Revista Business Venezuela. Edición 393

Editor en Jefe Luis Vicente García lvgarciag@venamcham.org

Dirección General Ninfa Rivero nrivero@venamcham.org

Coordinación de Publicaciones

Samar Yasmin Hokche shokche@venamcham.org

Directora de Arte Yaremi Gómez ygomez@venamcham.org

Edición Ramsés Mendoza

Comercialización Rebeca Ortega rortega@venamcham.org

Articulistas

Alberto Herrera B., Angel Méndez, Amanda Solís, Carlos Miguel Aizaga, Daniela M. Oropeza Feo, Desireé Lozano, Estefanía Roberta Vásquez, Italo Pizzolante Negrón, María Victoria Díaz, Maryolga Girán C., Scarlet Rincón Rodríguez.

Para Business Venezuela es muy importante su opinión, por ello hemos habilitado un canal de comunicación exclusivo para nuestros lectores. Si tiene algún comentario, sugerencia o duda acerca de la revista, puede contactarnos a través del correo electrónico: publicaciones@venamacham.org

Publicado por: VenAmCham CÁMARA VENEZOLANO AMERICANA DE COMERCIO E INDUSTRIA

El contenido editorial no refleja necesariamente la posición institucional de VenAmCham. Depósito Legal pp 76-0280 / ISSN 0045-3641 Derechos reservados.

Salvo de publicidad comercial, se prohíbe la reproducción o transmisión, total o parcial, del contenido de esta revista, mediante cualquier medio, electrónico o mecánico, incluyendo fotocopia, grabación o por cualquier sistema de almacenamiento de datos, sin autorización escrita de los editores.

Los años 2021 y 2022 han sido desafiantes, retado res e intensos, años marcados por una pandemia global con efectos sin precedentes y duraderos en las sociedades del planeta y las economías de los países. Para Venezuela, estos años vienen precedidos de un período entre 2014 y 2019, donde el PIB de Venezuela sufrió el mayor decrecimiento de su his toria, acompañado de una impactante hiperinflación, efectos ambos que dejaron muy marcados temas so ciales, humanitarios y migratorios en el país.

A nivel internacional, podemos observar cómo la terri ble guerra que se libra al este de Europa ha generado variaciones impredecibles tanto en los países aleda ños, como los efectos que se observan ante la posible escasez de gas y petróleo, las dificultades de exporta ción de granos de una de las zonas de producción más importantes del planeta, con su consiguiente efecto nocivo en los temas de operaciones y logística a nivel mundial y con elevada volatilidad en los precios de los commodities, entre otros factores.

No obstante, pareciera que a la economía nacional le ha llegado el momento de observar ese turning point interno, con menores índices de inflación, una especie de renovada energía hacia el futuro y un tímido creci miento que se puede observar de cara a lo que resta de 2022.

Ante este panorama, la empresa venezolana, luego de estos años tan difíciles y ambiguos, se da cuen ta de pequeñas y medianas oportunidades de cre cimiento que surgen (no en todas las industrias y re giones, lo que se ha llamado un crecimiento desigual en el país), donde se presentan nuevos modelos de negocio, implementando desarrollos tecnológicos y digitales, y entendiendo las novedosas realidades virtuales, así como el cambiante patrón de consumo del venezolano.

Por 24 años ya, y de manera consecutiva, habiendo analizado estados financieros presentados en diferen tes monedas en estos últimos años, VenAmCham se enorgullece en presentarles en esta edición impresa de nuestra revista Business Venezuela, el resultado del XXIV estudio Top 100 Companies

En este 2022 se refleja un ambiente económico y em presarial todavía desafiante, que obviamente presenta una realidad diferente a la marcada en 2021. Con retos, pero con cambios hacia esta nueva posibilidad eco nómica, las empresas continúan sin acceso a financia miento bancario, con distorsiones en los mercados, con gran impacto impositivo y con temas que deben seguir siendo analizados para que los líderes de las organiza ciones puedan definir esos nuevos rumbos de sus em presas y trabajar con el mejor talento posible.

Este año el ranking Top 100 Companies nos trae inte resantes hallazgos en canto a sus resultados:

• Los factores que más afectaron la oferta de bienes y servicios durante el año 2021 fueron la caída de la demanda, la inflación y el acceso a financiamiento;

• Las principales estrategias para enfrentar los factores adversos fueron la: reingeniería de pro cesos y de estructuras, la ejecución de proyectos e iniciativas de innovación y adecuar mecanis mos para recibir otros tipos de pago; y, a la vez,

• Potenciar su área comercial y de mercadeo con la creación de nuevos productos, enfoque de ca lidad y enfoque en el precio.

Una de las principales contribuciones de VenAmCham al mercado empresarial venezolano ha sido la encuesta Top 100 Companies, ya en su XXIV Aniversario, que en esta oportunidad se presenta con interesantes resulta dos, hallazgos y un mayor número de empresas que, dispuestas a compartir su información cualitativa o fi nanciera, nos permiten analizar con mayor profundidad el mercado venezolano.

Es la generación de ideas en acciones lo que hace que las empresas sigan adelante en su camino de proveer bienestar al país, y la empresa venezolana ha demos trado poder hacer eso y mucho más. A ustedes, gra cias por seguir creyendo en VenAmCham y por seguir siendo motor del sector empresarial del país.

There’s no shortage of remarkable ideas, what’s missing is the will to execute them

“

Seth Godin Fortaleciendo el futuro empresarial

María Victoria Díaz Directora de Consultoría e Innovación en Smartbase Group

Amedida que el tiempo transcurre, la tecnología avanza y las necesidades de nuestros consumi dores también lo hacen. Los retos que vemos frente a nosotros ya no solo pasan por aprender nuevas tecnologías, ser flexibles ante los cambios y desarrollar habilidades del futuro. Nos encontramos frente a retos que trascienden y van más allá. Hemos tenido que re pensar nuestros modelos de negocio y decidir si man tenemos el mismo rumbo o si damos un giro hacia una nueva realidad.

El mundo de la tecnología es fascinante, y cuando crea mos soluciones basadas en ella, por lo general busca mos atender el llamado de las tendencias, desde las metodologías que nos permitirán ser más ágiles hasta el mecanismo que nos facilitará conocer mejor a nues tros usuarios.

En la actualidad, nuestra conversación en el diseño de productos tecnológicos se ha movido de la construc ción productocéntrica a la mirada clientecéntrica; y es que teníamos por costumbre invertir mucho tiempo y dinero en desarrollar un elemento novedoso, con varias características o funcionalidades, pero que no necesa riamente atendía a una necesidad del cliente o usua rio. Una vez fabricado, nuestros equipos comerciales se volcaban a la calle a vender este producto fabuloso, mientras que el foco de nuestras áreas de mercadeo estaba en convencer a la audiencia de lo maravilloso que era y por qué era indispensable que lo comprase alguna persona.

Quiero destacar que hablo en pasado. Si a usted, hoy por hoy, le hace sentido este formato operativo centra do en el producto, es muy importante que siga leyendo porque estamos apenas describiendo el inicio de las cosas que debemos cambiar si queremos que nuestros negocios no solo permanezcan en el tiempo, sino que puedan tener un crecimiento constante y sostenible.

Una vez que empezamos a identificar que centrarnos solo en el producto hace que el esfuerzo de venta sea mayor, e inclusive que perdamos dinero por salir con algo que realmente nadie necesitaba, surge la irreme diable, incómoda y difícil pregunta: ¿ahora qué?

Los clientes y usuarios son nuestro porqué

Desde hace algún tiempo, a la hora de crear y entregar un producto o servicio, escuchamos que es necesario

colocar al cliente o usuario en el centro de la cadena de valor; este tipo de soluciones buscan, usualmente desde la empatía, priorizar la necesidad del otro sobre las necesidades del negocio.

Lograr desarrollar o implementar tecnología cliente céntrica pasa necesariamente por el hecho de recono cer a los clientes. Identificarlos como primera etapa es darle forma a esa «persona» que termina siendo nues tro usuario y/o comprador. Muchas veces nos encontra mos con el reto de estar ante más de un tipo de indi viduos, en cuyo caso podemos tener una «persona» y luego hacer subdivisiones según las características que las diferencian, o identificar todos los puntos comunes que tienen esas individualidades y, en función de las coincidencias, darle forma a una sola.

Esta identificación pasa por conocer sus características demográficas, socioeconómicas y de entorno, tales como: edad, sexo, ingresos, estudios, ámbito familiar, entre muchas otras. Con esta información podemos darle forma a un primer bosquejo que nos servirá como insumo a la hora de trazar alguna estrategia de merca do.

Identificar y describir es apenas el primer paso, ya que el siguiente reto está en conocer variables psicográfi cas como valores, personalidad, creencias, motivacio nes, necesidades, saber sus hábitos de consumo. Con esto estaríamos entrando en el siguiente nivel, donde se puede decir, finalmente, que conocemos a nuestro cliente/usuario.

El tercer y último paso está en empatizar con las nece sidades, problemas o fricciones de los otros, buscando, desde la preocupación genuina, entender las cosas que para el resto son importantes; el cómo puede afectar, desde la realidad del otro, un problema o situación.

Teniendo estas 3 fases resueltas, tradicionalmente nos enfocamos ahora en generar un producto o servicio ba sado en esa persona que identificamos, conocemos y con la que empatizamos al entender su situación.

Parte del objetivo de pasar por las tres fases anterio res es el de tener insumos suficientes que permitan la personalización del producto o servicio digital en tregado; importante aclarar que estas premisas son posibles en el mundo digital, y la personalización -si está dentro de nuestro CORE- no debería represen tar costos adicionales.

Identificar Conocer Empatizar

A través del uso de tecnologías como big data , ana líticas avanzadas y machine learning , es cada vez más fácil entrar en las etapas de conocimiento de ese cliente; emplear el análisis automatizado de los datos nos permitirá identificar patrones de consu mo, hábitos, e incluso evidenciar necesidades, mu cho antes de que la persona lo identifique. Estos recursos se requieren en la etapa del conocimiento, e incluso en la de construcción, para poder dar so lución de forma personalizada o hiperpersonalizada (dependiendo del nivel de especificidad al cual que ramos llegar).

Incluso me atrevería a decir que cuando tenemos respuestas 100% clientecéntricas corremos el riesgo de amoldar tan bien nuestra solución a la necesidad del otro, que restamos importancia a aristas de mu cho valor como lo son el negocio, el producto y el impacto.

Identificar Conocer Empatizar

Es vital en este punto aclarar que no existe una vi sión absoluta de hacia dónde debe centrarse el de sarrollo de una solución tecnológica, y justamente busco describir las diversas vías antes de entrar en el objetivo principal de este artículo, que es la tec nología impactocéntrica.

Hablar de tecnología clientecéntrica es mirar hacia un lugar del camino, importante, pero no el único.

Tecnología como habilitador

Producto

Hagamos un ejercicio de imaginación que para algu nos quizá sea un activador de la memoria y una evo cación a los recuerdos. Imaginemos la celebración de la Navidad, un árbol con muchos regalos: grandes, pequeños, costosos, económicos, hay de todos los tipos y colores. Un niño de escasos dos años reci be uno de cada clase. Familiares orgullosos predicen cuál será el preferido; este pequeño ser, que aún no tiene mayor consciencia de gustos, más allá de lo bá sico, al abrirlos todos decide enfocar su atención y dedicar las siguientes horas a jugar con la caja de uno de ellos. Sí, como lees, la caja de uno de esos juguetes. Este es un claro ejemplo de buscar una so lución productocéntrica; no conocemos la necesidad de quién se beneficiará, y terminamos por entregar lo que desde nuestra perspectiva nos hace pensar que es una necesidad.

Cuando el centro de nuestra cadena de valor está en el producto, dedicamos muchas horas al desa rrollo de este, hacemos una gran inversión en me joras y más mejoras, y posiblemente incluimos más funcionalidades que el cliente realmente no necesita y pueden complicar la experiencia de usuario o en torpecer la única funcionalidad que le agrega valor.

llos, pero funcionales, requieren hacer uso de lo mí nimo necesario. Ante la duda, podemos apegarnos al principio de diseño «KISS» (Keep It Simple, Stupid , mantenlo simple, estúpido), que parte del hecho de evitar cualquier complejidad en un sistema; mante nerlo simple a lo que necesita y requiere el usuario, es fundamental. En definitiva, podemos ver el pro ducto como un medio, mas no como un fin.

Respondiendo al cómo, que hoy día puede nombrar se como inteligencia artificial, pero que al cabo del tiempo se transformará en algo superior, tanto en tér minos de eficiencia o costos. De tal modo, lo esencial es poseer el mindset de que la tecnología es un gran habilitador, y a su vez tener la convicción de que el valor fundamental es la forma creativa o innovado ra en la que se resuelve un problema, el modelo de negocios novedoso, la evidencia del valor sobre el usuario final, y no la tecnología per se

Trabajo Trabajo

Diseñar algo útil y sencillo puede convertirse en todo un reto, porque hacer cosas simples requiere de nuestra capacidad de síntesis; productos senci

Entonces pareciera que, hasta este punto, tenemos la ecuación resuelta, ¿no? Es decir, busco conocer a mi cliente/usuario y empatizar desde su óptica con su necesidad, para luego construir el producto que será el vehículo a través del cual resuelvo el proble ma, procurando mantenerlo simple y adaptado a la necesidad de mi usuario. Bueno, en cierta forma sí, en el caso de que lo veamos netamente desde la óp tica del negocio.

La zona mágica

Producto

Por lo que, dependiendo de si ese sea tu objetivo, puedes dejar esta lectura hasta este punto, esperan do haber compartido algunas miradas que sean de valor para tu negocio. Ahora bien, si tu visión es otra, y por una determinada razón te has dado cuenta de que los consumidores están cambiando y que esa pirá mide de Maslow parece estar dejando de lado algunas variables que afectan la percepción de tu marca en el tiempo, entonces sigamos adelante.

El poder de lo intangible Cuando creamos soluciones impactocéntricas, abrimos la mirada a una dimensión adicional que no descarta a las anteriores, pero sí las eleva a un siguiente nivel. Im portante aclarar que llegar a este punto no pasa por se guir una receta. Hay un camino que propone, desde el inicio, el trabajo continuo de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro; este lugar en donde encontramos la energía potencial de la carga interna versus la exter na, al que llamaremos en adelante «la zona mágica».

Trabajo Trabajo

La zona mágica

Aterrizando lo que acabamos de describir: el trabajo interno representa lo que ocurre dentro de nuestras organizaciones, instituciones, empresas, y son los cambios que van desde adentro hacia afuera, que requieren una mirada con acciones tácticas y pasan por entender cómo nos transformamos o no ante ese entorno con retos que impactan no solo a nues tras organizaciones, sino que también hacen que los usuarios cambien su forma de consumir, de necesi tar, o incluso de percibir una necesidad o problema.

Esta «zona mágica» es el «lugar» donde debemos trabajar o en el que constantemente estamos ha ciendo revisiones para identificar con qué contamos internamente: materia prima, talentos, competen cias, recursos, entre otros, y sobre el cual tenemos acción inmediata, a la vez que chequeamos el entor no: externalidades (generalmente aquello donde no tenemos margen de acción).

Lo anterior es un amable recordatorio a nuestro lo cus de control externo, porque en la ruta hacia la tecnología impactocéntrica es necesario revisar in ternamente con qué contamos, dado que será el motor que impulse el norte.

La fuerza del «para qué»

Desarrollar soluciones tecnológicas para las perso nas es emocionante. El saber que estás resolviendo un problema, o que contribuyes en la mejora de algo, hace pensar en positivo; en sumatoria, abre el camino a la posibilidad. Cuando nuestro foco está

en incluir no solo a la persona para la cual estamos resolviendo el problema, sino que entendemos que podemos generar un impacto positivo más allá de lo individual, empezamos a ser conscientes de que a través de la tecnología podemos transformar realidades.

En este punto me gustaría explicar la diferencia en tre cambio y transformación. Los cambios tienen la posibilidad de regresar, es decir, de devolver a su estado inicial el elemento que ha sido modificado, mientras que la transformación implica una variación irreversible.

Transformar de forma positiva realidades a través de la tecnología puede tocar conductas y hábitos; cuando el usuario o beneficiario pasa por este pro ceso, muy probablemente no hay vuelta atrás. Para ese momento estaremos dejando una huella, nues tra marca trasciende.

Hasta ahora, si bien hablamos de impacto, no es tamos desdibujando el negocio, no pasamos a ser una organización sin fines de lucro. Nada más ale jado de la realidad. Hablamos de agregarle una dimensión adicional, que lleve nuestro negocio al siguiente nivel.

Lo recrearé a través de otro ejemplo: imaginemos que estamos a cargo de una institución de salud privada o una clínica. Identificamos que nuestros usuarios son pacientes con patologías que deben ser descartadas a través de un diagnóstico, utilizando

un equipo especializado. Determino que con una aplicación móvil puedo tener el registro de todos los pacientes para llevar el tiempo que toma cada uno en la sala, agendar las citas en función de la duración promedio del estudio y enviar una notificación cuan do llegue su turno.

Mi solución inicial está en la venta del servicio del estudio para realizar el diagnóstico; sin embargo, cuando el enfoque está, por ejemplo, en mejorar la calidad de vida de las personas con una enfermedad, tenemos la oportunidad de identificar cuáles pueden ser los mecanismos para hacer que el tiempo de es pera en sitio sea el menor posible; ello se logra cuan do se cuenta los insumos: los datos. Teniendo nuestro foco en ir más allá, y la vista puesta en generar impacto positivo, originamos nuevos caminos para cumplir con ese objetivo adicional. De forma contraria, utilizando los mismos recursos, puedo no tener en cuenta los datos estadísticos de tiempo de ejecución del estudio y sencillamente no brindar la posibilidad de que una persona disminuya su lapso de espera. A fines prácti cos, sigo teniendo ingresos por la vía original según lo planificado (la venta del servicio de diagnóstico), donde resuelvo de forma individual el problema inicial, pero no voy más allá.

Respondernos el «para qué» es fundamental, pero co nocer el propósito de la organización es clave, dado que no solo nos da la guía de hacia dónde queremos ir, sino que nos permite pensar fuera de la caja en pro de lograr el o los objetivos planteados.

La tecnología de impacto idealmente pasa por la revi sión del propósito de nuestras organizaciones, que, al estar alineado de forma positiva con el entorno, termi na siendo el combustible que requiere el equipo para crear soluciones que van más allá de resolver una nece sidad específica del usuario.

Lo principal está en querer resolver genuinamente la necesidad del usuario, buscando generar un cambio profundo en el entorno, a la vez que diseñar un pro ducto rentable. Causar impacto es económicamente atractivo porque mejora, desde el rango de acción del producto, la calidad de vida de las personas. Genera fidelidad, recomendación y conexión genuina con la marca, atributos que estamos buscando porque sabe mos que se traduce en ingresos.

Diseñar soluciones tecnológicas impactocéntricas re quiere «trabajar» de adentro hacia afuera y de afuera hacia adentro «la zona mágica», conocer los recursos internos y reconocer los factores externos. Al identificar de qué forma lo que hacemos para resolver un proble ma puede ir más allá, requerimos fortalezas de carácter como la creatividad, la inteligencia social y la empatía, características que hasta ahora no es posible replicar en las máquinas. ¡Oh, sorpresa! Pareciera entonces que ese camino hacia el impacto pasa por desarrollar ha bilidades humanas, inclusive antes de adquirir nuevos conocimientos tecnológicos.

Hagamos un recuento que, lejos de ser una receta, lo que busca es describir un camino. Primer paso, conocer a mi cliente/usuario y empatizar desde su óptica con su necesidad; segundo paso, construir el producto que será el vehículo a través del cual resuelvo el problema, procurando mantenerlo simple y adaptado a la necesi dad de mi usuario; tercer paso, tener la capacidad de identificar espacios donde pueda aportar más allá de lo individual a un colectivo, con la finalidad de causar un impacto positivo y servir de ruta para dejar una huella como marca/empresa.

