KJELL AAGE GOTVASSLI
3. utgave
Boka om
LEDELSE, samarbeid OG utviklingsarbeid i barnehagen
Kjell Aage Gotvassli
Boka om ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen
3. UTGAVE
Universitetsforlaget
© H. Aschehoug & Co. (W. Nygaard) AS ved Universitetsforlaget 2025
1. utgave 2013
2. utgave 2019
ISBN 978-82-15-07235-7
Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.
Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til:
Universitetsforlaget
Postboks 508 Sentrum
0105 Oslo
www.universitetsforlaget.no
Omslag: Endre Barstad
Sats: ottaBOK
Trykk og innbinding: Mediehuset Andvord AS Boken er satt med: Adobe Garamond Pro 11,5/13,5
Papir: 90 g Arctic Matt
Kapittel
Kapittel
Kapittel
Kapittel 12 Konflikter og konfliktbearbeiding i
Kapittel 13
Forord
Min første bok om ledelse i barnehagen kom i 1990. Her gjorde jeg et poeng av at barnehagestyreren var den glemte leder. Ledelse i barnehagen var lite behandlet i utdanningen, og enda mindre forsket på, og skrevet om.
Dette har bedret seg, men fremdeles kan det nok med god grunn hevdes at lederrollen i barnehagen har fått for lite oppmerksomhet, når vi vet hvor viktig barnehager er for små barns oppvekst. Gode barnehager krever god ledelse.
I denne boka har jeg prøvd å se på utviklingen av lederrollen i barnehagen slik den fremstår i lover, planer, forskrifter og forskning på området. Det viktigste er likevel en gjennomgang av ulike aspekter ved ledelse i barnehagen, slik som det kommer frem i praksisfeltet.
I barnehagelærerutdanningen trenger vi forskningsbasert undervisning, og praksisfeltet trenger innspill fra forskning for å utvikle en god praksis. Boka om ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen er derfor i stor grad basert på min egen og andres forskning om ledelse i barnehagen. Temaene i boka er også slik at den vil egne seg svært godt i kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen (LSU) i barnehagelærerutdanningen.
I tillegg til å presentere nesten 50 års forskning på området trekker jeg også dette inn i den praktiske hverdagen i barnehagen, og drøfter konsekvenser for praktisk ledelse i barnehagen. Slik håper jeg at denne boka kan være et godt fundament for din egen praksis som leder i barnehagen. Organisasjonsguruen Kurt Lewin har treffende sagt noenlunde slik: Det finnes ikke noe mer praktisk enn god teori!
Steinkjer, januar 2025
Kjell Aage Gotvassli
Introduksjon – kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen
Boka som foreligger, er ment som en grunnbok i kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid (LSU). Boka vil dekke de fleste temaer som er nevnt i Rammeplanen for barnehagelærerutdanningen, og innholdet i kunnskapsområdet slik det er beskrevet i fagplanene ved de ulike universitetene og høgskolene som har barnehagelærerutdanning. Samtidig vil det være behov for annen litteratur når det for eksempel gjelder samarbeid med foreldre, barnevern, skolen og andre samarbeidspartnere.
I forskrift 4. juni 2012 nr. 475 om rammeplan for barnehagelærerutdanning blir det fastslått at barnehagelærerutdanningen i 3. studieår skal ha et kunnskapsområde kalt ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen. I rammeplanen paragraf 2 om læringsutbytte blir det blant annet fastslått at kandidaten (studenten) skal ha følgende kunnskaper, ferdigheter og generell kompetanse:
• har bred pedagogikkfaglig og fagdidaktisk kunnskap, kunnskap om ledelse og tilrettelegging av pedagogisk arbeid, og om lek, omsorg og læring. (…)
• kan lede og veilede medarbeidere, reflektere kritisk over egen praksis og justere denne under veiledning. (…)
• har endrings- og utviklingskompetanse, kan lede pedagogisk utviklingsarbeid og bidra til nytenkning og i innovasjonsprosesser for fremtidens barnehage.
Innføring av rammeplanen med det obligatoriske kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen (LSU) var et viktig signal for å styrke ledelse og lederrollen i barnehagen. Siden det her er snakk om en rammeplan, vil den endelige utformingen av fagplanene ved de ulike utdanningsinstitusjonene variere noe. Men en sammenligning av for eksempel planene til Dronning Mauds Minne Høgskole (DMMH), og Nord universitet for studieåret 2024–2025 viser likevel at det er en del temaer som går igjen i planene. Dette gjelder blant annet vektleggingen av at barnehagen skal være en lærende organisasjon, viktigheten
Introduksjon – kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen av pedagogisk ledelse, utvikling av egen lederrolle, samarbeid med foreldre og andre, og ikke minst viktigheten av utviklingsarbeid i barnehagen.
LSU ved Dronning Mauds Minne Høgskole
Ved DMMH omfatter emnet ledelse og utvikling av barnehagen som lærende organisasjon, samt samarbeid med foreldre/foresatte og eksterne instanser til barns beste i et mangfoldig barnehagemiljø.
