Werkbare zorg

HOOFDSTUK 1

HOOFDSTUK 1

1.

Het nieuwe zorglandschap (PVF) beukt in op de functie van de hulpverlener

{ 16 }

{ 17 }

HOOFDSTUK

2

"Ook een maatschappelijke versnelling sluipt je job binnen.

Sommige mensen lijken de dag zelf een antwoord te verwachten op hun mail. Dat kunnen we niet waarmaken en dat geeft druk. Of de files. Ik had vanmorgen een busrit en kwam te laat aan op het atelier. Dat is dus binnenkomen en erin vliegen. Dat geeft stress."

HOOFDSTUK

2

WERKBAARHEID VAN WERK: WHAT’S IN A NAME? Werkbaar werk… Het klinkt als een evidentie, zoals wanneer je eet, je ook eetbaar voedsel eet, maar dat is het niet. Over werkbaar werk is al veel geschreven, gedebatteerd, gepubliceerd, net omdat werk niet altijd werkbaar is. Het is een topic, ook in de social profit. In het huidige, uitdagende kader van perspectiefplan 2020 blijkt de PVF een invloed te hebben op de werkbaarheid van de job van hulpverlener binnen deze sector. Daar gaan we verder nog op in. Laten we eerst het begrip definiëren: wat betekent het begrip ‘werkbaarheid’?

Wie werkbaar werk heeft, heeft meer plezier in het werk, leert meer, blijft langer werken en is minder vaak ziek. Dat lezen we op de website www. werkbaarwerk.be. Werkbaar werk is zowel van belang voor alle medewerkers en hulpverleners op de werkvloer als voor leidinggevenden.

Onze openingsuren zien we misschien ook in de toekomst veranderen, om langer open te zijn, of om op zaterdag open te zijn, om meer cliënten te kunnen bedienen, om dus ook meer te kunnen opbrengen..."

Karasek ontwikkelde een model voor het analyseren van jobs dat hij het ‘Job Demand Control Model’ heeft genoemd (Bourdeaud’hui, Janssens & Vanderhaeghe, 2018). In dit model benoemt hij een werkbare job als een ‘actieve job’ waarin een goed evenwicht te vinden is tussen enerzijds regelmogelijkheden door medewerkers (een vorm van beslissingsruimte of autonomie, de control factor dus) en anderzijds de taakeisen die hen worden gesteld (demands factor). Ook beschikken medewerkers er over leerkansen en wordt stress beperkt.

Regelmogelijkheden

"Er zijn heel wat collega’s die op woensdag niet werken omwille van de kinderopvang thuis. Maar tegenwoordig lijkt het of die werkregeling niet meer evident is.

Het geeft stress als je toch weer op woensdag moet komen werken.

Ontspannen werk

Uitdagend werk

Eenvoudig werk

Stressvol werk

Taakeisen Figuur 1. Het Job Demand Control Model van Karasek (1979).

{ 28 }

{ 29 }

motivatie om te leren

risico op werkstress

HOOFDSTUK

2

HOOFDSTUK

het samen-zijn of het samen-werken. Maak tijd voor je gezin en check niet tussendoor je werkmails. Durf ‘onlive’ te gaan. Geraerts en Leijssen (2018) geven hier een frisse, nieuwe richting aan het work-life balance debat, zonder zich te verliezen in een utopisch verhaal.

WAT ZEGT DE VLAAMSE WERKBAARHEIDSMONITOR OVER DE WERKBAARHEID VAN EEN HULPVERLENER? 2013 (%)

2016 (%)

68,9

58,5*

Werkstressproblemen

22,3

33,9*

Motivatieproblemen

9,3

10

Onvoldoende leermogelijkheden

7,2

7,8

Problemen work-life balance

5,9

10,9

Hoge werkdruk

23,1

29,3

Emotioneel belastend werk

49,6

57,9*

Routinematig werk

11,8

11,5

Gebrek aan autonomie

9,5

11,2

1106

12,1

6,7

6,5

Werkbaar werk Werkbaarheidsgraad Werkbaarheidsknelpunten

Werkbaarheidsrisico’s

Onvoldoende ondersteuning door leidinggevende Belastende arbeidsomstandigheden

De Vlaamse werkbaarheidsmonitor, uitgevoerd door de Sociaal-Economische Raad Vlaanderen (SERV), bevestigt de perceptie van medewerkers in de sector van de PVF dat de werkbaarheid daalt. Hulpverleners vertellen dat stress toeneemt, emotioneel belastend werk stijgt en er problemen ontstaan in de work-life balance. De werkbaarheidsmonitor stelt vast dat er een significante daling is van de mate waarin werknemers hun werk als werkbaar ervaren (= werkbaarheidsgraad). 41,5% van de medewerkers in 2016 (tegenover 31,1% in 2013) percipieert zijn werk als onvoldoende werkbaar. In 2013 waren hulpverleners nog aan het werk in het oude zorg model, in 2016 was de invloed van de reorganisatie door het decreet 2020 reeds voelbaar.

Zo is er een significante stijging van werkstressproblemen (van 22,3% in 2013 naar 33,9% in 2016) en een significante toename (verdubbeling) van de problemen in de work-life balance (van 5,9% in 2013 naar 10,9% in 2016).

