Santa Cruz, BoliviA
The
Impact of artificial intelligence on business decision Making in Santa Cruz, BoliviA
De los Ríos Cabrera, Luz Mariela1 Pacheco Castedo Freddy Joaquín2 Requena Rodas de Ibáñez, Jenny Patricia3
1 Docente UPSA - luzdelosrios@upsa.edu.bo.
2 Docente UPSA - freddypacheco@upsa.edu.bo.
3 Docente UPSA - jennyrequena@upsa.edu.bo.
RESUMEN
En la actualidad la revolución digital ha transformado drásticamente la forma en que las organizaciones a nivel global conducen sus operaciones y gestionan sus recursos. En este contexto, la inteligencia artificial (IA) ha surgido como una tecnología disruptiva que ha penetrado en diversos sectores económicos, brindando a las empresas nuevas oportunidades para mejorar su eficiencia y competitividad. En particular, en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, esta transformación no ha sido ajena, ya que se ha convertido en un centro neurálgico para la actividad empresarial en el país. El presente artículo se enfoca en el estudio del impacto de la inteligencia artificial en la toma de decisiones empresariales en esta ciudad, explorando cómo esta tecnología está impulsando cambios significativos en la gestión y estrategia empresarial.
Palabras clave: Inteligencia Artificial, Revolución Digital, Sectores Económicos.
Contexto Empresarial en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia
Santa Cruz de la Sierra, ubicada en el este de Bolivia, se ha consolidado como el epicentro económico y empresarial del país. Con una población
ABSTRACT
Currently, the digital revolution has drastically transformed the way organizations globally conduct their operations and manage their resources. In this context, Artificial Intelligence (AI) has emerged as a disruptive technology that has permeated various economic sectors, offering new opportunities for companies to enhance their efficiency and competitiveness. Particularly in the city of Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, this transformation has not been exempt, as it has become a pivotal hub for business activity in the country. This article focuses on the study of the impact of artificial intelligence on business decision-making in this city, exploring how this technology is driving significant changes in management and business strategy.
Keywords: Artificial Intelligence, Digital Revolution, Economic Sectors.
Clasificación JEL: L86, O31.
en crecimiento y una diversificación de sectores económicos, la ciudad ha experimentado un notable dinamismo empresarial en las últimas décadas. Según datos del Instituto Nacional de Estadística de Bolivia (INE), la región de Santa Cruz de la Sierra, contribuye significativamente al Producto Interno
Bruto (PIB) nacional, con sectores clave como la agricultura, la agroindustria, la manufactura y los servicios. En particular, el sector agroindustrial ha florecido, convirtiéndose en uno de los principales motores de la economía cruceña. Esta tendencia se ve respaldada por la Federación de Empresarios Privados de Santa Cruz (FEPSC), que desempeña un papel crucial en la promoción del desarrollo empresarial en la región.
La economía de Santa Cruz de la Sierra se caracteriza por su apertura al comercio internacional, su enfoque en la producción agrícola y agroindustrial.
La Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO) es un pilar fundamental en la promoción de oportunidades de negocios en el Departamento, ha fomentado el desarrollo de empresas locales y la atracción de inversiones extranjeras. Además, el Banco Central de Bolivia ha informado que la actividad económica en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra experimenta un crecimiento constante, con una contribución sustancial al empleo y al desarrollo del país.
El contexto empresarial dinámico de Santa Cruz de la Sierra ha llevado a un aumento significativo en la complejidad de las operaciones empresariales y la toma de decisiones, por lo cual se presenta un entorno propicio para la investigación sobre la adopción de tecnologías emergentes
como la inteligencia artificial donde su adopción es un proceso en evolución, con un impacto cada vez más profundo en la gestión empresarial.
La Inteligencia Artificial como Transformador Empresarial
La inteligencia artificial, definida como la capacidad de las máquinas para realizar tareas que requieren inteligencia humana, como el aprendizaje automático, el procesamiento de lenguaje natural y la visión por computadora, ha encontrado aplicaciones en una amplia gama de áreas empresariales. En Santa Cruz, las empresas han comenzado a aprovechar esta tecnología para automatizar procesos, analizar grandes conjuntos de datos y mejorar la toma de decisiones.
Objetivos de la Investigación
Este estudio tiene como objetivo principal analizar el impacto de la inteligencia artificial en la toma de decisiones empresariales en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia.
Metodología de Investigación
Para alcanzar el objetivo planteado, se llevó a cabo una investigación mixta que combinó métodos cualitativos y cuantitativos. Se realizaron encuestas con ejecutivos empresariales en la ciudad de Santa Cruz de la Sierra.
Requena Rodas
Estructura del Artículo
Este artículo se estructura en secciones que abordan la introducción y contexto, revisión de la literatura relevante, metodología de investigación, resultados y discusión, conclusiones y recomendaciones. El estudio busca contribuir al entendimiento del impacto de la inteligencia artificial en la toma de decisiones empresariales en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, y proporcionar información valiosa para las empresas que buscan aprovechar esta tecnología para su ventaja competitiva en un entorno empresarial en constante evolución.
Estudio del impacto de la inteligencia artificial en la toma de decisiones empresariales en la ciudad de Santa Cruz Bolivia
Se aplicaron 125 encuestas a empresas establecidas que cuentan con oficinas dentro del Primer Anillo y en el Parque industrial de la ciudad de Santa Cruz de la Sierra la distribución por rubros es la siguiente:
Gráfico 1: Distribución por rubro
El porcentaje con mayor representación en el total de encuestas aplicadas empresas del rubro comercial, seguida de empresas industriales y con un porcentaje menor empresas en el rubro de servicios.
Gráfico 2: Conocimientos IA ¿Conoce, ha escuchado o está familiarizado con el término "Inteligencia Artificial"?
No Si
Es interesante notar que, al desglosar los resultados por rubros, se encuentra que las empresas de servicios tienen el nivel más alto de conocimiento o haber escuchado sobre la inteligencia artificial, con un 90%. Esto puede deberse a que las empresas de servicios a menudo están más expuestas a la tecnología y a la
automatización de procesos, lo que las hace más propensas a estar al tanto de las tendencias en inteligencia artificial.
Estos resultados tienen implicaciones importantes para la adopción y la implementación de la inteligencia artificial en el entorno empresarial. El alto nivel de conocimiento sugiere que muchas empresas pueden estar considerando o ya están utilizando esta tecnología para mejorar sus operaciones y procesos comerciales. Además, las empresas de servicios, al ser líderes en conocimiento de inteligencia artificial, podrían estar bien posicionadas para aprovechar las oportunidades que esta tecnología ofrece en términos de eficiencia y mejora de la experiencia del cliente.
Gráfico 3: Cantidad que creen conocer sobre IA ¿Qué tanto cree conocer sobre Inteligencia Artificial?
"Mucho", "Algo", "Poco" o "Nada" proporciona una visión más detallada de cómo las empresas se sienten con respecto a su conocimiento sobre IA.
En general, el hecho de que el 40% de las empresas indiquen que conocen IA "ALGO" sugiere que existe un nivel moderado de conocimiento en la muestra de empresas. Esto indica que muchas empresas tienen al menos una comprensión básica de lo que implica la inteligencia artificial, pero pueden no estar completamente familiarizadas con todos sus aspectos.
Es interesante notar que las empresas del rubro de servicios y comerciales lideran en el criterio de conocimiento "ALGO". Esto puede atribuirse al hecho de que estos sectores a menudo están más expuestos a la tecnología y a la automatización de procesos, lo que los hace más propensos a estar familiarizados con conceptos como la inteligencia artificial.
Los resultados de la consulta indican que la percepción de conocimiento sobre la inteligencia artificial (IA) varía entre las empresas encuestadas. La escala de medición con criterios de
En resumen, estos resultados sugieren que existe un grado moderado de conocimiento sobre la inteligencia artificial en las empresas encuestadas, con algunas variaciones según el sector. Esto puede ser un punto de partida sólido para abordar la educación y la implementación de la inteligencia artificial en estas organizaciones, aprovechando su base de conocimiento existente.
y Jenny Patricia Requena Rodas
Gráfico 4: Importancia de conocer sobre IA ¿Cuál es la importancia de la IA para la empresa?
Es alentador observar que un 73% de las empresas considera que conocer sobre IA es de suma importancia, asignándole la categoría de "MUCHO" en la escala de valoración. Este hallazgo indica que las empresas reconocen la importancia estratégica de la inteligencia artificial en el contexto actual de los negocios y están dispuestas a invertir recursos en su adquisición de conocimientos y aplicación.
El hecho de que el rubro comercial sea el líder en asignar una alta importancia al conocimiento sobre IA es especialmente significativo. Esto sugiere que las empresas en el sector comercial están conscientes de la creciente relevancia de la inteligencia artificial en la optimización de operaciones, toma de decisiones y satisfacción del cliente. Su disposición a ser parte activa en la adopción de esta tecnología puede darles una ventaja competitiva en un mercado en constante cambio.
En resumen, estos resultados reflejan una actitud positiva y proactiva por parte de las empresas hacia la adquisición de conocimientos sobre inteligencia artificial. Esta disposición a estar al tanto de las tendencias globales y a incorporar la inteligencia artificial en sus estrategias comerciales podría conducir a mejoras significativas en la eficiencia y competitividad empresarial.
Gráfico 5: Utilización de IA
¿Su empresa utiliza o ha utilizado alguna forma de inteligencia artificial?
Los resultados de la consulta indican que un 84% de empresas, están actualmente utilizando o han utilizado la inteligencia artificial en sus operaciones o procesos empresariales. Este hallazgo sugiere que la IA no es sólo una tendencia emergente, sino que está firmemente establecida en el tejido empresarial, siendo ampliamente adoptada por una amplia variedad de industrias y sectores.
Es especialmente notable que el rubro de servicios lidere con un 90% de empresas que han utilizado o están utilizando la IA. Esto puede
Comercial Servicios Industrial General
Si No
atribuirse al hecho de que las empresas de servicios a menudo se benefician significativamente de la automatización de procesos y la personalización de servicios, dos áreas donde la IA puede tener un impacto particularmente fuerte.
La alta tasa de adopción de la IA en todos los sectores sugiere que las empresas en general están reconociendo el valor que esta tecnología puede aportar, ya sea en términos de eficiencia operativa, mejora de la toma de decisiones o innovación en productos y servicios.
En resumen, estos resultados indican que la IA es una realidad en el mundo empresarial en diversos rubros, y su adopción es un indicativo de la búsqueda de ventajas competitivas y de la adaptación a un entorno empresarial cada vez más tecnológico y orientado hacia el futuro.
Gráfico 6: Mejora de procesos
La Implementación de IA ¿cuánto a mejorado la eficiencia en los procesos empresariales?
En general, es alentador observar que un 42% de las empresas encuestadas considera que la implementación de la IA ha mejorado significativamente la eficiencia de sus procesos empresariales. Este resultado sugiere que, en la mayoría de los casos, la IA ha demostrado ser una herramienta eficaz para optimizar operaciones y aumentar la eficiencia en diversas áreas comerciales.
Es destacable que las empresas comerciales lideren en la percepción de mejoras significativas en la eficiencia después de implementar la IA. Esto puede deberse a que las empresas en el sector comercial a menudo tienen procesos logísticos y de gestión de inventario que pueden beneficiarse considerablemente de la automatización y la toma de decisiones basada en datos proporcionados por la IA.
Sin embargo, también es importante señalar que un 8% de las empresas manifiestan que, a pesar de haber implementado la IA, no han experimentado mejoras significativas en sus procesos. Esto podría sugerir que la implementación de la IA no siempre garantiza resultados inmediatos y exitosos, y que otros factores, como la calidad de los datos o la integración con sistemas existentes, pueden influir en el éxito de la adopción de la IA.
En resumen, estos resultados subrayan la importancia de considerar
cuidadosamente la implementación de la IA en función de los objetivos y necesidades específicos de cada empresa, así como de medir y evaluar continuamente su impacto para garantizar que se obtengan mejoras efectivas en la eficiencia empresarial.
Gráfico 7: Procesos con mayor nivel de aporte ¿En cuál de estos procesos cree que ayudó o aportó más, en mayor medida el uso o la implementación de la inteligencia artificial a su empresa?
volúmenes de datos, lo que puede conducir a una toma de decisiones más rápida y eficiente.
Énfasis en el Rubro Comercial: El rubro comercial destaca con un 43% que considera que la IA ha aportado significativamente en la velocidad de procesamiento de datos. Esto es coherente con la necesidad de la toma de decisiones ágiles y eficientes en un entorno altamente competitivo.
Mejora en la seguridad de datos
Mayor velocidad en el procesamiento de datos
Identificación de patrones y tendencias en datos
Automatización de procesos
Los resultados de la consulta sobre los procesos en los que las empresas creen que la inteligencia artificial ha aportado de manera significativa arrojan una serie de conclusiones interesantes que reflejan cómo se está utilizando la IA en diferentes áreas empresariales:
Mayor Velocidad en el Procesamiento de Datos: Un 37% de las empresas en general identifican la mejora de la velocidad en el procesamiento de datos como un beneficio clave de la IA. Esto sugiere que la IA se está utilizando para acelerar tareas que involucran grandes
Análisis, Seguridad y Tendencias de Datos: Un 14% de las empresas en general perciben mejoras en estos procesos con la implementación de la IA. Aunque este porcentaje es menor que en la velocidad de procesamiento, sugiere que algunas empresas están aprovechando la IA para analizar datos de manera más efectiva y mejorar la seguridad de la información.
Automatización de Procesos: Un 22% de las empresas en general experimenta mejoras en la automatización de procesos gracias a la IA. Este hallazgo es particularmente notable en el sector de servicios, donde el 30% de las empresas informa mejoras. La automatización puede aumentar la eficiencia y reducir errores en tareas repetitivas, lo que podría explicar su impacto positivo.
Atención al Cliente: La atención al cliente parece ser un área donde la IA ha tenido un impacto relativamente bajo. Solo el 10% de las empresas
en general considera que la IA ha mejorado significativamente los procesos de atención al cliente. Sin embargo, este porcentaje aumenta al 17% en el sector de servicios. Este resultado podría indicar que la IA aún tiene margen para un mayor desarrollo y aplicación en la mejora de la experiencia del cliente.
En conjunto, estos resultados indican que la IA está teniendo un impacto considerable en la velocidad de procesamiento de datos y la automatización de procesos, especialmente en el sector comercial y de servicios. Sin embargo, también sugieren que hay áreas, como el análisis de datos y la atención al cliente, donde la IA podría beneficiarse de un mayor enfoque y desarrollo para desbloquear su potencial completo.
Gráfico 8: Mejora en la toma de decisiones ¿La implementación de la inteligencia artificial ha mejorado la toma de decisiones en su empresa, respecto a la inversión realizada?
toma de decisiones en las empresas indican una percepción general positiva con respecto al impacto de la IA en este aspecto crucial de la gestión empresarial. Aquí hay una interpretación de los resultados:
Mejora en la Toma de Decisiones con Costo Moderado: Un 41% de las empresas en general considera que la implementación de la IA ha mejorado la toma de decisiones a un costo moderado. Este hallazgo sugiere que muchas empresas están experimentando mejoras en la calidad de sus decisiones sin incurrir en costos excesivos. La IA proporciona análisis de datos avanzados y aprendizaje automático, lo que puede ayudar a las empresas a tomar decisiones más informadas y efectivas sin una inversión prohibitiva.
Percepciones Similares en Servicios e Industria: Es interesante observar que tanto las empresas de servicios como las del rubro industrial muestran percepciones similares con respecto a la mejora de la toma de decisiones con un costo moderado. Esto sugiere que la IA es efectiva en una variedad de contextos empresariales y no se limita a un solo sector.
Los resultados de la consulta sobre si la implementación de la inteligencia artificial ha mejorado la
Mejora en la Toma de Decisiones con Costo Significativo: Un 36% de las empresas en general cree que la IA mejora la toma de decisiones, pero a un costo significativo. Esto indica que algunas empresas pueden estar
incurriendo en gastos considerables al implementar la IA para obtener mejoras en la toma de decisiones. Esto podría deberse a inversiones en tecnología, capacitación de personal o la contratación de expertos en IA.
