Toma de decisiones

Toma de decisiones Acerca de este tema: Toma de decisiones

Mentor del tema David A. Garvin David A. Garvin es el profesor "Roland C. Christensen" de Administración de Empresas en Harvard Business School, donde se especializa en el campo del management general. Por más de 20 años ha estudiado y enseñado los principios de aprendizaje organizacional, procesos empresariales y de negocios y el diseño y dirección de organizaciones grandes y complejas. Es autor o coautor de nueve libros, entre ellos, General Management: Processes and Action, Learning in Action, Education for Judgment y Managing Quality, así como de 25 artículos y cuatro series de vídeos. Ha sido ganador tres veces del premio McKinsey, otorgado anualmente al mejor artículo de la revista Harvard Business Review.

Notas fuente del tema Aprendizaje Constance E. Bagley. "The Ethical Leader's Decision Tree". Harvard Business Review, febrero, 2003.

Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

Sir Adrian Cadbury. "Ethical Managers Make Their Own Rules". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1987.

Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review, abril, 2001.

Mattison Crowe. "Why the Members of Your Team Won't Speak Up, and What You Can Do About It". Harvard Management Update, noviembre, 1996.

Peter F. Drucker. "The Effective Decision." Harvard Business Review, enero-febrero, 1967.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGrawHill, 2002.

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions." Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, septiembre, 2001.

Loren Gary. "Cognitive Bias: Systemic Errors in Decision Making". Harvard Management Update, abril, 1998.

Loren Gary. "Problem Solving for Decision Makers". Harvard Management Update, diciembre,1997.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "Even Swaps: A Rational Method for Making Trade-Offs". Harvard Business Review, marzo-abril, 1998.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "The Hidden Traps in Decision Making". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1998.

W. Chan Kim y RenĂŠe A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy". Harvard Business Review, febrero, 2000.

Irving L. Janis. Victims of Groupthink. Boston: Houghton Mifflin, 1972.

John F. Magee. "Decision Trees for Decision Making." Harvard Business Review, julioagosto, 1964.

Nick Morgan. "Put Your Decision Making to the Test: Communicate". Harvard Management Communication Letter, noviembre, 2001.

David Straus y Pat Milton. "Collaborative Decision Making". Development, julio, 2003.

Pasos Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions." Harvard Business Review, setiembre, 2001.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGrawHill, 2002.

Consejos Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

Ram Charan. "Conquering a Culture of Indecision". Harvard Business Review OnPoint Enhanced Edition. Boston: Harvard Business School Publishing, abril, 2001.

Mattison Crowe. "Why the Members of Your Team Won't Speak Up, and What You Can Do About It". Harvard Business Review Update, noviembre, 1996.

Peter F. Drucker. "The Effective Decision." Harvard Business Review, enero-febrero, 1967.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGrawHill, 2002.

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions." Harvard Business Review, setiembre, 2001.

W. Chan Kim y RenĂŠe A. Mauborgne, "Fair Process: Managing in the Knowledge Economy". Harvard Business Review, febrero, 2000.

Nick Morgan. "Put Your Decision Making to the Test: Communicate". Harvard Management Communication Letter, noviembre, 2001.

Herramientas Max H. Bazerman. Judgment in Managerial Decision Making. New York: John Wiley & Sons, 2002.

David A. Garvin. General Management: Processes and Action. Boston: McGrawHill, 2002.

David A. Garvin y Michael A. Roberto. "What You Don't Know About Making Decisions." Harvard Business Review, setiembre, 2001.

John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa. "The Hidden Traps in Decision Making". Harvard Business Review, septiembre-octubre, 1998.

Nick Morgan. "Put Your Decision Making to the Test: Communicate". Harvard Management Communication Letter, noviembre, 2001. ¿Qué haría usted? ¿Qué haría usted?

Leslie es una ejecutiva en una empresa que manufactura herramientas industriales. Los productos que ella y sus ingenieros desarrollan se fabrican internamente. Leslie sabe que el departamento de producción está sobrecargado y, con frecuencia, entrega tarde sus productos, lo cual retrasa los envíos a los clientes. Ella ha notado que su competencia está desarrollando productos más rápidamente al subcontratar externamente el proceso de fabricación. En vista de esto, ella teme que su empresa pierda clientela. El jefe de Leslie le ha pedido que investigue opciones para la subcontratación y que decida cómo se debe proceder. Ella piensa que la respuesta es clara: contratar externamente la fabricación de los productos ahorraría mucho tiempo y dinero.

Leslie percibe que su jefe también favorece esta opción. Ella se inclina por recolectar personalmente información que respalde la subcontratación y presentar de inmediato una propuesta a su jefe. ¿Qué haría usted?

Lo que le puede parecer una respuesta clara a Leslie, podría no ser la forma ideal de llegar a la mejor decisión. Para que Leslie pueda tomar la mejor decisión, ella necesita formar un grupo que, primero se concentre en entender por qué su proceso actual es costoso e ineficiente, y que luego explore posibles alternativas para mejorar el proceso. El grupo debería estar compuesto por ingenieros, así como por personas externas a su departamento: por ejemplo, alguien de manufactura y posiblemente de ventas. Incluir personas con diversos antecedentes y áreas de experiencia le ayudará a tomar una decisión más informada. Una vez que el equipo identifique las causas subyacentes del asunto que enfrentan, se deben generar y evaluar una serie de alternativas para resolver el problema. A pesar de que Leslie se inclina por resolver el problema de cierta manera, ella debe buscar información y evaluar opciones que apoyen soluciones alternativas. Al involucrar a los demás y evaluar una amplia gama de opciones, Leslie aumentará sus posibilidades de tomar una decisión acertada.

En este tema, usted aprenderá cómo manejar el proceso de decisión para mejorar su capacidad de tomar decisiones de negocio efectivas.

Ver como texto A veces la solución más obvia no es la mejor para la organización. ¿Cómo puede estar seguro de que su decisión de negocios es la correcta?

Objetivos del tema Este tema le ayuda a: • Crear un contexto para tomar decisiones de negocio exitosas y éticas • Identificar obstáculos comunes que se interponen a la toma de decisiones eficaces • Evaluar los asuntos subyacentes relacionados con la decisión • Generar y evaluar múltiples alternativas • Tomar una decisión final

Comunicar e implementar la decisión ¿Qué es la toma de decisiones?

•

Como ejecutivo, usted enfrenta decisiones todos los días. Algunas decisiones son sencillas, como decidir a qué miembro del equipo asignar un proyecto específico.

Otras son más complejas, tales como seleccionar un proveedor nuevo o decidir descontinuar un producto debido a ventas débiles.

Muchos ejecutivos tienden a ver la toma de decisiones como un acontecimiento, una elección que se hace en un momento dado, generalmente por un individuo o un grupo pequeño. Sin embargo, las decisiones importantes rara vez se toman en el momento por un solo ejecutivo o en una sola reunión. Las decisiones importantes, como cambiar la dirección estratégica de un grupo o la contratación de un nuevo ejecutivo, por lo general requieren tiempo y el aporte de muchas personas y fuentes de información. Por lo tanto, la toma de decisiones es más bien un proceso.

Los ejecutivos que reconocen que la toma de decisiones es un proceso, aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué?

Porque al tomarse tiempo, son capaces de identificar y evaluar los temas relacionados con tomar la decisión. Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la conversación. Quizás aún más importante, al adoptar un enfoque basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión y una implementación más efectiva.

Perspectivas de liderazgo: Intuición A fines de los años 40, varios bomberos paracaidistas murieron en un incendio forestal en la quebrada de Mann, Montana. Es una historia, una tragedia, que nos enseña mucho sobre el poder de la intuición, además de los peligros cuando utilizamos la intuición para tomar decisiones.

Wag Dodge era el jefe del equipo. Saltaron de un avión para combatir un incendio forestal en la quebrada de Mann a fines de los años 40. Al principio, pensaron que era un incendio rutinario. Sin embargo, transcurrida una hora, Dodge, el miembro más experimentado del equipo, se dio cuenta de que enfrentaban lo que se llama una “explosión”, que ese incendio los perseguiría a una gran velocidad y que necesitaban escaparse. Entonces, todos siguieron su instrucción y comenzaron a correr hacia la cordillera.

Pronto, se dio cuenta de que no llegarían a la cordillera o, por lo menos, muchos de ellos no podrían correr más rápido que el incendio. Sin saber qué hacer, rápidamente se le ocurrió una idea, definió una estrategia en esa situación crítica, algo nunca hecho antes en la historia de la lucha contra los incendios forestales.

Encendió un fósforo y lo lanzó en el pasto, en un área que no era arbolada, y el pasto se quemó muy rápidamente y terminó creando un área de tierra quemada completamente — y se acostó sobre ella. Llamó a todos los miembros del equipo para que se acostaran en la tierra también. Todos lo miraron como si fuera un loco, con el fuego persiguiéndolos. Dijeron, “¿cómo puede parar y hacer eso?”. Y corrieron hacia la cordillera. Todos, menos dos de ellos, murieron en el fuego.

Wag Dodge se levantó después de que el fuego le pasara por encima, se sacudió el polvo y estaba sano y salvo. Al quemar esa área de pasto, había

eliminado todo el combustible que el fuego necesitaba y, gracias a ello, logró sobrevivir. Utilizó la intuición, su instinto interno. ¿Qué es la intuición? Es la capacidad de reconocer patrones según la experiencia anterior. Es ver una situación y después poder relacionarla con otras cosas que se han hecho en el pasado. Y, entonces, poder crear la estrategia correcta o copiar una estrategia de algo que ha servido en el pasado en su propia experiencia.

Eso fue lo que hizo: relacionó aquella situación con una variedad de condiciones y experiencias que él había vivido antes. E inventó algo en el acto. Ese es el poder de la intuición, nuestra capacidad para hacer eso. Pero existe un peligro aquí también. Wag Dodge no conocía muy bien a su equipo. No contaba con toda su confianza. Y no tuvo mucho tiempo para comunicar el razonamiento de su decisión.

Y ese es uno de los riesgos cuando tomamos decisiones intuitivas, las personas no entienden nuestro proceso mental. No es como cuando realizamos un análisis formal minucioso, donde pueden seguir los pasos. Cuando aplicamos la intuición, es como si pasara un rayo. No entienden: ¿Cómo llegó a esa conclusión? Por lo tanto, no creen en lo que decimos y no siguen nuestro liderazgo. Por ello, aunque era una estrategia brillante, una opción excelente, nadie más la siguió y muchos de ellos murieron.

Ver como texto Pensamos en ello como un “rayo”, pero la mayoría de las decisiones intuitivas provienen realmente de experiencias profundas.

Michael Roberto profesor, universidad de Bryant Michael Roberto es una autoridad ilustre en la toma de decisiones estratégicas, equipos de alta dirección y neutralización de amenazas ocultadas en las organizaciones. Ha estudiado cómo las dinámicas interpersonales provocan fracasos catastróficos en las organizaciones (como el accidente del transbordador espacial Columbia y la tragedia del monte Everest en 1996) y cómo estructurar los procesos de toma de decisiones para alcanzar el éxito.

Ayuda a altos ejecutivos a lograr el consenso de que la implementación exitosa de una estrategia requiere y revela posibles desastres antes de que destruyan la estrategia de una organización.

Su reciente libro, “Know What You Don't Know”, ayuda a los líderes de negocios a detectar y evitar problemas antes de que sucedan. En su libro anterior, “Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”, Roberto muestra cómo abordar las dimensiones interpersonales de la toma de decisiones — los aspectos sociales, políticos y emocionales que determinan el éxito tan a menudo.

Es el profesor encargado de la gestión en la universidad de Bryant. Trabajó durante seis años en la facultad de Harvard Business School y ha sido nombrado profesor asociado invitado en la gestión de la facultad Stern School of Business de la Universidad de Nueva York.

Idea clave: La toma de decisiones como un proceso de grupo Idea clave

Los ejecutivos que reconocen la toma de decisiones como un proceso de grupo que se desarrolla con el tiempo aumentan sus probabilidades de tomar decisiones más efectivas. ¿Por qué? Porque, al dedicarle tiempo al proceso, son capaces de identificar y evaluar las asuntos relacionados con la toma de la decisión.

Al involucrar a otros, ellos sopesan diferentes perspectivas y profundizan la conversación.

Quizás aún más importante, al adoptar un enfoque basado en procesos, es más probable que logren una mayor aceptación de la decisión y una implementación más efectiva.

El proceso de la toma de decisiones, se puede dividir en tres fases: • Fase 1: Establecer un contexto para el éxito: es el momento en el que usted establece los parámetros para la toma de decisiones. Usted decidirá quién debe participar y cómo operarán como grupo.

• Fase 2: Evaluar la situación y elegir un curso de acción: es cuando usted determina la causa raíz del problema que intenta resolver y discute posibles soluciones. Al final de esta fase, su grupo debe llegar a una decisión.

• Fase 3: Comunicar e implementar la decisión es la etapa final, durante la cual usted notificará a las partes interesadas sobre la decisión de su grupo y adoptará medidas para ponerla en acción.

Tenga en cuenta que en este tema se tratan decisiones de negocios que son importantes y de largo alcance. Se asume que tales decisiones no pueden ser tomadas con efectividad por un individuo operando en aislación. Sin embargo, muchos de los principios generales comunicados en este tema se pueden aplicar a decisiones pequeñas que, cualquiera sea la razón, necesitan tomarse individualmente.

Ver como texto Seguir un método basado en procesos durante la toma de decisiones tiene sus ventajas. Entender que la toma de decisiones es un proceso que se desarrolla con el tiempo puede conducir a una mayor aceptación de la decisión y a una implementación más eficaz.

Fase 1: Establezca un contexto para el éxito En esta fase se crea el entorno para tomar una decisión efectiva. Esta fase incluye: • Establecer el escenario: Primero, usted selecciona los participantes y decide dónde llevar a cabo sus reuniones. A continuación, usted determina el curso que seguirá para llegar a una decisión: ¿se regirá por consenso o por el voto de la mayoría? Durante las reuniones, especialmente las primeras, usted establece el tono para el grupo, exhortando el diálogo abierto y promoviendo un debate positivo.

• Reconocer obstáculos: Ciertos prejuicios individuales y dinámicas de grupo pueden obstaculizar el proceso de toma de decisiones. Mediante la predicción y el reconocimiento de estas tendencias, usted puede tomar medidas para evitarlas.

Fase 2: Evalúe la situación y elija un curso de acción

Una vez que haya preparado el contexto para sus reuniones, usted está listo para dirigir el proceso de toma de decisiones. Esta fase incluye: • Contextualizar la situación: Una decisión acertada depende de una comprensión clara del problema en cuestión y su(s) razón(es) de fondo.

• Generar alternativas: Después de haber aclarado el asunto, usted promueve un brainstorming y genera un debate creativo para desarrollar cursos alternativos de acción y formas de proceder.

• Evaluar alternativas: A continuación, usted evalúa la viabilidad, el riesgo y las implicancias éticas de cada posible elección.

• Tomar una decisión: Finalmente, usted escoge una alternativa.

Fase 3: Comunicar e implementar la decisión Los ejecutivos eficaces saben que la toma de decisiones tiene su propio proceso sistémico y sus propios elementos claramente definidos.

–Peter Drucker Después de que usted y su equipo toman una decisión, el reto es ponerla en acción. Esta fase incluye: • Comunicar la decisión: Usted decide a quién debe notificar su decisión y la comunica de manera efectiva.

• Implementar la decisión: Usted determina qué tareas se requerirán para poner la decisión en marcha, asigna recursos y establece plazos.

El contexto adecuado

Crear el contexto adecuado para el proceso de toma de decisiones es crítico si se desea tomar decisiones exitosas. Esto consiste en: • Seleccionar las personas correctas para participar en el proceso • Identificar un escenario o ubicación física que incitará el pensamiento creativo • Escoger un método a seguir para tomar la decisión • Crear un ambiente que promueva un debate positivo y permita puntos de vista diversos Participantes Un grupo de personas con diferentes puntos de vista tiene mayor probabilidad de generar una variedad de ideas bien pensadas, que un grupo de personas con los mismos antecedentes. Cuando usted elija la gente para su grupo, busque individuos que puedan expresar diferentes puntos de vista y que representen diferentes intereses. Su grupo debe incluir: • Interesados claves: Estas son las personas más directamente afectadas por la decisión o que tienen un interés en la decisión. Usted necesita su aprobación para poner la decisión en práctica. Dado que estarán más dispuestos a apoyar una decisión que ellos han ayudado a tomar, inclúyalos al principio del proceso para garantizar una implementación eficiente.

• Expertos: Los expertos pueden educar al grupo y ofrecer información sobre la viabilidad de varias opciones. Tenga en cuenta que

posiblemente su grupo necesitará expertos en varias áreas de conocimiento.

• Oponentes: Si usted sabe de individuos que puedan oponerse a la decisión y bloquear su implementación, invítelos a una o más de sus reuniones. La participación de potenciales opositores al comienzo puede eliminar obstáculos más adelante.

Idealmente, su grupo debería ser pequeño, preferiblemente de cinco a siete miembros. Dependiendo de la complejidad de la decisión, es posible que desee incluir a tantos como diez o tan pocos como dos personas en el proceso de tomar la decisión.

Perspectivas de liderazgo: No lo haga solo Quisiera hablar hoy sobre la toma de decisiones y sobre cómo el proceso de toma de decisiones puede ayudar a sacar una excelente conclusión y hacer participar al equipo que va a recibir el mayor impacto.

En muchas ocasiones durante mi trayectoria profesional, he tenido que afrontar desafíos difíciles. Uno de los desafíos que tuve como nueva líder de una organización fue recortar una cantidad significativa de gastos en la organización sin que impactara en nuestros clientes — nuestro activo más importante.

Analicé el desafío y supe que era algo que no podría resolver sola, por ello, involucré a mi equipo. Reuní a los líderes y les pregunté qué miembro de sus equipos conocía mejor el negocio y podría aportar información valiosa para los cambios, sin ponerse en la situación de cómo le afectarían los cambios.

Mientras analizamos el desafío, identificamos distintas alternativas. ¿Cuáles son las acciones que podríamos realizar para alcanzar la meta en diferentes ejemplos?

Tomamos esa meta y sugerimos tres alternativas posibles.

Con esas alternativas en mente, era importante identificar cuál era el riesgo y cuál era la recompensa, y después tuvimos que analizar cada plan y determinar cómo atenuar esos riesgos y aún así alcanzar nuestra meta.