Wat werkbaarheidsrisico’s betreft springt de significante toename van emotioneel belastend werk in het oog: 57,9% van de medewerkers ervaart zijn werk als emotioneel belastend, bij 18,9% van hen is er sprake van overbelasting.

Ten slotte stelt het rapport dat de lichamelijke belasting die wordt omschreven door de factor ‘arbeidsomstandigheden’ sinds 2013 significant slechter scoort.

Wanneer we de analyse van onze sector afzetten tegenover deze van de Vlaamse arbeidsmarkt stellen we vast dat de werkstress gelijklopend is en in beide gevallen significant toeneemt. De emotionele belasting neemt eveneens bij beide significant toe met de belangrijke kanttekening dat deze emotionele belasting in de sector van Personen met een handicap bijna dubbel zo hoog is. Wat work-life balance betreft, volgt de sector de Vlaamse tendens en stijgt significant.

* significante daling of stijging Tabel 1. Evolutie van de werkbaarheidssituatie in de gehandicaptenzorg, de jeugdbijstand en het welzijnswerk. (Bourdeaud’hui, R., Janssens, F., & Vanderhaeghe, S., 2017).

{ 32 }

2

{ 33 }

HOOFDSTUK

2

Hulpbronnen voor werkbaar hulpverlenen (Zorg-in) Competenties om zelfstandig complexe zorgvragen te benaderen: kennis hebben (via je opleiding, bijscholing, professionele ervaring) over vele problematieken, goede informatie daarover zelfstandig en snel kunnen opzoeken in goede bronnen.

Nieuwe rollen opnemen in nieuwe teamvormen door interprofessioneel en in wisselende netwerken samen te werken; zowel proces- als resultaatsgericht.

Krachtgerichte intervisie is een sterke hulpbron: vaardig zijn in intervisietechnieken én die ook inzetten (al te vaak valt intervisie weg door een te drukke agenda).

Vlot en snel regeltaken kunnen uitvoeren, digitaal kunnen omgaan met een toevloed aan informatie, efficiënt informatie kunnen ordenen en registreren om helder te kunnen communiceren.

De rol kunnen opnemen van een sociale ondernemer door een innovatieve werkhouding aan te nemen, gericht op de doelen van de organisatie en met oog voor budget.

HOOFDSTUK

1

2

NUTTIGE PRAKTIJKMODELLEN Toolbox duurzame motivatie*

Een website voor leidinggevenden en hr-medewerkers die de motivatie van hun medewerkers willen ondersteunen. Vragen die aan bod komen: Hoe werkt motivatie? Wat kan ik doen opdat mijn medewerkers blijvend gemotiveerd kunnen werken? Wat kan ik doen om de motivatie van (ervaren) medewerkers te ondersteunen?

Duurzame motivatie is motivatie die niet louter afhankelijk is van externe prikkels en die ondersteund wordt door organisatievoorwaarden. Duurzame motivatie zoekt naar een evenwichtige verbinding tussen organisatiedoelstellingen enerzijds en doelstellingen van medewerkers anderzijds.

Fiches met taakanalyses of stappenplannen voor bepaalde deeltaken in je functie kunnen raadplegen zodat je een collega efficiënt kan vervangen als ondersteuning in complexe contexten.

De presentie van de leidinggevende die coachend aanwezig is.

competentie

autonomie waardering

verbinding

Tabel 2

Hulpverleners hebben aangegeven dat de bovenvermelde factoren erg belangrijk zijn voor de werkbaarheid van hun functie. We werken deze nog dieper uit in de volgende hoofdstukken.

aspiraties & waarden

Uitgangspunten van het project zijn: 1. Wie werkt, wil zich liever wel dan niet engageren in dit werk.

2. Via werk willen mensen een aantal voor zichzelf betekenisvolle waarden realiseren.

3. Bewustwording van deze eigen waarden is een belangrijke stap. Motivatie wordt op die manier duurzaam verbonden met de persoon zelf en helpt beperkingen en frustraties te overbruggen.

4. ‘Duurzame motivatie’ steunt op een vitale relatie tussen persoon en organisatie, beide partijen moeten willen en kunnen ‘geven’. * Bron: www.stichtinglodewijkderaet.be/motivatie/index.php/toolbox

{ 38 }

{ 39 }

HOOFDSTUK 3

HOOFDSTUK 3

SUGGEREREN

De leidinggevende kan door middel van een leiderschapsstijl waarbij coachende vaardigheden centraal staan een belangrijke ondersteunende rol spelen en hierbij een klimaat van coaching faciliteren.

probleemgericht

oplossingsgericht wat

toekomstgericht

CONFRONTEREN

ONDERSTEUNEN

verleden

wie

inzichtgericht

persoonsgericht EXPLOREREN

Figuur 2. Vier oriëntaties binnen coaching (De Haan & Burger, 2013, p. 24).

1. Oplossingsgericht coachen is gericht op de toekomst: directief, naar de toekomst kijkend en naar contexten waarin het probleem zich niet voordoet.

