CONTENIDO

Georg C. Lichtenberg

Una oportunidad para el cambio

Un nuevo año es -en la mayoría de los casos- la posibilidad de un nuevo comienzo: una oportunidad para mirar hacia atrás y reflexionar sobre nuestro pasado y un momento para planificar nuestro futuro. Si bien es cierto que continúan los momentos de incertidumbre y volatilidad, también lo es que el mundo está cambiando a una velocidad asombrosa, de forma radical y compleja. Inversionistas, consumidores y profesionales ven con sorpresa lo que hoy tienen por delante.

De allí que este primer número de Business Venezuela de 2023, lo dediquemos dar un repaso de los artículos más importantes del año pasado y que pensamos son relevantes a nuestros lectores de cara a lo que nos trae este nuevo año; son artículos que nos afectan en nuestro entorno inmediato y más cercano. Lo que sí nos queda cada vez más claro, es que estamos ante una nueva perspectiva sobre los negocios: el mundo va a experimentar nuevos inicios, historias cambiantes, servicios disruptivos, redireccionamiento de rumbos, productos antes inimaginables, así como ocurrencias con iniciativa propia, con cambios de modelos de negocio; y todo ello en el marco de una digitalización veloz con innovación en tecnología como nunca antes lo habíamos tenido.

Este año veremos que la economía, las finanzas y la globalización continuarán dominando los temas geoeconómicos mundiales, unidos a los cada vez más críticos temas humanitarios y ambientales; y todo ello en medio de una crisis geopolítica (con aquellas que no hemos visto todavía) con enormes implicaciones para el futuro del planeta. Con ello, comenzaremos a leer y escuchar sobre los temas de policrisis, permacrisis, multi-inflación, desglobalización, reshoring, postcovid o post-invasión, entre otros, lo que perfila un año audaz y vehemente en la mayoría de los casos.

Este 2023 es un año de celebraciones para Business Venezuela, al arribar a nuestro LV Aniversario. Nuestro propósito ha sido y continuará siendo contribuir con los lideres empresariales a mantenerse a la vanguardia con conocimientos, tendencias y análisis sobre los temas, eventos y nuevos conceptos que configuran el mundo empresarial nacional e internacional. Si bien sabemos que lo único constante es el cambio, y en nuestro país el cambio diametral ha estado presente por mucho tiempo, desde VenAmCham deseamos seguir abriendo las puertas a una mayor comprensión e información, únicos y extensos, sobre los temas de gerencia, los negocios y las finanzas.

Nuestro más sincero agradecimiento a los anunciantes, articulistas, escritores, diseñadores y demás personas que han hecho de Business Venezuela la principal revista empresarial del país durante 55 años; nuestro compromiso es con ustedes al igual que nuestro éxito. Y gracias a nuestros lectores, por su apoyo, confianza y por brindarnos la oportunidad de seguir junto a ustedes un año más.

Que el cambio que buscamos sea precisamente ese que nos guíe hacia mejores destinos, o como nos dijo el científico, físico y escritor alemán Georg Christoph Lichtenberg (1742- 1799), que nos propongamos “cambiar” si queremos “mejorar.” Por un exitoso 2023.

Existe un debate sobre si la economía mundial ha entrado en recesión, dado que durante dos trimestres consecutivos ha disminuido el PIB de Estados Unidos; siendo esto sumamente difícil de afirmar: por un lado, aún se mantienen bajas tasas de desempleo en el mencionado país, y por otro se están haciendo esfuerzos por detener la alta inflación. El manejo de las tasas de interés empieza a impactar a la bolsa de valores y las deudas externas de los países, y esto recién comienza. Como es de suponerse, nuestras empresas no son ajenas al entorno, estamos apenas recuperándonos de la pandemia, del impacto en la cadena de suministro mundial, de problemas generados por la guerra de Ucrania, el aumento del precio de los hidrocarburos, etc. Puntualmente, se señala que diversos especialistas económicos perciben a Argentina y Chile como las economías que más sufrirán en la región de Latinoamérica, y a Venezuela como la de mayor crecimiento.