Teniendo en cuenta nuestra triada y lo que representan sus elementos (los clientes son el «por qué», el produc to es el «cómo», y el impacto es el «para qué»), siendo estos complementarios y no excluyentes, solo nos falta dar una mirada a la medición.

Por qué Cómo Para qué

Evaluando la inspiración

La conexión con el propósito y la intención de gene rar transformación e impacto positivo a través de la tecnología son algo aparentemente muy inspirador; sin embargo, hacerlo posible pasa por desarrollar capacidades internas y generar una estrategia que

debe venir acompañada de una evaluación o medi ción. Ya hemos escuchado antes aquello de «si se puede medir, se puede mejorar».

Métodos de evaluación hay muchos, y son tan varia dos como soluciones tecnológicas existan o estra tegias se nos ocurran; sin embargo, para mí ha sido

de gran utilidad conocer la teoría de cambio, una metodología que representa de forma gráfica, a tra vés de una lógica causal, los objetivos que plantea el desarrollo de una intervención (en nuestro caso, la implementación de tecnología), dando espacio a reflexionar sobre cómo se pretenden alcanzar di chos objetivos.

La teoría del cambio puede servir como metodo logía para más de un propósito, como parte de la definición de impacto y como insumo para la eva luación de los resultados. Consta de cinco fases:

Actividades Producto Resultados IntermediosNecesidades Impacto

Para este momento ya deberíamos ser conscientes de que la identificación de la necesidad pasa por comprender lo que realmente requiere el usuario desde su punto de vista o sentir (empatía); en esta primera etapa de la teoría del cambio, buscamos te ner contexto y enmarcar objetivos en función de esa necesidad o problema, identificar eso que preten demos resolver a través de nuestro producto.

Las dos siguientes etapas representan el proce so, ese habilitador que puede ser la tecnología, y que en nuestro caso identificamos como vehículo para lograr el impacto. Las actividades o insumos son aquello que hace nuestra solución tecnológica, mientras que los productos en este caso represen tan el resultado directo de la aplicación de mi solu ción. Podemos verlo como lo primero que observo tras implementarla.

Las dos etapas finales representan la medición de impacto. Los resultados intermedios son los ele mentos de transición que enlazan los productos con el impacto, y se ven reflejados a través de cambios en actitudes o comportamiento de nuestros usua rios finales. Por último, es eso que se quiere lograr a través de nuestra intervención, conectando ese resultado final con lo que se observa como conse cuencia, una vez implementada nuestra solución.

Ejemplificando la teoría del cambio al ejercicio de imaginación que hicimos párrafos atrás, donde im plementaríamos una solución en un centro de salud, podemos verlo como:

Necesidad: mejorar la calidad de vida de los pa cientes, en el espacio de realización de diagnósti cos.

Actividades: validación de tiempos de atención para agendar citas y notificar de forma eficiente a los pacientes.

Producto: los pacientes invierten 30 minutos de su tiempo, en realizar el proceso completo de examen diagnóstico.

Resultados intermedios: los pacientes invierten el resto de su tiempo en espacios de recreación y des canso.

Impacto: los pacientes muestran una mejora del 20% en los tiempos de recuperación de enferme dades diagnosticadas a través del nuevo sistema, elevando así el indicador de calidad de vida, en el índice de atención de salud, en un 10%.

Si bien el ejercicio muestra indicadores ficticios, busco recrear la forma cómo se definiría una posible teoría de cambio, aclarando que no existe necesa riamente una sola para un mismo proyecto, dado que el impacto puede ser múltiple.

El mundo de ahora necesita líderes con propósito. Los retos que tenemos delante requieren que vaya mos más allá de la facturación, que sí es importante, pero no lo único que demanda nuestra evolución como sociedad.

TOP 1 0 0 COMPANIESAÑ O S

INTRODUCCIÓN

Pese a que existe un porcentaje significativo de la población vacunada a nivel nacional e internacional, la pandemia causada por el COVID-19 se mantiene en todo el mundo.

Sin embargo, la flexibilización que han otorgado algunos gobiernos en sus países para retomar los niveles de presencialidad en distintos sectores de la sociedad es innega ble; poco a poco, las actividades se han estado desarrollando con un mayor número de personas en sus puestos de trabajo, aunque con la incuestionable disposición de herramientas tecnológicas que permiten un complemento necesario para el desarrollo de las tareas diarias de las empresas, y manteniendo las medidas de bioseguridad establecidas.

El presente estudio de las Top 100 Companies mostrará a los lectores una completa investigación sobre el desenvolvimiento empresarial del país en el 2021 marcado por ser el segundo año consecutivo de pandemia, y a su vez, expondrá una mirada clara y efectiva de cómo las empresas se han adaptado a un mercado caracterizado por una disminución de la inflación vs años previos, una tasa de cambio que durante el segun do semestre se mantuvo estable en torno a los 4,3 Bs/$, al igual que una reconversión monetaria aplicada en el último trimestre del año, específicamente el 1° de octubre de 2021.

Pero también con un mercado que, luego de siete años consecutivos de contracción económica y de haber disminuido en más de un 80% su PIB, muestra una pequeña caída que contrasta con los previos registros, según las estimaciones de algunas consul toras económicas que resaltan cómo los ajustes realizados en materia económica por el Gobierno Nacional han visto efectos positivos en algunos sectores del país.

Siendo esto así, durante toda la presente publicación de las Top 100 Companies 2021 podrán encontrar el ranking principal que define la portada de la revista Business Venezuela, los análisis acostumbrados de las tablas sectoriales, y nuevamente se incluyen las tablas financieras, todas ellas expresadas en US$, así como la sección Hablan las Top Companies, la cual complementa toda la información financiera que podrán observar. El agradecimiento continuo a la empresa Tendencias Digitales por su apoyo en el software para el llenado digital del instrumento, así como a las 197 empresas participantes del presente año.

Coordinación de los procesos de recopilación de data, investigación y análisis del estudio Top 100 Companies edición 2022:

Alberto Herrera B. Carlos Miguel Aizaga.

Asistente de investigación:

Scarlet Rincón Rodríguez.

Agradecimientos:

A todos aquellos colaboradores que participaron amablemente en el estudio para apor tar evidencias que permitan conocer el desempeño del sector empresarial privado en escenarios de adversidad y dificultades cotidianas a nivel nacional y global. Es gracias a todas las empresas participantes que podemos mostrarles a ustedes, una vez más, cuáles son las Top 100 Companies en Venezuela del año 2021.

ANÁLISIS MACROECONÓMICO 2021

Contexto externo

A nivel internacional, 2021 fue un periodo de lenta recuperación; un año posterior a un 2020 signado por los embates y el decrecimiento pro ductos de la pandemia. Según el Banco Mundial (BM), la tasa de crecimiento económico global se encontró por el orden de 5,7%, mientras que la misma estimación por parte del Fondo Mone tario Internacional (FMI) se fijó en 5,9%.

De acuerdo con el último reporte de pronóstico realizado por el FMI durante 2021, la ralentiza ción se debe en buena parte a la alta propaga ción de la variante delta del COVID-19, así como la amenaza de nuevas cepas; sumado a esto, están presentes todas las dificultades relaciona das con los retrasos y anomalías en la cadena de suministros a nivel mundial, destacando las de moras en puertos, el encarecimiento de mate rias primas, la falta de transportistas y la escasez de chips, todo esto englobado en un contexto de una gran dependencia de China en cuanto al comercio internacional global.

En lo que respecta a 2022, las estimaciones de desarrollo se encuentran enmarcadas dentro de los impactos producidos por la guerra de Ucrania, que trajo ralentizaciones y posibles in crementos en los precios de alimentos y mate ria prima. Según el FMI, se espera que la desace leración en la tasa de crecimiento se mantenga, estimando un 3,6%.

En cuanto a Latinoamérica, la Cepal (Comisión Económica para América Latina y el Caribe), esti mó para 2021 un 6,6% de crecimiento; no obstan te, a pesar de dicha variación, debe considerar se la importante contracción del 6,8% en 2020, aunado también a un 2021 que no escapó a la coyuntura global y al que se suman a los proble mas estructurales de la región, como la desigual dad y pobreza.

Producto interno bruto y actividad económica

Para nuestro país, las estimaciones de variación de PIB (producto interno bruto) ofrecidas por el Banco Central de Venezuela, tanto a través del FMI como del Banco Mundial, estimaron caídas del 1,5%, mientras que la Cepal había calculado una baja del 4% para 2021. De igual manera, se gún la firma de consultoría economía Ecoanalíti ca, la estimación es de 0,9%.

En lo que respecta a las estimaciones para 2022, los organismos antes mencionados coinciden en un tímido crecimiento, no obstante, como con secuencia de un posible efecto rebote, junto con la reactivación de diferentes sectores económi cos nacionales.

Según la estimación ofrecida por el FMI, la caída acumulada estimada desde el año 2014 hasta 2021 representa un 79,8% de la economía nacional.

A pesar de esta pronunciada caída, el Informe de Coyuntura Económica desarrollado por la Universidad Católica Andrés Bello, correspon diente a febrero del año 2022, indica que a partir del segundo semestre de 2021 la economía ve nezolana comenzó a dar señales de recupera ción en sectores focalizados, pudiendo estimar una tasa de crecimiento de hasta un 5% para este mismo período, y donde destacan cuatro factores causantes:

La reducción en los efectos económicos na cionales e internacionales de la pandemia.

Petróleo

La atenuación en el impacto de las sancio nes internacionales sobre el sector petrolero y minero.

El incremento en el flujo de ingresos por concepto de remesas.

Una mayor desregulación de la economía interna que se expresó en la liberación de precios, libertad cambiaria y una rápida dola rización de las transacciones.

En lo que se refiere al tema petrolero, los últimos años han sido particulares para la industria. En 2020 se evidenció una importante caída de los precios internacionales como consecuencia del choque de demanda producido por las decisiones de muchos gobiernos del cierre temporal de empresas y las restricciones de movilidad, todo esto sumado a los impactos de la guerra de precios entre Arabia Saudita y Rusia durante el mismo periodo.

En materia de precios, el año 2021 representó un incremento del 70%, comparando las cotizaciones de la Cesta Merey entre enero de 2021 y enero de 2022. Por otro lado, se observa un incremento de 34,52% entre el diferencial de precios WTI (Western Texas Intermediate) y la cesta Merey.

En cuanto a la capacidad productiva de la industria, según fuentes secundarias OPEP, la variación en los niveles de producción fue del 10,71%, comparando los promedios para 2020 y 2021.

Inflación

Según el BCV, el Índice Nacional de Precios al Consumidor (INPC) alcanzó la cifra acumulada de 686,9% para el año 2021, que, a pesar de ser una cifra de elevada inflación comparada con cualquier país del mundo en tiempos actuales, se distancia mucho del 2.961% acumulado para 2020. De igual manera, la estimación por parte del Observatorio Venezolano de Finanzas es similar, con una esti mación para el año 2021 de 660%, junto con una de 3.713% para 2020.

En lo que va de 2022, la tendencia es de una inflación que aún se mantiene elevada, con un 34,3%. acumulado en lo que va de año.

Tipo de cambio

Las cotizaciones del dólar, según estadísticas oficiales del BCV, muestran una clara diferencia entre los años 2020 y 2021, con una variación acumulada de 2.235,99% y de 248,32% respectivamente, lo que demuestra claramente cómo ha venido cambiando el estilo de política económica al respecto.

Cabe destacar la relevancia que adquiere esta variable dentro del comportamiento macroeconómi co, dado el grado de «dolarización» en la economía venezolana, y en parte explica la reducción de los índices de inflación en todo lo que fue del 2021.

Liquidez monetaria

En lo que respecta a las variaciones acumuladas tanto para 2020 como 2021, el comportamiento es similar al de los indicadores anteriores, con una variación acumulada para el 2020 de 1.090,16%, y de 619,28% para el año siguiente, dando muestra de una desaceleración de los agregados monetarios y de un 2021 mucho más mesurado.

Canasta alimentaria

Con respecto a este apartado, es de interés ver cómo se ha comportado el poder adquisitivo de los venezolanos.

Según el indicador de la Canasta Alimentaria Familiar que publica de manera mensual el Cen das-FVM (Centro de Documentación y Análisis Social de la Federación Venezolana de Maestros), que se viene publicando en divisas americanas, se observa un incremento paulatino en la cantidad de dólares por canasta. Comparando los dos últimos años, hay un promedio de 330,50 para 2020 y de 337,72 para 2021, lo que representa un aumento porcentual del 2,18% entre ambos periodos.

No obstante, es importante destacar lo que corresponde a los valores de comienzo y cierre de año para el indicador en 2021, pasando en el mes de enero de $281,97 a $431,71 en diciembre del mismo periodo. De igual manera, para 2022 el último monto correspondiente a la data disponible para la elaboración de esta sección fue de $481,92, cantidad bastante cercana a la cifra de los $500, lo cual pone de manifiesto el fenómeno de apreciación real del tipo de cambio (erróneamente populariza do como inflación en dólares).

HABLAN LAS TOP

Como es habitual en todas nuestras ediciones de Top 100 Companies desde el año 2008, la sección Hablan las Top contiene las respuestas promediadas (en esta oportunidad de las 121 empresas participantes ) a interrogantes tanto de índole “constante” para las empresas, tales como, origen de capital, número de trabajadores, y expectativas de niveles de ventas; adicionalmente, incluimos también información de carácter más coyuntural, como lo ha sido el cambio en las modalidades de trabajo producto de la pandemia, o el impacto de las principales normativas y medidas dentro del marco regulatorio del 2021.

Sectores empresariales

En lo que refiere a la composición sectorial de la muestra, la misma se mantiene de manera similar a años anteriores, con una clara prepon derancia del sector de servicio con respecto a

todos los demás, no obstante, al momento de comparar con la composición del año pasado, se puede notar como la proporción de empre sas de servicios dentro de la muestra decae, pa sando de una proporción cercana al 50% a 40%.

Dentro de cada uno de los sectores principales: comercio, servicio y manufactura, se destacan tres subsectores, siendo estos: panaderías, supermercados y afines; farmacias/droguerías; computación e informática y productos alimenticios y bebidas, respectivamente.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Tamaño empresarial

La composición de la muestra para este año, refleja una mayor participación de empresas Grandes (más de 250 trabajadores), a diferencia del año anterior donde las proporciones para Mediana y Gran de eran similares (33 vs 35% respectivamente), este año se observa un mayor distanciamiento entre ambas proporciones.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Origen de capital

En cuanto al origen del capital, la gran mayoría se señala que es de origen Nacional, dejando menores pro porciones para los componentes de extranjero y mixto, no obstante, la proporción de capital nacional es in ferior a los resultados de la muestra de la edición pasada, donde dicho componente representaba un 78%.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Fuente: Top

Número de trabajadores

Respecto al promedio de trabajadores del total de la muestra, comparando 2021 con 2020, el mismo decreció un 0,74%. Asímismo, la brecha en términos de plantillas con igual representación de mu jeres y hombres su ubicó en 3,97% para la plantilla completa, mientras que para el equipo gerencial fue de 2,48%.

Fuente:

Principales factores que afectaron la oferta de bienes y servicios de su empresa durante el año 2021

Al igual que la edición 2021 de Top 100 Companies, el factor “Caída de la demanda y el consumo” continúa posicionándose como la variable con mayor nivel de importancia para la oferta de bienes y servicios en el país. No obstante, la opción “Inflación” obtuvo el segundo lugar en esta ocasión, quitándole el escaño correspondiente a “Fallas de los servicios públicos” , que fue la segunda po sición en la edición anterior. De igual manera, la opción “Acceso a financiamiento” se mantiene en el tercer puesto, como el año anterior.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Estrategias para enfrentar factores adversos durante el 2021

De cara a las estrategias adoptadas por las empresas, la Realización de reingeniería de procesos y estructuras , destaca sobre todas las demás, tomando en consideración un entorno como el venezo lano -sumando los embates de la pandemia-, lo que conlleva a que las empresas estimen maneras alternativas de trabajo, lo cual se encuentra muy relacionado con la segunda opción más votada, la Ejecución de proyectos e iniciativas de innovación

Fuente: Top 100 Companies 2022

Inversiones

El crecimiento, en cuanto a las empresas que sí realizaron inversiones respecto al año pasado, fue significativo, pasando de 65% a casi un 80%, dando como muestra que para 2021 las empresas se encontraron con mayor capacidad para invertir. En lo que respecta al destino de estas inversiones, el Desarrollo y adecuación de infraestructura se mantuvo como primera opción, a diferencia de la edición anterior, donde la adquisición de nuevas tecnologías para mejorar la productividad se ubicó en dicho escalón.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Fuente: Top 100 Companies 2022

Necesidades de financiamiento

Ante la pregunta: Del total de las necesidades de financiamiento de su empresa durante el 2021, ¿cuál fue el % cubierto por mecanismos de financiación “tradicionales” (banca y mercado de va lores)? , casi el 70% señaló que cubrió sus necesidades sin la ayuda de mecanismos de financiación “tradicionales”, dejando entrevisto cómo la situación ha venido transformando la participación de estos actores.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Adentrándonos aún más en lo que se refiere al tema financiero, y en relación a la pregunta anterior, tam bién decidimos consultar: Del total de su presupuesto y proyectos planificados por las empresas para el 2021, ¿cuál fue el % de los mismos que no pudo ser alcanzado por falta de financiamiento? De los cuales, más de la mitad de la muestra señaló haber completado su presupuesto y proyectos sin la necesidad de financiamiento adicional.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Ventas, Comercial y Mercado

Una de las salidas que han visto muchas empresas a situaciones adversas ha sido la incursión hacia nichos de mercado diferentes a los que habitualmente trata, ante esto la pregunta: ¿Su empresa ha realizado esfuerzos en relación a la incursión de nichos de mercado diferentes a los atendidos tradicionalmente durante el último año 2021?, más de la mitad de los encuestados señala haber in cursionado en nuevos nichos.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En función a las empresas que respondieron esta pregunta, también quisimos indagar en cuanto a qué tan favorable había sido esta decisión en términos de rentabilidad. Una inmensa mayoría indicó que había sido en buena medida favorable.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En lo referente a la incorporación de nuevos actores al mercado nacional (de cara a una reestructu ración del mismo), decidimos consulta su importancia, dando como resultado que su participación será de gran relevancia a futuro.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Recursos Humanos

La pandemia trajo consigo nuevas modalidades de trabajo; a dos años de haber iniciado, pregunta mos cómo es la proporción porcentual de trabajadores tanto de manera presencial como a través del home office

Fuente: Top 100 Companies 2022

En lo que refiere a la necesidad de salarizar componentes extras del salario integral, más de la mitad de la muestra indica haberlo realizado.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Y de cara a estas respuestas positivas, la razón principal de llevar a cabo esta decisión vino por la vía de negociación o acuerdos con los trabajadores.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Tecnología

En cuanto a temas de tecnología, decidimos interrogar respecto al porcentaje del ingreso destina do al gasto en este rubro, donde la opción de más de 6% resultó ganadora, con más de una tercera parte de las respuestas, dando muestra de la importancia de esta materia dentro de las partidas presupuestarias.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En lo que se refiere al tema tecnológico y las inversiones para el año 2022, preguntamos sobre cuáles serían las principales áreas de inversión en lo que respecta a este año, donde el almacenamiento en nube sale como primera opción para más de la mitad de las empresas encuestadas, cobrando más sentido en oficinas más modernas y con tendencias a mayores grados de flexibilidad y seguridad de la información.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Legal

En materia legal, decidimos indagar sobre los cuales habían sido los principales ítems de mayor impacto en el quehacer empresarial, de donde casi un 40% del total de encuestados, indica que los impuestos municipales habían representado el mayor grado de impacto en el día a día de sus em presas, dada su complejidad por la periodicidad de los pagos y los montos que representan.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Ventas

En lo que se refiere al volumen de ventas, casi un 90% de la muestra señala que el mismo aumentará, en un promedio de casi 40%.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En lo que respecta a la estrategia de orientación del portafolio de las empresas, casi un 80% señala que estaría manejando ambas estrategias, tanto un enfoque para precios, como para volumen.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En lo que se refiere a gestión comercial y de ventas para 2021, destacaron en primer lugar, la creación de nuevos productos y el enfoque en calidad, como las dos primeras opciones.