La parte más importante de este proceso era comunicar no solo al equipo en el grupo de trabajo, sino también a las personas que serían afectadas: “¿cómo podemos solucionar este problema e involucrar a nuestros clientes y empleados?”.

Entonces, dividimos el proyecto en tres etapas principales y comunicamos cómo íbamos a implementar la solución en esas etapas. En cada etapa, comunicamos nuestros logros y qué cambios necesitábamos hacer al plan para que fuese lo más exitoso posible.

La clave del éxito en este proyecto fue que nuestro equipo participó en todo el proceso, tanto si estaban en el grupo de trabajo como si se veían afectados, porque nos comunicábamos. El resultado final es que medimos el éxito en función de la satisfacción de nuestros clientes y logramos exceder completamente las expectativas.

Ver como texto Se obtienen aprobaciones y se toman mejores decisiones cuando se involucra al equipo y a los clientes en el proceso de cómo afrontar los desafíos.

Colleen O'Keefe Vicepresidenta senior y directora general de Soluciones de colaboración y Servicios globales en Novell Colleen O’Keefe es vicepresidenta senior y directora general de Soluciones de colaboración y Servicios globales en Novell, una empresa de software de infraestructura de TI global con sede en Waltham, Massachusetts.

En su rol, combina sus 30 años de experiencia en servicios operacionales, de atención al cliente y profesionales con el espacio de enfoque sobre las soluciones y los servicios, lo que le permite atender a sus clientes y socios con mayor profundidad.

Antes de unirse a Novell, Colleen trabajó como vicepresidenta y directora general de la división Soluciones de pago en NCR Corporation. Previamente, se desempeñó como vicepresidenta de Servicios administrados globales para la división de Servicio al cliente mundial de NCR, donde estaba a cargo de las operaciones de desarrollo, marketing y venta para el portafolio de capacidades de servicio de TI de NCR. Colleen cuenta con una licenciatura en Economía de College of the Holy Cross y una maestría en Administración de empresas de la Universidad de Hartford.

También asistió al Programa de Educación Ejecutiva de la Universidad de Stanford.

Lugar Para ayudar a su grupo a generar soluciones creativas a los problemas y evaluarlos de manera crítica, seleccione localidades diversas para sus reuniones. Éstas podrían incluir salas de conferencias en las cuales ustedes no suelen trabajar, lugares fuera del trabajo o uno de los lugares habituales, pero con el mobiliario reorganizado para facilitar la conversación cara a cara. Cuando se saca a las personas de su entorno tradicional, tal como una sala de juntas o la oficina de un supervisor, ellos tienden a hablar más libremente porque se sienten menos restringidos por las jerarquías de la oficina.

Idea clave: Método Idea clave Una vez que haya seleccionado a los participantes y escogido un lugar para sus reuniones, el siguiente paso será determinar qué método seguirá para tomar la decisión. El grupo que usted forme, debe entender de antemano el proceso que adoptará y cómo se tomará la decisión final. La gama de métodos grupales de toma de decisiones, incluye cuatro tipos generales: • El consenso es un método en el que todos los miembros del equipo se reúnen a discutir la propuesta abiertamente y tratan de llegar a un acuerdo, aceptando todos la decisión final.

• La mayoría es un método en el cual la mayoría gana. El líder de equipo podría tomar la decisión final en caso de empate.

• El consenso cualificado es un método en el cual el equipo trata de llegar a un acuerdo colectivo, pero si no lo logra, el equipo concede que el líder tomará la decisión.

• El liderazgo directivo es un método que generalmente sólo es apropiado en situaciones particulares. Debido a la naturaleza o

urgencia de la situación, en el método de liderazgo directo el líder toma la decisión y le informa al grupo de esta. Una crisis o situación de emergencia es un ejemplo clásico de cuando este método sería necesario.

Estos métodos, con la excepción del liderazgo directivo, varían en la cantidad de poder que otorgan a los participantes y en el sentido de responsabilidad que crean en el grupo. Sin embargo, tenga en cuenta que, independientemente del método, cuando un grupo trata de encontrar áreas de concordancia, podría evitar la exploración puntos de vista minoritarios. Su trabajo consiste en alentar la exploración de todas las ideas, independientemente del método que utilice para tomar la decisión.

Ver como texto El sentido de empoderamiento del equipo varía de acuerdo al método de toma de decisiones que su equipo adopte. Aprenda los cuatro métodos principales y cómo facilitarlos.

Ambiente Si bien el escenario y el método cambian dependiendo de la decisión a tomarse, es necesario crear un ambiente o tono consistente para todas sus reuniones. El ambiente que usted establece influye mucho en la forma en que los miembros del equipo interactúan.

Considere el siguiente escenario: A un ejecutivo en una empresa de desarrollo de software se le ha encargado asignar recursos limitados a los proyectos actuales de la empresa. El ejecutivo pide una reunión con todos sus jefes de proyecto para discutir cómo serán repartidos los recursos. La conversación se transforma rápidamente en una disputa. Cada líder aboga por su proyecto. El diálogo se calienta a medida que la conversación da vueltas en círculos y cada jefe de proyecto menosprecia los esfuerzos de los demás. En última instancia, el ejecutivo decide asignar los limitados recursos a tres proyectos. Los líderes de proyecto abandonan la reunión, agotados y frustrados. ¿Qué salió mal en este ejemplo? El ejecutivo no dirigió la toma de decisiones eficazmente y la reunión se deterioró en una competencia de respaldo. Los líderes de proyecto vieron la reunión como una competencia. Ellos abogaron por sus posiciones sin tener en cuenta las necesidades de otros departamentos o de la empresa en su totalidad. En situaciones de respaldo, las personas tienden a ofrecer sólo la información que respalda su caso y a omitir detalles que puedan debilitarlo. Como resultado, la conversación puede degenerar rápidamente en ataques personales, dando lugar a emociones negativas.

En un mundo perfecto, las decisiones se tomarían siguiendo un método de indagación: un proceso abierto en el cual los individuos hacen preguntas de escrutinio, exploran diferentes puntos de vista e identifican una amplia gama de opciones con el objetivo de llegar a una decisión en la que el grupo colectivamente crea y de la cual se sienta dueño. En el modo de indagación, las personas dejan de lado sus opiniones o preferencias personales, a fin de llegar a una decisión que sea la mejor para el grupo u organización.

Respaldo versus indagación

La siguiente tabla ilustra las diferencias entre los métodos de respaldo e indagación en la toma de decisiones: Métodos de toma de decisión Respaldo Indagación Concepto de toma de decisiones

Un concurso

Resolución colaborativa de problemas

Propósito de la conversación

Persuasión y cabildeo

Prueba y evaluación

Papel de los participantes

Portavoces

Pensadores críticos

Patrones de comportamiento

• • •

Tratar de disuadir a otros Defender su posición Minimizar debilidades

• • •

Presentar argumentos balanceados Considerar alternativas Aceptar crítica constructiva

Puntos de vista minoritarios

Desalentados o eliminados

Cultivados y valorados

El resultado

Ganadores y perdedores

Posesión colectiva

El método de indagación es un ideal que rara vez se da en la práctica. A los individuos les resulta extremadamente difícil debatir ideas o asuntos sin expresar sus opiniones. Una técnica más realista y eficaz para llegar a una decisión es una que equilibra el respaldo y la indagación. Los miembros del grupo abandonan sus agendas personales y entran a la reunión con la intención de actuar como participantes imparciales. Ellos pueden abogar por una posición específica, pero también indagar sobre otros puntos de vista y considerar alternativas. Los participantes entienden que el objetivo es encontrar la mejor solución para el grupo en su conjunto, incluso si esto significa que algunos individuos en el grupo podrían verse afectados adversamente por la decisión. En general, en sesiones bien equilibradas, la gente comparte información libremente y examina las múltiples alternativas.

Actividad: ¿Puede usted crear el mejor ambiente?

Un ejecutivo eficaz es capaz de crear ambientes que promueven el contraste entre el respaldo y la indagación entre los miembros del equipo.

Durante una conversación reciente, Marcy, la ejecutiva de ventas, parecía frustrada por las opiniones opuestas a la mayoría. ¿Marcy está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo Opción correcta. Debido a que Marcy no está dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo tenderá a trabajar más duro para defender sus propios puntos de vista. Si Marcy quiere crear un ambiente de indagación, debería invitar a la gente a expresar puntos de vista opuestos. Esto reducirá la competencia

entre los miembros del equipo y las ideas serán juzgadas por sus méritos en lugar de las habilidades de respaldo de los individuos.

Indagación No es la mejor opción. Debido a que Marcy no está dispuesta a escuchar puntos de vista opuestos, su equipo tenderá a trabajar más duro para defender sus propios puntos de vista. Esto crea un ambiente de respaldo. Si Marcy quiere crear un ambiente de indagación, debería invitar a la gente a expresar puntos de vista opuestos. Esto reducirá la competencia entre los miembros del equipo y las ideas serán juzgadas por sus méritos.

Sin importar de quién fuera la propuesta aceptada como la solución, Tom requería que todo el equipo fuera responsable de su aplicación. ¿Tom está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo No es la mejor opción. Al involucrar a todo su equipo para tomar la decisión, Tom creó un ambiente de indagación y evitó crear ganadores y perdedores.

Indagación Opción correcta. Al involucrar a todo su equipo para tomar la decisión, Tom creó un ambiente de indagación y evitó crear ganadores y perdedores.

Durante su presentación, Jessica se aseguró de mostrar ambos lados del argumento para seguir adelante con los cambios propuestos de proceso. ¿Jessica está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo No es la mejor opción. Presentar ambos lados del argumento demuestra las habilidades de pensamiento crítico de Jessica y esto es un comportamiento prominente en un ambiente de indagación.

Indagación Opción correcta. Presentar ambos lados del argumento demuestra las habilidades de pensamiento crítico de Jessica y esto es un comportamiento prominente en un ambiente de indagación.

En la reunión anterior, Susan sintió que tenía que defender sus ideas acerca de la fusión. ¿Susan está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo Opción correcta. La actitud defensiva de Susan indica que puede haber sentido que sus ideas estaban siendo atacadas, un rasgo común en un ambiente de respaldo. Susan podría establecer un ambiente de indagación, permaneciendo receptiva a otras alternativas y escuchando el feedback de sus compañeros de trabajo.

Indagación No es la mejor opción. La actitud defensiva de Susan indica que puede haber sentido que sus ideas estaban siendo atacadas, un rasgo común en un ambiente de respaldo. Susan podría establecer un ambiente de indagación, permaneciendo receptiva a otras alternativas y escuchando el feedback de sus compañeros de trabajo.

Al examinar el estado de su proyecto con los miembros del equipo, John les pidió feedback sobre su progreso. ¿John está creando un ambiente que induce el respaldo o la indagación?

Respaldo No es la mejor opción. La disposición de John a aceptar una crítica constructiva probablemente significa que él trabaja en un ambiente de indagación.

Indagación Opción correcta. La disposición de John a aceptar una crítica constructiva probablemente significa que él trabaja en un ambiente de indagación.

Ver como texto Sesgos individuales

La toma de decisiones se ve dificultada por obstáculos comunes, a menudo inconscientemente, que con frecuencia inhiben la capacidad de determinar la opción óptima. Estos obstáculos incluyen sesgos individuales y dinámicas de grupo improductivas. Si bien es casi imposible eliminar estos obstáculos, reconociéndolos en usted mismo y en los miembros de su grupo le ayudará a tomar decisiones más objetivas.

Estos son algunos ejemplos comunes de sesgos (distorsiones o ideas preconcebidas) que la gente encuentra durante la toma de decisiones.

• Sesgo hacia lo familiar y hacia los éxitos del pasado. Tenemos la tendencia a basar nuestras decisiones en hechos e información que nos son familiares.

Por ejemplo, una ejecutiva recuerda su lanzamiento de un producto nuevo en España, tres años atrás; era su primer gran éxito de marketing.

Ella también recuerda vagamente que una estrategia de lanzamiento similar no tuvo éxito en varios otros países. Debido a que sus recuerdos sobre el lanzamiento exitoso en España son tan intensos, ella enfatiza esta experiencia y descuenta la evidencia de los lanzamientos no exitosos en otros lugares. Cuando trata de extender una nueva marca en Portugal, sus esfuerzos fracasan. Mientras que la estrategia utilizada para el lanzamiento español puede haber sido un buen punto de

partida, su dependencia del éxito anterior dio lugar a supuestos incorrectos sobre el mercado portugués.

• Sesgo hacia la aceptación de supuestos por su valor aparente. En general, confiamos demasiado en nuestros supuestos y por lo tanto generamos muy pocas alternativas.

Por ejemplo, un ejecutivo compra un paquete de software que ofrece el mayor proveedor sin considerar ofertas competitivas. Él presume que, como el paquete funciona para otros usuarios en la misma industria, también le funcionará a él. El ejecutivo no investiga otros paquetes de software que podrían satisfacer mejor sus necesidades.

• Sesgo hacia el status quo. Tenemos una tendencia a resistir cualquier desviación mayor del status quo.

Por ejemplo, la gente de una empresa podría estar familiarizada con el uso de un programa de computadora especial y resistirse a usar una alternativa, aunque su programa ya no está actualizado. Su resistencia puede estar impulsada más por su renuencia a aprender algo nuevo que por la calidad del sistema en sí.

• Sesgo hacia confirmar nuestra opinión. Una vez que formamos una opinión, por lo general buscamos información que apoye nuestro punto de vista e ignoramos los hechos que puedan refutarlo.

Por ejemplo, un administrador busca datos en Internet que apoyen su preferencia por los grupos de trabajo en las investigaciones de mercado, pero no se detiene a leer información que respalde otros métodos.

La forma más proactiva de prevenir estas sesgos que afectan negativamente su capacidad de tomar decisiones es reconociéndolos.

Actividad: Identifique sesgos dañinos Al dirigir una discusión, es necesario trascender los prejuicios de la gente para asegurar que todas las ideas reciban atención suficiente. Vea si usted puede identificar los sesgos en las discusiones de este equipo.

El equipo de Jared ha estado discutiendo cómo tratar un fallo de fabricación en un software de aprendizaje para niños que han lanzado recientemente.

Jared dijo: "Resulta que el software tiene un defecto en un módulo de poco uso, que hará que la computadora del usuario se bloquee. Como equipo, queremos asegurarnos de cuidar a los clientes, mientras que mantenemos nuestros gastos en un nivel razonable. Dan ha propuesto enviar una notificación oficial sobre el problema y ofrecer a los clientes una forma de descargar un parche de forma gratuita. ¿Qué piensan ustedes?"

Reba dijo: "Siempre hemos manejado este tipo de problema ofreciendo un parche para todos los clientes que compraron el software. ¿Por qué no simplemente hacemos eso en este caso?" ¿Qué tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente No es la mejor opción. Reba no está aceptando los supuestos de la propuesta de Dan. En su lugar, propone que se sigan haciendo las cosas de la manera usual.

Sesgo hacia el status quo

Opción correcta. Reba está gravitando automáticamente hacia la solución que la empresa ha utilizado en el pasado sin considerar los beneficios de soluciones alternativas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión No es la mejor opción. Reba no está usando información para confirmar la opinión de Dan. En su lugar, propone que vuelvan a hacer las cosas como siempre.

Kaitlyn dijo: "Después de considerar las soluciones de Dan y Reba, la de Dan parece ser la mejor. Eso resolvería el problema para los clientes que se vieron afectados y seguramente le ahorrará más dinero a la empresa". ¿Qué tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente Opción correcta. En lugar de analizar la solución que Dan presenta, Kaitlyn está aceptando sus supuestos sin consideraciones adicionales. Concluir con seguridad que la solución de Dan va a satisfacer a los clientes y ahorrar dinero, requiere más reflexión y conversación crítica.

Sesgo hacia el status quo No es la mejor opción. Kaitlyn apoya la nueva idea de Dan sobre una solución sin sugerir que regresen a la manera antigua de hacer las cosas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión No es la mejor opción. Kaitlyn no está utilizando información externa para confirmar el punto de vista de Dan.

Dan dijo: "Estaba leyendo un poco esta mañana y encontré un artículo en el cual Software Inc. hizo exactamente lo mismo y tuvieron éxito". ¿Qué tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente No es la mejor opción. Dan no sólo está aceptando su opinión por su valor aparente; él ha buscado una fuente externa para apoyar su punto de vista.

Sesgo hacia el status quo No es la mejor opción. Dan está a favor de una nueva solución, no un retorno a la antigua manera de hacer las cosas.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión Opción correcta. Dan acepta el artículo sin pensarlo dos veces, porque este confirma la opinión que él ya se ha formado.

El equipo de Jared se reúne nuevamente para discutir otro asunto. Esta vez se trata de un programa de apoyo de investigación que la empresa posiciona hacia estudiantes secundarios y universitarios.

Jared dijo: "El equipo ejecutivo piensa que la próxima actualización del programa debería contener más funciones. En particular, ellos piensan que un nuevo componente que permita a los usuarios comparar sus apuntes en línea sería un gran punto de venta".

Kaitlyn dijo: "El componente en línea suena muy bien. Sólo basta con mirar todos los sitios de redes que han tenido éxito en los últimos años. El Business Times ha estado diciendo todo el año lo lucrativo que es el campo de networking en línea". ¿Qué tipo de sesgo demuestra Kaitlyn en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente No es la mejor opción. Kaitlyn está brindando ejemplos que ella cree que apoyan su posición, aunque ella no los ha considerado de forma crítica.

Sesgo hacia el status quo No es la mejor opción. Kaitlyn está favoreciendo un plan para el cambio, no resistiéndolo.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión Opción correcta. Kaitlyn está brindando ejemplos que ella cree que apoyan su posición, aunque ella no los ha considerado de forma crítica ni se ha preguntado si realmente son aplicables al caso actual.

Reba dijo: "Hagamos lo que hagamos, definitivamente tenemos que actualizar el producto. Los usuarios no seguirán aceptando el mismo producto para siempre". ¿Qué tipo de sesgo demuestra Reba en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente Opción correcta. Reba está suponiendo que "los usuarios no seguirán aceptando el mismo producto para siempre". Este es el tipo de aseveración sin fundamento que necesita ser comprobada.

Sesgo hacia el status quo No es la mejor opción. Reba está apoyando el cambio, no resistiéndolo.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión No es la mejor opción. Aquí el problema es que Reba no ha usado ninguna información para apoyar su supuesto y no que ella haya aceptado información que apoye su opinión sin evaluarla cuidadosamente.

Dan dijo: "¿Quién dice que todo producto deber ser actualizado frecuentemente? Hemos diseñado este producto para hacer ciertas cosas y tenemos que continuar con él". ¿Qué tipo de sesgo demuestra Dan en su respuesta?

