Resultater gjennom team issuu by Universitetsforlaget

Endre Sjøvold

Enten det er snakk om å produsere eller nyskape, er godt gruppesamarbeid

temaet med den grundighet som det fortjener.

og effektive team i dag en avgjørende faktor for alle virksomheter.

I Statoil har vi brukt Sjøvolds teorier i operativt lederskap siden 2011. Det utgjør nå et sentralt

Resultater gjennom team handler om hvordan man utvikler fremragende team

element for å forstå og utvikle gode operasjonelle

– team som effektivt løser de oppgavene det er satt til å løse. Forfatteren

team og ledere.

omsetter godt fundert teoretisk kunnskap til et praktisk verktøy. Han viser

Odd Arne Nissestad, dr.philos.

at teamutvikling er en langsiktig og systematisk prosess og han styrer unna

leder av Statoils senter

enkle standardoppskrifter. Et viktig budskap i boka er at teamutvikling alltid

for Operativt lederskap

er skreddersøm. Resultater gjennom team henvender seg til alle som skal lede eller hjelpe

hva en fartøysbesetning må beherske for å yte i

grupper til å yte sitt beste. Den gir verdifull innsikt i mellommenneskelig

et usikkert og komplekst miljø. Derfor har vi på

dynamikk, noe som også gjør den til svært nyttig lesing i forbindelse med

sjøkrigsskolen, de siste 12 årene, hatt stort utbytte

endringsprosesser. Med sin grundige teoretiske forankring er den i tillegg

av å bruke metodene i boken for å utvikle offiserer

meget godt egnet som pensumlitteratur.

og operative besetninger. Roar Espevik, kommandørkaptein, hovedlærer lederskap, Sjøkrigsskolen

I S B N 978-82-15-01968-0

ISBN: 978-82-15-01968-0

788215 019680

Endre Sjøvold

Ved hjelp av metodene i boken får vi identifisert

resutater GJENNOM team

Endelig en bok om teambygging som behandler

RESULTATER GJENNOM team

Endre Sjøvold er førsteamanuensis ved institutt for industriell økonomi ved NTNU. Han startet sin karriere som IT-konsulent, men erfartetidlig at det sjeldent er teknologien som er hoved årsaken til mislykkede endringsprosjekter.Han skiftet derfor raskt fagområde og tok etter hvert en doktorgrad i organisasjonspsykologi. 30 års erfaring fra næringslivet, samt solid teoretisk ballast, gjør han spesielt velegnet til å skrive om team og teamutvikling.

Resultater gjennom team

Resultater gjennom teambygging.indd 1

21.01.14 10:24

Resultater gjennom teambygging.indd 2

21.01.14 10:24

Endre Sjøvold

Resultater gjennom team

u n i v e r s i t e t s f o r l ag e t

Resultater gjennom teambygging.indd 3

21.01.14 10:24

© Universitetsforlaget 2014 ISBN 978-82-15-01968-0 Materialet i denne publikasjonen er omfattet av åndsverklovens bestemmelser. Uten særskilt avtale med rettighetshaverne er enhver eksemplarfremstilling og tilgjengeliggjøring bare tillatt i den utstrekning det er hjemlet i lov eller tillatt gjennom avtale med Kopinor, interesseorgan for rettighetshavere til åndsverk. Utnyttelse i strid med lov eller avtale kan medføre erstatningsansvar og inndragning og kan straffes med bøter eller fengsel.

Henvendelser om denne utgivelsen kan rettes til: Universitetsforlaget AS Postboks 508 Sentrum 0105 Oslo www.universitetsforlaget.no

Omslag: Jorunn Småland Sats: Rusaanes Bokproduksjon AS Trykk og innbinding: 07 Media AS Boken er satt med: Times LT Std 10,5/14 Papir: 90 g Arctic Matt

Resultater gjennom teambygging.indd 4

21.01.14 10:24

Til alle de mennesker som har latt meg lære av dem, og som ved sin praksis har hjulpet meg å navigere i jungelen av teori.

Resultater gjennom teambygging.indd 5

21.01.14 10:24

Resultater gjennom teambygging.indd 6

21.01.14 10:24

Innhold

Forord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13 Introduksjon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Trenger vi enda en bok om teambygging? . . . . . . . . . . . . . 17 Bokens essens . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18 «Resultater gjennom teambygging» – oppbygging og bruk. 28 Del I Hva er teambygging?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 Kapittel 1 Er det effektivt å jobbe i team?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33 Hva sier forskningen?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Å være medlem av en gruppe – hvordan du påvirkes av andre. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Hvordan påvirker gruppesamspillet eller gruppens dynamikk oss?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40 Teorier om gruppers utvikling og dynamikk. . . . . . . . . . . . 41 Fire grunnleggende funksjoner. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43 Kontekstens betydning for gruppens dynamikk – spinnteorien for grupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50 Kapittel 2 Spinnteori for grupper og teamutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . 52 Spinnteorien om gruppers utvikling . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 Gruppedynamikk og formålsnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Resultater gjennom teambygging.indd 7

21.01.14 10:24

Innhold

Kapittel 3 Teambygging, teamtrening og teamutvikling . . . . . . . . . . . . . . 68 Teambygging er å skape balanse. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69 Teambygging er langsiktig og systematisk. . . . . . . . . . . . . 77 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 83 Kapittel 4 Bruk av verktøy i teambygging . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Analyse av gruppers dynamikk – feltdiagrammet. . . . . . . . 85 Analyse av individuell atferd – smidighetsprofilen. . . . . . . 94 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98 Kapittel 5 Veiledning av team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 K2 i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99 Teamveiledningens vesen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Forberedelse – forskjellen mellom suksess og fiasko. . . . . 109 I møte med gruppen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 121 Del II Å treffe blink: gruppeutvikling og formålsnivå. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123 Kapittel 6 Teambyggerens «ABC»: tre perspektiver, tre steg . . . . . . . . 125 Avstemme: Hva vil vi, og hvor er vi?. . . . . . . . . . . . . . . . . 129 Utvikle: Hva må vi gjøre, og hvordan?. . . . . . . . . . . . . . . . 136 Trene: Hvordan sikre resultatet av vår innsats?. . . . . . . . . . 142 Oppsummering: hvordan bruke modellen i praksis. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144 Kapittel 7 Grupper med «jeg»-dynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Hvordan gjenkjenne, stabilisere og utvikle grupper som opererer på reservasjonsnivå. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 146 Avstemme: hvordan kjenne igjen en gruppe som opererer på formålsnivå reservasjon . . . . . . . . . . . . . . . . 150