2. Persoonsgericht coachen is gericht op het ‘wie’: eerder gebaseerd op technieken van Carl Rogers, de coach als accepterende en luisterende volger.

3. Inzichtgerichte coaching is gericht op het verleden: coachen vanuit een eerder psychoanalytische traditie.

4. Probleemgericht coachen is gericht op het ‘wat’: eerder directief van aard.

De thema’s die hierboven worden geschetst kunnen je als leidinggevende of als medewerker/hulpverlener inspireren om de veelheid aan vragen te ordenen in functie van het managen van verandering en dat door prioriteiten te stellen en coachende vaardigheden te hanteren in de ondersteuning van medewerkers/collega’s. De vragen die bij medewerkers ontstaan rond ontwikkeling, keuzes en wijze van aanpak kunnen door een coach opgenomen worden. Het in kaart brengen van zowel de thematieken als de manier om hierin te ondersteunen is een eerste belangrijke stap.

Er liggen veel coachingkansen op het informele terrein, in dagelijkse (korte) ontmoetingen tijdens het werk. Sterker nog: een coachend klimaat opbouwen in een organisatie heeft vaker te maken met geregelde, ondersteunende gesprekjes dan met het systematisch uitbouwen van coachingtrajecten. Als hulpverlener kun je mogelijk veel coachingkansen krijgen in toevallige gesprekken die ergens in een werksituatie ontstaan, in ‘losse’ interventies dus, eerder dan door middel van systematische gesprekken.

Deze ‘onbedachte’ interventies hebben vaak een groter effect dan het aanvankelijk lijkt.

Hiernaast willen we ook een lans breken voor een model van interne coaching waarbij een formeel coachingtraject van start gaat onder begeleiding van een gekwalificeerde (en geen leidinggevende of gemandateerde) deskundige.

Thema’s die tijdens coaching vaak aan bod komen zijn samenwerken, leidinggeven, omgaan met nieuwe en lastige contexten, besluitvorming enz.

Deze thema’s kunnen gekoppeld worden aan hulpverleningsthema’s, maar dat hoeft niet per se. Vaak worden persoonlijke aspecten met betrekking tot de kennis, de vaardigheden en de attitudes van de coachee geëxploreerd.

Bij coaching staat het reflecteren op het eigen handelen en denken steeds centraal; de praktijkvragen van de professional zijn steeds het vertrekpunt.

{ 58 }

{ 59 }

HOOFDSTUK 3

GOOD PRACTICE De PVF heeft in een dagcentrum in het zuiden van Antwerpen een enorme chaos met zich meegebracht. Alle processen waren in transitie. Men ging daarom zeer ‘beheersgericht’ aan de slag om te overleven, maar zo kwam de mensgerichte benadering naar de medewerkers toe in het gedrang.

Nu is het beleid enigszins doorheen de fase van procedureel werken heen, en kunnen leidinggevenden zich terug focussen op het ondersteunen van hun medewerkers.

Dat laatste deed men recent door een bevraging bij het personeel aan de hand van de OCAI (Quinn & Faerman, 2015) (zie bijlage 2). De data van deze bevraging brachten de volgende zorgwekkende conclusies.

Medewerkers stellen dat er te weinig overleg is. De overlegtijd is sinds de PVF teruggeschroefd hoewel heldere communicatie en participatie aan besluitvorming hard nodig zijn. Medewerkers vinden dat ze veel meer moeten ‘presteren’ dan voorheen.

Resultaten lijken belangrijker te zijn dan kwaliteitsvolle, tijdrovende processen. Er is nood aan een meer mensgerichte aanpak. Deze conclusies spreken boekdelen en

HOOFDSTUK 3

2

bevestigen nogmaals de werkdruk waarmee medewerkers te kampen hebben en hun bezorgdheid omtrent de huidige kwaliteitsnormen in de zorg.

Hier ligt een berg materiaal klaar waarmee leidinggevenden in deze organisatie coachend aan de slag gaan en medewerkers het pad van de coaching deskundig kunnen meestappen. Het kader van de PVF is immers een feit.

De leidinggevenden hebben vervolgens verschillende thema’s gedistilleerd waarmee ze met behulp van coachende vaardigheden met hun medewerkers aan de slag gaan:

3. Nadenken over nieuwe structuur: Wat hebben we nodig om tot zelfsturing te komen?

Op welke gebieden moet meer inspraak en betrokkenheid geboden worden? (zie vragen rondom handelen van de medewerker) 4. Klimaat: Wat kun je zelf doen om bij te dragen aan de positieve werksfeer? (zie vragen persoonlijke aspecten)

1. Het thema motivatie: Wat motiveert de medewerker om in het dagcentrum te werken? Wat vindt de professional belangrijk?

Wat is de eigenheid van het professioneel begeleiden? (zie vragen rondom persoonsgericht coachen) 2. Kwaliteit van leven van de cliënt: Wat betekent dat? Waar zit de nood precies aan meer tijd om met de cliënt te werken? (zie vragen rondom handelen van de medewerker)

{ 60 }

{ 61 }

HOOFDSTUK 3

Uit de praktijkkennis van dit dagcentrum komt nog eens duidelijk naar voren hoe vaak coachende vaardigheden centraal staan bij leidinggeven, hoe belangrijk het is om persoonlijke kennis, vaardigheden en attitudes van de hulpverlener in de focus te nemen en ook het feit dat de hulpverlener dit zelf mee actief doet. Er ligt vaak veel materiaal dat eerst moet geordend worden om vervolgens coachend te worden aangestuurd.

