Einola & kohtamäki 2015 osallistava strategia kunnassa by University of Vaasa

Osallistava strategiaprosessi kunnassa

Suvi Einola & Marko Kohtam채ki

Sisällys Tiivistelmä.................................................................................................................. 5 Johdanto..................................................................................................................... 7 Strateginen ajattelu.................................................................................................. 9 Strategia käytäntönä............................................................................................... 14 Osallistaminen yhteistä ymmärrystä ja oppimista mahdollistamassa................................................................................. 16 Strategia yhteisen ajattelun kehittämisenä......................................................... 18 Strategiatyökaluista................................................................................................. 21 Asiakasarvoajattelu osana strategiatyötä................................................................... 24 Strategiakartta osana strategiatyötä.................................................................... 29 Strategiaprosessi Vaasan kaupungissa.............................................................. 30 Strategiaprosessin kuvaus.................................................................................................... 31 Kyvykkyysajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa................................................ 35 Asiakasarvoajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa ........................................... 35 Strategiakartta osana Vaasan kaupunkistrategiaa..................................................... 38 Tavoitteiden, mittareiden ja strategisten toimenpiteiden määrittely osana Vaasan kaupunkistrategiaa............................................................. 40 Strategiavuosikello määrittelemään strategiatyöskentelyä Vaasassa .................. 44

Johtamisjärjestelmä reaaliaikaisen strategian tukena............................................ 47 Tuloksena kunnan osallistava strategiaprosessi...................................................... 50 Entä mikä ei mennyt kuten Strömsössä...................................................................... 54 Lopuksi ..................................................................................................................................... 56

Osallistava strategiaprosessi kunnassa Suvi Einola & Marko Kohtam채ki

TIIVISTELMÄ Yhteiskunnan kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovaikutteisuus ovat lisääntyneet dramaattisesti digitalisaation ja globalisaation myötä. Kunnat, kuten muutkin julkiset organisaatiot ovat joutuneet hyväksymään kilpailun yritysten sijoittumisesta kunnan alueelle pystyäkseen tarjoamaan kuntalaisilleen työtä, palveluja ja hyvinvointia. Kuntien taloustilanteen kiristyessä yhä suuremmaksi haasteeksi nousee kunnan palveluiden tehokas järjestäminen. Lisäksi, kuntien on kyettävä yhä nopeampaan reagointiin ja johdettavampaan toimintaan. Tässä mielessä tehokas strategian toimeenpano ja johtamisjärjestelmän olemassaolo korostuvat. Perinteinen strategisen suunnittelun teoria tarjoaa heikosti ratkaisuja tai ohjenuoria kuntien tai muiden organisaatioiden nopeaksi kehittymiseksi. Perinteinen strategisen suunnittelun kirjallisuus näkee strategian pitkän aikavälin suunnitteluna ja ohjelmointina, joka lähtee toimijoiden rationaalisuuden oletuksesta. Perinteistä strategista suunnittelua on voimakkaasti haastettu strategiatut-

kijoiden piirissä. Moderni strategiatutkimus hyväksyy toimijoiden vääjäämättömän irrationaalisuuden lähtien liikkeelle strategian toteutettavuuden ajatuksesta. Strategia ei ole työkaluja, paksuja suunnitelmia tai pölyttyviä paperikasoja, vaan sitä mitä organisaatio tekee. Strategia on jatkuvaa reagointia, oppimista ja toimintaa, joka pyrkii johdonmukaisesti rakentamaan organisaatiolle kilpailuetua uudistumisen ja resurssien yhdistelemisen kautta (Mintzberg & Lampel, 1999). Viimeaikaisessa strategiatutkimuksessa ketteryyden, nopean reagoinnin ja osallistumisen on nähty olevan avainasemassa strategiatyön kehittämisessä. Osallistava strategiatyöskentely tukee henkilöstön sitoutumista, mikä puolestaan edesauttaa strategioiden toimeenpanoa. Tämä hanke keskittyy julkisen sektorin strategiatutkimukseen valottamalla osallistavaa strategiatyötä käytännössä. Hankkeen tulokset 1) määrittelevät osallistavan strategiatyön kuntaorganisaatiossa, 2) tarkastelevat empiirisesti osallistavan strategiatyön keinoja ja työkaluja kuntaor-

”Kaikessa pitäs pyrkii siihen, että joko sä oot maailman paras tai Euroopan paras tai Suomen paras ja kaikki muut voi unohtaa.” (valtuutettu 1, kesäkuu 2013)

ganisaatiossa sekä 3) kuvaavat miten strategiatyökaluja, -menetelmiä ja -prosessia voidaan eri toimijoita osallistaen yhtenäistää siten, että se mahdollistaa monialaisen, moniportaisen ja ennakko-oletukseltaan kankean kuntaorganisaation nopeamman kehittymisen. Kuntaorganisaation strategiaprosessin työkalujen teoreettinen viitekehys koostuu ydinkyvykkyys-ajattelusta, sinisen meren strategiasta, tasapainotetusta tuloskortista sekä näistä johdetuista käytännöllisistä työkaluista. Hanke on toteutettu Vaasan kaupungissa vuosina 20122014 toimintatutkimuksellisia menetelmiä hyödyntäen. Hankkeen aikana Vaasan kaupungissa toteutettiin lähes sata strategiatyöpajaa kaupunkiorganisaation eri tasoilla samanaikaisesti keräten tietoa strategiaprosessista tutkimusnäkökulmasta. Strategiatyöpajoihin on osallistunut satoja ihmisiä kaupunginvaltuuston ja johtoryhmän tasolta aina palveluyksikkötasolle saakka.

Johdanto Yhteiskunnan kompleksisuus, läpinäkyvyys ja vuorovaikutteisuus ovat lisääntyneet dramaattisesti modernin informaatioteknologian ansiosta. (Eisenhardt & Martin, 2000; Mintzberg & Lampel, 1999). Digitalisaation ja globalisaation aiheuttama kilpailu luo merkittävän haasteen kuntakentän uudistumiselle. Kunnat, kuten muutkin julkiset organisaatiot ovat joutuneet hyväksymään kilpailun yritysten sijoittumisesta alueelle pystyäkseen tarjoamaan kuntalaisilleen työtä ja hyvinvointia. Yritykset tuovat työpaikkoja, yhteisöverotuottoja sekä työpaikkojen kautta kunnallisverotuottoja. Kuntien kyky vastata muuttuvan asiakaskunnan tarpeisiin mittautuu kunnan vetovoimaisuudella. Kuntien taloustilanteen kiristyessä yhä suuremmiksi haasteiksi nousevat kunnan palveluiden tehokas järjestäminen ja osaavan henkilökunnan rekrytointi. Kunnan menestyminen kuntien välisessä kilpailussa, työnantajamarkkinoilla ja palveluiden tuottajana vaatii vahvaa strategista ajattelua ja tehokasta johtamista.

Kunnan kyky vastata muuttuvan asiakaskunnan tarpeisiin mittautuu kunnan vetovoimaisuudella. Strategiaa ja strategista johtamista on tutkittu vuosikymmeniä (mm. Ansoff, 1980; Mintzberg, 1987; Porter, 1986a, 1986b, 1988) tutkimuksen painottuessa pääosin yrityssektorille. Strategian ja strategiatutkimuksen tarpeellisuudesta julkisella sektorilla on esitetty myös kriittisiä mielipiteitä ja yrityksissä tehdyn tutkimuksen piiristä nousevan strategia-ajattelun on nähty jopa uhkaavan julkiselle sektorille tyypillisiä demokratian ja yhdenvertaisuuden periaatteita (Andrews, Boyne, Law, & Walker, 2007; Hodgkinson, 2012; Poister, 2010). Kuitenkin johtavat strategiakoulukunnat näkevät strategisen ajattelun kehittämisen tärkeänä, jopa elinehtona kuntien ja valtioiden kilpaillessa menestyvistä yrityksistä ja osaavasta työvoi-

Reagointikyky, adaptiivisuus ja oppiminen ovat kuntaorganisaation tulevaisuuden strategiatyön keskiössä. masta (Boyne & Walker, 2010; Brown, 2010; Porter, 1990). Siinä missä strategiatutkimuksen valtavirta on keskittynyt strategiseen suunnitteluun ja strategiaprosessiin pääosin yrityskontekstissa (Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006), on Strategy-As-Practice (jatkossa tässä tutkimuksessa S-A-P) tutkimus herättänyt yhä enemmän huomiota tapauspohjaisen, laadullisen, mikrosuuntautuneen, käytännöllisen ja dynaamisen lähestymistapansa vuoksi (Jarzabkowski & Sillince, 2007; Jarzabkowski, 2004; Johnson, Melin, & Whittington, 2003). Kun perinteinen strategiakirjallisuus on korostanut strategisen analyysin roolia, vähemmälle huomiolle on jäänyt mukautuva, ketterä, dynaaminen, jatkuva ja osallistava strategia, jollaiselle kuntaorganisaatioissa olisi tilausta (Boyne & Walker, 2010; Bryson, 2010; Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006). Viimeaikaisessa tutkimuksessa osallistumisen nähdään olevan avainasemassa strategiatyön kehittämisessä (Kohtamäki, Kraus, Mäkelä, & Rönkkö, 2012). Osallistavalla strategiatyöskentelyllä pyritään paitsi rikastamaan näkökulmia ja lisäämään innovaatioita myös

mahdollistamaan organisaation yhteisen ymmärryksen rakentumista. Kuntasektorille osallistava strategiatyöskentely ei ole laajemmin jalkautunut, vaan strategioita rakennetaan edelleen usein johtajien ja poliittisten päätöksentekijöiden tasolla, vaikka keskijohdon roolin strategioiden jalkautuksessa on tunnustettu olevan kriittisen merkityksekäs (mm. Floyd & Wooldridge, 1992). Julkisella sektorilla on tarve strategiatutkimukselle (Boyne & Walker, 2010), joka huomioi kompleksiset tulkinnat kompleksisessa todellisuudessa (Lado, Boyd, Wright, & Kroll, 2006) unohtamatta organisaatioiden käytännöllistä tarvetta yksinkertaisille ohjeille ja säännöille (Eisenhardt & Sull, 2001). Julkinen sektori tarvitsee strategiatutkimusta, joissa huomioidaan sen erityiset haasteet, jotka koostuvat ”yhdistelmästä kompleksisia poliittisia ja ohjelmallisia haasteita erittäin politisoituneessa institutionaalisessa ympäristössä, jota johdetaan hyvin sääntösidotuissa hallinnollisissa järjestelmissä” (Brown, 2010). Tämä kirja pyrkii tarjoamaan lähestymistavan kuntien osallistavalle strategiatyölle, joka korostaa reagointikykyä, adaptiivisuutta ja strategista oppimista käytännössä. Hyödynnämme strategiatyössä ainoastaan muutamia relevantteja työkaluja korostaen ohjatun strategisen keskustelun merkitystä osana strategiatyötä. Työkalut on valittu siten, että ne tukevat ja täydentävät toisiaan tuottaen kokoelman hyvää strategista keskustelua, ja päätyen olennaisiin tavoitteisiin, mittareihin, ja strategisiin toimenpiteisiin, joilla asetetut ja mitattavissa olevat tavoitteet kyetään saavuttamaan.

Strategiatyökalujen tehtävänä on tukea strategista ajattelua ja keskustelua.

Strateginen ajattelu Perinteinen suunnittelukoulukuntaan liitetty strategiatutkimus on kuvannut strategiatutkimusta ja strategiatyötä suunnittelun ja ohjelmoinnin kaltaiseksi toiminnaksi. Perinteinen strategianäkemys on nähnyt strategian siihen erikoistuneiden suunnittelijoiden asiaksi, joukoksi työkaluja, joilla valmistellaan strategisia päätöksiä. Strategia on nähty pitkän tähtäimen suunnitelmana, jota lähdetään strategisten päätöksien jälkeen toteuttamaan. Analyysi, valinta ja toteuttaminen on eriytetty toisistaan selkeästi. Ansoff on nähty koulukunnan kehittäjäksi ja keskeiseksi edustajaksi. Seuraavassa kuviossa esiteltävä malli on suora lainaus Igor Ansoffin 60-luvulla julkaistusta kirjasta, joka mielestämme hyvin heijastelee suunnittelukoulukunnan näkemystä strategiasta. Seuraava kuvio esittää kärjistetyllä tavalla suunnittelukoulukunnan näkemyksen strategiasta, ja onkin muistettava, että suunnittelukoulukunta on aikanaan myös merkittävästi kehittänyt strategiateoriaa eteenpäin. Aika vain jättää joistakin toimintatavoista ja malleista.

Strategia on sitä, mitä organisaatio tekee.

Tässä hankkeessa strategiatyö nähdään jatkuvana prosessina, jossa strategiaa luodaan ja muokataan jatkuvasti uudelleen. S-A-P koulukunnan näkemyksen mukaan strategiatyön keskiössä on organisaation strateginen oppiminen, omaksumiskyvykkyys ja organisaation mukautuminen (Salkeld, 2013; Sirén, Kohtamäki, & Kuckertz, 2012; Zahra & George, 2002). Strategiatyö nähdään työskentelynä, jossa strategian laatiminen ja toteuttaminen ovat jossain määrin rinnakkaisia prosesseja, ennemminkin kuin lineaarisesti etenevä pitkän tähtäimen suunnitelma (Mintzberg & Lampel, 1999). Emergentin strategia-ajatuksen mukaisesti strategia on sitä, mitä organisaatio tekee ja strategeja voidaan löytää eri organisaatiotasoilta (Mintzberg & Lampel 1999). Viimeaikainen strategiakirjallisuus korostaa organisaation keskijohdon roolia strategian toteuttamisessa. Toteuttaakseen tehokkaasti, keskijohdon on ymmärrettävä strategian merkitys heidän oman työn kannalta. Osallistuminen strategian laadintaan voi parhaimmillaan lisätä keskijohdon ymmärrystä merkittävästi ja siten mahdollistaa strategian tehokasta toteuttamista.

