Guía para innovar en el sector turístico

GUÍA PARA INNOVAR EN EL SECTOR TURÍSTICO

EDITA: FEDERACIÓN ASTURIANA DE EMPRESARIOS (FADE) Y AGENCIA NACIONAL DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN DE URUGUAY (ANII)

“Esta publicación ha sido realizada con el apoyo financiero de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID).

Su contenido es responsabilidad exclusiva de FADE y ANII y no refleja necesariamente la opinión de la AECID”.

MANUAL TURNOVA Autores: Micaela Camacho Lucas Luchilo Alejandra Piermarini Amalia Quirici Sebastián Rovira Enrique Topolansky

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INTRODUCCIÓN Para la Agencia Nacional de Investigación e Innovación es altamente estimulante participar en el desarrollo de la innovación orientada a la industria del Turismo en nuestro país.

A pesar de la dilatada trayectoria del sector turístico nacional, no es sino a partir de la definición del Plan Estratégico Nacional en Ciencia, Tecnología e Innovación (PENCTI), que este tema se aborda con un enfoque sistemático, del cual participa la ANII como brazo ejecutor de las definiciones aportadas por el Ministerio de Turismo y Deporte y el Gabinete Ministerial de la Innovación. En este marco se desarrolló el Proyecto “Turnova”, con el objetivo de promover la innovación como herramienta fundamental para el incremento de la competitividad y desarrollo sostenible del Turismo en Uruguay.

Para la ejecución del Proyecto se recibió el aporte invalorable de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo (AECID) y de la Federación Asturiana de Empresas (FADE). España es una potencia turística, que acoge más de 50 millones de visitantes internacionales por año y que generosamente se ha brindado a través de estas instituciones a compartir su experiencia con nuestro país.

Los artículos que componen este manual recogen la docencia impartida en los talleres dirigidos a estudiantes, docentes y empresarios del sector. Estos talleres recibieron una valoración extremadamente positiva por parte de los participantes, como se reflejó en la encuesta a ellos realizada.

Los buenos resultados alcanzados nos estimulan y a su vez nos comprometen a alcanzar objetivos más ambiciosos que contribuyan al crecimiento y desarrollo de esta industria.

Omar Barreneche Secretario Ejecutivo Agencia Nacional de Investigación e Innovación, ANII

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INTRODUCCIÓN Nuestra región, Asturias, mantiene una histórica vinculación con toda América Latina, apoyada en los lazos creados el siglo pasado por la emigración, y que intentamos preservar y aprovechar para el desarrollo de nuevas iniciativas.

En esta búsqueda de nuevas oportunidades, la Federación Asturiana de Empresarios (FADE) ha tenido la fortuna de encontrarse con la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII), siempre dispuesta a apostar por la innovación de las empresas uruguayas.

Un mayor contacto y el intercambio de experiencias hicieron el resto. La preocupación de ANII por la incorporación de estrategias de mejora de la profesionalización del sector turístico y la experiencia adquirida por FADE a lo largo de diversas actuaciones nos llevaron a poner en marcha el proyecto TURNOVA, uno de cuyos objetivos ha sido la incorporación de competencias y habilidades que estimulen el cambio de mentalidad frente a la creatividad y la innovación en los estudiantes y profesionales del sector turístico uruguayo.

Además de un objetivo común y un proyecto de trabajo, nos hacía falta financiación. En este punto la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID, siempre sensible a la participación del sector privado como agente de desarrollo, decidió apoyar nuestra cooperación, no como un simple financiador externo. Su ayuda y apoyo han resultado fundamentales para la consecución de nuestros objetivos.

En todo caso, nada hubiera sido posible, sin la participación de todas las personas e instituciones que de manera, más o menos directa, nos han ayudado, revisando y redireccionando los objetivos del proyecto y señalando los actores a incluir en el mismo. Es el caso de los representantes de los Ministerios de Turismo y Educación de Uruguay, así como los representantes de los distintos centros de formación que han ido validando los avances de nuestro trabajo, sin olvidar a los profesores que con tanto esfuerzo han preparado sus clases y cuyas lecciones quedan recogidas en la presente guía. Y cómo no, los alumnos de los tres cursos TURNOVA, que con su participación atenta, activa y dinámica, han hecho de ésta primera edición una experiencia excelente.

El proyecto TURNOVA ha constituido la primera ocasión que FADE ha tenido para trabajar de manera directa en Uruguay. Nos llevamos una gran experiencia, muchos conocimientos, y sin duda un buen grupo de amigos. Confiamos en seguir trabajando con todos ellos.

Severino García Vigón.

Presidente Federación Asturiana de Empresarios, FADE

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ÍNDICE Innovación: conceptos básicos

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Lucas Luchilo

Introducción a la innovación

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Alejandra Piermarini

Introducción a la innovación

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Sebastián Rovira

La innovación en la empresa

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Sebastián Rovira

La innovación en la empresa

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Micaela Camacho

Cómo presentar un proyecto innovador Enrique Topolansky

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Instrumentos de apoyo de ANII Amalia Quirici

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Anexo memoria final

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01 INNOVACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS Lucas Luchilo

La finalidad de esta clase es presentar de manera sintética algunos conceptos básicos sobre la innovación. Se espera que estos conceptos sirvan de marco de referencia general para las clases posteriores y su aplicación específica al turismo. La clase se organiza en cuatro secciones. En la primera se introducen algunas consideraciones iniciales sobre el uso habitual del concepto de innovación y se destacan las connotaciones positivas asociadas. La segunda sección comprende una breve reseña de los principales marcos teóricos a partir de los cuales se han formalizado y difundido las ideas sobre la innovación.

En la tercera sección se presenta un marco conceptual básico correspondiente al Manual de Oslo, de la Organización para la Cooperación y del Desarrollo Económico, que es el utilizado para medir y analizar las actividades de innovación. Finalmente, en la cuarta sección se presentan algunas ideas sobre los actores, las actividades y los contextos de la innovación, tomando como referencia el concepto de sistemas nacionales de innovación.

UNA CONNOTACIÓN POSITIVA Un primer modo de aproximarse a un concepto es explorar las valoraciones y las imágenes que habitualmente se relacionan con ese concepto. En nuestro caso, se trata de indagar en las connotaciones que tiene el concepto de innovación, y, además, a los procesos u objetos con los que frecuentemente se lo asocia. La innovación no es solamente –ni principalmente– un concepto acuñado por las ciencias sociales –aun cuando puede encontrarse un marco de referencia muy fuerte en la economía–, sino que es un término de uso habitual. Lo podemos encontrar en las páginas de los diarios, en la propaganda, o en los discursos de políticos, empresarios e investigadores. Si bien se trata de un término de uso habitual, es sobre todo en el mundo empresario en donde se utiliza más frecuentemente.

La innovación tiene una valoración positiva. Una persona o una empresa que innovan suelen ser favorablemente consideradas. Su propensión a innovar se asocia con otros valores positivos: la creatividad, el ingenio, la aplicación del conocimiento a la resolución de problemas, la capacidad para tomar riesgos, o la disposición por salirse de los moldes y las rutinas. No innovar, en

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cambio, es visto como una manifestación de conservadurismo, como una falta de imaginación o como un puro sometimiento a las costumbres y rutinas establecidas.

Por lo tanto, el primer punto que tenemos que tener en cuenta al referirnos a la innovación es que no se trata de un término neutro, sino de uno fuertemente cargado de valores. Estos valores suelen ser positivos. Pero, además, la innovación suele identificarse con algunas innovaciones específicas. Esto también es común. Tomar la parte por el todo –en este caso, tomar algunas innovaciones como representativas de todas– es una aproximación inevitable. ¿En qué tipo de innovaciones es más habitual que pensemos cuando escuchamos hablar de innovación? Muy probablemente pensemos en computadoras, en teléfonos celulares, o en medicamentos de última generación, antes que en la rueda, el fuego o el arado –innovaciones de otra época que tal vez hayan tenido más impacto en la historia que muchas de las actuales–. Pero también es probable que entre las imágenes que el término innovación evoque tampoco estén algunas innovaciones importantes del siglo pasado, como los contenedores, los supermercados o la cadena de montaje.

Los ejemplos citados simplemente muestran que tendemos a pensar primero en las innovaciones de producto que en las de proceso –en los medicamentos antes que en la cadena de montaje– y, dentro de las de producto, en las que tienen un alto contenido tecnológico antes que en las que no lo tienen –en las computadoras antes que en los contenedores–.

No es difícil adelantar algunas hipótesis generales sobre las razones de esta valoración positiva y de este sesgo en las innovaciones en las que primero pensamos. En sociedades cada vez más volcadas al consumo y atravesadas por cambios tecnológicos impresionantes, la novedad es una pauta que guía muchas de nuestras apreciaciones y nuestras decisiones. Las empresas compiten por precio y por calidad. Y muchas veces la calidad está directamente asociada con la novedad. La propaganda enfatiza lo que distingue a un nuevo producto del precedente, destacando las novedades que introduce. Mucho puede discutirse sobre estas tendencias de las sociedades contemporáneas, pero lo cierto es que la valoración de la innovación está estrechamente ligada con ellas.

Asimismo, en las últimas décadas hemos asistido a una extraordinaria transformación asociada a las tecnologías de la información y de la comunicación. Esta transformación no solamente ha sido profunda, sino que ha sido muy visible y se ha relacionado –y ha transformado– de forma directa muchas de nuestras actividades cotidianas. Muchos de nosotros, no nos podemos imaginar la vida cotidiana sin computadoras o sin internet, a pesar de que hace menos de veinte años no las teníamos. La visibilidad y omnipresencia de las tecnologías de la información está sin duda vinculada a las imágenes que tenemos de lo que significa innovación.

LOS ABORDAJES TEÓRICOS Ahora bien, el uso común de las palabras constituye un primer nivel de análisis, pero resulta insuficiente. Si queremos aproximarnos a qué se entiende por innovación, es necesario un esfuerzo adicional de elaboración teórica. Desde esta perspectiva, lo primero que hay que señalar es que el concepto de innovación proviene sobre todo de dos campos: el de la economía y el de la política científica y tecnológica.

El aporte schumpeteriano Dentro del campo de la economía, suele señalarse que el autor que produce la primera elaboración sistemática sobre la innovación y le da una importancia clave fue el economista austríaco Joseph Schumpeter. No es nuestro objetivo tratar en profundidad el pensamiento económico

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de Schumpeter. Basta con señalar tres de sus aportes clave. El primero de ellos versa sobre qué debe entenderse por innovación. El segundo se refiere al papel de la innovación en la dinámica del capitalismo. El tercero trata de los actores clave en los procesos de innovación.

Sin duda, Schumpeter no fue el primer economista que advirtió la importancia de la innovación en el desarrollo del capitalismo. Muchos antes que él apreciaron el impacto de los grandes y pequeños cambios tecnológicos que fueron componentes centrales de la revolución industrial.

Valga como ejemplo, la famosa cita del Manifiesto Comunista que expresa de modo contundente el sentido y la magnitud de las transformaciones: “La constante revolución en la producción, la conmoción ininterrumpida de todas las relaciones sociales, la incertidumbre y la agitación permanente distinguen la época burguesa de todas las épocas anteriores. El conjunto de las relaciones establecidas, anquilosadas, con su serie de ideas y opiniones venerables, son aniquiladas, y todas las nuevas formas se vuelven anticuadas antes de que puedan consolidarse. Todo lo sólido se disuelve en el aire, todo lo sagrado es profanado y los hombres, por fin, se ven obligados a enfrentar con la cabeza serena las condiciones reales de su vida y de sus relaciones con otros hombres” Pero Schumpeter puso en primer plano lo que para otros economistas quedaba en un segundo plano. ¿Cuáles eran los determinantes del cambio y del crecimiento económico? ¿Cuál era el origen de las innovaciones? ¿Cuál era su alcance? ¿Qué tipos de innovaciones podían identificarse? ¿Cuál era el papel de los empresarios en los procesos de innovación?

En lo relativo a su concepto de innovación, el primer aspecto a destacar es que Schumpeter tenía una visión clara de la diferencia entre invención e innovación, al señalar que la innovación “es posible sin nada que pueda ser identificado como una invención y la invención no conduce necesariamente a una innovación”. Desde su perspectiva, la innovación es un fenómeno económico que puede manifestarse de diferentes maneras: la introducción de un nuevo producto en el mercado, el desarrollo de un nuevo método de producción o de comercialización de un producto, la conquista de un nuevo mercado o de una nueva fuente de insumos, etc…

La innovación no es simplemente un fenómeno económico: es un fenómeno definitorio en la dinámica de las economías capitalistas. Lo que caracteriza a estas economías es lo que Schumpeter denomina el proceso de destrucción creadora. En Capitalismo, socialismo y democracia (1942), señala que: “La apertura de nuevos mercados, extranjeros o nacionales, y el desarrollo de la organización de la producción, desde el taller de artesanía y la manufactura hasta los concerns, tales como los de acero de los Estados Unidos, ilustran el mismo proceso de mutación industrial que revoluciona incesantemente la estructura económica desde dentro, destruyendo ininterrumpidamente lo antiguo y creando continuamente elementos nuevos. Este proceso de destrucción creadora constituye el dato de hecho esencial del capitalismo. En ella consiste en definitiva el capitalismo y toda empresa capitalista tiene que amoldarse a ella para vivir”.

Es importante destacar que estas ideas implican la idea de que la competencia entre las empresas no es solamente –ni principalmente– competencia por precios. En palabras de Schumpeter, en la realidad de las economías capitalistas, “no es esta especie de competencia la que cuenta, sino la que lleva consigo la aparición de artículos nuevos, de una técnica nueva, de fuentes de abastecimiento nuevas, de un tipo nuevo de organización (la unidad de dirección en gran escala, por ejemplo), es decir, la competencia que da lugar a una superioridad decisiva en el costo o en la calidad y que ataca no ya a los márgenes de los beneficios y de la producción de las empresas existentes, sino a sus cimientos y su misma existencia” En síntesis, el segundo aporte schumpeteriano es colocar a la innovación en el centro de las explicaciones sobre el funcionamiento de las economías capitalistas.

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El tercer aspecto relevante del enfoque de Schumpeter es el papel asignado a los empresarios innovadores. Para Schumpeter, los empresarios innovadores son factores críticos en la dinámica del capitalismo. Son las figuras que corporizan los procesos de innovación y lideran la destrucción creadora. Enfrentados a un contexto en el que la posición de su empresa está perpetuamente amenazada por otros competidores, los empresarios innovadores son los que rompen las situaciones de equilibrio, a través de la innovación. No todos los empresarios pueden ser caracterizados como innovadores, pero sin algunos empresarios con propensión y capacidad para innovar, no habría crecimiento ni de las empresas ni de la economía en su conjunto.

El enfoque de la política científica y tecnológica: las relaciones entre la investigación y la innovación La otra vertiente importante sobre la innovación provino del campo de las políticas sobre ciencia y tecnología. Desde este campo, se tendió a enfatizar el papel de la investigación como determinante de la innovación. La idea de que detrás de cada innovación hay una idea cuyo origen puede remontarse a las actividades de un grupo de investigaciones ha sido –y continúa siendo– una especie de sentido común derivado de esta vertiente. ¿Hasta qué punto la innovación depende de la investigación? A menudo suele pensarse que esa dependencia es alta. En otras palabras, que si un país o una organización no investigan, difícilmente puedan innovar. Durante mucho tiempo, esta idea contó con gran aceptación. Las relaciones entre investigación e innovación se pensaban como una secuencia que comenzaba en la investigación básica, seguía por la investigación aplicada, continuaba con el desarrollo tecnológico y culminaba con la innovación. Este modelo daba una explicación muy sencilla que hacía depender la posibilidad de innovar de una acumulación previa de conocimientos que arrancaba por la investigación básica.

Este modo de concebir las relaciones entre investigación e innovación era útil para los investigadores y para los que se encargaban de la política científica, en la medida en que realzaba la importancia de la investigación. Desde esta perspectiva, si un gobierno quería que sus empresas innovaran –o si las empresas querían innovar– lo que había que hacer era apoyar a las actividades de investigación. El modelo parecía funcionar bien: el país que llevaba la delantera en materia de innovación –los Estados Unidos– era el que más invertía en su sistema de investigación. Sin duda, había muchos especialistas que pensaban que las cosas eran más complejas, pero sus voces no iban más allá de los círculos de expertos.

Las perspectivas comenzaron a cambiar desde la década de 1970. El estímulo principal de ese cambio no provino principalmente del campo de los especialistas, sino que obedeció al irresistible ascenso de la economía japonesa. Mientras los Estados Unidos y los países de Europa occidental estaban sumergidos en una larga crisis económica, Japón crecía a tasas del 10% anual. Y lo que es más importante desde el punto de vista de nuestro tema, el crecimiento de Japón se basaba sobre todo en productos de alta tecnología. La capacidad de innovación japonesa aparecía entonces como la explicación de su formidable éxito. ¿Por qué el crecimiento japonés ponía en cuestión el modelo secuencial de innovación? Básicamente, porque Japón no tenía una capacidad de investigación comparable a la de los Estados Unidos, Alemania, Francia o Gran Bretaña. Sin embargo, las empresas japonesas habían tenido una enorme capacidad para imitar, copiar y adaptar conocimientos producidos en otros lugares.

Pero, además, porque muy pronto se hizo evidente que una de las principales características del “modelo japonés” no era la innovación en productos –que la había y mucho– sino la innovación en procesos. Lo que las empresas japonesas más exitosas ejemplificaban era una transformación profunda en el modo de organizar la producción. Este modo –a menudo sintetizado en el término “toyotismo”– aparecía como una superación del modelo fordista de organización fabril. Por lo tanto, el camino a la innovación tan exitosamente adoptado por Japón no pasaba por la acumulación

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previa de capacidades de investigación.

La convergencia de los enfoques En este nuevo contexto, se fue produciendo una convergencia entre los dos abordajes reseñados. Los especialistas comenzaron a proponer modelos alternativos para conceptualizar las relaciones entre producción de nuevos conocimientos e innovación. Las ideas de raigambre schumpeteriana fueron progresivamente refinadas, y el pensamiento sobre la política científica y tecnológica fue abandonando los supuestos simplificadores del modelo secuencial.

Asimismo, también se desarrollaron estudios y marcos conceptuales desde otras disciplinas y especialidades, entre ellas la sociología de la innovación y los estudios sobre negocios. De este modo, se avanzó en el conocimiento de aspectos relativos a la difusión de las innovaciones y al comportamiento y a las decisiones de las empresas en materia de innovación. Estos aportes fueron generando un conjunto de conceptos y experiencias que van conformando un campo de conocimientos cada vez más complejo.

Uno de los productos importantes de esta convergencia fue la elaboración de un instrumento para medir las actividades de innovación. El Manual de Oslo –así denominado por la ciudad en la que se reunió el grupo de expertos que lo elaboró– fue publicado en 199 por la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico –un organismo técnico de los principales países desarrollados, muy influyente en análisis estadísticos y económicos–. Desde nuestra perspectiva, el interés de ese manual reside en que proporciona una serie de definiciones y criterios para saber qué puede ser considerado como innovación, especifica los tipos de innovación, establece un marco de referencia conceptual, incorpora los mecanismos de difusión de las innovaciones, identifica los factores que inciden en los procesos innovativos y proporciona una guía detallada para la medición de las actividades de innovación.

Desde esta perspectiva, el Manual de Oslo constituye una base insoslayable para el análisis de la innovación, en la medida en que representa un acuerdo de expertos en el marco de una organización –la OCDE– que es reconocida mundialmente como líder en estadísticas económicas y científico-tecnológicas. Por esta razón, consideramos útil partir de las definiciones del manual para avanzar en la conceptualización de las actividades de innovación.

LAS DEFINICIONES DEL MANUAL DE OSLO La definición de innovación El Manual de Oslo toma como unidad de referencia a la empresa. Si bien puede asumirse que hay otras organizaciones que innova, la que es objeto de atención en el manual es la empresa. Una vez establecido este primer criterio, el manual define que “una innovación es la introducción de un producto (bien o servicio) o de un proceso, nuevo o significativamente mejorado, o la introducción de un método de comercialización o de organización nuevo aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas”. Esta definición tiene tres componentes principales: un criterio de novedad, un requisito de uso y una tipología de innovaciones.

Desde la perspectiva de la novedad, lo que es importante destacar es que ésta se define en relación a la empresa. Desde esta perspectiva, el requisito mínimo de la novedad es que la innovación sea “nueva para la empresa”.1 Esto comprende, por lo tanto, “aquellos productos, procesos y métodos desarrollados por vez primera por la empresa y aquellos que la empresa ha adoptado y que han sido desarrollados previamente por otras empresas u organizaciones”. Además, “nove1 En niveles más sofisticados de novedad, el Manual distingue también entre “nuevo para el mercado”, “nuevo para el mundo”, e “innovaciones radicales o disruptivas”.

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dad” no se identifica con “originalidad”.

El segundo aspecto es que una innovación para ser considerada como tal debe haber sido efectivamente introducida en la empresa. Un producto, un plan, un nuevo proceso o método de gestión no son innovaciones hasta que no pasan del plano de las ideas al de la efectiva adopción por parte de la empresa.

Los tipos de innovación • La tipología de las innovaciones requiere un análisis más extendido. El Manual identifica cuatro tipos: innovaciones de producto, innovaciones de proceso, innovaciones comerciales e innovaciones organizativas. Siguiendo las definiciones del manual, • Una innovación de producto es “la introducción de un bien o servicio nuevo o significativamente mejorado en sus características o en sus usos posibles. Este tipo de innovación incluye mejoras significativas en las especificaciones técnicas, los componentes o materiales, el software incorporado, la ergonomía u otras características funcionales”.

• Una innovación de proceso es “la introducción de un método de producción o de distribución nuevo o significativamente mejorado. Incluye mejoras significativas en técnicas, equipo o software”.

• Una innovación comercial es “la introducción de un nuevo método de comercialización que entrañe importantes mejoras en el diseño o presentación del producto, en su posicionamiento, en su promoción o en su precio”.

• Una innovación organizativa es “la introducción de un nuevo método de organización aplicado a las prácticas de negocio, a la organización del trabajo o a las relaciones externas de la empresa”.