Emnet vektlegger pedagogisk ledelse, veiledning og hvordan lederhandlinger kan bidra til å fremme barns lek og styrke barnehagen som lærings- og utviklingsarena. Utvikling av egen lederrolle blir tillagt stor vekt. Sentralt er også lover, styringsdokumenter og politiske prosesser som styrer og påvirker barnehagens samfunnsmandat. Emnet skal gi kompetanse til å reflektere over hvordan profesjonsetiske spørsmål, maktforhold og barnehagens organisatoriske forhold påvirker ledelsesprosesser.
Kunnskapsbasen bygger på lærerutdanningsfagene pedagogikk og samfunnsfag. Praksisstudiet er integrert i emnet.
LSU ved Nord universitet
Ved Nord universitet settes søkelyset på barnehagen som en lærende organisasjon. Der vektlegges også hvordan ledelse er en viktig forutsetning for å utvikle en god barnehage som er i stand til å møte de endringene som skjer kontinuerlig i samfunnet, og hvordan ledelse er en viktig forutsetning for å møte ulike behov i barnehagen. Dette innebærer kunnskap om barnehagen som lærende organisasjon, pedagogisk ledelse, endrings- og utviklingsarbeid og profesjonsetisk bevissthet som grunnlag for ledelse, læring, utvikling og samarbeid med ulike aktører i barnehagen.
Boka er bygd opp etter inndelingen LSU – Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid. Kapitlene 1–8 handler først og fremst om ulike aspekter ved L – lederfunksjonen i barnehagen, med vekt på ulike former for lederteorier og pedagogisk ledelse. Her tar jeg også opp lederrollen med søkelys på deg som leder, pedagogisk ledelse og utvikling av en lærende barnehage, kvalitetsutvikling i barnehagen, og pedagogisk ledelse og godt faglig skjønn. Denne delen av boka avsluttes med et kapittel om administrativ ledelse med vekt på koordinering og ledelse av arbeidet i barnehagen. Kapitlene 9–13 tar for seg ulike former for S – samarbeid – særlig samarbeid med og utvikling av personalgruppen. Her presenteres temaene personalutvikling, motivasjon og samarbeid i arbeidsgruppen i barnehagen. Samarbeid blir da forstått som teamarbeid, konfliktbearbeiding og utvikling av en felles organisasjonskultur i barnehagen. U – utviklingsarbeid i LSU – blir dekket i
Introduksjon – kunnskapsområdet ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen
kapitlene 14 og 15, som tar for seg utadrettet barnehageledelse og endringsarbeid i barnehagen.
I denne nye utgaven av boka har jeg også gjort en del endringer slik at den i enda større grad egner seg som en lærebok innen LSU i barnehagelærerutdanningen. Hvert kapittel avsluttes med en god del oppgaver. Der kommer det noen kunnskapsspørsmål, men også en god del refleksjons- og drøftingsoppgaver. Disse oppgavene kan for eksempel besvares ved hjelp av kunstig intelligens (KI), slik som ChatGPT eller Copilot. Et viktig poeng her er at leseren i neste omgang oppfordres til å vurdere svarene ut ifra egen erfaring og andre kilder som sier noe om emnet som skal undersøkes. Det er også lagt opp til oppgaver som gjør at studentene kan drøfte en del faglige spørsmål i grupper.
DEL I
L – Ledelse i barnehagen
I de neste kapitlene av boka vil jeg systematisk gå igjennom de ulike aspektene ved ledelse i barnehagen. Først ut er en gjennomgang av ledelse i barnehagen sett i en historisk sammenheng og hvordan lederrollen er vektlagt i offisielle dokumenter og planer. Så følger kapitler som tar for seg både styring og ledelse i barnehagen med blant annet en gjennomgang av sentrale teorier om ledelse i barnehagen. Så følger kapitlene «Deg selv som leder», «Pedagogisk ledelse», «Pedagogisk ledelse og utvikling av barnehagen som en lærende organisasjon», «Å lede i tråd med godt faglig skjønn», «Pedagogisk ledelse og kvalitet i barnehagen», «Administrasjon – administrativ ledelse». Det siste aspektet ved ledelse i barnehagen som jeg presenterer og drøfter, er administrativ ledelse, der jeg diskuterer problematikk rundt struktur og roller i barnehagen.
Lederrollen i barnehagen –fortid, nåtid og fremtid
Utvikling av lederrollen i barnehagen henger sammen med utvikling av barnehagen som samfunnsinstitusjon. Som leder i barnehagen er det viktig å kjenne til hvilken plass barnehagen har hatt i norsk oppvekstpolitikk for blant annet å forstå diskusjonen om eierskap, organisering og ledelse av barnehagen som samfunnsinstitusjon. I dette kapittelet vil jeg se på utviklingen av barnehagen som institusjon i Norge. Med det som bakgrunn vil jeg drøfte utvikling av styrerrollen med søkelys på fremtidige utfordringer. I en gjennomgang av barnehagelærerprofesjonen sier Børhaug og Bøe (2022) at kravet til og behovet for ledelse i barnehagen – og ikke minst endringsledelse – vil øke fremover. Det henger sammen med at barnehager sakte, men sikkert har beveget seg over til å bli mer formaliserte og større organisasjoner der kravet til stadige endringer vil bli større. Et annet forhold er at barnehageledere i sterkere grad også må beherske utadrettet ledelse mot foreldrene og ulike samarbeidspartnere.
