Revista Business Venezuela. Edición386 by Business Venezuela

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CONTENIDO 4

Viewpoint De la teoría a la práctica: un cambio sostenible Luis Vicente García

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digital transformation Pandemials somos todos Alcides León

cover STORY ¿Por qué te vas?

Datos Group - Mercer Venezuela

opinion corner El arte de la nómina: Salarios en Venezuela Asdrúbal Oliveros - Diego Santana Fombona

MARKETING ¿Trabajas para cambiar o cambias para trabajar? Reinaldo Valbuena

SPECIAL REPORT De la teoría a la práctica. I Encuesta de Sostenibilidad de VenAmCham Alberto Herrera B. - Daniela Oropeza Feo

Communications Un viaje que deja huella Rafael Enrique Romero

bv interview EDO: Generando emociones a través de su arte Luis Vicente García - Amanda Solís

venamcham news Venezuela y el presupuesto para 2022 Luis Jiménez

SOCIAL REPONSIBILITY Responsabilidad Social o cómo volver al nosotros para avanzar Diana Hernández

Articulistas

Editor en Jefe/ Editor in Chief Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org Dirección General/ General Management Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org Coordinación de Publicaciones/ Publications Coordination Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org Director Artístico Senior/ Senior Art Director Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org Cover/ Portada Samuel Gónzalez sgonzalez@venamcham.org Edición/ Edition Ramsés Mendoza Comercialización/ Commercialization Rebeca Ortega rortega@venamcham.org Articulistas / Columnists Alcides León, Asdrúbal Oliveros, Diana Hernández, Datos Group, Diego Santana Fombona, Mercer Venezuela, Rafael E. Romero, Reinaldo Valbuena.

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org Publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados. Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

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“When we are no longer able to change a situation - we are challenged to change ourselves”.

- Viktor E. Frankl

De la teoría a la práctica: un cambio sostenible

sta es una edición muy especial; no solo porque es nuestra segunda revista impresa del año, sino que, además, entre sus páginas cubrimos una gran variedad de temas que tienen que ver con los cambios y las realidades que estamos viviendo. Han sido dos años complejos, de transformaciones drásticas y de duras realidades, durante los cuales, las cinco generaciones que conviven en simultáneo lo han hecho en medio de una pandemia, algo que nunca había ocurrido en la historia. Los cambios económicos, sociales o geopolíticos comienzan a escribirse desde ya en un “mundo pospandemia”. El COVID-19 ha impactado nuestra forma de vivir y de allí que nuestro Cover Report esté dedicado a un estudio especial realizado por Mercer y Datos Group que se titula, ¿Por qué te vas?, a raíz de la migración masiva que ha ocurrido desde Venezuela. Esto no solo es el resultado de una falta de oportunidades laborales y en otros ámbitos que no existen en el país, sino como nos dicen Asdrúbal Oliveros y Diego Santana de Ecoanalitica en el Opinion Corner, el tema salarial también es muy importante en este contexto aunque muchos venezolanos lo que buscan es una mejor calidad de vida en el exterior. Pero la pandemia también ha transformado nuestros estilos de comportamiento y el haber sobrevivido nos ha hecho merecedores de un apodo: los pandemials, y “que podrían estar afectados en sus habilidades de socialización, en sus hábitos diarios y hasta en sus preferencias materiales”, como nos reseña Alcides León en la columna Digital Transformation, donde nos señala que los cambios digitales han afectado a industrias y sectores de maneras muy significativas. Por su parte, Rafael Enrique Romero nos comenta, en la sección Communications, que la característica fundamental del cambio es su permanencia en el tiempo, y que ello: “pareciera una especie de invocación a la adaptabilidad, a la resiliencia, a la necesidad de ser flexible en todo momento y en todo lugar, por más rígida que pueda ser una organización”. Pero todo no es tan negativo por más que parezca y desde VenAmCham celebramos que estamos publicando los resultados de nuestra Primera Encuesta business 386 | 6

de Sostenibilidad, en un artículo escrito por Daniela Oropeza Feo y Alberto Herrera, y quienes nos presentan una realidad más optimista en el estudio “De la teoría a la Práctica”. Las más de 150 empresas que la respondieron nos dan una serie de recomendaciones y señalan que su trabajo en términos de sostenibilidad se enfoca en tres grandes áreas: (1) ética y transparencia; (2) diversidad e inclusión; y, (3) crecimiento económico inclusivo. Cuando la discusión sobre el tema de la sostenibilidad se comienza a hacer presente en la gestión empresarial venezolana, debemos todos conocer las prioridades que se tienen dentro de la sostenibilidad corporativa. Adicional, en esta entrega, tuvimos el placer de entrevistar a Eduardo Sanabria, mejor conocido como EDO, para la BV Interview quien nos dice que, sin importar las circunstancias, siempre hay que buscar las oportunidades cuando se presentan. Sí es cierto que hay cambios; siempre los ha habido. Lo importante es entenderlos para transformar nuestro entorno, o inclusos si así lo requieren los grandes retos del momento, a nosotros mismos.

Luis Vicente García Gerente General de VenAmCham

Alcides León Ingeniero en Computación y Comunicador especializado en Tecnología

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a pandemia no solo ha creado una nueva generación, los llamados pandemials, que estarán afectados en sus habilidades de socialización, en sus hábitos diarios y hasta en sus preferencias materiales, sino que todas las demás generaciones, e incluso las empresas y organizaciones han resultado profundamente afectadas. La frase “el futuro no es como antes”, nunca ha tenido un significado más apropiado. Recientemente, en un restaurante de comida rápida en un centro comercial de moda, se dio una escena en la que un niño de dos años corría de un lado a otro del local e intentaba entrar en la cocina del restaurante, mientras el padre trataba de controlarlo y explicaba a los presentes “es que el pobre [niño] solo tiene dos años y no conoce otra cosa que la casa de los abuelos y la nuestra… Ahora que ha empezado a salir, todo le parece increíble y lo quiere conocer”. Este hecho, por sí solo, nos permite tener una perspectiva de lo afectados que pueden haber resultado los niños de cualquier edad, a quienes les ha tocado enfrentar, no solo el aislamiento en las casas, sino también la restricción de acciones sociales. Un médico francés, en una conversación reciente, comentaba que con la pandemia de COVID-19 la humanidad había adquirido algunos hábitos de higiene que tienen un gran impacto en el sistema sanitario. En Europa es un secreto a voces que el pasado invierno ocurrió apenas una pequeña porción de las gripes que normalmente ocurren. De hecho, el médico galo anteriormente mencionado, afirmó que en su consulta habían disminuido de manera significativa casos de enfermedades como la gastroenteritis o la hepatitis, algo que atribuye al menor contacto físico entre personas y al aumento del uso de gel antibacteriano para mantener la higiene de manos y otras partes expuestas.

Centenials y pandemials Los pandemials, los niños nacidos entre el 2016 y 2021, son una generación que trae muchas incógnitas consigo. El aislamiento social, cambios culturales de importancia, un desmejoramiento del panorama económico mundial a causa del virus y, ante todo, un nuevo concepto del relacionamiento humano, filtrado si se quiere, por una mascarilla que limita la expresión facial, a la par que protege de los virus, son grandes condicionantes de esta generación. La gran incógnita, desde el punto de vista productivo, es qué pasará con esta generación al momento de entrar a trabajar, en aproximadamente 20 años, y

ver si sus limitaciones para socializar en persona resultan un estorbo, o si, por otro lado, las habilidades de socializar en línea le facilitan trabajar en ambientes laborales muy diferentes, con el trabajo remoto como norma, al menos en los trabajos intelectuales. La generación Z, también conocida como centennials, la generación más conectada hasta el momento, vio potenciada su necesidad de conectarse con la pandemia. Las clases virtuales, escuelas e institutos cerrados, reuniones en línea, el cierre de las salas de cine, centros comerciales y otros lugares de diversión, han terminado reforzando la manera digital de esta generación para afrontar la vida, limitando más sus habilidades sociales presenciales. Sin embargo, estos nacidos entre 1996 y 2010 han visto afectados sus planes para el mañana de manera importante, quizás más que otras generaciones, cambiando drásticamente los planes de futuro, de una generación que no está, o estaba, muy dada al ahorro. El resto de las generaciones también se han visto muy afectadas por las variaciones en la economía, en las dinámicas de trabajo y por supuesto en la socialización. La implementación en masa del trabajo remoto y el estudio a distancia han impactado fuertemente el funcionamiento de la familia. En muchos casos, el aspecto económico ha sido el principal afectado, especialmente en los casos de personas que dejaron de contar con sus ingresos, ya sea de manera permanente o temporal. Pero en otros casos más afortunados, también se levantaron problemas importantes en el manejo de recursos: viviendas que se sentían más pequeñas debido a la presencia constante de sus habitantes, competencia por los recursos de entretenimiento como TV, computadoras y consolas, necesidad de aumentar recursos como pantallas, capacidad de conexión a la Internet y más.

Efectos inesperados: dismorfia por Zoom Estos efectos que todas las generaciones han experimentado son, por decirlo de alguna manera, predecibles. Pero existen otras consecuencias mucho más inesperadas. Recientemente la revista Wired reflejó en un artículo una nueva situación que empezaron a detectar los doctores de cirugía plástica en los EE. UU., tras la reapertura de las clínicas y consultas presenciales. Los pacientes que acudían a estas clínicas no solo habían aumentado, lo cual podría

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explicarse por haber estado encerrados durante varios meses por causa de la pandemia, sino que además tenían una peor impresión sobre sí mismos que antes de la pandemia. ¿La causa? El tiempo pasado frente a las cámaras de sus PC y teléfonos inteligentes, en horas y horas de videoconferencias, les permitió a estos pacientes revisar sus rostros en busca de imperfecciones y compararse directamente con sus compañeros. El resultado es una avalancha de solicitudes de corrección de “defectos” que antes no eran molestos o notables. Incluso los doctores han dado un nombre a esta situación: dismorfia por Zoom.

Los cambios de la pandemia: trabajo remoto, el eslabón más débil Dejando de lado las consecuencias de verse reflejado en la pantalla por largas horas, las videoconferencias y el trabajo remoto han traído grandes ventajas a los trabajadores –que no se ven forzados a gastar tiempo en desplazarse y pueden trabajar desde la comodidad de su hogar— y grandes dolores de cabeza a los departamentos de TI que ven extenderse las fronteras digitales de su organización, no siempre de la mejor manera. Las conexiones de baja velocidad, conexiones compartidas, enrutadores e instalaciones de wifi obsoletas y poco seguras, son solo parte de los problemas a los que se exponen los equipos que se usan para trabajar desde casa, si no existe una política adecuada de trabajo remoto. Si además el empleado usa su propio equipo, probablemente compartido con otros miembros de su hogar, quizás con software no legal y sin una solución de seguridad óptima, el panorama es aterrador. Sin embargo, ya durante el año pasado, casi la mitad de los trabajadores en los EE. UU. que realizan trabajos asociados a labores intelectuales, trabajaron desde sus hogares, y aunque ya las grandes empresas de tecnología –las que más empleados en esta modalidad tienen— anuncian sus planes para volver a trabajar a tiempo completo desde las oficinas en el 2022, los empleados se han acostumbrado al trabajo desde el hogar y sus comodidades, y exigen poder escoger desde dónde laborar, al menos de manera parcial. Este esquema ya se está aplicando en numerosas empresas europeas, en países como Francia, Bélgica o Alemania, donde los trabajadores están (re)negociando en sus contratos los posibles días de teletrabajo a la semana, y paradójicamente, mientras más bajos están en el escalafón ejecutivo, más días de teletrabajo a la semana suelen obtener.

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Eventos virtuales, aún por un rato Otro segmento de cambio es el relacionado con los eventos empresariales, hoy día digitales en casi su totalidad. En esta época de COVID-19, países como Australia no dejan salir a sus ciudadanos, mientras que Estados Unidos no deja entrar visitantes, y otras naciones como el Reino Unido cambian las condiciones de los países a los que pueden viajar sus ciudadanos sin tener que hacer una cuarentena al regresar, prácticamente cada dos o tres días. Si a esto se le suma la gran incertidumbre sobre los pasaportes de salud que han implementado en algunas zonas como la Unión Europea -que en cualquier momento pueden ser desestimados por instancias legales que los consideren discriminatorios- se puede asegurar que los eventos virtuales seguirán con nosotros por al menos un año o más. En muchos casos se desarrollan eventos mixtos que combinan una audiencia física muy limitada y controlada, junto con una audiencia digital. Es así como la ciudad española de Barcelona realizó el Mobile World Congress del 2021, con apenas una fracción de su público habitual. Sin embargo, las primeras experiencias de conciertos masivos, como el también realizado en Barcelona en la primera mitad del 2021 y que arrojó un saldo de casi 3 mil contagiados, demuestra que el mundo aún no está listo para eventos masivos en físico. Mientras, se espera por ver los resultados de los partidos de fútbol jugados con público, que están empezando a darse en algunas ligas europeas, o los partidos de béisbol en las Grandes Ligas en EE. UU. Sin embargo, gran parte del negocio asociado con la visita al estadio, como es la venta de comidas y bebidas, están vedadas por el momento, y otras áreas como la venta de camisetas y material promocional, están siendo afectadas de manera importante. Incluso los derechos televisivos de los diferentes deportes –que podría esperarse que aumentaran de valor— han sido renegociados a la baja en muchos países.

Distorsión digital del tiempo Quizás una de las principales promesas del trabajo desde casa, es una mayor cantidad de tiempo libre. Sin embargo, hay múltiples reportes que indican que los empleados están dedicando más horas al día a trabajar de las que señala su horario laboral, generado por la falta de recursos humanos –motivado por reducciones de personal—, así como por equipos con horarios diferentes, ya sea por hábitos propios o por zonas horarias distintas.

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A esto se suma la necesidad de una respuesta inmediata por parte de jefes y supervisores, que esperan que, si un empleado se encuentra en línea en redes sociales, esté disponible también para responder asuntos laborales, sin importar la hora del día que sea.

trasado la fabricación de 500 mil automóviles en todo el mundo hasta agosto de 2021, y hay marcas que han anunciado recortes de producción por este tema, como es el caso de Ford en su planta de Valencia, España.

Esta distorsión de la percepción del tiempo ha llevado a que algunos departamentos de RR. HH. de grandes empresas se aboquen a considerar este tema y estén buscando políticas y herramientas que ayuden a que esta situación no termine siendo nociva para la empresa y sus trabajadores.

Mayor uso de nube a nivel industrial

Ejercitarse, cada vez de manera más digital El cierre inicial de gimnasios y espacios recreativos, así como las posteriores limitaciones debidas al distanciamiento social, han impulsado la venta de equipamiento deportivo para la casa, así como la de gadgets tecnológicos para realizar ejercicios. Una sola empresa de EE. UU. conocida como Peloton (https://www.onepeloton.com/), fabricante de dispositivos conectados para entrenar en casa, duplicó sus ventas en el pasado año, para alcanzar los mil 800 millones de dólares, gracias al aumento de ventas de sus dispositivos de entrenamiento inteligente y su app de entrenamiento bajo demanda, alcanzando más de un millón y medio de suscriptores a sus clases en línea con dispositivos conectados y más de medio millón de suscriptores a su app.

Las empresas también son pandemials El ejemplo de Peloton y su crecimiento en el sector de salud y bienestar en línea, da una clara idea de las oportunidades que trae la crisis del COVID-19 y de que no todo se trata de problemas y dificultades. La pandemia modificó profundamente el funcionamiento de la cadena de suministros mundial. A la falta inicial de gel hidro-alcohólico, se sumó de inmediato el papel toilet o sanitario, las toallitas de limpieza, los limpiadores basados en cloro, y por supuesto, las mascarillas clínicas y respiradores. Desde el inicio de la pandemia se han sucedido numerosas fallas en las diferentes cadenas de suministro, siendo una de las más importantes la que ocurrió en los PC y accesorios a principios de la pandemia, y ahora el de chips electrónicos que afecta no solo la disponibilidad de computadoras y teléfonos inteligentes, sino también a otras industrias, como la automotriz. Según la Asociación Europea de Proveedores de Automóviles (Clepa), la baja oferta de chips ha rebusiness 386 | 12

Un estudio llamado “Enterprise Cloud Index”, elaborado por Nutanix y publicado a finales de agosto, revela que los sectores de manufactura e industria están convencidos que las tecnologías de nube híbrida les permitirán operar de manera más digital, soportando el trabajo remoto y mejorando la operatividad de las organizaciones. De hecho, un 62% dice estar adoptando este modelo de nube para satisfacer mejor sus necesidades empresariales; el 60% lo hace también para obtener un control mejorado de los recursos de TI; y el 53% para aumentar su agilidad y estar listo para las variaciones del mercado. Este comportamiento tiende a repetirse en otros sectores y mercados, variando ligeramente los porcentajes, pero manteniéndose la tendencia.

DIGITAL TRANSFORMATION Restaurantes: transformación digital en el menú Un estudio de la firma consultora McKinsey muestra que la industria de la restauración no volverá a ser la misma, al menos en el corto plazo, y que, para garantizar su supervivencia, las cadenas de restaurantes deben crear nuevos modelos de negocios. Este cambio, que ha impulsado la industria del reparto de bienes (delivery), forzará a los restaurantes a impulsar los modelos de envíos de comida, comida para recoger y catering, en los cuales la tecnología, y en especial los marketplaces, métodos de pago en línea y startups de delivery de comida, son fundamentales.

La mejor inversión de la banca Queda claro que la digitalización de la banca ya era un buen negocio antes de la pandemia, y que esta solo aceleró el proceso. No únicamente la banca en línea -necesidad más que obvia- sino también las herramientas internas para evaluar riesgos, asignar créditos y detectar fraudes y legitimación de capitales, son fundamentales para reducir los costos y aumentar los márgenes, según asegura el estudio de McKinsey. Tan solo calcular el crédito que merece una pyme usando estas herramientas, en lugar de utilizar un equipo de humanos para hacerlo, puede tener un impacto de entre 5% y 10% en las ganancias de la institución financiera.

Negocio seguro Las empresas conocidas como Fintechs e Insurtechs (startups financieras y de seguros) han estado entre las primeras en generar soluciones para la pandemia, según revela el estudio citado. Las adquisiciones y las fusiones estarán a la orden del día para mejorar el negocio de las aseguradoras, según concluye la firma consultora.

Salud a distancia El sector de la salud a distancia seguirá creciendo. Tan solo en EE. UU. el porcentaje de usuarios que usa la telemedicina pasó de 11% en el 2019 a más del 46% en este momento, impulsado por el miedo de los pacientes a realizar visitas innecesarias a los centros de salud, donde perciben que el riesgo de contagiarse con alguna variante de COVID-19 es mayor. A pesar del avance de la vacunación, el surgimiento de nuevas variantes como la delta, mantendrá el impulso de esta tendencia por algún tiempo.

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Educación: aprendiendo a educar en pandemia

La educación no solo se ha visto ampliamente afectada por la pandemia que ha acelerado las estrategias de implementar educación remota, sino que también debe luchar con las consecuencias de esta implementación, en especial el mantener el acceso a la educación de los más pobres, quienes suelen contar con equipos y conexiones a la Internet de menor calidad que otros grupos sociales. A decir de McKinsey, además los esquemas híbridos, necesarios mientras el COVID-19 siga siendo una amenaza, también significarán grandes retos para los institutos de educación. Cambiar las grandes clases por modelos de clases bajo demanda, mejorar la evaluación no presencial, y otros retos, representan una gran oportunidad para que universidades y otras instituciones redefinan su uso del espacio físico y sus recursos tecnológicos.

