สไลด์บรรยาย Q4 Model 2552 by Uthaisak Yutthapan

การสัมมนาชี้แจง เรื่อง การบริหารจัดการคุณภาพ ตามแนวทาง

Model ป 2552

วันที่ 4 มีนาคม 2552 เวลา 13.30 - 17.00 น. ณ หองประชุม Auditorium ชัน ้ 2 อาคาร 9 p.1

กําหนดการสัมมนาชี้แจง 13.30 – 13.45

กลาววัตถุประสงคการสัมมนาฯ/นโยบายและเปดงาน โดย รจญ.อ.

13.45 – 14.30

นโยบายคุณภาพของสายงาน น. และ ภ. โดย น. และ ภ.

14.30 – 15.00

บรรยายเรื่อง โครงการ Q4 Model และผลการประเมินฯ ป 2551 โดย ชจญ.ย.

15.00 – 15.45

บรรยายเรื่อง การดําเนินการตามแนวทาง Q

Model และ

การวัดผลสําเร็จของการดําเนินการ โดย ผจก.ปย. และ ผจก.คร. การดําเนินการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ 4

กลไกการดําเนินการตามแนวทาง Q Model กิจกรรมที่ตองดําเนินการและ output / outcome การวัดผลสําเร็จของการดําเนินการ “ระดับความสําเร็จของการ ..... ” การวัดผลสําเร็จของการดําเนินการ “โครงการ/กิจกรรมปรับปรุงคุณภาพ ที่หนวยงานเสนอและจัดทําสําเร็จ” 15.45 – 16.45

Show & Share โดย ผจก.จล. และ ผจก.บภ.2.1

16.45 – 17.00

ถาม – ตอบ และ ปดงาน p.2

วัตถุประสงคการสัมมนาชี้แจงฯ และ นโยบายการดําเนินการ Q4 Model ป 2552 โดย รจญ.อ. (นายกิตติพงศ เตมียะประดิษฐ)

p.3

วิสัยทัศนดานคุณภาพ ของ ทีโอที

“ สรางสรรคนวัตกรรมและความพึงพอใจสูงสุดแก ลูกคาดวยระบบคุณภาพที่ทุกคนมีสวนรวม ” วัตถุประสงคหลักดานคุณภาพ 1. Create Innovative Product, Service, Marketing & Process 2. Provide Highest Customer Satisfaction through Quality, Availability, Responsiveness, Reliability and Capacity

p.4

TOT Quality Committee

(คณะกรรมการบริหารจัดการดานคุณภาพของ ทีโอที) บทบาทหนาที่ •กําหนดวิสัยทัศน ทิศทางการพัฒนา ปรับปรุงดานคุณภาพ •ถายทอดเปาหมาย ติดตาม ความกาวหนาของแผนงาน/ โครงการปรับปรุงคุณภาพ และ ประเมินผลคุณภาพองคกร •สงเสริมและสรางแรงจูงใจใหเกิดการ พัฒนาคุณภาพอยางตอเนื่อง

ประธานกรรมการ กรรมการและเลขานุการฯ

กรรมการ

รจญ.น.

ผูชวยเลขานุการฯ

ผจก.ปย. ผส.พปย. ผส.ลคร.

รจญ.ภ.

รจญ.ก.

นายสุเทพ ศรีสุวรรณ

รจญ.ข.

ชจญ.ย.

ชจญ.ป.

ชจญ.ร.

ผจก.บป.

ผจก.คร.

ผจก.ยย.

ผจก.รร.