Sesgo a aceptar supuestos por su valor aparente No es la mejor opción. Dan no está aceptando los supuestos del equipo ejecutivo por su valor aparente, sino que los está rechazando sin consideración.

Sesgo hacia el status quo Opción correcta. Dan parece renuente a considerar cualquier cambio al producto.

Sesgo hacia confirmar nuestra opinión No es la mejor opción. Dan no está usando ninguna información para apoyar su opinión.

Ver como texto Dinámica de grupo En nuestro subconsciente tendemos a decidir qué hacer antes de determinar por qué.

–John S. Hammond, Ralph L. Keeney y Howard Raiffa Una de las ventajas al tratar la toma de decisiones como un proceso de grupo es que los sesgos individuales pueden ser contrarrestados por la presencia de múltiples voces y perspectivas.

Aunque los grupos ofrecen diferentes puntos de vista, necesitan orientación para ser productivos. Su reto es dirigir el proceso colectivo de toma de decisiones. De lo contrario, usted puede enfrentar uno de los extremos siguientes.

• Excesiva armonía de grupo: La excesiva armonía de grupo ocurre cuando los individuos quieren ser aceptados por el grupo o carecen de interés en el proceso.

Pensamiento grupal. Esto ocurre cuando el deseo de los participantes de llegar a un acuerdo anula su motivación de evaluar opciones alternativas. En esta situación, la gente tiende a ocultar sus opiniones, especialmente si éstas difieren de las del líder del grupo. Ellos hacen muy poco esfuerzo para obtener nueva información de los expertos y filtran la información de forma selectiva para apoyar sus preferencias iniciales. Además, los participantes podrían pasar mucho tiempo investigando acerca de lo que otros en el grupo desean, de modo que la solución que alcancen haga a todos felices. o Falta de interés. Pueden ocurrir resultados similares, cuando a los participantes les falta interés en el proceso o no se sienten capacitados. Si el grupo siente que el líder ya ha tomado la decisión, ellos pueden seguirle la corriente, negarse a participar por completo o aceptar la primera alternativa razonable que se proponga con tal de terminar el proceso.

• Excesivo individualismo: El individualismo excesivo se encuentra en el extremo opuesto a la excesiva armonía de grupo. En esta situación, los individuos practican respaldo agresivo y argumentando sin tregua sus posiciones. Ellos rechazan las opiniones de otros miembros del grupo y dejan de considerar el bien común.

Los comportamientos extremos pueden alargar el proceso de decisión e interferir con la toma de buenas decisiones. Su trabajo como ejecutivo es mantener el o

grupo de toma de decisión encarrilado para que no se desvíe hacia ninguno de estos extremos.

Síntomas y causas

Una vez creado el marco adecuado y reconocido los obstáculos comunes que puedan interponerse en el camino de la toma de decisiones, usted estará listo para contextualizar el asunto para su equipo de toma de decisiones. Este es el punto en que muchos ejecutivos cometen el error de buscar soluciones antes de que comprendan la naturaleza del problema.

Piense en el siguiente ejemplo: New Age Electronics, un fabricante de juguetes, tiene una línea telefónica de apoyo al cliente para responder a preguntas sobre el ensamblaje de sus productos. El volumen de llamadas ha aumentado tanto que los agentes de apoyo telefónico no pueden estar al día con la demanda. Los clientes se han quejado de esperar media hora para obtener ayuda. El ejecutivo responsable de la línea de apoyo forma un equipo para ayudarle a decidir cómo abordar el problema. Comienza la primera reunión, diciendo: "Tenemos un grave problema con nuestra línea de apoyo al cliente. Los clientes están esperando demasiado tiempo para ser atendidos. Tenemos que arreglarlo".

Al enmarcar la situación como un problema con el tiempo de respuesta de las llamadas, el equipo probablemente se concentrará en la forma de reducir el tiempo de respuesta; por ejemplo, agregando más líneas de teléfono, incorporando más representantes por teléfono o aumentando las horas de servicio. Estas soluciones tratarán los síntomas del problema (la sobrecarga de las líneas de teléfono) pero podrían no atacar la raíz del problema.

Para llegar a la raíz del problema, el equipo debería estar pensando en por qué las llamadas de los clientes han aumentado dramáticamente. ¿Hay un producto en particular que está recibiendo un número inusual de llamadas? ¿Existe una falla en el diseño de un producto o en las instrucciones de ensamblaje? ¿Los agentes de apoyo telefónico están mal entrenados? Suponga que el ejecutivo hubiese contextualizado el asunto diciendo: "Tenemos un grave problema con nuestra línea de apoyo al cliente. El volumen de llamadas ha aumentado, los clientes están esperando demasiado para ser atendidos y tenemos que averiguar por qué. Luego, debemos decidir qué hacer al respecto". El enfoque del equipo sería muy diferente.

Análisis de las causas Para asegurarse de llegar a la esencia de un problema, realice un análisis de la causa raíz. Este es un proceso en el que usted declara repetidamente un hecho y se pregunta: "¿Por qué?"

Por ejemplo, el ejecutivo de una pizzería se dio cuenta de que estaba perdiendo ventas porque sus entregas a domicilio eran más lentas que las de sus competidores. Su amigo sugiere que inviertan en una flota de vehículos de entrega para resolver este problema. En lugar de saltar a esta conclusión, el ejecutivo se pregunta: "Nuestras entregas de pizza son lentas. ¿Por qué? Los encargados de nuestro servicio de entrega conducen automóviles viejos y en malas condiciones. ¿Por qué? No pueden costear reparaciones o autos nuevos.

¿Por qué? No tienen suficiente dinero. ¿Por qué? Su salario es demasiado bajo". A través de este proceso, se da cuenta de que los vehículos viejos y mal mantenidos eran un síntoma de salarios más bajos que los que pagan los competidores.

Los análisis de causa raíz pueden funcionar bien para un individuo, un grupo pequeño o en sesiones de brainstorming.

Una herramienta que puede ayudar a realizar este tipo de análisis se llama un diagrama de espina de pescado. Como lo muestra la ilustración siguiente, cada diagrama de espina de pescado se verá un poco diferente dependiendo del problema particular que se desea resolver.

Cuando se enfrente a un problema, piense cómo contextualizarlo para su equipo.

Tenga cuidado de no presumir desde el principio que usted sabe cuál es el problema. Desafíese a sí mismo y a su equipo a llegar al fondo de la situación, contextualizando el problema de varias maneras y evaluando si la información disponible confirma sus teorías. A lo largo de todo el proceso, pregúntese "¿por qué?" y hágase otras preguntas abierta, que promuevan la exploración en lugar de preguntas cerradas y basadas en presunciones predefinidas sobre el problema.

Identifique los objetivos de su toma de decisiones Si usted tiene una persona demasiado servil trabajando para usted, uno de ustedes es redundante.

–Barry Rand Una vez que haya contextualizado la situación, el siguiente paso para determinar un curso de acción es identificar sus objetivos. Hágale preguntas a su equipo como: "¿Qué deseamos que se logre con la decisión que tomaremos?" y "¿Qué les gustaría que ocurriera como resultado de la decisión que hagamos?" Invite a su grupo a describir su visión sobre los resultados de la decisión de la manera más detallada y concreta posible.

Por ejemplo, si usted fuera el ejecutivo de New Age Electronics, usted y su equipo podrían fijar los siguientes objetivos: • Reducir el tiempo de espera del cliente por dos minutos • Reducir el volumen de llamadas en 40% • Reducir la duración promedio de cada llamada a tres minutos Durante el proceso de establecer objetivos, usted puede encontrar diferencias de opinión significativas entre una persona y otra. Esta es una parte saludable del diálogo y debe fomentarse. Sin embargo, si usted encuentra que su lista de objetivos se está saliendo de control, puede que tenga que reexaminar el problema. Usted podría hallar que tiene más de un asunto que resolver.

Una vez que haya creado una lista de objetivos, es hora de pensar en la estrategia que va a utilizar para alcanzarlos.

Genere nuevas ideas

Con el fin de tomar una decisión informada, usted necesita opciones. La generación de alternativas crea estas opciones. Después de sopesar los méritos de una variedad de opciones, usted estará en una mejor posición para tomar la mejor decisión en su situación.

Considere el siguiente escenario: Un ejecutivo de marketing de una empresa de productos para el consumidor convoca una reunión con su equipo para discutir cómo aumentar las ventas de detergentes en América Latina. La reunión comienza en silencio mientras todos esperan a que otra persona hable. El ejecutivo rompe el silencio sugiriendo cambiar el empaque actual. Después de esta señal, alguien contribuye estadísticas sobre los empaques y las tendencias de los consumidores. Luego, otra persona describe el empaque de un producto que ha tenido un buen desempeño en América Latina. La reunión concluye con la asignación de un grupo de trabajo para investigar nuevas opciones de empaque.

Esta reunión parece haber transcurrido sin problemas. Así que, ¿qué salió mal? En este escenario, el ejecutivo no logró exitosamente la participación del equipo en la generación de alternativas. Él no promovió un debate provechoso ni un conflicto constructivo. En cambio, la excesiva armonía del grupo resultó en un curso de acción basado en la primera idea que surgió: investigar las opciones de empaque. Hubo muy poca creatividad o pensamiento innovador. Como resultado, no surgieron nuevas ideas y el grupo se centró en la primera alternativa sugerida, ¡la cual había provenido del propio ejecutivo! brainstorm El brainstorm es una forma eficaz de generar diferentes ideas y cursos de acción. ¿Cómo se hace? Comience con una página en blanco. Al comienzo de la reunión pídale a los miembros de su equipo que sugieran cualquier idea que se les ocurra o pídales que tomen unos minutos para desarrollar su propia lista de ideas para compartirla públicamente. De cualquier manera, anote las ideas pero no discuta sus méritos en este punto. Tenga especial cuidado en no permitir críticas en estas primeras etapas. En su lugar, enfóquese en identificar tantas alternativas como sea posible. Usted puede evaluar las ideas después de que tenga una lista de posibilidades.

Idea clave: Fomente el diálogo productivo Idea clave Energice a su equipo para que trabaje duro en identificar soluciones creativas. El conflicto creativo es esencial para la generación de alternativas, pero nunca debe volverse personal o divisivo. Promueva la participación del equipo durante sus sesiones de brainstorming mediante el uso de las siguientes cuatro tácticas: • Fomente un diálogo abierto y sincero, dejando claro desde el principio que el resultado final no está predeterminado y que el aporte de todos será valorado.

• Sugiera que la gente trate de pensar más allá de sus roles individuales o departamentales. Deben concentrarse en lo que es mejor para el grupo usando toda la información disponible.

• Cierre cada reunión asignando tareas y plazos para que las personas sean responsables de propulsar el proceso.

Reconozca y agradezca a las personas que comparten sus ideas y puntos de vista de manera positiva, especialmente aquellos que están dispuestos a asumir el riesgo de desafiarlo.

Ver como texto La colaboración creativa fallará si los miembros del equipo no ofrecen sus ideas libremente. ¿Cómo se puede motivar a su equipo para generar una seria de soluciones creativas?

Promueva un proceso justo Durante todo el proceso de toma de decisión es esencial que los participantes consideren que el proceso es justo. Específicamente, ellos deben creer que sus ideas fueron reconocidas y consideradas, incluso si sus sugerencias no fueron finalmente adoptadas. Este sentido de equidad es fundamental para garantizar la cooperación y el consentimiento cuando llegue el momento de implementar la decisión.

Las alternativas ofrecerán las opciones que usted necesita para tomar una decisión informada. Al alentar la participación del equipo, facilitar el debate creativo y escuchar las ideas, usted puede generar una lista completa de opciones que serán útiles al entrar a la siguiente etapa: evaluar alternativas.

Variables a considerar •

Una vez identificadas las alternativas que usted considerará, el siguiente paso es evaluarlas y tomar una decisión final.

Usted evalúa las alternativas viendo qué tan bien cumple cada una con los objetivos que estableció al principio del proceso. Estas son algunas variables que los ejecutivos sopesan en la evaluación de una alternativa: • Costos: ¿Cuánto costará la alternativa? ¿Resultará en un ahorro ahora o a largo plazo? ¿Hay algún costo oculto? ¿Hay posibilidad de costos adicionales más adelante? ¿Esta alternativa cumple con las restricciones del presupuesto?

• Beneficios: ¿Qué tipo de beneficios recibiremos si ponemos en práctica esta alternativa? ¿Va a aumentar la calidad de nuestro producto? ¿Aumentará la satisfacción del cliente?

• Intangibles: ¿Mejorará nuestra reputación si implementamos esta alternativa? ¿Aumentará ésta la lealtad de nuestros clientes y/o empleados?

• Tiempo: ¿Cuánto tiempo tomará implementar esta alternativa? ¿Podrían haber retrasos? Si es así, ¿qué impacto tendrá esto sobre los calendarios?

• Viabilidad: ¿Esta alternativa se puede implementar de forma realista? ¿Hay obstáculos que deban superarse? Si se aplica esta alternativa, ¿qué resistencia podrá producirse dentro o fuera de la organización?

• Recursos: ¿Cuánta gente se necesita para implementar esta alternativa? ¿Está disponible? ¿Qué otros proyectos sufrirán si la gente se enfoca en esta alternativa?

Riesgos: ¿Cuáles son los riesgos asociados con esta alternativa? ¿Podría esta opción resultar en la pérdida de ganancias o ventaja competitiva? ¿Podrían responder los competidores? Si es así, ¿cómo?

• Ética: ¿Esta alternativa es legal? ¿Es en el mejor interés de nuestros clientes, empleados y la comunidad donde operamos? ¿Me sentiría cómodo si otras personas supieran sobre esta alternativa?

Idea clave: Técnicas de evaluación Idea clave Mientras usted y su equipo evalúan cada alternativa, podría surgir una opción clara. Si se requiere evaluación adicional, considere utilizar una o más de las siguientes técnicas analíticas para ayudarle a tomar una decisión: • Una matriz de priorización proporciona una manera para que usted pueda comparar cuán bien cada alternativa logra sus objetivos. Ésta utiliza puntajes ponderados para clasificar cada alternativa; la alternativa con la puntuación más alta es probablemente su mejor opción.

• Un método de trade-off le permite identificar el grado de variación entre las alternativas. En este método, se identifican todos los atributos de cada alternativa y se compararan entre sí en una tabla. Para utilizar esta técnica de manera efectiva, sería necesario disponer de datos específicos para cada alternativa.

• Los árboles de decisión proporcionan una representación visual de las alternativas y de sus fortalezas como debilidades. Éstos funcionan muy bien para decisiones de inversión; por ejemplo, si se debe o no aumentar la capacidad de fabricación.

La tarea de evaluar alternativas se hace más fácil cuando se utiliza un enfoque sistemático. Adapte las directrices y técnicas descritas anteriormente a su situación, teniendo siempre en cuenta los objetivos iniciales que se dispuso a lograr.

Ver como texto Una vez que su equipo ha generado alternativas, usted tendrá que decidir la forma de elegir la solución. ¿Cuál sería el mejor enfoque sistemático para ayudarle a alcanzar sus decisiones, la matriz de priorización, la técnica de tradeoff o el árbol de decisión?

Matriz de priorización Para crear una matriz de priorización, anote los objetivos que persigue al tomar la decisión y asígneles un valor (el mayor = el mejor). A continuación, coloque cada uno de estos objetivos, con su valor correspondiente, en el encabezado de cada columna de su matriz. Ponga cada una de las alternativas en una fila. A continuación, para cada alternativa asigne una puntuación relativa a cada objetivo en una escala de 1 a 10 (10 = mejor). Luego multiplique sus puntuaciones por los valores de prioridad. Sume todas las puntuaciones de cada alternativa para determinar a cuál corresponde el valor más alto. Esta es la mejor decisión, en base a sus prioridades.

•

Aumentar las Ganancias

Mantener bajos los

Implementar Rápidamente

Utilizar Pocos

Calificación total

(4)

costos del cliente (3)

(2)

Recursos Internos (1)

Alternativa A

9 * 4 = 36

2*3=6

7 * 2 = 14

2*1=2

58

Alternativa B

2*4=8

9 * 3 = 27

8 * 2 = 16

3*1=3

54

Trade-off Una tabla de trade-off, podría verse así: Duración de implementación

Recursos internos

Ganancias

Costos del cliente

Alternativa A

Las ganancias aumentan en US$100.000

El costo para los clientes aumenta en US$1 por unidad

6 meses para implementar

20 personas requeridas

Alternativa B

Las ganancias aumentan en US$10.000

El costo a los clientes aumenta en US$0

4 meses para implementar

15 personas requeridas

Una vez que exponga las alternativas con su información asociada, considere la importancia de estos factores para su grupo y/o empresa e identifique los compromisos que están dispuestos a hacer.

Por ejemplo, un aumento de US$ 90.000 en las ganancias, ¿justificará el tiempo de cinco personas adicionales?

Asegúrese de pensar sobre los trade-off a la luz de la prioridad que asigna a cada objetivo. Árboles de decisión Cuando llegue a una bifurcación en el camino, tómela.

–Yogi Berra

Perspectivas de liderazgo: Analogías incorrectas Todos razonamos por analogía cuando tomamos decisiones. Lamentablemente, cuando razonamos por analogía, muchas veces incurrimos también en equivocaciones. Existe una cierta lógica incorrecta que ocurre cuando razonamos por analogía al tomar una decisión.

Y la historia del escándalo de Enron y su fin nos ayuda a entender cómo el razonamiento por analogía puede desviarse. Durante el año 2001, pasé mucho tiempo investigando el escándalo de Enron, entrevistando a muchas de las personas que trabajaron en esa empresa y, afortunadamente, nunca publiqué el caso sobre Enron — como muchas personas hicieron, por supuesto, pensando que obtendrían éxito en aquel momento. Y, por supuesto, quedaran mal paradas al final de aquel año.

La historia del escándalo de Enron es que Jeff Skilling inventó la idea de un banco de gas: crear mercados donde los contratos de gas pudieran negociarse, comprarse y venderse. En un entorno donde todo antes era completamente regulado, contratos de este tipo no existían en los mercados. Era realmente una idea muy brillante que creó valor social y valor para los accionistas.

Lo que sucedió después fue que Enron se preguntó “¿Podemos detectar otros mercados que se parezcan al gas natural donde podamos aplicar este mismo modelo de negocio?”. Y comenzaron a identificar cuáles son las características del gas natural que hicieron posible este modelo revolucionario del comercio basado en el mercado.