En resumen, estos resultados sugieren que la implementación de la IA ha tenido un impacto positivo en la toma de decisiones empresariales en un gran número de empresas. Aunque algunas empresas pueden enfrentar costos significativos asociados con esta implementación, la mayoría percibe una mejora en la calidad de sus decisiones como resultado de la IA. Esto respalda la idea de que la IA se está convirtiendo en una herramienta valiosa para la toma de decisiones estratégicas y operativas en el mundo empresarial.
Gráfico 9: Cambios en la estructura
¿Cree que la implementación de la inteligencia artificial puede cambiar significativamente la estructura de su empresa?
una modificación en la estructura de la empresa son reveladores y sugieren que las empresas están plenamente conscientes de que la IA tendrá un impacto significativo en sus operaciones y estructuras organizativas.
Un impresionante 72% de las empresas en general reconoce que la implementación de la IA podría llevar a cambios significativos en su estructura empresarial. Este hallazgo refleja una percepción generalizada de que la IA es una tecnología disruptiva que no sólo optimiza procesos, sino que también puede transformar fundamentalmente la forma en que operan las empresas. Es notable que esta percepción se manifieste de manera similar en los tres rubros analizados, lo que indica que empresas de diferentes sectores comprenden la importancia de estar preparadas para estos cambios.
Los resultados de la consulta sobre si la implementación de la inteligencia artificial podría generar
Esta conciencia de que la IA puede modificar la estructura empresarial lleva a la conclusión de que las empresas están adoptando una actitud proactiva hacia la adaptación a esta nueva realidad tecnológica. Están reconociendo la necesidad de anticiparse a los cambios y de reevaluar sus estrategias, organización y cultura empresarial para aprovechar al máximo las ventajas de la IA y mantener su competitividad en un entorno empresarial en constante evolución.
En resumen, estos resultados subrayan la importancia de la IA como un factor de cambio en las empresas y destacan la voluntad de las organizaciones de adaptarse y evolucionar en respuesta a esta tecnología. La comprensión de que la IA no sólo mejora la eficiencia, sino que también redefine la estructura y las operaciones de la empresa, es un paso fundamental hacia la preparación y el éxito en la era de la inteligencia artificial.
Gráfico 10: Capacitación
¿Ha capacitado o considerado la necesidad de capacitar a sus empleados para utilizar la inteligencia artificial?
conciencia activa al reconocer que deben introducir avances tecnológicos en su organización. Han investigado al respecto y son conscientes de la necesidad de capacitar a su personal para operar eficientemente la IA. Este hallazgo refleja una actitud proactiva hacia la adopción de tecnologías emergentes y la preparación para los cambios que conllevan.
• Destacado en el Rubro de Servicios: Es especialmente relevante que el rubro de servicios tenga un porcentaje mayor en esta categoría, lo que sugiere que estas empresas en particular están liderando en la conciencia y la investigación sobre la IA. Esto podría deberse a la naturaleza de los servicios, que a menudo requieren una adaptación más rápida a las tecnologías emergentes para satisfacer las demandas de los clientes.
Los resultados de la consulta indican que las empresas están demostrando un nivel significativo de conciencia y acción en lo que respecta a la introducción de avances tecnológicos, como la inteligencia artificial, en sus organizaciones. Aquí está la interpretación de estos resultados:
Conciencia y Acción en la Investigación: Un 47% de las empresas en general han demostrado una
Reconociendo la Necesidad de Capacitación: Un 32% de las empresas en general comprenden que es necesario realizar capacitación para operar procesos relacionados con la IA, aunque aún no han investigado en profundidad. Esto indica que estas empresas reconocen la importancia de la capacitación, pero pueden estar en las primeras etapas de planificación y preparación.
Personal ya Capacitado: Un 11% de las empresas ya tienen personal capacitado en IA. Esto refleja una
adopción temprana y una inversión previa en el desarrollo de habilidades relacionadas con la IA. Estas empresas pueden estar en una posición ventajosa para implementar la IA de manera más efectiva.
En resumen, estos resultados subrayan la creciente importancia de la preparación y la capacitación en la adopción de la IA en las empresas. La conciencia de la necesidad de capacitar al personal y la investigación activa sobre la tecnología son pasos positivos hacia la adaptación a un entorno empresarial cada vez más digital y tecnológico.
Gráfico 11: Riesgos y Oportunidades ¿Ha evaluado los riesgos y oportunidades de implementar la inteligencia artificial en su empresa?
Falta de Evaluación: Un 40% de las empresas en general ha indicado que no ha realizado una evaluación de los riesgos ni de las oportunidades que implica la implementación de la IA. Esto sugiere que un número significativo de empresas puede estar avanzando en la adopción de la IA sin una comprensión completa de los posibles impactos, lo que podría llevar a desafíos no previstos en el futuro.
Evaluación de Riesgos: Un 39% de las empresas ha realizado una evaluación de riesgos, lo que es un paso positivo hacia la gestión adecuada de la implementación de la IA. Esto indica que estas empresas están considerando los posibles desafíos y problemas que podrían surgir al adoptar esta tecnología, lo que les permite tomar decisiones más informadas y prepararse para enfrentar esos riesgos.
lo sé
No hemos evaluado los riesgos y oportunidades
Los resultados de la consulta sobre la evaluación de riesgos y oportunidades asociadas a la implementación de la inteligencia artificial en las empresas revelan que existe un reconocimiento general de la importancia de considerar los impactos tanto positivos como negativos de esta tecnología. Aquí está la interpretación de estos resultados:
Evaluación de Oportunidades: Sin embargo, es interesante observar que sólo un 11% de las empresas ha evaluado las oportunidades que podría brindar la implementación de la IA. Esto sugiere que la mayoría de las empresas están centrando su atención en los posibles riesgos, pero podrían estar pasando por alto las ventajas y oportunidades que la IA puede ofrecer, como la mejora de la eficiencia, la innovación y la ventaja competitiva.
En resumen, estos resultados destacan la necesidad de un enfoque
más equilibrado hacia la evaluación de riesgos y oportunidades en relación con la implementación de la IA. Si bien es crucial identificar y gestionar los riesgos, también es esencial reconocer y aprovechar las oportunidades que esta tecnología puede brindar para el crecimiento y el éxito empresarial a largo plazo. La evaluación integral de ambos aspectos contribuirá a una toma de decisiones más informada y estratégica en el contexto de la IA.
Gráfico 12: Formas de Implementación
¿Ha investigado sobre las diferentes formas de implementar la inteligencia artificial en su empresa?
implementar la IA en la empresa demuestra un fuerte interés y voluntad de preparación para abrazar esta tecnología. Las empresas están reconociendo la importancia de la IA en la mejora de la eficiencia, la toma de decisiones y la innovación, y están tomando medidas para comprender cómo pueden aplicarla en sus operaciones.
Innovación y Competitividad: La adopción de la IA se ha convertido en un factor clave para la innovación y la competitividad empresarial en la era digital. Las empresas que investigan y comprenden cómo integrar la IA en sus procesos están mejor posicionadas para mantenerse relevantes en un mercado en constante evolución.
Un Pequeño Porcentaje Sin
Los resultados de la consulta muestran que la mayoría de las empresas, es decir un 84%, han realizado investigaciones sobre cómo implementarían la inteligencia artificial en su empresa, lo que indica un interés significativo en adoptar esta tecnología y aprovechar sus beneficios. Aquí hay una interpretación de estos resultados:
Interés y Preparación: El hecho de que un alto porcentaje, el 84%, haya investigado activamente cómo
Interés Inmediato: El 16% de las empresas que aún no han demostrado interés en la implementación de la IA puede tener diversas razones para su postura. Podría ser debido a la falta de comprensión completa de los beneficios potenciales de la IA, preocupaciones sobre costos o la percepción de que la IA no es relevante para su industria o modelo de negocio en este momento.
En resumen, estos resultados destacan la creciente importancia de la IA en el entorno empresarial actual. La mayoría de las empresas están reconociendo el valor de esta tecnología y están tomando
medidas para explorar cómo pueden aprovecharla en sus operaciones y estrategias comerciales. Aquellas que estén bien preparadas y dispuestas a abrazar la IA pueden estar en una posición ventajosa para enfrentar los desafíos y aprovechar las oportunidades en la era de la digitalización.
Gráfico 13: dudas sobre la Implementación ¿Qué le preocupa más acerca de la implementación de la Inteligencia Artificial en su empresa?
La complejidad
El costo
Los resultados de la consulta muestran que las empresas tienen preocupaciones significativas relacionadas con la implementación de la inteligencia artificial (IA) en sus actividades. Estas preocupaciones se centran en áreas clave que son esenciales para el éxito y la ética en la adopción de la IA. Aquí está la interpretación de estos resultados:
Toma de Decisiones Justa y Ética: Un 25% de las empresas expresan una preocupación fundamental por la justicia y la ética en la toma de decisiones impulsada por la IA. Esta preocupación refleja una creciente
conciencia de la importancia de garantizar que los algoritmos de IA no perpetúen sesgos injustos o tomen decisiones que sean contrarias a principios éticos. Esto destaca la necesidad de desarrollar algoritmos de IA que sean transparentes y éticos.
Privacidad y Seguridad de los Datos: La preocupación por la privacidad y la seguridad de los datos también es alta, y esto es comprensible dado que la IA a menudo requiere el acceso y el procesamiento de datos sensibles. La pérdida de datos o las violaciones de la privacidad pueden tener graves consecuencias, incluidos problemas legales y daños a la reputación.
Costos Elevados: La preocupación por los costos significativos asociados con la implementación de la IA es una preocupación común. La inversión en tecnología, capacitación y personal calificado puede ser costosa, y las empresas deben evaluar cuidadosamente su presupuesto y los posibles rendimientos antes de embarcarse en proyectos de IA.
Falta de Personal Capacitado: La falta de personal capacitado es otra preocupación destacada. La IA requiere habilidades técnicas especializadas y conocimientos en ciencia de datos, y la escasez de talento en este campo puede dificultar la implementación efectiva de la tecnología.
Es significativo que estas preocupaciones se hayan reflejado en porcentajes similares en la valoración general, lo que indica que estas son preocupaciones comunes compartidas por muchas empresas.
En resumen, estas preocupaciones subrayan la necesidad de abordar cuidadosamente cuestiones éticas, de privacidad, costos y capacitación al considerar la implementación de la IA. Las empresas que se tomen en serio estas preocupaciones y tomen medidas proactivas para mitigar los riesgos asociados estarán mejor preparadas para aprovechar los beneficios de la IA de manera ética y eficaz.
Gráfico 14: Importancia en el futuro
¿Cree que la Inteligencia Artificial será cada vez más importante en el futuro de las empresas?
en el mundo empresarial. Aquí está la interpretación de este resultado:
Reconocimiento de la Importancia de la IA: La abrumadora mayoría de las empresas comprende y reconoce que la IA será una parte fundamental del futuro de las empresas. Esto sugiere que las organizaciones están conscientes de que la IA no es simplemente una moda pasajera, sino una tecnología disruptiva que continuará siendo relevante y desempeñará un papel cada vez más crucial en sus operaciones y estrategias comerciales.
Perspectiva Estratégica: Esta alta proporción de empresas que ven un futuro importante para la IA sugiere que muchas están adoptando una perspectiva estratégica a largo plazo. Están considerando activamente cómo pueden integrar y aprovechar la IA en sus procesos, productos y servicios para mantenerse competitivas y enfrentar los desafíos futuros.
Innovación y Ventaja Competitiva:
El resultado de que un 84% de las empresas afirmen que la inteligencia artificial (IA) será cada vez más importante en el futuro de las empresas refleja una percepción generalizada y sólida sobre el papel creciente de la IA
La creencia en la importancia de la IA indica que las empresas están dispuestas a invertir en tecnología, capacitación y desarrollo de habilidades relacionadas con la IA. Ven la IA como una fuente de innovación y una forma de obtener ventaja competitiva en un entorno empresarial en constante cambio.
Preparación para el Futuro: Este resultado también sugiere que las empresas están tomando medidas para prepararse para el futuro y no están siendo complacientes. Están reconociendo la necesidad de estar al tanto de las tendencias tecnológicas y de adaptarse a medida que la IA continúa evolucionando.
En resumen, la abrumadora mayoría de las empresas que creen en la creciente importancia de la IA en el futuro empresarial señala una comprensión sólida y una actitud proactiva hacia esta tecnología. Están preparadas para abrazar la IA como una herramienta estratégica y valiosa para impulsar el crecimiento y la eficiencia en sus operaciones comerciales.
Basándonos en los resultados analizados anteriormente, podemos realizar un análisis integral y extraer conclusiones importantes sobre la percepción y la preparación de las empresas con respecto a la implementación de la inteligencia artificial (IA). Aquí están las principales conclusiones:
Percepción de la Importancia de
la IA:
• La mayoría de los encuestados reconoce que la IA es importante para el futuro de las empresas, con un 84% expresando esta creencia. Esto indica una comprensión sólida
de la relevancia de la IA en el entorno empresarial actual.
Preparación y Acciones de las Empresas:
• Un alto porcentaje de empresas, un 84%, ha investigado activamente cómo implementarían la IA en su organización. Esto refleja un interés significativo en la adopción de la IA.
• Un 72% de las empresas cree que la implementación de la IA podría generar cambios significativos en la estructura de la empresa, lo que demuestra una conciencia de que la IA puede transformar fundamentalmente las operaciones y la organización.
• Un 47% de las empresas ha evaluado riesgos y oportunidades asociados con la implementación de la IA, lo que sugiere una disposición a considerar los posibles impactos de manera equilibrada.
• Las empresas expresan preocupaciones importantes relacionadas con la ética en la toma de decisiones (25%), la privacidad y seguridad de los datos (porcentaje significativo) y los costos asociados con la IA.
Desafíos y Áreas de Mejora:
• Aunque la mayoría de las empresas ha investigado sobre la
implementación de la IA, existe un porcentaje (16%) que aún no muestra interés en este avance. Esto podría indicar la necesidad de educación y concienciación sobre los beneficios potenciales de la IA.
• La falta de personal capacitado es una preocupación común. Esto subraya la importancia de la capacitación y el desarrollo de habilidades en el ámbito de la IA para aprovechar al máximo esta tecnología.
• Aunque las empresas reconocen los riesgos de la IA, es importante que también evalúen y aprovechen las oportunidades que ofrece esta tecnología, ya que solo el 11% ha evaluado oportunidades.
Recomendaciones:
• Las empresas deben seguir investigando y evaluando cómo pueden implementar la IA de manera ética y efectiva en sus operaciones.
• Se debe prestar especial atención a la formación y capacitación de personal para aprovechar al máximo la IA.
• Las empresas deben considerar tanto los riesgos como las oportunidades al planificar la implementación de la IA.
• La transparencia y la ética en la toma de decisiones de la IA deben ser una prioridad.
En resumen, las empresas están conscientes de la importancia de la IA en el futuro empresarial y están tomando medidas para investigar y prepararse. Sin embargo, aún existen desafíos importantes relacionados con la ética, la privacidad, los costos y la capacitación que deben abordarse de manera efectiva para garantizar una implementación exitosa de la IA en el mundo empresarial.