I omtalen av ledelse i barnehagen vil en fort se at det blir brukt ulike begreper. Tradisjonelt er begrepet styrer brukt som en benevning for den øverste lederen i barnehagen; begrepet avdelingsleder er også ofte brukt for lederen av en avdeling i barnehagen. Nye organisasjonsformer har blant annet ført til at begrepet enhetsleder blir brukt for den øverste lederen av en eller flere barnehager, og begrepet pedagogisk leder vil være brukt for den eller de som leder det pedagogiske arbeidet i barnehagen. I min videre fremstilling vil jeg først og fremst komme til å bruke de begrepene som rammeplanen av 2017 bruker. Styrer er her knyttet til at han/hun er gitt det daglige ansvaret i barnehagen: pedagogisk, personalmessig og administrativt. Mens pedagogisk leder er gitt ansvaret for å iverksette og lede det pedagogiske arbeidet i tråd med godt faglig skjønn.
Fremveksten av barnehager
Selv om det fantes institusjoner for barn i form av barneasyl allerede på 1800-tallet, må vi kunne si at barnehagen som institusjon, slik vi kjenner den i dag,
har sin historie fra etterkrigstiden. I 1945 gikk myndighetene fra å snakke om barneasyl til daginstitusjoner. Dette var en fellesbetegnelse for institusjoner på dagtid for barn under skolepliktig alder (Korsvold, 2005). Institusjonene skulle ikke erstatte hjemmet, men de institusjonsansatte skulle overta noen av foreldrenes oppgaver. Det var også meningen at institusjonen skulle være til hjelp for at mødrene kunne bli frigjort fra arbeidsoppgaver i hjemmet til annen sysselsetting, som utdanning, yrkesrettet aktivitet og egen forsørgelse (Moser & Röthle, 2007).
En del av velferdsstaten
Barnehagenes historie i Norge er slik tett sammenvevd med den norske og nordiske velferdsstatens oppkomst og utforming, og med økt statlig styring av en virksomhet som tidligere var av mer privat karakter (Korsvold, 2005; Person & Tallberg Broman, 2017). I det velferdsregimet som vokste frem i 1950- og 1960-årene under sterk sosialdemokratisk innflytelse, var barns plass først og fremst i hjemmet. I løpet av 1970-årene ble den moderne barnehagebarndommen skapt, hvor barns plass ikke lenger utelukkende var i hjem og nærmiljø, men også i et institusjonelt barnefellesskap utenom hjemmet (Kunnskapsdepartementet, 2018). Det vokste frem et nytt syn på barns plass i velferdsstaten med vekt på et barnehagetilbud preget av fleksibilitet, valgfrihet, brukerrettigheter og det som betegnes som lederes ansvar for måloppnåing, på engelsk accountability (Korsvold, 2005, s. 237–253). Fokuset fra statlig hold har over tid dreid seg fra vekt på utbyggingstakten – det å få flere barnehager – til at en i løpet av 1980- og 1990-årene ønsket å satse mer på barnehagens innhold og kvalitet.
Utvikling av lovverket
I 1975 kom den første barnehageloven, og frem til da hadde barnehageinstitusjonene vært under barnevernloven. En milepæl for barnehagens virksomhet var nådd (Q-0903B). Barnehageloven med betegnelsen barnehage fikk satt profesjonen førskolelærer som ansvarlig for virksomheten. Loven i 1975 sa også at det bare kunne være barnehagelærere og førskolelærere som kunne tilsettes fast med lederansvar. Med barnehageloven tok myndighetene også utgangspunkt i foreldreretten, og virksomheten i barnehagen skulle utvikles i samarbeid med foreldrene. Årene fra 1975 til 1995 var preget av en tid med kritiske diskusjoner om formål og arbeidsformer. I lov om barnehager av 1995 kom en viktig bestemmelse med formuleringen om at departementet skal fastsette en rammeplan for barnehagens innhold, som var en markering av at samfunnet tok et tydelig ansvar for innholdet av driften. Den første rammeplanen for barnehagen trådte i kraft 1. januar 1996 og ga barnehagen et samfunnsmandat med et helhetlig læringssyn. Frem til da hadde ikke norske barnehager hatt et felles plandokument. Målet var å gi barna, foreldrene, personalet og eierne en forpliktende ramme for drift og styring av
Kapittel 1 Lederrollen i barnehagen – fortid, nåtid og fremtid 21 barnehagen. Plandokumentet la også føringer for at barnehagen ble vurdert som en stadig viktigere sosialiseringsinstitusjon for alle barn i førskolealder i Norge (Hyrve & Sataøen, 1997).