Uit de besproken coachingoriëntaties nemen we twee methodieken op die de netwerkleden in het onderzoek als werkzaam hebben geëvalueerd. Het gaat om het GRROW-model binnen de probleemgerichte oriëntatie en het Vorkmodel binnen de inzichtsgerichte oriëntatie. We werken die telkens in die mate uit dat je met deze handvaten je dagelijkse praktijk kunt onderbouwen. Indien je je verder in een methodiek wilt specialiseren, verwijzen we je naar het werk van de betreffende auteur.

Coachingmethodieken GRROW-model Het basisproces dat ten grondslag ligt aan probleemgerichte coaching, zoals opgenomen in het model De Haan, is het GROW-model. Je vindt het GROW-model in bijna elk coachinghandboek terug. GROW tekent een weg uit om reflecterend en handelend een weg in te slaan naar verandering via het formuleren van een doel (GOAL), het uittekenen van de huidige realiteit (REALITY), het uitzoeken van mogelijkheden en kansen (OPTIONS), om ten slotte een plan uit te tekenen van de te zetten stappen (WILL). Jef Clement (2008) heeft een trainingsmodel ontworpen dat voor het ontwikkelen van coachende vaardigheden zeer bevorderlijk is. Hij heeft aan het GROW-model de R toegevoegd van RESOURCES (hulpbronnen). Zo komt hij tot het vijfstappenplan GRROW, wat hij een ‘coachingsdans’ noemt of een dynamisch schema als hulpmiddel om een coachinggesprek of coachingtraject als coach te ondersteunen of er als coachee aan te participeren. Je hoeft het model niet stap na stap te volgen, maar het schema helpt je eraan te herinneren welke ‘gebieden’ belangrijk zijn of nog meer moeten worden verdiept. De volgorde is dus niet absoluut: soms verken je liever eerst het probleem (reality) en pas daarna het doel (goal).

{ 62 }

HOOFDSTUK 3

Resources

Goal Reality

Will Options

Figuur 3. GRROW-model van Clement (2008).

In zijn handboek Inspirerend coachen. De kunst van dynamisch en uitdagend communiceren geeft Clement voor elke stap verschillende lijstjes van allerlei vraagstellingen of interventies en hij formuleert reflectietips om iedere stap tot een bepaalde diepgang te brengen.

De interventies die Clement voor iedere stap formuleert, bieden de coach handvaten om met de coachee diepgaand in het proces telkens te gaan exploreren. De interventies zijn op zich eenvoudig, maar toch niet altijd evident. Ze zijn altijd gericht op de actieve rol van de coachee. Al te vaak vervallen we tijdens een coaching in suggesties of adviezen. De interventies zijn eveneens verschillend van een persoonsgerichte, actieve luisterhouding. Het boek van Clement omvat talloze lijsten met interventies geordend volgens het GRROW-model. We halen er enkele als voorbeeld uit:

Wat ga je doen? Wat lijkt je de interessantste mogelijkheid?

Wat is de meest geschikte mogelijkheid?

Hoe ga je dat aanpakken? Welke stappen ga je zetten?

Hoe zul je weten of die stap gelukt is?

Wanneer ga je dat doen? Wat is een goede timing?

Zijn er nog hindernissen?

Wat kun je zelf doen om die hindernis aan te pakken?

Wie/wat kan je daarbij helpen?

Beoordeel de situatie eens vanuit het perspectief van drie verschillende personen.

Welke beelden kun je oproepen bij dit bepaald idee?

{ 63 }

HOOFDSTUK 3

Laten we eens vijf totaal verschillende wegen zoeken om je doel te bereiken.

Wat zou hier een heel nieuwe of ongewone benadering kunnen zijn?

Wat zou hier een gek idee zijn? Wat zou er van waardevols zitten in dat gekke idee?

Hoe zouden we die gewoonten en regels kunnen doorbreken?

Als je je niks zou aantrekken van de reacties van je omgeving: wat zou je dan doen?

Wat zou de nieuwe benadering kunnen betekenen over enkele jaren?

Hoe zou iemand anders dat aanpakken die de situatie voorheen niet heeft gekend?

Welke bemerkingen zouden niet-betrokkenen hierbij hebben?

Als we van ‘wie heeft gelijk?’ eens stappen naar ‘hoe geraken we hier uit?’: wat opent dat?

Welke wensen zouden achter het gedrag schuilen van de persoon die je hier aanhaalt?

