Business Venezuela, edición 377 Aniversario VenAmCham by Business Venezuela

Créditos Business Venezuela edición 377/ Credits Business Venezuela Editor en Jefe/ Editor in Chief Luis Vicente García Dirección General/ General Management Ninfa Rivero Coordinación de Publicaciones/ Publications Coordination Samar Yasmin Hokche Edición de Artículos/ Articles Edition Ramsés Mendoza Director Artístico Senior/ Senior Art Director Yaremi Gómez Portada/ Cover Page Samuel González Traducción/ Translation Henry Salazar Comercialización/ Commercialization Rebeca Ortega Articulistas/ Columnists Alejandro Cáceres, Alberto Herrera, Asdrúbal Oliveros, Carlos Aizaga, Carlos Jiménez, César Yacsirk, Daniela Oropeza, Desireé Lozano, Estefanía Vásquez, Luis Maturén, Omar Luengo.

Para Business Venezuela es muy importante conocer la opinión de nuestros lectores. Si presenta algún comentario, sugerencia o inquietud en relación a la Revista, lo invitamos a contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamcham.org

CONTENIDO

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President’s letter 70 años conectando empresa, sociedad y país Viewpoint VenAmCham: construyendo juntos el futuro

Management La gerencia venezolana en estos 70 años Cover Story Construyendo país a través del desarrollo empresarial y social con sello VenAmCham: una historia empresarial de 70 años

Opinion Corner Una mirada 70 años atrás en la economía venezolana

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Marketing La esencia del marketing es la gente Special Report Comités: “La columna vertebral de VenAmCham”

Human Resources Cifras, desafíos e incertidumbre del recurso humano BV Interview Experiencia, dedicación y visión

The future vision VenAmCham cumpliendo 70 años, pero con visión centenaria

70 años

conectando empresa, sociedad y país Fran cisco San ánez

Presidente de VenAmCham

enAmCham cumple 70 años. Y en estas siete décadas, el país y el sector empresarial dentro de él han visto todo. Desde dos décadas con el mayor crecimiento de país alguno en el mundo –los 50 y 60–, hasta la implosión de nuestra economía en la última. En la mitad, un ir y venir signado por la riqueza petrolera súbita y la consecuencia del estatismo y el rentismo. En este tránsito, la empresa privada ha sabido ser motor de progreso y bienestar siempre, en las buenas y en las malas. Como cámara de comercio e industria que es, VenAmCham se debe al fomento de la inversión, la industria y el comercio, en el convencimiento de que la actividad empresarial próspera ha probado ser, una y otra vez, el principal motor del desarrollo económico y social de los países. Orgullosamente, su misión es fomentar el comercio y la inversión entre los Estados Unidos y Venezuela; defender y promover el sistema de libre empresa, libre comercio y libre mercado; y propiciar la responsabilidad social de las empresas y el uso de los medios alternativos de justicia, para así generar el ambiente adecuado en el cual sus aﬁliados y el país puedan desarrollarse y prosperar. Estos setenta años son testimonio de la larga y mutuamente fructífera relación entre Venezuela y los Estados Unidos, una historia llena de coincidencias en los valores compartidos de democracia y libre empresa. Amparada bajo estos valores, la Cámara y sus aﬁliados han sido un 6

70 years connecting business, society and country

enAmCham turns 70. And in these seven decades, the country and businesses operating in Venezuela have seen it all. From two decades with the highest growth of any country in the world - the 50s and 60s - to the implosion of our economy in the last. In the middle, a back and forth marked by sudden oil wealth and the consequences of statism and rentism. Along the way, private companies have always been engines of progress and prosperity, through thick and thin. As a chamber of commerce and industry, VenAmCham is due to the promotion of investment, industry and commerce, in the conviction that successful business activity has proven to be, time and again, the main engine of economic and social development of countries. Proudly, its mission is to promote trade a n d i n ve s tme n t b e tw e e n t h e U n i t e d States and Venezuela; to defend and promote the free enterprise, free trade and free market system; and to promote the social responsibility of companies and the use of alternative means of justice, in order to generate the appropriate climate in which its affiliates and the country can develop and prosper. business 377

President´s letter factor en el fomento de una cultura empresarial de excelencia y compromiso con la sociedad. El impacto positivo de la empresa privada en estos 70 años ha sido contundente, visible a todos los venezolanos y a lo largo de múltiples dimensiones. En primer lugar, con sus inversiones y gestión, ha hecho posible, desde aquellos inicios de una Venezuela rural, un ciclo que: genera productos y servicios de calidad, empleos bien remunerados, capacidad de consumo, mejora en la calidad de vida, y empresas fuertes y cada vez más productivas. Este ciclo virtuoso ha sido promovido cuando las políticas públicas han sido favorables a la iniciativa privada, y atenuado cuando han sido de excesivos controles. Pero el impacto de la iniciativa privada no ha quedado en lo estrictamente empresarial. La empresa privada en Venezuela se ha conectado con la gente y sus comunidades, más allá de ese ciclo de prosperidad. Lo ha hecho abrazando con fuerza e inversión causas como la educación, la salud y la nutrición en un gran movimiento de responsabilidad social empresarial. Lo ha hecho también sirviendo de escuela en la formación de talento y crecimiento personal del venezolano, y promoviendo la inclusión y avance de la mujer. Arribamos a los 70 años de VenAmCham con un modelo rentista agotado, la empresa privada en modo supervivencia y el prospecto cierto de un futuro post-petrolero. El país tiene importantes retos. El petróleo seguirá ahí y, bien administrado, nos servirá como chispa de arranque para reanimar nuestra economía. Pero no será suﬁciente para sacar de la pobreza y crear prosperidad para cerca de 30 millones de venezolanos. Venezuela necesitará reinventar su modelo económico, con sectores exportadores competitivos y un consumo doméstico en crecimiento y servido de forma productiva y competitiva. Será necesario, más aún que en los 50 y 60, el robusto motor de la iniciativa privada para lograrlo. Harán bien nuestros políticos en abrazar la libertad política, la libertad de mercado y el imperio de la ley como constructos indivisibles de la fórmula hacia la prosperidad. Nos toca al resto de nosotros, desde cámaras empresariales como VenAmCham y desde la sociedad civil, recordárselos. Y al país, que va comprendiendo estas verdades “the hard way”, exigírselos. b aniversario venamcham

These seventy years are testimony to the long and mutually fruitful relationship between Venezuela and the United States, a history full of coincidences in the shared values of democracy and free enterprise. Under the umbrella of these values, the Chamber and its affiliates have been a factor in promoting a corporate culture of excellence and commitment to society. The positive impact of private companies in these 70 years has been overwhelming, visible to all Venezuelans and across multiple dimensions. In the first place, with its investments, technology transfer and management, they have fostered, since those early days of a rural Venezuela, a cycle that: generates quality products and services, well-paid jobs, consumption capacity, improvement in the quality of life, and, in return, stronger companies that are increasingly productive and contributing to society. This virtuous cycle has been promoted when public policy has been favorable to private initiative and attenuated when it has been against it. But the impact of private initiative has not been strictly in business. Private business in Venezuela has connected with the people and their communities beyond that cycle of prosperity. It has done so by strongly embracing and investing in causes such as education, health, and nutrition in a great movement of Corporate Social Responsibility. It has also done so by developing the talent and personal growth of Venezuelans and by promoting the inclusion and advancement of women. VenAmCham arrives at its 70th Anniversary in a country with an exhausted rentier model, private companies in survival mode and the true prospect of a post-oil future. Venezuela has significant challenges ahead. Oil will still be there and, well managed, will serve to jump-start our economy. But it will not be enough to lift out of poverty and create prosperity for about 30 million Venezuelans. The country will need to reinvent its economic model, with competitive export sectors and growing domestic consumption, served productively and competitively. To this end, a robust private sector will be needed, even more than in the 50s and 60s. Our politicians will do well in embracing political freedom, free market and the rule of law as indivisible constructs of the formula toward prosperity. It is our duty, in business chambers like VenAmCham and civil society at large, to remind them. And for the country, which has learned these truths “the hard way”, to demand them. b 7

VenAmCham:

construyendo juntos el futuro

Luis Vicente García

Gerente General de VenAmCham

VenAmCham: Building Tomorrow Together

undada en 1950, VenAmCham celebra 7 décadas de logros, trayectoria e impacto en el mundo empresarial venezolano. Hemos pasado por años de turbulencias y épocas de crecimiento económico, con su consecuente desarrollo comercial y empresarial. Basados en los valores de las libertades económicas, el impulso de la empresa privada y una visión de largo plazo, creamos un entorno que ha favorecido las inversiones nacionales y extranjeras, tratando de mantener un desarrollo económico estable del país.

Durante nuestras primeras cinco décadas, la Cámara Venezolana-Americana de Comercio e Industria participó activamente en impulsar las inversiones, fortalecer las relaciones bilaterales entre los Estados Unidos y Venezuela, apoyar en la redacción de leyes, en conjunto con el Congreso Nacional, y en llevar empresas venezolanas al mercado norteamericano, entre otras actividades. Con el arribo del nuevo siglo, se introducen dos áreas de enfoque que desde el año 2000 han sido también parte de nuestra misión, como lo son Alianza Social

During our first five decades, the Venezuelan-American Chamber of Commerce and Business actively participated in promoting investments in the country, strengthening bilateral relations between the United States and Venezuela, supporting the drafting of laws in conjunction with the Venezuelan Congress, and in bringing Venezuelan companies to the North American market, among others. activities. With the arrival of the new century, two areas of focus were introduced in 2000 and that are now also been part of our mission, such as the Social

aving been founded in 1950, VenAmCham is celebrating 7 decades of achievements, trajectory and impact in the Venezuelan business world. We have gone through years of turbulence and times of economic growth, with their consequent commercial and business development. Based on the values of economic freedoms, a drive for private business and a long-term vision, we created an environment that has favored national and foreign investments, trying to maintain a stable economic development of the country.

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Viewpoint y el CEDCA. Y durante estos últimos 20 años en particular, hemos generado información de calidad e interés para nuestros miembros, a través de los comités de información, ampliado la gama de eventos para la formación y actualización de los ejecutivos, y creando espacios de networking entre nuestros afiliados, mientras seguimos siendo miembros de AACCLA, la red de AmChams en América Latina. Y, precisamente, de esto se trata la edición especial aniversaria de nuestra revista Business Venezuela, que ya recoge 53 años de historia. Para esta edición hemos invitado a Asdrúbal Oliveros, Carlos Jiménez, Cesar Yacsirk, Luis Maturen y Omar Luengo, todos excelentes articulistas y que nos han acompañado por 10 y hasta por 20 años en Business Venezuela; gracias a ustedes por todos estos años de colaboración. Nuestro Cover Story, escrito por el historiador Alejandro Cáceres, nos invita a un recorrido de 70 años de hechos y logros de VenAmCham. Nuestro Special Report se enfoca en el valor para los miembros de nuestros Comités de Información y Servicio. La BV Interview -muy especial para esta edición- recoge conversaciones únicas que sostuvimos con tres ex presidentes de VenAmCham: Imelda Cisneros, Rodger Farrell y Farid Antakly. Y nuestro equipo de la Gerencia Corporativa de Comités nos presenta un artículo enfocado en esa visión a largo plazo de la Cámara y nuestro perenne deseo de contribuir con la sociedad y el país. La historia la hacen las personas que trabajan juntas con un mismo propósito y VenAmCham es el resultado de su gente, sus miles de empleados, de sus directores, 36 presidentes y sus 7 gerentes generales, que hemos servido a la Cámara con dedicación y con un claro conocimiento de nuestra misión. Y de la misma forma, nos debemos a nuestros afiliados y sus ejecutivos; gracias por su tiempo y dedicación al haber sido parte de estas siete décadas para formar la Cámara que hoy conocemos. Hoy, con gran orgullo, decimos que hemos estado Conectando Empresa, Sociedad y País por 70 años y que, desde ahora, lo haremos con la mirada puesta en el futuro. b aniversario venamcham

Alliance and CEDCA. And in the last 20 years, we have generated information of quality and interest through our committees, expanded the range of events for the training and updating of executives and creating networking spaces among our members, while we remain members of AACCLA, the AmChams network in Latin America. And this is precisely what the special anniversary edition of our Business Venezuela magazine is about, which already includes 53 years of history. For this edition we have invited Asdrúbal Oliveros, Carlos Jiménez, Cesar Yacsirk, Luis Maturen and Omar Luengo, all excellent writers who have been with us for 10 and even 20 years in Business Venezuela; thanks to you for all these years of collaboration. Our Cover Story, written by historian Alejandro Cáceres, invites us on a 70-year journey of events and achievements of Venamcham. Our Special Report focuses on the value that our members obtain from our Information and Service Committees. The BV Interview -very special for this editiongathers unique conversations that we had with three former VenAmCham presidents, Imelda Cisneros, Rodger Farrell and Farid Antakly. And our Corporate Committee Management team presents an article focused on that long-term vision of the Chamber and our perennial desire to contribute to society and the country. History is made by people who work together with the same purpose, and VenAmCham is the result of its people, its thousands of employees, its board members, 36 presidents and its 7 general managers, who have served the Chamber with dedication and with a clear knowledge of our mission. And in the same way, we owe ourselves to our affiliates and their executives; thank you for your time and dedication and for having been part of these seven decades to form the Chamber we know today. Today, with great pride, we say that we have been Connecting Company, Society and Country for 70 years and that, from now on, we will do so with our eyes set on the future. b 9

LA GERENCIA VENEZOLANA en estos 70 años

Venezuelan management in these 70 years Psi. Cesar Yacsirk Psicólogo Organizacional Positivo. Miembro fundador de la Sociedad Venezolana de Psicología Positiva (SOVEPPOS)

management

a información acerca del estilo gerencial venezolano no es muy profusa ni específica. Podemos, de alguna manera, realizar conjeturas acerca del estilo predominante en poco más de medio siglo, sobre todo desde la década de los cincuenta hasta los noventa. Es posible, sin embargo, inferir, acorde a los registros históricos, sociales y políticos, que el estilo gerencial se asemeja al concepto del “homo economicus”, es decir, el hombre motivado únicamente por el incentivo material, concepción predominante en la era industrial. Me atrevería a decir que nuestro país ha estado a la par de ciertas tendencias del hemisferio occidental. En Venezuela, un país con poco nivel de industrialización, viviendo los albores de la producción petrolera y con bajo nivel de formación académica, es sencillo intuir que la percepción del hombre era la de un trabajador perezoso, con el dinero como único motivador, y quien debería ser controlado y amenazado. Motivado y quizás intimidado por la existencia o no de comida (dinero, que es lo mismo). Con este perfil del trabajador venezolano, el estilo gerencial que se desprende es el autoritario. A partir de los años 70, la gerencia venezolana debe haberse acoplado a la industrialización del país, siendo la máquina la protagonista. El estilo predominante debe haber sido similar: considerar al trabajador como una máquina que debe dar resultados. Muchos han sido los estudios a nivel mundial acerca del estilo gerencial predominante. Pasando de la teoría X a la Y (relaciones humanas, centrado igual en la producción, pero considerando las motivaciones humanas), hasta la teoría Z, un fiasco literario de William Ouchi acerca de un estilo gerencial ideal aplicado por los japoneses y la falsa razón de su éxito.

Estudios en Venezuela Elena Granell (+), reconocida catedrática de varias universidades, y en especial del Instituto de Estudios Superiores en Administración (IESA), condujo un estudio destinado a caracterizar al trabajador venezolano y el estilo gerencial predominante en el país. Granell y colaboradores presentaron en 1997 una serie de características del estilo gerencial aniversario venamcham

he information about the Venezuelan managerial style is not very extensive or specific. We can, in some way, make guesses about the predominant style in little more than half a century, especially from the 1950s to the 1990s. However, it is possible to infer according to historical, social and political records, that the managerial style resembles the concept of “homo economicus”, that is, man motivated solely by material incentive, a prevailing conception in the industrial era. I would dare to say that our country has kept up with certain trends of the Western Hemisphere. In Venezuela, a country with a low level of industrialization, living the dawn of oil production and with a low level of academic training, it is easy to deduce that man’s perception was that of a lazy worker, with money as the only motivator, and who should be controlled and threatened; motivated and perhaps intimidated by the existence or not of food (money, which is the same). With this profile of the Venezuelan worker, the managerial style that emerges is the authoritarian one. Starting in the 70’s, Venezuelan management must have been coupled with the country’s industrialization, with the machine being the protagonist. The predominant style must have been similar: considering the worker as a machine that must give results. There have been many studies worldwide about the predominant managerial style. Moving from theory X to the Y (human relationships, still focused on production, but considering human motivations), and the theory Z, a literary flop by William Ouchi about an ideal managerial style applied by the Japanese and the false reason of their success.

Studies in Venezuela Elena Granell (+), renowned professor from several universities, and especially from the Institute of Higher Studies in Business (IESA for Spanish), conducted a study aimed at characterizing the Venezuelan worker and the predominant managerial style in the country. Granell et al. presented in 1997 a series of characteristics of the predominant managerial style. They stated, in the first place, that 11

b management predominante. Manifestaron, en primer lugar, que la percepción del trabajador venezolano era observada por sus jefes como incapaz de reflexionar u opinar. Los ejecutivos extranjeros opinaban que el empleado venezolano requería ser vigilado y controlado. Aparte de ser altamente recursivo, ingenioso y creativo, evitaba asumir responsabilidades. Venezuela, al ser comparada con 45 países -de acuerdo con este estudio- demostró tener una alta motivación al poder. Agregaría que la orientación al poder no era una característica “pura”, sino que estaba altamente aderezada con una orientación a la “afiliación”. Quizás una afiliación para alcanzar el poder.

the perception of the Venezuelan worker was observed by their bosses as incapable of reflecting or giving an opinion. Foreign executives believed that the Venezuelan employee needed to be watched and controlled. Aside from being highly ingenious, resourceful, and creative, he avoided taking responsibility. Venezuela, when compared with 45 countries -according to this study- showed a high motivation for power. I would add that the orientation to power was not a “pure” characteristic, but was highly seasoned with an orientation to “affiliation”. Perhaps an affiliation to achieve power.

Con este panorama, no es difícil imaginar que el estilo gerencial en estos años no distaba mucho del estilo predominante en décadas anteriores. Sin embargo, la profesionalización del trabajador venezolano debe haberse modificado a estilos más modernos en la conducción de gente.

With this picture, it is not hard to imagine that the managerial style in these years was not very different from the predominant style in previous decades. However, the professionalization of the Venezuelan worker must have been modified to more modern styles in the management of people.

Adicionalmente, estoy seguro de que las diferentes culturas corporativas han incorporado estilos gerenciales propios y afines con sus códigos propios de conducción de gente, que se han apartado de estilos arcaicos.

Additionally, I am sure that the different corporate cultures have incorporated their own managerial styles and related to their own codes of management of people, which have departed from archaic styles.

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nombre seccion

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b management Y llegaron los chicos del milenio

And the Millennials arrived

Los chicos del milenio se han hecho populares al punto que ya han sido desplazados por los “centennials” (que muy pronto serán igualmente desplazados por una nueva generación), y todavía les son atribuidas muchas de las conductas que mueven el mundo de hoy.