Fuente: Top

Regiones

Muchos analistas han coincidido que el papel que juegan las regiones fuera de Caracas, Miranda y Vargas son muy relevantes dentro de lo que representan en el mercado nacional y las oportunida des de crecimiento para las empresas. En función a esto, decidimos indagar cuáles de las siguientes había tenido mayor impacto dentro de la empresa, dando como resultado que la Región Centro es la que representa el mayor enfoque.

Fuente:

En relación a la pregunta anterior, preguntamos si esperaba potenciar la presencia regional para este año.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Coyuntura

De cara a los controles, y las normativas que afectan en el devenir de las empresas, decidimos pre guntar en lo que se refiere al crecimiento de la economía informal.

Fuente: Top 100 Companies 2022

El impacto de la pandemia no pasó en vano y afectó de diferente manera a los niveles de producción y ventas; no obstante, la empresa venezolana, en su mayoría, ha logrado sobrellevarlo.

En relación a la pregunta anterior, indagamos también con cuánta facilidad se había logrado la con dición “business as usual” (niveles de operación anteriores a la pandemia), en donde difícil y Muy di fícil fueron las dos primeras opciones, reflejando que, a pesar de lo complejo del entorno, es posible sobreponerse a condiciones adversas.

¿Cómo considera que ha sido el proceso para la adaptación en pro de alcanzar un estado de “business as asual” al día de hoy?

Fuente: Top 100 Companies 2022

Fuente: Top 100 Companies 2022

Expectativas

Una de las secciones que se ha mantenido en todas nuestras ediciones de Top 100 Companies , y da muestra de cómo se espera que se comporten las empresas durante el próximo año, es la de Expectativas, donde los resultados de orden positivos (sumando buenas , muy buenas y regular hacia buenas ), representaron 89,6% para 2019 y 67% para 2020, dejando entrever que el empresa riado mantiene una posición optimista respecto al porvenir de la situación de su empresa, fuera de la situación global y del país.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Sostenibilidad

De cara a la agenda 2030, más del 50% señala que no ha tenido en consideración los Objetivos de Desarrollo Sostenible para su planificación de este año, dejando entrever que, a pesar de que es un tema de data reciente, buena parte del empresariado no lo ha considerado dentro de su planifica ción. Esto deja ver la necesidad de informar y resaltar la importancia de estos temas para una buena parte de las empresas.

Fuente: Top 100 Companies 2022

Responsabilidad Social Empresarial

Fuente: Top 100 Companies 2022

Ante la respuesta positiva a la pregunta anterior, quisimos indagar en cuanto al área en la cual se de sarrolla. Responsabilidad Interna (hacia el equipo de colaboradores) se posiciona como la primera opción dentro de los programas.

Fuente: Top 100 Companies 2022

En cuanto a la comparación de inversión en Responsabilidad Social Empresarial del año 2021, res pecto al año 2020, la gran mayoría de los encuestados señalaron que fue mayor.

Fuente: Top 100

Arbitraje

2022

En lo que se refiere a los medios alternativos de resolución de conflictos, directamente la conciliación y arbitraje, al igual que en ediciones anteriores, preguntamos qué tantas habían sido las incidencias que se habían resulto a través de este tipo de medios.

ara la edición de este año, el ranking de las primeras 10 empresas de Top Companies 2022 fue de diversos sectores, con una participación de tres empresas del sector retail

dos de alimentos

bebidas

del sector bancario

una de servicios

una del ramo asegurador

una del

Dentro del grupo y en lo que corresponde a las particularidades del año, se puede observar el importante crecimiento que ha venido adquiriendo el retail en Venezuela, un sector que ha venido adaptándose a las nuevas necesidades del mercado, con un consumidor promedio con un ingreso restringido, pero con más disponibilidad de productos para consumir.

Respecto al sector bancario y de servicios financieros, esta edición da muestra de cómo ha sido el impacto de la política económica en materia monetaria, limitando las posibilidades de la que debería ser la función principal de la banca: la intermediación financiera, y lo que en parte explica la caída en posiciones de muchas empresas del sector respecto a ediciones anteriores de Top 100

Farmatodo sirve con excelencia, innovación, cercanía, deleite y confianza para mejorar la vida de las personas en bienestar, salud y belleza.

Su misión es satisfacer las necesidades de sus clientes ofreciendo excelentes productos y servicios financieros, así como las aspiraciones de sus trabajadores respaldando el fortalecimiento de las comunidades donde actúa el banco y agregando valor permanentemente a sus accionistas mediante un plan de largo plazo.

Con más de 70 años asegurando a la familia venezolana, Seguros Caracas es una empresa de referencia en el mercado asegurador, que proyecta una visión de futuro acompañada de valores que los guían para perdurar y crecer. Constantemente se transforma para proveer servicios, mantener la eficiencia en nuestra actividad y cumplir con brindar un respaldo a nuestros clientes y colaboradores.

Es una era de cambios increíbles y oportunidades sin precedentes. En este momento único, la vida de cada individuo en el planeta tiene el potencial de ser mejor. Es por eso que en BBVA, nuestro propósito de cada día es: Poner al alcance de todos las oportunidades de esta nueva era.

Coca-Cola FEMSA, S.A.B. de C.V. es el embotellador más grande de productos Coca-Cola en el mundo por volumen de ventas. La Compañía produce y distribuye bebidas de las marcas registradas de The CocaCola Company. Con más de 80 mil colaboradores, comercializa y vende aproximadamente 3.3 mil millones de cajas unidad a través de casi 2 millones de puntos de venta al año.

Nestlé con presencia en el mercado venezolano desde 1886 busca superar a través de sus servicios, productos y marcas las expectativas de nutrición, salud y bienestar de sus clientes y consumidores. Su propósito es también mejorar la calidad de vida y contribuir a un futuro más saludable, así como a un mundo mejor.

Banesco es una organización de servicios financieros integrales dedicada a conocer las necesidades de nuestros clientes y satisfacerlas a través de relaciones basadas en confianza mutua, acceso fácil y seguro, así como excelencia en la calidad de servicio. Además, combina tradición e innovación con el mejor talento humano y avanzada tecnología para poder ofrecer una experiencia de cliente superior.

SimpleTV es la empresa privada líder del mercado de TV por suscripción en Venezuela. Su misión es entregar la más extraordinaria experiencia de entretenimiento con la visión de ser una multiplataforma digital líder en distribución de entretenimiento.

Somos una corporación familiar que opera en los sectores de salud, servicios y alimentos, para satisfacer las necesidades de los clientes con productos y servicios de calidad., es quien somos.

Unicasa busca satisfacer a sus clientes ofreciéndoles calidad y variedad de productos y servicios a precios competitivos, además de asegurarles una agradable experiencia de compra. Para esto, se esfuerza en desarrollar una cadena multiformatos rentable, con alta eficiencia operativa, recursos humanos competentes y tecnología de vanguardia.

HEATLHCARE

Aunque la pandemia ha golpeado

presentaron un crecimiento,

de la llegada del COVID-19. Precisamente, uno de estos sectores

tendencia

ventas durante el año 2021 ha sido el farmacéutico, que tuvo un aumento aproximado del 16%, según cifras publicadas por la Cámara de la Industria Farmacéutica (CIFAR).

registró

De acuerdo con el presidente del gremio, Tito López, dicho crecimiento se debe al aumento en la demanda de tratamientos para el COVID-19, lo que generó que las farmacias, laboratorios y demás empresas de la cadena se hayan visto en la necesidad de incrementar la rotación del inventario para satisfacer las necesidades del mercado.

Por otra parte, las clínicas privadas han adecuado toda su infraestructura para prestar un servicio de alta calidad y especializado a los pacientes afectados por el virus COVID-19 u otras patologías. Asimismo, han estado atendiendo todas las consultas diarias de la población venezolana bajo una regulación estricta. Su principal reto es el acceso a financiamiento para la compra de equipos de última tecnología y productos especializados, a fin de poder seguir brindando una excelente atención.

de Valores de

expandirá

datos

actualidad,

(2020)

acuerdo

en el año

mismo artículo, los productores

(2021) de la demanda interna de alimentos

CONSUMER GOODS

De acuerdo al artículo publicado por el periodista Luis David para el portal Descifrado de fecha 31 de enero del 2022, Alexander Cabrera quien es director de Atenas Group Consulting destaca que de cada $ 100 que gasta el consumidor en el país, $ 70 se destinaron a productos nacionales y es en los estratos sociales bajos dónde más se compran artículos venezolanos.

Según Cabrera se registró una recuperación del consumidor venezolano en el año 2021.

El gasto promedio de una familia en los primeros nueve meses de 2021 fue de $650, aproximadamente, mientras que al cierre del año pasado se desembolsaron $850 por hogar.

Not

Desde inicios de la pandemia, la industria del retail ha sido uno de los sectores más convulsionados y desafiados por los eventos de los últimos dos años. Sin embargo, durante el año 2021, el presidente de la Asociación Nacional de Automercados y Afines (ANSA), Ítalo Atencio, informó que hubo un crecimiento en el sector con nuevos actores que no venían del retail, lo que supone un incremento del comercio minorista.

En este sentido el presidente de ANSA indicó que «otros actores no solamente se recompusieron, sino que agregaron otros modelos de negocio dentro de su supermercado», lo cual permite resaltar que, en Venezuela, de forma incipiente, se están agregando modelos

a los nuevos hábitos de consumo de la población.

e negocio al sector,

La humanidad ha encontrado en la tecnología uno de los mayores aliados para hacer frente a la pandemia causada por el COVID-19, lo que ha puesto de relieve que la conectividad y otros servicios digitales son esenciales para la vida cotidiana en cualquiera de los ámbitos de la sociedad.

Pese a que Venezuela reporta una de las conexiones más lentas de internet, We Are Social y Hootsuite presentaron la actualización del Digital 2021 Global Overview Report, en el cual se revela que durante el año 2021 en nuestro país el 79,6% de la población posee algún tipo de dispositivo como celulares, tablets y laptops conectados al ciberespacio, lo que muestra el auge que ha tenido la penetración de Internet en el país, dejando ver el crecimiento que han experimentado las empresas pertenecientes a este sector.

Motivado a esto, hay muchas empresas del sector tecnológico y de telecomunicaciones que presentan en la actualidad diversos servicios de alta calidad que se ajustan a las necesidades de la población.

TRANSPORT, CUSTOM AND LOGISTIC

año

operatividad

marcado

que

un desafío para

de mercancías

Digital de la

de Fedecámaras

reflejado

la cadena de suministros

se genera a causa de la escasez de diésel y gasoil en el país,

reflejaron que el 89,4% de las empresas

presenta problemas

adquirir el combustible, afectando a gran escala las actividades del sector.

otra parte, la situación portuaria del país se ha

operativa durante todo el año 2021.

enfrentan las empresas de logística están la burocracia

embargo, entre los principales

el exceso de permisología

afectado

puertos

nivel nacional.

CONSULTING FIRM

Durante los años en pandemia, los servicios de consultoría siempre han estado activos para atender la demanda de empresas en diversos temas, como lo son actividades económicas, contables, de auditoría, legales y de talento humano, formando un vínculo imprescindible para mantenerse operativos en el mercado venezolano.

Tomando como referencia el informe de la empresa de consultoría KPMG CEO Outlook 2021: Venezuela, se señala que en nuestro país «los CEO evaluarán la cultura y valores de la compañía e incrementarán su inversión en procesos innovadores y disruptivos, apostando por el desarrollo de modelos de negocio con procedimientos cada vez más ágiles y con enfoque en el cliente».

ha visto

a pesar de las aún existentes

la nueva reconversión monetaria, los resultados del análisis financiero

por Global Scope, C.A. al cierre del año 2021 ubican el total activo del sistema bancario venezolano en 6.400 millones de dólares (calculado al tipo de cambio oficial del mismo periodo), mostrando una variación interanual de más de 13,8%.

Según el portal Finanzas Digitales en su artículo «Ganancias del sistema financiero venezolano se incrementaron 9,4% durante el año 2021», la cartera crediticia que representa el 5% del total activo registró un aumento interanual de 16,9%. Los créditos presentan un índice de morosidad del 5,05% frente al 19,98% de diciembre de 2020. En los últimos doce meses, los créditos vigentes subieron 18,2%. Además, cuentan con fondos de cobertura equivalentes al 167,49% del saldo (+72,63 pp respecto a diciembre de 2020).

De acuerdo al informe mensual de la Sudeban, existen actualmente 27 instituciones que componen el sistema financiero venezolano: 24 bancos universales y 3 de desarrollo, con un total de 2.867 oficinas a nivel nacional, 2.460 cajeros automáticos y una sumatoria de 35.310 trabajadores en el sector.

garantizan

ligero

como

año.

de

año

año

de cambio

aún

que las primas de seguros

obstante, aún persisten muchas

Se mantiene la migración del talento humano

se refleja

por ende,

afectan

operaciones del as empresas. Se refleja mucho entre otras cosas, en el nivel de servicio. Durante

todo

año 2021 continuó la pandemia, la hiperinflación y se mantuvieron

clínicos en dólares.

LA INVESTIGACIÓN

A lo largo del tiempo el objetivo principal del es tudio de investigación Top 100 Companies no ha variado, y es el de mostrar un ranking principal que contenga 100 empresas y cuyo orden se base en el indicador de ventas totales del ejercicio in mediatamente anterior.

Por otra parte, también se podrán observar dife rentes rankings definidos por indicadores finan cieros y sectoriales.

En esta ocasión, al igual que el año pasado, los in dicadores están expresados en US$ dólares ame ricanos.

Metodología

Se enfoca en contactar a la mayoría de las em presas que realizan negocios en el país mediante el envío de un cuestionario que se realiza desde la Gerencia de Comités e Información de Venam cham, donde se abarcan aspectos de coyuntura empresarial, data financiera e identificación de la empresa, que sirven para posicionarlas dentro del ranking principal y, de manera sectorial, en la sección Hablan las Top Companies. Esto, a través de una encuesta dividida en tres partes, y que se puede conseguir de manera digital a través de la empresa Tendencias Digitales que facilita el mis mo para que se pueda realizar de una manera más sencilla.

La muestra

Para la presente edición se tuvo la partición de 195 empresas.

La misma estuvo conformada por Comercio 14,05%, Servicios 39,67%, Manufactura 25,62%, Se guros 4,13%, Banca 4,13%, Construcción 0,83% y Otro, con una participación del 11,57%.

Del total de empresas participantes en la investi gación el 72,5% indicaron que poseen un capital nacional, el 17,5% poseen un capital extranjero y el 10% un capital mixto.

Criterios y fuentes utilizadas

La data del estudio es directamente proporciona da por las empresas participantes que nos sumi nistran la información. Aun cuando éstas son re visadas por el equipo y constatadas directamente por las empresas, la información se publicada tal y como fueron recibidas.

Así mismo se acude a los estados financieros públicos de las empresas emisoras presentados en la Bolsa de Valores de Caracas (BVC) por los períodos de estudio señalados, y la información estadística publicada por la Superintendencia de Banca (SUDEBAN) y la Superintendencia de la Actividad Aseguradora (SUDEASEG).

Criterios adoptados

1) Consistencia en los datos y Revenues

El indicador financiero principal para po sicionar a las empresas participantes den tro del ranking Top 100 Companies es el de ventas totales. El mismo se toma de la in formación que directamente nos envían las empresas. Así mismo, por el continuo pro ceso de hiperinflación que aún se mantiene en el país, las cifras son expresadas en US$ dólares norteamericanos (tasa promedio del año Bs/US$).

La data para las empresas del sector financiero (Banca y Seguros) es distinta debido a la natu raleza de su negocio. En este sentido, las ventas totales de la Banca son sus ingresos financieros totales del año y calculadas al tipo de cambio promedio semestral del año 2021, mientras que para las compañías de seguros el monto de reve nues corresponde al monto total de primas netas cobradas durante el ejercicio 2021, e igualmente calculadas al tipo de cambio promedio del últi mo mes de cada semestre del año 2021 (junio y diciembre).

BALANCE LEGAL

Estefanía Roberta Vásquez Molina

Analista Legal de VenAmCham

En esta sección podrán encontrar la normativa del año 2021 hasta mayo 2022 de impacto más rele vante para las empresas.

BALANCE LEGAL 2021

BANCA

ENERO

Encaje legal: el encaje mínimo pasó de 93% en 2020 a 85% en 2021.

JUNIO

Normas que Regulan los Servicios de Tecnología Financiera (FinTech). Tienen por objeto regir los servicios financieros prestados a través de nuevas técnicas, ofrecidos por las insti tuciones de tecnología financiera, en cualquiera de sus modalidades, a las instituciones del sector bancario, así como su organización, operación y funcionamiento.

BOLSA DE VALORES

ENERO Creación de la Bolsa Descentralizada de Valores: Bolsa conectada al Sistema Descentra lizado de Mercados Encriptados.

JULIO

Normas relativas al Buen Gobierno Corporativo del Mercado de Valores. Tienen por objeto garantizar la adopción de las mejores prácticas por parte de los sujetos regulados por la Super intendencia Nacional de Valores, así como por otros participantes en el mercado de valores de la República Bolivariana de Venezuela, entendiéndose por gobierno corporativo al conjunto de normas que regulan a estos órganos, basadas en los principios de trato equitativo, transpa rencia, control, responsabilidad y valores.

PREVENCIÓN Y CONTROL DE LEGITIMACIÓN DE CAPITALES Y FINANCIAMIENTO AL TERRORISMO

MAYO

Normativa para el Registro Unificado de Sujetos Obligados ante la Oficina Nacional Contra la Delincuencia Organizada y Financiamiento al Terrorismo (RUSO-ONCDOFT): Su ob jetivo es permitir que la Oficina Nacional contra la Delincuencia Organizada y Financiamiento al Terrorismo (ONCDOFT) genere una base de datos y ejerza control sobre las actividades de entidades que se consideran vulnerables ante la legitimación de capitales, el aporte de recur sos para el terrorismo y el financiamiento a la proliferación de armas de destrucción masiva.

MAYO

Normas sobre Administración de Riesgos de Legitimación de Capitales, Financia miento al Terrorismo y Financiamiento de la Proliferación de Armas de Destrucción Masiva en la Actividad Aseguradora.

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

MAYO

Normativa que establece el procedimiento correspondiente a la Declaración, Autoliqui dación y Pago de los Aportes para la Ciencia, Tecnología e Innovación y la Obtención del Certificado Electrónico de Solvencia del Aporte.

SEGUROS

JUNIO

Normas de Contabilidad y Código de Cuentas para Empresas de Seguros, Reaseguros, Administradoras de Riesgos, Medicina Prepagada, Empresas Financiadoras de Primas o Cuotas, Sociedades de Corretaje de Seguros.

SEGURIDAD Y SALUD LABORAL

JULIO

Ley de Reforma Parcial de la Ley Orgánica de Recreación. Tiene por objeto regular la pro tección y promoción del esparcimiento como un derecho que garantiza el desarrollo pleno e integral de las potencialidades humanas, de su crecimiento personal, social y comunitario mediante el buen uso y disposición del tiempo libre, así como la organización, planificación, coordinación, ejecución y evaluación de las políticas públicas en esta materia.

AGOSTO

Se decreta la nueva expresión monetaria.

NUEVA EXPRESIÓN MONETARIA SALUD

SEPTIEMBRE

Ley Aprobatoria de la Ratificación del Protocolo para la Eliminación del Comercio Ilícito de Productos de Tabaco. El objetivo del presente reglamento es suprimir todas las formas de negocio ilegal de mercancías hechas de nicotina, de conformidad con los términos del artículo 15 del Convenio Marco de la OMS para el Control del Tabaco.

