¿Es el diseño una profesión devaluada?

XX ENCUENTRO NACIONAL DE ESCUELAS DE DISEÑO GRÁFICO UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE NUEVO LEÓN, OCTUBRE 2009

DESARROLLO DE HABILIDADES DE GESTIÓN PARA PROFESIONALES DISEÑADORES: ¿UNA RESPUESTA A LA CRISIS PROFESIONAL ACTUAL?

Fernando Diego Del Vecchio, PhD Cand.

Universidad de Palermo (Buenos Aires, Argentina) y Universidad de Monterrey (Monterrey, México). fdelvecchio@fdvmgm.com.ar

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RESUMEN ¿Es el diseño una profesión devaluada? La crisis a la que hacen referencia muchos profesionales puede ser comprendida desde diversas perspectivas. Una de ellas – enfoque sistémico – permite comprender la complejidad subyacente al problema. El trabajo analiza el desarrollo de habilidades de gestión como respuesta al perfil de “dibujante”, con el que muchas veces el mercado cataloga, incorrectamente, al diseñador profesional.

ABSTRACT Is Graphic Design a deprived career? The crisis that many professionals refer to can be understood from several perspectives. One of them – the systemic approach – allows us to understand the lesser complexity of the problem. This paper analyzes the development of management skills as an answer to the “drawing astist“ profile, with whom the market wrongly often catalogues the professional graphic designer.

Palabras clave: diseño, negocios, habilidades de gestión.

Key words: design, business, management skills.

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1. Introducción

Durante los últimos años he escuchado – por parte de una gran cantidad de estudiantes y profesionales del diseño gráfico – la siguiente afirmación: “nuestra profesión se encuentra devaluada”. ¿Qué significa “devaluada? ¿Acaso es que ha perdido valor? Y en ese caso, ¿alguien puede explicar con claridad, cuál es el valor que el diseño gráfico, mejor dicho, que los diseñadores gráficos aportan? Porque en mi experiencia, la respuesta a esta pregunta, desde la óptica de los diseñadores gráficos y de los clientes, por separado, son completamente diferentes.

Con el fin de entender, desde adentro de la misma profesión, qué y cuáles podían ser los motivos que llevaban a los mismos diseñadores a referirse en estos términos a su profesión, me dispuse a buscar datos y a leer trabajos que me permitieran comprender esas manifestaciones1.

Adicionalmente, utilizando un marco teórico propio de mi profesión – la administración de empresas – intenté comprender y explicar el significado de esos datos.

2. Manifestación de la problemática

Una gran cantidad de artículos publicados por ForoAlfa2 aluden a la crisis percibida por los diseñadores: desde la descripción de los lamentos habituales de los diseñadores en su relación con los clientes3; pasando por las protestas de diseñadores por no encontrar estudios en los cuales desarrollar su talento y creatividad4, hasta las quejas de diseñadores a cargo de sus propios estudios, refiriéndose al comportamiento “golondrina” de una enorme masa de diseñadores, rotando continuamente por diversos estudios, para lograr la tan requerida “experiencia” que les permita ser titulares de sus propios estudios5.

1

Debate ForoAlfa: ¿Cuáles son las causas del deterioro de la profesión? Disponible en línea en: http://foroalfa.org/es/debate/12/Cuales_son_las_causas_del_deterioro_de_la_profesion 2

http://www.foroalfa.org/

3

Brea, G. (2006). El muro de los lamentos. Disponible en línea en: http://foroalfa.org/es/articulo/67/El_muro_de_los_lamentos

4

Perona, R. (2009). Diseñador “navaja suiza”. Disponible en línea en: http://foroalfa.org/es/articulo/193/Disenador_navaja_suiza

5

Pierini, A. (2008). Diseñadores golondrina. Disponible en línea en: http://foroalfa.org/es/articulo/149/Disenadores_golondrina

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Una de las manifestaciones más habituales de los diseñadores gráficos, al referirse a los problemas cotidianos con los deben lidiar en el ejercicio de la profesión es: “los clientes no valoran mi trabajo”. De esa forma, se manifiesta la protesta por el hecho de que los empleadores y clientes no desean pagar el precio que – según los propios diseñadores – su trabajo vale. El que su trabajo sea recompensado cada vez menos (en términos de salarios y precios), es una de las formas a partir de las cuales yo interpreto esa manifestación de “profesión devaluada, deteriorada y desvalorizada”.