Millennials have become so popular to the point that they have already been replaced by the “centennials” (who will soon be equally replaced by a new generation), and yet many of the behaviors that move the world today are still attributed to them.

Su llegada, y de ahí su fama, coincide con el despegue del internet, la era digital y las telecomunicaciones. La inmediatez se convirtió en una constante y los nativos digitales desplegaron unas habilidades cónsonas con el desarrollo bajo el cual se estaban desenvolviendo.

Their arrival, and hence their fame, coincides with the takeoff of the internet, the digital age and telecommunications. Immediacy became a constant and digital natives displayed skills in line with the development under which they were evolving.

Dichas generaciones no están tan preocupadas por el salario (exigiendo que este sea competitivo), ni el crecimiento vertical. Les motivan más los proyectos retadores, el salario emocional e incluso una visión hacia el emprendimiento en el corto plazo. No están dispuestos a comprometer su salud a costa de la estabilidad en el trabajo, teniendo una orientación hacia el bienestar personal, organizacional, social y ambiental.

These generations are not worried too much about salary (demanding that it be competitive), nor vertical growth. They are mostly motivated by challenging projects, emotional salary, and even a vision for short-term entrepreneurship. They are not willing to compromise their health at the expense of stability at work, having an orientation towards personal, organizational, social and environmental well-being.

Con este panorama… ¿cómo es posible mantener un estilo del siglo XX en el siglo XXI? Es frecuente escuchar innumerables quejas acerca de estas nuevas generaciones que exigen respeto por encima de las canas. Pareciera que ningún estilo gerencial es apropiado en este contexto, o que el rango gerencial ha perdido investidura, siendo desplazado por un liderazgo más cercano e inspirador.

With this picture, how is it possible to maintain a style of the 20th century in the 21st century? It is common to hear many complaints about these new generations that demand respect above the gray hair. It seems that no managerial style is appropriate in this context, or that the managerial rank has lost investiture, being replaced by a closer and inspiring leadership.

Complica aún más el panorama el hecho de que conviven en la actualidad 4 o 5 generaciones en una misma organización: los baby boomers (¿de salida?), los X, los millennials y los centennials. Los primeros, autodenominados “silver workers”, han tomado un segundo aire (tercero o cuarto tal vez) y participan activamente en la dinámica organizacional, tanto formando parte del “headcount” de la empresa como de asesorías o emprendimientos vinculados a esta. Hay quienes se atreven a afirmar que el liderazgo, incluso, está demodé, siendo desplazado por una actitud que no denota superioridad sino corresponsabilidad. Ser, por tanto, más influenciador que líder, parece ser la nueva tendencia. Ser “jefe” parece haber perdido brillo, acorde 14

The picture is further complicated by the fact that 4 or 5 generations currently coexist in the same organization: baby boomers (leaving?), Generation X, millennials and centennials. Baby boomers, self-proclaimed “silver workers”, have taken a second breath (third or fourth perhaps) and actively participate in the organizational dynamics, both as part of the company’s “headcount” and in consulting or entrepreneurship linked to it. There are those who dare to affirm that leadership is even outdated, being replaced by an attitude that does not show superiority but co-responsibility. Therefore, being more an influencer than leader seems to be the new trend. Being the “boss” seems to have lost its shine, according to past schemes, unless the business 377

management con los esquemas pasados, a menos que la jefatura sea solo una clasificación organizativa y no un símbolo de estatus.

Éramos muchos…y llegó el COVID-19 Por si fuera poco, apareció la pandemia, viniendo a revolucionar todo el quehacer de la existencia humana, en especial al mundo laboral. Las cosas ya venían acelerándose inéditamente. Lo que tardaba cientos de años, décadas luego, lustros incluso, se transformó en meses. Las medidas de distanciamiento social y la reclusión en nuestros hogares a través del teletrabajo están seguramente modificando a la gerencia mundial y, naturalmente, a la venezolana.

¿Cómo gerenciar en la actualidad? Puedo afirmar cómo no gerenciar en la llamada nueva normalidad. Todo lo que se asemeje a control, es ya totalmente ineficiente. En su lugar, hablaremos de la confianza con indicadores y entregables claros. Hablaremos de la inclusión real, más allá de la validez aparente. Es el tiempo de los resultados precisos y rápidos. Mi madre decía que cuando no se cambia voluntariamente, la vida te obliga a cambiar. Sabias palabras. ¿Qué piensa usted?

leadership is only an organizational classification and not a status symbol.

And then... the COVID-19 arrived As if that were not enough, the pandemic appeared, coming to revolutionize all the work of human existence, especially our working lives. Things were already accelerating unprecedentedly. What took hundreds of years, decades later, or even lustrums, turned into months. The social distancing measures and confinement in our homes through teleworking are surely changing the world of management, and naturally, the Venezuelan one.

How to manage today? I can say how not to manage in the so-called new normal. Anything that resembles control is already totally inefficient. Instead, we will talk about trust with clear and deliverable indicators. We will talk about real inclusion, beyond apparent validity. It’s time for fast and accurate results. My mother used to say that when you don’t change voluntarily, life forces you to change. Wise words. What do you think? b

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Construyendo país a través del desarrollo empresarial y social con sello VenAmCham: una historia empresarial de 70 años Alejandro E. Cáceres Experto en Historia Empresarial y Estrategia

n 1950 nace The American Chamber of Commerce of Venezuela, como una iniciativa de Robert T. Brinsmade, su primer presidente, junto con Livingston Bunzi y un conjunto de líderes de empresas estadounidenses y venezolanos. El propósito inicial de la Cámara fue promover el intercambio y comercio entre Venezuela y los Estados Unidos de América, llevando adelante actividades para impulsar e incentivar intereses recíprocos en los sectores agrícola, minero, industrial, financiero y comercial. La Cámara, para 1960, cambia su nombre a Cámara Americana de Comercio de Venezuela, y en 1975 adopta su denominación actual, la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria, mejor conocida como VenAmCham. En sus primeros años, su foco fundamental fue fortalecer y consolidar las membresías iniciales, y, partiendo de un núcleo de una decena de empresas en su fundación, creció rápidamente hasta contar más de un centenar en 1953. Sin embargo, producto de cambios en las legislaciones comerciales entre las dos naciones, la Cámara inmediatamente entró en acción con otros grupos empresariales para asegurar la continuación de exportaciones petroleras ininterrumpidas a EE.UU. Con esto hubo logros muy importantes que dieron inicio a un compromiso en la defensa de los intereses comerciales de los empresarios con operaciones en Venezuela, que se puso en evidencia con gestiones a lo largo del tiempo en múltiples sectores de la industria; esfuerzos para permitir a las exportaciones venezolanas tradicionales y no tradicionales preservar espacios y contar con preferencias arancelarias y, de esa manera, contribuir a la aniversario venamcham

Building a country through business and social development with the VenAmCham seal: a 70-year business history

he American Chamber of Commerce of Venezuela was born in 1950, as an initiative by Robert T. Brinsmade, its first president, alongside Livingston Bunzi and a group of leaders of US and Venezuelan companies. The initial purpose of the Chamber was to promote exchanges and trade between Venezuela and the United States of America, carrying out activities to promote and encourage reciprocal interests in the agricultural, mining, industrial, financial and commercial sectors. In 1960, The Chamber changed its name to Cámara Americana de Venezuela, and in 1975 it adopted its current name, Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria, best known as VenAmCham. In its early years, its fundamental focus was to strengthen and consolidate the initial memberships, and starting from a nucleus of a dozen companies at its foundation, it grew rapidly to more than a hundred in 1953. However, as a result of changes in the commercial laws between the two nations, the Chamber immediately went into action with other business groups to ensure the continuation of uninterrupted oil exports to the US. There 17

b COVER STORY industrialización de Venezuela. Al mismo tiempo, incentivó el establecimiento de inversiones foráneas en el país, brindando apoyo a inversionistas para facilitarles establecerse, a través de información y asesoría, lo cual es la génesis de una vocación permanente de volcarse a las necesidades de sus afiliados. La historia empresarial ha brindado evidencia del rol fundamental de las compañías para el desarrollo económico y, a su vez, de lo relevante que son las instituciones que agrupan empresas -como las cámaras binacionales- para la industrialización de los países y el estímulo al comercio, brindando mecanismos formales para que las organizaciones se interrelacionen, resuelvan conflictos, fortalezcan sus redes, e intercambien información que les permitan desarrollar capacidades que terminen en convertirse en ventajas competitivas para adaptarse al ritmo de los tiempos y continuar operando de forma sostenida y sostenible. VenAmCham no es excepción, dado que, a lo largo de su historia, además de la defensa de los intereses venezolanos en EE.UU., otros rasgos distintivos han caracterizado esta institución, entre los que destacan: institucionalidad, organización y cultura, membresía, comités que responden a las necesidades de sus afiliados, eventos y visitas de personalidades con “sello VenAmCham”, publicaciones, responsabilidad social, y fortalecimiento de mecanismos de resolución de conflictos.

La institucionalidad VenAmCham ha venido refinando su estructura de gobernanza con el fin de mantener a la institución fiel a su razón de ser, evitando que se establezcan agendas personales, procurando conservar la postura apolítica y de prudencia que debe caracterizar a una cámara binacional, y con un proceso de toma de decisiones estructurado que privilegie el consenso. Esto lo ha logrado a través de una junta directiva diversificada y multiempresarial, que tenga representantes venezolanos y de otras nacionalidades, seleccionados a través de un sistema profesional y objetivo, llevado adelante por su Comité de Nominaciones, que elige a los nuevos directores, considerando temas de género, sectores y categorías. Los períodos de permanencia en la presidencia, la junta directiva y el comité ejecutivo son rigurosamente respetados, para asegurar una rotación permanente y que estén 18

were very important achievements that began a commitment to defending the business interests of entrepreneurs with operations in Venezuela, which was evidenced by efforts over time in multiple sectors of the industry; efforts to allow traditional and non-traditional Venezuelan exports to maintain spaces and have tariff preferences and, thereby, contribute to the industrialization of Venezuela. At the same time, it encouraged the establishment of foreign investments in the country, providing support to investors to make it easier for them to establish themselves, through information and advice, which is the genesis of a permanent vocation to focus on the needs of its members. Business history has provided evidence of the fundamental role of companies for the economic development and also, of the relevance of the institutions that bring together companies -such as binational chambers- for the industrialization of countries and the stimulation of trade, providing formal mechanisms for organizations to interrelate, solve conﬂicts, strengthen their networks, and exchange information that allow them to develop capacities that end up becoming competitive advantages to adapt to the rhythm of the times and continue to operate in a sustained and sustainable way. VenAmCham is no exception, since, throughout its history, in addition to the defense of Venezuelan interests in the United States, other distinctive features have characterized this institution, among which the following stand out: institutionality, organization and culture, membership, committees that respond to the needs of their members, events and visits by personalities with the “VenAmCham seal”, publications, social responsibility, and strengthening of dispute resolution mechanisms.

Institutionality VenAmCham has been reﬁning its governance structure in order to keep the institution faithful to its purpose, avoiding the establishment of personal agendas, trying to maintain the apolitical and prudent stance that should characterize a binational chamber, and with a structured decision-making process that favors consensus. This has been achieved through a diversiﬁed and multi-company business 377

COVER STORY representados los sectores empresariales más relevantes por los líderes de las empresas, permitiendo que por su sala de juntas haya pasado lo mejor del talento ejecutivo local y multinacional. Cada presidente de la Cámara, en los rigurosos dos años que puede estar como máximo al frente de la institución, ha impreso un estilo y demostrado un gran compromiso al dedicar tiempo a la Cámara, que en ocasiones puede ser sustancial, balanceándolo con la ya retadora agenda de la empresa que lidera. La Cámara forma también parte de la Association of American Chambers of Commerce in Latin America and the Caribbean (AACCLA), de la cual fue uno de sus fundadores en 1967, espacio donde fortalece su vinculación con la U.S. Chamber of Commerce, así como también comparte mejores prácticas, busca atender retos comunes entre las cámaras y facilitar a sus empresas aﬁliadas el desarrollo de redes de contacto, a efectos de estimular el intercambio comercial no solo con EE.UU. sino entre los países de origen de las cámaras que forman parte de esta asociación.

Organización y cultura La organización en VenAmCham ha venido evolucionando desde poco más de una decena de empleados en sus primeras décadas a un centenar hacia el 2000, producto de la adopción de una nueva estructura, que a la postre no entregó los resultados esperados. Luego de una racionalización, fue llevada al cerca de medio centenar con los que hoy cuenta, conformada por un equipo altamente profesional, operando en sus oﬁcinas en Caracas y el interior del país. Una presencia que ha resultado clave para la institución es la del gerente general, que vincula al equipo de trabajo con la junta directiva y el presidente, y debe atender los retos estratégicos que estos dos últimos le encomienden, pero, a su vez, los aspectos cotidianos y operativos de la gestión, todo lo cual requiere que el gerente general cuente con dotes diplomáticos, comunicacionales, estratégicos y gerenciales, a lo que se añade la habilidad de desarrollar un equipo que, con el pasar de los años, es cada vez más joven. La gran mayoría de quienes han ocupado la gerencia general a lo largo de la historia de la Cámara, lo han hecho por más de una década, un caso particular en tiempos cuando las posiciones se ocupan por lapsos cada vez aniversario venamcham

board of directors, which has representatives from Venezuela and other nationalities, selected through a professional and objective system, carried out by its Nominating Committee, which elects the new directors, considering things such as gender, sectors and categories. The period of permanence in the presidency, the board of directors and the executive committee are strictly respected, to ensure a permanent rotation and that the most relevant business sectors are represented by the leaders of the companies, allowing the best of local and multinational executive talent to pass through its boardroom. Each president of the Chamber, in the strict two years that he can be at the head of the institution, has impressed a style and demonstrated a great commitment by dedicating time to the Chamber, which at times can be substantial, balancing it with the already challenging agenda of the company he leads. The Chamber is also part of the Association of American Chambers of Commerce in Latin America and the Caribbean (AACCLA), of which it was one of its founders in 1967, a space where it strengthens its ties with the U.S. Chamber of Commerce, as well as sharing best practices, seeking to address common challenges between chambers and facilitate its afﬁliated companies the development of contact networks, in order to stimulate commercial exchange not only with the US but also between the countries of origin of the chambers that are part of this association.

Organization and culture The VenAmCham organization has been evolving from just over a dozen employees in its first decades to a hundred around the year 2000, because of the adoption of a new structure, which ultimately did not deliver the expected results. After a rationalization, it was taken to the nearly fifty that it currently has, made up of a highly professional team, operating in its offices in Caracas and throughout the country. A presence that has been key for the institution is that of the general manager, who links the team and staff with the board of directors and the president, and must address the strategic challenges that the latter two entrust to 19

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b COVER STORY más cortos, asegurando que la cultura de la Cámara, otro aspecto fundamental en esta institución, se preserve. La cultura de VenAmCham está caracterizada por elementos como la puntualidad y la estructura en todas sus actividades, dado que los miembros de la junta directiva, por sus altas responsabilidades en sus organizaciones, requieren que, con la mayor eficiencia, se lleve a cabo el proceso de toma de decisiones, o los eventos donde participan. Otro elemento de la cultura es la disciplina financiera, que le ha permitido sortear retos importantes, caracterizada, por ejemplo, por una política de no llevar adelante proyectos que no le permitan cubrir los costos, ya que, si bien el propósito de la organización no es maximizar el retorno financiero, el mantener su solvencia le permitirá atender las necesidades de sus afiliados de forma sostenida y sostenible. Finalmente, está el concepto de mantener un protocolo de altura en todo lo que hace, atendiendo y cuidando todos los detalles con criterios de profesionalismo y excelencia. Todos estos elementos en su conjunto conforman lo que algunos han denominado el “sello VenAmCham”.

La membresía Del núcleo inicial de empresas estadounidenses que dieron origen a la Cámara, a las 755 empresas aﬁliadas y los más de 4.500 ejecutivos inscritos al 30 de septiembre de 2020, VenAmCham ha desarrollado un riguroso proceso a través de su comité de membresía para procurar que quienes formen parte de la institución sean empresas de altos estándares éticos, que compartan visiones y valores comunes, lo cual supone un conjunto de etapas que involucran incluso a su junta directiva, mitigando el riesgo de incorporar empresas con algún grado de opacidad. Esto ha permitido tener a prestigiosas empresas multinacionales de Norteamérica y el mundo, así como también empresas locales. En la actualidad, más del 80 % de las empresas son venezolanas, consistente con una tendencia a lo largo de las AmChams que forman parte de AACCLA, donde paulatinamente la proporción de empresas multinacionales estadounidenses y de otros países fue reduciéndose, y las locales fueron ganando espacios. Al mismo tiempo, los sectores donde hacen vida las empresas aﬁlia22

him; but at the same time the daily and operational aspects of management the association, all of which requires the general manager to have diplomatic, communication, strategic and managerial skills, to which is added the ability to develop a team that, over the years, is increasingly younger. The vast majority of those who have held the general management throughout the history of the Chamber, have done so for more than a decade, a particular case in times when positions are held for shorter and shorter periods, ensuring that culture of the Chamber, another fundamental aspect in this institution, is preserved. VenAmCham’s culture is characterized by elements such as punctuality and structure in all its activities, since the members of the board of directors, due to their high responsibilities in their organizations, require that the decision-making process and the events where they participate to be carried out with the greatest efficiency. Another element of the culture is financial discipline, which has allowed it to overcome important challenges, characterized, for example, by a policy of not carrying out projects that do not cover its costs, since, even if the purpose of the organization is not to maximize the financial return, maintaining its solvency will allow it to meet the needs of its affiliates in a sustained and sustainable way. Finally, there is the concept of maintaining a high protocol in everything the chamber does, attending and taking care of all the details with professionalism and excellence. All these elements together make up what some have called the “VenAmCham Seal”.

Membership From the initial core of US companies that gave rise to the Chamber, to the 755 afﬁliated companies and the more than 4,500 executives registered as of September 30, 2020, VenAmCham has developed a strict process through its membership committee to ensure that those who form part of the institution are companies with high ethical standards, that shares common visions and values, which represents a set of stages that even involve its board of directors, mitigating the risk of incorporating companies with some degree of opacity. This has allowed having prestigious multinational companies from North America and the world, as well as local companies. business 377

COVER STORY das fueron ampliándose, contando hoy -además de áreas tradicionales como empresas de manufactura, bancos, importadoras y telecomunicaciones- con la incorporación de empresas de sectores más noveles como ecoturismo, y hay una representación tanto de pequeñas, medianas y grandes empresas. Al igual que la proporción de empresas locales ha superado a las foráneas en la membresía, también ha ocurrido lo propio con los ejecutivos que representan a los afiliados como sus presidentes o gerentes generales, ya que, de ser inicialmente expatriados estadounidenses en su mayoría, han dado paso a expatriados latinoamericanos, hasta llegar en la actualidad a coexistir con ejecutivos venezolanos; una muestra del desarrollo de talento local por parte de las empresas. Esto tuvo sus implicaciones incluso en los estándares de lenguaje de la Cámara, ya que, de unos orígenes en los que su comunicación era en habla inglesa, en los últimos treinta años fue adaptándose a las realidades de los cambios en su membresía, pasando a ser bilingüe. Para muchos ejecutivos de las empresas afiliadas, hacer presencia en VenAmCham es de gran valía al momento en que asumen su rol al frente de sus empresas. Desde sus orígenes en los años cincuenta, cuando era su punto de contacto inicial con diferentes actores relevantes en el país, participar en la Cámara en la actualidad les ayuda a entender las particularidades del contexto, desarrollar redes de contacto y oportunidades de negocio con otras afiliadas, e incluso poder ganar credenciales para que sean promovidos a otras posiciones en sus organizaciones.