ผจก.สย. p.5

TOT Quality System

P วางแผน

TOT Quality Structure TOT Quality Committee

(ผ ูตร Q 4 วจ A ป ร ss ะ เ es มิน so คุณ rs ภา พ ฯ)

ระดับ องคกร

TOT Quality Committee A แกปญหา

ตรวจสอบ

Quality Manager 1

Quality Manager 2

Quality Manager….n

ตรวจสอบ

Improvement Teams ระดับปฏิบต ั ิการ

Improvement Teams

ปฏิบัติ

ระดับฝาย A

ระดับฝาย

วางแผน

แกปญหา

Improvement Teams

Quality Manager

(ผูจัดการฝาย)

ปฏิบัติ

วางแผน

แกปญหา

Quality Manager เรียนรู สื่อสาร ชี้แนะ จูงใจ ติดตาม ประสานงาน ทบทวน

บทบาทสําคัญของ

องคกร

เชื่อมโยง วงจร P-D-C-A ทุกระดับ

ปฏิบัติ

ระดับ ปฏิบัติการ C ตรวจสอบ

P=Plan, D=Do, C=Check, A=Act p.6

วิสัยทัศนของสายงานประสิทธิผลองคกร (อ.) “Performance Excellence anytime, anywhere in TOT” พันธกิจของสายงานประสิทธิผลองคกร (อ.) “We are Enablers for Your Success”

ยย Q1

ปย Q2

คร Q3

Q4 Model

สย Q4

มร

ทร

รร

IT Support

ทีม Enablers ของ อ. ใหการสนับสนุนชวยเหลือแกทุกสายงาน/สํานัก/ฝาย/สวน * บทบาทและหนาที่ของ Enabler : ถายทอดสื่อสาร/ใหความรูแกสวนงานและ สนับสนุนชวยเหลือสวนงานใหประสบความสําเร็จตาม เปาหมายของสวนงานและองคกร p.7

ก ก ก Q4 Model

. 1. ก ! "# $ก % &ก ' " " ()*# +, " ก 2. ( . /0 ( 1 2 # % & 3 #4" '5 & 36 0 (

•

คณะกรรมการบริหารจัดการดานคุณภาพฯ

•

ผูจัดการคุณภาพ (ผูบริหารทุกระดับ)

•

สนับสนุนและชวยเหลือการดําเนินการตามนโยบาย คุณภาพของสายงาน/สํานัก/ฝาย

•

ทีม Enabler ของ ยย./ปย./คร./สย. และทีมงาน หลักของฝาย/สวน

•

การอบรม/Workshop และเขาไปชวยเหลือในการ ปฏิบัตง ิ านรวมกับทุกฝาย/สวน

3. " ก % ก 5 '*4 '4 $ % & $ / ก 1 " #4" 58 &

•

คูมือปฏิบัติฯ/แบบฟอรมที่สะดวกตอการใชงาน

•

ขอมูลจริงและตัวชี้วด ั รวมเพื่อการพัฒนาปรับปรุง และบูรณาการกระบวนการทํางานที่สําคัญ

•

การตรวจประเมินคุณภาพแบบ “เพื เพื่อนชวยเพื่อน” น และการรับรองคุณภาพ p.8

ความเปนมา/ประโยชนของโครงการ Q4 Model และ ผลการประเมินสวนงานตาม Q4 Model ป 2551 โดย ชจญ.ย. (นายทัศไนย เปยระบุตร)

p.9

ความเปนมาของโครงการ

Model

มติคณะกรรมการ ทีโอที 23 มิ.ย. 47 เห็นชอบให บมจ. ทีโอที พัฒนาองคกรตามแนวทาง ของเกณฑ TQA มติ ครม. 12 ก.ย. 49 “ ใหรัฐวิสาหกิจทุกแหงเรงพัฒนาปรับปรุงการดําเนินงานและคุณภาพ การใหบริการใหไดมาตรฐานและเพิ่มศักยภาพในการแขงขัน โดยมุงเนนการเพิ่มผลิตภาพ (PRODUCTIVITY) ตามแนวทางของ THAILAND NATIONAL QUALITY AWARDS ” มติคณะกรรมการบริหารจัดการดานคุณภาพของ บมจ. ทีโอที 31 ม.ค. 51 เห็นชอบใหใช ระบบคุณภาพ “TOT Q4 MATURITY MODEL” ซึ่งมีขอกําหนดคุณภาพระบบการบริหาร จัดการที่พัฒนาจากเกณฑ TQA เพื่อเปนเครื่องมือพัฒนาคุณภาพและนําไปปฏิบัติในทุกสวน งานตั้งแตป 2551 เปนตนไป มติคณะกรรมการบริหารของ บมจ. ทีโอที (MM) ป 2551 & 2552 เห็นชอบใหกําหนด ตัวชี้วัด “การบริหารจัดการคุณภาพตามแนวทาง Q4 Model ” ไวในสัญญาการบริหารประจําป ของผูบริหารระดับสวนขึ้นไปและผูที่มีตําแหนงระดับ 10 ขึ้นไป p.10