Stop 1 Tentative objectives

Current forecast

Total gap

Master list

Stop 5

Philosophy of objectives External appraisal triggel

Objectives rank

Diversification decision

Internal trigger Review trigger

Synergystucture desicion

Product-market strategy

Strategic budget

Administrative stategy

objectives Finance stategy Strategic plan

Kuvio 1. Esimerkki suunnittelukoulukunnan strategianäkemyksestä 60-luvulta.(Ansoff, 1965)

Make

Stop 2 Revised objectives

Strengths and weaknesses

Stop 3

Revised forecast Expansion gap

Diversification cap Revised gap

Industry potential

Entry rank

Efficient list

Synergy rank

Expected synergy rank list N

or buy

synergy

Industry list Master list

Compet. envâ&#x20AC;&#x2122;t

Acceptable list

Expected synergy rank list Y

Revised objectives

Economic criteria

Economic potential

Rejected list

yes

Diversific resources

Available resources

Stop 4

Economic rank

Expansion resources

Preliminary list

Compet. profiles

Entry criteria

Synergy criteria

Consolidated rank list Y

Post-diversific structure list

Competitive advantage

Scope and growth vector

Consolidated rank list N

Growth vector and group synergy

feasibility

Critical mass and entry size

Scope alternatives

Rank of porfolios

Make or buy

synergy

Competitive advantage

Growth vector

Kaiken kaikkiaan moderni strategiakirjallisuus näkee strategian jatkuvana reagointina, sopeutumisena ja korostaa tarvetta osallistaa organisaation jäseniä strategiatyöhön, sillä strategian onnistunut toteutus on riippuvainen strategisesta päätöksestä osallistua (Floyd & Wooldridge, 1992), sitoutua (Dooley, Fryxell, & Judge, 2000) oppia (Miller, Wilson, & Hickson, 2004), ja toimia tehokkaasti tavoitteiden saavuttamiseksi (Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006: 701).

Strategia on jatkuvaa reagointia ja sopeutumista: Osallista, sitouta, opi ja toimi päämäärätietoisesti tavoitteiden saavuttamiseksi

Takaisinkytkentä

10% Tarkoitettu strategia Aiottu strategia

Toteutunut strategia

Toteutumaton strategia 90% Emergentti strategia

Kuvio 2. Strategia Mintzbergin (1994) mukaisesti emergenttinä prosessina.

Strategia käytäntönä S-A-P on kiinnostunut strategian muotoutumiseen johtavasta toiminnasta sekä tavoista, joilla strategiaa ja erilaisia strategiamalleja rakennetaan. S-A-P näkee strategiakäytännöt keinoina, joille organisointi rakentuu ennemminkin kuin paikallaan pysyvinä konsepteina tai objekteina, joiden parissa organisaatio työskentelee (Jarzabkowski & Spee 2009, 82). Käytännöt pitävät sisällään lukuisia rutiineja, keskusteluja, käsitteitä ja tekniikoita, joiden avulla strategiatyö tulee mahdolliseksi (Jarzabkowski & Spee 2009). Käytännöt nähdään dynaamisina ja muuttuvina strategiatyön todellista tilaa heijastavina kokonaisuuksina. S-A-P tutkimuksen mukaan strategiatyöskentelyssä ei ole kysymys vain - tai edes enimmäkseen - työkaluista, vaan sen sijaan käytännöistä, joiden avulla organisaatiossa

luodaan yhteistä näkemystä strategisista aktiviteeteista, jotka johtavat kilpailuetuun. Organisaation strategiatyöllä pyritään rakentamaan organisaation yhteistä tapaa ajatella kehittämällä strategista identiteettiä ja yhteistä ymmärrystä (Narayanan, Zane, & Kemmerer, 2011). Tämän näkökulman kanssa linjassa on ajatus, jossa strategiatyö ei rajoitu vain johtoportaaseen, vaan osallistaminen on keskeinen tapa rakentaa organisaation sisällä yhteinen käsitys strategiasta. Toisin kuin staattisessa suunnittelukoulukunnassa (Igor Ansoff, 1980), strategian katsotaan tässä olevan emergenttiä, dynaamista ja mukautuvaa strategista oppimista (Mintzberg & Lampel, 1999), joka koskee koko organisaatiota.

Strategiatyössä ei ole kyse työkaluista, vaan käytännöistä, joiden avulla organisaatiossa luodaan tulevaisuuden suuntaa.

Huomionarvoista on, että S-A-P tutkimukset eivät kohdistu yksittäisiä poikkeuksia lukuun ottamatta keskijohtoa alemmas organisaation hierarkiassa, vaikka kyseinen tutkimushaara tarjoaakin siihen hyvät mahdollisuudet (Jarzabkowski, Balogun, & Seidl, 2007). Myös kuntasektorin aiemmassa strategiatutkimuksessa keskijohdon, esimiesten ja henkilöstön näkökulma on ollut vähäistä ja kuntien strategioita rakennetaan edelleen usein lähinnä johtajien ja poliittisten päätöksentekijöiden tasolla. Strategian jalkauttaminen on edelleen usein nähty operationaalisena yksityiskohtana, eikä jalkauttamisen merkityksellisyyttä kilpailukyvyn parantamisessa ole riittävästi korostettu (Hutzschenreuter & Kleindienst, 2006), vaikka keskijohdon roolin on nähty olevan avainasemassa (Floyd & Wooldridge, 1992). Keskijohdon merkitystä on korostettu paitsi strategian toteuttamisessa, myös sen muotoilussa. Keskijohdolla on usein näkyvyys sekä operatiiviseen toimintaan, että markkinoihin ja ylimpään johtoon.

Keskijohdon rooli on strategian toteutumisen kannalta kriittisen tärkeä: Osallistuminen luo sitoutumista, mahdollistaa yhteisen ymmärryksen rakentumisen ja strategian toteuttamisen.

Osallistaminen nähdään keskeiseksi kysymykseksi sekä strategiatutkimuksessa että käytännön strategiatyössä (Mantere & Vaara, 2008). Organisaation kehittyminen ja yhteisen ymmärryksen rakentuminen mahdollistuu henkilöstöä osallistamalla. Vaikka osallistamisen laajuudesta käydäänkin jatkuvaa keskustelua, nähdään vähäisen osallistumisen johtavan heikkoihin strategioihin (Wooldridge & Floyd, 1990) ja hankaluuksiin strategian täytäntöönpanossa (Mintzberg, 1994). Laajemman osallistumisen merkitys strategiatyön tutkimuksessa ja kehittämisessä on tunnistettu ja arvioitu kriittisen merkityksekkääksi.

Osallistaminen yhteistä ymmärrystä ja oppimista mahdollistamassa Todellisuus, jossa yhteistä ymmärrystä luodaan, vaatii rakenteita, joita organisaatiot ytimessään tarjoavat (Berger & Luckman, 1966). Yhteisen strategisen ymmärryksen luominen rakentuu sekä yksilö- että organisaatiotasolla sosiaalisen maailman tulkinnoissa, jotka syntyvät dialogisen keskusteluyhteyden ja jatkuvien yhteisten keskusteluiden kautta (Gephart, 1993; Gioia & Chittipeddi, 1991). Organisaation yhteisen ymmärryksen rakentuminen (sensemaking) mahdollistaa paitsi yhteisen kielen syntymisen, myös ajattelun kehittymisen, ja sitä kautta organisaation oppimisen. Yhteisen ymmärryksen rakentuminen määritellään toimintojen ja tulkintojen prosessiksi, joiden avulla organisaatio pyrkii ymmärtämään ympäröivää maailmaa (Weick, 1995). Organisaation johto rakentaa organisaation toimintaa ja strategiaa yhteisen ymmärryksen rakentumisen prosessien kautta jatkuvassa vuorovaikutuksessa organisaation muiden tasojen kanssa (Giddens, 1984). Yhteisen ymmärryksen rakentumisen prosessi voidaankin nähdä generaattorina jatkuvalle ja emergentille organisaation kehittämiselle (Tsoukas & Chia, 2002). Strategioiden sisäistäminen edellyttää aitoa sitoutumista. Sitoutumista voidaan kehittää yhteisen ymmärryksen lisäämisen kautta, jota osallistavalla strategiatyöllä pyritään fasilitoimaan; ihmisten tulisi kyetä toimimaan yhdessä luottaen toisiinsa, täydentäen toistensa taitoja ja kompensoiden toistensa rajoituksia. (Senge, 1990).

Organisaation johto rakentaa dialogisen keskusteluyhteyden kautta organisaation toimintaa ja strategiaa vuorovaikutuksessa organisaation muiden tasojen kanssa.

Strategia yhteisen ajattelun kehittämisenä Organisaation strateginen oppiminen pitää sisällään oppivan organisaation ydinajatuksia. Uuden tiedon ja uusien kyvykkyyksien etsiminen (eksploraatio) ja organisaation olemassa olevan tietopohjan ja kyvykkyyksien hyödyntäminen (eksploitaatio) juontuvat sekä oppivan organisaation että strategian tutkimuksen viitekehyksestä. Sekä strategisella suunnittelulla että jatkuvalla oppimisella on merkittävä vaikutus strategiseen oppimiseen, joka edistää organisaatioiden tuloksellisuutta. Strategiatyön rakenteisiin tulisi pyrkiä luomaan mahdollisuuksia tiedon ja kyvykkyyksien jakamiseen sekä yhteisen todellisuuden luomiseen (Sirén et al., 2012). Osallistavan strategiatyön nähdään toimivan organisaation ketteryyden mahdollistajana. Koska julkisorganisaation kyky oppia ja mukautua jatkuvaan muutokseen määrittää organisaation menestymistä tulevaisuudessa,

on kuntakentän kyettävä ketteryyden lisäämiseen kuntien strategiatyössä. Strategisen ketteryyden lisääminen kyky ennakoida, kokeilla, tarttua tilaisuuksiin ja muuttaa toimintaa - on keskiössä strategiatyötä kehitettäessä: ”organisaatiot epäonnistuvat, ei niinkään väärien asioiden tekemisestä johtuen, kuin ennemminkin siksi, että jatkavat aikanaan oikeiden asioiden tekemistä liian pitkään” (Doz & Kosonen, 2010).

Johtoryhmä luo merkitystä, muovaa muutosta ja fasilitoi muutoksen toimeenpanoa rakentamalla toiminnan ohjenuorat koko organisaatiolle.

Luo rakenteisiin mahdollisuuksia tiedon ja kyvykkyyksien jakamiseen.

Johtoryhmän rooli yhteisen ymmärryksen luomisessa rakentuu muutoksen muovaajan, arkkitehdin ja fasilitaattorin rooleista (Gioia & Chittipeddi, 1991). Ylimmän johdon toiminta on keskeisessä roolissa arvioitaessa organisaation muutosprosessin tehokkuutta. Johtoryhmän toiminnan tulee yhtä aikaa olla symbolista ja aineellista, pitäen sisällään vastavuoroisesti ajattelun ja toiminnan. Johtoryhmän toiminnan tulisi saada organisaatiossa aikaan ymmärtämisen ja vaikuttamisen jatkuvat syklit (Gioia & Chittipeddi, 1991). Organisaatioympäristöjen kompleksisuuden ja dynaamisuuden myötä johtoryhmän rooliksi informaatiopaljoudessa on muotoutunut merkityksellisten tulkintojen luominen ja tarjoaminen (Thomas, Clark, & Gioia, 1993). Johtoryhmän tulkinnat vaikuttavat suoraan organisaation toimintavaihtoehtoihin ja tuloksiin, joten niiden nähdään olevan avainasemassa organisaation menestymisen ja jopa henkiinjäämisen kannalta (Dutton & Duncan, 1987). Keskijohdon avainrooli organisaation kehittämisessä toteutuu viestin vastaanottajana ja hyödyntäjänä. Keskijohdon tulkinnat johdon muutossuunnitelmista sekä näiden tulkintojen vaikutukset toimintaan, ajattelutapaan ja vuorovaikutukseen muiden kanssa, ovat avainasemassa organisaatiota kehitettäessä (Balogun & Johnson, 2004; Julia Balogun & Johnson, 2005; Gioia & Chittipeddi, 1991). Keskijohdon rooli yhteisen ymmärryksen luomisessa koostuu Rouleaun ja Balogunin (2011) mukaan kahdesta toisiinsa linkittyvästä diskursiivisesta toiminnosta; keskustelun luomisesta ja tilanteen kuvailusta. Noiden toimintojen Rouleau ja Balogun kuvaavat olevan kriittisen merkityksekkäitä organisaation yhteisen ymmärryksen luomisessa. Keskijohdolla tulee olla kyky luoda ja jakaa viestiä, joka on yhtä aikaa merkityksekäs ja sitouttava suhteessa toimintaan (Rouleau & Balogun, 2011). Keskijohdon strateginen rooli organisaation yhteisen ymmärryksen luomisen mediaattorina toteutuu paitsi vertikaalisesti, myös horisontaalisesti sekä oman organisaation sisällä, että organisaatioiden välillä (Balogun, 2005).

Keskijohdolla on avainrooli toiminnan kehittämisessä. Keskijohdon tulee kyetä vastaanottamaan ja hyödyntämään ylimmän johdon viestiä ja sitouttamaan organisaatiota yhteiseen toimintaan.