Het zich wijzigende zorglandschap dat zich manifesteert in grote veranderingen in organisaties vraagt om nieuwe aanpakken. Maar hoe kom je daar toe? Het is voor ieder van ons niet gemakkelijk om af te stappen van een vaste gewoonte, een gangbare opvatting of een gebruikelijke benadering. Het is moeilijk om nieuwe mogelijkheden te bedenken om eens iets heel anders te doen. Als je als coach op zoek gaat naar deze creativiteit betekent dat dat je de coachee moet ondersteunen bij die onwennigheid, onzekerheid, angst om een nieuwe benadering vorm te geven. Ook leren omspringen met mogelijke reacties uit de omgeving op de verandering is daar een deel van. Het is een kunst om als coach de coachee te stimuleren om ongewone ideeën op tafel te brengen.

HOOFDSTUK 3

Elke ervaring of elk gebeuren wordt gekleurd door het kader van waaruit je die ervaring herbekijkt. Vele situaties worden problematisch ervaren omdat ze vanuit één (meestal beperkt) kader worden bekeken. Zo blijken vele medewerkers nog al te vaak de oude bril op te zetten van de zorg met de organisatiesubsidiëring. Het kader of de context veranderen of uitbreiden (‘andere bril opzetten’), zijn sterke hefbomen om een ander perspectief te creëren.

Vorkmodel Het Vorkmodel® kunnen we binnen het model De Haan als een voorbeeld zien van inzichtgericht coachen. Rudy Vandamme (2007) heeft dit model als een ontwikkelingsmodel ontworpen en heeft het uitgeschreven in Handboek ontwikkelingsgericht coachen. Een hefboom voor zelfsturing.

Ontwikkelingsgericht coachen is een benadering om mensen bij te staan in de ontwikkeling van zelfsturing. Het ontwikkelingsdenken, zoals door Vandamme geformuleerd, kijkt naar het niveau van zelfsturing die een professional kan inzetten bij de vervulling van de functie of het takenpakket. Zelfsturing is het vermogen om jezelf doelen op te leggen, jezelf aan te sturen om bepaalde zaken (taken) op te nemen, je doelen te bereiken.

Je zet jezelf in beweging. De achterliggende reden is steeds dat je je eigen functioneren wilt vormgeven. Vooruitgang in zelfsturing heeft ook te maken met bewustzijn. Je krijgt inzicht in de eigenheid van het leren, van de zelfverandering. Wanneer je op een bepaald niveau van bewustzijn bent gekomen, kun je niet meer terugvallen op een lager niveau. Je kunt dat niveau van bewustzijn niet meer negeren. Je bent op die manier verder ‘ontwikkeld’ in een hogere graad van zelfsturing.

De coach daagt met zijn vragen de coachee uit om op een heel ander spoor te gaan nadenken. Het vraagt van de coach soms wel een soort vasthoudendheid om bij de vraag te blijven, ook als die niet onmiddellijk antwoorden oplevert. Een kapstok aan vragen helpt de coach om tijdens de coaching zelf een pallet aan goede tussenkomsten uit het vuistje te kunnen schudden.

Projecten op de werkvloer waar medewerkers het hardst mee worstelen, zijn projecten waarin ze een lage zelfsturing hebben, stelt Vandamme.

Meestal zijn daar persoonlijke thema’s (aspecten van het persoonlijk functioneren) mee verstrengeld. Juist daarom hebben ze dan behoefte aan een leerproces op het vlak van zelfsturing, eerder dan een aanpak rond een persoonlijk thema. Gezien de context van werkdruk binnen transities en innovatieve projecten door de PVF kan dit model een goede hulpbron zijn naar werkbaarheid.

{ 64 }

{ 65 }

HOOFDSTUK 3

HOOFDSTUK 3

De kracht van het model zit ook in het onderscheid tussen vier verschillende sporen van ontwikkeling. De benadering van deze sporen helpt je om het proces van ontwikkeling te structureren.

Het onvoldoende benutten van het talent bij de medewerkers en hierdoor de intrinsieke motivatie niet aanspreken is hier één van. Daarnaast is er ook verspilling omwille van ongeschikte IT-systemen en de eco-gerelateerde verspillingen van water, energie en materialen (Crampe & De Muynck, 2016). Lean thinking heeft later ook zijn weg gevonden in andere bedrijven en recent is het ook een kader geworden waar sociale organisaties binnen de non-profit steeds meer gebruik van maken.

je vaardigheid van sturing verhogen

Bewustzijn

HOE — Reflecteren / leren je projecten succesvol uitvoeren

Succes

WAT — Doen / structureren je ID-ontwikkeling in beeld brengen

Geluk

WIE — Integreren / vertellen Rijker participeren aan het geheel

Zin

WAAROM — Verbinden

Figuur 4. Vorkmodel van Vandamme (2007).

EFFICIËNT REGELWERK IN DE HULPVERLENING AAN DE HAND VAN LEAN THINKING Lean thinking (Womack & Jones, 2010; Crampe & De Muynck, 2016) ontstond kort na de Tweede Wereldoorlog in de Toyota-fabrieken in Japan.

De autofabrikant stelde zich de vraag welke activiteiten in het productieproces werkelijk waarde toevoegen en welke activiteiten verantwoordelijk zijn voor verspilling.