¿Y qué tiene todo esto que ver con la transformación digital?

Las empresas se verán forzadas a revisar sus presupuestos y los proyectos de inversión, y por ende ajustar las prioridades en las iniciativas de tecnología, postergándolas o deteniéndolas completamente, o en muchos casos –allí donde exista la claridad estratégica del rol de la tecnología en la transformación del negocio, por su impacto en la reducción de costos— se acelerará su ejecución, apostando a catalizar el cambio necesario para sobrevivir la crisis y, en el mejor de los escenarios, salir fortalecido de ella.

Transformaci N Digital

Muchos afirman que se ha hablado demasiado de transformación digital, que es hora de cambiar el discurso. Lamentablemente, existen tantos negocios rezagados, que considero necesario recordar por qué es relevante. La transformación digital no es comprar y adaptar tecnologías, nada más lejos: en realidad es un proceso por medio del cual las empresas definen modelos de negocio para crear procesos más eficientes y optimizados, que tienen como fin último una mejor experiencia del cliente, y todo orquestado y soportado con tecnologías habilitadoras que aceleran y hacen viables los objetivos trazados.

En este proceso de transformación, el componente humano juega un papel primordial: el equipo debe estar informado, alineado, motivado, comprometido y preparado para liderar y acometer los cambios. Se dice fácil, pero cuando hablamos de modelos de negocio o esquemas de atención, estamos hablando de modificaciones que impactarán a la organización de manera holística. Con esto quiero decir que, si aún estás asignando la ejecución de los proyectos de tecnología sin que las áreas de negocio, dueñas de los procesos, tengan un papel protagónico, lamentablemente existe el riesgo de pasar a engrosar la lista de empresas que tiran a la basura su inversión.

Tres Tipos De Transformaci N Digital

Existe mucha literatura disponible acerca de la transformación digital que generan las grandes firmas y las universidades más prestigiosas, y hay un enfoque particular de la Universidad Standford, del cual tomé los primeros tres tipos de transformación que presento. Este abordaje persigue facilitar el entendimiento de cómo manejar el proceso desde una perspectiva sumamente práctica.

1. La transformación de procesos inteligentes: se centra en identificar los indicadores de gestión (KPI) y medición del rendimiento de los procesos claves, partiendo de una premisa básica: evitar inventar la rueda. Nos podemos hacer la pregunta ¿el proceso impacta la satisfacción del cliente o el margen del negocio?, y si es así, ¿en qué medida?, para entonces plantearnos incógnitas de la mano de objetivos claros como ¿en cuánto puedo mejorar si llevo a cabo la trans- formación? Con esa claridad, se pueden definir los procesos en los que vamos a intervenir para automatizar, considerando las métricas respectivas para saber si nos estamos moviendo en la dirección correcta y si se alcanzan los objetivos esperados. Tomando en cuenta que ya está disponible la tecnología de inteligencia artificial: machine learning, la reflexión sería, ¿qué tan grande es la brecha que debo cubrir para tener lo mínimo necesario?, esto entendiendo que con procesos optimizados y medibles podemos tomar mejores decisiones para convertirnos en una empresa «más ágil», «más resiliente».

2. La transformación del modelo de negocios: en este tipo de transformación la complejidad es un poco mayor, porque lleva consigo un alto nivel de disrupción en diferentes niveles: áreas del negocio, cultura, el mindset de los colaboradores y aliados, y la estructura empresarial. Esto implica dejar de hacer lo que se viene haciendo, para hacerlo de alguna forma nueva, única, original y que permita entregar nuevos servicios, llegar a nuevos mercados, simplificar procesos y tercerizar actividades. El reto está en que toda esa originalidad «debe» incluir a la tecnología como parte esencial del modelo: no hacerlo es condenar al fracaso al nuevo modelo de negocio. Un ejemplo que me encantó fue el de la empresa fabricante de tuberías que decidió incluir IoT, internet de las cosas, y ahora, además de transportar hidrocarburos, venden la información de lo que está siendo transportado en términos de volumen, pérdidas, etc.

