociales.

» El Estatuto enfatiza el desarrollo personal y profesional de los profesores, promoviendo la construcción de una comunidad académica que inspira, cuestiona y contribuye al desarrollo del conocimiento.

» Entre 2017 y 2023, EAFIT incrementó en un 69% el número de profesores de planta con título de doctorado, alcanzando un total de 244 doctores. Este crecimiento refleja el compromiso de la Institución con la excelencia académica y la investigación.

» La Universidad cuenta con una comunidad académica pluralista compuesta por 355 profesores de planta y 729 profesores de cátedra, provenientes de diversos orígenes y con formación en más de 30 países. Además, el 31% de los profesores han realizado estudios fuera de Colombia, aportando una visión multicultural a la Institución.

» EAFIT dispone de mecanismos tecnológicos como ZEUS para registrar y asignar actividades en las dimensiones de docencia, investigación, proyección social y gestión administrativa, garantizando equidad en las cargas laborales y eficiencia en el cumplimiento de los objetivos institucionales.

» El 52% de los profesores de planta cuentan con una antigüedad superior a 11 años, lo que evidencia las políticas de estabilidad laboral y el compromiso de la Universidad con el desarrollo profesional a largo plazo.

Impactos

» La redefinición del quehacer profesoral impulsa prácticas docentes innovadoras y colaborativas, mejorando la experiencia de aprendizaje de los estudiantes y fortaleciendo la formación de ciudadanos comprometidos con la transformación social.

» La consolidación de las dimensiones de servicio y proyección social, junto con ciencia, tecnología e innovación, garantiza que los profesores de EAFIT lideren iniciativas con impacto tangible en la sociedad y el sector productivo.

» La adopción de estándares internacionales en las categorías profesorales y el énfasis en la innovación educativa fortalecen el atractivo de EAFIT para la colaboración internacional, ampliando su impacto global.

» El incremento en la cualificación del cuerpo profesoral fortalece la generación de conocimiento, impulsando avances en ciencia, tecnología, innovación y educación de alta calidad.

» La inclusión de profesores con formación internacional y de diversos orígenes enriquece los procesos de enseñanza y aprendizaje, promoviendo un entorno académico más global e inclusivo que impacta positivamente en la formación de estudiantes.

» Los procesos de asignación equitativa de actividades garantizan que los profesores puedan dedicarse de manera eficiente a sus roles en docencia, investigación y proyección social, fortaleciendo los resultados en estas áreas clave.

» La estabilidad laboral y las oportunidades de desarrollo continuo fomentan un ambiente académico positivo, que mejora la calidad de vida de los profesores y su compromiso con la Institución y la sociedad.

» EAFIT ha establecido procesos claros y transparentes para el ascenso y permanencia en la carrera profesoral. Estos mecanismos están alineados con los valores de pluralismo, excelencia e inclusión, y se han desarrollado con la participación activa de los profesores en la construcción del Estatuto Profesoral.

» La coexistencia de tres sistemas de clasificación (2000, 2012 y 2022) refleja un modelo en transición, que garantiza el respeto por los derechos adquiridos y promueve un plan de transición bajo principios de favorabilidad.

» EAFIT ha diseñado e implementado un plan integral de desarrollo profesoral alineado con el perfil del profesor eafitense, que incluye rutas formativas específicas en pedagogía, innovación, investigación y habilidades digitales. Este plan está respaldado por el Centro para la Excelencia en el Aprendizaje y la Innovación Educativa (EXA), promoviendo la mejora continua de las competencias docentes.

» Entre 2017 y 2023, la Universidad otorgó 348 apoyos económicos para estudios de posgrado: 281 para doctorados, 64 para maestrías y 3 para especializaciones, con una inversión total de 6,029 millones de pesos, reforzando la cualificación del cuerpo docente en el ámbito nacional e internacional.

» Durante este periodo, se otorgaron 87 reconocimientos a profesores destacados en categorías como excelencia docente, proyección social, trayectoria investigativa y contribución a la interculturalidad, fomentando el mérito y la excelencia en la comunidad académica.

» EAFIT ha creado un espacio web dedicado a los profesores, con recursos y herramientas orientados al fortalecimiento de la docencia, investigación y proyección social. Este canal facilita el acceso a oportunidades de formación, beneficios y procesos institucionales.

» El 90% de los profesores encuestados calificaron como excelentes o muy buenas las estrategias de formación profesoral, destacando la pertinencia de las rutas formativas y su impacto positivo en la práctica pedagógica.

» Los criterios de selección y ascenso fomentan la reducción de brechas de género y promueven la inclusión de diversas perspectivas, enriqueciendo la oferta académica.

» El 51% de la producción académica de EAFIT entre 2018 y 2023 se realizó en coautoría con autores internacionales, lo que evidencia el impacto global de la investigación de la Universidad.

» EAFIT fomenta la interacción de sus profesores con comunidades académicas nacionales e internacionales, apoyando la participación en eventos, redes académicas y proyectos de coautoría.

» La Institución destinó cerca de $6,000 millones para apoyar la formación de profesores en programas de posgrado, lo que fortalece la capacidad investigativa y académica de su cuerpo docente.

» La participación en redes y eventos académicos fomenta el intercambio de ideas y la colaboración interdisciplinaria, enriqueciendo la docencia y la proyección social en áreas clave necesarias para la sociedad.

» Las colaboraciones con instituciones nacionales e internacionales permiten la transferencia de conocimientos y tecnologías, contribuyendo al desarrollo social, económico y cultural de las regiones donde EAFIT tiene influencia.

» La implementación del plan integral de desarrollo profesoral ha consolidado competencias en áreas críticas como pedagogía, innovación e investigación, mejorando la práctica docente y favoreciendo un aprendizaje más significativo y pertinente para los estudiantes.

» Las rutas formativas ofrecidas por EXA han contribuido a consolidar un modelo de formación docente que integra pedagogía, innovación e investigación, generando prácticas que pueden ser replicadas en otras instituciones educativas para elevar los estándares académicos a nivel nacional.

» La capacitación, la formación en educación formal y el reconocimiento de los profesores han repercutido en la generación de conocimiento aplicado, beneficiando a comunidades externas mediante proyectos de extensión y transferencia tecnológica.

» El espacio web para profesores ha centralizado información clave, facilitando la consulta de recursos y promoviendo una gestión más eficiente de la vida académica y administrativa del profesorado.

» Los proyectos de investigación desarrollados en coautoría internacional y en redes académicas generan soluciones innovadoras que impactan áreas como la educación, la salud y la tecnología.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 117.

Resultados e impactos - Factor 11

Factor 11. Comunidad de estudiantes

EAFIT reconoce los derechos, deberes y potestades de sus estudiantes mediante la elaboración y aplicación de los reglamentos académicos para los programas de pregrado y posgrado, en los cuales se define el régimen académico y disciplinario para estos. Aunque se han realizado esfuerzos en la divulgación e interiorización de dichos reglamentos, se puede reforzar con acciones de comunicación y socialización.

La Institución promueve espacios de representación estudiantil ante los diferentes órganos de gobierno y brinda las condiciones para la activa participación de los estudiantes desde el mismo proceso de elecciones que realiza de manera anual; resalta el liderazgo, el diálogo y la construcción colectiva como una parte esencial de la experiencia universitaria y valora mucho la participación de los estudiantes en espacios de reflexión y conversaciones para construir Universidad; se otorga voz y voto a los estudiantes en los cuerpos colegiados.

La Universidad cuenta con criterios académicos claros para la admisión y permanencia de los estudiantes a los programas académicos, los cuales se aplican con rigor y transparencia, así como lineamientos, protocolos y rutas de atención para ofrecer igualdad de oportunidades a todas las personas en el acceso y la permanencia en la Institución. Además, dispone de diferentes programas y servicios para promover la integración de los estudiantes a la vida universitaria y acompañarlos de forma integral durante su proceso de aprendizaje, evidenciando su compromiso con la permanencia y graduación oportuna.

La Universidad tiene diferentes programas, apoyos y estímulos que propician el acceso a la educación superior para superar barreras económicas y contribuyen a la permanencia y graduación oportuna de los estudiantes. Se resalta un programa de becas muy fortalecido, así como las opciones de financiación propia, los cuales operan de forma efectiva y transparente.

Resultados

» EAFIT cuenta con reglamentos académicos para pregrado y posgrado, incluyendo el régimen económico, académico y disciplinario, disponibles en el portal web institucional y promovidos mediante inducciones, asesorías y canales institucionales, garantizando su accesibilidad y consulta por parte de los estudiantes.

» Según la encuesta de autoevaluación institucional, el 71% de los estudiantes conoce los reglamentos académicos, con una calificación promedio excelente o muy buena en atributos como pertinencia (95%), vigencia (92%) y aplicación (89%), evidenciando su relevancia y efectividad.

» Más de 100 representantes estudiantiles por semestre participan en órganos de gobierno institucionales, como el Consejo Directivo y el Consejo Académico. Estos procesos se rigen por principios de transparencia y equidad, contribuyendo al fortalecimiento del modelo de gobernanza y a la formación de líderes comprometidos.

» La Oficina de Género, Diversidad e Inclusión gestiona acciones en articulación con la Coordinación de Permanencia, que han permitido implementar ajustes razonables y eliminar barreras de aprendizaje e infraestructura, facilitando la integración y éxito académico de estudiantes con necesidades especiales.

» El 77% de los estudiantes, profesores y empleados encuestados reconoce los estamentos de representación estudiantil, destacando atributos como transparencia (88%), pertinencia (89%) y efectividad (81%) en los procesos de participación y elección de sus representantes.