Verspilling binnen een werkproces definiëren deze auteurs als elke menselijke activiteit die middelen opslorpt maar geen waarde creëert. Naast de klassieke verspillingen zoals transport en bewegen (bijvoorbeeld: afstanden die in een bedrijf of organisatie worden afgelegd), overproductie, voorraden, wachten en defecten dienen zich nieuwe verspillingen aan.

{ 66 }

Lean thinking: een strategie en een filosofie Lean thinking is een managementstrategie en filosofie die nagaat op welke manier je verspilling (door de auteurs ook Muda genoemd) kunt voorkomen. Lean thinking onderzoekt hoe we in een versneld klimaat middelen (medewerkers, materialen, investeringen, werkingsmiddelen) kunnen inzetten zodat ze ten goede komen aan dat wat cliënten en hun netwerk vragen. Binnen de context van het ondersteunen van mensen met een beperking krijgt dat de betekenis van beschikbare middelen te oriënteren in aansluiting op vraaggestuurde hulpverlening. Lean thinking draagt bij aan werkbaar werk doordat het verspilling omzet in ‘waarde’ die de client ten goede komt. Op die manier heeft het ook invloed op de motivatie van medewerkers: effectiviteit krijgt de betekenis van kwaliteitsvolle ondersteuning.

Lean thinking heeft uitdrukkelijk niet de doelstelling om te rationaliseren. Dit model wil zeker niet het principe ‘met minder meer doen’ institutionaliseren. Het doet ruimte ontstaan om nieuwe activiteiten te creëren of om meer tijd te kunnen besteden aan bestaande activiteiten en komt op die manier tegemoet aan de toegenomen verwachtingen van alle stakeholders in de zorg.

Centraal in Lean thinking staat het begrip ‘waarde van de cliënt’. Bij elke activiteit of actie die we ondernemen tijdens een werkproces gaan we na of er een effectieve bijdrage wordt geleverd aan de ondersteuning van de cliënt en zo ja, op welke manier. Lean thinking kunnen we omschrijven als een verzameling van principes en methoden die de kwaliteit van de ondersteuning en de werkbaarheid verhogen en de kosten verlagen door verspilling constructief af te wenden (Rogiest & Marichal, 2016).

{ 67 }

HOOFDSTUK 3

Een consequentie van vraaggestuurd werken is dat processen niet langer worden ontwikkeld op basis van de eigen organisatielogica of naar inzicht van de medewerkers, maar naar de klantwens.

Lean thinking reikt een aantal principes en methoden aan waardoor werkprocessen efficiënter en beter op elkaar afgestemd kunnen worden, binnen allerlei niveaus of afdelingen van een welzijnsorganisatie. Vanzelfsprekende processen dienen in vraag te worden gesteld. Nieuwe processen moeten worden ontwikkeld in functie van de gewijzigde werkcontext.

Lean thinking kunnen we ook omschrijven als een cultuur (Crampe & De Muynck, 2016). Deze cultuur betreft op de eerste plaats het gegeven dat alles draait rond de cliënten: omschrijf wat voor hen belangrijk is en beluister dat in een rechtstreekse dialoog met hen. Daarnaast gaat deze cultuur om een streven naar perfectie: steeds opnieuw hoort het proces van zoeken naar verspilling en aansluiten op de vragen van de cliënten zich te herhalen. Het werken in interdisciplinaire teams is essentieel om verspilling te detecteren. Een cultuur waarin een leidinggevende een ondersteunende rol heeft, medewerkers beloond worden en successen gevierd behoort tot de kenmerkende eigenschappen van een organisatie.

Basisprincipes Binnen Lean thinking onderscheidt men vijf principes: 1. Waarde: dat wat aansluit op de behoefte van de cliënt en dat uitsluitend door de cliënt kan gedefinieerd worden.

2. Waardestroom: het geheel van acties nodig om een dienst door de drie cruciale managementtaken van de organisatie te loodsen: analyse van het probleem, ontwikkelingsfase en implementatie.

3. Flow: het herdefiniëren van functies, afdelingen, diensten in functie van het kunnen leveren van een positieve bijdrage aan het creeren van waarde en dat op een manier die rekening houdt met de werkelijke behoefte van medewerkers/cliënten.

4. Pull: door maatwerk te introduceren onttrekt (pull) de cliënt de hulpverlening aan de organisatie.

5. Perfectie: de vier vorige principes maken dat er nauwer aangesloten kan worden bij de specifieke wens van de cliënt.

{ 68 }

HOOFDSTUK 3

Wat Lean niet is

Wat Lean wel is

Een standaardrecept voor succes

Een consistente manier van denken

Een project of programma dat planmatig wordt uitgevoerd

Een managementstrategie en -filosofie voor een organische veranderaanpak

Een gereedschapskist met uitsluitend tools

Een werkomgeving waarin teamsamenwerking, continu verbeteren en planmatig en gedisciplineerd werken centrale waarden zijn

Een aanpak die op korte termijn in te voeren is

Een langetermijndoel, waarin de reis ernaartoe nooit ophoudt

Sturen op en controleren

Ingebouwde kwaliteit in processen en sturen op input, proces en output en op het realiseren van de bedoeling

Een manier die uitsluitend gericht is op efficiënter werken

Een manier om effectiever en efficiënter te voldoen aan publieke waarde en klantwaarde

Tabel 5. Eigenschappen van Lean (Sigma, 2019).