ประโยชนที่สวนงาน/องคกรจะไดรับจากการ บริหารจัดการตาม Q4 Model

การบูรณาการกระบวนการทํางานอยางปนระบบ เพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและประสิทธิผลของ สวนงาน/องคกร

เกิดโครงการตนแบบที่ดีในการพัฒนาคุณภาพภายในองคกรที่จะทําใหเกิดการแลกเปลี่ยน เรียนรูเพื่อสรางมูลคาเพิ่มแกองคกร

มีพื้นฐานระบบคุณภาพที่พรอมเขาสูระบบประเมินคุณภาพรัฐวิสาหกิจ(SEPA : State Enterprise Performance Appraisal) ตามที่ สคร. ใหถือปฏิบัติกับรัฐวิสาหกิจตั้งแตป 2552

p.11

р╕Ьр╕ер╕Бр╕▓р╕гр╕Ыр╕гр╕░р╣Ар╕бр╕┤р╕Щр╕гр╕░р╕Ър╕Ър╕Бр╕▓р╕гр╕Ър╕гр╕┤р╕лр╕▓р╕гр╕Ир╕▒р╕Фр╕Бр╕▓р╕г р╕Хр╕▓р╕бр╕Бр╕гр╕нр╕Ъ Q4 Model р╕ЫяЬВ 2551

1. / р╕Б/ ( ./ .) 2. / ( р╕Б./ .)

p.12

1. การประเมินระดับสายงาน/สํานัก/ภาค (รจญ./ชจญ.) วัตถุประสงคการสัมภาษณ รจญ./ชจญ. 1. เพื่อเปนกลไกในการสนับสนุนระบบคุณภาพ “ TOT Q4 Maturity Model” ใหเกิดการ นําไปใชอยางมีประสิทธิผล 2. เพื่อสงเสริมใหเกิดการแลกเปลี่ยนเรียนรูระหวางผูตรวจประเมินภายนอกที่มี ประสบการณในการพัฒนาระบบคุณภาพกับผูบริหารระดับสูงของ ทีโอที 3. เพื่อคนหาโอกาสในการปรับปรุงระบบงานตาง ๆ ของ บมจ. ทีโอที และเสริมสรางใหเกิด การปรับปรุงคุณภาพระบบการบริหารจัดการของทุกสวนงานเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลการดําเนินงานอยางตอเนื่อง

ขอบเขตทีท ่ า ํ การประเมิน : ระบบการบริหารจัดการภายใตกรอบ Q4 Model Q1 : Quality of Strategic Management Q2 : Quality of Performance Management Q3 : Quality of Process Management Q4 : Quality of Risk Management p.13

1. การประเมินระดับสายงาน/สํานัก/ภาค (รจญ./ชจญ.) วิธีการประเมินของผูป  ระเมินภายนอก (รศ. รัชตวรรณฯ และ นพ. สิทธิศักดิฯ ์ ) 1. ในเบื้องตนประเมินจากกระบวนการ/ระบบงานของสวนงานภายใต รจญ./ชจญ. ตาม แนวทางของ TOT Q4 Model 2. ใชการสัมภาษณ รจญ./ชจญ. ตามแนวทางของ ADLI ภายใตกรอบรางวัลคุณภาพ แหงชาติ และ TOT Q4 Model

A (Approach)

: แนวทางที่เปนระบบภายใตขอบขายการดําเนินงานของสายงาน/สํานัก และภายใตกรอบ TQA และ Q4 Model

D (Deployment) : กระบวนการ/กลไกของการขับเคลื่อนแนวทางตางๆ ไปสูฝายและสวน เพื่อใหเกิดการปฏิบัติอยางมีประสิทธิผล L (Learning)