Vaikka osallistamisella on olennainen rooli onnistuneessa strategiatyössä (Collier, Fishwick, & Floyd, 2004), ei se yksistään riitä johtamaan organisaatiota kohti nopeampaa kehittymistä (Jarzabkowski & Balogun, 2009). Työntekijöiden näennäinen osallistaminen päinvastoin vaikuttaa kielteisesti tuhlaten aikaa, moraalia ja resursseja (Bruhn, Zajac, & Al-Kazemi, 2001). Aito osallistaminen luo paremman käsityksen tarvittavista muutoksista (Stensaker, Falkenberg, & Gronhaug, 2008) ja lisää kollektiivista sitoutumista, mikä mahdollistaa tehokkaan strategisen toiminnan (Ashmos, Duchon, McDaniel, & Huonker, 2002; Liedtka, 2000). Aikaisemmat tutkimukset osoittavat, että henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön vähentää ”muutoksen tiellä olevia esteitä luomalla psykologisen omistajuuden, mahdollistamalla kriittisen tiedon jakamista ja kannustamalla työntekijöitä palautteenantoon muutoksen toteuttamisen aikana” (Fernandez & Rainey, 2006).

Strategiatyökaluista Kyvykkyysajattelu osana strategiatyötä

Organisaation kyvykkyyskeskustelu rakentuu resurssiperustaisen teorian varaan. Resurssiperustaisen teorian mukaan organisaatiot kilpailevat arvokkaiden, harvinaisten, vaikeasti kopioitavien ja vaikeasti korvattavien resurssien yhdistelmillä. Resursseihin luetaan niin aineelliset kuin aineettomat, inhimilliset, teknologiset, koneet, laitteet, työkalut, markkinoinnilliset resurssit (Barney, 1991). Tämän jaottelun yhteydessä on syytä alleviivata osaamisen merkitystä nykypäivän organisaatioille ja todettava, että strategisessa ajattelussa osaaminen liittyy organisaation strategiaan resurssiperustaisen teorian kautta. Resursseja voidaan hyödyntää prosessien, toimintatapojen ja aktiviteettien kautta. Aktiviteetit, toimintatavat ja prosessit ovat rutiineja, jotka mahdollistavat resurssien tehokkaan hyödyntämisen (Long & Vickers-Koch, 1995; Vesalainen & Hakala, 2014). Tutkijat näkevät, että siinä missä kilpailuetu harvoin syntyy minkään yksittäisen resurssin kautta, se voi syntyä resurssien ja prosessien yhdistelmänä. Kun resurssien ja prosessien muodostama kokonaisuus tuottaa asiakkaalle tai palvelun käyttäjälle merkittävää arvoa, ilman että yhdistelmä on selvästi havaittavissa, kopioitavissa tai korvattavissa, on todennä-

Kilpailuetu syntyy resurssien, toimintatapojen, rutiinien ja järjestelmien erityislaatuisista yhdistelmistä.

Dynaamiset, organisaation uudistumiseen liittyvät kyvykkyydet

Oppimiskyky ja uudistuminen Resurssien järjestely

Ydinkyvykkyydet resurssien, osaamisten ja prosessien kombinaationa

Lyhyt läpimenoaika Kyky räätälöidä tehokkaasti Kustannustehokkaat prosessit

Prosessit resursseja ja osaamista hyödyntävinä toimintoina

Johtamisjärjestelmät IT-järjestelmät Organisaatiokulttuuri

Resurssit ja osaaminen

Inhimilliset resurssit Liikemerkki Koneet, laitteet, työkalut Patentit

Kuvio 3. Resurssien, prosessien, kyvykkyyksien ja dynaamisten kyvykkyyksien hierarkia

köistä, että organisaatio nauttii jonkinlaista etua kilpaileviin organisaatioihin verrattuna. Prosessien toimivuuteen on kyvykkyyskirjallisuudessa liitetty kolme ominaisuutta, jotka voivat vahvistaa funktioiden rajat ylittävien prosessien toimintaa, ja mahdollistaa organisaation kilpailuedun syntyminen. Ominaisuuksia on kuvattu funktioiden, toimintojen ja resurssien väliseksi liimaksi, joka liittää toimintoja yhteen tavalla, joka mahdollista asiakasarvon tuottamisen. Tällaista toimintojen välistä liimaa voidaan tarkastella siis kolmen ominaisuuden näkökulmasta: 1) organisaation johtamisjärjestelmät, 2) tietojärjestelmät ja 3) organisaatiokulttuuri. Voidaan ajatella, että toiminnot saadaan toimimaan yhteen osana tehokasta asiakasarvoa tuottavaa prosessia kokonaisoptimaalisilla johtamisjärjestelmiin

liittyvillä ratkaisuilla, toiminnanohjausjärjestelmillä, sekä organisaatiokulttuurilla. Näiden merkitystä korostetaan kyvykkyyskirjallisuudessa. Siinä missä liike-elämässä kilpailuetua voidaan mitata yrityksen tuottamalla sijoitetun pääoman tuotolla verrattuna kilpailijoihin keskimäärin, tai toimialan keskimääräiseen sijoitetun pääoman tuottoon, on kuntasektorilla kilpailuedun tunnistaminen vaikeampaa. Julkisella sektorilla voitaneen mitata esimerkiksi kuntaorganisaation tai seudun vetovoimaisuutta, kuntaorganisaation tuottavuutta, väestön kasvua, yritysverotuottojen suuruutta, työllisyysastetta tai keskimääräistä onnellisuutta vasten muita kuntia.

Strategiakirjallisuus korostaa myös organisaation kykyä uudistua ja järjestellä resursseja puhuen dynaamisesta kyvykkyydestä. Dynaaminen kyvykkyys liitetään usein organisaation uudistumiskykyyn, eli kykyyn kehittyä ja kehittää organisaation kilpailuetua kilpailijoita tehokkaammin (Teece, Pisano, & Shuen, 1997). Monet tutkijat ovat ymmärrettävästi sitä mieltä, että nimenomaan uudistumiskyky selittää organisaatioiden kilpailuetua ja selviytymistä pitkällä aikavälillä. Uudistumiskykyyn liitetään usein organisaatio-oppimisen (Crossan & Berdrow, 2003), strategisen oppimisen (Sirén et al., 2012) ja omaksumiskyvykkyyden (Zahra & George, 2002) käsitteet. Ajatellaan siten, että nopeasti oppivat organisaatiot kykenevät näkemään ja hyödyntämään esimerkiksi kasvumahdollisuuksia, sillä oppimiskykyiset näkevät ja ymmärtävät mahdollisuudet kyeten myös tarttumaan niihin tuotteistamalla uusia palveluita ja tuotteita, joilla asiakkaita voidaan houkutella. Kunnan tapauksessa mahdollisuuksilla voitaisiin tarkoittaa esimerkiksi kykyä tunnistaa ja toteuttaa sellaisia tapoja, joilla voidaan houkutella alueen klusteriin liittyviä yrityksiä alueelle siten vahvistaen alueen työllisyyttä ja veropohjaa. Viereinen kuvio 3 esittää resurssien, prosessien, kyvykkyyksien ja dynaamisten kyvykkyyksien hierarkian kuvaten tiivistäen muutamia esimerkkejä.

Asiakasarvoajattelu osana strategiatyötä Asiakasarvoajattelu on tullut osaksi julkisorganisaatioiden toimintaa. KELA, verohallinto, TE-toimisto ja kunnat kiinnittävät enenevissä määrin huomiota asiakkaaseen ja asiakasarvon tuottamiseen yhdessä asiakkaan kanssa. Asiakkaan kokemus korostuu yhtenä keskeisistä julkisen palvelun mittareista, ja julkisia palveluita vertaillaan yksityisten yritysten tuottamiin palveluihin. Näin ollen asiakasarvoajattelu on tuotava osaksi strategista ajattelua myös julkisella sektorilla, sillä asiakasarvo tarjoaa keskeinen keinon houkuttelevuuden lisäämiseksi.

Asiakasarvoajattelun roolia tulee kasvattaa kuntaorganisaation strategiatyössä. Keskeisten asiakkaiden määrittely ja heille tuotettavan arvon merkitys ohjaa organisaation strategiatyötä asiakaslähtöisemmäksi.

Asiakasarvo perustuu kokemukseen ja on usein palveluun liittyvien komponenttien yhdistelmä. Asiakaskokemukseen vaikuttavat monenlaiset komponentit, ja kokemus syntyy asiakkaan ja palvelevan organisaation välisessä suhteessa. Koska asiakasarvoajattelu halutaan liittää tiiviiksi osaksi organisaation yhteistä strategiakeskustelua, organisaatio tarvitsee työkalun, jolla keskustelua voidaan käydä. Tätä tehtävää palvelee sinisen meren strategiasta tuttu arvokäyrä, jolla määritellään organisaation asiakasarvolupauksen komponentit ja lupausten pitäminen vasten kilpailijoita tai tavoitteita. Oheinen kuvio 4 kuvaa arvokäyrän esimerkin muodossa. Arvokäyrä sopii erittäin hyvin asiakasarvolupauksen komponenttien määrittelyyn mahdollistaen arvolupauksen uudelleenmäärittelyn Ei-asiakkaiden tavoittamiseksi. Sinisen meren strategiassa korostettiin arvolupauksen määrittelyä siten, että organisaatio kykeni määrittelemään ja tavoittelemaan niitä asiakkaita, jotka eivät vielä käytä kyseistä tuotetta tai palvelua, eli ovat palvelun tai tuotteen Ei-asiakkaita. Lähestymistavan mukaan, organisaatioiden tulisi tuotteille tai palveluille tyypillisten asiakassegmenttien sijaan tavoitella Ei-asiakkaita, joita kilpailijat eivät vielä ole tavoittaneet. Arvolupauksen määritteleminen Ei-asiakkaiden näkökulmasta voi olla tehokas tapa luoda uusia markkinoita ja kasvattaa liiketoimintaa.

us j

oi ke

är je

ne n

lli

ah do

do lli su us

is t

ih yv äk

yv y

ho kk uu

pi nä k

iik

is e

Lo gi iu tt

ko t

ul k

oj e

is e

in vä l

ns a

10 0%

Vo itt

lä

ko ko

el im uu r

ko m

tö

än

in a

lla

ue i

vo lli su ud e

tim

ill ä

tie

yv ät ve l

lii

Dubai

Sä

ru st

en tii

in n

to im

ik e

nt ii

Tu o

sv er ot

Y ri ty

Dubai vs. Shanghai

Shanghai

Kuvio 4. Arvokäyrä (Kim & Mauborgne, 2009)

Määriteltäessä arvolupauksen komponentteja, organisaatio voi luoda uusia, kasvattaa, eliminoida tai vähentää joidenkin komponenttien merkitystä. Kun arvolupausta määritellään, organisaation on oltava tietoinen omista pääasiakassegmenteistään. Riippuen tilanteesta, organisaatio voi määritellä arvokäyrän eri segmenteille erikseen, tai tiivistää samaan arvokäyrään lupauksen komponentit eri segmenteille. Suosittelemme tiivistämistä,

sillä muuten vaarana on lupauksen monimuotoistaminen niin pitkälle, että sitä on henkilöstön vaikeata toteuttaa ja johtaa käytännössä. Liika kompleksisuus vaikeuttaa yhteisen näkemyksen rakentamista lisäten vaihtelua lupausta toteutettaessa. Tässä, kuten kaikessa strategian toteuttamisessa, ytimessä on yhdenmukaisuus. Eri asiakaspalvelijoilta tulevien viestien pitäisi olla keskenään yhdenmukaisia.

Vähennä Minkä tekijöiden painoarvoa pitäisi vähentää yrityksen strategiassa?

Eliminoi Mitä tyypillisiä arvolupauksen osia voidaan eliminoida?

Uusi arvokäyrä

Luo Millaisia uusia arvolupauksen tekijöitä voisi luoda, joita muut yritykset eivät ole hyödyntäneet? ?

Lisää Minkä tekijöiden painoarvoa pitäisi nostaa yli toimialan standardien?