Impactos

» La publicación accesible de los reglamentos académicos y la percepción positiva de su pertinencia y aplicación generan confianza entre los estudiantes y consolidan una cultura de transparencia y equidad en la toma de decisiones.

» La activa participación de estudiantes en órganos colegiados promueve el desarrollo de competencias en liderazgo, toma de decisiones y gobernanza, impactando positivamente tanto en la comunidad universitaria como en el tejido social.

» Las estrategias lideradas por la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión posicionan a EAFIT como un referente en equidad y respeto por la diversidad, impactando a la sociedad al formar profesionales con valores de inclusión y pluralismo.

» Los altos niveles de conocimiento y valoración de la representación estudiantil por parte de la comunidad refuerzan el sentido de pertenencia institucional y la confianza en los procesos democráticos como herramientas de cambio positivo.

» EAFIT implementa criterios académicos claros y transparentes para la admisión y permanencia de estudiantes en pregrado y posgrado. Esto, definido en los reglamentos estudiantiles.

» La Universidad ofrece diversos programas y servicios de apoyo que acompañan al estudiante durante toda su trayectoria educativa.

» La Universidad implementó una política de permanencia estudiantil y un sistema de alertas tempranas que han contribuido a mantener una tasa de deserción por cohorte (TDC) del 38% en pregrado y 16% en posgrado, cifras inferiores a la media nacional en instituciones privadas (44%) y públicas (51%).

» Las estrategias implementadas han logrado disminuir la deserción, permitiendo que más estudiantes culminen exitosamente sus estudios y se incorporen al mercado laboral o continúen con estudios de posgrado, contribuyendo al desarrollo profesional y personal de los graduados.

» Las estrategias de acompañamiento integral fortalecen el bienestar físico, emocional y académico de los estudiantes, preparándolos para contribuir positivamente a la sociedad.

» Al mantener tasas de deserción y ausencia intersemestral por debajo de la media nacional, EAFIT refuerza la continuidad educativa y contribuye al desarrollo de capital humano cualificado que impacta en el progreso social y económico.

» Las acciones dirigidas al éxito del estudiante promueven una comunidad académica resiliente, que valora la importancia de la formación integral y su impacto en la transformación social.

» El programa de becas de EAFIT, vigente por más de 40 años, no solo facilita el acceso a la educación superior a jóvenes talentosos, sino que también evita la deserción estudiantil, garantizando la permanencia y graduación oportuna mediante un acompañamiento integral a los estudiantes, liderado por profesionales en diversas áreas.

» EAFIT ha implementado apoyos económicos y otras estrategias como líneas de crédito y subsidios, para garantizar la permanencia y graduación oportuna de sus estudiantes.

» La consolidación del programa de becas y la creación de las Becas Talento EAFIT, que conforman un sistema de apoyo económico robusto para evitar la deserción estudiantil, y el aumento en la inversión pasando de 15,4 mil millones de pesos en 2018 a 32,6 mil millones proyectos para 2024.

» Desde 2018, el programa de financiación EAFIT a tu alcance ha beneficiado a más de 6.000 estudiantes con modalidades de corto y largo plazo, adaptadas a las necesidades económicas de los beneficiarios. Durante la pandemia, se ofrecieron líneas de crédito con tasa del 0%, fortaleciendo el apoyo financiero en un momento crítico.

» Estrategias como la campaña “La solidaridad empieza por casa” y las donaciones de equipos de cómputo beneficiaron a estudiantes vulnerables, asegurando su continuidad académica durante la pandemia del COVID-19.

» Subsidios de alimentación, transporte y el fondo de lengua extranjera complementan las becas otorgadas, asegurando una experiencia educativa integral y equitativa para los estudiantes con dificultades económicas.

» La Universidad otorga estímulos académicos y extracurriculares que reconocen el mérito de los estudiantes, incluyendo matrículas de honor, menciones por investigación y liderazgo, y distinciones por excelencia en actividades extracurriculares, promoviendo el desarrollo integral del estudiantado.

» El robusto programa de becas y apoyos económicos, que ha beneficiado a 2.219 estudiantes becados y 6.043 estudiantes financiados a través de programas como "EAFIT a tu alcance", asegurando el acceso a la educación y la permanencia de estudiantes talentosos con dificultades económicas.

» La combinación de becas, apoyos económicos, y estrategias de acompañamiento ha garantizado la permanencia de los estudiantes en la Universidad, contribuyendo a aumentar la tasa de graduación y fortaleciendo el tejido social mediante la formación de ciudadanos altamente capacitados.

» Las estrategias implementadas durante la pandemia evidencian el compromiso institucional con el bienestar estudiantil, mitigando los efectos adversos de la crisis sanitaria y sentando un precedente de solidaridad y apoyo que beneficia tanto a la comunidad académica como a la sociedad en general.

» Al graduar estudiantes provenientes de diversos contextos socioeconómicos, EAFIT contribuye a la movilidad social y al fortalecimiento del capital humano en las regiones, promoviendo la transformación sostenible de sus entornos.

Fuente: elaboración propia.

A la Universidad llegan estudiantes de varios países a vivir su experiencia universitaria.

Factor 12.

Comunidad de graduados

La Universidad cuenta con el Área de Comunidad de Graduados, que se encarga de liderar el seguimiento a sus graduados, y para ello dispone de lineamientos claros y precisos para acompañar la interacción constante con este grupo de interés. Desde esta área se mantiene la comunicación y el fortalecimiento de la relación con los graduados, se articula el proceso de inserción laboral, se lidera el Observatorio Laboral y se apoyan los procesos de calidad académica institucional donde se requiere la participación de los graduados. Además, se llevan a cabo estudios de seguimiento a la actividad profesional de los graduados donde se obtiene información relevante con el propósito de incorporar mejoras en todos los procesos de la Universidad que lo ameriten.

Adicionalmente, la Institución demuestra que la interacción con sus graduados y los resultados de las evaluaciones sobre el desempeño y desarrollo de estos contribuyen a las transformaciones e innovaciones curriculares que favorecen el logro de los resultados de aprendizaje y que fortalecen la pertinencia de los programas académicos a través de las encuestas de seguimiento, de la participación de los

graduados en diferentes actividades académicas como las juntas asesoras, los comités de programa, los comités de autoevaluación, entre otros. En estos espacios los graduados dan su percepción sobre los programas académicos, con el fin de potencializar sus fortalezas e identificar posibles sugerencias al plan de estudios y otros aspectos del programa que se gestionan a través de planes de mejoramiento.

Finalmente, la Universidad a través de los mecanismos para la interacción con sus graduados, evidencia que las contribuciones académicas de estos resultan bastantes beneficiosas para las labores formativas, académicas, docentes, científicas, culturales y de extensión. Sin embargo, es importante que dichas contribuciones sean divulgadas y conocidas por todos los miembros de la comunidad, para ello es necesario contar con dinámicas que permitan la interacción y el acercamiento con los graduados, para que además se conozca su ubicación y las actividades que desarrollan, con el fin de garantizar la pertinencia de la oferta educativa y la participación de estos en los procesos de toma de decisiones de la Universidad.

Tabla 118.

Resultados e impactos - Factor 12

Resultados Impactos

» EAFIT cuenta con una sólida estructura de seguimiento a sus graduados a través del Área de Comunidad de Graduados, la cual utiliza encuestas y análisis para monitorear su evolución profesional y fortalecer la relación con ellos.

» EAFIT mantiene una base de datos actualizada con información de más de 63.000 graduados al 2023, organizados por nivel de formación. Las encuestas de seguimiento (momentos 0, 1 y 5 años) proporcionan datos sociodemográficos, laborales y de impacto social de la población graduada.

» La tasa de desempleo de los graduados de EAFIT es de 7,7%, lo que es casi dos puntos porcentuales por debajo de la tasa de desempleo de Medellín, y mejor que la media nacional, que es del 10%, impactando positivamente en la economía regional y nacional.

» Las actividades y eventos organizados por el Área de Comunidad de Graduados fomentan un vínculo permanente entre los graduados y la Universidad, consolidando una red de apoyo que enriquece su desarrollo profesional y personal.

» Al facilitar el acceso de graduados a programas de educación continua y posgrados, EAFIT contribuye a la formación de líderes con competencias avanzadas, que generan impacto en el desarrollo social y económico de sus comunidades.

» A través de encuestas en diferentes momentos, los graduados proporcionan información valiosa que permite a EAFIT adaptar sus programas académicos a las demandas del mercado laboral fortaleciendo su pertinencia y calidad.

» Los graduados contribuyen significativamente en los procesos de autoevaluación y mejoramiento continuo de los programas, tanto a través de encuestas como mediante su representación en comités de autoevaluación y juntas asesoras, donde aportan una visión crítica y constructiva.

» La participación de la comunidad de graduados en el Consejo Superior, Directivo o Académico contribuye directamente a la toma de decisiones institucionales.

» La Universidad mantiene una interacción constante con sus graduados a través de iniciativas como la Casa de Graduados, el programa Jueves del Graduado, y redes sociales exclusivas que facilitan el contacto y fortalecen la comunidad de graduados eafitenses.

» La Universidad ha desarrollado estrategias como el programa Graduados que Inspiran, que destacan a graduados transformadores en diferentes áreas de la sociedad.

» La creación de una sólida red de interacción con los graduados, con programas de donaciones y voluntariados en proyectos sociales.

» La retroalimentación constante de los graduados permite a EAFIT ajustar su oferta académica a las necesidades del mercado laboral, permitiendo que los graduados sean competitivos y puedan favorecer los entornos profesionales en los que se encuentran.