Por último, comenzaron a llamar a este modelo “la plantilla”, esta lista de características del gas natural, y buscaron otras industrias donde podrían aplicar esta plantilla. Así pues, razonaron por analogía: ¿qué es análogo al gas natural?

Bien, al principio pasaron del gas a la energía eléctrica. Están bastante relacionados, aunque existan algunas diferencias. Después, pasaron al carbón, y a la pulpa y al papel. Con el tiempo, llegaron a la banda ancha y a los derivados climáticos, cosas muy diferentes del gas natural.

Y, por supuesto, escribieron esa plantilla en una hoja de papel: estas son las características que estamos buscando en otros negocios. Y le dieron rienda suelta a todas estas personas con talento para que buscasen industrias que tuviesen estas características. Buscaban analogías.

Sin embargo, el problema, como los académicos Richard Neustadt y Ernest May explicaron, es que cuando razonamos por analogía, nos centramos en todas las similitudes y, a menudo, ignoramos las diferencias entre las situaciones relacionadas. Por lo tanto, buscaban cosas que se pareciesen al gas natural, pero a menudo no discutían “¿cuál es la diferencia entre la banda ancha y el gas natural?”.

Y, a menudo, es en las diferencias donde surgen los problemas, donde están los desafíos. De hecho, Enron se metió en serios problemas porque comenzaron a desviarse hacia una dirección de negocios que no conocían. Y creo que, hasta cierto punto, este tipo de comportamiento poco ético o ilegal fue el resultado de los problemas de negocios en los que se habían metido y en que no quisieron hacer pública su difícil situación.

Así pues, razonar por analogía es muy natural. Así es como tomamos decisiones todos los días, pero tenemos que ser conscientes de que no solo debemos centrarnos en las similitudes entre dos situaciones aparentemente análogas.

Necesitamos asegurarnos de que prestamos atención a las diferencias también.

Ver como texto La experiencia previa solamente lo llevará hasta el presente en su próxima decisión. Preste atención a lo que es diferente.

Michael Roberto profesor, universidad de Bryant Michael Roberto es una autoridad ilustre en la toma de decisiones estratégicas, equipos de alta dirección y neutralización de amenazas ocultadas en las organizaciones. Ha estudiado cómo las dinámicas interpersonales provocan fracasos catastróficos en las organizaciones (como el accidente del

transbordador espacial Columbia y la tragedia del monte Everest en 1996) y cómo estructurar los procesos de toma de decisiones para alcanzar el éxito.

Ayuda a altos ejecutivos a lograr el consenso de que la implementación exitosa de una estrategia requiere y revela posibles desastres antes de que destruyan la estrategia de una organización.

Su reciente libro, “Know What You Don't Know”, ayuda a los líderes de negocios a detectar y evitar problemas antes de que sucedan. En su libro anterior, “Why Great Leaders Don't Take Yes for an Answer: Managing for Conflict and Consensus”, Roberto muestra cómo abordar las dimensiones interpersonales de la toma de decisiones — los aspectos sociales, políticos y emocionales que determinan el éxito tan a menudo.

Es el profesor encargado de la gestión en la universidad de Bryant. Trabajó durante seis años en la facultad de Harvard Business School y ha sido nombrado profesor asociado invitado en la gestión de la facultad Stern School of Business de la Universidad de Nueva York.

Consideraciones cualitativas

En un mundo perfecto, usted tendría toda la información que necesita y una cantidad ilimitada de tiempo para tomar una decisión. Sus opciones serían claras y la política de la empresa no influenciaría su decisión. Sin embargo, a menudo usted necesita tomar decisiones complejas con rapidez, usando sólo información parcial. Las técnicas para evaluar las alternativas descritas en la sección anterior deben ayudarle a comparar los pros y los contras de cada opción; pero no eliminan las consideraciones cualitativas y subjetivas.

Avance hacia la conclusión Si su grupo está teniendo dificultades para llegar a una decisión final, considere usar los siguientes métodos para ayudar a su equipo a dirigirse a una resolución: • Punto-contrapunto: Divida a su equipo en dos grupos de igual tamaño: Grupo A y Grupo B. Siempre que sea posible, esparza los partidarios de ideas opuestas entre los dos grupos. Pida al Grupo A que elabore una propuesta para una solución que incluya sus recomendaciones y supuestos claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B. A continuación, pídale al Grupo B que identifique uno o varios planes alternativos de acción y luego presente esos planes al Grupo A. Haga que ambos grupos debatan las diferentes propuestas hasta que todos estén de acuerdo en un conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un departamento de finanzas ha estado envuelto en un acalorado debate sobre qué empresa de contabilidad utilizar para auditar los libros este año. Un grupo favorece una marca de renombre, mientras que otro está a favor de una firma más pequeña, pero bien respetada. Usando la técnica de punto-contrapunto el equipo responsable de la decisión considera cada empresa y llega a una conclusión.

• Guardián intelectual: De forma similar a la técnica de puntocontrapunto, la técnica del guardián intelectual comienza dividiendo al equipo en dos grupos de igual tamaño. El Grupo A elabora una

propuesta para una solución que incluye sus recomendaciones y presunciones claves y luego presenta esa propuesta al Grupo B. En lugar de hacer que el Grupo B genere un plan de acción alternativo, pídale al Grupo B que critique la propuesta y presente su análisis al Grupo A. Pídale al Grupo A que revise la propuesta basado en el feedback del Grupo B y que la presente de nuevo. Los dos grupos continuarán criticando y revisando la propuesta hasta que se pongan de acuerdo sobre un conjunto de recomendaciones.

Por ejemplo, un fabricante de muebles de oficina necesita mejorar la calidad de sus productos. El primer grupo presume que el problema de calidad se debe al uso de equipos de manufactura obsoletos y recomienda invertir en mejores máquinas. El segundo grupo cuestiona esta presunción, crítica la propuesta y presenta su análisis al primer grupo. El primer grupo revisa la propuesta y los dos grupos trabajan juntos en el ciclo de revisión-crítica-revisión hasta llegar a una solución con la que ambos grupos sienten que mejorará la calidad de sus productos.

Otras formas de resolver desacuerdos y avanzar hacia el cierre, incluyen: • Revisar y volver a probar las presunciones • Regresar a los objetivos originales de la decisión y asegurarse de que siguen siendo apropiados • Establecer una fecha límite por adelantado Por ejemplo, "El próximo martes vamos a tomar nuestra decisión, no importa cuánta incertidumbre quede aún".

• Acordar de antemano que si quedan desacuerdos sin resolver, la elección se hará por consenso cualificado Idea clave: Terminar las deliberaciones Idea clave Saber cuándo terminar las deliberaciones es difícil. Si usted toma una decisión muy prematuramente, quizá no exploró suficientes posibilidades. Si usted siente que su grupo se está apresurando a tomar una decisión, considere concluir la reunión antes de que se tome una decisión y reanúdela más adelante. Pida a cada participante que trate de encontrar un defecto en la decisión y que la presente en la próxima reunión.

La situación opuesta es decidir demasiado tarde, lo cual es igualmente problemático. Si usted toma una decisión demasiado tarde, podría perder tiempo valioso y, posiblemente, hasta perder la oportunidad de resolver el problema. Si su equipo insiste en escuchar cada punto de vista y resolver todas las preguntas antes de llegar a una conclusión, el resultado es el mismo: sus discusiones tomarán un rumbo circular agotador y sin final. Si encuentra que su grupo está atascado dando vueltas en círculos, su trabajo como ejecutivo es llevar la conversación a una conclusión. Puede que simplemente tenga que "forzar el asunto", estableciendo un plazo para tomar una decisión utilizando la mejor información disponible al momento.

Ver como texto

Existe peligro al tomar una decisión demasiado pronto o demasiado tarde. ¿Cómo puede evitar cometer este error?

Cómo comunicarse

Muchos ejecutivos pasan por alto uno de los aspectos más importantes del proceso de toma de decisiones: cómo comunicar la decisión a todas las personas involucradas.

Una vez que la elección final se ha hecho, algunos miembros del grupo tendrán que renunciar a su solución preferida. La equidad del proceso de decisión, según percibido por los participantes y por otros, determinará la disposición de éstos a apoyar el resultado final. Al comunicar la decisión y obtener consentimiento, tenga en cuenta los siguientes principios: • Consideración y voz: Los participantes que son exhortados a cuestionar y debatir las ideas de los demás, son más propensos a creer que el líder escuchó sus puntos de vista y los consideró seriamente, especialmente si el líder demostró atención a través de sus acciones: por ejemplo, tomando notas y parafraseando lo que se dijo para demostrar que él o ella estaba escuchando activamente. Aun si los puntos de vista de los participantes no prevalecieron, saber que estos fueron tomados en serio, le dará credibilidad al proceso y aceptación de la decisión final.

• Explicación: El líder tiene que explicar la lógica de la decisión final. Es importante dejar en claro por qué usted y su grupo hicieron esta elección en lugar de otra diferente. Al explicar las razones de la decisión, se crea confianza en las intenciones del líder y en la certeza de que se hizo para el beneficio general de la empresa.

• Expectativa: Una vez que la decisión ha sido tomada, todos los afectados por la decisión tienen que comprender las nuevas reglas del juego. Si se asignan nuevas responsabilidades, éstas necesitarán ser explicadas en detalle, al igual que las medidas de desempeño y las penalidades por incumplimiento. Cuando las personas entienden claramente las expectativas, se pueden enfocar en lo que se tiene que hacer.

La gente a la que usted notificará, incluye a todos los que son responsables de implementar la decisión, así como cualquier persona afectada por ella. Su lista podría incluir también a otros interesados clave: miembros de su unidad que no formaron parte del grupo de toma de decisiones, alta dirección, supervisores de departamento, mandantes externos y hasta los clientes si estos verán un cambio en la forma en la que usted hace negocios con ellos.

Actividad: Maximice su comunicación Identifique qué principio se está aplicando en cada escenario para comunicar las decisiones a las partes interesadas.

Mary dice: "He examinado cuidadosamente las notas que tomamos durante nuestra última reunión y quería hacerles saber que he decidido contratar externamente algunas llamadas de servicio al cliente. Vamos a redistribuir los recursos existentes para recibir llamadas de nuestros clientes de alto valor aquí, en

nuestra oficina base, mientras que contrataremos externamente las llamadas de clientes de bajo valor". ¿Qué principio no se demuestra en la comunicación de Mary?

Consideración y voz No es la mejor opción. Mary sí aplicó la práctica de consideración y voz. Su primera oración indica que, al tomar su decisión, consideró cuidadosamente las opiniones y sugerencias que los empleados expresaron durante una reunión reciente.

Explicación Opción correcta. Mary no aplicó la práctica de la explicación al comunicar esta decisión, porque no explicó la lógica de su decisión final de contratar externamente las llamadas de los clientes de bajo valor.

Expectativa No es la mejor opción. Mary sí aplicó la práctica de la expectativa al comunicar esta decisión. Ella aclaró lo que iba a cambiar como resultado de la decisión final.

En concreto, las llamadas de clientes de alto valor se tratarían en la oficina base, mientras que las de clientes de bajo valor serían contratadas externamente.

Patricia dice: "He decidido que la mejor solución sería la creación de un equipo multifuncional para el desarrollo de nuestro próximo producto. Lamento que no tuve la oportunidad de discutir primero mis ideas con cada uno de ustedes, pero me siento confiada en que la utilización de este método para el desarrollo de nuevos productos nos ayudará a obtener una visión más amplia de las necesidades de nuestros clientes. Para crear el equipo, cada uno de nosotros tendrá que estar dispuesto a reservar varias horas de cada semana para participar en el proyecto de desarrollo" ¿Qué principio no se demuestra en la comunicación de Patricia?

Consideración y voz Opción correcta. No hay ninguna evidencia en esta comunicación de que Patricia alentó a los participantes a involucrarse activamente en su decisión de crear un nuevo equipo multifuncional. Las personas que son exhortadas a participar del proceso de toma de decisión son más propensas a creer que su líder escuchó sus puntos de vista y los consideró seriamente. Saber que fueron tomados en serio le dará credibilidad al proceso y aceptación a la decisión final.

Explicación No es la mejor opción. Patricia sí aplicó la práctica de la explicación al comunicar esta decisión, porque ella explicó la lógica de su decisión final. En concreto, indicó que había decidido crear un equipo multidisciplinario, porque pensó que esto ayudaría a generar una comprensión más completa de las necesidades de los clientes.

Expectativa No es la mejor opción. Patricia sí aplicó la práctica de la expectativa al comunicar esta decisión. Ella especificó lo que tendría que suceder para que la decisión se llevase a cabo: La gente tendría que separar una cierta cantidad de tiempo cada semana para participar en el equipo multidisciplinario.

Ver como texto Qué comunicar Su mensaje debe incluir los siguientes componentes: • Declaración del asunto que se necesitaba tratar • Descripción de los objetivos o de los criterios de la toma de decisión • Los nombres y funciones de las personas involucradas en tomar la decisión y por qué fueron incluidas • Las alternativas consideradas (y posiblemente un resumen del análisis en forma de tabla) • Una explicación de la decisión final y lo que implica para las partes interesadas clave • El plan y calendario de implementación • Reconocimiento de aquellos que participaron • Solicitación de feedback Asegúrese de tomarse su tiempo para crear un mensaje claro y conciso.

Proporcionar comunicación incompleta o mal articulada acerca de su decisión, puede provocar confusión, desilusión y renuencia a apoyar su aplicación.

Asigne tareas y recursos

Ahora que usted ha hecho una elección y ha comunicado su decisión a las personas adecuadas, éste es el momento de identificar las tareas que será necesario realizar, asignar recursos y establecer plazos con el fin de convertir la decisión en acción. Idealmente, los miembros de su equipo saldrán de su última reunión sabiendo exactamente lo que se espera de ellos. Si no, vuelva a convocar al grupo e identifique quién será responsable de cada tarea.

Usted probablemente tiene la mayor parte de la información necesaria para desarrollar el plan de implementación. Cuando estaba evaluando alternativas, usted probablemente consideró el costo, el número de personas requeridas para trabajar en el proyecto, y así sucesivamente.

Por ejemplo, supongamos que usted y su grupo determinan que las quejas de los clientes sobre su línea telefónica de apoyo se deben a una capacitación inadecuada de los asociados de apoyo que toman las llamadas. Después de analizar la situación, usted podría decidir que los asociados necesitan más conocimiento sobre el producto. Como parte de la evaluación de esta alternativa, es probable que usted haya identificado los recursos que requeriría el departamento de capacitación para implementar su solución.

Consideraciones de implementación Considere lo siguiente al implementar su decisión: • Asigne tareas razonables y recursos suficientes. Por ejemplo, la gente del departamento de capacitación podría no tener conocimiento amplio de los productos y podría necesitar la ayuda de un experto.

Puede que tenga que asignar un experto en conocimiento del producto para trabajar con el departamento de capacitación en el desarrollo de un programa.

• Aclare las expectativas y reconozca incentivos. Por ejemplo, si un ejecutivo de cuentas va a empezar a administrar al cliente más importante de la empresa, explique lo que este cliente significa para la empresa y sus expectativas sobre la gestión de esta relación. Determine si el aumento de responsabilidad debería ser acompañado por un aumento de sueldo o cambio de título y trabaje con su departamento de recursos humanos para que esto suceda.

• Provea feedback sobre la implementación. Provea feedback a sus empleados sobre el progreso del plan de implementación. Su aporte debe ser constructivo y enfocado en la responsabilización y la ejecución. Establezca una hora para reuniones diarias o semanales para verificar el estatus del plan. Esto le ayudará a mantenerse informado del progreso de su grupo durante la implementación.

• Vea por sí mismo. Charle informalmente con la gente. Pregúnteles cómo va el proyecto y si tienen alguna preocupación al respecto.

Interésese no solo en cuestiones relacionadas con la implementación, como el calendario y el presupuesto, sino también en determinar si sus empleados creen que el proyecto está tratando eficazmente el problema que se pretende resolver.

• Reconozca las contribuciones de la gente. La implementación a menudo pasa desapercibida, a menos que falle. Si las cosas van bien, reconozca las contribuciones individuales y celebre los éxitos.

Recuerde que a veces son necesarias las correcciones a medio camino.

Mantenerse al corriente del progreso durante la implementación le permitirá solucionar los problemas antes de que se conviertan en grandes crisis.

Permita ajustes La mayoría de los planes de implementación requiere algunos ajustes. Las condiciones pueden cambiar con el tiempo. Por lo tanto, a veces los ajustes son necesarios, tanto los pequeños como los grandes. ¿Qué pasa si, en última instancia, la decisión que ha implementado no funciona como se esperaba? En la mayoría de los casos se pueden hacer correcciones. Éstas a menudo implican únicamente hacer "retoques" a la decisión que ha implementado. Pero a veces puede ocurrir que la alternativa que eligió simplemente no está funcionando. En tal caso, usted necesita revisar el proceso de toma de decisión.

• Asegúrese de que contextualizó el asunto correctamente. ¿Ha aprendido algo nuevo que le hace pensar que el problema es diferente de lo que pensó la primera vez?

• ¿Ha habido algún cambio en sus objetivos? ¿Tiene información nueva que no tenía antes? ¿Tal vez ha notado que a un objetivo se le debió haber dado más importancia y a otro menos?

• ¿Ha aprendido una alternativa que no fue considerada la primera vez? ¿O bien, ha adquirido una perspectiva diferente que le hace valorar de nuevo los datos que ha tenido por algún tiempo?

Repase su proceso de toma de decisiones, preferiblemente sin repasar sus resultados anteriores. Con experiencia en la implementación de una alternativa, es muy probable que cambie su opinión sobre cuán bien algunas de las otras alternativas satisfacen sus objetivos.

Después de haber evaluado qué tan bien se espera que cada alternativa cumpla el objetivo, regrese a los resultados de su primera evaluación. Donde encuentre discrepancias entre esta vez y la primera, decida cuál es más acertada, considerando lo que sabe ahora.

Un esfuerzo continuo •

Muchos ejecutivos esperan hasta el final del proceso para evaluar una decisión, incluso después de que ya se haya implementado. Esto es demasiado tarde. Si hay algún error en la decisión como tal o en su implementación, podría aprender una lección valiosa sobre cómo no tomar o implementar una decisión, pero será demasiado tarde para reparar los daños.

Evaluar el proceso de decisión es un esfuerzo continuo que debe ocurrir en tiempo real, a lo largo de las fases del proceso. Usted necesita vigilar el tono de sus reuniones y atender problemas de dinámica de grupo antes de que interfieran con su meta. A veces se obtiene nueva información o surgen nuevas condiciones que requieren una corrección en sus objetivos a medio camino.