3. La transformación organizacional: tiene un acento particular en la dimensión de «la gente», «la cultura» y «el liderazgo», para lograr que los equipos se concentren en las actividades de mayor valor agregado, en los flujos de trabajo que tienen como principal objetivo a los clientes satisfechos. Este enfoque requiere de mayor alineación, entendimiento del propósito y la persecución de objetivos comunes, y, por su naturaleza, necesita de una cultura de medición, de la sana obsesión por la mejora continua, de la promoción de una cultura del bienestar.

Me gustaría complementar que esos tres tipos de transformación requieren de un cuarto proceso que siempre intento impulsar en mis clientes, la transformación del área tecnológica ya sea interna o en outsourcing. Lograr que los dueños del negocio asuman su papel protagónico acompañados de un área de tecnología y con los aliados respectivos, capaces de traducir la estrategia en un mapa de ruta o roadmap que será ejecutado según el tiempo, el costo y la calidad esperada.

Beneficios Esperados De La Transformaci N Digital

A los beneficios de la transformación digital, propongo dividirlos en tres categorías principales:

1. Incremento de los ingresos gracias a clientes leales y satisfechos: optimizar los procesos de atención omnicanal para maximizar la experiencia de mercadeo, venta y servicio, logrando que los clientes estén satisfechos, se vuelvan leales y soporten el crecimiento del negocio. La preocupación que siempre transmito a mis clientes es que las empresas sin estrategias claras de transformación digital se vuelven obsoletas, sensibles a perder competitividad y con dificultades para desarrollar nuevas capacidades para modernizar sus modelos comerciales y garantizar experiencias agradables para los consumidores.

2. Mayor eficiencia y rentabilidad: para un mejor funcionamiento de la empresa, se optimizan los procesos del back office y del core business, permitiendo eliminar las tareas manuales, los errores asociados y los retrabajos. En este caso, las tecnolo- gías aceleran y optimizan el rendimiento de los empleados, y les permiten concentrarse en las actividades de mayor valor agregado; en contraposición, las empresas llenas de ineficiencias no pueden escalar. Por el contrario: comienzan a perder valor, concentradas en resolver problemas internos que siguen comportándose como islas, de espalda a las necesidades insatisfechas de los clientes.

3. Negocios más flexibles, resilientes y mejor preparados para las crisis: gracias al desarrollo de las «nuevas capacidades organizacionales», como resultado de la alineación del equipo humano. ¿Cómo lograrlo? compartiendo la visión estratégica del negocio, los roles de cada quien, los nuevos procesos, entrenando adecuadamente en las tecnologías y apoyando el constante desarrollo de las competencias necesarias.

PASOS PARA EL DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE TRANSFORMACIÓN

Tomando en cuenta los temas mencionados anteriormente, mi recomendación es que se defina un plan de acción considerando los siguientes aspectos:

1. Determinar qué tipo de transformación digital adoptará su empresa.

2. Evaluar las capacidades que contribuyen al éxito de su negocio y cómo potenciarlas con tecnologías que forman parte integral del modelo.

3. Potenciar al talento humano en temas de liderazgo, cambio y colaboración, para afrontar los retos de la transformación.

4. Implementar los flujos de trabajo que soportan al nuevo modelo de negocio.

5. Identificar las brechas en las distintas áreas, desde la experiencia del cliente, las tecnologías disponibles y las capacidades digitales del equipo humano.

6. Presupuestar los recursos suficientes para asegurarse de contar con las personas y las herramientas adecuadas para ejecutar su estrategia.

7. Desarrollar un plan, con el debido control y seguimiento, para acometer los proyectos e iniciativas. Este aspecto suele estar subvalorado, y vemos empresas que pierden años diciendo qué van a hacer o viendo cómo comenzar proyectos que no se completan y que no están en el radar de los objetivos estratégicos del negocio.