3. Relevamiento de datos acerca de la profesión

Si bien no es habitual encontrar datos acerca de la profesión, he consultado el relevamiento realizado por Observatorio Laboral6, que publica una serie de encuestas sobre el mercado profesional y laboral en México. En ese relevamiento, se encuentran datos interesantes sobre la profesión, que pasaré a detallar.

Realizando una comparación entre tres profesiones - diseño gráfico, administración y mercadotecnia, encontramos lo siguiente: En los últimos 10 años (período 1998/9 – 2007/8), la cantidad de estudiantes de diseño gráfico se ha incrementado en un 158%, la cantidad de estudiantes de administración se ha incrementado un 58%, y la cantidad de estudiantes de mercadotecnia se ha incrementado un 146%.

Realizando una comparación entre niveles salariales, podemos observar que el nivel salarial de un profesional mercadólogo se ubica un 24% por encima del salario de un profesional diseñador gráfico; lo mismo sucede con un profesional administrador (su salario es un 28% superior al del diseñador gráfico).

A su vez, si comparamos la ocupación afín (que puede interpretarse como el porcentual de profesionales trabajando en actividades directamente relacionadas con su formación), 6

http://www.observatoriolaboral.gob.mx/

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encontramos los siguientes datos: diseñador gráfico, 62%; mercadólogo: 48%; administrador: 41%.

Si realizamos la comparación entre niveles profesionales y técnicos de las tres ya mencionadas, encontramos que un diseñador gráfico profesional gana un 28% más que un diseñador con estudios técnicos (cuya ocupación afín es del 71%); un licenciado en mercadotecnia gana un 103% más que un técnico en mercadotecnia (ocupación afín: 57%); un licenciado en administración gana un 121% más que un técnico en administración (ocupación afín: 57%).

Mi interpretación de los datos es la siguiente: 1. El mercado comprende – y por ello recompensa en forma muy diferente – la diferencia entre un profesional de la administración y de la mercadotecnia, no así entre un diseñador gráfico profesional y un diseñador con estudios técnicos.

2. El mayor grado de especificidad en el trabajo del diseñador gráfico profesional y del diseñador con estudios técnicos – en comparación con otras profesiones – puede significar una menor adaptabilidad a trabajar en aspectos no relacionados con su formación.

Como expliqué en la introducción, utilizando algunas herramientas propias de la ciencia de la administración, puedo intentar explicar los motivos por los cuales se percibe a la profesión como deteriorada. La primera de esas herramientas es la matriz de rivalidad ampliada7, que permite comprender la composición de un sector industrial, y de allí, las fuerzas existentes determinantes de la rentabilidad del mismo sector.

4. Factores causales del deterioro de la profesión: composición del sector industrial

Un sector industrial es un conjunto de empresas que producen productos sustitutos cercanos entre sí (Porter, 1997: 25). En este sector industrial (diseño gráfico), podemos identificar las siguientes fuerzas intercatantes, producto de los actores sectoriales: 7

Una de las formas de denominar al análisis estructural de los sectores industriales (Porter, 1997: 23).

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1. La rivalidad entre los propios diseñadores gráficos, con tendencia creciente, de acuerdo a los datos de Observatorio Laboral, y con la característica de ofrecer servicios – de acuerdo al mercado – aparentemente indiferenciados (manifestada en la escasa diferencia salarial entre profesionales y técnicos).

2. El poder de negociación de los clientes, en aparente crecimiento, debido a que la demanda de diseño no parece aumentar en la misma proporción en la que crece la cantidad de profesionales ofreciendo sus servicios.

3. El poder de negociación de los proveedores (representado por las instituciones que ofrecen programas de estudio), en tendencia creciente debido al interés de gran cantidad de jóvenes por estudiar diseño, así como por la cantidad de diseñadores integrándose hacia atrás, justificado en la problemática de venta de sus servicios, para ofrecer capacitación en programas y herramientas de diseño.

4. La fuerza de los productos sustitutos (representado por las herramientas informáticas que hoy – según el mercado, en palabras de muchos diseñadores – hacen al diseñador).