In het Zorg-in onderzoek werden we geconfronteerd met cliënten en hun netwerk die hoge eisen stellen aan de kwaliteit van ondersteuning. Tegelijk manifesteert zich een overheid die aan hulpverleners transparantie en verantwoording eist wat betreft kosten en uitgaven. We zien hulpverleners die gebukt gaan onder administratie, registratie en een hoge werkdruk.

Het uitwerken van het nieuwe zorgkader (inclusief de consequenties van de PVF) betekent voor hulpverleners concreet dat ze meer moeten doen op een andere manier in minder tijd. We willen hier de nadruk leggen op die andere manier. We horen immers dat er vragen worden gesteld bij hoe bepaalde processen lopen in organisaties, vragen bij hoe middelen worden ingezet (keuzes ook wat betreft inzet van medewerkers) en het niet goed aansluiten van de praktijk op de ondersteuningsvraag van cliënten. Hulpverleners stellen dat in hun organisatie bepaalde middelen anders georiënteerd zouden kunnen worden om beter bij te dragen aan de kwaliteit van hulpverlening en werkbaar werk: men ervaart ‘verspilling’ in de organisatie.

{ 69 }

HOOFDSTUK 3

NUTTIGE PRAKTIJKMODELLEN

HOOFDSTUK 3

2

Het in kaart brengen van processen* 1. Schildpaddiagram Je brengt de verschillende elementen van het bij te stellen proces in kaart: Wat doet het proces starten? Trigger?

Wat heb je nodig als input en is al het materiaal steeds aanwezig bij de start?

Welke activiteiten hebben plaats in het proces?

Is de output duidelijk omschreven?

Wanneer stopt het proces?

Binnen welk kader en met welke regels/procedures werkt het proces?

Wat is het doel en zijn de behoeften van de cliënten bepaald?

Waar hebben de activiteiten plaats?

Wie is betrokken en over welke competenties moet hij beschikken?

Welke middelen hebben we binnen dit proces nodig? Zijn ze altijd voorradig?

2. MAKIGAMA-diagram Vooral interessant om administratieve processen te beschrijven.

We onderscheiden vier clusters in het model: Beschrijf de activiteiten uitgevoerd door de diverse functies.

Beschrijf documenten en informatiesystemen die in het proces gebruikt worden.

Maak een tijdsanalyse van de doorlooptijd, de waardetoevoeging en -verspilling in het proces.

Beschrijf de knelpunten in het proces en zijn stappen.

* Bron: Crampe & De Muynck, 2016

Dit praktijkmodel is een vorm van Lean thinking. Wanneer nieuwe doelgroepen instromen in een werking kun je door middel van het schildpaddiagram processen bekijken vanuit het perspectief van de nieuwe cliënt.

Aan de hand van het schildpaddiagram kun je de huidige stroom in beeld brengen om van daaruit te kijken wat de gewenste toekomstige flow zou kunnen zijn. Door middel van het MAKIGAMA-diagram kun je in beeld brengen hoe de bijkomende registratie- en administratieprocessen lopen en ontdekken waar rationalisatie aangewezen is.

Visueel management: Het onzichtbare in kaart brengen* alarm

bel

intercom voordeur

voordeur woning

deur kamer

deur slaapkamer

ventilator

licht woonkamer

licht slaapkamer

zonnescherm omhoog

zonnescherm omlaag

verwarming warmer

verwarming kouder

gordijnen open

gordijnen dicht

lift

lift

lift

waterkoker

Met visueel management dragen we bij aan de verbetering van processen in de organisatie. De doelstelling ligt erin effectief te communiceren en alle betrokken medewerkers te voorzien van juiste en accurate informatie en dat met behulp van visualisatie.

Door het visualiseren van bijvoorbeeld de werkverdeling kan men efficiënter inspelen op wijzigingen en verspillingen. Daarnaast hebben visualisaties een motiverend effect op werknemers.

* Bron: Zorg voor beter, 2019

{ 72 }

bel

{ 73 }

HOOFDSTUK 5

HOOFDSTUK 5

"Ik volg kiné in het dorp. Ik weet niet hoeveel keer per week. Ik kan dat niet rekenen. Ik weet niet wanneer.

Dat staat in een boek van de woning. En als ik dan ga en als ze er niet zijn of ze hebben verlof (kinesisten), dan ga ik gewoon terug. Dat verandert soms zoveel.

Ik kan dat niet goed onthouden, ik wil graag duidelijk dat ik niet voor niks daar sta."

DE PERCEPTIE VAN CLIËNTEN OP DE KWALITEIT VAN DE AANGEBODEN ONDERSTEUNING

"Ik moet hier samenleven met andere mensen en ik wil dat eigenlijk niet meer maar het moet. Ik probeer me er dan maar overheen te zetten, want het moet."

"Telefoneren, ik kan niet zelfstandig telefoneren en ik moet dat altijd aan de begeleiding vragen.

Ik wil eens een taxi kunnen bellen, dat kan ik niet.

Of naar een noodnummer wil ik kunnen bellen.