Resultater gjennom teambygging.indd 8

21.01.14 10:24

Innhold

Trene: hvordan opprettholde en gruppe i reservasjon. . . . . 154 Det skjøre skillet mellom suksess og fiasko . . . . . . . . . . . . 156 Utvikle: hvordan utvikle gruppen fra formålsnivå Reservasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158 Hva skjer dersom teambyggingen mislykkes? . . . . . . . . . . 162 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162 Kapittel 8 Grupper med «vi»-dynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Hvordan gjenkjenne og utvikle grupper som opererer på lagåndsnivå. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 163 Avstemme: hvordan kjenne igjen en gruppe som opererer på formålsnivå lagånd. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167 Trene: hvordan opprettholde en gruppe på lagåndsnivå . . . 171 Uovervinnelighet versus «Messias-effekten». . . . . . . . . . . 173 Utvikle: hvordan utvikle gruppen fra formålsnivå lagånd?. 175 Hva skjer dersom teambyggingen mislykkes? . . . . . . . . . . 179 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179 Kapittel 9 Grupper med «oss»-dynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 Hvordan gjenkjenne og utvikle grupper som opererer på produksjonsnivå . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 180 En lykkelig slankekur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 181 Avstemme: hvordan kjenne igjen en gruppe som opererer på formålsnivå produksjon . . . . . . . . . . . . . . . . 184 Trene: hvordan opprettholde gruppen på formålsnivå produksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188 Utvikle: hvordan utvikle gruppen fra formålsnivå produksjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191 Hva skjer dersom teambyggingen mislykkes? . . . . . . . . . . 194 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194 Kapittel 10 Grupper med «fri flyt»-dynamikk. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196 Hvordan kjenne igjen og stabilisere en gruppe som opererer på innovasjonsnivå. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Resultater gjennom teambygging.indd 9

21.01.14 10:24

Innhold

Avstemme: hvordan kjenne igjen en gruppe som opererer på formålsnivå innovasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . 201 Trene: hvordan holde en gruppe på formålsnivå innovasjon. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204 Nyskapning, tap og risiko. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 207 Utvikle: utvikling av en gruppe i innovasjon . . . . . . . . . . . 208 Hva skjer dersom teamutviklingen mislykkes?. . . . . . . . . . 209 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 210 Del III Utvalgte emner . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211 Kapittel 11 Ledelse, ledergrupper og lederutvikling . . . . . . . . . . . . . . . . 213 Lederskap og ledelse fra et teamperspektiv. . . . . . . . . . . . . 214 Lederutvikling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 220 Om ledergrupper. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 222 Oppsummering: ledelse i et teamperspektiv. . . . . . . . . . . . 223 Kapittel 12 Makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 225 Maktens legitimitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226 Maktbasene som grunnlag for påvirkning. . . . . . . . . . . . . . 229 Relasjonsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232 Referansemakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234 Legitimert makt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 236 Ekspert- eller informasjonsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 237 Belønningsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 239 Tvangsmakt. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 241 Konspirasjonsmakt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242 Makt i et teamperspektiv. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 244 Kapittel 13 Prestasjonskultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 245 En kulturtypologi – kulturens arketyper. . . . . . . . . . . . . . . 247 Kulturdynamikk og måling av kultur . . . . . . . . . . . . . . . . . 251 Sterke og svake kulturer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 256

Resultater gjennom teambygging.indd 10

21.01.14 10:24

Innhold

Prestasjonskulturens relativitet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 258 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 259 Kapittel 14 Kreativitet, innovasjon og teamkultur. . . . . . . . . . . . . . . . . . 260 Kreativitet og team . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 261 Innovasjon i team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 264 Hvordan legge til rette for kreativitet og innovasjon – innovasjonsledelse . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 266 Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272 Kapittel 15 Distribuerte team og tverrkulturelle problemstillinger . . . . Virtuell samhandling. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Samhandling i flerkulturelle team. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . Hva så med flerkulturelle virtuelle team?. . . . . . . . . . . . . . Oppsummering . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

273 274 279 284 287

Epilog. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 289 Referanser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 292 Stikkord. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 300

Resultater gjennom teambygging.indd 11

21.01.14 14:26

Resultater gjennom teambygging.indd 12

21.01.14 10:24

Forord

Sjenert og tilbaketrukken har jeg vært helt fra barnsben av, og jeg har oftest gått mine egne veier. Jeg strevde med å forstå hva som skilte de «populære» fra dem som fikk lite sosial oppmerksomhet. Det som slo meg var at det ofte hadde lite med vedkommendes menneskelige kvaliteter å gjøre, og ofte heller ikke med deres ferdigheter. Svært ofte var det også slik at noen ble tillagt egenskaper de ikke hadde, mens andre ikke ble kreditert for det de faktisk bidrog med. Det virket som om «mennesket» forsvant i gruppen, og sammen med mennesket forsvant dets meninger. Min strategi for å takle den sosiale kompleksiteten var å bli en flink og «veltilpasset» gutt som alltid var på vakt etter hva som var «riktig», og hva jeg «burde» i forhold til andres forventning i enhver sosial situasjon. Som ung voksen inngikk en nærmest fanatisk trang til å «vite» i denne sfæren av veltilpassethet. Drevet av et engasjement for miljøvern tok jeg hovedfag i biologi, som amatørfotograf tok jeg fotografutdannelse, og som idrettsutøver fullførte jeg Idrettshøgskolen og så videre. Det å være «flink» ble en drivkraft i seg selv og min hovedstrategi for å oppnå den anerkjennelsen vi alle så sårt trenger. Selv om jeg bevarte både min bevissthet og undring over sosiale relasjoners mysterier, satte jeg i praksis kunnskap foran relasjoner. Slik fremstår det nærmest som en motsigelse at jeg i en mannsalder så intenst har studert og skrevet om gruppeprosesser. Etter å ha fullført min cand.real. startet jeg min yrkeskarriere som IT-konsulent. En stund følte jeg meg trygg bak statistikk og teknisk logikk, men ble raskt innhentet av gruppeprosessenes betydning. Den harde sannhet var at det aldri var teknologien og kvaliteten på arbeidet som skilte suksess fra fiasko. Ville brukerne ha systemet, ble det en