5. La fuerza de los potenciales ingresantes al sector (o amenaza de nuevos ingresos), representada por la cantidad de interesados en “vender” servicios de diseño gráfico sin ser diseñadores gráficos (esto lo posibilita la falta de barreras de ingreso que, sumado a la casi inexistencia de barreras de egreso, determina ingresos bajos y poco riesgosos).

Figura 1: Actores y fuerzas que interactúan en un sector industrial. (Porter, 1997) La confluencia natural de las fuerzas intercactuantes determina, en consecuencia, una rentabilidad sectorial hacia la baja, coincidente con las declaraciones de muchos diseñadores

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acerca de las dificultades para conseguir trabajo8, acerca de los bajos salarios ofrecidos, acerca de las dificultades para lograr cobrar un precio similar (no ya superior) al de años anteriores por un servicio similar.

La crisis a la que muchos se refieren, puede deberse no solamente al hecho de la interacción de estas fuerzas, que habitualmente llegan a un equilibrio natural, sino al hecho de que – posiblemente – nos encontremos frente a una situación bastante inusual: un punto de inflexión estratégica.

El concepto “punto de inflexión estratégica”, o fuerzas 10X (para explicar una confluencia de factores diez veces superior a lo tradicional, en cuanto a su potencia), fue desarrollado por Andrew (Andy) Grove en su libro “Solo los paranoides sobreviven”. Allí, Grove explica que, frente a estas situaciones, frente a este “punto de inflexión estratégica”, las bases del sector industrial se ven modificadas a tal punto que todo parece derrumbarse (y las conductas tradicionales, ya no logran funcionar como lo hacían antes).

Es muy posible que, frente a las condiciones explicadas, el sector se encuentre atravesando estas circunstancias. Esto puede dar respuesta a la manifestación “los clientes no valoran mi trabajo”, que explica – a mi entender – la percepción de una profesión desvalorizada, desprestigiada, devaluada y deteriorada.

5. Factores causales del deterioro de la profesión: “Modelo organizacional” de Gary Hamel

En su libro “Liderando la revolución”, Gary Hamel plantea un modelo de organización que describe de la siguiente manera: Toda compañía9 se compone de cuatro modelos distintos […]. En la base está el “modelo operativo”, o sea lo que los empleados hacen todos los días, cómo están organizados, qué actividades llevan a cabo, cómo tratan a los clientes y qué 8

Debate: ¿Por qué es tan difícil conseguir trabajo como diseñador? Recuperado el 24 de septiembre de 2009, de: http://foroalfa.org/es/debate/13/Por_que_es_tan_dificil_conseguir_trabajo_como_disenador 9

La organización (sistema) en la cual aplica el modelo en este trabajo, es el sector industrial bajo estudio.

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procesos manejan. Encima del modelo operativo está el “modelo de negocio”, que representa las elecciones, concientes o inconcientes, que la compañía haya hecho acerca de los diversos componentes de su concepto de negocio. Encima del modelo de negocio está el “modelo mental”, el cual comprende todas las creencias que abrigan los individuos sobre qué impulsa el éxito en su industria10. Es el conjunto predominante de dogmas u ortodoxias acerca de a qué clientes servir, qué quieren esos clientes, cómo fijar los precios, cómo organizarse, qué canales de distribución emplear, etc. Por encima de todo, está el “modelo político”. (Hamel, 2000: 204). Y continúa: El modelo político es la manera como se distribuye el poder en la organización, y en particular, el poder de imponer modelos mentales. (Hamel, 2000: 205).

Figura 2: Representación gráfica de los modelos de la organización La representación gráfica de los modelos de la organización (interpretación elaborada por el autor de este trabajo), permite comprender la relación causal entre los diferentes y sucesivos modelos. Entiendo que existe una relación de inclusión entre los diferentes modelos, a partir de lo mencionado por Hamel, cuando expresa: En la base está el “modelo operativo” […]. Encima del modelo operativo está el “modelo de negocio” […]. Encima del modelo de negocio está el “modelo mental” […]. Por encima de todo, está el “modelo político”. Es decir, el modelo operativo se encuentra “condicionado” o limitado por el modelo de negocio, éste se encuentra a su vez condicionado o limitado por el modelo mental, y éste, condicionado a su vez por el modelo político.

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Según Senge, los “modelos mentales” son supuestos hondamente arraigados, generalizaciones e imágenes que influyen sobre nuestro modo de comprender el mundo y actuar (Senge, 1992: 17). Por definición, todos los modelos mentales son simplificaciones (Senge, 1992: 225).

