Magazine

H+ Hospital Forum

5/2007

Focus

Spitalführung: Teams oder Hierarchien?

Professions: le défi de la coopération News

Opinion

Interna

Consultations: les Alémaniques en tête 7

Wichtig ist nicht die Position 25

Der Kongress von H+ 28

Ressort

Editorial

Martin Patzen, Mitglied der Redaktionskommission

La direction d’hôpital en pleine mutation

Spitalführung im Umbruch «Nicht die Fachgesellschaft, sondern die Stiftung X soll mit den Verwaltungen der Spitäler verhandeln, denn beides sind ja Verwaltungsinstitutionen», hörte ich einen Chefarzt kürzlich sagen. Sein Spital verfügt über eine als modern geltende Führungsorganisation. Trotzdem: Hie Verwaltung, dort Mediziner, berufsgruppenbezogene Traditionen haben Beharrungsvermögen und leben nicht selten auch in funktional orientierten Führungsorganisationen weiter.

Spital(versorgungs)strukturen unterliegen einem raschen Wandel, meist gemeinsam mit der Führungsorganisation. Alte, über Jahrzehnte gewachsene Kulturen ändern sich jedoch nicht so schnell und wirken nach. Teamarbeitserfordernisse, verstärkte Entscheidungskompetenzen Einzelner (vom «Dreibein» zum «Einbein», eine Art Neo-Hierarchisierung), Variantenreichtum bei Führungsstilen und -methoden überlagern sich. Die Anforderungen an eine Führung steigen: Berufsübergreifend, interdisziplinär, fachübergreifend, prozessund zielorientiert, kooperativ, partizipativ, integrierend, sozialkompetent, kommunikationsversiert usw. sollte moderne Führung sein.

Die Folge: Bedürfnis nach Orientierung, Suche nach neuen Berufsidentitäten, aber auch erhöhte Anfälligkeit für Management-Schlagworte. Trotzdem sind klare Trends erkennbar, z.B. die Ziele des Unternehmens sollen vor individuelle oder berufsgruppenspezifische Interessen gestellt werden. Die vorliegende Competence-Nummer soll und kann Navigationshilfe bieten. ■

«Ce n’est pas le sérail médical, mais la fondation X qui doit traiter avec l’administration de l’hôpital, car l’une et l’autre sont des institutions administratives», ai-je récemment entendu dans la bouche d’un médecin-chef. Son hôpital dispose d’une structure de direction qui passe pour être des plus modernes. Pourtant, on y trouve d’un côté l’administration, de l’autre les médecins: les traditions professionnelles ont une force d’inertie et se retrouvent aussi dans les organisations orientées sur les fonctions.

Les structures de soins hospitaliers se modifient rapidement, le plus souvent de concert avec l’organisation de la direction.

Mais les cultures anciennes ne se laissent pas modifier si facilement. Elles continuent à marquer le présent de leur empreinte.

Avec les exigences du travail en équipe, le renforcement des compétences décisionnelles de certains, une diversité de styles et de méthodes de direction se superposent. Les exigences de la conduite augmentent: transversalité professionnelle ou technique, interdisciplinarité, orientation sur les processus ou les objectifs, coopération, participation, intégration, compétence sociale, aptitude à la communication, etc. devraient être partie intégrante de la direction moderne. En découlent des besoins de guidage, une recherche de nouvelles identités professionnelles, mais aussi une réceptivité accrue aux slogans et dogmes du management. Des tendances claires se dessinent cependant: les objetifs de l’entreprise doivent par exemple être prioritaires. Cette édition de Competence a pour vocation de servir de balise à cet égard. ■

Inhalt/Contenu

1 Editorial 5 Neu/Nouveau Competence: Fundamental neu/ Competence change en profondeur 7

News

Interview du mois

8 «Il faut créer une haute autorité indépendante»

Focus 11 Spitalführung: Trends und Varianten/ Tendances actuelles 12 Vom ärztlichen Direktor über das «Dreibein» zum CEO 15 Coopération entre professions: un challenge 17 IT als «Wunderwaffe» für Teamkultur 19 Foul am USZ: Wer pfeift?

21 Führen und zusammenarbeiten: Einige Tipps/Diriger et collaborer: quelques conseils 23 Spitalgruppen: Mehr Hierarchie oder mehr Team?

24 La compétence des individus prime

Interview du mois 8 Directeur d’hôpital et candidat au Conseil national Bernard Gruson veut défendre un secteur qu’il estime sous-représenté et plaide pour une instance neutre de contrôle de la qualité et des coûts.

25 Wichtig ist nicht die Position/ Ce n’est pas la position qui compte

Trend 26 Le CHUV veut améliorer la qualité de vie des patients

Interna 28 Der Kongress von H+, Plattform für heute und morgen

30

Who is who

Competence Offizielles Organ von H+ Die Spitäler der Schweiz und der Schweizerischen Vereinigung der Spitaldirektoren SVS

33 Librum

Organe officiel de H+ Les Hôpitaux de Suisse et de la Fédération suisse des directeurs d`hôpitaux FSDH

37 Agenda

35 IHS 36 Service 38 Journal 39 Outlook 39 Impressum

Medienpartner/Parteneaire Média:

Satire 40 Kassandra/Cassandre

Ingenieur Hospital Schweiz Ingénieur Hôpital Suisse

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Ressort Wetrok Masslinn 2000 Rolle

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Focus 19 Foul am USZ: Wer pfeift?

Trend 26 Le CHUV veut améliorer la qualité de vie des patients

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Ressort

Sie pflegen Menschen – wir den Service.

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Bei uns liegt mehr drin.

Neu/Nouveau

Reinhard Voegele, verantwortlicher Redaktor

Neue Inhalte, neues Kleid

Competence: Fundamental neu Competence ist aktueller, pfiffi­ger, farbiger. Ein Magazin, das die Welt der Spitäler, Kliniken und Langzeit-Insti­tu­tionen kompetent spiegelt. – Von Reinhard Voegele

Competence change en profondeur Le nouveau Competence est plus actuel: il propose des nouvelles courtes sur les derniers développements dans le système de santé suisse.

Le nouveau Competence est plus journalistique: les textes sont plus concis et satisfont aux critières de lisibilité.

D

as neue Competence ist aktueller, weil es bewusst die neusten Entwicklungen im Schweizer Gesundheitswesen in kurzen Meldungen als News aufbereitet.

Das neue Competence ist journalistischer, weil die Texte kürzer sind und den Kriterien der Leserlichkeit genügen müssen.

Das neue Competence bringt alle wichtigen Themenaspekte sowohl in Deutsch als auch in Französisch. Das erleichtert den Zugang zur Information.

Das neue Competence ist pfiffiger, weil es eine Satire-Seite enthält, die sich über manch Paradoxes und Ungereimtes im Schweizer Gesundheitswesen eine «kesse Lippe» erlaubt.

Das neue Competence ist farbiger, weil es in Vierfarbendruck erscheint. Aber auch, weil jede Rubrik ihre eigene Farbe hat, die nur für diese Rubrik verwendet wird. Das erleichtert den Überblick.

Das neue Competence ist professioneller, weil sich die gesamte Redaktion stärker an Kriterien journalistischer Professionalität ausrichtet. Damit wollen wir den Leserinnen und Lesern das Magazin der Schweizer Spitalwelt zum Lesevergnügen machen.

Die Redaktion freut sich, wenn es gelingt.

Lassen Sie uns doch bitte Ihre Meinung dazu wissen (Mail an erika.schumacher@bluewin. ch). Wir werden sie gerne veröffentlichen. ■

Le nouveau Competence est plus piquant: la nouvelle page satirique se permet de railler certains paradoxes et absurdités de la santé publique suisse.

Le nouveau Competence traite tous les sujets importants en français et en allemand, afin de faciliter l’accès à l’information.

Le nouveau Competence est plus coloré: il est imprimé en quadrichromie et chaque rubrique arbore une couleur qui lui est propre. Cela permet de se repérer en un coup d’oeil.

Le nouveau Competence est plus professionnel: toute la rédaction s’engage à renforcer le respect des critères journalistiques. Nous souhaitons que la lecture du magazine du monde hospitalier soit un plaisir.

La rédaction serait heureuse d’y parvenir.

Donnez-nous votre avis: marlyse.aubert @bluewin.ch. Nous le publierons. ■

Competence 5/2007

Programm Vormittag

Ressort

Mehr Qualität und Patientensicherheit – Managed Care als Schlüsselfaktor Im konkreten Fall ist nur das Beste gut genug! Die uneingeschränkte Zugänglichkeit, vor allem aber die Qualität der gebotenen Behandlungen und das zu erwartende «Outcome» prägen die Erwartungen der Schweizer Patientinnen und Patienten an unser Gesundheitswesen. Zudem werden immer deutlicher Fragen zur Patientensicherheit gestellt.

In Plenarveranstaltungen, interaktiven Workshops und Projektpräsentationen werden am Symposium Ideen, Initiativen und Lösungen vorgestellt, diskutiert und entworfen.

Weitere Informationen, Detailprogramm und Anmeldung unter: www.forummanagedcare.ch

Symposium 6. Juni 2007 World Trade Center Zürich

08.30

Registrierung

09.15

Begrüssung Moderation Urs Zanoni, Redaktion Beobachter

09.30

Qualität und Sicherheit: Was künftige Patienten in einer Gesundheitsgesellschaft erwarten Prof. Dr. Ilona Kickbusch, Kickbusch Health Consult, Brienz

09.50

CIRS: Was bedeutet das für Managed Care und was haben Patienten dazu zu sagen?

Dr. Sven Staender, Chefarzt Anästhesie Kreisspital Männedorf

10.30

Messmedizin – Menschenmedizin: Gegensatz oder Ergänzung?

Dr. Christian Hess, Ärztlicher Leiter Bezirksspital Affoltern, Q-Kommission Verein Outcome

10.50

Pause

11.20

Prozessoptimierung: Die schwierige Suche nach geeigneten Instrumenten Prof. Volker Amelung, Medizinische Hochschule Hannover, Geschäftsführer Bundesverband Managed Care

11.40

Patientensicherheit und Fehlerkultur: Warum Managed Care ein Schlüsselfaktor ist Prof. Dieter Conen, Chefarzt Departement Medizin Aarau, Präsident Stiftung Patientensicherheit

12.00

Plenardiskussion

12.30

Verleihung Managed Care Förderpreis

12.45

Stehlunch

Nachmittag 14.00

Parallele Workshops: – Interaktive Workshops – Projektpräsentationen – Educational Workshops

15.15

Pause

15.30

Parallele Workshops: – Interaktive Workshops – Projektpräsentationen – Educational Workshops

16.40

Plenardiskussion mit e-Voting

17.15

Symposiumsende und Apéro

18.30

Managed Care Networking Dinner fakultativ in der alten Giesserei Oerlikon

News

Redaktionsschluss News: 11. April 2007 Délai de rédaction News: le 11 avril 2007

Les Alémaniques consultent plus que les Romands Une étude de l’Observatoire suisse de la santé évalue l’offre en soins ambulatoire selon les régions.

Der Kanton Bern verliert ein weiteres Spital Im Spital Huttwil, ein Betrieb der Spital Region Oberaargau AG (SRO), wird im Laufe des Jahres 2008 die Akutabteilung mit Operationssälen und 28 Betten geschlossen. Das Haus soll zu einem Langzeitpflege- und Gesundheitszentrum umfunktioniert werden.

Bereits im Juli 2007 wird das Spital Meiringen als Akutspital aufgegeben; hier sind eine Tagesklinik für die Erstversorgung, Übergangspflege und Arztpraxen geplant. Im Spital Belp wird zur selben Zeit die Chirurgie aufgehoben und eine Übergangspflege eingerichtet. Im Kanton Bern wurden bereits 1998 fünf Akutspitäler geschlossen. ■ Info: www.sro.ch

Jura et Berne planifient ensemble Berne et le Jura ont signé une convention sur la planification hospitalière. Il s’agit d’évaluer la faisabilité de collaborations entre les établissements du Jura et du Jura bernois, de la par­ticipation de Bienne dans cette réflexion et d’une collaboration avec Neuchâtel pour les soins palliatifs. Aussi au programme: une structure interjurassienne de psychiatrie et de pédopsychiatrie. Par ailleurs, l’Hôpital du Jura entend poursuivre sa re­ structuration. Il propose de regrouper les soins aigus à Delémont, l’orthopédie et la rééducation à Porrentruy. ■ Info: www.be.ch Les Alémaniques vont jusqu’à quatre fois plus chez leur médecin de famille que les Romands.

L

es visites chez le médecin de famille sont jusqu’à quatre fois plus fréquentes en Suisse orientale que dans certaines régions de Suisse occidentale, selon les chiffres de 2004. Les Suisses alémaniques se rendent également plus fréquemment chez le spécialiste que les Romands. Réalisée par l’Observatoire suisse de la santé, l’analyse de la distribution régionale des médecins installés livre sur ce point des résultats surprenants. Qui s’expliquent peut-être par le fait que les médecins alémaniques vendent également des médicaments et font revenir

plus souvent leurs patients. L’étude confirme en revanche une autre impression, à savoir que les zones urbaines comptent plus de spécialistes et de généralistes que les régions rurales. Cependant, comme ces derniers ont un taux d’activité beaucoup plus élevé qu’en ville où les temps partiels sont nombreux, ils assurent une offre se situant au-dessus de la moyenne nationale. Enfin, les habitants des régions rurales recourent jusqu’à deux fois moins souvent que les citadins aux prestations médicales spécialisées. ■ Info: www.obsan.ch

Luzern: Öffentlich und Privat gemeinsam Die Luzerner Kantonsspitäler und das Schweizer Paraplegiker Zentrum in Nottwil haben eine umfassende Zusammenarbeit vereinbart. U.a. gründen sie ein Kompetenzzentrum für Wirbelsäulenchirurgie und arbeiten auch in der Radiologie zukünftig zusammen.

Diese Kooperation gilt als gesundheitspolitisches Signal. Für die Kantonsspitäler ist die Partnerschaft mit einer privaten In­stitution ein wegweisender Schritt im Hin­blick auf die Verselbstständigung ab 2008. ■ Info: www.ksl.ch

Competence 5/2007

Tribune de Genève

Interview du mois

A 60 ans, Bernard Gruson, directeur général des HUG, envisage une carrière politique sur la scène fédérale.

Politique de la santé

«Il faut créer une haute autorité indépendante» Patron des Hôpitaux universitaires de Genève (HUG), Bernard Gruson se lance en politique sur la scène nationale. Il plaide pour la création d’une instance neutre de contrôle de la qualité et des coûts.

M. Gruson, pourquoi serez-vous candidat au Conseil national sur la liste du PDC? Pour défendre le monde de la santé. Il ne faut pas reprocher à certains de faire du lobbying et ne pas nous engager en politique. Un parlement de milice a besoin de personnes connaissant les dossiers. Je pense que je peux être utile dans le domaine des affaires sociales et de la santé.

Vous constatez un manque?

Le secteur hospitalier est sous-représenté au Parlement, au contraire de celui des assurances. Il ne faut pas abandonner le champ du politique et ensuite se plaindre. Traditionnellement, les médecins ont eu tendance à dédaigner la politique. Or, bon nombre de déci-

Competence 5/2007

sions les concernant au premier chef sont politiques. A commencer par Tarmed ou la suppression de l’obligation de contracter.

Mais peut-on être directeur d’un grand hôpital et parlementaire fédéral?

Certains en doutent.

Ils estiment qu’un directeur général d’hôpital universitaire doit se tenir hors du champ politique. Si mon projet était de rester dans les hôpitaux, je ne me serais pas lancé. Mais j’arrive à la fin de mon parcours. Je quitterai de toute manière les HUG en 2010.

Quelles sont vos propositions pour ­ méliorer le système? a Le contrôle de la qualité et des coûts ne doit

pas être entre les mains des assureurs. Mais d’une instance nouvelle et indépendante: une haute autorité en santé, sur le modèle français. Elle devrait réunir des représentants des patients, des prestataires et de l’Etat. D’autre part, il faut définir trois ou quatre grandes zones sanitaires et instaurer une planification régionale et non plus cantonale.

Et les assureurs?

Leur rôle est de payer et de couvrir un risque.

Cela s’arrête là, mais ils doivent le faire de manière performante. Et s’ils estiment que l’économicité des prestations n’est pas bonne, il faut qu’ils puissent s’adresser à un organe neutre.

Les hôpitaux doivent-ils se comparer entre eux?

Bien sûr. Les ressources n’étant pas infinies, il faut assurer l’efficience des traitements. La transparence des coûts, nous la devons aux patients, aux assurances et aux autorités.

Avec les DRG et Tarmed, il nous appartient de justifier pourquoi les traitements coûtent plus ou moins cher et ce que recouvre le prix avancé. Le dysfonctionnement est photodégradable: le seul fait de dire ce que cela coûte a un effet régulateur. Il n’est pas gênant d’être plus cher si les raisons sont documentées.

« La transparence des coûts, nous la devons aux patients, aux assurances et aux autorités» N’est-ce pas justement le cas des HUG? Nous sommes en effet plus cher que le CHUV. Mais cela s’explique. Nous avons la semaine de 40 heures, contre 42,5 à Lausanne: la productivité est donc différente. De plus, nos salaires moyens sont plus élevés de 10% par rapport au CHUV. Enfin, nous avons tout le dispositif de soins, y compris les longs séjours en gériatrie et en psychiatrie. Mais si l’on compare service par service, notre efficience est aussi bonne.

Et votre propre séjour à l’hôpital?

Vous avez été malade il y a quelques mois, ­voyez-vous l’hôpital différemment depuis?

Oui. On comprend mieux certaines contraintes.

Qu’est-ce qui vous a frappé?

La formidable organisation des soins infirmiers, l’engagement des médecins.