Kuvio 5. Luo tai eliminoi arvolupauksen komponentteja, vähennä tai lisää komponentin merkitystä. (Kim & Mauborgne, 2005)

Strategiakartta tutkimusryhmälle

LISÄARVO BISNESKOULULLE Valmistuneet (KTM, KTT) sisäänotto

Taloudelliset tavoitteet

Julkaisut (määrä*laatu) / professori

OPISKELIJAT

Asiakasarvo

Tehokas ja joustava opinnäyteprosessi

TIEDEYHTEISÖ Yritysverkostot

Hyödyllinen tietämys

Kiinnostava ja uutuusarvoinen tutkimus

Kasvanut tieteellinen tietämysperusta

Uudet metodit ja kontekstit

Hyvät aineistot

OPETUKSELLISET PROSESSIT Prosessit

Laadukas ja käytännöllinen ohjaus

Yksilöllinen oppimispolun hallinta

‘Oppimisleirit’

Joustavat maisteriohjelmat

OPETUSRESURSSIT JA OSAAMINEN Osaaminen ja resurssit

Osallistavat menetelmät

eOppimisportaali

Kyky yhdistellä teoriaa ja menetelmiä

Pedagogiset taidot

Kuvio 5. Strategiakartta osana strategiatyötä

TUTKIMUKSELLISET PROSESSIT Kansainväliset verkostot Tutkijauran tuki

Menetelmiin liittyvä tuki Nopeita kokeiluja tukeva organisaatiokulttuuri

Kielentarkastuspalvelut

TUTKIMUSRESURSSIT JA OSAAMINEN Resurssit aineistojen keräämiseen ja analysointiin Budjettirahoitus tutkimukseen

Tiedon jakamisen työkalut

Kirjoitusosaaminen

Aineistojen keräämiseen Rahoitus tutkijaja analysointiin vaihtoon liittyvä ymmärrys

Strategiakartta osana strategiatyötä Ulkopuolinen rahoitus / professori

YRITYKSET Praktiset artikkelit ja kirjat Benchmarking aineistot ja mahdollisuudet

Ideat, innovaatiot, luodut työpaikat

Ruokaa ajatuksille

Tietopohjainen konsultointi

KONSULTOINTIIN LIITTYVÄT PROSESSIT PalkitsemisAsiakashallintaprosessi Projektijohtamisen tuki

järjestelmä konsultointiin Konsultointituotteiden kehittäminen

Konsultointiprosessi

KONSULTOINTIRESURSSIT JA OSAAMINEN Myynnin / markkinoinnin osaaminen

Sitoutuminen yrityskehittämiseen

Konsultointituotteiden kehittäminen

Helsingin ja Tampereen toimistot

Konsultointiosaaminen

Strategiakartta työkaluna rakentuu tasapainotetun mittariston perustalle (BSC, Kaplan & Norton, 1996), mutta pyrkii tuottamaan selkeän kuvan organisaation strategisesta logiikasta yhdistäen taloudellisen menestymisen taustalla olevat asiakkuudet, prosessit ja toimintatavat sekä resurssit ja osaamisen. Tässä työssä strategiakartan logiikkaa on hiukan kehitetty eteenpäin siten, että kartta tiivistää asiakasarvot, prosessit ja resurssit, ja siten osana strategiatyötä tiivistää edellisten työkalujen tulokset (asiakasarvot ja kyvykkyydet). Tässä mallissa kartan alin lohko, joka tasapainotetussa mittaristossa on oppiminen ja uudistuminen, on korvattu osaamisella ja resursseilla. Tämä malli mahdollistaa resurssiperustaisen teorian hyödyntämisen tavalla, joka erottelee resurssit ja osaamiset tavoista organisoida ja hyödyntää näitä. Oppimisen ja uudistumisen määritteleminen alimpaan lohkoon mahdollistaa strategisten aloitteiden liittämiseen yhteen kuvaan niiden seurausten (prosessien kehittyminen, asiakasarvot, taloudelliset tavoitteet) kanssa. Strategiakartta tuottaa kuvan organisaation strategisesta logiikasta. Parhaimmillaan kartta osoittaa organisaation suorituskyvyn taustalla olevat asiakassegmentit, eri segmenteille tuotettavan asiakasarvon, prosessit ja toimintatavat joilla tuotetaan resursseista ja osaamisesta asiakasarvo. Asiakasarvon tuotanto mahdollistaa suorituskykyyn, talouteen tai menestymiseen liittyvien tavoitteiden saavuttamisen. Strategiakartta tarjoaa mainion tavan pohtia organisaation kilpailuedun ja suorituskyvyn taustalla olevia logiikoita ja siten paremmin ymmärtää konkreettisia strategian taustalla olevia tekijöitä. Strategiakartta luo hyvän perustan organisaation johtamisjärjestelmän rakentamiselle mahdollistaen tavoitteiden, mittareiden ja strategisten aloitteiden kuvaamisen. Kuvio 5 tarjoaa esimerkin yliopiston tutkimusryhmän strategiakartasta.

Strategiaprosessi Vaasan kaupungissa Seuraavissa kappaleissa kuvataan osallistavaa strategiaprosessia ja siinä hyödynnettyjä työkaluja eri toimijoita osallistaen keskisuuressa suomalaisessa yliopistokaupungissa. Vaasan kaupungin asukasluku on n. 66000 asukasta, joista 70 prosenttia suomenkielisiä, 25 prosenttia ruotsinkielisiä ja 5 prosenttia äidinkieleltään muunkielisiä (määrä jakaantuu n. 100 eri kielen kesken). Kaupunkiorganisaatiossa työskentelee noin 6000 työntekijää neljällä eri toimialalla (sosiaali- ja terveystoimi, sivistystoimi, tekninen toimiala ja hallinto). Vaasan kaupungin johtoryhmä uudistui lähes kokonaan vuosina 2010 - 2012, jolloin kaupunkiin valittiin uusi kaupunginjohtaja, kolme uutta toimialajohtajaa, kehitysjohtaja ja henkilöstöjohtaja. Vaasan kaupungin ensimmäinen kuntaliitos toteutui vuonna 2013, kun Vähänkyrön kunta liittyi Vaasaan. Vähänkyrön kunnassa asui liitoshetkellä noin 4700 asukasta. Samaan ajanjaksoon ajoittuivat myös kuntavaalit 2012, jolloin uusi muodostettu kaupunginvaltuusto rakentui Vähänkyrön ja Vaasan äänestystulosten perusteella. Ajankohta strategian uudistamiseen oli näin ollen monella tavoin osuva kaupunkiorganisaatiolle. Organisatoriset

muutokset yhdessä talouden taantuman kanssa johti haluun uudistaa kaupunkistrategiaa ja strategista päätöksentekoa kohti ketterämpää ja osallistavampaa prosessia. Strategiaprosessin tavoitteena oli organisaation kehittäminen dynaamisemmaksi ja nopealiikkeisemmäksi. Kuten yksi haastateltavista johtajista tammikuussa 2013 totesi: ”meillä pitäis olla selkeempi fokus siihen, että me halutaan olla tietyllä alueella ihan huippuja” (johtaja 2, tammikuu 2013). Johtoryhmän tahtotilaa kuvastaa hyvin myös haastateltavan kommentti prosessin alkuvaiheessa: ”meillä yhteiskunta muuttuu hirvittävää vauhtia tänä päivänä, muutostahti on niin kova, niin sä et pysty vanhoilla jäykillä järjestelmillä enää pysymään mukana, vaan sun pitää luoda tilaa sille ketteryydelle ja tilaa myös sille uudelle kasvulle” (johtaja 1, tammikuu 2013). Seuraavissa kappaleissa kuvataan strategiaprosessi, työkalut ja menetelmät organisaation yhteisen strategisen ajattelun kehittämisen mahdollistajina.

Tulosalueista koottujen ryhmien (3 kpl) strategioiden esittely jorylle

Sisäisten kehittäjien ringin kokoaminen ja ”kouluttaminen”

Johtoryhmän strategiatyöskentely maaliskuun alku

Joryn strategiatyöskentely lokakuu

Valtuuston strategiatyöskentely maaliskuun loppu

Strategian sitominen taloussuunnitteluun toukokuu

Haastajaryhmä Korkeakouluryhmä Nuorisovaltuusto Loka-marraskuu

Johtoryhmän strategiatyöskentely huhtikuun alku

Strategian päivityksen hyväksyminen kaupunginvaltuusto toukokuu

Strategian päivitys kaupunginhallitus huhtikuu

Tulos-/ palvelualueiden strategiatyöskentely toukokuu

Kuvio 6. Vaasan kaupungin strategiaprosessi

Strategiaprosessin kuvaus Vaasan kaupungin ketterä, osallistava tapa työstää kaupunkistrategiaa käynnistyi loppuvuodesta 2012 uuden kaupunginvaltuuston valinnan jälkeen. Kaupungin johtoryhmä oli linjannut tavoitteekseen kehittää kaupungin strategiatyötä osallistavammaksi, reaaliaikaisemmaksi ja nopeammin reagoivaksi: ”Ennen mentiin semmosilla järjestelmillä, jossa ylhäältä määrättiin ja tehtiin viisvuotissuunnitelmia ja kaikki oli aina tarkoin määriteltynä, että mitä tulee, kun tehdään näin. Mutta tänä päivänä kun niitä ulkoisia vaikutteita ja ulkoisia tekijöitä on niin äärettömän paljon, jotka vaikuttaa nopeesti siihen kehitykseen, niin sun pitää luoda se perus-frame ja sen sisällä sitten kasvaa ne uudet mahdollisuudet” (johtaja 1, tammikuu 2013). Johtoryhmä toteutti jo strategiaprosessin alkuvaiheessa muutoksen muovaajan ja arkkitehdin rooliaan näkyvästi (vrt. Gioia & Chittipeddi, 1991): ”johdon esimerkki on hyvin tärkeässä asemassa ja avoimuus, että kerrotaan asioista, että saadaan koko organisaatio, kaikki työntekijät mukaan rakentamaan yhteistä organisaatiota” (johtaja 4, kesäkuu, 2013). Tuota osallistavaa strategiatyöskentelyn

tapaa tutkijat lähtivät yhdessä uuden valtuuston kanssa työstämään. Prosessin alkuvaiheessa uusille valtuutetuille lähetettiin toimialojen koostamat SWOT- analyysit kustakin toimialasta yhteisen näkemyksen lisäämiseksi kaupunkiorganisaation sen hetkisestä tilanteesta. Samalla valtuuston jäsenille lähetettiin kaupungin strategista johtamista ja strategisia painopistealueita kartoittava kysely. Kyselyyn vastasivat kaikki kaupunginvaltuutetut ja strategiatyö käynnistettiin kyselyn tuloksiin pohjautuen. Kaupunginvaltuutetut toivat esille tarpeen osallistaa strategiatyöhön laajasti valtuutettujen lisäksi eri toimialojen työntekijöitä. Tutkijat työstivät yhdessä kaupungin johtoryhmän kanssa työkalupaketin ja strategiaprosessin kuvauksen, jota tultaisiin hyödyntämään koko kaupungin strategiatyöskentelyssä. Valtuustotasoinen strategiatyö käynnistyi valtuuston kaksipäiväisellä strategiaseminaarilla vuoden 2013 alussa. Valtuuston tahtotila kaupungin kehittämiseen oli käsin kosketeltavan päämäärätietoinen: ”kaikessa pitäs pyrkii siihen, että joko sä oot maailman paras tai Euroopan paras tai Suomen paras ja kaikki muut voi unohtaa” (valtuutettu 1, 2013).

Härmän henki: Yhteisen ymmärryksen rakentuminen toimialarajojen, organisaatiotasojen ja puoluerajojen yli.

Tavoitteena osallistava, reaaliaikaisempi ja nopeammin reagoiva strategia 32

Strategiaseminaariin osallistuivat valtuutetut, kaupungin johtoryhmä sekä viranhaltijoita eri toimialoilta. Eri tahojen osallistamisella strategiaprosessiin jo alkuvaiheessa nähtiin olevan olennainen rooli paitsi strategiatyön kehittämisen, myös sitoutumisen näkökulmasta (Collier et al., 2004) Strategiatyössä hyödynnettiin ydinkyvykkyysajatteluun (Barney, 1991) liittyvää työkalua (kuvio 7), sinisen meren strategian strategiakanvasta (kuvio 8) (Kim & Mauborgne, 2005) sekä tasapainotettuun tuloskorttiin perustuvaa strategiakarttaa (kuvio 9) (Kaplan &

Norton, 1996). Valtuutetut työstivät pienryhmissä kutakin aihealuetta sovittuja työkaluja hyödyntäen. Strategia käytäntönä - koulukunnan ajatusten mukaisesti työkalujen rooli strategiatyöskentelyssä oli minimoitu keskustelun mahdollistajaksi. Pienryhmiä johtivat kaupungin johtoryhmän jäsenet tutkijoiden toimiessa ryhmien sparraajina. Näin johtoryhmän jäsenet pystyivät tarjoamaan merkityksellisiä tulkintoja kaupungin tilanteesta ja tahtotilasta yhteisen strategisen ajattelun kehittämiseksi (Thomas

et al., 1993). Merkillepantavaa strategiaseminaarissa oli yhteisen tahtotilan ja me-hengen löytyminen yli puoluerajojen. Kaupungin johtoryhmän ja valtuutettujen tiivis kaksipäiväinen yhdessä työskentely sai aikaan yhteen hiileen puhaltamisen kokemuksen, jossa keskeiseksi nousi yhteinen tavoite; Vaasan menestyminen tulevaisuudessa. Tämän yhteishengen valtuutetut nimesivät spontaanisti Härmän hengeksi.

Härmän henki onkin kantanut strategiaprosessia aina ensimmäisestä seminaarista tähän hetkeen. 33

NÄILLE PERUSTAMME Hyvinvoin@ Vaasalainen hyvinvoin6 turvataan laadukkailla ja läheltä saatavilla peruspalveluilla kaikissa elämänvaiheissa.

Energisyys Vaasan energisyys ilmenee kokeiluihin kannustavana ilmapiirinä. Meillä on monipuolinen energia-‐alan teollisuus, laaja koulutustarjonta ja vahvaa vien6osaamista.

Kansainvälisyys Vaasan kansainvälisyys perustuu elävään kaupunkikul=uuriin, monikielisyyteen sekä toimiviin liikenneyhteyksiin maailmalle.

VAASA

Nopealiikkeisyys Vaasan nopealiikkeisyys ilmenee nopeana päätöksentekona, innova6ivisena ja tehokkaana palvelumallina.

Historiallisuus Vaasan historiallisuus nojaa omaleimaiseen ja kauniiseen kaupunkiarkkitehtuuriin, jossa on aina hyödynne=y monipuolisia miljöitä, merta ja saaristoa.