Estas distinciones permiten apreciar la diversidad de innovaciones posibles. Estos tipos no son excluyentes. Por el contrario, a menudo son complementarios. Las empresas pueden innovar en uno o varios de los aspectos reseñados, pero a menudo las que innovan de modo sistemático suelen abarcar todas o casi todas las dimensiones identificadas. Un aspecto importante es que esta tipología contribuye a cambiar el foco desde una imagen habitual –reseñada en la sección 1– de la innovación como innovación de producto a una visión más compleja y diversa. Además, conduce a mirar la innovación de un modo sistémico, que puede involucrar todo el funcionamiento de las empresas.2

Innovaciones radicales e incrementales Un aspecto mencionado en el Manual pero no desarrollado en profundidad es la distinción entre innovaciones radicales e incrementales. Uno de los aportes de los economistas de la tradición schumpeteriana ha sido el refinamiento analítico sobre los procesos de innovación. Schumpeter tenía en cuenta sobre todo las innovaciones radicales, esto es, las que alteraban de forma profunda la estructura de los mercados existentes, creaban nuevos mercados, dejaban obsoletos los productos existentes o modificaban drásticamente la forma de organizar la producción y distribución.

2 Bajo la visión en la que la innovación dependía de la investigación, por ejemplo, lo que había que mirar era sobre todo lo que hacía el departamento de investigación y desarrollo de la empresa.

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Además de estas innovaciones –disruptivas y muy visibles–, los especialistas identificaron otras, mucho más modestas en sus impactos inmediatos, pero a menudo decisivas para el desempeño de las empresas. Las definieron como innovaciones incrementales, es decir, como innovaciones que no alteran sustancialmente productos, procesos o formas de organización sino que los van modificando poco a poco. Son sobre todo mejoras parciales, localizadas en productos o procesos específicos, que a menudo no dependen de decisiones centralizadas y explícitas de la dirección de la empresa. Son respuestas a la pregunta “¿cómo mejoramos lo que estamos haciendo?” antes que a la pregunta “¿qué cambios importantes tenemos que hacer en nuestros productos y nuestra organización?”.

La importancia de las innovaciones incrementales ha sido reconocida por muchos especialistas. Como señala Christopher Freeman, “las mejoras incrementales asociadas con el aprender haciendo y usando, son ciertamente una forma importantísima de aumentos de productividad en muchas industrias. Tales mejoras incrementales no son, por supuesto, un simple proceso de cambio técnico, sino que también implican innovación organizacional y mejora de las calificaciones basadas en la experiencia”.

ACTORES, ACTIVIDADES Y CONTEXTOS DE LA INNOVACIÓN Hasta ahora hemos hecho referencia a la innovación sobre todo desde la perspectiva de los principales agentes –las empresas y los empresarios– y del papel de la innovación en la dinámica de la economía. Asimismo, hemos adelantado algunas referencias sobre las relaciones entre investigación e innovación. En esta sección presentaremos algunas ideas sobre los contextos de la innovación. Partimos de la premisa de que las empresas son las que toman las decisiones clave relativas a la innovación, pero ¿cuáles son los factores que inciden en esas decisiones? ¿cuál es el papel de los contextos en los que las empresas se desempeñan que hacen que la propensión a innovar sea más o menos importante?

Empresas y actividades innovativas Las empresas realizan muchas acciones relacionadas con la innovación, muchas veces sin ser plenamente conscientes de que las están llevando a cabo. ¿Cómo conceptualizarlas? Un esquema elaborado por Gustavo Lugones (2011) permite aproximarse a esta cuestión. La utilidad del esquema es que permite apreciar la variedad de componentes sobre los cuales las empresas pueden intervenir para innovar. Resulta de interés enfatizar que las innovaciones no se localizan en un punto preciso de la organización desde el cual se difunden hacia el resto de las funciones, sino que atraviesan transversalmente el conjunto de funciones. Además, las innovaciones en una función –por ejemplo en la comercialización– pueden implicar innovaciones en otras dimensiones –acciones de capacitación, adquisición de equipos, modificación de procesos, etc…–.

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Gráfico 1. Dimensiones y resultados de la innovación en la empresa Fuente: Lugones, 2011

La innovación supone un aprendizaje por parte de las empresas. Este aprendizaje puede ser especificado como el desarrollo de capacidades interrelacionadas: las competencias para adquirir, usar, absorber, adaptar, mejorar y generar nuevas tecnologías. Estas capacidades permiten responder preguntas como: ¿Cómo saber qué equipo o programa conviene comprar? ¿A qué precio? ¿Cómo hay que integrarlo en la empresa? ¿Cuáles son las formas de organización más eficientes para aprovecharlo? ¿Cómo combinar distintos elementos de la empresa y de su entorno para mejorar la productividad? ¿Cómo asimilar de la manera más eficaz y creativa posible las nuevas tecnologías? El punto que interesa destacar es que cualquier innovación supone una disposición, un esfuerzo y unas capacidades que las empresas tienen que poner en juego.

Empresa y contextos: los sistemas de innovación Mirado desde el ángulo de la empresa, los estímulos o incentivos para innovar, las posibilidades, las restricciones y las oportunidades tienen que ser analizados en relación con un entorno complejo e incierto. Las relaciones entre empresas y contexto son muy complejas y han sido formalizadas por los especialistas con mucha sofisticación. No es nuestro propósito profundizar en esos análisis, sino más bien introducir algunos elementos de síntesis. Para ello, recurrimos nuevamente al Manual de Oslo, que proporciona un esquema muy sencillo para visualizar componentes y relaciones en un sistema de innovación. El esquema no tiene otra pretensión que mostrar qué aspectos hay que mirar cuando se quiere medir la innovación, pero resulta útil para enfocar el tema.

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Gráfico 2. El marco de medición de la innovación: empresa y contextos

Ahora bien, este entorno tiene algunas condiciones que afectan a todas las empresas –por ejemplo, las regulaciones cambiarias o financieras–, pero a menudo hay muchas condiciones relevantes que son específicas de un sector o rama de actividad, y de una región. Para dar cuenta de la trama de organizaciones y relaciones en las cuales tienen lugar las innovaciones, los especialistas acuñaron el concepto de sistema nacional de innovación.

En un sentido amplio, el sistema nacional de innovación comprende a las organizaciones, regulaciones y relaciones que contribuyen al desarrollo, introducción, difusión y uso de innovaciones en un espacio nacional. Los introductores del concepto quisieron enfatizar el carácter multidimensional e interactivo de los procesos de innovación.

De acuerdo con Carlota Pérez, en un sistema nacional de innovación, “lo importante son las interrelaciones en un conjunto armónico de múltiples participantes. Entendido de esta manera, puede decirse que todo país tiene un sistema nacional de innovación lo que podríamos llamar un “ambiente territorial para la innovatividad”, sólo que unos son pésimos y otros excelentes. En unos se da fácilmente la cooperación, en otros hay grandes resistencias; en unos hay canales de comunicación entre los diversos actores, en otros la práctica común son los compartimientos estancos; en unos el mundo educativo se comunica con el mundo de la producción para conocer sus necesidades y actualizarse constantemente, en otros los dos mundos se observan de lejos; en unos el sistema financiero se involucra en los proyectos concretos, los aspectos técnicos del mercado y las estrategias de largo plazo de sus clientes, en otros sólo se ocupa de mirar estados financieros y estimar tasas de retorno en el corto plazo; en unos los ingenieros o gerentes de la industria dan clases en la universidad y los profesores investigan en los laboratorios de las plantas industriales, en otros las puertas están cerradas en ambos lados para este tipo de colaboración cotidiana”.

El espacio nacional no es el único relevante. Varios autores han prestado atención a los sistemas regionales o locales de innovación, y a los clusters o conglomerados, o a figuras afines, que enfatizan los efectos de las interrelaciones entre empresas de diverso calibre, centros de i+D, universidades, centros tecnológicos, gobiernos y otros actores en un territorio acotado o en una cadena específica.

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Becerra Rodríguez y Naranjo Valencia presentan un esquema que permite apreciar estas interacciones en el nivel regional –aplicado específicamente al ecoturismo–, que puede resultar útil para tomar como referencia.

Gráfico 3. Microcluster ecoturístico en Caldas Fuente: Becerra Rodríguez y Naranjo Valencia (2008)

La adopción de enfoques más sistémicos e interactivos es un rasgo fundamental tanto de los abordajes conceptuales como de las estrategias empresarias y las políticas públicas sobre la innovación. Por lo tanto, desde la perspectiva de los diferentes actores –las empresas, los organismos públicos, los centros de investigación, los usuarios, las instituciones educativas, las cámaras empresarias– el principal desafío es cómo generar círculos virtuosos, en los que se retroalimente la creatividad, las iniciativas novedosas y las prácticas exitosas de desarrollo empresarial o de vinculación entre organizaciones.

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BIBLIOGRAFÍA Becerra Rodríguez, Freddy y Naranjo Valencia, Julia “La innovación tecnológica en el contexto de los clusters regionales”, Cuad. Adm. v.21 n.37 Bogotá sep./dic. 2008 Freeman, Christopher “La naturaleza de la innovación y la evolución del sistema productivo”, en Chesnais, François y Neffa, Julio César Ciencia, tecnología y crecimiento económico, Buenos Aires, CEIL-PIETTE, 2003, pág. 35 a 58 Lugones, Gustavo Módulo de capacitación para la recolección y el análisis de indicadores de innovación, REDES-BID, 2011, en http://docs.politicascti.net/documents/Doc%2008%20-%20capacitacion%20lugones%20ES.pdf Marx, Carlos y Engels, Federico Manifiesto comunista, varias ediciones OECD, Oslo Manual, 3º Edición, París, OECD, 2005. Hay versión española en http://www.madrimasd.org/blogs/CTSiberoamerica/2007/02/02/58534 Pérez, Carlota El sistema (o red) nacional de innovación y las nuevas formas de acción del estado, en http://www.carlotaperez.org/Articulos/4-sistemanacional.htm Schumpeter, Joseph Capitalismo, socialismo y democracia, Madrid, Aguilar. 1968 (edición original 1942)

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02 INTRODUCCIÓN A LA INNOVACIÓN María Alejandra Piermarini

GLOSARIO Ciencia: conjunto de conocimientos obtenidos mediante la observación y el razonamiento, sistemáticamente estructurados y de los que se deducen principios y leyes generales.

Conocimiento: se refiere al saber qué y el saber porqué Tecnología: conocimientos usados en la producción, distribución (a través del comercio o de cualquier otro método) y en el uso de bienes y servicios. Cubre no solamente el conocimiento científico y tecnológico obtenido por la investigación y desarrollo (I+D) sino también el conocimiento derivado de experiencias empíricas (habilidades, manuales, copias, adaptaciones, etc.) a) Tecnología incorporada: abarca las máquinas y equipos que tengan un contenido tecnológico relacionado con innovaciones de productos o de procesos introducidas por la empresa. b) Tecnología desincorporada: tecnología externa en forma de patentes, invenciones no patentadas, licencias, revelación de conocimientos (know-how), marcas comerciales, diseños, modelos y servicios con un contenido tecnológico.

Competitividad: se refiere a la habilidad de las empresas, industrias, regiones o áreas geográficas para generar, en un contexto de competencia internacional, niveles relativamente altos de ingresos y empleo de factores, sobre bases sostenibles. También la competitividad es la capacidad de las empresas, industrias, regiones o áreas geográficas de mantener e incrementar su participación en el mercado nacional e internacional, a través de la capacidad de alcanzar los estándares de eficiencia prevalecientes en el resto del mundo, tanto en cuanto a la utilización de los factores de la producción como en la calidad del producto.

Actividades Científico Tecnológicas (ACT): s/UNESCO. “... actividades sistemáticas que están estrechamente vinculadas con la generación, el perfeccionamiento, la difusión y la aplicación de los conocimientos científicos y tecnológicos. Comprende: Investigación y Desarrollo más actividades auxiliares de difusión de CyT, como ser formación de recursos humanos en CyT y servicios tecnológicos (bibliotecas especializadas, etc.)”

Sistema Científico y Tecnológico (SCyT): “Conjunto de diferentes instituciones con recursos humanos especializados que desarrollan conocimientos relacionados a diversos campos disciplinares que, tanto por su acción individual como por las interrelaciones de cooperación que se producen entre ellas, contribuyen al desarrollo de la ciencia y la tecnología, a nivel nacional, provincial o regional”.3

3 Manual Frascatti

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Planta piloto: La construcción y utilización de una planta piloto forman parte de la I+D, siempre y cuando el objetivo principal sea el de adquirir experiencia y obtener datos técnicos o de otro tipo que puedan utilizarse en: » La evaluación de hipótesis » La elaboración de nuevas fórmulas de productos » El establecimiento de nuevas especificaciones de producto terminado » El diseño de equipo especial y de estructuras necesarias para un nuevo proceso » La redacción de instrucciones de funcionamiento o manuales sobre el proceso.

Finalizada la fase experimental, la planta piloto funciona como una unidad normal de producción, por ende, a partir de ese momento no puede considerarse que su actividad sea I+D, aunque la planta continúe denominándose “planta piloto”. Puesto que el objetivo fundamental de una planta piloto no es de carácter comercial, en principio importa poco el hecho de que una parte o la totalidad de su producción pueda acabar siendo vendida.4 Prototipo: Es un modelo original que posee todas las cualidades técnicas y todas las características de funcionamiento del nuevo producto. Puede darse el caso en que se precisan varios prototipos para hacer comprobaciones. Si los resultados de éstas no son satisfactorios, los mismos pueden emplearse en nuevos trabajos de desarrollo del prototipo. Pero una vez realizadas todas las modificaciones necesarias en el (los) prototipo(s) y efectuadas satisfactoriamente las pruebas pertinentes, se alcanza la frontera de la I+D. La construcción de varias copias de un prototipo después de haber experimentado con éxito el prototipo original, no constituye la I+D.5

4 Manual Bogotá 5 Manual Bogotá

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INTRODUCCIÓN A partir de la Segunda Guerra Mundial, y dada la relevancia que tuvo la Investigación y Desarrollo aplicadas al armamento y medios de transporte, la ciencia vuelve a cobrar importancia como estrategia para el desarrollo de los países. Las relaciones entre la ciencia y la tecnología comienzan a ser estudiadas por los economistas con el objetivo de comprender la influencia del progreso técnico como la fuente más importante de crecimiento económico y competitividad.

Los estudios e investigaciones sumados a la comprobación empírica, corroboraron que el progreso científico tecnológico no es un fenómeno marginal ni exógeno a la economía, sino que es un proceso central endógeno, del cual depende el crecimiento económico y la competitividad de las firmas, regiones y naciones.

En las últimas décadas, la comprensión de la innovación y su impacto global han cambiado considerablemente y ha ido adquiriendo un lugar preponderante en las políticas macroeconómicas, dada la importancia que reviste la renovación más frecuente de los productos y la puesta en el mercado de nuevas tecnologías.

La innovación puede definirse como “Conjunto de procedimientos científico tecnológicos, organizacionales, financieros y comerciales, incluyendo la inversión en nuevos conocimientos, que concluyen en la realización de productos o procedimientos tecnológicos nuevos o mejorados” 6 La definición de innovación se ha ido construyendo progresivamente a partir de los diferentes modelos interpretativos. En un primer momento, y en contexto del “modelo lineal”, se la definía como “primera aplicación de la ciencias y la tecnología en una nueva dirección seguida de éxito comercial”. A medida que fueron avanzando los estudios e investigaciones, se comenzó a distinguir a la innovación respecto de la ruptura tecnológica provocada por la investigación en tecnologías básicas o aplicadas y se puso más acento en la demanda, caracterizándola como un “proceso interactivo” que va desde la concepción a la puesta exitosa en el mercado.

En lo que respecta al estudio de los procesos de innovación, existen actualmente varios modelos interpretativos, que tratan de explicar las complejidades de la realidad que trata de describir, sin encontrarse aún el modelo definitivo.

La comprensión de la evolución de la innovación como un proceso de actividades plantea nuevos retos a los innovadores. Estos retos se expresan en la creciente complejidad de las innovaciones que son a su vez también determinadas por la complejidad de las condiciones del entorno. En consecuencia, la complejidad - expresada por el número - de fuentes de información, conocimientos y campos de aplicación de la innovación está en aumento.

CONCEPTOS BÁSICOS SOBRE INNOVACIÓN La innovación es una acción sistémica e intencional orientada a la introducción de novedad o cambio en productos o procesos y que esta sea aceptada por el mercado, implicando un grado variable de incertidumbre. La incertidumbre puede conducir a las empresas a ser reticentes a la aplicación de cambios, aun en una situación en la cual se enfrentan con una coyuntura inestable que presione para la introducción de nuevas innovaciones. La incertidumbre resulta ser un factor limitante de las empresas para el acceso al financiamiento de sus proyectos innovadores, lo cual se demuestra por la poca oferta de créditos para estas actividades en la banca privada o pública.

Las actividades innovadoras dependen en gran medida de sus vínculos con las fuentes de 6 OCDE La technologie et l’économie. Lesrelations dominantes-1992

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información, el conocimiento de las tecnologías, las buenas prácticas y los recursos humanos y financieros. Cada vínculo conecta a la empresa innovadora con otros agentes del sistema de innovación, tales como instituciones del sistema científico-tecnológico, sistema de financiamientos públicos y privados, autoridades regulatorias, integrantes de la cadena de producción, tanto clientes como proveedores.

ES LA ACCIÓN SISTÉMICA E INTENCIONAL DE INTRODUCIR NOVEDAD O CAMBIO EN PRODUCTOS O PROCESOS Y QUE SEA ACEPTADO POR EL MERCADO NO LA PRODUCEN ACTORES AISLADOS

Innovación

INTERVIENEN: » EMPRESAS » SISTEMAS PÚBLICOS Y PRIVADOS DE I+D, » SISTEMAS FINANCIEROS, » GOBIERNOS » POLÍTICAS ACTIVAS

Las actividades de innovación incluyen el conjunto de actuaciones científicas, tecnológicas, organizativas, financieras y comerciales que conducen a la introducción de innovaciones. Algunas de estas actividades pueden ser innovadoras por sí mismas y las restantes pueden no ser novedosas, pero útiles para la concreción de la innovación.

Innovar persigue como fin principal la de incrementar las ganancias de los empresarios innovadores, ya que le permite a la empresa gozar durante un período de tiempo de una posición monopólica frente a competencia y disponer de una mayor renta tecnológica.

Los gastos de Investigación y Desarrollo constituyen uno de los gastos de la innovación, pero deben incluirse además los gastos para las fases de desarrollo de pre-producción, distribución, actividades de bajo grado de novedad, métodos de comercialización, entre otros. Estas actividades pueden incluir: investigación científica, investigación tecnológica, servicios de consultoría e ingeniería, metrología y normalización, planificación y formación del personal de la empresa.

Las innovaciones, de acuerdo al Manual de Oslo, pueden distinguirse en cuatro ámbitos: producto, proceso, mercadotecnia y organización. Una característica que es transversal a todos los ámbitos, es que se dice que existe innovación cuando los resultados de las actividades innovadoras han sido ‘”introducidas”, ya sea un nuevo producto en el mercado como un nuevo proceso, método organizacional o nuevas modalidades de comercialización hayan sido utilizados efectivamente por la empresa.

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Clasificación de innovaciones7 • Innovación de producto: Se corresponde con la introducción de un bien o servicio nuevo, o significativamente mejorado, en cuanto a sus características o al uso que al se destina. Esta definición incluye la mejora significativa de las características técnicas, de los componentes y materiales, de la informática integrada, de la facilidad de uso u otras características funcionales.

Una innovación de producto puede utilizar tecnología nueva o basarse en tecnologías conocidas, que le confieren al producto un grado novedad con respecto a los anteriores.

Son consideradas innovaciones de producto aquellas mejoras significativas en la formulación de un producto, la conjunción de tecnologías conocidas para un nuevo uso, cambios en materiales de la composición. En el caso de servicios, las mejoras de producto se visualizan en modificaciones a la manera en que estos servicios se prestan mejorando por ejemplo la eficiencia, la rapidez, etc.

• Innovación de proceso: Es la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, proceso de producción o de distribución. Esto implica cambios en las técnicas, materiales y/o programas informáticos.

Las innovaciones de proceso tienden a mejorar los parámetros de producción a partir de la reducción de costos, cambios de insumos, racionalización de energía, mejora de la calidad, producir nuevos productos o sensiblemente mejorados, ente otros.

Las innovaciones de proceso en servicio, implican la introducción de cambios significativos en los procedimientos utilizados por la empresa, ejemplo, utilización de una nueva plataforma informática.

• Innovación de mercadotecnia: Es la aplicación de un nuevo método de comercialización que implique cambios significativos del diseño o el envasado del producto, su posicionamiento, su promoción o tarifa.

Las innovaciones en mercadotecnia persiguen como objetivo mejorar las necesidades de los clientes, abrir nuevos mercados o posicionar mejor una marca.

Este tipo de innovaciones están dadas por la introducción de un método de comercialización que no fue utilizado anteriormente por la empresa. Estos nuevos métodos pueden ser originales desarrollados por la empresa o bien utilización de métodos desarrollados por otra empresa u organización.

Se destaca que estas innovaciones involucran cambios en el diseño del producto, relacionadas con cambios en la presentación o diseño que no alteren las características funcionales o de uso del producto (esto sería una innovación de producto). Los nuevos métodos de comercialización se refieren a la creación de nuevos métodos de venta de bienes y servicios a los clientes, pero no a la logística, que serían innovaciones de proceso. Se incluyen en este tipo de innovaciones las referidas a los nuevos métodos de promoción utilizando conceptos novedosos para la empresa, citándose como ejemplo el diseño y lanzamiento de un nuevo logo que difiera significativamente del anterior. Las innovaciones de tarifas implican la utilización de nuevas estrategias para poner precio al bien que se comercializa, como por ejemplo, la selección de un producto con las carac7 Maual Oslo ; Tercera edición 2005

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terísticas determinadas por el cliente vía web y la tarifa final de esos productos. Las variaciones de precio estacionales o por segmento de clientes no son innovaciones.

• Innovación de organización: Es la introducción de un nuevo método organizativo en las prácticas, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores de la empresa.

Estas innovaciones tienen como objeto mejorar la eficiencia de la empresa mediante la reducción de costos administrativos, de transacción, aumento de productividad mediante mejora del nivel de satisfacción laboral, reducción de costos de los suministros, etc.