Tenga un plan para evaluar los diversos elementos de su proceso, desde formar su equipo de toma de decisiones hasta la implementación de la decisión. Podría ser algo tan simple como una lista de verificación. Tómese un tiempo después de cada reunión para pensar sobre cómo resultó ésta.

Aumente sus probabilidades de éxito Las investigaciones aseguran que las decisiones que incluyen estas características de proceso tienen mucho mayores probabilidades de éxito: • Alternativas múltiples: En general, las decisiones exitosas son el resultado de revisar muchas soluciones alternativas. A medida que su proceso se desarrolla, asegúrese de que su grupo considera varias alternativas antes de tomar su decisión. El método de puntocontrapunto es útil para asegurarse de considerar al menos dos alternativas. Recuerde: una elección de "va / no va" implica una sola alternativa.

• Debate abierto: Con el fin de generar alternativas creativas, es necesario facilitar el debate abierto y constructivo. Esfuércese por crear un entorno que dé paso a discusiones basadas en la indagación. Haga preguntas abiertas e hipotéticas para alentar a su grupo a explorar una variedad de posibilidades. Escuche atentamente las sugerencias de su equipo y enfatice una dinámica de grupo positiva. El debate debe estar relacionado con las tareas, en vez de ser emocional o personal. Ajuste su enfoque si la gente no está trabajando bien en grupo. El silencio y los argumentos suprimidos son señales de que el debate no es lo suficientemente robusto.

• Suposiciones puestas a prueba: Es poco probable que usted tenga la información completa al momento de tomar su decisión. Su grupo

tendrá que hacer suposiciones a medida que avanza. Asegúrese de que su equipo reconoce cuando está trabajando con hechos y cuando está haciendo presunciones. Además, el equipo necesita reconocer cuáles de esas presunciones están estrechamente vinculadas a datos confirmados y cuáles no. El grupo podría optar por utilizar suposiciones no comprobadas en su proceso de toma de decisiones, pero debe reconsiderar la viabilidad de estas suposiciones a lo largo de todo el proceso.

• Objetivos bien definidos: Revise continuamente sus objetivos durante sus reuniones para asegurar que sus discusiones sigan orientadas hacia la meta. Si las condiciones cambian, puede que necesite refinar sus objetivos o incluso su definición del problema para satisfacer las nuevas condiciones.

• Equidad percibida: Mantener a la gente involucrada a través de todo el proceso es crítico para el éxito de su decisión. Los miembros de su equipo deben sentir que sus ideas están siendo consideradas durante el proceso, a fin de sentirse dueños de la decisión final. Evalúe periódicamente el nivel de participación de los miembros de su equipo, por ejemplo, al completar una etapa del proceso. Si hay personas que han dejado de participar en las conversaciones o lo hacen de mala gana, puede que estén insatisfechas con el proceso. Su trabajo es mantener a las personas involucradas, reconociendo las sugerencias de los miembros de su equipo y ayudándoles a comprender por qué otra alternativa puede ser una mejor decisión.

Prestar atención especial a estas características durante todo el proceso de decisión puede ser difícil y requerir mucho tiempo. Sin embargo, hacer el esfuerzo de incluirlas le da una mejor oportunidad de éxito en su decisión.

Actividad: ¿Cuánto éxito tendrá usted?

Aumente sus probabilidades de éxito al tomar decisiones, identificando qué proceso sería más efectivo en las siguientes situaciones.

Gary observó que su equipo comenzó la reunión generando dos alternativas para su problema, pero luego parecieron cansarse. Como resultado, acordaron muy rápidamente una solución. ¿Cómo puede Gary maximizar la probabilidad de obtener un resultado exitoso?

Crear una competencia sobre la mejor idea No es la mejor opción. Crear una competencia podría establecer un tono de respaldo. En este tipo de ambiente los miembros del equipo son más propensos a argumentar con fervor por sus propias soluciones sin considerar las opciones de los demás.

Permitir que el grupo continúe hacia la fase de implementación No es la mejor opción. Si Gary permite al grupo seguir adelante sin generar alternativas suficientes, se les podría pasar por alto la mejor solución.

Introducir el método de punto-contrapunto Opción correcta. Implementar el método de punto-contrapunto fomentará que el equipo examine las múltiples facetas del asunto y, así probablemente, generará más opciones.

El equipo de Eileen se dedica a determinar la ubicación de un nuevo centro de distribución. Varios sitios parecen prometedores. Uno de ellos es particularmente atractivo basado en su proximidad a una carretera que se planifica construir ahí. ¿Cuál es el mejor próximo paso que Eileen debe dar para dirigir el proceso de decisión de su equipo?

Trabajar con el equipo para crear un árbol de decisión No es la mejor opción. Si bien, la creación de un árbol de decisión puede ser útil para este equipo en una etapa posterior del proceso, es fundamental que el equipo primero determine cuándo se completará la carretera y qué sucederá si no es completada a tiempo.

Pedir al equipo que examine sus presunciones Opción correcta. ¿Qué sucederá si la carretera propuesta se retrasa o cancela?

Eileen debe asegurarse de que su equipo está estudiando esta posibilidad y poniendo a prueba las demás presunciones que se hayan hecho.

Ayudar al equipo a crear una matriz de priorización No es la mejor opción. Si bien una matriz de priorización puede ser útil para este equipo en una etapa posterior del proceso, la preocupación inmediata es que pongan a prueba las suposiciones que están haciendo acerca de la fecha de finalización de la carretera propuesta.

Misrahi observó que Bill y Rhonda han permanecido en silencio después de que la idea que propusieron fuese rechazada por el resto del grupo. ¿Cómo puede ayudarles a volver a tomar parte del proceso de decisión?

Hacer una pregunta hipotética para estimular la conversación No es la mejor opción. Aunque hacer buenas preguntas puede revitalizar la conversación cuando los participantes están callados porque simplemente han llegado a un bloqueo mental, Bill y Rhonda están en silencio porque se sienten frustrados con el proceso. Misrahi necesita reconocer la contribución de ellos a la discusión para ayudarles a que reanuden su participación.

Preguntar cómo las características positivas de la idea de Bill y Rhonda se pueden incorporar en la solución final Opción correcta. Misrahi necesita darse cuenta de que Bill y Rhonda se han quedado en silencio porque se sienten frustrados con el proceso. Al reconocer su contribución a la discusión, Misrahi les dará la oportunidad de volver a involucrarse.

Pedirles a Bill y a Rhonda que repasen los objetivos del proyecto y que los refinen si es necesario No es la mejor opción. A pesar de que es una buena idea revisar los objetivos con frecuencia, pedirles a Bill y a Rhonda que repasen los objetivos no aliviará su frustración con el proceso. Misrahi necesita reconocer la contribución de ellos a la discusión para ayudarles a que reanuden su participación.

Ver como texto El impacto de las decisiones

Cuando usted toma una decisión, particularmente una compleja, casi de seguro impactará a otras personas. Las consecuencias serán tanto sociales como económicas. La ética y los valores de la empresa a menudo están en juego.

Por ejemplo, al ejecutivo de una línea telefónica de servicio al cliente en una empresa que fabrica un nuevo dispositivo médico de monitorización, se le ha dicho que él necesita reducir los costos. La empresa tiene problemas financieros y tiene que reducir costos en todas las áreas para mantenerse a flote. Su equipo decide que la alternativa que resultará en la mayor cantidad de ahorros es cobrar a los clientes por llamada telefónica y reducir el número de horas que la línea está abierta. Sin embargo, antes de tomar la decisión final, el grupo debe considerar si esa opción ofrece un buen equilibrio entre los intereses de la empresa y los de los clientes que puedan necesitar ayuda para utilizar el monitor.

Muy pocas decisiones complejas pueden ser tomadas en base a costo solamente. La mayoría de las decisiones implican considerar una variedad de factores y requieren buen juicio de su parte al sopesar esos factores. Como ejecutivo es necesario evaluar las consecuencias de sus alternativas lo mejor que pueda y luego tomar una decisión.

Tome decisiones éticas La ética debe jugar un papel importante en las deliberaciones de su equipo antes de tomar una decisión. Pídales a los miembros de su grupo que consideren explícitamente los asuntos éticos y que no los caractericen como inconsecuentes y por lo tanto no dignos de discusión.

Por ejemplo, si un miembro del equipo se siente incómodo porque escuchó rumores de que la exitosa empresa extranjera con la que se está considerando trabajar ha estado contaminando el medio ambiente, debería sentirse motivado a exponer sus preocupaciones para que sean delberadas.

Una técnica para asegurar que la ética se considere durante las discusiones es nombrar un "guardián de la ética". La persona que asuma este papel será responsable de garantizar que los asuntos de ética se consideren durante las discusiones. Durante el transcurso de la toma de decisiones, el papel de "guardián de la ética" debe rotarse periódicamente.

Cuestione sus decisiones No existe ningún conjunto de directrices universales para tomar decisiones éticas.

Sin embargo, usted podría comenzar por hacerse preguntas a sí mismo. Las preguntas podrían ser amplias y de largo alcance, tales como: "¿Qué opción producirá el mayor bien y hará el menor daño?"

Como mínimo, para garantizar la toma de decisiones éticas, usted debe asegurarse de que su decisión pase las siguientes dos pruebas: • La prueba legal. Pregúntese: "¿La decisión viola la ley o las normas de la empresa?" Si la respuesta es sí, claramente no lo querrá adoptar.

Por ejemplo, una decisión que discrimina por motivos de raza, sexo, edad o religión, no sería aceptable.

Puede que también desee considerar si algo que es técnicamente legal, va en contra de las regulaciones de su empresa.

Por ejemplo, su empresa podría tener una política de que sus instalaciones deben cumplir con todas las regulaciones ambientales de Estados Unidos, incluso si la instalación se encuentra en un país o región donde las normas ambientales son más relajadas.

• La prueba de las partes interesadas. Pregúntese: "¿Actúa la decisión en el mejor interés de nuestros empleados, nuestros clientes, la comunidad y otros actores clave, tales como reguladores federales o estatales?" A veces una decisión que no aumenta directamente las ganancias es la que sirve realmente en el mejor interés de la empresa.

Por ejemplo, la decisión de una empresa farmacéutica de ofrecer recetas de bajo costo a personas de edad avanzada y clientes de bajos ingresos, puede costar dinero en el corto plazo, pero podría mejorar significativamente la imagen corporativa y dar lugar a mayores ganancias en el futuro.

Si su decisión pasa las dos pruebas anteriores, como una verificación final, tal vez desee considerar lo que alguien que usted respeta diría si usted le cuenta que ha elegido una opción en particular.

Otra clave para evaluar la ética de una opción es considerar si los procesos de decisión e implementación son abiertos y directos. Si usted no desea que otras personas sepan de la decisión, usted podría no estar tomando una decisión ética.

Declaraciones de ética y juicio personal Algunas empresas desarrollan declaraciones sobre sus valores y sentido de responsabilidad social. Estas declaraciones pueden incluir objetivos tales como proveer productos de la más alta calidad, reducir los desechos al medio ambiente y fomentar una cultura corporativa abierta, honesta y directa. Aunque los ejecutivos pueden acudir a la declaración de valores de su empresa en busca de orientación, es poco probable que ésta sea suficiente. Usted probablemente tendrá que utilizar también su criterio personal.

Por ejemplo, en el caso de tratar con un empleado que tiene un problema de drogas, usted podría decidir que el costo de obtener ayuda para esta persona (por ejemplo, pérdida de tiempo en el trabajo) es compensado por el valor de las habilidades o experiencia de esta persona para su grupo y su empresa.

En resumen, las decisiones importantes no pueden basarse solamente en consideraciones financieras. Como ejecutivo es necesario considerar las consecuencias de una decisión en el contexto más amplio de la ley, así como de los individuos y la comunidad que va a afectar.

Descripción general Esta sección proporciona ejercicios interactivos para que pueda practicar lo que ha aprendido. Estos ejercicios solo serán corregidos por usted mismo; sus respuestas no serán utilizadas para evaluar su desempeño en este tema.

Escenario

Asuma el papel de un gerente en una situación ficticia y explore los diferentes resultados en base a sus decisiones (5-10 minutos).

Verifique sus conocimientos Evalúe su comprensión de los puntos clave completando un cuestionario de 10 preguntas (10 minutos) Escenario: Parte 1 Parte 1 Lyle es un gerente de marca en una empresa de productos de consumo y actualmente administra un producto de galleta gourmet. Las ventas de las galletas no han variado en los últimos 18 meses. Estudios de mercado mostraron que solo un número limitado de consumidores están dispuestos a pagar un precio elevado por una caja de galletas, sin importar la calidad. Lyle se enfrenta con el reto de aumentar las ventas, sin diluir la imagen de su marca. La alta dirección ha dejado en claro que Lyle necesita encontrar una solución rápidamente.

Ver como texto ¿Cuál es la mejor manera en que Lyle puede identificar opciones para aumentar los ingresos?

•

Lyle debe revisar cuidadosamente el estudio de mercado que se llevó a cabo y desarrollar rápidamente dos o tres propuestas para la alta dirección.

No es la mejor opción.

Encontrar formas de aumentar los ingresos es una decisión importante que no se debe tomar apresuradamente por un solo individuo. En lugar de esto, Lyle debe formar un equipo para explorar las diferentes opciones. El equipo debe incluir a personas de dentro y fuera de su grupo. Dada la complejidad de la decisión, se podrían necesitar varias reuniones para evaluar cuidadosamente las opciones que se generen.

•

•

Lyle debe reunirse con algunos individuos selectos de su personal que conocen muy bien el producto para generar opciones.

No es la mejor opción.

Trabajar con unos pocos expertos del grupo de Lyle es demasiado restrictivo. Los individuos que trabajan en el mismo grupo a menudo comparten antecedentes similares y utilizan los mismos criterios para evaluar problemas. Como resultado, ellos son más propensos a avanzar hacia una conclusión sin tener en cuenta todos los factores que deberían considerarse al tomar una decisión. Incluir a otros que tienen diferentes puntos de vista y áreas de experiencia fuerza al grupo a evaluar más a fondo sus opciones y a evitar el "pensamiento de grupo".

•

•

Lyle debe buscar soluciones con una combinación de personas de dentro y fuera de su grupo; por ejemplo, individuos de ventas y de investigación y desarrollo.

Opción correcta.

Trabajar con personas que tienen diferentes antecedentes y niveles de experiencia a menudo genera una mayor gama de opciones. Además, personas con diferentes perspectivas tienden a evaluar las alternativas de manera más crítica, lo que conduce a una decisión más informada.

A Lyle le convendría incluir a un miembro de ventas, ya que el grupo de ventas será un actor clave y habrá más probabilidad de que ventas quiera ejecutar una decisión si ha tomado parte en la misma.

•

Escenario: Parte 2 Parte 2 Lyle reúne un grupo de cinco personas para identificar maneras de aumentar los ingresos, sin diluir la imagen de la marca de galletas. El grupo tiene una mezcla de personas con diferentes orígenes y niveles de experiencia. Tres de los participantes son de su personal, uno es de ventas y el otro es de investigación y desarrollo.

El grupo explora opciones que van desde un programa de cupones para reducir los precios hasta asociaciones corporativas. Tras discutir y analizar el problema a fondo, el equipo decide que formar una asociación con otra empresa es la opción más prometedora.

Sin embargo, dos personas en el grupo no están convencidas de que este sea el mejor curso de acción y desean continuar evaluando otras ideas.

Lyle identifica varias empresas de helado como socios potenciales para la creación de un emparedado de helado. Mientras él se encuentra en las primeras etapas de investigación de estas empresas, Helados Supremos propone una asociación. Helados Supremos está ansiosa por actuar y está ofreciendo lo que parecen ser términos muy atractivos para el acuerdo.

Ver como texto ¿Cómo debería proceder Lyle?

•

Lyle debería volver a convocar a su grupo para decidir si deben asociarse con Helados Supremos.

No es la mejor opción.

Un error común que los ejecutivos suelen cometer es ver las oportunidades como una propuesta de "va / no va". Lyle debe esperar hasta que se hayan sometido otras ofertas y evaluar la de Helados Supremos en relación con las otras. Aunque sería tentador avanzar y establecer una asociación, es demasiado pronto para que Lyle lo haga.

•

•

Lyle debería volver a convocar a su grupo para reexaminar la decisión de que una asociación es la mejor opción para aumentar los ingresos.

No es la mejor opción.

El grupo de Lyle ya ha determinado que una asociación es la mejor manera de aumentar los ingresos. Si Lyle reabre la conversación, corre el riesgo de tomar demasiado tiempo y perder la oportunidad de potencialmente asociarse con Helados Supremos. Reprocesar decisiones viejas a menudo resulta en estancamiento.

•

•

Lyle debe buscar otras ofertas y luego evaluar la oferta de Helados Supremos.

Opción correcta.

Lyle y su grupo deberían buscar otras ofertas y compararlas con la propuesta de Helados Supremos. Evaluar ofertas múltiples les dará un mejor contexto dentro del cual hacer una elección. Tras un examen cuidadoso, Lyle y su grupo podrían darse cuenta de que la oferta de Helados Supremos no era tan atractiva como ellos pensaban.

•

Escenario: Parte 3 Parte 3 Poco tiempo después de recibir la oferta de Helados Supremos, Lyle recibe tres propuestas más de otras empresas con potencial de asociación.

Lyle convoca a una reunión final con el grupo. El objetivo es comparar las ofertas y seleccionar una empresa con la cual asociarse. Dos empresas son eliminadas rápidamente, porque los términos del acuerdo no son favorables. Sin embargo, los participantes están divididos en cuanto a las dos empresas restantes.

Ver como texto ¿Cómo debe proceder Lyle en la toma de esta decisión?

•

Lyle y su grupo deben describir las fortalezas y debilidades de las dos empresas y votar por la mejor opción.

No es la mejor opción.

Aunque desglosar las fortalezas y debilidades de las dos empresas es útil para evaluar opciones, votar sobre la decisión puede tener resultados negativos. Los participantes que voten por la opción perdedora podrían sentirse insatisfechos con la conclusión del proceso y no sentirse inclinados a apoyar la decisión más adelante.

•

•

Lyle debe dividir a los participantes en dos grupos y pedir a cada grupo que abogue por una empresa diferente. Si al final de las discusiones el

equipo no puede llegar a un acuerdo, entonces Lyle debe tomar la decisión basado en el aporte del equipo.

Opción correcta.