Referencias:
1. Instituto Nacional de Estadística de Bolivia (INE). (2021). Cifras Departamentales 2021. https:// www.ine.gob.bo
2. Federación de Empresarios Privados de Santa Cruz (FEPSC). (2021). FEPSC: Nuestra Historia. https://www.fepsc.org.bo
3. Banco Central de Bolivia. (2021). Informe de Política Monetaria 2021. https://www.bcb.gob.bo
4. Cámara de Industria, Comercio, Servicios y Turismo de Santa Cruz (CAINCO). (2021). Quiénes Somos. https://www.cainco.org.bo
5. Girón Sierra, J. M. (2023). Introducción a la inteligencia artificial. Córdoba: Editorial Almuzara.
Perceptions on Marijuana Legalization
and Consumption
among University Students in Santa Cruz
1 Docente UPSA, silviabarca@upsa.edu.bo.
2 Docente UPSA, juansubirana@upsa.edu.bo.
Carmen Silvia Barca Magarzo1
Juan Fernando Subirana Osuna2
RESUMEN
Este estudio examina las actitudes de los estudiantes universitarios en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, hacia la legalización y el consumo de marihuana, tanto con fines medicinales como recreativos. Utilizando una muestra incidental de 1.010 estudiantes, el análisis revela una inclinación positiva hacia la legalización y el consumo de marihuana para propósitos medicinales, contrastando con una postura mayoritariamente desfavorable hacia su legalización y uso recreativo. Este trabajo destaca la necesidad de considerar las perspectivas estudiantiles en el debate sobre políticas de drogas, enfatizando las implicaciones para futuras investigaciones y decisiones legislativas en el contexto boliviano.
Palabras claves: Legalización de marihuana, Consumo de marihuana, Actitudes estudiantiles, Políticas sobre drogas, Universitarios en Bolivia, Marihuana medicinal, Marihuana recreativa, Percepciones sociales, Educación sobre drogas, Debate sobre legalización
Agradecimientos
Los autores agradecen la colaboración activa de los docentes Ing. Lucia Fernanda Zegarra Uriona e Ing. María Gladys Cabrera Machuca,
ABSTRACT
This study explores the attitudes of university students in Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, towards marijuana legalization and consumption for both medicinal and recreational purposes. Analyzing responses from 1,010 students, it finds a favorable inclination towards medicinal marijuana legalization and use, contrasting with a generally negative view on recreational legalization and consumption. The research emphasizes considering student perspectives in drug policy debates, underlining implications for future research and legislative decisions in Bolivia.
Keywords: Marijuana legalization, Marijuana consumption, Student attitudes, Drug policies, Bolivian university students, Medicinal marijuana, Recreational marijuana, Social perceptions, Drug education, Legalization debate.
Clasificación JEL: C81, D12
quienes en colaboración en estudiantes de la materia Estadística I de la UPSA, Universidad Católica Bolivia de la materia de Investigación de Mercados y de la Universidad Autónoma Gabriel René Moreno
del Diplomado en Investigación y Marketing, quienes levantaron la información en la que el presente estudio se sustenta.
1. Introducción
La legalización de la marihuana ha sido un tema de amplio debate que ha ocupado un lugar destacado en las discusiones públicas en numerosos países (CNN, 2016). En este artículo se explorará la actitud hacia la legalización de la marihuana, así como la postura ante la legalización y consumo.
De acuerdo con Wall et al. (2011) existe en efecto importante en los estudiantes en aquellas comunidades donde fue aprobado el uso recreativo de la marihuana (Wall et al., 2011). Del mismo modo Ellis et al. (2019) establecen similares situaciones sobre las actitudes de estudiantes del estado de Michigan en Estados Unidos (Ellis et al., 2019), este tipo de estudios exponen cómo el consumo excesivo de drogas, sustancias lícitas, ilícitas y nuevas sustancias psicoactivas (NSP) son una tendencia en la población universitaria de distintas partes de Estados Unidos (Brooks-Russell et al., 2019) y varios países de américa latina (Reynoso González et al., 2021).
En el caso de Bolivia, la Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito (2016) llevó a cabo un estudio en ocho universidades del país; la muestra consideró instituciones
educativas de Santa Cruz de la Sierra, Cochabamba y Sucre, con un total de 4.118 estudiantes (1.960 hombres y 2.158 mujeres), entre 18 y 25 años.
Entre los resultados más destacados, se observa que un 6.1% de los estudiantes universitarios bolivianos ha admitido haber utilizado alguna droga ilícita, inhalable o nuevas sustancias psicoactivas en los últimos 12 meses. Esto contrasta significativamente con las cifras registradas en otros países de la región, como el 20.7% en Colombia, el 11.8% en Ecuador y el 6.9% en Perú. Entre las drogas ilegales, la más consumida es la marihuana, 5% de los universitarios ha consumido marihuana alguna vez en 2016 en comparación al 3,6% en 2012. El consumo de la marihuana llegó en 2016 a 6,6% entre los hombres y a 3,5% en las mujeres (Oficina de las Naciones Unidas contra la Droga y el Delito, 2016).
Bolivia se encuentra entre los tres países de Sudamérica que prohíben el consumo de cannabis, compartiendo esta posición con Brasil y Venezuela. Además, es uno de los nueve países del continente americano en los que el uso de cannabis ya sea con fines recreativos o medicinales, se considera ilegal y está sujeto a sanciones legales (Correos del Sur, 2019).
En el Primer Congreso Cannábico de Bolivia, que tuvo lugar el jueves 20 de abril de 2023, fue organizado por el
colectivo Papá Ganjah, se destacó el uso medicinal de la marihuana en el país. Durante este evento, el equipo de la Secretaría Municipal de Salud y Deportes de La Paz presentó los resultados de una investigación que evaluó la eficacia de la aplicación de la marihuana en el contexto terapéutico (Gobierno Municipal Autónomo de La Paz, 2023).
En Bolivia, la Ley 1008 del Régimen de la Coca y Sustancias Controladas, promulgada en 1988, establece la prohibición de la producción, posesión, comercialización y consumo de sustancias controladas, incluyendo el cannabis y su resina (Cámara de Diputados, 1988). A pesar de que la Ley 913 de 2017 contempla el uso de la marihuana, al igual que otras sustancias controladas, con fines científicos y medicinales en sus artículos 19 y 20, aún carece de una reglamentación específica que permita su implementación en el territorio nacional, se enfatizó que esta industria genera ingresos de más de 90 millones de dólares americanos al año (Correos del Sur, 2019).
La legalización de la marihuana en Bolivia ha generado amplio debate, Mientras algunos la critican, hay un creciente número de activistas que abogan por la legalización del cannabis en Bolivia y en otros países, especialmente debido a sus propiedades terapéuticas. En este sentido representantes de la Asamblea
Legislativa Plurinacional informó que había presentado el proyecto de ley para la "implementación del cannabis y sus derivados con fines medicinales y terapéuticos" (Cámara de Diputados, 2018).
Los argumentos en el debate sobre la legalización de la marihuana abarcan diversos aspectos, que van desde su uso medicinal y terapéutico hasta consideraciones jurídicas, económicas y la perspectiva de considerarlo un derecho de consumo recreativo. Respecto al uso de cannabis medicinal y terapéutico es un gran avance para los pacientes con cáncer, autismo, alzhéimer y párkinson, para tratar el glaucoma, controlar las crisis epilépticas, disminución la ansiedad y otras. Se puede afirmar que son algunos de los beneficios respaldados por la ciencia en el consumo de marihuana con fines medicinales.
En términos económicos, la legalización del cannabis medicinal y terapéutico puede generar ingresos significativos para las personas que se involucren en esta industria. Un estudio llevado a cabo por Banegas (2022) sobre la Legalización de las drogas y sus implicaciones para la reactivación económica en Bolivia llega a la conclusión de que la recaudación tributaria potencial derivada de una legalización podría representar entre el 0.5% y el 1.0% del Producto Interno Bruto (Banegas Rivero, 2022).
Igualmente, es esencial considerar la percepción de la sociedad al abordar este tema y que tiene que ver con el interés en explorar las actitudes, posiciones y opiniones de diversos grupos sociales con respecto a la legalización de la marihuana. En este sentido, el objetivo de la presente investigación es conocer la percepción de la legalización y consumo de la marihuana, tanto en su uso recreativo como en su aplicación con fines medicinales.
2. Análisis del Estado del Arte
La cuestión de la legalización de la marihuana ha generado un amplio debate a nivel mundial, abarcando aspectos de salud pública, implicaciones legales, repercusiones económicas y cambios en las normativas sociales. Este estado del arte se enfoca en explorar las actitudes y comportamientos de la población estudiantil en Santa Cruz de la Sierra, Bolivia, respecto a la legalización de la marihuana. Para ello, se recurre a un análisis multidisciplinario basado en investigaciones previas, algunas de las cuales se han llevado a cabo en contextos geográficos y culturales distintos, pero cuyos hallazgos y metodologías proporcionan una base sólida y relevante para el contexto boliviano.
2.1. Dinámicas Globales
y Tendencias en la Percepción de la
Marihuana
El estudio realizado por Palamar (2014) subraya la complejidad de las opiniones entre los jóvenes en Estados Unidos, indicando que las actitudes hacia la marihuana no son uniformes y están sujetas a una amplia gama de influencias sociales y personales(Palamar, 2014). Esta diversidad en las percepciones puede ser reflejo de las actitudes entre los estudiantes en Santa Cruz, lo que resalta la necesidad de investigaciones locales que consideren las particularidades culturales y sociales de Bolivia.
2.2. La Influencia de los Medios en el Debate sobre la Legalización
La investigación de McGinty et al. (2016) analiza cómo la cobertura mediática en Estados Unidos ha evolucionado para reflejar una postura más favorable hacia la legalización de la marihuana. Este cambio en la narrativa mediática puede tener un impacto significativo en la formación de opiniones entre los estudiantes, lo que sugiere la importancia de evaluar críticamente el papel de los medios bolivianos en el modelado del discurso público sobre este tema (McGinty et al., 2016).
2.3. Evolución de las Actitudes hacia la Legalización
La investigación longitudinal de Schnabel y Sevell (2017) proporciona una perspectiva valiosa sobre cómo las actitudes sociales hacia la marihuana y su legalización han cambiado a lo largo del tiempo. Este enfoque puede aplicarse al contexto boliviano para entender las dinámicas temporales de las opiniones estudiantiles, especialmente en un entorno donde los factores políticos, económicos y culturales juegan roles cruciales en la configuración de las percepciones públicas (Schnabel & Sevell, 2017).
2.4. Características Asociadas a las Actitudes hacia la Marihuana
El análisis de Ellis et al. (2019) sobre las actitudes hacia la legalización en Michigan revela que factores demográficos como la edad, el género y la experiencia personal con la marihuana están significativamente asociados con las opiniones sobre este tema. Un estudio similar en Santa Cruz podría identificar factores específicos que influyen en las actitudes de los estudiantes, proporcionando datos esenciales para el diseño de políticas y la promoción de debates informados (Ellis et al., 2019).
2.5. Experiencias Personales y Perspectivas sobre la Legalización
La investigación de Moreno et al. (2016) destaca cómo las experiencias personales con la marihuana y los comportamientos de votación de los estudiantes universitarios pueden influir en sus perspectivas sobre la legalización. Este enfoque sugiere la importancia de estudiar las experiencias directas de los estudiantes en Santa Cruz con la marihuana y cómo estas experiencias informan sus actitudes hacia la legalización (Moreno et al., 2016).
2.6. Análisis del Contexto Boliviano
El estudio de Banegas Rivero (2022) sobre la legalización de las drogas en Bolivia y su potencial para la reactivación económica ofrece insights cruciales sobre el contexto específico de Bolivia. Este análisis puede enriquecer la comprensión de las implicaciones económicas y sociales de la legalización de la marihuana en Santa Cruz, proporcionando una perspectiva localizada sobre los debates nacionales e internacionales (Banegas Rivero, 2022).
2.7. Perspectivas Regionales y Comparativas
La comparación con estudios realizados en otros contextos latinoamericanos, como el trabajo de Reynoso González et al. (2021) sobre el desarrollo y validación de una escala de actitudes hacia el consumo y legalización de la marihuana en población mexicana, puede ofrecer una visión comparativa valiosa. Estas comparaciones ayudan a situar las percepciones en Santa Cruz dentro de un contexto regional más amplio, destacando similitudes y diferencias en las dinámicas sociales y culturales en torno a la marihuana (Reynoso González et al., 2021).
La exploración de las actitudes y comportamientos de la población estudiantil en Santa Cruz de la Sierra hacia la legalización de la marihuana es crucial en el contexto de los debates globales y nacionales sobre políticas de drogas. La comprensión de estas actitudes, informadas por estudios previos y adaptadas al contexto
boliviano, es fundamental para abordar el tema de manera informada y contextualizada. Este análisis sugiere una necesidad continua de investigación que considere las especificidades culturales, económicas y políticas de Bolivia, así como la influencia de las experiencias personales y la cobertura mediática en la formación de opiniones sobre la legalización de la marihuana.
3. Resultados
A continuación, se expone la metodología, resultados y principales hallazgos del presente estudio.
3.1. Plan de Investigación
Para llevar a cabo esta investigación, se definieron un objetivo general y tres objetivos específicos, que se detallan en la tabla 1. Además, se implementaron dos técnicas de investigación, que se llevaron a cabo de manera secuencial y convergente:
Objetivo General Conocer las Actitudes hacia el Consumo y Legalización de la Marihuana (ACLM) en los estudiantes universitarios.
Objetivos específicos - Identificar la actitud hacia el Consumo y legalización medicinal. - Determinar la actitud hacia Consumo recreativo. - Conocer la actitud hacia legalización recreativo.
Tabla 1. Objetivos de la investigación
Para alcanzar estos objetivos, se llevaron a cabo dos tipos de investigación. En primer lugar, se realizó una investigación cualitativa mediante entrevistas en profundidad con expertos en el tema. Luego, para la investigación cuantitativa, se siguió con el modelo de la encuesta utilizado por Oscar Ulises Reynoso, la Escala de Actitudes hacia el Consumo y Legalización de la Marihuana (Reynoso González et al., 2021).
3.2. Instrumentos
El instrumento empleado constó de 16 ítems relacionados con el consumo y la legalización, tanto en el ámbito medicinal como recreativo. Para recopilar las respuestas, se implementó un formato de escala ordinal (tipo Likert) con cinco opciones de respuesta disponibles: (1) Totalmente en desacuerdo; (2) En desacuerdo; (3) Neutral; (4) De acuerdo; y (5) Totalmente de acuerdo.
Además, se planteó a los participantes cuatro preguntas de opción dicotómica relacionadas con su posición acerca de la legalización y el consumo de la marihuana. El instrumento empleado para medir las actitudes hacia el consumo y la legalización de la marihuana se basó en el desarrollado y validado en un estudio previo titulado "Desarrollo y Validación de una Escala de Actitudes hacia el Consumo y Legalización de la Marihuana en Población Mexicana", el cual fue publicado en la Revista Iberoamericana de Diagnóstico y
Evaluación Psicológica (Reynoso González et al., 2021).
Como parte inicial del formulario, se expuso un consentimiento informado que enunciaba el objetivo del estudio y que se resguardará el anonimato y la confidencialidad de sus datos e información. Este cuestionario se mostrará en el anexo correspondiente. En la tabla 2 se exponen las características de la muestra:
Tabla 2. Características de la muestra
Frecuencia Porcentaje
Sexo Hombres 490 49% Mujeres 514 51%
Otro 6 1%
Edad 18-20 344 34% 21-25 533 53% 26-30 108 11%
30 y mas 25 2%
Estado civil
Soltero 901 89%
Casado 34 3%
Divorciado 35 3%
Conviviente o concubinato 29 3%
Separado 12 1%
Tiene Hijos Si 81 8% No 928 92%
Universidad
Publica 583 58%
Privada 427 42%
3.3. Análisis de datos
Con el fin de llevar a cabo el proceso de validación de acuerdo con las recomendaciones propuestas por varios autores (Hair et al., 2020), se procedió a dividir el conjunto de datos en dos partes: un conjunto de entrenamiento y un conjunto de prueba, utilizando Python como herramienta para esta tarea.
La división de la base de datos según lo sugerido por varios autores dio una solución factorial inicial, que luego fue confirmada por una segunda submuestra. Para validar el análisis factorial se determinó la adecuación muestral por medio de la prueba Kaiser-Meyer-Olkin, dando un valor de 0.95; totalmente satisfactorio, así también se determinó la prueba de esfericidad de Bartlett con significancia
0.000 que rechaza la presencia de una matriz identidad, permitiendo afirmar la presencia de correlación entre las variables de la base de datos.