Kuvio 7. Vaasan kaupungin ydinkyvykkyyden komponentit

Kyvykkyysajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa Kaupunkistrategian ensimmäisenä osa-alueena ja kivijalkana toimii resurssiperustaisen teorian lähestymistapa, josta erityisesti ydinkyvykkyysajattelua on hyödynnetty strategiatyön pohjana. Barney (1991) kuvaa ydinkyvykkyyksien olevan ainutlaatuisia, vaikeasti korvattavia ja vaikeasti kopioitavia. Tutkijat (Eisenhardt & Martin, 2000) näkevät ydinkyvykkyyksien koostuvan monista hyvin tunnetuista prosesseista kuten tuotekehityksestä ja strategisesta päätöksentekokyvystä. Ydinkyvykkyydet luovat kilpailuetua muuttamalla resurssipohjaa; luomalla, yhdistämällä ja vapauttamalla resursseja (Eisenhardt & Martin, 2000).

Määrittele ydinkyvykkyydet: Mille perustamme menestyksemme nyt ja tulevaisuudessa? Vaasan kaupungin kilpailuedun nähdään rakentuvan viiden keskeisen osa-alueen varaan: näitä elementtejä ovat hyvinvointi, nopealiikkeisyys, kansainvälisyys, historiallisuus ja energisyys. Tunnistetuista ydinkyvykkyyksistä kaupunkiorganisaatiossa käyty kriittinen keskustelu on tiivistynyt lähes poikkeuksetta nopealiikkeisyyden elementtiin. Kaupunkiorganisaation esimiehet ovat kerta toisensa jälkeen nostaneet esiin nopealiikkeisyyden kaupungin keskeisenä haasteena. Myös valtuutetut tunnistivat saman haasteen. Työskentelyssä nopealiikkeisyys haluttiin nostaa keskeiseen rooliin tulevaisuuteen viittaavana ydinkyvykkyytenä (Long & Vickers-Koch, 1995). Tähän osa-alueeseen Vaasan kaupunki haluaa jatkossa erityisesti panostaa. Keskisuurena hyvin menestyvänä kaupunkina Vaasalla nähtiin olevan kaikki mahdollisuudet toimia myös erityisen nopealiikkeisenä kaupunkina.

Kaupunkiorganisaation johtajan näkökulmasta ydinkyvykkyys tiivistyy seuraavaan:

”Pitää olla maailman paras jossain, että pärjää.”(johtaja 1, tammikuu 2013) Keskeiset menestymisen elementit näkyivät hyvin myös haastateltavien puheissa:

”Meillä on aika vahva työperäinen maahanmuutto nimenomaan Vaasassa ja perheille ja lapsille on sitten kehitetty englanninkielistä koulutusta… houkuttelevuutta on kehitetty kulttuurielämästä, vapaa-ajan mahdollisuuksista ja muista tällasista.” (johtaja 1, tammikuu, 2013)

”Hyvät peruspalvelut, hyvät koulutuspalvelut ja kulttuuripalvelut, terveys-, sosiaali- ja terveyspalvelut, tekniset palvelut. Näistä tulee sitten se hyvä elämä, hyvinvointi.” (johtaja 3, tammikuu 2013)

Kuvio 8. Vaasan kaupungin strategiakanvas

Asiakasarvoajattelu osana Vaasan kaupunkistrategiaa Strategiakanvaksen teoreettinen viitekehys nojaa sinisen meren strategiaan (Kim & Mauborgne, 2005). Sinisen meren strategian ydinajatus piilee erilaistamisessa. Punaisella merellä kilpailevat kaikki, sininen meri sen sijaan on kilpailematon, koska vastaavaa tapaa toimia ei markkinoilla ole. Kaupunkistrategiaa työstettäessä strategiakanvasta muokattiin kaupungin toiveiden mukaisesti siten, että kaupunkia ei peilattu vasten muita kaupunkeja, vaan kaupunki arvioi nykytilaansa ja tavoitetilaansa kyseisen työkalun avulla. Kaupunki määritteli ydinasiakkaikseen kuntalaiset, yritykset ja yhteisöt. Strategiakanvasta käyttäen kaupunki määritteli ne arvolupauksen komponentit, jotka kullekin yllämainitulle asiakasryhmälle luvataan. Käytännössä arvolupaukset syntyivät valtuutetuista ja virkamiehistä koottujen työryhmien tuotoksien tiivistymisen tuloksena. Arvolupauksen komponenttien rakentaminen herätti runsasta keskustelua ja mahdollisti yhteisen ymmärryksen rakentumista kaupunkiorganisaation menestymisestä, kunkin asiakasarvotekijän tärkeydestä ja siihen liittyvästä logiikasta. Nykytilan arviointi mahdollisti kuntaorganisaation tämänhetkisen tilanteen kriittisen arvioinnin ilman tunnelatausta. Tavoitetilan asettaminen puolestaan pakotti kuntaorganisaatiota priorisoimaan arvolupauksia.

Määrittele ydinasiakkaat ja keskeiset arvolupauksen komponentit, jotka kullekin asiakasryhmälle tuotetaan. Priorisoi.

Strategiakartta osana Vaasan kaupunkistrategiaa Kolmantena työkaluna kaupunkistrategiaa työstettäessä käytettiin strategiakarttaa. Strategiakartta pohjautuu Kaplanin ja Nortonin (1996) tunnettuun tasapainotettuun tuloskorttiin. Strategiakartassa yhdistyvät taloudellinen näkökulma, asiakasnäkökulma, prosessien näkökulma sekä osaamisten ja resurssien näkökulma. Strategiakartassa kuvataan kriittiset taloudelliset tavoitteet, asiakasarvolupaukset, kehitettävät prosessit, resurssit ja osaamiset. Olennaisinta on, että strategiakartta kuvaa myös noiden tekijöiden välisen logiikan eri asiakasryhmittäin.

Ensimmäisen valtuustoseminaarin jälkeen toimialatasoiset työryhmät käynnistivät strategiatyöskentelynsä tutkijan toimiessa yhdessä toimialojen kehittämisestä vastaavien suunnittelijoiden kanssa työryhmien fasilitaattorina. Tekninen toimi, sosiaali- ja terveystoimi sekä sivistystoimi työstivät toimialatasoiset strategiansa kevään 2013 aikana. Kaiken kaikkiaan työpajoja kertyi n. 80. Toimialatasoisten strategiatyöpajojen mahdollistama keskijohdon osallistaminen nähtiin kaupunkiorganisaatiossa tärkeänä sekä strategiatyön jalkauttamisen, että myös strategiatyön kehittämisen välineenä. Keskijohto toimii paitsi ylimmän johdon viestin vastaanottajana ja tulkitsijana, myös viestin välittäjänä toiminnallaan, ajattelullaan ja vuorovaikutuksellaan (Balogun & Johnson, 2004; Balogun & Johnson, 2005; Gioia & Chittipeddi, 1991). Keskijohdon rooli nähtiin strategiatyössä erityisen merkityksekkääksi (Floyd & Wooldridge, 1992).

Sisäisten kehittäjien merkitys strategiatyölle on olennainen: ilman sisäisten kehittäjien aktiivisuutta organisaatio jatkaa ”tulipalojen sammuttamista”.

Maailman onnellisimmat ja terveimmät kuntalaiset Luote=avat palvelut

MITEN HOIDETAAN

LUPAUS TAVOITE

KANSAINVÄLINEN VAASA – POHJOLAN ENERGIAPÄÄKAUPUNKI

Rikas ja monipuolinen kaupunkikul=uuri: ”Vaasassa tapahtuu”

Palvelu-‐ prosessien johtaminen

Palvelual6s, ammaFtaitoinen henkilökunta

Innovaa6o-‐ osaaminen

Vapaa-‐ajan mahdollisuudet

”TonF tunnissa”, monipuolinen, kilpailukykyinen tonFtarjonta

Tehokas ja oikea-‐aikainen päätöksenteko-‐ prosessi ”yhden luukun periaate” -‐sähköiset palvelut

Monimuotoiset, asiakaslähtöiset elinkaaripalvelut

Yritysten tarpeiden ymmärtäminen

Korkeatasoinen koulutus

KUNTALAISET

Saavute=avuus ja toimiva logis6ikka

Yhteisöjen arvostus

Pitkäjänteinen, strateginen elinkeinopoli6ikka

Kansalais-‐ raa6toiminta

Kaupungin, korkeakoulujen ja yritysten yhteistyö

Järjestöjen tarpeiden tunnistaminen

Logis6ikka-‐ keskukset

Suunnatun vies6nnän tehostaminen

Ton3eja tarpeen mukaan

YRITYKSET

Vuorovaiku=einen asiantun6juus

Aito kumppanuus

Houku=elevat ja toimivat toimintaympäristöt

Laajat ja monipuoliset työmarkkinat

Tehokas omaisuuden hallinta

Toimiva palveluverkosto

Osaava työvoima

Uudet, innova6iviset yhteistoimintamallit

Tieto järjestöjen osaamisista / resursseista Kumppanuussopimukset

YHTEISÖT

Kuvio 9. Vaasan kaupungin strategiakartta

Tavoitteiden, mittareiden ja strategisten toimenpiteiden määrittely osana Vaasan kaupunkistrategiaa Huhtikuussa 2013 järjestettiin valtuustolle talousja strategiaseminaari, jonka tavoitteena oli aiemman valtuusto- ja toimialatasoisen työskentelyn pohjalta selkeyttää ja konkretisoida kaupungin tavoitteita, mittareita ja toimenpiteitä (taulukko 1). Konkreettisista toimenpiteistä päättäminen (investoinnit/ priorisoinnit) ja niiden kirjaaminen osoittautui erityisen haastavaksi tehtäväksi. Päätöksiä varten koottiin ehdotuksia investoinneista ja priorisoinneista, jotka kehittäisivät kaupunkia uuden strategian mukaisesti. Näistä ja tiukasta sparrauksesta huolimatta toimenpiteet jäivät ajoittain varsin abstraktille tasolle. Vaikeuksia tuotti hyvin konkreettisten, merkittävien aloitteiden ja investointiehdotusten tuottaminen. Kaupunkiorganisaatio on tietysti hyvin laaja, ja siten vaikea hahmotettava – toimenpiteiden konkretisointi ja priorisointi on ymmärrettävästi haastavaa, mutta samalla erittäin tärkeätä.

TAVOITTEET

MITTARIT

VETOVOIMAISUUS Alueen vetovoimaisuuden kehiMäminen

•

Väestönkasvu/v/ edellinen vuosi Yritysten tuo=amat uudet työpaikat/ kaikki uudet työpaikat Verokertymä Yhteisöverokertymä/ verokertymä (tavoite 15% koko verokertymästä) Valtakunnallisten tapahtumien määrä

•  •  •  •  •  •  •  •  •  •

Työss Energ Kans Elink Aluee Kansa Kaksi HR-‐ v Kaup Moni

Kilpailukykyinen yhdyskuntarakenne

•  •  •

TonF-‐ ja kaavavarannon määrä Hiilidioksidipäästöjen vähentäminen Joukkoliikenteen käy3äjämäärä

•  •  •

Kysyn Elink Toim

Työllisyysaste >75%

•

Työllisten (18-‐64-‐v) määrä/ väestö

•

Osaa

•  •  •  •  •  •

Koe=u onnellisuus Sairastavuusindeksi Peruspalveluiden määräajat ja vanhustenhuollon normit toteutuvat Liikunta-‐ ja kul=uurilaitosten kävijämäärät Vanhustenhuollon kustannukset Toisen asteen koulutuksen keskey3äneet

•  •  •  •  •  •

Palve Nykyi Eriko Vaasa Kump Asiak suunn

•

Koe3u luo3amus päätöksentekoon

•  •  •  •

Luo3 Paika Nuori Kansa

Järkevä ja tehokas omaisuuden hallinta

•  •  •

Tilamäärän kehitys Toimi6lakustannukset/ vapaat markkinat/ Kaupungin ja TEM:n välisen energia-‐ tehokkuussopimuksen toteutuminen

•  •  •

Maao Toimi Ulkop

Investoin)en ja kaupungin lainakannan kasvun tasapaino, käy5ötalouden eli toiminnan sopeu5aminen

•  •  •

Bru3oinvestoinnit poistojen tasolla Investoin9en tulorahoitustaso Vuosika3een kasva3aminen

•  •  •  •  •  •  •

Johta Kaup Omis Palve Ulkoi Yh9ö IT-‐pa

Tulojen kasvaMaminen

•

Tulot/v/ edellinen vuosi, omaisuuden myyn6, maksut

•  •

TonF Maks

Henkilöstörakenteen op@moin@

•

Henkilöstömäärä/ tuote3u palvelu toimialoi3ain/ muut kunnat HTV (exreport-‐mi3arit)

•  •

Ennak Organ

•  •  •  •

HYVINVOINTI Väestön hyvinvoin@

Edustuksellisen ja suoran demokra)an vahvistaminen

TALOUDEN TASAPAINO

Tiivistä tavoitteet, mittarit ja toimenpiteet muutamaan olennaiseen, jotka jokainen voi muistaa ja joiden toteutumista jokainen voi seurata.