Comités que responden a las necesidades de sus aﬁliados En estas siete décadas, pero con particular fuerza en las últimas tres, los comités de la Cámara han sido el puntal fundamental para volcarse a las necesidades de sus aﬁliados. En cada uno de ellos, los participantes, ejecutivos de primera línea en las diferentes disciplinas y sectores que conforman la estructura de comités, preparan información para que los miembros estén bien enterados de la diversidad de temas que les pueden ser relevantes a ellos y sus empresas, apoyados por un coordinador de comité interno. Las contribuciones de los comités para el aniversario venamcham

Currently, more than 80% of the companies are Venezuelan, consistent with a trend throughout the AmChams that are part of AACCLA, where gradually the proportion of multinational companies from the United States and other countries was decreasing, and local companies were gaining spaces. At the same time, the sectors where the affiliated companies make life were expanding, counting today -in addition to traditional areas such as manufacturing companies, banks, importers and telecommunications- with the incorporation of companies from newer sectors such as ecotourism, with a representation of small, medium and large companies. Just as the proportion of local companies has surpassed foreign companies in membership, the same has also happened with the executives who represent the affiliates as their presidents or general managers, since, they went from being initially mostly American expatriates, to having Latin American expatriates, and today they coexist with Venezuelan executives; a sample of the development of local talent by companies. This had its implications even in the language standards of the Chamber, since, from its origins in which the communication was in English, in the last thirty years it has been adapting to the realities of the changes in its membership, becoming bilingual. For many executives of the affiliated companies having a presence at VenAmCham is invaluable when they assume their role at the head of their companies. Since the 1950s, when it was their initial meeting point with different relevant actors in the country, participating in the Chamber today helps them to understand the particularities of the context, to develop contact networks and business opportunities with other affiliates, and even be able to earn credentials to be promoted to other positions in their organizations.

Committees that respond to the needs of their members In these seven decades, but with particular emphasis in the last three, the chamber’s committees have been the mainstay in addressing the needs of their members. In each of them, the participants, front-line executives in the different disciplines and sectors that make up 23

b cover story desarrollo empresarial de Venezuela inician de forma muy temprana, como por ejemplo en los cincuenta y tempranos sesenta, cuando la Cámara jugó un rol crucial en el surgimiento de la disciplina de relaciones industriales y de la gerencia de recursos humanos, al traer a Venezuela el primer curso en esta materia, dentro de las actividades de uno de sus comités principales, el de Human Relations, así como también las actividades de uno de sus comités más tradicionales, el de Impuestos y Temas Regulatorios, que ha resultado en un punto de encuentro de gran valía para que la comunidad de negocios pueda ganar un mejor entendimiento de los cambios en las regulaciones relacionadas. La experticia y conocimiento que ha desarrollado la Cámara, producto de este último comité, llevó a que tuviese un rol consultivo con diversos actores del país al momento de estudiar cambios en legislaciones. Más recientemente, la Cámara ha buscado estrechar vínculos con las universidades y generar sinergias para el desarrollo de capacidades. Los comités se han convertido, con el pasar del tiempo, en el punto de encuentro por excelencia de los ejecutivos con sus pares, con el apoyo de expertos en las diferentes materias que resulten de importancia, así como para compartir experiencias en las rondas de discusión, generando una camaradería entre los miembros, llegando al punto en que, ante determinados retos, los miembros de un comité, aun siendo competidores, se apoyan. De allí que, para muchos líderes empresariales, una de las principales fuentes de valor de la Cámara, en toda su historia, emana de sus comités.

Eventos con sello VenAmCham Desde sus inicios, la actividad de eventos en VenAmCham ha sido muy intensa, siendo, junto con sus comités, el punto de encuentro de la comunidad de empresas y ejecutivos que agrupa. Esto ha incluido desde sus asambleas anuales, revestidas del protocolo y tradición inherente a su cultura, hasta visitas de importantes personalidades estadounidenses en los negocios y en la política que fueron objeto de atenciones, así como también de personalidades locales de todos los sectores de la sociedad. En los años setenta y ochenta, la Cámara desarrolló almuerzos mensuales que llegaron a 24

the committee structure, prepare information so that the members are well informed of the diversity of topics that may be relevant to them and their companies, supported by an internal committee coordinator. The contributions of the committees for the business development of Venezuelan began very early in the 1950s and early 1960s, when the Chamber played a crucial role in the emergence of the discipline of industrial relationships and human resource management, by bringing to Venezuela the ﬁrst course in this subject, within the activities of one of its main committees, Human Relations, as well as the activities of one of its more traditional committees, Tax and Regulatory Issues, which has resulting in a valuable meeting point for the business community to gain a better understanding of changes in related regulations. The expertise and knowledge that the Chamber has developed, within this latter committee, led the chamber to have a consultative role with several actors in the country when studying changes in legislation. More recently, the Chamber has sought to strengthen ties with universities and generate synergies for capacity development. The committees have become, over time, the meeting point par excellence of executives with their peers, with the support of experts in the different matters of importance, as well as to share experiences in the discussion rounds, generating a camaraderie among the members, reaching the point where, faced with certain challenges, the members of a committee, even though they are competitors, support each other. Hence, for many business leaders, one of the Chamber’s main sources of value, throughout its history, comes from its committees.

Events with the VenAmCham stamp Since its creation, the event activity at VenAmCham has been very intense, being, along with its committees, the meeting point for the community of companies and executives that it brings together. This has included everything from their annual assemblies, covered in the protocol and tradition inherent in their culture, to visits from important American personalities in business and politics who were the object of attention, as well as local personalities from all sectors of society. business 377

b cover story contar con más de trescientas personas, para contribuir al desarrollo de redes de relaciones entre los ejecutivos de las empresas, y con otros actores importantes de la vida nacional. Esto dio paso a eventos mucho más focalizados en los últimos treinta años para conectar con las necesidades de los aﬁliados y otros actores relevantes, como los eventos emblemáticos de Enfoque Económico y Financiero, y los de Perspectivas Económicas (primero de su estilo en el país) y ¿Cómo presupuestar?, a los cuales hace 20 años se le agregaron dos importantes eventos enfocados en la responsabilidad social empresarial, como son el Perspectivas Sociales y el Simposio de RSE. Adicionalmente, la Cámara ha destacado como fuente de formación gerencial con foros, talleres y seminarios y con la creación durante los últimos cinco años de espacios especializados como el Break Empresarial y el Café con Expertos o los BV Conversations lanzados en este año 2020. Una muestra de cómo estos eventos han ido adaptándose a los cambios en el contexto, y de la forma cómo la Cámara ha buscado impulsar cambios positivos en la sociedad, tiene que ver con el rol de la mujer como líder. Tradicionalmente, la Cámara celebraba el evento del Día de la Secretaria como una atención a aquellas mujeres que ocupaban ese rol en las empresas, y que fue uno de los puntales iniciales para su incorporación en las empresas. Sin embargo, reconociendo un hecho que ya era incontrovertible: la mujer ocupando posiciones de alta responsabilidad en las organizaciones -evidenciado incluso en la Cámara, donde una mujer había sido su presidente- evolucionó este evento al Women Leadership Summit, que desde 2019 resalta el esfuerzo y los logros de las líderes que hacen vida en la comunidad empresarial venezolana.

Revistas y Publicaciones En sus bases fundacionales, la Cámara siempre ha considerado a sus publicaciones como uno de los brazos principales para atender las necesidades de sus aﬁliados. Iniciando con su publicación bandera, la revista Business Venezuela (hasta 1968 denominada “Review”), complementada por la Revista de la Alianza Social (desde 2001) y la revista MARC sobre los Medios Alternativos para la Resolución de Conﬂictos (publicada desde 2017). En estas publicaciones, 26

In the seventies and eighties, the Chamber held monthly lunches that reached more than three hundred people, to contribute to the development of networks of relationships between company executives, and with other important actors in the national life. This led to much more focused events in the last thirty years to connect with the needs of members and other relevant actors, such as the emblematic events of the Economic and Financial Approach, and the Economic Perspectives (ﬁrst of its kind in the country) and How to budget?, to which two important events focused on corporate social responsibility were added 20 years ago, such as the Social Perspectives and the CSR Symposium. Additionally, the Chamber has stood out as a source of management training with forums, workshops and seminars and with the creation during the last ﬁve years of specialized spaces such as the Business Breaks and the Coffee with Experts, or the BV Conversations launched in this year 2020. An example of how these events have been adapting to changes in the context, and the way in which the Chamber has sought to promote positive changes in society, has to do with the role of women as leaders. Traditionally, the Chamber held an event during Secretary’s Day as an attention to those women who occupied this role in companies, and which was one of the initial pillars for their incorporation into companies. However, recognizing a fact that was already incontrovertible: women occupying positions of high responsibility within organizations -evidenced even in the Chamber, where a woman had been its president- evolved this event to the Women Leadership Summit that since 2019 highlights the effort and the achievements of the leaders who make life in the Venezuelan business community.

Magazines and Publications As one of its pillars, the Chamber has always considered its publications as one of the main arms to attend to the needs of its members. Starting with its ﬂagship publication, the Business Venezuela magazine (called “Review” until 1968), and supplemented with the Social Alliance Magazine (since 2001) and the MARC magazine on Alternative Dispute Resolution business 377

cover story hoy potenciadas con el uso de la tecnología de internet y las redes sociales para ampliar su acceso, son publicados también reportes especiales que profundizan sobre materias relevantes, así como también el principal estudio realizado anualmente por la Cámara: el reporte de Top 100 Companies, el cual ha ganado un lugar de referencia entre los estudios económicos y rankings empresariales a nivel nacional.

(published since 2017). In these publications, today enhanced with the use of Internet technology and social networks to expand their access, special reports are also published that delve into relevant matters, as well as the main study carried out annually by the Chamber: the Top 100 Companies report, which has earned a place of reference among economic studies and business rankings nationwide.

También, a lo largo del tiempo, se emprendieron iniciativas como el Yearbook, que servía como un directorio con información de las empresas aﬁliadas y sus ejecutivos miembros, el Annual Report, enfocado en un resumen de las principales actividades de la Cámara, y la guía Living in Venezuela, para facilitar a los ejecutivos expatriados a establecerse en Venezuela.

In addition, over time, initiatives were undertaken such as the Yearbook, which served as a directory with information on the afﬁliated companies and their member executives, the Annual Report, focused on a summary of the main activities of the Chamber, and the guide Living in Venezuela, to facilitate expatriate executives to settle in Venezuela.

Varias han sido las publicaciones que ha realizado VenAmCham desde su fundación, entre los cuales resaltan Uslar Pietri y los Estados Unidos; Venezuela y Estados Unidos a través de 2 siglos; E-Commerce: la alternativa; En torno al país: reﬂexiones de empresas comprometidas con el desarrollo humano sostenible; Responsabilidad Social Empresarial en las Américas; Responsabilidad Social Empresarial: Visiones Complementarias; y La RSE en Perspectiva: Ideas para su diseño, implantación, desarrollo y evaluación.

VenAmCham has made several publications since its foundation, among which stand out Uslar Pietri and the United States; Venezuela and the United States through two centuries; E-Commerce: the alternative; Around the country: reﬂections of companies committed to sustainable human development; Corporate Social Responsibility in the Americas; Corporate Social Responsibility: Complementary Visions; and CSR in Perspective: Ideas for its design, implementation, development and evaluation.

Responsabilidad Social

Social Responsability

La responsabilidad social en Venezuela tiene raíces muy fuertes en la empresa privada, partiendo de las tradiciones de hombres de empresa que en el siglo 19 llevaron adelante obras de beneﬁcio social como la construcción de hospitales o el apoyo en desastres naturales. Este testigo luego pasó a las grandes empresas modernas, primero multinacionales y luego locales, que comienzan a operar en Venezuela a partir de los años 20, como las empresas petroleras de origen estadounidense y angloholandés, así como grupos económicos locales como el grupo Mendoza, Vollmer o Polar. Todo ello ocurre en Venezuela de forma sustancialmente temprana, en contraste con el resto del mundo, donde es hacia las últimas décadas del siglo 20 cuando la responsabilidad social es ampliamente aceptada como una función que toda organización debe tener para la continuidad de sus operaciones y su sostenibilidad.

Social responsibility in Venezuela has extraordinarily strong roots in the private enterprise, starting from the traditions of businessmen who in the 19th century carried out social beneﬁt works such as the construction of hospitals or support in natural disasters. This then was acquired by the large modern companies, ﬁrst multinationals and then local ones, which began to operate in Venezuela since the 1920s, such as oil companies of American and Anglo-Dutch origins, as well as local economic groups such as the Mendoza group, the Vollmer or Polar. All of this occurred in Venezuela relatively early, in contrast to the rest of the world, where it was towards the last decades of the 20th century when social responsibility was widely accepted as a function that every organization must have for the continuity of its operations and its sustainability.

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b cover story VenAmCham, ﬁel a esta tradición, ha venido llevando adelante en las últimas dos décadas una función altamente valorada por la sociedad a través de su Alianza Social, fundada en el año 2000, en el marco la celebración del medio siglo de la Cámara, para impulsar las iniciativas de responsabilidad social empresarial y fomentar programas sociales y políticas inclusivas que contribuyan a enfrentar el desafío de disminuir la pobreza y la exclusión social. A través de sus foros, importantes publicaciones, y desde la creación del Comité de Alianza Social en el año 2000, a su vez ha servido como un punto de encuentro para empresas que desean contribuir en diferentes áreas con la sociedad, así como también para organizaciones sociales con necesidades de recursos, pero también de herramientas para profesionalizarse y ser más efectivas en el cumplimiento de sus objetivos. Otro elemento de responsabilidad social que se ha incorporado tiene que ver con la cultura, en particular la música, ya que la Cámara, desde 2018, es un aliado de la Orquesta Sinfónica Gran Mariscal de Ayacucho, impulsando el arte y la cultura a través de la música orquestal.

VenAmCham, faithful to this tradition, has been carrying out in the last two decades a function highly valued by society through its Social Alliance, founded in 2000, within the half-century celebration of the Chamber, to promote corporate social responsibility initiatives and promoting inclusive social programs and policies that contribute to meeting the challenge of reducing poverty and social exclusion. Through its forums, important publications, and since the creation of the Social Alliance Committee in 2000, it has served as a meeting point for companies that wish to contribute in different areas with society, as well for social organizations with needs of resources, but also tools to professionalize and be more effective in meeting their objectives. Another element of social responsibility that has been incorporated has to do with culture, particularly music, as the Chamber, in 2018, became an ally of the Gran Mariscal de Ayacucho Symphony Orchestra, promoting art and culture through orchestral music.

Strengthening of Alternative Dispute Resolution mechanisms

La naturaleza de la actividad empresarial no está exenta de la posibilidad de desavenencias entre partes, por lo cual constituir mecanismos de solución de conflictos que sean eficientes en tiempo y costo, es una contribución que resulta apreciada por la comunidad de negocios. Capitalizando los cambios en legislación a finales de los noventa, un conjunto de miembros de la junta directiva de VenAmCham identificaron las ventajas que ofrecía el arbitraje como mecanismo de resolución de conflictos, y constituyeron en 1999 el Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje (CEDCA), dedicado a promover la utilización de la conciliación y el arbitraje como métodos alternativos para la resolución económica y efectiva de controversias, en el marco del ordenamiento jurídico nacional e internacional.

The nature of the business activity is not exempt from the possibility of disagreements between parties, which is why establishing dispute resolution mechanisms that are efﬁcient in time and cost is a contribution that is appreciated by the business community. Capitalizing on the changes in legislation at the end of the nineties, a group of members of VenAmCham’s board of directors identiﬁed the advantages offered by arbitration as an alternative dispute resolution mechanism, and in 1999 constituted the Business Center for Conciliation and Arbitration (Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje –CEDCA- for Spanish), dedicated to promoting the use of conciliation and arbitration as alternative methods for the economic and effective resolution of disputes, within the framework of the national and international legal system.

En este recorrido de siete décadas por los rasgos distintivos de la que inicialmente fuese The American Chamber of Commerce of Venezuela, hoy conocida como la Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria o VenAmCham, se pone en evidencia el legado de una institución que ha procurado contribuir al desarrollo del país a través de la construcción del empresariado y el desarrollo social. b

In this seven-decade journey through the distinctive features of what was initially The American Chamber of Commerce of Venezuela, today known as the Cámara Venezolano-Americana de Comercio e Industria or VenAmCham, is shown the legacy of an institution that has sought to contribute to the development of the country through the construction of entrepreneurship and social development. b

Fortalecimiento de mecanismos resolución de conﬂictos

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AsdrĂşbal Oliveros Economista

opinion corner La fortuna del petróleo

The oil fortune

En la década de los 50, Venezuela se encontraba en medio de una transición a gobiernos más democráticos, luego de años de dictadura militar. Estos cambios vinieron acompañados del auge de la industria petrolera, consecuencia de una combinación de la Ley de Hidrocarburos, establecida en 1943, y el concepto del “fifty-fifty”, permitiendo tener un mayor control sobre la industria y percepción de sus ingresos, además, de una creciente demanda de crudo impulsada por conflictos y crecimiento económico de otros países. Para 1957, la producción petrolera se encontraba en 2,8 mb/d.

In the 1950s, Venezuela was in the midst of a transition to more democratic governments, after years of military dictatorship. These changes were accompanied by the rise of the oil industry, a consequence of a combination of the Hydrocarbons Law, established in 1943, and the concept of “fifty-fifty”, allowing a greater control over the industry and perception of its income, with the addition of a growing demand for crude oil driven by conflicts and economic growth in other countries. In 1957, oil production was 2.8M b/d.

Sustentada por aumentos en los precios del crudo en la década de los 70, la industria petrolera fue creciendo, formando cada vez más una parte fundamental de la economía venezolana. Así, la nacionalización de la industria petrolera se realiza en 1976 con la creación de Petróleos de Venezuela S.A (Pdvsa). Esto permitió épocas de bonanza, como lo fue el primer gobierno de Carlos Andrés Pérez (1974-1979), con ingresos que se multiplicaron. También se vio reflejado en aumentos en las importaciones, gasto público y el consumo. De hecho, el año 1981 registra el máximo histórico de PIB per cápita del país (con USD 14.385).