J’ai aussi perçu ce qu’est la vie, la nuit, dans un hôpital. J’ai encore certains ­visages en tête, le doigté d’une infirmière expérimentée, la sécurité de son geste. Aux soins intensifs, j’ai vu ­l’extraordinaire tendresse qui règne dans tout ce milieu, la compassion. Des gens très exigeants avec eux-mêmes, qui ne s’écoutent pas beaucoup.

Qu’est-ce qu’une dépense inappropriée?

Dans un hôpital universitaire, c’est inapproprié si les durées moyennes de séjour sont trop longues comparées à d’autres services du même type. Actuellement, trop de patients sont en attente de placement (150 en permanence). Il faut renforcer les soins à domicile, favoriser la construction d’immeubles à encadrement médico-social, accroître le nombre d’EMS. Cela n’est pas du ressort de la gestion hospitalière.

L’évolution n’était-elle pas prévisible?

On ne l’a pas vue venir, car on pensait que les gens pourraient vivre plus longtemps à domicile. Or si l’espérance de vie augmente, on ne vieillit plus en bonne santé: il n’y a jamais eu autant de personnes âgées très malades.

En ville en particulier, il est devenu illusoire de mourir à la maison.

Vous diminuez pourtant le nombre de lits à l’heure actuelle.

Oui, nous en avons déjà supprimé 400 et 200 doivent disparaître encore d’ici 2010, selon les décisions du Parlement cantonal.

Qu’en est-il du personnel?

Nous sommes un hôpital bien doté en comparaison européenne. 150 emplois ne sont pas repourvus et ce sans licenciements. Nous avons déjà économisé 50 millions de francs grâce à la révision du périmètre d’activité, à l’amélioration de l’efficience des plateaux médico-techniques, à de nouvelles organisations des soins, à un regroupement des laboratoires et à une augmentation des recettes.

Lorsque l’entier du programme Victoria sera réalisé, on aura probablement atteint un seuil incompressible.

Où et comment faire d’autres économies dans ce cas?

Sur l’achat des médicaments et d’équipements. Il faut supprimer les marchés protégés. Il faut simplifier le système: le protectionnisme n’est jamais une solution.

La centrale d’achats commune créée il y a dix ans avec le CHUV a-t-elle porté ses fruits?

Oui, c’est une réussite: elle nous a permis d’épargner 45 millions sur les deux sites.

La tarification par cas va-t-elle engendrer des restrictions sur les traitements chers?

Il peut y avoir une tendance à privilégier les bons risques. Il faudra faire des évaluations

Interview par Marlyse Aubert, Redactrice Competence

Bernard Gruson, directeur général, président du comité de direction des Hôpitaux universitaires de Genève (HUG). Né en 1947, Suisse d’origine belge, marié, père de trois enfants. A la tête des HUG depuis 1999.

A déjà annoncé son départ pour 2010.

HUG, Rue Micheli-du-Crest 24, 1211 Genève 14; téléphone 022 372 60 70, mail bernard.gruson@hcuge.ch, www.hug-ge.ch

Nötig ist eine selbstständige Instanz Bernard Gruson, Generaldirektor der Genfer Universitätsspitäler (Hôpitaux Uni­ versitaires de Genève, HUG) wünscht sich eine selbstständige und auf höchster Ebene angesiedelte Instanz, die den Auftrag hätte, Kosten und Qualität im Gesundheitswesen zu kontrollieren. In dieser Instanz wären Patienten, Leistungserbringer und der Staat vertreten, wie dies in Frankreich der Fall ist. Der Genfer Gruson, der das Universitätsspital 2010 verlassen wird, kandidiert dieses Jahr für die CVP in den Nationalratswahlen. Hier möchte er seine Kompetenzen im Sozial- und Gesundheitsbereich einbringen. ■

et négocier avec les assureurs. Pour trancher les choix éthiques, il faudrait, je le répète, une haute autorité en santé. Nous avons eu le cas d’un traitement à 1 million de francs sur 2 ans: nous l’avons mis en œuvre sans hésiter. S’il fallait prendre des décisions plus générales, comme fixer un âge limite à la pose de prothèses de la hanche, il est clair que cela supposerait une décision politique: c’est aux représentants du peuple de décider, et certainement pas à l’hôpital ni aux soignants. ■

Competence 5/2007

Unidrink_Ins_Glarus_BaginBox_CV

28.3.2007

14:25 Uhr

Seite 1

«Eine überzeugende Lösung.»

Käthi Schönenberger, Leiterin Cafeteria/Personalrestaurant, Kantonsspital Glarus

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Ein starker Partner

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Die Einkaufszentrale Horego spart Heim- und Spitalbetrieben viel Geld und Zeit.

Urs Gscheidle, Geschäftsführer des Einkaufprofis Horego spricht über intensive Preisverhandlungen, Vertrauen und verschenkte Gewinne.

Herr Gscheidle, Spitäler und Heime stehen unter per­ manentem Spardruck. Wenn die Betriebe aber ihre ­Einkaufsvolumen zusammenlegen, können sie bessere Konditionen verhandeln. Brauchen sie dazu die Hilfe ­einer Einkaufszentrale?

Urs Gscheidle: Für Heime und Spitäler ist es ökonomisch ­absolut sinnvoll, ihr Einkaufsvolumen zu bündeln und so besser einzukaufen. Nur ist der administrative Aufwand, beispielsweise die Koordination zwischen den Betrieben oder die Verhandlungen mit den Lieferanten sehr Arbeitsund Zeitintensiv. Horego übernimmt dies und ist deshalb ein starker Partner für alle Heim- und Spitalbetriebe.

Urs Gscheidle: «Der Betrieb reduziert ­seinen Aufwand und ­profitiert trotzdem von sehr guten Preisen.»

Was heisst das konkret?

Urs Gscheidle: Die Horego betreut 740 Betriebe mit einen Einkaufsvolumen von rund 130 Millionen Franken. Wir ­verhandeln die Einkaufskonditionen mit den Lieferanten und stellen den Betrieben die Horego-Infrastruktur zur Ver­ fügung. Unsere Kunden können dann zu Top-Konditionen

Wer ist Horego?

Die Horego AG ist eine unabhängige Einkaufszentrale für die Gastronomie, Hotellerie sowie für Heime, Spitäler und Ausbildungsstätten. Die Horego zählt 740 Betriebe in der ganzen Schweiz zu ihren Kunden.

Davon sind rund ein Drittel Heim- und Spitalbetriebe.

direkt beim Lieferanten einkaufen. Und am Ende des Monats erstellen wir eine Sammelrechnung, die auch noch kontiert wird. So spart der Bertrieb viel Aufwand und profitiert trotzdem von sehr guten Preisen. Unsere Berater im Aussendienst arbeiten zudem eng mit den angeschlossenen Betrieben zusammen, um die Einkaufsstrategie laufend zu optimieren.

Reden wir über Geld.

Urs Gscheidle: Neben den Top-Einkaufskonditionen leiten wir jegliche Rückvergütungen an unsere Kunden weiter. ­Horego verdient sein Geld mit einer Provision des Lieferanten.

Dieses Jahr haben wir 920 000 Franken an unsere Kunden weitergegeben.

Und Gewinn quasi verschenkt?

Urs Gscheidle: Horego ist mit ihren Kunden stark verbunden und bedankt sich so für die Solidarität, die Treue und das Vertrauen.

Horego AG Stampfenbachstrasse 117, 8035 Zürich Telefon 044 366 50 50, Fax 044 366 50 59 www.horego.ch

Focus

Erika Schumacher, Redaktorin Competence

Spitalführung heute

Spitalführung: Trends und Varianten Die Spitalführung geht in Richtung Hierarchie. Gleichzeitig sind interprofessionelle Zusammenarbeit und Teamwork ­gefragt. Eine Übersicht – von Erika Schumacher

D

ominierten in Spitalstrukturen und -Führung lange Zeit soziale Ziele, gelangten im 19. Jahrhundert die Mediziner ans Ruder, als Diagnose und Therapie in den Spitälern wichtig wurden. Vor rund dreissig Jahren folgte das «Dreibein»: Verwaltungsdirektor, Chefarzt und Pflegedirektorin führten das Spital kollektiv. Heute ist wieder mehr Hierarchie im Trend. Aus dem Verwaltungsdirektor wird ein Spitaldirektor oder CEO; er wird vermehrt mit strategischen Aufgaben betraut, für die zuvor die Spitalträgerschaften zuständig waren. Operativ und strategisch professionell, muss das Spitalmanagement die verschiedenen Health Professionals einbeziehen, die an den Kern- und Unterstützungsprozessen beteiligt sind ­(siehe Seite 12).

Interprofessionelle Zusammenarbeit wird immer wichtiger. Der Direktor oder CEO hat die Aufgabe, die Interessen der Berufsgruppen zu berücksichtigen und allfällige Konflikte zu überwinden. Dafür braucht es eine gemeinsame Unternehmenskultur ­(Seite 15). Holding- und andere Gruppenstrukturen führen zwar zu einer zusätzlichen Hie­rar­ chieebene, haben jedoch keinen Einfluss auf die Ausprägung von Teamarbeit. Hier wirkt vielmehr die Unternehmenskultur (Seite 23).

Teamarbeit ist unumgänglich, wenn ein Spital mit einem zentralen Patientendokumentationssystem arbeitet – heute noch eine Rarität. In einem hierarchischen System funktionieren solche IT-Prozesse nicht (Seite 17).

Führungsprobleme tauchen auf, wenn die Spitalleitung nicht wirklich führen kann, nicht führen darf. Neue Führungsstrukturen sind vonnöten. Können Klinikmanager zu klaren Kompetenz- und Entscheidungslösungen beitragen? (Seite 19).

Team oder Hierarchien? Für die «Alinghi» gilt beides: Auf dem Schiff herrscht die horizontale Hierarchie unter den kompetenten Crew-Mitgliedern. Gleichzeitig wird der Skipper als Chef anerkannt. Vor allem aber verwirklichen die Alinghi-Mitglieder einen gemeinsamen Traum (Seite 24). ■

Tendances actuelles Longtemps, les buts sociaux ont dominé les structures hospitalières, avant que les médecins ne prennent le gouvernail. Il y a quelque trente ans, le modèle du «trépied» s’est imposé, avec un directeur administratif, un directeur médical et une directrice des soins.

La nouvelle tendance signe le retour de la hiérarchie. Le directeur administratif devient un directeur général ou un CEO, il assume de plus en plus des tâches stratégiques. Professionnel tant sur les plans opérationnel que stratégique, le management hospitalier doit inclure les différents intervenants impliqués dans les processus centraux et de support. (Lire en page 12).

La collaboration interprofessionnelle est toujours plus importante. Le directeur – ou le CEO – doit tenir compte des intérêts des groupes professionnels. Pour ce faire, une culture d’entreprise commune est indispensable (page 15). Les holdings et autres structures de groupes ajoutent certes un niveau hiérarchique supplémentaire, mais ne conditionnent pas le développement du travail en équipe (page 23).

Dans un système hiérarchisé, les processus fondés sur les systèmes d’infor­ mation ne fonctionnent pas (page 17). Les problèmes de conduite apparaissent lorsque la direction n’a pas les coudées franches. Dans le registre des compétences et des décisions, les managers de clinique peuvent-ils apporter des solutions claires? (page 19).

Equipes ou hiérarchies? «Alinghi» fait coexister les deux: sur le bateau, la hiérarchie horizontale domine entre les coéquipiers. Parallèlement, le skipper est ­reconnu par tous comme le «boss». Mais avant tout, les membres d’Alinghi sont là pour réaliser un rêve commun (page 24). ■

Competence 5/2007

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Focus Spitalführung im Wandel

Vom ärztlichen Direktor über das «Dreibein» zum CEO Von Bernhard Güntert – Die Führungsstruktur im Spital wandelt sich stark. Nach der ärztlichen Dominanz und später dem «Dreibein» – ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung – erhält die Hierarchie heute wieder mehr Gewicht.

och bis vor wenigen Jahren war die kollegia­le Führung der korrelativen Funktions­bereiche – ärztlicher Dienst, Pflegedienst und Verwaltung – typisch. Sie entstand aus der vor rund 30 Jahren idealisierten, in der Praxis aber oft problematischen kollektiven Entscheidungsfindung1). Heute wird die kollegiale Führung zunehmend ­aufgegeben. Sie weicht wieder stärker hierarchischen Führungsstrukturen mit Funk­ tionsaufteilun­gen, die sich mehr an unternehmerischen Erfordernissen als an den ­Berufsgruppen orientieren.

Viele erachten dies als Rückschritt, für andere entspricht es den Erfordernissen der Zeit: Spitäler werden zunehmend rechtlich verselbstständigt oder (teil-)privatisiert, die Fach- und Finanzverantwortung wird von der Träger­schaft auf das Spital verlagert, die Gesundheitsmärkte dynamisieren sich auf der Angebots- und der Nachfrageseite und die Spitalführung muss sich strategisch positionieren und entsprechend entscheiden.

«Kollabierende Strukturen» Auch die Führungsstrukturen sind Spiegelbilder der jeweiligen Zeit. Erst im 19. Jahrhundert wurden die ärztlichen Funktionen Diagnose und Therapie integrative Bestandteile der Spitäler. Die Folgen waren klare Vorteile für die Patienten, aber auch grosse ­f inanzielle Probleme und kollabierende Strukturen aufgrund der parasitären Aufpfropfungen der ärztlichen Funktion auf die überalterten caritativen Hospitalstrukturen2), die in erster Linie soziale Ziele verfolgten. Der Medizin ist es aufgrund der professionellen Überlegenheit und der breiten

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Competence 5/2007

Christine Blaser

N

Die ärztliche Dominanz in der Spitalführung ist Vergangenheit. Heute braucht’s den Spital­ manager, der die Health Professionals allerdings einbeziehen soll.

Anerkennung in der Öffentlichkeit rasch gelungen, zur dominierenden Kraft aufzusteigen und die Führung der Spitäler für sich zu beanspruchen.

Ein schönes Beispiel für die ärztliche ­Dominanz, welche bis ins letzte Viertel des 20. Jahrhunderts klar dominierte, liefert u.a.

Dr. med. Paul Hüssy, Direktor des Kantonsspitals Aarau, 1943 in seinem Buch «Das Krankenhaus und seine Funktionäre»3). Im dritten Kapitel beschreibt er den ärztlichen Dienst und beginnt ganz selbstverständlich mit a) Der Direktor. Im Anschluss beschäftigt er sich mit Chef-, Ober-, Assistenz-, Volontärärzten und Unterassistenten. Das sechste Kapitel beschreibt «Das Pflegepersonal».

Auf Karrieremuster in dieser Profession wird verzichtet, dafür wird im siebten Kapitel a) die Schwesternausbildung und b) die körperliche Eignung für den Pflegedienst diskutiert. Das achte Kapitel befasst sich mit dem Verwaltungs- und Wirtschaftsbetrieb bzw. mit a) Der Verwalter, b) Der Kassier, c) Der Buchhalter, d) Das Dienstpersonal, e) Das Küchenpersonal usw.

Weder zu liebenswürdig noch zu streng Typisch für diese Zeit sind seine Ausführungen zur Führungsstruktur des Spitals (siehe Kasten). Auffallend ist weiter, dass die Pflege damals in der Spitalleitung keine Rolle mehr spielte; sie kam erst wieder in den

60er und 70er Jahren in diese Position. Hingegen werden persönliche Anforderungen an die Pflege definiert, die vergleichbar für Mediziner nicht formuliert werden. Die Krankenpflege ist … kein Gewerbe, sondern ein Beruf oder besser gesagt eine innere Berufung. … Bei den Krankenschwestern muss der Wunsch vorhanden sein, leidenden Mitmenschen zu helfen und beizustehen, und sie muss stets mehr geben können als nehmen. … Fröhlichkeit gehört in erster Linie zu diesem Berufe und wirkt am Krankenbett oft Wunder. … Sorgfältige hygienische Körperpflege, zähe Stählung des Gesundheitswillens und grundsätzliche Vermeidung des ­Genusses von Alkohol, Nikotin und Rauschgiften ist natürlich ein klares und selbst­ verständliches Erfordernis 3). Typisch sind auch die Bemerkungen zum Verwalter: Von der Wahl des richtigen Verwalters hängt für ein Krankenhaus ausserordentlich viel ab. …

Es muss sich um einen Mann handeln, der in allen Wirtschaftszweigen versiert ist, der sich in der Buchhaltung auskennt und der Autorität hat. Er soll weder zu liebenswürdig noch zu streng sein. … Ein guter und pflichtbewusster Verwalter kann dem Spital viele Einsparungen zugute kommen lassen, ohne dass er viel Aufhebens davon macht3).

Seither haben sich nicht nur die Genderträger, sondern auch die Rollen der drei Berufsgruppen verändert. Heute werden mit grosser Selbstverständlichkeit z.B. an leitendes ärztliches Personal Forderungen gestellt, die weit über das Fachliche hinausgehen. Sie umfassen sowohl soziale und Führungskompetenzen als auch wirtschaftliches Denken4).

Wieder mehr Hierarchie Die politischen Einflüsse und die Marktbedingungen im Gesundheitswesen haben sich verändert. Sie erfordern heute ein professionelles Management. Spitalleitungen betreiben nicht mehr nur operatives Management im Rahmen des Jahresbudgets, sondern haben auch das strategische Management zu übernehmen. Bis vor wenigen Jahren waren auf der strategischen Ebene die Krankenhausträger aktiv. Sie ziehen sich im Rahmen des New Public Management auf die normative Ebene zurück und konzentrieren sich vor allem auf Rahmenbedingungen zur Absicherung des gesellschaftlichen Auftrages, wie etwa die Sicherstellung der stationären Versorgung für die ganze Bevölkerung.