Resultater gjennom teambygging.indd 13

21.01.14 10:24

Forord

suksess, og ville de ikke, ble det en fiasko! Det faktum at selv de teknisk sett nær perfekte prosjekter kunne bli en fiasko, førte til erkjennelsen av at det ikke var nok å bare være «flink»! Forventningene som ble skapt gjennom måten prosjektet ble omtalt på og hvem som støttet det hadde større betydning enn den faktiske kvaliteten som ble levert. Egenskaper ble ufortjent tillagt enkeltpersoner, og grensene mellom grupper oppstod omtrent slik jeg kjente det fra ungdomsflokken. Denne gangen skulle jeg ikke slippe unna. Tilfeldigheter gjorde at jeg fikk i oppgave å utvikle konsepter for praktisk ledelse av endringer. Plutselig stod jeg midt i organisasjonsteori og sosialpsykologi til godt over knærne. «Flink gutt»-syndromet gjorde at jeg dykket inn i materien med full kraft, og det fenget. Moderne organisasjonsteori bygger på systemteori arvet fra biologien, så det var lett å kjenne igjen modellene og ikke minst se hvor rudimentært de ble brukt. Jeg startet studiet i psykologi parallelt med jobb og fikk min doktorgrad i organisasjonspsykologi noen år senere. Det meste av min karriere har jeg arbeidet med endringsprosesser i større organisasjoner og veiledning av ledergrupper. Min erfaring fra disse tiårene er at suksess alltid er knyttet til kvaliteten på prosessene i og mellom de involverte gruppene, og at intervensjon på gruppenivå er det mest sentrale i organisasjonsendringer. Det har også slått meg hvor fort motstand kan skifte til konstruktiv kritikk om den møtes med respekt. Teamdynamikk er omskiftelig, men utrolig lønnsomt å mestre. Etter hvert som min barndoms undring kunne underbygges med faglig og empirisk ballast, falt også forståelsen på plass. Ydmykheten overfor eksisterende teori ble redusert, og jeg opplevde at jeg kunne bidra med ny kunnskap og erkjennelse. I årene som offiser i hæren ble jeg tvunget til å ta ledelse og ansvar for større grupper mennesker. Dette var sider av meg selv som ikke var «meg», men som jeg lærte å mestre. Denne ferdigheten kombinert med min faglige selvsikkerhet, tillot meg å holde foredrag for flere hundre personer og nyte det, selv om jeg fortsatt var den som mistet fatningen fullstendig om jeg ble bedt om å holde tale i et selskap. I den faglige konteksten kunne jeg føle gleden ved å formidle noe jeg var overbevist om hadde betydning for andre, og jeg ble varm av glede når budskapet nådde frem. Tidlig på åttitallet møtte jeg min mentor og gode venn Olav Skårdal. Olav introduserte meg for forskere i Europa og USA innen tradisjonen «small group research», og etter hvert for Robert Freed Bales ved Har-

Resultater gjennom teambygging.indd 14

21.01.14 10:24

Forord

vard og hans forskergruppe som jeg besøkte ved flere anledninger. Min egen teoriutvikling var i utgangspunktet sterkt preget av hans arbeider basert på flere tiår med direkte observasjon av grupper. Samarbeid med kolleger i Asia bidrog sterkt til å se andre aspekter ved teamdynamikk enn det som tradisjonelt er tema i vestlige teorier. Som naturviter ble jeg fascinert av kompleksitetsteoriene som fremstod i en rekke disipliner for et par tiår siden, og jeg så at noen bidrag fra denne tenkningen forklarer noen gruppefenomener bedre enn systemteorien. Alt det jeg har lært og alle impulsene som, med rette, har utfordret tradisjonell kunnskap, er integrert i «spinnteorien for grupper». Spinnteorien har vært under kontinuerlig utvikling siden sin spede introduksjon på begynnelsen av åttitallet. Nå er jeg fulltids akademiker med to forskningstråder: omstilling av virksomheter og gruppeprosesser, tråder som etter min oppfatning er uløselig knyttet sammen. Gruppeprosesser er et intrikat system av aksjoner og reaksjoner på den atferd som utspiller seg mellom medlemmene i gruppen og gruppen og dens omgivelser. Denne kompleksiteten er ikke lett å forenkle. I tillegg er det meste vi gjør i sosiale situasjoner automatisert og vanskelig tilgjengelig for vår bevissthet. Det tilsvarer å knytte skolissene. Lett å gjøre, men vanskelig å forklare til andre. Det er derfor utfordrende å skrive en praktisk håndbok om teambygging. I tillegg har jeg som «flink gutt» en redsel for at forenklinger kan virke banale siden de nødvendigvis ikke vil dekke alle detaljer og alternative forklaringer. Her har min forlegger, Erik Juel, vært til stor støtte og trøstet meg med at det er en forståelse der ute for at ikke alle aspekter ved et fenomen kan forklares i en bok som denne. Mitt arbeid med en instruktørutdannelse innen ulike idretter har vist meg at de som strevde mest med å beherske en øvelse ble gjennomgående dyktigere instruktører enn de «fødte» talenter. De forstod i større grad hva nybegynneren ikke forstod. Mitt håp er at mitt eget strev i sosiale situasjoner gjør meg i stand til å formidle min kunnskap på en så forståelig og praktisk måte at den blir til nytte for deg som vil hjelpe grupper og team til å yte bedre. Nesodden, januar 2014 Endre Sjøvold

Resultater gjennom teambygging.indd 15

21.01.14 10:24

Resultater gjennom teambygging.indd 16

21.01.14 10:24

Introduksjon

Dette er en bok for deg som skal hjelpe team og grupper til å yte sitt beste. Hva som gir en god prestasjon er alltid relatert til de krav som stilles til teamet. Ulike oppgaver fordrer ulikt samspill i teamet, og teambygging blir derfor alltid skreddersøm. Hensikten med denne boken er å gi deg metoder for å treffe blink i ditt arbeid med prestasjonsøkning i team. For å understreke at det ikke finnes noe ideelt team som er best i alle sammenhenger, brukes begrepene «team» og «grupper» om hverandre i denne boken. Et team eller en gruppe er her definert som tre eller flere personer som har felles mål, og samhandler for å nå disse målene.