La distinción de una innovación de este tipo de tareas rutinarias, es la introducción de un sistema novedoso de organización que nunca fue implementado en la empresa.

Una innovación de las prácticas empresariales implica la introducción de nuevos métodos de organización de las rutinas de trabajo y la gestión de la empresa. Se da como ejemplo, la introducción de un sistema integral de gestión de la producción y las operaciones de la empresa. Como nuevos métodos de relaciones exteriores de la empresa, se menciona la adopción de nuevas maneras de organizar las relaciones con otras empresas o instituciones públicas, con organismos de I=D, nuevos métodos de integración con clientes y proveedores, entre otras. Un ejemplo, podría ser la tercerización de actividades que la empresa venía desarrollando.

Esta clasificación nos permite orientar el tipo de innovación realizada por la entidad, no siendo en algunos casos sencillos encuadrarlas en un único tipo ya que en muchos casos presentan características comunes a varios tipos. Ejemplos, producto y proceso, producto y comercializaron, proceso, producto y organización, entre otras.

Importancia de la innovación según la rama de actividad y patrón sectorial de cambio tecnológico Existen muchos estudios que demuestran la diferencia entre la producción y utilización de las innovaciones dependiendo de las ramas de actividad de la industria manufacturera y entre los diversos sectores de la economía. Se distingue que en la industria es donde se producen la mayoría de las innovaciones que luego son utilizadas por todos los sectores económicos, revistiendo estas empresas una importancia estratégica (Pavitt 1984).

Las empresas, unidad de estudio de las innovaciones, tienen una trayectoria tecnológica, que implica que siguen determinados patrones de desarrollo tecnológico.

Estas trayectorias dependen: • De la fuente de tecnología (si proviene de departamentos de I+D internos, de proveedores externos o laboratorios públicos) • De la naturaleza de los usuarios • De la probabilidad que los innovadores se apropien de una producción suficiente de los beneficios de la innovación, como para justificar los gastos en las actividades de innovación.

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Tipo de firma

Firmas dominadas por el proveedor

Proveedora especializada de equipos

Innovación

Rama actividad

Mayormente in- Textil, alimennovación de ticia, proceso, tiene confección, lugar por la vía de impresión compra de maquinarias y equipos de otras ramas de actividad

Innovación de producto principalmente, que da lugar a

Cambio técnico

Trayectoria tecnológica

Provienen por fuera del sector.

Débiles

Orientada a bajar costos de producción y aumento de productividad del trabajo

capacidades de I+D

Máquina y Endógeno al secherramienta tor, resultante de automotriz la acumulación de conocimientos

innovaciones de proceso en los sectores donde se incorporan

Producción intensiva de Recursos

Innovaciones de productos y procesos de tipo continuo

Naturales

Minería, siderurgia

Orientada a Obtener mayores beneficios y disponer de conocimientos y competencias

Aprovechamiento Avances en la de economías de calidad de las escala, con fuerte materias división del primas, fuentes trabajo y de energía y simplificación de los sistemas de contareas de productrol ción.

Sustitución de trabajo por capital

Empresas de Innovación en Industria Utilización del Base productos con química, conocimiento para científica y alto contenido de biotecnología, generación de tecnológica I+D en farmacéutica, productos origiel sector que se etc. nales generan

Generación de nuevo conocimiento basado en investigación

Actividades de Innovación Los objetivos económicos buscados por las empresas al decidir realizar actividades de innovación pueden ser clasificadas de la siguiente manera: • Actividades centrales: que tienen por finalidad mantener partes del mercado, acrecentarlo o abrir nuevos con el objeto de maximizar sus ganancias: » reemplazar productos cuyo ciclo de vida está concluido » ampliar la gama de productos

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» flexibilizar la producción » aumentar la productividad total de los factores de producción » bajar los costos de producción vía la reducción de mano de obra por unidad de producto, reducción del consumo de materias primas, reducción del consumo de energía, reducción de mermas de producción » mejorar calidad de productos

• Actividades complementarias: desarrolladas bajo el impulso del poder público de los actores sociales: » mejorar las condiciones de trabajo en las empresas » poner a punto procesos amigables con el medio ambiente

Las actividades de innovación implican la realización de gastos que pueden adoptar formas diferentes: a) Investigación y Desarrollo – I+D Producción de conocimientos potencialmente aplicables a una solución tecnológica cuyo desarrollo alcanza una escala de laboratorio o equivalente, que generalmente implica un tipo de conocimiento público o semipúblico.

La I+D presenta un grado de novedad importante y se considera como una inversión de carácter inmaterial diferente al capital físico, puesto que sus actividades encierran riesgo e incertidumbre de alcanzar los resultados, utiliza una tecnología que puede ser utilizada por muchos agentes sin sufrir alteraciones, sus resultados son apropiables por varios actores del sistema. b) Desarrollo Tecnológico Consiste en trabajos sistemáticos que aprovecha los conocimientos existentes obtenidos de la investigación y/o la experiencia práctica, y está dirigido a la producción de nuevos materiales, productos o dispositivos; a la puesta en marcha de nuevos procesos, sistemas y servicios, o a la mejora sustancial de los ya existentes, producción de tecnologías a escala de planta piloto o prototipo.

Las actividades de desarrollo tecnológico tienen una moderada complejidad o riesgo tecnológico, dependiendo el grado de novedad aplicado en el desarrollo. Estas actividades pueden llevarse adelante por empresas o bien investigaciones aplicadas desarrolladas en ámbitos académicos. En general estas actividades no son de conocimiento público o semipúblico y su escala es de prueba. c) Modernización Tecnológica La modernización tecnológica se orienta a actividades que son de bajo riesgo tecnológico, con resultados que son rápidamente introducidos en el mercado. En general estas actividades requieren montos elevados de gastos para su concreción, a diferencia de la I+D o el Desarrollo Tecnológico.

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» Por Modernización se entiende: » adopción de tecnología no incorporada, consistente en la compra de licencias de tecnología, patentes, marcas de fábrica, estudios de diseño y concepción de nuevos productos o equipos, programas de computación aplicables a la producción » adquisición de tecnología incorporada en equipos relacionados con nuevos o mejorados procesos y/o productos » cambios de escala de producción » introducción de nuevos sistemas organizacionales » incorporación de nuevas metodologías de mercadotecnia d) Asistencia técnica Transferencia de conocimientos, información o servicios para resolver problemas técnicos específicos o aportar elementos para su resolución, como por ejemplo, la optimización de un proceso, la mejora de calidad de un producto, pruebas de control de calidad, asesoramiento en diseño, mercadotecnia, puesta en marcha de plantas o pruebas de funcionamiento y de rendimiento, o bien formación y capacitación del personal.

MODELOS INTERPRETATIVOS El estudio del proceso de innovación ha planteado diversos modelos explicativos acerca del camino que tiene lugar desde la invención hasta que alcanza el mercado.

Se han ideado varios modelos diferentes tratando de explicar cómo se constituye este proceso, pero la mayoría de ellos son incapaces de capturar la complejidad de la realidad que se trata de describir.

La innovación es una actividad compleja, diversificada y con muchos componentes en interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas y es muy difícil determinar la secuencia de pasos que la genera. Por ende, esta es la dificultad principal en el planteamiento de un modelo que describa.

No obstante esto, a los efectos de esta materia se presentarán dos de estos modelos, en primer término el Modelo Lineal, por ser el primer modelo planteado y que tuvo incidencia en la construcción de políticas públicas en los años cincuenta y sesenta y el Modelo Interactivo planteado a principios de los ´90 por la OCDE.

Modelo Lineal En el año 1945, hacia finales de la Segunda Guerra Mundial, el científico americano Vanebar Bush elabora a pedido de la presidencia de los EEUU, un informe acerca de las relaciones entre la ciencia y la tecnología. Este Informe, planteaba como tesis central que el progreso científico y la generación de nuevos conocimientos solo pueden lograrse a través de la investigación básica y que la innovación era su natural consecuencia. El informe sostenía además que la ciencia era de incumbencia del gobierno y que se necesitaba abrir nuevas fronteras para potenciar la I+D y que la ciencia requería el sostén de los fondos públicos eliminando rígidos controles y preservando la libertad de investigación.

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Estas ideas, que fueron dominantes en los años cincuenta y sesenta dieron origen al primer modelo de la innovación, Modelo Lineal, que explicaba las relaciones entre la ciencia, la tecnología y la innovación. Este modelo postulaba que la oferta del sistema científico era el factor explicativo y determinante de la innovación (Science or Technology Push).

Este modelo supone un proceso lineal y una secuencia de eventos que va desde el descubrimiento científico logrado por la ciencia básica, pasando por la investigación aplicada, hasta la innovación en la empresa, influenciada preponderantemente por las fuerzas de la oferta (science Push) mientras que la presión de la demanda (demand pull) era muy débil y solo se ejercía en la etapa de comercialización.

Empuje de la Tecnología (Technology Push)

Demanda del mercado (Demand Pull)

Las características principales de este modelo son: • Supone que el conocimiento esta codificado y es fácilmente transferible: supone que el conocimiento científico adopta una forma de información escrita que puede ser captada fácilmente por los usuarios, quienes no deberían tener inconvenientes en implementar esos conocimientos en el sector productivo. Este supuesto no tiene en cuenta el “conocimiento tácito”.

(G. Dossi 1995)

• Acceso irrestricto al conocimiento: se consideraba que el conocimiento se generaba a partir de los resultados de la ciencia, y que esta, siendo un bien público gratuito, estaría disponible para quien necesite utilizarla y que su aplicación tecnológica no sería compleja y que no requeriría de un aprendizaje previo y sin mayores costos. Consideraba asimismo, que como era un bien inmaterial, el conocimiento no se agotaba y que su utilización por parte de otros usuarios generaba nuevos conocimiento derivados de este uso.

• La innovación como un factor exógeno a la empresa: este modelo toma a la ciencia como central en el proceso de innovación, suponiendo que desde la ciencia llegarán las innovaciones, mediante apropiación gratuita de los resultados de la ciencia.

• Cambio tecnológico de tipo determinista: el modelo lineal supone que el impulso por parte del sistema científico-tecnológico, que es de carácter espontáneo, unidireccional, se genera

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en un proceso hacia adelante, sin interacciones ni retroalimentaciones entre ellas. No tiene en cuenta las diversas interacciones entre los actores del proceso.

• No tiene el cuenta las innovaciones provenientes del conocimiento existente: no supone que la empresa cuenta con una trayectoria previa en innovaciones.

• No considera las interacciones entre los actores: como se menciona anteriormente, el modelo lineal no tiene en cuenta las diversas interacciones que se generan en el proceso de innovación entre los diferentes actores que intervienen, entre los cuales el sistema científicotecnológico puede tener o no participación.

Modelo Interactivo Durante casi treinta años el modelo dominante de innovación se basó en la concepción lineal.

Ese modelos concordaba bien con la teoría del impulso creado por la ciencia (science push) que era hegemónica en los años cincuenta y sesenta, pero también podía adaptarse a las teorías más sutilmente fundamentadas, basadas en la atracción ejercida por la demanda (demand pull) adoptadas con creciente frecuencia en los estudios más elaborados.

La nueva concepción de los modelos interpretativos tiene como premisa que la innovación es dinámica, con un ciclo de vida específico y experimentan cambios de manera continua o como rupturas. La innovación se analiza como un proceso de aprendizaje, dejando de lado el concepto que es un regalo de origen exógeno.

El primer modelo “interactivo”, planteado por la OCDE a principios de los noventa, se denomina “Modelo de Enlaces de Cadena” (Chain Linked Model) y fue propuesto por Kline y Rosenberg.

En la figura siguiente se presenta una representación gráfica del modelo, que asocia dos tipos de interacciones diferentes, las primeras muestran las interacciones internas a la empresa o grupos de empresas y el segundo tipo, las relaciones entre las empresas y el sistema científico tecnológico (Kline-Rosenberg 1986)

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Fuente: Adaptada, con algunas pequeñas modificaciones, de Kline y Rosenberg (1986)

Símbolos de las flechas debajo de la figura: C= Cadena central de la innovación f= Circuitos de retro-acción F= Retro-acción particularmente importante

Relaciones verticales K-R: relaciones entre el conocimiento y la investigación. Si el problema se resuelve en el nudo K, la relación 3 con R no es activada. La relación de respuesta, que proviene de la investigación (relación 4), es problemática y figura en línea punteada.

D: relación directa (ida y vuelta) entre la investigación y los problemas que surgen de la invención y del concepto.

I: apoyo a la investigación en áreas científicas subyacentes a las de los productos estudiados, con el propósito de obtener directamente informaciones y dirigir los trabajos realizados afuera. La información obtenida puede ser aplicada a lo largo de toda la cadena.

El modelo presenta las siguientes características distintivas en relación con el modelo lineal: 1) La innovación como un proceso interactivo y acumulativo: la innovación en este modelo se analiza como un proceso que consiste en actividades de búsqueda, descubrimiento, experimentación, desarrollo, imitación, diseño y concepción, difusión y absorción de conocimientos aplicados

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para generar nuevos productos, procesos o métodos organizacionales o de comercialización.

2) La empresa es el eje central del proceso: a diferencia del modelo lineal, ya que son estas las que generan los procesos innovadores, ya sea generándolos al interior de sus Laboratorios de I+D o departamentos de Ingeniería o bien, con una vinculación con el sistema científico-tecnológico a partir de sus propias demandas. La organización de las empresas y las competencias de la mano de obra constituyen importantes determinantes de la generación, absorción, adaptación y utilización de las innovaciones científico-tecnológicas.

3) La tecnología como factor endógeno de la actividad económica, dado que las tecnologías no nacen al exterior del sistema económico para penetrar luego dentro de ellas. Estas tecnologías son concebidas, puestas a punto y difundidas con la ayuda de las inversiones –materiales e inmateriales – realizadas por las empresas con efectos que se manifiestan a largo plazo. Estas inversiones son costosas, con grado de incertidumbre 4) Énfasis en la fase de concepción y diseño: esta fase se relaciona con la definición de los procedimientos, las especificaciones técnicas y las características operacionales necesarias para el desarrollo y la fabricación de nuevos productos o procedimientos. La concepción, bajo una forma u otra, se encuentra en el punto de partida de las innovaciones técnicas, del mismo modo en que la reconcepción en una o varias etapas es esencial para su éxito final. En numerosas ramas, esta actividad continúa incorporando formas tácitas de conocimiento y un know-how técnico que se remonta a anteriores períodos donde la producción no tenía sino muy poco o ningún fundamento científico.

5) Conocimiento tácito: el conocimiento tácito representa aquel conocimiento que no es fácilmente codificable como los resultados científicos-tecnológicos. Este conocimiento se compone del expertise personal, que es complejo de formalizar y transferir. Los conocimientos tácitos contienen elementos cognitivos y técnicos, que no siempre pueden traducirse a un algoritmo escrito. Los procesos de desarrollo tecnológico son acumulativos, es decir, están influenciados fuertemente por la trayectoria de la empresa, estos activos intangibles son los que le otorgan sus ventajas competitivas. El aprendizaje institucional es un factor clave para el desarrollo tecnológico de las firmas y consiste en la capacidad que tienen las empresas y otras organizaciones para adaptarse a las nuevas circunstancias y cambios de contexto.

El conocimiento puede, desde la perspectiva de la innovación, clasificarse de la siguiente manera: • Know what (saber qué): incluye los conocimientos codificados en manuales, enciclopedias, congresos, información factual.

• Know why (saber porqué): relativo a la explicación de las leyes de la naturaleza y el comportamiento humano, que es el objetivo final del conocimiento científico y base del progreso tecnológico. Se obtiene a partir de la formación profesional, la investigación y toman la forma de conocimientos codificados.

• Know How (saber cómo hacer): se refiere a las calificaciones y competencias profesionales necesarias para realizar las actividades específicas, operar y mantener las herramientas y máquinas. Es un tipo de conocimiento tácito y no codificado y que se han elaborado en el seno de la empresa.

• Know who (saber quién): se refiere a las calificaciones humanas para comunicar y establecer una red de relaciones con los interlocutores. Consiste en disponer de información factual sobre quién sabe hacer qué, quién investiga sobre qué, quién sabe cómo hacer eficazmente qué.

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6) Considera al sector productor de bienes de capital con un rol importante en el proceso de innovación, por cuanto todas las innovaciones requieren que el sector productor de bienes de capital disponga de las maquinas y herramientas con ciertas especificaciones necesarias para producir el nuevo producto o implementar el nuevo proceso. Los productores de bienes de capital gozan de una economía de especialización y los bienes de consumo, economías de escala, dado que se especializan en un número reducido de productos para dar respuesta a los requerimientos de sus clientes.

TAXONOMÍA DE LAS INNOVACIONES J. Shumpeter (1934) ha influido notablemente en la construcción de la teoría de la innovación, ya que afirmaba que el desarrollo económico está promovido por la innovación, por medio de un proceso dinámico en el cual las nuevas tecnologías sustituyen a las antiguas. Schumpeter denomina a este proceso “destrucción creadora”, dado que las innovaciones radicales originan los grandes cambios del mundo, mientras que las innovaciones incrementales o progresivas alimentan de manera continua el proceso de cambio. Estas innovaciones no surgen de manera aislada, sino agrupadas como un racimo de innovaciones técnicas que generan una innovación radical de la cual surgen una serie de innovaciones incrementales.

Innovación incremental Se entiende por innovación incremental a los cambios menores y progresivos que resultan de procesos de producción, inducidos por los productores, usuarios o consumidores, que generan un mejoramiento en relación con la situación anterior de la empresa, es decir con los productos y procesos pre-existentes. Por otro lado, estas innovaciones generalmente no son resultados de esfuerzos deliberados de I+D, son en general propuestas de ingenieros y técnicos de producción tendientes a resolver problemas del sector productivo u organizacional. Las innovaciones incrementales aumentan la eficiencia de los métodos de producción y generan cambios en la matriz insumo/producto.

Estas innovaciones se caracterizan porque se tratan de sucesos continuos que muchas veces pasan desapercibidos, y que, como resultante de la acumulación de estas innovaciones a largo plazo pueden tener impactos superiores a ciertas innovaciones radicales. Estas innovaciones están orientadas fundamentalmente a la mejora de la eficiencia de los medios de producción y se asocian a la incorporación de maquinarias y equipos de producción de mayor calidad y avance tecnológico.

Innovación radical Las innovaciones radicales, al contrario de las incrementales, son sucesos discontinuos y estocásticos que generan rupturas en el paradigma tecnológico. Estas innovaciones son el resultado de actividades deliberadas de I+D, en empresas privadas, universidades, institutos, laboratorios, con un alto grado de novedad.

El concepto de paradigma técnico-económico es una noción que combina nuevos productos y procesos interrelacionados, con innovaciones tecnológicas organizacionales y de gerenciamiento, combinando ventajas técnicas y económicas, que provocan un salto en la productividad para toda o la mayor parte de la economía y abren un amplio campo para las inversiones y oportunidades de ganancias (Freeman, Pérez 198).

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Las innovaciones radicales configuran un nuevo sistema tecnológico de producción, debiendo adaptarse la organización para estos cambios profundos en los procesos y productos y en la organización empresarial. Una innovación radical puede no tener impacto inmediato sobre el resto del sistema productivo, pero a lo largo de los años se transforma en el patrón tecnológico dominante.

Se da como ejemplo lo que sucedió en el sector textil luego del invento del nylon o el polietileno.

Los cambios del sistema tecnológico afectan a varias ramas de la economía y dan origen a nuevos sectores basados en una combinación de innovaciones radicales e incrementales, surge de esta manera, una constelación de innovaciones que afectan primeramente a unas pocas empresas y luego se va difundiendo a otros sectores.

Estos nuevos sistemas tecnológicos tienen influencia en el comportamiento futuro de la económica, ya que modifican la estructura de costos y los patrones de producción y distribución en todo el sistema productivo. Estos pasan a constituir el nuevo régimen tecnológico dominante, una vez demostrada sus ventajas frente a los existentes.

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BIBLIOGRAFÍA OEDC Technology and The Economy – Key Relationships: Technological Innovations: Some definitions and building blocks (1992) OCDE – Manual Frascatti OCDE – Manual de Oslo, Tercera edición 2005 CAF - Camino a la Transformación de América Latina – Capítulo 7 (2007) Neffa, Julio. Las Innovaciones Científico Tecnológicas, una introducción a su economía Política – (2000).

COTEC – La innovación en sentido amplio: un modelo empresarial (2010) López, Andrés – Las ideas evolucionistas en economía: una visión de conjunto Velazco, Eva, Zamanillo Ibón – Evolución de los modelos sobre el proceso de innovación: desde el modelo lineal a los sistemas de innovación.

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03 INTRODUCCIÓN A LA INNOVACIÓN Sebastián Rovira

Es un elemento común a nivel de la teoría económica la importancia de la ciencia, tecnología e innovación como elementos motores del crecimiento y desarrollo económico.

En los últimos años los países latinoamericanos no han escapado a esta visión y han avanzado en la construcción e implementación de planes de ciencia y tecnología y sistemas nacionales de innovación tendientes a impulsar el desarrollo científico-tecnológico de sus economías y con ello lograr mejorar la productividad y el crecimiento.

Si en el pasado las posibilidades de ganar terreno mediante un saber práctico o una base puramente tecnológica eran importantes, los nuevos paradigmas marcan una fase en que la difusión internacional de tecnología requiere capacidades científicas y tecnológicas de alto nivel. La construcción de un ambiente institucional y de políticas de apoyo a la ciencia, la tecnología y a la innovación es, por lo tanto, un componente central de cualquier estrategia de desarrollo. La construcción de instituciones y de un acervo de capital humano en que se unan un alto nivel de especialización con un componente multidisciplinario es necesaria para explotar al máximo el potencial de los nuevos paradigmas.

ASPECTOS CONCEPTUALES De acuerdo al Manual de Bogotá (manual metodológico utilizando en varios países latinoamericanos, entre ellos Uruguay), las actividades de innovación abarcan todas las decisiones y desarrollos científicos, tecnológicos, organizacionales, financieros y comerciales que se llevan a cabo al interior de la empresa, incluyendo las inversiones en nuevos conocimientos. No todas las actividades de innovación resultan en innovaciones efectivas (Manual de Bogotá, 2001). Al considerar las actividades de innovación realizadas por las empresas, se identifican cinco grupos principales: • Gasto en actividades de I+D: dentro de lo que se incluye el trabajo creativo destinado a ampliar el stock de conocimiento y el uso del mismo para desarrollar nuevas aplicaciones. Estas actividades pueden ser realizadas por la empresa misma (I+D interna) o por terceros (I+D externa).