EMPRENDIMIENTO

OCTUBRE

Ley para el Fomento y Desarrollo de Nuevos Emprendimientos. Tiene por objeto promo ver el avance de nuevas iniciativas comerciales y una cultura emprendedora orientada al au mento y diversificación de la producción de bienes y servicios, el despliegue de innovaciones y su incorporación al desarrollo económico y social de la nación.

REGISTROS Y NOTARÍAS

DICIEMBRE

Reforma de la Ley de Registros y Notarías. Tiene por objeto regular la organización, el funcionamiento, la administración y las compe tencias de los Registros Principales, Públicos, Mercantiles y de las Notarías Públicas.

BALANCE LEGAL 2022

REGISTROS Y NOTARÍAS

ENERO

Providencia Administrativa mediante la cual se fijan las Tasas del Servicio Autónomo de Registros y Notarías. La implementación del Petro como Unidad de cuenta represen ta un aumento en las tasas de aproximadamente 129,715%.

AGRICULTURA

ENERO

Normas que Regulan la Producción y Distribución de Café Artesanal. Normas para el Funcionamiento de las Asociaciones de Productores o Beneficiadoras de Café y Torrefactoras. Protocolo para la Certificación de Café Orgánico.

BANCA

FEBRERO

Normas que regirán la Constitución del Encaje. Se redujo el encaje de 85% a 73%.

TRIBUTARIO

FEBRERO

Ley de Reforma Parcial del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley de Impuesto a las Grandes Transacciones Financieras. Su exposición de motivos establece que busca garantizar un tratamiento al menos igual, o más favorable, a las transacciones realizadas en moneda nacional o en criptomonedas o criptoactivos emitidos por la República Boli variana de Venezuela versus los pagos realizados en divisas, y que las compras en moneda extranjera paguen un impuesto sobre los débitos y transacciones, al menos igual o supe rior al que hoy cancelan las realizadas en bolívares.

Esta reforma amplía los sujetos contribuyentes de este tributo, ya que no solo serán los pasivos especiales, sus vinculados jurídicamente y quienes realicen pagos por cuenta de ellos, sino también las personas naturales, las personas jurídicas y las entidades económi cas sin personalidad jurídica que cancelen en divisas o criptomonedas distintas a las emi tidas por la República.

De acuerdo con lo establecido por la Comisión de Finanzas de la Asamblea Nacional, en la Ley existen 3 tipos de importes:

1. 2% cuando se trate de transacciones en bolívares o criptomonedas emitidas por la República.

2. De 2% a 8% «cuando las transacciones son realizadas en divisas que estén bancarizadas; es decir, quienes usen sus cuentas corrientes en divisas y quieran pagar a sus proveedores en divisas». Este porcentaje lo determina el Ejecutivo a discreción. Actualmente fue fijado en 3%.

3. 20% cuando se realicen transacciones fuera del sistema financiero nacional, es decir, opera ciones en efectivo o, por ejemplo, pasarelas de pago o monederos digitales.

Decreto de exoneración del pago del IGTF. A los débitos que generen la compra, venta y transferencia de la custodia en títulos valores emitidos o avalados por la República o el Banco Central de Venezuela, así como los retiros relacionados con la liquidación del capital o intereses de los mismos y los títulos negociados a través de las bolsas valores realizados en moneda distinta a la de curso legal en el país o en criptomonedas o criptoactivos dife rentes a los emitidos por la República Bolivariana de Venezuela.

Este decreto también incluye supuestos de no sujeción.

MARZO

Designación de los Sujetos Pasivos Especiales como Agentes de Percepción del Im puesto a las Grandes Transacciones Financieras.

ABRIL

Reajuste del valor de la Unidad Tributaria de cero coma cero dos bolívares (Bs. 0,02) a cero coma cuarenta bolívares (Bs. 0,40).

MAYO

Prórroga de las exoneraciones de impuestos de importación, impuesto al valor agrega do y tasa por determinación del régimen aduanero a la importación de las mercancías se ñaladas en el Capítulo II del Decreto Presidencial Nº 4.683, publicado en G.O. Ext. N° 6.697 del 1º de mayo de 2022. Hasta el 31 de diciembre de 2022.

Exoneración del pago del Impuesto Sobre la Renta , en los términos y condiciones pre vistos en el Decreto Presidencial N° 4.685, publicado en G.O. N° 42.371 del 6 de mayo de 2022, a los enriquecimientos obtenidos por los tenedores, personas naturales y jurídicas residenciadas o domiciliadas en la República Bolivariana de Venezuela.

Reforma del Arancel de Aduanas.

EMPRENDIMIENTO

MARZO

Normas Relativas a la Oferta Pública de Valores de Emprendedores. Tienen por objeto establecer los lineamientos de la oferta pública de valores de emprendedores, denominados Valorem, a los fines de garantizar las condiciones adecuadas de transparencia y seguridad en los procesos de inversión, destinados a sus proyectos en el mercado bursátil.

SALARIO

MARZO

Incremento del salario mínimo y cestaticket. Bs. 130,00 y Bs. 45,00 mensuales, respecti vamente.

CIENCIA Y TECNOLOGÍA

ABRIL

Abril Ley Orgánica de Reforma Parcial del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Orgánica de Ciencia, Tecnología e Innovación.

Son aportantes las personas jurídicas, entidades privadas o públicas, domiciliadas o no en la Re pública, que realicen actividades económicas en el territorio nacional y hayan obtenido ingresos brutos anuales superiores a 150.000 veces el tipo de cambio oficial de la moneda de mayor valor establecido por el BCV en el ejercicio fiscal inmediato anterior.

El periodo de imposición es ahora mensual, en bolívares ante el Fondo Nacional de Ciencia, Tec nología e Innovación (FONACIT).

La base imponible son los ingresos brutos efectivamente percibidos.

EMPRENDIMIENTO

MAYO

Ley de Reforma del Decreto con Rango, Valor y Fuerza de Ley Contra la Corrupción. Tiene por objeto establecer los principios, deberes y derechos que permitan prevenir la corrupción administrativa y promover la educación, tanto a la ciudadanía como a las funcionarias públicas y funcionarios públicos.

RADIOGRAFÍA HUMANITARIA

Daniela Oropeza Feo

Coordinador Sectorial Senior de VenAmCham

La profundización prolongada de la crisis socioeconómica y política venezolana ha causado no solo un deterioro a nivel de con diciones de vida de los ciudadanos de manera general, sino que, además, ha hecho que Vene zuela pase al radar mundial.

ACAPS (organización no gubernamental que realiza análisis humanitarios), dentro de su estu dio global de riesgo de marzo 2021, había iden tificado a Venezuela como uno de los contextos claves donde un notable deterioro podría ocurrir en los seis meses siguientes, dando lugar a un aumento en las necesidades debido a un acceso reducido a servicios básicos y asistencia humani taria, conjugado a los efectos del COVID-19.

Actualmente, de acuerdo al impacto, condicio nes y complejidad de la crisis venezolana, ACAPS otorga una puntuación de 4.2 sobre 5 puntos, considerándola una situación compleja con se veridad muy alta, con un alcance significativo en cuanto a efectos geográficos y humanos. Esto, en consonancia con la crisis humanitaria que atraviesa nuestra nación y el incremento de la migración venezolana que ha afectado a la gran mayoría de las naciones de América Latina.

De esta manera, Venezuela se une a países de la talla de Nicaragua, Myanmar, Ucrania y Libia como contextos de inestabilidad y cuya volatilidad cau sa un impacto considerable en su entorno.

Hablemos de pobreza multidimensional

La complejidad de la crisis venezolana compren de varias aristas que van desde el aspecto migra torio, pasando por seguridad alimentaria, salud, acceso a servicios básicos, y llegando a tocar te mas como la educación y el empleo.

Por ello, más allá de hablar de términos como crisis humanitaria o crisis humanitaria compleja, se comienza a manejar el concepto de «pobreza multidimensional».

La pobreza multidimensional abarca las diversas privaciones que experimentan las personas de

bajos recursos en su cotidianidad, como la mala salud, la falta de educación, los niveles de vida inadecuados, la ausencia de poder, la deficiente calidad del trabajo, la amenaza de violencia y la vida en áreas ambientalmente peligrosas, entre otros.

El índice de pobreza multidimensional utiliza diez indicadores para medir tres aspectos críti cos a un nivel individual: educación, salud y es tándares de vida. Esas dimensiones poseen, a su vez, otros índices que son evaluados para deter minar el grado de carencia que se tiene en esa materia. Se considera pobre a una persona que se encuentre privada en 1/3 de los indicadores ponderados.

De acuerdo a la Encuesta de Condiciones de Vida (Encovi) correspondiente al año 2021, en el caso venezolano los indicadores que más pesan para cada dimensión de la pobreza multidimensional se refieren a la educación, tenencia de vivienda y servicio de agua potable.

Mayores brechas y carencias

De acuerdo a la data más reciente de Encovi, el 94.5% de la población venezolana se encuentra en algún nivel de pobreza. El sociólogo Luis Pe dro España, en la presentación de dichos resul tados en septiembre de 2021, manifestó que esta cifra ha alcanzado su límite más alto y no es po sible que aumente, ya que se estima que un 5% de la población puede indexar sus ingresos para hacer frente a los fenómenos inflacionarios.

Cabe destacar que se estima en 76.6% los hoga res venezolanos en pobreza extrema. En 2020, dicho porcentaje se ubicaba en 67.7%.

Estas cifras ponen de manifiesto una alarman te situación de miseria y una profundización de brechas existentes a nivel social. De acuerdo con el coeficiente de Gini (índice que calcula la des igualdad de ingresos que existe en una sociedad) y el resultado de la Encovi 2021, Venezuela es el país más desigual de América, con un indicador de 56.7, estimándose, además, que el 10% de las

personas con mejores entradas de recursos con centran 40% de todo el ingreso nacional.

Conjugado a esto, 90.7% de los hogares venezo lanos presenta algún tipo de deficiencia alimen taria, cosa que va en consonancia con la encues ta realizada por el Observatorio Venezolano de Seguridad Alimentaria y Nutrición (Ovsan) de fe cha 2021, donde se señala que solo poco más del 9% de nuestra población tiene seguridad plena en esta materia.

Así mismo, la organización Ciudadanía en Acción estimó que para finales de junio de 2021 había 2.5 millones de toneladas de alimentos más que en el 2019; sin embargo, solo un tercio de la po blación puede costearlos plenamente.

De igual forma, según estimaciones de la orga nización antes mencionada, la disposición total de comestibles disponibles para cada habitante en el primer semestre de 2021 fue de 1.50 kg en frutas y 1.78 kg de carnes, cifras que solo repre sentan entre 25% y 30% de lo que requiere la po blación, con base en la dieta promedio nacional de 2014, que solía ser diversa y balanceada.

Para Encovi, el 24.5% de los venezolanos se en cuentra en inseguridad alimentaria severa en Venezuela (cierre 2021).

Si conjugamos la falta de ingreso con la impo sibilidad de comer apropiadamente, obtenemos una afectación en cuanto al desarrollo físico y cognitivo de los ciudadanos venezolanos a largo plazo.

Cáritas de Venezuela estima que el 33% de los infantes con desnutrición aguda tiene fallas en su desarrollo. En entrevista para Efecto Cocu yo, la nutricionista Susana Raffalli señaló que «el retraso del crecimiento puede generar para Venezuela, en los próximos 20 años, impactos negativos en la productividad del país y en la vida de los niños, además de generar una carga sanitaria».

Aspecto sanitario

Si las materias de alimentación y pobreza resul tan escenarios complejos, el aspecto de salubri dad no es la excepción. El sistema sanitario ve nezolano, a lo largo de estos años, ha atravesado innumerables retos: desabastecimiento de re cursos e insumos médicos, carencia y opacidad de cifras que reflejen la actualidad del sector, reemergencia de enfermedades infecciosas y migración de personal médico.

Se estima que, debido a las condiciones que en materia de salud ha sufrido el país, todo niño na cido actualmente en Venezuela tiene la expec tativa de vivir 3.5 años menos que los nacidos en una generación anterior, de acuerdo a un estu dio elaborado por el Centro de Salud Humanita ria Johns Hopkins.

En este panorama complejo se estima que el 70% de los quirófanos de los centros de salud del país tiene carencias totales de insumos (En cuesta Nacional de Hospitales, febrero 2022) y, en cuanto al desabastecimiento en el área de emergencia, la cifra ronda el 44%. Así mismo, las fallas en cuanto al suministro de agua y servicio eléctrico afectan a los centros de salud de diaria mente en todo el territorio.

Esto reduce significativamente la capacidad de los centros de salud públicos de dar respuesta no solo a las emergencias que se presenten, sino, además, de realizar intervenciones quirúrgicas en los casos donde sea necesario. Y, en un pa norama de pandemia como el actual, tener un sistema sanitario robusto resulta imprescindible.

También hace aparición en este contexto la ree mergencia de enfermedades infecciosas, espe cialmente cuatro en los últimos años: difteria y malaria (2016), sarampión (2017) y fiebre amarilla (2021), que estaban erradicadas desde hace dé cadas en el país. Esto, junto con interrupciones en planes de inmunización (desde el rotavirus y el neumococo hasta la poliomielitis y el saram pión) en todo el territorio (debido a la aparición del COVID-19 y otras razones), hacen que a nivel epidemiológico se enciendan alarmas realmen te importantes.

Es menester destacar que, aunque en el país no se da a conocer de manera regular el boletín epidemiológico (publicación semanal de carác ter obligatorio desde 1938), ante la aparición de casos de enfermedades infecciosas en cualquier parte del país las alertas han sido levantadas por entes de la talla de la Organización Panamerica na de la Salud (OPS), como en el caso de la fiebre amarilla.

Contrario a las tendencias mundiales, el estudio realizado por el Centro de Salud Humanitaria Johns Hopkins estimó, en el caso de Venezuela, que la tasa de mortalidad en menores de cinco años se calcula en 24.2 muertes por cada 1.000 nacimientos. Una tasa que ha aumentado en más de 40% desde 2011. En el caso de las cifras de mortalidad materna, se calcula que es de 125 decesos cada 100.000 nacidos vivos.

Adicionalmente, de acuerdo al estudio previa mente mencionado, se estima que, a pesar de la brecha en los datos de salud sexual y reproduc tiva, Venezuela está experimentando algunas de las peores tendencias regionales, incluida la tasa de fertilidad adolescente más alta con 85 naci mientos cada 1.000 mujeres jóvenes.

La aparición del COVID-19 también trastocó los sistemas sanitarios a nivel mundial, sin excep ción, y ocasionó escasez de insumos médicos de manera importante.

Formación y trabajo

La data en el aspecto sanitario no solo resulta es casa, sino además difícil de digerir. En materia educativa existe el mismo comportamiento.

De acuerdo al Diagnóstico Educativo de Vene zuela (DEV) más de la mitad de los estudiantes (56.9%) y cuatro de cada diez docentes (38.4%) reportaron sufrir de vulnerabilidad alimentaria. Adicionalmente, se estima que la principal causa de ausentismo escolar es la falta de comida en el hogar, seguida de la falla de los servicios básicos y la imposibilidad de adquirir los implementos (útiles escolares y uniformes, por ejemplo).

Así mismo, Encovi estima que en 15.6% se redujo la población estudiantil (primaria y bachillerato) en los últimos 3 años; actualmente hay 6.5 millo nes de alumnos. En cuanto a docentes, 502.700 es la plantilla para 2021, un 25% menos que en 2018.

En materia de empleo, el Fondo Monetario Inter nacional (FMI) registró una tasa de desempleo de 58.3% para 2020, la más alta del mundo. Sien do esto cónsono con los resultados obtenidos en la Encovi, entre 2014 y 2021 se ha reducido 21.8 puntos porcentuales el empleo formal, mientras que solo el 40% de los trabajadores están ocupa dos oficialmente. Así mismo, en 2021 únicamen te un tercio de las mujeres son económicamente activas.

Si bien la pandemia ha hecho estragos en cuan to al empleo en todas partes del mundo, en el caso venezolano resultó un factor que contribuye a aumentar un poco más la cifra que ya existía.

Servicios

La falla de servicios básicos en el país se ha tor nado un tema recurrente. De acuerdo al Obser vatorio Venezolano de Servicios Públicos (OVSP), 47% de los habitantes de doce ciudades del país deben almacenar agua ante la falta del suminis tro; así mismo, se contaron 13.423 interrupciones

del servicio eléctrico durante el primer trimestre de 2022.

En cuanto al suministro de combustible, uno de los temas que ha aparecido en la palestra nacio nal de manera reciente, el Consejo Ciudadano por el Combustible (Consecom), estima que el 70% del parque automotor tiene inconvenien tes para surtir gasolina y diésel. De igual mane ra, una encuesta del Observatorio Digital de la Productividad de la Federación Venezolana de Cámaras de Comercio y Producción (Fedecá maras) publicada en junio de 2021, estimó que el 89.4% de las empresas vinculadas a los ser vicios, construcción, alimentación y otras áreas en Venezuela tienen problemas para adquirir combustible.

Más migrantes, más impacto regional

Hacer una radiografía humanitaria sobre Vene zuela necesariamente incluye tocar el tema mi gratorio, dadas las implicaciones que tiene den tro y fuera de nuestras fronteras nacionales.

Al cierre del 2021, la Organización Internacional para las Migraciones (OIM) estimó en 6.038.937 el número de venezolanos fuera del territorio na cional, de los cuales se considera que el 84% se encuentra ubicado en países de América Latina y el Caribe.

A pesar de que la aparición del COVID-19 frenó en cierto grado el flujo de personas, se estima que el número de migrantes venezolanos aumente a 8.900.000 al cierre del 2022, lo que representa un desplazamiento migratorio de un impacto consi derable para todo el continente.

Si bien Colombia ha sido el gran receptor de esa masa migratoria, seguido por naciones como Perú y Ecuador, por diversos motivos (controles más estrictos para ingresar al país, menor canti dad de recursos económicos de los migrantes y mayores necesidades en cuanto a salud y bienes tar de estos) comienza a cambiar el movimiento migratorio, y principalmente la forma de viajar, utilizando entonces rutas altamente riesgosas para llegar a nuevos destinos.

Atravesar el desierto de Atacama, el río Bravo, e incluso la Selva del Darién, ya no son ideas desca belladas. Son vías que cada vez más venezolanos contemplan como un medio que puede llevarlos a establecerse en lugares donde tengan mayores oportunidades para mejorar su calidad de vida. De hecho, si se comparan cifras de 2017 versus 2021, existe un aumento del 2.216,66% en cuanto a venezolanos transitando la selva del Darién.

Esta masa migratoria tiene un efecto en la econo mía de cada país receptor, así como en sus siste mas sanitarios, educativos y de Estado de derecho.

La oferta y demanda de productos y servicios, los salarios, el presupuesto nacional, la dotación de insumos a centros de salud, la disponibilidad de servicios básicos en localidades ubicadas en zona fronterizas, e incluso el cumplimiento de los derechos humanos, son algunas de las aris tas que ven impactadas por un volumen gran de de migrantes, situación que los países re

muchos casos con ayuda de agencias foráneas como la Organización Internacional para las Mi graciones (OIM), la Oficina de Naciones Unidas para la Coordinación de Asuntos Humanitarios (OCHA) y la Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo (USAID).

Venezuela en el mapa

Como es de suponer, este contexto hace que el posicionamiento de Venezuela en distintos rankings mundiales no resulte el de mayor ven

En materia de hacer negocios, Venezuela se en cuentra en el lugar 188 de 190 países retratados en el ranking Doing Business (2020) realizado por el Banco Mundial, solo superando a Eritrea y Somalia. Esta lista evalúa una serie de indicado res como el tiempo, costo y número de procedi mientos para conformar una empresa, permisos de construcción, acceso al servicio eléctrico, re gistro de propiedad, acceso a crédito financiero, pago de impuestos y protección a inversionistas, entre otros.