Trenger vi enda en bok om teambygging? Da boken Teamet kom ut i 2006, fikk den stor oppmerksomhet, og som forfatter fikk jeg mange henvendelser. De fleste henvendelsene var positive og fra mennesker som hadde opplevd «teambygging» som uforståelig, lite nyttig og til dels skadelig. De hadde nå funnet svaret på hvorfor de hadde denne opplevelsen. De få negative henvendelsene kom fra bedrifter som tilbød ulike former for teambygging, og som tilsynelatende følte sin praksis truet. Selv om de var få, var noen av de negative henvendelsene ikke bare sårende, men til dels av injurierende karakter. Teamet var hverken en debattbok eller en håndbok i teambygging, men en lærebok i gruppepsykologi. Denne oppmerksomheten fra praktikere kom derfor overraskende på meg, men åpenbarte hvor lettbent mange konsepter for teambygging var på den tiden, og ikke minst hvor mye penger som lå i denne praksisen. I dag ser jeg med en viss tilfredshet at

Resultater gjennom teambygging.indd 17

21.01.14 10:24

Introduksjon

mye av det som ble opplevd som kontroversielt i Teamet den gangen, nå fremheves som «state of the art» også i praktisk teambygging. Siden læreboken Teamet sier lite om hvordan praktisk teambygging bør skje, har jeg fått mange oppfordringer om å skrive en håndbok i teambygging. Dette har jeg kviet meg for, siden en praktisk bok krever en forenkling som jeg har vært redd kan gå over i det banalt skjematiske. Grupper er dynamiske systemer og derfor til dels uforutsigbare. Det finnes ikke et sett av allmenngyldige «oppskrifter» eller «ti bud» for teambygging som virker på alle team i enhver situasjon. Teambygging er alltid skreddersøm. Det er dog visse mønstre som kan observeres og gi indikasjon på hva som er i ferd med å skje i en gruppe. Det er også slik at effektive grupper tenderer til å vise en dynamikk som er gunstig for å løse akkurat den oppgaven de står overfor. Makter vi å se disse mønstrene og sammenstille dem med omgivelsenes krav, vet vi hva som bør gjøres for å skape en ønsket utvikling av teamet. For å oppnå dette trenger vi en modell for forståelse og et rammeverk for praktisk gjennomføring. Spinnteorien for grupper utgjør bokens grunnmodell for forståelse av gruppefenomener, og den systematikk for praksis du får tilgang til har vist sin effektivitet over flere tiår. Kombinasjonen av modell og praktisk systematikk gir deg rammeverket som vil gjøre deg i stand til å lede ditt unike team i sin unike situasjon til suksess. Siden det ikke er mulig å finne ferdige oppskrifter på god teambygging, er et slikt rammeverk helt nødvendig for å kunne skape varige resultater. Jeg har ikke funnet noen håndbok i teambygging som gir et slikt bidrag, og det er på dette punktet jeg håper denne boken vil gjøre en forskjell.

Bokens essens Med informasjonsteknologiens økende innflytelse øker mengden av informasjon vi må forholde oss til, kompleksiteten i våre arbeidsoppgaver og hurtigheten i transaksjoner på de fleste felt i samfunnet. Det er ikke lenger mulig for enkeltpersoner å ha tilstrekkelig oversikt til å fatte gode nok beslutninger. Dette gjelder så vel offentlig som privat sektor og ikke minst i uoversiktlige og kritiske situasjoner hvor gale beslutninger får store konsekvenser. Teamarbeid får derfor stadig større betydning, og assosiasjonene til begrepet «teambygging» er i rask bevegelse fra

Resultater gjennom teambygging.indd 18

21.01.14 10:24

Introduksjon

sosialt hyggelige arrangementer til langsiktige og mårettede prosesser for å forbedre ytelsen i forhold til spesifikke krav. Denne boken gir svar på hvordan de siste assosiasjonene kan få mening. Boken omsetter godt fundert teoretisk kunnskap til et praktisk og gjennomprøvd metodeverk. Denne innledningen gir et kortfattet sammendrag av de mest sentrale momentene i boken: den teorien den bygger på, hva teambygging er og det praktiske rammeverket som presenteres. Hensikten er å gi en oversikt som letter lesingen og bruken av boken.

«Det er bare et skritt fra Kapitol til Den tarpeiiske klippe» Med en av de første ledergruppene jeg veiledet skjedde noe jeg den gang opplevde som merkelig. Dette var en svært resultatorientert gjeng som var beinharde med hverandre når det gjaldt de målene de satte seg. Tilsynela tende var de alle både selvsikre og selvstendige, og de kunne være heftig uenige.Temperaturen i diskusjonene var til tider så høy at jeg fryktet at ting skulle komme ut av kontroll. Det gikk dog alltid bra, og alle kontroverser ble avsluttet i skjønn enighet. Bedriften de ledet med fast hånd var en finansiell suksess, og hele organisasjonen så ut til å strutte av selvtillit. Sjefen, som både var tøff og karismatisk, opptrådte ofte i media og var respektert for sine skarpe meninger og klare analyser. Dette gjorde ham attraktiv for andre selskaper, og til slutt valgte han å slå til på et av de mange tilbudene han fikk. Allerede da han annonserte sitt valg for ledergruppen syntes det å skje noe i gruppen. Diskusjonen ble mer dempet, og det så ut til at noen av lederne fant sammen om meninger de ikke ville slippe. Den enigheten gruppen før alltid kom til, ble vanskeligere å oppnå. Denne splittelsen og dannelsen av undergrupper vedvarte og forsterket seg i tiden fremover. De kom ikke til enighet om hvem som skulle overta som direktør, og til slutt hentet styret en godt kvalifisert person utenfra. Denne personen ble i posisjonen omtrent et år før han sluttet. I den tiden var både bedriftens resultat og omdømme kraftig redusert. Styret tok igjen tak og rekrutterte en ny lederkandidat bare for å se at det samme gjentok seg. Etter tredje runde med lederbytte var selskapets anseelse så lav at eierne besluttet å legge en salgsstrategi. Etter en større omorganisering og sterk mediedekning fant de en kjøper for selskapet, og eventyret var slutt. Det var vanskelig å forstå at det var lederen alene i form av sin person lighet som var årsaken til den tidligere suksessen. Ledergruppen bestod