• Gasto en ingeniería y diseño industrial (IDI): comprende planos y gráficos tendientes a definir procedimientos y especificaciones técnicas y características operativas necesarias para la introducción de innovaciones.

• Gasto en capacitación: se considera la capacitación del personal en temas relacionados con el uso de nuevas tecnologías tanto blandas (gestión y administración) como duras (tecnologías de proceso productivo).

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• Gasto en tecnología incorporada: comprende la adquisición de maquinaria y equipo (incluyendo software) destinado a mejorar el desempeño tecnológico de procesos y productos de la firma.

• Gasto en tecnología desincorporada: adquisición de tecnología externa en forma de patentes, inventos no patentados, licencias, diseños, etc. destinada a la implementación de mejoras y/o innovaciones en productos y procesos.

De acuerdo al Manual de Oslo (manual metodológico utilizado en países de la OCDE) las empresas innovadoras son definidas como aquellas firmas que han logrado que las actividades innovadoras fructifiquen en innovaciones efectivas. Las empresas innovadoras se diferencian de las innovativas en el sentido que en estas últimas aun no se han logrado resultados o abandonaron los esfuerzos en actividades de innovación, mientras las innovadoras son aquellas que sí obtuvieron resultados positivos.

A fin de considerar el tipo de innovación realizado, las empresas se pueden identificar como innovadoras en: » Productos » Procesos » Organización » Comercialización De acuerdo al Manual de Bogotá estamos frente a una innovación de producto cuando se introduce al mercado un producto tecnológicamente nuevo (lo que quiere decir que las características tecnológicas del producto difieren significativamente de las características de los productos anteriores) o tecnológicamente mejorado (que se puede dar por ejemplo por el uso de componentes o materiales que mejoran su desempeño).

La innovación en procesos ocurre, sin embargo, por la adopción de métodos de producción tecnológicamente nuevos o mejorados, dentro de los que se incluyen los métodos de distribución, cambios en la organización de la producción, cambios en equipos, o combinaciones de estos elementos.

Como se desprende de las definiciones previas, tanto en lo que se refiere a productos como en lo que se refiere a procesos, en estas encuestas se incluyen las innovaciones radicales, las innovaciones adaptativas y las innovaciones de tipo imitativa.

De acuerdo al mismo manual, la innovación organizacional incluye cambios en las formas de organización y gestión del establecimiento, cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de estructuras organizativas modificadas significativamente e implementación de orientaciones estratégicas nuevas o sustancialmente modificadas (Manual de Bogotá, 2001).

En tanto la innovación en comercialización abarca la comercialización de nuevos productos, nuevos métodos de entrega de los mismos así como cambios en el empaque y embalaje (Manual de Bogotá, 2001).

Estamos frente a una innovación cuanto hay un cambio significativo que produce una mejora de un producto (bien o servicio) o de un proceso.

En cuanto a las distintas tipologías de innovación que toman en cuenta tanto la magnitud de sus repercusiones en el sistema económico como la intensidad de sus relaciones con la ciencia y

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la tecnología, la más difundida es la propuesta por Freeman y Pérez (1988), quienes dividen las innovaciones en cuatro categorías: » Progresivas o incrementales » Radicales » Cambios en el sistema tecnológico » Cambios en el paradigma tecno-económico Las innovaciones progresivas o incrementales consisten en cambios pequeños y en apariencia poco significativos que, sin embargo, con el correr del tiempo y a medida que se acumulan, acarrean profundas consecuencias en la productividad y la competitividad internacional.

Por su naturaleza, muchas veces no suceden en departamentos formales de I+D ni se registran como patentes; están más relacionados a procesos de “aprendizaje práctico” (learning by doing) y corrección de problemas (trouble shooting) en la producción. Cabe resaltar que no son espontáneas, sino que requieren significativos esfuerzos de investigación por parte de los trabajadores de la firma, sin los cuales no es posible.

Estas innovaciones tienen un papel especialmente destacado en el caso de las economías en desarrollo. Por lo general, la tecnología importada se difunde en esos países en contextos económicos y sociales específicos, lo que hace necesario adaptar, ajustar y mejorar esa tecnología.

Las innovaciones radicales son eventos discontinuos, que se distribuyen en forma irregular a través de los sectores y del tiempo (Freeman, Clark y Soete, 1982). Su existencia depende de departamentos formales de I+D y, muchas veces, una interacción fuerte con la ciencia. Las innovaciones radicales representan un tipo de innovación cuya base es el esfuerzo sistemático e institucionalizado de grandes corporaciones que cuentan con considerables recursos financieros y tecnológicos. En este caso hay un componente sistémico en la aparición y difusión de las innovaciones —mayor que en el caso anterior— que refuerza el papel de las externalidades, asociadas a la interacción con centros de investigación y con consumidores y usuarios más exigentes. Son ejemplos de este tipo de innovaciones los nuevos paquetes tecnológicos vinculados a semillas transgénicas en la agricultura.

Los cambios en el sistema tecnológico redefinen el contexto de una industria y los patrones de competencia en un cierto mercado, y desestabilizan estrategias hasta entonces dominantes. Tales cambios se asocian a un conjunto de innovaciones radicales y progresivas que afectan diversos sectores y transforman varias industrias, al mismo tiempo acompañadas de cambios en la forma de organización y gestión de las empresas.

Por último, los cambios en el paradigma tecno-económico representan un conjunto de innovaciones interrelacionadas capaces de redefinir no solo el escenario de una cierta industria, sino el de un conjunto de industrias o, incluso, el de toda la economía (Freeman y Pérez, 1988).

Como su nombre lo indica, son transformaciones en los paradigmas, es decir, en el conjunto de reglas que estructuran las formas en que la investigación se concibe y organiza y, así, pautan nuevas direcciones y modalidades del progreso técnico a través de los distintos sectores.

Puede decirse que los cambios en los paradigmas tecno-económicos redefinen trayectorias no solo en los ámbitos tecnológico y económico, sino también en el social. Un ejemplo de cambio de sistema tecnológico, que puede suscitar un cambio de paradigma tecno-económico, es el de la biotecnología.

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FUNCIONES PRINCIPALES DE LOS AGENTES DEL SISTEMA NACIONAL DE INNOVACIÓN Una visión simplificada de los actores de un sistema de innovación incluye la tríada gobiernouniversidades-empresas. Sin embargo, la realidad de un sistema de innovación es mucho más compleja que esta representación triangular, y los canales de interrelación entre los diferentes agentes tienen un rol protagónico.

Red de actores gubernamentales: • financiamiento • “reglas del juego”: políticas de CyT e institucionalidad formal

Recursos financieros

Recursos financieros

Politicas CyT Politicas CyT

Centros de investigación:

Instituciones de educación superior:

• investigación

• formación de RRHH

• difusión del conocimiento

• generación del conocimiento (investigación)

Difusion del conocimiento

RRHH Difusion del conocimiento

Actores de mercado: empresas: • financiamiento Recursos financieros

• generación del conocimiento (investigación )

Recursos financieros

• innovación

Input, infraestructura

Diagrama 1. Sistema Nacional de Innovación: componentes y relaciones Fuente: CEPAL/AECID/SEGIB, 2010

1) Red de actores gubernamentales Dentro de este conjunto de actores se incluyen no únicamente entidades públicas (como ministerios, consejos interministeriales, etc.), sino también otras organizaciones e institutos dependientes de diversos ministerios o instituciones públicas de otro nivel administrativo, ya sea provincial, local, etc. La red de gobierno realiza acciones que, de una manera u otra, afectan todas las etapas del proceso de innovación, y se relaciona con todos los actores del sistema de manera directa o indirecta. Este conjunto de actores tiene la potestad de formular las políticas de ciencia y tecnología (CyT), la que tiene implicancias sobre la generación de la estructura formal de las instituciones que componen y caracterizan el sistema nacional de innovación y cumple un rol fundamental en el financiamiento de gran parte de la investigación de las empresas y de las universidades, a través de aportes directos o de fondos. Esta red también tiene la competencia

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para regular el sistema de protección de la propiedad intelectual, elemento particularmente importante, ya que determina las opciones y mecanismos para apropiarse del conocimiento.

2) Centros de investigación Sus funciones están dirigidas especialmente a la generación de conocimiento, tanto a través de investigación básica como más aplicada. Pueden ser entidades públicas, que desarrollan parte de la investigación nacional a través de instituciones y organismos de investigación relacionados con ministerios y dependientes directamente de la acción y del financiamiento del gobierno, o entidades privadas o incluso híbridas. Uno de los grandes inconvenientes que encuentran estos centros de investigación no públicos es su financiamiento, debido a la naturaleza de las actividades de investigación científica y tecnológica. Por lo general, los gastos de ejecución de estas actividades son muy relevantes y los resultados muy inciertos en términos de sus beneficios económicos, particularmente en la investigación de base. Por esta razón, los centros de investigación se dedican generalmente a investigación más aplicada, y esto los pone en una posición favorable para desarrollar enlaces con aquella parte del sector productivo que necesita satisfacer su demanda de conocimiento científico y tecnológico que pueda llevar al desarrollo de innovaciones con un retorno económico apropiado.

3) Universidades e instituciones superiores de educación Tradicionalmente, las funciones de las universidades – en particular en disciplinas científicas y tecnológicas – se pueden resumir en dos: formación de recursos humanos e investigación (básica y aplicada), estando ambas muy interconectadas (es decir, parte del proceso formativo de los recursos humanos se relaciona con la realización de actividades de investigación). En las últimas décadas el papel de las universidades ha ido modificándose a través de un proceso que ha ido agregando paulatinamente una tercera misión para la universidad, una misión que tiene que ver con la comercialización y la apropiación de los beneficios económicos derivados de la investigación. Estos cambios responden, en parte, a las exigencias para que las instituciones de educación superior busquen recursos financieros alternativos al “tradicional” proveniente de los fondos públicos, pero está también relacionado con el desarrollo de nuevos paradigmas tecnológicos basados en actividades de investigación, y su creciente relevancia para el sector productivo. En este contexto, las capacidades científicas y tecnológicas de las universidades pueden representar un factor novedoso e importante para garantizar la competitividad de las empresas en sectores dinámicos y con elevado contenido científico-tecnológico.

4) Entidades que operan en el mercado Esta categoría incluye organismos nacionales e internacionales, como empresas, agentes financiadores, bancos y consultores, entre otros. Las empresas son un actor clave dentro del SNI ya que utilizan los resultados de las investigaciones y aplican la ciencia y la tecnología para obtener innovaciones que traen aparejadas beneficios económicos. Estas innovaciones son fundamentales para poder obtener aumento de la productividad y de la competitividad, sobre todos en los sectores más dinámicos y basados en el conocimiento científico y tecnológico.

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04 LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA Sebastián Rovira

INTRODUCCIÓN: ASPECTOS GENERALES Los nuevos paradigmas tecno-económicos, que están generando una “tercera revolución industrial”, aumentan la dependencia de los procesos de crecimiento y desarrollo económico de las capacidades para crear valor mediante la incorporación del conocimiento, la innovación y difusión del uso productivo de la tecnología (CEPAL, 2012).

Estos factores son fundamentales para acelerar el crecimiento y dar saltos de productividad, generar empleos de calidad, reducir la heterogeneidad estructural y avanzar en procesos de largo plazo para mejorar la distribución del ingreso y aumento de la igualdad. En este proceso el desarrollo tecnológico y la innovación están llamados a jugar un rol protagónico. Ésta se trata de un proceso social y complejo, que evoluciona de la mano de la interacción entre individuos y de vinculaciones y relaciones sociales.

En particular, para aumentar la intensidad y cambiar la orientación del proceso de innovación se requiere: » desarrollar capacidades tecnológicas y organizacionales de firmas e instituciones » fortalecer las arquitecturas de red a las que pertenecen las empresas y configurar “redes de mundos pequeños”8 » generar una conexión más virtuosa entre los elementos de las redes existentes (empresas, universidades y centros tecnológicos, y consultores e instituciones intermedias) » ampliar los mercados y la división del trabajo para dar lugar a una causación acumulativa9 » considerar la modalidad de competencia —cómo se apropian las rentas y la importancia relativa de la “destrucción creadora”— » analizar las instituciones proclives a la innovación (si existen) y sus capacidades.

8 Se trata de redes donde los nodos (empresas/personas) que no son contiguos pueden ser alcanzados desde cualquier nodo origen a través de un número relativamente corto de enlaces (conocimiento/relación) entre ellos (Albert-László Barabási, 2003).

9 La teoría de la causalidad acumulativa de Myrdal (1957) advierte que el crecimiento regional es un proceso desequilibrado. Pronostica que el mayor desarrollo inicial en una de las regiones, antes que favorecer el de sus vecinas, termina siendo un factor de estancamiento relativo del crecimiento, porque atrae hacia la región más avanzada las inversiones y los recursos más productivos. Esto contribuye a una mayor concentración geográfica de la economía y explica la tendencia natural a la divergencia en rentas por habitante entre regiones. Tal efecto es particularmente preocupante en el caso de las empresas de menor tamaño.

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Un proceso de innovación se explica tanto por las características de las empresas como por el entorno macroeconómico y las características socioeconómicas que definen el sistema nacional de innovación (SNI) en el que se encuentran. El régimen de competencia, los procesos de cambio estructural y de destrucción creativa, así como los procesos de aprendizaje, las vinculaciones y las capacidades de las empresas, entre otros factores, determinan la capacidad de innovación de una firma (CEPAL/SEGIB, 2008).

Varios elementos influyen en la capacidad innovadora de las empresas. Desde una perspectiva general, el entorno institucional en que están insertas incide en su conducta innovadora. En términos sectoriales, son importantes las características de la actividad empresarial y sus vinculaciones con los actores y agentes del sistema nacional de innovación (empresas, universidades, centros tecnológicos, consultores, instituciones gubernamentales, organizaciones no gubernamentales y sociedad civil). A nivel de las empresas, son determinantes sus capacidades internas y los esfuerzos que realizan. La innovación mejora la calidad de los productos y procesos, aumenta la productividad y competitividad, y hace posible un mejor posicionamiento en los mercados nacionales e internacionales y el avance hacia actividades con mayor valor agregado (Cimoli, Primi y Rovira, 2011; Dini y Stumpo, 2011). En este esfuerzo, son importantes los procesos de aprendizaje y de acumulación de conocimiento, generados en la propia empresa y en su interrelación con otros actores.

Dada la diversidad empresarial y la importancia de las pymes en el tejido productivo de los países de la región, es clave analizar sus capacidades y limitaciones en materia de innovación. La conducta innovadora de las pymes suele constituir una reacción espontánea a la presión competitiva de las grandes empresas. Sus estrategias y actividades de innovación a menudo responden a estrategias informales y no son resultado de una planificación. Dadas sus restricciones en materia de capacidades, generalmente buscan captar nichos de mercado más que avanzar en mercados masivos. Las diferencias de tamaño entre las empresas afectan directamente a sus capacidades de innovar. Las grandes empresas pueden beneficiarse de los rendimientos crecientes de las actividades de investigación y desarrollo, mientras que las pymes enfrentan restricciones graves debido a su menor tamaño. Esto da lugar a desempeños innovadores más débiles y a menores posibilidades de usar productivamente las tecnologías. Sin perjuicio de su heterogeneidad, las pymes enfrentan restricciones comunes. Las principales son el acceso al crédito y a recursos humanos calificados, la menor propensión exportadora, la inferior capacidad de interacción con otras empresas e instituciones de formación de recursos humanos y de investigación, y la escasa pertenencia a redes. La diversidad entre sectores y dentro de estos la incidencia en su propensión a innovar. Las pymes latinoamericanas suelen concentrarse en rubros (comercio, servicios informales y manufacturas básicas) que, por sus características en la región, demandan poco conocimiento. Sin embargo, los centros de investigación públicos y las universidades constituyen un apoyo fundamental para el desarrollo de tecnologías e innovaciones para las pymes. Un tema central para la innovación es la cooperación y vinculación entre agentes públicos y privados (Nelson, 1993; Dosi y Cimoli, 1994; CEPAL/SEGIB, 2010). Junto con las instituciones y normas vigentes, estos agentes forman el sistema nacional de innovación, en el que se dan los procesos de incorporación de tecnología y se determina el ritmo de la generación, adaptación, adquisición y difusión de conocimientos tecnológicos en las actividades productivas (Lundvall, 1992). Los vínculos y la interacción entre los agentes del SNI son importantes para el desarrollo científico y tecnológico de los países y el impulso que el conocimiento puede brindar al sector productivo (Nelson, 1993; Dosi y Cimoli, 1994; CEPAL/SEGIB, 2010).

PYMES: ACTIVIDADES, FORTALEZAS Y LIMITACIONES PARA INNOVAR El desarrollo económico y los procesos de innovación están asociados a la generación y acumulación de capacidades tecnológicas de organización y comercialización de las empresas, así como a los flujos de conocimiento, elementos que tienen un importante impacto sobre los resultados de las actividades de innovación, y son, a la vez, afectados por estos. Los procesos de apren-

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dizaje de las empresas y la acumulación de conocimiento son fundamentales para el desarrollo de sus competencias y capacidades de innovar. La experiencia de las empresas y los procesos de interacción, tanto con otras empresas como con otro tipo de agentes, influyen en su aprendizaje.

Los procesos de innovación se dan a través de interacciones sociales complejas, que no ocurren de manera aislada y espontánea, sino que son causa y consecuencia de flujos de conocimiento y la interacción entre los agentes de los SNI. Existen otras variables importantes, entre las que destacan las de tipo sectorial y territorial, así como la dinámica de competencia entre empresas.

Más allá de las diferencias entre países, sectores, empresas y sus efectos sobre las posibilidades de exportación, la innovación es siempre considerada como un motor del aumento de la productividad y competitividad.

En comparación con las empresas de mayor tamaño, las pymes enfrentan grandes restricciones para innovar. La inversión en I+D conlleva elevados niveles de incertidumbre sobre los resultados y beneficios, y grandes desembolsos iniciales, que no constituyen un obstáculo para las empresas de mayor tamaño, pero sí para las pequeñas. Las restricciones en el acceso al financiamiento interno y externo, así como las solicitudes de garantías y las elevadas tasas de interés, son barreras importantes para la innovación e incorporación de conocimiento en las empresas de menor tamaño. A la vez, la innovación requiere economías de escala y alcance, lo que dificulta a las pymes involucrarse en esta actividad. Las grandes empresas están mejor situadas para asumir los altos riesgos asociados a la innovación y apropiarse de sus retornos. Las pymes deben asociarse y vincularse con otras empresas para fomentar y facilitar la incorporación de aprendizaje y conocimiento.

Las diferencias en la conducta innovadora difieren también al interior de las pymes. Las que se orientan al mercado internacional tienen mayor capacidad de innovar y, de hecho, innovan más, en especial cuando se sitúan en los sectores donde predominan las eficiencias dinámicas. El acceso a los mercados internacionales requiere de tecnologías y fomenta el avance en competencias tecnológicas y la mejora de los modelos organizacional y comercial de las empresas, lo que aumenta sus posibilidades de innovar. La existencia de recursos humanos calificados (capacidad de absorción) es una condición necesaria para mejorar la capacidad innovadora de las empresas en productos y procesos. Algunos sectores tienen más propensión a innovar, a menudo debido a su mayor capacidad de acumulación de conocimiento.

DIAGNÓSTICO: INNOVACIÓN Y EMPRESAS LATINOAMERICANAS Las firmas, en la búsqueda por mejorar su productividad y competitividad, pueden realizar diferentes actividades de innovación. En tal sentido, el sector empresarial latinoamericano no parece ser realmente consciente de la importancia de la inversión en investigación y desarrollo, y dentro de las actividades de innovación, las empresas latinoamericanas se han concentrado en la compra de maquinaria y equipos, y han dedicado una menor parte a las actividades de I+D. Los países iberoamericanos presentan una fuerte concentración de inversión en “tecnologías incorporadas”, la que contiene la compra de maquinarias y equipos (incluyendo software) destinada a mejorar el desempeño tecnológico de procesos y productos de la firma, presentando una débil inversión en investigación y desarrollo, que incluye el trabajo creativo, destinado a ampliar el stock de conocimiento y el uso del mismo para desarrollar nuevas aplicaciones. Asimismo, el gasto en ingeniería y diseño industrial (comprende planos y gráficos tendientes a definir procedimientos y especificaciones técnicas y características operativas necesarias para la introducción de innovaciones), y el gasto en tecnología desincorporada (incluye la adquisición de tecnología externa en forma de patentes, inventos no patentados, licencias, diseños, etc. destinada a la implementación de mejoras y/o innovaciones en productos y procesos) es bajo. Por otra parte, las empresas de países desarrollados como Alemania, Reino Unido o Finlandia presentan un elevado nivel de inversión en investigación y desarrollo.

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Por lo tanto podemos identificar básicamente 2 grupos de empresas: las empresas que tienden a actuar en mayor medida como demandantes de conocimientos (empresas latinoamericanas en general), y las empresas generadoras de conocimiento (empresas de economías desarrolladas como las alemanas, británicas, finlandesas, por ejemplo).

Al mismo tiempo, al interior de los países de América Latina se observan diferencias sustantivas. Por ejemplo, Brasil presenta un gasto en I+D bastante más significativo que el observado en el resto de las economías latinoamericanas.

Uruguay no es una excepción, observando por sector de actividad, tanto en la industria como en servicios, la adquisición de bienes de capital tiene una fuerte presencia en las actividades de innovación de las empresas.

Gráfico 1: Actividades de innovación en la industria uruguaya por tamaño de empresa, período 20072009 (en porcentaje) Fuente: IV encuesta de actividades de innovación de la industria uruguaya, ANII.

Gráfico 2: Actividades de innovación en el sector servicios de Uruguay por tamaño de empresa, período 2007-2009 (en porcentaje) Fuente: II encuesta de actividades de innovación en servicios Uruguay, ANII.