En cuanto a libertad económica, Venezuela ocupa el lugar 177 de 178 países evaluados. El ranking desarrollado por The Heritage Founda tion (edición 2021) analiza aspectos relacionados al Estado de derecho, government size (relativo a cargas impositivas, gasto público y salud fiscal), eficiencia regulatoria (libertad para hacer ne gocios, aspectos laborales), libertad económica (inflación y control de precios) y comercio y aper tura de mercados.

En Estado de derecho, nos ubicamos en el úl timo puesto (139 de 139) del ranking del 2021 elaborado por World Justice Project, que evalúa restricción a los poderes públicos, ausencia de corrupción, apertura del gobierno, transparen cia en cuanto a publicación de data, participa ción cívica y derecho a la información, derechos fundamentales, orden y seguridad, efectividad regulatoria, justicia civil y justicia criminal.

En el reporte de Competitividad Global de 2019 elaborado por el Foro Económico Mundial, Ve nezuela figura en el puesto 133 de 144, superan do a países como Mauritania, Burundi, Angola, Mozambique, Haití, República Democrática del Congo, Yemen y Chad. Este ranking evalúa los atributos y cualidades de una economía que permiten un uso más eficiente de factores de producción, como la infraestructura, institucio nes varias, tamaño del mercado, capacidad de innovación, oferta laboral, estabilidad macroeconómica, entre otros.

Metaverso:

Lo que le depara al sector empresarial

Scarlet Rincón Rodríguez

Durante los últimos años, las personas han tenido que adaptarse a nuevas formas de trabajar y relacionarse, lo que las forzó a reinventarse y aprender nuevos modelos de in teracción y colaboración. El mundo ha cambiado y las compañías enfrentan el reto de crear entor nos más dinámicos y efectivos que les permitan fortalecer la cultura corporativa y el bienestar de todos los colaboradores de la organización.

Entre 2019 y 2021, a raíz de la pandemia mundial causada por el COVID-19, las empresas se vieron obligadas a acelerar los procesos de digitaliza ción en sus áreas de Talento Humano; en este sentido, algunas compañías estaban preparadas para sortear los desafíos del trabajo remoto, pero la gran mayoría no contaba con los avances sus tanciales en transformación digital, siendo así cómo el teletrabajo se convirtió en la alternativa emergente para dar continuidad a las operacio nes, mientras que el teléfono inteligente logró posicionarse como el dispositivo principal de co municación e indispensable para la faena bajo el esquema de la «nueva normalidad». Contem plando todo esto, el concepto de metaverso se volvió tendencia, ganando aún más popularidad cuando la empresa tecnológica Facebook anun ció la llegada de Meta, cuyo trasfondo está ligado al uso del mismo.

«Ahora nos ven como una compañía de redes sociales», dijo Mark Zuckerberg, dueño de la cor poración, al señalar que el antiguo nombre ya no reflejaba todo lo que realmente hace Meta. «Pero en nuestro ADN somos una empresa que cons truye la tecnología para conectar a la gente», agregó, afirmando que «el metaverso se sentirá como un híbrido de las actuales experiencias so ciales en línea, a veces ampliadas en tres dimen siones o proyectadas en el mundo físico…».

de las organizaciones. Es por ello que diversos expertos en el área ya han anticipado que el metaverso permitirá mayor flexibilidad y adap tabilidad en el entorno laboral, así como agili dad y eficiencia para fortalecer la gestión del talento humano, lo cual brinda a las empresas ventajas competitivas como:

Ambientes de trabajo en armonía. Comunicación afectiva. Espacios mejor organizados. Incremento del bienestar de los colaboradores. Mejor toma de las decisiones. Mayor retención laboral.

Para el área de Talento Humano, el metaver so representa amplias posibilidades para una mejor administración del mismo, ya que la es tructura y esquemas organizacionales se mo dificarán al adoptar las innovaciones de estos espacios. Enrique Besa, CEO & Cofounder de Rankmi (plataforma digital especializada en la gestión de personas), considera que las em presas que se incorporen a este esquema for talecerán su cultura organizacional, ambientes colaborativos, capacitación y el onboarding (inducción a nuevos colaboradores de la em presa). A través de ello será posible simplificar diversos procesos, además de optimizar diver sas actividades como la atracción, selección y reclutamiento de talentos.

Reclutiverso: la nueva era en los procesos de reclutamiento

Como es normal, toda nueva tecnología que va tomando auge en un mundo cada vez más glo balizado impacta en la transformación digital

Prime Digital, empresa con más de 26 años de experiencia en América Latina que brinda ser vicios digitales (plataformas virtuales, marke ting digital, ambientes web, metaverso) y ges tiones de consultoría (capacitación presencial, virtual e interactiva, entre otros), sostiene que «las áreas de oportunidad de la gama de posi bilidades de crecimiento en recursos humanos tienen un potencial extremadamente alto para iniciar la transición a espacios virtuales en los que millones de trabajadores operarán».

¿El nuevo aliado en la gestión de talento humano para el bienestar laboral?

En el caso de las áreas de Talento Humano, el metaverso representa una gran oportunidad para optimizar y gestionar de manera más eficiente las operaciones de las organizacio nes. De este modo, las empresas que se unan a esta tendencia fortalecerán su cultura cor porativa, la actitud de colaboración, la capa citación y la atracción de capital humano con competencias ( soft y hard skills ), además de lograr una mayor productividad y un ahorro de costos, diversos procesos y actividades de Recursos Humanos que simplificarán la selec ción y el reclutamiento.

Al respecto, Grupo Clave (empresa española con más de 25 años de experiencia en la ges tión de RRHH) considera que, haciendo uso de este, los ejecutivos responsables de un proceso de selección contarán con una nueva forma efi caz de evaluar en tiempo real las competencias y habilidades de las personas candidatas, tras ladándolas a experiencias virtuales complejas que tendrán que superar, lo que les permitirá a los encargados del proceso identificar las debi lidades y fortalezas de los aspirantes.

En este sentido, el metaverso ofrece la posibi lidad de «probar» a los aspirantes en su pues to de trabajo real, aunque sea de manera vir tual. Asimismo, los candidatos podrán conocer cómo son los espacios laborales y las personas que allí se desempeñan, lo que sin dudas faci litaría enormemente el proceso de onboarding en el seno de las compañías.

A través de este sistema, los candidatos o nue vos colaboradores pueden ser entrevistados e incorporados en un mundo virtual, lo que per mite tener una experiencia inmersiva mientras aprenden la cultura y los valores de la empresa. También se construye una buena relación con fianza-desarrollo de relaciones profesionales y se examinan candidatos potenciales simulan do y probando las habilidades que se requieren para el puesto.

Según el medio RRHH Digital, «mediante la ga mificación de los procesos de selección y evalua ción interna, no solo evitamos los malos tratos y los nerviosismos por parte de los candidatos y colaboradores, sino que también permitimos a las organizaciones un ahorro del 30% de costos, y una economía de tiempo de más de un 40%».

Carrera empresarial por el metaverso

Dado el boom de popularidad que ha logrado el metaverso, muchas empresas no han que

rido perderse la oportunidad de sumarse a esta nueva forma de tecnología y desaprove char sus múltiples ventajas. Al respecto, Pri me Digital afirma que diversas organizacio nes a nivel mundial ya están aprovechando el metaverso para la contratación y la gestión de personas, con lo que se están abriendo las puertas a un grupo de talentos diversos, rom piendo así las barreras geográficas dentro del lugar de trabajo.

En efecto, Meta, Google, Nike, Disney, Balencia ga, Gucci, NFL, entre otras, ya están generando acciones para nutrir el metaverso y convertirlo en una parte importante de sus áreas de recur sos humanos. A su vez, en noviembre de 2021 Lenovo realizó una encuesta a 7.500 colabora dores pertenecientes a países como Estados Unidos de América, Reino Unido, Brasil, Sin gapur, China y Japón, en la cual se descubrió que casi la mitad de estos -44% de los emplea dos- están dispuestos a trabajar en este plano virtual, lo que presenta una nueva oportunidad para las empresas.

Estas compañías han hecho uso del metaver so para la atracción de talento con diversas va cantes que ya se gestionan en espacios virtua les; asimismo, han creado puestos específicos, cargos, áreas y departamentos que impulsan la realidad virtual con profesionistas que cuen tan con habilidades especiales como el conoci miento en criptomonedas, videojuegos, ciber seguridad, analytics , entre otros.

En el caso de Microsoft, el CEO de esta transna cional de tecnología, Satya Nadella, destacó en la conferencia anual « Microsoft Ignite 2021 » que Teams (plataforma de comunicación y colabo ración empresarial) será la entrada de la com pañía al metaverso, destacando además que esta disrupción tecnológica es «un mundo di gital persistente, conectado a muchos aspectos del mundo físico». La empresa decidió poner el nombre de Mesh a esta innovación, tenien do como enfoque lo laboral, con el objetivo de que todos los asistentes a una reunión puedan estar presentes sin hacerlo físicamente, lo cual lograrán mediante el uso de avatares personali zados y espacios inmersivos a los que se puede acceder desde cualquier dispositivo y sin la ne cesidad de usar equipos especiales.

Por otra parte, la reincorporación paulatina del metaverso en la vida cotidiana de las personas ya requiere de nuevas posiciones profesionales en las empresas, por lo que Hermez Ruiz, eco nomista colombiano poseedor de un MBA y

profesional vinculado al desarrollo de solucio nes tecnológicas aplicadas al entorno corpora tivo, prevé que el metaverso tenga un impacto de unos 2.5 billones de dólares de negocio para el 2030 y mejore más de 23 millones de puestos de trabajos en todo el mundo.

No cabe duda de que esta nueva tecnología trae consigo muchas ventajas para las empre sas. Son varias las que ya se han unido a este nuevo mundo; otras aun lo miran desde afuera, pero manteniendo perspectivas optimistas so bre los beneficios que puede generar este gran ecosistema.

La nueva era de las ventas: publicidad in mersiva

El primer gran paso que debe darse para abar car dicho tema es no enfocarse en cómo el me taverso podría cambiar las ventas o cómo serán las ventas dentro de este; es necesario antes concentrarse en entender los cambios que se han venido presentando hasta ahora, pasando de hacer uso del telegrama, el teléfono, el co rreo electrónico, la revolución web (revolución “.com”), la llegada de las famosas redes socia les, comercio a través de WhatsApp y ventas a través de videoconferencia. En dicho sentido, se hace evidente una tendencia: lo que real mente cambia son las herramientas, el medio y/o canal, los cuales, mientras más innovadores y vanguardistas sean, mejores resultados dejan a su paso.

Tomando como base lo anterior, hay una reali dad, y es que el metaverso daría la vuelta y re volucionaría la forma en que se vende en la ac tualidad, ya que expertos aseguran que a través de este tipo de tecnología las empresas podrán comercializar productos y servicios de una ma nera más eficiente, haciendo uso por ejemplo del product placement (técnica de marketing que consiste en insertar un producto o marca en el contexto de una serie, programa, pelícu la, etc, siempre en medios audiovisuales) para darle visibilidad. Es por ello que grandes mar cas vanguardistas ya están realizando inversio nes en el mismo.

Precisamente, la esencia del marketing está en fusionar creatividad, talento y herramientas disponibles para dar ventaja a cualquier com pañía en un mercado competitivo. Con el me taverso se conseguiría romper todos los tipos de esquemas que hasta la fecha habían sido impensables, ya que se puede lograr que los

clientes actuales y potenciales vivan una expe riencia más dinámica, entretenida y envolven te, donde puedan interactuar con productos, entornos, lugares, eventos, edificios y mundos en realidad aumentada, de manera inmersiva.

Haciendo uso de la realidad aumentada, será posible para los clientes de una marca probarse prendas de ropa y zapatos, lo que brindará a los mismos una visión sobre cómo se verían lucien do dichos vestuarios en la vida real. Asimismo, las tiendas dentro de esta realidad podrán visi tarse como una tienda real, pero de manera vir tual. Esto permitirá que se finiquiten contratos, ventas y se haga publicidad a los usuarios. Los resultados serán más monetización, más clien tes, más construcción de marca e innovación.

El mundo de la moda ha sabido aprovechar la publicidad dentro del metaverso

Una de las mejores maneras de entender cómo puede usarse el metaverso para revolucionar las formas de hacer marketing digital es mirar los ejemplos de las grandes marcas que ya han aplicado o se encuentran aplicando este univer so tecnológico. Gucci, la prestigiosa firma italia na, ya ha experimentado dentro de este entorno a través de su proyecto Gucci Garden Experien ce, en el cual los usuarios podían sumergirse en una especie de tour virtual, atravesando una se rie aleatoria de salas temáticas en las que cada una reflejaba sus propias campañas publicita rias, la historia del diseño presentado y las mu sas de la firma.

Asimismo, la marca llevó a cabo la experiencia denominada «The Collector’s Room», la cual ofreció a las personas la posibilidad de recopi lar artículos Gucci limitados en el metaverso. A través de dicha estrategia, los usuarios tenían la oportunidad de comprar bolsos, gafas y otros accesorios de la marca por precios asequibles que rondaban entre los 2 y 9 dólares, y aunque el espacio virtual Gucci Garden Experience solo estuvo disponible dos semanas, la compañía al canzó más de $4.5 millones en ventas.

Otra de las compañías que han sabido aprovechar las múltiples formas de hacer publicidad dentro del metaverso ha sido Balenciaga, pues la misma se unió a Epic Games (desarrollador de Fortnite) para llevar la ropa y las firmas de la marca al famoso juego, a través de lo cual se pone a cuatro populares personajes en looks de colecciones pasadas de la prestigiosa casa de modas francesa, llevando de este modo atuen dos de la vida real a la virtualidad.

¿La clave para impulsar el crecimiento?

Es bien sabido que para que la economía se desarrolle con éxito debe existir una cantidad muy amplia de financiación. Crear un mundo nuevo es fomentar la evolución económica a través de bienes y servicios digitales que pro bablemente fomenten la inversión y creación de nuevas empresas.

En este orden de ideas, el desarrollo tecnológico abre nuevas oportunidades para todas las com pañías porque lo perciben como un gran alia do para la generación de ganancias, brindando un patrón de negocio bastante valioso dentro de sus industrias, puesto que las innovaciones con las que convive la sociedad en la actualidad continuarán perfeccionándose para adaptarse a un mercado digital, y marcarán sin duda el fu turo del planeta.

Dado el auge que ha tenido el término «meta verso» durante el último año, podría empezar a hablarse sobre el crecimiento económico que el mismo traería consigo, ya que la innovación tec nológica es la principal herramienta de cambio que ha impulsado la transformación de la eco nomía global, impactando en los estándares de vida y preferencias del consumidor a través de la evolución de la industria.

Un informe presentado por Citigroup (em presa de servicios financieros del mundo con sede en Nueva York) deja en evidencia que la economía relacionada con el metaverso po dría ascender a 13 billones de dólares, ya que en los próximos años se espera que se gene ren diferentes proyectos relacionados con rea lidad virtual, a través de la cual se planea crear un modelo bastante amplio que abarque des de el trabajo, la transformación de las indus trias y mercados, las finanzas y la educación, hasta el entretenimiento global.

Los analistas de Citi han identificado oportu nidades de inversión tempranas que podrían beneficiarse del crecimiento actual del mundo digital. Según explica el informe del banco, teó ricamente el mercado del metaverso debería calcularse sumando todas las ganancias rela cionadas con Internet, más las actividades del plano físico que se están desplazando a este, lo que podría representar una oportunidad de ingresos considerables no solo para las empre sas, sino para la economía a nivel general.

Dada la creciente digitalización de la cual se ha venido hablando, no parece extraño que este universo paralelo no haga más que crecer, y que la conexión de ese mundo tecnológico y el me taverso con el mundo físico se traduzca en mo netización e innovadores modelos de negocio.

¡Bienvenido, Google Analytics 4!: Aprendamos un poco más

Angel Méndez

Si estás en el mundo del marketing digital, entonces es probable que tengas muchas preguntas sobre la nueva plataforma de medición de Google.

¿Qué es Google Analytics 4?

¿Qué pasará con Universal Analytics?

¿Necesito cambiar a Google Analytics 4 ahora mismo?

¿Qué hay de nuevo y diferente en Google Analytics 4?

Todas estas son preguntas muy pertinentes, las cua les vamos a responder en este artículo. ¿Listo para aprender más? ¡Entremos en materia!

¿Qué es Google Analytics 4?

Google Analytics 4 (GA4) es la nueva plataforma de seguimiento del gigante de Mountain View. Es un

sistema completamente rediseñado y que está to talmente separado de Universal Analytics, a menu do denominado simplemente «Google Analytics» o «GA3».

Desde que Google compró la plataforma de segui miento Urchin en 2005, Google Analytics ha tenido constantes actualizaciones, una y otra vez. Las ver siones anteriores incluyeron Classic Analytics, Univer sal Analytics, Google Analytics para Firebase y otras herramientas. Sin embargo, la mayoría de estas ras trearon sitios web o propiedades de aplicaciones, no ambos.

Durante el año 2019, Google dio un gran paso. Lan zaron una implementación llamada «App+Web», que era básicamente Google Analytics para Firebase, pero con capacidades de seguimiento web. Este fue el lanzamiento beta de Google Analytics 4, con mu chas funciones nuevas.

¿Google Universal Analytics va a desaparecer?

La respuesta es que sí. Google ha anunciado recien temente que dejará de dar soporte a la propiedad Universal Analytics el próximo 1° de julio de 2023. Ahora todo deberá ser migrado a Google Analytics 4 . Universal Analytics es la base de medición de mi llones de sitios web y Apps a nivel mundial desde

hace aproximadamente 10 años, con lo cual dispo nes de 13 meses, a partir de la fecha de publicación de este artículo, para planificar y poner en marcha tu nuevo plan de medición.

La ruta de actualización no es tan sencilla como hacer clic en un botón y que todo funcione perfectamen te desde el primer momento. ¡Hay mucho más que

Digital Marketing & Analytics. Google Certified. Columnist & Speaker

se incluye en una migración sin errores a una nueva plataforma! Cuanto más grande y complicado sea tu sistema de seguimiento actual, más tiempo llevará realizar un cambio efectivo a Google Analytics 4.

Si eres un usuario veterano, piensa que esto es similar a la actualización de Classic Analytics o incluso a Urchin en su oportunidad.

Ahora mismo la mejor recomendación es mantener una estrategia de seguimiento dual, es decir, convivir con las dos propiedades e ir aprendiendo de las diferencias y ventajas que ofrece Google Analytics 4.

¿Debo cambiar de Universal Analytics a Google Analytics 4?

La respuesta corta es que debes comenzar a trabajar con Google Analytics 4 lo antes posible. Lo único cons tante en el mundo de la analítica digital es precisamen te el cambio.

Si has estado utilizando Universal Analytics desde hace mucho, seguramente has dedicado tiempo en apren der acerca de los informes, comprender cómo funciona todo y tal vez incluso integrar el seguimiento perso nalizado a través de eventos. Probablemente también estés bastante satisfecho con lo que ofrece Universal Analytics hoy en día y lo uses de forma periódica para optimizar tus estrategias de marketing digital.

Ahora, si has visto Google Analytics 4 por corto tiem po, probablemente no reconozcas nada. Es una herra mienta de análisis completamente rediseñada y con un nuevo modelo de datos. Tiene diferentes puntos de se guimiento y distintas métricas. La interfaz de usuario ha cambiado de forma importante. Ni siquiera encontrarás los mismos informes que tenías en Universal Analytics.

Si bien Google Analytics 4 brinda algunas funciones excelentes y una plataforma de seguimiento más evo lucionada, hay una curva de aprendizaje. Esto es espe cialmente importante para aquellos que trabajamos con Google Analytics de forma profesional. Confiamos en la plataforma para cosas como informes de clientes, integraciones de datos y seguimiento personalizado. No es tan fácil como simplemente cambiar a un nuevo sistema de la noche a la mañana.