Cuando un grupo está dividido en sus opiniones, utilizar la técnica de "punto-contrapunto" puede ayudar a crear un entorno en el que la gente se siente más cómoda al debatir. En este caso, el Grupo A desarrollaría una propuesta que defienda a Helados Supremos y el Grupo B haría lo mismo con la otra empresa. Luego los grupos se pueden reunir para debatir las propuestas y decidir sobre un curso de acción. Al pedirle a cada grupo que considere ambas partes, es menos probable que la gente se aferre demasiado a apoyar una de las dos opciones. Además, al comenzar la reunión es importante dejarles saber a los miembros del grupo cómo se tomará la decisión si ellos no logran consenso.

•

•

Lyle debe analizar cuidadosamente sus opciones, creando una matriz que clasifica los méritos de las dos empresas según prioridad. A continuación, debe presentar este análisis a su jefe, quien tomará una decisión final.

No es la mejor opción.

Una matriz de priorización es una herramienta útil para evaluar opciones, ya que cuantifica cuánto satisface cada alternativa los objetivos. Lyle y su grupo podrían emplear una matriz de priorización para comparar las dos empresas. Sin embargo, la decisión final sobre la asociación no debe ser tomada por el jefe de Lyle. Si a alguien fuera del grupo se le da la autoridad para tomar la decisión final, los miembros del grupo probablemente se sentirán impotentes. Aquellos individuos cuya preferencia no sea seleccionada podrían sentirse insatisfechos con el resultado y podrían cuestionar por qué han contribuido al proceso desde el comienzo.

•

Escenario: Conclusión Conclusión Después de usar la técnica de "punto-contrapunto" y discutir las ventajas de las dos empresas,el grupo decide unánimemente aceptar la oferta de Helados Supremos.

Lyle procede a comunicar esta decisión a la alta dirección, a sus colegas y a otros jugadores clave.

Lyle ha manejado bien el proceso de toma de decisión. Reunió a un grupo diverso de personas con diferentes antecedentes y áreas de experiencia.

También facilitó la exploración de múltiples alternativas y las evaluó de forma sistemática antes de tomar una decisión final.

Potenció a su equipo durante todo el proceso para fomentar la participación.

Finalmente, Lyle comunicó la decisión a todas las partes relevantes.

Al principio, el proceso de decisión puede parecer muy largo, e incluso abrumador. Sin embargo, los ejecutivos que tratan la toma de decisiones como un proceso, aumentan su probabilidad de hacer decisiones más efectivas.

Ver como texto Actividad: Compruebe sus conocimientos: Pregunta 1 ¿Cuál de los siguientes métodos tiene más probabilidad de generar armonía excesiva en el grupo?

•

Sugerir una posible solución en una de las primeras reuniones para hacer que el grupo considere una nueva idea Opción correcta.

Como ejecutivo, hacer una sugerencia prematuramente con la esperanza de exhortar a su equipo a considerar otras alternativas, puede ser contraproducente. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo. Para evitar una excesiva armonía en el grupo, considere usar una técnica que anime a la gente a considerar múltiples opciones y a criticarse mutuamente, tal como la de punto-contrapunto. Además, aliente a aquellas personas renuentes a participar, a que expresen sus opiniones.

•

•

Utilizar la técnica de punto-contrapunto en una de las primeras reuniones para fomentar el debate No es la mejor opción.

La técnica de punto-contrapunto puede animar a la gente a considerar múltiples opciones en lugar de procurar la armonía del grupo. Sugerir una posible solución prematuramente para hacer que el grupo considere una idea nueva, es el enfoque con mayor probabilidad de conducir al grupo a una armonía excesiva. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo.

•

•

En una de las primeras reuniones, pídale a alguien que aún no haya participado, que haga algún comentario o sugerencia No es la mejor opción.

Pedirle a alguien que aún no ha participado que haga un comentario o sugerencia, puede animar a la gente a considerar múltiples opciones en lugar de procurar la armonía del grupo. Sugerir una posible solución prematuramente para hacer que el grupo considere una idea nueva, es el enfoque con mayor probabilidad de conducir al grupo a una •

armonía excesiva. Los empleados podrían ver la sugerencia como su solución preferida y apoyarla para tratar de complacerlo.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 2 ¿Cuál de las siguientes situaciones es una señal de que sus discusiones se pueden haber reducido a un modo de respaldo?

•

Un miembro del equipo realiza muchas preguntas exploratorias sobres sus colegas durante cada reunión.

No es la mejor opción.

Un equipo cuyos miembros se escudriñan los unos a los otros mediante preguntas exploratorias, está tomando un enfoque basado en la indagación en lugar de en el respaldo. En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Estas personas podrían generar que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a decisiones inteligentes.

•

•

Los participantes están explicándose los unos a los otros sus puntos de vista en el pasillo antes y después de las reuniones.

Opción correcta.

En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Los miembros del equipo que están discutiendo sus puntos de vista en el pasillo pueden estar tratando de convencer a otros de los méritos de sus ideas. Estas personas podrían generar que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a buenas decisiones. En cambio, si su equipo está haciendo preguntas exploratorias y teniendo en cuenta los puntos de vista minoritarios, probablemente está adoptando el tipo de enfoque basado en la indagación que es esencial para tomar decisiones efectivas en los negocios.

•

•

El punto de vista minoritario ha generado una gran cantidad de conversación durante sus reuniones.

No es la mejor opción.

Un equipo que considera puntos de vista minoritarios está tomando más bien un enfoque basado en la indagación y no en el respaldo. En una discusión basada en el respaldo, la gente trata de persuadir a los demás para que apoyen sus puntos de vista. Estas personas podrían generar •

que los demás vean el proceso de decisión en términos de ganadores y perdedores, lo que a menudo no conduce a decisiones inteligentes.

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 3 ¿Cuál de los siguientes equipos formaría usted para elegir un nuevo programa de software para gestionar su inventario?

•

Cuatro personas de compras, cinco profesionales de tecnologías de la información, un supervisor de inventario y una persona de finanzas.

No es la mejor opción.

Aunque este grupo incluye a representantes de los departamentos que se verán afectados por el cambio, el equipo es demasiado grande para administrarlo. A menos que usted necesite un grupo más grande para acomodar una variedad de perspectivas, procure incluir entre cinco y siete participantes en un equipo de toma de decisiones.

El equipo ideal estaría compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de tecnologías de las información y un supervisor de inventario.

•

•

Dos personas de compras, tres profesionales de tecnologías de las Información y un supervisor de inventario.

Opción correcta.

Este grupo contiene representantes de los departamentos que se verán afectados por el cambio y el equipo es de un tamaño razonable. A menos que usted necesite un grupo más grande para acomodar una variedad de perspectivas, procure incluir entre cinco y siete participantes en un equipo de toma de decisiones. Los grupos de mayor tamaño son más difíciles de manejar.

•

•

Tres personas de compras y tres profesionales de tecnologías de las Información.

No es la mejor opción.

Aunque este grupo es de un tamaño manejable, le faltan representantes de un departamento que se verá afectado por el cambio, como por ejemplo, el supervisor de inventario. Dado que su trabajo probablemente se verá afectado por el nuevo software, es importante considerar sus intereses durante el proceso de selección del mismo.

El equipo ideal estaría compuesto por dos personas de compras, tres profesionales de tecnologías de las información y un supervisor de inventario.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 4 Diga si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: La creación de un árbol de decisión determinará la mejor opción para su problema.

•

Verdadero No es la mejor opción.

Esta afirmación es en realidad falsa, porque un árbol de decisión no necesariamente indicará la mejor solución. Más bien proporciona una representación visual de las incertidumbres y posibles desenlaces asociados a una decisión. Por tanto, le ayuda a evaluar sus opciones.

Aún será necesario que usted evalúe la información en el árbol de decisión para hacer su elección. Crear una matriz de priorización podría ayudarle a evaluar sus opciones en esta etapa.

•

•

Falso Opción correcta.

Un árbol de decisión no necesariamente indica la mejor solución. Más bien proporciona una representación visual de las incertidumbres y posibles desenlaces asociados a una decisión. Por tanto, le ayuda a evaluar sus opciones. Aún será necesario que usted evalúe la información en el árbol de decisión para hacer su elección. Crear una matriz de priorización podría ayudarle a evaluar sus opciones en esta etapa.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 5 ¿Cuál de los siguientes ejemplos ilustra una manera incorrecta de facilitar una sesión de brainstorming?

•

Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Apunte sus ideas en un rotafolio para evaluarlas durante una reunión subsiguiente.

No es la mejor opción.

En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesión de brainstorming. El propósito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a medida que se presentan. Animar a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente y apuntarlas en un rotafolio para evaluarlas en una reunión subsiguiente, hace que las personas sientan que pueden expresar sus pensamientos sin provocar críticas o debates.

•

•

Al comienzo de la reunión, pídales a los participantes que escriban toda idea que les venga a la mente. Pídales que luego compartan sus ideas públicamente. A medida que ellos hablan, anote sus ideas en un rotafolio.

No es la mejor opción.

En realidad, esta es una buena manera de facilitar una sesión de brainstorming. El propósito del brainstorming es generar alternativas, no evaluarlas a medida que se presentan. Pedirle a la gente que escriba sus ideas y que luego las compartan mientras usted las anota, hace que la gente se sienta segura de expresar sus pensamientos sin provocar críticas o debates.

•

•

Anime a los participantes a verbalizar toda idea que les venga a la mente. Discuta los méritos de cada idea con el grupo y apunte las mejores ideas en una hoja grande de papel.

Opción correcta.

Discutir los méritos de cada idea a medida que se ofrece probablemente no facilitará el brainstorming, ya que esta técnica se debe utilizar para generar alternativas, no para evaluarlas mientras son presentadas. Cuando dirija una sesión de brainstorming, pídale a la gente que se concentre en identificar tantas alternativas como sea posible en lugar de criticar o debatirlas mientras son presentadas. Usted puede evaluar las ideas más tarde, después de haber generado una lista exhaustiva de opciones.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 6 Usted quiere contratar externamente la fabricación de una placa de circuito impreso. ¿Cuál sería la mejor persona para consultar primero?

•

Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente decidió mantener la fabricación internamente.

Opción correcta.

Un error común que cometen las personas cuando consideran una decisión, es buscar información que apoya su punto de vista existente e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible elección podría ayudarlo a identificar deficiencias que no había considerado aún. Consultar sólo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente •

reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado.

•

Un ejecutivo de otro departamento, que recientemente ha comenzado a contratar externamente su producción.

No es la mejor opción.

Aunque parezca lógico comenzar con alguien que ha tomado una decisión similar, esto en realidad constituye un sesgo común: buscar información que apoya nuestro punto de vista e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible elección podría ayudarlo a identificar debilidades que no había considerado aún.

Consultar solo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado. Por esta razón, primero debe acercarse a un ejecutivo de otro departamento, que recientemente haya decidido mantener la fabricación internamente.

•

•

Una ejecutiva de otro departamento, que recientemente mencionó que, en su opinión, la subcontratación tiene mucho sentido financiero.

No es la mejor opción.

Aunque pueda resultar tentador comenzar con alguien que comparte sus puntos de vista sobre una decisión importante, esto en realidad constituye un sesgo común: buscar información que apoya nuestro punto de vista e ignorar información que lo contradice. Cuando se enfrente con una decisión, pedirle a un colega que argumente en contra de su posible elección podría ayudarlo a identificar debilidades que no había considerado aún. Consultar solo con personas que tienen puntos de vista similares o que han tomado una decisión similar, probablemente reforzará su deseo de avanzar sin considerar las opciones con suficiente cuidado. Por esta razón, primero debe acercarse a un ejecutivo de otro departamento, que recientemente haya decidido mantener la fabricación internamente.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 7 ¿Cuál de las siguientes es la mejor forma de contextualizar un problema relacionado con un alto volumen de quejas sobre un producto por parte de los clientes?

•

¿Cómo podemos cambiar el producto para aumentar la satisfacción del cliente?

No es la mejor opción.

Al preguntar cómo se puede cambiar el producto, usted está revelando su hipótesis de que el producto es el problema, lo cual puede no ser necesariamente el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la discusión haciendo preguntas que estimulen la exploración. Evite preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razón, preguntar por qué no están satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el problema del aumento de quejas de los clientes.

•

•

¿Cuál es el problema con el producto?

No es la mejor opción.

Al preguntar cuál es el problema con el producto, usted está revelando su hipótesis de que el producto es el problema, lo cual puede no ser necesariamente el caso. Cuando se trata de contextualizar un problema, comience la discusión haciendo preguntas que estimulen la exploración. Evite preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema. Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones. Por esta razón, preguntar por qué no están satisfechos los clientes es la mejor forma de contextualizar el problema del aumento de quejas de los clientes.

•

•

¿Por qué los clientes están insatisfechos?

Opción correcta.

Cuando se trata de contextualizar un problema, es bueno hacer preguntas que estimulen la exploración y evitar las preguntas que presumen un conocimiento de la naturaleza del problema (tales como, "¿cómo podemos cambiar el producto?" o "¿cuál es el problema con el producto?"). Su objetivo es llegar a la raíz del asunto antes de empezar a examinar posibles soluciones.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 8 ¿Cuál de los siguientes es un ejemplo del método de punto-contrapunto para tomar decisiones?

•

Un ejecutivo le pide a cada miembro del equipo que venga preparado a una reunión para presentar sus ideas a los demás miembros. Luego, el grupo discute cada propuesta y trata de encontrar un conjunto de presunciones y recomendaciones que todos puedan aceptar.

•

No es la mejor opción.

Este ejemplo ilustra la técnica del consenso, no la de puntocontrapunto. Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les pide que desarrollen propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todos tratan de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción. Ambas técnicas, el consenso y el punto-contrapunto, son útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

•

Un ejecutivo le pide a la mitad del grupo que vengan a una reunión, preparados para presentar una propuesta que someterán juntos a los otros miembros del grupo. La otra mitad del grupo crítica la propuesta y presenta su análisis. Luego, el grupo entero trata de encontrar un conjunto de presunciones y recomendaciones que todos puedan aceptar.

No es la mejor opción.

Este ejemplo ilustra la técnica del guardián intelectual, no la de puntocontrapunto. Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les pide que desarrollen propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todos tratan de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción. Ambas técnicas, el guardián intelectual y el punto-contrapunto, son útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

•

•

Un ejecutivo divide a su equipo en dos grupos. Le pide a uno de los grupos que venga preparado a presentar una propuesta y luego le pide al otro que prepare una propuesta opuesta. Después de que ambas se han presentado, el grupo entero trata de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción.

Opción correcta.

Para utilizar la técnica de punto-contrapunto, usted divide a su equipo en dos grupos y les pide que desarrollen propuestas opuestas. Después de que ambos grupos presentan sus propuestas, todos tratan de ponerse de acuerdo sobre un plan de acción. La técnica de puntocontrapunto, así como las del consenso y del guardián intelectual descriptas en las otras opciones, son todas útiles para alentar a los miembros del equipo a llegar a una decisión final.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 9 Una vez que usted tome una decisión, ¿qué debe hacer a continuación?

•

Asignar tareas razonables y realizables a su equipo y a todos que necesiten implementar la decisión.

No es la mejor opción.

Aunque asignarle tareas a aquellos que aplicarán la decisión final será de gran valor, esto no es lo primero que debe hacer inmediatamente después de tomar una decisión. En su lugar, determine quién debe saber acerca de la decisión. Usted no quiere empezar a implementar una decisión hasta que esté seguro de que todos los que se verán afectados por ella están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementar de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

•

•

Crear un plan de trabajo que describe las tareas necesarias para poner en práctica su decisión.

No es la mejor opción.

Aunque al final será de gran valor, crear un plan de trabajo que define tareas para implementar su decisión final no es lo primero que debe hacer inmediatamente después de tomar una decisión. En su lugar, determine quién debe saber acerca de la decisión. Usted no quiere empezar a implementar una decisión hasta que esté seguro de que todos los que se verán afectados por ella están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementar de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

•

•

Identificar quién debe saber acerca de la decisión.

Opción correcta.

Una vez que usted tome una decisión, es necesario determinar quién debe saber sobre ésta. Usted no quiere empezar a aplicar una decisión hasta que esté seguro de que las personas que se verán afectadas por la decisión están conscientes de sus planes. Un error común es tomar una decisión con un equipo de personas y luego olvidar informarles a otros sobre el curso de acción elegido. Mientras que otras personas podrían no estar directamente implicadas en la implementar de su decisión, aun así podrían verse afectados por ella.

•

Compruebe sus conocimientos: Pregunta 10 Diga si la siguiente afirmación es verdadera o falsa: Si la decisión es legal y maximiza las ganancias, entonces es un curso de acción ético.

•

Verdadero

No es la mejor opción.

Esta declaración en realidad es falsa. No porque una decisión sea legal significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la responsabilidad de considerar la ética al tomar una decisión. Sus valores personales y las declaraciones de responsabilidad social de cualquier empresa le servirán de guía. En última instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos que se beneficiarán de la decisión hasta los que podrían verse afectados negativamente.

•

•

Falso Opción correcta.

No porque una decisión sea legal significa necesariamente que sea lo correcto. Como ejecutivo usted tiene la responsabilidad de considerar la ética al tomar una decisión. Sus valores personales y las declaraciones de responsabilidad social de cualquier empresa le servirán de guía. En última instancia, usted debe equilibrar los intereses de todos los involucrados, desde aquellos que se beneficiarán de la decisión hasta los que podrían verse afectados negativamente.

•

Compruebe sus conocimientos: Resultados Su puntuación: Pasos para identificar objetivos en la toma de decisiones 1. Especifique los objetivos que quiere alcanzar. ¿Qué está tratando de lograr al tomar una decisión? Asegúrese de que la mayor cantidad posible de personas con un interés en la solución del problema sea consultada para especificar sus objetivos. Si encuentra que está escuchando dos o más objetivos sustancialmente diferentes, podría concluir que en realidad se está enfrentando a dos o más problemas o que algunas de las partes interesadas no entiende el problema o que diferentes grupos esperan ver el problema resuelto de maneras muy diferentes.

2. Defina lo más específicamente posible el nivel de desempeño que representa un resultado satisfactorio. ¿Desea una solución que aumente las ventas? ¿En qué porcentaje? ¿Para todas las regiones? Sea lo más preciso posible.

3. "Pinte" una imagen sobre cómo se verán las cosas cuando se resuelva el problema.

Invite a todos los interesados para describir el estado futuro deseado con tanto detalle como sea posible. Dé rienda suelta a su imaginación y su creatividad. Aquí también podría encontrar divergencias significativas entre una persona y otra. Usted podría resolver diferencias mediante el

compromiso, la selección directa de un punto de vista sobre otro o determinando que, efectivamente, está lidiando con más de un problema.