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Desde el punto de vista sistémico, el sistema “modelos de la organización” podría representarse de manera similar a la secuencia “estructura sistémica; patrones de conducta; hechos11” (Senge, 1992: 57):

Figura 3: Representación gráfica de los modelos de la organización desde la perspectiva sistémica.

Estos cuatro modelos pueden ser pensados en una secuencia de arquetipos “Límites del Crecimiento12”, que permitan explicar la secuencia de conductas en un sector. En cada caso, encontramos una condición limitativa (factor limitante) – el modelo superior – generando consecuencias (condicionamientos) en el modelo inferior en la jerarquía explicada por Hamel.

Así como un problema no puede ser resuelto en el mismo nivel de pensamiento en el que fue creado13, un problema – por ejemplo – en el modelo operativo no puede ser resuelto en el mismo modelo en el que se presenta (aunque sí puede ser administrado en ese nivel) sino en el nivel superior de la jerarquía, es decir, el modelo de negocio.

Figura 4: Arquetipo límites del crecimiento. (Senge, 1992) 11

La estructura influye sobre la conducta.

12

Senge (1992: 125).

13

Los problemas no pueden ser resueltos en el mismo nivel de pensamiento en que fueron generados. Cita atribuida a Albert Einstein.

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El pensar en una sucesión de condiciones limitativas, en lugar de una sola que explique la condición o situación, me lleva a utilizar – para enriquecer el análisis – la Teoría de las Restricciones (TOC) de Goldratt.

6. El eslabón más débil de la cadena

En su libro “La meta”, Goldratt explica que la fortaleza de una cadena depende de la fortaleza del más débil de sus eslabones. Como en la cadena del ejemplo, esto ocurre en cualquier sistema, y en él, se puede (y se debe) identificar al “eslabón más débil” – que en una organización industrial se denomina “cuello de botella” – para dotarlo de mayor capacidad.

Esto es exactamente similar al pensamiento sistémico en cuanto a la respuesta o tratamiento en el caso de encontrarnos con un factor limitante como el que opera en el arquetipo límites del crecimiento. El “cuello de botella del sistema” o restricción, corresponde al factor limitante que dispara el rizo de realimentación compensadora.

La relación entre el trabajo de Goldratt y la dinámica de sistemas es explicada por Fred Kofman en su libro “Metamanagement”14.

Volviendo al arquetipo, y para ver su relación con la Teoría de las Restricciones, su principio administrativo (la forma como debe ser abordada la condición) indica: “No precipites el crecimiento; elimina los factores que limitan el crecimiento.” (Senge, 1992: 125).

Observo, en el modelo de la organización de Hamel, una serie de arquetipos límites del crecimiento, donde cada modelo superior corresponde o funciona como un factor limitante en relación a su modelo inferior (por ejemplo: el modelo de negocio condiciona – es “factor limitante” – del modelo operativo). ¿Cuándo hemos llegado a identificar la principal y última 14 “Eliyahu Goldratt, un físico israelí, revolucionó los sistemas productivos con su teoría de las restricciones. Aún cuando su aplicación principal ha sido el management de operaciones, la teoría de Goldratt es mucho más abarcadora. Sus ideas son la mejor metodología que he encontrado para enfrentar problemas sistémicos”. (Kofman, 2001: 335). Y también Goldratt hace referencia a ello: Aunque la Teoría de las restricciones no habla de la teoría de sistemas, ya estaba ofreciendo un enfoque mediante el cual un sistema complejo podría ser manejado sobre la base de unos pocos puntos de apalancamiento. (Goldratt, 2007: 518).

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restricción del sistema? Creo que ello depende de nuestro propio modelo mental, al acotar el sistema bajo análisis15.

Volviendo al caso del modelo de la organización de Hamel, en la cumbre, tenemos el modelo político, condicionante superior. Y dice Goldratt: “Las verdaderas restricciones, incluso en nuestra planta, no eran las máquinas, eran las políticas”16. (Goldratt, 2007: 471).

Creo entonces que, en el caso bajo análisis, el modelo político conforma la restricción principal del sistema. En este trabajo, el modelo político se encuentra representado por las opiniones de los referentes del sector, acerca – entre otros – de las definiciones sobre qué es el diseño, sobre la función social del diseño y sobre el perfil profesional del diseñador gráfico17.