Datos Group Mercer Venezuela

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n América Latina los líderes de diferentes compañías están observando cómo sus talentos empiezan a ver en una nueva forma al mercado laboral, buscando opciones que ofrezcan trabajos remotos o que garanticen pagos en moneda extranjera (principalmente dólares estadounidenses); esto se desprende del estudio realizado por Mercer Latinoamérica: Tendencias de Talento 20202021, “Triunfar con Empatía”, en el cual destacan cambios fundamentales en la forma de atender a nuestros trabajadores dentro de las organizaciones. Con la llegada de la pandemia de COVID-19 en 2020, la mayoría de las empresas de Latinoamérica se dieron cuenta de que pueden buscar talentos fuera del tradicional contrato a tiempo completo, ofreciendo puestos de trabajo en proyectos o iniciativas de corto plazo. Según el mencionado estudio, el 49% de las compañías se ha propuesto ampliar su ecosistema de talento en este 2021, utilizando otras prácticas de contratación diferentes a las tradicionales, considerando trabajadores independientes, alianzas y otras opciones. “Un hecho interesante es que las compañías de América Latina buscan, cada vez más, talentos ejecutivos a nivel regional para reforzar las habilidades y la experiencia al frente de las organizaciones, lo que a su vez plantea algunos retos para Recursos Humanos, que abarcan desde la compensación ejecutiva hasta la adaptación cultural”. En el marco de este contexto, una de las recomendaciones que hace el estudio realizado por Mercer Latinoamérica en 2020, plantea que se debe ayudar a los trabajadores a ver su futuro compartido con la organización. Para esto, se deberá diseñar un plan de carrera que vincule al talento con la estrategia del negocio, y viceversa, generando un mayor compromiso y retención de este en la organización. La clave para lograrlo está en explicar a los colaboradores cuáles habilidades son las requeridas por el negocio, para que ambos alcancen el futuro deseado. El caso de Venezuela es muy particular, vemos que ha sufrido en los últimos años una transformación en la forma de gestionar su talento humano. Para el año 2019, el 67% de las organizaciones, según el “Estudio de Rotación de Mercer Venezuela”, ha experimentado un incremento en la salida de sus colaboradores de sus compañías. Este fenómeno se explica principalmente en dos variables que marcaron ese año: La hiperinflación que afecta al país desde el año 2018, trayendo como consecuencia más inmediata la destrucción del ingreso real de los trabajadores.

Sumado al apagón de marzo de 2019, el cual movió a muchas personas a buscar otras opciones laborales fuera de nuestras fronteras, o en otras compañías que se adecuaran a nuestra realidad. Es así como el 89% de las empresas manifestó que sus trabajadores se han retirado para emprender la tarea de emigrar de Venezuela, convirtiendo a esta opción como la principal razón de abandono del puesto de trabajo, manteniéndose en primer lugar, similar a la medición del año 2018; en segundo lugar, y muy lejos de esta selección, se aprecia que el 34% planea comenzar un negocio propio o emprendimiento; y en tercer lugar se visualiza que el 33% manifestó que el ingreso mensual percibido era insuficiente para cubrir sus necesidades básicas. Durante este mismo año, Datos Group, en una encuesta aplicada a nivel nacional a 2.100 mujeres y hombres mayores de edad, en 59 centros poblados de más de 50.000 habitantes, bajo su estudio llamado “Pulso Nacional”, identificó que el principal motivo para cambiar de trabajo era la remuneración; 59% de los entrevistados señaló esta opción como la principal razón por la cual se ve motivado a cambiar de lugar de trabajo. En la segunda y tercera mención se aprecian, con valores muy inferiores al sueldo y salario, la “falta de oportunidades de crecimiento” (razón destacada tan solo por el 9% de los entrevistados), y “oferta de trabajo en otro país”, con el 2% de las menciones. En este mismo estudio se aprecia que 30% de las personas evaluadas están dispuestas a recomendar a sus familiares, amigos o colegas a la empresa en la cual trabajan, para que ellos puedan formar parte también del equipo de trabajo, destacando principalmente los hombres. De cara al año 2020, en Venezuela, según un estudio de Mercer Venezuela publicado en abril de ese año en el que evaluaron a 68 empresas para determinar cómo estaba afectando la pandemia a su operatividad, combinada con la falta de gasolina y escasez de efectivo, los resultados indicaron que la falta de transporte impactaba fuertemente en la rotación de personal, siendo reportado por 46% de las organizaciones abordadas; 39% consideran que la falta de combustible fue un gran obstáculo para continuar laborando, y el 23% señaló que la ausencia de efectivo para honrar el compromiso con el transporte público fue una de las causas principales para dejar de asistir al trabajo. Estas 3 variables, que son diferentes a las registradas en el estudio ejecutado en el año 2019, han contribuido a que las personas sigan viendo la decisión de emigrar del país como la principal opción para cambiar de empresa. business 386 | 17

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Es por estos motivos que, para finales del año 2020, 60 líderes de compañías venezolanas en el estudio de Mercer Venezuela “Perspectivas 2021: Visión de los CEO”, veían como principal punto de atención, de cara al 2021, el cómo retener al talento clave en un 80%, a fin de garantizar la continuidad operativa de sus empresas, señalando que sus principales estrategias deberían estar enfocadas en: 55% reforzar el liderazgo. 50% definir un nuevo esquema de compensación. 35% reinventar el plan de beneficios. 20% conocer el clima organizacional. Ante este contexto y datos estadísticos, Datos Group y Mercer Venezuela buscan en esta investigación romper con algunos mitos y acentuar verdades sobre los egresos voluntarios, e incluso los abandonos de trabajo, obteniendo la visión del exempleado sobre las principales causas para cambiar de trabajo, y simultáneamente consultar a diferentes líderes dentro de las mismas organizaciones sobre su percepción de por qué creen que sus exempleados renunciaron a sus trabajos, para contrastar las razones y encontrar coincidencias y diferencias. En esta ocasión, hemos querido ir más allá. El estudio “¿Por qué te vas?” representa una sinergia de trabajo entre ambas empresas, orientada a obtener datos de manera precisa y eficaz sobre la realidad que vivimos y a la cual se debe enfrentar cada organización, con la intención de proporcionar información que le pueda servir como insumo al momento de realizar ajustes en sus estrategias y que le permita garantizar la retención del talento. Esta investigación está orientada a conocer las principales razones que motivan a una persona a dejar su trabajo de manera voluntaria en la realidad que vivimos en el país, y no solo será visto desde la óptica del que se retira de la organización, sino también desde la visión de los actores principales que participan en la retención del personal (RRHH), líderes de la empresa y en la continuidad de la gestión de la organización (CEO). ¿Por qué te vas? fue realizado durante los meses junio y julio del 2021, entrevistando a más de 1.000 personas, considerando la visión de cinco actores claves dentro de las organizaciones: 1. Líder de la compañía (CEO, Presidente, Gerente General). 2. Líder de Recursos Humanos/Talento. 3. Equipo de Recursos Humanos/Talento. 4. Líder/supervisores de la compañía. business 386 | 18

5. Exempleados que hayan egresado de manera voluntaria. Estos cinco grupos nos mostraron su visión sobre la salida de las organizaciones, generando múltiples hipótesis que pudiéramos resumir en: 1. Existe una concordancia en la percepción de los diferentes actores dentro de la organización, que interviene en el proceso de salida voluntaria de un trabajador. 2. La situación económico-social-política del país es la única razón que motiva a una persona a salir de una organización para emigrar de Venezuela. 3. El ambiente laboral interno de una empresa tiene alguna relación con la decisión de un trabajador de renunciar de manera voluntaria de una organización. 4. Es el supervisor el mayor responsable de la decisión de un trabajador al momento de querer renunciar de manera voluntaria. Otro aspecto importante para considerar en este contexto de evaluación, es que esta decisión de egreso por parte de un trabajador ha sido vista frecuentemente por los líderes como una pérdida o traición al esfuerzo realizado en el proceso de formar, desarrollar y compensar a cada trabajador; sin embargo, es de vital importancia conocer la opinión del que se va, enfocada en cuatro preguntas básicas, que deben figurar en la entrevista de salida de cualquier organización, a fin de complementar el análisis de su salida, y mejorar así las posibles acciones que se pudieran llevar a cabo, con la finalidad de garantizar por mayor tiempo la retención del personal; estas preguntas son: A. ¿Cuál es la razón por la que has decidido salir de manera voluntaria de la organización? B. ¿Recomendarías a la empresa a otras personas como lugar de trabajo? C. ¿Volverías a trabajar con la empresa? D. ¿La organización pudo hacer algo diferente para que tu decisión de egresar sea diferente? En función a estos planteamientos, y a las respuestas obtenidas en la encuesta, compartiremos los hallazgos y la percepción de cada actor evaluado, a fin de confirmar o descartar las hipótesis. A. Conociendo las razones por las que los colaboradores deciden salir de manera voluntaria de la organización:

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Muchas son las razones que pueden motivar a una persona a dejar atrás una relación laboral, pero en un entorno donde los ingresos de las propias organizaciones y de los empleados se han visto mermados de forma importante, no es de extrañar que una de las principales razones mencionadas por los cinco grupos evaluados, como motivo para cambiar de empresa, sea el poder contar con un mayor ingreso. Considerando el promedio de las respuestas de los exempleados y los cuatro actores evaluados dentro de la empresa, tenemos que las tres razones principales por las cuales una persona decide irse de su organización son: 1. 78% considera que el salario es la principal razón para egresar de la empresa. Detallando por grupo, podemos apreciar ciertas diferencias. Para los exempleados, esta es la causa principal para cambiar su fuente de ingresos, mencionado por el 53% de los encuestados; pero para los grupos consultados dentro de la organización la percepción del salario como un motivador para la rotación de personal es mayor. Los líderes de las organizaciones (CEO, Presidente, Gerente General) lo mencionaron en un 70%, los líderes de RRHH/Talento un 81%; por otra parte, el equipo de RRHH/Talento y los líderes/supervisores tuvieron una percepción mayor sobre la importancia de los ingresos como causa de la partida de los colaboradores, 91% y 94% respectivamente. 2. 54% del total de los consultados visualizan emigrar como la causa de salida. Para los líderes de las organizaciones (CEO, Presidente, Gerente General), es la principal causa (83%), por encima del salario. La percepción de los supervisores/líderes es de 62%, y por los líderes de RRHH con 56%. Los exempleados mencionaron esta razón en octava posición, con un 13% de los encuestados.

cover 3. La falta de oportunidades de crecimiento es el tercer motivador para salir de una compañía para los actores dentro de la organización, por debajo de salario y emigrar fuera del país. Para los exempleados, es la segunda razón en importancia con un 40% de los encuestados. Al comparar el ranking de las razones por las cuales las personas deciden salir de una organización, es interesante apreciar que esta visión no es compartida de manera estándar por los cincos actores objetos del estudio, aunque se puedan apreciar ciertas similitudes entre alguno de ellos; este estudio arroja diferentes ópticas o razones a las que les pueden dar mayor o menor peso, según la posición en la que se encuentren. En este sentido, tenemos: Visión del líder de la compañía (CEO, Presidente, Gerente General): 1. 83% de los líderes de compañía encuestados consideran que “emigrar fuera del país” es la principal razón de la salida de trabajadores de sus organizaciones. 2. 70% considera que los temas de salario son la causa que motiva al trabajador a salir de una organización; solo 8 puntos menos que la mención general de los cinco actores. 3. 44% concuerda que no contar con “oportunidades de crecimiento” es el disparador para egresar de una compañía. Para los otros cuatro actores, el salario es la causa principal que lleva a realizar el cambio de su fuente de ingreso actual; para este grupo, es la segunda en orden de importancia.

Líder de Compañía/CEO Emigrar fuera del país

82,6

Sueldo / salario

69,6

Oportunidad de crecimiento

43,5

Emprendimiento / Negocio propi o

34,8

Compensación variable

30,4

Relación con mi jefe / supervisor inmedi ato

26,1

Clima l aboral Equilibrio vida / trabajo

21,7 13,0

Cercanía al trabajo

8,7

Problemas con el transporte público

8,7

Visión del líder de Recursos Humanos y supervisores/líderes de equipos: 56% de los líderes de RRHH y el 62% de los que ejercen el cargo de supervisores/líderes de área, consideran que “emigrar fuera del país” es el segundo

motivo por el cual el talento de una organización decide abandonar de manera voluntaria su puesto de trabajo, seguido de “oportunidades de crecimiento”, razón que se coloca en la medalla de bronce con 35% y 44% para estos dos actores evaluados. business 386 | 21

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Líder de Recursos Humanos/Talento 0,0

10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 70,0 80,0 90,0

Sueldo / salario

81,3

Emigrar fuera del país

56,3

Oportunidad de crecimiento

35,4

Emprendimiento / Negocio propi o

35,4

Relación con mi jefe / supervisor inmedi ato

27,1

Equilibrio vida / trabajo

25,0

Compensación variable Problemas con el transporte público Clima l aboral Cercanía al trabajo

22,9 16,7 10,4 8,3

Supervisor - Líder Sueldo / salario

94,0

Emigrar fuera del país

61,6

Oportunidad de crecimiento

44,2

Emprendimiento / Negocio propi o

34,2

Compensación variable

32,2

Problemas con el transporte público Equilibrio vida / trabajo

27,7 18,4

Clima l aboral

16,8

Relación con mi jefe / supervisor inmedi ato

16,7

Horario de trabajo

15,5

Visión del equipo de Recursos Humanos: 1. 55% de los miembros que forman parte de este crucial departamento para la retención y atención del talento, consideran que “oportunidades de crecimiento” es la segunda razón por la cual las personas se suelen ir de una organización. 2. Como tercera razón señalan “emigrar fuera del país”, con un 55%, registrando valores similares a la segunda causa mencionada. business 386 | 22

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Miembro del equipo de Recursos Humanos/Talento Sueldo / salario

90,5

Oportunidad de crecimiento

55,4

Emigrar fuera del país

54,8

Emprendimiento / Negocio propi o

29,8

Relación con mi jefe / supervisor inmedi ato

29,8

Compensación variable

28,6

Problemas con el transporte público Clima l aboral Equilibrio vida / trabajo Trato del equipo gerencial

Visión del exempleado: Cuando analizamos la segunda razón con mayor número de menciones en este grupo, comenzamos a notar diferencias entre la percepción dentro de la organización y la de los exempleados. 1. Se mantiene el salario como la primera opción con el 55%, siendo mayor entre los jóvenes de 18 a 24 años (78%), seguido de las personas que tienen entre 35 y 44 años (60%), así como las personas que tienen personal a su cargo, o que tienen entre 11 y 15 años de antigüedad en la organización. 2. En el segundo lugar se ubica las “oportunidades de crecimiento” con el 40%; el grupo entre 35 y 54 años resalta con un 49%. Esta visión es compartida con los miembros del equipo de Recursos Humanos, quienes mantienen esta opción como la segunda razón más importante de por qué se van los empleados a otro lugar. 3. Y en tercer lugar se aprecia como razón de peso la “relación con mi jefe o supervisor”, alcanzando el 25% del total de menciones en este grupo. Para este personal, las relaciones -especialmente con sus superiores- representan razones de peso en el mobusiness 386 | 24

23,8 21,4 18,5 14,9

mento de tomar la decisión de abandonar una organización, principalmente en el grupo de empleados de 25 a 34 años, personas que tienen entre 1 y 5 años de antigüedad en la organización. En este punto podemos apreciar que difieren las percepciones de los distintos actores de la organización sobre la razón por la cual perdemos a los talentos de la empresa, y cuando contrastamos sus respuestas con la segunda opción con más menciones de los exempleados, descubrimos que no coinciden con los puntos de vista del liderazgo organizacional; los exempleados, que fueron parte del equipo de los líderes mencionados anteriormente, consideran que la tercera opción por la cual tomaron la decisión de cambiar de empresa fue la relación con su jefe o supervisor inmediato. Los líderes y miembros del equipo de RRHH/Talento consideran esta razón entre sus cinco principales causas de la rotación del personal, ambos la ubican en la cuarta posición, 27% de los líderes de RRHH/ Talento y 30% de los miembros de RRHH/Talento; el mayor nivel jerárquico de la empresa mencionó la interacción entre líderes y sus reportes en sexta posición. La diferencia es mayor con los supervisores y líderes medios en la empresa, quienes consideran una mala relación entre los colaboradores y sus supervisores o jefes en la novena posición, con un 17%.

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Exempleado Sueldo / salario

52,9

Oportunidad de crecimiento

39,5

Relación con mi jefe / supervisor inmedi ato

25,2

Clima l aboral

22,7

Compensación variable

17,6

Trato del equipo gerencial

17,6

Equilibrio vida / trabajo

13,4

Emigrar fuera del país

12,6

Emprendimiento | Negocio propio Horarios de trabajo

La relación de los colaboradores con sus líderes se profundizó al evaluar, en el grupo de los exempleados, el trato recibido en la organización durante su estancia en la organización, y no solo con el liderazgo sino también con sus pares; se les pidió a los exempleados que ordenaran al: 1) equipo gerencial, 2) supervisor directo o 3) a sus compañeros de trabajo, con relación al trato recibido. Encontramos que, al promediar el resultado del ranking de esta evaluación sobre el trato con estos tres grupos, los encuestados que estarían dispuestas a recomendar a la organización como lugar de trabajo, son aquellos que principalmente tuvieron buen trato con sus compañeros de trabajo, seguido de aquellos que tuvieron buen trato con el equipo gerencial. En detalle se aprecia que: 1. Al evaluar al equipo gerencial: 41% de los exempleados los ubicó en tercer lugar, especialmente los más jóvenes (18 a 34 años, 72%), con 1 a 15 años de antigüedad (58%), y sin personal a cargo (63%). 2. En referencia al trato con supervisor o líder: 44% de los exempleados los ubicó en el segundo lugar, donde destacan los exempleados de 55 a 64 años (71%), del género masculino (57%), y de 6 a 10 años de antigüedad (70%). 3. Evaluación del trato con sus compañeros: 37% de los entrevistados los ubicó en primer lugar, destacando en el grupo de jóve-

10,9 9,2

nes (75%) y entre los que no tenían personal a cargo (23%). Cabe destacar que para los actores que permanecen en las organizaciones, es decir, tanto los CEO como los líderes y miembros del equipo de RRHH, la razón de egreso por un “emprendimiento o negocio propio” se ubica en el cuarto lugar del top five, registrando un promedio de 34%. Al comparar esta visión con la del exempleado, podemos apreciar que pasa a novena posición esta razón, registrando un 11%. Esto se pudiera interpretar como menciones en las entrevistas de salida a causa de posibles miedos por parte del trabajador al momento de tener que anunciar que se irá a otra organización que pudiera, o no, ser del mismo sector. Respecto a las áreas del negocio más afectadas o con mayor nivel de rotación dentro de las organizaciones: Esta entrada y salida de gente se ha dado en las áreas que definen y ejecutan el proceso principal del negocio, retrasando y ejecutando cambios radicales en la forma como se prepara, diseña, entrega y vende un producto o servicio. Es así como los cuatro actores que integran todavía la organización coinciden en: 1. 37% de las salidas de personal ocurren en las áreas de operaciones. business 386 | 25

cover 2. 13% están ubicados en Ventas. 3. 11% en el área de Tecnología. 4. 10% en Mercadeo. Esta situación afecta significativamente la estrategia del negocio, retrasando los elementos de innovación y cambios que son requeridos para hacer frente a la pandemia. Otra de las características de la movilidad de gente, la encontramos en algunos elementos demográficos como la edad, donde el 90% de las organizaciones reportan que los talentos entre 20 y 40 años, principalmente, son los que abandonan la empresa, limitando con ello el desarrollo de una generación de relevo de los líderes organizacionales actuales, garantizando su continuidad en el tiempo. Este fenómeno, además, puede explicar por qué se ha venido incorporando a personal en edad avanzada a fin de poder ocupar estas posiciones. Complementamos este hallazgo con los resultados del estudio regional de Mercer: “Reinventando el Plan de Beneficios de 2021”, donde el 43% de las 600 empresas evaluadas en 13 países de la región, optaron por contratar personal con estas características para lograr mantener la continuidad operativa de la organización. Lo que está claro para todos los actores de este estudio, es que el 71% concuerda que es la mejora salarial la que ha hecho que un trabajador tome la decisión de cambiar de trabajo, seguido en segundo lugar, y con una diferencia de más de 40 puntos porcentuales, de los beneficios (37%) que acompañan a la compensación entregada. En tercer lugar, encontramos con el 34% un elemento que ha sufrido fuertes transformaciones, producto de la pandemia, que son los temas

de horarios de trabajo, y cómo esto se ha adaptado a los esquemas de flexibilidad y radicalidad impuestos por el Gobierno venezolano, llevando a generar una de las conclusiones de este estudio: que la gente se está moviendo en el mercado laboral para buscar mejores condiciones de trabajo en el ámbito del manejo del tiempo. B. Recomendación de la empresa a otras personas como lugar de trabajo, así como de sus productos y/o servicios: Los cinco actores coinciden en un 55%, en ser promotores de la empresa para la que trabajan o han trabajado, como un lugar donde se puede cumplir con las premisas básicas de formación, desarrollo y compensación; en cambio el 33% se declara indiferente, y apenas el 12% no recomendaría a la organización como un sitio de trabajo idóneo. A pesar de estos valores, en el caso del exempleado cambia el orden de la siguiente manera: 1. 41% se consideran como promotores, estarían dispuestos a recomendar esa empresa como lugar de trabajo a otros. 2. 30% se consideran como detractores, no estarían dispuestos en lo absoluto a recomendar a la organización a otros. 3. 29% se considera indiferente, no hablarían de ella ni para bien ni para mal. Al hacer un zoom en este grupo de exempleados para conocer el impacto de su intención de recomendar a otros o no a la empresa que está dejando, podemos apreciar diferencias entre los promotores, los indiferentes y los detractores:

ENPS - EMPLOYEE NET PROMOTER SCORE Detractores

Indiferentes

30%

41%

29%

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Promotores

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Los que se ubican como promotores estarían dispuestos a volver a trabajar en ella (98% de los entrevistados, promotores, lo declara así), sus principales razones de salida fueron: sueldo (25%), oportunidad de crecimiento (14%) y emigrar fuera del país (9%). 35% de los exempleados que se encuentran en este grupo valora el clima laboral de las organizaciones en las que hicieron vida, y 29% considera que la empresa donde trabajaron era estable. En el grupo de indiferentes, 8 de cada 10 exempleados estaría dispuesto a volver a trabajar en esa organización. Sus principales razones de salida son: oportunidad de crecimiento (19%), sueldo (15%) y relación con su superior (9%). Este grupo considera que una de las cosas que pudiera hacer la organización para merecer una recomendación segura a otras personas sería “mejorar los sueldos” (32%), seguido de mejoras en el clima laboral (18%). En el grupo de los detractores, 6 de cada 10 volverían a trabajar en la organización y manifiestan que se retiraron de la organización principalmente por problemas de relaciones con otros: por clima laboral (30%), trato del equipo gerencial (19%), y relación con jefe inmediato (17%). En este último grupo, el de detractores, se evidencia que los atributos asociados con las relaciones y el clima que ofrezca la organización son elementos que tienen mucho peso para el trabajador, y que son altamente considerados al momento de tomar la decisión de salir de ella, por lo que se pudiera considerar que no solo se deben tomar acciones y estrategias que garanticen mejoras en beneficios y salarios al empleado (en algo tangible), sino también en otros elementos no tangibles que juegan un rol muy importante a la hora de tomar esta decisión de salir de manera voluntaria de un lugar de trabajo; tales elementos están relacionados con un trato cordial, respeto, motivación, empatía, acciones que impulsen al colaborador a integrarse y sentirse parte de la organización, y en la que pueda aportar sus conocimientos y habilidades, a la vez que se sienta valorado y útil. Al momento de evaluar el interés o intención de recomendar los productos y/o servicios de la organización, 77% de todos los entrevistados (cinco actores claves) estarían dispuestos a recomendarlo a sus amigos, familiares y/o colegas; solo un 16% de los exempleados no estarían nada dispuestos a recomendarlos. Mantener el indicador sobre la intención de recomendar a la organización como lugar de trabajo y de sus productos, en las evaluaciones que se rea-

lizan a la hora de ejecutar el proceso de salida de una persona que ha decidido renunciar de manera voluntaria, es un aval para reforzar la marca empleadora que posee la organización, utilizándolo como un motivo para atraer rápidamente a recursos que quieran un lugar de trabajo que cumpla con sus expectativas. C. Intención de volver a la organización de parte del exempleado vs. intención de contratar nuevamente personal que se haya ido voluntariamente: Tal y como se mencionó anteriormente, del grupo de exempleados que está dispuesto a recomendar a la organización como lugar de trabajo, 9 de cada 10 estarían dispuestos a volver a laborar en la organización que dejaron, por lo que vale la pena estudiar los factores que les llevaron a tomar la decisión de salida, así como los factores o consideraciones que tendrían en cuenta para volver. En términos generales, tanto hombres como mujeres, sin importar grupo de edad en el que se encuentran, ni su antigüedad, más del 70% estarían dispuestos a regresar a la compañía/organización; las razones definitivamente pudieran estar más asociadas a motivos particulares y puntuales, por el mismo contexto económico, principalmente, que se vive en el país. Por su parte, en la visión de los actores que aún hacen vida en las organizaciones, estarían dispuestos a volver a contratar a un exempleado que se ha ido de manera voluntaria, en menor proporción que aquellos que estarían dispuestos a volver: Tanto el líder de la compañía como el líder del área de RRHH estarían dispuestos a contratar nuevamente a “menos del 50% de las personas que renunciaron voluntariamente”, registrando 39% y 40% respectivamente, siendo la opción más seleccionada en estos actores de la organización. Miembros del equipo de RRHH y supervisores, por su parte, estarían dispuestos a recontratar entre un “50% y 74% de las personas que renunciaron voluntariamente”, donde se observan valores de 39% y 35%, respectivamente. Queda evaluar, por parte de la organización, las razones que generarían recelo o resistencia al momento de contratar a alguna persona que haya decidido en algún momento retirarse de manera voluntaria, a fin de no desaprovechar el talento y la oportunidad que se pudieran presentar al reenganchar a aquellos que generan valor y oportunidades de crecimiento a la compañía. business 386 | 29

cover Condición actual de los exempleados: Casi el 70% de los entrevistados ya cuentan con un nuevo empleo, destacando aquellos que tienen entre 24 y 54 años (74%), grupo etario que ha conseguido trabajo en otro sector distinto al que trabajaba (47%). Tan solo un 23% de los entrevistados ha conseguido otro empleo en el mismo sector económico en el que trabajaba anteriormente. El principal contacto o medio para enterarse de la vacante ha sido el conocer a alguien que ya laboraba en esa organización (22%), destacando este medio de contacto para los que tienen entre 25 y 44 años (26%), de género femenino (26%). El uso de las redes sociales ha sido otro contacto para este grupo, ubicándose en segunda opción con

19%, destacando el grupo de 25 a 44 años (24%), el grupo de mujeres (26%), y con 1 a 5 años de antigüedad en la organización anterior (35%). Los elementos que generaron interés y atracción a los exempleados de las organizaciones evaluadas hacia su nuevo lugar de trabajo, están asociados principalmente a cubrir necesidades económicas (sueldo y beneficios), seguidos de las nuevas necesidades que han surgido en el tiempo de pandemia en el país, tales como: dificultades para la movilización en la ciudad, equilibrio entre las actividades laborales y vida personal (horario, trabajo desde casa), flexibilidad para el manejo de las actividades laborales y necesidades personales. El ranking de estas opciones quedaría de la siguiente manera:

Ranking - Elementos atractivos nuevo empleo (Visión del exempleado) 72

1. Paquete Salarial

2. Beneficios

3 . Flexi bilidad 4. Flexi bilidad en 5. Equilibrio vida(trabajo desde el horario trabajo casa)

De cara a la visión empresarial, tenemos que hay coincidencia entre las primeras dos opciones: salario y beneficios, cambiando de posición los siguientes cuatro elementos que generaron algún atractivo en los exempleados:

Ranking - Elementos atractivos nuevo empleo (Visión empresarial) 77 54 37 19 1. Paquete Salarial

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2. Beneficios

3. Flexi bilidad (trabajo 4. Equilibrio vidadesde casa) trabajo

11 5. Cercanía al lugar de residencia

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Ranking - Elementos atractivos nuevo empleo (Visión empresarial) 77 54 37 19 1. Paquete Salarial

2. Beneficios

3. Flexi bilidad (trabajo 4. Equilibrio vidadesde casa) trabajo

11 5. Cercanía al lugar de residencia

El salario, más los beneficios adicionales que puedan ofrecer las compañías para compensar y fortalecer el paquete completo percibido por cada colaborador, es en definitiva uno de los aspectos más importantes a cubrir por parte de las organizaciones; entre estos beneficios destacan: servicio de HCM, transporte, bonificaciones en moneda extranjera, compensaciones por antigüedad y nivel de experiencia, reconocimientos o celebraciones por cumpleaños, y ascensos. Las organizaciones tienen oportunidades hoy día de poder brindar otros beneficios, más de índole intangible, bien valorados por los colaboradores, adicionales a esta base central que representa el poder percibir un salario justo que les permita cubrir sus necesidades básicas y espacio para el ahorro y diversión.

3. Incorporar pagos en moneda extranjera (72%), resalta en los miembros de RRHH/Talento y en el grupo de supervisores/líderes, alcanzando un 88% en cada grupo.

En este sentido, las acciones desde el punto de vista empresarial que pudieran llevar a cabo las organizaciones para retener el talento o para disminuir el porcentaje de rotación voluntaria, serían:

6. Establecer algún mecanismo de transporte de los trabajadores (33%); en esta sugerencia destacan los supervisores/líderes con un 40%.

1. Mejorar el paquete salarial del trabajador (83%), destacando como la principal razón para los cuatro grupos claves de la organización: líderes de la organización (78%), líderes de RRHH/Talento (73%), miembros del equipo de RRHH/Talento (91%), supervisores/líderes (89%); siendo los dos últimos los más cercanos a cada colaborador.

7. Ofrecer condiciones de conectividad en el hogar del trabajador (31%), reconocido fundamentalmente por el 39% de los líderes de las organizaciones.

2. Mejorar el plan de beneficios del trabajador (75%), destacando como otra razón fundamental en el grupo de los líderes de RRHH/Talento con un 73%, seguido de los líderes de las organizaciones, donde se aprecia como la segunda estrategia que se debería implementar para garantizar la retención (65%).

4. Abrir canales de comunicación para conocer las inquietudes del trabajador (53%), se aprecia como la segunda estrategia más importante en el grupo de líderes de RRHH/ Talento, con un 50%. 5. Reforzar el liderazgo (42%), es una acción reconocida principalmente por los líderes de las organizaciones y del departamento de RRHH/Talento, registrando un 48% en cada grupo.

El exempleado considera, al igual que los que conforman el grupo de visión empresarial (líder de la organización, líder de RRHH, miembro del área de RRHH y supervisores), que la principal acción que deben llevar a cabo todas las empresas es la de aumentar el sueldo/salario de sus colaboradores (35%), estrategia especialmente valorada entre las personas de 25 a 34 años (37%), hombres (59%), y con antigüedad de 1 a 5 años (44%). Como segunda estrategia, se aprecia la posibilidad de contar con oportunidades de crecimiento, business 386 | 31

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desarrollo y formación, acción expresada por el 16% de los entrevistados; destacando el grupo de mujeres (58%), personas con antigüedad de 1 a 5 años (42%) y entre 25 y 34 años (45%).

ofrecidas por parte del capital humano y de la gerencia en general.

De cara a este escenario, en el que las organizaciones se ven forzadas a garantizar ingresos que les permitan mantenerse a flote con rentabilidad como negocio, y mantener pagos acordes al mercado para sus empleados, las organizaciones consideran que una de las estrategias a aplicar, para mantenerse operativos en los tiempos actuales, debe ser mantener a su personal motivado, visión compartida tanto por el líder de la organización como por el líder de RRHH/Talento, 52% y 47% respectivamente; si bien no consideran que sea un tiempo de incrementar el número de la plantilla, tan solo 2 de cada 10 de estos líderes consideran que una mejor acción podría ser la de disminuir el personal.

• Muestra: 1.059 entrevistados entre los 5 actores claves (líder de la organización, líder de Recursos Humanos, equipo de Recursos Humanos, supervisor o líder de área, exempleado), mayores de edad, en 82 empresas. El grupo de exempleados fue segmentado por edad, género, antigüedad, con personal a cargo o no, nivel jerárquico: • Edad: 18-24 años (8%), 25 a 34 años (34%), 35 a 44 años (35%), 45 a 54 años (17%), 55 a 64 años (6%). • Género: Femenino (51%), Masculino (49%). • Antigüedad: Menos de 1 año (24%), de 1 a 5 años (48%), de 6 a 10 años (11%), de 11 a 15 años (12%), más de 16 años (5%). • Personal a cargo: Sí (43%), No (57%). • Nivel jerárquico: analista (19%), coordinador (10%), directores y CEO (6%), especialista (11%), fuerza de ventas (6%), gerentes/jefe/supervisores (31%), personal administrativo/operativo (18%).

Es por ello que las empresas se ven forzadas a abrir las posibilidades de brindar lo necesario a su personal para que pueda adaptarse a los cambios presentes, al trabajo desde otros espacios (fuera de oficina), con flexibilidad en los horarios, compensación variable y en moneda extranjera, bonificaciones que permitan cubrir más allá de las necesidades básicas y favorezcan el crecimiento en diversas áreas de conocimiento. Las estrategias para aplicar en las organizaciones, deben ser integrales, manejadas de manera holística, que permitan cubrir necesidades económicas, pero también de formación, valores y crecimiento profesional y personal del colaborador, sin dejar de considerar el trato y atención que se les brinda dentro de las organizaciones para que se sientan a gusto, comprometidos e identificados con esa institución de la que han decidido formar parte. Las expectativas de retención de personal se mantienen, en general, por encima del 40%. Algunos de los líderes de organización y líderes de RRHH consideran que podría incrementar el número de empleados; por ello se recomienda estar preparados y tomar previsiones sobre lo que los colaboradores esperan conseguir en las organizaciones, y garantizar que se les brindará algo más allá del recurso económico, que a su vez permita la continuidad y compromiso a largo plazo de parte del colaborador, retribuyendo las inversiones en tiempo y capacitaciones

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Ficha técnica

opinion

Asdrúbal Oliveros Socio - Director Ecoanalítica

Diego Santana Fombona Economista - Ecoanalítica

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opinion corner

ntre los múltiples retos que enfrentan las firmas venezolanas, se resalta el establecimiento de un esquema salarial adecuado a la coyuntura económica actual. Ya sea la elección de la moneda de pago o el manejo de distintas estrategias de ajustes (indexando al tipo de cambio o a la inflación), decidir cuánto y cómo pagar a los empleados resulta uno de los problemas más importantes y difíciles del día a día del sector privado en el país. Especialmente, la escasa información oficial -como cifras de salarios, productividad e inflación- dificulta a las firmas ajustar los sueldos a su entorno. En respuesta a ello, en los últimos años se han publicado estudios alternativos que esclarecen las condiciones existentes y, por ende, permiten inferir las diferencias salariales a lo largo de la economía y crear las estrategias correspondientes. En este sentido, el presente informe reseñará las cifras salariales extraoficiales más recientes, enmarcando las respectivas dinámicas en los contextos nacional e internacional, para luego ofrecer recomendaciones que respondan a estas nuevas condiciones.

Una mirada a las cifras paralelas La Encuesta Empresarial realizada por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), junto con el

1 2

Instituto de Estudios Superiores Administrativos (IESA)1, resume el entorno laboral venezolano como uno de bajos salarios, con una proporción baja de mano de obra calificada, dificultad de captación de capital humano experimentado en el mercado doméstico, falta de entrenamiento interno en las firmas y una fuerza laboral que carece de motivación y compromiso. En este sentido, el trabajo del BID, realizado entre el último semestre de 2019 y el primero de 2020, muestra un sector privado fuertemente impactado por la contracción económica donde 57,3% de las firmas aseguraron haber reducido su nómina en los últimos dos años fiscales, con 15,7% reportando un aumento y 27,0% sin modificaciones salariales. Entre estos, 38,8% de las firmas indicaron que sus ajustes en tales pagos se debieron a cambios en el entorno económico, y 33,0% a cambios en la demanda de sus bienes.

Mejoras en el 2021 Por su parte, el Índice de Remuneraciones del Trabajador Venezolano (IRT), llevado por ANOVA2, compuesto por datos recopilados entre octubre de 2020 y febrero de 2021, parece señalar mejores tendencias para el 2021.

Saboin, J. (2021). The Venezuelan Enterprise: Current situation, challenges and opportunities. IDB. ANOVA (2021). Índice de Remuneraciones de los Trabajadores.

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seccióncorner opinion

En promedio, el IRT creció 22,7% entre enero de 2020 y enero de 2021, motivado exclusivamente por incrementos salariales del sector privado que creció 41,5% en el lapso mencionado, mientras que el sector público experimentó una caída de 82,7%. En este sentido, la encuesta de la consultora estimó que la remuneración promedio mensual de un trabajador venezolano fue USD 55,5 para enero de 2021, cuando los sectores privado y público presentaron una media mensual de USD 70,1 y USD 4,7, respectivamente. Esto pareciera señalar una expansión de la brecha entre salarios privados y públicos (USD 65,4 en 2021), la cual llegaba solo a USD 10,9 a principios de 2020, con los salarios privados y públicos ubicándose en USD 28,8 y USD 17,9, respectivamente, según datos recopilados por ENCOVI. Cabe acotar que dicho aumento (tan-

to de la brecha como de los salarios privados) no parece obedecer a un aumento de productividad, sino a la pérdida del poder adquisitivo del dólar y a la dolarización informal.

Un enfoque sectorial La literatura mencionada parece coincidir en las diferencias salariales entre sectores donde la manufactura predominó con salarios más altos. Tanto el IRT como las encuestas de ENCOVI marcaron la manufactura con salarios promedio equivalentes a USD 89,7 (2021) y a USD 40,3 (2020); seguida por el sector agrícola (USD 85,9), comercio (USD 68,6) y construcción (USD 51,4). El informe del BID señala que esto puede deberse a que las compañías de manufactura suelen ser más grandes y, por lo tanto, tener una capacidad de pago mayor que otros tipos de negocios. De esta manera, el BID subraya que las empresas grandes parecen ser las que pagan mejores salarios, seguidas por las pequeñas y, de último, las medianas, aunque el salario mínimo promedio más alto está en las pequeñas. El rezago de los salarios en las empresas medianas pareciera indicar que son las que están sufriendo más en el país, probablemente, debido a que dependen en mayor grado del financiamiento bancario y son más vulnerables a las regulaciones laborales.

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OPINION sección corner

Rezagados ante la región A escala regional, la economía venezolana presenta montos significativamente inferiores que los de sus vecinos. El promedio de remuneraciones mensuales de América Latina se aproxima a USD 457, 8,2 veces el promedio de sueldos en Venezuela. Incluso, Nicaragua, el país con los salarios más bajos después de Venezuela, es 4,8 veces superior al salario promedio venezolano.

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opinion corner

Por una parte, la diferencia salarial entre Venezuela y el resto de la región es otra muestra de la grave situación económica en la que se encuentra el país. Sin embargo, la brecha salarial también puede presentar una oportunidad para la fuerza laboral calificada venezolana, especialmente en un entorno pandémico donde se sigue promoviendo el trabajo a distancia; bajo estas condiciones, las empresas extranjeras podrían acceder a mano de obra capacitada, a distancia y a menores costos.

lo que se asemeja a datos recolectados por Ecoanalítica, que indican para marzo de 2021 una dolarización transaccional de 67,1%.

Al igual que el resto de la economía, las remuneraciones han visto una transición hacia el uso de divisas, principalmente en dólares. Según la Encuesta Nacional de Remuneraciones de ANOVA, los salarios en dólares pasaron de representar 17,4% de la nómina, a ser 46,0% de la misma entre 2020 y 2021;

Sin embargo, ni la dolarización completa de los salarios ni la indexación a variaciones del tipo de cambio o de la inflación resultan ser estrategias suficientes para mantener el poder de compra de la nómina. Esto se debe a que a lo largo de 2021 se ha mantenido la apreciación real del tipo de cambio, cuya contraparte se observa en un encarecimiento de la vida en dólares o la pérdida de poder adquisitivo de las divisas dentro de la economía venezolana. Como resultado, el alza cambiaria siguió sin revertir su rezago general respecto a los precios generales en los primeros siete meses del año, lo que en esencia hace que el tipo de cambio se abarate en términos relativos y propicie mayor demanda dentro del mercado cambiario.