» La incorporación de graduados como profesores y en otras funciones institucionales fomenta un círculo virtuoso donde la experiencia y el conocimiento acumulado retroalimentan a las nuevas generaciones de estudiantes.

» Las recomendaciones de los graduados permiten a la Universidad introducir innovaciones en sus programas académicos, asegurando que se mantengan relevantes y adaptados a los desafíos contemporáneos.

» Se evidencia un sentido de pertenencia que fomenta la filantropía y el voluntariado, con 1,330 graduados donantes y 900 voluntarios en proyectos sociales entre 2020 y 2023.

» A través de programas de voluntariado y filantropía, EAFIT promueve el compromiso de los graduados con proyectos sociales que generan un impacto positivo en comunidades locales y regionales.

» Las contribuciones científicas y académicas de los graduados enriquecen el entorno académico y empresarial, permitiendo que EAFIT coopere también con generación de conocimiento con impacto global.

Fuente: elaboración propia.

Calificación autoevaluación institucional

El análisis realizado por la Universidad sobre cada una de las características y factores del modelo de acreditación nacional y de acuerdo con su modelo de ponderación evidencia que el grado de cumplimiento y la calificación final del proceso de autoevaluación institucional es: se cumple plenamente (4,74).

Tabla 119.

Calificación consolidada del proceso de autoevaluación institucional

C.12

Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

C.13 Cultura de la autoevaluación

C.14 Procesos de autorregulación

C.16 Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

Factor 05. Estructura y procesos académicos C.17 Componentes formativos

C.18 Componentes pedagógicos y de evaluación

Procesos de creación, modificación y ampliación de programas académicos

Factor 06. Aportes de la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C.21 Formación para la investigación, creación e innovación

C.22 Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

Impacto cultural y artístico

Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

C.25 Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

Factor

Plan de mejoramiento

A continuación, se relacionan las oportunidades de mejoramiento identificadas en el proceso de autoevaluación institucional realizado por la Universidad EAFIT para cada uno de los factores analizados. Complementar: Para cada oportunidad de mejoramiento se han establecido temporalidades de ejecución: acción de desarrollo permanente (P), acción de corto plazo (C), acción de mediano plazo (M), y acción de largo plazo (L). A través de una serie de grandes proyectos, se configura de manera integral el plan de mejoramiento, que agrupa oportunidades de diferentes factores. Dichos proyectos serán posteriormente vinculados al ejercicio de construcción de retos de corto, mediano y largo plazo como parte del Plan de Desarrollo Institucional. A través de la agrupación en grandes proyectos, se puede concebir el plan de mejoramiento de manera sistémica a integral, a su vez, este enfoque responde a la organización matricial con la que opera EAFIT, y de esta manera contribuye a su ejecución:

ACOMPAÑAMIENTO INTEGRAL PARA LOS ESTUDIANTES

1 Factor 09. Bienestar institucional

2 Factor 09. Bienestar institucional

3

Factor 11. Comunidad de estudiantes

4

Factor 11. Comunidad de estudiantes

5

Factor 11. Comunidad de estudiantes

6

Factor 11. Comunidad de estudiantes

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

C34: Admisión y permanencia

C34: Admisión y permanencia

C34: Admisión y permanencia

C35: Estímulos y apoyos

Fortalecer estrategias y servicios de bienestar dirigidos de forma particular a los estudiantes de posgrados.

Propender por la identificación y la atención de casos de personas en situación de neurodiversidad M

Establecer criterios mínimos de admisión para la población con necesidades educativas diversas, así como los ajustes razonables para el proceso de aprendizaje.

Revaluar la asignatura Metodología del Aprendizaje para los estudiantes desde el primer retiro por rendimiento académico como estrategia pedagógica de acompañamiento.

Caracterizar a los estudiantes de pregrado y posgrado, para conocer sus necesidades, condiciones y percepciones, con el fin de tomar decisiones oportunas y mejorar la oferta de programas y servicios institucionales.

Automatizar los procesos de convocatoria y selección de estudiantes con becas y créditos. M

Fuente: Modelo de Ponderación Institucional.

Tabla 120.

Plan de mejoramiento Autoevaluación Institucional

FORTALECIMIENTO DEL TALENTO PROFESORAL

7 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

8 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

9 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

10 Factor 10. Comunidad de profesores

11 Factor 10. Comunidad de profesores

12 Factor 10. Comunidad de profesores

13 Factor 10. Comunidad de profesores

Factor 10. Comunidad de profesores

15 Factor 11. Comunidad de estudiantes

Factor 11. Comunidad de estudiantes

C16: Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

Fortalecer el proceso de evaluación profesoral. M

Fortalecer la formación profesoral relacionada con la internacionalización del currículo.

C26: Relaciones externas de profesores y estudiantes Avanzar en el diseño de unos lineamientos y mecanismos para la gestión de profesores visitantes.

C28: Derechos y deberes de los profesores

C29: Planta profesoral

C30: Trayectoria profesoral

Construir y actualizar los documentos complementarios al Estatuto profesoral 2022.

Continuar con la revisión y actualización periódica de los lineamientos para la asignación profesoral que beneficien la participación de los profesores en las diferentes dimensiones de su quehacer.

Continuar incentivando a la comunidad profesoral en su tránsito al nuevo sistema de clasificación definido en el nuevo Estatuto profesoral

C31: Desarrollo profesoral

C32: Interacción académica de los profesores

Implementar la fase de diagnóstico definida en el Plan de desarrollo profesoral y diseñar las rutas de aprendizaje enfocadas en el fortalecimiento de competencias profesorales.

Desarrollar un entorno digital para la gestión de la interacción académica del profesorado con comunidades académicas nacionales y extranjeras.

C34: Admisión y permanencia Definir unos lineamientos guía para el análisis de las solicitudes de reingreso y reintegro de los estudiantes de pregrado.

C34: Admisión y permanencia Capacitar a los profesores asesores en asuntos relacionados con el acompañamiento académico a los estudiantes.

Y VINCULACIÓN DE GRADUADOS

Factor 12. Comunidad de egresados

18 Factor 12. Comunidad de egresados

19 Factor 12. Comunidad de egresados

20 Factor 12. Comunidad de egresados

21 Factor 12. Comunidad de egresados

22 Factor 12. Comunidad de egresados

C36: Seguimiento a egresados Ajustar la encuesta de seguimiento que se aplicará anualmente a los egresados de momentos 1 y 5 de los programas de pregrado y posgrado de la Universidad.

C36: Seguimiento a egresados

C37: Egresados y programas académicos

C37: Egresados y programas académicos

C37: Egresados y programas académicos

C38: Relación de los egresados con la institución

Definir otras formas, mecanismos, estrategias o instrumentos diferentes a las encuestas para hacer el seguimiento a graduados.

Promover reuniones con grupos específicos con la finalidad de mantener el vínculo.

Generar espacios con decanos de todas las escuelas para evaluar la pertinencia de las juntas asesoras de programas académicos y cómo estas impactan en el desarrollo del currículo.

Crear estrategias para que los programas académicos analicen y evalúen los resultados de la encuesta momento 0 e implementen mejoras.

Consolidar un repositorio con las contribuciones académicas de los graduados para garantizar la transferencia de conocimiento. M

INNOVACIÓN Y EXCELENCIA ACADÉMICA

Núm. Factor Característica Oportunidad de mejoramiento Plazo

23

24

25

26

27

Factor 05. Estructura y procesos académicos

Factor 05. Estructura y procesos académicos

Factor 05. Estructura y procesos académicos

Factor 05. Estructura y procesos académicos

Factor 05. Estructura y procesos académicos

28

Factor 05. Estructura y procesos académicos

29

Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

30 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

C17: Componentes Formativos Ampliar el alcance del componente de internacionalización en los programas académicos. C

C17: Componentes Formativos

C17: Componentes Formativos

C17: Componentes Formativos

C18: Componentes pedagógicos y de evaluación

C20: Procesos de creación, modificación y ampliación de programas académicos

C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

GESTIÓN DE LA CTEI, Y PROYECCIÓN SOCIAL

Núm. Factor Característica

31 Factor 05. Estructura y procesos académicos

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C19: Componente de interacción y relevancia social

C21: Formación para la investigación, creación e innovación

33

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C21: Formación para la investigación, creación e innovación

C21: Formación para la investigación, creación e innovación

Gestionar estrategias de aseguramiento de la implementación de la transformación curricular. M

Actualización de los criterios o protocolo para la definición de los créditos académicos en los programas. C

Incentivar el uso de EAFIT Interactiva por parte de estudiantes y profesores. M

Fortalecer el banco de rúbricas en los ambientes de aprendizaje, las estrategias de uso de estas y su aprovechamiento por parte de los profesores.

Optimizar los mecanismos, estrategias y lineamientos para la creación, modificación, ampliación y cierre de programas académicos.

Avanzar en la asesoría y el diagnóstico de la internacionalización del currículo.

Incentivar el aumento de cursos obligatorios y complementarios ofrecidos en inglés en la Institución.

Oportunidad de mejoramiento

Fortalecer las estrategias de articulación de los centros de estudio e incidencia con la comunidad eafitense.

Generar oportunidades de reconocimiento de procesos de investigación curriculares o cocurriculares de los estudiantes. C

Continuar fortaleciendo la participación de estudiantes en los procesos de ciencia, tecnología e innovación.