Frem til 2005 lå barnehagen under Barne- og familiedepartementet, men i 2005 ble barnehagevirksomheten flyttet til Kunnskapsdepartementet. Barnehagene ble en del av utdanningssystemet, og etter hvert ble de stadig mer sentrale på den politiske dagsordenen.
Rammeplanen fra 2006, med revisjon i 2011, og rammeplanen fra 2017 har selvsagt hatt vesentlig betydning for utviklingen av barnehagene i Norge. Planen er også tydelig på ansvaret til styrer og pedagogisk leder. Planen fra 2017 legger dessuten stor vekt på barnehagens forpliktelser til et systematisk pedagogisk arbeid. Rammeplanen fremhever og tydeliggjør også forpliktelsene eierne har overfor samiske barn i barnehage. Barnehagene fikk gjennom disse dokumentene tydeligere rammer å arbeide etter, og forskning på dette viser også at barnehagene i stor grad har tatt opp i seg mye av tankene i rammeplanen av 2017, og at rammeplanen tillegges stor betydning av personalet i barnehagen. Rapporter viser at rammeplanen blir oppfattet som tydelig og klar og som et godt styringsredskap, samtidig som enkelte aktører påpeker at det fremdeles er vanskelig å føre tilsyn med grunnlag i rammeplanen. Ansatte opplever rammeplanen som et godt pedagogisk verktøy med stort handlingsrom til å fylle begreper og fagområder med innhold med utgangspunkt i faglig skjønn (Homme, Danielsen & Ludvigsen, 2023, s. 6).
Viktigheten av kompetanseutvikling
Parallelt med satsing på ny rammeplan har det også vært en satsing på kompetanseutvikling i barnehagen. Gjennom dokumentene Kompetanse i barnehagen. Strategi for kompetanseutvikling i barnehagesektoren 2007–2010, Kompetanse for framtidens barnehage fra 2013, revisjonen av 2017 og Kompetanse for fremtidens barnehage, 2023–2025 har Kunnskapsdepartementet signalisert en betydelig satsing på kompetanseutvikling i barnehagen. Bakgrunnen er de påviste store variasjonene i kvaliteten på barnehagetilbudene. Ny rammeplan er ett av flere viktige skritt i retning av en god barnehage for alle barn. For å lykkes med å utvikle kvaliteten og med å realisere kravene i rammeplanen må en også drive målrettet kompetansebygging i barnehagesektoren. Evaluering av disse kompetansestrategiene viser at barnehagene i noe varierende grad har klart å iverksette de strategier og tiltak som disse planene skisserer. Men et klart trekk er likevel at over tid har barnehagene klart å arbeide mer systematisk med kompetanseutvikling (Sivertsen et al., 2021). For å styrke kvaliteten i barnehagen ble det høsten 2018 vedtatt nye bemanningsnormer i barnehagen og krav om ferdigheter i norsk for alle tilsatte.
Nedenfor har jeg prøvd å illustrere noen utviklingstrekk i barnehagene i Norge. Her har jeg tatt med både viktige styringsdokumenter og viktige historiske endringer. Ideen til figuren er hentet fra Strand (2011, s. 20).
Figur 1.1 viser en del av endringene i de siste årene med noen reformer og lover som er kommet fra staten.
Reformer og styringsdokumenter
Fra 1975 frem til i dag har det vært en rekke styringsdokumenter som har gitt retning for barnehagene i Norge. Nedenfor følger en liste over disse. Noen vil bli omtalt nærmere senere i kapittelet.
1975 Barnehageloven
1983 Familie- og forbrukerdepartementet: Målrettet arbeid i barnehagen
1987 St.meld. nr. 8 (1987‒1988). Barnehager mot år 2000
1995 Ny lov om barnehager med rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver
1997 6-årsreform, senket alder for skolestart
1997 Innføring av kontantstøtte
1999‒2000 St.meld. nr. 27 Barnehage til beste for barn og foreldre (tydeliggjøring av mandatet)
2005‒2006 Ny barnehagelov, overflytting til Kunnskapsdepartementet
2006 Ny rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver
2006‒2007 St.meld. nr. 16 ... og ingen sto igjen. Tidlig innsats for livslang læring