Sustained by increases in crude oil prices in the 1970s, the oil industry grew, increasingly forming a fundamental part of the venezuelan economy. Thus, the nationalization of the oil industry was carried out in 1976 with the creation of Petróleos de Venezuela S.A. (PDVSA). This allowed for good times, such as the first government of Carlos Andrés Pérez (1974-1979), with revenues that multiplied. It was also reflected in increases of imports, public expenditure and consumption. In fact, the year 1981 records the historical maximum of GDP per capita in the country (with USD 14,385).

Una acumulación de (buenas y malas) decisiones

An accumulation of (good and bad) decisions

No obstante, detrás de la historia exitosa del oro negro se encontraba una serie de distorsiones acumuladas por décadas de irresponsabilidad económica, con un aumento de la deuda externa. Así, el 18 de febrero de 1983, bajo el gobierno de Luis Herrera Campins, ocurre el famoso Viernes Negro, cuando el bolívar sufrió una devaluación de su valor respecto al dólar estadounidense. Luego de la suspensión de venta de divisas por varios días, se estableció Recadi, el cual controlaba la compra y venta de divisas a un tipo de cambio de VEB 4,3/ USD, cuando la paridad variable se encontraba alrededor de VEB 6/USD. Esto llevó a cada vez mayores niveles de inflación, fugas de capital, más controles de cambio, controles de precio y varias acusaciones de casos de corrupción, además de una pérdida de confianza y estabilidad del bolívar.

Still, behind the success story of black gold there were a series of distortions accumulated by decades of economic irresponsibility, with an increase in external debt. This is how, on February 18, 1983, under the government of Luis Herrera Campins, the famous Black Friday occurred, when the bolivar suffered a devaluation of its value against the US dollar. After the suspension of foreign currency sales fo r several days, Recadi, which controlled the purchase and sale of foreign currency at an exchange rate of VEF 4.3/USD when the variable parity was around VEF 6/USD, was established. This led to increasing levels of inflation, capital flight, more exchange controls, price controls and several accusations of corruption cases, in addition to a loss of confidence and stability of the bolivar.

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b opinion corner After his second term, Carlos Andrés PéTras su segunda toma del poder, Carlos Anrez seeked to carry out a macroeconomic drés Pérez busca realizar un programa maprogram with the aim of stabilizing the croeconómico con el objetivo de estabilizar recession. Among the proposed changes la recesión. Entre los cambios propuestos were the payment of taxes to the State, se encontraba el pago de impuestos al Esthe release of the controls on interest ratado, la liberación de las tasas de interés, tes, the elimination of la eliminación de la tasa the preferential exchande cambio preferencial, La nacionalización de la ge rate, the liberalization la liberación de precios industria petrolera se of prices and an increase y un aumento de las tarealiza en 1976 con la rifas de transporte. No creación de Petróleos de in transportation fees. However, the announceobstante, el anuncio de Venezuela S.A (Pdvsa) ment of this “Economic este “Paquete EconómiPackage” generated a co” generó revuelo en la stir in the population, leading up to the población, terminando en el Caracazo el 27 Caracazo on February 27 of 1992. This de febrero de 1992. Dicho suceso impidió event made it impossible to carry out all llevar a cabo todas las medidas originalthe measures originally proposed, accumente planteadas, acumulando heridas no mulating wounds that had not been fully del todo curadas en la economía venezolahealed in the venezuelan economy. This na. Es así como en 1994, bajo el gobierno is how in 1994, under the government of de Rafael Caldera, ocurre la crisis bancaria, Rafael Caldera, the banking crisis happepropiciada por la acumulación de un défined, caused by the accumulation of a high cit fiscal elevado, el cual requería de altos fiscal deficit, which required high levels niveles de endeudamiento para poder ser of indebtedness to be covered. Likewise, cubierto. Asimismo, dos años después se two years later there was a 180% variation lleva a cabo una variación de 180 % del tipo in the exchange rate. de cambio.

De otro festín humanitaria

catástrofe

From another feast to humanitarian catastrophe

Finalmente, Hugo Chávez asume la presidencia en 1999, del cual se pueden destacar las medidas sociales conocidas como las Misiones Bolivarianas, entre otras que aportaron al crecimiento del gasto público. Igualmente, se implementa Cadivi de la mano con la Ley de Ilícitos Cambiarios, la cual permitió una mayor escalada de los casos de corrupción, aprovechándose de este esquema cambiario.

Finally, Hugo Chávez assumed as president in 1999, and the social measures known as the Bolivarian Missions can be highlighted, among others, to have contributed to the growth of public expenditure. Likewise, Cadivi is implemented hand in hand with the Illegal Foreign Exchange Act, which allowed a greater rise of cases of corruption, taking advantage of this exchange scheme.

Con el pasar del tiempo se comienzan a ver políticas más intervencionistas, como son las expropiaciones de distintas tierras en el territorio nacional y la nacionalización de empresas de telecomunicaciones y energía. Adicionalmente, ocurre la devaluación del bolívar, al cual se le eliminan tres ceros y se le cambia su nombre a “bolívar fuerte”, una devaluación de más del 90 % del tipo de cambio para llegar a VEF 4,7/USD. Chávez cierra su mandato en 2013 con una producción petrolera de 2,8 mb/d.

With the passing of time, we began to see more interventionist policies, such as the expropriations of different lands in the national territory and the nationalization of telecommunications and energy companies. Additionally, the devaluation of the bolivar occurs, three zeros are eliminated and its name changed to “bolívar fuerte”, a devaluation of more than 90% of the exchange rate to reach VEB 4.7/USD. Chávez closes his presidential term in 2013 with an oil production of 2.8 mb/d.

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opinion corner Su sucesor, Nicolás Maduro, comenzó realizando la misma línea de acciones. Su primer mandato constó de altas tasas de inflación (7,2 % en promedio al mes según el BCV), deterioro de los servicios públicos, escasez de bienes y la existencia de un tipo de cambio preferencial determinado por el Gobierno. Se crean más esquemas cambiarios (Cencoex y Dicom), todos bajo la misma naturaleza que los anteriores.

His successor, Nicolás Maduro, began carrying out the same line of actions. His first term consisted of high inflation rates (7.2% on average per month according to the BCV), deterioration of public services, shortage of goods and the existence of a preferential exchange rate determined by the Government. More exchange schemes were created (Cencoex and Dicom), all under the same nature as the previous ones.

El contexto político y social ha sido turbio, caracterizado por protestas de calle, espeThe political and social context has been cialmente en 2014 y 2017, propiciando el murky, characterized by street protests deterioro de la reputación de Venezuela a and riots, especially in 2014 and 2017, leanivel internacional. Así, en julio de 2017, el ding to the deterioration of Venezuela’s Departamento del Tesoro de Estados Unireputation internationally. Thus, in July dos aplica sanciones directas a Maduro, 2017, the United States Department of the para luego ir aplicando mayores medidas, Treasury applied direct sanctions to Maespecialmente hacia el duro, and later applied sector petrolero, restringreater measures, esEl 18 de febrero de giendo cada vez más el pecially towards the oil 1983, bajo el gobierno contexto externo del país. sector, increasingly resde Luis Herrera Campins, tricting the country’s exEn noviembre de 2017 enternal context. ocurre el famoso tramos en un proceso hiViernes Negro perinflacionario, alcanzanIn November 2017, we do variaciones de precio entered a hyperinflatiode hasta 196,6 % mensualmente (en enero nary process, reaching price variations of de 2019, según el BCV), equivalente a preup to 196.6% per month (in January 2019, cios de bienes duplicándose en una semana according to the BCV), equivalent to the o apenas unos días. Una última (por los moprices of goods doubling in a week or mentos) devaluación de la moneda se da en just a few days. A last (for the time being) agosto de 2018, cuando se eliminan cinco devaluation of the currency occurred in ceros de la moneda y pasa a ser denominaAugust 2018, when five zeros were elimida como “bolívar soberano”. nated from the currency and it has since been denominated as “bolívar soberano”. Hasta los momentos, el oficialismo ha mostrado incapacidad y poca disposición para So far, the ruling party has shown inability mitigar los desequilibrios presentes en la and little willingness to mitigate the imbaeconomía venezolana. En este sentido, selances present in the venezuelan economy. guimos dentro de un entorno hiperinflaIn this sense, we remain within a hypercionario, lejos de recuperar confianza en inflationary environment, far from regaiel bolívar, tanto así que nos encontramos ning trust in the bolivar, so much so that en una dolarización transaccional de nivewe are at a transactional dollarization level les de 59,2 % para febrero de este año. A of 59.2%, as of levels for February 2020. In su vez, presentamos una contracción ecoaddition, we have never had an economic nómica nunca tan profunda y prolongada contraction so strong and prolonged (which (mayor a -50 % en siete años acumulados). now accumulates over 50% in the past seActualmente, con la llegada de la COVID-19 ven years). Currently, with the arrival of COal país, se han incrementado las vulnerabiliVID-19 in the country, the vulnerabilities of dades de la economía venezolana, presenthe venezuelan economy have increased, tando nuevos retos y planteando un futuro presenting new challenges and posing an incierto. b uncertain future. b aniversario venamcham

LA GENTE: E: la esencia del marketing People: the essence of marketing Carlos JimĂŠnez Conferencista y consultor en tendencias del mercado y marketing

MARKETING ntes de sentarme a escribir este artículo esta mañana, me desayunaba frente al televisor de la cocina, como es mi costumbre. Al encender el aparato, lo primero que vi fue un infomercial de un equipo para ejercitarse en casa que llamó poderosamente mi atención, aunque ese sería su único mérito conmigo. Ya te contaré por qué y cómo se relaciona esto con el tema de este artículo.

Desconozco si el producto publicitado cumple con algunas de sus promesas de venta, pero, definitivamente, las entrevistas con algunos de sus “clientes” y sus testimonios eran por mucho unas de las peores actuaciones que haya visto en mi vida. El comercial estaba plagado de frases preelaboradas y exageraciones manipuladoras. Verlo fue una especie de déjà vu que me trasladó al pasado del marketing. Ese donde el protagonista era el producto, y que Teodoro Levitt señalaba como miope en su célebre artículo “La Miopía del Marketing”, ese marketing de la era de la producción en masa.

I don’t know if the advertised product lives up to some of its sales promises, but the interviews with some of its “clients” and their testimonials were definitely by far some of the worst performances I have ever seen. The commercial was riddled with pre-made quotes and manipulative exaggerations. Seeing it was kind of a déjà vu that took me into the past of marketing. One in which the main character was the product, and that Theodore Levitt pointed out as myopic in his famous article “Marketing Myopia”, the marketing of the mass production era.

Los consumidores están empoderados y prefieren marcas que sean auténticas y útiles Por suerte, las cosas han cambiado. Ya los consumidores no están en desventaja frente a las empresas. No solamente están más informados gracias a Internet, sino que, además, tienen la capacidad de opinar e incluso de articularse en los medios sociales alrededor de una causa. Si algo no les gusta o sienten que una marca los engaña, o no es responsable e inclusiva, son capaces de complicarle la vida, y vaya que tenemos ejemplos para compartir. Los consumidores de hoy valoran no solamente la calidad de los productos, que definitivamente sigue siendo un atributo importante para muchas categorías, sino que también le dan peso a otros aspectos como la autenticidad. De hecho, según el último estudio de Tendencias Digitales en América Latina, el 50% de los entrevistados declara admirar una marca por ser auténtica, lo cual comprende elementos tales como: sinceridad, tradición, propósito, compromiso con la calidad e innovación. En este contexto, muchas empresas se han visto en la obligación de cambiar la manera de relacionarse con sus clientes. aniversario venamcham

efore I sat down to write this article this morning, I was having breakfast in front of the TV in the kitchen, as I usually do. When I turned on the device, the first thing I saw was an infomercial of a home exercise equipment that caught my attention, although that would be its only merit with me. I’ll tell you how and why this relates to the topic of this article.

Consumers are empowered and prefer brands that are authentic and useful Fortunately, things have changed. Consumers are no longer at a disadvantage compared to companies. Not only are they more informed thanks to the Internet, but they also have the ability to comment and even navigate on social media around a cause. If they do not like something or feel that a brand is deceiving them, or is not responsible and inclusive, they are capable of complicating its life, and we have a couple of examples to share. Today’s consumers value not only the quality of products, which definitely remains as an important attribute for many categories, but they also give importance to other aspects such as authenticity. In fact, according to the latest study by Tendencias Digitales in Latin America, 50% of those interviewed indicate that they admire a brand for being authentic, which includes elements such as: honesty, tradition, purpose, commitment to quality and innovation. In this context, many companies have been forced to change the way they relate to their customers. 37

b marketing También la crisis del COVID-19 ha impactado en las expectativas de los consumidores con las marcas, haciendo que los mismos valoren mucho más la conveniencia. Es así como, según el mismo estudio de Tendencias Digitales realizado durante la pandemia, aquellas características relacionadas con la conveniencia, donde se incluyen: utilidad (resuelven los problemas de la gente), disponibilidad en medio de la crisis y funcionalidad (cumplen su función básica), han experimentado un importante crecimiento. Igualmente, la utilidad es la principal expectativa de los consumidores con las marcas en medio de la crisis, y es el tercer atributo para admirar una marca en América Latina.

Si los consumidores cambian, también el marketing cambia Son muchos los cambios que ha experimentado el marketing en los últimos 20 años. Quizás el más evidente está relacionado con el uso de los medios electrónicos, que ya comprende muchos aspectos en sí mismo, entre ellos:

1. Aumento en la adopción de internet, lle-

gando a una penetración poblacional del 60 % a nivel mundial y del 70 % en América Latina.

2. Conexión a internet desde los dispositivos móviles, ampliando las posibilidades de conexión a cualquier hora y lugar, entre ellos el punto de venta.

3. Posibilidad de buscar información a través de los motores de búsqueda y ahora utilizando los asistentes digitales mediante comandos de voz.

4. Surgimiento de los medios sociales, los cuales permiten que los consumidores también publiquen contenidos y se formen comunidades alrededor de estos contenidos. Definitivamente, los mercados son conversaciones.

5. El aumento del comercio electrónico ha

convertido al medio en un mercado. Hoy día los consumidores pueden comprar no solo en sitios de eCommerce, sino también a través de las redes sociales y de aplicaciones de mensajería instantánea. 38

Also, the COVID-19 crisis has impacted on consumer expectations with brands, making them value convenience much more. Thus, according to the same Tendencias Digitales study carried out during the pandemic, those characteristics related to convenience, which include: utility (they solve people’s problems), availability in the middle of the crisis and functionality (they fulfill their basic function), have experienced a significant growth. Likewise, utility is the main expectation of consumers with brands in the middle of the crisis, and it’s the third attribute to admire a brand in Latin America.

If consumers change, so does marketing There are many changes that marketing has undergone in the last 20 years. Perhaps the most obvious is related to the use of electronic media, which already includes many aspects in itself, among them:

1. Increase in internet adoption, reaching a population insertion of 60% worldwide and 70% in Latin America. 2. Internet connection from mobile devi-

ces, expanding the connection possibilities at any time and place, including the point of sale.

3. Opportunity to search for information

through search engines and now using digital assistants using voice commands.

4. Emergence of social media, which

allows consumers to also publish content and create communities around this content. Markets are definitely conversations.

5. The rise of electronic commerce has

turned the media into a market. Today consumers can buy not only on eCommerce sites, but also through social media and instant messaging applications.

But this change does not stop there. More recently, the rise of artificial intelligence, augmented reality and virtual reality, cloud computing and the Internet of Things, among other technologies, allow the autobusiness 377

Pero este cambio no se queda allí. Más recientemente el auge de la inteligencia artificial, la realidad aumentada y la realidad virtual, la computación en la nube y el Internet de las cosas, entre otras tecnologías, permiten la automatización del marketing y la integración de ambientes físicos, como las tiendas, con los medios digitales. Obviamente estos cambios en el mercado han exigido que las organizaciones también se adapten. La función de marketing se parece cada vez más a la tecnología. Ya no se trata solamente de comunicar de una manera persuasiva, como el comercial que comento al inicio, sino también de comprender mediante el análisis de datos los comportamientos emergentes y usar esos datos, incluso, para predecir esos comportamientos. Por su parte, la pandemia no ha hecho otra cosa que realzar la importancia de lo digital, llegando incluso a popularizarse chistes que hacen referencia a este virus como el principal impulsor de la transformación digital en los negocios. Pero esto no es un chiste, es una realidad. De hecho, en una encuesta realizada por Tendencias Digitales con el apoyo de VenAmCham para conocer las estrategias de respuesta de las empresas frente a la crisis, se encontró que un 77 % de las empresas entrevistadas reconoce que la tecnología es “muy importante” en los negocios actuales.

La esencia del marketing sigue siendo la misma: la gente Como se evidencia en las líneas anteriores, comprender la tecnología y aprender a usarla es clave para el marketing actual, pero está lejos de ser lo más importante. Así como todas estas innovaciones tecnológicas han impactado la vida de los consumidores, y el marketing las ha incorporado para hacerse más efectivo y eficiente, lo esencial sigue siendo la gente. Es por esto que, dentro de los temas clave del mercadeo hoy en día, se encuentran las experiencias con clientes y trabajadores, la personalización y las marcas con propósito. En todos estos temas se coloca al cliente de primero. aniversario venamcham

mation of marketing and the integration of physical environments, such as stores, with digital media. Obviously these changes in the market have required organizations to adapt as well. The marketing function is becoming more and more like technology. It is no longer just about communicating in a persuasive way, like the commercial I mentioned at the beginning, but also about understanding emerging behaviors through data analysis and using that data, even, to predict those behaviors. For its part, the pandemic has done nothing but enhance the importance of the digital, even becoming popular jokes that refer to this virus as the main driver of digital transformation in business. But this is not a joke, it is a reality. Actually, in a survey carried out by Tendencias Digitales with the support of VenAmCham to learn about the strategies behind the responses of companies during the crisis, it was found that 77% of the companies interviewed recognize that technology is “very important” in the currently while doing business.

The essence of marketing remains the same: people As evidenced in the previous lines, understanding technology and learning how to use it is key in today’s marketing, but it is far from being the most important thing. Just as all these technological innovations have impacted the lives of consumers, and marketing has incorporated them to become more effective and efficient, people still remaining as the essential issue. That’s why key marketing topics today include customer and worker experiences, personalization, and purposeful branding. In all these topics the customer is placed first. According to what Seth Godin proposes in his book This is Marketing: “Marketing is the generous act of helping someone to solve a problem, their problem”. But to achieve this, we must have a very good un39

b marketing De acuerdo con lo que propone Seth Godin en su libro Esto es Marketing: “Marketing es el acto generoso de ayudar a alguien a resolver un problema, su problema”. Pero para lograr esto, debemos comprender muy bien el contexto y, obviamente, los problemas, tareas y aspiraciones de los clientes. Esa esencia de aprender a escuchar debemos recuperarla y darle mayor espacio frente a un marketing ruidoso que solo busca hablar de sí mismo y de las bondades del producto. La sobreexposición mediática a los medios digitales y la menor atención de los clientes, nos están empujando a ser más auténticos y útiles en nuestras comunicaciones. Algunas otras ideas que comparte Seth Godin en este libro son las siguientes:

El marketing no es una batalla, ni una competición. El marketing no tiene que ser egoísta. Se trata de ayudar a otros a convertirse en lo que desean.