Generar capacidades en la comunidad de estudiantes para la consecución de recursos de fuentes de financiación externas. M 35

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C21: Formación para la investigación, creación e innovación Buscar alternativas de registro de los resultados de CTeI generados por la comunidad académica. M 36

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C22: Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

Consolidar y potenciar la estrategia de apalancamiento de recursos externos. M

Plazo

37

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C22: Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

38

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

39 Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

C22: Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

C22: Investigación, desarrollo tecnológico, innovación y creación

40 Factor 07. Impacto social C23: Institución y entorno

41 Factor 07. Impacto social C23: Institución y entorno

42 Factor 07. Impacto social C23: Institución y entorno

43 Factor 07. Impacto social C23: Institución y entorno

44 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

Ampliar la capacidad de investigación a través de la consolidación del talento humano calificado vinculado a proyectos, bajo figuras como profesores visitantes, estancias posdoctorales, estudiantes de doctorado, estudiantes de maestría en articulación con los estudiantes de pregrado.

Cuantificación de resultados CTeI, medición de indicadores de desempeño y valoración de intangibles para cuantificar la producción científica.

Generar acciones y estrategias que incluyan la evaluación de la actividad investigativa, de creación y de innovación de los profesores y asistentes de investigación.

Explorar herramientas que permitan de manera permanente evaluar y tener datos sobre el impacto de los servicios y programas ofrecidos.

Formalizar la comunidad de impacto social para gestionar la información alrededor de este tema, que facilite la toma de decisiones y potencialice la generación de estrategias de mayor impacto y significancia.

Formalizar el proceso de registro de las estrategias de impacto social y los instrumentos de medición del impacto en la Institución.

Gestionar sistemas de conexiones y comunicaciones para mejorar el alcance y lograr una mayor cobertura en los servicios y programas ofrecidos.

Identificar nuevas oportunidades de interacción para diversificar nuevos actores y mercados para la investigación y la cooperación.

45 Factor 02. Gobierno institucional y transparencia C5: Relacionamiento con grupos de interés Definir la gobernanza interna de los ecosistemas. C

46 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

47 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

48 Factor 05. Estructura y procesos académicos

49 Factor 09. Bienestar institucional

50 Factor 09. Bienestar institucional

C13: Cultura de la autoevaluación

C15: Sistema interno de aseguramiento de la calidad

C18: Componentes pedagógicos y de evaluación

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

Fortalecer la participación de la comunidad Universitaria en los espacios para la definición, revisión y actualización del Plan de Desarrollo Institucional: Itinerario EAFIT 2030. L

Fortalecer la formación en herramientas analíticas e Inteligencia Artificial para optimizar la gestión de la información institucional. L

Apoyar con herramientas tecnológicas el flujo y la gestión del proceso curricular y de seguimiento y análisis a los resultados de aprendizaje. L

Aprovechar la analítica de datos para el proceso de toma de decisiones de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar L

Continuar con el desarrollo de acciones permanentes en la estrategia de salud mental. P

GESTIÓN Y TRANSFORMACIÓN

INSTITUCIONAL

Núm. Factor Característica

51 Factor 03. Desarrollo, gestión y sostenibilidad

52 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

53 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

54 Factor 04. Mejoramiento continuo y autorregulación

55 Factor 05. Estructura y procesos académicos

56 Factor 05. Estructura y procesos académicos

57 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

C7: Administración y gestión

C14: Procesos de autorregulación

C16: Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

C16: Evaluación de directivas, profesores y personal administrativo

Oportunidad de mejoramiento Plazo

Implementar acciones a partir de los resultados de satisfacción de los usuarios, para mejorar los servicios de las áreas administrativas y académicas. P

Consolidar y divulgar las normas existentes en la Institución de acuerdo con la jerarquía normativa institucional. M

Potenciar a nivel cultural y, a través de los líderes de la Institución, la importancia de realizar la evaluación de desempeño y la construcción y seguimiento del plan de desarrollo individual que se derive de los resultados. M

Valorar el talento y la cultura eafitense a través de estudios sobre el quehacer propio de la Universidad.

C17: Componentes Formativos Evaluar el impacto de las prácticas internas en procesos académicos y administrativos. L

C19: Componente de interacción y relevancia social

Mantener el modelo de inteligencia de educación superior de EAFIT que permite monitorear la oferta educativa universitaria. M

C26: Relaciones externas de profesores y estudiantes Fortalecer el registro y gestión de la movilidad y los convenios. M

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Y RELACIONAMIENTO INSTITUCIONAL

Núm. Factor Característica Oportunidad de mejoramiento Plazo

58 Factor 01. Identidad Institucional

59

Factor 01. Identidad Institucional

60

Factor 01. Identidad Institucional

61

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C1: Coherencia y pertinencia de la misión

C2: Orientaciones y estrategias del proyecto educativo institucional o lo que haga sus veces

C3: Formación integral y construcción de identidad

C4: Buen gobierno y máximo órgano de gobierno

62

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C4: Buen gobierno y máximo órgano de gobierno

Continuar con la divulgación de las declaraciones institucionales a la comunidad universitaria. L

Continuar con la divulgación del PEI para que se interiorice en todos los ámbitos institucionales. L

Visibilizar la flexibilidad que dispone la Institución en los planes de estudio de los programas académicos. *Esta oportunidad de mejoramiento se abordará conjuntamente con el proyecto de Fortalecimiento del talento profesoral

Familiarizar a la comunidad universitaria, especialmente a los estudiantes, con los órganos de gobierno de la Institución y sus funciones. L

Realizar acciones que incentiven aún más la participación profesoral y estudiantil en los órganos de gobierno. M

63

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C5: Relacionamiento con grupos de interés

64

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C5: Relacionamiento con grupos de interés

65

Factor 02. Gobierno institucional y transparencia

C6: Rendición de cuentas

66

Factor 03. Desarrollo, gestión y sostenibilidad

C8: Procesos de comunicación

Continuar con las acciones de divulgación y apropiación de los medios de relacionamiento con los grupos de interés, especialmente los centros de estudio e incidencia. L

Fortalecer la relación que se tiene con las universidades pares para generar mayores alianzas entre ellas.

Fomentar la participación de los estudiantes, tanto de pregrado como de posgrado, en los espacios donde se divulga el Informe de Sostenibilidad de la Universidad.

Mejorar las aplicaciones y sistemas de información, garantizando así que la divulgación sea realmente efectiva para los públicos internos y externos.

67 Factor 03. Desarrollo, gestión y sostenibilidad

68

Factor 06. Aportes a la investigación, la innovación, el desarrollo tecnológico y la creación

69 Factor 07. Impacto social

70 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

71 Factor 08. Visibilidad nacional e internacional

72 Factor 09. Bienestar institucional

73 Factor 09. Bienestar institucional

74 Factor 10. Comunidad de profesores

75 Factor 11. Comunidad de estudiantes

76 Factor 11. Comunidad de estudiantes

77 Factor 11. Comunidad de estudiantes

78 Factor 12. Comunidad de egresados

Fuente: elaboración propia.

C9: Capacidad de gestión

C21: Formación para la investigación, creación e innovación

C24: Impacto cultural y artístico

C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

C25: Inserción de la institución en contextos académicos nacionales e internacionales

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

C27: Estructura y funcionamiento del bienestar institucional

Mejorar la percepción de profesores y empleados administrativos acerca de la aplicación de mecanismos transparentes para la designación de los cargos de dirección y asignación de responsabilidades.

Ampliar la difusión de los mecanismos y estrategias de acceso y resultados de la CTeI. L

Continuar promoviendo las manifestaciones culturales y artísticas en la comunidad universitaria y en el público externo.

Aumentar la divulgación de las diferentes oportunidades de internacionalización dirigidas a estudiantes; y a profesores, los beneficios de la interacción nacional e internacional para su labor profesoral.

Fortalecer el mecanismo para gestionar las alianzas estratégicas. M

Promover la divulgación y sensibilización de los protocolos, rutas y políticas de la Oficina de Género, Diversidad e Inclusión.

Mejorar el proceso de divulgación y comunicación de la oferta de bienestar de la Universidad, sobre todo para estudiantes de posgrados.

C28: Derechos y deberes de los profesores Continuar con la socialización del Estatuto profesoral con diferentes estamentos institucionales. L

C33: Derechos y deberes Fortalecer la divulgación de los reglamentos hacia la comunidad universitaria.

C33: Derechos y deberes

Promover en la comunidad educativa el conocimiento de los órganos de gobierno y las posibilidades de representación estudiantil y profesoral en los mismos.

C33: Derechos y deberes Incentivar la participación de los estudiantes de posgrado en los estamentos de representación estudiantil. L

C36: Seguimiento a egresados Reforzar el conocimiento y la participación de los graduados en los servicios que se ofrece el Área de Comunidad de Graduados.