2008 Ny formålsparagraf for barnehagen
2009 St.meld. nr. 11 (2008‒2009). Læreren, rollen og utdanningen
2009 St.meld. nr. 41 (2008‒2009). Kvalitet i barnehagen
2010 NOU 2010: 8 Med forskertrang og lekelyst
2011 Regjeringen tar bort «øremerket tilskudd» til private barnehager
2012 NOU 2012: 1 Til barnas beste. Ny lovgivning for barnehagene
2012 Nasjonal forskrift om rammeplan for barnehagelærerutdanning
2013 Oppstart av første kull i den nye utdanningen for barnehagelærere
2013 Meld. St. 24 (2012–2013) Framtidens barnehage
2016 Meld. St. 19 (2015–2016) Tid for lek og læring
2017 Forskrift om rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver
2017 Kompetanse for fremtidens barnehage. Revidert strategi for kompetanse og rekruttering 2018–2022
2021 Barnehager mot 2030. Strategi for barnehagekvalitet 2021–2030
2022 Kompetanse for fremtidens barnehage. Revidert strategi for kompetanse og rekruttering 2023–2025.
2023 Barnehagen for en ny tid. Nasjonal barnehagestrategi mot 2030.
Kort oppsummering av historiske utviklingstrekk
For å illustrere noen av de viktigste utviklingstrekkene i barnehagene i Norge tar jeg også med noen sentrale nøkkeltall, som antall barn og antall barnehager.
1837 Første barneasyl i Trondheim
1924 125 barneasyl i Norge
1945 Nytt navn: daginstitusjon
1970 72 private barnehager, drevet av husmorlag og sanitetskvinner m.m.
1985 100 000 barnehageplasser
1995 200 000 barnehageplasser
2009 85 % av alle barn går i barnehage
2012 90 % av alle barn går i barnehage
2012 80 % av barn under to år går i barnehage, en økning fra 44 % i 2003
2017 283 000 barn går i barnehage, 91,1 % av barna 1–5 år og 82,0 % 1–2 år
2023 266 916 barn går i barnehage, det utgjør 93,8 % av alle barn i Norge
2023 5 314 barnehager, 2729 private og 2585 kommunale
Første barneasyl i Trondheim 1837 Nytt navn: daginstitusjon 1945
Ny lov om barnehager 2005
NOU 2012: 1 Til barnas beste. Ny lovgivning for barnehagene
Lov om barnevern 1953
Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver 2006
90 % av alle barn går i barnehage 2012
Barnehagelov 1975 200 000 barnehageplasser 1995 6-årsreformen 1997
85 % av alle barn går i barnehagen 2009
Nasjonal forskrift om rammeplan for barnehagelærerutdanning
Figur 1.1 Noen viktige utviklingstrekk.
St. meld nr. 41 Kvalitet i barnehagen 2009
Oppstart av ny barnehagelærerutdanning 2013
Øremerket tilskudd taes bort 2011
Ny stortingsmelding om barnehager
Ny rammeplan for barnehagen 2017
Styrerrollen i offisielle dokumenter
I de siste årene har interessen for ledelsesspørsmål i barnehagen tatt seg opp, men sett i forhold til interessen for slike spørsmål i det private og i deler av annen offentlig virksomhet må vi si at interessen for lederspørsmål i barnehagen fremdeles er relativt liten. Dette har nok sammenheng med at det har vært liten tradisjon for å forstå virksomheten i et organisasjonsperspektiv (Gotvassli, 2013a; Børhaug & Bøe, 2022). I det følgende skal jeg se litt nærmere på hvordan styrerrollen er omtalt i offisielle dokumenter.
I barnehageloven fra 1975 heter det at en pedagogisk leder skal ha førskolelærerutdanning for å kunne lede en barnehage. I Rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver, Q-0903B, leser vi videre at styreren skal med sin bakgrunn i førskolelærerutdanning stå ansvarlig for driften av barnehagen. Loven i 2005 sier i § 17, første ledd at bestemmelsen fastslår at barnehagen må ha en forsvarlig pedagogisk og administrativ ledelse. Dette betyr at barnehagens leder må ha nødvendig lederkompetanse. Noe mer står det ikke spesifikt om ledelse i lov om barnehager eller i rammeplanen.
Den nye rammeplanen for barnehagelærerutdanningen vektlegger at utdanningen skal kvalifisere til ledelse og tilrettelegging av pedagogisk arbeid, og at et ferdighetsmål er å kunne lede og veilede medarbeidere, reflektere kritisk over egen praksis og justere denne under veiledning. Innholdsmessig finner vi ledelse under et kunnskapsområde på 30 studiepoeng i det tredje året i utdanningen: Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid. Selv om ledelse er fremhevet som eget emne her, er det slik at for eksempel pedagogisk ledelse også er et tema i alle tre årene i hele BLU.
I den såkalte kvalitetsmeldingen, St.meld. nr. 41 (2008‒2009), punkt 4.1.1. heter det at styrer (daglig leder) skal lede barnehagen og legge til rette for den pedagogiske virksomheten. Under punkt 4.5.2. har styreren fått en hel spalte for seg selv. Her forklares ansvarsområdet til styreren, og at god ledelse er nødvendig for å kunne imøtekomme alle kravene med de mange oppgavene en barnehage har. Disse synspunktene blir gjentatt og forsterket i St.meld. nr. 16 (2006‒2007) … og ingen sto igjen. Tidlig innsats for livslang læring, NOU 2010: 8 Med forskertrang og lekelyst (5.3.1) og Meld. St. 24 (2012–2013) Framtidens barnehage og Barnehager mot en ny tid. Nasjonal barnehagestrategi mot 2030 (Kunnskapsdepartementet, 2023).