Hasta julio de 2021, el costo de la vida en dólares se ha elevado 25,8%, es decir, lo que costaba USD 100 al principio del año, ahora cuesta en promedio USD 126. Además, la variación del poder adquisitivo del dólar no ha sido simétrica en los distintos rubros de la canasta, donde “Restaurantes y hoteles” y “Servicio de la vivienda excepto teléfono” fueron los sectores que más se encarecieron respecto al dólar, mientras que “Esparcimiento y cultura” y “Servicios de educación” han sido los rubros que más se han abaratado respecto a la divisa.

Ello parece ser la principal razón por la cual los salarios han aumentado su valor en dólares en el 2021, cuando las firmas han intentado mantener el poder de compra de sus remuneraciones en la medida en la que se incrementa el costo de la vida en dólares. Sin embargo, es evidente que este aumento no ha correspondido del todo a la apreciación real del tipo de cambio; mientras que los salarios se incrementaron 22,7% entre enero del 2020 y 2021, el costo de la vida en dólares subió 42,6% en el mismo lapso.

Ajustes ante un dólar inestable

Según el IRT, desarrollado por ANOVA.

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opinion CORNER

En este sentido, mantener un esquema dolarizado, o que se ajuste únicamente a la dinámica cambiaria o de precios, puede resultar perjudicial tanto para los asalariados como para las firmas. En Ecoanalítica promovemos el establecimiento de esquemas mixtos que consideren tanto las variaciones del tipo de cambio como los precios, para asegurar cierta estabilidad del poder de compra de las remuneraciones. De igual manera, resulta favorable hacer un seguimiento de las variaciones del costo de la vida en dólares por rubros que, más allá de servir de herramienta de decisión para el establecimiento de precios, puede ser útil para detectar la canasta de consumo de los empleados y construir esquemas salariales acordes a sus necesidades.

¿Cómo diseñar el camino por recorrer? Al igual que el resto de la economía, el sector laboral ha visto cambios drásticos en los últimos años. ENCOVI (2020) reportó una caída de 3,0 millones de persona ocupadas, mientras que la población económicamente activa observó una disminución de 4,6 millones de personas. Esto parece atribuirse principalmente a las grandes olas migratorias que ha vivido Venezuela durante los últimos años, que, más allá de buscar mayores salarios, buscan una mejor calidad de vida. En este contexto, las industrias han tenido que adaptarse a un mercado laboral restringido, con escasez de personal calificado y de alta rotación. La encuesta del BID también encontró que un poco más de la mitad de las empresas consultadas (50,9%) han tenido dificultad para conseguir mano de obra calificada. Por lo tanto, las firmas han tenido que recurrir a contratar personal que no reúne los requisitos ni las credenciales necesarias para el puesto. Considerando estas restricciones, en Ecoanalítica recomendamos: Mantener un esquema de pago flexible que permita adaptarse al alto grado de incertidumbre en la economía, considerando tanto las fluctuaciones cambiarias como las inflacionarias. Esto resulta relevante sin importar si se utilizan divisas o bolívares como medio de remuneración, gracias a que el poder adquisitivo de las monedas puede variar significativamente en la medida en la que se mantenga la hiperinflación. Considerando la posible discordancia entre la preparación de nuevos empleados y el puesto que ocuparían, las firmas pueden 4

Comparada a las últimas cifras oficiales publicadas por el Instituto Nacional de Estadísticas en el 2018.

establecer esquemas de capacitación que aceleren el proceso de adaptación laboral y que mantengan la operatividad con los mismos niveles de calidad. Las firmas deben asegurarse de cuidar a sus empleados pagando lo mejor posible; en la actualidad resulta más costoso sustituir que retener capital humano. Más allá de los ajustes salariales, las empresas deben tomar en cuenta los beneficios (por ejemplo, transporte y seguros médicos) los cuales pueden ayudar a retener el talento. En un entorno como el venezolano, mantener y desarrollar el capital humano es uno de los pilares que permiten asegurar la sobrevivencia -y el crecimiento- de una empresa. Por esta razón, los salarios, principal vía de captación y retención de talento, resaltan como un elemento clave para el éxito en la coyuntura venezolana.

¿Trabajas para cambiar o cambias para trabajar? Cultivemos habilidades de innovación

Reinaldo Valbuena Chief Evangelist en Germinador

¿Volverías a la oficina? No, gracias. Todas estas cosas ocurren hoy mientras lees este artículo, y sé que te podrás sentir abrumado o que algunos datos los sientas lejanos. No quiero pensar si alguien me hubiese hablado de un murciélago hace dos años. Vivimos bajo la presión de la productividad, y rara vez nos detenemos a reflexionar para identificar las señales portadoras de cambio y transformación; sin embargo, en ningún otro momento ha sido tan importante pensar en el futuro y desarrollar un pensamiento ambidiestro que busque un balance entre el corto y largo plazo, entre la rigidez y flexibilidad, para gestionar el riesgo y desarrollar nuevas oportunidades. “El futuro ya está aquí, solo no te has dado cuenta” Gerd Leonard

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Hoy más que nunca las compañías están inmersas en una crisis porque no logran responder al cambio, aun reconociendo su necesidad de transformarse, y es que ya “las empresas no están compitiendo estrictamente por una cuota del mercado, están compitiendo para construir una visión del futuro más rápido que la competencia”, una visión que les permita diferenciarse y generar valor. Alfonzo Riera, socio director de la firma Front Consulting, experto en el desarrollo y comercialización de franquicias, nos cuenta que en Venezuela hay más de 90 nuevas marcas de hamburguesas que abrieron durante el primer año de pandemia (marzo 2020 - marzo 2021) Desde la aparición del COVID-19, las oportunidades han sido infinitas y solo el tiempo nos dirá si son sostenibles tantas hamburguesas y cuáles lograrán liderar por costos o diferenciación en el mercado venezolano. ¿Trabajas para cambiar o cambias para trabajar? Te invito a que cambiemos la forma de cambiar, pasemos de un cambio de forma reactiva, lo que tienes, conoces y entiendes, a un cambio o transformación proactiva, que abraza la incertidumbre, la curiosidad y las ganas de experimentar de forma controlada. “La innovación constante es la única forma de mantenerse competitivo, porque ninguna ventaja es sostenible en el largo plazo” Jorge González Moore El desafío es desbloquear estas 5 habilidades que te comparto a continuación para romper la inercia y multiplicar la mentalidad innovadora, como líder agente de cambio: 1. 2. 3. 4. 5.

Escucha y empatiza. Resiliencia y antifragilidad. Pensamiento exponencial. Agilidad y experimentación. Impulsa y vive tu propósito.

1. Escucha y empatiza

empatía nos ha permitido acercarnos a clientes, nuevos equipos de trabajo y construir un espacio seguro para profundizar en el comportamiento, las preferencias, fricciones, problemas, deseos y oportunidades de las personas. ¿Qué beneficios desarrollan los líderes con empatía? Se conectan rápidamente con los demás y muestran una mejor comprensión del entorno. Consolidan relaciones profesionales duraderas basadas en la confianza, permite influir en otros para lograr objetivos comunes. Promueven la sinergia y rompen los silos. A continuación, algunas recomendaciones para desarrollar empatía y ponerla en práctica con tus equipos de trabajo y en el entendimiento del cliente: 1. Demuestra interés y entusiasmo con ganas de escuchar de forma plena sin estar atendiendo un incendio en WhatsApp y con mil interrupciones. ¡Está presente! 2. Crea un ambiente confortable, usa un vocabulario cercano, con cortesía, sinceridad y confianza. 3. Silencia tu juicio o voz interna que, por lo general, sabotea y quiere interrumpir, responder o argumentar. No estás allí para juzgar, estás allí para indagar. 4. Incentiva conversaciones, incluso cuando crees que sabes la respuesta. Despierta la curiosidad con buenas preguntas que te permitan conocer el porqué de las cosas. 5. Presta atención a la comunicación no verbal. ¿Qué comunica el silencio y el cuerpo? Mantén tu mente abierta para entender que hay más de un punto de vista, así podrás controlar tu sesgo y ego en algo que te sumará sabiduría y conexión con el entorno. Ernesto Sirolli en su TED lo explica muy bien con la frase: “¡Si quieres ayudar a alguien, cállate y escucha!”

La empatía nos permite entender e internalizar los sentimientos y necesidades de las personas. No es sentir lo que el otro siente, sino comprender lo que la otra persona está sintiendo.

2. Resiliencia y antifragilidad

Como consultor desde Germinador, la firma que lidero, hemos podido acompañar a empresas en el diseño de nuevos productos y servicios e innovación centrada en personas (Human Center Design), permitiendo surfear la incertidumbre y colocar a las personas en el centro del desafío a trabajar. La

Al estar en 2021, y aun viviendo en pandemia, podrá sonar repetitivo el término “resiliencia’’. Pero, ¿a qué se refiere? La definición más corta habla de “capacidad de adaptarnos de forma positiva a la adversidad o situación de estrés”. Como venezolanos, la resiliencia ha sido nuestro día a día desde business 386 | 41

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hace ya algún tiempo, solo que ahora es tendencia en todo el mundo. El reto es poder sortear la incertidumbre, la volatilidad, el caos y los fracasos, no solo en el modo de adaptación o supervivencia, sino también en que nos permita salir fortalecidos de cualquier adversidad. Nassim Taleb explica muy bien el término “antifragilidad”, no como antónimo de frágil o como característica de aquello que se rompe por un golpe. Lo antifrágil es aquello que cuando recibe un golpe, se beneficia y fortalece. Las organizaciones resilientes logran una ventaja de anticipación al desarrollar la capacidad de reconocer amenazas. Esto les ayuda a salir fortalecidas porque se preparan para cambios a largo plazo y les permite a estar mejor capacitadas en momentos de crisis. ¿Cómo logro la anticipación? Activa el radar, aprende a monitorear nuevas señales y desarrollar nuevos planes de escenarios y contingencias. Está atento a los cambios y eventos inesperados, que también son llamados cisnes, elefantes o medusas negras. Un ejemplo de anticipación podemos encontrarlo en las palabras de Bill Gates hace seis años: “El mundo simplemente no está preparado para lidiar con una enfermedad, una gripe especialmente virulenta, por ejemplo, que infecta a un gran número de personas muy rápidamente. De todas las cosas que podrían matar a diez millones de personas o más, con mucho la más probable es una epidemia. Pero creo que podemos prevenir tal catástrofe mediante la construcción de un sistema global de alerta y respuesta a las epidemias”. Como dicen con las series: “spoiler alert”. Cisnes negros son los eventos poco frecuentes, inesperados e imprevisibles. Los elefantes negros son acontecimientos de alto impacto extremadamente probables y ampliamente predichos, pero que son ignorados, pese a las evidencias existentes, como es el caso del cambio climático o quizás para Bill Gates con el COVID-19. Por su parte, el rinoceronte gris hace referencia a los acontecimientos de alto impacto que pudieron haber sido previstos porque eran muy obvios. Un ejemplo es la crisis financiera de 2008, debido al colapso de la burbuja inmobiliaria en los Estados Unidos.

3. Pensamiento exponencial El término exponencial viene de la matemática y lo vemos en nuestro día a día gracias a la informática, donde hemos pasado de almacenar kilobyte 103 en un disquete a petabyte 1015 en la omnipresente “nube”, y sigue avanzando a pasos agigantados. El gran desafío es que pasemos de pensar de forma lineal a un pensamiento expansivo, de 1x a 10x… 100x de impacto y velocidad. business 386 | 42

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En conversaciones con Milos Milic, director de Producto e Innovación en una cadena de retail en Norteamérica, nos muestra su visión e importancia del pensamiento exponencial y de su impacto en la humanidad. A continuación, algunos aprendizajes con Milos: “Pensamiento exponencial nos ayuda a surfear la incertidumbre y nos conecta con el eje de ambición y visión. La humanidad demanda esta forma de pensar y accionar, a continuación, tres áreas clave que pongo de ejemplo: ‘Energy, Healthcare and Education’. Energía, nuevas formas de cómo movemos al mundo de una manera más eficiente y sostenible sin tener que seguir usando energías fósiles. Salud y cuidado personal de cómo mejoramos la longevidad y calidad de vida al superar los obstáculos pre y pospandemia, con acceso a la salud, a médicos y a datos reales, buscando ser más preventivo así como menos reactivo”. Educación de cómo pasamos de la época de exceso de información a conocimiento y aprendizaje aplicable para lograr nuevas formas de resolver obstáculos, problemas y desarrollar oportunidades. Si comprendemos cómo adaptarlo para transformar nuestros negocios, podemos crear un impacto más positivo en el mundo”, comenta Milos. Líderes como Steve Jobs iniciaron pensando con un “qué pasaría si…”, y en base a hipótesis propusieron ideas 10 años más avanzadas a su tiempo, ya hoy consolidadas. Hoy vemos a Elon Musk liderando iniciativas que escribirán historias en los 30... 50 años y con un impacto en todo lo que conocemos. Tesla con carros eléctricos, SpaceX en viajes al espacio, Starlink brindando internet por los miles de satélites que ya están orbitando la TIERRA, Neuralink con nuevas interfaces cerebro-computadora. Sí, lo sé... “Matrix” parecía ciencia ficción.

VUCA vs. BANI Te invito a que tomemos mejores decisiones en entornos complejos y distópicos. VUCA, acrónimo que hace referencia a un entorno volátil, incierto, complejo y ambiguo, ya no responde del todo al momento en que vivimos, por lo que surge BANI como nuevo acrónimo de un entorno frágil, ansioso, no lineal e incomprensible. Si algo es frágil, requiere desarrollar capacidades y resiliencia. Si nos sentimos ansiosos, necesitamos empatía, confianza y atención plena. Pensemos en el líder coach y en herramientas como el design thinking. Si es no lineal, requiere contexto, visión sistémica y adaptabilidad. Si algo es incomprensible, exige transparencia e intuición. ¿Qué clase de amenazas o posibles cambios son más relevantes en tu industria?

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El futuro en un mundo donde la tecnología es exponencial y los humanos lineales. “Las empresas se encuentran con ‘brecha de expectativa’, donde la estrategia exponencial está en mayor riesgo de la mentalidad incremental”. Mark Bonchek. ¿Cómo inicio el pensamiento exponencial? Se me ocurren varias formas, pero quiero compartirte la ruta propuesta por Peter Diamandis: Digitaliza tus productos y servicios... convertirlos en “0s y 1s”. Engañoso: entiende que al principio el impacto es engañoso por los indicadores que usamos y balance del corto y largo plazo. Disruptivo: Ofrece un aumento disruptivo de mil millones de veces. Desmaterializa las “cosas” físicas en aplicaciones y entornos digitales. Desmonetiza la tecnología acerca de algo que quizás fue caro y hoy es accesible o gratuito. Democratiza una vez que los productos y servicios son digitales, se globalizan y pueden volverse omnipresentes.

4. Agilidad y experimentación La cultura de innovación nos invita a celebrar la llegada a la meta final, pero también a disfrutar el proceso, ya que las grandes ideas vienen de explorar nuevos caminos y de documentar los ensayos.

un proceso metodológico centrado en el usuario, que llamamos 7D, el cual inició como experimentación y evolución de metodologías ya conocidas: “Design Thinking” y “Lean Startup”. Con el 7D disfrutamos el proceso e incorporamos agilidad al: Desafiar, Descubrir, Definir, Diseñar, Demostrar, Desarrollar y Desplegar.Nuestro marco de trabajo nos brinda la oportunidad de elaborar prototipos y elevar la cultura de experimentación e innovación en nuestros clientes.

5. Impulsa y vive tu propósito No conozco una fórmula mágica que te haga sonreír y despertar esa chispa de hacer lo que te gusta, pero te pregunto: ¿qué te hace salir todas las mañanas de tu cama? No es solo una taza de café o el grito de guerra “hagamos plata”, que igual sigue siendo muy válido. El concepto japonés Ikigai es fascinante; habla de una traducción de “lo que hace que la vida valga la pena” o “la razón de ser”. El propósito habla de qué esperas de ti y de tu relación con el entorno, ¿qué dejarás como legado? Y puede que te suene complejo o algo efímero, porque vamos en automático viviendo el presente, respondiendo problemas y a expectativas de otros, no siempre escuchándonos.

¿Cuándo fue tu último experimento? ¿qué crees que te responderá un niño?

Para los japoneses, el concepto Ikigai hace referencia a cuatro cosas: lo que amas, en lo que eres bueno, aquello por lo que te pagan y lo que el mundo necesita. Cuatro elementos clave para darle sentido a la vida. Pasión, habilidades, servicio y finanzas.

En muchos casos perdemos los espacios lúdicos y creativos gracias a la falta de tiempo, presupuesto, presión social y empresarial en demostrar resultados rápidos.

“La claridad de propósito y dirección es el talón de Aquiles en muchas organizaciones hoy en día, y de no evolucionar no serán sostenibles en el tiempo”

La agilidad nos permite experimentar de forma rápida y eficiente de manera controlada. Es un voto de confianza para probar nuevas alternativas, como dice el mantra de muchos startups: “falla rápido y barato”, “hecho es mejor que perfecto”, y es de valientes darse la oportunidad de celebrar los fallos, porque son nuevas formas de aprender y de ver oportunidades.

Necesitamos romper la espiral desde la raíz, la frustración por las tres frases lapidarias: 1) “Estudia algo que dé plata”; 2) “Inscríbete en la universidad”; 3) “¿Te gusta?”; frases que buscan abonar por la certidumbre financiera, y luego ¿qué? ¿dejamos de seguir experimentando y aprendiendo? No podremos dejar a un lado las cosas que amas, en lo que eres bueno y en las ganas de entender y servir a lo que necesita nuestro entorno.

“No fracasé, solo descubrí 999 maneras de cómo no hacer una bombilla” Thomas Alva Edison Desde nuestro espacio en Germinador como consultora de Incubación e Innovación, trabajamos con business 386 | 44

El propósito no está escrito en una roca, y tampoco es inamovible. En mi caso personal, inicié hace 20 años estudiando por la etiqueta “diseñador gráfico”, y hoy como “Chief Evangelist” promotor de Innovación entiendo que las mejores oportunida-

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des no dependen de tu apellido, nacionalidad, cargo o título profesional, ya que todas estas etiquetas están atadas a tus experiencias y, de alguna forma, a tu pasado. ¿Las grandes oportunidades llegarán gracias a tu visión de futuro, que te permite reconocer hacia dónde te quieres mover y a dónde quieres impactar? Por lo que te invito a encontrar y abanderar tu propósito y a que desarrolles capacidades de adaptación como comenta Darwin. “No es la especie más fuerte la que sobrevive, ni la más inteligente, sino la que responde mejor al cambio” Charles Darwin Desarrollemos nuevos hábitos y habilidades para cambiar. De estas cinco, ¿cuál deseas cultivar? Yo me comprometo y te comparto mi propósito. “Agitar mentes y acompañarte en cambiar la forma de cambiar, otros lo llaman innovar”. Conversemos.

Fuentes Fuente 1 - Covid Salud Mental Fuente 2: WWF https://www.wwf.es/ nuestro_trabajo/informe_planeta_vivo_ ipv/huella_ecologica/dia_de_la_sobrecapacidad_de_la_tierra/ Fuente 3: Tecnología Internet de las cosas, Fuente 4: Mercer Global Talent Report, 2021 https://www.mercer.com/our-thinking/ career/global-talent-hr-trends.html Fuente 5: Deloitte https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/us/Documents/human-capital/us-2021-return-toworkplaces-survey.pdf Fuente 6: VUCA vs. BANI https://stephangrabmeier.de/bani-versus-vuca/ Fuente 7: HBR Pensamiento exponencial https://hbr.org/2016/07/how-to-create-an-exponential-mindset Fuente 8: https://www.diamandis.com/ blog/why-exponential-mindset

Daniela Oropeza Feo/ Alberto Herrera B. VenAmCham

special report

l compromiso por lograr la sostenibilidad es una labor colectiva, donde la acción de cada actor cuenta e innegablemente el sector privado tiene un rol estratégico evidente. Sin la empresa privada, el cumplimiento de los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) no es posible. La participación activa de este sector resulta indispensable para hacerle frente a los mayores retos que enfrenta la humanidad a nivel global. El compromiso de las organizaciones en pro de impactar positivamente a la sociedad es fundamental para lograr mayor igualdad y oportunidades para todos los involucrados en la economía global. Es por ello que, en aras de aportar a la discusión de la sostenibilidad como marco de la gestión empresarial venezolana y proporcionar conocimiento sobre las prioridades que se tienen dentro de la sostenibilidad corporativa, VenAmCham presenta el resultado de su primera encuesta relacionada con este tema denominada: De la teoría a la práctica.