Con el seguimiento en paralelo puedes comparar las dos plataformas y asegurar la obtención de datos en ambas. Si cometes un error en la configuración de Goo gle Analytics 4 o si falta una función de seguimiento, tu propiedad Universal Analytics continuará capturando todos sus datos. Mientras tanto, puedes experimentar y seguir aprendiendo en el camino.

¿Qué hay de nuevo en Google Analytics 4?

A continuación, algunos de los cambios más notables de Google Analytics 4 versus Universal Analytics: GA4 es un modelo basado en eventos

Anteriormente todas las interacciones basadas en web de Google Analytics se centraban en el seguimiento de las páginas vistas. El comercio electrónico mejorado admitió algunos eventos, pero se limitó en gran medi da a las funciones de una tienda online.

Parte de la misión de Google para su nuevo producto era crear un único sistema de seguimiento que funcio nara igual en todas las plataformas, tanto web como móvil. Para lograr esto, Google Analytics 4 ha realizado la transición completa al seguimiento basado en even tos. Esto significa que todos los datos se envían a GA4 como un evento, que es mucho más flexible que la sim ple vista de una página.

¿Y esto por qué? Las páginas vistas están vinculadas exclusivamente a las URL. Pero ahora nuestra realidad es mejor. Actualmente se puede definir y rastrear casi cualquier interacción como un evento y luego crear un informe personalizado en consecuencia. Esto se debe a que podemos crear parámetros personalizados para cualquier evento y así rastrear variables.

Los parámetros personalizados son la clave para orga nizar tus datos de la manera que tenga más sentido para el negocio. Universal Analytics ofreció cuatro pa rámetros preestablecidos: categoría, acción, etiqueta y valor. Ahora puedes crear cualquiera de estos, además de parámetros adicionales que faciliten un mejor se guimiento del viaje del consumidor, como fuentes de adquisición o campañas de marketing.

Información con aprendizaje automático

El aprendizaje automático es la revolución tecnológi ca que está cambiando casi todas las industrias digi tales. En Google Analytics 4 aporta valor a través de dos funciones: información automatizada y métricas predictivas.

¿Cómo decide Google Analytics qué información mostrarte?

La función de información automatizada extrae datos de dimensiones primarias y secundarias que han ex perimentado cambios de tendencia significativos. En otras palabras, cualquier cosa que sea inusualmente buena (o mala) será presentada directamente para tu atención. Con los conocimientos automatizados, nun ca más tendrás que buscar anomalías en los datos.

La segunda función de aprendizaje automático que está disponible actualmente son las métricas predic tivas. Aunque Google tiene más métricas planeadas para el futuro, actualmente tenemos predicción de abandono y conversión.

Las métricas predictivas requieren un cierto volumen de datos para funcionar, pero una vez que lo hacen, tienes una herramienta poderosa. Puedes crear au diencias a partir de estas métricas para dirigirte a usuarios que están a punto de abandonar o convertir.

Integración de GA4 con BigQuery

Si un sitio web tiene un buen volumen de tráfico, en tonces esta característica es para ti. Google Analytics 4 incluye una integración nativa con BigQuery. Si aún no estás familiarizado, es una herramienta destinada a clientes premium que ayuda a los analistas realmente avanzados a trabajar con enormes conjuntos de datos.

La característica más importante de una integración de BigQuery es que los datos de Google Analytics no pasan por un muestreo previo. Para conjuntos de datos realmente grandes, Google Analytics general mente exportará (y analizará) solo una muestra alea toria de tus datos. Aunque los datos con muestreo siguen siendo bastante útiles, no son tan precisos como los datos sin muestrear.

La integración de BigQuery es una gran actualización en este sentido, y puedes hacer un análisis de datos completamente sin procesar. Tus análisis serán más precisos y potentes que nunca.

Esta es solo una descripción general de algunos de los cambios más importantes en Google Analytics 4. Dado que es una plataforma tan nueva, probable mente podamos esperar aún más actualizaciones y funciones en los próximos meses. Empieza ahora y gana tiempo. Tu estrategia de medición digital te lo agradecerá.

Desirée Lozano Periodista

Apesar de la situación económica del país, que ha reducido el flujo de caja del sector privado, existen esfuerzos reales por seguir apoyando la educación en Venezuela.

La educación es un requisito básico y fundamental para el desarrollo integral de la sociedad en cualquier país. Es la herramienta esencial que permite adquirir los conocimientos, las destrezas y habilidades nece sarios para enfrentarse a un entorno cada vez más exigente, lleno de retos e incertidumbre.

«La defensa del derecho a la educación, su fortale cimiento e incentivo, debe ser una directriz estraté gica del Estado, siendo este el ejecutor y principal promotor del diseño de las políticas públicas con las que se atienden las demandas del sector educativo. Sin embargo, las políticas públi cas del Estado están colmadas de carga ideológica, debido a que las dinámicas política, económica, social y cultural de Venezuela es tán asociadas a esquemas ideoló gicos anacrónicos, esbozados por personeros que no permiten un sistema educativo eficaz», señala el informe No. 4 de FundaRedes, observatorio de educación, del 29 de marzo de 2022.

presidente de la Asociación de Institutos Educativos Privados, Andiep.

Según las cifras que maneja Andiep, un millón 200 mil estudiantes quedaron fuera del sistema educati vo por la pandemia y porque los padres no los esco larizaron, de acuerdo con Romeo Montes.

Precisó que en nuestro país se cuentan 8 millones 500 mil estudiantes, de los cuales un millón 400 mil están en la modalidad privada, lo que representa un 14% o 15% de la educación total en Venezuela. «A nivel mundial, la educación privada no llega al 20%, pero es porque la pública es de primera. En 2015 la educación privada en Venezuela alcanzó el 30% de totalidad, pero la situación económica y la pandemia fueron golpes duros para este sector».

El Estado venezolano debe indicar las necesidades de preparación del m ercado laboral

FundaRedes especifica que en las comunidades indígenas de Venezuela el panorama es más desalentador. Los maestros de nuncian que las escuelas no están aptas para clases presenciales, y alertan además que 98% de las aulas han sido desarticuladas y no cuentan con los servi cios básicos. «Hay parroquias donde no hay agua y por lo tanto no llega ese servicio a las escuelas; es decir, los maestros y los alumnos no podrían ni lavar se las manos. Eso sin contar que los planteles están desmantelados, sin cercas perimetrales, sin salas de baño, sin pupitres, ni equipos de bioseguridad. Lo que lleva a los docentes de esas localidades a indicar que es imposible el regreso a clases presenciales», resume.

«En Venezuela se evidencia una gran disparidad por que es uno de los países del continente surameri cano con mayor cantidad de tiempo sin clases pre senciales. Mientras que en Europa fueron 8 meses, aquí transcurrieron 20 meses, que es el equivalente a tres años escolares», indicó Fausto Romeo Montes,

Para el presidente de Andiep, otro de los problemas impor tantes en la educación venezo lana es que no hay formación para la vocación. En este sen tido, precisó que es necesario cambiar el actual currículo, que tiene más de 35 años. «El Es tado venezolano debe indicar las necesidades de preparación del mercado laboral. Si, por ejemplo, se requiere una reacti vación de la industria petrolera y es necesario preparar profe sionales para ese sector, enton ces es el Estado el que debe garantizar las políticas de apoyo necesarias para que esto se de en las universidades», añadió

«Es imperativo -continuó- modificar no solo el currí culo educativo, sino también el sistema en general. Por ejemplo, el mayor tiempo que se dedica a un niño es en preescolar. En este sentido, mi propuesta es que esa etapa dure hasta que el niño cumpla los 7 años. Después ingresa a primer grado y deberían ser solo cinco grados de primaria, pues en ese tiempo se pueden cumplir las condiciones básicas. Luego se pasa a un bachillerato de primero, segundo y tercer año solamente. Y posteriormente cuarto, quinto y sexto año, donde ya se define lo que el alumno quie re estudiar con una orientación previa».

En este sentido, explicó que, si por ejemplo un es tudiante sale como bachiller con mención en Sa lud, puede cursar Medicina, pero también tiene un

campo amplio en ese sector que le permite sumarse al mercado laboral al salir del liceo. «Y las carreras universitarias deberían durar solo 4 años, y de esta manera la educación podría ir de la mano con la economía productiva del país. Hay que tomar en cuenta que la recuperación del área educativa lleva de 15 a 20 años, y es necesa rio comenzar cuanto antes. La formación debe ir de la mano con el plan de la na ción, promocionar las carre ras que el país necesita para desarrollarse», acotó.

Considera que, durante la pandemia, la educación pri vada logró reinventarse para seguir operando, a través de la adquisición de herramien tas de comunicación virtual para continuar con las clases e inversión en buenos pla nes de conexión de internet. Esto ha creado una disparidad, ya que en el sector público las escuelas están deterioradas y los maes tros no están bien pagados. «A esto tenemos que sumarle que los servicios básicos y los impuestos municipales, que eran baratos en los últimos me ses, han subido de forma exorbitante. Hemos pa sado de pagar 10 dólares mensuales a 500 o 600 dólares mensuales en electricidad, por ejemplo», concluyó.

Educación y trabajo

vado- también ha sufrido estragos en los últimos siete años a causa de la crisis económica que vive el país y los meses de hiperinflación que mermaron considerablemente el flujo de caja de las empre sas que se vieron obligadas a sacrificar programas destinados a apoyar y darle un buen impulso a la educación en el país.

... las carreras universitarias deberían durar solo 4 años, y de e sta m anera l a educación podría ir d e la mano con la e conomía p roduct iva del país

«Hay acciones concretas que se pueden enumerar en las que la empresa privada ha ayudado de manera determinante con la educación. Muchas compa ñías han contribuido con sus colaboradores financiando la formación de sus hijos. Esto fue así por mucho tiempo. Sin embargo, la situación econó mica de Venezuela en los úl timos 7 años ha golpeado el flujo de caja de los privados, y estos programas se han venido complicando. En la actualidad son pocas las empresas que pueden permitirse el lujo de mantenerlos», señaló Germán Toro Arévalo, presidente del Comité de Alianza Social de la Cá mara Venezolano Americana de Comercio e Indus tria, VenAmCham.

En este contexto, la empresa privada venezolana siempre ha tenido un impacto significativo en la enseñanza. En el sistema educativo y en el merca do laboral se trabajaba con el más importante y valioso recurso: el humano. No hay duda de que la competitividad mundial de un país está deter minada en gran parte por la productividad de su población, la cual depende de las capacidades y destrezas obtenidas a través de la formación. Nin gún país puede lograr un desarrollo sostenible sin dos pilares fundamentales como son la educación y el crecimiento económico.

En 2015, la Organización de las Naciones Unidas (ONU) aprobó los 17 Objetivos de Desarrollo Sos tenible (ODS), los cuales son de vital importancia para el mundo y para Venezuela, en especial dos de estos objetivos: Educación de Calidad y Trabajo Decente con Crecimiento Económico. Con la pan demia, la educación ha recibido un impacto nega tivo en el que la enseñanza virtual no fue posible por la falta de dispositivos y otras tecnologías para la transmisión de esas clases.

Sin embargo, de la misma manera en que el pano rama de la educación en Venezuela se ve compro metido, su principal aliado -que es el capital pri

A juicio de Toro, el sector educativo debe esforzar se por generar talento productivo y pertinente a los requerimientos del país. Para lograr esto, es ne cesario que las empresas y las instituciones se pon gan de acuerdo. «En la medida en que los intereses de los aliados coinciden, es más posible la unión, de manera que es necesaria una concertación ma yor entre ambos sectores para poder vislumbrar un camino», indicó.

En su opinión, el impacto de las empresas en la educación ha sido menor en los últimos tiempos por varias razones:

1.- La primera es la ausencia de políticas que ema nen desde el Gobierno central para impulsar el apoyo del capital privado en la enseñanza.

2.- Debido a la situación económica del país, mu chas empresas han tenido que abandonar los pro gramas de apoyo a la educación, pues han visto reducido su flujo de caja.

«Una de las grandes ventajas de esa alianza es que la empresa privada puede aportar a la educación criterios que le permiten hacer foco en la nece sidad del mercado laboral. Por otro lado, no hay duda de que la empleabilidad depende de la co yuntura del país. La idea es que los estudiantes se gradúen para insertarse fácilmente en el mercado laboral de forma exitosa, y esto puede suceder con el aporte del sector privado. Por el lado de las des ventajas, está en primer lugar la carencia de polí

ticas públicas adecuadas para el desarrollo de una formación que vaya de la mano con las necesida des del país, y en segundo lugar el reducido flujo de caja de las empresas, que ha llevado a cortar al mínimo los programas de apoyo a la educación», explicó.

Toro precisó que existe una motivación en las empre sas venezolanas que se mantienen operativas y con inversiones, y ese impulso es la apuesta por Vene zuela. «El aporte del capital privado en el campo de la educación se da porque los intereses coinci den y el mercado laboral puede dar a conocer qué tipo de formación es requeri da para graduar profesionales más productivos. Un ejemplo clave es lo que hace el Insti tuto de Estudios Superiores, IESA, que trabaja hombro a hombro con las empresas a través de programas de capa citación para la fuerza laboral, y ese es el secreto de por qué Venezuela produce grandes gerentes que sobresalen en el mundo. Hoy en día, el talento que ‘forzosamente’ ha expor tado el país es un regalo de Venezuela para el mundo, y es por eso que nuestros gerentes destacan en los mercados la borales de otras latitudes», precisó.

Empresa en acción

1.- Una oportunidad para crecer.

Duncan, empresa dedicada a la manufactura y co mercialización de acumuladores eléctricos de plo mo ácido para aplicaciones automotrices e indus triales, tiene a la educación como uno de sus pilares más importantes.

«Con el fin de promover el desarrollo integral de nuestros colaboradores mediante el intercambio de conocimientos y su aplicación para garantizar el progreso y trascendencia de la organización, nació el Centro de Aprendizaje Integral, alias CAI, que fue fundado en mayo de 2011. Es una oportunidad para crecer», indicó Alexandra Gelleni, gerente de Aprendizaje Organizacional para las empresas del Grupo Duncan.

En realidad, la empresa tiene programas de apo yo a la educación nacional y planes de formación para sus colaboradores. «Dentro del marco de los programas de Responsabilidad Social Empresarial, tenemos a la educación como un pilar importante y lo atendemos hacia lo interno y hacia lo externo», explicó.

Hacia lo interno, el grupo Duncan cuenta con un programa de becas para instituciones como la Uni

versidad Metropolitana, Universidad Católica An drés Bello, Universidad Simón Bolívar, Universidad Monteávila, Instituto de Estudios Superiores de Ad ministración (IESA), Superatec, Autismo en Voz Alta y Autismo dejando Huellas, entre otras. Contribuyen con 100 becas anuales. Adicionalmente, 120 estu diantes de la Universidad Metropolitana, la Universi dad Católica Andrés Bello y del Instituto Integral El Ávila han visitado las plantas en el último año para conocer sobre el proceso productivo.

«En CAI ofrecemos formación a nuestros colabora dores. Somos los únicos fabricantes de baterías en Venezuela y por eso enseña mos sobre el tema de elabora ción, porque no existe un ente didáctico en el país ni en el exterior que enseñe esta ma teria», precisó.

Genelli señaló que el centro de atención CAI se asemeja a un templo griego. «En la base está la formación que ofrecen las empresas a sus más de 700 trabajadores para instruirlos sobre el producto, la salud, la seguridad laboral, la identifi cación con nuestros valores, el sistema de gestión de calidad, así como las herramientas de gestión blanda: trabajo en equipo y liderazgo», dijo.

Explicó que aún en el piso, pero un nivel más arri ba, está la formación con herramientas de temas de negociación, facilitación, gestión efectiva, presu puesto y otros. «Luego vienen las columnas de ese templo, y son: ventas, manufactura que fabrica, ma nufactura que recicla y departamentos de soporte. Cada una de esas áreas forma a nuestros colabora dores, dependiendo del rol que desempeñan. Por ejemplo, tenemos el programa para certificación de técnicos electricistas; es un plan teórico-práctico de formación de 16 horas, en el que el participante aprende todo lo relacionado a la batería y la parte eléctrica para poder atender al cliente. Los partici pantes del programa son evaluados, tanto en la teo ría como en la práctica, y eso nos permite ofrecer en nuestros centros una atención estandarizada y más profesional», indicó. En el área de manufactura se instruye a los participantes en la fabricación de baterías automotrices, y este año llevarán a cabo la primera formación en formato digital para gerentes, supervisores e ingenieros, donde se les dará un co nocimiento más profundo en lo referente a la fabri cación de baterías.

Finalmente explicó que el techo de ese templo es cualquier curso adicional que sirve como un com ponente estratégico: coaching, pack del IESA, etc., y esto es lo que conforma la estructura del CAI. «A nuestros proveedores de transporte, que son los que llevan las baterías de las plantas a los distribui

dores, los instruimos en manejos de materiales peli grosos», puntualizó.

2.- Programa Antonieta Zubillaga.

Desde 2013, Farmatodo viene ejecutando un pro grama de apoyo a la educación venezolana en tres diferentes etapas, según relata María Antonieta Núñez, vicepresidente de Recursos Humanos de esta cadena farmacéutica.

«Hace algunos años, específicamente desde 2013, la empresa se planteó la opción de dejar una con tribución al país. En este sentido, realizamos una encuesta entre nuestros trabajadores para enten der sus mayores necesidades e identificar aquellas áreas en las que requerían de nuestro apoyo. Allí detectamos, gracias a esta investigación, un claro clamor de nuestros colaboradores por ayuda con la escolaridad de sus hijos», explicó Núñez.

Así la investigación concluyó que la prioridad de apoyo a los trabajadores era la formación de sus ni ños. «Y allí logramos conjugar lo que creemos con lo que podemos hacer: creemos vehementemente en Venezuela, y nada mejor que apostar por el país apoyando la educación de nuestros colaboradores y sus hijos», precisó.

Este programa viene de la mano de la familia Zubi llaga, la mamá Antonieta y sus cinco hijos, que son los accionistas de la empresa. Es una historia de de dicación y superación que se ha transformado en un programa de apoyo a los demás, y por supuesto se llama Antonieta Zubillaga, el cual se desarrolla en tres fases, según explicó María Antonieta Núñez.

«Una primera fase consiste en dar apoyo econó mico a los empleados para la escolaridad de sus niños: se financia la matrícula de los hijos de los colaboradores en escuelas privadas desde edu cación inicial hasta 5to año de bachillerato. Es un aporte de Farmatodo para sus trabajadores y para el país», indicó.

La segunda fase es para los empleados de la em presa que quieran estudiar en institutos universita rios; se otorga apoyo económico a todos los traba jadores que quieran estudiar y formarse.

Finalmente, una tercera fase que incluye a todo aquel colaborador e hijo de colaborador que quie ra estudiar Farmacia: Farmatodo paga el 100% de la carrera.

«Nuestro gran aliado ha sido Educredito, una orga nización que está con nosotros desde 2013 en este programa. Ellos nos dan acompañamiento y nos ayudan en las relaciones con las instituciones edu cativas. Actualmente tenemos 1.064 colaboradores que están en el plan, lo que representa el 20% de todos nuestros empleados. Hay una exigencia de notas académicas para poder permanecer en el

programa, y afortunadamente todos se esfuerzan por tener buenas calificaciones».

Núñez anunció que en este momento están traba jando en ampliar y desarrollar este programa para aumentar el impacto. «Queremos tener un poco más de protagonismo en la carrera de farmacia. Hoy en día se estudia solo en tres instituciones uni versitarias. La oferta para esta carrera se ha visto disminuida y queremos ampliar los esfuerzos del programa Antonieta Zubillaga, con el fin de pro mocionar su estudio», concluyó.

3.- Ponle cariño.

A pesar de las dificultades, hay esfuerzos emble máticos que se mantienen, como el que lleva ade lante el Banco Mercantil «a través de diferentes programas y proyectos dirigidos fortalecer la edu cación básica y superior, basados en el desarrollo académico y profesional de estudiantes en el país, con el fin de contribuir a mejorar su formación», indica la institución financiera en su página web.