På bakgrunn av større oppmerksomhet mot ledelse i barnehagen ble det i 2011 satt i gang en lederutdanning for styrere fra Utdanningsdirektoratet: Nasjonal lederutdanning for styrere i barnehager. Målet med utdanningen er at den enkelte styrer skal bli bedre i stand til å utføre lederjobben i den praktiske hverdagen i barnehagen.
Ledelse i rammeplanen
Rammeplanen fra 2006 og 2011 og særlig rammeplanen fra 2017 har tydelige føringer når det gjelder ansvar og roller i barnehagen. Kapittel 2 i rammeplanen (Kunnskapsdepartementet, 2017a, s. 15–16) av 2017 beskriver barnehageeierens, styrerens og den pedagogiske lederens roller i barnehagen. Barnehageeier har det juridiske ansvaret for kvaliteten på barnehagetilbudet. Det understrekes at styreren har ansvar for at det pedagogiske arbeidet er i tråd med barnehageloven og rammeplanen, og at personalet utvikler en felles forståelse for oppdraget som er gitt i disse. Videre at personalet får brukt sin kompetanse. Det blir også presisert at barnehageeier må vektlegge de ansattes faglige og pedagogiske vurderinger i sin styring. Det er også en interessant formulering om at pedagogisk leder er gitt ansvar for å iverksette og lede det pedagogiske arbeidet i tråd med godt faglig skjønn. Dette er noe jeg kommer tilbake til under pedagogisk ledelse.
Som vi ser, har det over tid blitt en betydelig større oppmerksomhet rundt temaet ledelse i barnehagen, særlig da knyttet til ansvaret for å utvikle personalets kompetanse og lede virksomheten slik at alle ansatte utvikler en felles forståelse for oppdraget som er gitt i lov om barnehager og i rammeplanen.
Styrerrollen – noen utviklingstrekk
Utviklingen av barnehagen som institusjon har vært med på å prege hvordan styrerrollen i barnehagen har utviklet seg, både med tanke på utdanningen til og utformingen av styrerrollen. Vektleggingen av målrettet arbeid fører for eksempel til at dette preger både utdanningen til og utformingen av styrerrollen i barnehagen. Her har jeg prøvd å få frem noen karakteristiske trekk ved utviklingen av styrerrollen, og det antydes også når slike utviklingstrekk har vært mest fremtredende. Dette er selvsagt ikke ment som noen presis tidsangivelse, men som en indikasjon på når dette har vært spesielt i fokus.
Frem til 1970 – bestyrerinnens tidsalder
Barnehager er en relativt ny institusjon i Norge, og mitt bestemte inntrykk er at de første barnehagene ble ledet av modne, bestemte, myndige og kunnskapsrike kvinner. Disse ledet sine barnehager i kraft av sin faglighet og aksepterte autoritet. Et gammeldags lederideal, vil noen si, men det skapte forutsigbarhet og trygghet.
1970–1980 – den glemte og usynlige lederen
I min forskning på ledelse i barnehagen kom jeg den første tiden over en del mindre arbeider som ofte var skrevet av styrere som et ledd i sin etterutdanning.
En av dem hadde tittelen Barnehagestyreren, den glemte leder. Jeg tror det var en rett betegnelse.
Retten til frihet, omsorg for enkeltindividet og retten til å være med på å ta avgjørelser ble kraftig vektlagt mot slutten av 1960-årene og i begynnelsen av 1970-årene. Opprøret mot den gamle autoritære måten å styre på gjorde at det ble satt et stort spørsmålstegn ved alle former for ledelse. I et slikt miljø ble lederrollen i barnehagen mer og mer utvisket. Forandringen i lederrollen gikk fortere og lenger i barnehagen enn i mange andre virksomheter, blant annet gjennom den innflytelsen som Barnstugeutredningen og lansering av arbeidslagsprinsippet hadde på norske barnehager og norske utdanningsinstitusjoner. Arbeidslagsprinsippet sto for en relativt sterk fokusering på likhet i fordeling av oppgaver og ansvar i barnehagen, uavhengig av posisjon og utdanning. Dette førte til at det i svært mange barnehager ble utviklet en relativt flat struktur og en utydelig ledelse (Gotvassli, 1990).
En annen årsak til at styrerrollen ble svekket, var den store ekspansjonen vi fikk i barnehagesektoren. Dette innebar at mange unge og nylig uteksaminerte førskolelærere ble rekruttert til krevende lederoppgaver. Styreren ble ofte mer en deltaker i arbeidslaget enn en leder av arbeidslaget. Min egen forskning (Gotvassli, 1990) viser også at nyutdannede førskolelærere delvis rygget baklengs inn i styrerrollen. De ville egentlig ikke bli styrere, for de følte at de manglet teoretisk og praktisk kunnskap i å lede andre voksne. De nyutdannede styrerne ga særlig uttrykk for at personalansvar føltes vanskelig og tyngende.