Key findings Aunque la mayoría de las empresas señalan que trabajan sobre ética y transparencia, actualmente, existe una informalidad en cuanto a las políticas internas y formas de comunicación sobre temas de sostenibilidad. Una dificultad latente en torno a las métricas y retorno de inversión se encuentra presente en un número importante de organizaciones, lo cual genera una escasa cantidad de reportes.

tenible y un 7% señaló que las organizaciones en las que laboran no son nada sostenibles. Si se agrupan los datos, se puede encontrar que más de la mitad de los encuestados, concretamente un 67% de la muestra, aún tiene un largo camino por recorrer para alcanzar una sostenibilidad corporativa efectiva a mediano y largo plazo. ¿Un primer paso para transformarse en empresas con propósito? Toda empresa quiere ser vista como una empresa con propósito. Y es que el propósito de la organización funciona como un elemento diferenciador de la competencia que la distingue de sus pares y, además, genera beneficios tangibles en el tiempo para el desarrollo del negocio. En el caso del Desarrollo Sostenible, incluirlo como parte de la razón de ser de la empresa permite igualmente involucrarse con el entorno y causar impacto en sus áreas de influencia; entonces: ¿cómo están integrando este concepto en la empresa? La planificación estratégica destaca como la primera forma para incluir la sostenibilidad en la empresa con un 72,1% de las respuestas, seguida de la misión y visión como opción seleccionada por el 53,9% de los encuestados, elementos que, sin duda, resultan una buena señal en cuanto a la gestión empresarial y la consideración que tienen sobre el Desarrollo Sostenible.

A pesar de una mayor exposición a la inclusión y políticas de género, la empresa venezolana aún no consolida de manera formal este tipo de prácticas. El conocimiento de las prácticas de sostenibilidad que lleva la empresa recae en la vocería del CEO ya que, en la mayoría de los casos, no existen canales adecuados para comunicar a los stakeholders sobre dichas prácticas.

Percepción Un elemento interesante del estudio se centró en la percepción. Al momento de indagar qué tan sostenible consideran a su organización, un 33% indicó que la consideran muy sostenible, mientras que un 60% las percibe como moderadamente sosbusiness 386 | 47

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Formas de integración de la sostenibilidad en la empresa

Aunque no es garantía, esta forma de inclusión de la sostenibilidad desde la base de la estrategia permite que en la puesta en práctica puedan desarrollarse objetivos a mediano y largo plazo que le confieren al negocio un crecimiento sostenido con un uso más consciente de los recursos y con la capacidad de impactar positivamente en el entorno. De igual forma, al regirse bajo principios del Desarrollo Sostenible, la toma de decisiones se facilita en gran medida e impulsa a la búsqueda de soluciones beneficiosas para todos los involucrados. Adicionalmente, otras formas de integración de la sostenibilidad en la empresa se refieren a la elaboración de productos y servicios (44,2%), entrega de indicadores (39,6%) y emisión de bonos verdes (4,5%). Figuras mucho más avanzadas y complejas, donde el diseño de estrategias tanto de productos y servicios a ofrecer, estudios de mercado, evaluación de la cadena de valor, estudios de factibilidad, comunicación con los proveedores o medición continua de indicadores de gestión, requieren un manejo desarrollado de diversos aspectos de la sostenibilidad.

72,1% Misión y Visión de la organización

53,9%

Elaboración de productos y servicios

44,2%

Entrega de indicadores

39,6%

Emisión de bonos verdes

4,5%

Otros

1,2%

Drivers Aunque las empresas en Venezuela se enfrenten a importantes retos en cuanto a su gestión financiera, derivados en gran medida por el entorno macroeconómico en el que se desenvuelven, contrario a lo que pudiese pensarse, la reducción de costos o de presupuesto no está dentro de los tres principales drivers para aplicar elementos de sostenibilidad en la empresa. Al indagar sobre ese elemento motivador que hace que las organizaciones se esfuercen para incluir elementos de sostenibilidad aguas adentro, destabusiness 386 | 48

can los procesos de innovación y oportunidades del mercado, beneficio y riesgo reputacional y mejora en la productividad de los procesos internos, en ese orden, tal cual se puede observar en el gráfico Nro. 2. Elementos centrados en la optimización que, como fin último, buscan generar un valor significativo al modelo de negocio a largo plazo mediante un mejor rendimiento y competitividad de la empresa, así como un posicionamiento de la marca en el mercado, que les permita no solo consolidarse sino, además, expandirse.

special Report

Drivers de las organizaciones para incluir elementos de sostenibilidad

Procesos de innovación y oportunidades del mercado

63,5%

58,3% Presión de los competidores

20,5%

Requerimientos regulatorios

DRIVER

20,5%

Activismo del empleado

26,3%

Mejora de la productividad en los procesos internos

42,3%

Reducción de costos/ presupuesto

32,1%

Demanda de los stakeholders

28,8%

Foco inmediato Atípico es uno de los adjetivos con los que pudiese calificarse el 2020, un año con innumerables retos y en el que las empresas tuvieron que modificar sus procesos y adaptarse a nuevas formas de trabajo que les permitiesen continuar su operatividad a pesar de encontrarse en medio de una pandemia. business 386 | 50

Aun cuando las prioridades se hayan visto trastocadas con la llegada del COVID-19, los esfuerzos en materia de sostenibilidad continuaron presentes, estando el foco en la ética y transparencia, diversidad e inclusión y el crecimiento económico inclusivo.

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Enfoque de los esfuerzos de la empresa en el último año

76,8%

Ética y transparencia

50,3%

Diversidad e inclusión

47,7%

Foco Inmediato

43,9% 21,9% 16,1% 9,0%

Ética y Transparencia Ciertamente, lo concerniente a ética y transparencia no es algo novedoso dentro de las empresas. Sin embargo, más allá del cumplimiento legal, son cada vez más las organizaciones venezolanas que optan por adoptar mecanismos que les permitan mostrarse a sus stakeholders e instituciones financieras como empresas transparentes en sus procesos. De hecho y, a pesar de que Venezuela ocupe el lugar 176 de 180 en el Índice de Percepción de la Corrupción de 2020 de Transparencia Internacional, la ética y transparencia destacan significativamente como uno de los elementos en los que la empresa

Crecimiento económico inclusivo

Economía circular

Cambio ´ climatico

Derechos humanos

Otro

privada trabajó durante 2020, con el 76,8% de las respuestas en el estudio “De la teoría a la práctica”. Aunque en este campo las multinacionales son las que históricamente han tenido una activa participación en cuanto a procesos y mecanismos de control en torno a la transparencia, las empresas que trabajaron en este tema durante el año pasado poseen un perfil variopinto, no solo en el sector que puede referirse a manufactura, comercio o servicios sino, también, a su tamaño en base al número de empleados que poseen. Vale la pena recordar que, dentro del campo de la gobernanza corporativa, se habla de declaración business 386 | 51

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de misión y visión, creación de códigos de ética, mecanismos de regulación con respecto al funcionamiento de los órganos de gobierno dentro de la empresa y canales para la resolución de conflictos y, a su vez, aparece la figura del compliance. De acuerdo al análisis de KPMG denominado “El compliance, su evolución y adopción en una cultura empresarial responsable” (en Venezuela es una figura relativamente reciente a nivel general), “... vemos que un importante número de empresas disponen ya de un mapa o inventario de riesgos de cumplimiento y se apoyan en elementos de control como los códigos de ética o de conducta, así como en otros más particulares como el cumplimiento contractual”.

Diversidad e inclusión Tal y como menciona la firma EY “la diversidad y la inclusión no son ‘nice to haves’. Son imperativos comerciales que impulsan una mejor toma de decisiones, estimulan la innovación, aumentan la agilidad organizativa y fortalecen la resistencia a las disrupciones”. En el presente estudio “De la teoría a la práctica”, la mitad de las empresas participantes, específicamente 50,3%, indicaron que la diversidad e inclusión forman parte de su top tres en cuanto al enfoque de la organización en materia de sostenibilidad en este último año. Si bien son muchas las organizaciones que incluyen a la diversidad e inclusión dentro de sus valores fundamentales, al consultar a las empresas sobre los procesos adecuados para promoverla y evitar todas las formas de discriminación (por ejemplo, la exclusión de mujeres, etnias, personas con discapacidad, etc.), tanto en el lugar de trabajo como en el momento de la contratación, el 51,9% de las 157 empresas participantes señaló que sí cuentan con los procesos definidos para evitar la discriminación. Mientras, un 40,4% mencionó que, aunque no existen los procesos definidos, se toman las medidas para evitar la discriminación. Así mismo, un 5,1% asegura que dentro de su empresa no existen las medidas adecuadas, y 2,6% desconoce si la empresa contempla este tipo de regulaciones. El hecho que el 48,1% de los encuestados no cuenten con programas y políticas formales para evitar escenarios de discriminación supone una dificultad considerable ante una implementación estratégica y consolidada en torno a este importante tópico. De

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igual forma, obstaculiza procesos disruptivos que exploren nuevos modelos de liderazgo, estrategias de comunicación, gestión de recursos humanos y una necesaria apertura y diálogo con sus stakeholders para efectivamente lograr cambiar ciertos aspectos presentes en la cultura organizacional. Alineado a los tópicos de la diversidad e inclusión, al momento de hablar sobre políticas de equidad de género -aun cuando de manera específica no fuese mencionado dentro del top tres de temas en los que trabajaron las empresas durante 2020-, sí fue mencionado como verbatum en las respuestas, y, siendo un tema tan relevante dentro de la sostenibilidad, se quiso indagar sobre su presencia en las organizaciones venezolanas. El 52,6% indicó que su empresa cuenta actualmente con políticas de equidad de género, mientras un 39,1% respondió negativamente y 8,3% no sabe si su organización posee este tipo de políticas. Algo importante a destacar es que, en materia de políticas dentro de una organización sobre una determinada materia, la formalidad e informalidad de dicha política tienden a confundirse. La equidad de género no es la excepción a esta situación, y de acuerdo con el estudio “La mujer profesional en la empresa venezolana”, llevado a cabo por la revista Visionarias: “Si bien muchas organizaciones están completamente abiertas a generar espacios para que más mujeres participen en la actividad laboral, la formación y la reforma de procesos y políticas internas no son contempladas como algo prioritario para que se alcance la igualdad de género dentro de la empresa”.

Crecimiento económico inclusivo De acuerdo a José Ignacio González-Aller, director del Observatorio Empresarial para el Crecimiento Inclusivo en España, en cuanto al crecimiento económico inclusivo y el sector privado, hay dos aspectos que deben considerarse: “Primero, tu negocio debe prosperar y seguir creciendo, porque una empresa no tiene que dejar de ser empresa para ser ‘buena’. Segundo, en ese crecimiento, no dejes a nadie atrás”. Con un 47,7% de menciones recibidas y ubicándose en el tercer lugar, las empresas indican que el crecimiento económico inclusivo ha sido uno de los principales factores que en materia de sostenibilidad han trabajado durante el pasado año. Y es que proveer empleos de calidad, que permitan desarrollar todo el potencial de mujeres en situación de precariedad, así como jóvenes en situación

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de riesgo y personas discapacitadas hacen que el compromiso y la productividad mejoren, fortaleciendo el vínculo sociedad-empresa y aprovechando los beneficios del crecimiento económico del país en todos sus ámbitos. A nivel macro, el promover políticas públicas destinadas al crecimiento económico inclusivo produce que se origine un círculo virtuoso, por una parte, integrando a la actividad laboral personas en situación de desigualdad y, por el otro, logrando un desarrollo profesional dentro de la empresa, y fuera de esta una mejor calidad de vida en la cual puedan beneficiarse las familias y, con ello, a su vez, reducir el nivel de pobreza en la sociedad.

Principales Objetivo de Desarrollo Sostenible (ODS) trabajados por las empresas actualmente

Un tema difícil de medir ¿Por dónde comenzar? A pesar de que un 39,6% de los encuestados señaló a la entrega de indicadores como una forma de integrar la sostenibilidad a la empresa, un 30% de los participantes mencionó la dificultad para cuantificar el desempeño de la misma como uno de los obstáculos para la implementación de las prácticas de sostenibilidad en la organización.

De igual forma, un 28,3% de las 157 empresas participantes en el estudio indica que la difícil medición del retorno de inversión (ROI por sus siglas en inglés) es una de las razones que impiden que el liderazgo de su empresa tome acciones para abordar prácticas de sostenibilidad en la organización. Esto es bastante usual en materia de sostenibilidad; de hecho, en el reporte de HSBC de 2019 business 386 | 53

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sobre aspectos sociales, ambientales y de gobernanza, indica que un 35% de los empresarios se niegan a diseñar e implementar una estrategia de sostenibilidad, ya que ven los aspectos financieros como barrera, así como la dificultad de demostrar el retorno de inversión. Así mismo, el estudio “La sostenibilidad como estrategia: cómo adaptar su empresa para tener éxito”, de la firma de servicios profesionales Grant Thornton, publicado en abril 2021, señala que a nivel mundial se estima que el 48% de los ejecutivos de empresas medianas desconoce todavía cómo afrontar la recopilación y posterior registro de toda la información relacionada con los parámetros sostenibles.

Indicadores y Retorno de Inversión Tiene dificultad para cuantificar el desempeño de la sostenibilidad

39,3%

Usa indicadores como forma de integrar la sostenibilidad a la empresa

30%

28,3%

Indica que la difícil medición del ROI impide que el liderazgo de su empresa tome acciones para abordar prácticas de sostenibilidad en la organización

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special report Métricas destacadas Al momento de indagar de manera general en las métricas más importantes para medir el ROI en las prácticas de sostenibilidad que lleva a cabo la organización, la distribución fue bastante equitativa, destacando la rentabilidad en primer lugar con un 53,6%, siendo este uno de los indicadores más usuales y amplios usados dentro de las organizaciones y quizás el más sencillo de utilizar. Le sigue la reputación de la marca con 49%. El fortalecimiento de la marca y lo referente a su reputación es una de las tendencias más consideradas por las organizaciones, según el informe “Approaching the Future 2020: Tendencias en Reputación y Gestión de Intangibles”, elaborado por Corporate Excellence y CANVAS Estrategias Sostenibles, donde la diferenciación de la marca a partir de elementos basados en principios sostenibles es altamente apreciada tanto por los directivos como por los ciudadanos, tendencia en la que el mercado venezolano no resulta la excepción. El compromiso del empleado resalta con un 46% en el tercer lugar de las métricas más importantes para medir el ROI de las prácticas de sostenibilidad. Este tópico no solo constituye un elemento por el que el empleado realiza activismo dentro de la organización sino que, además, existe un mayor índice de retención del personal en empresas que contemplan la sostenibilidad como parte de su estrategia, junto a esas tasas de ausentismo laboral mucho más bajas, mayor y mejor disposición de desarrollo personal, así como mayor participación en las distintas actividades que realiza la organización, elementos altamente apreciados por el empleador venezolano. Muy de cerca se encuentra la satisfacción del consumidor con 45,1%, seguido por impacto en comunidades locales con 33,3% y la reducción de costos con un 26,8%. Como puede observarse, son distintas las maneras para lograr medir lo sustentable, pero que tienen un único fin: generar un impacto real y producir mejoras significativas hacia lo que la empresa desee, transformando lo habitual o cotidiano en cambiossostenibles en el tiempo.

Acción socio ambiental En materia ambiental, las acciones que han emprendido las organizaciones participantes del estudio “De la teoría a la práctica” destacan la adap-

tación de las políticas internas para promover la sostenibilidad ambiental (49%), seguida del uso de materiales más sostenibles (47%) y la revisión de la cadena de valor (33,8%). Todas estas opciones, aunque complejas de lograr, señalan el camino seguido por la empresa privada nacional, poniendo de manifiesto su voluntad para hacer del planeta y futuro un lugar mejor. El tema ambiental siempre ha sido uno de los más destacados por parte del empresariado, debido a que tienen como norte la preservación de los espacios naturales cercanos a las comunidades donde se encuentran ubicadas, proporcionando un ambiente más sano y sostenible para futuras generaciones. Así mismo, dentro de otras opciones, se mencionó la promoción de acciones de reciclaje, la comercialización de productos biodegradables y el uso de equipos multifuncionales. En materia social, más de la mitad de las empresas, concretamente un 63,9%, anima a sus empleados en las actividades de la comunidad local, bien sea proporcionando tiempo y experiencia a los empleados o mediante otra ayuda práctica de los mismos. En otro punto, el 61,3% indicó que la empresa brinda apoyo financiero regular a las actividades de la comunidad local y proyectos, sea mediante donaciones o patrocinio de dichas actividades. Este tema ha sido de vital importancia desde hace tiempo en Venezuela, y, es de conocimiento que la mayoría de las empresas privadas venezolanas cuentan con programas destinados al apoyo de sus comunidades aledañas o han financiado diversos programas, con el fin de aportar tanto sus conocimientos, voluntariado y recursos financieros y humanos a causas sociales en pro del bienestar de la comunidad o personas menos favorecidas. Bajo la premisa “no puede haber empresas sanas en comunidades enfermas”, la Alianza Social de VenAmCham se ha constituido por más de 20 años en un pilar fundamental para la promoción, apoyo y difusión de los diversos programas sociales que las empresas privadas del país realicen, así como brindar recomendaciones y evaluar resultados de los mismos. Por otra parte, un 35,8% indicó que la empresa no brindaba este tipo de apoyo.

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Acción socio ambiental

Ha revisado su cadena de valor como parte de sus esfuerzos de sostenibilidad ambiental

Anima a sus empleados a participar en actividades de la comunidad local

63,9%

Ha optado por el uso de materiales más sostenibles

33,8%

47%

63,9%

Acción socio ambiental

49% Ha adaptado sus políticas internas para promover la sostenibilidad ambiental

61,3%

regular a las actividades de la comunidad local y proyectos

35,8%

regular a las actividades de la comunidad local y proyectos

La comunicación como parte de la estrategia Además de la medición de indicadores, la comunicación de los resultados resulta un elemento crucial dentro del desarrollo de estrategias en torno a la sostenibilidad, generando impacto, ganando credibilidad y estableciendo parámetros de acción dentro del mundo empresarial. Del total de los participantes del estudio “De la teoría a la práctica”, el 63,8% señaló que sí comunica a sus stakeholders sus acciones en materia de sostenibilidad. De ellos, un 32,2% señala que la gestión ha sido muy efectiva, mientras un 67,7% solo la califica de efectiva. De igual forma, un 16,1% señaló que la organización no comunica sus acciones a los clientes/consumidores sino solo a la Junta Directiva. Es decir, comunica solo a una pequeña parte de sus stakeholders y no comparte su gestión con otros interesados, cosa que hace difícil el ganar la confianza de clientes, inversores potenciales y consumidores. Así mismo, existe un 20% que considera que la empresa no ha sido eficiente al momento de comunicar business 386 | 56

lo que hace en materia de sostenibilidad e, incluso, no sabe si la empresa efectivamente realiza esta acción. Aunque sea menos de la mitad de los encuestados los que se incluyen en este grupo, resulta una cifra llamativa y que inferimos pudiese ir relacionada a las dificultades de medición del desempeño de la organización en materia sostenible, manifestadas anteriormente.