Relación de anexos

Actas del Comité de Autoevaluación Institucional

Actualización tecnológica - Portal EAFIT

Acuerdos de Licenciamiento

Alianzas Internacionales de Cooperación

Análisis fase Cualitativa Autoevaluación Institucional 2023

Apoyo conceptual para pensar el Modelo Educativo

https://bit.ly/Actas-CAI

https://bit.ly/Actualizacion-Portal-EAFIT

https://bit.ly/Acuerdos-Licenciamiento

https://bit.ly/Alianzas-Cooperacion

https://bit.ly/Analisis-GruposFocales

https://bit.ly/Apoyo-conceptual-Modelo-Educativo Asignación profesoral 2024-1

Asistencia talleres EXA

https://bit.ly/Comunicado-Asignacion-Profesoral

https://bit.ly/Asistencia-Talleres-EXA

Avances 2023 Proyecto Evaluación a la docencia https://bit.ly/Avances-Evaluacion-Profesoral

Beca Reconocimiento Investigación Pregrado 2022-1 https://bit.ly/Beca-Recono-Inv-Pre

Brochure digital Grupos Artísticos EAFIT

Brochure semilleros 2024

https://bit.ly/Brochure-GruposArtisticos-EAFIT

https://bit.ly/Brochure-Semilleros-2024

Brochure Valor Público https://bit.ly/Brochure-ValorPublico Canales de comunicación EAFIT

Caracterizacion becados 20171 a 20231

Caracterización Becas Talento 2023

Caracterización Graduados EAFIT

Caso de negocio de spin off

Caso EAFIT Social 2022

Catálogos por Escuela

Centro de Estudios EAFIT Social 2023

Circular de grado - Posgrado 2023-2

Circular de grado - Pregrado 2023-2

Clasificación de los factores de peligros

Coloquio Doctorado en Administración

Comité de Becas

https://bit.ly/Canales-Comunicacion-EAFIT

https://bit.ly/Caracterizacion-Becados

https://bit.ly/Caracterizacion-Becas-Talento

https://bit.ly/Caracterizacion-Graduados-EAFIT

https://bit.ly/Caso-Negocios-SpinOff

https://bit.ly/Caso-EAFIT-Social

https://bit.ly/Catalogos-Escuelas-EAFIT

https://bit.ly/Centro-Estudios-EAFITSocial

https://bit.ly/CircularGrados-Posgrado

https://bit.ly/CircularGrados-Pregrado

https://bit.ly/Clasificaciones-Factores-Peligrosos

https://bit.ly/Coloquio-PhD-Administracion

https://bit.ly/Comite-Becas-EAFIT

Nombre Anexo Enlace corto

Nombre Anexo Enlace corto

Comité de convivencia laboral

Comité Institucional de Currículo

Composición Mesas de Trabajo

Condiciones bienestar 20201 - 20211

Condiciones bienestar. Efectos de la pandemia en los estudiantes 2022-1

Condiciones salud mental de los estudiantes 20222 - 20232

Consideraciones compra y renovación de equipos audiovisuales

Consolidado plantillas Desarrollo Estudiantil

Contenido Estudios de Mercado

https://bit.ly/Comite-Convivencia-Laboral

https://bit.ly/Reglamento-CIC

https://bit.ly/Composicion-Mesas-Trabajo

https://bit.ly/Condiciones-Bienestar-EAFIT

https://bit.ly/Condiciones-Bienestar-Pandemia

https://bit.ly/Condiciones-Salud-Mental

https://bit.ly/Consideraciones-Compra-Renovacion-Equipos

https://bit.ly/Consolidado-Desarrollo-Estudiantil

https://bit.ly/Contenido-Estudios-Mercado Contrato KPMG

https://bit.ly/Contrato-KPMG

Control Idioma Posgrados

Nombre Anexo

Estatuto Profesoral 2012

Estatuto profesoral 2022

Estatutos Generales

Enlace corto

https://bit.ly/Estatuto-Profesoral-2012

https://bit.ly/Estatuto-Profesoral-2022

https://bit.ly/Estatutos-Generales-EAFIT

Estrategias de emprendimiento On.Going https://bit.ly/Estrategias-Emprendimiento-OnGoing

Estrategias de inclusión

Estrategias Disminución Barreras Infraestructura Física

https://bit.ly/Estrategias-Inclusion

https://bit.ly/Estrategias-Disminucion-Barreras

Estrategias Universidad EAFIT ante el COVID-19 https://bit.ly/Estrategias-Covid19-EAFIT

Estudio estadístico interacción académica

https://bit.ly/Estudio-Interaccion-Academica

Extracto Acta 008 Consejo Directivo https://bit.ly/Extracto-Acta08-CD

Extracto Acta 010 Elección miembros del Comité de Gobierno https://bit.ly/Extracto-Acta10-CS

Extracto Acta 010 Reglamento Comité de Gobierno https://bit.ly/Extracto-Acta10-CS-Reglamento

Extracto Acta 012 Consejo Superior 2022 https://bit.ly/Extracto-Acta12-CS

https://bit.ly/Control-Idioma-Pregrados

https://bit.ly/Control-Idioma-Posgrados Control Idioma Pregrados

Convenios de Doble Titulación y Fast Track

Convenios Institucionales

https://bit.ly/Convenios-DT-FT

https://bit.ly/Convenios-Institucionales

Criterios de SST para proveedores y contratistas 2022 https://bit.ly/Criterios-SST-Proveedores-Contratistas

Declaración de principios de gobernabilidad y administración

Declaración por la integridad y el respeto

Descripción del Centro de Laboratorios

Descripción del Repositorio Institucional

Descripción EAFIT Interactiva

Descripción evaluación profesoral

Descripción servicios de Desarrollo Estudiantil

Descripción SIACE

https://bit.ly/Declaracion-Principios-Gobernabilidad

https://bit.ly/Declaración-Integridad-Respeto

https://bit.ly/Descripción-CLAB

https://bit.ly/Descripción-Repositorio-Institucional

https://bit.ly/Descripcion-EAFIT-Interactiva

https://bit.ly/Descripcion-Evaluacion-Profesoral

https://bit.ly/Servicios-Desarrollo-Estudiantil

https://bit.ly/Descripcion-SIACE

Diagnóstico de Internacionalización en Casa https://bit.ly/Diagnostico-Internacionalizacion-Casa

Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos https://bit.ly/Direccion-DIV Divulgación del Estatuto profesoral https://bit.ly/Divulgacion-EstatutoProfesoral EAFIT a tu alcance - Descripción https://bit.ly/Descripcion-EAFITatuAlcance EAFIT Accesible Plano https://bit.ly/EAFIT-Accesible-Planos EAFIT Accesible https://bit.ly/EAFIT-Accesible Ecosistema-laboratorios-AH-EAFIT

https://bit.ly/Ecosistema-laboratorios-AH-EAFIT

Efecto Cacao_Aprendizajes indicadores 2023 https://bit.ly/Efecto-Cacao Encuesta de opinión en educación jóvenes https://bit.ly/Ecuesta-Educacion-Jovenes Encuesta M0_posgrado https://bit.ly/Encuesta-M0-Posgrado Encuesta M0_Pregrado https://bit.ly/Encuesta-M0-Pregrado

Estadística de apoyos para bilingüismo https://bit.ly/Estadisticas-Apoyo-Bilinguismo

Estadisticas Comité de Casos CA

Estadísticas Formación Cursos Biblioteca

Estatuto Profesoral 2000

https://bit.ly/Estadisticas-Comite-Casos

https://bit.ly/Formacion-CCBLEV

https://bit.ly/Estatuto-Profesoral-2000

Extracto Acta 302 Consejo Superior 2018 https://bit.ly/Extracto-Acta302-CS

Fondo de solidaridad - Estadísticas

https://bit.ly/FondoSolidaridad-Estadisticas

Formación humanística y científica de pregrado https://bit.ly/NFI-EAFIT

Fundamentación de la Internacionalización en la Universidad EAFIT

https://bit.ly/Fundamentacion-Internacionalizacion

Gestión de Evaluación Servicio SAUL https://bit.ly/Evaluacion-Servicios-SAUL

Graduados Órganos de Gobierno https://bit.ly/Graduados-Organos-Gobierno

Graduados profesores https://bit.ly/Graduados-Profesores

Graduados que inspiran Consolidado https://bit.ly/Graduados-QueInspiran

Grupos, Repres y auxilios OE https://bit.ly/Grupos-Repres-Auxilios

Guía aspirantes pregrado 2023-1

Guía integral de apoyos para la permanencia Posgrado

https://bit.ly/Guia-Aspirantes-Pre-EAFIT

https://bit.ly/Guia-Integral-Permanencia-Posgrado

Guía integral de apoyos para la permanencia Pregrado https://bit.ly/Guia-Integral-Permanencia-Pregrado

Guía para el Diseño Curricular de programas académicos https://bit.ly/Guia-Diseño-Curricular-EAFIT

Guía para el manejo de solicitudes de capacitación internacional de profesores

Guía para solicitar beca empleado EAFIT

https://bit.ly/Guia-Solicitudes-Capacitaciones-Profesores

https://bit.ly/Guia-Solicitud-Beca-Empleado

Guía solicitantes posgrado 2023-1 https://bit.ly/Guia-solicitantes-Pos

Histórico Formación Profesores de Planta

Histórico Premios y Distinciones

https://bit.ly/Historico-Formacion-ProfesPlanta

https://bit.ly/Historico-Premios-Distinciones

Indicaciones para reporte presunto accidente de trabajo https://bit.ly/Indicaciones-reporte-accidente-trabajo

Indicadores Deportes y recreación https://bit.ly/Indicadores-DeporteyRecreacion

Informacion adicional Filantropía https://bit.ly/Informacion-Filantropia

Información General de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

Información NFI

Información Nodo EAFIT

Informe Centro Cultural Biblioteca

https://bit.ly/InfoGeneral-DDHB

https://bit.ly/Informacion-NFI

https://bit.ly/Nodo-EAFIT

https://bit.ly/Informe-CCBLEV

Nombre Anexo Enlace corto

Informe de cierre Programa de Liderazgo Juvenil 2022

Informe de la Dirección Dllo Humano-BU

Informe de percepción – Consejo Directivo

Informe de Sostenibilidad 2022

Informe de Sostenibilidad 2023

Informe donación de equipos

Informe Laboratorio Financiero 2024

Informe Pruebas Diagnósticas

Informe Resultados Encuesta AI (cifras detalladas)