Las opiniones de los referentes (incluyendo a los docentes formadores de diseñadores gráficos), condicionan al estudiante / profesional imponiendo modelos mentales (los propios del referente). Las opiniones de los referentes, modelo político, es explicado a través del trabajo de Raúl Belluccia (2007), acerca de las ilusiones y desengaños en la enseñanza del diseño18.

7. Ilusiones y desengaños en la enseñanza del diseño gráfico

Belluccia (2007) explica las ilusiones del estudiante de diseño gráfico respecto a una serie de temas, presentando como contrapartida los desengaños de ese mismo estudiante al graduarse o al entrar tempranamente en contacto con la realidad de la profesión en el ámbito de trabajo.

15 Dice Senge (1992, p. 134): […] la estructura de los límites del crecimiento también nos brinda otra lección. Siempre habrá más procesos limitativos. Cuando se elimina o debilita una causa de limitación, el crecimiento vuelve hasta que aparece otra. Es decir, una vez identificado un “cuello de botella”, debemos dotarlo de capacidad hasta encontrar el siguiente.

16 Las políticas, no son más que decisiones de quien o quienes poseen el poder, la autoridad y la influencia para instalar una determinada forma de pensar en la organización o sistema. Esas políticas, condicionan la forma de pensar de quienes operan en el sistema, determinando un modelo de negocios (patrón de conductas) y, en definitiva, una forma de hacer las cosas en lo cotidiano (modelo operativo, nivel de los hechos).

17

Al respecto, es importante leer los debates sobre estos temas en Foroalfa (http://www.foroalfa.com/).

18

Dice Belluccia (2007, p. 9): [Este libro] Es la réplica a una serie de ilusiones que suelen alentarse en las escuelas de diseño y que entorpecen, a mi entender, la enseñanza del buen oficio de diseñador gráfico, desnaturalizándolo. Son ilusiones que viven en un espacio lejano al oficio, son deseos o falsas creencias que constituyen una suerte de mitología muy arraigada en ciertos ambientes universitarios. Las réplicas llamadas aquí “desengaños”, como no puede ser de otro modo, dejan al descubierto mis opiniones.”

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Por cuestiones de espacio, citaré únicamente la ilusión y el desengaño en relación al perfil del diseñador. Dice Belluccia: “La ilusión: El diseñador es un profesional libre e independiente que ejerce una tarea creativa, poco pautada, no rutinaria y hasta divertida. El diseñador es un privilegiado que hace lo que le gusta. El desengaño: El diseñador realiza un trabajo supercondicionado por el contexto y la demanda, muchas veces como empleado a sueldo fijo. Como cualquier trabajador, el diseñador sólo arriba a buenos resultados con mucho esfuerzo”. (Belluccia, 2007: 43).

Las ilusiones mencionadas por Belluccia corresponden al modelo mental del diseñador gráfico, condicionado en su formación por los referentes del sector, que conforman el modelo político. De ninguna manera intento demostrar que – concientemente o inconcientemente – los formadores o referentes del diseño actúan premeditadamente condicionando en forma equivocada a los futuros profesionales del diseño. Quizás, y éste es un punto a investigar, en el ámbito universitario, el formador (y el referente) también desea trabajar desde la idea que representa "la ilusión" (aunque en el ámbito profesional entienda que la realidad es otra).

Siguiendo esta línea, es el modelo mental del diseñador respecto a su conducta de trabajo el que deriva en la carencia de habilidades de gestión (explícitas en el modelo de negocio y el modelo operativo). Este modelo mental, entre otras, presenta las siguientes conductas: los diseñadores gráficos hablan entre ellos sobre problemas de gestión (porque su trabajo es diseñar, lo que demuestra una barrera para el aprendizaje – en términos explicados por Peter Senge – denominada “Yo soy mi puesto”19); la formación y capacitación en estos temas es brindada por otros diseñadores, desde su experiencia personal. No existe, o al menos no lo he observado, diálogo (ni demasiadas intenciones de diálogo) entre el ámbito de diseño y el de gestión20.

19 Nos enseñan a ser leales a nuestra tarea, al extremo que la confundimos con nuestra identidad. […] Cuando les preguntan cómo se ganan la vida, las personas describen las tareas que realizan todos los días, no el propósito de la empresa de la cual forman parte. (Senge, 1992: 29).