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FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA INNOVACIÓN Y ALCANCE DE LAS INNOVACIONES DE LAS EMPRESAS URUGUAYAS Una primera forma posible de evaluar el grado de cooperación entre las empresas con otros agentes del SNI es a través del análisis de las fuentes de información que las empresas usan en el proceso de innovación. En tal sentido, se pueden distinguir fundamentalmente tres tipos diferentes de fuentes: las generadas internamente por las empresas; las externas a la empresa que provienen de la información de los proveedores de materiales o materias primas, los compradores y los competidores; y por último las que provienen de las universidades y centros de investigación y capacitación. Por lo general las empresas latinoamericanas, especialmente las pymes, no presentan un alto grado de cooperación y demanda de información proveniente de los centros de investigación y capacitación. Esto tiene implicancias significativas respecto al tipo de innovación que se está desarrollando en la región, el cual se concentra principalmente en ser de tipo incremental, relacionadas con pequeños cambios a productos y procesos ya existentes.

En el caso de Uruguay las fuentes de información de las empresas de la industria y del sector servicios se basan fundamentalmente en fuentes internas a la empresa.

INDUSTRIA

SERVICIOS

Gráfico 3: Fuentes de información para las actividades de innovación de las empresas uruguayas por tamaño de empresa y sector de actividad, período 2007-2009 (en porcentaje).

Fuente: IV encuesta de actividades de innovación de la industria uruguaya, ANII. Fuente: II encuesta de actividades de innovación en servicios Uruguay, ANII.

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Alcance de las innovaciones Una de las debilidades que se reflejan en las firmas latinoamericanas es el hecho de que han mostrado una baja capacidad para insertarse en actividades de innovación que impliquen novedades importantes. En efecto, no se ha logrado avanzar en la introducción de productos que sean realmente novedosos, ya sea en el mercado interno o en el mercado internacional, lo cual también ocurre en el caso de las empresas uruguayas.

Industria Tamaño

Introdujo innovaciones

Novedosas para la empresa

Novedosa para el mercado local

Novedosa para el mercado internacional

Pequeña

22.4

11.7

9.6

1.2

Mediana

41.5

21.7

19.2

0.6

Grande

62.6

29.8

25.6

7.1

TOTAL

31.5

16.2

13.8

1.5

Fuente: IV encuesta de actividades de innovación de la industria uruguaya, ANII.

Servicios Tamaño

Introdujo innovaciones

Novedosas para la empresa

Novedosa para el mercado local

Novedosa para el mercado internacional

Pequeña

20.2

4.2

6.2

0.9

Mediana

33.2

7.8

11.3

1.5

Grande

50.5

16.4

22.1

1.3

TOTAL

25.5

5.9

8.6

1.1

Tabla 1: Alcance de las innovaciones de las empresas uruguayas, por tamaño de empresa y sector de actividad, período 2007-2009 (en porcentaje) Fuente: II encuesta de actividades de innovación en servicios Uruguay, ANII.

LA IMPORTANCIA DE COOPERAR Y DE LOS PROGRAMAS DE FOMENTO PARA INNOVAR El aprendizaje no depende solamente de las universidades o centros de investigación, o de las firmas individuales, sino de redes formadas por organizaciones de distinto tipo y que persiguen diversos objetivos. Cada vez es más difícil que las firmas individuales puedan disponer de todas las capacidades requeridas para competir en un mundo en el que el progreso técnico se acelera y en que la especialización se profundiza. Esas capacidades solo pueden ser plenamente desarrolladas en un contexto de redes, donde los flujos de información y tecnología entre firmas y organizaciones son tan importantes como los insumos y bienes. La innovación es ante todo un proceso interactivo en que diversos agentes convergen en el esfuerzo innovador, y el marco institucional que los articula es fundamental.

Muchos tipos de innovación requieren de la utilización de recursos complementarios (inclui-

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dos conocimiento e información) que provienen desde fuera de las propias firmas. Ahora bien, para que sea factible la transferencia de activos innovativos entre los diferentes agentes que conforman el sistema, se requiere de un ambiente propicio para la cooperación y que esta se estimule (Fristch y Lucas, 2001) y de programas de apoyo a la innovación empresarial.

En la última década han abundado los estudios sobre la importancia de la cooperación o del networking para la innovación (Knell y Srholec (2005), Laursen y Salter, (2005), y Veugelers y Cassiman (2005), entre muchos otros), los cuáles han confirmado la interrelación que existe entre estos dos elementos. Así, la capacidad de las empresas para innovar se ve favorecida por el relacionamiento con otras empresas e instituciones y por los programas de apoyo públicos que posibilitan el traspaso de conocimiento acumulado en las empresas, y permite reducir costos y riesgos asociados a las actividades de innovación. Los programas de fomento a la innovación y los diversos tipos de cooperación, en cuanto al agente con que se realiza la misma (puede ser con otra empresa, con una universidad, o con un organismo del gobierno) o en cuanto al objeto de la cooperación (tendiente a una innovación incremental, radical, de producto, o de proceso, entre otros), son elementos positivos de la innovación.

Asimismo, pareciera ser que las capacidades internas son complementarias a la cooperación ya que sin ellas no hay estímulos ni capacidad de beneficiarse de los activos de otros agentes. En tal sentido, es de esperar que las empresas que poseen un nivel alto de “capacidad de absorción” sean capaces de formar acuerdos con otros agentes del sistema. Ello implica que las actividades de innovación de las firmas y la cooperación están positivamente asociadas. A través de la inversión en conocimiento las firmas no solamente incrementan su capacidad interna (haciéndolas más atractivas para la cooperación), sino que dicha capacidad les permite al mismo tiempo identificar agentes para la cooperación y participar activamente en nuevos proyectos.

RAZONES Y MOTIVACIONES PARA LA VINCULACIÓN Las principales razones que impulsan a las universidades a establecer una relación con las empresas están relacionadas con las misiones tradicionales con la formación de recursos humanos y la investigación. De hecho, la vinculación con los actores del sector productivo puede representar una manera de lograr mejoras en la calidad de la investigación y de la enseñanza, dado que permite a las universidades dar aplicación práctica a sus investigaciones y mantenerse al tanto de los más recientes desarrollos tecnológicos ya sea a través del acceso a tecnologías productivas, de estudios de casos complejos, o a través de aplicaciones tecnológicas que, a veces, sólo se obtienen en las empresas. Esta situación plantea las bases para el fortalecimiento y un ulterior desarrollo de las capacidades científico-tecnológicas de las universidades y de los centros de investigación, al tiempo que permite cubrir las demandas intelectuales de los investigadores, ya que les permite un contacto más “real” y directo con problemas tecnológicos, pudiendo incluso servirles como fuente de inspiración y estímulo para enfrentar nuevos retos y entrar en nuevas áreas de la investigación científica y aplicada.

Existe una ulterior motivación de carácter “más práctico” para el desarrollo de interrelaciones entre universidades y empresas que está conectada con el surgimiento de la “tercera misión” de la universidad, que se relaciona con las actividades de comercialización de los resultados de la investigación científico-tecnológica. Asimismo, en las últimas décadas las universidades han diversificado sus fuentes de recursos para financiar la mejora de la infraestructura, el perfeccionamiento de su personal y el apoyo a las actividades de investigación. Al mismo tiempo, esto representa una fuente alternativa de ingresos para complementar los ingresos personales de los investigadores.

Por parte de las empresas, las motivaciones para desarrollar una relación con una universidad o un centro de investigación responden principalmente a criterios de practicidad y de conveniencia económica. En primer lugar, muchas empresas se relacionan con las universidades o

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centros de investigación con miras específicas y de corto plazo, para solucionar determinados problemas de producción o reducir costos de monitoreo o de desarrollo científico. Además, estas relaciones pueden contribuir a sanar la deficiencia tecnológica del sector privado en términos de infraestructura para la investigación en CyT; de hecho, a través del uso de fuentes externas como equipos y capital humano calificado de las universidades -, las empresas pueden reducir la cantidad de recursos, el espacio y los costos asociados a la realización de las actividades internas de los laboratorio y de I+D. Por otro lado, en la economía del conocimiento, las capacidades en CyT son cada vez más relevantes en muchas actividades productivas para lograr escalamientos tecnológicos y para mantener la competitividad en un contexto en el que el cambio tecnológico ocurre vertiginosamente.

Por esta razón, las empresas que persiguen una estrategia de competitividad dirigida a obtener e incorporar conocimiento científico para convertirse en una empresa innovadora, necesitan no sólo incorporar el conocimiento existente, sino también generarlo, lo que requiere de un esfuerzo aun mayor para desarrollar y fortalecer sus capacidades científico-tecnológicas internas. Esto a su vez implica que las empresas innovadoras necesitan cada vez más acceder al conocimiento y a los recursos producidos por las universidades y centros de investigación. En este sentido, el mantener un comportamiento proactivo y el desarrollo de vínculos fuertes con el mundo de la ciencia y la tecnología responde a la exigencia de fortalecer potenciales ventajas competitivas que sean sólidas y de largo plazo.

Universidad Empresa • Fortalecer la formación • Solución de probde los RRRHH lemas específicos • Actualizar las capa- • Alternativa económicidades científico-tecca a las actividades nológicas internas de IyD (outsourcing de las activi• Difusión y aplicación dades de IyD) práctica de los resultados de la investigación • Desarrollar capacidde base ades científico-tecnológicas • Fuente de financiamiento alternativa • Perseguir una estrategia innovadora de largo plazo para el mantenimiento de la competitividad Tabla 2. Razones para iniciar una interrelación entre universidad y empresas Fuente: CEPAL/AECID/SEGIB, 2010.

Canales y tipos de interrelación Las formas, la intensidad y los canales de interacción entre las universidades y las empresas son diversos, cambiantes y dependen en gran medida de la institucionalidad de cada país. En particular, el uso de los diversos canales de transferencias de conocimiento presenta particularidades que dependen de múltiples factores, entre los que se destacan: a) la especificidad de cada sector productivo, b) las regiones de localización, c) las trayectorias de las disciplinas involucradas, d) la duración de los contratos, y e) la flexibilidad organizativa de la universidad (facultad,

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grupo de investigación u oficinas de transferencia tecnológica) para resolver los acuerdos, considerar los incentivos y canalizar resultados hacia fuentes alternativas para la investigación.

En este sentido, la naturaleza de la colaboración emprendida puede facilitar la construcción de un capital social para las diferentes áreas del conocimiento y tipos de organizaciones, basado en la confianza, la interacción y la acumulación de aprendizajes para el desarrollo de la innovación.

Entre los canales de interacción entre universidad y empresa más utilizados se identifican: los flujos de recursos humanos (como por ejemplo las prácticas de los estudiantes en empresas o la contratación de nuevos profesionales), las redes informales/ profesionales, los eventos conjuntos (conferencias, publicaciones), los proyectos específicos, los servicios de asesoramiento y apoyo tecnológico (asistencia técnica, equipo técnico), el licenciamiento de tecnología (patentes, oficinas de transferencia tecnológicas de las universidades (OTT)) y la creación de centros mixtos o empresas de base tecnológica (universitarias, spin-off , “actores híbridos” empresas/universidades).

Complejidad de los canales de vinculación Los canales de interrelación universidad-empresa se pueden ordenar según el nivel de complejidad de los tipos de interrelación que se den. El nivel de complejidad resulta de la combinación de varias características, definidas como las dimensiones de la complejidad (ver diagrama 2); entre ellas se pueden incluir la dirección de la relación, el tipo de conocimiento transferido, el horizonte temporal y el nivel de formalidad, a las que se les puede incorporar el número de actores involucrados y la institucionalidad.

Diagrama 2. Dimensiones de la complejidad Fuente: Comisión económica para América Latina y el Caribe (CEPAL).

La complejidad refleja la intensidad de la relación universidad-empresa; cuanto más compleja es la forma de interrelación, más cerrados y fuertes son los vínculos y más sofisticada la gestión de ellos. De esta manera se reconocen por lo menos tres niveles de complejidad: • Canales escasamente complejos (y por esto, tradicionales y más utilizados): como el flujo de recursos humanos, la redes informales o las actividades de difusión del conocimiento - basados en transferencias de recursos humanos, altamente informales y caracterizados por un conocimiento generalmente tácito, de corto plazo y con una dirección tendencialmente unidireccional;

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• Canales medianamente complejos: como los servicios y los proyectos específicos - que incluyen actividades conjuntas de investigación, pueden ser bidireccionales e implicar la transferencia de conocimiento codificado, y por lo tanto necesitan de una estructura más formal; • Canales altamente complejos (más modernos y más utilizados en los países desarrollados): como las interrelaciones que implican el licenciamiento o la formación de empresas de base tecnológica – la complejidad deriva sobre todo de la necesidad de una infraestructura formal que garantice la participación de ambas partes en la asignación de los beneficios económicos derivados de la investigación, permitiendo al mismo tiempo el uso científico y con finalidades académicas de logros obtenidos.

Diagrama 3. Niveles de complejidad Fuente: CEPAL/AECID/SEGIB, 2010.

Además, los canales de interrelación entre universidades y empresas pueden ser de tipo bottom-up o top-down: el primero es más espontáneo, donde los actores que necesitan del conocimiento para solucionar problemas técnicos y/o desarrollar innovaciones se encuentran, por iniciativa propia, con actores que pueden proveer ese conocimiento. El segundo (top-down) se materializa a través de los mecanismos institucionales formales y legales (programas, proyectos) que proponen iniciativas para el fortalecimiento de las relaciones universidad-empresa.

En concreto, los ejemplos reales de vinculación entre universidad y empresa raramente se pueden asociar a un solo tipo de interrelación. A menudo las relaciones se presentan más bien como casos “mixtos”, donde coexisten simultáneamente elementos y características de dos o más tipos de interrelación (por ejemplo, cuando el flujo de recursos humanos calificados está conectado con la realización de publicaciones o eventos, o cuando la venta de servicios de CyT se relaciona también con el desarrollo de proyectos específicos para la empresa). Además, analizando las experiencias específicas de algunos sectores, se destaca como no solo diferentes tipos de interrelación puedan caracterizar en el mismo momento la vinculación entre universidades y empresas, sino que también canales menos complejos (como las redes informales) pueden representar el estado previo de relaciones más articuladas y sofisticadas, que se desarrollan en un segundo momento (como la obtención de patentes, la creación de parques tecnológicos o de empresas spin-off).

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Ejemplos nacionales y regionales de vinculación universidad - empresa

Prestación de servicios tecnológicos en el Uruguay: vinculando universidades, laboratorios y empresas. El caso del LATU. En Uruguay, desde hace algunos años, la prestación de servicios tecnológicos viene facilitando la constitución de vínculos entre universidades, laboratorios y empresas. Un ejemplo es la colaboración establecida entre la Universidad de la República (UDELAR) y el Laboratorio Tecnológico del Uruguay (LATU), que posibilita a los investigadores de la Universidad acceder a la infraestructura y equipamientos a nivel de escala piloto del laboratorio, en áreas relacionadas con el procesamiento de alimentos, desarrollo de productos y con la calidad de la materia prima a ser industrializada. Por medio de esa colaboración se ha logrado solucionar problemas planteados al LATU por actores del sector productivo, y al mismo tiempo contribuir para la formación de los estudiantes y/o profesionales que participaron en ellos. Tal ha sido el caso, por ejemplo, de los servicios tecnológicos y asesoramientos en el control de la calidad de productos prestados a empresas de la industria de los lácteos.

Fuente: CEPAL/AECID/SEGIB, 2010.

Prestación de servicios de investigación en el Uruguay: vinculando universidades, laboratorios y empresas. El caso del INIA. En Uruguay existen varios centros de investigación donde se articula la vinculación y cooperación entre organismos del sector público y del sector privado. En el caso del sector agropecuario, el Instituto Nacional de Investigaciones Agropecuarias (INIA) brinda asistencia técnica a distintas cámaras, asociaciones, cooperativas, etc. a través del establecimiento de convenios entre las instituciones. Por ejemplo se han desarrollado vínculos de cooperación entre el INIA y Asociación de Cultivadores de Arroz (A.C.A.), mediante el cual se busca la generación y difusión de nuevas tecnologías en la producción arrocera.

Asimismo, el INIA cuenta con proyectos de investigación que articulan la asociación entre centros de investigación del sector público (INIA), Universidad (UDELAR, a través de la Facultad de Veterinaria y de Agronomía) y sector empresarial (CONAPROLE) mediante el cual se busca brindar recomendaciones técnicas de alimentación para potenciar el desarrollo animal.

Fuente: elaboración propia en base a inia.org.uy

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Un proyecto de pequeñas empresas turísticas. STEP, un ejemplo regional.

El Small Tourism Enterprise Project (STEP) tiene por objeto capacitar en desarrollo empresarial, promover la adopción de tecnología, crear mecanismos para la promoción conjunta de destinos y facilitar la comunicación y el intercambio de mejores prácticas entre pequeñas empresas turísticas y pequeños hoteles, con 75 habitaciones o menos, en el Caribe. Participan todos los Estados del Caribe, excepto Haití. Sus principales logros han sido ofrecer, mediante portales web, instrumentos para fortalecer la gestión gerencial y las operaciones de los hoteles, y un esquema para promocionar los 13 destinos del STEP Caribe, así como también a los hoteles afiliados al programa. Además entrega herramientas y programas de certificación internacionalmente reconocidos —más de 2.000 empleados de 228 pequeños hoteles fueron certificados por el Instituto de Educación de la American Hotel and Lodging Association (AHLA-EI). Asimismo, otorga capacitación en temas de medio ambiente — se capacitó a personal de más de 140 empresas— y se establecieron centros de asistencia inmediata.

El modelo de STEP Caribe se ha extendido al proyecto STEP Centroamérica, en el que participan Costa Rica, Guatemala, Honduras, Nicaragua, Panamá y El Salvador. Este apoyó la creación de la Federación Centroamericana de Pequeños Hoteles (FCAPH) con más de 800 miembros. Sus actividades se han centrado en el uso de tecnologías digitales para fortalecer la integración regional. Sus portales contienen herramientas para entrenamiento y fortalecimiento de capacidades y el proyecto se ha sumado a redes sociales como Facebook y Twitter. La iniciativa se ha extendido a otras pymes mediante un esfuerzo conjunto con la Secretaría de Integración Turística Centroamericana (SITCA).

El proyecto STEP América del Sur utiliza el mismo modelo. La iniciativa fue lanzada en 2008 como un proyecto de cuatro años para impulsar el desarrollo del turismo y prestar apoyo participativo a las pequeñas empresas turísticas en la subregión. Bolivia (Estado Plurinacional de), Chile, Colombia, el Ecuador y el Perú también integran la iniciativa STEP Andes. Más de 300 pequeños y medianos hoteles participan en el proyecto, que cuenta con sitios web y actúa en redes sociales, al igual que el anterior.

Fuente: CEPAL/BID/OEA, 2010.

Una experiencia de alianza público privada: los centros de desarrollo de las micro y pequeñas empresas, en EEUU y América Central.

El modelo de los centros para el desarrollo de la pequeña empresa (SBDC) de los Estados Unidos une al sector de educación superior con todos los niveles de gobierno para atender a las micro y pequeñas empresas. Es la red más grande y exitosa de asistencia a los pequeños negocios en ese país con más de 1.100 centros y 750.000 pequeñas empresas asistidas anualmente. En 2009, apoyó a las pequeñas empresas en la creación y retención de más de 166.826 puestos de trabajo, en el establecimiento de 12.773 empresas, generando 7.200 millones de dólares en nuevas ventas y 3.300 millones de dólares de financiamiento. La red SBDC generó, en 2009, más de 560 millones de dólares de ingresos fiscales federales y estatales, lo que significó un rendimiento de 2,87 dólares de retorno por cada dólar invertido. El modelo es adaptado y replicado en los países de América Latina. La Asociación Mexicana de Centros para el Desarrollo de la Pequeña Empresa cuenta con 101 unidades y, en 2009, apoyó a más de 32.000 pequeñas empresas y creó o mantuvo 12.000 puestos de trabajo. En El Salvador, en 2010, fueron entrenados 172 profesionales en el modelo y se pusieron en marcha los 10 primeros centros de desarrollo de pequeños negocios (CDMYPES), mientras que en Colombia se avanza en proyectos piloto. Los SBDC proporcionan servicios de consultoría confidencial y gratuita de largo plazo así como servicios de capacitación y asistencia a las pymes que incluyen asistencia inicial, desarrollo de negocios, tecnología, contratación pública y comercio internacional. También apoyan a las pymes en materia de manufactura, evaluación financiera, mercadotecnia y recursos humanos.

Fuente: CEPAL/BID/OEA, 2010.

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RETOS A FUTURO: RESPONSABILIDAD SOCIAL EMPRESARIAL CON ENFOQUE DE SOSTENIBILIDAD En el contexto de la responsabilidad social empresarial, las alianzas público-privadas son parte de una estrategia de desarrollo en la que el Estado estimula, mediante un marco regulatorio, un desarrollo empresarial que responda a las necesidades de las comunidades locales, garantice estándares mínimos y reduzca las posibilidades de hacer negocios que impliquen efectos negativos para la sociedad y para el medio ambiente. Una regulación basada en esta visión de la responsabilidad social empresarial puede estimular la innovación y el emprendimiento.

Existen varios ejemplos en la región donde se han desarrollado iniciativas público-privadas de responsabilidad social empresarial con un enfoque de sostenibilidad, algunas de ellas apoyadas por organismos internacionales como la CEPAL.

Algunos ejemplos regionales de responsabilidad social empresarial con enfoque de sostenibilidad Programa Cuido mi destino, un ejemplo de responsabilidad social empresarial con enfoque de sostenibilidad en el sector turismo. El caso de LAN. Este programa de responsabilidad social empresarial lanzado por LAN es una iniciativa con el compromiso y preocupación del cuidado del medio ambiente y el patrimonio cultural de los destinos turísticos de la aerolínea. El objetivo es ‘’inculcar y profundizar el concepto de conciencia turística en las comunidades’’.

A través del programa no solo se busca educar y crear conciencia de la importancia del turismo en los lugares de destino sino que también consiste en crear conciencia en los turistas sobre el resguardo del patrimonio y medio ambiente de los lugares de destino turístico.

El programa ha comenzado como una experiencia piloto en la ciudad de Puerto Varas, Chile.

Durante el año 2010 la aerolínea seleccionó 4 destinos turísticos para incorporar al programa, los cuales fueron: Arica (Chile), Cusco (Perú), Cuenca (Ecuador) y San Juan (Argentina).