Los factores se extrajeron por medio del método Máxima Verosimilitud, ya que se ha evidenciado que gracias a su robustez brinda resultados adecuados frente a la falta de normalidad multivariada. Así también las comunalidades observadas excedieron 0.50; la estimación convergió satisfactoriamente tras cuatro iteraciones y, bajo el criterio de Kaiser, arrojó una solución factorial de 3 dimensiones con autovalores mayores a 1.00 que explican el 69% de la varianza (54%, 12% y 4% respectivamente). La matriz de la estructura factorial se muestra en la tabla 3.
Ítem (α=.95)
1.Para usted, Legalizar la marihuana para uso medicinal en el país es una buena opción.
2.Es positivo que se legalice el consumo recreativo de la marihuana.
3.Legalizar la marihuana como remedio terapéutico para algunas enfermedades es aceptable. "
4.Te gustaría que el consumo recreativo de la marihuana fuera permitido legalmente. "
5. Aprobar el consumo de marihuana con fines medicinales mejorará el tratamiento de algunas enfermedades.
6. Crees que la legalización de la marihuana con fines recreativos sería un avance como sociedad.
Tabla 3. Subescalas, cargas factoriales y consistencias internas
7. Apoyaría una propuesta de ley sobre el uso de marihuana con fines medicinales.
8. Usted piensas que la sociedad está lista para la legalización del uso recreativo de la marihuana.
9. Usted Consumiría marihuana con fines recreativos.
10. Si favorece a su salud, usted consumiría marihuana como tratamiento médico.
11. Siente curiosidad por consumir marihuana de forma recreativa.
12. Usted Consumiría marihuana con fines medicinales si padeciera de dolores fuertes.
13. Si se diera la oportunidad consumiría marihuana por diversión. 0,420 0,831 0,494
14. Si el doctor lo recomienda, consumiría marihuana como medicamento.
15.Usted cree que Consumir marihuana de forma recreativa puede ser agradable.
16. Usted Cree que no tendría problema en consumir marihuana con fines medicinales.
Nota. Método de extracción: máxima verosimilitud. Método de rotación: Promax con normalización Kaiser.
La primera dimensión engloba las variables de consumo y legalización con fines estrictamente medicinales (1, 3, 5, 7, 10, 12, 14 y 16). Estos resultados son consistentes con la investigación llevada a cabo por el Centro Universitario de Los Altos de la Universidad de Guadalajara, México (Reynoso González et al., 2021).
La segunda dimensión agrupó las variables respecto a consumo recreativo (9,11, 13 y 15). La tercera dimensión agrupó las variables respecto a la legalización recreativa (2, 4, 6 y 8). Las correlaciones entre factores se encuentran entre 0.55 y 0.61. La consistencia interna total de
la ACLM es de 0.95, por lo cual se le cataloga como un instrumento con alta consistencia interna, así como con validez de constructo.
En la tabla 4, se presentan los estadísticos descriptivos de los factores del instrumento y las 4 preguntas del cuestionario dicotómico. Las puntuaciones de los factores se obtuvieron mediante el promedio de los reactivos correspondientes, generando valores en el rango de 1 a 5 para cada dimensión. Puntuaciones cercanas a 5 reflejan actitudes positivas, mientras que aquellas cercanas a 1 indican actitudes negativas o desfavorables.
Factores de la ACLM
Consumo y legalización medicinal 3,30 1,21
Consumo recreativo 2,30 1,20
Legalización recreativa 2,46 1,18
¿Usted estaría de acuerdo con la legalización de la marihuana con fines medicinales?
¿En caso de ser legal, ¿Usted consumirías marihuana con fines medicinales?
¿En caso de ser legal, ¿Usted consumirías marihuana con fines recreativos?
¿Usted estaría de acuerdo con la legalización de la marihuana con fines recreativos?
Como análisis adicional se contrastaron las medias de cada factor con las respuestas dicotómicas, se comenzó generando 2 grupos a partir de las respuestas: “¿Usted estaría de acuerdo con la legalización de la marihuana con fines medicinales?”; se compararon los promedios de estos grupos considerando los ítems
(1, 3, 5 y 7), con su factor (Marihuana medicinal). Se repitió el proceso con cada una de las preguntas dicotómicas del cuestionario. Como se observa en la tabla 5, se confirman diferencias significativas entre las respuestas positivas y negativas en los ítems y factores de cada pregunta.
Tabla 5. Comparación entre factores e ítems con las preguntas dicotómicas
1. ¿Estás de acuerdo con la legalización de la marihuana con fines medicinales? Sí No
Tabla 4. Actitudes hacia la marihuana
2. En caso de ser legal ¿Consumirías marihuana con fines medicinales?
Sí No
Consumo y legalización medicinal
Ítem 10
Ítem 12
14
16
3. En caso de ser legal ¿Consumirías marihuana con fines recreativos?
Consumo recreativo
Ítem 9
Ítem 11
13
15
4. ¿Estás de acuerdo con la legalización de la marihuana con fines recreativos?
Legalización recreativa
2
4
Ítem 6
Ítem 8
Nota. El factor Marihuana medicinal es presentado en dos preguntas debido a que se consideró los ítems sobre consumo y legalización con fines medicinales.
Se evidencian diferencias estadísticamente significativas entre las respuestas positivas y negativas en los ítems y factores de cada pregunta, lo que respalda una correcta discriminación de los ítems.
Para complementar el análisis se exponen cruces de variables identificados como importantes para comprender mejor la percepción de los estudiantes respecto a la legalización y consumo de marihuana. Estos análisis se llevarán a cabo con relación a los tres objetivos específicos de la investigación, tal como se muestran en las tablas 6, 7 y 8.
Tabla 6. Percepción del Consumo y legalización medicinal (F1) según el sexo
F1 Consumo y legalización medicinal
Completamente en desacuerdo
En desacuerdo
Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Completamente de acuerdo
Nota: F1 considera una respuesta múltiple.
Se observa que, en general, tanto hombres como mujeres tienden a estar mayormente de acuerdo con el consumo y legalización medicinal, pero hay una proporción mayor de hombres que expresan acuerdo (61%) en comparación con las mujeres (38%).
Tabla 7. Percepción del Consumo Recreativo (F2) según el sexo
F2 Consumo Recreativo
Completamente en desacuerdo En desacuerdo
Nota: F2 considera una respuesta múltiple.
Silvia Barca Magarzo y Juan Fernando Subirana Osuna
En cuanto al consumo recreativo, se destaca que hay una mayor proporción de hombres que muestran acuerdo (63%), en contraste con las mujeres, donde el acuerdo es del 37%.
Tabla 8. Percepción de la Legalización Recreativa (F3) según el sexo
Legalización recreativa
Completamente en desacuerdo En desacuerdo
de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Completamente de acuerdo
Nota: F3 considera una respuesta múltiple
En cuanto a la legalización recreativa, se muestra un comportamiento similar destacándose que hay una mayor proporción de hombres que muestran acuerdo (61%), en contraste con las mujeres, donde el acuerdo es del 37%.
Igualmente, relevante es explorar las percepciones sobre la legalización y el consumo de marihuana según el sistema universitario, diferenciando entre instituciones públicas y privadas, información que se plasma en las tablas 9, 10 y 11.
Tabla 9. Percepción del Consumo y legalización medicinal (F1) según el sistema universitario
F1 Consumo y legalización medicinal
Completamente en desacuerdo En desacuerdo
Universidad
de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Completamente de acuerdo
Tabla 10. Percepción del Consumo Recreativo (F2) según el sistema universitario
Consumo recreativo
Completamente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Completamente de acuerdo
Tabla 11. Percepción del Legalización Recreativa (F3) según el sistema universitario
Legalización recreativa
Completamente en desacuerdo En desacuerdo Ni de acuerdo ni desacuerdo De acuerdo Completamente
Asimismo, resulta valioso exponer las percepciones de los estudiantes que son padres y los que no lo son en relación con las preguntas dicotómicas sobre la legalización y el consumo de marihuana con fines recreativos y medicinales. Estos resultados se presentan en las tablas 12, 13, 14 y 15.
Tabla 12. Percepción de la Legalización de la marihuana con fines medicinales según si son padres de familia
Legalización de la marihuana con fines medicinales Si No Total
Tiene Hijos
Chi-cuadrado de Pearson= 12.18 con Significación = ,000
Se observa que el 6% de las personas están a favor de la legalización de la marihuana con fines medicinales tienen hijos, mientras que el 94% no los tienen. En el grupo de personas que no están favor de la legalización de la marihuana con fines medicinales 8% tiene hijos y el 87% no los tiene. El resultado del chi-cuadrado de Pearson es 12.18, con un valor
de significación de 0.000, indica una asociación significativa entre estas dos variables, siendo que la actitud hacia la legalización con fines medicinales está relacionada de manera significativa con la condición de tener o no hijos.
Tabla 13. Percepción de la Legalización de la marihuana con fines recreativos según si son padres de familia
Legalización de la marihuana con fines recreativos
Tiene Hijos
Chi-cuadrado de Pearson= 0.221 con Significación = ,638
Se observa que el 7% de las personas están a favor de la legalización de la marihuana con fines recreativos tienen hijos, mientras que el 93% no los tienen. En el grupo de personas que no están a favor de la legalización de la marihuana con fines recreativos sigue un comportamiento similar.
El resultado del chi-cuadrado de Pearson es 0.221, con un valor de significación de 0.638, indica que no hay una asociación significativa entre estas dos variables, siendo la actitud hacia la legalización con fines recreativos no significativamente relacionada con la condición de tener o no hijos.
Tabla 14. Si fuese legal consumirías
marihuana con fines medicinales según si son padres de familia
Consumirías marihuana con fines medicinales
Chi-cuadrado de Pearson= 8.067 con Significación = ,005
En cuanto al consumo de marihuana con fines medicinales, las personas que dicen que la consumirían (94%) no tienen hijos, mientras que las que no consumirían el 11% tiene hijos. Por los estadísticos de chi-cuadrado de Pearson es 8.067, con un valor de significación de 0.005, indica que hay una asociación significativa entre estas dos variables.
Tabla 15. Si fuese legal consumirías
marihuana con fines recreativos según si son padres de familia
Consumirías marihuana con fines recreativos
Chi-cuadrado de Pearson= .046 con Significación = ,829
Para fines recreativos, los que afirman que consumirían si fuese legal el 8% tiene hijos y el 92% no los tiene. Idéntica situación pasa con los que
manifiestan que no la consumirían. El resultado del chi-cuadrado de Pearson es 0.0.046, con un valor de significación de 0.829, indica que no hay una asociación significativa entre estas dos variables.
4. Conclusiones
Hay una actitud positiva hacia la marihuana medicinal, ya que el 74% de los respondientes afirmó estar de acuerdo con su legalización y el 66% con el consumo. En resumen, el factor de Legalización y Consumo de Marihuana registró el promedio más elevado (Media = 3.3, Desviación Estándar = 1.21).
Se observa una perspectiva diferente en el ámbito recreativo. La actitud ante la Legalización Recreativa revela que el 27% de los participantes respalda esta medida y el 73% no está de acuerdo. Este rechazo se refleja en la media del factor (Media = 2.46, Desviación Estándar = 1.18), indicando una oposición generalizada a la legalización del consumo recreativo de marihuana.
Por otro lado, el Consumo Recreativo muestra 23% a favor de consumirla de manera recreativa si fuese legal, mientras que el 77% está en desacuerdo con la idea de consumir marihuana por diversión, curiosidad o pasatiempo. Este factor presenta el promedio más bajo de la escala (Media = 2.3, Desviación Estándar
= 1.20). Estos resultados reflejan de alguna manera una manera bastante conservadora en este segmento joven.
Los resultados obtenidos en esta investigación no difieren mucho de los obtenidos por el estudio presentado por la Cámara de Diputados (Cámara de Diputados, 2018), puesto el 86.8% manifestó estar a favor del uso medicinal, y 27.2% opino estar a favor del uso recreativo.
Hay una proporción mayor de hombres que expresan estar completamente de acuerdo (61%) en comparación con las mujeres (38%) con el consumo y legalización medicinal (F1).
El consumo recreativo (F2) desde el punto de vista de género, hay una mayor proporción de hombres que muestran estar completamente de acuerdo (63%), en contraste con las mujeres en 37%.
La legalización recreativa (F3) desde el punto de vista de género, se muestra un comportamiento similar destacándose que hay una mayor proporción de hombres que muestran estar completamente de acuerdo (61%), en contraste con las mujeres en 37%.
El consumo y legalización medicinal (F1) según el sistema universitario fue apoyado más por la universidad pública que las privadas.
El consumo recreativo (F2) no sigue el mismo comportamiento ya que fue apoyado más por las universidades privadas que la pública.
La legalización recreativa (F3), según el sistema universitario fue apoyado más por la universidad pública que las privadas.
Existe una asociación significativa entre la actitud hacia la legalización con fines medicinales con la condición de tener o no hijos.
No hay una asociación significativa entre la actitud hacia la legalización con fines recreativos con la condición de tener o no hijos.
Considerando los hallazgos de la ACLM, se recomienda explorar en futuras investigaciones las actitudes hacia el consumo y la legalización de la marihuana en diversos grupos sociales. Esto permitiría incorporar la perspectiva de diferentes sectores de la sociedad boliviana a la discusión nacional sobre el uso medicinal y recreativo de la marihuana.
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¿Diversificar o no diversificar?
análisis de la cartera de créditos
los bancos múltiples a través de modelos dinámicos de Markowitz1 To diversify or not to diversify? An analysis of the credit portfolio of multiple banks through dynamic Markowitz models
Jonnathan R. Cáceres Santos2 Saulo A. Mostajo Castelu3
1 El contenido del presente documento es de responsabilidad de los autores y no compromete la opinión de ninguna entidad.
2 jonnathan.caceres@bg.com.bo
3 samostajo@bg.com.bo
RESUMEN
El objetivo del presente estudio es proponer una metodología para la conformación de una estructura óptima de la cartera de créditos para los bancos múltiples de Bolivia, lo cual a su vez hace posible, evaluar la capacidad de diversificación y su respectivo rol para la consecución de mayores niveles de eficiencia expresados en términos de riesgo y rentabilidad.
Los resultados obtenidos, evidenciaron que los bancos de mayor tamaño contaban con márgenes más amplios para la diversificación de su cartera, en tanto que, los bancos de menor tamaño tendrían mayores restricciones para ello.
Los elementos señalados sugieren la aplicación de un marco regulatorio diferenciado para las entidades bancarias en Bolivia.
Palabras clave: Entidades bancarias, portafolio óptimo, cartera de créditos, modelos dinámicos de optimización.
ABSTRACT
The object of this study is to propose a methodology for the formation of an optimal structure of the credit portfolio for multiple banks in Bolivia, which in turn makes it possible to evaluate the diversification capacity and its respective role in achieving greater efficiency levels expressed in terms of risk and profitability.
The results obtained showed that larger banks had wider margins for diversifying their portfolio, while smaller banks would have greater restrictions for this.
The elements indicated suggest the application of a differentiated regulatory framework for boivian’s banks.
Keywords: Banks, optimal portfolio, credit portfolio, dynamic optimization models.
Clasificación JEL: C14, G21, G14.
1. Introducción
La importancia de los bancos como agentes asignadores de recursos prestables, y el consecuente impacto en el ámbito macroeconómico y la producción es ampliamente
reconocido (Bernanke, Gertler, 1989) (Bernanke, et.al., 1998).
La dinámica en la otorgación de créditos además de estar estrechamente vinculada a la actividad económica (King y Watson, 1996), las
Jonnathan R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
expectativas (Shiller y Akerlof, 2009) y las tasas de interés (Friedman, 1957), también debe considerar elementos microeconómicos como las economías de escala y la eficiencia que puedan alcanzar las entidades bancarias, además de los riesgos involucrados en el proceso de intermediación financiera.