Ge moest maar eens iets tegenkomen…"

"De begeleiding geeft mij soms het gevoel van: ‘Ja, mannekes, er wordt hier niet gelachen hé!’

Nee, daar houd ik niet van. Ik vind tenslotte dat er wel wat gelachen en ‘gezwansd’ mag worden.

Anders heb ik ’s avonds het idee van ‘ik heb weer bij een zure gezeten’. Nee, ik wil een leuke dag.

Dan voel ik mezelf veel beter."

{ 104 }

Het nieuwe zorgkader stelt vraaggestuurde hulpverlening centraal. De vraag van een persoon met een beperking wordt afgemeten via een zorgzwaartevragenlijst en op grond van deze resultaten krijgt de cliënt een budget toegewezen. Indien een cliënt dat wenst, kan hij/zij zelf beschikken over zijn/haar voucher waarmee kan aangeklopt worden bij hulpverleningsorganisaties, maar ook bij reguliere diensten of hulpverleners. Het hangt er maar van af hoe de cliënt de te verwachten diensten percipieert en hoeveel die zullen kosten.

In het Zorg-in onderzoek hebben we cliënten met een verstandelijke beperking de vraag gesteld hoe zij de aangeboden hulpverlening percipiëren, nu de PVF van de grond is. We hebben deze bevraging uitgevoerd door middel van een interviewinstrument dat we verder zullen toelichten. De interviews vonden plaats bij cliënten van twee organisaties.

We hebben dus geen tevredenheidsmeting uitgevoerd, maar een meting naar de perceptie van de cliënten op de manier waarop hulpverleners hen begeleiden. Hierbij sluiten we aan bij de filosofie en de strategie van Lean thinking, zoals hierboven beschreven. Op die manier kan de factor ‘waarde’ onderzocht worden, waardoor men processen goed kan afstemmen op datgene wat de cliënt zelf belangrijk vindt.

In wat volgt, geven we een beschrijving van hun ervaringen en meningen over de hulpverlening die ze krijgen. Cliënten geven dus zelf aan hoe ze de begeleiding door de hulpverleners naar hen toe ervaren. Daarna lichten we de methodiek van bevraging verder toe.

Het bevragen van cliënten aangaande hun perceptie op de begeleiding of het gedrag van hulpverleners biedt een schat aan informatie waardoor hulpverleners hun handelen kunnen bijsturen. Mogelijk matchen de verwachtingen van de cliënt niet steeds met de kijk van de hulpverlener op wat goede hulpverlening is. Mogelijk is daar ook tijdswinst te halen

{ 105 }

HOOFDSTUK 5

BIJLAGE

HO BO I JFLDASGTEU K 1 5

1

HET ZORG-IN INSTRUMENT VOOR DE BEVRAGING VAN CLIËNTEN AANGAANDE HUN PERCEPTIE OP DE KWALITEIT VAN DE AANGEBODEN HULPVERLENING BINNEN WOON-, DAG- EN/OF PSYCHOSOCIALE ONDERSTEUNING Per respondent wordt de bevraging gesitueerd binnen één ondersteuningsfunctie: woonondersteuning of dagondersteuning (met telkens inclusief psychosociale begeleiding). Kies onder vraag 1 de items onder woon- OF dagondersteuning.

Topics 1. Welke ondersteuning heb ik nodig?

Ondersteuningsvragen die de cliënt (respondent) aan de hulpverlener stelt.

2. Wat doet een hulpverlener concreet wanneer hij/zij mij ondersteuning denkt te bieden?

Alle handelen (al dan niet methodisch) van de hulpverlener naar de cliënt (en context) (respondent) toe.

3. Welke handeling(en) is (zijn) daarvan effectief of niet ondersteunend voor mij en waarom?

Effectiviteit van hulpverleningsmethoden en reden van effectiviteit.

4. In welke mate is (zijn) deze handeling(en) ondersteunend?

Graad van effectiviteit van de hulpverlening.

{ 114 }

Werkwijze interview: Items onder 1 worden aan alle respondenten aangeboden: kies uit de items woon-, dag- en/of psychosociale ondersteuning wat van toepassing is.

Bij ieder item uit vraag 1 (woon- of dagondersteuning) wordt dadelijk ingegaan op de vraagstelling uit vraag 2: kies daar telkens items die van toepassing zijn. Bij deze gekozen items wordt vervolgens telkens de koppeling gemaakt met de samengestelde vragen 3 en 4.

1. Op welke vlakken heb je ondersteuning nodig (wat zijn jouw ondersteuningsvragen)?

Binnen woonondersteuning bij basisactiviteiten zoals • huishouden of activiteiten in huis • wassen, aankleden, lichamelijke zorg (zelfzorg) • vrije tijd • communicatie en sociale omgang met mensen binnen en buiten de woning (telefoon) • activiteiten in de samenleving: verplaatsing, gebruik maken van diensten…

• administratie en financiën • contacten met het netwerk • andere… omgaan met beperkingen zoals • medische problemen (medicatiegebruik, voeding, ontstekingen, diabetes, andere…)

• fysische beperking (auditief – visueel) • motorische beperking • andere…

{ 115 }