Fuente: cuidomidestino.com

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Tabla 3. Iniciativas público-privadas de responsabilidad social empresarial con un enfoque de sostenibilidad

VIGILANCIA Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

Innovación: América Latina en el contexto internacional América Latina se encuentra rezagada respecto a las economías de la OCDE en materia de innovación e incorporación de tecnología, aunque el desempeño de los países de la región es muy heterogéneo (OCDE/CEPAL, 2011). Esto contrasta con la situación en países en desarrollo, como China, que redujeron la brecha tecnológica al elevar la complejidad y sofisticación de sus estructuras productivas y hacerlas más intensivas en conocimiento y tecnología. América Latina ha progresado poco en este terreno y persisten enormes diferencias en comparación con los países avanzados (CEPAL, 2010). La baja inversión regional en investigación y desarrollo y su concentración en pocos países son algunas de las causas del rezago. En 2009, las economías de la OCDE invertían 2.4% del producto interno bruto (PIB) en I+D, mientras que las de América Latina no llegaban a la tercera parte de ese porcentaje (0.7% del PIB). La evolución en las últimas décadas muestra la persistencia de esta brecha. Además, hay grandes diferencias entre países: por ejemplo, en 2009 Brasil invertía en I+D 1.2% del PIB, en tanto Bolivia destinaba menos de 0.2%. Al interior de los países de la región, se registra una heterogeneidad igualmente importante en las características de esta inversión según tipo de empresa y sector económico. Más aún, América Latina se encuentra muy atrasada también con respecto a los actores que realizan las inversiones en innovación. Mientras que en los países de la OCDE las empresas realizan 60% de la inversión en I+D, en la región el sector empresarial generalmente no prioriza a la innovación y el desarrollo tecnológico, financiando en torno al 40% de las actividades de investigación y desarrollo.

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Gráfico 4: América Latina, inversión en I+D y distribución según origen del financiamiento, 1990-2009 (en porcentaje) Fuente: OCDE/CEPAL, 2012.

Gráfico 5: OCDE, inversión en I+D y distribución según origen del financiamiento, 1990-2009 (en porcentaje) Fuente: OCDE/CEPAL, 2012.

La medición de los procesos de innovación en las empresas constituye un esfuerzo que se lleva a cabo mediante las encuestas nacionales de innovación. Debe tenerse en cuenta que la región está aún lejos de lograr encuestas con datos homogéneos y comparables para generar mediciones reales sobre las capacidades tecnológicas y organizacionales, así como de absorción y conectividad de las empresas. Se requiere mejorar su diseño y el enfoque de los datos relevados para captar las capacidades, esfuerzos y obstáculos en materia de innovación. Esto permitiría que estas encuestas y otros instrumentos para obtener información sean herramientas útiles en la formulación y evaluación de políticas públicas de innovación y desarrollo tecnológico (Cimoli, Primi y Rovira, 2011). Asimismo, metodológicamente las encuestas nacionales de innovación de América Latina emplean distintos manuales, por ejemplo Uruguay utiliza el Manual de Bogotá mientras que Chile utiliza el Manual de Oslo.

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Si bien no se puede realizar un análisis exhaustivo de la región ni de las diferentes aristas del desarrollo científico y tecnológico a nivel empresarial, las encuestas de innovación de los países mencionados permiten identificar ciertos rasgos comunes de sus capacidades innovadoras, así como los principales resultados de esas actividades y los obstáculos que enfrentan. Como se señalo anteriormente, las principales actividades de innovación de las pymes latinoamericanas se focalizan en la transferencia e imitación tecnológica. Esto se refleja en su alto porcentaje de inversión en maquinaria y equipamiento, en contraste con el menor peso de las inversiones en innovaciones radicales, por ejemplo en I+D. Mientras que la inversión de las empresas grandes se distribuye más equilibradamente entre I+D y bienes de capital, la inversión de las pymes se concentra en estos últimos. Además, el tamaño de la empresa y el sector de actividad desempeñan un papel fundamental en la determinación del tipo de actividad de innovación.

Elementos metodológicos sobre la medición La medición de la innovación es un fenómeno que ha cobrado relativa importancia, sobre todo en los últimos años. Los análisis que se puedan extraer a partir de la consideración de dichas medidas permiten conocer más sobre el proceso de la innovación, entender el comportamiento a nivel de la firma en la materia y extraer algunos resultados que son importantes desde el punto de vista de las políticas públicas que pueden ser implementadas, tendientes a impulsar el acervo científico-tecnológico de los países.

Respecto a las formas de medir la innovación, debido a las características inherentes propias del concepto, muchas veces se lo ha considerado como un concepto imposible de medir y cuantificar. Si bien esto es cierto para muchas de las características de la innovación, por ejemplo la intensidad o la relación entre los agentes de los sistemas tecnológicos de los países, hay algunos indicadores que han sido ampliamente utilizados y han permitido saber sobre las características de los países en el ámbito innovativo.

Las formas de medir la innovación ha evolucionado positivamente a lo largo del tiempo, la cual tiene su contraparte en el avance teórico sobre la materia; comenzando en 1963 con el Manual Frascati, cuyo acento se ponía sobre la importancia del gasto en investigación y desarrollo como elemento fundamental para medir la innovación. A esto se sumó luego la consideración del patentamiento por parte de los particulares, lo que es una medida de resultado de la innovación y las referencias bibliográficas, que junto con esto también nos dan una idea del grado de colaboración y/o relacionamiento que existe entre los investigadores.

Contabilización de la innovación Estas encuestas consisten en estudios de casos específicos, y tiene a la innovación en el centro del análisis. Este tipo de medidas comenzó con los estudios realizados en los años 80 por un grupo de estudiosos del Reino Unido, del SPRU de la Universidad de Sussex, el que consistió en la elaboración de una base de datos que incluye información relativa al período 1945-1983 sobre las innovaciones realizadas en el Reino Unido. Otro ejemplo lo constituye la administración de una base de datos de los Estados Unidos, en 1982, sobre innovaciones en pequeñas y medianas empresas realizadas en dicho país.

Encuestas de Innovación: conceptos y consideraciones generales Con la introducción de este instrumento para la medición de la innovación, el Manual de Oslo (1992) marca un punto de inflexión en la calidad de la medición. Este manual ha sido revisado a lo largo del tiempo, introduciéndole modificaciones importantes. Por ejemplo en la tercera versión del Manual (OECD, 2005), se decidió incluir una serie de innovaciones que antes no eran contabilizadas como tales. En este sentido, las innovaciones organizacionales (esta ocurre cuando se introducen nuevas formas de organización en las empresas y en las prácticas de negocios, en la organización de su fuerza de trabajo o incluso en sus relaciones con externos a la firma) y comerciales (la implementación de un nuevo método de venta, que impliquen cambios significati-

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vos en el diseño del producto, su empaquetado, la promoción del mismo o su precio son considerados todos como una innovación comercial) pasan a ser consideradas también como innovación.

Así mismo otras áreas de importancia para entender el proceso innovativo que en un primer momento fueron dejadas de lado, están empezando a considerarse en las mediciones de la innovación. Preguntas referidas a la utilización de mecanismo de apropiación, a la formación de los recursos humanos empleados en las firmas, y al ambiente en donde se desarrolla la innovación (como por ejemplo las interrelaciones entre los agentes del sistema), entre otros, han sido introducidas en las encuestas más recientes.

Las Encuestas Nacionales de Innovación (ENI), son necesarias a tener en cuenta a la hora de analizar la situación científico-tecnológica y la dinámica innovativa de los países de la región. Las definiciones utilizadas son en su mayoría provenientes del Manual de Oslo y del Manual de Bogotá. En general las encuestas que se utilizan han sido diseñadas por diferentes organismos y por lo tanto los resultados deben ser analizados con cautela a la luz de las preguntas realizadas en cada pesquisa. En el caso de Uruguay, hoy en día la Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) realiza las mismas.

Sin embargo, un conjunto de factores son comunes a las mismas, dentro de los que se destaca el enfoque, adoptándose el “enfoque de sujeto” para realizar la medición, lo que significa que la cuestión fundamental es entender el proceso innovativo de la firma, sus esfuerzos y obstáculos, y no mirar innovaciones notables que ocurren aisladamente.

Los datos relevados por las encuestas refieren a las firmas/empresas innovadoras pertenecientes al sector manufacturero y de servicios y por lo general se cubren períodos de dos años, los que varían de país a país ya que las encuestas no son efectuadas al mismo tiempo en todas las economías.

En el caso de Uruguay se cuenta con encuestas de innovación en la industria desde el período 1998-2000 hasta el 2007-2009 y con encuestas de innovación en el sector servicios desde el período 2004-2006 al 2007-2009, las cuales (más recientes) son llevadas adelante por la ANII.

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05 LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA Micaela Camacho

LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESA

El objetivo final de toda empresa es ser competitiva. Cuando hablamos de una empresa competitiva, hablamos de una firma capaz de competir en el mercado de forma sostenida, a través de las ventajas competitivas que vaya construyendo. En este sentido, es necesario recordar que la competitividad es un proceso más que un estado y, por lo tanto, está en constante construcción a través de la unión de lo que se aprende del pasado, lo que se hace en el presente y lo que se planifica para el futuro. Estos tres elementos temporales: la capacidad de aprender, la capacidad de hacer y la capacidad de planificar, están directamente ligados con lo que es la capacidad de innovación de la empresa.

Para comenzar a hablar de la capacidad de innovación de una empresa, vamos a considerar a la firma como un conjunto de recursos. Esta mirada fue propuesta durante los años 80’s11 y con tres décadas de evolución establece que una firma tiene una ventaja competitiva cuando es capaz de crear más valor económico que el competidor marginal en el mercado12 Esta ventaja la podrá alcanzar explotando ciertos recursos que sean distintivos o superiores respecto a los de la competencia y que, por ende, puedan ser fuente de ventajas competitivas.

Cuando hablamos de recursos, debemos incluir todos los activos, procesos organizacionales, información, conocimiento, etc., controlados por la firma, que permiten concebir e implementar estrategias, que mejoren la eficiencia y la eficacia.13 Si bien diversos autores han intentado categorizar los recursos de la firma, una de las clasificaciones más comúnmente utilizada es la de Barney (1991), quien categoriza los recursos en (i) físicos, (ii) humanos y (iii) organizacionales.

Los recursos físicos, entre otros, incluyen: la tecnología, las instalaciones físicas donde opera la empresa, su localización geográfica, su acceso a materiales, etc. Los recursos humanos refieren, tal como lo dice la palabra, a aquellas habilidades que aportan a la empresa las personas que en ella trabajan, en todos los niveles de la firma. Por último, los recursos organizacionales incluyen la estructura formal de comunicación en la empresa, sus sistemas de control y coordinación y las relaciones formales e informales que ocurren tanto al interior de las firmas como entre la firma y su entorno.

11 Uno de los primeros aportes en este sentido fue el de Wernerfelt (1984), quien propuso “mirar” la empresa desde el adentro, desde sus recursos, para la búsqueda de las ventajas competitivas.

12 Barney & Clark, 2007.

13 Algunos autores distinguen entre recursos y capacidades, estableciendo que recursos son los inputs en el proceso de producción y las capacidades surgen cuando la empresa puede coordinar sus recursos efectivamente realizando alguna actividad o tarea (e.g. Grant, 1991, Teece et al, 1997).

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En este sentido, las distintas maneras en las que las empresas manejan sus diversos recursos y los acoplan al interior de las mismas, pueden resultar en un desempeño superior y en una fuente de ventaja competitiva sostenida14. Esta habilidad de la empresa de crear y desarrollar recursos que sean fuente de ventajas competitivas se ha dado a llamar el Potencial de la misma15.

Si bien el potencial de una empresa es un concepto íntimamente ligado a la Investigación y Desarrollo (I+D), tiene un enfoque más amplio al que tradicionalmente suelen darle las empresas. Por un lado, el potencial involucra todas las interrelaciones que existen entre los recursos que posee la firma (tiempo, dinero, personal, etc.) y la generación de conocimientos; es decir cómo usa la empresa sus recursos para aumentar sus conocimientos.

Pero también, el potencial involucra la habilidad de la empresa para convertir ese conocimiento en valor agregado. En este sentido, por sí sola la generación de conocimiento no es potencial, ya que si el conocimiento se crea pero la empresa no lo utiliza, sea que no puede, no quiere o simplemente no es consciente que lo ha adquirido, el camino hacia la mejora de la competitividad se habrá recorrido a medias. Esa habilidad de la empresa para convertir conocimiento en valor agregado es su capacidad de innovación.

En este sentido, el potencial de competencia de la empresa, depende tanto de su habilidad para producir conocimiento (investigar y desarrollar), como de su habilidad para utilizarlo eficaz y eficientemente produciendo valor agregado (innovar)16.

La innovación, entonces, involucra el proceso de convertir conocimiento en valor agregado.

Figura 1: Concepto de Innovación Fuente: B+I (2007)

Innovación, invención y comercialización Existen diversas definiciones sobre el concepto de innovación, pero la mayoría de ellas distingue entre invención e innovación en sí. Invención, es la generación de la idea, mientras que innovación es la comercialización de la misma.

Las nuevas ideas por más importantes que sean tendrán poco impacto económico-social a no ser que sean puestas en práctica. En este sentido, para la innovación no es necesaria solamente la generación o identificación de buenas ideas, sino hacer que ellas funcionen técnica y comercialmente, convirtiéndolas en algo práctico, que genere valor y reporte resultados para la organización.

14 15 16

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Madhok, 2002.

Camacho et al. (2010); Jerusalmi y Camacho (2009).

Camacho et al (2010).

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Existen muchos ejemplos de innovaciones que no fueron exitosas y tienen una explicación común para su fracaso: algunas condiciones necesarias no estaban dadas para apalancar la evolución de esas innovaciones a cada paso de su desarrollo, tanto en el entorno, como dentro de la empresa .17 En este último caso, es entonces responsabilidad de la firma establecer esas condiciones de base para el buen desarrollo de las innovaciones.

LAS EMPRESAS INNOVADORAS Cuando hablamos de empresas innovadoras debemos antes que nada, aclarar un asunto: si una empresa toma una idea externa y la comercializa, aún cuando no haya surgido puertas adentro de la misma firma, ¿puede considerarse una empresa innovadora?18 Este asunto puede mitigarse si se habla de diferentes niveles de innovación: de esta manera, puede considerarse que una empresa puede innovar “para el mundo”: introduciendo una idea completamente nueva; “para el mercado”: incorporando una idea que existía previamente en otra parte del mundo; o “para la empresa”: incorporando cambios que ya existían en el mercado, pero no habían sido puestos en práctica en la firma.19 Muchos estudios e investigaciones previas, han sugerido que, a nivel organizacional, la mayoría de las innovaciones surgen de “tomar prestado” más que de “inventar”.20 Esto se da especialmente para países en desarrollo. La utilización del término “empresa innovadora”, entonces, se ha extendido a aquella empresa que aplique un cambio a cualquier nivel, puesto que, en reglas generales, las firmas operando en este tipo de economías tienden a ser pasivas y a adoptar tecnologías del exterior.

Por lo tanto, una empresa puede considerarse innovadora cuando tiene la habilidad de convertir conocimiento en valor agregado, haya sido o no el actor que generó dicho conocimiento.

La capacidad de absorción de la firma Si consideramos que una empresa es innovadora aún cuando la idea que comercialice sea externa, entonces, la capacidad de reconocimiento de ideas valiosas, de escaneo de nueva información externa y, principalmente, la habilidad de asimilar todo ello, se constituye en un factor clave para su capacidad “innovadora” y puede ser resumido en lo que se ha dado a llamar: capacidad de absorción.21 Esta capacidad de absorción depende íntimamente del stock de conocimiento que ya posea la empresa, tanto en áreas afines como en disciplinas ajenas al nuevo conocimiento adquirido. En este sentido, puede verse como la capacidad innovadora de la firma depende intrínsecamente de los conocimientos que la misma ya posea, es decir, de sus recursos. Ellos impactarán directamente en su habilidad de reconocer el valor de la nueva información, asimilarla y aplicarla a fines comerciales.

17 Spender (1996) 18 Para una discusión sobre este asunto ver Fagerberg (2003) 19 Esta concepción fue utilizada anteriormente en Uruguay en las encuestas de la DICyT (2003-2006) y la ANII (2008).

20 March and Simon (1958) citado en Cohen and Levinthal (1990) 21 Concepto introducido por Cohen and Levinthal (1990)

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Dado que la capacidad de absorción no es solamente la habilidad de detectar y asimilar o adquirir conocimiento, sino también la capacidad de la firma de explotarla, el éxito del proceso no solamente será resultado de la interfase de la organización con el ambiente externo, sino que también dependerá de la manera en la que el conocimiento pueda transferirse entre las distintas unidades de la organización.

Las capacidades para lograr ambos pasos –encontrar el conocimiento y utilizarlo- son distintas y, posiblemente, estén depositadas en diferentes personas dentro de la empresa. Las organizaciones deben ser pensadas, entonces, como un conjunto de alianzas duraderas entre entidades independientes portadoras y creadoras de conocimiento, sean estas entidades, los propios recursos humanos de la empresa u otras organizaciones del entorno.

LA INNOVACIÓN COMO UNA ACTIVIDAD MEDULAR Para el desarrollo de la competitividad, la innovación debe ser vista como una actividad genérica. Si bien cada empresa, dependiendo de su actividad principal, pondrá el foco en distintas actividades o distintos tipos de innovación; deberá esforzarse por desarrollar su capacidad de innovación como una actividad medular (core business process).

Convertir el proceso de innovación en una actividad medular para la firma, trae aparejado el establecimiento de rutinas organizacionales que permitan desarrollar capacidades que sean, ulteriormente, fuentes de ventajas competitivas. Es importante destacar que el desarrollo de “rutinas” no implica “dejarse estar”, estableciendo un proceso que se vuelva aburrido y repetitivo una y otra vez. Todo lo contrario, el proceso de innovación implica la aplicación de rutinas, pero con un profundo grado de concentración y un permanente estado de alerta.

En este sentido, manejar el proceso de innovación implica dominar muchas habilidades y hacerlo de forma integral. Algunas claves del proceso de innovación podrían incluir:

Enfocar estratégicamente el proceso de innovación y su manejo

Desarrollar y usar mecanismos efectivos de implementación y estructuras

Desarrollar y extender un contexto de apoyo para el proceso de innovación

Construir y mantener efectivos enlaces externos

Fuente: Adaptado de Tidd, Bessant y Pavitt

22 Spender (1996) 23 Tidd, Bessant, & Pavitt (2001)

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LA IMPORTANCIA DE PODER MANEJAR DISTINTOS TIPOS DE INNOVACIÓN Las empresas tienden a estructurar sus sistemas de manejo de la innovación alrededor del concepto de “equilibrio” del cambio. En ese estado, la innovación ocurre, pero en la dirección de “hacer lo que hacemos, mejor”. Así, las empresas se involucran en un proceso de identificación e implementación de mejoras incrementales, que si bien son esenciales para la supervivencia del negocio, muchas veces no son suficientes. Hay condiciones en las que, tanto por cambios inesperados en el entorno (por ejemplo, la aparición de nuevas tecnologías), como por problemas intrínsecos a la empresa, la innovación requiere “hacer algo radicalmente nuevo”.

Distintos tipos de innovación, requieren un conjunto de condiciones diferentes y un conjunto de habilidades distintas para su manejo. El desafío de las empresas para la construcción de su competitividad es que sean capaces de manejar ambos tipos de procesos, que puedan “gerenciar para el hoy y para el mañana simultáneamente”.

Es necesario entonces, poder crear organizaciones ambidiestras10 que puedan celebrar la estabilidad y el cambio incremental y al mismo tiempo la experimentación y el cambio discontinuo11. El éxito a largo plazo, requiere poder crear, impulsar y manejar diferentes corrientes de innovación sistemáticamente diferentes a lo largo del tiempo y que vayan en contra de las fuerzas de la inercia organizacional.

Una de las mayores dificultades que acarrea el crear organizaciones ambidiestras es que diferentes tipos de innovación requieren distintos tipos de estructuras organizativas. Durante tiempos de cambio incremental, las organizaciones se deben nutrir de unidades con roles y responsabilidades relativamente formalizados, procedimientos centralizados, estructuras funcionales, culturas orientadas a la eficiencia, fuertes capacidades productivas y de ventas, y recursos humanos homogéneos y más experientes. En contraste, cuando se requiere la innovación radical, aquella que es discontinua, ésta suele emerger principalmente de unidades relativamente más pequeñas que tienen estructuras productivas descentralizadas y más relajadas, culturas emprendedoras y experimentales, procesos de trabajo más relajados y un equipo de trabajo heterogéneo.

La necesidad de una empresa de ser capaz de manejar distintas corrientes de innovación al mismo tiempo y que a su vez estas corrientes emerjan desde distintos tipos de unidades, crea un riesgo adicional. La contradicción inherente a los diferentes tipos de innovaciones crea conflictos entre las diferentes unidades y puede terminar socavando el éxito de la organización entera.

Numerosos estudios han investigado las diferentes maneras que poseen las empresas exitosas para manejar el conocimiento. Existen diferentes estrategias para ello, según el objetivo de la empresa pero sin dudas, la estrategia que elija la compañía para manejar el conocimiento que posee -especialmente en la búsqueda de la mejora de su capacidad de innovación y su potencial- debe estar alineada y reflejar su estrategia, construida en base a sus ventajas competitivas.

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La gestión del proceso de innovación Es una capacidad adquirida: “Cuanto más práctico, más suerte tengo”, decía Gary Payer, quien fuera considerado uno de los mejores jugadores del golf de la historia. En un proceso tan incierto y tan complejo como la innovación, la suerte tiene su rol. Por lo tanto, para aumentar las probabilidades de éxito se debe hacer del proceso de innovación una actividad constante en la que la práctica brinde aprendizajes para la mejora, y en la que la innovación se transforme en un proceso medular.

Puede no implicar lo mismo para todas las empresas: Diferentes circunstancias llevan a diferentes soluciones. El buen manejo de la innovación implica, entre otras cosas, aprender a encontrar la solución más apropiada para el problema de gerenciar consistente, eficaz y eficientemente este proceso, y hacerlo de la manera que mejor se adapte a las circunstancias de la compañía.

El proceso de innovación no será el mismo para cualquier empresa, dependerá del tamaño, del sector en el que se encuentre la firma, de los años que tenga en el mercado, de las unidades de negocio, etc.