Resultater gjennom teambygging.indd 19

21.01.14 10:24

Introduksjon

av sterke personligheter med høy selvtillit som alle viste sterke resultater på sine områder. I tillegg var det et faktum at lederkandidatene som styret hentet inn hadde oppnådd minst like gode resultater der de kom fra. Den eneste plausible forklaring var at det måtte ha skjedd noe med samspillet i gruppen. Men hva? Det var flere år etter og med erfaring fra mange ledergrupper at jeg forstod hva som hadde skjedd, og innså hvordan jeg kunne ha hjulpet denne gruppen til fortsatt suksess. Hadde jeg bare visst!

Spinnteorien for grupper Modeller som beskriver hva som er effektive grupper tenderer til å favorisere enten strukturelle aspekter, som for eksempel klare mål, roller og ledelse, eller relasjonelle aspekter som grad av refleksjon eller identitet til gruppen. Normative modeller som beskriver effektive grupper vil alltid spille fallitt siden det ikke er noe enten–eller. Det er heller ikke et både–og, men en balanse som styres av hva intensjonen bak samspillet i gruppen er (figur I.1). Skal gruppen finne opp noe unikt nytt som krever alles bidrag, må det relasjonelle aspektet vektlegges. Om teamet skal løse en kjent oppgave etter fastlagte prosedyrer, vil det strukturelle aspektet bli mer fremtredende. I gitte situasjoner kan til og med en gruppe være svært effektiv uten at medlemmene forstår intensjonen eller for den sakens skyld kjenner hverandre. Et ad hoc-kriseteam er et godt eksempel på en slik gruppe. Alle medlemmene har spesifikke oppgaver som er drillet til fingerspissene, og alt som trengs er sterk koordinering. Medlemmene trenger hverken en overordnet forståelse av oppdraget eller å kjenne hverandre fra før for å være effektiv. Ledelse sikrer helhetlig samhandling, og det at alle har vært gjennom samme type trening (drill), sikrer effektiv utførelse. Uten sterk ledelse vil hver enkelt gruppes fokus på eget resultat føre til kaos. Prosedyrer og sterk ledelse kan kompensere for manglende forståelse av helheten og intensjonen bak et oppdrag, men siden prosedyrer kun kan lages for det vi kjenner til, vil slike team bli svært sårbare når de står overfor en helt ny og ukjent situasjon. Vi fikk en skikkelig nasjonal vekker i Norge ved Anders Behring Breiviks terrorhandling den 22. juli 2011. Det var ingen prosedyrer eller scenarier som tilsa at en bombe i sentrum av Oslo skulle følges av en massakre i en ungdomsleir. Tvert

Resultater gjennom teambygging.indd 20

21.01.14 10:24

Introduksjon

imot tilsa scenariene at all oppmerksomhet og alle ressurser skulle settes inn på sikring av andre sannsynlige bombemål i sentrum. Rapporten fra 22. juli-kommisjonen (Gjørv et al. 2012) peker på at en sentral svakhet ved våre beredskapsorganisasjoner er manglende evne til å gjenkjenne avvik fra gjeldende scenarier og derved mulighet til å se det uforutsette. En gruppe som skal inneha en slik evne må ha en helt annen dynamikk enn kriseteamet jeg beskrev ovenfor. Hvilken form for teambygging vi utsetter våre team for avgjør i hvilke situasjoner de vil være effektive. Hvordan dette gjøres og hvilke mekanismer som ligger bak, er det denne boken handler om. Forståelse av intensjon

Regler og prosedyrer

Produksjon Innovasjon Medbestemmelse, «Fri flyt» kontinuerlig forbedring utfordrer status quo Reservasjon Individuelle bidrag, leder koordinerer

Lagånd Sterkt samhold, resultatorientert

Samspill kommunikasjon

Eget resultat

Figur I.1 Spinnteori, balanse og formålsnivå. Spinnteorien beskriver fire ulike formålsnivåer: reservasjon, lagånd, produksjon og innovasjon. Hver av disse representerer dynamikk tilpasset ulike typer oppgave eller formål. Formålsnivå «innovasjon» som er preget av en komplisert interaksjon mellom medlemmene i gruppen og hvor oppdragets intensjon er forstått av alle, kan møte uforutsigbarhet på en langt bedre måte enn nivå «reservasjon» hvor medlemmene har sin spesifikke oppgave knyttet til strenge prosedyrer og sterk ledelse.

Den praktiske modellen for teambygging som beskrives i denne boken er fundert på spinnteorien for grupper hvor nettopp balanse er sentralt. Det er ikke bare balansen mellom struktur og relasjon som må mestres. Grupper må også mestre balansen mellom å kunne si fra kontra vise