: การติดตามและประเมินผลแนวทางที่ใชอยางเปนระบบและใชขอมูลจริง เพื่อใหเกิดการปรับปรุงกระบวนการทํางานอยางตอเนื่อง

I (Integration)

: ความเชื่อมโยงและบูรณาการกับสายงาน/ฝายอื่นๆ ทั้งในแนวดิ่งและ แนวราบจนสงเสริมความสําเร็จซึ่งกันและกัน เพื่อบรรลุความสําเร็จของ องคกร p.14

1. การประเมินระดับสายงาน/สํานัก/ภาค (รจญ./ชจญ.) ผลการประเมินระบบการบริหารจัดการสายงาน/สํานัก ป 2551

จุดเดน (Strength) •

ผูบริหารระดับสูงของสายงาน/สํานัก มีการกําหนดวิสัยทัศน และเปาประสงคที่ชัดเจนกํากับ การดําเนินงานใหบรรลุเปาหมายที่รับผิดชอบ

•

มีการใช Strategy Map เปนเครื่องมือถายทอดกลยุทธพรอมตัวชี้วัดและเปาหมายไปสู ฝาย/สวนตามระบบ Balanced Scorecard และนําไปปฏิบัติ

•

มีการติดตาม ทบทวนและปรับปรุงผลการดําเนินงานตามตามตัวชี้วัดในสัญญาการบริหาร เปนประจํา

•

มีการผลักดันใหเกิดการปรับปรุงผลการดําเนินงานภายในสายงานของตนเอง

•

มีความตระหนักถึงความเสี่ยงในระดับองคกรที่กําลังเผชิญอยู

p.15

1. การประเมินระดับสายงาน/สํานัก/ภาค (รจญ./ชจญ.)

โอกาสในการพัฒนาที่สําคัญ (สิ่งที่ควรปรับปรุง)

• การกําหนดกระบวนการหลักที่สําคัญของสายงาน/สํานักตาง ๆ ใหเชื่อมโยงกับ วัตถุประสงคเชิงกลยุทธและเปาหมายตาม Strategy Map ของสายงานและบริษัท • การเชื่อมโยงกระบวนการที่สําคัญระหวางฝาย/สํานัก/สายงาน เพื่อสรางคุณคาแกลูกคา ภายนอกและความสําเร็จขององคกร • การตั้งเปาหมายและตัวชี้วัดที่เหมาะสมและทาทาย ตามผลการดําเนินงานของสายงาน ขอมูลของลูกคา/ตลาด กลุมผลิตภัณฑ/บริการที่สําคัญ ตามพื้นที่ใหบริการ และตามกลุม ลูกคาที่สําคัญ เพื่อนํามาปรับปรุงแผนกลยุทธและกระบวนการสําคัญของสายงาน/สํานัก เพื่อตอบสนองตอความตองการของลูกคาและตลาดอยางมีประสิทธิภาพ • การจัดการความเสี่ยงที่บูรณาการกับกระบวนการสําคัญและนําไปใชไดอยางมีประสิทธิผล p.16

1. การประเมินระดับสายงาน/สํานัก/ภาค (รจญ./ชจญ.) ขอเสนอแนะจากผูป  ระเมินภายนอก

ทบทวน Value Chain ของธุรกิจในระดับบน (ระดับองคกรที่เชื่อมโยงไปสูทุกสายงาน) เพื่อ กําหนดกระบวนการสรางคุณคา (Value Creation Process) และกระบวนการสนับสนุน (Support Process) ใหเกิดความชัดเจนในแงของคุณคาแกผูรับบริการทั้งภายในและ ภายนอกและความสําคัญของกระบวนการตอความสําเร็จของกระบวนการ

ทบทวน Strategy Map และตัวชี้วัดที่สอดรับกับกระบวนการสําคัญในระดับบน

สรางตัวชี้วัดที่สะทอนกระบวนการในทุกระดับ เพื่อผลักดันใหเกิดการปรับปรุงอยางแทจริง

ทบทวนความเสี่ยงของสายงานใหสอดรับกับกระบวนการสําคัญและจัดระบบการจัดการความ เสี่ยงใหเหมาะสม

p.17

2. การประเมินระดับฝาย/สวน (ผจก./ผส.)