En relación a ello, resulta importante considerar que los bancos asumen tareas complejas en el ámbito de la gestión de riesgos, puesto que deben administrar plazos derivados de transformación de pasivos de corta maduración -como depósitos del público- en activos de plazos mayores (riesgo de liquidez); adoptar posiciones de balance en monedas de distinta denominación (riesgo cambiario); mantener un diferencial entre tasas de interés pasivas y activas que permita la consecución de márgenes financieros rentables (riesgo de tasa de interés); y finalmente constituir previsiones, medir la capacidad de pago de los prestatarios y establecer garantías ante eventuales incumplimientos (riesgo de crédito).
El perfil de riesgo de los bancos juega un rol preponderante en la estructura de las inversiones de cartera, que debe ser coherente con el equilibrio entre riesgo-rentabilidad establecido para su participación en el mercado. Para ello, el carácter micro y macroprudencial para la gestión de los riegos publicada en directrices
internacionales y sus respectivas adecuaciones en los marcos normativos nacionales, señalizan a las entidades bancarias mantener un perfil más conservador con relación a las décadas precedentes.
En este contexto, la estructura del portafolio de la cartera de préstamos es un factor estrechamente vinculado con los elementos citados previamente, debido que el mismo incide sobre los niveles de exposición al riesgo de crédito. Al respecto, en la actualidad existen dos marcos teóricos opuestos, la teoría de las finanzas corporativas que apoya una relación inversa entre la diversificación y rentabilidad, y la teoría bancaria tradicional bajo el enfoque de supervisión delegada, que sostiene una postura contraria.
Por su parte, el modelo de portafolios de Markowitz se constituye en un componente fundamental de la teoría moderna de inversiones. Su concepción y aplicación habitual se centra principalmente en el mercado de valores, no obstante, debido a sus características cuantitativas y consideraciones sobre el riesgo financiero, puede ser extendido a la actividad de intermediación financiera para aproximar una conformación optima de cartera de créditos.
El objetivo del presente documento es proponer una metodología para la conformación de una estructura optima de la cartera
de créditos para los bancos múltiples de Bolivia, basado en el modelo de inversiones propuesto por Markowitz y complementariamente el cálculo de Ratio-Sharpe. A partir de los resultados obtenidos, se pretende evidenciar la capacidad y pertinencia de la diversificación de la cartera sobre la minimización del riesgo, y la consecución de mayores niveles de eficiencia expresados en términos de rentabilidad – riesgo.
2. Revisión de la Literatura
En lo que respecta a la diversificación del portafolio de créditos bancarios, la literatura especializada presenta opiniones diversas, anidadas en aspectos como economías de escala, economías de alcance, la calidad de contratos no transables en bolsa y también la respuesta cíclica de la cartera de créditos, esta última que de una manera u otra marca una dinámica a la cartera que diluye el efecto de correlaciones contrarias.
Guerry y Wallmeier (2017) muestran que, para un conjunto de bancos europeos y de Estados Unidos con información comprendida entre 1998 a 2023, la contribución de la diversificación de cartera fue disminuyendo gradualmente hasta llegar a un nivel casi nulo, en especial, durante los periodos posteriores a la crisis financiera subprime. Asimismo, concluyen que la diversificación puede
ser sobrestimada como factor de contribución y que llevaría a producir ineficiencias en el negocio.
En cuanto a la teoría bancaria tradicional, bajo el enfoque de supervisión delegada (Diamond, 1984) y (Boyd y Prescott, 1986), propone que una diversificación es la base para una organización óptima. En 2019, Shim halla evidencia empírica a favor de una mayor diversificación para promover una mayor solidez financiera para el caso de bancos en Estados Unidos, este estudio contempló el período 2002 a 2013. Entre sus principales conclusiones se menciona que, en el ámbito de la crisis financiera de 2008, la diversificación en los bancos habría contribuido a disminuir el impacto financiero.
Al respecto, la teoría de las finanzas corporativas apoya una relación inversa entre la diversificación y rentabilidad, fundamentada en dos aspectos, i) la ausencia de economías de alcance que podría incidir en mayores costos asociados al aprendizaje, capital humano especializado y por la captación de nuevos clientes (Berger y DeYoung, 2001), y ii) el alcance de los niveles de control y monitoreo corporativo en diferentes regiones geográficas, que a su vez podrían generar problemas de asimetría de información (Denis et.al., 1997). Al respecto, Acharya et.al. (2006), Hayden et.al. (2006) y Estrada (2008) hallan evidencia empírica
para Italia, Alemania y Colombia, respectivamente.
Por su parte, Winton (1997) incorporó el rol de la diversificación en la competencia entre bancos de distintos tamaños. Entre sus hallazgos se destaca que las entidades de mayor tamaño y diversificación, obtuvieron mejores niveles de rentabilidad con relación a los bancos pequeños. Este fenómeno se explicaría por la presencia de mayores economías de escala en bancos más grandes, lo cual implicaría que pueden alcanzar un superlativo efecto diversificación (atender a un mayor número de prestatarios y segmentos) a costos relativos más bajos en comparación a los bancos de menor tamaño.
En relación a la teoría de portafolios, el premio Nobel de economía H. Markowitz, es reconocido por sus contribuciones teóricas a la economía financiera y las finanzas corporativas. En 19524, publicó un trabajo innovador que sienta los fundamentos de la teoría moderna de carteras, con base a un esquema de inversión para la selección de portafolios, y cuyo objetivo principal es la maximización de rendimientos esperados y la minimización del riesgo.
El aporte de Markowitz, además de contemplar la existencia de un
4 Markowitz, H. (1952). Portfolio Selection. The Journal of Finance, 7(1), 77-91.
conjunto de portafolios óptimos -según la condición previamente definidatambién incorpora el hecho de que el portafolio de inversión depende de la correlación de rendimientos entre los activos (Fabozzi et al., 2007).
Si bien, la aplicación del modelo precisa en el ámbito del mercado bursátil con la conformación de portafolios que son valorados a tasas de descuento, los elementos cuantitativos considerados contribuyen a que este modelo pueda ser extensible al ámbito de la colocación de cartera de créditos de las entidades bancarias, bajo ciertas consideraciones.
En esta línea, Drobyazko et.al. (2019) presentan una aproximación metodológica para la optimización de portafolios de créditos de entidades bancarias comerciales basada en el modelo de Markowitz, para este propósito consideran escasos niveles de restricciones para la asignación de recursos.
Kazan y Uludag (2014) para el caso de Turquía, emplearon la metodología de Markowitz con el objeto de minimizar el riesgo de repago (aproximado por la varianza) de la cartera de créditos de los sectores de la construcción, textiles, comercio mayorista y minorista. Asimismo, en su estudio propusieron una asignación relativa de recursos para activos de cartera.
La aplicación de metodologías basadas en la teoría moderna de portafolios en el ámbito de la intermediación financiera es factible, dada ciertas similitudes como la asignación de recursos, diversificación del riesgo y la existencia de criterios riesgo-retorno.
3. Variables de Contexto
El presente estudio toma en cuenta información financiera del conjunto de bancos múltiples privados, que a su vez fue dividido en dos grupos: bancos grandes5 y bancos medianos 6 . El criterio básico para esta división está basado en la participación de mercado con relación a las operaciones activas y pasivas.
Bancos medianos
Durante el período de análisis (enero 2021 a julio 2023), la cartera de créditos de los bancos medianos registró variaciones positivas (a 12
5 Corresponden al grupo conformado por: Banco Mercantil Santa Cruz, Banco Nacional de Bolivia, Banco BISA y Banco de Crédito.
6 Corresponde al grupo conformado por: Banco Ganadero, Banco Económico, Banco FIE y Banco Fortaleza. Se dejó al margen del análisis a Banco Sol y Banco Prodem por su alta especialización y elevada concentración de sus operaciones en microcréditos, lo cual no permiten establecer el efecto de la diversificación de sus carteras.
meses) en torno a 3,7% en 2021 y 8,3% en 2022. A partir de mayo de 2023, las tasas de crecimiento repuntaron y se situaron en torno a 15% debido a la transferencia de cartera del ex Banco Fassil (Gráfico 1).
En cuanto a la participación relativa por tipo de crédito, a julio 2023, la cartera de microcrédito alcanzó a 32%, crédito empresarial 23%, hipotecario de vivienda 21% y 24% entre créditos PYME (14%) y de consumo (10%).
Los mayores niveles de exposición al riesgo de crédito, se tradujeron en una tendencia creciente y generalizada de la pesadez de la cartera a partir de 2022. A julio de 2023, las variaciones más importantes se registraron en las carteras de PYME (113pb), consumo (91pb), vivienda (74pb) y microcrédito (49 pb), en comparación a julio 2022 (Gráfico 2).
La participación relativa de la cartera, por tipo de crédito se presenta en el Gráfico 3, en él es posible observar una distribución casi homogénea en los créditos hipotecarios de vivienda (excepto BM4), que obedecería al cumplimiento de las metas normativas establecidas por el regulador y una asignación en los demás tipos de crédito que responderían según los planes estratégicos de estas entidades.
Gráfico 1. Bancos medianos - Cartera de créditos y tasa de variación a 12 meses (En millones de $us y porcentaje)
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI.
Gráfico 2. Bancos medianos - Pesadez de la cartera (En porcentajes)
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI.
Jonnathan R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
Gráfico 3. Bancos medianos - Participación relativa de la cartera por tipo de crédito (En porcentajes)
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI.
Bancos grandes
En lo que respecta al importe de la cartera de créditos, después de caídas sucesivas hasta el primer semestre de 2021, se observó un cambio de tendencia desde 2022 y un repunte entre mayo y julio 2023 (9,7%) por la transferencia de cartera del ex Banco Fassil. Al cierre de julio 2023, el importe de la cartera alcanzó a $us12.419 millones (Gráfico 4).
En términos de participación porcentual, la cartera hipotecaria de vivienda alcanzó a 38%, crédito empresarial 31%, crédito PYME 14%, microcrédito 11% y crédito de consumo 7%.
La tasa de pesadez registró una tendencia creciente a partir de 2022, lo cual evidenció un incremento en los niveles de riesgo de crédito (Gráfico 5).
Los tipos de créditos que presentaron los mayores cambios en julio 2023 con relación al mismo mes de la gestión anterior fueron: microcrédito (106 pb), crédito hipotecario de vivienda (97 pb), crédito empresarial (85 pb) y PYME (81 pb).
Gráfico 4. Bancos medianos – Cartera de créditos y tasa de variación a 12 meses (En millones de $us y porcentaje)
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI.
Gráfico 5. Bancos grandes - Pesadez de la cartera (En porcentajes)
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI.
Jonnathan R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
En lo que respecta a la distribución porcentual de la cartera de créditos, coherente con los segmentos de mercado alcanzados por este tipo de bancos, se evidenció una mayor concentración en la colocación de créditos empresariales e hipotecarios (Gráfico 6).
La distribución relativa de sus carteras en relación al de los bancos medianos es claramente distinta.
Gráfico 6. Bancos grandes - Participación relativa de la cartera por tipo de crédito (En porcentajes)
Elaboración propia con datos de ASFI.
4. El Modelo
Originalmente Markowitz presentó un modelo de optimización de inversión basado en la racionalidad de los agentes que desean obtener un determinado nivel de rentabilidad con un mínimo nivel de exposición al riesgo, por tanto, bajo esa perspectiva una cartera eficiente es aquella que
bajo condiciones mínimas de riesgo proporciona la máxima rentabilidad.
Formalmente el objetivo del modelo es: (1)
Fuente:
Sujeto a: (2) (3)
Con el objeto de ajustar en riesgo el cálculo de Ri , se toma en cuenta la métrica RoRaC (Return on Risk-adjusted Capital)7 propuesta por (Bessis, 2004), que incorpora la pérdida esperada, elementos de pricing y que, a su vez, permite aproximar el aporte de cada tipo de crédito en la generación de rentabilidad del portafolio.
(5)
Donde xi es la participación porcentual de la inversión en el activo i (incógnita del modelo) y Ri su respectivo rendimiento; σ2 (R p ) corresponde a la varianza de la cartera p, y Covij la covarianza entre los rendimientos:
Por su parte el Ratio de Sharpe (Sharpe Ratio - SR) muestra la magnitud de rendimiento por cada unidad de riesgo asumido, formalmente está definido como:
(4)
Donde R p es el rendimiento del portafolio j, Rf rendimiento de un activo libre de riesgo y σ p la volatilidad del portafolio j.
Donde:
r: Tasa de interés activa
i: Tasa de interés pasiva
el: Pérdida esperada (tasa de pesadez)
oc: Costos operativos
X: Activo (proxi de exposición)
D: Pasivos (proxi de depósitos del público)
K: Patrimonio (proxi de capital primario)
k: Retorno esperado del patrimonio
Bajo la condición de que RoRaC debe ser mayor a k y que el capital puede ser considerado como sustituto de D, y que D < X; se expresa oc y el como porcentajes, se tiene la siguiente identidad:
(6)
7 RoRaC es una métrica que permite medir la rentabilidad de una cartera diversificada en función al riesgo asumido por la entidad.
La rentabilidad neta por tipo de crédito está definida como:
La restricción expresada en (7) permitirá acotar la diversificación de la cartera, considerando el tamaño y grado de apalancamiento de cada entidad bancaria8
Para el cálculo de los resultados, se emplearon modelos de optimización dinámicos. Los cuales consideran de forma previa procesos de simulación de Montecarlo, con base a funciones de distribución de probabilidades asignadas a cada variable (tipo de crédito), de acuerdo a la distribución de sus datos (Anexo 1).
5. Información
De acuerdo con lo señalado en la sección anterior, las variables proxi de los rendimientos por tipo de crédito, fueron calculadas por el diferencial
8 Bajo este esquema, el banco puede diversificar su cartera en función a la capacidad de su capital regulatorio y estructura de costos operativos. Asimismo, el modelo propuesto podría ajustarse según restricciones o límites para diversificación (como las establecidas en la normativa boliviana).
entre la tasa activa promedio ponderada y tasa de pesadez por tipo de crédito.
La frecuencia de los datos es de tipo mensual y el período de análisis de enero 2021 a julio 2023 (31 observaciones).
Los principales estadísticos se presentan a continuación:
Cuadro 1. Bancos medianos - Estadísticos de los rendimientos
Consumo Microcrédito
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
Cuadro 2. Bancos grandes - Estadísticos de los rendimientos
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
6. Resultados
Para la estimación de los resultados se aplicó el modelo en su esquema general, y no se consideró aspectos como los límites establecidos por normativa o de otra índole institucional.
Modelo de Markowitz
Los resultados del modelo de Markowitz, para el caso de los bancos medianos, evidenciaron un bajo nivel de diversificación en la conformación del portafolio óptimo de créditos.
Asimismo, se observó un importante grado de concentración en la colocación en créditos empresariales y múltiples tipos de créditos con magnitudes reducidas e inclusive cifras de 0% (Gráfico 7).
En los estadísticos, se observa un valor medio de colocación de cartera de 2,194% (mediana) muy por debajo de 20% (asignación homogénea). La heterogeneidad en la asignación de los tipos de créditos, se evidencia con base a magnitudes muy reducidas de los percentiles y el resultado el coeficiente de asimetría.
Gráfico 7. Bancos medianos - Modelo de optimización de Markowitz
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
Para el caso de los bancos grandes, el valor medio fue mayor en relación al de los bancos medianos (mediana y percentil 60 en el orden del 14,9% 19,1%), lo que sugiere la existencia de mayores márgenes para diversificación de la cartera de créditos con el objeto de minimizar el riesgo (Gráfico 8).
Gráfico 8. Bancos grandes - Modelo de optimización de Markowitz
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
Sharpe-Ratio
El modelo de optimización que maximiza el Sharpe-Ratio para los bancos medianos señala una evidente especialización de estas instituciones en determinados productos de
créditos (por ejemplo: BM1 y BM2 en créditos empresariales) con el objeto de optimizar su rentabilidad en función al riesgo asumido (Gráfico 9).