4. Asegúrese de que los objetivos y resultados acordados no estén en conflicto.

Puede que usted haya determinado que parte de la solución a las quejas de los clientes sobre los pedidos por teléfono es hacer que todos los representantes de órdenes telefónicas tomen tres semanas adicionales de capacitación. Adicionalmente, puede reducir de ocho a siete las órdenes completadas por hora por cada representante. Sin embargo, ¿puede usted tener ambos, menos personal debido a la capacitación y un menor número de clientes atendidos por representante? ¿Se quejarán entonces los clientes de esperas más largas al hacer sus órdenes? Si es así, puede que los objetivos tengan que ser ajustados.

Pasos para crear una matriz de priorización 1. Ponga sus objetivos en orden de prioridad.

Escriba una lista de sus objetivos en orden de prioridad.

Por ejemplo: o Aumentar ganancias o Mantener bajos los costos para el cliente o Implementar el cambio rápidamente o Utilizar pocos recursos internos 2. Asigne un valor a cada objetivo.

Debido a que hay cuatro objetivos en nuestro ejemplo, el más importante, "aumentar las ganancias", recibirá un valor de cuatro. El segundo más importante, "mantener bajos los costos del cliente", recibirá un valor de tres y así sucesivamente.

3. Cree una matriz.

Coloque cada objetivo, con su valor correspondiente, en el encabezado de una columna de la matriz. Ponga cada una de las alternativas en una fila. Su matriz lucirá similar a este ejemplo: Aumentar las Ganancias (4)

Mantener bajos Utilizar Pocos Implementar los costos del Recursos Rápidamente (2) cliente (3) Internos (1)

Alternativa A Alternativa B 4. Calificar las alternativas.

Ahora decida cuán bien satisface cada alternativa cada objetivo. Por ejemplo, pregúntese: "¿qué tan bien logrará la alternativa A el objetivo de aumentar las ganancias?" Asígnele un puntaje de 1 a 10. Si usted piensa que la alternativa contribuirá significativamente a aumentar las

ganancias, podría darle un puntaje de 9 en ese objetivo. Luego pregunte, "¿qué tan bien mantendrá la alternativa A los costos bajos para el cliente?" Si usted anticipa que la alternativa podría resultar en un aumento sustancial de costos, podría darle un puntaje de 2. Continúe calificando cada alternativa en relación a cada objetivo. Si la alternativa B sólo aumentará las ganancias en una cantidad pequeña, pero no aumentará el costo para el cliente y puede lograrse rápidamente sin muchos más recursos que la alternativa A, la podría clasificar como se muestra a continuación: Mantener bajos Utilizar Pocos Aumentar las los costos del Implementar Recursos Ganancias (4) cliente (3) Rápidamente (2) Internos (1) Alternativa A

9

2

7

2

Alternativa B

2

9

8

3

Otra forma de completar la matriz de priorización es completando cada columna de una en una. En nuestro ejemplo, la alternativa A puede resultar en importantes ganancias, por lo que la valoraría con un 9. La alternativa B puede tener poco impacto en las ganancias, por lo que la valoraría con un 2. Luego continúa con la siguiente columna (objetivo), compara las alternativas y asigna valores. Con ambos métodos, los resultados serán los mismos.

5. Calcule los puntajes totales.

Multiplique la calificación de cada alternativa por el valor del objetivo.

Por ejemplo, la alternativa A tiene un puntaje de 9 en "aumentar las ganancias". El valor de aumentar las ganancias es 4. Por lo tanto la alternativa A tiene un puntaje de 36 en aumentar las ganancias.

Utilizar Pocos Implementar Recursos Rápidamente Internos Calificación (2) (1) total

Aumentar las Ganancias (4)

Mantener bajos los costos del cliente (3)

Alternativa A

9 * 4 = 36

2*3=6

7 * 2 = 14

2*1=2

58

Alternativa B

2*4=8

9 * 3 = 27

8 * 2 = 16

3*1=3

54

Agregue todos los puntajes para cada alternativa. En este caso, la alternativa A es la mejor decisión basado en sus prioridades.

Cuando utilice una matriz de priorización, tenga en cuenta el grado de variación entre las distintas alternativas que está explorando. Por ejemplo, si la diferencia en el valor de las ganancias entre dos alternativas es de US$ 5.000, usted podría pensar de manera diferente a que si la diferencia fuera de US$ 100.000, sobre todo si involucra un

impacto negativo para la empresa, como lo es la pérdida de trabajos.

Así que, aunque evaluar sus alternativas en términos de prioridad puede ser útil, recuerde que usted debe examinar todos los hechos antes de tomar su decisión final.

Pasos para utilizar la técnica de punto-contrapunto 1. Divida a su equipo en dos grupos de igual tamaño: grupo A y grupo B. Asegúrese de repartir los partidarios de ideas opuestas entre los dos grupos.

2. Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de acción para la decisión que se quiere tomar. El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.

3. Pídale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunión.

4. Pídale al grupo B que identifique uno o más cursos de acción alternativos. El grupo B debe documentar sus premisas fundamentales y recopilar datos de apoyo.

5. Pídale al grupo B que presente sus ideas al grupo A en una segunda reunión.

6. Convoque una tercera reunión en la que ambos grupos se reúnan para debatir las propuestas y para determinar un conjunto común de supuestos.

7. Dirija las reuniones de manera tal que ambos grupos continúen debatiendo una variedad de opciones basadas en presunciones comunes. La meta final es conseguir que todo el grupo se ponga de acuerdo sobre una recomendación.

Pasos para utilizar la técnica del guardián intelectual 1. Divida su equipo en dos grupos de igual tamaño: grupo A y grupo B. 2. Pida al grupo A que elabore una propuesta sobre un curso de acción para la decisión que se quiere tomar. El grupo A debe incluir sus recomendaciones, presunciones claves y datos de apoyo en una propuesta por escrito.

3. Pídale al grupo A que presente su propuesta al grupo B en una reunión.

4. Pídale al grupo B que desarrolle por escrito una crítica detallada de las presunciones y recomendaciones del grupo A. 5. Pídale al grupo B que presente su crítica al grupo A en una segunda reunión.

6. Pídale al grupo A que revise su propuesta basado en el feedback del grupo B. 7. Pídale al grupo B que presente su propuesta revisada en una tercera reunión.

8. Dirija las reuniones de manera tal que los dos grupos continúen criticando y revisando la propuesta hasta que se pongan de acuerdo en una recomendación.

Consejos para definir problemas • Comience por definir el problema en términos de síntomas, no de soluciones.

• Hay algunos problemas que no vale la pena resolver: el problema podría ser menor o la solución muy costosa.

• Descomponga problemas complejos en partes más pequeñas: resuelva cada parte y luego combine estas soluciones pequeñas en una solución integrada para el problema mayor con el cual comenzó.

• Cuando hay incertidumbre o existe desacuerdo sobre cuál es el problema, ¡lleve a cabo investigaciones y recoja datos! No confíe en la opinión subjetiva de la gente, ya que se podrían introducir sesgos.

• Cuando tenga dificultades para comprender el problema, considere mudarse a una nueva ubicación, ya que esto podría promover nuevas ideas.

• Al definir el problema, involucre a personas con diferentes niveles de experiencia y a personas que provienen de diferentes áreas funcionales dentro de su organización.

• Los grandes problemas no necesariamente tienen grandes causas: un pequeño cambio puede tener un enorme impacto.

• Al buscar la causa de un problema, busque algo que haya cambiado al mismo tiempo que surgió el problema; a menudo, allí encontrará la causa.

• A veces, las soluciones crean nuevos problemas.

Consejos para llevar a cabo una sesión de brainstorming productiva Reglas básicas • Cualquier número de personas, desde dos en adelante, pueden participar. Sin embargo, la experiencia demuestra que un grupo de 5 a 15 personas funciona mejor.

• Un facilitador debería guiar la sesión. El cargo y el rango no deberían desempeñar ningún papel durante la sesión.

• Todo el mundo debe aceptar todas las ideas y respuestas, sin disputa, crítica o corrección. Los juicios y ajustes vendrán después de la sesión y serán llevados a cabo por todo el grupo o un subgrupo. La idea clave en el brainstorming es que "todo vale".

• Haga todo lo posible por fomentar el libre flujo de ideas. Las normas y la estructura adicionales a las aquí descriptas, pueden ir en contra de una sesión productiva.

Proceso • Escriba el problema, pregunta o asunto que el grupo tratará durante el brainstorming en una pizarra o rotafolio, donde todos lo puedan ver a lo largo de la sesión. Asegúrese que todos están de acuerdo en que el asunto se ha verbalizado correctamente y con precisión.

• Haga que cada individuo primero genere ideas por sí mismo. Luego, abra la sesión a las ideas o respuestas de todos los participantes. Esto puede ser un proceso estructurado o no estructurado. En un proceso estructurado, vaya por la sala pidiéndole una idea a cada persona. El

participante que no tenga una idea cuando sea su turno dice "paso".

Cuando todo el mundo diga "paso" en una misma ronda, la sesión ha terminado. En un proceso no estructurado, cualquiera puede contribuir con una idea o una respuesta en cualquier momento. Cuando pase un minuto sin que nadie diga nada nuevo, la sesión ha concluido.

• En la pizarra o rotafolio, escriba cada idea o respuesta que surja. No parafrasee, sino que trate de captar las palabras exactas de la persona.

• Cuando termine el brainstorming, ordene todas las ideas y respuestas. Usted encontrará similitudes y solapamientos que le permitirán organizarlas dentro de varios grupos. Las agrupaciones que usted genere al realizar un brainstorming sobre un problema serán sus soluciones alternativas.

Consejos para generar alternativas • Invite personas no involucradas, tanto expertos como novatos, a participar de sus reuniones en forma puntual para aportar nuevas ideas y críticas. Traiga gente nueva periódicamente.

• Aliente a los miembros del equipo a salirse de sus roles tradicionales cuando estén generando alternativas. Por ejemplo, si el brainstorming es sobre nuevos productos, invite a alguien del grupo de marketing a que se una a su equipo, pero pídale a esa persona que piense en ideas desde una perspectiva de ventas o finanzas. Probablemente encontrará que las ideas más creativas surgen cuando la gente piensa fuera de su contexto funcional.

• Para evitar escoger demasiado pronto una solución que pueda no ser la mejor, haga preguntas indagadoras, tales como: "¿qué alternativas podríamos considerar?" y "¿cómo podemos responder a preocupaciones sobre ____?". Entre las preguntas de indagación más importantes se encuentran aquellas que ponen a prueba la validez de las presunciones del grupo. Estas presunciones deben ser explícitas y discutidas abiertamente.

• Pídale a los miembros del equipo que hagan el papel de "abogado del diablo", investigando y elaborando un caso en contra de su propuesta preferida. Pídales que expliquen en detalle por qué la opción preferida no debería ser adoptada.

• Reconozca y discuta puntos de vista minoritarios siempre que sea posible. Trate de incluir en su grupo a más de una persona con probabilidad de expresar una opinión minoritaria. Una sola persona que no comparte la opinión de la mayoría, es mucho menos eficaz que múltiples voces disidentes.

• Esté dispuesto a considerar y discutir puntos de vista que sean diferentes a los suyos.

• Repase alternativas abandonadas de vez en cuando para asegurarse de que se utilizó un buen juicio al descartarlas.

Consejos para mantener a su grupo encarrilado • Estructure sus reuniones de manera informal. Comience con una pizarra o rotafolio limpio en lugar de una presentación formal. Trate que

sus comentarios introductorios sean breves. Aliente a las personas a generar ideas y a hacerse preguntas los unos a los otros.

• Al comienzo, trate de reservarse sus opiniones para evitar influenciar al equipo hacia una dirección particular. El propósito es que la gente exprese opiniones honestas, no lo que ellos piensan que usted desea escuchar.

• Aclare sus objetivos para el proceso de decisión y asegúrese de que el grupo los comparte. Pídale a los miembros del equipo que definan sus prioridades sobre la situación y que hagan una lista de lo que ya se ha hecho para satisfacerlas. Repase estos objetivos periódicamente para asegurar que sigan siendo válidos y que siguen guiando su proceso.

• Una vez que las reglas del juego se hayan establecido, inste al equipo a reunirse sin usted durante una o más reuniones para que puedan explorar sus propias ideas. Esto asegurará que ellos no estén excesivamente influenciados por sus opiniones, preferencias o prioridades.

• Inste a las personas a participar de las discusiones como "generalistas escépticos". En otras palabras, anímelas a actuar como pensadores críticos imparciales y no como defensores de intereses particulares.

Haga hincapié en que los participantes deben criticar las ideas, no a las personas.

• Promueva el debate constructivo, invitando a otros a desafiar sus opiniones e ideas: "Mi perspectiva sobre esto es _____; sin embargo, puedo estar equivocado. ¿Pueden identificar defectos en mi lógica para que podamos llegar a la decisión más efectiva?"

• Señale todo comportamiento inaceptable, proveyendo feedback directo e inmediato a aquellas personas que muestren una conducta improductiva (por ejemplo, desviándose del tema, conduciendo ataques personales, buscando apoyo fuera de las reuniones o ignorando otros puntos de vista).

• Observe si hay señales de insatisfacción, como ceños fruncidos o brazos cruzados. Si usted nota que alguien está claramente molesto, haga una pausa en la reunión. Acérquese a la persona en privado para explorar sus preocupaciones, convénzala de que participe en el grupo nuevamente y luego vuelva a convocar la reunión.

Consejos para promover un proceso justo • Escuche a su grupo con atención y sea paciente cuando la gente explique sus ideas. Trate de no interrumpir.

• Haga contacto visual con los miembros de su equipo y asienta con la cabeza para indicar que usted está escuchando lo que ellos están diciendo.

• Tome notas o designe a alguien para que lo haga para mostrar que usted está pensando en las ideas de todos y que el aporte de ellos es valorado y respetado.

• Deje claro que, a pesar de que no todas las sugerencias de su grupo serán adoptadas, todas se considerarán equitativamente.

Haga preguntas específicas para promover el entendimiento, el debate y la creación de nuevas ideas.

• Repita la idea principal de los comentarios de una persona cuando haga una pregunta o mueva la conversación en una dirección diferente. Por ejemplo: "Usted expone un buen punto. El proveedor A tiene referencias excelentes. ¿Hay otros que comparten estos puntos de vista sobre el proveedor A? ¿Alguien ha identificado alguna falla en la propuesta del proveedor A?" • Si usted es responsable de tomar la decisión final (en vez de por consenso o voto mayoritario), explique al grupo sus razones. Hágale saber al grupo cómo sus ideas influyeron en la decisión final o explique por qué usted escogió una alternativa diferente a la de ellos.

• Una vez que una decisión haya sido tomada, asegúrese de detallar toda función o responsabilidad nueva, así como las medidas de desempeño, para que la gente tenga una idea clara de lo que se espera de ellos.

Hoja de trabajo para preparar el escenario •

Hoja de trabajo para la planificación del brainstorming

Hoja de trabajo para evaluar alternativas

Formulario para la notificación de comunicaciones

Hoja de trabajo para evaluar el proceso de toma de decisiones

¿Por qué desarrollar a otros?

“At the end of the day, you bet on people, not strategies.”

Larry Bossidy ex CEO, AlliedSignal En el actual entorno de negocios mundial, los mercados y las regulaciones cambian rápidamente. Los competidores innovan constantemente. Los cambios tecnológicos son la norma.

Para mostrarse más hábiles que su competencia y satisfacer las demandas del momento, las organizaciones deben ser ágiles. Deben ejecutar impecablemente.

Y deben transformarse a sí mismas continuamente. ¿Están listos sus líderes?

Dr. Noel M. Tichy Profesor , University of Michigan Ross School of Business Hemos ingresado en una época en la cual no importa en qué sector esté, necesita líderes que puedan tomar decisiones, que usen su criterio en todos los niveles. En cada uno de esos niveles hasta el punto de contacto con el cliente.

Si va a una empresa como Google o cualquiera de las empresas de alta tecnología, gran parte de la innovación de Amazon ocurre directamente en la primera línea. Adelante, pruébenlo, expónganlo, aprenderemos de eso. Pero no puede ocurrir si los ejecutivos de mayor rango no están comprometidos tanto con el desarrollo de la capacidad de liderazgo como con el desarrollo del negocio haciendo que las personas participen en todos los niveles de la organización.

Convertirse en una organización de enseñanza Me gusta decirle a los padres que no pueden delegar la responsabilidad del desarrollo de sus hijos. Creo que lo mismo ocurre en una organización. Cada día, quienes tienen mayor impacto sobre las personas en la organización forman parte del siguiente nivel por encima y los asociados que están alrededor y debajo. Por lo tanto, afirmo que crear una organización de aprendizaje no alcanza. El aprendizaje podría ser, cuándo aprendemos a cocinar, aprendemos esto o lo otro, pero en las organizaciones de enseñanza, cuando aprendo algo tengo la responsabilidad de enseñar a mis colegas.

Entonces todos asumen la responsabilidad de generar nuevos conocimientos y no alcanza con aprender, hay que traducirlo en enseñanza.

El ciclo virtuoso de la enseñanza El rol del líder es garantizar que quienes trabajan para él y a su alrededor mejoren cada día. Solo hay una forma en que las personas pueden mejorar. Enseñarles, aprender de ellos, crear lo que llamo “ciclos virtuosos de enseñanza”, no las órdenes y el control.

Un ciclo virtuoso de enseñanza es enseñar y aprender, enseñar y aprender. Y es responsabilidad del líder reducir la jerarquía, tener un punto de vista para comenzar la conversación, pero luego asumir la responsabilidad de escuchar a todos y hacer participar a todos de manera disciplinada. No es una batalla campal. Es responsabilidad del líder crear ese ciclo virtuoso de enseñanza.

Un maravilloso ejemplo del ciclo virtuoso de enseñanza es el programa que Roger Enrico implementó en Pepsi, donde cada uno de los diez vicepresidentes presenta un proyecto de negocios.

Roger Enrico aprende más porque pasa cinco días con diez vicepresidentes, porque aprende de ellos. Necesita reducir la jerarquía. Necesita estar abierto al aprendizaje. Y, a su vez, quienes participan necesitan recibir energía y poder para involucrarse en la resolución de los problemas.