Operatives und strategisches Management erfordern gerade im Spital als Professi-

onal bureaucracy5) den Einbezug der verschiedenen Health Professionals, die an den Kern- und Unterstützungsprozessen betei­ ligt sind. Der Erfolg kollegialer Führung, die lange Zeit gesellschaftlich und politisch bevorzugt war, hat sich in der Praxis als stark personenabhängig erwiesen. Heute ist daher oft wieder eine stärkere hierarchische Gliederung zu beobachten mit einem festen Direktor bzw. einer Direktorin. Zudem verändert sich die Rolle der «Verwalter», die mit der zunehmend dominierenden ökonomischen Rationalität gestärkt wurde.

Um langfristig auf den neuen Gesundheitsmärkten erfolgreich sein zu können, braucht es allerdings auch breit abgestütztes Spezialwissen im Leitungsteam. Dabei wird aber weniger auf die gleichmässige Vertretung von Professionen geachtet, als auf betriebliche Erfordernisse und Möglichkeiten. Dem Spitaldirektor oder CEO muss es gelingen, die verschiedenen notwendigen Perspektiven zu integrieren. Er muss eine Atmosphäre des Vertrauens schaffen, in der gemeinsam tragfähige strategische Entscheidungen getroffen werden. Die Rolle des CEO ist daher eher die eines Moderators denn die eines alleinigen Machers. ■ Literatur 1) Schipperges H. (1975), Medizinische Dienste im Wandel, Baden-Baden.

2) Jetter D. (1977), Grundzüge der Krankenhausgeschichte (1800-1900), Darmstadt.

3) Hüssy P. (1943), Das Krankenhaus und seine Funktionäre, Bern. (Besonders Seiten 50–51, 79, 106–107).

4) Lieb N. (2004), Aufgaben, Anforderungen und Auswahl leitender Ärzte. Assessment Center als Beitrag zur ­Managemententwicklung im Krankenhaus, Kulmbach.

5) Mintzberg H./Glouberman S. (2001), Managing the Care of Health and the Cure of Disease, in: Health Care ­Management Review (Winter 2001).

Bernhard J. Güntert, Prof.Dr.oec./MHA, Leiter Institut für Management und Ökonomie im Gesundheitswesen, UMIT – Private Universität für Gesundheitswissenschaften, Medizinische Informatik und Technik, Eduard Wallnöfer Zentrum I, A-6060 Hall i.T.; Telefon +43 050 8648-3870, Mail bernhard.guentert@umit.at

Les mutations de la direction d’hôpital A l’heure actuelle, la structure du management hospitalier change rapidement. Au 19e siècle, les hôpitaux poursuivaient avant tout des buts caritatifs. Au 20e siècle, ce sont les médecins qui ont dominé les hôpitaux. Il y a une trentaine d’années s’est ensuite installée la «direction collegiale» – service médical, service des soins et gestion. Une formule qui fait place aujourd’hui à des structures plus hiérarchisées. Les directeurs d’hôpitaux n’ont plus à assumer seulement le management opérationnel mais aussi à décider de la stratégie de l’institution. ■

Wo wer in den vierziger Jahren dirigierte Muss der Spitaldirektor Arzt oder Verwaltungsfachmann sein?, fragte sich 1943 Paul Hüssy, Direktor des Kantonsspitals Aarau3): In der Schweiz sind beide Systeme vor­ handen, aber die beiden grössten Anstalten, das Bürgerspital in Basel und das Kantonsspital in Zürich, werden von Nichtärzten dirigiert. Das Inselspital in Bern, das Kantonsspital in Luzern und andere Krankenhäuser von Bedeutung haben dagegen einen ärztlichen Direktor im Hauptamte, Aarau einen solchen im Nebenamte, ... während in St. Gallen die so genannte Chefärztekonferenz beliebt, mit zweijährigem Wechsel des Vorsitzenden, der gewisser Massen das Amt eines Direktors versieht. Dieses letztere System hat den Vorteil, dass alle Chefärzte mit den administrativen Fragekomplexen in Berührung kommen, aber den Nachteil, dass in der Führung der Anstalt keine Kontinuität vorhanden ist. Falls ein Arzt Direktor eines grossen Spitals ist, so muss er sich absolut in die Fragen der Technik und der Wirtschaft einfühlen können und umgekehrt muss ein Verwaltungsfachmann unbedingt vertraut sein mit den ärztlichen Erfordernissen.

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OXIVARIO® – für die sichere Instrumentenaufbereitung

Das patentgemeldete Ver­ fahren OXIVARIO® stellt einen weiteren Meilenstein im maschinellen Reinigungs­ verfahren und in thermischer Desinfektion dar und ent­ spricht der zukünftigen internationalen Norm prEN ISO 15883. Genau wie 1994.

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Berufsbegleitende modulare Studiengänge

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Bachelor of Science in Nursing (BScN)

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Höhereintritte möglich für dipl. Pflegefachpersonen, HöFa I, HöFa II, Berufsschullehrpersonen

Start Herbst 2007:

Detaillierte Informationen unter www.weg-fh.ch

Master of Advanced Studies (MAS) in Managing Healthcare Institutions Start Frühling 2008:

Master of Advanced Studies (MAS) in Geriatric Nursing J[_b Z[h EVgi d[

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Focus Management d’hôpital

Coopération entre professions: un challenge Ancien directeur de l’Hôpital de l’Ile à Berne, Peter Saladin, explique dans quel contexte les hiérarchies parallèles font place au «team work orienté».

Interview par Marlyse Aubert, Redactrice Competence

Peter Saladin, expert du secteur de la santé, ancien directeur de l’Hôpital de l’Ile, ancien président de H+; téléphone 079 541 28 79 Pour en savoir plus: Mintzberg: www.scinf.umontreal.ca

Quelle est la spécificité de l’organisation d’un hôpital?

L’hôpital est une bureaucratie professionnelle, selon les catégories définies par Henry Mintzberg. Le cœur des activités est constitué par les professions médicales et de soins.

L’organisation se fonde sur une spécialisation horizontale. C’est l’essence même de ce type de structure: une hiérarchie décentralisée, évoluant dans un univers complexe, mais stable.

L’hôpital reflète-t-il de plus en plus le modèle des entreprises privées?

Oui, dans une certaine mesure. Il faut définir clairement les responsabilités pour les résultats médicaux et financiers, pour le personnel et l’organisation. Le corps médical, les soignants et le plateau administratif-technique doivent avoir leur mot à dire: le CEO est plutôt un chef d’orchestre qu’un manager ayant tous les pouvoirs! Le know how et les intérêts des professions doivent être pris en compte dans l’élaboration des décisions. Une stratégie d’entreprise doit être définie, tout en laissant autonomie et responsabilité aux unités.

Quelles sont les conséquences?

Plus le pouvoir et les responsabilités sont décentralisés, plus fort doit être le pôle de direction en charge de la stratégie, du contrôle financier, de l’élaboration des lignes directrices pour l’engagement du personnel, des instruments de qualité, des mesures de produc-

tivité et des alliances avec d’autres acteurs de santé. Cette nécessité d’un pouvoir fort, conséquence de l’organisation de l’hôpital comme «entreprise», dans des formes juridiques différentes, explique les limites et la problématiques des hiérarchies parallèles (avec les trois directions, médicale, des soins infirmiers et administrative plus ou moins indépendantes).

Cette évolution présente-t-elle des difficultés?

Il y a beaucoup de balance des intérêts à effectuer. Les tâches du médecin chef ou du professeur sont multiples: médicales, scientifiques, de formation des médecins, mais aussi financières et administratives. Les soignants, quant à eux, se préoccupent surtout de la qualité de leur activité auprès des ­p atients, mais aussi de la formation des ­soignants. Ils passent, en règle générale, plus de temps au chevet du malade que les médecins. Les administrateurs, eux, mettent à disposition la base «physique» des activités d’un hôpital.

Y a-t-il des conflits de culture entre les milieux administratif et médical?

Chacun vit dans sa «culture profession­nelle».

Il est évident que cela peut être source de conflits interprofessionels. C’est «l’art» du management d’un hôpital de créer une philosophie commune, une identité de l’entreprise et surtout de fixer des objectifs ­auxquels adhère le cadre de l’hôpital. Il faut chercher

Interprofessionell zusammenarbeiten Spitäler sind dezentralisierte Hierachie­ strukturen, erklärt Peter Saladin, ehemaliger Direktionspräsident des Berner Insel­ spitals. Der CEO muss die Interessen der verschiedenen Berufsgruppen berücksichtigen und eine Unternehmenstrategie definieren. Es ist Aufgabe des Spitalmana­ gements, allfällige interprofessionelle Konflikte zu überwinden, indem eine gemeinsame Kultur geschaffen wird. ■

à comprendre l’autre, ne pas croire que seule sa propre activité est importante. Cela n’est pas toujours facile et demande, de chacun, de la bonne volonté.

Y a-t-il une formule hiérarchique idéale?

Non. L’histoire économique montre que succès et échec ne dépendent guère des struc­ tures. N’oublions pas que les théories de ­management sont aussi soumises aux effets de mode. Ce sont les hommes et les femmes d’une entreprise, leurs manières de poursuivre efficacement des objectifs clairs et communs, leurs engagements envers le bien-être de l’institution et la qualité des services qui sont décisifs. La coopération interprofessionnelle est, dans ce contexte, un élément indispensable au succès d’un hôpital. ■

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Kaffee- und Milchzubereitung in Spitälern und Heimen, dezentral auf Station oder Etage

Mit dem Cafitesse-System auf der Station oder der Etage stimmen Qualität und Kosten. Der Service ist einfacher, schneller und besser.

Patienten und Pensionäre schätzen frischen, heissen Kaffee zum Frühstück und zwischendurch.

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Coffee Systems

06TEA208_SwissDRG_Competence

8.3.2007

12:02 Uhr

CONGRESS CENTER BASEL 24. SEPTEMBER 2007

SwissDRG Forum 2007 DIE NATIONALE LA PLATE-FORME INFORMATIONS- UND NATIONALE DISKUSSIONSPLATTFORM D’INFORMATION ET DE DISCUSSION Die Einführung von SwissDRG als Entgeltsystem in den Schweizer Krankenhäusern: Wo stehen wir heute?

L’introduction du système de rémunération SwissDRG dans les hôpitaux suisses : Où en sommes-nous aujourd’hui?

Am SwissDRG Forum berichten wir über den aktuellen Projektstand (Kalkulation; Helvetisierung; Grouper; SwissDRG AG; Casemix Office usw.)

Le SwissDRG Forum vous tient au courant sur l’avancée du projet (calculation ; helvétisation ; groupeur ; SwissDRG SA ; Casemix Office etc.)

Organisation: Verein SwissDRG Simultanübersetzung: d / f Teilnahmegebühr: CHF 400.–

Organisation: Association SwissDRG Traduction simultanée: a / f Frais d’inscription: CHF 400.–

Programm und Anmeldung

Programme et inscription

www.swissdrg.org

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Focus Technik für Teambildung

IT als «Wunderwaffe» für Teamkultur Gewisse IT-Projekte funktionieren nur, wenn die Berufsgruppen im Spital im Team zusammen arbeiten.

Die IT ihrer­seits unterstützt die Teambildung.

N

och ist es im Spital gang und gäbe, ­Patienteninformationen mehrfach festzuhalten. Die Pflege dokumentiert ihre Informationen meist noch auf Papier. Die Ärzteschaft notiert ihre Informationen oft schon elektronisch. Die Administration versucht die Informationen aller Berufsgruppen für die Rechnung in ihrem System zu bearbeiten. Insidern ist gar ein Fall bekannt, da ein Spital die gleichen Daten neunzehn Mal (!) erfasste.

«Das funktioniert nur im Team» Die Doppel- und Mehrfachspurigkeiten kosten Personalaufwand und damit Geld, die Intransparenz zwischen Pflege, Medizin und Therapie wird zur Fehlerquelle, jeder Bereich fährt auf dem eigenen Gleis. All das hat ein Ende, wenn das Spital mit einem zentralen Patientendokumentationssystem arbeitet.

«Das funktioniert nur im Team», weiss Ulrich ­Bamert, Geschäftsführer LEP Schweiz. Und die Teamarbeit beginnt schon früher: Damit die Software für das gemeinsame System entwickelt werden kann, müssen alle Betroffenen ihre Bedürfnisse zusammentragen und Abläufe offenlegen. So geschehen im Kantonsspital Uri, das tut, was bisher noch kein an­deres Spital gewagt hat: Die elektronische Patientenakte bereichsübergreifend und hie­rarchieübergreifend einzusetzen.

«Alle Zuständigen – von der Pflege über die Therapie, Chef- und Assistenzärzte bis zur Verwaltung – haben gemeinsam ihre Pro­ zesse und Abläufe kritisch unter die Lupe genommen und die Probleme diskutiert, bis das Projekt klar definiert war und umgesetzt wer­ den konnte», erzählt Bamert. Dieser Prozess habe die Teambildung zwischen Pflege, Verwaltung und Ärzteschaft enorm unterstützt.

Hierarchie bringt die IT-Lösung zu Fall Ist das System einmal eingeführt, funktioniert es nur, wenn die Mitarbeitenden der verschiedenen Bereiche sich weiterhin als Team verstehen und die Teamkultur weiter entwickeln. «Die zentrale Dokumentation verhindert die Hierarchie», betont Ulrich Bamert. Kein Arzt und keine Pflegekraft könne ihr Wissen über den Patienten für sich behalten. «Das System schafft Transparenz, für jede und jeden». Die Furcht vor Transparenz lässt in vielen Häusern gar nicht erst an ein bereichsübergreifendes Dokumentationssystems denken. Die ausgeprägte Hierarchie im Gesundheitswesen hat Anwendungen wie die Dokumentation hierarchisch strukturiert und getrennt. Und Ulrich Bamert erfährt immer wieder, dass sich jene Spitalmitarbeitenden mit der Transparenz am schwersten tun, welche die Hierarchie aufrecht erhalten wollen. Die Hierarchie ist es denn auch, die ein bereits funktionierendes zentrales Dokumentationssystem zu Fall bringen kann: Werden hierarchische Methoden weiter oder wieder angewendet, bricht die IT-Lösung zusammen.

Die Spitäler haben keine Wahl Mit seiner IT-Lösung für die zentrale Patientendokumentation ist das Kantonsspital Uri schweizweit führend. Ein «Mekka» sei es geworden, sagt Bamert. «Aus Kantons- und Universitätspitälern aus der Deutsch- und Westschweiz, ja gar aus deutschen Spitälern reisen ganze Delegationen nach Altdorf, um sich ein Bild zu machen».

Das Kantonsspital Uri wird nicht alleine bleiben. Bamert ist sicher, dass der Kostendruck die meisten Spitäler dazu zwingen

Artikel von Erika Schumacher, Redaktorin Competence

Ulrich Bamert, Geschäftssführer LEP AG, Blarerstrasse 7, 9000 St. Gallen; Telefon 071 246 37 57, Mail ulrich.bamert@lep.ch Der Pflegefachmann Ulrich Bamert war lange Jahre als Departementsoberpfleger im Kantonsspital St. Gallen tätig.

Mehr Info: LEP® (Leistungserfassung in der Pflege) ist eine wissenschaftlich fundierte Methode für statistische Erfassungs- und Darstellungs­ verfahren in der Gesundheits- und Krankenpflege. Das Kantonsspital St. Gallen und das UniversitätsSpital Zürich haben als Pionier­ betriebe LEP aufgebaut. Heute ist die Me­tho­de Standard in den Spitälern und Kliniken der Schweiz.

Internet: www.lep.ch

Les technologies de l’infor­mation (IT) incitent au «teamwork» S’agissant de la docuentation relative aux patients, les différents services de l’hôpital n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. La hiérarchie ne facilite pas les systèmes et solutions IT communes et transparentes. Comme des systèmes parallèles de documentation coûtent cher, les hôpitaux devront centraliser les informations concernant les patients. Et seul le travail en équipe permet d’y parvenir. De leur côté, les IT favorisent la création et la culture d’équipe. ■

wird, zentrale, systematische und klare ITLösungen einzuführen: «Ist ein Spital nicht klein und spezialisiert, wird es ohne solches System zu teuer. Bis in fünf Jahren wird es in der Spitallandschaft nicht mehr mithalten können». ■

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«Die Zuweiserbefragung von NPO PLUS hat uns wesentliche Er­kenntnisse über das Verhältnis von Zuweisern zum Zentrums­spital ­gebracht. Gerade nach der Fusion war dies besonders wichtig.»

Dr. Arnold Bachmann Vorsitzender Geschäftsleitung, Kantonsspital Graubünden

Befragungen bei Patienten*, Zuweisern, Mitarbeitern und Spitex-Kunden

Die Fachpresse ist DAS Schlüsselmedium für Business to BusinessKommunikation.

Publikation

*Instrument anerkannt von H+/sas

NPO PLUS • Institut für Meinungs- und Sozialforschung Postfach, 8853 Lachen, Telefon 055 462 28 14, www.npoplus.ch

Diese Publikation wurde vom Verband SCHWEIZER PRESSE mit dem Gütesiegel für das Jahr 2006 ausgezeichnet.

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Nachdiplomstudium (NDS) Pflege

Weiterbildungszentrum für Gesundheitsberufe

Pflegefachfrau HöFa I/Pflegefachmann HöFa I (NDK 1) Mit einer wählbaren Fachvertiefung in Pflege alter Menschen; Pflege akut kranker Menschen; Pflege chronisch kranker Menschen; Psychiatrische Pflege; Spitex-Pflege; Mütter- und Väterberatung; Gesundheitsförderung; Case Management Der NDK 1 richtet sich an diplomierte Pflegefachpersonen (DN II, AKP, PsyKP, KWS), die sich in einer der wählbaren Fachvertiefungen weiterbilden möchten. Für Absolventinnen und Absolventen DN I besteht ein Übergangsangebot zum Erreichen des Berufstitels "diplomierte Pflegefachfrau HF/diplomierter Pflegefachmann HF".