La medida de asignación se situó en torno a 3,8% (mediana).
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
Para el caso de los bancos grandes, al igual que el modelo de Markowitz, los márgenes para la diversificación también resultaron mayores que en relación al de los
bancos medianos (mediana 16,2%).
No obstante, los resultados también señalizan una especialización de estas entidades en ciertos productos de crédito (Gráfico 10).
Jonnathan
Gráfico 9. Bancos medianos - Sharpe-Ratio
Gráfico 10. Bancos grandes - Sharpe-Ratio
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
6. Conclusiones y Recomendaciones
La dinámica en la otorgación de créditos y la asignación de la cartera de créditos, además de estar estrechamente vinculada a la actividad económica, las expectativas y las tasas de interés, también deben considerar elementos microeconómicos de las entidades bancarias.
En relación a ello, resulta importante tomar en cuenta la gestión de riesgos que desempeñan los bancos dentro de sus actividades cotidianas, la cual a su vez, es determinantes de ciertos parámetros microeconómicos para la conformación de la estructura de la cartera de créditos.
La literatura especializada presenta diversos marcos teóricos
y consideraciones en cuanto a la diversificación de la cartera de créditos.
Por un lado, la teoría de las finanzas corporativas apoya una relación inversa entre la diversificación y rentabilidad, y la teoría bancaria tradicional propone que una diversificación es la base para una organización óptima. Con base a los resultados hallados, la primera de ellas tendría una mayor coherencia para el caso de los bancos múltiples en Bolivia, puesto que la especialización en la otorgación de ciertos productos de crédito tendría una incidencia positiva para minimizar el riesgo e incrementar la rentabilidad.
Para el caso de los bancos medianos, la evidencia fue más concluyente en cuanto a una menor diversificación de la cartera, en tanto que, los bancos
Jonnathan R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
grandes tendrían un mayor margen para la diversificación de la cartera. Este hecho sería coherente con el estudio realizado por Winton (1997) sobre el rol de la diversificación de cartera en el contexto de la competencia entre bancos de distintos tamaños.
Debido a sus características cuantitativas y consideraciones sobre el riesgo financiero, la aplicación del modelo de Markowitz fue factible para aproximar la conformación optima de cartera de créditos y la capacidad de diversificación de las entidades bancarias. De igual forma el SharpeRatio permitió establecer el balance entre rentabilidad y el riesgo para la eventual composición de la cartera bajo este criterio.
Con base a los resultados estimados y conclusiones señaladas, las autoridades encargadas de preservar la estabilidad financiera en Bolivia, deberían considerar crear marcos de regulación diferenciados, bajo las consideraciones del principio de proporcionalidad emitido por el Comité de Basilea (Principios para una supervisión eficaz, 2012), puesto que las economías de escala y la capacidad de diversificación entre entidades bancarias de mayor y menor tamaño no son homogéneas.
Precisando sobre las metas de colocación de cartera (vigentes en la normativa actual), estas deben ser coherente con los nichos de mercado y
tecnologías crediticias que determinan la especialización de la otorgación de créditos de las entidades bancarias.
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Jonnathan R. Cáceres Santos y Saulo A. Mostajo Castelu
Anexo 1
Ajuste de rendimentos a funciones de distribución de probabilidades
Bancos Medianos
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
Bancos Grandes
Fuente: Elaboración propia con datos de ASFI y BCB.
Family succession in Santa Cruz companies:
Success and failure factors
Roberto Catalino Pérez Llanes1 Gaby Lourdes Negrete Landívar2
1 Docente UPSA. robertoperez@upsa.edu.bo. Cel. +591 70321244.
2 Docente UPSA. gabynegrete@upsa.edu.bo. Cel. +591 70887000.
RESUMEN
Propósito: Identificar percepciones sobre los principales retos y factores claves del éxito y fracaso de las sucesiones familiares en empresas cruceñas de diferente tamaño, edad y sector.
Diseño / metodología / enfoque: Primero fue establecido un marco teórico y modelo apropiado. Luego se procedió a realizar 25 entrevistas exploratorias en profundidad a sucesores potenciales, así como jefes de familias y asesores legales especializados. Con esta información se desarrolló y aplicó una boleta de encuesta a familias de 100 empresas. Se recopilaron datos sobre nivel de planificación de la sucesión, retos, así como factores claves de éxito y fracaso de las sucesiones familiares en empresas de Santa Cruz de la Sierra. Se aplicó el análisis estadístico descriptivo, de correlación y de asociación.
Hallazgos: Apenas una tercera parte de las empresas encuestadas cuentan con planes formales para la sucesión. Los principales retos: son primero el crecimiento, y luego el desarrollo de ventajas competitivas. La dimensión “Sucesor” es la más importante como factor clave de éxito (preparación previa y sus buenas comunicaciones con el sucedido). La dimensión “Familia” es vista como débil factor de éxito. Planificar la sucesión no fue visto como factor de éxito, pero si como el factor más
importante de fracaso. Conflictos familiares y la mala formación del sucesor, también son considerados factores claves del fracaso.
Limitaciones / implicaciones: La muestra, aunque suficiente y representativa, no fue obtenida de manera aleatoria. El modelo propuesto no ha considerado otras perspectivas que involucran directamente a la familia en este complejo proceso. Tampoco ha profundizado en la caracterización, motivaciones y preparación de la siguiente generación que tomará las riendas de la empresa familiar.
Originalidad / valor: El documento representa el primer intento de examinar empíricamente las percepciones sobre panificación, retos y factores claves de éxito y fracaso en firmas familiares cruceñas.
Palabras clave: Empresa Familiar, Planificación de Sucesión Familiar, Retos de la Sucesión, Factores Claves de Éxito y Fracaso de Sucesión, Santa Cruz de la Sierra.
ABSTRACT
Purpose: To identify perceptions about the main challenges and key factors for the success and failure of family successions in Santa Cruz companies of different sizes, ages, and sectors.
Design / methodology / approach: First, an appropriate theoretical framework and model was established. Then, 25 in-depth exploratory interviews were carried out with potential successors, as well as heads of families and specialized legal advisors. With this information, a survey form was developed and applied to families of 100 companies. Data was collected on the level of succession planning, challenges, as well as key success and failure factors of family successions in companies in Santa Cruz de la Sierra. Descriptive, correlation and association statistical analysis was applied.
Findings: Only a third of the companies surveyed have formal succession plans. The main challenges are growth first, and then the development of competitive advantages. The "Successor" dimension is the most important as a key success factor (prior preparation and good communications with the successor). The "Family" dimension is seen as a weak success factor. Succession planning was not seen as a success factor, but as the most important
failure factor. Family conflicts and the poor training of the successor are also considered key factors of failure.
Limitations / implications: The sample, although sufficient and representative, was not obtained randomly. The proposed model has not considered other perspectives that directly involve the family in this complex process. Nor has it delved into the characterization, motivations, and preparation of the next generation that will take over the reins of the family business.
Originality / value: The document represents the first attempt to empirically examine the perceptions of baking, challenges, and key factors of success and failure in Santa Cruz family firms.
Keywords: Family Business, Family Succession Planning, Succession Challenges, Key Success Factors and Succession Failure, Santa Cruz de la Sierra.
Clasificación JEL: JEL - D1.
Introducción
Un negocio familiar o empresa familiar es aquella donde uno o más miembros ejercen un control considerable sobre la empresa. Ya sea que posee una porción considerable de la propiedad y/o porque ejercen un fuerte liderazgo en su dirección estratégica y operativa.
Las empresas familiares son actores principales de la economía boliviana, siendo su contribución al Producto Interno Bruto del 29% (CAINCO, 2022). En el caso particular de Santa Cruz, los sectores que han sustentado este desarrollo son: Agronegocios, el Comercio y los Servicios; todos eminentemente familiares (Barbery, Mendieta, & Rodriguez, 2021). Estas son razones suficientes de por qué es relevante el estudio de la empresa familiar en general y de la sucesión, en particular.
No pocas empresas familiares cruceñas han logrado mantener su actividad económica a lo largo de varias generaciones. Ello es muestra evidente de la capacidad para adaptarse a los cambios económicos y mantenerse competitivas de manera sostenida. Una de las principales fortalezas de las empresas familiares en Santa Cruz radica en su fuerte arraigo local y su compromiso con la región. Muchas se han convertido en pilares fundamentales de la economía local.
Para el modelo de desarrollo cruceño y progreso de la región, es fundamental que la empresa familiar perdure. El perdurar significa, lograrlo en términos de competitividad de mercado, pero también en cuanto a sucesión familiar exitosa. Tal éxito debe verse en tres dimensiones:
- La familia: Se mantienen o mejoran los valores familiares (ajustados a las nuevas realidades).
- La propiedad: Se mantiene el control de la propiedad en manos de la familia (se retiene la capacidad para influir en las decisiones más importantes).
- La empresa: Se mantiene o mejora la competitividad y el desempeño de la empresa (rentabilidad y crecimiento).
La sucesión es la prueba de fuego de la empresa. El dar respuesta a la pregunta: ¿a quién se selecciona como sucesor? El nuevo líder –además de liderar– deberá de mantener vivo el espíritu emprendedor y consolidar la competitividad. Esta problemática es especialmente relevante durante el paso de la primera a la segunda generación.
Para que la sucesión familiar sea exitosa deberán confluir un conjunto de factores, siendo a todas luces el primero, la planificación del mismo. Este esfuerzo de planificación debe verse como una inversión de crucial
para el futuro (Federation of European Accountants, 2020).
La importancia de investigar sobre la sucesión familiar ha estado ocurriendo en casi todos los países (Tan, 2019), habida cuenta su relevancia para el desarrollo social, económico y cultural.
Análisis del Estado del Arte
Hacia un concepto de empresa familiar
La forma más simple de definir la empresa familiar es concebirla como una organización donde las decisiones relacionadas con la propiedad o la dirección están influidas por la relación con una familia (o familias) (Dyer, 1986, xiv).
Precisiones adicionales enfatizan que “… una empresa es un negocio familiar cuando ha estado estrechamente identificada con al menos dos generaciones de una familia y cuando este vínculo ha tenido una influencia mutua sobre la política de la empresa y sobre los intereses y los objetivos de la familia” (Donelly, 1964).
Hablando estrictamente, una empresa familiar es “la que ha sido fundada por un miembro de la familia y se ha transmitido, o se espera que se transmita, a sus descendientes, en ocasiones a través del matrimonio.
Los descendientes del fundador o fundadores originales tendrán la propiedad y el control de la empresa. Además, trabajan y participan en la empresa y se benefician de ella como miembros de la familia” (Bork, 1986).
La propiedad, el control accionario son atributos de la empresa familiar, sin embargo, la gestión de la misma puede recaer o no en manos de un miembro. En tal caso, se tienen (Susanto, 2007):
- Empresa de Propiedad Familiar: Es una empresa de propiedad familiar pero dirigida por ejecutivos profesionales que provienen de fuera del círculo familiar.
- Empresa de Negocio Familiar: Es una empresa de propiedad y administrada por miembros de la familia que la construyó. Los puestos más importantes son detentados por miembros de la familia.
Al momento de considerar propiedad, control y gerencia, resulta destacada la definición siguiente: “una empresa familiar es la entidad que está en manos de la segunda u otra generación de la familia o aquella en la que la propiedad de una familia asciende a más del 50% y al menos dos miembros de la familia propietaria están (formal o informalmente) involucrados en sus operaciones o aquel cuyo(s) dueño(s) quiera(n) transferir la empresa a sus hijos u otros miembros de la familia” (Biel, 2023).
Para los alcances de este trabajo, se ha considerado como empresa familiar aquella que tiene control de propiedad por una o más familias, que se encuentra preparando a la segunda generación para tomar el control de la empresa o que ya ha realizado una o más sucesiones de manera exitosa. Además, donde la familia se encuentra involucrada en la toma de decisiones estratégicas y operativas.
Modelos explicativos de la empresa familiar
Cuando se estudian los modelos que explican el concepto y las dinámicas de una empresa familiar hay una coincidencia en la interrelación entre tres elementos: familiaempresa - propiedad. Al respecto, el modelo de Los Tres círculos (Tagiuri, 1996), es el que mejor explica cómo se sobreponen estos tres pilares. También es el más aceptado.
Figura 1. Modelo de 3 círculos de la empresa familiar
PROPIEDAD
FAMILIA
Todos los miembros del grupo familiar
FamiliarGerente
FamiliarPropietario
Todas las personas que poseen acciones de la empresa
Familiar -
Propietario - Gerente
Propietario - Gerente
EMPRESA
Todas las personas que trabajan en la empresa
Fuente: Renato Tagiuri and John A. Davis (1982) reprinted in Family Business Review, 9(2), Summer 1996, 199–208.
Los tres círculos se superponen (Figura 1), permiten definir siete categorías de personas que desean y buscan cosas diferentes en momentos diferentes. Este es un conocimiento vital para manejar la complejidad, la confusión de roles y los conflictos interpersonales que pueden surgir en las empresas familiares.
Las empresas familiares no son entidades estáticas y en ellas el cambio es una constante, particularmente debido al ciclo de vida de la propiedad, que en general sigue tres etapas (Gersick, 1997):
- Propietario - controlador (administrado por el propietario / familia nuclear).
- Sociedad de hermanos (segunda generación; control compartido por un grupo de parientes cercanos).
- Consorcio de primos (tercera generación y más allá de; una red de familias).
Comprender estas etapas de manera multidimensional facilita entender el cómo navegar por las transiciones entre ellas. Al respecto el Modelo Tridimensional del Ciclo de Vida familiar (Gersick K. E., 1996) (ver Figura 2). – ayuda a las familias a gestionar el crecimiento, la sucesión y la sostenibilidad de su negocio.
El eje de evolución de la familia se define por el número secuencial de la generación que opera el negocio.
Puede ser explicado desde una doble perspectiva: evolución de la familia desde que crea o asume la propiedad de la empresa, o desde la generación que está asumiendo la sucesión. Si el objetivo es realizar
análisis comparativos intersectoriales o internacionales, basta con responder a la pregunta “¿Qué generación está operando/dirigiendo actualmente la empresa familiar?”.
EMPRESA (Evolución)
Expansión / Formalización
Start Up
Propietario Controlador
Sociedad de Hermanos
Consorcio de Primos
PROPIEDAD (Evolución)
FAMILIA (Evolución)
Fuente: Gersick, K. E., Hampton, M. M., Lansberg, Ivan, & Davis, J. A. (1996). Generation to generation: Life cycles of the family business. Harvard Business School Press.
El eje evolución de la empresa se puede dividir en 3 etapas. Las etapas de puesta en marcha, expansión/ formalización y madurez pueden interpretarse independientemente de la forma del negocio. Esta dimensión muestra el nivel de separación de tareas entre familiares y no familiares. También responde a la pregunta de: ¿Cómo se separan las funciones de gestión y de propiedad? (Tobak, 2020).
El eje propiedad separa en tres categorías que pueden expresar características de la propiedad como son las sociedades autónomas, las socias y las vinculadas. Para la evaluación de estas tres categorías de propiedad, es necesario determinar si la empresa familiar es controlada por un socio o pareja fundadora, por los hermanos de la segunda generación o por una generación posterior. Situaciones todas donde la propiedad
Figura 2. Modelo tridimensional del Ciclo de vida de la empresa familiar
Madurez
Familia joven Trabajando juntos Entrada al negocio Pasarse la posta
se va cediendo y fragmentando, con la consiguiente pérdida de control de la propiedad por unos pocos.
Algunas empresas familiares adoptan reglas de sucesión preconcebidas para que no cambie el tipo de estructura. Por ejemplo, la de dejar todas las acciones al heredero o primogénito varón, de modo que la etapa 1 (propietario controlador) se replica sucesivamente.
Cuando en un conflicto familiar entre hermanos estos adoptan la decisión de vender todas las participaciones a uno de ellos, entonces se observa una involución, evolución a la inversa, pues de la etapa 2 se pasa a la 1 nuevamente. En términos de la tercera etapa se puede originar el mismo proceso entre los
primos, de modo que todos menos uno se desvincula del negocio. La reducción de la participación accionarial de los familiares se suele calificar de “poda familiar”.