Resultater gjennom teambygging.indd 21

21.01.14 10:24

Introduksjon

lojalitet. Disse fire egenskapene, eller funksjonene, en gruppe må ha for å overleve kalles henholdsvis kontroll (evnen til å mobilisere ressurser til effektiv oppgaveløsning), omsorg (evnen til å utvikle og opprettholde medlemmenes identitet til gruppen), opposisjon (evnen til å gi rom for korreksjoner) og lojalitet (evne til å sikre det som blir avtalt). Det er atferden medlemmene i gruppen viser som støtter disse funksjonene. Viser medlemmene oppgaveorientert atferd, er kontrollfunksjonen aktiv, og er atferden av sosial karakter, er omsorgsfunksjonen aktiv. Et anerkjennende nikk til en annens uttalelse er et eksempel på atferd som understøtter omsorgsfunksjonen. En trent teambygger kan derfor observere hvilke funksjoner som dominerer gruppen på et gitt tidspunkt og hjelpe gruppen til å bli seg bevisst sin dynamikk. For at gruppen skal overleve, må alle funksjonene balanseres i forhold til ulike krav gruppen stilles overfor. Måten gruppen balanserer de fire grunnleggende funksjonene på har stor betydning for dens effektivitet. En mulighet er at enkeltpersoner tar hovedansvar for hver sin funksjon. For eksempel kan en spesielt sosial person lett bli den som ved sin atferd oftest understøtter omsorgsfunksjonen. I slike tilfeller sier vi at denne personen inntar en «rolle» i gruppen og i dette tilfellet en omsorgsrolle. Om gruppen har roller som dekker alle funksjoner, kan en tenke seg at gruppen kan oppnå balanse mellom funksjonene. For eksempel vil den som har «kontrollrollen» trå til når gruppen har behov for oppgaveorientert ledelse. Om gruppemedlemmene inntar faste roller, sier vi at gruppen har en fast rollestruktur. Begrepet «rolle» betegner dog ikke annet enn de forventninger som skapes til en person i en sosial situasjon, og slike forventninger kan styres. En annen og ofte mer funksjonell måte gruppen kan sikre balansen mellom funksjonene på, er at alle medlemmene behersker et så stort atferdsspekter at hver og en er i stand til å understøtte alle de fire funksjonene, og gjør det ved behov. I slike tilfeller sier vi at gruppen har en fleksibel rollestruktur, og selv den mest sosiale er i stand til å vise konkret målrettet oppgaveløsning når det trengs. Hvilken type rollestruktur gruppen har er styrende for hvilken dynamikk som utspiller seg i gruppen. For å illustrere disse forskjellene opererer spinnteorien med fire typer dynamikk; reservasjon, lagånd, produksjon og innovasjon (figur I.1 og I.2). Mens reservasjon beskriver en dynamikk preget av fast rollestruktur, beskriver innovasjon en fri flyt av transaksjoner hvor alle medlemmene bidrar med lik innflytelse på

Resultater gjennom teambygging.indd 22

21.01.14 10:24

Introduksjon

alle områder. I spinnteorien understrekes det at de fire typene dynamikk kun er beskrivende, og at alle grupper viser elementer fra alle typer dynamikk. Det vil derfor aldri være slik at en gruppe for eksempel er en «lagåndsgruppe», eller at de fire typene dynamikk representerer «faser» som alle grupper må igjennom. Det er dog slik at grupper tenderer til å bruke en type dynamikk oftere enn de andre. Om dette er effektivt, avhenger av om de krav gruppen står overfor best kan møtes med denne dynamikken. Det er slik at en viss type dynamikk passer bedre til å møte visse oppgaver og situasjoner. Hvilken dynamikk som er effektiv, avhenger derfor av gruppens kontekst. For enkle oppgaver i kjente situasjoner er reservasjonsdynamikken mest effektiv. Alle har sine klart definerte oppgaver, og hvordan samspillet skal skje er drillet inn og koordineres av gruppens tydelige leder. Om derimot situasjonen er kaotisk og oppgaven uoversiktlig, er innovasjonsdynamikken mest effektiv. Når en gruppe tenderer til å bruke en viss type dynamikk, sier vi at den opererer på dette formålsnivået. Om gruppen tenderer til å bruke reservasjonsdynamikk, sier vi at den opererer på formålsnivå reservasjon. Om gruppen best løser sine oppgaver med denne dynamikken, er dette formålsnivået mest effektivt. Reservasjon sier vi er et lavt formålsnivå, mens innovasjon sier vi er et høyt formålsnivå.

Teambygging, -trening og -utvikling Teambygging er å gjøre gruppen i stand til å velge den dynamikken som er mest effektiv for oppgaven som skal løses. I nyetablerte team finner vi ofte det som ovenfor ble kalt en fast rollestruktur. Dette skyldes at vi normalt inntar roller vi synes er behagelige når vi møter nye sosiale sammenhenger. Er du av natur lojal og forsiktig, inntar du gjerne en lojalitetsrolle, og har du et sterkt behov for å fremme dine meninger i enhver sammenheng, inntar du gjerne en opposisjonsrolle. Om grupper med fast rollestruktur skal være effektive, stiller det krav til særdeles sterk ledelse og koordinering. Slike grupper blir aldri i stand til å mestre annet enn oversiktlige oppgaver under forutsigbare betingelser. Da de fleste arbeids- og ledergrupper er stilt overfor større utfordringer, kreves det en viss rollefleksibilitet for at de skal være effektive. Å øke en gruppes rollefleksibilitet er et vesentlig element i teambygging, og det innebærer å øke medlemmenes rollespekter gjennom å tvinge dem ut av sin kom-

Resultater gjennom teambygging.indd 23

21.01.14 10:24

Introduksjon

fortsone. For å kunne velge de tiltakene som gir best effekt, kreves det både kunnskap om kravene som stilles til gruppen og hvilken dynamikk gruppen normalt har (eller på hvilket formålsnivå den opererer). Teambygging krever både tid og systematikk og ikke minst et klart målbilde.

ing

Innovasjon

Tea mu tv

ikl

• Mest eﬀektiv ved uforutsigbarhet • Ingen «leder» • Opptatt av «hva vi vil bli» • Ingen identiﬁserbare roller • Stor grad av interaksjon • Konstruktiv kritisk til alle bidrag • Ekstern fokus

Teamtrening

Reservasjon

• Mest eﬀektiv ved stabilitet • Sterk ledelse nødvendig • Opptatt av «jobben» • Tydelig rollefordeling • Begrenset interaksjon • Ukritisk, tar ting for gitt • Intern fokus

Figur I.2 Teambygging, teamtrening og teamutvikling. Det kreves betydelig innsats for å mestre en avansert dynamikk som på formålsnivå innovasjon. Vi bruker begrepet teamutvikling når vi løfter et team fra et formålsnivå til et annet (mot innovasjon), og teamtrening når vi øker teamets effektivitet på det formålsnivået det allerede er. De ulike typer dynamikk identifiseres ved balansen mellom de fire grunnleggende gruppefunksjonene kontroll, omsorg, opposisjon og lojalitet. Siden det er gruppemedlemmenes evne til å vise atferd som understøtter de ulike funksjonene som er avgjørende, blir også utvikling av atferd et mål for teambyggingen.