Beginn Nachdiplomkurs 1 (NDK 1): 14.05.07 / 18.06.07 / 22.08.07 / 12.09.07 / 15.10.07 / 19.11.07 / 05.12.07

Pflegeexpertin HöFa II/Pflegeexperte HöFa II (NDK 2/3) Der NDK 2/3 richtet sich an Pflegefachpersonen mit einem HöFa I-Abschluss, Berufsschullehrerinnen und -lehrer sowie Managementpersonen aus Akutspitälern, Psychiatrischen Kliniken, Einrichtungen der Langzeitpflege, Rehabilitationskliniken, Spitexorganisationen, Mütter- und Väterberatungsstellen und Höheren Fachschulen für Gesundheitsberufe.

Beginn Nachdiplomkurs 2/3 (NDK 2/3): 20.08.07 / 22.01.08 Informationsveranstaltungen

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Focus Artikel von Erika Schumacher, Redaktorin Competence

Regeln verletzt oder nicht? Auf dem Rasen bestimmt der Schiedsrichter, im USZ pfeift er nicht immer.

UniversitätsSpital Zürich

Foul am USZ: Wer pfeift?

Das Universitätsspital Zürich (USZ) krankt an der Führung.

Die Geschäftsprüfungskommission (GPK) des Kantonsrats empfiehlt Lösungen.

S

tellen Sie sich das USZ als Spielfeld vor», empfiehlt Romana Leuzinger, GPK-Präsidentin des Zürcher Kantonsrats. «Es gibt Spielregeln auf dem Terrain des USZ. Und es gibt einen Schiedsrichter. Aber dieser lässt zu, dass die Spieler selbst interpretieren, ob sie einen Regelverstoss begangen haben oder nicht. Tatsache ist, dass allzu oft niemand pfeift, wenn es zu einem Regelverstoss kommt». Denn heute könne die Spitaldirektion nur indirekt führen. Ihre Weisungen und neu entwickelte Instrumente würden oft nach Gutdünken von den Klinikdirektoren umgesetzt. Die GPK fordert daher, die Klinikmanager der Spitaldirektion direkt zu unterstellen und nicht, wie aktuell, der Klinikdirektion, das heisst dem Chefarzt. Damit hätten in den 42 USZ-Kliniken nicht mehr die Chefärzte das Sagen, sondern die ­Klinikmanager.

Wie im vorletzten Jahrhundert Teamarbeit ist durchaus gefragt. Die GPKPräsidentin weiss, dass jene Kliniken, in denen Chefärzte, Pflegeleitung und Klinikmanager als Team zusammen arbeiten, bereits jetzt am besten funktionieren: «Auch als Team kann man klare Verantwortlichkeiten schaffen. Kliniken, in denen ein ausgeprägt autoritärer Führungsstil herrscht, tragen sel-

ten zu einer Unternehmenskultur bei, in der sich Mitarbeitende entwickeln können und Verantwortung tragen». Die Klinikspitze könne nach verschiedenen Modellen gestaltet werden. «Es gibt nicht nur eine Lösung», so Leuzinger.

Einige USZ-Kliniken werden schon heute nach modernsten Managementgrundsätzen geführt. Andere funktionieren «wie im vorletzten Jahrhundert. Klinikleiter sind keine freien Unternehmer. Sie sind Führungskräfte eines Unternehmens mit einer Gesamtstrate­ gie. Dies ist noch lange nicht im Bewusstsein aller Chefärzte», betont die GPK-Präsidentin.

Schlüsselposition für Klinikmanager Eine weitere Forderung der GPK: Die Spitalleitung soll in den Berufungsverfahren mehr zu sagen haben. Laut ihrem Bericht treten Krisen am USZ oft dort auf, wo Professoren als exzellente Wissenschaftler berufen werden und dabei zuwenig beachtet werde, ob sie wirklich zur Klinik passen. Es komme immer wieder vor, dass eine Klinik ihre Strukturen rund um eine Forscherpersönlichkeit reorganisieren müsse.

Romana Leuzinger rechnet nicht damit, dass alle GPK-Empfehlungen buchstabengetreu umgesetzt werden. Immerhin habe die

Romana Leuzinger, GPK-Präsidentin im Zürcher Kantonsrat und Expertin für Coaching, Team- und Organisationsentwicklung.

Minervastrasse 114, 8032 Zürich; Telefon 079 200 66 64, Mail romana.leuzinger@swissonline.ch, www.rleuzinger.ch

Mehr Info: Bericht der GPK: www.kantonsrat.zh.ch Ñ Seine Geschäfte Ñ KR/Vorlagen-Nr. 143, Jahr 2006

Le pouvoir au manager de clinique L’hôpital universitaire de Zurich pèche par manque de direction. La Commission de gestion cantonale évoque les manques et propose des solutions. Entre autres, elle demande que ce soient les managers et non les médecins-chefs qui dirigent les cliniques et que la direction d’hôpital ait plus d’influence sur la nomination des professeurs. ■

Gesundheitsdirektion bereits erkannt, dass den Klinikmanagern eine Schlüsselposition in den Kliniken zukommen müsse. «Ob sie dann tatsächlich den Vorsitz der Klinik übernehmen oder mit umfassenden Kompetenzen in der Geschäftsleitung Einsitz haben, ist gar nicht so zentral», so die GPK-Präsidentin. ■

Gesamtstruktur des USZ: Das empfiehlt die GPK Spitalleitung: Spitaldirektor/-in (Vorsitz), Ärztliche/-r Direktor/-in, Pflegedirektor/-in.

Spitaldirektorin = Vorsitzende der Klinikmanager. Ärztlicher Direktor = Vorsitzender der Ärztlichen Klinik­leitenden. Pflegedirektorin = Vorsitzende der Klinikleitenden Pflege.

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Focus Führen: wie?

Führen und zusammenarbeiten: Einige Tipps Die wichtigsten drei Tugenden eines Vorgesetzten «Ein Vorbild sein, fördern und fordern.

Und Ehrlichkeit.»

Johann N. Schneider-Ammann, Swissmem-Präsident, Nationalrat «Charisma, Führungsstärke und Unter­ nehmergeist.»

Jasmin Staiblin, Vorsitzende Geschäfts­ leitung ABB Schweiz «Verständnis, Nachsicht, Autorität.»

Christian Wulff, Ministerpräsident von ­Niedersachsen, stv. CDU-Bundesvorsitzender «Vorbildwirkung, Offenheit, Bescheidenheit.»

Hansruedi Laich, Direktor Swiss Ski

«Menschenfreundlichkeit, Aufgabentreue, Motivationskraft.»

Georg Kohler, Philosophieprofessor an der Universität Zürich «Eigentlich nur eine: Das vorbehaltlose und vertrauensvolle Gewährenlassen von hervorragenden Mitarbeitern.»

Christoph Vitali, Direktor der Fondation Beyeler in Riehen

Diese Eigenschaften schätzen Vor­ge­ setzte an ihren Mitarbeitenden «Zuverlässigkeit, Offenheit – auch bei ­Meinungsverschiedenheit – und Einsatz­ bereitschaft.»

Adolf Ogi, Sonderberater für Sport im Dienste des Uno-Generalsekretärs, alt Bundesrat

«Kritikfähigkeit.»

Brigitte Woggon, Professorin für Pharmakotherapie und Leitende Ärztin PUK Zürich «Teamwork, Selbständigkeit, Ehrlichkeit und Zuverlässigkeit.»

Ansgar Gmür, Direktor Schweizerischer ­Hauseigentümerverband «Neugier, Gewissenhaftigkeit und ­Integrität.»

Gudela Grote, Professorin für Arbeits- und Organisationspsychologie an der ETH Zürich «Ihre hohe Fachkompetenz.»

Sibylle Burger-Bono, Chefin Ressort ­Arbeitsbeziehungen im Seco

Diriger: comment?

Collaborateurs et prise de décision «J’ai appris à ne plus me laisser impressionner par des collaborateurs qui en ­mettent plein la vue avec leurs diplômes, leur ­ex­périence et… leur jargon technique.»

Jean-Charles Brossard, fondateur de Localeo «Quand les rôles ne sont pas définis, cela ­ nit toujours par créer des frictions, chacun fi voulant être le maître à bord.»

Philippe Bloch, cofondateur de la chaîne Colombus Café «Les personnes trop proches des dossiers ont parfois peu de distance critique.»

François Longchamp, conseiller d’Etat ­genevois

«Mon slogan: écouter, consulter, décider.»

Sylvie Perrinjaquet, conseillère d’Etat neuchâteloise

obligé parfois d’utiliser la puissance mais c’est toujours en dernier recours.»

Nicolas Hayek, patron du groupe Swatch

«Quant les réactions à mes décisions sont imprévisibles, l’exercice est beaucoup plus difficile.»

Peter Siegenthaler, directeur de l’adminis­ tration fédérale des finances

«On peut commettre une erreur, mais il faut savoir la reconnaître, accepter d’en parler et de faire marche arrière.»

Jean-Marie Messier, ancien PDG de Vivendi Universal

«Mes meilleures décisions? Les choix de mes cadres.»

Olivier Métraux, CEO de Métraux Services

«J’ai parfois été trop diplomate avec mes équipes.»

Paola Ghilani, ex-manager de Max Havelaar

Erreurs et mauvais choix «Je ne dis jamais à quelqu’un ‹tu as mal fait›, je lui explique comme j’aurais fait moimême et montre comment. Bien sûr je suis

«Ma pire décision? Avoir, il y a quelques ­années, délégué un certain temps la ­co­ordination de nos départements à une personne hermétique à notre culture.»

Robin Cornelius, fondateur de Switcher

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Quellen/Sources: Bilan, Management, NZZexecutive, Tribune des Arts

Diriger et collaborer: quelques conseils

CP_sedo_180x130.pdf

Inserat_Competence_2007-5_Pfade_1 1

2.4.2007

14:07:53 Uhr

13.04.2007 10:38:58

Focus Führung und Gruppenstruktur

Spitalgruppen: Mehr Hie­ rarchie oder mehr Team?

Verflachen Holding- oder andere Spitalgruppierungen mit einer Dachorganisation die Hierarchie? Stärken sie das Team? Oder schaffen sie neue Hierarchieebenen?

O

b Holding- oder holdingähnliche Strukturen die Hierarchie im Spital eher verflachen oder aber zusätzliche Hierarchieebenen mit sich bringen, lässt sich nicht allgemeingültig beantworten: «Das hängt insbesondere von der Spitzenstruktur sowie vom Führungsverständnis ab», erklärt Michèle Etienne, Verwaltungsratsmitglied der Spital Netz Bern AG. Grundsätzlich schaffe die Holding- oder holdingähnliche Struktur eine zusätzliche Ebene. Gleichzeitig könnten jedoch die Aufgaben im Tagesgeschäft «flacher» organisiert werden. Flacher deshalb, weil strategische und operative Aufgaben klarer getrennt sind als in herkömmlichen Spitalstrukturen.

Die Unternehmenskultur bewirkt mehr Mit der Spitalstruktur nichts zu tun hat laut Michele Etienne die Ausprägung der Teamarbeit: «Aus meiner Erfahrung entscheidet darüber vielmehr die gelebte Unternehmenskultur». Es könne jedoch nicht das Ziel einer Holding- oder holdingähnlichen Struktur sein, die Kultur im Hause zu hierarchisieren.

Kommt ein Spital neu unter das Dach einer solchen Struktur, sind die Spitalmitarbeitenden ausreichend auf die Veränderungen vorzubereiten. Eine klare Führungsaufgabe, betont die Verwaltungsrätin der Spital Netz Bern AG: «Verwaltungsrat, Geschäftsleitung und übrige Kader haben hier eine wichtige Vorbild- und Informationsfunktion». Dabei sei nicht nur die Information wichtig, sondern es gehe viel mehr darum, einen Dialog zwischen den Betroffenen zu schaffen. Etienne weiss, das dies zwar aufwändig und manchmal sogar mühsam sei; «es zahlt sich jedoch langfristig aus, wenn die Schlüsselpersonen im Boot sind». Der Verwaltungsrat

des neu geschaffenen Berner Spitalunternehmens will – und hält dies für unabdingbar – ein langfristig ausgelegtes Change Management Projekt durchführen. ■

Echte und unechte Holdings Holding-Organisationen bilden im Schwe­i­zer Spitalwesen nach wie vor eine grosse Ausnahme. Die bekanntesten Beispiele sind die Hirslanden-Gruppe und das Genolier Medical Network. Die meisten Gruppierungen öffentlicher Spi­ täler, die in mehreren Kantonen in den jüngsten Jahren entstanden sind, sind keine «echten» Holdings: In einer Holding hält eine Dachgesellschaft («Muttergesellschaft») eine Kapital­ beteiligung an mehreren rechtlich und organisatorisch selbstständigen Tochter­ unternehmungen. Die neu gebilde­ten Gruppierungen sind vielmehr Spitaloder gemischte Gruppen – z.B. mit RehaKliniken und Pflegeheimen – mit ein­ heitlicher, rechtlich selbstständiger Leitung und einer Mehrzahl von Be­triebsstätten ohne eigene Rechts­ persönlichkeit. Holdingähnlich sind die neuen Spitalstrukturen im Kanton Bern: Der Regierungsrat ist «Verwaltungsrat» der «Muttergesellschaft» Kanton, die Gesundheitsdirektion ist die Managementgesellschaft für die Regionalen Spitalzentren, wie z.B. die Spitalnetz Bern AG.

Artikel von Erika Schumacher, Redaktorin Competence

Links: Michèle Etienne, Mitglied Verwaltungsrat Spital Netz Bern AG, Beraterin im Gesundheitswesen, Schüpberg 144, 3054 Schüpfen; Telefon 031 872 00 27, Mail etienne@innopool.ch Rechts: Heinz Locher, Management + Consulting Services, Postfach, 3000 Bern 15; Telefon 079 415 55 76, Mail heinz@locher-bern.ch

Groupements d’hôpitaux: plus de hiérarchie ou plus de teamwork?

Les holdings ou les groupes d’hôpitaux réunis au sein d’une institution qui les chapeaute voient-ils leur hiérarchie s’aplatir? Renforcent-ils le teamwork? Ou bien amènent-ils des niveaux supplémentaires de hiérarchie? Cela dépend surtout de la structure faîtière et de la conception de la conduite. Ces structures créent de fait un niveau de hiérarchie supplémentaire, mais les tâches quotidiennes s’organisent d’une manière plus horizontale. ■

Info: Heinz Locher, Beratungen im ­Gesundheitswesen

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© Th. Martinez/Alinghi

Focus

Article par Marlyse Aubert, Rédactrice Competence

Sur le bateau, le boss, c’est le skipper: il doit avoir la confiance du groupe.

Dans le même bateau

La compétence des individus prime L’ancien préparateur physique et mental d’Alinghi, Jean-­Pierre Egger, insiste sur la nécessité du respect de l’autre au sein d’une équipe.

S

ur Alinghi, c’est la compétence des individus qui a toujours primé: c’est là que réside le pouvoir. Et c’est la raison pour laquelle le choix des personnes et leur assignation à leur juste place sont essentiels.» JeanPierre Egger, qui a participé deux fois à l’aventure Alinghi, insiste sur la hiérarchie éminemment horizonale qui règne au sein de l’équipage ayant remporté la Coupe de l’America en 2003. «On a pu s’identifier à ce rêve.

Chacun avait besoin des autres pendant toute la campagne et s’est donné à fond, dans le respect mutuel. Lorsque vous êtes loin de chez vous, vous êtes à 200% dans ce que vous faites», poursuit le Neuchâtelois, ancien recordmann du lancer de poids. «Il y a eu de telles énergies positives dans ce groupe réuni autour d’un objectif fabuleux: Bertarelli nous a vendu du rêve», s’enthousiasme-t-il.

Dans l’univers hospitalier on ne retrouve sans doute pas cette part de rêve, «mais la notion de service est une mission noble, dans laquelle le personnel peut se reconnaître.»

Lorsque l’on travaille ensemble, il est essentiel, aux yeux de celui qui fut également l’entraîneur de Werner Günthor, de savoir ce que fait l’autre et le respecter.

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Il est entre outre nécessaire qu’une personne incontestée prenne la direction du groupe.

Sur Alinghi, c’est le rôle du skipper, le «grand spécialiste». Il doit avoir la confiance du groupe. En mer, le «boss» Ernesto Bertarelli a su s’en remettre à Russel Coutts et se ranger au rôle du simple navigateur.

Dans le secteur hospitalier le risque de confusion des rôles existe aussi, si le directeur administratif en vient à se mêler de questions techniques, par exemple, qui sont du ressort du chirurgien. «Les patrons ne peuvent plus être des «décathloniens», soit des gens qui font tout et savent tout.» En d’autres termes, la bonne attitude consiste «à s’informer et à soutenir les actions des spécialistes».

Les clés de la réussite selon Jean-Pierre ­Egger: ■ Du rêve ou une mission comme objectif commun.

■ Une définition et une reconnaissance claire de la contribution de chaque collaborateur.

■ Une haute qualification des collabo­ rateurs et un respect mutuel.

Jean-Pierre Egger, entraîneur, conseiller et préparateur physique de sportifs de haut niveau et d’équipes, directeur de séminaires pour cadres d’entreprises, chemin de la Raisse 4, 2520 La Neuveville; téléphone 079 348 88 24, mail jp-egger@bluewin.ch

Im Vordergrund: Die Kompetenz jedes einzelnen Auf dem Schiff herrscht die horizontale Hierarchie unter kompetenten Einzelpersonen, sagt Jean-Pierre Egger, ehemaliges Mitglied des Alinghi-Teams. Gleichzeitig gilt die klare Anerkennung eines Chefs, in diesem Fall des Skippers. Ihm muss das Team vertrauen können. Ausserdem muss auf dem Schiff gegenseitiger Respekt herrschen. Vor allem aber vereinen sich die Alinghi-Mitglieder, indem sie einen gemeinsamen Traum verwirklichen. ■

■ Une volonté quotidienne de perfor­ mance.