Conclusiones

La recesión será una nueva prueba de fuego para las empresas y todos los expertos coinciden en la importancia del manejo del flujo de caja, la retención del talento clave y la reducción de costos. Decidir avanzar el camino de la transformación digital requerirá un mayor esfuerzo en ajustar el mindset de los líderes del negocio, de tener claridad estratégica y del rol de la tecnología. Ir cerrando las brechas, sentar las bases para poder adoptar en el futuro cercano las tecnologías que suenan a ciencia ficción. No se puede correr antes de caminar, pero sí debemos empezar a movernos rápido; si no lo hacemos, alguien lo hará y ofrecerá a nuestros clientes una experiencia única y diferente, y para ese momento será tarde comenzar a reaccionar.

Introducción

Las nuevas tecnologías están revolucionando todo, acortando las distancias y tendiendo puentes hacia territorios y realidades que eran impensables hace menos de dos décadas. Nuestra habilidad para anticipar y prepararnos para el futuro se ha reducido aproximadamente en la misma medida en que aumentan las opciones que la tecnología ha puesto a nuestra disposición… Para la mente humana, es casi imposible actualizarse a la misma velocidad con la que ocurren dichos cambios, y por ello se nos hace cuesta arriba entender y asimilar las consecuencias de estos para nuestras vidas, como individuos y sociedad.

El ámbito empresarial tampoco escapa a este tsunami de cambios, y el miedo a quedarse tecnológicamente rezagados en un mundo que avanza por ese camino genera enormes presiones competitivas. Expresiones tales como “reinventarse organizacionalmente” o “digitalizar nuestros modelos de negocio” han dejado de ser simples clichés para convertirse en mantras del cambio que hay que emprender, y así habilitar a la empresa para que ofrezca respuestas oportunas y relevantes a los mercados que las demandan, a los competidores que enfrenta, y también a quienes se involucran de cerca con el desarrollo y crecimiento de esta.

El futuro del trabajo, acelerado por la pandemia, se vislumbra hoy muy diferente a lo que fue hace apenas dos años… Tendencias que ya estaban sobre el tapete antes de la llegada del COVID-19, como la irrupción de nuevas y poderosas tecnologías digitales, la manipulación de la data y el conocimiento de la población por grupos demográficos, ya estaban afectando al trabajo, cómo se llevaba a cabo y quiénes lo ejecutaban.

La pandemia trajo consigo no solo la comprensible angustia por asegurar la continuidad operacional, sino también la priorización de la salud y seguridad de los trabajadores y su entorno inmediato; para fortalecer las medidas de distanciamiento social vigentes en casi todo el mundo, la gran mayoría de las organizaciones propició la adopción de metodologías y herramientas digitales y remotas, mediante las cuales podrían cumplirse ambos objetivos. Así, en muy poco tiempo, aprendimos a hacer remotamente lo que creíamos que era imposible hacer sin presencia física; aprendimos a comunicarnos mejor sin perder efectividad, a coordinar equipos de trabajo y compartir tareas en simultáneo, a simplificar procesos y romper silos organizacionales… logramos convertir una catástrofe en una oportunidad para crecer y enfocar esfuerzos en acelerar lo imaginable para los próximos 5-6 años… forzados por lo inesperado, dejamos de hacer más de lo mismo (más barato y más rápido) y escogimos crear e innovar como cosa cotidiana…

Un mundo de posibilidades para la modernización, optimización e innovación se abrió entonces para el entorno profesional con el aprovechamiento acelerado de estas tecnologías que ya empezaban a despuntar; específicamente la automatización robótica de procesos y la inteligencia artificial , temas del presente artículo, las cuales están ayudando a empoderar a la fuerza laboral humana y a aumentar la eficiencia, productividad y agilidad de toda la empresa con la incorporación de los robots de software .