วัตถุประสงคการประเมินคุณภาพสวนงานระดับฝาย/สวน 1. เพื่อสรางบรรยากาศการทํางานใหมีการแลกเปลี่ยนความรู/ประสบการณที่ดีระหวาง ผูบริหารและพนักงานโดยผานกระบวนการตรวจประเมินตาม Q4 Model และเห็นถึง ประโยชนของการพัฒนาคุณภาพระบบการบริหารจัดการตามมาตรฐานที่บริษัทกําหนด 2. เพื่อคนหาวิธีปฏิบต ั ิที่ดีของสวนงานภายในบริษัทสําหรับขยายผลสูการปฏิบัติในสวน งานอื่น ๆ 3. เพื่อนําขอมูลสารสนเทศสําคัญที่ไดจากการประเมินคุณภาพสวนงานไปใชในการ วางแผนปรับปรุงกระบวนการทํางานและผลลัพธใหเกิดการเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลตามเปาหมายของแผน Turnaround

p.18

2. การประเมินระดับฝาย/สวน (ผจก./ผส.) การรับรองคุณภาพสวนงานระดับฝาย/สวนตามมาตรฐาน Q4 Model ป 2551 หลักเกณฑการรับรองคุณภาพ • สวนงานที่ยื่นเรื่องขอรับการรับรองคุณภาพตาม Q4 Model : Level B,C ตองผานการตรวจ ประเมินฯ • คณะผูตรวจประเมินฯ ลงความเห็นวา มีวิธีการ/การดําเนินการตามขอกําหนดมาตรฐานที่ สําคัญและตามหลักเกณฑที่กําหนดไวในคําสั่งบริษัท

จํานวนสวนงานที่ยื่นขอรับการรับรอง Q4 Model ป 2551 ระดับสวนงานทีย ่ ื่นขอการรับรอง Q4

Level B

Level C

จํานวนรวมทัง ้ หมด

ฝาย

สวนงานที่ขึ้นตรงกับสํานัก/ภาค/ สายงาน

จํานวนทั้งหมด

p.19

2. การประเมินระดับฝาย/สวน (ผจก./ผส.)

ผลการประเมินฝายและกลุม  สวนงานที่ขน ึ้ ตรงกับสํานัก/สายงานป 2551

79 กลุมสวนงานที่ยื่นขอรับรองคุณภาพระดับ C ดําเนินการไดตามขอกําหนด Q4 Model, Level C เปนสวนใหญ แตยังมีโอกาสในการพัฒนาปรับปรุง

7 ฝายที่ยื่นขอรับรองคุณภาพระดับ B ดําเนินการไดตามขอกําหนด Q4 Model , Level B เปนสวนใหญ แตยังมีโอกาสในการพัฒนาปรับปรุง

p.20

2. การประเมินระดับฝาย/สวน (ผจก./ผส.) ผลการประเมินระบบการบริหารจัดการของฝาย/สวน ป 2551

จุดเดน (Strength) • มีการถายทอดสื่อสารวิสัยทัศน พันธกิจ ยุทธศาสตรบริษัท และแผนงาน ตัวชี้วัดที่สําคัญของ ฝายใหกับพนักงานไดรับรูภายในฝาย • มี Strategy Map ตามหลักการของระบบ Balanced scorecard แผนงานหลักระดับฝายและ แผนปฏิบัติการของสวนตามวัตถุประสงคเชิงกลยุทธ ดําเนินการตามแผน • มีการติดตามทบทวนผลการดําเนินงานของฝาย/สวนเปนประจํา เพื่อใหการดําเนินงานบรรลุ เปาหมายตามตัวชี้วัดในสัญญาการบริหาร (MC) • มีการจัดทํา Workflow และคูมือปฏิบัติงานในกระบวนการทํางานที่สําคัญของฝาย และมี กิจกรรม/โครงการปรับปรุงเพื่อแกไขปญหาการดําเนินงาน

p.21

2. การประเมินระดับฝาย/สวน (ผจก./ผส.) โอกาสในการพัฒนาที่สําคัญ (สิ่งที่ควรปรับปรุง)