No empieces con una solución, sino con el problema. Encuentra un grupo al que quieras servir, conoce su problema y define el cambio que persigue.

La meta es encontrar la audiencia viable más pequeña que te entienda y se enamore del lugar a donde los quieres llevar.

Recuerda: si eres un profesional del marketing, estás en el negocio de hacer que los cambios ocurran.

La gente no desea tus productos o servicios. Ellos desean lo que estos pueden hacer por ellos. Ellos desean la forma en que los hacen sentir.

El futuro del marketing está, sin duda, ligado a la tecnología, como sucede en casi todos los ámbitos de los negocios, pero, definitivamente, también a una conexión más real con las necesidades de los clientes. b

derstanding of the context and obviously the problems, tasks and aspirations of the customers. We must recover that essence of learning to listen and give it more space in a noisy marketing that only seeks to talk about itself and the benefits of the product. Media overexposure to digital media and less customer attention are pushing us to be more authentic and useful in our communications. Some other ideas Seth Godin shares in his book includes the following:

Marketing is not a battle, nor a competition. Marketing doesn’t have to be selfish. It’s about helping others become what they want.

Don’t start with a solution, but with the problem. Find a group you want to serve, know their problem, and define the change they seek.

The goal is to find the smallest viable audience that understands you and falls in love with where you want to take them.

Remember: if you are a marketing professional, you are in the business of making changes occur.

People don’t want your products or services. They want what those products can do for them. They want the way it makes them feel.

The future of marketing is undoubtedly linked to technology, as is the case in almost all areas of business, but definitely, also linked to a more real connection with customer needs. b

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Committees: VenAmCham’s backbone

Comités: “La columna vertebral de VenAmCham” Desireé Lozano Zorrilla

special report ura Uzcátegui, de la empresa Servinave y presidenta del Comité de Comercio Exterior comenta que“Pertenecer a un comité es comprometerse, contribuir, compartir y estrechar lazos comerciales entre empresas de reconocida trayectoria, con propósito y desarrollo que generan rentabilidad de la mano de un alto nivel de profesionales capacitados para ello”.

Al hablar de cámaras de comercio, el networking destaca como la base desde donde se tejen todas las relaciones que los afiliados a estas organizaciones pueden realizar. La manera de llevarlo a cabo varía, y en el caso de VenAmCham, una forma efectiva de asegurarse que estas dinámicas de intercambio sucedan es a través de sus comités. Rosa Mejuto, de la empresa Travieso Evans Arria Rengel & Paz y expresidenta del Comité de Propiedad Intelectual, menciona que “a lo largo del tiempo las reuniones han sido positivas, pues han logrado generar un networking importante y construir un sistema de apoyo entre los miembros, que ha derivado en el fortalecimiento de sus relaciones, tanto profesionales como de amistad”.

When talking about chambers of commerce, networking stands out as the base from which all the relationships are formed. The way to carry it out varies, and in the case of VenAmCham, an effective way to ensure that these exchange dynamics happen is through its committees. Rosa Mejuto, from the Law Firm of Travieso Evans Arria Rengel & Paz, and former president of the Intellectual Property Committee, mentions that “over time the meetings have been positive, since they have managed to generate an important networking and to build a support system among members, which has resulted in the strengthening of their relationships, both professional and in their friendship”.

Estos foros de discusión sectoriales, donde se puede intercambiar información de las diferentes áreas del que hacer nacional, estuvieron presentes prácticamente desde el inicio de la Cámara y, con el tiempo, se convirtieron en la columna vertebral de la organización, constituyéndose como grupos de trabajo con un ambiente seguro y confiable para compartir información del sector. En palabras del actual presidente del Comité Económico, Rafael Klemprer, quien representa a la empresa Trinalta y es miembro de la Junta Directiva de la Cámara, “en momentos de alta incertidumbre, cuando además los cambios en el mercado se producen a velocidades verdaderamente sorprendentes, la información que se obtiene participando en nuestros comités, tanto en calidad como en oportunidad, es francamente invaluable”.

These sectoral discussion forums, where information on different areas of national activity can be exchanged, have been present practically from the beginning of the Chamber and, over time, became the backbone of the organization, constituting working groups with a safe and reliable environment to share industry information. In the words of the current president of the Economic Committee, Rafael Klemprer, who represents Trinalta and who is a member of the Board of Directors of the Chamber, “in times of high uncertainty, when, in addition, changes in the market occur at really surprising speeds, the information obtained by participating in our committees, both in quality and opportunity, is truly invaluable”.

Para que el funcionamiento de estos comités pueda realizarse, cuentan con un presidente aniversario venamcham

ura Uzcátegui, from Servinave and president of the Foreign Trade Committee said that “Belonging to a committee is to commit, contribute, share and strengthen commercial ties between companies of recognized trajectory, with a purpose and development that generates profitability along with a high level of professionals trained for it”.

In order for these committees to function, they have a president and a vice president who, along with the Chamber’s Committee 43

b SPECIAL REPORT y un vicepresidente que, junto con la Gerencia de Comités e Información de la Cámara, coordinan el tema, los expositores y los invitados que tendrán en su reunión mensual. A partir de dinámicas muy sencillas de encuentros mensuales, los miembros de estos grupos comparten información de primera mano sobre la actualidad nacional del sector que los agrupa, e incluso de las mismas empresas que representan. En palabras de Francisco Mendoza, de la empresa Corporate Real Estate Advisory y presidente del Comité Inmobiliario, “obtener la oportunidad de intercambiar ideas y aportar un granito de arena en el mejor ámbito profesional y empresarial, son las mejores prácticas que puedas hacer con un sinfín de recursos”. Aunque se comenzara con un par de comités centrados en el aspecto financiero, el dinamismo nacional hizo que poco a poco se fuesen creando muchos más comités que respondieran a las necesidades de información en diferentes materias. Desde el Comité Impuestos, pasando por Productos de Consumo, Arbitraje, Mercadeo, Inversiones, Alimentos Procesados, Directores de Ventas, y otros, se han creado diversos espacios que se convirtieron en el punto de encuentro de gerentes que cuentan no solo con gran experiencia en sus respectivos campos, sino con compromiso por la excelencia y por la creación de nuevas posibilidades dentro de sus empresas y el entorno nacional. Luis Emilio Vegas, de la empresa Vegas Gonzalez Binswanger, es expresidente del Comité de Pyme y Servicios. “Es como si tuvieras una junta directiva externa de la empresa, así como la posibilidad de tener invitados con temas relevantes en un ambiente de gran privacidad e intimidad”, precisó. Asegura que uno de los beneficios más importantes que ha tenido como miembro del comité ha sido el intercambio de información e ideas con sus pares: “ha sido muy valioso, tanto en lo profesional como en lo personal, de allí han salido ideas y contactos invaluables”, agregó. Ese mismo dinamismo nacional ha hecho que la cantidad de comités haya variado en los 70 años que tiene la Cámara. Algunos se han fusionado, reconfigurado, desaparecido, e incluso se han creado comités completamente nuevos para responder a las necesidades ac44

the topic, the speakers and the guests they will have at their monthly meeting. From very simple dynamics of monthly meetings, the members of these groups share first-hand information about the national news of the sector that groups them, and even news of the same companies they represent. In words of Francisco Mendoza, from the CB Richard Elli and president of the Real Estate Committee, “getting the opportunity to exchange ideas and make a small contribution in the best professional and business environment, are the best practices you can do with endless resources”. Even though it started with a couple of committees focused on the financial aspect, the national dynamism meant that little by little more committees were created to respond to the need for information in different matters. From the Tax Committee, through Consumer Products, Arbitration, Marketing, Investments, Processed Foods, Sales, and others, several spaces have been created that have become the meeting point for managers who have not only great experience in their respective fields, but with a commitment to excellence and the creation of new possibilities within their companies and the national environment. Luis Emilio Vegas, from Vegas, Gonzalez & Binswanger, and past president of the SME and Services Committee said that “it is as if you had an external board of directors of the company, as well as the possibility of having guests with relevant topics in an environment of great privacy and intimacy”. He assures that one of the most important benefits he has had as a member of the committee has been the exchange of information and ideas with his peers: “it has been very valuable, both professionally and personally, invaluable ideas and contacts have come from there”, he added. That same national dynamism has caused the number of committees to vary in the 70 years that the Chamber has had. Some have been merged, reconfigured, disappeared, and even entirely new committees have been created to respond to current needs. This means that committees business 377

tuales. Esto hace que comités con un año de vigencia hagan vida con otros que tienen 5, 10 y hasta 20 años haciendo vida dentro de la Cámara, otorgándole un dinamismo particular al networking dentro de VenAmCham, donde la experiencia y la tradición se unen a la innovación y la energía de continuar haciendo país, como lo expresa María Victoria Díaz, de la empresa Smartbase Group y presidenta del Comité de Negocios Electrónicos: “la posibilidad de generar alianzas, de identificar empresas que pueden cooperar entre sí para surfear la realidad es, además, una ventana a ponentes maravillosos que todos los meses nos dejan no solo algo que aprender, sino que también nos dejan evidencia del país posible”. Otro testimonio de ese dinamismo lo comenta Lorenzo D’amore, representante de Cervecería Regional, miembro y expresidente del Comité de Tecnología, quien recordó los orígenes y creación de dicho comité: “los líaniversario venamcham

with one year of creation live together with others that have 5, 10 and even 20 years living within the Chamber, giving a particular dynamism to the networking within VenAmCham, where experience and tradition meet the innovation and the energy to continue making the country, as expressed by María Victoria Díaz, from Smartbase Group and president of the Electronic Business Committee: “the possibility of generating alliances, of identifying companies that can cooperate with each other to surf reality is also a window to wonderful speakers who every month give us not only something to learn, but also give us evidence of the possible country”. Another testimony of this dynamism is commented by Lorenzo D’Amore, representative of Cervecería Regional, member and former president of the Technology Committee, who recalled the origins and creation of said committee: “the leaders at 45

b SPECIAL REPORT deres en ese momento eran Magdalena de Lucca y Regulo Carpio. Su propósito era concientizar sobre el año 2000 y elaborar estrategias de cómo enfrentarlo, y ese objetivo se logró”; y señala que “pertenecer a un comité de VenAmCham tiene un peso importante. Lo que allí se decide es tomado en cuenta en las empresas”, indicó.

time were Magdalena de Lucca and Regulo Carpio. Its purpose was to raise awareness about the year 2000 and develop strategies on how to face it, and that objective was achieved”; and points out that “belonging to a VenAmCham committee has an important weight. What is decided there is taken into account in the companies,” he said.

Actualmente existen 32 comités, incluyendo cuatro comités regionales que hacen vida en el estado Carabobo (Comité de Región Central y Comité de Recursos Humanos) y en el estado Zulia (Comité Estratégico y Comité de Inversiones y Alianza Social). Sus presidentes, Leoncio Landáez, de la empresa Landáez & Aracaya -presidente del comité de la Región Central-, María Narváez de la empresa Inlaca -presidente del comité de RRHH Región Central- y Mauren Cerpa, de la empresa Borges & Lawton -presidente del Comité de la Región Zulia-, coinciden en que las actividades de los comités “redundan en un feedback de altos ejecutivos con pares de distintas industrias y con mismos valores, sobre cómo han enfrentado la crisis (…) además, la red de contactos que desarrollas es sumamente valiosa y te mantiene actualizado del acontecer nacional e internacional, generando un gran compromiso entre afiliados y un gran crecimiento profesional”.

There are currently 32 committees, including four regional committees that are active in Carabobo State (Central Region Committee and Human Resources Committee) and in Zulia State (Strategic Committee and Investment and Social Alliance Committee). Its presidents, Leoncio Landáez, of Landáez & Aracaya -president of the Central Region committee-, María Narváez of Inlaca -president of the Central Region HR committee- and Mauren Cerpa, of the Borges & Lawton Law firm -president of the Zulia Region Committee-, agree that the activities of the committees “result in feedback from senior executives with peers from different industries and with the same values, on how they have faced the crisis (...) in addition, the contact network you develop is extremely valuable and keeps you updated on national and international events, generating a great commitment among members and great professional growth”.

Una dinámica en pandemia Por primera vez en la historia, VenAmCham llevó sus comités al ámbito virtual, justo en el año de su septuagésimo aniversario, y, aunque la adaptación es una de las banderas de la Cámara, la decisión no fue intencional, sino ocasionada por la pandemia del COVID-19, que trastocó completamente la forma de realizar las reuniones. Mediante Zoom y WhatsApp, la comunicación entre los miembros de cada comité se ha tratado de mantener tanto como se pueda. Para Lorenzo Alfonzo, de la empresa De Jongh Computing Systems y presidente del Comité de Finanzas Corporativas y Mercado de Capitales, “a pesar de lo trágico de la circunstancia, esta nos ha brindado una oportunidad fantástica: la virtualidad forzada del contacto ha hecho que nos comuniquemos más, tanto sobre temas de interés común, como para 46

A dynamic in pandemic For the first time in history, VenAmCham took its committees to the virtual realm, just in the year of its 70th anniversary, and, although adaptation is one of the Chamber’s flagship, the decision was not intentional, but caused by the pandemic of the COVID-19, which completely disrupted the way meetings were held. Through Zoom and WhatsApp, communication between the members of each committee has been maintained as much as possible. For Lorenzo Alfonzo, from the De Jongh Computing Systems company and president of the Corporate Finance and Capital Markets Committee, “despite the tragic situation, this has given us a fantastic opportunity: the forced virtuality of contact has forced us to communicate business 377

business 377 vac

expresar necesidades de información particulares de cada quien (…) la pandemia nos ha acercado como grupo, tanto por la participación en los chats como en la realización de las conferencias vía Zoom, abriendo nuevos canales para estar en sintonía”. Para Manuel Marín, de la empresa Baker & McKenzie, miembro y expresidente del Comité de Comercio Exterior, “debido al COVID-19 y el distanciamiento social, nuestras reuniones se realizan a distancia. Pienso que incluso se podría grabar la presentación del expositor invitado con las debidas medidas de confidencialidad”, precisó. A pesar que la virtualidad plantea ciertamente una regularidad mayor para mantenerse comunicados, la añoranza de los comités presenciales es un sentimiento que muchos tienen, e incluso plantean ideas al momento de retomar esas dinámicas. Adolfo Arens, de la empresa Micron y uno de los miembros de 48

more, both on topics of common interest, and to express particular information needs of each person (…) the pandemic has brought us closer as a group, both through participation in chats and in holding conferences via Zoom, opening new channels to be in tune”. For Manuel Marín, from Baker & McKenzie, member and former president of the Foreign Trade Committee, “due to COVID-19 and social distancing, our meetings are held remotely. I think that the presentation of the invited speaker could even be recorded with the proper confidentiality measures”, he specified. Although virtuality certainly raises a greater regularity to keep communicated, the longing for face-to-face committees is a feeling that many have, and they even raise ideas when the time of resuming those dynamics comes. Adolfo Arens, from Micron business 377

SPECIAL REPORT mayor permanencia en el Comité de Finanzas Corporativas y Mercado de Capitales, indica que “la dinámica anterior a la pandemia era muy eficiente. Si las cosas vuelven a la normalidad, podría hacerse alguna reunión semestral de carácter deportivo, y también de tipo recreacional, para enriquecer las relaciones de los miembros”, explicó.

and one of the longest-serving members of the Corporate Finance and Capital Markets Committee indicates that “the dynamics prior to the pandemic were very efficient. If things go back to normal, there could be a sporty and recreational meeting every six months, to enrich the relationships of the members”, he explained.

Sin embargo, a pesar de la distancia y las ganas del reencuentro, el acompañamiento se ha hecho sentir. En palabras de Rafael Klemprer, “en medio de la muy particular situación que hemos vivido todos este año, creo que la sensación de acompañamiento en momentos de aislamiento ha sido un valor muy importante. Gracias al trabajo del staff de la Cámara, que muy rápidamente supo sortear los retos de la virtualidad, hemos podido mantener esa conexión con el mundo exterior tan útil a la hora de recoger la información necesaria para la toma de las mejores decisiones”.

However, despite the distance and the desire to reunite, you can feel the accompaniment. In words of Rafael Klemprer, “in the midst of the very particular situation that we have all experienced this year, I believe that the feeling of being accompanied in moments of isolation has been a very important value. Thanks to the work of the Chamber staff, who very quickly knew how to overcome the challenges of virtuality, we have been able to maintain that connection with the outside world which is useful when collecting the necessary information to make the best decisions”.

Al igual que Klemprer, Jorge Arredondo, de la empresa Ávila Burger y presidente del Comité de Pymes y Servicios, manifiesta que “en este año he recibido apoyo y conocimiento. Son momentos muy difíciles y el poder compartir las experiencias de todos los integrantes del comité en estos momentos, es enriquecedor y esperanzador”.

Reuniones con propósito Más allá de cumplir con 12 reuniones anuales, cada comité cumple con un propósito informativo que en las últimas décadas ha asumido también una función integrativa del sector, donde los ejecutivos de las empresas participantes han desarrollado dinámicas propias que los ayudan en los nuevos retos que se presentan. En palabras de Giovanina De Santis, de la empresa Telares Palo Grande y presidente del Comité de Logística y Operaciones, “obtener información en un medio confiable y confidencial, donde se debaten ideas y se comparten experiencias de alto nivel, te ayuda a tomar decisiones o a entender qué está pasando en los diferentes sectores”. Para Iris Meza, de la empresa Cargill, miembro del Comité de Recursos Humanos y una de las personas de mayor permanencia en el mismo, “en los últimos tres años este comité aniversario venamcham

Like Klemprer, Jorge Arredondo, from Avila Burger and president of the SMEs and Services Committee states that “this year I have received support and knowledge. These are very difficult moments and being able to share the experiences of all the members of the committee at this time is enriching and encouraging”.

Meetings with a purpose Beyond fulfilling 12 annual meetings, each committee accomplishes an informative purpose that in recent decades has also assumed an integrative function of the sector, where the executives of the participating companies have developed their own dynamics that help them in the new challenges that arise. In words of Giovanina De Santis, from Telares Palo Grande and president of the new Logistics and Operations Committee, mentioned that “obtaining information in a reliable and confidential source, where ideas are discussed and high-level experiences are shared, helps you to make decisions or to understand what is happening in the different sectors”. F o r Iri s M e z a , f ro m C a rg i l l , o f t h e H u ma n Re s o u rc e s C o mmi t te e a n d o n e o f 49

se ha vuelto más dinámico y diverso, y ese cambio es bastante positivo”. Añadió que “allí confluyen las diferentes empresas y se dan cita los expertos más destacados del país”. Asegura que uno de los logros más importantes del comité de RRHH es el anticiparse a las tendencias del mercado en diferentes áreas de la gestión humana. Así mismo, Hugo Bazzani, de la empresa Hoet Pelaez Castillo & Duque, quien es presidente del Comité de Propiedad Intelectual, indica que “el haber desarrollado un equipo de trabajo de interacción para la formación y desarrollo profesional, es una de las cosas que ha obtenido este año tan retador, además de la búsqueda de ideas y propuestas de atención para propiciar mejoras del sistema que regula nuestra práctica, en un ambiente de camaradería”. Para Arens, por su parte, “los comités son la mejor forma de compartir con otros miembros de la Cámara”, y señala que “allí es cuando realmente se le ve el valor de 50

longest-serving members, said that “in the last three years this committee has become more dynamic and diverse, and that change is quite positive”. She added that “there, the different companies converge, and the country’s leading experts meet.” Ensures that one of the most important achievements of the HR committee is anticipating the market trends in different areas of the human resources management. Likewise, Hugo Bazzani, from Hoet Pelaez Castillo & Duque, and president of the Intellectual Property Committee, indicates that “having developed an interaction work team for training and professional development is one of the things that has obtained this challenging year, in addition to the search for ideas and proposals for attention to promote improvements in the system that regulates our practice, in an atmosphere of camaraderie”. For Arens, for his part, “committees are the best way to share with other members business 377

SPECIAL REPORT pertenecer a la misma”, y no duda en afirmar que “cada vez que voy a una reunión, siempre regreso con la convicción de que mi tiempo ha sido muy bien invertido”.