Todos sabemos de lo que son capaces y el valor que aportan las personas al desempeñarse en sus oficios y trabajos cotidianos, pero quizás conocemos poco de los robots de software y de la inteligencia artificial en el entorno empresarial, y por ello ofrecemos una corta introducción:

En términos generales, los robots de software son capaces de emular actividades humanas y ejecutarlas de manera autónoma, sin errores, y pueden hacerlo en una fracción del tiempo que normalmente emplean las personas, sin interrupciones y con disponibilidad 24x7; por ello, son ideales para automatizar tareas manuales, repetitivas y tediosas, que consumen horas valiosas de empleados calificados, cuyas capacidades y habilidades son malgastadas o poco aprovechadas, pues casi siempre exceden lo que se requiere para ejecutar esas labores. Esta es la base de lo que se conoce como automatización robótica de procesos (RPA, por sus siglas en inglés).

Más adelante tenemos las tecnologías de inteligencia artificial (IA), las cuales simulan procesos de la inteligencia humana por medio de algoritmos de software muy especializados que hacen posible que las máquinas puedan, p. ej., reconocer y entender el lenguaje natural hablado o escrito y las imágenes, y hasta pueden “aprender” continuamente, en la medida en que son expuestas a nueva información.

Cuando se suma la IA a la automatización robótica, hablamos de automatización inteligente (AI), la cual es ejecutada por robots de software más avanzados que podrían interactuar con las personas en lenguaje natural hablado y/o escrito, tanto en Internet como en redes sociales, y pueden recibir, entender y responder peticiones, analizar contenidos, anticipar posibles resultados, sugerir cursos de acción y hasta tomar decisiones, al mismo tiempo que continúan aprendiendo de sus interacciones con los usuarios para ser cada vez más efectivos y autónomos, abriendo un sinfín de posibilidades de automatización de tareas que antes solo podían ser realizadas por las personas.

Si nos preguntamos cómo es esto posible, encontramos que las diversas aplicaciones de IA son capaces de: (a) capturar enormes cantidades de datos en múltiples fuentes y formatos, incluyendo imágenes, videos, conversaciones en las redes, etc., provenientes de la interacción con las personas que las utilizan, de las automatizaciones que ejecutan y obtenidos de orígenes externos a la organización; y (b) procesar dicha información en una fracción del tiempo que le tomaría a los humanos, identificando patrones de consumo, preferencias de uso y comportamientos probables, con lo que puede reconocer y proyectar tendencias basadas en la data disponible…

Sobre estos resultados, las aplicaciones de IA pueden sugerir recomendaciones o cursos de acción en tiempo real que mejoren la toma de decisiones informadas y oportunas de directivos y supervisores, así como conocer y entender con mayor detalle las necesidades de sus trabajadores, evaluar el clima organizacional y anticipar situaciones difíciles que la empresa podría enfrentar en un horizonte temporal.

¿Por qué estas tecnologías son importantes en el entorno laboral? Ventajas y desventajas

En la medida en que los mercados sigan digitalizando casi toda su actividad, se hará insostenible la competencia para muchas empresas que persistan en mantener sus modelos tradicionales de operación; sin la flexibilidad y agilidad para adaptarse a un entorno que se modifica minuto a minuto, estas compañías estarán en desventaja frente a competidores digitalmente avanzados, limitando severamente su habilidad para innovar y mantenerse relevante para sus clientes.

La transformación digital de las empresas a través de la automatización de sus operaciones, tanto vía robots de software como de inteligencia artificial, tiene impactos significativos en todas las áreas de la organización y, particularmente, en el área laboral, como resultado del cambio de la relación de la gente con sus instrumentos de trabajo.

Hasta ahora, siempre nos hemos visto como agentes que usan herramientas para ejecutar sus tareas. La dinámica se establece entre usuario (persona) y lo usado (herramienta), donde la última carece de la autonomía para realizar alguna tarea por sí misma1 y está a la disposición de la voluntad de su superior usuario.