• จัดทํา Strategy Map และแผนกลยุทธระดับฝายใหสอดคลองกับ Strategy Map และ เปาหมายตามยุทธศาสตรองคกร • กําหนดกระบวนการที่สําคัญของฝายใหเชื่อมโยงกับวัตถุประสงคเชิงกลยุทธตาม Strategy Map ของฝาย/สายงานและบริษัท • กําหนด Leading & Lagging Indicator ที่ใชติดตามทบทวนผลงานและวิเคราะห ปญหาเพื่อพัฒนาปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการและผลลัพธที่สา ํ คัญของสวนงาน • จัดทําและดําเนินการในกิจกรรม/โครงการปรับปรุงฯที่มุงเนนการเพิ่มประสิทธิภาพและ ประสิทธิผลของสวนงานและองคกร • วิเคราะหความเสี่ยงสําคัญของฝายใหเชื่อมโยงกับความเสี่ยงระดับองคกร เพื่อวางแผน ปองกัน/ลดความเสี่ยงที่จะทําใหเกิดความสูญเสียหรือความเสียหายตอฝายและองคกร

p.22

การดําเนินการตามแนวทาง Q Model และ การวัดผลสําเร็จของการดําเนินการ

p.23

การดําเนินการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ ทีโอที

ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลองคกร

สวนงาน ใน ทีโอที

ยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ ตามแนวทาง Q4 Model

• ถายทอดสื่อสารและใหความรูแ  กสวนงาน

Enabler

• สนับสนุนสวนงานในการยกระดับคุณภาพการ บริหารจัดการ p.24

กลไกการดําเนินการตามแนวทาง Q4 Model Peer Audit Self – Assessment Report

แผนและการดําเนินการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ รักษา สถานะปจจุบัน

พัฒนา/ปรับปรุง Gap

Feedback Feedback Report 51 Report 52

ยกระดับคุณภาพ สูมาตรฐานทีต ่ อ  งการ

ขอกําหนดมาตรฐาน Q4 Model / Checklist ประเมินตนเอง p.25

การดําเนินการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ รักษา สถานะปจจุบน ั

พัฒนา / ปรับปรุง Gap

ยกระดับคุณภาพ ใหสูงขึ้น

p.26

Gap สําคัญที่ทุกสวนงานตองดําเนินการปรับปรุง Q

Gap ที่ตอ  งดําเนินการปรับปรุง

คะแนน (จากฐาน 100)

สวนงานจัดทํา/ทบทวน Strategy Map ป 52 ของสายงาน/สํานัก/ฝาย ใหสอดคลองและ ผลักดันตอการบรรลุยท ุ ธศาสตร / เปาหมาย และ Strategy Map ขององคกร รวมถึงทบทวน แผนงานหลักใหสอดรับกับวัตถุประสงคเชิงกลยุทธใน Strategy Map

ทบทวน Key Driver เพื่อกําหนดตัวชี้วด ั ผลการดําเนินงานและเปาหมายของสวนงาน ให สอดคลองกับวัตถุประสงคเชิงกลยุทธใน Strategy Map ป 2552 ของสวนงาน และสอดรับกับ ตัวชีว้ ัดของสวนงานระดับถัดขึ้นไป

การจัดทําโครงการปรับปรุงตางๆ โดยมีการนําขอมูลผลการดําเนินงานมาวิเคราะหหา สาเหตุและตัง้ เปาหมายการปรับปรุงที่สามารถวัดผลในเชิงปริมาณได รวมทัง้ มีการติดตามผลการ ดําเนินการปรับปรุงโดยการเปรียบเทียบขอมูลการดําเนินการ กอน / หลังการดําเนินการปรับปรุง