■ Une implication individuelle dans la conduite de projet (responsabilités partagées).

■ De la clarté, de l’ouverture et du dynamisme dans la communication (interne et externe).

■ Un travail d’équipe modèle où chacun sait ce qu’il faut faire, comment et quand.

Focus Opinion

Führung im Spital

Wichtig ist nicht die Position Von Andreas Krafft – Gut ist das Spitalmanagement dann, wenn alle notwendigen Funktionen vorhanden sind – und wenn die erwünschten Resultate erzielt werden.

J

edes Spital braucht Gerätschaften und Mediziner, Pflegekräfte sowie ein funktionierendes Logistiksystem (von der Apotheke bis zur Verpflegung), um die Patienten optimal zu versorgen. Die vielfältigen Aktivitäten in einem Spital müssen koordiniert werden. Hierzu braucht das Management alle relevanten formellen wie informellen ­Informationen. Das Management ist dafür

«Welche Ergebnisse die richtigen sind, hängt nicht von irgendeinem Titel ab.» zuständig, Entscheidungen zu treffen, z.B. ob ein neues CT für die Notaufnahme oder die radiologische Station angeschafft wird.

Zudem muss sich das Management mit der Umwelt auseinander setzen und soziale, wirtschaftliche und politische Entwicklungen berücksichtigen. So ist es heute entscheidend, ob es einem Kantonsspital mit Ver­ sorgungsauftrag gelingt, auch zukünftig attraktive Mitarbeiter und attraktive Patienten zu bekommen, insbesondere wenn in unmittelbarer Nähe eine komfortable Privatklinik nach der anderen entsteht.

«Es kommt darauf an, dass der Patient als Kunde im Zentrum der Aufmerksamkeit steht.»

Fest steht auf jeden Fall: Führungskräfte, die sich von ihren Leistungen und Resultaten leiten lassen, machen Hierarchien de facto bedeutungslos. ­ Hierarchien um des Status ­willen – z.B. der Chefarzt ist besser und wichtiger als die Pflegekraft – spiegeln eine Orientierung an Inputgrössen wieder, nicht an Ergebnissen. Welche Ergebnisse die richtigen sind, hängt aber nicht von irgendeinem Titel ab, Massstab darf hier ausschliesslich die ­Gesundheit und das Wohlbefinden der Pa­ tien­ten sein. Es kommt darauf an, dass der Patient als Kunde im Zentrum der Aufmerksamkeit steht. Wichtig ist, was das Klinikmanagement und das medizinische Personal dafür tun und nicht, welche Position jemand innehat. ■

Andreas Krafft, Mitglied der Geschäftsleitung Management Education & Development am Malik Management Zentrum St. Gallen.

Ce n’est pas la posi­ tion qui compte Chaque hôpital a besoin d’équipements, de médecins, de personnel soignant et d’une logistique qui fonctionne (de la pharmacie aux services hôteliers), afin d’assurer une prise en charge optimale des patients. Les diverses activités d’un hôpital doivent être coordonnées. Pour y parvenir, le management doit disposer de toutes les informations formelles et informelles pertinentes. La direction est là pour prendre des décisions, par exemple s’il convient d’acquérir un nouveau CT pour les urgences ou le poste de radiologie. Le management doit également s’inscrire dans l’environnement ambiant et tenir compte des évolutions sociales, économiques et politiques. Pour un hôpital cantonal qui doit respecter un mandat de couverture des soins, la question déterminante est de savoir s’il continuera à l’avenir à attirer des collaborateurs de valeur et à séduire des patients intéressants, en particulier lorsque les cliniques confortables se multiplient à proximité immédiate.

Les hiérarchies fondées sur les statuts – où l’on considère par exemple que le médecin-chef est meilleur et vaut plus que le soignant – reflète une orientation sur les ressources, et non sur les résultats. La qualité des résultats n’est pas en relation avec un titre quelconque, seuls la santé et le bien être des patients comptent. Et dans cette perspective, le patient en tant que client doit figurer au centre de l’attention.

Ce n’est donc pas la position qui importe, mais comment le management clinique et le personnel médical y contribuent. ■

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CEMCAV-CHUV, P. Dutoit

Trend

La démarche initiée au CHUV a permis de recueillir les avis des patients comme des professionnels.

Innovation en oncologie

Le CHUV veut améliorer la qualité de vie des patients Les patients eux-mêmes ont contribué à l’élaboration d’un programme unique par son ampleur. La démarche pourrait faire école.

L

e CHUV lance un programme de «soins de support oncologiques» remarquable à plusieurs titres. Dépassant les projets partiels touchant tel ou tel aspect de la qualité de vie du patient, il propose une stratégie institutionnelle, appréhendant la personne atteinte de cancer dans sa globalité - et fait œuvre de pionnier en Suisse. De surcroît, pour la première fois dans cette institution, les patients ont pu contribuer activement à l’élaboration du projet. Ces derniers ont en effet été associés d’emblée à la démarche.

«Nous sommes parties d’un seul a priori: dans les domaines qui ne relèvent pas du traitement des patients, il y a des choses à améliorer», explique Nadia Fucina, infirmière cheffe de service à la Fondation du Centre pluridisciplinaire d’oncologie. Avec la doctoresse Doris Schopper, cheffe de projet, elles

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Competence 5/2007

ont choisi la démarche inductive. 105 professionnels de tous les services concernés ont été interrogés d’une part, de l’autre, quatre groupes de patients – une quarantaine de personnes au total – répartis par pathologies, se sont réunis à deux reprises durant trois heures. «Patients et soignants ont fait apparaître des éléments similaires», qui ont été repris ensuite au cours de deux réunions communes. «On a balayé très largement les besoins ne relevant pas des traitements», explique Nadia Fucina. Les soignants ont apporté leur expertise du terrain, les patients leur expertise de vie: «Un immense enthousiasme a accompagné ce projet». Doris Schopper ajoute que «tout ce qui a donné corps à la stratégie définie a émergé de la base.» Résultat: le rapport issu de cette concertation a influencé des décisions tou-

chant toute l’institution. Le budget pour les trois prochaines années est de 2,8 millions de francs. Qu’un établissement universitaire de soins aigus envisage de consacrer une telle somme pour le secteur psychosocial est loin d’être anodin, notent les deux responsables. Elles se réjouissent que le CHUV fasse ainsi œuvre de pionnier dans la prise en compte du patient comme un interlocuteur.

Une nouvelle culture est en marche: si les professionnels doivent apprendre à considérer le point de vue des patients, ces derniers «doivent aussi apprendre à devenir des interlocuteurs efficaces.» Dans le cas d’espèce, la parole des personnes atteintes de cancer a été un ferment: «Les patients ont été critiques, ils ont mis en évidence des dysfonctionnements». Et Doris Schopper de se réjouir que la direction ait très bien accepté

«Il manque des relais» Le programme prévoit des actions concrètes dans neuf domaines. Pour 2007, quatre priorités ont été définies (lire ci-dessous). Parmi elles, figure l’élaboration d’une stratégie d’information cohérente: actuellement chaque service décide ce qu’il dit et comment.

Soit les patients ne reçoivent aucune information, soit on leur fournit des éléments fragmentaires, ou contradictoires.

Dans le secteur psychosocial, les patients qui présentent de graves problèmes – dépression, crises, décompression… – sont bien sûr pris en charge. Mais qu’en est-il des autres, soit la grande majorité? Sur le terrain, les soignants confirment qu’il y a des besoins, mais n’ont pas les moyens d’y répondre. Il s’agit par exemple de venir en aide aux patients ayant des enfants en bas âge. «Il manque des relais, des interconnexions, afin d’être en mesure d’accompagner les gens», poursuit Nadia Fucina.

Les unités spécialisées d’un hôpital comme le CHUV s’orientent naturellement vers une cible plutôt que dans un esprit de réseau. Il s’agit donc d’intégrer une nouvelle vision et d’adopter des pratiques différentes. Cela suppose un changement de compor-

tement, qui suscite certes beaucoup d’approbation, mais aussi quelques résistances, convient Doris Schopper. «Il y a confrontation de deux logiques, et il faudra du tact pour les concilier.»

Ce programme pourrait sans doute inspirer d’autres acteurs dans le domaine du cancer - hôpitaux régionaux vaudois, centres de référence oncologiques d’autres cantons ou des associations œuvrant pour et avec les personnes atteintes de cancer.

Article par Marlyse Aubert, Rédactrice Competence

Pourquoi cette maladie?

Pourquoi avoir choisi de venir en aide aux patients atteints de cancer, et pas de toute autre maladie? La question a bien sûr été posée aux initiatrices du projet. Deux réponses à cela: l’oncologie est un des deux pôles de compétence définis par le CHUV – l’autre concerne les maladies cardiovasculaires. En outre, 30% des personnes hospitalisées dans cet hôpital sont porteuses d’une pathologie oncologique. Ce qui n’est pas surprenant sachant qu’en Suisse un homme sur deux et une femme sur trois développement un cancer à un moment ou un autre de leur existence. Les traitements sont par ailleurs plus nombreux et s’étalent sur des périodes plus longues. ■

Nadia Fucina, infirmière cheffe de service à la Fondation du Centre pluridisciplinaire d’oncologie du CHUV, rue du Bugnon 46, 1011 Lausanne, téléphone 021 314 02 08, mail nadia.fucina@chuv.ch, www.cancer-chuv.ch; Doris Schopper, cheffe de projet, mail doris.schopper@bluewin.ch

Neuf domaines d’action, quatre priorités Les propositions d’action définies au terme des discussions menées avec les équipes soignantes et les ­patients concernent les neuf domaines suivants: ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■ ■

La communication avec la personne atteinte de cancer.

L’information de la personne atteinte de cancer.

Le bien-être corporel.

Le soutien psychosocial.

Le soutien par les pairs.

Le soutien des proches.

Un espace «cancer» d’information, de soutien et de rencontre.

La coordination de la prise en charge de la personne atteinte de cancer.

Les petites choses qui changent la vie…

CEMCAV-CHUV, P. Dutoit

les remarques et manifesté une grande ouverture d’esprit en donnant son feu vert à l’entier du programme». Nadia Fucina en tire la conclusion «qu’il ne faut pas de contenter de ce que l’on croit savoir d’un système».

Pour en savoir plus: Ce projet s’inspire du Programme national contre le cancer 2005–2010, dont un des cinq champs d’action «Des soins d’excellente qualité centrés sur le patient» vise à faire du patient l’acteur principal des soins intégrés, à améliorer le sou­tien psychosocial et l’accès aux soins palliatifs, ainsi qu’à assurer la coordination et la cohérence des traitements. www.oncosuisse.ch

Première in der Schweiz Das Universitätsspital in Lausanne (Centre Hospitalier Universitare Vaudois CHUV) lanciert ein Programm, das zu einer besseren Lebensqualität von Krebspatienten beiträgt. Die institutionelle Strategie des Programms berücksichtigt den Patienten in seiner Ganzheitlichkeit und ist damit eine Première für die Schweiz. Innovativ ist auch die Ausarbeitung des Projektes: Von Anfang an wurden Patienten und professionnell Betreuende als Partner betrachtet: Ihr Input und ihre Vorschläge sind die Basis dieses Programms. Das Budget beträgt 2,8 Millionen Franken für die nächsten drei Jahre. ■

Parmi les actions prévues, quatre sont considérées comme prioritaires: établir une approche commune pour l’annonce du diagnostic, développer une stratégie d’information «cancer» commune et cohérente, donner à chaque patient un classeur d’information personnalisé, créer un espace «cancer» d’information, de soutien et de rencontre.

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Interna Ressort H+ Kongress

Der Kongress von H+, Plattform für heute und morgen Den «Fall» in der Gesundheitsversorgung umfassend angehen, von den vorgelagerten Stellen über die stationäre Versorgung bis zur Nachbehandlung – diesem Ziel widmet sich der diesjährige H+ Kongress. – Interview mit Elmar Zwahlen von Erika Schumacher

Herr Zwahlen, «Stationäre Versorgung zwischen Service Public und Kommerz» lautet der Titel des diesjährigen H+ ­Kongresses. Das tönt nach einem Spagat.

Es kommt auf die Interpretation an. Als Leistungserbringer haben wir Gesundheitsinstitutionen per Gesetz die Gesundheitsversorgung der Bürgerinnen und Bürger sicherzustellen. Das ist ein öffentlicher Auftrag, ein Service Public.

Und was verstehen wir unter Kommerz?

Spitäler, Kliniken und Langzeitinstitutionen werden oft reduziert auf ihre Kosten. Sie funktionieren aber seit jeher auch nach wirtschaftlichen Gesichtspunkten. Neu in der sta­ tionären Versorgung ist, dass Kommerz auch Öffnung bedeutet. Öffnung bedeutet, dass ein «Fall» in der Gesundheitsversorgung viel umfassender betrachtet werden müsste.

Was meinen Sie damit?

Heute sind die stationären Leistungserbringer «Reparaturwerkstätten». Wir kommen dann zum Zug, wenn ein Schaden aufgetreten ist. Ein Fall meint aber die ganze Behandlung, von den vorgelagerten Stellen über die stationären Versorger bis zur Nachbehandlung. Diese Behandlungskette sollten wir ganzheitlich angehen: Wir sollten von Krankenhäusern zu Gesundheitszentren werden.

Wenn es uns am Kongress gelingt, auch nur einen oder zwei Schritte in diese Richtung zu machen, wäre ich sehr zufrieden.

Was wollen Sie den Teilnehmenden vermitteln?

Unsere Referentinnen und Referenten sind Exponenten des Gesundheitswesens, die

wirklich etwas zu sagen haben. Und dies zu Themen, die von den Fachleuten der stationären Versorgung unterschiedlich verstanden und beurteilt werden. Ein Beispiel dafür ist SwissDRG. Wir möchten die Kongressthemen kontrovers diskutieren, mit dem Ziel, gemeinsame Nenner finden zu können.

Welches sind, neben DRG, weitere inhaltliche Kongress-Schwerpunkte?

Die Zusammenarbeit der Kantone, die Schaffung eines einzigen Gesundheitsraumes Schweiz als Zielvorstellung und die Aufrechterhaltung der Qualität bei neuen Finanzierungsmodellen.

Zum ersten Mal bietet der H+ Kongress Workshops an. Warum?

Weil wir Spezialisten in verschiedensten Gebieten der stationären Versorgung ansprechen wollen, die am Kongress über ein bestimmtes Thema etwas erfahren und gleichzeitig auch selber dazu beitragen möchten.

Sie sollen sich äussern können zu den Fragen, die wir aufwerfen. Sie sollen selber aktiv werden, ihre Haltung und ihre Argumente darlegen. Jeder einzelne Workshop ist eine Wissensplattform.

Kongress H+: Referate und Workshops Do. 14. Juni: ■ Gianfranco Domenighetti, Gesundheitsökonom: «Système de santé et hospitalisation entre service au public et commerce: une provocation».

■ Peter Indra, Vizedirektor BAG: «Integrierte Behandlungspfade in funktionalen Versorgungsräumen, eine Zielvorstellung».

■ Daniel Vasella, CEO Novartis: «Der Beitrag der Pharmachemie zu einem sozialverträglichen Gesundheitswesen: Ganz konkret» Fr. 15. Juni: ■ Carlo Conti, Regierungsrat Basel-Stadt: «SwissDRG: Wer gewährleistet die angemessene Verteilung der Mittel bei integrierten Versorgungsketten?»

■ Sieben parallel geführte Workshops: • Service au public dans la pratique: avantages et inconvénients de 3 stratégies • Voies de filières de soins dans la pratique: Quelles difficultés pour les intégrer?

• Integrierte Versorgungsketten: Wie bringt man die Kantone zu mehr Kooperation?

• La Suisse romande : un seul espace de santé au lieu de six!

• Das schweizerische Gesundheitswesen ohne Hausärzte: Gibt es realistische Alternativen?

• Behandlungsmanagement: Horizontale statt vertikale Teamorientierung • Langzeitpflege: Den Letzten beissen die Hunde! Dramatische Auswirkungen neuer Entschädigungsformen auf die Langzeitpflege?

■ Klaus Theo Schröder, Staatssekretär im Deutschen Gesundheitsministerium: «Deutschland und die Fallpauschalen: Erfahrungsbericht des Staatssekretärs im Gesundheitsministerium»

Elmar Zwahlen,

Der H+ Kongress ist die Plattform, die alle Leistungserbringer der stationären ­Ver­sorgung zusammenbringt.

« Jeder einzelne Workshop ist eine Wissensplattform. » Wichtig: Die Themen bleiben nicht im Workshop. Die Resultate der Workshops werden zusammengefasst und es werden Thesen formuliert, die wir anschliessend dem Plenum präsentieren.

Nach welchen Kriterien hat die Kongresskommission die Themen ausgewählt?

Wichtig ist die Aktualität, und zwar nicht nur die heutige, sondern auch die künftige: Wie lösen wir die morgigen Probleme aus der Optik der heutigen finanziellen, personellen, generellen Ressourcen?

Und es sind Themen, die unterschiedlich ­beurteilt werden. Daniel Vasella zum Beispiel referiert über den «Beitrag der Pharmachemie zu einem sozialverträglichen Gesundheitswesen». Pharma und Sozial­ver­ träglichkeit – wie verträgt sich das? Man darf gespannt sein, was uns Vasella zu diesem «Spagat» zu sagen hat.

«Wie lösen wir die morgigen Probleme aus der ­Optik der heutigen Ressourcen?»

An welches Zielpublikum richtet sich der Kongress?