Fra 1983 – målrettet arbeid
I den første tiden lå hovedvekten på den administrative funksjonen i lederrollen. Det førte blant annet til at det i førskolelærerutdanningen og i kommunene ble arrangert administrasjonskurs som skulle være en slags førstehjelp til de studentene som gikk ut i en styrerstilling. Det pedagogiske lederansvaret og personallederoppgaver kom ikke for alvor på sakskartet før på slutten av 1970-tallet.
I kjølvannet av den frihetsrusen som 1968-bølgen skapte, vokste det etter hvert frem et behov hos mange styrere for en tydeligere strukturert virksomhet og en høyere pedagogisk kvalitet. Dette førte blant annet til at det daværende Forbruker- og administrasjonsdepartementet i 1983 ga ut håndboka Målrettet arbeid i barnehagen. Arbeidsgruppen som skrev boka, tok utgangspunkt i lov om barnehager av 1975 og de prinsippene som ligger til grunn for barnehagevirksomheten i Norge. Boka inneholder generelle prinsipper og retningslinjer for mål, innhold, gjennomføring og vurdering av arbeidet i barnehager.
Boka Målrettet arbeid i barnehagen på 170 sider har et eget kapittel på 30 sider om samarbeid og ledelse. Av disse er det en mindre del som spesifikt tar for seg styrerrollen. Her blir det sagt at styreren primært har tre hovedoppgaver: pedagogisk ansvarlig, arbeidsleder og styreren som støtte og veileder. Under punktet
1 Lederrollen i barnehagen – fortid, nåtid og fremtid 27
styreren som arbeidsleder blir det advart mot at Enkelte styrere kan bli unnfallende i sin rolle som arbeidsledere og formidle krav på en tilfeldig og vag måte slik at det ikke blir klart oppfattet hva som må gjøres (Forbruker- og administrasjonsdepartementet, 1983, s. 28).
I perioden fremover ble det også lagt vekt på lokalt utviklingsarbeid (LUA) og iverksatt tiltak for å utvikle det pedagogiske fagmiljøet på fylkesplan. Faglig veiledning overfor barnehagene ble et prioritert område. Lokalt utviklingsarbeid skulle styrke kvaliteten og det systematiske utviklingsarbeidet i barnehagene, blant annet ved å styrke personalets kompetanse.
I forbindelse med ny barnehagelov i 1995 kom det for første gang en forskriftsfestet Rammeplan for barnehager. Loven skulle bli mer tidsriktig og tilpasses samfunnsutviklingen ellers, og i tillegg styrke og tydeliggjøre barnehagenes oppgaver overfor barna.
Disse utviklingstrekkene har nok gjort at lederrollen gradvis er blitt mer innrettet mot planer, mål, gjennomføring og evaluering av det pedagogiske arbeidet. Dette har også ført til en utvikling av lederrollen der styrerne i sterkere grad opptrer som strukturerte og aktive pedagogiske ledere som setter klare mål for virksomheten (Børhaug & Lotsberg, 2016).
Et annet utviklingstrekk er at styrerne i sterkere grad også begynner å se på seg selv som ledere med stort personalansvar. Ikke bare de administrative oppgavene, men oppgaver som daglig motivasjon, konfliktbehandling og kompetanseutvikling blir sentrale oppgaver.
Fra 1985 – jakten på lederidentitet
Vi må kunne slå fast at styrernes ansvar for personalledelse og pedagogisk ledelse ble stadig sterkere utover på 1980-tallet. Dette skjedde samtidig med at det ble påpekt at styrernes rolle var eiernes, i denne sammenhengen kommuneadministrasjonens, forlengede arm. Behovet for å få klarlagt styrerrollen og behovet for støtte fra andre styrere økte. I denne situasjonen følte mange styrere at de var havnet mellom barken og veden, klemt mellom personalgruppens krav og forventninger og forventningene fra eieren om styring og ledelse av driften. Denne situasjonen er i lengden belastende for styrerne dersom de ikke klarer å rydde opp i de ulike rolleforventningene som blir stilt til dem fra eieren og de andre medlemmene av personalgruppen (Gotvassli, 1990). Forskning på denne problemstillingen viser at dette fremdeles er en aktuell utfordring for styrere i barnehager (Larsen & Slåtten, 2014; Børhaug & Lotsberg, 2016; Wadel, 2023). Det kan fremdeles være en lav grad av arbeidsdeling i barnehager basert på forventninger fra de ansatte om at ledere også må bidra i det praktiske arbeidet i barnehagen. Dette gjør også utslag på omfattende bruk av hverdagsspråk og ikke fagspråk i barnehagen. Årsakene til lav bruk av fagspråk ser ut til å være flere. For det første er det grunn til å tro at barnehagelærere i mindre grad enn mange andre profe-
sjonsutøvere benytter fagspråk, da de er i mindretall i en gruppe ansatte hvor det er mange som ikke har pedagogisk utdanning, eller som har kort pedagogisk utdanning (fagarbeidere). Mangel på profesjonelt fellesskap store deler av arbeidsdagen kan bidra til at hverdagsspråk anvendes i liten grad. Strukturen preges dessuten av lite hierarki, der alle gjør alt uavhengig av stilling (Larsen & Slåtten, 2014; 2017; Løvgren, 2012; Smeby, 2011). Kultur har også betydning; barnehagen preges av en lekmannskultur, hvor verdier og normer fremmer flat struktur, likhetstankegang og hverdagsspråk (Larsen & Slåtten, 2017). Nørregård-Nielsen (2005) sier at pedagogene ofte stiller seg i skyggen av seg selv, de kvier seg for å bruke sin faglighet i møte med andre ansatte. De strever med både å definere og få respekt for kunnskapsgrunnlaget sitt.