•

at/ kaikki

(tavoite

ärä

at määrät

äneet

kkinat/ a-‐ n

TOIMENPITEET •  •  •  •  •  • • •  •  •

Työssäkäyn9alueen kokoisen kunnan edistäminen Energiaosaaminen näkyväksi toiminnassa ja investoinneissa Kansainvälisen innovaa9okeski3ymän ja tutkimus-‐ ja kehi3ämisalustojen määrä9etoinen keski3ymän kasva3aminen Vaasaan ElinkeinopoliiFses6 tärkeiden investoin6en toteu=aminen yhteistyössä eri toimijoiden kanssa Alueen energia-‐alan laaja-‐alaisen koulutuksen vahvistaminen, energia-‐alan koulutusstrategian laa6minen varhaiskasvatuksesta läh9en Kansainvälisen saavute=avuuden vahvistaminen lento-‐, laiva-‐, raide-‐ ja 6eliikenteeseen kohdennetuilla investoinneilla Kaksi-‐ ja monikieliset kampukset ja oppimisympäristöt: Turvataan rii3ävä paikallinen omistajapohja HR-‐ verkoston luominen kaupungin ja alueen ydintoimijoiden välille Kaupunkikeskustan viihtyisyyden kehi=äminen, saariston ja rantojen elävöi=äminen ja hyödyntäminen Monipuolisen kaupunkikul=uurin edistäminen: posi6ivisen pöhinän aikaansaan6 mm. kansainvälisten kongressien ja tapahtumien muodossa

•  •  •

Kysyntää vastaava tonFvaranto Elinkaariaja=elun huomioiva palveluverkkoselvitys Toimiva joukkoliikenne: uusiutuvan energian hyödyntäminen

•

Osaavan työvoiman koulu=aminen

•  •  •  •  •  •

Palveluverkon kohdentaminen ydintoimintoihin: kirjasto-‐, varhaiskasvatus-‐ ja kouluverkon 9ivistäminen Nykyisen erikoissairaanhoidon ratkaiseminen erilliskysymyksenä Erikoissairaanhoidon ja perusterveydenhuollon sekä sosiaalihuollon integraa6on turvaaminen: ennaltaehkäisevän työn priorisoin6 Vaasan uusi terveysasema: lääkäritoiminnan ja mahdollisen muun terveydenhuollon toimintojen keski=äminen Kumppanuussopimukset kolmannen sektorin kanssa Asiakkaan osallisuuden ja oman vastuun lisääminen: osallistava demokra6a, sähköiset palvelut: kokemusasiantun9juuden käy3ö palvelujen suunni3elussa ja kehi3ämisessä

•  •  •  •

Luo3amushenkilöorganisaa9on uudistustyö Paikallinen aluehallinto: Aluelautakunnan ja aluetoimikun9en roolien selkiy3äminen Nuorisovaltuuston, vammaisneuvoston, ikäneuvoston ja maahanmuu3oneuvoston aseman määri3ely ja toiminnan vakiinnu3aminen Kansalaisraa9toiminnan vakiinnu3aminen osaksi palveluiden kehi3ämistä

•  •  •

Maaomaisuuden jalostaminen Toimi9lojen kartoitus käytön lisäämiseksi; tarpee3omat myydään suunnitelmallises9 nopealla aikataululla Ulkopuolisten vuokra9lojen karsinta

•  •  •  •  •  •  •

Johtamisjärjestelmän kehi3äminen Kaupungin ja yritysten välisen kumppanuuden kehi3äminen Omistajapoli9ikan vahvistaminen kuntayhtymien päätöksenteossa Palvelutuotannon keski3äminen & palvelujen laatutason määri3äminen, kustannustehokkaat tuotantotavat Ulkoistaminen ja palvelujen ostaminen: kustannuslaskenta ja palveluiden hinnoi3elu Yh9öi3ämiset ja liikelaitostamiset IT-‐palveluiden kehi3äminen

•  •

TonFen ja asunto-‐osakkeiden vuokraus ja myyn6 Maksullisten palvelujen kehi=äminen, maksujen ja taksojen koro=aminen

•  •

Ennakoiva henkilöstösuunni=elu Organisaa6oiden uudistaminen, esimiesportaiden vähentäminen ja talousraportoinnin uudistaminen

Kuvio 10. Vaasan kaupungin tiivistetyt tavoitteet, mittarit ja toimenpiteet

Valtuustotasolla kokemukset osallistavista strategiaseminaareista ja strategiatyöskentelystä ylipäätään olivat positiiviset: ”se itse prosessi on mun mielest ollu hirveen tärkee näille ihmisille eikä se välttämättä se viimenen paperi oo niin hirveen tärkee … ihmiset on joutunu miettimään niitä asioita, että mitkä jutut on tärkeitä ja varmaan on jääny takaraivoon jotain, mitä voi miettii myös yksittäisessä lautakunnassa, jossa on yksittäisen pykälän kohalla , et viekö tää ny meitä lähemmäs sitä, minne meijän pitäs olla olla menos vaiko ei” (valtuutettu 1, kesäkuu 2013). Kaupunginvaltuusto hyväksyi uuden ketterän ja osallistavan kaupunkistrategian yllättävänkin yksimielisesti kesäkuussa 2013. Osallistamisella nähtiin olevan ratkaiseva rooli yhteisen strategisen ymmärryksen kehittämisessä:

Tähän (strategiaprosessiin) on vuorovaikutuksen kautta rakennettu hyvin semmoista elementtiä, että se myös opettaa ja juurruttaa sitä strategiaa samalla” (johtaja 2, kesäkuu 2013) Strategian hyväksymisen jälkeen toimialojen tulosalueet ja palvelualueet aloittivat oman strategiatyönsä samoilla työkaluilla ja menetelmillä tutkijan toimiessa työryhmien fasilitaattorina. Tulosalue- ja palvelualuejohtajilla oli merkittävä rooli strategiatyöpajojen tuloksellisuuden kannalta: ”Meil on yli 300 melkein 400 esimiestä, niitten myötä se nousee tai kaatuu, et kuinka me saadaan niille se ajatus ja ymmärrys siitä (strategiatyöstä)” (johtaja 5, kesäkuu 2013). Samaan aikaan kaupungin esimiesten tietotaidon lisäämiseksi kaupunki järjesti esimiehille ja johtajille laajan esimieskoulutuksen, jonka yhtenä osa-alueena oli strateginen johtaminen. Tuon koulutuksen läpikävi vuosien 2012- 2014 aikana yli 300 kaupungin esimiestä ja johtajaa. Esimieskoulutuksen strategiaosio koostui samoista työkaluista kuin kaupungin varsinainen strategiatyö. Tämä

koulutus mahdollisti sekä kaupungin yhteisen strategisen ajattelun lisäämisen että esimiesten nopean sitouttamisen uuteen tapaan työskennellä. Esimiespassikoulutuksen sisältö 1. Ammattina esimies 2. Hallinto ja kaupungin sisäiset ohjeet 3. Esimiehen tärkeät lait 4. Viesti viisasti 5. Toiminnan strateginen johtaminen (2 päivää) 6. Ihmisten ja hyvinvoinnin johtaminen 7. Talous kuntoon ja riskit minimiin Kaupungin johtoryhmä linjasi kaupunkistrategian jatkotyöstämisen marraskuussa 2013. Kaupungin johtoryhmä päätti, että strategiatyö on velvoittavaa sosiaali- ja terveystoimessa palvelualuetasolle saakka, teknisessä toimessa tulosaluetasolle saakka sekä sivistystoimen organisaatiomuutoksen ollessa kesken, sivistystoimessa järkevän kokoisissa toiminnallisissa kokonaisuuksissa. Tämä tarkoitti käytännössä vuodelle 2014 sitä, että strategiatyötä työstettäisiin velvoittavasti kaupunginvaltuustossa, kaupungin johtoryhmässä, toimialatasolla, sekä tulos- ja palvelualuetasolla, yhteensä yli 30:ssä työryhmässä. Kaupungin johtoryhmä linjasi myös, että kaupunkiin perustettaisiin sisäisten kehittäjien ryhmä. Tuon ryhmän tavoitteeksi sovittiin kaupunkistrategian kehittämisen yhteisesti sovittujen linjojen mukaisesti.

”Jotenkin varmaan se sitoutuminen siihen (strategiaan) tapahtui prosessin aikana, että sitten se leimattiin nuijan kopautuksella, ja kaupunginjohtajan lyhyellä esittelyllä.” (johtaja 2, kesäkuu 2013)

Strategiavuosikello määrittelemään strategiatyöskentelyä Vaasassa Yhteisesti sovitun linjan toteutumista tuettiin strategiavuosikellon avulla (kuvio 11). Strategiavuosikellon tarkoituksena on sijoittaa keskeiset strategiset aktiviteetit kulloisenkin vuoden kalenteriin, ja siten mahdollistaa ymmärryksen kehittyminen siitä, miten aktiviteetit liittyvät toisiinsa ja missä järjestyksessä asioita on vietävä eteenpäin.

Olennaista on, että strategiset aktiviteetit saadaan liittymään investointipäätöksiin, budjettiin ja talouden seurantaan, jotta strategia ei jää erilliseksi, tyhjäksi kalvoesitykseksi.

Strategiavuosikello Strategian & henkilöstösuunnitelman jatkuva seuranta, päivittäminen

Strategia Talous HR

Kehityskeskustelut

Henkilöstösuunnitelma Toimiala

31.12 Kuluneen vuoden toteutuman (mittarit & toimenpiteet) seuranta

Strategian haastajaryhmät

Käyttösuunnitelma

TA valtuusto Osaamisen kehittämisen suunnitelmat (yksikkö/toimiala)

Johtoryhmätasoinen strategiatyö

XII

Tilinpäätös valmistelu I

Valtuustotasoinen strategiatyö

KJ:n TA-esitys

Johtoryhmätasoinen strategiatyö, kuluvan vuoden mittareiden seuranta

III

VIII

V VII

Strategiapäivitys valtuusto

VI Kehyspalaverit

TA-esitys (LTK)

Henkilöstösuunnitelma > LTK > JORY

Kuluvan vuoden mittareiden seuranta

31.7 Kuluvan vuoden toteutuman seuranta

Tulos-, palvelualue- ja toimialatasoinen strategiatyö

KH: Kehys

Henkilöstösuunnitelma Palvelualue/ Tulosaluetaso Ennakoiva henkilöstösuunnitelma

Kuvio 11. Vaasan kaupungin strategiavuosikello

Helmikuussa 2014 kaupungin johtoryhmä kokoontui yhdessä toimialojen tulosaluejohtajien kanssa käymään läpi kunkin toimialan ja tulosalueen keskeisiä strategisia linjauksia. Tapaamisen materiaalista koostettu tieto toimi pohjana valtuuston ja johtoryhmän strategiatyölle, joka vuonna 2014 toteutettiin toimialakohtaisesti siten, että kukin valtuutetuista osallistui toiveensa mukaisesti joko teknisen toimialan, sosiaali- ja terveystoimialan tai sivistyksen työryhmään. Toimialajohtajat toimivat työryhmien vetäjinä linjaten keskustelua kriittisiin aiheisiin sisäisten kehittäjien toimiessa sihteereinä. Työskentelyn tavoitteena oli erityisesti strategisen ohjauksen lisääminen konkreettisten toimenpiteiden päivityksen kautta. Valtuuston, kaupungin johtoryhmän ja toimialojen työskentelyn pohjalta kaupunkistrategia päivitettiin keväällä 2014. Kaupunginvaltuusto hyväksyi strategiapäivityksen toukokuussa 2014. Strategiapäivityksen jälkeen sisäisten kehittäjien ryhmä lähti yhdessä tutkijan kanssa päivittämään tulosalueiden ja palvelualueiden strategioita syksyllä 2014. Tulos- ja palvelualueiden strategiatyön tulokset ovat osaltaan vaikuttamassa 2015 vuoden valtuustotasoiseen strategiatyöhön, joka on jatkunut keväällä 2015. Vaasan kaupungissa strategiatyö nähdäänkin nykyään jatkuvana prosessina, jonka avulla organisaation tulevaisuutta voidaan rakentaa haluttuun suuntaan yhdessä.

Uusi ajattelumalli siitä, miten strategia on jokaisen asia, lienee juurtunut kaupunkiorganisaation tapaan ajatella ja toimia.

Johtamisjärjestelmä reaaliaikaisen strategian tukena Strategian hyödyntäminen ja toteutumisen seuranta edellyttävät laadukasta johtamisjärjestelmää, joka tukee tavoitteiden toteutumisen seurantaa ja strategian toteuttamista. Olennaisessa roolissa on tavoitteiden ja mittareiden priorisointi kaupungin, toimialojen, tulosalueiden ja tulosyksiköiden tasolla. Strategiakartta, tavoitteet ja mittarit tarjoavat erinomaisen välineen johtamisjärjestelmän perustan hahmotteluun, mutta tämän jälkeen tietojärjestelmä ja raportointi on vielä saatava tukemaan aktiivista seurantaa ja reagointia.

Mikäli johtamisjärjestelmä saadaan tukemaan toiminnan kvartaalitasoista seurantaa, tehokkaampi johtaminen mahdollistuu sekä kaupunki-, toimiala-, tulosalue-, ja tulosyksikkötasoilla. Olennaista on pitää tavoitteet ja seurattavat mittarit sellaisina, että ne ohjaavat toimintaa strategian suuntaisesti, mutta samalla mahdollistavat toiminnan tehokkaan raportoinnin, seurannan, ja tehokkaan ongelmiin reagoinnin. Reaaliaikaisen, toiminnan aktiiviseen johtamiseen perustuvan tietojärjestelmän kehittäminen on osoittautunut yllättävän vaikeaksi niin yrityksissä kuin julkisen sektorin organisaatioissakin. Tavoitteista ja mittareista päättäminen organisaation eri tasoilla siten, että toiminnan seurattavuus paranee, herättää helposti ristiriitaisia tunteita organisaatiossa.

Hyvä johtaminen edellyttää tavoitteiden ja mittareiden tiivistämistä muutamiin olennaisimpiin, sekä toimivaa tieto- ja raportointijärjestelmää joka mahdollistaa mittaritiedon tarkastelun johtoryhmässä kvartaalitasolla.