Sin embargo, con el advenimiento de las nuevas generaciones de programas de software que incorporan inteligencia artificial en su diseño y tienen capacidad de “aprendizaje” y “razonamiento”, la herramienta deja de ser un instrumento pasivo a las órdenes de su usuario. Ahora, además de usar un dispositivo, interactuamos con él, sopesamos la información que nos entrega y hasta le delegamos algunas decisiones, confiados en su capacidad y rendimiento para ejecutar un sinfín de tareas, incluso más rápido y con mayor precisión que los humanos.

Una reciente división del trabajo, basada en distinguir cuáles tareas pueden ser realizadas mejor por las personas y cuáles por las máquinas (o robots inteligentes), nos lleva entonces a discriminar dos vertientes en la fuerza laboral actual (o cuando menos las que tendremos a muy corto plazo): la tradicional, constituida por trabajadores humanos y una nueva, que llamaremos trabajadores digitales, conformada por los robots de software y las aplicaciones de inteligencia artificial. Tal distinción presume asumir que la fuerza de trabajo del futuro será híbrida, en la que personas y robots de software podrían operar bajo tres esquemas diferentes: (a) personas que dirigen/usan robots; (b) ambas colaborando, en tándem o por separado; y (c) robots que dirigen a personas2

Mientras se van perfilando las relaciones que definirán el trabajo del futuro, debemos tener presente que existen competencias que los robots no han logrado replicar y que las personas realizan de forma natural, por lo que es de prever que, al menos en el corto plazo, aquellas actividades que requieran de tales habilidades seguirán siendo exclusividad de los empleados humanos, entre las que se cuentan, por ejemplo:

Pensamiento crítico: más allá de memorizar y procesar la información, los humanos podemos cuestionarla, evaluarla aplicando la razón y la lógica, decidir si es confiable y/o valiosa.

Creatividad: capacidad para combinar el intelecto y la imaginación para generar ideas y crear cosas nuevas y originales.

Juicio y toma de decisiones complejas: evaluación de situaciones cuyos impactos son de gran significación para las personas y la sociedad.

Conciencia moral: solo las personas son capaces de manejarse y decidir lo que es correcto, de acuerdo con sus valores individuales, morales y éticos.

Empatía: basada en la inteligencia emocional, es una habilidad necesaria para captar, entender y expresar emociones, estableciendo conexiones cargadas de sentimiento y significado con empleados y clientes.

Comunicaciones interpersonales: habilidades como la escucha activa, retroalimentar al otro con efectividad, ajustarse a lenguajes y señales no verbales en la interacción personal.

Liderazgo, colaboración y trabajo en equipo: las habilidades de liderazgo y colaboración necesarias para alinear, motivar y guiar a equipos de trabajo en torno a unos objetivos es, sin duda, algo que no pueden realizar los robots.

En cualquier caso, la entrada de estos trabajadores digitales en la empresa debe verse inicialmente como una ampliación de las capacidades y habilidades que las personas tienen (y tendrán) a su disposición para

1 P. Evans-Greenwood et.al., The New Division of Labor (2019), p. 3 https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/the-new-division-of-labor.html

2 Ibid., p.4 https://www2.deloitte.com/global/en/insights/focus/technology-and-the-future-of-work/the-new-division-of-labor.html ejecutar sus labores y que, idealmente, contribuirían a:

Empoderar a los trabajadores humanos. Optimizar las operaciones. Obtener el valor de los datos. Retener y capitalizar el conocimiento. Innovar.

Atraer y retener más clientes. Construir nuevas capacidades digitales. Asegurar viabilidad futura.

Igualmente, la experiencia del trabajador podrá ser más satisfactoria y productiva cuando se crean nuevos servicios digitales (como los chatbots y asistentes informáticos personalizados) y se mejora la seguridad de las operaciones en la organización (como sistemas de identificación para accesos o de monitoreo por reconocimiento facial). Sin duda, los robots de software inteligentes (RI) logran hacer cosas que antes solo imaginábamos era posible que fuesen realizadas por los humanos, y seguramente nos seguirán sorprendiendo en los años por venir.