En manos del CEO Aun cuando los métodos o herramientas más usuales al momento de comunicar la efectividad que tiene la empresa en materia de sostenibilidad se refieren al uso de reportes, los mismos no son los más usados por las organizaciones. Solo un 7,3% indicó que una de sus herramientas era el Estándar GRI. De estas empresas, el 54,5% son empresas grandes y un 45,4% corresponde a empresas medianas y pequeñas. En el caso de la Evaluación de Impacto B, el 6% de la muestra la usa como herramienta de comunicación.

special report

De dicho porcentaje, 44,4% corresponde a empresas grandes, mientras que el 55,56% corresponde a pequeñas, medianas y microempresas. En cuanto a las herramientas utilizadas por la organización al momento de comunicar su efectividad en materia de sostenibilidad, el 60,7% señaló el uso de iniciativas propias de la organización como parte de sus instrumentos a la hora de comunicar. Este tipo de acciones incluye reportes de accionistas, boletines empresariales, comunicaciones institucionales, eventos e incluso campañas mediante las redes sociales. Con un 54%, el CEO como vocero es la segunda herramienta más utilizada por la organización para comunicar su efectividad en materia de sostenibilidad. Y es que siendo visto el CEO como el principal responsable de la implementación de las acciones de sostenibilidad en su organización, su figura tiene un papel destacado dentro de la estrategia de comunicación de la empresa. Esto resulta un aspecto cónsono con la perspectiva de liderazgo que se tiene dentro de las organizaciones, donde un 45% de los encuestados indicó que el liderazgo de la organización está comprometido con la aplicación de prácticas de sostenibilidad.

Retos El 41,3% de la muestra indicó que el foco en los problemas inmediatos es el principal obstáculo para la implementación de las prácticas de sostenibilidad en la organización, seguido del acceso a financiamiento para prácticas de sostenibilidad (36%) y la dificultad para cuantificar el desempeño de la sostenibilidad (30%). En Venezuela, desde hace tiempo, lo urgente es prioritario sobre lo importante, y este sobre lo necesario, lo cual es una de las formas de adaptación que ha tenido el empresariado. Sin embargo, y a pesar de un entorno muy retador, las empresas venezolanas han sabido conjugar de extraordinaria manera estos tres factores, logrando transitar por complejos momentos con metas y objetivos definidos, orientados al futuro de las organizaciones. Así mismo, la falta de regulación gubernamental y/o falta de incentivos gubernamentales (29,3%), dificultad para identificar soluciones sostenibles adecuadas (25,3%) y la falta de conocimientos especializados y/o experiencia en prácticas de sostenibilidad (22,7%) aparecen en la lista de retos a los que se enfrentan las organizaciones al momento de implementar prácticas sostenibles en las organizaciones.

Mayores obstáculos para la implementación de la sostenibilidad

41,3%

22,7%

Foco en problemas inmediatos

Falta de conocimientos especializados y/o experiencia en prácticas de sostenibilidad

36,0%

25,3%

Retos 29,3%

Falta de regulación gubernamental y/o falta de incentivos gubernamentales

30,0%

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special report Acción de futuro

como próximo hito, mientras que un 9% tiene a 2030 como su fecha de cumplimiento de dichos objetivos.

Un caso coyuntural Sin lugar a dudas la pandemia por COVID-19 marcó un antes y un después, y de acuerdo a la Organización de Naciones Unidas su impacto en la Agenda 2030 es seguro. La llamada Década para la Acción se conjugó con una crisis sanitaria mundial y crisis económica que acentúa los retos en la salud comunitaria y el incremento de las desigualdades debido a la desaceleración económica mundial junto con la difícil aplicación de programas de desarrollo sostenible y, a su vez, con la esperanza de una desaceleración de los efectos del cambio climático. Al preguntar sobre el impacto que esta coyuntura ha tenido en el alcance de las metas sostenibles en el futuro inmediato, existe una percepción bastante peculiar: mientras el 44,8% indicó que la pandemia por COVID-19 desaceleró dicho proceso, el 41,6% señala que estos procesos se aceleraron. Solo un 13,6% de los participantes señaló que no habrá cambios.

Visión a largo plazo A pesar de ello, y si bien poco más de la mitad de los encuestados indica que no tiene una fecha específica para el cumplimiento de objetivos o estrategias sostenibles de la organización, el 30,8% tiene al 2025

Con atención en esa visión de futuro que se maneja, uno de los cambios más beneficiosos para el éxito a largo plazo de las prácticas de sostenibilidad de la organización se centra en una mayor conciencia de los clientes sobre los impactos de las prácticas de sostenibilidad, con un 57,1%. Con un 44,8%, otro de los cambios beneficiosos se refiere a la colaboración estrecha de empresas del mismo sector en lo que se refiere a prácticas de sostenibilidad. Algo que sigue la tendencia mundial, puesto que, si bien de manera individual las empresas pueden hacer muchas cosas para mejorar su desempeño en materia de sostenibilidad, existen problemáticas que abarcan industrias o regiones completas. Adicionalmente, este acercamiento hace que la transformación de la cadena de valor hacia los principios sostenibles pueda darse de manera más rápida y eficiente. Para completar el top tres de los cambios que resultarían favorables, con un 39% son mencionadas las exenciones fiscales por prácticas de sostenibilidad. Pero esto ya correspondería a un marco de políticas públicas enfocadas hacia las prácticas que se realizan a nivel mundial para obtener los mejores beneficios entre empresa privada, sociedad y gobierno. En este punto, el camino es más largo y complejo para estar de acuerdo todos los actores involucrados.

Próximos hitos para los objetivos o estrategias sostenibles de la organización

2030

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special report El futuro, cercano pero incierto

de los ODS, los 3 ítems prioritarios señalados en el actual estudio fueron los siguientes:

Si se debe empezar en algún momento o por algún tema para que la sostenibilidad tenga mayor visualización en las distintas sociedades, el desarrollo de los ODS ha demostrado que el ahora y aquí es ideal para avanzar en un cambio de conciencia a través de las acciones reales por parte de las empresas y sector gubernamental. Cada paso dado deja una huella para la creación de un mejor futuro, el cual, por cierto, es muy incierto -y qué mejor ejemplo que la actual pandemia-, lo cual puede trastocar cualquier planificación o ejecución programada.

Educación/conciencia 71,2% Sostenibilidad ambiental 46,2% Innovación/nuevas tecnologías 41,7% Es por ello que el seguimiento de las métricas, así como el apoyo de los stakeholders y tener políticas públicas enfocadas en materia de sostenibilidad, parte como el equilibrio perfecto entre empresas y sociedad para aprovechar los esfuerzos y ventajas competitivas de las mejores prácticas en este tema y, con ello, construir un mundo basado en un mejor ambiente y en pro de una mejor calidad de vida para las generaciones futuras.

En cuanto a las acciones más urgentes que debe tomar el sector privado para contribuir al alcance

Cambios para el éxito a largo plazo de las prácticas de sostenibilidad de la organización 57,1%

Mayor conciencia de los clientes sobre los impactos de las prácticas de sostenibilidad

44,8%

Empresas de mi sector colaborando más estrechamente en prácticas de sostenibilidad

A B

39,0%

prácticas de sostenibilidad

29,9%

Regulaciones y/o puntos de referencia de la industria

16,2%

Competidores que introducen más prácticas de sostenibilidad

Ficha técnica · La encuesta estuvo en campo entre el 02 el 20 de agosto de 2021, enviándose en línea entre la red de miembros de VenAmCham y, de igual forma, se mantuvo abierta al público mediante las redes sociales de la Cámara. · Contó con la participación de 157 empresas de sectores diversos, dentro de los que destacan el sector servicios con una participación del 47%, seguido de manufactura con 20% y comercio con 11%, entre otros. · Del total de la muestra, 36% corresponden a grandes empresas con más de 250 empleados, 26% son empresas pequeñas, 25% empresas medianas y un 13% son micro empresas.

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Un viaje que deja huella “Lo único permanente es el cambio”, se suele repetir en el mundo corporativo para cerrar con punto final alguna explicación sobre el porqué de tal o cual nuevo proceso inesperado. Pareciera una especie de invocación a la adaptabilidad, a la resiliencia, a la necesidad de ser flexible en todo momento y en todo lugar, por más rígida que pueda ser una organización, llámese empresa, corporación, partido político o sindicato. Tras casi dos años de decretada la pandemia, es inobjetable la dimensión del cambio que nos está dejando este momento que transcurre desde diciembre de 2019, cuando recién veíamos los primeros reportes con el término SARS-CoV-2. Son cambios de todo orden, en toda la geografía del mundo, en toda la sociedad y, especialmente, en el ámbito empresarial. Aún faltan páginas por reescribirse de lo que ha ocurrido recientemente a partir del surgimiento de la pandemia por COVID-19 y son muchas más las que vendrán en lo que algunos han llamado “mundo pospandemia”, a pesar de que los brotes y nuevas cepas siguen desafiando esa narrativa, moldeando un momentum “posterior” que cambia de un mediano a un largo plazo. En el campo de las comunicaciones, el proceso de cambios que nos ha impuesto este capítulo de la humanidad ha generado desde nuevos medios hasta nuevos códigos. Nuevos espacios de comunicación se han abierto y otros tanto han quedado en el olvido. Nuevas marcas y desarrollos dan a luz en pleno confinamiento, al tiempo que otros tantos quedan exiguos o condenados a desaparecer, y muchos se repiten de nuevo: lo único permanente es el cambio. Pero este cambio ha sido obligado por una circunstancia, una causa externa que nos exigió cerrar repentinamente las manos, la boca e incluso la nariz.

Rafael Enrique Romero Gerente de Comunicaciones y Relaciones Institucionales Arcos Dorados

COMMUNICATIONS

A dejarnos carentes de las herramientas básicas para percibir el entorno, es decir, a quedar desconectados, porque en esencia, y al margen de los conceptos tradicionales, percibir el entorno es nuestra primera forma de establecer contacto con un algo o alguien, es nuestra primera forma de alimentar el banco de datos que luego se transforma en información procesada. En un significado y su significante. En ese sentido, el mundo de las comunicaciones corporativas ha afrontado retos mayores y situaciones que han requerido una revisión exhaustiva de los manuales, los canales, las formas de comunicar, la eficiencia de estas y su verdadero impacto a lo interno y externo de las organizaciones. Desde la perspectiva de Arcos Dorados, empresa trasnacional con operaciones en más de 20 mercados de América Latina y más de tres décadas de operaciones en el país, las comunicaciones corporativas han jugado un rol fundamental en el tránsito de un período que me atrevo a titular como de “primer impacto”, hasta el momento actual cuando las medidas y acciones tomadas por el liderazgo de la organización han permitido “nivelar la carga” para seguir el rumbo. Mediante la rápida evaluación de ese primer momento, considerando qué mensajes se debían transmitir para dar confianza a todos los empleados de la organización hasta los canales más pertinentes por su alcance, se evidenció que la voz del liderazgo era un rasgo relevante y necesario. Escuchar la voz del líder en medio de una crisis y no solo leer el comunicado que lleva su firma. Percibir en la entonación de las palabras la calidez, cercanía y aplomo de esa persona que está allí para liderar y acompañarte en el trecho más complejo del camino que actualmente atraviesan las organizaciones, puede significar para la mayoría del equipo una diferencia muy amplia en cuanto a las percepciones del momento y del futuro. Sobre el líder y el tipo de organización en la cual se labora. Incluso puede implicar la evaluación sobre la pertinencia de seguir o no en una organización, cuyo liderazgo hable desde la distancia de un comunicado pegado en una cartelera. Las comunicaciones son tanto de psicología como de matemáticas, y por ello un buen comunicador sabe que “todo comunica”, así como comunica la cantidad y la calidad de las palabras expresadas, pero también el lugar, el momento y la forma. Y en momentos de crisis es cuando más psicología y matemáticas se requiere de la comunicación.

Nada nuevo es que las crisis son momentos caóticos que representan oportunidades y desafíos, que son mayormente inesperados, sin embargo para toda organización es necesario tener claros los pasos a ejecutar cuando se presentan estos críticos y su posible evolución. Las grandes marcas y empresas a escala global tienen manuales y procedimientos muy detallados para actuar en caso de ocurrir una situación inesperada. Las pequeñas y medianas empresas también deberían tenerlo, aunque suelen desestimar su relevancia y apelan a la improvisación con las consecuencias que ello suele acarrear. Todo esto es mucho de matemáticas, pues en dichos manuales se suele enfocar la crisis en el contexto del producto o servicio que presta la empresa. Pero en el contexto de la pandemia por SARS-CoV-2, ¿cuántas empresas, organizaciones y corporaciones pudieron ejecutar su manual de crisis al pie de la letra? Allí hay mucho de psicología. Los manuales de comunicaciones corporativas, así como los manuales de situaciones críticas y los manuales de marca son el “framework” del trabajo de una unidad de comunicaciones. En los departamentos dedicados al área se ejecutan los planes sobre la base de los pilares del plan de negocio, pero siempre tomando este marco referencial de acción. Y como se ha dicho al inicio, lo único constante es el cambio, así que también los manuales deben ser sometidos a revisión constantemente, de la misma forma como la misión y la visión de la empresa son revisados en determinados momentos. La crisis de la pandemia ha permitido a las comunicaciones corporativas tomar un rol protagónico para llevar tranquilidad en un primer momento, pero en los días que buscan seguir dando soporte a las unidades de negocio de las organizaciones que tienen en su organigrama un departamento de comunicaciones. En estos momentos, cuando muchas empresas evalúan los impactos de un 2020 signado por la pandemia, un primer semestre del 2021 cuyas premisas operativas y financieras se diseñaron para un año atípico, sin la claridad absoluta de un escenario pospandemia, cuando se empiezan a desarrollar los planes y escenarios 2022 y 2023, las comunicaciones corporativas deben ser más que nunca aliadas primordiales de todas las áreas operativas de las empresas, pero más aún del tren directivo de la misma. business 386 | 63

COMMUNICATIONS

El liderazgo de las organizaciones puede cometer el error de no visualizar la relevancia de las comunicaciones internas y suprimir su accionar o, peor aún, a su equipo.

En palabras del magnate e inversionista estadounidense Warren Buffet, construir la reputación puede requerir décadas, pero tan solo algunos minutos bastan para destruirla.

Comunicaciones Corporativas, como área de soporte, debe trabajar junto a Recursos Humanos para definir y evaluar la forma de comunicar procesos tan relevantes como las normas de operación en el marco de la pandemia, donde se consideran medidas especiales de bioseguridad, para gestionar una reestructuración organizacional, o para comunicar la contratación de un nuevo integrante del equipo, al margen de la posición que vaya a ocupar.

Es tal el valor de una buena reputación corporativa que un chiste “inocente” o de doble sentido, realizado en público por parte de un director de empresa, puede ser considerado sensible para grupos minoritarios que sientan menoscabados sus derechos fundamentales. Esto podría implicar la cancelación automática de contratos y cierre de negociaciones a futuro, con las respectivas pérdidas económicas para la empresa cuyo director “entendió mal” su rol como comunicador.

Comunicar los nuevos ingresos parece una acción menor. Pero debemos considerar que es el momento de darle la bienvenida a un nuevo miembro de la familia. ¿Acaso no se hacen grandes celebraciones cuando nace un hijo? Es muy relevante el inicio de la carrera de una persona en una empresa, así como es importante la continuación en caso de que el empleado tenga ya una trayectoria. En cualquiera de estos ejemplos, es una nueva historia que se empieza a escribir y la narrativa que corresponde a las organizaciones modernas es la de los equipos horizontales, abiertos, flexibles y colaborativos. ¿Acaso no alude en cierta forma a la estructura de una familia?

Previamente comentamos la relevancia del trabajo del equipo de comunicaciones de una organización hombro a hombro con el equipo de liderazgo de esta. Y en el caso de la gestión de una buena reputación corporativa, la premisa “todo comunica” tiene más relevancia y más cálculo que nunca.

Es la comunicación corporativa, junto al trabajo de Recursos Humanos, la que moldea la cultura organizacional. Son códigos, símbolos, lenguaje y valores compartidos por un colectivo de personas que forman parte de un mismo espacio, de una misma realidad y un mismo tiempo. Esos códigos y valores no están relegados exclusivamente al lugar geográfico donde se ubica la organización sino que también representan cada uno de sus integrantes. Entonces la cultura corporativa trasciende a la oficina o lugar central de operaciones y se traslada con cada empleado al lugar donde este se encuentra, incluso cuando no está en funciones laborales. Son los aprendizajes y valores compartidos por el colectivo los que se consolidan, y la gestión de las comunicaciones está presente en cada momento de esos aprendizajes, desarrollando la narrativa que la empresa requiere para dejar su propia huella, su propia cultura y finalmente dejar una impronta que aporte a uno de los valores intangibles, pero sin el cual una marca perdería su valor de mercado que es la reputación corporativa.

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La reputación corporativa depende de la percepción que tengan las audiencias o grupos de interés de una marca o de una empresa, aunque no depende exclusivamente de lo que la marca o empresa comunique por medio de campañas o mensajes, pues el componente calidad y credibilidad del producto o servicio son la clave. La reputación se construye desde la base de la organización, sembrando los valores que la definen y se comunica en cada acción que la organización y sus integrantes ejecutan. La reputación corporativa está asociada también a las acciones que impactan a la comunidad donde opera la empresa, a sus clientes internos y externos, en fin, a todos aquellos definidos como “stakeholders” tras realizar el mapeo correspondiente de audiencias clave y la definición del plan de acción, objetivos y mediciones. Estas acciones que se pueden ejecutar bajo el paraguas de la responsabilidad social empresarial han evolucionado hasta el concepto de gobierno corporativo, que define a una instancia interna de gestión y supervisión de los principios éticos que deben regir la gobernanza empresarial. En la comunicación externa e interna de los planes y acciones de la responsabilidad social empresarial, también es clave el rol de la Unidad de Comunicaciones Corporativas. Parafraseando al Prof. Ítalo Pizzolante en sus tantas presentaciones de los seminarios sobre RSE organizados por VenAmCham, la RSE es una parte fundamental de toda organización

COMMUNICATIONS

empresarial hoy en día, evolucionando desde las acciones meramente altruistas a planes alineados con los objetivos del negocio. Pero eso hay que informarlo, notificarlo, comunicarlo, cacarearlo aportarle notoriedad.

El camino del empleado

ción por el desarrollo de los jóvenes, de su futuro y de las herramientas que pueda tener para insertarse en el mundo laboral. Es una de las empresas en Latinoamérica que emplea a más jóvenes de entre 16 y 24 años y ofrece oportunidades de primer empleo formal a miles de jóvenes cada día.

Un empleado hoy puede ser un cliente mañana, o puede haberlo sido previamente. Cuando el objetivo de tu marca es “generar momentos deliciosos y accesibles para todos”, debes considerar entonces que esa experiencia esté presente en todo punto de contacto de la persona que formará parte de tu equipo o que, en algún momento, lo dejará.

Considerando que el desempleo y falta de capacitación para el trabajo están dentro de los principales problemas sociales del continente americano, la franquicia realizó un estudio junto a la consultora Trendsity, donde consultó a más de 1.600 jóvenes en 4 países de la región latinoamericana, preguntando cuáles eran sus principales inquietudes en el marco de la pandemia y de cara al futuro.

En Arcos Dorados, empresa que representa a la marca McDonald’s en más de 20 territorios y países de América Latina, la experiencia del empleado también va asociada a lo que se ha definido como “Cooltura de servicio”, que puede resumirse en la pasión por servir y satisfacer las necesidades del otro con una actitud humilde y auténtica.

El 85% de los jóvenes consultados considera que la pandemia afectó muy negativamente las oportunidades de empleo, así como 74% indicaron que se vieron muy afectados en su acceso a la capacitación y educación.