Evoluciona junto con la empresa y junto con la industria: El énfasis y el tipo de innovación que se requieran para la supervivencia de una empresa en el largo plazo y, por lo tanto, para el establecimiento de su competitividad, podría variar con el paso del tiempo, tanto con el ciclo de vida del producto como de la industria. Son frecuentes los casos de industrias en donde al inicio, el tipo de innovación que se requiere para mantenerse competitivo es la innovación en producto y más adelante, cuando se establece un estándar en el mercado, la innovación más relevante pasa a ser aquella en procesos, que busca la mejora en la eficiencia y la productividad. Es importante, entonces, que en la capacidad de innovación que adquieran las empresas, éstas aprendan a manejar diferentes tipos de innovación.

LA INNOVACIÓN ES RIESGOSA, PERO HACER NADA NO ES UNA OPCIÓN Lo que sí puede hacer la organización es minimizar las chances de fallo, reduciendo el riesgo y asegurarse de que cuando los fallos igualmente ocurran, la organización pueda aprender lecciones que le eviten caer en las mismas trampas en el futuro. Pero por más riesgoso y complejo que sea el proceso de innovación, es algo que las empresas no pueden dejar de hacer, especialmente aquellas que compiten en sectores cambiantes y turbulentos.

Más allá de lo que la empresa posea, cómo actúe y las capacidades que desarrolle, la organización está inmersa en un entorno, lo que constituye uno de los elementos clave que marcan la importancia de la creación y/o adaptación de conocimiento para la generación de nuevo valor agregado que sea aceptado en un mercado que cambia constantemente.

Por otra parte, aunque no puede negarse la importancia del entorno inmediato, la competencia a la que se enfrentan hoy las empresas, ha dejado de ser estrictamente local. Asimismo, el desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación, expone a las organizaciones a nuevos retos. Por si fuera poco, las empresas no son islas, y deben conectarse con su entorno si esperan sobrevivir; compitiendo y a la vez cooperando con otras firmas, y estrechando vínculos con otros sectores y también con el sector público.

Con las nuevas fuerzas a las que nos enfrenta el entorno, se hace cada vez más necesario el “pensar globalmente, actuar localmente”. Esta nueva economía, demanda a las empresas nuevas formas de interacciones y nuevos tipos de relaciones alternativas, que solamente pueden ser

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alcanzadas por medio de relaciones y uniones innovadoras12.

En este sentido, para el desarrollo de la competitividad empresarial, es tan importante lo que una empresa tiene como la manera en que utiliza lo que tiene y, al mismo tiempo, cómo genera la capacidad para mejorar su accionar día a día. Para el desarrollo de cada uno de esos pilares, es innegable la importancia que adquieren los procesos de innovación: para adquirir nuevos recursos, para mejorar el desempeño y para incrementar la capacidad de desarrollo a futuro.

La pregunta, entonces no es si innovar o no, sino ¿cómo hacerlo exitosamente? ¿Cómo se maneja la innovación?

Es importante tener presente, que, al igual que la competitividad, la innovación es un proceso dinámico, no un evento aislado y, por lo tanto, debe ser manejada como tal. Es un proceso influido por una gran cantidad de elementos y lo interesante es que las influencias del proceso pueden ser manipuladas para afectar el resultado… por lo tanto, la innovación puede y debe ser manejada...

El éxito en el proceso de innovación depende de dos ingredientes clave: recursos técnicos (personas, equipamiento, conocimiento, capital, etc.) y capacidades en la organización para manejarlos. Según reconocen muchas empresas, las mayores debilidades para lograr una innovación exitosa, están en la manera en la que se maneja el proceso, en definitiva, en las capacidades que tiene la organización para manejar los recursos necesarios para la innovación.

A pesar de lo complejo del proceso y de todos los riesgos que acarrea es posible encontrar, en aquellas organizaciones que han sido exitosas introduciendo innovaciones, algunos patrones que puedan ayudar a otras empresas en la búsqueda de la adquisición de la capacidad de innovar: » Visión, estrategia y objetivos son fundamentos para manejar el cambio » Innovación implica ejecución » La inercia mata. El manejo de la cultura es el aspecto menos cuidado y a la vez la mayor herramienta para promover la innovación y el cambio » La innovación exitosa requiere gerentes calificados que manejen la política dentro de la organización » La innovación es un deporte de equipo

UN MODELO DE INNOVACIÓN ESTRATÉGICA: “LA COMETA DE LA INNOVACIÓN” El modelo de innovación estratégica “La cometa de la Innovación” fue creado por la consultora Vasca B+I Strategy para ayudar a las empresas en el desarrollo de una capacidad constante de innovación. El Modelo tiene dos elementos principales, muy relacionados y complementarios:

1. QUÉ: En qué negocios innovadores trabaja o quiere trabajar la empresa. Qué valor diferencial ofrece: • Parte de una visión global de la empresa, con las aspiraciones y ejes estratégicos que guían los esfuerzos en innovación.

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• Se apoya en una gestión global y dinámica de la cartera de negocios e ideas de nuevos negocios innovadores.

• Se sustenta en una serie de proyectos de innovación en distintas fases de desarrollo.

• Se orienta a la búsqueda de nuevos modelos de negocio o de modificaciones sustanciales de las propuestas de valor de la empresa.

2. CÓMO: Cómo desarrollar una capacidad de innovación constante en la empresa.

Se trata de generar el contexto necesario para que las actividades de la empresa (el QUÉ) sean realmente innovadoras. Se debe trabajar sobre los siguientes elementos: • El liderazgo y la cultura de la empresa • La gestión de las personas • Las relaciones externas • La estructura • Los procesos de gestión • Las métricas o indicadores de gestión Además, en el Modelo viene representado el entorno (de mercado, tecnológico, institucional). Las actuaciones de los agentes del entorno (competidores, clientes, proveedores, Gobiernos, institutos de investigación, etc.) condicionan las actividades de innovación de la empresa y ofrecen oportunidades de colaboración fundamentales. En este sentido, el Modelo de Innovación es dinámico ya que el entorno cambia y también cambian las estrategias y actividades de innovación de la empresa.

Por último, se destaca en el modelo a las personas como protagonistas clave de la innovación en las empresas.

Las personas deben asumir la responsabilidad con el futuro y desarrollar una cultura innovadora y para ello deben estar soportadas por un modelo de gestión que favorezca su aporte a la innovación (formación, recompensa, selección, recursos, etc.) ¿El Qué? Las empresas deben tomar continuamente decisiones sobre los negocios en los que desean operar, o sobre otros aspectos que en el futuro condicionarán de forma importante las alternativas de negocios a los que pue-

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den aspirar, así como los recursos con los que contarán para abordar aventuras innovadoras.

Aquellas empresas que deseen ser innovadoras y tener éxito en el lanzamiento y explotación de innovaciones radicales deberían trabajar en tres niveles de forma paralela: • Definir la visión global de la empresa a nivel estratégico: La dirección de la empresa debe definir la visión de futuro de la empresa, indicando en qué negocios desea estar (productos/ mercados), con qué elementos diferenciales, y con qué nivel de ambición (metas). Además, debe definir unos ejes estratégicos que orienten los esfuerzos de innovación, los criterios con los que deben evaluarse los distintos proyectos y los recursos que pretende dedicar para lograr dichos objetivos (incluyendo recursos para la innovación).

• Gestionar la cartera de negocios, oportunidades y proyectos a nivel global: Teniendo en cuenta la visión y los ejes estratégicos, la empresa debe gestionar de forma global la cartera de productos/negocios actuales junto con la cartera de ideas u oportunidades y la cartera de proyectos de innovación en marcha. Para ello, seleccionará aquellas ideas que merecen ser estudiadas y desarrolladas, evaluará de forma continua el cumplimiento de objetivos en los proyectos de innovación en marcha, y tomará decisiones de abandonar o invertir más recursos en los proyectos actuales (personas y dinero).

• Gestionar los proyectos de innovación individuales: Además es necesario que cada uno de los proyectos de innovación sea gestionado a lo largo de su vida. Debe ser apoyado (con los recursos y reconocimientos adecuados) y monitorizado, siendo fundamental la participación de las personas y agentes externos adecuados desde el inicio.

Los tres niveles anteriores no son estáticos, sino que se van influyendo y cambiando en paralelo. Así, la visión global de la empresa será mucho más rica en la medida en que la empresa tenga en marcha múltiples proyectos de innovación, en los que estará experimentando y aprendiendo del mercado y de la idoneidad de la visión definida previamente.

Las empresas que no han realizado esfuerzos en innovación en el pasado y se han centrado en los últimos años en estrategias de focalización en sus productos y servicios, y en estrategias de calidad y reducción de costes, no pueden pasar de la noche a la mañana a ser empresas innovadoras.

Así, existen distintos niveles de madurez en la gestión de la innovación. Normalmente las empresas comienzan con la innovación como una responsabilidad funcional (I+D como centro de costes, aislado, donde domina la perspectiva técnica). Posteriormente se concibe la innovación como un proceso de gestión proyecto a proyecto, evaluando su

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contribución al beneficio y con un enfoque de clientes internos. Finalmente, las empresas adoptan la innovación como sistema, con una dirección integral, una sistemática establecida y una fuerte cultura de innovación en toda la organización. ¿El Cómo? Para ser buenos en el QUÉ, para definir y ejecutar estrategias y negocios innovadores con éxito, las empresas deben desarrollar una serie de elementos o capacidades dentro de la organización. En concreto destacamos seis elementos: • Liderazgo y Cultura: Qué dice y hace la dirección para crear un entorno que conduzca a la innovación de negocio (apoyo, motivación, ejemplo, mensajes, espíritu…)

• Personas: Cómo está la organización provista de personal para la innovación (personas con conocimiento, creativas, motivadas y diversas), cómo se crean los incentivos, cómo se reconocen las contribuciones, etc.

• Relaciones Externas: con qué agentes externos (clientes, proveedores, instituciones, otras empresas, etc.) se tienen relaciones (formales e informales), como fuente de innovación, y cómo se gestionan las conexiones de valor.

• Estructura: Dónde está la actividad de innovación situada, cómo está organizada, y cómo recibe el apoyo o se alimenta de las unidades de negocio.

• Procesos: Cómo son las oportunidades de innovación generadas, financiadas, desarrolladas y evaluadas. Cómo son llevadas al negocio principal (cómo los procesos operativos: de personal, de producción, de marketing, de compras, etc. apoyan la innovación).

• Indicadores: Cómo se evalúan las inversiones, los progresos y los resultados de los esfuerzos de innovación, y cómo de importantes son los indicadores de innovación frente a otros indicadores de negocio o presupuestarios.

Para acelerar el avance de la empresa en innovación es necesario trabajar en todos los elementos anteriores en paralelo y adaptarlos a cada empresa, ya que no existe un único enfoque para la innovación. Sin embargo, los elementos fundamentales de este modelo pueden servir de guía para la organización de las actividades de innovación al interior de las empresas.

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06 CÓMO PRESENTAR UN PROYECTO INNOVADOR Enrique Topolansky

INTRODUCCIÓN

El propósito de esta presentación es desmitificar el tema de la innovación, para ello nos centraremos en: • Entender el concepto de innovación • Analizar los distintos tipos de innovación • El proceso de innovación • Las restricciones que frenan la innovación • Cómo diseñar el proyecto innovador Cada uno de estos temas permitirá hacernos de elementos que aplicados a nuestro negocio nos permitirá acercarnos al proceso de innovar.

ENTENDER EL CONCEPTO DE INNOVACIÓN Si buscamos en el diccionario de la Real Academia Española el término innovar encontraremos la siguiente definición: Mudar o alterar algo, introduciendo novedades.

La definición pone el foco en transformar algo para que sea novedoso, aspectos que sin duda son centrales para que exista innovación. Pero, el lector, quizás pase por alto la palabra introducción y este aspecto como veremos, también es central. Para que exista innovación además de que exista la transformación novedosa de algo, la misma tiene que llegar al mercado, es decir tienen que ser introducida en el mercado. Si esto no se logra a los efectos de esta propuesta no existe innovación.

Aclaro esto porque muchas veces se piensa que TENER UNA IDEA, ES INNOVAR, y esto es un gran error. Si la idea no llega al mercado y no es adoptada no existe la innovación.

Por lo tanto teniendo en cuenta este concepto podemos decir que innovar es: aplicar nuevas ideas, conceptos, productos, servicios, prácticas, para lograr una mayor productividad en una organización.

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Para que exista innovación, por tanto, es fundamental que el cambio o la transformación realizada, logre agregar valor al negocio.

Un caso famoso que podemos poner como ejemplo para mostrar cómo no siempre una buena idea es innovación es el caso del EV1, desarrollado por General Motors. Este hermoso vehículo eléctrico fue lanzado al mercado en el año 1996 y en el año 2003 tuvo que ser retirado del mismo, con costos significativos para la empresa. Sin duda el EV1 fue una muy buena idea, pero para la empresa no fue una innovación porque no logró agregar valor. Las restricciones imperantes hicieron que el mismo no fuera adoptado.

En resumen podemos afirmar que existe innovación cuando tenemos una idea que luego de aplicada a nuestro negocio genera valor. Sólo en ese caso podemos decir que estamos innovando.

Un aspecto sobre el cual me interesa hacer una pequeña referencia es sobre el de agregar valor. Este es un término que se repite habitualmente. Pero, a qué nos referimos cuando decimos agregar valor. Sin duda a nuestra organización y aclaro esto porque de hecho podemos agregar valor a: clientes, productos, procesos, proveedores, canales, etc. y a pesar de todo ello no agregar valor a nuestra organización. Por ejemplo el EV1 sin duda agregó mucho valor al medio ambiente, quizás a los clientes, pero sin duda no agregó valor a la organización y esto lo llevó a tener que retirarlo del mercado.

Por lo tanto, cuando hablamos de agregar valor tenemos que lograr que este valor sea captado por la empresa, o no podremos decir que estemos innovando.

ANALIZAR LOS DISTINTOS TIPOS DE INNOVACIÓN Cuando hablamos de innovar es común que quien no tiene claro el término crea que innovar es hacer algo que no existe, totalmente revolucionario, y esto en los hechos no es así. Existen distintos tipos de innovación y como veremos ambas pueden ser de mucha utilidad a una organización.

Existen distintas formas para clasificar la innovación, una de las más conocidas es en base a cómo se redefine el mercado luego de que la innovación se produce. Teniendo en cuenta este criterio podemos decir que existen dos tipos de innovaciones: • Evolutivas • Radicales Denominaremos innovaciones EVOLUTIVAS a todas aquellas que logran la mejora de un concepto en un mercado que ya existe. La innovación en este caso no redefine el mercado, la mejora agrega valor a los mismos clientes que estaba siendo de utilidad. En la bibliografía el ejemplo más citado para este tipo de innovación son los microprocesadores.

Denominaremos innovaciones RADICALES a todas aquellas que logran redefinir un concepto por lo que genera un nuevo mercado. Es decir, luego de producida la innovación, se crea un sustituto para el mercado que existía previo a la innovación y aparece un nuevo grupo de clientes que la quieren adoptar. Por ejemplo, cuando aparece el motor como medio de transporte y comienza a desplazar al caballo.

Otra forma en la cual podemos clasificar la innovación es teniendo en cuenta el objeto sobre el cual se produce el cambio o la transformación. En este caso la innovación se puede clasificar en:

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• Innovación en Producto La innovación de producto implica la introducción al mercado de un producto tecnológicamente nuevo (cuyas características tecnológicas o usos previstos difieren significativamente de los existentes a nivel nacional) o significativamente mejorado (previamente existente cuyo desempeño ha sido perfeccionado o mejorado en gran medida).

• Innovación en Proceso La innovación de proceso es la adopción de métodos de producción nuevos o significativamente mejorados. Puede tener por objetivo producir o entregar productos tecnológicamente nuevos o mejorados, que no puedan producirse ni entregarse utilizando métodos de producción convencionales, o bien aumentar fundamentalmente la eficiencia de producción o entrega de productos existentes.

• Innovación en Organización La innovación a nivel organizacional es la introducción de cambios en las formas de organización y gestión de la empresa, cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de estructuras organizativas modificadas significativamente e implementación de orientaciones estratégicas nuevas o sustancialmente modificadas.

• Innovación en Comercialización La innovación comercial es la introducción de métodos para la comercialización de productos, de nuevos métodos de entrega de productos preexistentes o de cambios en el empaque y/o embalaje.

EL PROCESO DE INNOVACIÓN Una vez que comprendimos los distintos tipos de innovación, nos vamos a enfocar en el proceso de innovación. Cómo hacemos para innovar en nuestro negocio. En teoría es muy fácil son 7 pasos que si los seguimos lograremos innovar: 1. Identificar el problema o la necesidad que nos impulsa a innovar 2. Descubrir los actores involucrados 3. Entender sus necesidades 4. Interpretar la información 5. Prototipo < ===== > 6. Validar 7. Ejecutar

Identificar el problema es ser capaces de percibir las necesidades de nuestro entorno, implica un cambio de actitud, el ver los problemas como fuente de oportunidades. Aquellos que son más atentos, que saben observar, les será mucho más fácil identificar necesidades y por tanto convertirlas en una fuente de ideas para innovar.

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Descubrir los actores involucrados implica ir más allá de quién tiene la necesidad, que será sin duda el cliente. Implica identificar todos los actores relevantes en el problema. Lo que normalmente se llama “los grupos de interés”, por ejemplo, los proveedores, los distribuidores, la competencia etc. Es fundamental conocer cada uno de ellos y el mapa de interrelación entre los mismos.

Entender sus necesidades es ser capaz de ponernos en el lugar de cada uno de ellos, entender cómo los afecta el problema desde su punto de vista, cómo se relacionan con el mismo, cuándo, con qué intensidad. Esta será información muy valiosa si la sabemos interpretar.

Interpretar la información, es el punto que quizás parezca más trivial ya que ya tengo los actores, conozco sus necesidades, pero en realidad ¿soy capaz de entender la información que tengo?

Muchas veces nos quedamos con lo que dicen las palabras y sin embargo las palabras no siempre dicen la verdad. Interpretar la información es ir más allá de las palabras, ser capaz de entender realmente qué están queriendo decir. Cuántas veces decimos algo pero en el fondo nuestros actos demuestran otra cosa.

Solamente si creemos que comprendimos e interpretamos bien la realidad, podremos diseñar y construir un primer prototipo que nos permita, hablar con los actores involucrados y validar si lo que comprendimos es correcto. Este aspecto es central para evitar inversiones equivocadas y desperdiciar tiempo y dinero. Si el proceso de “prototipar” y validar lo hacemos bien, sin duda lograremos tener una innovación que sea aceptada, o de lo contrario, habremos logrado frenar el proyecto a tiempo evitando perdidas mayores.

Finalmente, una vez validado el prototipo, estaremos en condiciones de acelerar y llevar adelante la innovación en nuestra organización. En teoría, este proceso es sencillo y nos permite con facilidad agregar valor a la empresa. Sin embargo, la realidad muestra que innovar no es fácil ni rápido, insume tiempo y esfuerzo enfocado en superar varias restricciones. Es común creer que lo más dificultoso es la idea sobre la cual innovar, sin embargo, mi experiencia me indica que tener la idea no es lo más difícil. Lo más difícil es lograr implementar la idea, llevarla a la práctica.

Todos podemos innovar si logramos sobrepasar distintas restricciones: Tecnológicas, de Mercado, Sociales, Organizacionales, Personales, Grupales. Las restricciones hacen que fallemos en el proceso de innovar y principalmente esto se debe a que innovar implica realizar cambios, y cambiar no es sencillo. Algunas veces estos cambios están fuera de nuestro espacio de control, otras no: » Los clientes no están dispuestos a cambiar » Mi organización se resiste al cambio

El arte de innovar es el arte de gestionar el cambio. Si no logramos el cambio, la innovación no será aceptada, por tanto no existirá innovación.

Innovar por tanto conlleva mucho más que: » Tener una idea » Entender necesidades » Agregar valor

Estos sin dudas son factores muy importantes en los 7 pasos vistos, pero en mi opinión, el más difícil es el de lograr la adopción, que se produzca el cambio y esto solo será posible si logramos ser capaces de vender nuestras ideas.

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LAS RESTRICCIONES QUE FRENAN LA INNOVACIÓN Tal como comenté anteriormente, innovar no es sencillo implica sobreponerse a un conjunto de restricciones. Algunas de estas restricciones pueden ser:

• Tecnológicas Implican que la tecnología tiene que ser capaz de soportar la innovación que estamos proponiendo. En muchos casos la tecnología se ve limitada por leyes físicas que impiden que la innovación se pueda realizar.

• Industria, mercado La industria o el mercado en que mi organización se desempeña establece un conjunto de reglas, cultura, que si mí innovación desafía harán que los actores del sector que no vean la utilidad no la va a adoptar. A su vez, muchas veces necesitare de que mis proveedores/ distribuidores, también cambien y si estos no se adaptan la misma no se podrá llevar adelante.

• Sociales La sociedad es un elemento central a la hora de aceptar o rechazar un cambio masivo. Toda sociedad desarrolla un conjunto de creencias compartidas, normas, valores, que si por algún motivo nuestra innovación desafía, sin duda esto hará que la misma sea rechazada, porque estará desalineado a los valores de la sociedad.

• Organizacionales Su propia empresa u organización puede ser una barrera si ella no logra ver la innovación como algo estratégico. De ser esto así, la barrera será conseguir los recursos para poder impulsar la innovación propuesta. Otro aspecto a tener en cuenta es que la estructura de la organización soporte la innovación propuesta.

• Grupo Un aspecto que no es menor es la cultura del grupo en el cual se está trabajando. Si el grupo no tiene una cultura de aceptar el cambio, la innovación y correr riesgos, difícilmente podamos innovar.

• Individuo Por último y quizás la más importante, porque es la única sobre la cual podemos tomar acción directamente, somos nosotros mismos. La forma en que pensamos es fundamental, para innovar tenemos que pensar diferente, como se suele decir, tenemos que pensar fuera de la caja, estar dispuestos a desafiar nuestros propios paradigmas.

En resumen, cambiar no es sencillo, implica romper paradigmas, y los paradigmas son la ventana por medio de la cual vemos la realidad. Solo si logramos ver con ojos diferentes, desafiando lo que nos parece obvio, es que seremos capaces de sobrepasar las restricciones e innovar.