ทบทวนการกําหนดกระบวนการหลักทีส ่ าํ คัญใหมีความสอดคลองเชื่อมโยงกับวัตถุประสงค เชิงกลยุทธและเปาหมายตาม Strategy Map ของสายงาน/สํานัก/ฝาย รวมถึงครอบคลุมขอบเขต การปฏิบัตงิ านที่สําคัญของสวนงาน

ทบทวน/วิเคราะหขั้นตอน/วิธีการทํางานของกระบวนการเพื่อหาความเสีย ่ งและจุดควบคุมกระบวน เพื่อกําหนดตัววัดในกระบวนการ โดยตัววัดในกระบวนการที่กาํ หนดจะตองมีความสัมพันธกับ ตัววัดผลลัพธในลักษณะ Leading & Lagging Indicator และสามารถเก็บขอมูลผลการดําเนินงาน เพื่อนําไปสูการปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการได

ทบทวนการวิเคราะหคนหาความเสีย ่ งที่สา ํ คัญของสวนงาน ใหเชื่อมโยงกับความเสีย ่ งของ องคกรตาม TOT Risk Map / แผนบริหารความเสี่ยงขององคกร โดยคํานึงถึงปจจัยเสี่ยงทีม ่ ีผล ตอการบรรลุเปาหมายของวัตถุประสงคเชิงกลยุทธ / แผนงานหลักของสวนงาน รวมถึงผลลัพธ ของกระบวนการหลักที่สาํ คัญของสวนงาน

กําหนดเกณฑสา ํ หรับการประเมินระดับความรุนแรงของความเสีย ่ ง (โอกาสเกิด & ผลกระทบ) และทําการประเมินระดับความรุนแรงของความเสี่ยง เพื่อนําผลการประเมินมา จัดลําดับความสําคัญของความเสี่ยง

5 p.27

กิจกรรมที่ตองดําเนินการและ output / outcome จัดทําแผนพัฒนา ระบบการบริหารจัดการ ตามแนวทาง Q4 Model ดําเนินการยกระดับ คุณภาพและจัดทํา โครงการปรับปรุงฯ ขอรับการรับรอง ระดับคุณภาพ การบริหารจัดการ

รวมเปนผูตรวจประเมิน ระบบคุณภาพสวนงาน

แผนพัฒนาระบบการบริหารจัดการฯ

รักษาสถานะเดิม

10 คะแนน

ปรับปรุงและปด Gap ได

15 คะแนน

ยกระดับคุณภาพสูงขึ้น จากสถานะเดิม

30 คะแนน

จัดทําโครงการปรับปรุงคุณภาพ

25 คะแนน

ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผล (ผลสําเร็จของโครงการ)

10 คะแนน

เรียนรูการตรวจประเมิน และนําไปประยุกตใชในสวนงาน

10 คะแนน p.28

การวัดผลสําเร็จของการดําเนินการ “ระดับความสําเร็จของการยกระดับคุณภาพการบริหารจัดการ”

0 คะแนน

11 คะแนน

36 คะแนน

71 คะแนน

100 คะแนน

1.01 – 1.99 : เขารวมเปนผูต  รวจประเมิน 2.0 – 2.99

: เขารวมเปนผูตรวจประเมิน + รักษาสถานะเดิม + ปด GAP ได

3.0 – 3.99

: เขารวมเปนผูตรวจประเมิน + รักษาสถานะเดิม + ปด GAP ได + ยกระดับคุณภาพสูงขึ้น + จัดทําโครงการปรับปรุงฯ

4.0 – 5.0

: เขารวมเปนผูตรวจประเมิน + รักษาสถานะเดิม + ปด GAP ได + ยกระดับคุณภาพสูงขึ้น + จัดทําโครงการปรับปรุงฯ + มีผลสําเร็จที่เพิ่ม ประสิทธิภาพ/ประสิทธิผลของ ทีโอที p.29

กําหนดการยื่น SAR และ การตรวจประเมินประจําป 2552

การยื่น SAR พรอมเอกสารหลักฐาน

การตรวจประเมิน

วันที่ 1 ก.ค.-30 ก.ย.52

วันที่ 15 ก.ค.-30 พ.ย.52

p.30