An alle Personen mit Leitungsfunktionen: Spitaldirektorinnen und -direktoren, Pflegeleitungen, Therapieleitungen und die vielen anderen. Und zwar aus allen Versorgungsinstitutionen, von der Akutversorgung über Rehabiliation und Langzeitpflege bis zur Spitex.

Sollen die Kongressthemen über den Kongress hinaus wirken?

Die Öffnung in der stationären Versorgung, gerade auch mit DRG – und damit über die ganze Behandlungskette – bleibt hochaktuell im ganzen Gesundheitsraum Schweiz. Das Thema wird uns mit Sicherheit die nächsten Jahre begleiten.

Im Gesundheitswesen gibt es bereits viele Veranstaltungen. Zudem sind aktuelle Themen heutzutage auch über Internet zugänglich. Braucht es da den H+ Kongress wirklich?

Natürlich! Gerade auch, weil die Teilnehmenden nicht nur konsumieren sollen. Das kann man wirklich einfacher im Internet.

Auch National-, Stände- und Bundesratssitzungen könnten heute vom Schreibtisch aus geführt und die Inhalte so ausgetauscht werden. Wie wir alle wissen, wird die Politik aber in den Wandelhallen geschmiedet und festgelegt.

Für einen Kongress spricht also auch der informelle Teil, er ist genau so wichtig wie der offizielle: Nichts ist so fruchtbar für die Fachleute der Gesundheitsinstitutionen wie die Diskussion mit Kolleginnen und Kollegen, auch dann, wenn sie unterschiedlicher Mei-

Verwaltungsdirektor Klinik Bethesda Klinik für Epilepsie und Neurorehabilitation, 3233 Tschugg; Telefon 032 338 44 44, Mail zwahlen.e@klinik-bethesda.ch Elmar Zwahlen präsidiert die H+ Kongresskommission.

Mehr Info: H+ Kongress «Stationäre Versorgung zwischen Service Public und Kommerz», 14./15. Juni 2007 im Hotel Bellevue-Palace, Bern.

Detailprogramm: www.hplus.ch Plenum und Referate: Simultanübersetzung d/f, Workshops: d oder f

L’importance de la chaîne complète de soins au patient Les 14 et 15 juin prochains, H+ consacre son congrès à «L’hospitalisation entre service public et commerce». Selon Elmar Zwahlen, président de la commission du congrès, chaque cas devrait s’inscrire dans la chaîne complète de soins au patient, en-deçà et au-delà du traitement stationnaire. Les thèmes du congrès seront débattus afin d’aboutir à des dénominateurs communs. Plateforme réunissant les prestataires du domaine stationnaire, le congrès s’adresse à tous les cadres hospitaliers. ■

nung sind. So oder so spüren sie auch über Differenzen hinweg: Mit diesem Menschen verbindet mich etwas. Der H+ Kongress ist die Plattform, die alle Leistungserbringer der stationären Versorgung zusammenbringt.

Hier haben wir alle die Möglichkeit, die Meinungen der anderen anzuhören. Das sollten wir auch tun, denn schliesslich sitzen wir alle im gleichen Boot. ■

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Who is who

Hôpital neuchâtelois

de la Chaux-de-Fonds, après avoir assumé durant dix ans la même fonction à l’hôpital de Saint-Imier. Il faut relever en outre la pré­ sidence du collège des chefs de service et la participation au comité de direction de ­l’hôpital de la Chaux-de-Fonds. ■

Deux nouveaux médecins-chefs Deux nominations sont intervenues à L’Hôpital neuchâtelois et sont effectives ­depuis le 1er janvier 2007.

Le Dr. Bernard Laubscher a été nommé médecin-chef du ­département de pédiatrie. Né en 1960, marié et père de trois enfants, il a effectué ses études de mé­ decine à Lausanne et été chef de clinique de pédiatrie au CHUV. Depuis 1995, il est médecin-chef adjoint, puis médecin-chef de pédiatrie à l’Hôpital Pourtalès. Il dispose d’une formation approfondie en néonatalogie. En 2003, il est privat-docent et maître d’enseignement et de recherche à la Faculté de médecine de Lausanne. ■ Le Dr. Paul-Henri Tolck a été désigné médecin-chef du département de gynécologie-obstétrique.

Né le 1er juillet 1946, père de 4 enfants adultes, il est diplômé de l’Université de Lausanne. Depuis 1992, il est chef du service de gynécologie et obstétrique de l’hôpital

Inselspital Bern Neuer Chefarzt Gynäkologie Michel Mueller ist seit dem 1. März 2007 Co-Direktor und Chefarzt der Frauenklinik am Berner Inselspital. Gleichzeitig wurde er ordentlicher Professor für Geburtshilfe und Gynäkologie an der Universität Bern. ­Mueller hat an der Universität Bern Humanmedizin studiert. Es folgten zwei Jahre Chirurgie und mehrere Ausbildungsjahre an grösseren Spitälern.

Während einem zweijährigen wissenschaftlichen Aufenthalt in San Francisco (USA) spezialisierte er sich in gynäkologischer Onkologie. Seit 2000 war der Tumor-Spezialist Mitglied der Leitung des Brust- und Tumorzentrums in der Frauenklinik, 2005 wurde er Chefarzt-Stellvertreter für Gynäko­ logie. ■

Spital Netz Bern AG Der erste CEO Fredy Furrer übernimmt am 1. September 2007 die Leitung des neu geschaffenen Spitalnetzes Bern. Ursprünglich EDV-Programmierer, schloss Furrer 1986 ein JusStudium ab und erlangte später einen Master in Business Administration sowie ein Diplom in Corporate Finances. Von 1989 bis 2003 leitete Furrer die Psychiatrische Klinik Oberwil-Zug und das Bezirksspital Brugg, zur Zeit ist er Direktor des Spitalverbunds Appenzell-Ausser­ rhoden. Das Spitalnetz Bern umfasst sechs Spitäler und zwei Pflegezentren der Region Bern mit insgesamt 2800 Angestellten. ■

Hôpitaux universitaires de Genève Cinq nouveaux médecins-chefs Le professeur Christoph Becker, a été nommé médecin-chef de service au service de radiodiagnostic et radiologie interventionnelle. Il a par ailleurs été nommé professeur ordinaire

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au département de radiologie et informatique médicale de l’Université de Genève le 17 janvier 2007. Diplômé de l’Université de Berne, il est entré aux HUG en 1994, a été nommé professeur adjoint à l’Université de Genève en 2000 et chef de service adjoint en 2003. Depuis 2004, il dirige ad intérim le service de radiodiagnostic et radiologie interventionnelle. ■

S. Prada/UNIL

Raymond Miralbell a été nommé médecin-chef de service au service de radio-oncologie dès le 1er mars 2007. Né en 1953, il a obtenu son diplôme de médecine à Barcelone en 1977. Entré aux HUG en 1991, il a été promu au poste de chef de service adjoint en mai 1997. Il a été extrêmement actif dans la recherche clinique en radio-oncologie pour le développement de la haute précision. Il est en outre le directeur de la section des tumeurs urologiques du groupe radiothérapie de l’European Organisation for Research and Treatment of Cancer (EORTC). ■ Spécialiste réputé de la psychopathologie associée au stress ­périnatal, François Ansermet est nommé médecin-chef de service au service de psychiatrie de l’enfant et de l’adolescent à partir du 1er octobre 2007. M. Ansermet est professeur ordinaire de la Faculté de médecine de Lausanne depuis 2002. Il a été nommé professeur ordinaire à temps partiel à la Faculté de médecine de Genève à partir du 1er août 2007. ■

Le professeur Didier Lardinois est désigné en qualité de médecin-chef de service au service de chirurgie thoracique du département de chirurgie à compter du 1er octobre 2007. Il assume la fonction de médecinchef de service de la chirurgie thoracique à ­l’Hôpital universitaire de Zurich depuis ­octobre 2004. ■ Le professeur Karl Schaller accède, lui, aux titre et fonctions de médecin-chef de service au service de neurochirurgie dès le 1er octobre 2007. Il est actuellement médecin-adjoint du chef de service de la clinique de neurochirurgie de l’Université de Bonn. Il sera le directeur adjoint du Centre romand de neurochirurgie. ■

Zürcher Höhenklinik Wald

Vos nouveaux collaborateurs dans le «Who is who» de Competence Dans son «Who is Who» Competence présente les nouveaux cadres et personnes exerçant des tâches dirigeantes dans les hôpitaux, cliniques et établissements de longue durée en Suisse. Veuillez nous informer sur les nominations intervenant dans votre institution.

■ Management: CEO, directeurs, directrices, membres de la direction ■ Soins: directeurs, directrices, autres soignants exerçant des tâches dirigeantes ■ Médecine: médecins-chefs, autres médecins exerçant des tâches dirigeantes ■ Cadres et collaborateurs exerçant des tâches dirigeantes dans d’autres secteurs (Facility Management, pharmacie d’hôpital, domaine technique, etc.)

Informations (texte bref, CV ou autre) et photo haute résolution sont les bienvenues auprès de la rédaction (marlyse. aubert@bluewin.ch).

Neuer Chefarzt Alexander Turk wird am 1. Oktober 2007 Chefarzt Pneumologie/pulmonale Rehabilitation an der Zürcher Höhenklinik Wald. Nach dem Medizinstudium an der Universität Zürich arbeitete Turk während sechs Jahren an verschiedenen Akutkliniken als Assistenzarzt für Innere Medizin und Pneumologie. 1999 war er bereits während eines Jahres in der Zürcher Höhenklinik Wald tätig. Seit April 2006 ist Turk Oberarzt in der Klinik für Pneumologie am Universitätsspital Zürich.

Turk bringt neben grosser Fachkompetenz als Pneumologe eine Zusatzqualifikation in Schlafmedizin mit. ■

Ihre neuen Mitarbeitenden in «Who is who» in Competence In «Who is Who» stellt Competence neue Kader und leitende Mitarbeitende in den Schweizer Spitälern, Kliniken und Langzeitinstitutionen vor. Bitte informieren Sie uns über neue Stelleninhaber/-innen in Ihrer Institution.

■ Management: CEO, Direktoren/-innen, Mitglieder der Geschäftsleitung ■ Pflege: Pflegedirektoren/-innen, andere leitende Pflegekräfte ■ Medizin: Chefärzte/-innen, Leitende Ärzte/-innen ■ Kader und Mitarbeitende mit Leitungsfunktionen in weiteren Bereichen (Haustechnik, Facility Management, Spitalapotheke etc.)

Informationen (Kurztext, CV o.ä.) mit ­hochauflösendem Foto sind willkommen bei der Redaktion (erika.schumacher@ bluewin.ch).

■

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Who is who Ressort

Kantonale Psychiatrische Klinik Basel-Landschaft Neuer Chefarzt Am 1. Dezember 2007 wird Joachim Küchenhoff neuer Chefarzt der Kantonalen Psychiatrischen Klinik Basel-Landschaft in Liestal. Nach seiner Promotion zum Doktor der Medizin an der Psychosomatischen Universitätsklinik Heidelberg bildete er sich an mehreren deutschen Kliniken zum Facharzt für Psy­ chiatrie aus. Zwischen 1984 und 1994 war Küchenhoff Assistenzarzt, Oberarzt und schliesslich Chefarztstellvertreter an der Psychosomatischen Universitätsklinik Hei-

SAG

delberg, wo er 1992 habilitierte. Seit 1994 ist er Professor für Psychiatrie und Psychotherapie sowie Leitender Arzt an der Psy­ chiatrischen Universitätsklinik Basel, wo er mehrere Dienste aufgebaut hat. ■

Auszeichnung Hans Berger-Preis für den Direktor des Paraplegikerzentrums der Uniklinik Balgrist Die Deutsche Gesellschaft für Klinische Neurologie und Funktionelle Bildgebung (DGKN) hat Prof.

Volker Dietz den Hans Berger-Preis verliehen. Der Chefarzt des Paraplegiker-

Schule für Angewandte Gerontologie

zentrums der Uniklinik Balgrist und Inhaber des Lehrstuhls für Paraplegiologie an der Universität Zürich erhält die Ehrung für seine Arbeiten zur Physiologie der Bewegung und Bewegungsstörung. Der Hans BergerPreis ist die höchste Auszeichnung, welche die renommierte Ärzteorganisation DGKN vergibt. Sie honoriert ein wissenschaftliches Lebenswerk auf dem Gebiet der theoretischen und klinischen Neurophysiologie.

Gegenwärtig wird die Ehrung nur alle drei bis vier Jahre bedeutenden Neurowissenschaftern zu teil. ■

Nachdiplom Gerontologie Die richtige Investition in Ihre berufliche Zukunft

Sie sind in der Altersarbeit tätig und möchten Ihr gerontologisches Fachwissen stärken. Das Nachdiplom Gerontologie ist der richtige Weg für Sie. Mit dem Nachdiplom Gerontologie fördern Sie Ihre Kompetenz, in multidisziplinären Teams und Gremien gerontologische Sichtweisen fachlich fundiert zu vertreten.

3 Schritte zum Erfolg: NDK 1: Altern in der Gesellschaft – gerontologische Grundlagen NDK 2: Kritische Lebensereignisse und Bewältigungsstrategien NDK 3: Handlungsfelder und Handlungskompetenzen Dauer: 2 ¼ Jahre, 3 x 26 Tage.

Einführungstag: Freitag, 5. Oktober 2007 SAG Schule für Angewandte Gerontologie, Bederstrasse 51, Postfach, 8027 Zürich Tel. 044 283 89 40, Fax. 044 283 89 51, sag@pro-senectute.ch, www.sag.pro-senectute.ch

Informationsveranstaltung 9.5.2007 in Zürich

Bachelorstudiengang Facility Management am Kompetenzzentrum für Life Sciences und Facility Management Bachelor of Science ZFH in Facility Management www.come-to-hsw.ch

Studienangebot in Facility Management

Postgraduate Studies in Facility Management der Hochschule Wädenswil, Standort Zürich Technopark • Master of Advanced Studies in Facility Management • Diploma of Advanced Studies in Facility Management • Certificate of Advanced Studies in Facility Management • Weiterbildungskurse www.hsw.ch/fm_weiterbildung Mitglied der Zürcher Fachhochschule

Werner Widmer, Stiftungsdirektor Stiftung Diakoniewerk NeumĂźnster â&#x20AC;&#x201C; Schweizerische Pflegerinnenschule, Zollikerberg, Mail werner.widmer@diakoniewerk-neumuenster.ch

Marlyse Aubert, RĂŠdactrice Competence Mail marlyse.aubert@bluewin.ch

Das ungenutzte Potential der Medizin â&#x20AC;&#x201C; Werner Widmer

Groupes dâ&#x20AC;&#x2122;entraide et santĂŠ

Verpackt in Erlebnisberichte dreier Medizinstudenten, bzw. junger Ă&#x201E;rzte, gibt das originelle Buch Einblick in das Spannungsfeld von Gesundheit und Krankheit. Die Komplexität der Medizin und des Gesundheitswesens wird spannend dargestellt. Auch der langjährige Insider erfährt dabei Neues. Die Einsicht, dass Medizin sich nicht auf die Perfektionierung des biomedizinischen Ansatzes beschränken darf, fĂźhrt die Autoren zu einer neuen Definition von Gesundheit und Krankheit als Ausgangspunkt fĂźr Reformen, welche die Doppelnatur der Medizin als Naturund Geisteswissenschaft berĂźcksichtigen. Im Vorwort schreibt der Präsident der Schweizerischen Akademie der Medizinischen Wissenschaften, Peter M. Suter, sogar von ÂŤeinem fundierten Anstoss zu einem ParadigmenWechsel, weg von der Technik, hin zum MenschenÂť.

Neben ihrem profunden Fachwissen und grosser Erfahrung ßberraschen die beiden Autoren mit einem Blick weit ßber ihren Berufsstand hinaus. Sie machen sich nicht nur Sorgen ßber aktuelle Situation, sondern entwickeln LÜsungsansätze.

Ich empfehle das Buch sehr. Es ist z.B. ein ideales Geschenk fĂźr Ă&#x201E;rztinnen und Ă&#x201E;rzte, die sich im heutigen Gesundheitswesen mitunter unbehaglich fĂźhlen, und fĂźr Spital­ direktoren, Politikerinnen sowie weitere ­Akteure im Gesundheitswesen, die besser verstehen mĂśchten, was ernsthaft reflektierende Ă&#x201E;rzte beschäftigt.

Ce livre collectif rĂŠalisĂŠ sous lâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠgide de lâ&#x20AC;&#x2122;Observatoire suisse de la santĂŠ dresse un tableau des groupes dâ&#x20AC;&#x2122;entraide en Suisse et en Allemagne. Il livre ĂŠgalement de plus larges comparaisons internationales. Perspectives historiques et gĂŠographiques alimentent cet ouvrage fourmillant de rĂŠfĂŠrences. A travers lâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠvolution des groupes dâ&#x20AC;&#x2122;entraide, au sein desquels des usagers se rĂŠunissent pour se faire connaĂŽtre et dĂŠfendre leurs besoins, câ&#x20AC;&#x2122;est lâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠmergence du malade comme acteur de sa santĂŠ, porteur de droits et dâ&#x20AC;&#x2122;obligations, qui est mis en exergue.

Lâ&#x20AC;&#x2122;introduction et les conclusions gĂŠnĂŠrales assorties de propositions concrètes permettent aux auteurs de surmonter le caractère ÂŤpatchworkÂť de cette publication: la première partie aborde en effet lâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠtat international des connaissances et lâ&#x20AC;&#x2122;ĂŠvolution en Suisse romande. La seconde est une version traduite et raccourcie dâ&#x20AC;&#x2122;un ouvrage de Bernhard Borghetto (ÂŤSelbsthilfe und Gesundheit. Analysen, Forschungsergebenisse und Perspektiven in der Schweiz und Deutsch­ landÂť, 2004), qui opte pour un point de vue plus documentaire, centrĂŠ sur lâ&#x20AC;&#x2122;Allemagne et la Suisse alĂŠmanique, en se fondant notamment sur les donnĂŠes de la fondation KOSCH (Centre de soutien pour les groupes dâ&#x20AC;&#x2122;entraide en Suisse).