Por último, cuando una familia controla parte de la propiedad de alguna otra empresa y esa otra empresa también es propiedad de otro miembro de la familia, ambas deben examinarse en conjunto.
Cuestiones que preocupan en una sucesión familiar
El Modelo de Ward (Ward, 1991) no sólo muestra las etapas evolutivas de la propiedad y la forma de dirección de una empresa, sino que también pone de manifiesto las principales preocupaciones. Ver Cuadro 1.
Cuadro 1. Preocupación de los propietarios en la evolución de la empresa familiar
ETAPA DE LA PROPIEDAD
Etapa 1: El Fundador
Etapa 2: Asociación de Hermanos
Etapa 3: Dinastía Familiar (Confederación de primos)
Fuente: Ward, J. (1991).
CUESTIONES QUE PREOCUPAN A LOS ACCIONISTAS
• Transición del liderazgo
• Sucesión
• Asegurar al cónyuge
• Planificación patrimonial
• Mantener espíritu de equipo y armonía
• Mantener la propiedad familiar
• Sucesión
• Distribución del capital social: Dividendos y beneficios
• Liquidez de los accionistas
• Tradición y cultura familiar
• Resolución de conflictos familiares
• Participación y funciones de la familia
• Visión y misión de la familia
• Vínculo de la familia con la empresa
Planificación en la sucesión familiar
La verdadera prueba de fuego para la empresa familiar es la que se produce en la transición de una etapa a la siguiente. Es el momento más crítico en el que la compañía puede ser vendida, fusionada, o cerrada con bastante probabilidad.
La planificación de la sucesión es uno de los temas importantes en una empresa familiar (Rothwell, 2010). Un plan de sucesión es una forma de identificar puestos gerenciales clave, comenzando desde el nivel más bajo de gerentes y jefes hasta el puesto más alto en una organización.
El plan de sucesión es un proceso dinámico (Cadieux, 2002). En este caso, las funciones y deberes de los dos grupos principales (el predecesor y el sucesor) deben desarrollar una interdependencia que se superponga con los objetivos finales. Al hacerlo, son capaces de transferir tanto la gestión como la propiedad empresarial a las próximas generaciones. El plan de sucesión es un proceso de planificación que involucra una serie de componentes, tanto en la empresa y la familia, para garantizar la sostenibilidad a largo plazo de ambas.
Por definición, los planes de sucesión suelen incluir un conjunto identificable de elementos, todos los cuales deben anteceder al evento de sucesión real. En su estudio pionero,
(Christensen, 1953) propuso algunos de los elementos que normalmente se incluirían en dicho plan: (1) identificar el grupo de sucesores potenciales; (2) designación del sucesor; (3) notificar al sucesor designado y otros líderes de gestión.
El modelo de planificación de la sucesión familiar planeada sugerido por la consultora KPMG (Ver Figura 3) (Business, 2016), resulta relevante al poner de manifiesto la necesidad de:
- La sucesión multidimensional, tanto en la gerencia del negocio como en la propiedad.
- Ciertas actividades que son críticas para el éxito como las buenas comunicaciones, los órganos de gobernanza, la preparación del sucesor, el ajuste de los procesos gerenciales y los acuerdos entre los propietarios-acciones.
- Resultados también multi dimensionales, referidos a la familia y el negocio.
Figura 3. Proceso planeado de la Sucesión Familiar en la empresa
PROCESOS PRINCIPALES ACTIVIDADES PRINCIPALES RESULTADOS DESEADOS
Comunicación familiares
Sucesión en la Gerencia
Sucesión en la Propiedad
• Reuniones del negocio en familia
• Reuniones del Consejo Familiar
• Reglas del negocio familiar
Preparación del sucesor
Procesos gerenciales
Gobernanza Familiar
Acuerdos de accionistas
Fuente: KPMG Enterprise Centre for Family Business.
Finalmente, no todas las sucesiones ocurren de igual manera. Son identificables tres patrones en la gestión de las sucesiones familiares:
- La Sucesión Planificada: Esta sucesión se centra en el candidato o los candidatos que ocuparán los puestos clave. El programa de desarrollo acelerado es para brindar exposición a una variedad de temas importantes y para mejorar la experiencia y el pensamiento político.
- La Sucesión Planificada Informal: Esta planificación de la sucesión tiene como objetivo proporcionar experiencia a las personas dándoles el puesto justo después del "número uno". Los primeros reciben directamente órdenes e instrucciones de los segundos.
• Miembros de la familia integrados
• Opciones del negocio evaluadas
• Toma de decisiones informada
• Niveles de confort
- La Sucesión no planeada o Imprevista: Es la transición del máximo dirigente a su sucesor en base a la decisión personal del propietario o de la familia.
Factores de éxito en la sucesión familiar
Son muchos los factores que impactan el resultado de una sucesión familiar. Estructurarlos de manera ordena es vital para la investigación. Para (Lockamy III, 2016), estos factores pueden agruparse en cuatro categorías:
- Gobernanza (Presencia familiar en el Consejo Directivo, participación del gerente general y del presidente en el Consejo).
- Contexto (contar o no con plan de sucesión formal y desempeño financiero).
- Proceso (elección del sucesor, formación del sucesor, nivel de relacionamiento del sucesor con los clientes y proveedores).
- Individual / Relacional (conflictos del sucesor con otros de dentro de la empresa y de la propia familia, motivación y compromiso del sucesor, habilidades y formación del sucesor, confianza de la familia en las habilidades e integridad del sucesor, etc.).
De igual forma, según (Whatley, 2011), existen varios tipos de factores que influyen en la resistencia a la sucesión en la empresa familiar:
- Nivel individual (salud, interés e identificación con el negocio, propensión a aprender e interactuar con otros, propensión al autoaprendizaje y el consejo técnico).
- Nivel interpersonal (comunicación y confianza entre propietarios y sucesores, equilibrio de poder, conflictos familiares, etc.).
- Nivel organizacional (cultura, estabilidad en el crecimiento y el mantenimiento de las estructuras de la firma).
Una revisión de la literatura existente, permite identificar algunos factores señalados como críticos para lograr una sucesión familiar exitosa y la concreción del resultado (Figura 4).
PREDISPOSICIÓN DEL JEFE FAMILIAR O DUEÑO
PREDISPOSICIÓN DEL SUCESOR PARA ASUMIRLA
RELACIONES POSITIVAS Y BUENA COMUNICACIÓN
PLANIFICACIÓN ANTICIPADA DE LA SUCESIÓN
PREPARACIÓN DEL SUCESOR
Dimensiones de una Sucesión Exitosa
SATISFACCIÓN CON LA SUCESIÓN
EFECTIVIDAD DE LA SUCESIÓN
Figura 4. Factores Críticos del Éxito de una Sucesión Exitosa
El modelo finalmente seleccionado para esta investigación es (Baur, 2014) con sus cuatro subsistemas: Personalidad del Sucesor, Familia, Control de Propiedad y Gerencial. La elección del modelo se justifica por:
- Es consistente con el modelo de los tres círculos explicativos de la empresa familiar.
- Ha sido usado en otros contextos para conducir investigaciones semejantes a la actual (Chesley, 2017); (Whidya Utami & Bernardus, 2017).
- Sintetiza e integra los otros enfoques revisados.
Figura 5. Modelo de Baur para explicar factores claves del éxito de una sucesión familiar
1. Clasificación
2. Orientación emprendedora
Subsistema PERSONALIDAD del sucesor
3. Voluntad para asumir responsabilidad
4. Rasgos personales
5. Habilidades gerenciales y de liderazgo
1. Cultura y valores familiares
2. Dinámicas y conflictos familiares
Subsistema FAMILIA
FACTORES DEL ÉXITO DE LA SUCESIÓN FAMILIAR
Subsistema CONTROL DE PROPIEDAD
Subsistema GERENCIAL
3. Confianza y aprecio en la familia
4. Planificación y preparación para la sucesión
5. Criterios para elegir el sucesor
1. Órganos de Gobernanza y Control del Poder y la Propiedad
2. Transferencia del Capital Propiedad y Planificación Patrimonial
3. Desempeño y Evaluación
1. Desarrollo de la Estrategia y Gestión del Negocio
2. Metas de la empresa e implantación de las Estrategias
3. Metas de la Gerencia
4. Transferencia de Liderazgos
5. Transferencias de los roles entre líderes
Plan de Investigación y desarrollo de hipótesis
Para acometer la investigación se establecieron objetivo general y específicos (Cuadro 2). También se planearon y ejecutaron tres métodos y técnicas de investigación. Todos ellos, secuenciales pero convergentes:
- Investigación bibliográfica para formular el Estado del Arte y elegir modelo para conducir la investigación.
- Investigación cualitativa (Entrevistas a profundidad).
- Investigación cuantitativadescriptiva (Survey digital).
Objetivo General
Objetivos específicos
Cuadro 2. Objetivos de la investigación
Identificar percepciones sobre los principales retos, así como los factores claves del éxito y fracaso de las sucesiones familiares en empresas cruceñas de diferente tipo y sector.
- Caracterizar empresas familiares cruceñas que están por realizar o han realizado sucesiones.
- Identificar retos, impulsores, barreras, así como factores de éxito y fracaso en la sucesión familiar de empresas cruceñas
- Ofrecer INSIGTHS para mejorar la probabilidad de éxito en procesos de sucesión familiar
Para cumplir estos objetivos se formularon las siguientes hipótesis de investigación:
- H1: La mayoría de las firmas familiares cruceñas cuentan con planes formales para realizar la sucesión familiar. Edad de la empresa, tamaño y sector impactan en el contar o no con planes de sucesión.
- H2: Los retos de una sucesión familiar se refieren por igual a la consolidación de la empresa como de los valores y la armonía familiar. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en los retos que son asumidos. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción del reto.
- H3: Los factores más importantes para el éxito de una sucesión familiar en empresas cruceñas se ubican mayormente en la dimensión familia, seguida de la dimensión personalidad del sucesor. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en la percepción de factores claves
del éxito. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción de estos factores.
- H4: Los factores más importantes para el fracaso de una sucesión familiar en empresas cruceñas se ubican mayormente en la dimensión personalidad del sucesor. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en la percepción de factores claves del fracaso. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción de estos factores.
- H5: Empresas con diferente nivel de planificación de la sucesión impactan sobre la percepción de factores claves de éxito y fracaso, así como los retos que enfrenta.
- H6: Empresas con los mismos retos consideran los mismos factores claves de éxito y fracaso.
Figura 6. Modelo de análisis de factores claves de éxito y fracaso de sucesiones familiares
Perfil del Encuestado
Perfil de la Empresa familiar
Preparación para la Sucesión
Para la investigación cuantitativa se trabajó bajo un modelo (Figura 6) para la construcción de la boleta de encuesta. El mismo integró los enfoques recogidos en la revisión teórica y las entrevistas a profundidad con sucesores, sucedidos, otros familiares; también a los asesores de estudios jurídicos especializados en la temática.
Factores críticos de éxito
Retos de la Sucesión
Factores críticos de fracaso
Perfil de las empresas familiares encuestadas
Para levantar la información de campo se trabajó sobre el universo de empresas familiares del Departamento de Santa Cruz. Se indagó con familiares implicados en el proceso de sucesión familiar (Ver Cuadro 3).
Cuadro 3. Ficha de investigación
Universo
Unidad muestral
Ámbito geográfico
Métodos y técnicas de recopilación de información
Tamaño de muestra
Empresas familiares de Santa Cruz de la Sierra.
Familiares involucrados en el negocio familiar.
Municipios del Departamento de Santa Cruz de la Sierra.
- Revisión bibliográfica.
- Entrevistas a profundidad a familiares, expertos y asesores en sucesión de empresas familiares.
- Boleta virtual con llamadas antes y después del llenado de cuestionario.
100 empresas de diferentes sectores, edades y tamaños.
Período de recogida de información De abril a mayo de 2023.
El perfil de las empresas que respondieron a la encuesta es el siguiente:
- Sectores industriales: Se empleó la clasificación estándar que se aplica en Bolivia, con resultados del 32% en el Comercio Mayorista y Minorista, 32% en empresas de otros servicios, 9% Agropecuario, 9% Manufacturero, 6% Comunicaciones, 3% Petróleo y Gas, 2% Construcción, 2% Instituciones financieras, 2% Minería de metálicos y no metálicos, 2% Electricidad, gas y aguas; y finalmente, con 1% Transporte y Comunicaciones.
- Tamaño de las empresas: Empresas con más de 200 empleados (grandes según la práctica de Bolivia), constituyen el 7% de la muestra. Las medianas, con entre 200 y 50 empleados fueron el 12% de la muestra. Pequeñas empresas, con menos de 50 empleados, conformaron el 82%.
- Edad de las empresas: El 33% tiene menos de 10 años de vida y pueden considerarse empresas que aún no han realizado su primera sucesión, aunque podrían estar preparándose para ella. El 43% son empresas maduras con edades entre 10 y 30 años; en consecuencia, han realizado o están llevando a cabo al menos una sucesión familiar. Las empresas con más de 30 años representan el 24% de la muestra, y han realizado una o varias sucesiones familiares.
Las personas que, formando parte de las familias de estas empresas, respondieron el cuestionario tienen el siguiente perfil:
- Sexo: Un equilibrado 52% de hombres y 48% de mujeres.
- Edad: El 56% de las respuestas pertenece a menores de 30 años, el 22% a personas entre 30 y 45 años. El restante 22% es representativo de personas mayores a 45 años.
- Generación: El 36% pertenece a la primera generación (fundadores); un 47% a la segunda generación (hijos), a la tercera generación pertenece el 15%. Un 2% se incluye en la cuarta generación.
Limitaciones del estudio:
- Sesgo de selección: Debido a la distribución de la encuesta entre un grupo limitado (Muestreo por conveniencia), se podría afectar la representatividad de la muestra y limitar la generalización de los resultados a una población más amplia.
- Sesgo de respuesta: Es posible que algunos encuestados no se sientan completamente cómodos al proporcionar respuestas honestas.
Análisis de Datos y Resultados
Análisis de la Hipótesis 1: La mayoría de las firmas familiares cruceñas cuentan con planes formales
para realizar la sucesión familiar. Edad de la empresa, tamaño y sector impactan en el contar o no con planes de sucesión.
Un 20% de toda la muestra afirman contar con Planes o Protocolos
formales para la sucesión. La mayor parte no cuentan con planes formales. De hecho, más de la tercera parte (35%) señalan no tener ningún tipo de plan y un 7% de encuestados desconoce de su existencia.
Gráfico 1. Existencia o no de planes de sucesión Familiar
Sí, tenemos un plan, pero no por escrito
No tenemos un plan
Sí, tenemos un plan por escrito No se si tenemos un
Las diferencias significativas dentro de la muestra se dieron entre:
a) Tamaño de la empresa: Empresas con más de 200 empleados tenían en un 67% un plan por escrito y el restante 33% señalaron contar con el plan, pero no escrito. Como tendencia, se observa que las empresas más pequeñas (con menor personal), es menos probable que cuenten con un plan para la sucesión. Diferencias fueron significativas a un valor probabilidad asociada del Coef. Pearson de 0.033.
b) Edad de la empresa: No se encontraron diferencias significativas. Cabía esperar que empresas más antiguas tuviesen planes en mayor proporción que las más jóvenes. Esto no pudo ser validado en el estudio.
c) Sector de negocios: Tampoco se encontraron diferencias
significativas entre quienes operan en industrias o sectores diferentes.
d) Generación del encuestado: No hubo diferencias significativas entre las respuestas. En consecuencia, puede decirse que no es relevante respecto a si conocen o no la existencia de planes formales o informales o de la carencia de los mismos.
e) Sexo del encuestado: Se descubrió la existencia de diferencias entre hombres y mujeres con respecto al conocimiento que unos y otros tienen sobre los planes de sucesión. Las mujeres son menos conocedoras de la existencia de planes por escrito que los hombres. Estos últimos son menos conocedores que las mujeres si la empresa cuenta o no con un plan de sucesión. Hombres y mujeres no tienen diferencias significativas en cuanto al conocimiento de la
no tenencia de planes. El nivel de significación para el coeficiente de Pearson fue del 0.04.