Retos por delante

of the Chamber”, and points out that “that’s when you really see the value of belonging to it”, and does not hesitate to affirm that “every time I go to a meeting, I always return with the conviction that my time has been well spent”.

Challenges ahead

Por supuesto, la pandemia ha planteado un cambio en la dinámica desde muchos puntos de vista que establecen nuevos retos, los cuales se suman a los que ya existían previamente.

Of course, the pandemic has posed a change in the dynamics from many points of view that establish new challenges, which are added to those that already existed.

La promoción de la asistencia es un punto importante en varios comités. Lorenzo D’amore menciona que, en el caso del Comité de Tecnología, “hemos incentivado más la asistencia de clientes que de proveedores, y cuando digo clientes me refiero a usuarios de tecnología o consultores que son proveedores de tecnología”; y a su vez señala: “tenemos que ser más activos y participativos”. De igual forma, la atención a las necesidades de los miembros de comités es algo que también se menciona: “de los comités este año no he obtenido nada. Mi comité está muy golpeado y el cambio que propuse no ha sido implementado en el gremio”, menciona Raúl González, de la empresa RGA Ingeniería y Proyectos, presidente del Comité de Química e Ingeniería.

The promotion of attendance is an important point in several committees. Lorenzo D’amore mentions that, in the case of the Technology Committee, “we have encouraged more customer attendance than suppliers, and when I say customers I mean technology users or consultants who are technology providers”; and in addition states: “we have to be more active and participative”. Similarly, attention to the needs of committee members is something that is also mentioned: “I haven’t obtained anything from the committees this year. My committee has been beaten and the change I proposed has not been implemented in the association”, mentions Raúl González, from RGA Ingeniería y Proyectos and president of the Chemical and Engineering Committee.

Otro aspecto se refiere a la membresía: “la disminución de afiliados es uno de los aspectos negativos. Muchas empresas han tenido que abandonar el comité, debido a la crisis política y económica del país, lo que afecta negativamente su actividad”, relató Manuel Marín. A pesar de los retos que necesitan ser abordados, y con rapidez, palabras como alianza, colaboración, networking, unión, solidaridad, conocimiento, empatía, sinergia, integración, solidaridad, respeto, inteligencia colectiva, asertividad, actualidad, contribución y excelencia destacan al momento de describir los comités de VenAmCham. Expresiones cargadas de significado, de responsabilidad y compromiso, no solo por continuar haciendo el trabajo, sino además por mantener la calidad de siempre, adaptándose a las necesidades actuales y los retos por venir, todo ello para seguir siendo, en palabras de Rafael Klemprer, “la mejor ventana al entorno empresarial que hay en Venezuela”. b aniversario venamcham

Another aspect refers to membership: “the decrease in affiliates is one of the negative aspects. Many companies have had to leave the committee, due to the political and economic crisis in the country, which negatively affects their activity”, said Manuel Marín. Despite the challenges that need to be quickly addressed, words such as alliance, collaboration, networking, unity, sympathy, knowledge, empathy, synergy, integration, respect, collective intelligence, assertiveness, topicality, contribution and excellence stands out when describing VenAmCham’s committees. Expressions loaded with meaning, responsibility and commitment, not only for continuing to do the work, but also for maintaining the same quality and always, adapting to current needs and the challenges to come, all to continue being, in the words of Rafael Klemprer, “the best window to the business environment in Venezuela”. b 51

Cifras, desafĂos e incertidumbre del recurso humano Numbers, challenges and uncertainty of human resources

Luis MaturĂŠn CEO DATOS Group Omar Luengo Business Partner DATOS Group

Human resources

odemos hablar de la situación laboral de Venezuela en tres tiempos: las cifras del pasado, los desafíos de la situación actual y la incertidumbre del futuro. Para el pasado, nos apoyamos en nuestra data del Pulso Nacional, encuesta nacional que se realiza cuatro veces al año a mayores de 18 años en todo el territorio nacional; para el presente, la experiencia de expertos y las mediciones de nuestros estudios de clima organizacional ECO; para el futuro, intentaremos develar los verdaderos desafíos de la revolución tecnológica.

El pasado en cifras Desde el año 1969 se realiza el Pulso Nacional, una medición en toda Venezuela para conocer la opinión pública en el país. A partir del año 1975 se incorporaron al cuestionario preguntas sobre la situación laboral de los entrevistados, lo que nos permite analizar cuatro décadas y media de datos e identificar los hitos en esta línea de tiempo; podemos saber: el porcentaje de personas que estaban trabajando en forma activa, las que se dedicaban a labores del hogar y aquellas que estaban desempleadas.

Desempleo, realidad y principal problema: La cifra de desempleo más baja que hemos recolectado, a partir de 1975, es del seis por ciento, porcentaje de los encuestados que mencionan no tener trabajo y estar en busca de un empleo; esta cifra de desempleo se mantiene en ese rango durante todo el primer gobierno de Carlos Andrés Pérez (1974-1979). En los gobiernos siguientes del siglo XX: desde Luis Herrera Campíns (1979-1984) hasta el segundo gobierno de Rafael Caldera (1994-1999), las cifras de desempleo se mantuvieron alrededor del diez por ciento. El ingreso al siglo XXI revela un mayor número de venezolanos intentando encontrar trabajo; durante el primer gobierno de Hugo Chávez (1999-2001) el porcentaje de personas buscando empleo asciende al 16 por ciento; en el segundo gobierno de Hugo Chávez (2001-2007) escala un par de puntos porcentuales hasta un 18 por ciento, y en ese período se registra la cifra puntual más alta de desempleo, 21 por ciento en la medición de febrero del año 2003. Coinciden estos momentos de mayor desempleo con la percepción de los encuestados aniversario venamcham

e can talk about the work situation in Venezuela in three stages: the numbers of the past, the challenges of the current situation and the uncertainty of the future. For the past, we rely on our data from Pulso Nacional, a national survey that is carried out four times a year for people over 18 years of age throughout the national territory; for the present, the experience of experts and the measurements of our organizational climate studies (ECO for Spanish); for the future, we will try to reveal the true challenges of the technological revolution.

The past in numbers Since 1969 the Pulso Nacional survey has carried out a measurement throughout Venezuela to know the public opinion in the country. Starting in 1975, questions about the job situation of the interviewees were incorporated into the questionnaire, which allows us to analyze four and a half decades of data and identify the milestones in this timeline; we can know: the percentage of people who were actively working, those who were engaged in housework and those who were unemployed.

Unemployment, problem:

reality

and

main

Since 1975, the lowest unemployment figure that we have collected is six percent, a percentage of those surveyed who mention not having a job but are looking for one; this unemployment figure remained in this range throughout the first government of Carlos Andrés Pérez (1974-1979). In the subsequent governments of the 20th century: from Luis Herrera Campíns (1979-1984) to the second government of Rafael Caldera (1994-1999), unemployment figures remained around ten percent. Entering the 21st century reveals a greater number of Venezuelans trying to find job; during the first government of Hugo Chávez (1999-2001) the percentage of people looking for a job rose to 16 percent; in the second government of Hugo Chávez (2001-2007) it climbed a couple of percentage points to 18 percent; and in that period, the highest unemployment figure is registered, with 21 percent in the measurement of February 2003. 53

b human resources sobre la falta de trabajo como su principal problema; esta es una pregunta que se incorpora en el año 1994 al cuestionario con la intención de conocer cuál es la mayor preocupación de los venezolanos; desempleo pocas veces es la principal angustia de la población venezolana, pero coincide su aparición en el primer puesto como principal problema con los períodos mencionados anteriormente. El mayor porcentaje de encuestados manifestando que su principal problema es el desempleo lo medimos en septiembre del año 2000, cuando cuatro de cada diez encuestados dijeron que su principal problema era el desempleo, seguido por el alto costo de la vida con un 28 por ciento; la segunda ocasión en la que el desempleo fue el principal problema de los venezolanos ocurrió en el período desde septiembre del año 2004 hasta noviembre del 2005, cuando estuvo oscilando alrededor del 30 por ciento. La mención del desempleo como principal problema coincide con el registro de los porcentajes más altos de personas en busca de un trabajo.

Personas con empleo:

These moments of high unemployment coincide with the perception of those surveyed about the lack of work as their main problem; this is a question that was incorporated into the questionnaire in 1994, with the intention of knowing what the greatest concern of Venezuelans is; unemployment is rarely the main issue of the Venezuelan population, but its appearance in the first place coincides as the main problem with the periods above mentioned. The highest percentage of respondents stating that their main problem is unemployment, was measured in September 2000, when four out of ten respondents said that their main problem was unemployment, followed by the high cost of living with 28 percent; the second time that unemployment was the main problem for Venezuelans occurred in the period from September 2004 to November 2005, when it fluctuated around 30 percent. The unemployment as the main problem coincides with the record of the highest percentages of people looking for a job.

People with jobs:

Comparando los datos por períodos presidenciales, el que tuvo mayor porcentaje de personas que dicen estar trabajando, ronda el 52 por ciento de la población mayor a 18 años. Estos niveles de empleo los recogimos en dos momentos: en el primer gobierno de Carlos Andrés Pérez (1974-1979) y durante el tercer gobierno de Hugo Chávez (2007-2013). Aunque comparten las mismas cifras, estas difieren en su composición por la proporción de personas que están trabajando en el sector informal de la economía; en el primer período presidencial de Carlos Andrés Pérez, la mitad de las personas que están trabajando lo hacen en el sector informal de la economía, a diferencia del tercer período de Hugo Chávez cuando el número de personas en el sector informal alcanza siete por cada diez personas trabajando.

Comparing the data by presidential periods, the one with the highest percentage of people who say they are working is around 52 percent of the population over 18 years old. We collected these levels of employment in two moments: in the first government of Carlos Andrés Pérez (1974-1979) and during the third government of Hugo Chávez (2007-2013). Although they share the same figures, they differ in their composition by the proportion of people who are working in the informal sector of the economy; in the first presidential term of Carlos Andrés Pérez, half of the people who are working do so in the informal sector of the economy, in contrast to the third term of Hugo Chávez when the number of people in the informal sector reaches seven out of ten people working.

Nuevos actores en el ámbito laboral

New actors in the work environment

Una tendencia que marca una diferencia en la fuerza laboral de las organizaciones es el ingreso de nuevos integrantes que antes podrían estar desempeñándose en las labores del hogar. En los quince años que van desde el año 1975 al 1989, el promedio ponderado de personas que dicen trabajar en oficios del

A trend that makes a difference in the workforce of organizations is the entry of new members who previously were performing housework. In the fifteen years from 1975 to 1989, the weighted average of people who say that they worked in household chores was 32 percent; a seven percentage points fall in

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hogar es del 32 por ciento; pero cae siete puntos porcentuales en la década de los noventa para llegar a 25 por ciento. Continúa la disminución con el inicio del nuevo siglo y la primera década del siglo XXI, el porcentaje de personas que dicen trabajar en labores del hogar baja al 21 por ciento. Con la misma tendencia y pendiente, la segunda década del siglo marca una caída de cuatro puntos porcentuales para llegar a un porcentaje del 17 por ciento de las personas encuestadas. Muchas pueden ser las razones que impulsan a dejar las labores del hogar para ingresar al ámbito laboral, pero, lejos de especular, es evidente que en cuatro décadas y un lustro hemos visto en forma consistente una disminución de personas dedicadas a oficios del hogar, al pasar desde un 32 por ciento a un 17 por ciento de los encuestados en el Pulso Nacional.

the 1990’s took it to reach 25 percent. The decrease continued with the beginning of the new century and in the first decade of the 21st century, when the percentage of people who said that they worked in housework, dropped to 21 percent. With the same trend and slope, the second decade of the century marks a drop of four percentage points to reach 17 percent of the people surveyed. There may be many reasons that drive people to leave housework to enter the workplace, but far from speculating, it is clear that during the four and a half decades we have consistently seen a decrease in people dedicated to housework, going from 32 percent to 17 percent of those surveyed in Pulso Nacional.

human resources De la economía de los commodities a la economía del conocimiento

From the commodity economy to the knowledge economy

Los países latinoamericanos tienen el enorme reto de migrar sus economías dependientes principalmente de la explotación de tierras y minerales, a economías donde el principal activo sea el conocimiento para la creación de productos y servicios. Así lo expresa Andrés Oppenheimer, periodista, escritor y presentador del programa Oppenheimer Presenta en CNN® en español, en uno de sus más recientes libros: Crear o Morir.

Latin American countries face the greatest challenge of migrating their economies that depend mainly on the exploitation of land and minerals, to economies where the main asset is knowledge for the creation of products and services. This is how Andrés Oppenheimer, journalist, writer and presenter of the Oppenheimer Presents news program on CNN® in Spanish, expresses it in one of his most recent books: Create or Die.

¿La razón? La caída en la demanda, el uso de nuevas tecnologías, avances científicos y una feroz competencia, harán que la explotación de minerales y tierras sea insuficiente y cada vez menos rentable. Es notorio ver cómo lo intangible toma cada vez más fuerza y amenaza el statu quo de nuestras organizaciones, todo esto acelerado este año por el catalizador del COVID-19.

Replanteando las prioridades en materia de gestión del talento humano Mientras más rápido aceptemos que vivimos una nueva realidad, más rápido comenzaremos a ser efectivos nuevamente. De la noche a la mañana nuestros esquemas de trabajo, medición de resultados y reconocimiento fueron cambiados: el trabajo presencial por el trabajo remoto, las reuniones presenciales por videollamadas, y los grupos de WhatsApp® y Telegram® son los nuevos medios de comunicación en esta nueva realidad. Por lo tanto, la forma de dirigir los equipos de trabajo y la forma de interactuar con los miembros del equipo también deben hacerlo, y reducir la complejidad es uno de los primeros pasos.

Algunas sugerencias para reducir la complejidad: Despeje la maleza. Un punto de partida fácil para la simplificación es deshacerse de las reglas obsoletas y las actividades de poco valor, que hacen perder el tiempo en abundancia en la mayoría de las organizaciones. aniversario venamcham

The reason? The fall in demand, the use of new technologies, scientific advances and fierce competition will make the exploitation of minerals and land insufficient and less and less profitable. It is notorious to see how the intangible takes more and more strength and threatens the status quo of our organizations, all this accelerated this year by the catalyst of COVID-19.

Rethinking priorities in human talent management The faster we accept that we are living a new reality, the faster we will begin to be effective again; Overnight our work schemes, results measurement and recognition were changed: face-to-face work for remote work, face-to-face meetings by video calls, and WhatsApp® and Telegram® groups are the new means of communication in this new reality. Therefore, how to lead teams and how to interact with team members must also change, and reducing complexity is one of the first steps.

Some tips to reduce complexity: Clear the weeds. An easy starting point for simplification is to get rid of outdated rules and low-value activities, which waste a lot of time in most organizations. Take the shortest way from here to there. Once it is clear that you are working on the right things, eliminate the extra steps in the core processes. Where are the strange loops, redundancies, and opportunities to make our processes as agile as possible? 57

b human resources Another especially important challenge for a Tome el camino más corto de aquí para allá. true evolution of the human resource within Una vez que esté claro que está trabajando en organizations is directly associated with lealas cosas correctas, elimine los pasos adicionadership management. les en los procesos centrales. ¿Dónde están los bucles extraños, las redundanWe have found that there is a cias y las oportunidades para close relationship between leaque nuestros procesos sean lo A nivel mundial, solo uno de cada dership and the perception of más ágiles posible? tres empleados está totalmente confidence in the future of the de acuerdo en que confía en el organization. This is indicated Otro reto muy importante para liderazgo de su organización by our organizational climate una verdadera evolución del y dos tercios creen que existe study, ECO, which collects the recurso humano dentro de las una corrupción generalizada opinion of more than 30,000 organizaciones está asociado en las empresas respondents annually in 13 Latin directamente a la gestión del Gallup ® 2020 American markets. liderazgo. Hemos encontrado que existe una estrecha relación entre el liderazgo y la percepción de confianza en el futuro de la organización. Así lo indica nuestro estudio de clima organizacional, ECO, que recoge la opinión de más de 30 mil encuestados anualmente en 13 mercados de Latinoamérica. La variable de confianza en la organización en este año presenta un nuevo matiz que obliga a las organizaciones a: Comunicarse más y mejor con todos los miembros de la organización, y esta tarea no es sencilla. Autores como Kaplan aseguran que para garantizar que un mensaje llegue a todos los niveles de una organización, ese mismo mensaje tendría que ser transmitido de cinco maneras diferentes.

La incertidumbre del futuro: Es natural pensar que, en la revolución tecnológica, todo lo relacionado con la misma será la principal ventaja competitiva y que la mayoría de las organizaciones tratarán de diferenciarse apoyándose en las nuevas tecnologías; pero al estar al alcance de todos, la tecnología es tan solo una condición indispensable para poder seguir en el juego. La realidad es que las empresas de la era digital no se diferenciarán por el beneficio que obtengan de la implementación de nuevas tecnologías, sino por lograr fuentes donde encontrar todo aquello que la digitalización no les puede proveer: la creatividad, la pasión y el compromiso serán las ventajas competitivas que realmente 58

The variable of trust in the organization for this year presents a new nuance that forces organizations to: Communicate more and better with all members of the organization, and this is not an easy task. Authors like Kaplan say that to guarantee that a message reaches all levels of an organization, that same message would have to be transmitted in five different ways.