20

Existen algunos casos aislados como las materias de Gestión en la Maestría en Diseño de la Universidad de Palermo, o el Programa de Gestión Estratégico de Diseño en la Facultad de Arquitectura, Diseño y Urbanismo de la Universidad de Buenos Aires.

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Para obtener resultados diferentes en el modelo operativo, es necesario entonces provocar cierta desarmonía entre el modelo mental (producto del modelo político) y el modelo de negocio. El desarrollo de habilidades de gestión es una respuesta a esta circunstancia, habilidades que se hacen explícitas en el pensar y configurar la actividad profesional, desde una perspectiva integrada a otras disciplinas. Esto no requiere necesariamente una modificación de qué se enseña, sino del cómo.

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Conclusiones

Los modelos presentados explican, utilizando un marco teórico propio de la administración, los factores causales de la percepción del deterioro de la profesión que muchos diseñadores manifiestan.

A pesar de que no es posible afirmarlo con certeza, es muy probable que – a partir de la composición del sector industrial y de las fuerzas que interactúan – la profesión se encuentre en un punto de inflexión estratégica y que, a mediano plazo, al encontrar un nuevo equilibrio, una gran parte de las condiciones sean completamente diferentes.

En la búsqueda de este nuevo equilibrio, están comenzando a aparecer nuevas preguntas acerca de la profesión y nuevos desafíos. Estas nuevas preguntas, traerán nuevos y diferentes referentes profesionales, que diagramarán un modelo mental diferente. Desde el análisis presentado por el modelo de la organización de Hamel, nuevos referentes determinarán un modelo mental que configure un modelo profesional diferente. ¿Es necesario formar un diseñador gráfico diferente? ¿Es necesario un nuevo perfil profesional? ¿Cuál es el perfil del diseñador gráfico del siglo XXI? Las respuestas no se encuentran, a mi entender, en el qué se enseña sino en el cómo. El desarrollo de habilidades de gestión, no necesariamente deben incorporarse durante la formación básica, pero sí es necesario que ese estudiante comprenda que, hoy día – y esto está muy arraigado en la profesión – el talento es necesario pero no es suficiente.

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Referencias

1. Adizes, I. (1999). Managing Corporate Lifecycles. Paramus: Prentice Hall.

2. Belluccia, R. (2007). El diseño gráfico y su enseñanza. Ilusiones y desengaños. Buenos Aires: Editorial Paidós.

3. Brea,

G.

(2006).

El

muro

de

los

lamentos.

Disponible

en

línea

en:

http://foroalfa.org/es/articulo/67/El_muro_de_los_lamentos 4. Debate ForoAlfa: ¿Cuáles son las causas del deterioro de la profesión? Disponible en línea

en:

http://foroalfa.org/es/debate/12/Cuales_son_las_causas_del_deterioro_de_la_profesion 5. Debate ForoAlfa: ¿Por qué es tan difícil conseguir trabajo como diseñador? Disponible en: http://foroalfa.org/es/debate/12/Cuales_son_las_causas_del_deterioro_de_la_profesion 6. ForoAlfa. Disponible en línea en: http://www.foroalfa.org/ 7. Goldratt, E. & Cox, J. (2007). La meta. Un proceso de mejora continua. (3ª.ed.).

Buenos Aires: Ediciones Granica.

8. Grove, A. (1997). Sólo los paranoides sobreviven. Buenos Aires: Ediciones Granica.

9. Hamel, G. (2000). Liderando la revolución. Bogotá: Editorial Norma.

10. Kofman, F. (2001). Metamanagement. Tomo I. Principios. Buenos Aires: Ediciones Granica S. A. 11. Observatorio Global. Disponible en línea en http://www.observatoriolaboral.gob.mx/ 12. Perona,

R.

(2009).

Diseñador

“navaja

suiza”.

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(2008).

Diseñadores

golondrina.

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http://foroalfa.org/es/articulo/149/Disenadores_golondrina 14. Porter, M. (1997). Estrategia competitiva. (23ª. Reimpresión). México: Compañía Editorial Continental, S.A. de C.V.

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15. Senge, P. (1992). La quinta disciplina. C贸mo impulsar el aprendizaje en la organizaci贸n inteligente. Barcelona: Ediciones Juan Granica.

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