Informe Resultados Encuesta AI (cifras generales)

Informe Resultados Riesgo Psicosocial 2020

Informe Resultados Riesgo Psicosocial 2022

https://bit.ly/Informe-Liderazgo-Juvenil-2022

https://bit.ly/Informe-DDHB

https://bit.ly/Informe-percepcion-CD

https://bit.ly/Informe-Sostenibilidad-2022

https://bit.ly/InformeSostenibilidad-2023

https://bit.ly/Info-donacion-equipos

https://bit.ly/Informe-Lab-Financiero-2024

https://bit.ly/Informe-Pruebas-Diagnosticas

https://bit.ly/Informe-Encuestas-Detallado-AI

https://bit.ly/Informe-Encuestas-Generales-AI

https://bit.ly/Informe-RiesgosPsicosociales-2020

https://bit.ly/Informe-RiesgoPsicosociales-2022

Informe resultados Saber Pro 2021 https://bit.ly/Informe-SaberPro-2021

Informe resultados Saber Pro 2023

Informe Sedes Universidad EAFIT

Informe Seguimiento PM AI 2016

Informe servicio de atención psicológica estudiantes 2017 a 2023-1

Informe Universidad de los Niños

Infraestructura Física Universidad EAFIT

Institución colaborando con la Universidad EAFIT

Internacionalización del currículo en Colombia y en EAFIT

Inventario de beneficios EAFIT

Inventario EAFIT Obras de Arte

Jerarquía normativa Institucional

https://bit.ly/Informe-SaberPro-2023

https://bit.ly/Informe-Sedes-EAFIT-2024

https://bit.ly/Informe-SeguimientoPM-AI-2016

https://bit.ly/Informe-servicio-atencion-psicologica

https://bit.ly/Informe-Universidad-Niños

https://bit.ly/Infraestructura-Universidad-EAFIT

https://bit.ly/Institucion-colaborando-EAFIT

https://bit.ly/Internacionalizacion-Curriculo-EAFIT

https://bit.ly/Inventario-Beneficios-EAFIT

https://bit.ly/Inventario-ObrasdeArte-EAFIT

https://bit.ly/Jearquia-Normativa-EAFIT

La solidaridad empieza por casa - Estadísticas https://bit.ly/Solidaridad-Casa-Estadisticas

Labor social Grupos Estudiantiles 2023

https://bit.ly/LaborSocial-GruposEstudiantiles-2023

Lineamientos Investigación Formativa EAFIT https://bit.ly/Lineamientos-Investigacion-Fomativa-EAFIT

Lineamientos Semilleros EAFIT 2021 https://bit.ly/Lineamientos-Semilleros-EAFIT-2021

Lista de convenios internacionales vigentes https://bit.ly/Convenios-Internacionales-Vigentes

Manifesto de Inteligencia Artificial de 4U https://bit.ly/Manifiesto-IA-4U

Manual de seguridad y salud en el trabajo para contratistas https://bit.ly/Manual-SST-Contratistas

Matriz acciones intervención psicosocial https://bit.ly/Matriz-Intervencion-Psicosocial Mecanismos de percepción de la Comunidad Eafitense https://bit.ly/Mecanismos-Percepcion-ComunidadEafitense

Medidas educativas y de intervención tomadas ante la pandemia del Covid19 https://bit.ly/Medidas-Intervencion-Covid19

Mesa de Cultura

https://bit.ly/Mesa-Cultura

Mincultura 2019-2023 Sinfónica EAFIT Informe actividades https://bit.ly/MinCultura-Sinfonica-EAFIT

Modelo AoL EAFIT

Modelo Competencias Programa COIN

https://bit.ly/Modelo-AoL-EAFIT

https://bit.ly/Modelo-Competencias-COIN

Nombre Anexo

Modelo de filantropía

Modelo de Inteligencia Educación Superior

Modelo de ponderación institucional - Universidad EAFIT

Nuevo modelo de talento EAFIT

Oferta Formativa EXA 2021-23

Pacto pedagógico

PEI EAFIT

Permanencia estudiantil en EAFIT 2024

Plan de Desarrollo 2012-2018

Plan de desarrollo Individual - Profesores

Plan General de Desarrollo Profesoral

Plan Maestro EAFIT Parque 2030

Política conflicto de intereses

Política de Condonación Becas Maestría y Doctorado

Política de lengua extranjera

Politica de no retaliacion por reportes de buena fe

Enlace corto

https://bit.ly/Modelo-Filantropia

https://bit.ly/Modelo-Inteligencia-ES

https://bit.ly/Modelo-Ponderacion-EAFIT

https://bit.ly/Modelo-Talento-EAFIT

https://bit.ly/Oferta-Formativa-EXA

https://bit.ly/Pacto-Pedagogico-EAFIT

https://bit.ly/PEI-EAFIT

https://bit.ly/Permanencia-Estudiantil-EAFIT-2024

https://bit.ly/Plan-Desarrollo-2012-2018

https://bit.ly/Plan-Desarrollo-Individual-Profesores

https://bit.ly/Plan-General-Desarrollo-Profesoral

https://bit.ly/Plan-Maestro-EAFIT-Parque

https://bit.ly/Politica-Conflicto-Interes

https://bit.ly/Politica-Condonacion-BecasPos

https://bit.ly/Politica-Lengua-Extranjera

https://bit.ly/Politica-NoRetaliacion

Política de Seguridad y Salud en el Trabajo 2023 https://bit.ly/Politica-SST-2023

Política de vacaciones

Política para el aseguramiento de la calidad académica

Política para la permanencia de los estudiantes y la graduación

oportuna

Política selección de personal

Política sobre el Manejo de Activos Fijos

https://bit.ly/Politica-Vacaciones

https://bit.ly/Politica-Aseguramiento-Calidad-EAFIT

https://bit.ly/Politica-Permanencia-GraduacionOportuna

https://bit.ly/Politica-Seleccion-Personal-EAFIT

https://bit.ly/Politica-Manejo-Activos-Fijos-EAFIT

Política tratamiento datos personales https://bit.ly/Politica-Datos-Personales-EAFIT

Políticas de Tecnología 2021 https://bit.ly/Politicas-Tecnologia-2021

Políticas Grupos Estudiantiles

https://bit.ly/Politica-Grupos-Estudiantiles

Políticas Monitorías de investigación https://bit.ly/Politicas-Monitorias-Investigacion

Políticas Programa de Monitorias

Portafolio EXA

https://bit.ly/Politicas-Programa-Monitorias

https://bit.ly/Portafolio-EXA

Preguntas frecuentes (FQA) Registro Plan de Trabajo Profesoral https://bit.ly/FQA-Plan-Trabajo-Profesoral

Presentación Transformación EAFIT

Procedimiento de ajustes razonables

https://bit.ly/Presentacion-Transformacion-EAFIT

https://bit.ly/Procedimiento-Ajustes-Razonables-EAFIT

Procedimiento integrado Onboarding https://bit.ly/Procedimiento-Onboarding-EAFIT

Procedimiento para la gestión de normas internas https://bit.ly/Procedimiento-gestion-normas-internas

Procedimientos para el aseguramiento de la calidad académica

Proceso de mejoramiento de la evaluación profesoral

Programa de Becas

Protocolo Apoyo a Ponencias Redes Pasantías

Protocolo de inhabilidades por delitos sexuales

https://bit.ly/Procedimientos-Aseguramiento-CalidadAcademica

https://bit.ly/Procedimiento-Evaluacion-Profesoral-EAFIT

https://bit.ly/Programa-Becas-EAFIT

https://bit.ly/Protocolo-Apoyo-Ponencias-Redes

https://bit.ly/Protocolo-Inhabilidades-Delitos-Sexuales

Nombre Anexo Enlace corto

Protocolo de pasantías

Protocolo Microcredenciales

Protocolo para el diseño y actualización de los PEP

Protocolo para el seguimiento y promoción de los graduados

Protocolo para la creación y cierre de programas

Protocolo para la equidad de género y la sexualidad diversa

Protocolo para la gestión de la información

Protocolo para una vida libre de violencia y discriminación

Proyectos insigne CAP

Proyectos insigne CIEF

Publicaciones magísteres 2017-2023

https://bit.ly/Protocolo-Pasantias-EAFIT

https://bit.ly/Protocolo-Microcredenciales

https://bit.ly/Protocolo-Gestion-PEP-EAFIT

https://bit.ly/Protocolo-Graduados-EAFIT

https://bit.ly/Protocolo-CreacionyCierre-Programas

https://bit.ly/Protocolo-Equidad-Genero-Sexualidad

https://bit.ly/Protocolo-Gestion-Informacion

https://bit.ly/Protocolo-Vida-Libre-Violencia

https://bit.ly/Proyectos-Insignia-CAP

https://bit.ly/Proyectos-Insignia-CIEF

https://bit.ly/Publicaciones-Magisters-2017a2023

Puntaje Comprensión Lectora Inglés - Posgrado https://bit.ly/Puntaje-ComprensionLectora-Ingles-Pos Puntajes de Idiomas por nivel

Registro de Conciertos

Registro metodología Universidad de los Niños

Reglamento académico de los programas de posgrado

Reglamento académico de los programas de pregrado

Reglamento Comité CTeI de Escuela

https://bit.ly/Puntajes-IdiomasxNivel

https://bit.ly/Registro-Conciertos

https://bit.ly/Metodologia-Universidad-Niños

https://bit.ly/Reglamento-Academico-Posgrado-EAFIT

https://bit.ly/Reglamento-Academico-Pregrado-EAFIT

https://bit.ly/Reglamento-ComiteCTeI-Escuela

Reglamento Comité de Auditoría y Riesgos del Consejo Directivo https://bit.ly/Reglamento-Comite-AuditoriayRiesgo-CD