Kaupungin johtoryhmän tahtotilana oli reaaliaikaisen strategian seurannan ja sitä kautta tehokkaamman johtamisen lisääminen. Johtoryhmä työsti ja valitsi strategiatyöpajassaan loppuvuodesta 2014 keskeiset kvartaaleittain seurattavat mittarit. Mittareiden valinnassa korostettiin mittareiden muutosherkkyyttä, eli mittareiksi valittiin ainostaan sellaisia mittareita, jotka mahdollistavat kaupungin tilanteen reaaliaikaisen seurannan.

Toiminnan tehokas seuranta ja johtaminen vaatii merkittävän määrän luottamusta, mikä onkin keskeinen strategisen johtamisen ja ketteryyden mahdollistaja.

Tuloksena kunnan osallistava strategiaprosessi Tässä hankkeessa luotiin konsepti julkisorganisaation osallistavasta ja monitasoisesta strategiaprosessista kolmea keskeistä strategista lähestymistapaa ja strategiatyökalua hyödyntämällä. Prosessissa painotettiin kolmea näkökulmaa: 1) ydinkyvykkyydet, 2) arvolupaus 3) strategiakartta. Valitut lähestymistavat ja työkalut tukivat Vaasan kaupungin tavoitetta ketteryyden ja osallistamisen lisäämisestä kaupungin strategiatyöhön. Työkalujen valinnassa ensiarvoisen tärkeä näkökulma on työkalujen helppokäyttöisyys. Mikäli työkalut ovat vaikeaselkoisia ja paljon oppimista vaativia, päädytään helposti tilanteeseen, jossa strategiatyöstä muotoutuu enemmän työkaluharjoitus, jossa parhaimmillaankin tyydytään kuvaamaan organisaation nykytilaa tulevaisuuden tahtotilan ja menetelmien määrittelyn sijaan. Tämän välttämiseksi prosessin alkuvaiheessa työkalujen valintaan käytettiin paljon aikaa ja energiaa. Valittujen lähestymistapojen ja

työkalujen linkittyminen toisiinsa ja niiden välisen suhteen rooli kaupunkistrategian kehittymisessä on merkityksekäs. Työkalut ja niiden järjestys on rakennettu siten, että strategia etenee johdonmukaisesti kunkin osa-alueen rakentuessa edellisen osa-alueen päälle luoden koherentin kokonaisuuden. Ydinkyvykkyyden näkökulma sai organisaation pohtimaan kilpailuetunsa lähteitä, eli sitä perustaa, mille kaupungin kehittämistä ollaan rakentamassa. Strategiatyöpajoissa ydinkyvykkyyttä määriteltiin kuvaamalla sitä resurssien, osaamisten, toimintatapojen ja prosessien kokonaisuutta, joiden yhdistelmänä kilpailuetu muodostuu (Barney, 1991; Long & Vickers-Koch, 1995). Tämä näkökulma auttoi osallistujia määrittelemään yhteistä käsitystä kilpailuedun perusteista ja siten kehittämään yhteistä näkemystä strategiasta.

Strategiatyökalujen helppokäyttöisyys mahdollistaa osallistavan prosessin.

Ydinasiakkaiden ja arvolupausten pohdinta mahdollistaa priorisoinnin

Strategiakanvaksen (Kim & Mauborgne, 2005) avulla organisaatio määritti keskeiset asiakasryhmänsä sekä ne arvolupauksen komponentit, jotka tuottavat arvoa asiakkaalle nyt ja tulevaisuudessa. Organisaatio arvioi nykytilaansa arvolupausten osalta, sekä määritteli organisaation kilpailuedun kannalta kriittisimmät osiot asettaen yhteisen tulevaisuuden tavoitetilan priorisoiden arvolupauksia. Työkalu mahdollisti laajassa kuntaorganisaatiossa yhteisen ymmärryksen rakentumista paitsi organisaation keskeisistä asiakasryhmistä, myös keskeisistä strategisista painopisteistä organisaation menestymisen mahdollistajina. Vastakkainasettelu yrityssektorille painottuvien investointien ja peruspalveluiden tuottamisen välillä lienee tuttu haaste lähes kaikissa kuntaorganisaatioissa. Strategiakanvaksen käyttö mahdollisti merkityksekkäiden sisältökeskusteluiden käymisen kuntaorganisaation eri tasoilla. Kuntaorganisaation menestymisen taustalla olevan logiikan avaaminen varsinkin tulos- ja palvelualueiden strategiatyöpajoissa oli kriittisen tärkeää yhteisen ymmärryksen rakentumiseksi. Keskustelut investointien roolista yritysten etabloitumisen mahdollistajina, ja sitä kautta kestävän rahoituspohjan rakentaminen palveluiden tuottamiseksi avasi uudenlaista strategista ajattelukykyä myös lähiesimiehille. Mittaaminen on mahdollista, myös kuntaorganisaatiossa

Strategiakartan (Kaplan & Norton, 2004) rooli organisaation strategiatyössä oli kokoava. Organisaatio tiivisti viisi keskeistä taloudellista tavoitetta, joiden toteutuminen mahdollistaa organisaation menestymisen. Taloudellisten tavoitteiden asettaminen osoittautui erityisen haastavaksi tulos- ja palvelualuetasoisessa strategiatyöskentelyssä. Taloudellisen näkökulman mittaamista kyseenalaistettiin paljon varsinkin varhaisessa strategiaprosessin vaiheessa. Budjetissa pysyminen nähtiin usein riittäväksi taloudelliseksi tavoitteeksi, mikä kuvastaa hyvin kuntaorganisaation

keskijohdon ajattelutavan eroavaisuutta yrityspuolelle. Lähtötilanteen ollessa kuvatunkaltainen, käytettiin strategiatyöpajoissa paljon aikaa taloudellisten tavoitteiden merkityksen avaamiseen ja työstämiseen. Organisaation menestymisen mittaaminen taloudellisten tavoitteiden kautta avautui lukuisten keskusteluiden ja yhteisten pohdintojen kautta. Kuntaorganisaatiossa elänyt diskurssi mittaamisen mahdottomuudesta hävisi lähes kokonaan kahden vuoden prosessin myötä. Keskustelut rakensivatkin organisaation yhteistä strategista ajattelutapaa dynaamisemmaksi ja eteenpäin pyrkivämmäksi. Kuntaorganisaatiokin tarvitsee toimintaa ja tehokkuutta tukevat rakenteet

Toimiakseen tehokkaasti tarvitsee kuntaorganisaatio toimintaa tukevat, tehokkuuden mahdollistavat rakenteet. Vaasan kaupungissa käynnistettiin strategiaprosessin uudistamisen yhteydessä myös tukipalveluorganisaation selvitys ja rakenteellinen muutostyö vuonna 2014. Organisaation sektoroituneisuuden ja lukuisten päällekkäisten rakenteiden nähtiin paitsi aiheuttavan kustannuksia, myös haittaavan organisaation ketteryyden tavoitetta. Kaupunkiorganisaatio keskitti hallinto-, talousja HR-palveluita tavoitteenaan tehokkuuden lisääminen myös tukipalveluissa. Samaan aikaan myös sivistystoimen organisaatiorakennetta uudistettiin merkittävästi. Tulevaisuudessa näemme, miten rakenteellinen uudistus vaikuttaa kaupungin menestymiseen. Osallistaminen on kuntaorganisaation avain innovaatioon

Laajassa kuntaorganisaatiossa osallistavan strategiaprosessin toteuttaminen vaatii paitsi hyvää suunnittelua, myös johtohenkilöiden sitoutumista prosessiin sekä aikaresurssien että taloudellisten resurssien muodossa. Organisaation eri tasojen osallistaminen mukaan strategiatyöhön edellyttää aitoa halua kuulla ja hyödyntää eri organisaatiotasojen näkökulmia strategiatyöhön. Strategiatyöhön osallistaminen ei pelkästään riitä, vaan

osallistamisella aikaansaatuja näkökulmia täytyy kyetä uskottavasti integroimaan kaupunkitasoiseen strategiatyöhön. Ilman aitoa vaikuttamisen mahdollisuuden kokemusta osallistamisella voidaan nähdä olevan negatiivisia vaikutuksia työntekijöiden motivaatiotasoon (Bruhn et al., 2001). Tässä tutkimuksessa osallistamisen rooli oli kriittisen merkityksekäs. Eri organisaatiotasoja osallistamalla pyrittiin paitsi laajentamaan näkökulmia organisaation strategiatyöhön, myös helpottamaan strategian jalkauttamista, joka tässä tutkimuksessa nähtiin tiiviinä osana koko strategiaprosessia. Strategian vuosittainen päivittäminen mahdollisti eri organisaatiotasojen strategiatyön näkyväksi tekemisen ja eteenpäin viemisen. Tämä tarjosi paitsi väylän vaikuttamiseen, myös kokemuksen kuulluksi tulemisesta. Päämäärätietoisuus hyveeksi

Vaasan kaupungin osallistava strategiaprosessi on aikaansaanut paitsi yhteisen strategisen ajattelun kehittymistä myös muutoksia organisaatiokulttuurissa:

”Organisaatiokulttuuri on muuttunut. Meillä ei ole enää irrallista, itsenäistä toimintaa toimialoilla, vaan yhä enemmän ollaan saatu ketju pysymään katkeamattomana tuolta palvelupisteistä kaupungin kokonaisuuteen saakka…Mä sanoisin, että tässä on tapahtunut aimo parannus.” (Johtaja 1, elokuu 2014).

Yhtenäisempi organisaatio on aikaansaanut myös lisää luottamusta sekä kaupunkiorganisaation sisällä että suhteessa poliittisiin päätöksentekijöihin. Päätökset saadaan aikaan nopeammin kuin aikaisemmin ja päätöksentekoa on pystytty myös delegoimaan poliittisilta päätöksentekijöiltä virkamiehille. Samaan aikaan on talouden haasteiden vuoksi esimerkiksi rekrytointipäätöksiä kuitenkin siirretty tehtäväksi aiempaa ylemmällä organisaatiotasolla. Luottamuksen ja kontrollin välillä tasapainoilu onkin osoittautunut haastavaksi tehtäväksi laajassa kuntaorganisaatiossa.

”Ainut keino rakentaa demokratiassa yhteistä ymmärrystä on se, että tällaiseen (strategia)prosessiin osallistuu mahdollisimman laajat joukot.” (johtaja 4, elokuu 2013)

Entä mikä ei mennyt kuten Strömsössä 2000-luvulla strategisen suunnittelun merkitys julkisella sektorilla mm. Yhdysvalloissa on kasvanut (Bryson, 2010). Myös Suomessa strategian rooli kuntaorganisaation johtamisessa saanee lisää jalansijaa viimeistään uuden kuntalakiehdotuksen astuessa voimaan vuonna 2017, jolloin strategiatyö on velvoittavaa jokaisessa Suomen kunnassa. Strategiatyön merkityksellisyyden lisääntymisestä huolimatta strategiatyö voidaan nähdä myös sellaisena suunnitteluna, joka kuluttaa resursseja ja aikaa, mutta jonka tuotoksia on haastavaa implementoida. Ajankäyttöön liittyvältä kritiikiltä ei vältytty tässäkään prosessissa. Strategiatyöhön kulutettu aika nähtiin ajoittain liian suurena, kovin harvinaisia eivät olleet lausahdukset, joissa toivottiin keskityttävän enemmän asioiden tekemiseen kuin niistä puhumiseen. Mikäli tutkijoiden (Kaplan & Norton, 2004) väite pitää paikkaansa, eli 70-90% organisaatioista epäonnistuu strategiansa jalkauttamisessa, lienee ymmärrettävää, että tähän prosessiin käytetyt lukuisat aika- ja henkilöresurssit tuntuivat erityisesti prosessin alkuvaiheessa jopa liian massiivisilta. Varhaisempaa strategian suunnittelukirjallisuutta on kritisoitu implementoinnin ongelmasta. Pitkän aikavälin suunnitelmista yhdeksän kymmenestä jäi toteutumatta. Tässä tutkimuksessa strategian implementointi ei noussut keskeiseksi haasteeksi onnistuneen osallistamisen ansiosta. Sitä vastoin haasteena voidaan nähdä laajan

kuntaorganisaation sektoroituneisuus, johon tiiviilläkään strategiaprosessilla ei osallistujien mukaan kyetty riittävästi vaikuttamaan. Strategiaprosessissa pyrittiin luomaan paitsi vertikaalisesti myös horisontaalisesti yhteistä ymmärrystä kaupunkiorganisaation strategiasta. Kuitenkin toimialarajoja ylittävää strategiatyötä toteutettiin lähinnä ylimmän johdon, valtuuston ja sisäisten kehittäjien tasolla. Organisaation siiloutuneisuus nousi selkeäksi haasteeksi. Tieto toisen toimialan toiminnasta oli organisaation sisällä yllättävänkin vähäinen. Vähäisen yhteisen koko organisaatiota koskevan näkemyksen vuoksi toimialojen väliset jännitteet nostivat päätään erityisesti alkuvaiheen strategiatyössä. Tavoitteet, jotka toimialoilla konkretisoituvat toimenpiteinä ja priorisointipäätöksinä, vaikuttivat yhtäältä etäisiltä ja toisaalta kipeiltä toteuttaa. Priorisointi osoittautui haastavaksi, sillä toisen toimialan resurssit näyttäytyivät lähes poikkeuksetta ylimitoitetuilta omiin resursseihin nähden. Säästökohteita tuntui löytyvän helpohkosti toisilta toimialoilta omien palveluiden näyttäytyessä kriittisen tärkeinä ja olennaisina. Konkreettisten toimenpiteiden valinnan haastavuus näkyi alkuvaiheen strategiatyössä pyöreinä ilmaisuina, joita kuvaamaan työryhmä muodosti fraasinkin: ”kehitetään kehittämisryhmien kehittämistä”. Strategiatyön edetessä ja toimenpiteiden konkretisoituessa yhteinen ymmärrys tulevaisuuden suunnasta kirkastui, ja sitä kautta toimenpiteiden määrittely ja toteutumisen seuranta helpottui.