Om vår analyse viser at de fleste oppgaver teamet vil møte er klart identifiserbare, og at vi er i stand til å beskrive de situasjoner det mest sannsynlig vil møte, vil det være mest effektivt om den opererer på et lavt formålsnivå, f.eks. reservasjon. Siden vi kan forutsi hva som er mest effektivt i disse situasjonene, vil teambyggingen bestå i å drille gruppen i å møte disse situasjonene på den mest effektive måten. Denne typen

Resultater gjennom teambygging.indd 24

21.01.14 10:24

Introduksjon

teambygging kaller vi teamtrening. Drill av standardiserte prosedyrer gir den fordelen at personer som har gjennomført samme trening raskt kan settes sammen til effektive team uten at de kjenner hverandre fra før. Ulempen er at slike team har vanskeligheter med å møte ukjente situasjoner. I situasjoner preget av stor usikkerhet og uforutsigbarhet kreves det at teamet er selvstyrt og i stand til å fatte selvstendige beslutninger. Da er det ikke lenger effektivt at medlemmene bare er opptatt av sine egne arbeidsoppgaver. De må ha mot, som generalister, til å utfordre gruppens «eksperter». Dette krever større bevissthet om teamets dynamikk, noe som kun oppnås gjennom mye og reflektert samhandling. Teambygging som har til hensikt å løfte en gruppe i retning av innovasjon (til høyere formålsnivå) benevnes teamutvikling. Generelt innebærer effektiv teambygging at medlemmene settes i stand til å understøtte opposisjonsfunksjonen. Det å være i stand til å «si ifra» er en stor mangelvare i de fleste team, og det er en grunnleggende forutsetning for god tilbakemelding både under teamtrening og teamutvikling. Dess tidligere evnen til å bruke opposisjonsatferd utvikles, dess bedre. Det er en myte at gruppemedlemmer må bli trygge på hverandre gjennom harmonisk samkvem for å tørre å si ifra. Det er motsatt! Her i boken lanseres en teknikk kalt K2, konstruktiv konfrontasjon, som hjelp for å få dette til.

Tre faser og tre nivåer Hvilken dynamikk som er mest effektiv for en gruppe avgjøres av kontekstens krav. For at en gruppes dynamikk skal utvikles, må også hvert medlem i gruppen utvikle seg. Dette innebærer at teambyggeren må fokusere på kontekst, gruppedynamikk og det enkelte medlem, samtidig. Endringer på ett av disse nivåene har konsekvenser på minst ett av de andre, og ingen av dem kan håndteres separat. All etablering etablering av nye vaner, enten det har med slanking å gjøre eller å slutte å røyke, skjer ved at vi erkjenner nødvendigheten av nye vaner, innarbeider ny atferd og sikrer at vi ikke faller tilbake til gamle synder. Vi kan på samme måte tenke oss tre faser i teambyggingen: avstemme hvor vi blir enige om gapet mellom status og hva vi ønsker å bli, utvikle hvor vi innfører ny atferd, og trene (konsolidere) hvor vi trener på prosedyrer som hindrer uønsket atferd.

Resultater gjennom teambygging.indd 25

21.01.14 10:24

Introduksjon

Ved å sette sammen de tre nivåene og de tre fasene får vi en nifelts matrise med kolonnene avstemme, utvikle og trene og radene kontekst, dynamikk og medlem (figur I.3). Denne matrisen representerer et «kart» til støtte i gjennomgangen av den praktiske delen (del 2) av denne boken, og er et viktig verktøy for navigasjonen på ferden mot effektive team. Nivå

Medlemmenes fokus

Kontekst

Hvilke krav stilles til teamet?

Gruppedynamikk

Hva er den mest effektive dynamikk for å møte disse kravene?

Gruppemedlem

Hvilke krav stilles til det enkelte medlem? Avstemme

Utvikle

Teambyggers fokus

Trene (konsolidere)

Tid

Figur I.3 Tre faser og tre nivåer. Teambyggeren må i hele prosessen gjennom fasene avstemme, utvikle og trene ha fokus på alle de tre nivåene medlem, dynamikk og kontekst. Hovedvekten av teambyggerens oppmerksomhet dreies fra kontekst til oppfølging av enkeltmedlemmene etter hvert som hver enkelt tar mer ansvar for helheten (kurvene i figuren).

SPGR (systematisere person–gruppe-relasjonen) SPGR er et instrument for kartlegging og målsetting av dynamikk i grupper og intergrupperelasjoner. SPGR er en operasjonalisering av spinnteorien for grupper, og analyser fra dette instrumentet brukes gjennomgående i denne boken for å illustrere og synliggjøre ulike former for dynamikk. Datakildene til SPGR-analyser kan komme både fra standardiserte spørreskjemaer hvor alle medlemmene vurderer hverandres atferd, eller fra kategoriserte data basert på direkte observasjon. Mens direkte observasjon kan gi et bilde av bevegelser i gruppens dynamikk over et kort tidsrom, vil et spørreskjema gi et snap-shot eller et gjen-

Resultater gjennom teambygging.indd 26

21.01.14 10:24

Introduksjon

nomsnittbilde av gruppens dynamikk over noe tid. Metodene utfyller hverandre og gir viktig informasjon som sikrer en god teambygging. Foruten å gi et bilde av gruppens dynamikk kan SPGR-analysene også gi informasjon fra kontekst- og individnivå. En sammenstilling av ulike analyser gir et temmelig eksakt grunnlag for effektiv teambygging. En introduksjon til SPGR blir gitt i kapittel 4, og eksempler blir presentert i de fleste kapitler i boken. For ytterligere informasjon om SPGR henvises til www.SPGR.no.