ÂŤDas ungenutzte Potential der MedizinÂť (Verlag RĂźffer & Rub), Johannes Bircher, Karl-Heinz Wehkamp, 256 S., Abb., CHF 44.â&#x20AC;&#x201C;, ISBN 3-907625-31-5.

â&#x20AC;&#x201C; Marlyse Aubert

ÂŤGroupes dâ&#x20AC;&#x2122;entraide et santĂŠÂť (Cahiers de lâ&#x20AC;&#x2122;observatoire suisse de la santĂŠ, Editions MĂŠdecine et Hygiène), Maryvonne Gognalons-Nicolet et coll., 180 pages, CHF 45.â&#x20AC;&#x201C; Observatoire suisse de la santĂŠ, www.obsan.ch, www.nationalegesundheit.ch

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Das Bettenhaus ist modular mit fertig vormontierten Raum­ einheiten ­aufgebaut und kann variabel zusammengesetzt und auch ergänzt werden.

â&#x20AC;&#x201C; Institute of Health Economics and Management

Suite au prochain dÊpart à la retraite de la titulaire, le DÊpartement de la santÊ et des affaires sociales de la RÊpublique et Canton de Neuchâtel mandate le cbVA SA pour la recherche de son nouveau

MEDECIN CANTONAL A 100% Le mĂŠdecin cantonal est en charge des questions mĂŠdicales concernant la santĂŠ publique. Il assure un appui stratĂŠgique au Conseil dâ&#x20AC;&#x2122;Etat, au chef du DSAS, respectivement au chef du Service de la santĂŠ publique. Il les conseille en matière de soins, de promotion, de prĂŠvention et de protection de la santĂŠ. Il agit comme autoritĂŠ compĂŠtente dans les domaines qui lui sont attribuĂŠs par les lois fĂŠdĂŠrales et cantonales.

Domaines de compĂŠtences Profil attendu ÂŹ Analyser rapidement des situations ÂŹ Lutte contre les agents infectieux â&#x20AC;˘ surveillance des dĂŠclarations complexes, ĂŠlaborer des solutions â&#x20AC;˘ vaccination concrètes en situation dâ&#x20AC;&#x2122;urgence et â&#x20AC;˘ gestion des ĂŠpidĂŠmies les communiquer â&#x20AC;˘ nouveaux agents infectieux (Noro, MRSA, ÂŹ SynthĂŠtiser et rĂŠdiger des rapports, etc.) ÂŹ Communiquer, ĂŠcouter, concerter, ÂŹ PrĂŠvention collaborer, nĂŠgocier, conseiller â&#x20AC;˘ prĂŠvention contre les maladies transmissibles â&#x20AC;˘ programmes de dĂŠpistage systĂŠmatique ÂŹ Conduire des projets et sâ&#x20AC;&#x2122;adapter au changement ÂŹ Promotion de la santĂŠ â&#x20AC;˘ mĂŠdecine scolaire ÂŹ Encadrer une ĂŠquipe, organiser et â&#x20AC;˘ mĂŠdecine du travail planifier â&#x20AC;˘ ĂŠducation Ă la santĂŠ Conditions d'engagement â&#x20AC;˘ environnement ÂŹ DiplĂ´me fĂŠdĂŠral de mĂŠdecin avec ÂŹ ContrĂ´le et surveillance titre de spĂŠcialiste ou titre reconnu â&#x20AC;˘ professions de la santĂŠ â&#x20AC;˘ droits des patients comme ĂŠquivalent â&#x20AC;˘ droits des personnes incapables de ÂŹ Formation complĂŠmentaire en discernement ou privĂŠes de libertĂŠ santĂŠ publique ou en santĂŠ ÂŹ Communication communautaire souhaitĂŠ â&#x20AC;˘ information de la population en matière de ÂŹ ExpĂŠrience de quelques annĂŠes santĂŠ publique dans les domaines de la santĂŠ EntrĂŠe en fonction publique et de la conduite de ÂŹ En principe 1er octobre 2007 ou Ă personnel convenir ÂŹ Connaissance du système de santĂŠ suisse et de la lĂŠgislation y relative ÂŹ MaĂŽtrise du français. Bonnes connaissances de l'allemand et de lâ&#x20AC;&#x2122;anglais

Nous vous remercions d'adresser votre dossier de candidature au cbVA SA d'ici au 11 mai 2007. Les offres seront traitĂŠes en toute confidentialitĂŠ.

Les documents ad hoc peuvent ĂŞtre consultĂŠs sur le site du cbVA SA, sous la rubrique "tĂŠlĂŠcharger".

Enhance your career in the health care field

Postgraduate Education â&#x20AC;˘

Master of Advanced Studies in Health Economics and Management (MHEM) Program taught in French Full master over two years (part-time) or one year (full-time)

â&#x20AC;˘

Master of Advanced Studies in Pharmaceutical Economics and Policy (MPEP) Bilingual program French / English Full master over two years (part-time) or one year (full-time)

Executive Education â&#x20AC;˘

Mastering the New Challenges of Health Care 21-25 May, 2007 A partnership between the Institute of Health Economics and Management at the University of Lausanne and Harvard Medical International For any information: www.hec.unil.ch/iems Contact: iems@unil.ch Phone: +41 (0)21 692 34 68

Ingenieur Hospital Schweiz/Ingénieur Hôpital Suisse Ingenieur Hospital Schweiz Ingénieur Hôpital Suisse

IHS Agenda Information www.ihs.ch traduction: voir www.ihs.ch

Arbeitsgruppen Elektrische Sicherheit/Sécurité électrique Leo Martin monika.martin@braincompass.com

IT-Technik und Hygiene im Spital in Einklang bringen PC-Systeme zum Einsatz im klinischen Bereich, vor allem in patienten­ naher Umgebung, erfüllen häufig nicht die Anforderungen an Hygiene und Desinfizierbarkeit. Diese Medizintechnikcomputer und -monitore sollten mehr bieten als nur elektrische Sicherheit.

Nosokomiale Infektionen Hygiene ist eines der wichtigsten Themen im Spital­ alltag. Krankenhausbedingte Infektionen stellen eine Gefährdung für Patienten und Personal dar. Während man aber bei medizinischen Anlagen und Geräten bereits beim Einkauf auf Desinfizierbarkeit achtet, wird dies bei PC-Systemen noch weitestgehend vernach­ lässigt. Gerade dort, wo nachträglich Computer an bestehende medizinische Systeme angeschlossen werden, finden sich oft handelsübliche PCs statt zertifizierter Medical-PCs.

Hinzu kommt eine häufig unzureichende Oberflächengestaltung und Lüftungstechnik der Gehäuse. Viele Systeme in OP und anderen sterilen Bereichen sind noch mit aktiven Lüftern ausgestattet. Hier sammelt sich der ideale Nährboden für Keime und fährt man ­diese Systeme hoch, werden die Krankheiterreger konzentriert an die Umgebung abgegeben. Das Ergebnis ist deutlich: Standard-PC-Systeme werden oder können nicht richtig desinfiziert werden und entsprechen nicht den hygienischen Anforderungen der Patienten­ umgebung.

Elektrische Sicherheit Im Unterschied zu Standard-PCs besitzen zertifizierte Systeme einen erheblich niedrigeren Ableitstrom von nur 0,5 mA (DIN EN 60601-1/-2). Zusätzlich sind sie, je nach Anforderung, mit einem Potentialausgleich ­sowie einem Netzteil mit 4 kV Spannungsfestigkeit ausgestattet. Ausserdem sollte ein Trenntransformator zum Einsatz kommen, wenn der PC im patientennahen Umfeld verwendet wird.

Lösungsansätze Idealerweise sollte ein Computer in patientennaher Umgebung nicht nur sämtliche Anforderungen der elektrischen Sicherheit erfüllen, sondern darüber hinaus sollte er leicht zu reinigen, unempfindlich gegen Desinfektionsmittel und rundum geschlossen sein.

Edelstahloberflächen oder hygienische Schutzlackierung gehören ebenso dazu wie fugenlose Tastaturen und Mäuse. Solche PCs sind zwar teurer in der Beschaffung, zahlen sich aber im Sinne der Patienten und Personalsicherheit aus. Angenehme Nebeneffekte: Computer ohne Lüfter haben eine bis zu fünfmal höhere MTBF (mean time between failure), da sie ohne mechanische Komponenten auskommen und nebenbei eignen sie sich hervorragend für Arztzimmer, da sie besonders leise sind.

Hygienerisiko Computer Eine wissenschaftliche Studie aus dem Jahr 2003 belegt die Wichtigkeit der Desinfizierbarkeit von Computern in Spitalumgebung. Bei einer Untersuchung von 100 PC-Tastaturen in den Bereichen Ambulanz, Notfallchirurgie und Langzeitbehandlung waren 95% mit Keimen kontaminiert. Fünf Tastaturen waren mit ­pathogenen Keimen (Staphylococcus aureus, Enterokokken), die man in direkten Zusammenhang mit ­nosokomialen Infektionen bringt, verunreinigt.

Christian Kluth Leiter Medizin- und Betriebstechnik Universitätsspital Basel

Medizinische Gase/Gaz médicaux Peter Jäger Universitätsspital Zürich peter.jaeger@usz.ch Fluides médicaux Laurent Sester Hôpital de La Chaux-de-Fonds laurent.sester@ne.ch Dialysesystem/Système de dialyse Alfred Zbinden, Ing. Büro Hinterkappelen azbinden@compuserve.com Validierung von Sterilisatoren/ Validation des stérilisateurs Peter Giezendanner KS Münsterlingen peter.giezendanner@stgag.ch Maintenance biomédicale/Biomedizin Simone Consonni EOC Bellinzona simone.consonni@eoc.ch

Regionalgruppen/ Groupes régionaux West/Ouest Raymond Carrillat HUG raymond.carrillat@hcuge.ch Zentral/central Bruno Jung Insel Bern bruno.jung@insel.ch Ost/Est Peter Jäger USZ peter.jaeger@usz.ch

Impressum IHS Offizielles Organ des IHS Ingenieur Hospital Schweiz Organe officiel de l’IHS Ingénieur Hôpital Suisse Herausgeber: Ingenieur Hospital Schweiz IHS Geschäftsstelle Kurt Hess 8600 Dübendorf ihs-gs@ihs.ch Redaktion/Rédaction: Christian Kluth c/o Universitätsspital Basel 4031 Basel ckluth@uhbs.ch René W. Rohner Rohner Communication 1814 La Tour-de-Peilz rohner.communication@mcnet.ch

Competence 5/2007

35

Service

Publireportagen

Bigla care: Wertvolle Unterstützung im Arbeitsalltag

Wichtiges Know-how für den Unterhalt von Spital- und Pflegebetten.

Bigla care, das führende Unternehmen für Spitalund Pflegebetten, bietet ein Fachseminar für Betreiber von Medizinprodukten an über den richti­gen Unterhalt von Spital- und Pflegebetten. Sicher­heit und Funktionalität stehen für Bigla care an oberster Stelle. Deshalb ist es der Firma wichtig, dass ihre Produkte nicht nur geliefert, vor Inbetrieb­nahme eingeführt und regelmässig gewartet werden, sondern dass die verantwortlichen Personen in der täglichen Arbeit mit den Betten die Grundlagen der sicherheitstechnischen Kontrolle STK kennen.

Eine jährliche gründliche Kontrolle ist durch die Medizinprodukteverordnung MepV gesetzlich vor-

geschrieben. Am eintägigen STK-Seminar werden den Teilnehmenden nach einer Einführung in die MepV die Grundlagen der sicherheitstechnischen Kontrolle vermittelt, um das erworbene Wissen anschliessend direkt an Betten zu überprüfen. Am Ende des Schulungstages wird gemeinsam eine komplette sicherheitstechnische Kontrolle durchgeführt. Alle Teilnehmer sind dann in der Lage, die gesetzlichen Bestimmungen einzuhalten und erhalten ein Attest von Bigla care. Das Seminar ist eine weitere Dienstleistung der Bigla AG, um den Pflege- und Heilungsprozess von der technischen Seite so reibungslos wie möglich zu machen.

Das eintägige Seminar wird auf Deutsch am 8. Mai und am 2. Oktober 2007, auf Französisch am 10. Mai und am 9. Oktober 2007 jeweils von 9.30 bis 15.15 Uhr in der Bigla AG in Biglen durch­geführt.

Die Kursgebühr beträgt CHF 250.– pro Person.

Weitere Informationen und Anmeldungsformulare können unter www.bigla-care.ch/stk, per Mail (meyer@bigla.ch) oder Telefon 031 700 91 11 ­angefordert werden. Anmeldeschluss ist jeweils 14 Tage vor Kursbeginn.

Reinigen auf der «Einbahnstrasse»: Ohne Gegenverkehr zur besseren Reinigungshygiene von Daniel A. Berti, Head Professional Support, Wetrok AG

Haben Sie sich schon einmal gefragt: Warum erzielt eine korrekt eingestellte und am richtigen Ort richtig eingesetzte Scheuersaugmaschine ein hygienisch so überragendes Resultat?

Weshalb schneiden Nasswischmethoden, die auf Fahreimerpressen verzichten, bei der Hygiene besser ab?

Warum haben sich in so vielen Betrieben des Gesundheitswesens zum Staubbindenden Wischen Einwegtücher durchgesetzt?

Allen drei Reinigungsmethoden ist eines gemeinsam: es sind «Einbahnstrassen»; das heisst, ist der Schmutz einmal entfernt, kommen die zu reinigenden Flächen nicht mehr mit ihm in Kontakt. Das bedeutet: Das schmutztragende Medium (Waschflotte, Nasswischmopp, Feuchtwischtuch, Papiertuch) ist bei jedem Arbeitsschritt frisch und sauber – und die gereinigten Oberflächen sind sehr schnell wieder trocken.

So wird, auch ohne Desinftionsmittel, ein hoher Hygienestandard erreicht.

Scheuersaugen Beim Scheuersaugen ist das Prinzip der Einbahnstrasse relativ klar ersichtlich: aus dem Frischwassertank kommt laufend die saubere Waschflotte

Nasswischen ohne Eimer und Presse Für das manuelle Naschwischen kommen auch im Hygienebereich schon über viele Jahrzehnte sogenannte Fahreimerpressen zum Einsatz. Diese Methode weist gegenüber dem Scheuersaugen einen grossen Nachteil auf: Die Waschflotte in den Eimern wird im Verlaufe des Arbeitsvorganges immer stärker kontaminiert, da normalerweise der gleiche Mopp immer wieder in der Schmutzflotte gespült, dann ausgepresst und wieder in der nur zu Beginn sauberen Waschflotte neu benetzt wird.

Schon nach zwei bis drei Patientenzimmern ist nach dem Nasswischen die ursprüngliche Keimzahl wieder erreicht, das heisst, der hygienische Reinigungseffekt ist gleich Null!

Hier bieten nun Nasswischmethoden nach dem Einbahnstrassen-Prinzip bedeutende Vorteile. Die einfachere und auch körperlich viel leichtere Arbeitsweise verzichtet völlig auf die Fahreimerpresse und setzt den Einbahnstrassen-Gedanken konsequent um: Es werden entweder mit der richtigen Feuchtigkeit vorgenetzte Mopps verwendet, oder es wird von trockenen Mopps ausgegangen und saubere Waschflotte beim Nasswischen laufend aufgesprüht und mit der Verschmutzung in den sauberen Mopp aufgenommen.

Die Methode des Befeuchtenden Wischens, ausgehend von trockenen Mopps, kann seit neuestem auch mit Einwegmopps ausgeführt werden.

Diese sind nur für den einmaligen Gebrauch bestimmt und werden nach Gebrauch einfach entsorgt, müssen also nicht mehr gewaschen werden.

Oft sind diese Einwegmopps im Gesamtkostenvergleich sogar günstiger als die Mehrwegmopps.

Durch häufiges Staubbindendes Wischen (beispielsweise tägliches Feuchtwischen in den Patientenzimmern), kann auf unnötiges vollflächiges Nasswischen verzichtet werden.

Staubbindendes Wischen/Feuchtwischen Im Hygienebereich haben sich schon seit vielen Jahren Einwegfeuchtwischtücher durchgesetzt.

Diese sind heute für einen hohen Hygienestandard bei geringerem Reinigungsaufwand – Stichwort Punktuelles Nasswischen – unerlässlich. Übrigens können neu auch für die Reinigung über dem Boden vorgefeuchtete Einwegtücher verwendet werden: Es kann dann sowohl auf das Auswaschen und Spülen, sowie auch auf das Waschen der Tücher verzichtet werden. Hierbei wird das Einbahnstrassen-Prinzip konsequent umgesetzt, und es ergibt sich dadurch fast automatisch ein sehr gute Reinigungshygiene.

Diese Tücher gibt es für die verschiedenen Einsatzgebiete unterschiedlich vorgefeuchtet: Mit Alkoholreiniger, neutralem Oberflächenreiniger oder leicht saurem Sanitärunterhaltsreiniger (beispielsweise Wetrok Quick System).

Fazit: Reinigen Sie nach dem «Einbahnstrasse-Prinzip» – ganz ohne Gegenverkehr!

Bestellen Sie die Broschüre Quick-System unter: 0848 81 81 81 Weitere Informationen finden Sie zudem auf: www.wetrok.ch

Diese Rubrik liegt ausserhalb der redaktionellen Veratnwortung.