Así como la experiencia del empleado son todos aquellos elementos o factores que influyen directamente en su estancia profesional en una empresa, en esta trasnacional el “viaje del empleado” es la suma de todo lo que un empleado experimenta a lo largo de su conexión con la organización: todas las interacciones, desde el primer contacto como posible candidato hasta la última interacción el día que deja de ser empleado. Sobre esta base se han definido seis momentos para que este “viaje” contemple esa obsesión por el servicio planteada en la “Cooltura de servicio”. Para cada uno de esos momentos se establecieron acciones individuales y grupales que van desde la tradicional bienvenida hasta una charla a fondo con el encargado de Recursos Humanos de la unidad de negocios, pasando por videos con mensajes de bienvenida por parte de quienes serán tus colegas. En todos los casos se trata siempre de que esta persona, que un día ingresó como cliente a un restaurante y otro día se puso el uniforme con los renombrados arcos, viva los códigos, valores, comparta una cultura organizacional, que se sienta parte de esa “familia” y de ese espacio donde puede llegar a desarrollar herramientas para la vida y para su desempeño profesional dentro o fuera de la organización. De igual forma, desde una perspectiva de responsabilidad social, esta empresa plantea su preocupa-

Además, la investigación arrojó que el 61% de los consultados considera que la capacitación es necesaria para fortalecer sus habilidades y compensar la falta de experiencia antes de acceder a un primer empleo formal o a un mejor empleo. Dentro de las temáticas sobre las cuales consideran importante profundizar destacan: trabajo en equipo y liderazgo con 73%, seguida por innovación y emprendimiento con 50%, y ventas y atención al cliente con 44%, entre otras. Tras esta evaluación, en el marco del Día de la Juventud, la empresa lanzó una iniciativa por medio de la página web www.recetadelfuturo.com en la cual, desde el mes de agosto y hasta diciembre del presente año, se ofrece acceso de forma gratuita a capacitación formal y certificada a cinco cursos gratuitos sobre: inteligencia emocional, emprendimiento, finanzas personales, salud, bienestar y atención al cliente. De esta forma, la franquicia sella su compromiso con los jóvenes, sean o no empleados, sean o no clientes, pero siempre ofreciendo una experiencia única, dentro del marco de sus valores y cultura organizacional. Así, la empresa plantea una narrativa propia y distintiva, desde los aportes de todas las áreas que la constituyen. Y entendiendo que “todo comunica”, pues lo que no se comunica, finalmente, no existe, por más inversión y horas hombre que haya implicado.

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Generando emociones a través de su arte Luis Vicente García/ Amanda Solis VenAmCham

¿Cómo definirse en una sola palabra? Para nuestro entrevistado, Eduardo Sanabria, es muy difícil; sin embargo, se considera un ilustrador, caricaturista y humorista gráfico, características que se pueden resumir en una sola palabra: “artista”. “El camino ha sido largo, lo digo en la mayoría de las entrevistas. Desde pequeño yo sabía que quería dibujar”, indicó Eduardo, mejor conocido como EDO, caricaturista venezolano, dos veces ganador del Premio Pedro León Zapata (2005 y 2008) y ganador del Premio Pluma de Oro (2007). Nació en Caracas, Venezuela, en 1970. Comenzó estudiando diseño gráfico e ilustración, para luego incursionar en la prensa ilustrando artículos de opinión y en el 2007 obtuvo su propia viñeta en los diarios. Asimismo, en paralelo al humor gráfico, inició en el 2008 su carrera en el arte plástico convirtiéndose en el EDO que el público conoce actualmente. “A medida que van pasando los años, empiezas a encontrar el camino”, acotó. El humor gráfico y el arte plástico son dos ramas muy diferentes que le han permitido explorar y experimentar con más técnicas. Durante sus primeros pasos en el humor gráfico, a pesar de las dificultades, comprendió que lo más importante es el mensaje que desea transmitir el artista a través de sus obras. “Con una imagen o pocas palabras sintetizas la idea que quieres plasmar y así lograr un sentimiento de conexión con el espectador”, consideró EDO. A raíz de ello, en cada uno de sus dibujos busca llevarle a su público un mensaje y no solo colores bonitos, por ende, afirma que siempre hay que ir más allá de los colores, la mezcla y el estilo. Dicha premisa se evidencia en una de sus más recientes ilustraciones titulada “Arepa Power”, en la cual

busca representar a una generación que creció con una arepa acompañándolos en el camino. “Cada obra debe tener un mensaje que el artista quiera otorgarle a la gente. Esa es la búsqueda en la que uno anda constantemente”, señaló. El concepto de la obra “Arepa Power”, e incluso en el hashtag con el mismo nombre que acompaña sus publicaciones, busca rescatar la cultura y el gentilicio de ser venezolanos. “A mí siempre me ha dado mucho miedo que nuestro gentilicio e identidad cultural se vayan perdiendo con los años”, destacó. De igual forma, los Juegos Olímpicos celebrados en Tokio (Japón) este año, sirvieron de inspiración para plasmar los diferentes atletas venezolanos juntos con la característica arepa como acompañante. “Tomé como referencia la obra ‘La Última Cena’ de Leonardo da Vinci, pintor italiano, para crear la ‘Arepa Power’. Además, realicé una selección de todo lo que son los juegos y los combiné con el tema del fútbol y béisbol, a fin de representar a los actores que marcarán a la Venezuela del futuro”. De hecho, entre suspiros, nos comentó que en algún porvenir le gustaría ver dicha obra en el Aeropuerto Internacional Simón Bolívar en Maiquetía, Venezuela, dándole la bienvenida a todos los que llegan al país. Entre sus principales influencias se destacan figuras como Pedro León Zapata, Andy Warhol y Carlos Cruz Diez. De ellos destaca la disciplina y la constancia, dos valores que siempre lo caracterizan como persona, así como profesional. “Admiro a Zapata por ser un señor determinante, disciplinado, trabajador y humilde. Warhol me llamó mucho la atención por business 386 | 67

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el tema pop, su forma de vivir y de disfrutar de su trabajo. Con respecto al maestro Cruz Diez, además de ser un gran artista, tenía el don de la gente, el de la humildad y la generosidad él también entendió que esto es un oficio como cualquier otro”, mencionó Sanabria. Principalmente de Zapata destaca una frase que tiene como norte: “El enemigo del humor es lo obvio”. Para EDO, el artista debe entender que tiene que buscar ciertos elementos que la audiencia pueda asociar con facilidad a la imagen y al contexto. A lo largo de su carrera ha aprendido muchas cosas la reflexión más importante que nos comparte EDO es que en la vida el talento ocupa el 20%, mientras que el otro 80% se encuentra comprendido por otros factores como la constancia, la disciplina y el amor por su oficio. De igual forma, señala que, gracias al auge de las redes sociales, su trabajo se ha viralizado y llegado a otras partes que nunca imaginó. “Toda esta gestión de redes la estoy llevando junto con mi esposa, quien me ayuda muchísimo al ser diseñadora gráfica. En algún punto del camino entendimos que estamos en un mismo barco y el artista debe aprender a realizar cosas que no domina, pero debe hacerlas porque no hay forma”, explicó. Sin embargo, una de las cosas que más disfrutan sus seguidores es el proceso de elaboración de los dibujos. “A la gente le gusta mucho cuando se muestra el proceso de desarrollo de los dibujos. Tengo seguidores que les impresiona y agrada no obstante, hay una parte negativa, ya que como artista no nos gusta que nos interrumpan, y el grabarse ocasiona que la inspiración baje un poco. Son las dos caras de la moneda”, mencionó. Las galerías de arte también juegan un papel fundamental cuando el artista desea vender sus obras, debido a que forman parte de su desarrollo, aunque la decisión final siempre la tiene el cliente. “Hay galerías que te contactan para vender tus trabajos, pero no lo son todo. El peso viene cuando existe un cliente interesado y el artista debe comentarle el valor de obra, que puede desencadenarse en una respuesta negativa como positiva. Son cosas que uno va aprendiendo con los años”. Antes de existir las redes sociales, los artistas dependían mucho de las galerías; hoy en día influyen un 40%, mientras que el 60% viene determinado por el trabajo. “Tengo varias galerías de arte. Una en Wynwood en la ciudad de Miami, Estados Unidos, otra en

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la ciudad de Chicago, Estados Unidos, donde he vendido trabajos interesantes y la última en Seúl, Corea, en la que un coleccionista les muestra mi trabajo a los clientes interesados”, explicó. Por otra parte, admite que hay gente que no está muy acostumbrada a las redes sociales y disfrutan mucho más las galerías. De hecho, su más reciente exhibición en un museo de arte contemporáneo en el Doral, en la ciudad de Miami, tuvo una excelente receptividad. “Me contactaron para preguntarme si tenía obras suficientes para hacer una exhibición en un local de tres salas. En junio inauguramos más de 60 obras, las cuales aproximadamente han sido visitadas por más de 900 personas. La receptividad ha sido enorme y si tomamos en cuenta la aceleración de la transformación digital, producto de la pandemia, las personas agradecen la experiencia física”, acotó. Uno no se imaginaría que a una persona como EDO le dicen que no, ¿qué significa esa palabra? Para él, el rechazo es perfectamente normal, incluso comenta que lo importante es que la obra sea del agrado del artista y no solo por vender. El esquema de trabajo de EDO parte de “¿qué obra me gustaría ver en mi casa?”. “Cualquier artista, y no hay uno que se escape, va a tener gente que le guste, no le guste, agrade, deteste o le sea indiferente su obra. Eso es normal y es algo que se habla entre colegas”, señaló. Por otra parte, acota que “el artista no debe atormentarse cuando alguien no disfruta de su trabajo. Simplemente debe evaluar lo que está haciendo, ya que quizás no está llegando de la manera correcta”. Desde el punto de vista gerencial, un “no” se puede ver como una nueva oportunidad de hacer las cosas. EDO también es partícipe de dicha filosofía. Asimismo, expone que un elemento a considerar en el rechazo es el factor “angustia”, el cual el artista debe aprender a utilizarlo de manera positiva. “La angustia del artista en general se basa en las diferentes formas en las que puede experimentar e innovar. Es una mezcla rara, ya que se supone que se tiene un trabajo sólido y estás vendiendo. Por ende, simplemente deberías sentarte a disfrutar. Al disfrutar demasiado te quedas y, por supuesto, no experimentas, es ahí cuando surge la angustia, convirtiéndose en un motor para impulsarte a realizar nuevas cosas. Es un equilibrio”, nos afirma.

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¿Qué inspira a un artista? Para EDO su creatividad nació de la mano con la cultura pop, los cómics y las películas, además nos comentó que su inclinación o preferencia siempre han sido temas coloridos y alegres, los cuales podemos evidenciar en cada una de sus obras. “Siempre me llamó la atención la mezcla de los tonos y colores, así como ver fotos en diversas revistas sobre gente que no poseía características en común, pero el verlas juntas era extraordinario. Todos esos elementos los fui incorporando en mi trabajo, y un ejemplo de ello es la obra ‘Arepa Power’; esa es la inspiración que me mueve para hacer ese trabajo”, acotó. De igual forma, hizo hincapié en que toda esa cultura mezclada sirve como inspiración para hacer el trabajo que el público ve. Migrar a otro país cuando estás comenzando a cosechar éxitos, no es fácil. Sin embargo, para EDO fue el punto de partida para iniciar a explorar su carrera como artista plástico. Asimismo, comentó que vio dicha oportunidad como una ventaja, dado su reconocimiento en Venezuela. “Al llegar a los Estados Unidos, en el 2014, venía de hacer una exhibición grande en El Hatillo (municipio perteneciente al estado Miranda, Venezuela) titulada “Conductores de un país 2”, un homenaje al mural de Zapata. Continué su mural para la feria Iberoamericana de arte, el cual se documentó y, además, se sacó un catálogo. También me ayudaba el estar empezando a comercializar mi trabajo por redes sociales”, señaló. Las redes sociales, al mezclarse con la diáspora, le brindaron la oportunidad de exhibir su trabajo en distintas partes del mundo, por ejemplo, ferias de arte en China, Corea o en varias ciudades de Estados Unidos. EDO es fiel creyente de aprovechar el momento y afirma que, mientras tengas un piso que te respalde, hay que experimentar con otras cosas. De igual forma, destaca que “es siempre un privilegio poder vivir de lo que a uno le apasiona”. En el 2020 se le presentó una de las oportunidades más grandes que ha tenido durante toda su trayectoria, que fue realizar una obra titulada “José Gregorio en 4 tiempos” en “Wynwood Walls”, el centro del arte urbano y de los murales. “Fue una experiencia enriquecedora que me llevó a aprender a pintar en formatos grandes. Además, business 386 | 70

me impresionó la conexión que tuvo el venezolano con dicha obra. Desde la primera publicación en redes sociales con el quote: “Pronto un beato en Wynwood”, se generó un furor en el público durante la pandemia. Una vez el mural estuvo terminado, el espacio se convirtió en un centro de peregrinación, ya que todos los fines de semana iba mucho público a disfrutar”, nos comentó con mucho sentimiento. De hecho, al preguntarle cuáles habían sido las obras que más impacto le han causado en la vida o con las que más se ha identificado, mencionaó“Conductores de un país” junto con “Conductores de un país 2”, en la que continuó el mural de Zapata plasmando a 26 ilustres venezolanos, civiles todos, como: Rómulo Gallegos, Sofía Ímber, Carlos Cruz Diez, Simón Díaz, Luis Aparicio, Pedro León Zapata, entre otros. Y, por supuesto, señaló la obra “José Gregorio en 4 tiempos”, la cual le ha generado mucha satisfacción a nivel personal y profesional. Últimamente se encuentra pintando a distintos personajes con una característica muy particular, y es que los dibuja con un celular en la mano. ¿Qué desea transmitir con esas obras? Simplemente busca ilustrar a figuras reconocidas, actuales o antiguas, como influencers en sus áreas. Su popular crecimiento se debe a la interacción con la gente. “La serie Influencers 2020 nace de varios cuestionamientos, por ejemplo, ¿cómo sería Andy Warhol con YouTube?, si Frida tuviera Instagram, ¿cómo sería? ¿o Dalí con Tik Tok? Es a raíz de todas esas interrogantes que empecé a crear las series. Todos tienen la misma posición con el teléfono, sin embargo, cuentan con un elemento que los caracteriza por su fama: Simón Díaz con su cuatro o Andy con la sopa Campbell”, acotó. El futuro para EDO es incierto. No obstante, sabe que debe seguir por el camino de la humildad, la disciplina y la constancia. “Seguiré tratando de hacer mi trabajo, experimentar con nuevas técnicas, tratar de ver qué nuevos mensajes le puedo hacer llegar a la gente, a fin de poder exhibirlos en más lugares. Ese es el objetivo principal, además de la lucidez y salud para seguir desarrollándome”, determinó. A modo de reflexión nos comenta que los seres humanos pasan por situaciones oscuras y sin importar el lugar en el que se encuentren, deben buscar ciertos puntos de luz para poder sentirse bien consigo mismo.

Luis Jiménez VenAmCham

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enezuela cambió, no es la misma de 2008 ni de 2018. Tampoco la del comienzo de los 2000´s. Mucho menos la del siglo pasado. Es, simplemente, otra.

sar de una gestión financiera en bolívares a una multimoneda.

Se puede ver en los cambios en los patrones de consumo. En la dolarización y diferentes entornos multimoneda que hay en el país. En el aumento de las importaciones o en la reducción de la inflación semanal de un 25% a un 4.5%. Pero también en la caída del 80% de la producción petrolera. En el mínimo histórico en torno a las exportaciones, con una reducción del 85% y en la desaparición del 37% de los puntos de venta.

El COVID-19 llegó para modificar la realidad mundial. Pero, en Venezuela, con una hiperinflación que ya alcanza los cuatro años seguidos, los embates fueron mayores. Sin embargo, dejó grandes aprendizajes y cambios en la gestión de las organizaciones.

Todos estos datos, cortesía de Ecoanalítica y Nielsen, hablan de una Venezuela distinta. De una nación a las que las organizaciones se deben adecuar si quieren sobrevivir. Temas económicos, COVID-19, la re-expresión del bolívar y las presiones de los diferentes actores comerciales son puntos que pueden afectar la estabilidad de las empresas. Estabilidad que se sustenta, en gran medida, por la buena previsión y creación del presupuesto de la empresa. La Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria (VenAmCham) organizó el pasado 23 de septiembre su seminario “¿Cómo presupuestar 2022?” con el objetivo de dar luces, a partir de importantes ponencias, sobre la realidad venezolana, los cambios que han ocurrido y los escenarios que posiblemente puedan venir para el próximo año.

- COVID-19: Aprendizajes

Alberto Afuini, Country Managing Partner de EY Venezuela, enumeró las enseñanzas en siete puntos: Propósito y estrategia, liderazgo transformador, data y accountability, cliente como centro de la estrategia, innovación – disrupción, flujo de caja y procesos óptimos, ágiles y flexibles. “Tenemos que tratar de ver cosas que otros no ven y entender que las grandes empresas no solo resisten la crisis, sino que también mejoran en ella, por lo tanto, debemos aprovecharlas”, mencionó. - COVID-19: ¿Qué hicimos bien y qué mal? Por otro lado, en este año y medio de pandemia se hicieron cosas bien y otras que pueden mejorar: Inversión en tecnología, en la salud mental del colaborador, adaptarse al mercado multimoneda o crear nuevas alianzas. “Cuando vino la pandemia, nos enfocamos muchísimo en acompañar a nuestros clientes en todo el proceso de migración digital, no solamente en la adquisición de tecnología sino también en capacitar a las personas”, aseguró María Victoria Díaz, directora de Consultoría e Innovación de Smartbase Group.

- ¿Dónde estamos? El país, en palabras de Asdrúbal Oliveros, socio-director de Ecoanalítica, se encuentra en una etapa de “estabilización en el foso”, principalmente porque, de acuerdo a indicadores, la economía nacional sigue en descenso, pero con un cambio de tendencia. “Si bien nosotros no vemos un crecimiento económico en lo formal, sí me quiero referir al cambio en la tendencia. Es la menor caída de la economía venezolana en los últimos años y en donde, incluso ciertos sectores, tienen signos débiles de crecimiento y recuperación”, mencionó. Aspectos como encaje cambiario, la dolarización, las importaciones o la reducción de gasto público son claves en la contención de la inflación, según Oliveros. Asimismo, entre los principales retos para el sector privado venezolano en 2022, está pa-

Asimismo, Amaru Liendo, Director Country Manager Venezuela de SC Johnson & Sons, mencionó que uno de los principales cambios de la organización “fue ver nuestro negocio en moneda funcional dólar. Y eso, en la forma de presupuestar nos dio claridad y nos ayudó muchísimo”. Por su parte, Carlos Benatar, gerente general de Taurel & Cia, comentó que, posiblemente, para el presupuesto de este año “debimos asignar mayor importe al tema tecnológico, que parte de esa inversión tecnológica tendría que ver con la desmaterialización de la oficina y colocarla bien en el sitio que toque”. - Con la reactivación vienen presiones Sin embargo, a pesar del leve mejoramiento de la economía, las empresas seguirán siendo objeto de business 386 | 73

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importantes presiones, según Iván Acosta, socio fundador y director general de PGA Group. “Estamos expuestos a distintas presiones de accionistas, competidores y clientes/mercado que tenemos que considerar para el año 2022 porque no nos podemos confiar. Tenemos que seguir compitiendo”, complementó. Igualmente, Acosta dividió las variables que pueden afectar a la organización en dos: Internas (salidas o entradas de colaboradores de la empresa y la optimización del sueldo mínimo) y externas (tema monetario, costo de la vida y el mercado). - Sudamérica: Continente inestable Venezuela no es la única que sufre por la aparición del COVID-19 o de una economía inestable al momento de presupuestar. “Presupuestar y el objetivo de una planificación bien definida tiene que ver con la toma de decisiones que generan valor para los accionistas. No tiene que ver con que yo haga un ejercicio presupuestario, para ver si se gasta o no, sino para decidir cómo priorizar el dinero”, explicó Óscar La Torre sobre, representante de AmCham Perú. Complementando, Daniel Yépez, representante de AmCham Colombia, comentó que “lo importante de los presupuestos es saber dónde lo vamos a implementar. Por ejemplo, aquí en Colombia tenemos mucha injerencia por parte del gobierno en torno al presupuesto fiscal y el monitoreo de los impuestos, que eso genera un flujo de caja importante para las compañías, que se deben destinar”. Mientras, Federico Mac Dougall, representante de AmCham Argentina, recomendó un “buen costeo de costos. Fue clave para las empresas que lograron sobrevivir. Esa flexibilidad para entender sus propios costos, los fijos y los variables. La diferencia fue la flexibilidad, el entender la realidad y los costos lo más rápido posible”. - El mercado venezolano está cambiando Adriana Dao de Nielsen, hizo un resumen de las características del mercado venezolano que, luego de tener un retroceso profundo en 2020, se encuentra en una etapa de “estabilización”. Asimismo, se puede observar una mayor proliferación de productos importados, cerca del 50% de la

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oferta, siendo las zonas de Región Andina, Nueva Esparta y la Región Capital en las que más se pueden ver. “Hoy día la brecha entre productos importados y productos nacionales se ha acortado. Los productos importados siguen siendo un poco más costosos, pero ya no tanto. Hoy en día es un 20% más caro, cuando en 2018 era cerca del 85%”, continuó. Para cerrar, Dao, enumeró los factores claves para 2022: Mantener la salud del colaborador, aceleración de tecnologías, repensar los propósitos de las marcas y reevaluar. - El bolívar digital: Aún no sabemos qué tan digital es La nueva reexpresión digital ocurrida a inicios de octubre trajo muchas dudas y pocas respuestas. Leonardo Buniak, Managing Partner en Buniak & CO, explicó los puntos importantes para poder definir si es posible la ejecución de una moneda virtual en Venezuela y las características para que sea considerada como tal. “Lo que hace o no la digitalización del bolívar no son la masificación de los medios de pago, ¿qué hace una moneda digital? Lo que hace una moneda emitida por un banco central sea digital o no, no es utilizar vehículos digitales, sino que pueda ser un perfecto sustituto del dinero físico”, aseguró. Además, una moneda virtual tiene que ser: Un pasivo del Banco Central del país, que se intercambie entre pares, con acceso universal, inclusivo (y que pueda ser utilizado por personas no bancarizados), con transacciones anónimas, y no devenga intereses. - Cierre olímpico Antonio Díaz, karateka con un diploma olímpico en Tokio 2022, explicó cómo el deporte es importante para unir a la sociedad y las personas. “Para mí fue una oportunidad más de demostrar cómo el deporte logra unir a pesar de las diferencias, y lo que espero es que esto sirva para que la gente vea que, a pesar de las dificultades, podemos lograr cosas que parecían imposibles”, comentó. “Poder demostrar que a pesar de las adversidades podemos lograr nuestros sueños y ese es realmente el triunfo y la medalla que me dejó estos Juegos de Tokio”, finalizó.