«El esfuerzo de Mercantil hacia la educación bási ca está dirigido al apoyo y fortalecimiento integral del proceso formativo, a través de las siguientes iniciativas:

Reforzar la infraestructura física y el concepto de mantenimiento de planteles a través del programa propio Ponle Cariño a tu Escuela, que tiene más 30 años de trayectoria ininterrumpida, más de 250 colegios rehabilitados y más de 1 millón de bene ficiarios. En la actualidad se mantiene un convenio con la Asociación Civil Fe y Alegría.

Apoyar programas de becas dirigidos a niños y niñas de sectores populares.

Apoyar programas de becas para jóvenes exclui dos del sistema educativo formal», indica en su pá gina web.

En el ámbito de la educación superior, Mercantil contribuye con aportes permanentes a algunas universidades públicas y privadas orientadas a ac tividades de formación y desarrollo profesional de estudiantes universitarios, aplicando diversas ini ciativas como:

Becas y ayudas de matrículas a estudiantes con mayor necesidad.

Apoyo a la formación de alumnos universitarios en actividades técnicas, de liderazgo y trabajo en equipo.

Apoyo a programas de investigación a través de equipamientos de laboratorios y bibliotecas.

Impulso para la participación de estudiantes en seminarios, conferencias, foros y eventos.

Apoyo a la infraestructura de diferentes casas de estudios.

Fomento del emprendimiento para la promoción y desarrollo de la innovación, a través de proyectos e iniciativas de interés social y autosustentables.

Un aliado incondicional

No hay duda que la educación es fundamental para el desarrollo de un país, y aunque su fortalecimien to e incentivo debería ser una política estratégica del Estado, ha sido la empresa privada la que le ha dado un apoyo importante.

A lo largo de los años, el capital privado ha sido un aliado incondicional para fortalecer e impulsar la educación de manera determinante. Sin embargo, en los últimos 7 años el flujo de caja de las empresas se ha visto comprometido al punto de verse obliga das a recortar muchos de estos programas de apoyo e incentivo a la educación.

A pesar de los contratiempos, la empresa privada lucha por mantener esta encomiable labor en medio de tiempos difíciles. Adicionalmente aporta criterios claves que permiten enfocar la formación profesio nal en las necesidades del mercado laboral actual. Es una clara demostración de que la empresa vene zolana sigue apostando al país y a su desarrollo.

TACHY MOLINA

Amanda Solís C. Comunicaciones VenAmCham

Gratitud, empatía, anticipación y escucha activa son las mejores cualidades para describirla. Tachy Molina, directora general corporativa de Hoteles Eurobuilding, es una mujer apasionada por su trabajo y llena de hospitalidad, fe y espiritualidad.

A temprana edad, esta tenaz maracucha descubrió cuál era su misión personal: «Nací para servir; eso se convirtió en mi propósito de vida y me llena de felicidad, alegría y aciertos» , expresó.

Sus comienzos quizás no habrán sido fáciles; sin em bargo, hoy en día puede afirmar con orgullo que es la primera mujer en ocupar el cargo de directora gene ral corporativa de Hoteles Eurobuilding. Un referente para otras mujeres. «Siento satisfacción por los lo gros alcanzados, así como un mayor compromiso y responsabilidad conmigo y con la organización que represento. He roto un paradigma» , indicó.

Un claro ejemplo de liderazgo y empoderamiento fe menino en Venezuela. Un éxito al demostrar que, tras mucha responsabilidad y experiencia acumulada, es líder en el negocio de la hospitalidad en el país, evi denciando que, claramente, nació para servir.

La hospitalidad, la carrera de su vida

Desde pequeña fue una niña alegre, traviesa, con sentido del humor y ganas de ayudar a los demás. «Soy una persona genuina, amante de los viajes y de compartir con mis amigos y familia. Me encanta disfrutar de la naturaleza; de pequeña me encan taba sentarme en el patio de la casa a comer mangos con mis amistades y hermanos» , mencionó.

Estudió Comunicación Social, y mientras realizaba sus pasantías de inglés en el Hotel del Lago Inter continental en Maracaibo, Venezuela, descubrió que su verdadera pasión era la hotelería. «Incursioné en esta área a los 17 años y supe que mi camino es taría lleno de aciertos y alegría. Sé que nací para servir» , complementó.

Narrar, contar e indagar son cualidades del periodis mo que ha logrado plasmar en su trabajo a la hora de enfocarse en las relaciones públicas, la creatividad para redactar y la puesta en marcha de cosas nuevas, tanto en la organización como en su equipo laboral. Tachy ha demostrado perfectamente que la hotelería y su carrera universitaria se complementan y trabajan muy bien de la mano.

Inició como pasante y luego fue escalando en todos los cargos del sector hotelero hasta llegar al que ocu pa hoy en día, disfrutando y aprendiendo constante mente de cada una de ellos. Su formación siempre ha sido importante y, orgullosa de sus logros, cuenta con un diploma en Psicología Positiva I y II de la Uni versidad Metropolitana (Unimet), un diplomado de Coaching Organizacional y Mercado del Instituto de Estudios Superiores de Administración (IESA) y del MIT Sloan Boston. También es Hospital Manager de Cornell University en Ithaca, New York.

Asimismo, para el período 2010-2012 fue elegida presidenta de la Asociación de Hoteles Cinco Estre

llas de Venezuela (Avecintel). En el año 2021 sorpren dió a todos debutando como escritora con su libro «Hospitalidad con alma de mujer».

El respeto a uno mismo y a los demás, aunado a la disciplina y la fe, es una de las mayores enseñanzas que le ha dejado su familia, convirtiéndose en el ci miento clave para su día a día.

Liderazgo femenino: Clave para la gestión empresarial

El éxito se construye con perseverancia, compromiso, honestidad y responsabilidad. Además, las personas que nos moldean e inspiran se vuelven pilares ele mentales a lo largo del camino. Su madre, asociados, huéspedes, y por supuesto sus valores y creencias, son los que la impulsan cada día.

A medida que uno va creciendo y formando expe riencias, tanto a nivel profesional como laboral, las enseñanzas que deja la vida moldean tu visión hacia el futuro. «A lo largo de estos años he aprendido que la esencia del ser humano es lo más importan te, que los cargos pasan, que a la vida se viene a entregar amor y ser feliz, que la grandeza de Dios debe inspirarte a seguir tus sueños y que juntos, en equipo, somos más poderosos» , comentó.

Empoderar a las mujeres para que tomen espacios, alcen la voz y pongan en práctica su liderazgo es una filosofía que predica Tachy. De hecho, el empode ramiento femenino lo define como la equidad que siempre hemos estado buscando, la mirada a un re conocimiento pleno, justo, de valores, principios, de honesta colaboración y sabiduría.

El futuro se perfila como algo prometedor, y para Tachy las oportunidades ya están trazadas a corto, mediano y largo plazo. «Como líder y mujer, me gustaría aportar mis vivencias a través de charlas, en aulas universitarias, escribir otro libro y continuar formando nuevos líderes que serán la genera ción de relevo que necesitamos en este grandioso país» , explicó.

Una buena experiencia genera mejores resultados

Hoy en día sabemos que los consumidores son los que marcan la pauta en el mercado, por lo que una buena experiencia es fundamental para mantenerse en el top of mind. Ante un mundo volátil, incierto, complejo y ambiguo (VUCA por sus siglas en inglés), la toma de decisiones se vuelve más rápida y compleja.

Por ende, proporcionar una experiencia satisfacto ria al cliente es fundamental, y para ello es necesa rio poner en práctica la empatía. «Es indispensable. El comprender lo que el otro solicita para cubrir las expectativas y necesidades que tiene es importante para otorgarle una respuesta oportuna y lograr satis facción», indicó Tachy.

El objetivo de Hoteles Eurobuilding es hacer sentir especial a los huéspedes y que puedan proyectarse como en su segunda casa. «Cada cliente es nues tra razón de ser. Es el dueño de nuestro negocio, y nuestra tarea diaria es que viva una experiencia que permanezca en su memoria y los invite a regresar con nosotros», expresó.

Es indiscutible que necesitamos líde res innovadores e inteligentes, aten tos a su personal y preocupados por desarrollar las actitudes y aptitudes de ellos, ya que un equipo de trabajo compenetrado y eficiente genera mejo res resultados. Paciencia para compren der al otro, tolerancia para crear empatía, vocación de servicio para hacerlos sentir especiales y pasión por lo que haces, dis frutando cada interacción, son algunas de las habilidades y cualidades que ha desarrollado Ta chy para liderar su equipo de trabajo con eficacia y lograr el éxito de la empresa.

Lecciones para toda una vida

El tiempo pasa muy rápido y las enseñanzas que nos va dejando la existencia nos vuelven, quizás, un poco más sabios. «Me gusta cómo ha transcurrido mi vida por que cada experiencia y cada momento han sido úni cos y especiales. He desarrollado mi paciencia para ser empática con las personas que llegan a mi vida y he entregado mis acciones a Dios para que siempre sea mi guía y me indique el camino a seguir», argu mentó.

La pandemia también ha sido un factor influyente. Mo dificó y rompió paradigmas, replanteó prioridades y generó que las empresas y negocios tuviesen que rein ventarse para poder seguir compitiendo en el mercado y -cabe mencionar- satisfacer las necesidades de los consumidores, que cambiaron ante tal situación.

«Estos momentos difíciles y cargados de incertidum bre me dejaron varias enseñanzas: la vida debes vi virla a plenitud, el cambio siempre es constante, hay que ser muy flexible para adaptarse y juntos somos poderosos y fuertes», subrayó.

Incluso, los propios huéspedes dejan lecciones que marcan la parte profesional, ya que cada experiencia y/o trato genera un nuevo descubrimiento. Eso lo sabe muy bien Tachy. «Un día llega un señor molesto a mi oficina porque no habíamos cubierto sus expectati vas y pedía a gritos hablar con el gerente. Yo insistía en ayudarlo, sin embargo, él persistía hasta que le dije que ya se encontraba hablando con la gerente. Sin duda alguna, se imaginaba algo distinto, y luego de conversar un rato y poder escucharle, además de resolver sus requerimientos, cada vez que regresaba me llamaba para saludar. Con los años, nos hicimos amigos», contó.

Conociendo a Tachy Molina

Hemos visto, a lo largo del artículo, diferentes facetas de Ta chy; sin embargo, queremos ahondar un poco para conocer sus pensamientos más íntimos.

P: ¿Qué significa el título de tu libro «Hospitalidad con alma de mujer»? ¿Por qué es tan importante para ti?

R: Es aportar a la sociedad mi visión del servicio. Es la rea lización de una de mis metas y el poder plasmar en letras mi recorrido a través de mi camino hacia lo que considero esencial en la vida.

P: ¿Cómo es un día de trabajo?

R: En la hotelería, todos los días suceden cosas nuevas. Cada cliente es una experiencia y cada momento es nuestra opor tunidad de hacerlo feliz y quedarnos en su memoria, por lo tanto, cada día está lleno de experiencias.

P: Si pudieras definir tu vida con tres canciones o libros, ¿cuáles serían?

R: Con respecto a la música, mis tres canciones serían «Celebra la vida» de Axel, «Qué bonita es esta vida» de Jorge Celedón y «Gratitud» de Fonseca. Ahora, en cuanto a libros, tengo «100 años de soledad» de Gabriel García Márquez, «El Perfume» de P. Suskind y «Dios usa lápiz labial» de Karen Berg.

P: ¿Qué mensaje le ofrecerías a los jóvenes venezolanos?

R: Crean en ustedes mismos y en el país. Cuando parezca que no es posible, insistan y persistan, que lograrán sus metas.

la realidad

Todo aquello que hacemos, o dejamos de hacer, tiene consecuencias; y en el mundo corporativo abunda la inconsciencia gerencial sobre el impacto ambiental, social o de gobernanza que tienen nuestras actuaciones en aquellos que nos rodean. Sin embargo, podemos construir consciencia cuando tenemos acceso a información oportuna, suficiente y veraz acerca del impacto de nuestra ac tuación, y ello requiere dos condiciones fundamentales: querer escuchar con la apertura y humildad suficiente, y estar dispuesto a asumir el riesgo de tomar decisiones.

Mi transición de ingeniero a consultor en estrategia y comunicación empresarial me mostró cómo el ingenio de un líder gerencial puede construir o destruir la reputación de compañías y gerentes. Una acertada lectura del entorno, unida a una propositiva ingeniería social para descifrar la realidad que vivi mos, nos aleja de la mala práctica de subestimar la inteligencia de aquellos que nos rodean y creer que no pasa nada.

La arrogancia es ciega, y la información, con suficiente ingeniería social, es el lente que focaliza la correc ta actuación en los actuales contextos económicos, sociales y políticos que nos rodean. Comprender el entorno exige nuevas habilidades en el liderazgo y renovadas capacidades en el modelo de gobierno de la empresa. Nos referiremos a la «inteligencia contextual», condición sine qua non para descifrar la realidad que nos envuelve y ser capaces de competir en el nuevo contexto económico y social en el que estamos inmersos.

La capacidad de leer el contexto es una de las cualidades imprescindibles para el modelo de empresa con futuro, y así lo pensamos en Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership, prestigioso think tank al cual pertenezco como parte de su comité científico. Además de ser compañía de consultoría supporter para documentar y compartir mejores prácticas, Corporate Excellence -así como la Cátedra Itinerante Pizzolante- ayuda internacionalmente a las empresas y a los profesionales a conocer las ten dencias y los temas clave de la agenda corporativa.

Esta reflexión la construyo sobre 3 focos que me permiten descifrar la realidad:

1. Evolucionar de la «bioseguridad a la psicoseguridad (salud mental)», reinventar nuestro rol como agentes de cambio.

2. Reinterpretar el rol de la empresa y su liderazgo frente al creciente autoritarismo.

3. Plantear estrategias ante la «dictadura de los algoritmos».

Estos focos agrupan algunos de los retos que presenta el neo-contexto que condicionan el cumplimien to de los objetivos de la empresa socialmente responsable. Son realidades exigentes para la gestión de la reputación y de los intangibles que han ganado notoriedad como herramientas para la generación de confianza en la corporación y sus líderes ante el impacto de las nuevas tecnologías y los profundos cam bios políticos derivados, en parte, de las demandas sociales insatisfechas que afectan la confianza en la empresa y sus líderes, marcando huella en la reputación a partir de lo que hacemos o dejamos de hacer. Reputación e intangibles

La relevancia de la reputación y los intangibles ha crecido como consecuencia de la pandemia y su im pacto en la economía y en la sociedad, acelerando en muchos casos su integración en el negocio. Este cambio de mentalidad está impulsando a nivel global un nuevo liderazgo más humano que tiene en cuenta la incidencia social y medioambiental de las compañías. Y así lo refleja el informe ‘Top 15 Trends worldwide: a global perspective’, elaborado por Corporate Excellence – Centre for Reputation Leader ship junto a Global Alliance, lanzado recientemente, con base en una encuesta dirigida a profesionales y miembros de la confederación de asociaciones de directivos de comunicación y PR, que agrupa a más de 300.000 profesionales en todo el mundo.

Impulsar un liderazgo más responsable, adaptarse al contexto COVID-19 y la gestión de la reputación y de los riesgos reputacionales, son las tres principales tendencias de las empresas en el plano global en gestión de intangibles. Comprender la realidad que plantean los hallazgos es fundamental para desci frarlos y estar mejor preparados para gestionarla. Entre los resultados, se destaca que para el 90% de los profesionales avanzar hacia un liderazgo más responsable es «relevante» o «muy relevante», un aspecto que se mantiene en el mismo nivel de prioridad que en el año 2021 y que aumenta en 0,3 puntos respecto a la edición anterior.

¿Pero qué significa realmente un liderazgo transforma dor? Cuando se le consulta a las empresas y los pro fesionales, se menciona la necesidad de impulsar un liderazgo más empático que apueste por la creación de valor compartido y equilibrado para todos los grupos de interés, con sentido de propósito y visión de largo plazo. Y esta es quizás una de las claves para impul sar un cambio sistémico en los aspectos económicos sociales; una nueva forma de entender el rol de las

Ranking de tendencias globales

Queda claro que la adaptación al contexto (8,44 sobre 10) sigue siendo un aspecto relevante para las empresas, seguido de la gestión de intangibles, que ocupa una parte importante de la agenda cor porativa. Concretamente, aparecen como temas clave la gestión de la reputación y de los riesgos reputacionales (8,32), las nuevas formas de trabajo (8,28), los nuevos modelos de comunicación (8,18), el propósito corporativo (8,05) y la gobernanza de los temas ASG en los consejos de administración (8,01). Este último aspecto crece en importancia, con un aumento significativo en el caso de Europa, don de se convierte en el segundo tema más notable por detrás del liderazgo, lo cual puede explicarse por el crecimiento de las regulaciones y las exigencias de los inversores en este campo.

La gestión de la reputación (8,32 sobre 10) y los nuevos modelos de comunicación (8,18 sobre 10) están entre los temas más relevan tes y en los que más trabajan las organiza ciones a nivel mundial.

En el caso de la visión de los profesionales de Lati noamérica, el impulso de un liderazgo responsable

empresas como catalizadoras del cambio y generado ras de impacto positivo, tal y como espera la sociedad según los resultados de esta edición del Barómetro de Confianza Edelman 2022

«El 90% de las organizaciones considera que el liderazgo responsable es estratégico para su futuro»

es la principal prioridad para el 92% de las orga nizaciones; pero cuando analizamos cuáles son los aspectos sobre los que más están trabajando, el 72% de las organizaciones ponen el foco en la adapta ción al contexto, seguido de la digitalización (47%), los nuevos modelos de comunicación (41%), la repu tación y el riesgo reputacional (34%) y el propósito corporativo (33%).

La comunicación y la reputación se consolidan como herramientas estratégicas de gestión para las orga nizaciones, en el entendido de que son mecanismos de escucha activa y de relación con los grupos de interés que permiten monitorear sus expectativas y exigencias, además de establecer diálogos para fortalecer la relación con aquellos. Destaca también el rol del propósito como fundamento de la estrate gia y elemento movilizador y transformador de una organización hacia la búsqueda de impacto ético, medioambiental, social y económico. Esto no sig nifica que todas las empresas tengan que cambiar el mundo, sino que sean capaces de vertebrarse en torno a una causa compartida donde puedan de mostrar su rol de liderazgo y ser capaces de realizar una contribución significativa.

Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (2022). Top 15 Trends Worldwide: A Global Perspective

Aspectos que más se están trabajando en Latinoamérica

Foco 1: Evolucionar de la «bioseguridad a la psicoseguridad (salud mental)», reinterpretar nues tro rol como agentes de cambio.

Descifrar la realidad frente a estas tendencias requiere trascender los protocolos de bioseguridad y los acer tados cuidados al recurso humano. Se observa en dife rentes investigaciones, por segundo año consecutivo, que las empresas son las instituciones que mayor con fianza generan, superando a las ONG, los gobiernos y los medios de comunicación, y cómo es su capacidad de respuesta en términos de compromiso, gestión y colaboración durante estos años de pandemia, lo que les está permitiendo demostrar su rol como parte de la solución a los grandes retos sociales.

Es así que el excelente trabajo de las empresas y sus líderes para preservar la salud de sus equipos y familias ha rendido claros impactos positivos; sin embargo, el bienestar de los colaboradores exige la acertada ges tión de la «bioseguridad»; me refiero a trascender a la salud genérica, y hacer foco en la salud mental, en la búsqueda de un equilibrio. El reto de conciliar la vida laboral y personal en los colaboradores plantea nuevos riesgos. En México, una reciente investigación publica da por el medio digital Expok afirma que el 55% de los mexicanos prefieren renunciar antes de dejar el trabajo remoto en la casa, mientras otro importante grupo exi ge mayor equilibrio en el modo virtual.