Nach dem staubbindenden Wischen, Verschmutzun­ gen mit punktuellem Nasswischen entfernen (Wetrok Variwet oder QuickMop 380).

auf den Boden. Die auf dem Boden haftenden Verschmutzungen werden zusätzlich auch noch mechanisch durch Bürsten oder Pads entfernt und schliesslich als Schmutzflotte weggeschwemmt und aufgesaugt. Der Schmutz und somit auch die Mikroben sind weitgehend entfernt worden, die trockene Oberfläche, im Gegensatz zur nassen, begünstigt auch nicht die Entwicklung von allfällig vorhandenen Keimen. Werden vor und unmittelbar nach der Reinigung Abklatschtests gemacht, zeigt sich die hygienische Qualität dieser Reinigungsmethode: die Keimzahl wird durchschnittlich um 85–90 % gesenkt.

Agenda

April/avril 2007

20.

Olten

FAGE ausbilden und einsetzen in der Langzeitpflege H+ Bildung Rain 36, 5000 Aarau, Telefon 062 824 00 25, www.kurse.hplus.ch

26.

Olten

Fortbildungsveranstaltung für ÄrztInnen: Forum Medizin und Umwelt zum Thema Nanopartikel/Nanotechnologie Ärztinnen und Ärzte für Umweltschutz Telefon 061 322 49 49, info@aefu.ch

26. + 27.

Zürich

Konferenz «SwissDRG» Weiterbildungsinstitut IIR Deutschland GmbH Romy König, Telefon 0049 6196 585 326, romy.koenig@iir.de, www.iir.de/swiss-drg

30.

St. Gallen

Wege zu grundlegenden marktwirtschaftlichen Reformen im Gesundheitswesen Institut für Rechtswissenschaft und Rechtspraxis, Universität St. Gallen Bodanstrasse 4, 9000 St. Gallen, Telefon 071 224 24 24, Fax 071 224 28 83, irp-ch@unisg.ch, www.irp-unisg.ch

Mai/mai 2007

3.

Bern

Komplementärmedizin – Grundbedürfnis oder Luxus?

SGGP Schweizerische Gesellschaft für Gesundheitspolitik Langstrasse 64, Postfach 2160, 8026 Zürich, Telefon 043 243 92 20, Fax 043 243 92 21, info@sggp.ch, www.sggp.ch

7.

St. Gallen

Wege zu grundlegenden marktwirtschaftlichen Reformen im Gesundheitswesen Institut für Rechtswissenschaft und Rechtspraxis, Universität St. Gallen Bodanstrasse 4, 9000 St. Gallen, Telefon 071 224 24 24, Fax 071 224 28, 83, irp-ch@unisg.ch, www.irp-unisg.ch

9.

Zürich

9. Schweizerisches Forum der sozialen Krankenversicherung, RVK Geschäftsstelle Haldenstrasse 25, 6006 Luzern, Telefon 041 417 05 00, Fax 041 417 05 01, info@rvk.ch, www.rvk.ch

14.

St. Gallen

Wege zu grundlegenden marktwirtschaftlichen Reformen im Gesundheitswesen Institut für Rechtswissenschaft und Rechtspraxis, Universität St. Gallen Bodanstrasse 4, 9000 St. Gallen, Telefon 071 224 24 24, Fax 071 224 28, 83, irp-ch@unisg.ch, www.irp-unisg.ch

31.

Bern

Tagung Migrant Friendly Hospitals MFH: «Ist der Umgang mit Migrants auch ein ethisches Problem?»

HPH Swiss Network of Health Promoting Hospitals and Health Services Nils Undritz, Telefon 062 836 20 30, Fax 062 836 20 35, contact@healthhospitals.ch, www.healthhospitals.ch

31. 5. – 1. 6. Bern

Nationaler Kongress für Qualitätsmanagement im Gesundheitswesen MEM Media Foundation Murtenstrasse 35, 3008 Bern, Telefon 031 631 59 59, urs.mueller@memcenter.unibe.ch

Juni/juin 2007

5. / 6.

Bern

Tagung Nachhaltigkeit im Spital. Das Moderne Spital – Chancen und Risiken für unsere Umwelt.

Inselspital Bern, Stabstelle Ökologie Margrit Kilchenmann, Telefon 031 632 27 69, margrit.kilchenmann@insel.ch

6.

Basel

9. Gefahrguttagung Schweiz Swiss TS Technical Services AG Ralf Mengwasser, Gefahrgutbeauftragter, Telefon 044 877 61 99, ralf.mengwasser@swissts.ch

6.

Zürich

Symposium Managed Care. Mehr Qualität und Patientensicherheit – Managed Care als Schlüsselfaktor MKR Consulting AG, Marketing- und Kommunikationsberatung Steinerstrasse 37, 3006 Bern, Telefon 031 350 40 50, Fax 031 350 40 51, juerg.lehni@mkr.ch, www.mkr.ch

14.

Gesundheitspolitik 2007 – 2011, Kandidatinnen und Kandidaten für die eidg. Wahlen 2007 stellen sich den Fragen der SGGP. SGGP Schweizerische Gesellschaft für Gesundheitspolitik Langstrasse 64, Postfach 2160, 8026 Zürich, Telefon 043 243 92 20, Fax 043 243 92 21, info@sggp.ch, www.sggp.ch

Bern

14. + 15.

Bern

H+ Kongress 2007. Stationäre Versorgung zwischen Service Public und Kommerz.

H+ Die Spitäler der Schweiz, Geschäftsstelle, Kommunikation Lorrainestrasse 4a, 3013 Bern, Telefon 031 335 11 20, Fax 031 335 11 70, michelle.jaiteh@hplus.ch, www.hplus.ch

26.–28.

Friedrichshafen 2. Internationaler Palliative Care Kongress

LACON Corporate Design-Management GmbH Mühlstrasse 10, D-88085 Langenargen, Tel. 0049 7543 93 05, 34, Fax 0049 7543 9305 30, oliver.schmitt@lacondesign.de, www.lacondesign.ch

Bitte senden Sie Informationen über bevorstehende Veranstaltungen an: michelle.jaiteh@hplus.ch

Veuillez SVP faire parvenir vos annonces de manifestations à: michelle.jaiteh@hplus.ch

Competence 5/2007

37

Journal VS: fin de la consultation sur l’avant-projet de loi sur la santé 30 mars 2007 www.vs.ch Ñ procédures de consultation Ñ consultations cantonales

SG: Neues Leitbild Pflege 27. März 2007 www.sg.ch Ñ Verwaltung Ñ Gesundheitsdepartement Ñ Weitere News

AI: Gesamtplanung für das Kantonale Spital & Pflegeheim 26. März 2007 www.ai.ch Ñ Politik Ñ Grosser Rat Ñ Protokolle

Schweiz: Landesweit freie Spitalwahl 21. März 2007 www.parlament.ch Ñ Dokumentation Ñ Amtliches Bulletin der Wortprotokolle

NW: Entwurf Gesundheits­gesetz beim Parlament 21. März 2007

La procédure de consultation sur le projet de loi sur la santé valaisanne est close. Ce projet s’inscrit dans un programme plus vaste de mise à jour complète du droit sanitaire ­valaisan (loi sur la santé de 1996) comprenant également: la loi sur les établissements et institutions sanitaires du 12 octobre 2006 et la future révision des dispositions sur le financement, l’organisation et le fonctionnement des structures d’accueil médico-sociales et des structures d’aide et de soins à domicile.

Der Kanton St. Gallen gibt sich ein neues Leitbild Pflege. Im Auftrag des Gesundheits­ departementes hat eine Expertengruppe mit acht Pflegefachleuten aus verschiedenen Gesundheitsinstitutionen im Kanton dieses Leitbild erarbeitet. Es gilt nicht nur für die Pflegenden der kantonalen Spitäler. Nach einem Beschluss des Departements des Innern sollen sich auch die Heime daran orientieren.

Der Grosse Rat des Kantons Appenzell Innerrhoden beauftragt die Regierung, bis Ende 2007 eine Gesamtplanung mit Businessplan für das Kantonale Spital & Pflegeheim ­Appenzell – die einzige stationäre Gesundheitsinstitution des Kantons – auszuarbeiten.

Er reagiert damit auf einen Strategieplan des Spitalrates zum Spital & Pflegeheim, das unter finanziellem Druck steht. Der Grosse Rat kritisiert den Bericht als zu schwammig, vor allem, weil er keine Angaben zum Finanzbedarf zukünftiger Lösungen enthalte.

Der Nationalrat führt die freie Spitalwahl in der ganzen Schweiz ein. Damit verfügen erstmals alle Kantone über dieselben Kriterien für die Planung ihrer Kapazitäten in der stationären Gesundheitsversorgung. Der Nationalrat führt zudem die leistungsabhängige Spitalfinanzierung mit Fallpauschalen ein. Damit entsteht eine landesweite Vergleichsbasis für die Leistungen der Spitäler und Kliniken. Er beschliesst weiter, dass für die Spitalplanung in allen Kantonen gleiche Kriterien auf der Grundlage von Qualität, Wirtschaftlichkeit und Grundversorgung angewendet werden.

Der Regierungsrat des Kantons Nidwalden überweist den Entwurf des neuen Gesundheitsgesetzes an das Parlament. Prävention sowie Gesundheitsförderung bilden die Schwerpunkte. Das Rauchen in Innenräumen von öffentlich zugänglichen Gebäuden soll grundsätzlich verboten werden. Die Betreiber von Gastwirtschaften können das Rauchen in speziell abgetrennten Räumen gestatten.

www.nw.ch Ñ Politik/Behörden Ñ Regierungsrat Ñ Medienmitteilungen

Schweiz: Transplantationsgesetz 1.7.2007 in Kraft 16. März 2007

Der Bundesrat setzt am 1. Juli 2007 das Transplantationsgesetz vom 8. Oktober 2004 mit vier Ausführungsverordnungen in Kraft. Es regelt erstmals landesweit die Spende, Entnahme und Übertragung von Organen, Gewebe und Zellen von Mensch und Tier sowie die Zuteilung von Organen.

www.bag.admin.ch/transplantation

NE: centralisation de la psychiatrie 9 mars 2007 www.ne.ch Ñ medias et informations Ñ tous les communiqués

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Competence 5/2007

Neuchâtel va se doter d’un centre unique réunissant toutes les institutions de soins psychiatriques subventionnées du canton. Baptisé Centre neuchâtelois de psychiatrie (CNP), ce projet s’inscrit dans le processus global qui a débuté en 2006 avec la mise en place de l’Hôpital neuchâtelois (HNe) et tend à optimiser l’organisation du système sanitaire cantonal. L’objectif est de décloisonner les institutions psychiatriques pour que le patient soit suivi à l’avenir par une seule autorité médicale et de déplacer une partie de l’activité stationnaire vers l’ambulatoire. Le Grand Conseil se prononcera durant le mois de mai 2007 sur le projet de loi élaboré par le Conseil d’Etat et les institutions devraient intégrer le CNP durant le premier semestre 2008.

Outlook In der nächsten Nummer von Competence:

Dans le prochain numéro de Competence:

Facility Management (FM) in Spital und Heim

Facility Management (FM) à l’Hôpital et en EMS

Unter anderem mit folgenden Themen: Avec, entre autres les thèmes suivants: ■ FM-Ausbildungen in der Schweiz – quo vadis?

■ Welche Ausbildung für welche FM-Funktion?

■ Die Leitung von FM und was alles dazu gehört.

Konkrete Beispiele aus zwei Gesundheitsinstitutionen.

■ Outsourcing: Die Reinigung im Bethesda-Spital Basel.

■ Insourcing: Die Wäscherei in der Fondation Clémence in Lausanne.

■ Was bringt der FM-Forschungs- und Entwicklungsauftrag?

■ Dienstleistungsaufträge für FM im Gesundheitswesen ■ FM dient auch der Prozessoptimierung im Spital

Die Ausgabe 6/2007 von Competence erscheint am 31. Mai 2007.

■ Les formations en FM dispensées en Suisse – quo vadis?

■ La direction du FM et ce qu’elle ­re­couvre: deux exemples concrets ■ Outsourcing: le nettoyage à l’hôpital Bethesda de Bâle.

■ Insourcing: la buanderie à la Fondation Clémence de Lausanne ■ Qu’apporte le mandat de recherche et développement en Facility Management?

■ Mandats de prestations FM dans le secteur de la santé ■ Le Facility Management permet ­également d’optimiser les processus à l’hôpital L’édition 6/2007 de Competence paraît le 31 mai 2007.

Impressum Competence | ISSN 1424-2168 Offizielles Organ von H+ Die Spitäler der Schweiz und der Schweizerischen Vereinigung der Spitaldirektoren SVS Organe offi ciel de H+ Les Hôpitaux de Suisse et de la Fédération suisse des directeurs d’hôpitaux FSDH Bolletino uffi ciale dell’ H+ Gli Ospedali Svizzeri e della Federazione svizzera dei direttori d’ospedale FSDO 2007 – 71.

Jahrgang/71e

année/71o

annata

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Satire Cassandre... ...explique des expressions courantes des communiqués officiels de la politique de la santé. Glossaire de politique hospitalière, 1re partie

Kassandra... ...erklärt den Sprachgebrauch von gesundheits­politischen Verlautbarungen. Spitalpolitisches Glossar, Teil 1.

1. «Wir stellen eine qualitativ hoch­ stehende, bedarfsgerechte und kostengünstige Spitalversorgung sicher.»

Spital- oder auch gesundheitspolitische Zielformulierung mit Joker-Qualitäten. Passt unbesehen von konkreten Problemlagen oder angestrebten Reformen immer. Niemand wird dagegen etwas haben können. Eine spitalpolitische Zauberformel, die ihre Beliebtheit auch der Tatsache verdankt, dass sie gleich mehrere Bilder bedient, die man der Öffentlichkeit gerne vermittelt: So etwas Kompliziertes wie die Spitalversorgung ist unter Kontrolle. Sie unterliegt der souveränen Steuerung durch Vorsteher von Gesundheitsdepartementen, Mitglieder von Kantonsparlamenten oder in neuerer Zeit von entpolitisierten Spital- und Verwaltungsräten von verselbständigten Spitalunternehmen. Vermittelt zudem den Eindruck, von allerlei gescheiten, dem spitalpolitischen Laien verborgenen Konzeptionen durchdrungen zu sein.

2. «Das ist von zentraler Bedeutung.»

Von dezentraler Bedeutung ist trotz exzessivem Föderalismus in der Spitalpolitik selten etwas.

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Competence 5/2007

«Die Nachhaltigkeit ist der­ zeit besonders en vogue und passt fast überall.»

3. «Das wird die Kosten nachhaltig ­stabilisieren.»

Vornehmere und zeitgemässere Variante des konservativ-traditionellen und deutlich rustikaleren «die-Kosten-in-den-Griff-bekommen». Die Nachhaltigkeit ist derzeit besonders en vogue und passt fast überall (vgl.

Ziff. 1). Trotz ihres Comebacks gehört sie zweifelsohne zu den Evergreens unter den Politvokabular-Stars. Weil die Bedeutung von nachhaltig durch den inflationären Gebrauch etwas unscharf geworden ist, wäre die wesentlich eindeutigere Dialektversion zu bevorzugen: Es mues verhebe. ■

(Teil 2 folgt)

1. « Nous veillons à ce que la population bénéficie de prestations hospitalières respectant les principes d’efficacité, d’adéquation et d’économicité » Formule passe-partout de la politique hospitalière ou de la politique de la santé. Cette phrase peut être utilisée quel que soit le problème à résoudre ou les réformes à entreprendre. Personne ne s’y opposera. Cette formule magique de la politique hospitalière doit sa popularité au fait qu’elle donne d’un coup à l’opinion publique plusieurs messages que l’on aime bien faire passer: la question complexe des soins hospitaliers est sous contrôle. Elle est soumise au patronage des chefs des départements de la santé publique, des membres de parlements cantonaux ou, depuis peu, des membres sans accointance politique des conseils d’administration ou des conseils des hôpitaux, qui gèrent des entreprises hospitalières indépendantes.

Donne en outre l’impression de regorger de concepts savants, qui resteront à jamais impénétrables aux profanes en ­matière de politique hospitalière.

2. « C’est d’une importance centrale. » Même en politique hospitalière, où le fédéralisme est exacerbé, on imagine mal une importance décentralisée.

3. « Cela permet de stabiliser les coûts de manière durable. » Une variante plus moderne et distinguée de l’expression « contrôle des coûts », qui fait nettement plus conservateur. La durabilité est un terme à la mode et surtout il peut s’appliquer à tout, ou presque (cf. pt.

1). Le retour en force de cette notion ne saurait masquer le fait qu’il s’agit d’une championne de longue date du vocabulaire politique. L’utilisation croissante, voire abusive, du terme a rendu le concept de durabilité un peu vague. Aussi recommande-t-on dans certains cas l’emploi de la tournure un peu plus populaire, mais surtout moins équivoque : « Faut que ça tienne la route ». ■ (2e partie suivra)

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Viele anspruchsvolle Ideen beginnen mit einem einfachen Entwurf.

Proven Outcomes mit Dual Source CT. Bei Siemens hatten wir eine Vision, wie wir uns die Zukunft der Computertomographie vorstellen.

Eine Idee, die ihren Anfang zunächst in einem kurz festgehaltenen Entwurf nahm. Heute ist diese Vision Wirklichkeit – mit dem weltweit ersten Dual-Source-CT-System SOMATOM® Definition, einem Scanner, der mit zwei Röntgenröhren und zwei Detektoren gleichzeitig arbeitet. Das System ermöglicht es, die Strahlenexposition bei Herzaufnahmen um bis zu 50 Prozent zu senken. Es eignet sich für die Sofortdiagnose im Bereich der Akutversorgung sowie für Patienten jeder Grösse, unabhängig von ihrem ­Gesundheitszustand und der Herzfrequenz.

Siemens Schweiz AG, Medical Solutions, CH-8047 Zürich Telefon: +41 (0)585 581 599, E-Mail: call-center-med.ch@siemens.com

www.siemens.ch/med