Teambygging i praksis Teambygging er å erkjenne, endre atferd og la den nye atferden bli en vane. Teambygging tar således tid, men ikke nødvendigvis mye tid. Det mest effektive er å bruke noen minutter på de nye vanene hver dag og unngå store tidkrevende samlinger. Dog vil teamet trenge noe kontinuerlig tid til avstemming og trening av ny atferd. Dette skjer ikke ofte og bør også skje i den konteksten og i forbindelse med de oppgavene teamet normalt jobber med. Teambygging gjøres ikke unna på en ekstern todagerssamling, men gjennom de små drypp av refleksjon som skjer i hverdagen. Nøkkelen til teambygging er å bevisstgjøre medlemmene hvordan egen atferd virker på andre og andres atferd på en selv. For å få dette til må den enkelte prøve atferd som kanskje oppleves som ukomfortabel og tvinge seg ut av sin rolle. En enkel måte å gjøre dette på er å trene på en spesifikk atferdskategori gjennom et helt møte. For eksempel kan den som trener for anledningen gå i opposisjon og derved innta rollen som djevelens advokat. Siden alle er klar over at dette er trening, kan det gjøres med en god fordeling av alvor og humor. Hensikten er at vedkommende får konstruktiv tilbakemelding, og at denne rollen har en positiv funksjon for gruppen i dette spesielle møtet. Lek for lekens skyld blir lett flaut. For å øke realismen i treningen kan vedkommende dele sine treningsoppgaver med noen få i teamet i stedet for alle. Noen må imidlertid kjenne til hva som foregår. Hvis ikke noen kan gi tilbakemelding, gir slik trening få om noen resultater. Individuell trening er viktig, men teambygging er og blir et fellesprosjekt. For å få nærhet til hvordan det oppleves når teamet som helhet er i en viss type dynamikk, kan alle i teamet trene på å utøve atferd som understøtter bare en av funksjonene. De kan for eksempel kun vise in-

Resultater gjennom teambygging.indd 27

21.01.14 10:24

Introduksjon

strumentell, oppgaveorientert atferd og stoppe alle tilløp til atferd som understøtter andre funksjoner. Slik eksperimentering gir erkjennelse som gruppen kan ta med seg i alle sammenhenger. Ved at de kan kjenne igjen fenomenene øker teamets bevissthet om egen funksjon som gruppe. Refleksjon over om og eventuelt hvorfor dette var effektivt må alltid følge slike øvelser. Det er når slike spørsmål følger enhver interaksjon teamet har at effektiv teambygging skjer. Målet med all teambygging er at gruppen gjøres i stand til å tilpasse sin dynamikk til de kravene den står overfor. Gruppen skal agere ut fra innsikt og ikke instinkt.

Klar til å gå videre? Spinnteorien med sine funksjoner, balanse og formålsnivå samt vår nifelts matrise kan virke komplisert. Ikke la deg skremme av det. Etter hvert som du leser vil du få dypere innsikt i både teorien og den praktiske fremgangsmåten. Teori og modell utgjør viktige bidrag til å systematisere og derigjennom forenkle teambyggingsprosessen. Spinnteorien gir deg verktøy for å sortere ut det som er viktig for din gruppe, og matrisen hjelper deg til å vite hvor du er i prosessen uten å bli overveldet. Til sammen gir de deg både instrument og kart for sikker navigering. Du har nå fått en oversikt over det boken går i dybden av. Etter å ha lest den vil du, i motsetning til meg, lett kjenne igjen slike situasjoner som beskrevet i min innledende historie, og kanskje vil du som teambygger sikre betydelige verdier for din klient. Om du ikke kan styre din nysgjerrighet på hva som egentlig skjedde med denne gruppen, kan du se i indeksen etter begrepet «Messias-effekten».

«Resultater gjennom teambygging» – oppbygging og bruk Boken består av tre deler: – Del I gir en kortfattet introduksjon til relevant teori og spesielt til «spinnteorien for grupper». – Del II er bokens praktiske del der spinnteorien blir anvendt. – Del III består av utvalgte emner som alle har relevans for praktisk teambygging.

Resultater gjennom teambygging.indd 28

21.01.14 10:24

Introduksjon

Boken er en håndbok, og du kan hoppe til avsnitt som er av spesiell interesse for deg og gruppen du jobber med. Jeg vil dog, i tillegg til innledningen, sterkt anbefale deg å sette deg inn i spinnteoriens hovedelementer (kapittel 2) og også hvordan gruppers dynamikk fremstilles i SPGR-analysene (kapittel 4). Det vil også være nyttig å sette seg inn i kapittelet om veiledning av team (kapittel 5) og sammenfatningen av modellen for teambygging (kapittel 6). Lykke til på reisen!

Resultater gjennom teambygging.indd 29

21.01.14 10:24

Endre Sjøvold

Enten det er snakk om å produsere eller nyskape, er godt gruppesamarbeid

temaet med den grundighet som det fortjener.

og effektive team i dag en avgjørende faktor for alle virksomheter.

I Statoil har vi brukt Sjøvolds teorier i operativt lederskap siden 2011. Det utgjør nå et sentralt

Resultater gjennom team handler om hvordan man utvikler fremragende team

element for å forstå og utvikle gode operasjonelle

– team som effektivt løser de oppgavene det er satt til å løse. Forfatteren

team og ledere.

omsetter godt fundert teoretisk kunnskap til et praktisk verktøy. Han viser

Odd Arne Nissestad, dr.philos.

at teamutvikling er en langsiktig og systematisk prosess og han styrer unna

leder av Statoils senter

enkle standardoppskrifter. Et viktig budskap i boka er at teamutvikling alltid

for Operativt lederskap

er skreddersøm. Resultater gjennom team henvender seg til alle som skal lede eller hjelpe

hva en fartøysbesetning må beherske for å yte i

grupper til å yte sitt beste. Den gir verdifull innsikt i mellommenneskelig

et usikkert og komplekst miljø. Derfor har vi på

dynamikk, noe som også gjør den til svært nyttig lesing i forbindelse med

sjøkrigsskolen, de siste 12 årene, hatt stort utbytte

endringsprosesser. Med sin grundige teoretiske forankring er den i tillegg

av å bruke metodene i boken for å utvikle offiserer

meget godt egnet som pensumlitteratur.

og operative besetninger. Roar Espevik, kommandørkaptein, hovedlærer lederskap, Sjøkrigsskolen

I S B N 978-82-15-01968-0

ISBN: 978-82-15-01968-0

788215 019680

Endre Sjøvold

Ved hjelp av metodene i boken får vi identifisert

resutater GJENNOM team

Endelig en bok om teambygging som behandler

RESULTATER GJENNOM team