Reglamento Comité de Convivencia Laboral https://bit.ly/Reglamento-Comite-ConvivenciaLaboral

Reglamento Comité de CTeI

https://bit.ly/Reglamento-Comite-CTeI-EAFIT

Reglamento Comité de Ética del Consejo Directivo https://bit.ly/Reglamento-Comite-Etica-CD

Reglamento Comité de Gobierno y Nominación del Consejo Superior

Reglamento Comité de Negocios y Finanzas del Consejo Directivo

Reglamento Comité de Talento y Cultura del Consejo Directivo

https://bit.ly/Reglamento-Comite-GobiernoyNominacion-CS

https://bit.ly/Reglamento-Comite-NegociosyFinanzas-CD

https://bit.ly/Reglamento-Comite-TalentoyCultura-CD

Reglamento Comité Patrimonial del Consejo Superior https://bit.ly/Reglamento-ComitePatrimonial-CS

Reglamento de elección y representación 2023

Reglamento de estímulos a la producción intelectual en CTeI de los profesores

Reglamento de Experiencias de Talento

https://bit.ly/Reglamento-EleccionyRepresentacion-EAFIT

https://bit.ly/Reglamento-Estimulos-Produccion-IntelectualProfesores

https://bit.ly/Reglamento-Experiencias-Talento-EAFIT

Reglamento de higiene y seguridad industrial https://bit.ly/Reglamento-Higiene-SeguridadIndustrial

Reglamento de Movilidad Estudiantil 2018 https://bit.ly/Reglamento-Movilidad-Estudiantil-2018

Reglamento del Consejo Directivo https://bit.ly/Reglamento-CD-EAFIT

Reglamento del Consejo Superior https://bit.ly/Reglamento-CS-EAFIT

Reglamento Doctorado Administración https://bit.ly/Reglamento-PhD-Administracion

Reglamento Doctorado en Economía https://bit.ly/Reglamento-PhD-Economia

Reglamento Doctorado en Ingeniería https://bit.ly/Reglamento-PhD-Ingenieria

Reglamento Doctorado Ingeniería Matemática https://bit.ly/Reglamento-PhD-IngenieriaMatematica

Nombre Anexo

Reglamento Económico Académico

Reglamento Fondo de Lengua Extranjera

Reglamento Interno de Trabajo EAFIT

Reglamento Mención Honor Investigaciones

Reglamento para el período sabático

Reglamento Pasantías de Investigación Internas

Reglamento pasantías docentes

Reglamento Pasantías Investigación Entrantes-Salientes

Enlace corto

https://bit.ly/Reglamento-Economico-Academico

https://bit.ly/Reglamento-Fondo-LenguaExtranjera

https://bit.ly/Reglamento-Interno-Trabajo-EAFIT

https://bit.ly/Reglamento-MencionHonor-Investigaciones

https://bit.ly/Reglamento-Periodo-Sabatico-EAFIT

https://bit.ly/Reglamento-Pasantias-Investigacion

https://bit.ly/Reglamento-Pasantias-Docentes

https://bit.ly/Reglamento-Pasantias-EntrantesySalientes

Reglamento sobre la seleccion y vinculacion de los profesores https://bit.ly/Reglamento-SeleccionyVinculacion-Profesores

Reporte rutinario de salud consolidado https://bit.ly/Reporte-Rutinario-Salud

Resolución 1122-2020 Reconocimiento OTRI EAFIT

https://bit.ly/Resolucion-Reconocimiento-OTRI

Resolución Rectoral N° 002 - creación del Comité de CTeI https://bit.ly/Resolucion-Rectoral-Creacion-Comite-CTeI

Resolución Rectoral No. 005 del 2022

Resultados Alianza 4U

Resumen de áreas Campus Poblado

Roles y funciones de la administración académica

Rúbricas de evaluación

Ruta de atención

Ruta de Internacionalización EAFIT

Salud Mental en EAFIT

Semilleros Impacto Social 2024

Servicios DDH-BU

Servicios de accesibilidad - Biblioteca

Servicios Discapacidad Biblioteca

Sigamos Juntos - Estadísticas

Sistema de alertas tempranas

Sistema de Regionalización

Somos Inspiración, enero2023

Somos Transformación, diciembre2022

TDR Conv. alistamiento 2023

Términos Convocatoria Proyectos Internos

Términos de Referencia de la Convocatoria Conjunta de la Alianza 4U

Términos de Referencia de la Convocatoria Conjunta del G8

https://bit.ly/Resolucion-Rectoral005-2022

https://bit.ly/Resultados-Alianza4U

https://bit.ly/Resumen-Areas-CampusPoblado

https://bit.ly/RolesyFunciones-Administracion-Academica

https://bit.ly/Rubricas-Evaluacion-EAFIT

https://bit.ly/Rutas-Atencion-EAFIT

https://bit.ly/Rutas-Internacionalizacion-EAFIT

https://bit.ly/Salud-Mental-en-EAFIT

https://bit.ly/ImpactoSocial-Semilleros-2024

https://bit.ly/Servicios-DDHB-EAFIT

https://bit.ly/Servicios-Accesibilidad-Biblioteca-EAFIT

https://bit.ly/Servicios-Discapacidad-Biblioteca-EAFIT

https://bit.ly/Sigamos-Juntos-Estadisticas-EAFIT

https://bit.ly/Sistema-Alertas-Tempranas-EAFIT

https://bit.ly/Sistema-Regionalizacion-EAFIT

https://bit.ly/Somos-Inspiracion-EAFIT

https://bit.ly/Somos-Transformacion-EAFIT

https://bit.ly/TDR-Convocatoria-Alistamiento-2023-EAFIT

https://bit.ly/TDR-Convocatoria-Proyectos-Internos-EAFIT

https://bit.ly/TDR-ConvocatoriaConjunta-Alianza4U

https://bit.ly/TDR-ConvocatoriaConjunta-G8

Términos Generales Convocatoria Pequeños Proyectos 2022 https://bit.ly/TDR-ConvocatoriaPequenosProyectos-2022-EAFIT

14 Tabla 1. Roles de los participantes de las mesas de trabajo por factor

16 Tabla 2. Fases del proyecto de renovación de la Acreditación Institucional

17 Tabla 3. Componentes del Modelo de Ponderación Institucional de la Universidad EAFIT

18 Tabla 4. Orientaciones para la asignación de la ponderación

18 Tabla 5. Gradación del Modelo de Ponderación Institucional

19 Tabla 6. Ponderación institucional de factores y características

22 Tabla 7. Distribución y ponderación de la muestra

45 Tabla 8. Hitos relevantes de la ejecución del plan de mejoramiento 2016

56 Tabla 9. Atributos de los ejes misionales de EAFIT

60 Tabla 10. Formación integral en EAFIT

61 Tabla 11. Estudiantes matriculados en el NFI en el año 2023

62 Tabla 12. Número de participantes en grupos estudiantiles desde el 2017-1 a 2023-2

63 Tabla 13. Número de representantes estudiantiles desde el 2017-1 a 2023-2

65 Tabla 14. Servicios del Departamento de Desarrollo Estudiantil

66 Tabla 15. Evaluación de oportunidades para la formación integral de los estudiantes y el fortalecimiento de la comunidad académica

68 Tabla 16. Calificación factor 1

76 Tabla 17. Representación estudiantil en órganos de gobierno

77 Tabla 18. Representación profesoral en órganos de gobierno

83 Tabla 19. Relación con grupos de interés

85 Tabla 20. Relación con actores del sistema de aseguramiento de la calidad de la educación superior

90 Tabla 21. Calificación factor 2

101 Tabla 22. Empleados becados en educación formal en programas académicos, 2017-2023

102 Tabla 23. Empleados, horas en capacitación no formal e inversión, 2017-2023

122 Tabla 24. Relación recursos físicos-espacios de aprendizaje

138 Tabla 25. Capacidades de TI

139 Tabla 26. Evolución y relación de las salas de cómputo

139 Tabla 27. Otros indicadores de infraestructura tecnológica

150 Tabla 28. Indicadores de solidez patrimonial 2018-2023

151 Tabla 29. Distribución de fuentes de recursos de la Universidad 2018-2023

153 Tabla 30. Inversiones anuales 2018-2023

154 Tabla 31. Reinversión de excedentes 2018-2023

156 Tabla 32. Ejecución de presupuesto de inversión para la investigación 2019-2023

157 Tabla 33. Ejecución de presupuesto de inversión para la formación y capacitación, 2018-2023

157 Tabla 34. Ejecución de presupuesto de inversión para actividades culturales, deportivas y artísticas, 20182023

159 Tabla 35. Calificación factor 3

185 Tabla 36. Resultados promedio evaluación integral de profesores de planta por Escuela 2017-2023

186 Tabla 37. Competencias institucionales

187 Tabla 38. Resultados promedio evaluación integral de empleados administrativos 2017-2023

189 Tabla 39. Calificación factor 4

199 Tabla 40. Reporte transformación curricular

206 Tabla 41. Histórico de formación 2016-2023

210 Tabla 42.Puestos ocupados Saber Pro

223 Tabla 43. Calificación factor 5

245 Tabla 44. Evolución de la participación de la investigación y los proyectos de innovación y consultoría en los ingresos de EAFIT