Fra 1995 – fra styrer til enhetsleder I 1992 kom ny lov om kommuner og fylkeskommuner. Den ga kommunene stor frihet til selv å velge hvordan de ville organisere sine tiltak og tjenester. Dette førte til mange forsøk på omorganisering og ulike måter å drive de kommunale tjenestene på. Det er her grunn til å peke på at om lag 54 % av norske barnehager er private, slik at det som drøftes her, vil kun ha relevans for de kommunale barnehagene. Mange ser ut til å ha valgt en tonivå-modell som ny administrativ struktur for kommunen. Det betyr en utflating av strukturen der sentrale fagetater og etatsledere i kommuneadministrasjonen er fjernet, og den enkelte virksomheten (for eksempel barnehagen) har fått delegert utstrakt ansvar for sin egen økonomi og administrasjon. Vi har også hatt en utvikling av større enheter; det er blitt flere barn som går i barnehage, men det er blitt færre barnehager (Kunnskapsdepartementet, 2023b).
Konsekvensene for hvordan barnehagene er organisert, er drøftet av flere (Bleken, 2005; Granrusten & Moen, 2009; Børhaug & Lotsberg, 2016; Larsen & Slåtten, 2014; Børhaug & Bøe, 2022). Hva er så hovedbildet? For det første er det et gjennomgående trekk at hver barnehage blir definert som en virksomhet eller resultatenhet, ledet av en enhets- eller virksomhetsleder. Barnehagene blir ledet av en enhetsleder, som er faglig og administrativ øverste leder med formelt ansvar for enhetens pedagogiske og administrative drift. Siden mange barnehager er relativt små organisasjoner, samler derfor mange kommuner flere barnehager i en resultatenhet under en felles enhetsleder. Siden enhetslederen ikke kan være fysisk til stede i hver barnehage, er det viktig å ha ansvar og beslutningsmyndighet klart plassert og tilgjengelig. For å få til dette har kommunene ofte definert en stedlig ansvarlig leder i hver av de tidligere selvstendige barnehagene som nå er samlet i en større driftsenhet.
For det andre er det to hovedargumenter som går igjen som begrunnelse for den nye strukturen. Tonivå-modellens flate struktur skal sørge for en avbyråkratisering og bringe brukerne tettere i kontakt med lederne av tjenesten. Beslut-
Barn trenger gode barnehager, gode barnehager trenger god ledelse, og god ledelse forutsetter at den gode barnehagelederen har grunnleggende kunnskap om organisasjon og ledelse.
Boka om ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen ser på utviklingen av lederrollen i barnehagen i henhold til planer, lover og forskrifter. Forfatteren drøfter konsekvenser for praktisk ledelse og gir leseren god forståelse av pedagogisk ledelse, administrativ ledelse, personalledelse, utadrettet barnehageledelse og ledelse av utviklingsarbeid i barnehagen.
I barnehagelærerutdanningen trenger vi forskningsbasert undervisning, og praksisfeltet trenger innspill fra forskning for å utvikle en god praksis.
Denne boken er derfor i stor grad basert på forfatterens egen og andres forskning om ledelse i barnehagen. Temaene i boka er også slik at den vil egne seg svært godt i kunnskapsområdet Ledelse, samarbeid og utviklingsarbeid i barnehagen (LSU) i barnehagelærerutdanningen.
Denne nye utgaven er spesielt oppdatert i tråd med ny rammeplan for barnehagens innhold og oppgaver fra 2017, og mye av den forskningen som er kommet om lederrollen i barnehagen siden forrige utgave kom i 2019.
Dette er boken om ledelse i barnehagen for alle ledere på alle nivåer. Den er skrevet for barnehagelærerstudentene, og for de som allerede jobber som ledere i barnehagen.
Kjell Aage Gotvassli er pedagog med doktorgrad innen organisatorisk læring. Han er professor emeritus i ledelse ved Nord universitet.
Gotvassli har publisert om lag 20 fagbøker og en rekke fagartikler innen ledelse i barnehagen, kunnskapsledelse og andre emner innen organisasjon og ledelse.
ISBN 978-82-15-07235-7