Otro ejemplo es Best Buy, donde cada mañana en las tiendas se reunían aproximadamente a 20 asociados y revisaban el estado de pérdidas y ganancias del día anterior, lo que aprendimos de los distintos segmentos de clientes en nuestras tiendas y lo que podemos hacer para mejorar nuestro desempeño ese día. Lo hacen todos los días. El gerente de la tienda era quien más aprendía de sus asociados del sector de venta.

Ese era un ciclo virtuoso de enseñanza donde todos enseñaban a todos, todos aprendían y el resultado ha sido increíble para Best Buy. “The growth and development of people is the highest calling of leadership.”

- Harvey S. Firestone Founder, Firestone Tire and Rubber Co Las ventajas del desarrollo conducido por líderes son claras.

Sin embargo, para muchos líderes, asumir las responsabilidades de enseñar, brindar coaching y ayudar al desarrollo puede resultar abrumador. Pueden evitar asumir esos roles por falta de tiempo, recursos o su propia incomodidad en esta función.

Los siguientes consejos y recursos pueden ayudarlo a impartir una enseñanza valiosa a su equipo cada día.

Para desarrollar a otros…

• Comience con un punto de vista enseñable El primer requisito para poder desarrollar a otros líderes es contar con lo que llamo un punto de vista enseñable. A menudo doy el siguiente ejemplo, si tengo a mi cargo un campamento de tenis y usted me visita un día, más vale que yo cuente con un punto de vista enseñable sobre como enseño tenis. Entonces, ahí está usted, mirándome, y tiene cuatro elementos. Uno, las ideas. Cómo enseño el revés, el drive, el servicio y las reglas del tenis. Luego, si soy un buen entrenador de tenis, tendré un conjunto de valores. Cuáles son los comportamientos adecuados para mí, cómo deseo que se vista, cómo deseo que se comporte en la cancha de tenis.

Pero, si eso es todo lo que tengo, ¿qué hago? Le muestro una presentación en Power Point y espero que golpee 500 reveses, 500 servicios y corra durante 8 horas. Necesito un punto de vista enseñable sobre la energía emocional. ¿Cómo lo motivo para que se apropie de las ideas y los valores?

En un extremo del espectro podría amenazarlo con castigo corporal, en el otro podría darle opciones sobre acciones, puedo hacer que se sienta bien consigo mismo, puedo ayudarlo a desarrollarse como ser humano, lo que sea que lo motive.

Y luego, finalmente, cómo tomo las decisiones difíciles, las decisiones a favor o en contra como entrenador, la pelota fue buena o picó afuera. No contrato a consultores y conformo un comité, es sí o no. Y lo mismo con dirigir una empresa, cuáles son los productos, servicios, canales de distribución, los segmentos de clientes que van a hacer crecer la primer línea y rentabilidad de la organización. ¿Cuáles son los valores que busco en cada uno de los miembros de la organización?, ¿cómo motivo emocionalmente a miles de personas?, y luego, ¿cómo tomo las decisiones de sí o no sobre las personas y los temas de negocios?

Entonces, la pieza fundamental para ser capaz de desarrollar a otros líderes es contar con ese punto de vista enseñable, exactamente como un entrenador de tenis.

Para desarrollar a otros…

• Lidere con preguntas Las preguntas son tremendamente importantes porque lo que usted busca es crear un diálogo y, nuevamente, lo que llamo un ciclo virtuoso de enseñanza,

donde el profesor aprende de los alumnos y viceversa. Eso significa que todos debieran poder preguntar lo que se les ocurra, lo que sea necesario para lograr claridad y comprensión, pero no se trata de que aparezca el líder y las preguntas se hagan de cualquier manera. Creo que el líder tiene la responsabilidad de enmarcar la conversación, de tener el mejor punto de vista enseñable posible, puede necesitar ayuda de su equipo para sacarlo a la luz, pero debe preparar el escenario para que sea muy interactivo, lo que llamo un entorno de ciclo virtuoso de enseñanza: enseñar y aprender, enseñar y aprender, enseñar y aprender.

Para desarrollar a otros…

• Hágalo parte de su rutina Para mí, un buen ejemplo de un líder sobresaliente que desarrolla a otros líderes es Myrtle Potter. En la época que comento era gerente operativo de Genentech y se ocupaba del sector comercial del negocio. Se tomaba un tiempo al final de cada reunión y le hacía coaching a todo el equipo sobre cómo podríamos desempeñarnos mejor como equipo y luego ella a menudo llamaba a ciertos individuos y les decía, podemos juntarnos 10 minutos a tomar un café, quiero hacerle comentarios y coaching sobre ese informe que usted acaba de presentar o sobre cómo usted está manejando un tema de recursos humanos particularmente difícil. Era parte de su rutina habitual. Y pienso que el desafío para todos nosotros como líderes debe ser hacer de eso una forma de vida e incorporarlo en la estructura de cómo lideramos y que no sea un evento aislado, de tres veces al año. Ocurre casi todos los días.

Para desarrollar a otros…

• Conviértalo en una prioridad Uno de los mayores desafíos para que las personas comiencen a recorrer este camino es superar parte de su propia resistencia, ya sean miedos, su percepción del mundo o la falta de tiempo (todos pueden dedicar tiempo). Roger Enrico es CEO de Pepsi. No tenía tiempo para salir durante una semana y conducir sesiones de capacitación. Tuvo que reajustar su calendario. Eso te obliga a mirar al espejo y decir, esto es importante. Si es importante, por supuesto puedo dedicar tiempo.

Entonces tengo que conseguir superar mi propia ansiedad sobre cuán bien puedo hacerlo, pero es un compromiso de seguir el camino que dice: así es como voy a conducir mi propio desempeño y el desempeño de mis colegas.

Para desarrollar a otros…

• Aprenda a enseñar Creo que el mayor error es asumir que van a hacerlo bien desde el primer intento.

Es como aprender cualquier otra cosa. La primera vez que vayan a jugar al tenis, ¡buena suerte con eso! Pero tienen que insistir y hacer participar a su equipo para que lo ayuden a mejorar y a mejorarse a ellos mismos. Así que es un viaje que deben emprender, no algo que harán perfectamente desde el primer momento.

Si desean ser líderes excelentes y grandes maestros, es muy sencillo. Tienen que tirarse al agua en el área más profunda. Pero tienen que tirarse al agua con preparación. No quiero que se ahoguen. Quiero que tengan éxito. Enseñar a otros es extraordinariamente gratificante para la mayoría de los seres humanos.

Pienso que una vez que usted puede encender ese interruptor, se perpetúa a sí mismo. Se recibe mucha reafirmación, su equipo será mejor. Se desempeñarán

mejor porque su rendimiento aumenta y esto se convierte en un ciclo virtuoso de enseñanza.

Su oportunidad para desarrollar a otros.

Hemos escuchado por qué desarrollar a otros puede generar mejores resultados en los negocios y cómo aprovechar al máximo sus esfuerzos de desarrollo conducidos por líderes. Los materiales provistos en Desarrollar a otros le permiten crear experiencias de aprendizaje personalizadas para SU equipo dentro del flujo de sus actividades diarias. Use las guías y los proyectos para involucrar rápidamente a su equipo. Y para explorar como los conceptos clave se aplican en el contexto de sus prioridades y metas.

El valor de la enseñanza en el desempeño de la organización depende absolutamente de lograr que su equipo sea más inteligente y esté más alineado cada día mientras el mundo cambia. En el siglo XXI no vamos a subsistir con órdenes y control. Tendremos que crear conocimiento. La forma en que se crea conocimiento en una organización es a través de estos ciclos virtuosos de enseñanza, donde se enseña y aprende simultáneamente, se responde a los requerimientos y cambios de los clientes, y a los cambios en el entorno global. Mi conclusión es que si no está enseñando, no está liderando.

Ver como texto El papel más importante de un líder de cualquier organización es tomar buenas decisiones, decisiones bien informadas e inteligentes sobre las personas, la estrategia y las crisis, que producen los resultados deseados. Cuando un líder muestra un buen criterio continuamente, poco más importa. Cuando muestra un mal criterio, nada más importa. Además de tomar sus propias buenas decisiones, los buenos líderes desarrollan el buen criterio entre los miembros de su equipo.

Dr. Noel M. Tichy , Profesor, University of Michigan Ross School of Business Dr. Noel M. Tichy es profesor de Administración y Organizaciones y director de la Global Business Partnership en la University of Michigan Ross School of Business. La iniciativa Global Business Partnership vincula a empresas y estudiantes de todo el mundo para desarrollar y captar a los líderes de negocios de forma que incorporen actividades de ciudadanía global, tanto proyectos medioambientales como para el desarrollo del capital humano, para quienes se encuentran en la base de la pirámide. Previamente, Noel fue director del General Electric’s Leadership Center en Crotonville, donde dirigió la transformación al aprendizaje en la acción en GE. Entre 1985 y 1987, fue gerente de Educación Gerencial en GE, donde dirigió sus esfuerzos por el desarrollo a nivel mundial en Crotonville.

Actualmente se desempeña intensamente como consultor, tanto en el sector privado como en el público. Es socio principal en Action Learning Associates. Noel ha escrito numerosos libros y artículos, incluidos: Para más información sobre Noel Tichy, visite http://www.noeltichy.com.

Compartir una idea

Los líderes están en una posición única para reconocer las ideas y herramientas que son más relevantes y útiles para sus equipos. Si sólo tiene unos minutos, considere compartir con su equipo o sus pares una idea o herramienta de este tema que sea relevante y oportuna para su situación.

Por ejemplo, considere enviar una de las tres ideas o herramientas recomendadas abajo a su equipo con sus comentarios o preguntas sobre cómo la idea o herramienta puede generar valor para su organización. Simplemente compartiendo el asunto, puede involucrar a otros en conversaciones importantes y actividades relevantes para sus metas y prioridades.

Pasos para identificar objetivos en la toma de decisiones Consejos para definir problemas Hoja de trabajo para evaluar alternativas Para compartir una idea, consejo, paso o herramienta con sus comentarios vía email, seleccione el enlace CORREO ELECTRÓNICO en la esquina superior derecha de la página que contiene la idea, consejo, paso o herramienta que desea compartir.

Conversación 1: Generar y evaluar alternativas Las mejores decisiones provienen de un proceso de decisión bien pensado y completo. Para tomar decisiones óptimas, su equipo debe considerar todas las alternativas disponibles y evaluar cada una antes de seleccionar el camino más prometedor.

Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su unidad o departamento al mejorar de forma continua la calidad de sus decisiones. Eso comienza desarrollando la capacidad de su equipo de generar y evaluar muchos cursos de acción posibles.

Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo sobre las técnicas para generar y evaluar alternativas de decisión.

Descargar recursos: Invitación a la conversación: Guía para la conversación: Generación y evaluación de alternativas Diapositivas para la conversación Generación y evaluación de alternativas: Consejos para preparar y dirigir la conversación acerca de la generación y evaluación de alternativas (opcional) La conversación que usted tiene con su equipo ayudará a mejorar la capacidad de generar y evaluar alternativas de decisión.

Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.

Conversación 2: Avanzar hacia la conclusión

Saber cuándo concluir las deliberaciones sobre una decisión es un reto. Si usted toma una decisión muy prematuramente, quizá no exploró suficientes posibilidades. Si usted toma una decisión demasiado tarde, puede perder tiempo valioso y perder la oportunidad de solucionar un problema o capitalizarlo en una nueva idea. Usted y su equipo pueden hacer contribuciones sustanciales a su unidad o departamento sabiendo cómo y cuándo cerrar el proceso de toma de decisiones con habilidad y confianza. Afortunadamente, hay algunas técnicas específicas que permitirán que su grupo se acerque a una conclusión de una manera sistemática y oportuna.

Utilice estos recursos para dirigir una conversación con su equipo que explore los obstáculos para llegar a una decisión y los métodos para tomar una decisión oportuna.

Descargar recursos: Invitación a la conversación: Guía para la conversación: Avance hacia la conclusión Diapositivas para la conversación: Avance hacia la conclusión Consejos para preparar y dirigir la conversación para avanzar hacia la conclusión (opcional) La conversación que usted tiene con sus miembros les ayudará a entender y aplicar las técnicas para avanzar hacia una conclusión de la decisión de una manera oportuna y eficaz.

Examinar la guía para la conversación completa puede llevar hasta 45 minutos. Si prefiere tener una sesión más corta, de entre 15 y 30 minutos, es posible que quiera centrarse en aquellos conceptos y actividades que sean más relevantes para su situación.

Iniciar un proyecto grupal Al igual que cualquier otra iniciativa de cambio, incorporar con éxito nuevas habilidades y comportamientos en la actividad diaria y en los hábitos requiere tiempo y esfuerzo. Después de revisar o discutir los conceptos de este tema, sus reportes directos aún necesitarán su apoyo para aplicar plenamente los nuevos conceptos y habilidades. Deberán superar una variedad de barreras incluyendo la falta de tiempo, la falta de confianza y el temor a cometer errores. También necesitarán oportunidades para refinar sus habilidades y abandonar viejos hábitos. Para asegurar el éxito, usted puede crear oportunidades sin riesgos para que los individuos y su equipo como un todo practiquen y experimenten nuevas habilidades y comportamientos en el trabajo.

Por ejemplo, para promover la adopción de nuevas normas, usted puede brindar a los miembros de su equipo coaching, feedback y tiempo adicional para completar las tareas que requieren la aplicación de nuevas destrezas. Enfoques como estos fomentarán que los miembros del equipo experimenten las nuevas habilidades hasta que las dominen.

Los proyectos de aprendizaje en grupo son otra técnica valiosa para acelerar la adopción de nuevos comportamientos por parte de los miembros del grupo. Un

proyecto de aprendizaje en grupo es una actividad en el lugar de trabajo dirigida a brindarles a los miembros del equipo experiencia directa en la implementación de sus nuevos conocimientos y habilidades. A través de un proyecto de aprendizaje en grupo, los miembros del equipo descubren cómo funcionan los nuevos conceptos en el contexto de su situación real, a la vez que logran un impacto directo y tangible en la organización.

Los documentos que siguen proporcionan pasos, consejos y una plantilla para iniciar un proyecto de aprendizaje en grupo con su equipo, además de dos proyectos recomendados para este tema.

Descargar recursos: Consejos para iniciar y apoyar un proyecto de aprendizaje Plantilla del plan de proyecto de aprendizaje Proyecto de aprendizaje: Análisis de un proceso de decisión anterior Proyecto de aprendizaje: Preparar el escenario para una decisión próxima A Leader's Framework for Decision Making David J. Snowden y Mary E. Boone. "A Leader's Framework for Decision Making."

Harvard Business Review, noviembre, 2007.

Descargar archivo Resumen Muchos ejecutivos se sorprenden cuando los enfoques de liderazgo que en un momento dado fueron exitosos no lo son en situaciones nuevas, pero contextos distintos piden diferentes tipos de respuestas. Antes de abordar una situación, los líderes necesitan reconocer qué contexto lo rige y adaptar sus acciones en consecuencia.

Why Good Leaders Make Bad Decisions Andrew Campbell, Jo Whitehead y Sydney Finkelstein. "Why Good Leaders Make Bad Decisions." Harvard Business Review, febrero, 2009.

Descargar archivo Resumen La toma de decisiones está en el corazón de nuestras vidas personales y profesionales. No obstante, la tremenda realidad es que decisiones enormemente importantes tomadas por personas inteligentes y responsables con la mejor información y las mejores intenciones resultan ser, a pesar de todo ello, irremediablemente defectuosas en algunas ocasiones. En parte, esto se debe a la forma en que trabaja nuestro cerebro. La neurociencia moderna nos enseña que dos procesos inamovibles del cerebro, el reconocimiento de patrones y el etiquetado emocional, son críticos para la toma de decisiones. Ambos son en general confiables; ciertamente, nos brindan una ventaja evolutiva. Pero bajo ciertas circunstancias, cualquiera de los dos puede hacernos trastabillar y sesgar nuestro juicio. En este artículo, Campbell y Whitehead, directores del Ashridge Strategic Management Centre, junto con Finkelstein, del Dartmouth's Tuck School,

describen las condiciones que favorecen errores de juicio y exploran la forma en que las organizaciones pueden construir salvaguardas contra ellos en el proceso de toma de decisiones.

All the Wrong Moves David A. Garvin, Christopher J. McCormick, Hauke Moje, Ralph Biggadike y Paul Domorski. "All the Wrong Moves." Harvard Business Review, enero, 2006.

Descargar archivo Resumen Los productos de Nutrorim han estado captando la atención nacional. En particular, se han disparado las ventas del suplemento orgánico en polvo de la empresa que mejora el rendimiento en los deportes, ChargeUp. Ahora, la nueva y mejorada versión, llamada ChargeUp con Lipitrene, ha ingresado recientemente al mercado y las expectativas son altas. El director general, Don Rifkin, se ha esforzado por desarrollar una cultura democrática inclusiva en esta exitosa empresa. Pero, el proceso abierto de toma de decisiones de la organización ha demostrado ser problemático, especialmente durante épocas de conflicto y crisis — y existe una crisis. Varios meses después de que ChargeUp con Lipitrene se lanzara al mercado, un investigador del departamento de salud del estado de Minnesota llama a Rifkin para informarle “11 casos de desorden gastrointestinal” entre las personas que usaron el suplemento. Los altos directivos de Nutrorim ahora deben decidir si retirar el producto. El jefe del departamento de investigación y desarrollo, Steve Ford, insiste en que no hay nada de malo con el nuevo ChargeUp, citando estudios de toxicidad elaborados en animales y seres humanos. Mientras tanto, los jefes del departamento legal y de relaciones públicas desean aplacar cualquier publicidad negativa retirando el producto y publicando un comunicado de prensa con ese fin. La empresa decide retirar el suplemento, pero dos semanas después, el investigador del departamento de salud vuelve a llamar con buenas noticias: las personas que habían estado enfermas, se habían infectado con un virus en la barra de jugos de su gimnasio. Es decir, Nutrorim queda absuelta. Pero, el potencial accidente impulsó a Nutrorim a traer un consultor para que se revisaran los métodos de la empresa para la toma de decisiones. Entre las numerosas preguntas que realizó, incluyó la cuestión de cuál es el proceso de toma de decisiones correcto para Nutrorim.

Comentando este estudio de caso ficticio se encuentran Christopher J. McCormick, presidente y director general de L.L.Bean; Hauke Moje, socio en la consultora de estrategias Roland Berger; Ralph Biggadike, profesor de práctica profesional en Columbia Business School y Paul Domorski, vicepresidente de operaciones de servicio en Avaya. v 11.0.3.03292013 © 2011 Harvard Business School Publishing. Todos los derechos reservados. <div class="js_disabled_warning">Javascript debe estar habilitado</div>