Seurattavien mittareiden valinta osoittautui myös ennakkoajatusta haastavammaksi tehtäväksi. Alkuun mittareiksi päätyi suuri joukko sellaisiakin mittareita, joiden seuraaminen osoittautui joko mahdottomasti tai turhaksi, huonoimmassa tapauksessa sekä mahdottomaksi että turhaksi. Mittarityöskentelyvaihe osoitti kaikille strategiaprosessissa tiiviisti mukana olleille, miten kriittisen tärkeää strategian jatkuva päivittäminen organisaation kehittymisen kannalta on. Prosessin edetessä mittareiden ja toimenpiteiden päivittäminen mahdollisti reaaliaikaisemman seurannan ja sitä kautta organisaation nopeamman kehittymisen. Organisaation siiloutuneisuutta pyrittiin poistamaan mm. esimiespassikoulutuksen keinoin. Esimiespassikoulutus suunnattiin pakollisena kaikille kaupungin esimiehille ja johtajille jokaisella toimialalla. Tuo foorumi mahdollisti esimiesten tietotaidon lisäämisen ja varmistamisen, osaamisen vahvistamisen, yhteisen ymmärryksen lisäämisen ja kaupungin kokonaisuuden paremman hahmottamisen. Esimiespassikoulutuksen kahdeksasta lähiopetuspäivästä kaksi päivää keskittyi strategiatyöhön. Näiden päivien aikana kukin esimies työsti oman organisaationsa strategiaa työyhteisönsä kanssa saaden ryhmältä ja asiantuntijoilta kommentteja strategian jatkotyöstämiseen. Strategiatyöskentely mahdollisti paitsi toimialatietouden lisäämisen myös organisaation horisontaalisen kehittämisen. Voidaan kuitenkin todeta, että jatkossa toimialarajat ylittävään yhteiseen strategiatyöhön tulisi edelleen lisätä panostuksia.

Lopuksi Kuntaorganisaation menestyminen tulevaisuudessa on lukuisten tekijöiden summa, jonka nähdään toteutuvan kuntaliitosten onnistumisen, yritysten ja sitä kautta uusien kuntalaisten alueelle houkuttelun, alueella jo toimivien yritysten menestymisen mahdollistamisen sekä palveluiden tehokkaan järjestämisen kautta. Tuohon kokonaisuuteen vaikuttaakseen kuntaorganisaation tulee tehdä strategiatyötään määrätietoisesti, reaaliaikaisesti ja kuntalaisia, työntekijöitä, yrityksiä ja yhteisöjä mahdollisimman laajasti osallistaen. Tässä tutkimuksessa kehitetty konsepti pyrkii selkiyttämään strategista lähestymistapaa ja mahdollistamaan sellaisen strategian kehittämisen, joka parhaimmillaan ohjaa organisaation toimintaa ja kokonaisuutena tehostaa organisaation kehittämistä. Oikotietä organisaation yhteisen strategisen ymmärryksen kehittämiseen konsepti ei tarjoa, vaan yhteisen ymmärryksen rakentuminen ja sitä kautta organisaation nopeampi kehittyminen vaatii aikaa, taloudellisia panostuksia sekä aitoa halua jatkuvaan kehitystyöhön. •

Lähteet Andrews, R., Boyne, G. a., Law, J., & Walker, R. M. (2007). Centralization, organizational strategy, and public service performance. Journal of Public Administration Research and Theory, 19(1), 57 – 80. Ansoff, I. (1965). Corporate strategy. New York: McGraw-Hill. Ansoff, I. (1980). Strategic issue management. Strategic Management Joumal, 1(2), 131 – 148. Ashmos, D., Duchon, D., McDaniel, R., & Huonker, J. (2002). What a mess! Participation as a simple managerial rule to “complexify” organizations. Journal of Management Studies, 39(2), 189 – 206. Balogun, J., & Johnson, G. (2004). Organizational restructuring and middle manager sensemaking. Academy of Management Journal, 47(4), 523 – 549. Balogun, J & Johnson, G. (2005). From intended strategies to unintended outcomes: The impact of change recipient sensemaking. Organization Studies, 26(11), 1573 – 1601. Barney, J. (1991). Firm resources and sustained competitive advantage. Journal of Management, Journal of Management, 17(1), 99 – 120. Berger, P. L., & Luckman, T. (1966). The social construction of reality: A tratise in the sociology of knowledge. Garden City, NY: Doubleday. Boyne, G. A., & Walker, R. M. (2010). Strategic management and public service performance: The way ahead. Public Administration Review, 70 (December), 185 – 192. Brown, T. (2010). The evolution of public sector strategy. Public Administration Review, 70 (December), 212 – 215.

Bruhn, J. G., Zajac, G., & Al-Kazemi, A. A. (2001). Ethical perspectives on employee participation in planned organization change: A survey of two state public welfare agencies. Public Performance and Management Review, 25(2), 208 – 228. Bryson, J. M. (2010). The future of public and nonprofit strategic planning in the United States. Public Administration Review, 70 (December), 255 – 268. Collier, N., Fishwick, F., & Floyd, S. W. (2004). Managerial involvement and perceptions of strategy process. Long Range Planning, 37(1), 67 – 83. Crossan, M. M., & Berdrow, I. (2003). Organizational learning and strategic renewal. Strategic Management Journal, 24(3), 1087 – 1105. Dooley, R., Fryxell, G., & Judge, W. (2000). Belaboring the not-so-obvious: consensus, commitment, and Strategy implementation speed and success. Journal of Management, 26(6), 1237 – 1257. Doz, Y. L., & Kosonen, M. (2010). Embedding strategic agility: A leadership agenda for accelerating business model renewal. Long Range Planning, 43(2-3), 370 – 382. Dutton, J. E., & Duncan, R. B. (1987). The creation of momentum for change through the process of strategic issue diagnosis. Strategic Management Journal, 8(3), 279 – 295. Eisenhardt, K. M., & Martin, J. A. (2000). Dynamic capabilities: what are they? Strategic Management Journal, 21(10-11), 1105 – 1121. Eisenhardt, K. M., & Sull, D. N. (2001). Strategy as simple rules. Harvard Business Review, 79(1), 106 – 116.

Fernandez, S., & Rainey, H. G. (2006). Managing successful organizational change in the public sector. Public Administration Review, 66(2), 168 – 176.

Johnson, G., Melin, L., & Whittington, R. (2003). Micro strategy and strategizing: Towards an activity-based view. Journal of Management Studies, 40(1), 3 – 22.

Floyd, S. W., & Wooldridge, B. (1992). Middle management involvement in strategy and its association with strategic type: A research note. Strategic Management Journal, 13, 153 – 167.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the balanced scorecard as a strategic management system. Harvard Business Review, 74(1), 75 – 85.

Gephart, R. P. J. (1993). The textual approach: Risk and blame in disaster sensemaking. Academy of Management Journal, 36(6), 1465 – 1514.

Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy mapsconverting intangible assets into tangible outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business Review Press.

Giddens, A. (1984). The constitution of society. Berkeley: University of Califonia Press. Gioia, D. A., & Chittipeddi, K. (1991). Sensemaking and sensegiving in strategic change initiation. Strategic Management Journal, 12(6), 433 – 448. Hodgkinson, I. R. (2012). Are generic strategies “fit for purpose” in a public service context? Public Policy and Administration, 28(1), 90 – 111. Hutzschenreuter, T., & Kleindienst, I. (2006). Strategyprocess research: What have we learned and what is still to be explored. Journal of Management, 32(5), 673 – 720. Jarzabkowski, P. (2004). Strategy as Practice: Recursiveness, Adaptation, and Practices-in-Use. Organization Studies, 25(4), 529 – 560. Jarzabkowski, P., & Balogun, J. (2009). The Practice and Process of Delivering Integration through Strategic Planning. Journal of Management Studies, 46(8), 1255 – 1288.

Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2005). Blue ocean strategy: From theory to practice. California Management Review, 47(3), 105 – 121. Kim, W. C., & Mauborgne, R. (2009). How strategy shapes structure. Harvard Business Review, 87(12), 73 – 80 Kohtamäki, M., Kraus, S., Mäkelä, M., & Rönkkö, M. (2012). The role of personnel commitment to strategy implementation and organisational learning within the relationship between strategic planning and company performance. International Journal of Entrepreneurial Behaviour & Research, 18(2), 159 – 178. Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P., & Kroll, M. (2006). Paradox and theorizing within the resourcebased view. Academy of Management Review, 31(1), 115 – 131. Liedtka, J. (2000). Strategic planning as a contributor to strategic change: a generative model. European Management Journal, 18(2), 195 – 206.

Jarzabkowski, P., Balogun, J., & Seidl, D. (2007). Strategizing: The challenges of a practice perspective. Human Relations, 60(1), 5 – 27.

Long, C., & Vickers-Koch, M. (1995). Using core capabilites to create competitive advantage. Organizational Dynamics, 24(1), 7 – 22.

Jarzabkowski, P., & Sillince, J. (2007). A rhetoric-in-context Approach to building commitment to multiple strategic goals. Organization Studies, 28(11), 1639 – 1665.

Mantere, S., & Vaara, E. (2008). On the problem of participation in strategy: A critical discursive perspective. Organization Science, 19(2), 341 – 358

Miller, S., Wilson, D., & Hickson, D. (2004). Beyond planning strategies for succesfully implementing strategic decisions. Long Range Planning, 37(3), 201 – 218. Mintzberg, H. (1987). The Strategy Concept I: Five Ps For Strategy. California Management Review, 30(1), 11 – 24. Mintzberg, H. (1994). The rise and fall of strategic planning. New York: The Free Press. Mintzberg, H., & Lampel, J. (1999). Reflecting on the strategy process. Sloan Management Review, 40(3), 21 – 30. Narayanan, V., Zane, L., & Kemmerer, B. (2011). The cognitive perspective in strategy: An integrative review. Journal of Management, 37(1), 305 – 351. Poister, T. H. (2010). The future of strategic planning in the public sector: Linking strategic management and performance. Public Administration Review, 70(December), 246 – 254. Porter, M.E. (1986a). Changing patterns of organizational competition. California Management Review, 28(2), 9 – 40. Porter, M.E. (1986b). Competition in global industries, Harvard Business School Press, Boston, MA. Porter, M.E. (1987). From competitive advantage to corporate strategy, Harvard Business Review, May-June, 43 – 59. Porter, M. E. (1990). Competitive advantage of nations. New York: The Free Press. Rouleau, L., & Balogun, J. (2011). Middle managers, strategic sensemaking, and discursive competence. Journal of Management Studies, 48(5), 953 – 983. Salkeld, K. (2013). Is flexibility in strategy the key to performance? Public Administration Review, 73(5), 685 – 687.

Senge, P. (1990). The fifth discipline: The art and practice of a learning organization. New York: Currency Doubleday. Sirén, C., Kohtamäki, M., & Kuckertz, A. (2012). Exploration and exploitation strategies, profit performance and the mediating role of strategic learning: Escaping the exploitation trap. Strategic Entrepreneurship Journal, 6(1), 18 – 41. Stensaker, I., Falkenberg, J., & Gronhaug, K. (2008). Implementation activities and organizational sensemaking. The Journal of Applied Behavioral Science, 44(2), 162 – 185. Teece, D. J., Pisano, G., & Shuen, A. (1997). Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal, 18(7), 509–533. Thomas, J. B., Clark, S. M., & Gioia, D. A. (1993). Strategic sensemaking and organizational performance: linkages among scanning, interpretation, action, and outcomes. Academy of Management Journal, 36(2), 239 – 70. Tsoukas, H., & Chia, R. (2002). On Organizational Becoming: Rethinking Organizational Change. Organization Science, 13(5), 567 – 582. Vesalainen, J., & Hakala, H. (2014). Strategic capability architecture: The role of network capability. Industrial Marketing Management, 43(6), 938 – 950. Weick, K. E. (1995). Sensemaking in organizations Thousand Oaks, CA: Sage. Wooldridge, B & Floyd, S (1990). The strategy process, middle management involvement, and organizational performance. Strategic Management Journal, 11, 231 – 241. Zahra, S. A., & George, G. (2002). Absorptive capacity: A review, reconceptualization, and extension. The Academy of Management Review, 27(2), 185 – 203.

C2 Advertising 2015

Projektitutkija Suvi Einola Johtamisen laitos, Vaasan Yliopisto GSM: +358 (0)40 563 0507 EMAIL: suvi.einola@uva.fi

Professori, KTT Marko Kohtamäki Johtamisen laitos, Vaasan Yliopisto GSM: +358 (0)44 971 0432 EMAIL: marko.kohtamaki@uva.fi

Osallistava strategiatyö ja strateginen päätöksenteko kunnissa - hanke on Tekesin Tykesrahoituksen rahoittama ja Vaasan kaupungin sekä Vaasan yliopiston yhdessä toteuttama

Vaasan yliopisto Wolffintie 34 PL 700, 65101 Vaasa +358 (0)29 449 8000 uva.fi

facebook.com/vaasanyliopisto youtube.com/UniversityOfVaasa instagram.com/UniVaasa uva.fi/linkedin twitter.com/univaasa