Como afirma la publicación, todavía quedan muchos retos por superar en esta modalidad de empleo. Así también lo reporta un estudio de KPMG, el cual señala que existen tres aspectos que deben cuidarse y regular

se en el trabajo en casa: la adopción de nuevas formas de supervisión y comunicación, el respeto al tiempo de desconexión y la limitación de los horarios laborales. Puntos que suelen provocar tensiones en los esque mas de trabajo remotos, debido a que, por un lado, los líderes podrían sentir que sus subordinados no están «cumpliendo» con sus funciones como lo harían en una oficina, y por otro, muchas personas consideran que es tán laborando hasta 70% más.

El reciente Barómetro de Confianza de Edelman 2022, presentado en el Foro Económico Mundial (WEF), que analiza anualmente la evolución de la confianza ciuda dana hacia las instituciones, reflejó la importancia de fortalecer la relación interna con los empleados para generar mayor cohesión y lazos más sólidos. Es impor tante entender que cada trabajador es un agente de comunicación y creación de experiencias que construye o destruye reputación.

El 85% de los líderes consultados en el estudio res pondió que una cultura que estimula el activismo de los empleados eleva la confianza de los inversionis tas, y el 74% consideró que ese activismo refleja una cultura laboral sana. El 71% de los consultados, a ni vel mundial, responde que las juntas directivas son responsables de mantener una cultura positiva en la empresa, porque en la medida en que el colaborador se sienta identificado y respaldado por la compañía para la que trabaja, sus niveles de compromiso, reco mendación y lealtad crecerán.

Descifrar la realidad exige una revisión de las estra tegias de bioseguridad compartidas con el liderazgo

Fuente: Corporate Excellence – Centre for Reputation Leadership (2022). Top 15 Trends Worldwide: A Global Perspective

empresarial, comunicar con claridad el «propósito» común como empresa socialmente responsable, y es tar atentos a la observancia de los valores, es decir, los comportamientos de los colaboradores y el exigente cumplimiento de la debida diligencia en lo relativo a los derechos humanos. Temas que hoy condicionan la credibilidad de la corporación.

Foco 2: Reinterpretar el rol de la empresa y su liderazgo frente al creciente autoritarismo

El reciente libro «La revancha de los poderosos», de mi buen amigo Moisés Naím, lo explica muy claro con sus 3P: Populismo, Polarización y Posverdad. Ello fundamenta el siguiente foco que me gustaría incor porar a la reflexión. Toda demanda social insatisfecha es una resultante surgida del propio mercado y que conlleva cambios políticos profundos. Crisis que re fleja malestar y una desafección al status actual. Po blación, ya no tan silente, que emerge con fuerza, en un ambiente donde ha caído, con gran energía, el ánimo y confianza en la democracia y aumentado la polarización y la desconfianza.

Según el Barómetro de Confianza de Edelman 2022, el 66% de la población mundial no tiene la habilidad para debatir de manera civilizada y constructiva en aquello en lo que no está de acuerdo. Una población que es pera a un neocaudillo que hable fuerte y claro contra lo tradicional, las instituciones y sobre todo las reglas del juego establecidas en las relaciones de respeto, inclu sión y tolerancia. Esperan un líder autoritario que, al lle gar al poder, secuestre la institucionalidad, combata a todo aquel que profese un pensamiento libre; un autó crata caracterizado por su nítida vocación al control de aquello que no maneje, combatiendo con dureza todo lo que arriesgue su poder, único interés que orienta sus actuaciones.

Para el 52% de la población mundial, de acuerdo con el Barómetro de Confianza, el capitalismo, como existe hoy, hace más daño que bien al mundo, hallazgo que nos exige una profunda revisión de nuestras actuacio nes, así como influencia crítica en las del resto del sec tor privado. No existe ningún sistema económico que genere mayores oportunidades de progreso y desarro llo social que el capitalista; sin embargo, sus desviacio nes han fundado una polarización clara con respecto al impacto positivo que forman. Se impone un sistema más responsable. Hay movimientos internacionales que lo han llamado «capitalismo consciente». Más allá de buscar compensaciones a los impactos del negocio con programas de RSE, es revisar los procesos de gestión, la gobernanza de la empresa, y profundizar la compren sión en los diferentes niveles de su liderazgo con mayor inteligencia contextual.

La expectativa social del rol de los CEO ha crecido con fuerza, de acuerdo al Barómetro de Confianza de Edel man 2022. El 82% de la población mundial afirma que deben asumir una postura visible y transmitir qué hacen por la sociedad. El desafío es, sin duda, comunicar más y mejor, porque lo que no se comunica, no existe, y si

no decimos lo que somos, otros se ocupan de decir lo que no somos. El desafío es encontrar el equilibrio, lo que llamo «notoriedad selectiva», y depende del obje tivo específico que buscamos. La muy reciente expe riencia de Disney en el estado de Florida refleja cuáles deben ser los límites de nuestras actuaciones públicas y el tono que ameritan.

Descifrar la realidad invita al diseño de un «sistema inte grado de gestión reputacional» que fortalezca la agen da de riesgos con mejores estrategias de inteligencia social, escuchando con humildad las expectativas; una gobernanza que defina cómo quiere ser percibida la empresa (posicionamiento estratégico) y a partir de ella construir la narrativa que permita proyectar responsa blemente a la empresa y sus líderes frente a la sociedad.

A finales de los 90 e inicios del 2000, sostuve -desde mi participación en instituciones como la Asociación Vene zolana de Ejecutivos, que presidí varios años, y desde la presidencia de la Alianza Social, como director de VenAmCham- que la orientación estratégica debía es tar enfocada en generar mayor conciencia en el empre sariado nacional, trascendiendo de los positivos y muy numerosos programas de RSE que mantenían. Es así que los invitamos a evolucionar en la revisión de su go bierno corporativo y la implementación de una urgente estrategia de sostenibilidad que armonice lo ambiental, social y económico dentro de la empresa; a su vez, que profundizaran en sus procesos de gestión y gobernan za, asegurando la coherencia entre aquello que se dice y finalmente se hace. Hoy, toda esta visión empresarial se resume en solo 3 letras: ASG, que sinergizan todo lo relativo al Ambiente, a la Sociedad y la Gobernanza. Estoy inmensamente satisfecho por el invalorable tra bajo de la Alianza Social de VenAmCham todos estos años y de los diferentes líderes que la orientaron, en particular la visión de Margarita Montero, quien fue ge rente de Alianza Social por varios años y hoy es asesora de Alianza Social de VenAmCham, por lo que puedo afirmar con orgullo que son evidentes los logros.

Foco 3: «Estrategizar» frente a la «dictadura de los algoritmos»

Vivimos una economía conductual y entramos en un mundo de instrumentos de persuasión más precisos y sofisticados; así lo plantea una reciente investiga ción de EY. La agenda de minorías polarizadas hace creer que son mayoría, imponiendo en las redes una dramática y dañina división que no deja espacio para posiciones moderadas y de centro. Al igual que la ra dicalidad política, la polaridad colectiva es alimentada por algoritmos que las redes sociales agrupan en in tereses y que son susceptibles de ejercer influencia y manipulación. Basta conocer la estrategia de las cua les fue objeto el brexit, hoy tema en diferentes pelícu las, o las interioridades del escándalo de Cambridge Analytica, documentadas por Netflix para comprender que vivimos sometidos bajo la «dictadura de los algo ritmos». Las consecuencias están investigadas: el trust barometer de Edelman 2022, descubrió que el 55% de la población afirma que su tendencia es a no creer en

algo hasta tener evidencia de su confiabilidad. Enfren tamos una era caracterizada por la desconfianza y la po larización alimentada por algoritmos que profundizan la confrontación.

Estas herramientas de persuasión e influencia son utili zadas también en estrategias geopolíticas para favore cer intereses que trascienden al país. Han sido públicos los impactos electorales en Estados Unidos o la intromi sión de otras naciones en diferentes coyunturas como las elecciones en Cataluña, España, y sus críticas a las posiciones contra las empresas y sus líderes.

Descifrar esta realidad exige construir y fortalecer una reputación que genere confianza y blinde a la empre sa y sus respectivos líderes, frente a un nuevo tipo de terrorismo: el corporativo. Todas las investigaciones afirman que el «empleador», las empresas en las que trabajo, son la fuente de información más confiable, por lo que debemos hacer foco en la comunicación interna como fundamento de la credibilidad de las organiza ciones y de todos quienes las componen. Tenemos que

asegurar, con nuestras actuaciones, la percepción de transparencia en clientes y proveedores, las comuni dades vecinas a las instalaciones y las instituciones en general, apoyando a las ONG que realmente son con fiables. Adicionalmente, trabajar como un solo equipo con el resto del sector privado para contribuir a repa rar el tejido social en los diferentes espacios donde actuamos.

Aspectos en los que las organizaciones prevén destinar más recursos a futuro

Frente a los 3 focos que han orientado mi reflexión, y de cara a los próximos años, ¿qué nos dicen las empresas? El informe ‘Top 15 Trends worldwide: a global perspec tive’, lanzado recientemente, afirma que, en todas las regiones del mundo, excepto en Norteamérica, la digi talización es el aspecto al que destinarán más recursos las organizaciones, seguido de la ciberseguridad, pero con semejante prioridad valoran el liderazgo responsa ble, las nuevas formas de trabajo y la reputación, temas que desarrollé en cada foco de la reflexión.

Construir confianza en la era de las consecuencias

Para terminar de descifrar la realidad, concluyo la re flexión afirmando que vivimos en lo que se ha denomi nado la «era de las consecuencias», título central del IV Estudio Marcas con Valores 2022 realizado en España. Los hallazgos para el caso ibérico, y que podemos extra polar culturalmente a nuestros países latinos, confirman mucho de lo compartido en esta reflexión: el 75% de la ciudadanía afirma que la pandemia le ha hecho replan tear sus prioridades, valores o perspectivas éticas. El uso de las redes sociales como fuente confiable bajó del 52% en el 2021 al 30% en el 2022, en parte debido a las no ticias falsas o fake news. En contraste, los canales de comunicación propios de las marcas/empresas, en los que cuentan sus experiencias, presentaron la subida más importante como medios confiables y de mayor impac to, pasando de 3% en el 2021 a 21% en 2022.

El líder consciente y visionario, que construye una empresa con futuro, necesita modelar una cultura de creencias compartidas dentro de sus equipos. Eso tiene un punto de partida: claridad de propósito. Un compromiso que responda a la razón de ser de la organización y que valide por qué hace lo que hace, y en qué lugar en el mundo lo hace.

Contar con un sentido de propósito compartido, con la dosis necesaria de inteligencia contextual, es fundamental para la toma de decisiones conscien tes del impacto y la resolución de dilemas y retos. El propósito, con la habilidad del líder socialmente responsable, sirve de inspiración para proporcionar significados relevantes y compartidos dirigidos a to dos los grupos de interés internos y externos de una organización, asegurando que cumpla con sus obje tivos empresariales e institucionales.

for Reputation Leadership

Trends Worldwide:

Global Perspective

Maryolga Girán C. Socia Principal y Directora de GIRÁN ABOGADOS & ASOCIADOS

Diez años han transcurrido desde la apro bación de la Ley Orgánica del Trabajo, las Trabajadoras y los Trabajadores. Sacralizada por unos, reprobada por muchos; dejada a un lado por casi todos, la LOTTT se ha convertido en un tex to meramente nominal. El marco legal mejor y más fácilmente mercadeado del mundo: « con esta ley les voy a regresar lo que les robaron en la cuarta repú blica », refiriéndose el entonces presidente Chávez a la retroactividad de las prestaciones, fue recibida con aplausos por unos trabajadores exaltados, con sus cálculos muy bien hechos de toda la fortuna que recibirían por lo dejado de percibir durante esos 15 años de vigencia de la ley del 97.

Pero no: la ley no solo no les devolvería nada, sino que incluso, ¡oh, sorpresa!, descubrieron que en al gunos casos el cálculo retroactivo era inferior al del 97. Primer sueño frustrado.

La LOTTT, cuyo contenido nadie conoció ni discutió, ni mucho menos aprobó, quedó como el último lega do del presidente Chávez, su verdadero manifiesto político, un texto sagrado que pretende regular el entorno del siglo XXI bajo los ideales del siglo XIX, dejando a un lado los grandes cambios que ha expe rimentado la humanidad -muy especialmente nuestro país-, y que es imposible que tengan cabida o en cuentren solución en esta ley.

Siglo XXI con una ley del siglo XIX

La clase trabajadora pensó que era suficiente un nuevo ordenamiento jurídico para que se soluciona ran todos los pesares que la agobiaban y la siguen afectando 10 años después de su oscura promulga ción. Pero una ley que desprecia la producción, que sataniza al empleador, que ignora el esfuerzo y la meritocracia, no puede traer progreso. El trabajo no solo es un hecho social, es también un hecho eco nómico que se ha visto impactado por las políticas públicas, por las decisiones que se tomaron previas a esa legislación y que destruyeron el aparato pro ductivo. Bajo la política de las expropiaciones irracio nales, se perdieron millones de puestos de trabajo que serán imposibles de recuperar en el corto plazo; se cerraron cientos de miles de fuentes de empleo; se marcharon los inversionistas; se acabó con la pro ducción y comenzó la triste e indetenible diáspora de nuestros jóvenes, de los más preparados y de los profesionales experimentados. La inflación y luego la hiperinflación destruyeron los salarios y toda clase de reivindicaciones. La escasez de bienes, el deterioro de los servicios, la falta de acceso al crédito y, sobre todo, el abandono a la apuesta fundamental por el mérito y el esfuerzo no son problemas que el simple texto de una ley ideológica -utilizada como cortina de humo- pueda resolver.

Menos Marx

En un contexto de una sociedad plagada de inequi dad y opresión, y sin ningún ámbito regulatorio, na

die pone en duda el legado de Carlos Marx. Pero han pasado 200 años y no estamos en las invernales Ale mania o Inglaterra, sino en pleno corazón del Caribe tropical en la era de la disrupción tecnológica, del metaverso y del trabajo por cuenta propia.

Pero es que, además, en Venezuela nunca hemos tenido lucha de clases; esa no ha sido nuestra rea lidad laboral. Al contrario, aquí ha hecho vida una poderosísima estirpe obrera que acometió con éxito huelgas reivindicativas que son objeto de admiración mundial; una organización sindical enérgica con su propio partido político que logró la elección de va rios presidentes en el siglo XX y que llegó a tener el primer banco del país. Fue, además, mayoría en el Congreso Nacional, donde aprobaron muchas leyes especiales.

Por eso, la filosofía marxista ya no aplica a las mo dernas revoluciones laborales. La tecnología no re querirá de obreros; las fábricas serán sustituidas por grandes impresoras 3D, y los centros de trabajo se apartaron para dar la bienvenida al teletrabajo. Surge una nueva clase llamada los nómadas digitales, sin arraigo ni lealtades corporativas. Los millennials no se complican la vida con vestimenta de trabajo, ni despertadores, ni tráfico congestionado. Pueden ser inmensamente productivos a la orilla de una playa en Málaga, alejados del invierno noruego y con su pro pia disponibilidad de tiempo.

Las empresas ya no serán edificios corporativos, sino plataformas virtuales que unirán desarrolladores de talento ubicados en cualquier parte del mundo, a fin de lograr juntos objetivos comunes. Por lo tanto, el metaverso romperá con los límites de espacio, lugar e idioma, en la medida en que consiga la traducción simultánea de lenguas y se cuide la empatía hacia los hábitos culturales, la sincronización de franjas hora rias y la calidad de las infraestructuras de datos.

Entonces hay que empezar por una reforma absoluta de las enseñanzas académicas. Ya no más dedicar le años de estudio a Marx, sino empezar a aprender cómo movernos en el metaverso de Zuckerberg, en el que, quizá ataviados con un pijama, vestiremos di gitalmente de Dior y Boss para una reunión en NY desde un modesto apartamento en Maracay.

Como siempre, surgen primero los hechos y luego suceden las leyes que regulan esa nueva realidad. Por ello se requerirá de modernas instituciones para solucionar una clase de problemas que apenas adivi namos, pero que todavía no conocemos. De allí que sea necesaria la flexibilidad en las nuevas leyes, con el objetivo de ir adaptándonos poco a poco al mundo que surge ante nuestros ojos, y preparar a los jóvenes para el entorno laboral en el que les tocará desempe ñarse, en el que Marx y sus teorías serán una simple referencia en alguna clase de filosofía.

En ese orden de ideas, los sindicatos también debe rán reinventarse o corren el riesgo de desaparecer

en esta riada tecnológica. Los sindicatos -recorde mos- son instituciones que nacieron en el siglo XIX para resolver problemas del siglo XIX. De no ac tualizarse, quedarán desfasados en el tiempo, una simple entelequia.

Se necesita una ley para el nuevo trabajo

« Tenemos que ver en qué medida las mutaciones que experimenta el mundo del trabajo necesitan nuevas reglas e ins tituciones. Estamos frente al desafío de la economía de plataforma, de la eco nomía colaborativa, de la economía na ranja y los imperativos de la innovación y la convergencia tecnológica. Y muchas veces estamos frente a una realidad que avanza antes que la ley . Así que te nemos que ver si debemos darnos nue vas formas de reglamentación para las nuevas formas de empleo que se están produciendo ».

(Documento presentación 7 Iniciativas Centenario de la OIT, 2019)

El principal problema de una ley del trabajo tan ideo logizada como la nuestra, es que -por lo que vemosno hay nada de ideológico en los cambios que esta mos viviendo. Todos los países, independientemente de la ideología de quien los gobierna en un momen to determinado, se enfrentan a una misma realidad, están sometidos a la misma exigencia: la de adap tarse a unos mercados mundializados. Credibilidad, competitividad e innovación son los ingredientes bá sicos de las estrategias nacionales en un entorno de este tipo.

Otro escollo que deberemos salvar es que en el meta verso no hay fronteras nacionales, así que la pregunta es: «¿dónde estará la jurisdicción con mayor cone xión con el trabajo? Podría ser la ley del país donde está la empresa propietaria de la plataforma. Pero

también podría ser la ley del país donde se ubican los servidores, o donde está el empleado. Será difícil lle gar a un acuerdo al respecto, pero lo seguro es que los dadores de empleo y los inversionistas dueños de las fuentes de trabajo se cuidarán de elegir la mejor jurisdicción que legalmente proteja sus intereses». Esto hará surgir la necesidad de que cada empleado deba aprender a negociar sus propias condiciones de trabajo, ya que las leyes no serán tan útiles ni los sindicatos tan funcionales como hasta ahora, porque no estaremos en un mundo físico, sino virtual.

Será esencial que la muy mal aplicada y concebida «justicia social» sea finalmente sustituida por educa ción de calidad, igualdad de oportunidades, merito cracia y esfuerzo propio. Se requerirá entonces de funcionarios de justicia verdaderamente imparciales ante el nuevo paradigma que deberá eliminar la tesis del débil jurídico, para posicionar a nuestros jóve nes como verdaderos empoderados y autosuficien tes trabajadores; considerar las tesis del juez Posner (profesor de la Universidad de Chicago y Yale), para quien los jueces NO deben ser imparciales en deter minados casos, que tienen contextos económicos y sociales muy sui generis

Definitivamente, muchas son las interrogantes, como por ejemplo de qué manera asegurarse de la identi dad del trabajador, cómo se pagarán los salarios, en qué moneda o cripto, o cómo se resolverá la discrimi nación y el acoso. Lo que sí tenemos claro es que son asuntos de gran trascendencia para las nuevas gene raciones, para el avance del país y para colocarnos a los mismos niveles de progreso y competitividad del mundo. Hay que comenzar a debatir una ley mo derna, objetiva, sin ideologías obsoletas que actúan como camisas de fuerza. Entender que los trabajado res de hoy no son los de las textileras de Manchester que conoció Marx. Que el mundo cambió y continua rá cambiando vertiginosamente, y que el futuro del país depende de la capacidad de adaptación de sus gobernantes.