The uncertainty of the future: It is natural to think that in the technological revolution, everything related to it will be the main competitive advantage and that most organizations will try to differentiate themselves by relying on new technologies; but being within everyone’s reach, technology is just an indispensable condition to be able to continue in the game. The reality is that the companies of the digital age will not be differentiated by the benefit that they obtain from the implementation of new technologies, but by obtaining sources where they can find everything that digitization cannot provide to them: creativity, passion and commitment will be the competitive advantages that really differentiate companies in the digital world, the greatest challenge is that the only source of these elements are the human beings. For some companies it is imperative to change because their current work environment and transactional leadership do not motivate people to be creative or to feel passion or commitment. business 377

human resources diferencien a las empresas en el mundo digital, el gran desafío es que la única fuente de estos elementos son los seres humanos. Para algunas empresas se hace imperativo cambiar, porque sus actuales ecosistemas laborales y el liderazgo transaccional no motivan a las personas a ser creativos ni sentir pasión o compromiso. Debemos plantearnos nuevas interrogantes pasando de esta pregunta: ¿cómo motivo a las personas? a esta otra: ¿cómo crear entornos para que se motiven a sí mismos? Es necesario desarrollar habilidades para influir en los integrantes de la organización, permitiendo que florezca la esencia humana, todo lo que la tecnología no nos puede ofrecer. Hemos visto cómo empresas de “garaje” basadas en la creatividad, la pasión y el compromiso de sus fundadores e integrantes se han convertido en las grandes organizaciones de este siglo. La revolución tecnológica es una revolución de la gente dentro de las organizaciones. b

We must ask ourselves new questions from this: how do I motivate people? to this other question: how to create environments so that they motivate themselves? It is necessary to develop skills to influence the members of the organization in everything that technology cannot offer us, allowing the human essence to flourish. We have seen how “garage” companies based on the creativity, passion and commitment of their founders and members have become the greatest organizations of this century. The technological revolution is a revolution of the people within organizations. b

Comunicar, es garantizar el pleno entendimiento del mensaje

Luis Vicente GarcĂa Gerente General de VenAmCham

The future vision

onversar con personas de la trayectoria de nuestros entrevistados para esta BV Interview, fue algo fascinante. Lo que ha significado VenAmCham para ellos, la importancia de la Cámara en sus vidas y en sus trabajos, el tema de networking, el apoyo a la empresa privada y el crecimiento personal y profesional, fueron algunos de los temas que surgieron en las entrevistas que realizamos.

alking to people with the trajectory of our interviewees for this BV Interview was something fascinating. What VenAmCham has meant for them, the importance of the Chamber in their lives and in their jobs, the networking, the support for private companies, as well as their personal and professional growth, were some of the topics that we touched upon during the interviews.

En ocasión del LXX aniversario de VenAmCham, decidimos hacer un libro práctico, de enseñanzas, que nos sirva para dejar un legado para el futuro. Si bien el libro será publicado en 2021, hemos realizado 32 entrevistas que ya suman más de 80 horas de grabaciones, un hecho interesantísimo para cualquiera que quiera conocer de cerca la historia del sector privado venezolano.

On the occasion of the VenAmCham’s LXX Anniversary, we decided to make a practical book of the history, learnings and teachings that will help us leave a legacy for the future. Although the book will be published in 2021, we have conducted 32 interviews that add up more than 80 hours of recordings, a very interesting fact for anyone who wants to learn firsthand about the history of the Venezuelan private sector.

Y para esta ocasión tan especial, hubo tres entrevistas que tienen que ver no solo con la Cámara, sino con la vida misma de estos tres personajes que, adicionalmente, fueron tres insignes presidentes de VenAmCham y quienes todavía, luego de muchos años, siguen siendo parte activa de la Junta Directiva de nuestra asociación. Me refiero a Imelda Cisneros, Rodger Farrell y Farid Antakly. Imelda, ex ministra de Fomento y fundadora de Venezuela Competitiva y de Conapri, fue presidenta de VenAmCham en 2003 y 2004. Rodger, un norteamericano que, cuando llegó a nuestras tierras, quedó enamorado de Venezuela y le ha dedicado la mayor parte de su vida al país, fue presidente de VenAmCham en 1982 y 1983, presidente de GE Venezuela y fundador del Cedca, nuestro propio Centro Empresarial de Conciliación y Arbitraje. Y Farid Antakly, la historia viva de VenAmCham, ha sido un abogado corporativo de grandes empresas nacionales y extranjeras, miembro y presidente de varias juntas directivas, y quien ha sido el consejero legal de VenAmCham desde 1979, además de su presidente entre 1989 y 1990. A todos ellos, nuestro agradecimiento por tantos años de dedicación, apoyo e impulso de lo que hacemos en VenAmCham.

And for this very special occasion, there were three interviews that have to do not only with the Chamber, but with the lives of these three amazing people, who, additionally, were three distinguished past chairmen of VenAmCham and who, after many years, still remain active members of the Board of Directors of our association. I am referring to Imelda Cisneros, Rodger Farrell and Farid Antakly. Imelda, former Minister of Development and founder of Venezuela Competitiva and Conapri, was president of VenAmCham in 2003 and 2004. Rodger, a US citizen that fell in love with Venezuela when he arrived, has dedicated most of his life to this country, and was president of VenAmCham in 1982 and 1983, president of GE Venezuela and founder of CEDCA, our own Business Center for Conciliation and Arbitration. And Farid Antakly, the living history of VenAmCham, has been a corporate lawyer for large national and foreign companies, a member and chairman of several boards of directors, and who has been VenAmCham’s legal advisor since 1979, as well as its president between 1989 and 1990. To all of them, our gratitude for so many years of dedication, support and encouragement of what we do at VenAmCham.

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Luis Vicente García: Lo primero que debo preguntarles a los tres es, ¿cómo fue su transitar inicial en VenAmCham, que dio inicio a tantos años en los que ustedes han apoyado a la Cámara? Rodger Farrell: Yo llegué a Venezuela en 1976, y entre los primeros contactos que tuve, tal vez por una coincidencia de una reunión mensual, fue con VenAmCham; y para mí eso representó una introducción a mucha gente que, de otra manera, no habría llegado a conocer. Entonces, por un lado, tenía ese aspecto personal muy conveniente. Y de eso ya van, ¿cuánto viene a ser ya desde el 73...? 44 años. Farid Antakly: Yo comencé a estudiar el tratamiento de las inversiones extranjeras en 1973, y de la Cámara me pidieron que trabajara en ello. Luego de mis trabajos iniciales, fuimos incorporando a otras personas hasta formar el Comité sobre el Pacto Andino e Inversiones Extranjeras. Como a través de los años se fue suavizando el tratamiento de las inversiones extranjeras, se cambió el nombre a Comité de Inversiones, y este es el que 62

Luis Vicente García: The first thing I should ask the three of you is, how were your initial journeys in VenAmCham, which began so many years ago, and during which you have supported the Chamber? Rodger Farrell: I arrived in Venezuela in 1976, and among the first contacts I had, perhaps due to a coincidence of a monthly meeting, was with VenAmCham; and for me that represented an introduction to many people that I wouldn’t have gotten to know otherwise. So on one hand, it had that very convenient personal look. And that’s been, how long has been since the 73...? 44 years. Farid Antakly: I began to study the treatment of foreign investment in 1973, and the Chamber asked me to work on it. After my initial work, we incorporated other people until we formed the Committee on the Andean Pact and Foreign Investments. As over the years the treatment of foreign investments was softened, the name was changed to business 377

business 377 vac

b BV INTERVIEW se mantiene hasta hoy. De eso hace ya unos cuantos años. Imelda Cisneros: Fíjate que debí haber buscado exactamente a partir de qué fecha empecé yo en la Cámara, pero debe haber sido… Yo dejé de ser ministra de Fomento en 1992, y por un año o año y medio después estuve en Harvard; así que yo debo haber empezado en la Cámara por esa época, año 93-94. Después de que regresé, me nombraron presidenta de Arthur D’Little de Venezuela, Centro América y el Caribe, y eso debe haber sido como en el año 94; el principio fue para mí muy interesante, y desde ese mismo momento empecé a participar activamente dentro de VenAmCham.

“... lo que debe carac o ejecutivo miembr es su verdadero int y en lo que está tr es tener un gran de en especial, una vo

Rodger

LVG: Hablando ya de VenAmCham como institución, ¿cuáles podrían decir ustedes que son aquellos temas que han sido importantes o relevantes? FA: VenAmCham se constituyó con un gru¬po de empresarios y ejecutivos norteame-ricanos en donde al principio todo era en inglés, y los directores eran básicamente norteamericanos Con el transcurso de los años esto fue evolucionando y se fueron incorporando empresas nacionales, de modo que creo que ahora las norteamericanas no pasan de un pequeño porcentaje. También, con los años, fueron desapareciendo los ojos azules; los ejecutivos norteamericanos fueron desapareciendo y fueron sustituidos, inclusive en las empresas norteamericanas, por ejecutivos latinos, argentinos, mexicanos, o puertorriqueños, y más adelante por ejecutivos venezolanos. IC: Como debes saber, he sido la primera y la única presidenta de la Junta -y de eso podemos conversar después-; pero eso debe cambiar. Me honra haber sido presidenta de la Cámara. Es interesante ver que las mujeres que han estado en la Junta Directiva son básicamente cabezas de empresas nacionales, muy queridas, capaces y muy inteligentes. Pero -quizás por cortos años- quienes han compartido conmigo en la Junta, pocas fueron mujeres ejecutivas que vinieron de corporaciones extranjeras, de multinacionales. En general, ha habido muy poca participación de la mujer, y me alegra ver que esto ha venido cambiando en los últimos años. 64

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cterizar a un directivo ro de VenAmCham terés en la Cámara ratando de hacer; eseo de colaborar y, oluntad de ayudar”

r Farrell

Investment Committee, and this is the one that remains until today. Imelda Cisneros: Note that I should have looked for exactly from which date I started in the Chamber, but it must have been… I stopped being Minister of Development in 1992, and for a year or a year and a half later I was at Harvard; so I must have started in the Chamber around that time, around 93-94. After I returned, I was appointed as president of Arthur D’Little for Venezuela, Central America and the Caribbean, and that must have been like in 1994. The beginning was very interesting for me, and from that very moment I began to participate actively within VenAmCham. LVG: Talking about VenAmCham as an institution, what could you say are those topics that have been important or relevant? FA: VenAmCham was formed with a group of North American businessmen and executives where at the beginning everything was in English; everything was handled absolutely in English and the directors were basically Americans. Over the years this evolved and national companies were incorporated, so I think that now the North American companies do not exceed a small percentage. Also, over the years, the blue eyes were disappearing; North American executives gradually disappeared and were replaced, even in North American companies, by Argentine, Mexican, or Puerto Rican executives, and later by Venezuelan executives. IC: As you should know, I have been the first and only female president of the Board -and we can talk about that later-; but that must change. I am honored to have been president of the chamber. It is interesting to see that the women who have been on the Board of Directors are basically heads of national companies, well loved, capable and very intelligent. But -perhaps for short years- from those who have shared with me on the Board, few were female executives who came from foreign corporations, from multinationals. In general, there has been very little participation

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b BV INTERVIEW LVG: ¿Qué recuerdan que haya sido algo impactante para ustedes de cada una de sus presidencias? IC: Lo que te puedo decir es que me tocó un período complejo… todos los períodos en estos últimos 20 años han sido difíciles, pero el que me tocó a mí, entre 2003 y 2004, fue un período bien particular, pues comenzaron a subir los precios del petróleo, y en ese momento ya empezó a arrancar el boom petrolero. Eso cambió drásticamente al país. FA: Al principio, desde que yo conocí y estuve en VenAmCham, la intervención de la Cámara era bien recibida por los gobiernos de ambos países, y en el Gobierno venezolano éramos muy bien recibidos, había una gran receptividad, asistían a nuestras reuniones los presidentes del Gobierno, asistían a las asambleas; en las asambleas teníamos como invitados al Presidente de la República, o al Ministro de Finanzas, o al Presidente del Congreso; eso fue cambiando con el tiempo. Otra cosa era la invitación que le hacíamos a altos ejecutivos norteamericanos, las cuales eran muy bien recibidas. Yo recuerdo la asamblea en la cual tuvimos como conferencista a Paul Walker; también tuvimos, bajo el segundo año de mi presidencia en 1990, como invitado a Lee Iaccoca, quien fue presidente y CEO de Chrysler, y lo sorpresivo para mí fue que ese -según creo- ha sido el evento más concurrido jamás visto en VenAmCham: más de 1.300 personas en el Hotel Caracas Hilton. LVG: ¿Qué cualidades o características han observado ustedes en los líderes y gerentes del país? ¿Qué podemos mejorar? IC: Yo te nombraría el liderazgo, ya que es muy importante tanto el liderazgo hacia afuera como el liderazgo hacia adentro. Por ejemplo, hay empresas que tienen un liderazgo hacia adentro, y bien importante, en el siguiente sentido: normalmente la gente piensa que el liderazgo de una empresa está en el presidente, en el CEO de la empresa, pero ellos son personas que han sido capaces de compartir el poder, de entender que el liderazgo tiene que estar en todos los que dentro de la empresa manejan personal. Y hacia afuera, son empresas que han asumido po66

from women, and I am glad to see that this has been changing in recent years. LVG: What do you remember that was something important for you from each of your presidencies? IC: What I can tell you is that I was president in complex period ... well, all the periods in these last 20 years have been difficult, but the one I had between 2003 and 2004 was a very particular period, as the oil prices began to rise, and at that time the oil boom began to start. That drastically changed the country. FA: At the beginning, the Chamber’s intervention was well received by the governments of both countries, and in the Venezuelan Government we were very well received, there was a great receptivity. In the assemblies we had as guests the President of the Republic, or the Minister of Finance, or the President of Congress; that was changing over time. Another thing was the invitation we made to senior North American executives, which were very well received. I remember the assembly in which we had Paul Walker as a speaker; we also had Lee Iaccoca as a guest under the second year of my presidency in 1990, who was president and CEO of Chrysler, and what was surprising to me was that this -I believe- was the most attended event ever seen at VenAmCham: more than 1,300 people at the Caracas Hilton Hotel. LVG: What qualities or characteristics have you observed in the country’s leaders and managers? What can we improve? IC: I would name leadership, since both outward leadership and inward leadership are very important. For example, there are companies that have an important inward leadership, in the following sense: normally people think that the leadership of a company is in the president, or in the CEO of the company, but they are people who have been capable of sharing power, of understanding that leadership has to be in all those who manage personnel within the company. And outwardly, they are business 377 vac

b BV INTERVIEW siciones importantes a través de cámaras y de gremios, y ahí han contribuido y le han dedicado horas suyas; son las horas que tú le dedicas a VenAmCham o a un gremio, a actividades sociales, a las comunidades que rodean tus plantas, todo eso es prácticamente tiempo de tu familia. Es muy intenso.

companies that have assumed important positions through chambers and guilds, and there they have contributed and dedicated hours of their own; those are the hours that you dedicate to VenAmCham or to a guild, to social activities, to the communities that surround your plants, all of this is practically your family time. It is very intense.

RF: Para mí, lo que debe caracterizar a un directivo o ejecutivo miembro de VenAmCham es su verdadero interés en la Cámara y en lo que está tratando de hacer; es tener un gran deseo de colaborar y, en especial, una voluntad de ayudar. No se puede esperar que vaya a dar demasiado tiempo, pero alguito sí. Es aportar, dentro de sus conocimientos, lo que pueda para mejorar a VenAmCham, mejorar más en el sentido de cumplir con su función de ayudar al bienestar del país.

RF: For me, what should characterize a VenAmCham member or executive is their true interest in the Chamber and in what it is trying to do; it is having a great desire to collaborate and, especially, a willingness to help. You can’t expect it to give too much time, but at least a little bit. It is to contribute, within their knowledge, what they can to improve VenAmCham, to improve more in the sense of fulfilling its function of helping the well-being of the country.

LVG: Y ya para finalizar: ¿qué ha significado VenAmCham para cada uno de ustedes?

LVG: And to finish: what has VenAmCham meant for each of you?

RF: Creo que mi visión personal de VenAmCham es que ha sido útil para conocer más personas, situaciones, y acercarme a cosas que no habría visto de otra manera. Y desde el punto de VenAmCham, creo que ha sido una fuerza muy, muy sólida, continua e importante para el país.

RF: I think that my personal vision of VenAmCham is that it has been useful to know more people, situations, and to get closer to things that I would not have seen otherwise. And from VenAmCham’s point of view, I think it has been a very, very strong, ongoing and important force for the country.

IC: La cámara ha significado -y no tienes idea- mucho para mí, en todo el apoyo y en el sentido de la palabra. Es una instancia de comunicación, de entender el mundo empresarial, de entender el país. La verdad es que yo siento un respeto impresionante por la Cámara, porque en verdad no hay ninguna organización en Venezuela que tenga el nivel de profesionalización, de manejo administrativo, de nivel de discusiones especializadas, como el que tiene la Cámara.

IC: The chamber has meant -and you have no idea- a lot to me, in all the support and in the sense of the word. It is an instance of communication, of understanding the business world, of understanding the country. The truth is that I feel an impressive respect for the Chamber, because there is no organization in Venezuela that has the level of professionalization, administrative management, or specialized discussions, as the Chamber has.

FA: VenAmCham ha sido parte importante de mi vida, en una época quizás le dedicaba de 20 a 30 % de mi tiempo. Toda la estructura legal que tiene la Cámara ahora, la produje a través de los tantos años. Pero sí ha sido una parte valiosa, importante y muy apreciada de mi vida. Quizás mi vida hubiera sido vacía, en gran parte, si no se hubiera unido a VenAmCham. b

FA: VenAmCham has been an important part of my life; at one time I spent perhaps 20 to 30% of my time. I produced all the legal structure that the Chamber has now through the many years. But it has been a valuable, important and much appreciated part of my life. Maybe my life would have been largely empty if I hadn’t joined VenAmCham. b

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BV INTERVIEW

aniversario venamcham

VenAmCham cumple 70 años, pero con visión centenaria

VenAmCham turns 70 with a centennial vision

Alberto Herrera B. Gerente Corporativo de Comités e Información/ Estudios especiales de VenAmCham

Daniela M. Oropeza Feo Coordinador Sectorial Senior de VenAmCham

Carlos M. Aizaga Economista Senior de VenAmCham

Estefanía Roberta Vásquez gçëÉ=pçí qçêê ç= Éë Analista Legal de VenAmCham

The future vision l valor incalculable de VenAmCham se traduce en su historia, sus actividades y el apoyo en los servicios de calidad que se brinda a sus afiliados; no en vano la celebración de estos 70 años de vida en Venezuela ha permitido presenciar, en primer plano, todos los cambios estructurales por los cuales ha pasado el país y la misma Cámara.

El slogan utilizado para esta celebración, “Conectando empresa, sociedad y país”, es el objetivo fundamental para el cual, a través del tiempo, sus diferentes juntas directivas, presidentes, gerentes generales y trabajadores han dedicado parte de su valioso tiempo a un único resultado: servir con la más alta calidad de servicio a todos sus afiliados, ofreciendo espacios para el intercambio de información, eventos en distintas áreas y temas de interés, asesoría en materia comercial y de visas, así como todo lo relacionado en el área de responsabilidad social y los medios alternativos de resolución de conflictos.

The slogan used for this celebration, “70 years connecting Company, Society and Country”, is the fundamental objective for which, over time, its different boards of directors, presidents, general managers and workers have dedicated part of their valuable time to a single result: to serve with the highest quality of service to all its affiliates, offering spaces for the exchange of information, events in different areas and topics of interest, advice on commercial and visa related matters, as well as everything linked to the areas of corporate responsibility and conflict prevention and resolution.