Es evidente, la necesidad de reforzar la toma de conciencia de la importancia de planificar anticipadamente las sucesiones entre las familias empresarias del Departamento.
Análisis de la Hipótesis 2: Los retos de una sucesión familiar se refieren por igual a la consolidación de la empresa como de los valores y la armonía familiar. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en los retos que son
asumidos. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción del reto.
Los principales retos para la sucesión familiar están asociados con el futuro de la empresa, en particular su crecimiento y desarrollo de ventajas competitivas. Los retos menos preocupantes se refieren a la incorporación de personal externo a la familia, básicamente personal gerencial y al ceder participación en la propiedad. A nivel medio, se encuentran los asociados a la armonía familiar o mantener sus valores (Gráfico 2).
Gráfico 2. Retos principales de la sucesión familiar en empresas cruceñas
Innovar el negocio para perdurar con éxito como empresa
Evitar/reducir conflictos dentro de la familia
Hacer un sucesión armoniosa
Mantener y enriquecer los valores familiares
Incorporar personas de fuera de familia que mejor gestión
Mantener la propiedad familiar mayoritaria
Las diferencias significativas dentro de la muestra se dieron entre:
a) Tamaño de la empresa: Empresas grandes y medianas (64%) mostraron mayor preocupación por evitar o reducir los conflictos internos de la familia que las pequeñas (41%). Estas diferencias fueron significativas a un valor
probabilidad asociada del Coef. Pearson de 0.036.
b) Edad de la empresa: Una sucesión armoniosa es más valorada en las empresas con más de 30 años (54%) versus el 26% para empresas con menos de 15 años. Sin embargo, la diferencia no fue estadísticamente significativa (Probabilidad asociada al Coef. Pearson del 0.081).
c) Sector de Negocios: No hubo diferencias significativas entre los retos, sin importar el sector en que opera la empresa familiar.
d) Generación del encuestado: Aunque con un nivel de significación del 0.083 (Coef. Pearson), se percibe diferencias en cuanto a evitar o reducir conflictos dentro de la familia entre generaciones. Las generaciones más jóvenes lo valoran más. Entendido que son los más afectados por tales conflictos.
e) Sexo del encuestado: Aunque no hay diferencias significativas respecto a esta variable. Las mujeres mostraron una preocupación ligeramente mayor por el reto de hacer crecer la empresa, aun en entornos difíciles (significación del 0.074 para el Coef. Pearson).
Análisis de la Hipótesis 3: Los factores más importantes para el éxito de una sucesión familiar en empresas cruceñas se ubican mayormente en la dimensión familia, seguida de la dimensión personalidad del sucesor. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en la percepción de factores claves del éxito. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción de estos factores.
Formación y habilidades del sucesor, así como una comunicación de calidad entre sucesor y sucedido son los dos principales factores del éxito, según señalan los encuestados. La confianza y apoyo mutuo entre miembros de la familia en tercer lugar. Estos tres factores son vistos como responsables del 45% del éxito (Gráfico 3).
Gráfico 3. Factores claves del éxito en la Sucesión Familiar
Formación y Habilidades del Sucesor
Comunicación efectiva entre el Sucesor y Sucedido
Confianza y apoyo mutuo entre miembros de la familia
Planificación anticipada de la Sucesión Familiar
Predisposición del sucesor a aceptar responsabilidad
Predisposición de quien será reemplazado a ceder el poder
Sucesor trae estrategia/modelo de negocio con potencial de éxito
Apoyo de consultores-expertos para la sucesión
Aceptación y apoyo de empleados no familiares
Sentimiento que todo familiar es importante para sucesión
Control de familiar sobre propiedad y gerencia de la empresa
Existencia de órganos de Gobierno Familiar y Protocolo Familiar
Los factores vistos como menos importantes para el éxito están fuertemente relacionados con la familia. A saber: Gobierno familiar, control de propiedad por la familia, sentimiento de que todos son importante en la familia. No considerar como importantes los dos primeros parecen indicativos de un fuerte desconocimiento de las implicaciones de contar o no con instituciones formales del poder y control familiar. La planificación anticipada, no es vista tampoco como un factor crítico para el éxito del proceso, pues apenas es mencionado en el 10% de los casos.
Las diferencias significativas dentro de la muestra se dieron entre:
a) Tamaño de la empresa: No se encontraron diferencias significativas entre empresas de diferente tamaño en cuanto a lo que consideren como factores claves de éxito. Empresas medianas y grandes perciben como ligeramente más importante traer a la sucesión una estrategia y modelo de negocios con potencial de éxito.
b) Edad de la empresa: El sentimiento de que todos los familiares son menos importantes en la sucesión es significativamente menor en las empresas más antiguas (nivel de significación de 0.019, Coef. Pearson). Por su parte, las empresas jóvenes consideran que el apoyo de consultores y asesores más
importantes que las empresas de mayor edad.
c) Sector de negocios: No hay diferencias significativas entre empresas familiares de diferentes sectores en cuanto a cuáles son más o menos importantes como factores claves del éxito.
d) Generación del encuestado: No hay diferencias significativas entre encuestados de diversas generaciones respecto a cuáles son más o menos importantes como factores claves del éxito.
e) Sexo del encuestado: Mujeres dan más importancia que hombres a la confianza y apoyo mutuo entre los miembros de la familia, esto para un nivel de significación del 0.001 del Coef. Pearson. Para los hombres, la predisposición del sucedido a ceder su poder al sucesor, es un factor de éxito significativamente más importante, que para las mujeres (significación del 0.004 para el Coef. Pearson).
Análisis de la Hipótesis 4: Los factores más importantes para el fracaso de una sucesión familiar en empresas cruceñas se ubican mayormente en la dimensión personalidad del sucesor. Edad de la empresa, tamaño y sector influyen en la percepción de factores claves del fracaso. También la generación del encuestado y su sexo pueden influir en la percepción de estos factores.
No planificar la sucesión, la desconfianza y los conflictos entre miembros de la familia, así como la mala comunicación y la pobre formación del sucesor pueden explicar el 56% de los fracasos de la sucesión familiar (Gráfico 4).
Que el sucesor traiga una estrategia o modelo de negocios peligroso o poco sólido, la carencia o debilidad en los órganos de gobierno familiar, así como el escaso control de la familia sobre la propiedad o la gerencia, son los factores que menos impactarían en el fracaso.
Gráfico 4. Factores críticos para el fracaso de la sucesión familiar
formación del Sucesor previo a asumir
Sucesor poco dispuesto a aceptar responsabilidad
o no apoyo de empleados no familiares
Escaso/ningún apoyo de consultores-expertos
Poca/ninguna predisposición de Sucesor a ceder poder
Creencia que pocos familiares son importantes para...
escaso de la familia sobre propiedad y gerencia
de órganos de Gobierno Familiar
Las diferencias significativas dentro de la muestra se dieron entre:
a) Tamaño de la empresa: La desconfianza y conflictos entre los miembros de la familia se considera más responsable del fracaso en las empresas más pequeñas, siendo menos importante en la medida que las empresas son más grandes. Esto es significativo a un nivel de confianza del 0.039 para el Coef. Pearson.
b) Edad de la empresa: No hay diferencias significativas entre las percepciones de los encuestados, independientemente de la edad de la empresa familiar.
c) Sector de negocios: La mala comunicación entre sucesor y sucedido es más importante como factor coadyuvante del fracaso en sectores tales como minería, comunicaciones e industria manufacturera. Esto es significativo
para un nivel de confianza del 0.043 para el Coef. Pearson. Es menos importante en Transporte, Comercio e Hidrocarburos (Petróleo y Gas).
d) Generación del encuestado: La mala comunicación entre sucesor y sucedido es considerada como más importante por la primera generación y menos importante por la tercera. Pudiera ser indicativo de una brecha comunicacional entre abuelos y nietos (significativo al 0.076). La primera y cuarta generación son las que menos creen que todos los familiares son importantes para una sucesión exitosa, a un nivel de significación del 0.02 para el Coef. Pearson).
La segunda generación es la más preocupada por la aceptación o apoyo de empleados no familiares (significativa al 0.056 del Coef. Pearson).
e) Sexo del encuestado: Los hombres parecen dar más importancia a la escasa formación del sucesor como factor de fracaso que la importancia que otorgan las mujeres (nivel de significación de 0.001 para el Coeficiente Pearson). Aunque no es significativa la diferencia, las mujeres consideran menos importantes que los hombres la disposición para asumir el puesto de sucesor. También las mujeres difieren de los hombres con respecto a que si creen que la desconfianza y conflictos entre
los miembros de la familia es un factor de fracaso (nivel de confianza del 0.039 del Coef. Pearson). Mujeres también creen más que los hombres que todos los miembros de la familia son importantes para la sucesión (nivel de confianza del 0.023 del Coef. Pearson).
Análisis de la Hipótesis 5: Empresas con diferente nivel de planificación de la sucesión impactan sobre la percepción de factores claves de éxito y fracaso, así como los retos que enfrenta.
a) Retos considerados como más importantes: No hay diferencias significativas en cuanto a percepción de retos entre empresas con planes formales, informales o sin planificación de la sucesión.
b) Factores claves del éxito: Aquellas empresas con planes de sucesión por escrito dan una mayor importancia para el éxito de la sucesión al sentimiento que todos los familiares son importantes. Aquellas empresas que no tienen planes por escrito dan poca importancia a este sentimiento. Estas diferencias son significativas a un 0.049 del Coef. Pearson.
c) Factores claves del fracaso: No hubo diferencias significativas entre las empresas con planes formales, informales o sin planificación de la sucesión.
Análisis de la Hipótesis 6: Empresas con los mismos retos consideran los mismos factores claves de éxito y fracaso.
Fueron siete (7) los retos identificados durante las entrevistas a profundidad y el estudio de la bibliografía. Los hallazgos son los siguientes:
a) Reto 1- Mantener y enriquecer los valores familiares: Quienes señalaron este como reto importante, también se diferencian de otras familias porque:
• Dan mayor importancia a la “Planificación anticipada de la sucesión” como factor clave del éxito (a nivel de significación del 0.015, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia al “Apoyo de consultores/asesores externos” como factor clave del éxito (a nivel de significación del 0.048, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a la “Desconfianza y conflictos entre familiares” como factor clave del fracaso (a nivel de significación del 0.007, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a la “Poca o ninguna predisposición de quién será reemplazado” como factor clave del fracaso (a nivel de significación del 0.004, Coef. Pearson).
b) Reto 2- Mantener la propiedad familiar mayoritaria:
• Dan mayor importancia a un “Sucesor que trae una nueva estrategia o modelo de negocios exitoso” como factor clave del éxito (a nivel de significación del 0.011, Coef. Pearson).
c) Reto 3- Hacer crecer la empresa, aún en entornos difíciles:
• Dan mayor importancia a la “Pobre formación del sucesor” como factor clave para el fracaso (a nivel de significación del 0.02, Coef. Pearson).
d) Reto 4- Hacer una sucesión familiar armoniosa:
• Dan mayor importancia a la “Planificación anticipada de la sucesión” como factor clave del éxito (a nivel de significación del 0.005, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia al “Rechazo o no apoyo de empleados externos para la sucesión” como factor clave para el fracaso (a nivel de significación 0.025, Coef. Pearson).
e) Reto 5- Evitar/ reducir los conflictos dentro de la familia:
• Dan mayor importancia a la “Comunicación efectiva entre Sucesor y Sucedido” como factor clave del éxito (a nivel de significación 0.013, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a la “Aceptación y apoyo de empleados de fuera de la familia a la sucesión” como factor clave de éxito (a nivel de significación del 0.013, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a la “Creencia de que sólo unos pocos familiares son importantes para la sucesión familiar” como factor clave del fracaso (a nivel de significación del 0.05, Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a que “Sucesor trae una estrategia o modelo de negocios poco sólido o peligro” como factor clave de fracaso (a nivel de significación del 0.049, Coef. Pearson).
f) Reto 6: Incorporar personas de fuera de la familia:
• Dan mayor importancia al “Uso de consultores o asesores externos” como factor clave del éxito (a nivel de significación del 0.003; Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia al “Escaso o ningún apoyo de consultores externos” como factor clave de fracaso (a nivel de significación del 0.048, Coef. Pearson).
g) Reto 7: Innovar la estrategia/ modelo de negocios para perdurar:
• Dan mayor importancia a la “Predisposición del sucesor a tomar la responsabilidad” como factor clave de éxito (a nivel de
significación del 0.007 Coef. Pearson).
• Dan mayor importancia a que el “Sucesor trae una estrategia o modelo de negocios con buen potencial” como factor clave de éxito (a nivel de significación del 0.009, Coef. Pearson).
Conclusiones principales
Dos terceras partes de las empresas encuestadas no cuentan con planes formales de sucesión. Esta situación es significativamente más común entre las empresas más pequeñas, con independencia de edad o sector de operación. Conocer los planes de sucesión formales es más común entre familiares hombres que mujeres.
Crecimiento primero, y luego el desarrollo de ventajas competitivas, son las principales prioridades dentro de los retos de las sucesiones en las empresas encuestadas. Lo menos preocupante es la cesión de la propiedad familiar mayoritaria, presumiblemente porque no hay predisposición a cederla. La incorporación de personal externo a la empresa en puestos directivos también no es asumida como un reto relevante.
Empresas familiares medianas y grandes expresaron mayor preocupación con los conflictos familiares que las pequeñas. También
las empresas más longevas ven la armonía familiar como un reto más relevante. Por su parte, las generaciones más jóvenes se preocupan más por los conflictos familiares durante las sucesiones, entendible cuando son los más afectados.
La dimensión “Sucesor” es la más importante como factor clave de éxito (preparación previa y sus buenas comunicaciones con el sucedido). La dimensión “Familia” es vista como débil factor de éxito. Al respecto surge la interrogante: ¿Sobrevaloran que esta dimensión está “bajo control” o realmente la subvaloran como importante? Estas creencias no difieren entre empresas de diferente tamaño, sector o según la generación del encuestado.
Las empresas más jóvenes dan mayor importancia al apoyo de consultores y asesores; y menos importancia a los sentimientos de familiares no directamente vinculados a la empresa. Por otra parte, las mujeres dan mayor importancia al apoyo mutuo entre familiares. Los hombres valoran más la predisposición del sucedido a ceder poder.
Planificar la sucesión no fue visto como factor de éxito, pero si es visto como el factor más importante de fracaso. Los conflictos familiares y la mala formación del sucesor, también son considerados factores claves para el fracaso. La baja calificación
del control familiar y la carencia de órganos de gobierno familiar como factores de fracaso parecen indicar una baja comprensión de una Planificación de la sucesión.
A pesar de que los retos principales de las sucesiones son crecimiento y desarrollar ventajas competitivas, el no traer una buena estrategia o un modelo de negocios superior no es considerado factor relevante del fracaso de las sucesiones. Por su parte, para los hombres, un sucesor mal formado es mayor causa de fracaso, en tanto que las mujeres visualizan a los conflictos familiares como causa más relevante.
Esta investigación es una primera aproximación a una temática inmensamente compleja y multifacética. A la par de ofrecer luz sobre comportamientos, creencias y actitudes de empresas familiares cruceñas, también abre nuevas interrogantes. En particular resulta necesario profundizar en al menos, dos direcciones:
- Las perspectivas familiares sobre la sucesión familiar (Percepciones de vida, Participación de la familia en las actividades de la empresa, Percepciones diferentes respecto al negocio familiar y el Desarrollo de sucesores).
- La siguiente generación en la empresa familiar (Caracterización de la “siguiente generación”, Objetivos
y retos de la siguiente generación, Percepciones respecto a la innovación y el riesgo, Preservación del legado familiar).
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