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CÓMO DISEÑAR EL PROYECTO INNOVADOR

En base al proceso que propusimos para innovar y siguiendo los pasos descritos es que estaremos en condiciones de diseñar un proyecto innovador. Para apoyarnos en el proceso de diseño del proyecto proponemos utilizar la herramienta denominada CANVAS, diseñada por Alexander Osterwalder en su libro Business Model Generation.

No vamos a explicar en detalle la metodología pero dejamos la referencia para que ustedes puedan profundizar en la misma.

Metodología CANVAS El CANVAS se organiza en nueves bloques que se ven en la figura de abajo. Cada uno de ellos se debe ir completando en la medida que se avanza con la ejecución de los 7 pasos del proceso de innovación descripto anteriormente.

Los CANVAS nos permiten: » Organizar las ideas de manera sencilla y gráfica » Plasmar en él HIPÓTESIS a VALIDAR » Definir el modelo de negocios » Ahorrar tiempo y dinero evitando desarrollar productos o servicios que el cliente no quiere.

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En el CANVAS se representan las hipótesis que surgen del punto uno de identificación de las necesidades del cliente, el motivo para innovar. Teniendo en cuenta la premisa: PROBLEMAS = OPORTUNIDAD

Estas son las preguntas que debemos responder para ir completando los bloques

» ¿Cuál es el problema? » ¿Cuál es la intensidad y la frecuencia? » ¿Qué actores están involucrados? » ¿Cómo puedo agregar valor? » ¿Cuál es la solución? » ¿Quién es el cliente? » ¿Qué voy a construir? » ¿Qué es lo que creo que el cliente quiere y por lo que paga? » ¿Cuál es la propuesta de valor? » ¿Realmente proporciona valor a los clientes? » ¿Cómo va a llegar el producto o servicio al cliente? » ¿Cuáles serán las actividades claves? » ¿Qué recursos están involucrados? » ¿Cuáles serán las alianzas necesarias para logarlo? » ¿Qué costos tendré?

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07 INSTRUMENTOS DE APOYO DE ANII – AGENCIA NACIONAL DE INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN – PARA LA INNOVACIÓN EN EMPRESAS Y EMPRENDEDORES

Amalia Quirici

La Agencia Nacional de Investigación e Innovación (ANII) se creó en el año 2007 con el cometido de transformar las políticas públicas de ciencia, tecnología e innovación en instrumentos, apoyos y articulaciones necesarias para que puedan concretarse actividades de I+D+i en nuestro país.

Resumidamente, podemos decir que son tres las áreas de actuación de ANII: • Desarrollo de Capacidades: Fortalecimiento de las capacidades de I+D y formación de recursos humanos • Articulación: Articulación academia- sector productivo para la puesta en marcha de actividades de investigación, desarrollo e innovación • Innovación: Cofinanciamiento para compartir el riesgo de innovar en las empresas En el marco del taller TURNOVA se presentaron aquellos instrumentos de apoyo a la innovación disponibles en el año 2013 y que dado el perfil de los asistentes se consideraron más relevantes: “Emprendedores Innovadores” y “Amplia Cobertura”. Dichos instrumentos fueron en los que se apoyó el Fondo Innovaturismo realizado en conjunto entre Ministerio de Turismo y Deportes y ANII en 2011 y en 2012.

EMPRENDEDORES INNOVADORES • Objetivo: apoyo para la creación, puesta en marcha y despegue de una nueva empresa, basada en productos o procesos innovadores en relación al mercado que se pretende ingresar.

• Clave: mérito innovativo y el plan de negocios propuesto.

• Apoyo: cofinanciamiento de hasta 80% del costo de proyecto con un monto máximo de subsidio de hasta U$S 25.000.

• Beneficiarios: personas mayores de edad o jóvenes empresas (menor a 18 meses de vida y una facturación menor a U$S 20.000).

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• Se financiará la remuneración de los emprendedores (hasta 2) por un período de 12 meses (US$ 600 por mes).

Es requisito contar con el aval de una Institución Patrocinadora (IP): organizaciones que tienen como rol proveer conocimientos específicos para la creación de un nuevo negocio (plan de negocios, gestión, comercialización o aspectos jurídicos) y facilitar el acceso a redes (conocimiento, financiamiento, proveedores, etc.). La ANII pagará a esta IP para que brinde estos servicios a los Emprendedores seleccionados.

Por tanto: • Aporte ANII para los Emprendedores (80%) U$S 25.000 • Aporte de los Emprendedores (20%) U$S 6.250 • Aporte ANII para la IP U$S 2.500

PROYECTOS DE AMPLIA COBERTURA • Objetivo: apoyo a proyectos de innovación en producto, proceso, organización, comercialización.

• Claves: mérito Innovativo, viabilidad técnica, viabilidad comercial y económica • Apoyo: Proyectos Pequeños: Cofinanciamiento hasta el 70% del costo del proyecto (hasta US$ 70.000) Proyectos Mayores: Cofinanciamiento hasta el 60% del costo del proyecto (hasta US$ 400.000) • Beneficiarios: Empresas nacionales fuera de territorio franco.

Las bases, acceso a formularios y otros documentos de interés de éstos y otros instrumentos de ANII están disponibles en www.anii.org.uy

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08 ANEXO MEMORIA FINAL El proyecto TURNOVA surge por el mutuo interés de la Federación Asturiana de Empresarios, FADE y la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay, ANII en trabajar juntos para la mejora de las capacidades de los estudiantes del sector turístico uruguayo, facilitándoles la adquisición de competencias y habilidades que estimulen el cambio de mentalidad frente a la creatividad y la innovación en estos futuros profesionales.

El camino que se ha utilizado para alcanzar dicho objetivo, ha sido la transferencia y el intercambio de experiencias entre ambas instituciones, gracias a los trabajos ya desarrollados por FADE para la definición de un nuevo perfil profesional, el del gestor de innovación en la empresa, así como las diferentes actividades de formación desarrolladas a su amparo. Esa experiencia ha permitido trasladar el conjunto de herramientas y metodologías para la identificación de competencias en materia de innovación al contexto de Uruguay, proceso en el que la ANII ha desempeñado un papel esencial como entidad facilitadora de esta experiencia piloto El interés de ANII proviene de su misión como entidad encargada de promover la innovación en Uruguay, y de las previsiones del Plan Nacional de Turismo Sostenible 2009-2020 de Uruguay, que hace hincapié en la innovación como impulso de la competitividad, y tiene en cuenta especialmente la importancia de la capacitación de los recursos humanos. Asimismo, dentro de sus líneas estratégicas, contempla estimular el desarrollo emprendedor a través de la coordinación de distintas formas de cooperación internacional, principalmente en aquellos proyectos que impliquen cierto grado de innovación en el campo tecnológico asociado a la prestación de servicios turísticos, creación de productos y gestión de destinos. De ahí que hayan visto en la experiencia de FADE un modelo válido para que la cultura de la innovación pueda ir calando en los jóvenes estudiantes.

De este modo, durante el 2º trimestre de 2011, FADE y ANII trabajaron conjuntamente en la definición y redacción del proyecto de actuación, tras lo cual se solicitó el apoyo financiero de la Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo, AECID, quién a través de la Convocatoria Abierta y Permanente para Actividades de Cooperación y Ayuda al Desarrollo, decidió, en diciembre de 2011, cofinanciar junto a FADE y ANII las actividades previstas en TURNOVA. Con estos antecedentes, el 13 de febrero de 2012, se presentó el Proyecto Turnova, Red para la promoción de la innovación en el sector turismo de Uruguay, en la sede de la Agencia Nacional de Investigación e Innovación de Uruguay (ANII), en Montevideo. El acto de presentación contó con la participación del presidente de la ANII, Rodolfo Silveira, y la viceministra de Turismo de Uruguay, Lilian Kechichian. Asimismo, asistieron a la presentación representantes del Ministerio de Educación y Cultura, de instituciones universitarias, como la Universidad de la República de Uruguay, Universidad del Trabajo, Universidad Católica de Uruguay, la ORT, así como de formación y capacitación profesional, tales como el Instituto Nacional de Empleo y Formación Profesional, INEFOP, el Instituto Politécnico, o la Asociación Kolping. Por supuesto los representantes de la AECID también participaron en el evento. María Montes, responsable del Área de proyectos de FADE, explicó las líneas maestras del proyecto TURNOVA. Los representantes del Centro Interamericano para el Desarrollo

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del Conocimiento en la Formación Profesional dependiente de la OIT, no pudieron asistir a la presentación, sin embargo y a posteriori se mantuvo una entrevista personal con el fin de presentarles el proyecto.

Presentación TURNOVA febrero 2012

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Las reuniones de trabajo celebradas con ocasión de esta presentación, así como la posterior coordinación entre técnicos, sirvieron para que el 19 de abril de 2012 se firmase en Montevideo el convenio de colaboración entre FADE, ANII y el Ministerio de Turismo y Deporte de Uruguay, MINTURD, que formalizó la decisión de desarrollar TURNOVA. La firma del convenio tuvo lugar en el marco de un acto público que contó con la presencia del secretario general de FADE, Alberto González, la ministra de Turismo de Uruguay, Lilian Kechichian, y el vicepresidente de ANII, Rafael Canetti.

Tras la firma, Alberto González resaltó la importancia de «poner el foco en las personas», como verdaderos protagonistas y agentes de cambio e innovación. De ahí «el interés en contar con una adecuada capacitación para afrontar los retos del presente y del futuro», señaló. Por su parte, la ministra de Turismo, Lilian Kechichian, hizo hincapié en la condición estratégica del turismo dentro de la economía del país y la necesidad de mejorar su profesionalización.

Firma Convenio TURNOVA

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Durante este acto protocolario, se aprovechó igualmente para mantener contactos con representantes de la Asociación de Hoteles y Restaurantes de Uruguay, AHRU, la Asociación Nacional de Empresas de Transporte Carretero por Autobús, ANETRA y la Cámara Uruguaya de Turismo.

Las conversaciones mantenidas con ellos, no solo han servido para dar a conocer TURNOVA, sino también para completar la visión sobre el sector turístico uruguayo.

De manera paralela a los acuerdos formales, se iban dando los pasos técnicos para la ejecución práctica. El primer paso necesariamente debía ser el análisis del nivel de gestión de la innovación en las empresas turísticas uruguayas así como el perfil profesional del Gestor de Innovación. Para la elaboración de este informe, se abrió un proceso de licitación abierto a expertos uruguayos, que, al tratarse de un proyecto de transferencia de buenas prácticas de España hacia Uruguay, contaron con toda la documentación e información que FADE ya había desarrollado y contrastado.

Por ello, se señalaba como requisito que la investigación se desarrollase a través de un análisis cualitativo de datos generados a partir de entrevistas con expertos en innovación empresarial, dirigentes de empresas pertenecientes a la cadena de valor turística u otros sectores pertinentes al proyecto.

El segundo paso, previsto como una vía natural e imprescindible para la adquisición de conocimientos, consistió en la visita que una delegación uruguaya hizo a Asturias en el mes de junio de 2012, con el fin de mantener reuniones con representantes del sector empresarial, así como con las entidades y agentes claves que participaron en los antecedente y experiencias previas a TURNOVA.

Visita Delegación Uruguaya a Asturias

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Visita Delegación Uruguaya a Asturias

De este modo, se mantuvieron reuniones con representantes de la Mesa de Turismo de FADE, que ofrecieron un panorama general de la estructura del sector en Asturias. También con la directora y la jefa de Estudios de FP de la Escuela Universitaria de Turismo de Asturias, que, como centro de estudios de Formación Profesional (Tecnicatura), participó en la experiencia formativa que desplegó FADE con sus alumnos. Igualmente, se mantuvieron reuniones con las empresas de apoyo y asistencia técnica que colaboraron con FADE tanto en la definición de perfiles profesionales, como en la impartición de los módulos formativos sobre innovación impartidos.

De manera complementaria, la visita se aprovechó para acercar la experiencia de Asturias en materia de promoción del turismo regional. Los antecedentes, el diseño, y el desarrollo y funcionamiento de las marcas de calidad, asturianas y nacionales, centraron gran parte de las reuniones y visitas.

Se mantuvieron reuniones con representantes de la Sociedad Regional de Turismo, lo que sin duda clarificó el modelo implantado en Asturias, basado en la promoción de la región como destino turístico. Además, se dejó clara la necesaria relación y complementariedad público-privada en la gestión del modelo.

Dado que en el marco de TURNOVA, ANII actúa como agente articulador de la incorporación de la innovación en el sector turístico, pero sin perder de vista el carácter transversal de la innovación como competencia profesional, la visita se completó con el contacto a diferentes organismos y empresas relacionados con la I+D-i, como el Cluster de la Energía, el Centro Tecnológico Forestal, la Asociación de Investigación de Industrias Cárnicas, el IMOMA y Central Lechera Asturiana, entre otros.

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Sentadas estas bases, el Instituto de Estudios del Desarrollo Local y Regional de La Universidad Católica del Uruguay, IDEL, fue la entidad designada para prestar la asistencia técnica y desarrollar el informe de situación de Uruguay. Tras unos meses dedicados al trabajo de campo, con la celebración de 25 entrevistas a empresarios del país, observando la inclusión de empresas de diverso porte vinculadas al sector turístico o consideradas como referentes en materia de innovación, y cómo no al trabajo de gabinete, el informe final fue sometido a una sesión de validación el 3 de diciembre de 2012.

Durante esta sesión, los técnicos de IDEL fueron presentando cada una de las fases ejecutadas así como las conclusiones a las que llegaron en su estudio. Entre los agentes encargados de validar, se encontraban los propios técnicos de FADE y ANII, así como representantes del Ministerio de Turismo y Deporte de Uruguay, varios empresarios participantes en la fase de encuesta, y la propia AECID, cuyo apoyo, no solo como entidad financiadora del proyecto sino como agente técnico altamente cualificado, materializado en el personal de la Oficina Técnica de Cooperación de Uruguay, ha sido continuo y permanente durante todo el proyecto.

El objetivo perseguido en esta sesión no solo era dar a conocer el trabajo realizado por IDEL, y consensuar y validar las conclusiones a las que llegaron, sino también, enunciar los contenidos de un programa de formación para jóvenes estudiantes de tecnicaturas y licenciaturas, como objetivo principal del Proyecto TURNOVA. En este terreno, la conclusión a que llegó IDEL fue que en el escenario de la formación universitaria vinculada al turismo, la incorporación de la innovación y particularmente de la gestión de la innovación, es escasa (más aun en el nivel de tecnicatura), y que el desafío debía consistir en añadir asignaturas vinculadas a la comunicación, la negociación, la capacidad de análisis y elementos que promuevan una cultura del liderazgo, la iniciativa y la proactividad.

La discusión entre todos los agentes, sobre esta realidad, llevó a plantearse temas como ¿hasta qué punto la innovación está en la agenda de las autoridades educativas? O ¿cómo se puede implicar al profesorado?, y de ahí al aspecto clave de la formación de formadores.

Se pusieron sobre la mesa diversos temas relativos a la formación de empresarios y trabajadores del sector turístico uruguayo que sin duda contribuyeron a enriquecer los conocimientos de todos los presentes, y por supuesto a reorientar, tras el visto bueno de la AECID, las acciones formativas para incluir entre sus alumnos a: - estudiantes universitarios y de tecnicatura.

- empresarios.

- formadores y profesores de estudios relacionados con el sector.

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Los meses siguientes se dedicaron al diseño y preparación de tres cursos de formación, cada uno de ellos dirigido al grupo de estudiantes antes identificado, así como a todas la labores encaminadas a su efectiva impartición, esto es identificación de profesores expertos en la región, localización de aulas, organización de medios complementarios, apertura de llamados a estudiantes, selección de alumnos beneficiarios........

Tras un duro y eficaz trabajo coordinado en todo momento por los técnicos de FADE y ANII, el 23 de abril de 2013 comenzaron los Cursos TUNOVA, bajo el ilustrativo título de “prepárate para Innovar en Turismo”.

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Durante casi 60 horas, hasta el 8 de mayo, los más prestigiosos especialistas de Uruguay y Argentina, provenientes del mundo de la consultoría y la Universidad, han trabajado en la formación de casi 100 personas. Se han analizado el concepto y los tipos de innovación, así como los pasos necesarios para organizar un proyecto innovador. A su finalización se invitó a los prestigiosos especialistas a preparar sus textos para ser incluidos en un documento conjunto. Las lecciones de los que aceptaron dicha invitación, se han recogido en esta “Guía para Innovar en el sector turístico” que se edita a modo de manual, y que servirá además para dar visibilidad al proyecto más allá de su duración formal.

Durante las clases los alumnos han podido conocer los conceptos básicos sobre la innovación, y así construir el marco de referencia general para su posterior aplicación específica al turismo.

Se han analizado los distintos de innovación, y las diferencias entre ellos.

Lucas Luchilo

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Daniel Mordecki

Igualmente, se ha insistido en la complejidad de la actividad innovadora, diversificada y con muchos componentes en interacción que actúan como fuentes de nuevas ideas y la dificultad para determinar la secuencia de pasos que la genera. Esta es la dificultad de acotar el “proceso innovador”.

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Judith Sutz

Y es que un proceso de innovación se explica tanto por las características de las empresas como por el entorno macroeconómico y las características socioeconómicas que definen el sistema nacional de innovación (SNI) en el que se encuentran. El régimen de competencia, los procesos de cambio estructural y de destrucción creativa, así como los procesos de aprendizaje, las vinculaciones y las capacidades de las empresas, entre otros factores, determinan la capacidad de innovación de una empresa.

Además, cada vez es más difícil que las firmas individuales puedan disponer de todas las capacidades requeridas para competir en un mundo en el que el progreso técnico se acelera y en que la especialización se profundiza. Esas capacidades solo pueden ser plenamente desarrolladas en un contexto de redes, donde los flujos de información y tecnología entre firmas y organizaciones son tan importantes como los insumos y bienes. La innovación es ante todo un proceso interactivo en que diversos agentes convergen en el esfuerzo innovador, y el marco institucional que los articula es fundamental.

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Sebastián Rovira

A nivel interno, es necesario crear organizaciones “ambidiestras” que puedan celebrar la estabilidad y el cambio incremental y al mismo tiempo la experimentación y el cambio discontinuo.

El éxito a largo plazo, requiere poder crear, impulsar y manejar diferentes corrientes de innovación sistemáticamente diferentes a lo largo del tiempo y que vayan en contra de las fuerzas de la inercia organizacional.

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Micaela Camacho

De este modo se pueden identificar los pasos que deben integrar un proceso de innovación en la empresa, y para apoyar su puesta en marcha y desarrollo, existen herramientas de apoyo a la gestión de la innovación. Durante el curso se analizaron algunas, como el modelo CANVAS. No se ha perdido de vista que ninguna innovación puede considerarse como tal, si no se incorpora realmente al mercado y es aceptada por sus clientes destinatarios. Y que el arte de innovar es el arte de gestionar el cambio. Si no se logra el cambio, la innovación no será aceptada, y por tanto no existirá innovación.

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Enrique Topolansky

Como complemento a los talleres técnicos, se hizo también una presentación de los instrumentos de apoyo a la innovación disponibles en el año 2013 y gestionados por ANII. Dado el perfil de los asistentes se presentaron los más relevantes: “Emprendedores Innovadores” y “Amplia Cobertura”. Dichos instrumentos fueron en los que se apoyó el Fondo Innovaturismo realizado en conjunto entre Ministerio de Turismo y Deportes y ANII en 2011 y en 2012.

Amalia Quirici

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Las actividades didácticas no solo se realizaron en el aula. Los alumnos también salieron a “aprender sobre el terreno”, se organizaron visitas a Piriápolis, IDEAR y Alto de la Ballena. Todos ellos referentes innovadores turísticos de Uruguay: una ciudad entera centrada en el turismo y en continua innovación desde su fundación a finales del siglo XIX, una incubadora de empresas que ofrece herramientas a los emprendedores como apoyo para pasar de la idea a la realidad, y una bodega, que ha sabido crear todo un producto turístico alrededor de la fabricación de vino.

Visita Piriápolis.

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También los empresarios, visitaron a los alumnos para contarles sus propias experiencia y peripecias innovadoras.

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Como colofón el 9 de mayo tuvo lugar en Montevideo el evento de clausura tanto del curso, como del proyecto TURNOVA. En el acto, en el que se hizo entrega de los diplomas a los 90 alumnos, intervinieron el responsable del Servicio Internacional de FADE, Ruben Carrandi; Norberto Cibils, director de la ANII; Benjamín Liberoff, director nacional de Turismo; y Manuel Caruncho, director en Uruguay de la Agencia Española de Cooperación Internacional al Desarrollo (AECID).

Todos los intervinientes resaltaron “la sensibilidad hacia la innovación de los alumnos de estos talleres que, sólo por el hecho de participar, ya están innovando y han conseguido diferenciarse del resto”.

Por su parte, el director de la AECID reafirmó el compromiso de la Cooperación Española con el apoyo a este tipo de iniciativas, y destacó la importancia de la cooperación entre el sector público y el sector privado dentro de la cooperación internacional al desarrollo, de la que “este proyecto, impulsado por una organización como FADE, es un claro ejemplo”.

Tanto los responsables de la ANII como del Ministerio de Turismo de Uruguay insistieron en la importancia que supone la innovación para la competitividad futura de las empresas e instituciones en Uruguay. Asimismo destacaron las barreras que para determinados sectores, especialmente los servicios, existen en relación a la innovación, que tradicionalmente viene asociándose a la tecnología y a la investigación. Por ello, resaltaron, tiene especial valor el desarrollo de esta iniciativa, ya que ha contribuido a acercar a empresas y el conjunto de la sociedad el concepto de innovación como algo aplicable a cualquier tipo de servicio, producto o proceso.

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Acto de clausura y entrega de diplomas.

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Sin duda, esta ha constituido una primera experiencia piloto. Los cursos TURNOVA deben ampliarse tanto en temática como en docentes y en algunos aspectos, deberán incluir más experiencias sectoriales, pero el 72,3% de los alumnos han dicho que sus conocimientos sobre innovación han mejorado de una manera muy buena o excelente, y en términos globales, el 80% han valorado el curso como muy bueno o excelente.

Por haber sabido generar el interés de los alumnos, y lo que es mejor, haber respondido a sus expectativas, es por lo que esta experiencia debería ser continuada y ampliada.

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