Las ventajas derivadas de su uso en una organización pueden ser muchas, y hay áreas en las que el desempeño de los trabajadores humanos podría mejorar exponencialmente al apoyarse en las capacidades de estas nuevas herramientas, o trabajadores digitales; entre tales ámbitos, destacan los siguientes:

Servicio al cliente: los RI pueden proveer de información de contexto a los agentes de servicio al cliente, los cuales dispondrán en tiempo real de datos sobre la situación del público, lo cual les permite hacer una labor más personalizada.

Mercadeo y Ventas: aquí los RI pueden realizar análisis predictivos sobre las preferencias de prospectos y clientes, categorizarlos según un sistema de puntos y recomendar al vendedor cuáles productos o servicios sugerir al cliente, con base en su historial de compras con la empresa.

Recursos Humanos: los RI pueden facilitar el trabajo de los analistas de RRHH, buscando y validando la información laboral de candidatos y sus antecedentes en diferentes sitios web, y elaborar un perfil de recomendación.

Finanzas: determinar la elegibilidad de un cliente, de acuerdo con ciertos parámetros predefinidos de calidad y riesgo, identificar patrones de comportamiento posible y validar con fuentes externas.

Pero, lamentablemente, tantos beneficios no vienen exentos de retos, riesgos e impactos potencialmente negativos. Algunas de las desventajas que podemos anticipar (y así minimizar e incluso eliminar sus efectos) serían las siguientes:

Pérdida de empleos tradicionales.

Mayor resistencia al cambio.

Necesidad de reentrenar y capacitar al personal, así como sus costos asociados.

Pérdida del contacto humano en las relaciones internas y con clientes.

Mayores riesgos a la seguridad de la data, la cual puede ser vulnerable a accesos no autorizados por cibercriminales.

Mayores riesgos a la privacidad de la data (tanto individual como empresarial), que es vulnerable a su captura y manipulación indebida (o incluso ilegal).

Prejuicios y sesgos en la programación de las aplicaciones de IA. Calidad de la data que entrena a los robots.

Riesgos de responsabilidad y cumplimiento.

El equilibrio

Frente a la enorme oportunidad que representa para las organizaciones contar con robots inteligentes y aprovechar todo lo que pueden hacer para optimizar las operaciones y mejorar los resultados, es obligación de cualquier liderazgo responsable preguntarse por el rol que tendrían los trabajadores humanos como parte de una fuerza de trabajo híbrida, prever cuáles serían los impactos que estos empleados deberán enfrentar ante la inevitabilidad del cambio que se gesta dentro de la empresa, y diseñar una estrategia organizacional que, por un lado, equilibre los roles de trabajadores humanos y digitales , de forma que ambos puedan operar juntos, apoyándose mutuamente para alcanzar las metas del negocio, y por el otro, dar respuestas a las expectativas de la gente y motivarla para que sean agentes de evolución en la compañía

El primer paso para alcanzar este equilibrio es discernir, de la forma más clara posible, qué tareas debe ejecutar cada empleado dentro del proceso considerado, y allí determinar cuáles de estas pueden y deben ser automatizadas; esta etapa es primordial para asegurar la transición del trabajador humano hacia labores más satisfactorias y enriquecedoras, dejando a cargo de los robots aquellos deberes tipo ‘ input-output ’ que, por lo general, son repetitivos, masivos, basados en reglas fijas o preprogramados. El segundo paso, no menos esencial, es capacitar a su gente, dándole las herramientas y destrezas necesarias para desempeñarse con la efectividad requerida en su trabajo.