VenAmCham, por medio de Alberto Herrera, gerente de Comités e Información, presentó los diversos resultados obtenidos a través de la encuesta de coyuntura económica realizada por la Cámara a los distintos representantes de empresas que asistieron al seminario.

84%

Fue la variación de la inversión realizada en su empresa en el área de tecnología en el presente año vs el año 2020.

54%

Considera que el índice inflacionario para el año 2022 en comparación al año 2021 será menor.

37%

De los encuestados mencionaron que sus empresas eran de tamaño mediano.

56%

Fue la variación de la inversión realizada en su empresa en el área de tecnología.

38%

56%

33%

De los presentes pertenecía al sector servicios mientras que el segundo sector con mayor presencia fue el de manufactura.

53,9%

Utiliza modalidades de trabajo diferentes a la virtual en el período de tiempo pre pandemia.

Utiliza formas de pago alternativas (botones de pago, Zelle, pagomóvil, etc).

De los encuestados usa las redes sociales para el posicionamiento de marca de su empresa.

84%

56,51%

Usaba la modalidad de trabajo virtual durante la pandemia.

56,51%

Usaba la modalidad de trabajo virtual durante la pandemia.

28%

25%

16%

Otras

Market Place

Pickup

Delivery

De los encuestados espera un volumen de ventas de entre 11% y 20% para 2022.

23%

De los encuestados augura un volumen de venta de entre 21% y 30%.

15%

De los encuestados estima un volumen de venta para el próximo año entre 1% y 10%.

De los encuestados evalúan que su volumen de ventas caerá

Diana Hernández Impulsora de programas de impacto social

e podría afirmar que es la primera vez que todo el mundo vive y es testigo de un proceso histórico al mismo tiempo; que toda la humanidad vive y comparte una “realidad”, con diferentes matices, en tiempo real. Han sido muchas las reflexiones públicas y personales en el marco de la pandemia por la COVID-19 que podrían tener como uno de sus puntos en común, que ha encendido y acelerado la toma de conciencia sobre el sentido de corresponsabilidad para avanzar. Una puesta en la opinión pública del nosotros a la par del yo, considerando a los otros, porque lo que cada uno haga o deje de hacer nos afecta a todos, para ser más claros: afecta la vida misma. Y así pasa con las organizaciones como parte de este gran sistema, las cuales han debido reaccionar, en primera instancia y accionar con mayor sentido de comunidad, de sistema, de presente y de futuro; pues las decisiones que han tomado impactaron directamente en su entorno y, dependiendo del tamaño y relaciones sistémicas, influyeron en millones a nivel global. Toma así gran vigencia la afirmación de Peter Drucker, ya que la empresa no puede justificarse solo por ser un buen negocio “sino solo se puede justificar porque es buena para la sociedad” (Drucker s.f. citado por Serrat, 2017, p. 34). ¿Y qué significa que una organización sea buena para la sociedad?

RS, ODS y bienestar Desde hace más de 50 años son muchos los autores y las organizaciones que han realizado aportes en cuanto al Desarrollo Sostenible (DS) y la Eesponsabilidad S ocial (RS), y a continuación se destacan algunos hitos: - 1987: la Comisión Mundial de Medio Ambiente y Desarrollo de las Naciones Unidas emite el documento “Nuestro Futuro Común” o Informe Brundtland, y define al desarrollo sostenible como “la satisfacción de business 386 | 76

las necesidades de la generación presente sin comprometer la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer sus propias necesidades” (ONU, s.f.-a). - 1992: en la Cumbre de la Tierra se aprueba el Programa 21 que contiene “los Principios de Río” (Cepal, s.f.). - 2000: se aprobó el Pacto Mundial de las Naciones Unidas para que las empresas incorporen “10 principios universales relacionados con los derechos humanos, el trabajo, el medio ambiente y la lucha contra la corrupción en sus estrategias y operaciones” (ONU, s.f.-b). - 2000: aprobación de los Objetivos de Desarrollo del Milenio (ODM) para “reducir la pobreza extrema” para el 2015 (ONU, s.f.-d). - 2002: la Cumbre Mundial sobre el Desarrollo Sostenible aprobó el Plan de Aplicación de Johannesburgo (ONU, s.f.-a). - 2010: se publicó la Norma ISO 26000 sobre Responsabilidad Social, como una guía que orienta a todo tipo de organizaciones sobre los principios que subyacen en la RS y sobre las formas de integrar un comportamiento socialmente responsable en la organización (ISO, 2010). - 2012: en la Conferencia de las Naciones Unidas sobre el Desarrollo Sostenible o Río+20 (20 años después de la Cumbre de la Tierra), se lanzó el proceso para establecer los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS) a nivel internacional “para el período post-2015” (Cepal, s.f.), cuyo documento final es “El futuro que queremos” (ONU, 2012). Es así como desde el año 2015 contamos con una agenda común que se presenta como una guía para ser un “buen ciudadano” o una “buena organización” y tomar acción me refiero a la Agenda 2030 y a los 17 ODS que contempla para trabajar juntos, los diferentes sectores de la sociedad, por las personas, el planeta, la prosperidad y la paz, a través de las alianzas (partenariado), conocidas como las “5P” (ONU, 2015). Los ODS constitu-

social responsibility

yen un llamado “universal a la acción para poner fin a la pobreza, proteger el planeta y mejorar las vidas y las perspectivas de las personas en todo el mundo”, siendo el año 2020 el inicio de una Década de Acción para lograr los ODS para el año 2030 (ONU, s.f.-c). Esta agenda por el desarrollo sostenible nos invita a actuar considerando los objetivos e impactos en lo social, lo económico, lo ambiental y para la gobernabilidad, tomando en cuenta a las generaciones actuales y futuras también, podemos considerar que al final buscamos contribuir con el bienestar (wellbeing) para todos quienes habitamos el planeta. En cuanto a la Responsabilidad Social, si bien pueden existir diferentes acepciones, se puede decir que es “una política de calidad ética del desempeño de la organización, que se ocupa de la gestión responsable de los impactos que genera hacia dentro y hacia fuera, solucionando continuamente los problemas diagnosticados en colaboración con las partes interesadas y/o afectadas” (BID, 2007). Por tanto, es fundamental considerar a los diferentes grupos de interés en el desarrollo de la acción organizacional y reconocer a la empresa como sujeto activo en la generación de soluciones que finalmente han de redundar en el bienestar de las personas y del planeta. También desde hace varios años, expertos en el área de Responsabilidad Social han señalado la importancia de tomar acciones por el bienestar de los trabajadores, sus familias y las comunidades; inclusive actualmente las neurociencias indican que el bienestar de las personas es fundamental para la evolución organizacional, y, por tanto, tomar decisiones asumiendo como eje los elementos de desarrollo sostenible es beneficioso para la organización en sí, ya que contar con trabajadores y líderes con mayores niveles de bienestar podría traducirse en un mejor desempeño de la empresa, tener trabajadores más comprometidos y en un aumento de la legitimidad de la organización en la sociedad, incluso en empresas más competitivas que contribuyan a crear valor compartido, tal como lo indican Porter y Kramer (2006; 2011), es decir, la creación de valor no solo económico, sino que se trata de conectar el éxito empresarial con el progreso social, respetando al ambiente (Vidal, 2011).

Back to basic Por si fuera poco, al reto global por la COVID-19 se han sumado diferentes acontecimientos catalogados como desastres naturales, casi de manera simultánea a nivel mundial. Al respecto, recientemente Patricia Janiot (2021) indicó que “desastres business 386 | 78

naturales no cesan y nos urgen acelerar los cambios en nuestra relación”. Solo con la COVID-19 los efectos han sido negativos en lo económico, social, ambiental, especialmente en cuanto a salud mental y la educación en la región. Por ejemplo, la pandemia ha impactado negativamente a más de 160 millones de estudiantes según la Unicef (2021), y los jóvenes reportan más depresión y ansiedad (Unicef, 2020), incluso se afirma que si no se toman acciones inmediatas, se perderán los avances que se han tenido en educación en los últimos 15 años. Pareciera entonces que estamos en un momento en el que recibimos un llamado de vuelta a lo básico, es decir, un llamado a desarrollar acciones para una relación más sana con nosotros mismos, con los demás y con el ambiente donde tenemos la oportunidad de vivir, como clave para la supervivencia propia y de las generaciones futuras.

Acciones clave Sí, sé que quisiéramos recordar la célebre frase de Felipe (amigo de nuestra querida Mafalda, citado por Italo Pizzolante): “He decidido enfrentar la realidad, así que apenas se ponga linda me avisan”, pero ¡esa opción no aplica! Lo que aplica en primera instancia es reconocer la realidad completa, como es, admitiendo que todo no está bien, ni va a estar bien de inmediato, sino que puede mejorar con nuestras decisiones y acciones. Implica también aceptarnos como protagonistas de los cambios que queremos ver, observar nuestros talentos, fortalezas, habilidades, nuestra capacidad para aprender y desaprender ante nuevos desafíos que implican también nuevas formas de mirar nuestro entorno inmediato, nuestro presente y futuro. Para las organizaciones, especialmente, también conlleva abrazar el concepto de bienestar como parte clave de su filosofía; una filosofía del cuidado que ha de estar cada vez más presente por la permanencia de la organización en sí y de los impactos positivos que puede generar dentro y fuera de ella. Tal como lo indica González (2021), ante la situación en la cual nos encontramos todos y, en especial las organizaciones, debemos tomar decisiones considerando: El riesgo por inacción: pues la única opción es actuar considerando los ODS. Entender la realidad como una oportunidad para alinear la estrategia organizacional con los ODS.

social reponsibility

La transparencia y la gobernanza son cada vez más claves para la operación exitosa de la empresa. La colaboración como base para lograr los ODS. Y reconocer, fortalecer y aportar en lo que cada ente sea el mejor. Por ejemplo, la empresa privada puede ofrecer soluciones a problemas sociales y ambientales, haciendo un gran ejercicio de innovación que combine alto impacto y en escala, pues allí la empresa privada ha demostrado un gran desempeño (González, 2021); siendo la escalabilidad uno de los grandes problemas que tenemos por resolver en el área social (Porter, 2021), las empresas deben trabajar con las organizaciones de desarrollo social y apoyarlas para mejorar su “modelo de operación”, pues al mejorar su gestión y juntos construir mejores soluciones sociales, también se fortalece a la sociedad civil y se contribuye al desarrollo. La situación actual también supone un reto interesante para las personas y las organizaciones, para todos implica tomar acción. Por ello les invito a: 1. Identificar los 17 Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS). 2. Identificar 3 ODS que consideren se relacionan de manera más directa con su área de acción personal u organizacional. 3. Desarrollar una acción relacionada con cada uno de los ODS en los próximos 12 meses. 4. Hacer seguimiento, documentar y comunicar los efectos/resultados logrados. 5. Establecer alianzas nacionales e internacionales con organizaciones y personas para impactar positivamente en el entorno. 6. Comenzar el proceso durante este mismo mes. ¡El momento es ahora! Toda acción suma, toda acción cuenta, para ser agentes de cambio. Desarrollar acciones conjuntas para mejorar la calidad de la educación en la región es un buen ejemplo de creación de valor compartido (Porter, 2021) y de aporte al Desarrollo Sostenible, ya que además los trabajadores que las organizaciones contraten estarán mejor capacitados, lo cual redunda en un impacto positivo para las empresas. También es importante fortalecer el trabajo entre universidades y empresas, para realizar juntos procesos de upskilling y reskilling de los trabajadores y la necesaria actualización acelerada de business 386 | 80

contenidos y visiones que integren al sector educativo y productivo, considerando alianzas multisectoriales. Por ejemplo, desde la Universidad Central de Venezuela (UCV) imparto el programa de formación en Responsabilidad Social, disponible para estudiantes de toda la UCV a través del Programa de Cooperación Interfacultades, con el cual se han formado más de 650 estudiantes, considerando temas globales como la ISO 26000 y la Agenda 2030, beneficiando a más de 8.600 personas, con la participación de investigadores, líderes empresariales, sociales y de organismos multilaterales. Así se está contribuyendo a la formación de profesionales integrales conscientes de su responsabilidad con las personas y el planeta para trabajar en alianza hacia el desarrollo con foco en la paz y la prosperidad, siendo agentes de cambio desde su actuar personal y las organizaciones en las cuales trabajen.

La participación es fundamental Se debe considerar la participación de los diferentes grupos de interés (stakeholders) desde la génesis de toda acción, para contribuir a que las comunidades sean líderes y protagonistas del cambio, respetando a cada persona, favoreciendo su desarrollo integral y yendo mucho más allá del asistencialismo, pues incluso en las situaciones más extremas podemos generar acciones que aporten al desarrollo de la persona como actor fundamental del cambio y no solo como receptor de una ayuda. Es preciso que acompañemos a las personas en su camino de crecimiento, siendo partícipes del diseño y ejecución de las soluciones, para juntos avanzar. De esa manera realmente estaremos empoderando a la gente y apoyándola para asumir su participación activa en su desarrollo personal y de su comunidad. Se ha vuelto muy interesante reflexionar sobre la Responsabilidad Social de las organizaciones, porque si bien se habla mucho del impacto global, la realidad es que los cambios son posibles si tenemos visión sistémica con una gran consciencia global y local a la vez. Volvamos a lo básico, a fortalecer las relaciones con nosotros mismos, con los grupos de interés, a trabajar en equipo y a pensar en el impacto de las acciones y omisiones como un gran sistema es decir, volvamos al nosotros, porque juntos podemos hacer una buena diferencia.

cover Referencias: · Banco Interamericano de Desarrollo (BID) – Organización de Estados Americanos (OEA). (2007) Responsabilidad Social Universitaria. Ética desde la Organización. Módulo 2. Curso de Capital Social Ética y Desarrollo. · Cepal (s.f.). Acerca de Desarrollo Sostenible. https://www.cepal.org/es/temas/desarrollo-sostenible/acerca-desarrollo-sostenible · González, J. (2021). Un llamado a la Acción. La sostenibilidad posible en Venezuela. II Foro de Sostenibilidad Empresarial Venezuela 2021. https://www.youtube.com/watch?v=92HWdMkAj3A. · International Organization for Standarization (ISO). (2010) ISO 26000:2010 (es) Guía de responsabilidad social. https://www.iso.org/obp/ ui#iso:std:iso:26000:ed-1:v1:es · Naciones Unidas (ONU) (2015). La Asamblea General adopta la Agenda 2030 para el Desarrollo Sostenible. https://www.un.org/ sustainabledevelopment/es/2015/09/la-asamblea-general-adopta-la-agenda-2030-para-el-desarrollo-sostenible/ · Naciones Unidas (2012). El futuro que queremos. https://sustainabledevelopment.un.org/ content/documents/764Future-We-Want-SPANISH-for-Web.pdf · Naciones Unidas (ONU) (s.f.-a). Desarrollo Sostenible. https://www.un.org/es/ga/president/65/ issues/sustdev.shtml. · Naciones Unidas (ONU). (s.f.-b). El Pacto Mundial de la ONU: La Búsqueda de Soluciones para Retos Globales. https://www. un.org/es/cr%C3%B3nica-onu/el-pacto-mundial-de-la-onu-la-b%C3%BAsqueda-de-soluciones-para-retos-globales. · Naciones Unidas (s.f.-c). La Agenda para el Desarrollo Sostenible. https://www.un.org/sustainabledevelopment/es/development-agenda/ · Naciones Unidas (ONU). (s.f.-d). Objetivos de Desarrollo del Milenio. https://www.un.org/ development/desa/es/millennium-development-goals.html. · Porter, M. (28 de julio de 2021). Governance Reform and Shared Value / Entrevistado por Juliet Isselbacher. Harvard Magazine. https://www. harvardmagazine.com/2021/07/porter-qa · Porter, M. y Kramer, M. (2011). Creating Shared Value. How to reinvent capitalism – and unleash a wave of innovation and growth. Harvard Business Review. MA. USA. · Porter, M., y Kramer M. (2006). Strategy and society. The link between competitive advantage and corporate social responsibility. Harvard Business Review. MA. USA. · Patricia Janiot [@patriciajaniot] (2021). Desastres naturales no cesan y nos urgen acelerar los cambios en nuestra relación · Serrat, M. (2017). Liderando el ¿bienestar? Laboral. Orden o Caos. José María Bosch Editor. https://books.google.co.ve/books?id=Aji3DwAAQBAJ&pg=PA34&dq=peter+drucker+bienestar&hl=es&sa=X&ved=2ahUKEwiew9-JqZ_vAhU0szEKHdm3BYgQ6AEwAHoECAQQAg#v=onepage&q=peter%20drucker%20 bienestar&f=false. · Unicef (2021). Las escuelas de más de 168 millones de niños del mundo llevan casi un año entero cerradas por completo debido a la COVID-19. https://www.unicef.org/es/comunicados-prensa/escuelas-168-millones-ninos-llevan-casi-ano-entero-cerradas-debido-covid19 · Unicef (2020). El impacto del COVID-19 en la salud mental de adolescentes y jóvenes. https://www.unicef.org/lac/el-impacto-del-covid-19-en-la-salud-mental-de-adolescentes-yj%C3%B3venes. · Vidal, I. (2011). El principio de valor compartido de Porter y Kramer. Centro de Investigación de Economía y Sociedad. http://brd.unid.edu. mx/recursos/Maestria/Admin_Neg/Titulacion/ El_principio_de_valor_compartido.pdf?603f00

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ARTICULISTAS Luis Maturén CEO Datos Group @luismaturen

José Adelino Pinto

Omar Luengo

Customer Success People Score Business Partner Datos Group @omluengo

Líder de MERCER Venezuela empresa de MARSHMcLENNAN @joseadelinopinto

Diana Hernández

Alcides León

Reinaldo Valbuena

Comunicador especializado en tecnología @aleon1969

Asdrúbal Oliveros

Director de Ecoanalítica @aroliveros

Rafael Enrique Romero

Gerente de comunicaciones y relaciones institucionales Arcos Dorados @Rromeroa

Impulsora de programas de impacto social

Co-Fundador y chief evangelist en Germinador @king_naldo

Diego Santana Fombona

Economista de Ecoanalítica

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