247 Tabla 45. Participación en eventos de CTeI de carácter internacional

263 Tabla 46. Mecanismos de transferencia

266 Tabla 47. Calificación factor 6

275 Tabla 48. Contratos asociados a proyectos de ciencia, tecnología e investigación con impacto social

279 Tabla 49. Estadísticas históricas de becas

280 Tabla 50. Donaciones totales y porcentaje de crecimiento

280 Tabla 51. Tipología de donante

281 Tabla 52. Donaciones Giving Day

281 Tabla 53. Nuevas alianzas

282 Tabla 54. Totales voluntariado

285 Tabla 55. Caracterización de las prácticas por tipo de organización

285 Tabla 56. Caracterización de las prácticas por tipo de sector

287 Tabla 57. Estadísticas de Educación Continua 2017-2023

287 Tabla 58. Estadísticas Alta Dirección 2017-2023

288 Tabla 59. Estadísticas Saberes de Vida 2017-2023

289 Tabla 60. Histórico estudiantes y profesores vinculados a los programas de Idiomas EAFIT

294 Tabla 61. Algunos eventos de alto impacto desarrollados en EAFIT

318 Tabla 62. Calificación factor 7

334 Tabla 63. Movilidad saliente de estudiantes

335 Tabla 64. Movilidad entrante de estudiantes

336 Tabla 65. Movilidad entrante y saliente de profesores

337 Tabla 66. Número de profesores beneficiados con el apoyo económico para ponencias en el exterior

338 Tabla 67. Profesores que recibieron apoyo para capacitación no formal

338 Tabla 68. Número de apoyos otorgados a profesores para formación en maestría y doctorado

339 Tabla 69. Participación en misiones académicas y pasantías, de profesores y administrativos

339 Tabla 70. Indicadores adicionales de Internacionalización

342 Tabla 71. Calificación factor 8

347 Tabla 72. Propósitos de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

348 Tabla 73. Líneas de acción de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

348 Tabla 74. Áreas de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

357 Tabla 75. Presupuesto 2018-2023

358 Tabla 76. Indicadores de gestión de la Dirección de Desarrollo Humano y Bienestar

362 Tabla 77. Calificación factor 9

367 Tabla 78. Competencias del profesor de EAFIT

369 Tabla 79. Tipos de profesores en la Universidad EAFIT

371 Tabla 80. Representación profesoral en los cuerpos colegiados

375 Tabla 81. Evolución de la planta profesoral de acuerdo con el nivel de formación 2017-2023

376 Tabla 82. Relación de profesores por escuela, por nivel de formación y tipología

377 Tabla 83. Procedencia de los profesores vinculados a la Institución

377 Tabla 84. Origen de los títulos académicos de los profesores

378 Tabla 85. Antigüedad del cuerpo profesoral

379 Tabla 86. Histórico de la asignación académica 2017 - 2023

383 Tabla 87. Vinculación de nuevos profesores de planta

383 Tabla 88. Proyección pensional

385 Tabla 89. Categorías y sistemas de clasificación

388 Tabla 90. Distribución de la planta profesoral en los sistemas de clasificación 2023

389 Tabla 91. Movilidad en las categorías profesorales por sistema de clasificación

394 Tabla 92. Apoyo formación posgradual a profesores

397 Tabla 93. Reconocimientos a los profesores de la Universidad EAFIT

400 Tabla 94. Participación de los profesores como ponentes en eventos académicos

401 Tabla 95. Histórico de profesores con apoyo económico para participar en eventos académicos

401 Tabla 96. Participación de profesores en redes académicas o investigativas por escuela

402 Tabla 97. Distribución de coautoría en la producción académica a diciembre de 2023

404 Tabla 98. Calificación factor 10

411 Tabla 99. Número de representantes estudiantiles

414 Tabla 100. Acompañamiento integral al estudiante

420 Tabla 101. Categorías de becas

422 Tabla 102. Subsidios de alimentación y transporte entregados a estudiantes

423 Tabla 103. Participación en el programa de monitorías

426 Tabla 104. Calificación factor 11

442 Tabla 105. Oferta de servicios y estrategias dispuestas para graduados de EAFIT

446 Tabla 106.Calificación factor 12

451 Tabla 107. Resultados e impactos - Factor 01

453 Tabla 108. Resultados e impactos - Factor 02

455 Tabla 109. Resultados e impactos - Factor 03

461 Tabla 110. Resultados e impactos - Factor 04

465 Tabla 111. Resultados e impactos - Factor 05

469 Tabla 112. Resultados e impactos - Factor 06

471 Tabla 113. Resultados e impactos - Factor 07

475 Tabla 114. Resultados e impactos - Factor 08

477 Tabla 115. Resultados e impactos - Factor 09

479 Tabla 116. Resultados e impactos - Factor 10

483 Tabla 117. Resultados e impactos - Factor 11

487 Tabla 118. Resultados e impactos - Factor 12

488 Tabla 119. Calificación consolidada del proceso de autoevaluación institucional

491 Tabla 120. Plan de mejoramiento Autoevaluación Institucional

Listado de figuras

28 Figura 1. Línea de tiempo - transformación institucional

32 Figura 2. Configuración organizacional Universidad EAFIT

33 Figura 3. Capacidades de conocimiento - Escuelas

34 Figura 4. Estructura Vicerrectoría de Aprendizaje

34 Figura 5. Estructura Vicerrectoría de Ciencia, Tecnología e Innovación

34 Figura 6. Dependencias de soporte

35 Figura 7. Capacidades de conexión

51 Figura 8. Declaraciones institucionales aprobadas en 2018

51 Figura 9. Declaraciones institucionales actuales

73 Figura 10. Gobierno, dirección y administración

82 Figura 11. Matriz de grupos de interés

95 Figura 12. Dimensiones de la estructura organizacional

137 Figura 13. Marco de la transformación digital en la Universidad EAFIT

140 Figura 14. Ejemplo de vista del tablero de control de renovación de equipos

141 Figura 15. Tablero de control de soluciones de software institucionales

141 Figura 16. Modelo de servicios de la Dirección de TI

145 Figura 17. Tablero de control de servicios de TI

165 Figura 18. Procesos de autoevaluación institucionales

165 Figura 19. Histórico de acreditaciones en alta calidad de programas académicos

177 Figura 20. Cronograma para la implementación del SIACE

178 Figura 21. Sistema interno de aseguramiento de la calidad Universidad EAFIT

195 Figura 22. Modelo educativo institucional Universidad EAFIT

203 Figura 23. Mecanismos de fundamentación y articulación de los procesos de enseñanza, aprendizaje y evaluación

204 Figura 24. Dimensiones del aprendizaje experiencial en EAFIT

205 Figura 25. El estudiante en el ciclo de aprendizaje experiencial

205 Figura 26. El profesor en el ciclo de aprendizaje experiencial

208 Figura 27. La evaluación en el proceso de enseñanza y de aprendizaje

229 Figura 28. Formación en investigación

235 Figura 29. Caracterización de programas de posgrado

249 Figura 30. Ruta emprendedores científicos

276 Figura 31. Capacidades científicas vs. proyectos de CTeI

329 Figura 32. Posición en ránquines 2023

385 Figura 33. Carrera profesoral asociada a Estatuto profesoral 2022 (requisitos)

386 Figura 34. Carrera académica asociada a Estatuto profesoral 2012 (requisitos)

387 Figura 35. Escalafón por puntos asociado a Estatuto profesoral 2000 (requisitos)

393 Figura 36. Línea de tiempo de estrategias para la formación profesoral

431 Figura 37. Dirección de Desarrollo Institucional y Vínculos

Listo de gráficos

133 Gráfico 1. Disposición del suelo EAFIT Medellín

149 Gráfico 2. Solidez patrimonial (crecimiento del patrimonio en millones) 2018-2023

150 Gráfico 3. Solidez financiera (endeudamiento financiero en millones) 2018-2023

210 Gráfico 4. Puntaje global Saber Pro 2016-2023

211 Gráfico 5. Resultados Saber Pro por competencias 2022 y 2023

232 Gráfico 6. Número de integrantes de semilleros y número de semilleros activos por año

235 Gráfico 7. Número de estudiantes matriculados en programas de posgrados de investigación

246 Gráfico 8. Evolución de la inversión para el desarrollo de proyectos de investigación por rubro y número de proyectos

247 Gráfico 9. Ejecución de pequeños proyectos entre 2017 y 2023

254 Gráfico 10. Evolución del número de proyectos y fuentes de financiamiento

255 Gráfico 11. Distribución de estudiantes nuevos en programas de doctorado por fuentes de financiación

255 Gráfico 12. Proyectos de Innovación en ejecución e ingresos por fuente

258 Gráfico 13. Proporción de profesores con doctorado

259 Gráfico 14. Evolución de las publicaciones en Scopus y Web of Science

260 Gráfico 15. Evolución de las publicaciones en Scopus por cuartil

261 Gráfico 16. Evolución en las clasificaciones de los grupos de investigación ante MinCiencias

262 Gráfico 17. Patentes concedidas acumuladas

264 Gráfico 18. Ingresos generados por proyectos de transferencia de tecnología y conocimiento (2014-2023)

305 Gráfico 19. Antigüedad del material bibliográfico de la Sala Patrimonial

306 Gráfico 20. Procedencia de investigadores. Sala Patrimonial

309 Gráfico 21. Cifras clave Orquesta Sinfónica EAFIT

311 Gráfico 22. Producción de la Editorial EAFIT

313 Gráfico 23. Participantes en iniciativas Desarrollo Artístico

315 Gráfico 24. Registro de iniciativas en el formulario de eventos culturales 2018-2024

437 Gráfico 25. Satisfacción de graduados en relación con la calidad de programa cursado