Si bien el equilibrio puede significar cosas diferentes para cada empresa, en su búsqueda las empresas deberían focalizarse en:

Entender que la tecnología (de la cual se derivan los empleados digitales) es solo parte de la solución y no la solución por sí sola. El cambio empieza y se consolida con la gente, y las estrategias comunicacionales internas deben dirigirse a educar y proveer canales efectivos de aprendizaje de nuevas destrezas necesarias para asimilar y aprovechar el potencial que la tecnología ofrece.

Entender las fortalezas de los tipos de trabajadores (humanos y digitales) y enfocarse en que cada uno haga lo que mejor puede hacer; tal como hemos señalado previamente, los robots son ideales para ocuparse de tareas cuya estructura es del tipo ‘ insumo –resultado ’ (input-output) , mientras que los humanos pueden ser más efectivos en labores vinculadas a comunicarse con otros empáticamente, colaboración, creatividad, toma de decisiones, liderazgo y trabajo en equipo, entre otras.

Establecer una estrategia comunicacional al personal, que cubra fundamentalmente dos aspectos: i. El primero, orientado a explicar con total transparencia cuáles serán los alcances de las nuevas tecnologías en el lugar de trabajo y las ventajas derivadas de su implantación tanto para la empresa como para el desempeño de la gente en sus tareas, cuáles procesos críticos serán modernizados y/o sustituidos por protocolos más efectivos, ofrecer oportunidades a las personas para que adquieran las habilidades prioritarias que se requerirán a corto y mediano plazos, e informar sobre los planes de recapacitación y adiestramiento programado y cuándo se iniciarán los mismos. ii. El segundo, enfocado en responder a las inquietudes y preocupaciones del personal acerca de los posibles impactos -positivos y negativos- que se derivarán de la decisión empresarial de cambiar procesos operativos, de manera de ajustar las expectativas de ambos lados y aclarar quienes resultarían más afectados. Así, convendrá explicar con similar claridad cuáles son las aspiraciones de la organización sobre la vigencia de múltiples puestos de trabajo, cuáles serán desfasados y cómo serán redefinidos, cuáles responsabilidades nuevas serán creadas y qué medidas han sido consideradas para habilitar y apoyar la transición de aquellos empleados que se suman a estas iniciativas, técnicas para el manejo del cambio, etc.

Definir una estrategia que guíe a la organización en su camino de transformación hacia la incorporación y asimilación de los “trabajadores digitales”, con especial atención a la gobernabilidad y control de las soluciones inteligentes a implantar.

Tendrá particular relevancia, dentro de esta estrategia de gobernanza, insistir en que las regulaciones dirigidas a la protección de los derechos de los empleados sean efectivamente cumplidas, principalmente los referidos a la privacidad y acceso a la información personal, para contrarrestar (o restringir) el posible uso indiscriminado de estas tecnologías por parte de la empresa. En estos momentos en los que la laxitud de los marcos regulatorios es tan grande, y donde la indefensión de la gente en términos de su seguridad física, laboral y vida privada es igualmente enorme, las empresas responsables incentivan a sus trabajadores a que, así como aprenden más acerca del manejo de las herramientas con las cuales mejorar su trabajo, también aprendan más sobre quién, cómo y dónde se utiliza su data personal, y cuáles medidas tomar para proteger y salvaguardar la misma.

Conclusión

Las empresas responsables que han emprendido el camino de transformarse digitalmente, automatizando sus procesos gradualmente, también han asumido el reto de conformar una fuerza de trabajo híbrida e intentan propiciar constantemente las condiciones para que ambos lados operen armónicamente, apoyándose en lo que cada tipo de trabajador, tanto el digital como el humano, puede hacer mejor.

Si bien la incorporación de robots inteligentes en la fuerza de trabajo puede lucir como una tarea de enormes proporciones, conocer los beneficios y riesgos asociados es un primer paso para definir la estrategia que permitirá a la empresa encontrar su equilibrio entre empleados humanos y digitales, abriendo posibilidades para sacar lo mejor del humano: la creatividad, pasión y entusiasmo, que se pueden traducir en motor para la innovación, de cara al futuro siempre cambiante y aceleradamente digital.