Llegar a los 70 años se dice de manera sencilla, pero lograr alcanzar ese número manteniendo estándares de calidad, brindando información de utilidad y continuando con la voluntad de contribuir con diferentes herramientas informativas y formativas al empresariado venezolano, es una labor compleja, pero que se asume con responsabilidad y siempre con una visión a largo plazo. Este número 70 es motivo de orgullo y celebración, pero es un número que no representa nuestro punto máximo.

Reaching 70 is said in a simple way, but achieving that number and, at the same time, maintaining the quality standards, providing useful information and continuing with the will to contribute with different informational and training tools to the Venezuelan business community, is a difficult task, but one that is assumed with responsibility and always with a long-term vision. The number 70 is a reason for pride and celebration, but it is a number that does not represent our peak.

he incalculable value of VenAmCham is reflected in its history, its activities and the support in the quality of the services that it offers its members; not in vain the celebration of these 70 years of life in Venezuela, has allowed us to witness, first-hand, all the structural changes that the country and the Chamber itself have undergone.

Siempre con miras al futuro, celebrando los 70, apuntamos a nuestro centenario. Un pensamiento que quizás pueda pecar de ingenuo o temerario, pero que resulta imprescindible al momento de hablar del futuro. Pues, aun en las circunstancias más adversas, creemos que seguir avanzando es fundamental, que se debe comenzar a crear hoy las condiciones para el futuro que deseamos, y que tenemos la responsabilidad de apoyar a ese empresario que, al igual que nosotros, concibe un mañana lleno de posibilidades.

Celebrating our 70th Anniversary as we look to the future and aim to our centenary. An idea that may be naive or reckless, but that is essential when talking about the future. Even in the most adverse circumstances, we believe that keep going forward is essential, that the conditions for the future we want must be created today, and that we have a responsibility to support the business person who, like us, envisions a tomorrow full of possibilities.

Una visión de 100

A Vision of 100

Usualmente, cuando se menciona la palabra “centenario”, pueden ocurrir dos cosas: imaginamos algo muy antiguo o imaginamos algo

Usually, when the word “centenary” is mentioned, two things may happen: we imagine something very old or we imagine so-

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b The future vision muy lejano y futurista, y en ambos casos la imaginación está inmersa, porque visualizar ese centenario, desde nuestra perspectiva actual, no siempre resulta fácil. Sin embargo, esa visualización se convierte en algo tremendamente sencillo cuando se tienen unos valores claros, un sentido de responsabilidad incorruptible, y unas metas definidas a pesar de los embates del tiempo. Y esto último, es lo que sucede con VenAmCham.

mething very distant and futuristic; and in both cases the imagination is immersed, because visualizing that centenary, from our current perspective, is not always easy. However, that visualization becomes something tremendously simple when you have clear values, an incorruptible sense of responsibility, and defined goals despite the ravages of time. This is what happens with VenAmCham.

Más allá de un aumento poblacional mundial, los progresos en la robótica, medicina y significativos avances en la creación de ciudades inteligentes, la Cámara cumplirá 100 años en un 2050 que se proyecta lleno de incertidumbre y con innumerables retos a los que debemos plantear soluciones desde ahora.

Beyond the increase of global population, progress in robotics and healthcare, and significant advances in the creation of smart cities, the Chamber will turn 100 in the year 2050, a year projected with a lot of uncertainty and with innumerable challenges to which we must propose solutions starting from now.

Uno de estos retos, es el cuidado por el medio ambiente y revertir, tanto como se pueda, los efectos del cambio climático. Por ello, buscando desde ahora los principios de una economía circular con empresas que asimilen los valores que ofrece el desarrollo sostenible, convertirse en 2050 en una Cámara zero waste, cuyas empresas afiliadas cuenten con una certificación como organizaciones de triple impacto para poder integrar nuestra membresía, no luce nada descabellado. Lo mismo ocurre con la sostenibilidad corporativa, una práctica integral que muchísimas empresas desarrollan actualmente, y que dentro de 30 años nos permitirá no solo contar con reportes sostenibles emanados de diferentes tipos de empresas, sino que nos ayudará a desarrollar un departamento de la Cámara que se enfoque en el área ambiental y cambio climático, y que mantendrá una estrecha unión con diferentes sectores de la sociedad civil y sector privado para contribuir positivamente al mantenimiento del medio ambiente y apoyar a la población vulnerable, ocurriendo un intercambio global con organizaciones de este mismo estilo en otras latitudes. Otro punto relevante es que los avances tecnológicos han permitido eliminar muchas limitantes del pasado. Cuando se hace el ejercicio respecto a cómo impactarían sobre las formas de relacionarse e interactuar de aquí a 30 años, no queda sino esperar crecimientos exponenciales. Tecnologías de realidad aumentada permi72

One of these challenges is taking care for the environment and reversing, as much as possible, the effects of climate change. Therefore, seeking from now on the principles of a circular economy with companies that assimilate the values offered by sustainable development, and to become a zero waste Chamber by 2050, whose affiliated companies have a certification as triple impact organizations, doesn’t look like a crazy idea. Same thing happens with corporate sustainability, an integral practice that many companies are currently developing, and that within 30 years will allow us not only to have sustainable reports emanating from different types of companies, but also as a Chamber, we will develop a department focused on the environment and climate change that will maintain a close union with different sectors of society and the private sector, to contribute positively to the maintenance of the environment and support the vulnerable population, having place a global exchange with organizations of the same style in other latitudes. A relevant point is that technological advances have made it possible to eliminate many of the limitations of the past. When imagining how they would impact on the ways of relating and interacting 30 years from now, we only must wait for exponential growth. Augmented reality business 377

tirán a nuestros miembros reunirse de manera remota, manteniendo prácticamente todas las ventajas del contacto personal, lo que sin duda fortalecerá las relaciones y permitirá interacciones que, de otra manera, no hubiesen podido lograrse, como por ejemplo lograr reunir a miembros de diversos estados del país en un mismo evento. Potenciar aún más el alcance de los eventos, a nivel nacional e internacional, será otra posibilidad para convertir a la Cámara en una organización de impacto global.

technologies will allow our members to meet remotely, maintaining practically all the advantages of personal contact, which will undoubtedly strengthen relationships and allow interactions that otherwise would not have been possible, such as bringing together members from different states of the country in the same event. Further enhancing the scope of the events, nationally and internationally, will be another possibility to turn the Chamber into an organization with global impact.

De igual forma, se podría crear un departamento de la Cámara dedicado solamente al planteamiento de soluciones, mediante la tecnología, a diferentes problemáticas (salud, acceso a recursos naturales, conexión con comunidades remotas, simplificación en procesos de producción, etc.), incluyendo no solo a centros educativos, sino a emprendedores y departamento de desarrollo de las empresas para una visión sistémica.

Also, a sustainable department in the Chamber could be created solely dedicated to proposing solutions, through technology, to different problems (health, access to natural resources, connection with remote communities, simplification in production processes, etc.), including not only educational centers, but also entrepreneurs and the business development department for a systemic vision.

Mirar al futuro también implica imaginar una economía más desarrollada, con un parque empresarial más robusto y un mercado de capitales desarrollado, lo que permitirá la elaboración de estudios financieros mucho más completos, basados en data pública, lo que traería un impulso a los diferentes estudios empresariales realizados por VenAmCham, y que generarían una cantidad de información de utilidad para monitorear el pulso del sector

Looking into the future also implies imagining a more developed economy, with a more robust business park and a developed capital market, which will allow the preparation of much more complete financial studies based on public data, bringing a boost to the different studies carried out by VenAmCham, and generating a quantity of useful information to keep track of the pulse of the business sector. International

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The future vision empresarial. Contactos y data internacional sobre intercambios comerciales y principales países y productos para la exportación e importación, además de sus ventajas competitivas en temas arancelarios y de demanda, serán clave para el fortalecimiento de nuestros afiliados. En este contexto, donde actualmente la mayoría de las empresas son pymes, será importante fomentar e inculcar la implementación de los temas de gobierno corporativo, eficaz y eficiente, que indudablemente ayude a que las empresas tengan un desarrollo transparente e íntegro, y en este camino VenAmCham también acompañará a sus afiliados, creando un espacio para el asesoramiento en materia de compliance y gobierno corporativo. Asegurando que las empresas que integren la Cámara cuenten con un equipo que las haga ser lo mayor competitivas posibles ante las inversiones venideras. Para finalizar, en un mundo donde la data es esencial para la toma de decisiones, imaginemos un centro de actualización en VenAmCham donde las empresas afiliadas puedan consultar, en tiempo real y a través de una base de datos, cuáles son los principales prospectos para algunos cargos gerenciales, cuáles son las alianzas estudiantiles con los principales centro de educativos del país, generar un intercambio de información sobre las hojas de vida de los candidatos a ocupar un puesto de trabajo, y con ello potenciar sus habilidades brindándoles la oportunidad de desarrollar su área de experticia, involucrando por fin al sector educativo, la empresa privada y las organizaciones gubernamentales, sirviendo la Cámara como amalgama perfecta en ese tridente.

Networking como esencia Algo que indiscutiblemente se mantendrá a lo largo del tiempo es el networking, la esencia misma y uno de los propósitos no escritos de la Cámara. La posibilidad de poder relacionarte con tus pares, discutir problemáticas y encontrar soluciones, aliados comerciales e incluso buenas amistades, es invaluable. Uno de nuestros espacios dedicados a esta dinámica se refiere a los comités de trabajo. aniversario venamcham

contacts and data on commercial exchanges and main countries and products for export and import, in addition to their competitive advantages in tariff and demand issues, will be key to strengthening our corporate members. In this context, while currently the majority of companies are SMEs, it will be important to promote and inculcate the implementation of corporate governance issues, effective and efficient, which undoubtedly helps companies have a transparent and integral development; and in this way VenAmCham will also join its affiliates in creating a space for advice on compliance and corporate governance. In this way, we will ensure that the companies that are part of the Chamber have a team that makes them as competitive as possible in the face of future investments. Finally, in a world where data is essential for decision-making, let’s imagine an information center in VenAmCham where affiliated companies can consult, in real time and through a database, what are the main prospects for their businesses or the candidates for some management positions, what are the educational alliances with the main educational centers in the country, or to generate an exchange of information on the resumes of candidates to occupy a job, and thereby enhance their skills by providing them with the opportunity to develop their area of expertise, and finally involving the education sector, with the private and public sectors, with the Chamber serving as the perfect platform to unify those sectors.

Networking as essence Something that undeniable will continue over time is networking, the very essence and one of the unwritten purposes of the Chamber. The possibility of being able to interact with your peers, discuss problems and find solutions, business allies and even good friends, is invaluable. One of our spaces dedicated to this dynamic refers to the working committees. A space that makes life within the Chamber, is led by the Analysis and Information Management Team, that currently groups the 75

b The future vision Dicho espacio que hace vida dentro de la Cámara es llevado por la Gerencia de Análisis e Información, que actualmente agrupa las actividades de más de una treintena de comités y 700 ejecutivos activos, cuyos valores de compromiso, respeto, confidencialidad y liderazgo han coexistido junto con los vaivenes de una economía petrolera. En toda organización el valor reside en su gente; en el caso de los comités, el valor reside en las personas que los integran y quienes han podido dar fe del máximo valor que estos grupos tienen, y han brindado su tiempo, dedicación, aporte y entrega en cada una de las actividades que se realizan, bien sea a través de un expositor en un tema de interés particular, hasta sus rondas internas en las cuales se debaten, consultan y hasta brindan soluciones a problemas determinados que los mismos afiliados proponen. Un elemento clave dentro de la dinámica de los comités es la multidisciplinariedad, tanto de los miembros que forman parte de los mismos, así como del equipo coordinador de la Gerencia de Comités & Análisis e Información. Son los diferentes conocimientos, formaciones y puntos de vista los que han permitido esbozar siempre un panorama completo de la situación del país. El mejor ejemplo de esto se encuentra en el tradicional Comité Económico, comité insigne que ha venido reuniendo por años a las cabezas de los comités de sectores tan disímiles como pudiesen ser las Finanzas Corporativas al sector relacionado con Medios y Comunicaciones, hasta sectores profundamente relacionados como el de Ventas y Mercadeo. Son estas interacciones las que generan “fotografías” o “radiografías” constantes de la situación del país, y cómo, a partir de ellas, se apunta hacia acciones concretas en las cuales cada sector pueda dar su aporte para el crecimiento. Cabe recordar, cuando hablamos de aportes, aquella época en la que la Cámara era un espacio que brindaba interacción no solo entre el sector privado, sino también entre el sector público y privado, llegando a participar en la formación de leyes a través de los comentarios que nuestros excelentes especialistas del derecho, miembros también de comités de trabajo, realizaban y eran tomados en cuenta por su preponderante importancia. Llegará pronto 76

activities of more than thirty committees and 700 active executives, whose values of commitment, respect, confidentiality and leadership have coexisted together with the ups and downs of an oil economy. In any organization its value resides in its people; in the case of work committees, their value resides in the people who are in them, whom have known firsthand the value that these groups have, giving their time, dedication, contribution and dedication in each of the activities carried out, either through a speaker on a topic of particular interest, to the internal rounds in which they debate, consult and even provide solutions to specific problems that the affiliates themselves propose. A key element within the dynamics of the committees is the multidisciplinarity, of both the members who are part of them, and the coordinating team of the Committees & Analysis and Information area. It is the different knowledge, training and points of view that have always made it possible to sketch a complete panorama of the situation in the country. The best example of this is found in the traditional Economic Committee, a distinguished committee that has been gathering together, for years, the heads of all committees, from sectors as dissimilar as Corporate Finance or Media and Communications, to deeply related sectors such as those of Sales and Marketing. These interactions generate constant “photographs” or “x-rays” of the country’s situation, and how, based on them, it is pointed out towards concrete actions in which each sector can give its contribution for growth. When we talk about contributions, it should be remembered the time when the Chamber was a space that provided interaction not only between the private sector, but also between the public and private sectors, getting to participate in the making of laws through comments that our excellent legal specialists, also members of working committees, carried out and were taken into account because of their preponderant importance. Soon will come the time when these alliances will once again be part of business 377

nombre seccion

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el momento en que estas alianzas vuelvan a ser parte de nuestro día a día, y sin duda alguna estamos preparados para volver a ser ese sitio de encuentros que impulsen nuevamente la seguridad jurídica y propiedad privada, logrando “la libre empresa, el libre mercado y el libre comercio”. Como dato de interés, también es preciso señalar que, desde que la Cámara fue fundada, existen al día de hoy empresas que nos acompañan como participantes en comités desde nuestros inicios; grandes empresas de importante trayectoria en el territorio venezolano, como lo son: Cigarrera Bigott, IBM de Venezuela y Taurel & Cia, que al día de hoy se encuentran activas, proponiendo ideas y siendo partícipes en cada una de las diferentes discusiones que emanan de nuestros Comités. Ese networking surge de la gente, de los ejecutivos de nuestras empresas afiliadas, algunas de las cuales ya tienen 70 años en VenAmCham. A lo largo de todos estos años, el Comité de Membresía, apoyado en la Gerencia de Atencion al Afiliaciones, ha tenido la responsabilidad de velar por la alta calidad, ética corporativa y relevancia que han entrado a formar parte de las empresas afiliadas a la Cámara. Y esta es otra de las áreas claves que ha hecho que VenAmCham sea hoy reconocida como una de las cámaras más importantes del país. 78

our daily lives, and without a doubt we are prepared to once again be that meeting place that will promote legal justice and private property, achieving “free enterprise, free market and free trade ”. As a matter of interest, it is also necessary to point out that since the Chamber was founded, there are today companies that have accompanied us as participating in committees since our beginnings; large companies with an important trajectory in the Venezuelan territory such as: Cigarrera Bigott, IBM de Venezuela and Taurel & Cia, which today are active, proposing ideas and being participants in each of the different discussions that emanate from our Committees. This networking arises from the people, from the executives of our affiliated companies, some of which have been with VenAmCham for 70 years. Throughout all these years, the Membership Committee, supported by the Membership Management has had the responsibility of ensuring the high quality, corporate ethics and relevance that have become part of the companies affiliated to the Chamber. And this is another of the key areas that has made VenAmCham today recognized as one of the most important chambers in the country. business 377

The future vision Más allá del tiempo, es la pasión por lo que se hace día a día

Beyond time, is the passion for what is done every day

Este año, orgullosamente, nos convertimos en septuagenarios. Es por ello que celebramos el esfuerzo, dedicación, coraje y empeño de aquellos que comenzaron en 1950 con una idea que irrumpió en la palestra nacional, se hizo protagonista en varios momentos y que, aun en circunstancias adversas, no ha dejado de acompañar al empresario venezolano y continuará este acompañamiento por muchas décadas más.

This year we proudly became septuagenarians. That is why we celebrate the effort, dedication, courage and commitment of those who began in 1950 with an idea that broke into the national arena, had a leading role at various times and that, even in adverse circumstances, did not stop accompanying the Venezuelan businessman and will continue this accompaniment for many more decades.

Una de las frases recurrentes dentro de la directiva de nuestra organización es, “La Cámara sigue”, frase que siempre está presente luego de cada embate y dificultad que surge en el entorno VUCA del que somos parte. Por más adversidad que pueda presentarse, todos los miembros, colaboradores y allegados a VenAmCham han sido testigos de cómo, al igual que el sector empresarial venezolano, la Cámara ha sido un ejemplo de resiliencia, y mientras existan empresas dispuestas a seguir apostando por el país, nos mantendremos firmes y presentes, a la orden de sus necesidades. Las posibilidades para que las actividades neurálgicas de VenAmCham continúen, son infinitas y están amparadas sin duda por el poder creativo y la voluntad de quienes laboran día a día dentro de la Cámara, de aquellos que estuvieron, los que están y los que vendrán, de sus afiliados, miembros de comités y sus presidentes y de todos los miembros de la Junta Directiva. Pueden cambiar las formas, la tecnología modificará nuestras dinámicas, crearemos, innovaremos y nos adaptaremos, pero algo tenemos por seguro, seguiremos fieles a nuestros valores y a nuestro sentido de responsabilidad, y seguiremos conectando empresa, sociedad y país. b

One of the recurring phrases within the directive of our organization is, “The Chamber continues”, a phrase that is always present after each attack and difficulty that arises in the V.U.C.A. environment of which we are part of. In front of the adversity that may arise, all the members, collaborators and close associates of VenAmCham have witnessed how, like the Venezuelan business sector, the Chamber has been an example of resilience. And as long as there are companies willing to continue betting on the country, we will stand firm and present at the service of their needs. The possibilities for the neuralgic activities of VenAmCham to continue are endless and are undoubtedly protected by the creative power and will of those who work every day within the Chamber, of those who worked in the past, those who currently are doing so and those who will do it from now on, from its affiliates, committee members and their presidents and all members of the Board of Directors. Forms can change, technology will modify our dynamics and we will create, innovate and adapt, but we have one thing for sure: we will remain faithful to our values and our sense of responsibility, and we will continue to connect companies, society and our country. b

Conectando Empresa, Sociedad y País

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