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COCINA DE VUELO DOCAMPO S.A.C
Trabajo Final de Diseño Organizacional y Procesos
INTEGRANTES
24/11/2010
INDICE
pag.
Antecedentes………………………………………………………………………3 Objetivos del proyecto…………………………………………………………. …4 Presentación de la empresa…………………………………………………… 4-8 Análisis situacional de la empresa………………………………………………9 Análisis MADE…………………………………………………………………... 9-17 Análisis MADI……………………………………………………………………. 18-24 Matriz FODA y ubicación estratégica…………………………………………... 24 Conclusiones y recomendaciones……………………………………………… 25 Estructura actual y tamaño de la empresa………………………………………26 Ubicación en el ciclo de la vida……………………………………………………27 Descripción del nivel de tecnología usada………………………………………27 Descripción de la cultura Organizacional…………………………………….. 27-28 Descripción de la toma de decisiones………………………………………….. 29 Planeamiento estratégico de la empresa………………………………………. 30 Diseño propuesto de estructura organizacional………………………………. 35 Diseño de puestos……………………………………………………………… 39-58 Cadena de valor…………………………………………………………………… 59 Mapa de procesos…………………………………………………………………. 60 Diseño de procesos……………………………………………………………. 60-65 Rediseño de procesos………………………………………………………… 66-78 Validación de propuestas análisis costo/beneficio………………………… 78-80 Conclusiones y recomendaciones generales…………………………….. 81 Bibliografía……………………………………………………………………….. 82
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1. Antecedentes Cocina de vuelo DOCAMPO es una empresa peruana de catering, la experiencia adquirida en más de cuarenta años en la Industria de los alimentos elaborados, involucrando calidad, eficiencia, innovación y alto nivel de exigencia en sus procesos, han derivado en la aplicación de sistemas de control de calidad que hoy rigen la empresa como el Análisis de Riesgos y Control de Puntos Críticos – HACCP. Las modernas y tecnificadas instalaciones le permiten contar con una infraestructura de primer nivel para brindar este servicio. Asimismo, cuentan con tecnología de punta y personal altamente calificado en cada uno de los procesos productivos, además de un estricto Protocolo de Seguridad RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de Alimentos). Actualmente, cuentan con una planta de 16,000 m2, están desarrollando e incrementando su capacidad de producción de forma significativa y de manera sostenida en base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos. La Política de la empresa está basada en el aseguramiento de la calidad, para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que su filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores. Asimismo, se busca potenciar de forma permanente la atención en el servicio buscando la excelencia y la total satisfacción de los clientes.
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2. Objetivos del Proyecto 2.1. Objetivo Central Con este proyecto como objetivo central se busca lograr un buen análisis de la empresa escogida. De esa manera poder encontrar las diferentes fortalezas y debilidades que esta tiene en los diferentes entornos de la empresa. Nos enfocaremos en evaluar si la empresa esta siguiendo los pasos correctos para llegar a cumplir sus objetivos.
2.2. Objetivos Específicos Otros objetivos para este proyecto son reconocer durante la investigaron las oportunidades y amenazas que puede tener la empresa. Además encontrar las ventajas y desventajas que la empresa tiene con su estrategia actual. Asimismo poder evaluar una mejor estrategia que concuerde con los objetivos de la empresa y ayude a conseguirlos de forma más eficiente. Analizar los procesos de las actividades dentro de la empresa y así ver cuales son los adecuados, necesitan modificaciones o son innecesarias.
3. Presentación de la empresa 3.1. Datos referenciales a) Empresa: Docampo S.A.C b) Dirección: Av. Elmer Faucett 3825 c) Distrito: Callao d) Provincia: Lima e) Departamento: Lima
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3.2. Historia Cocina de vuelo DOCAMPO inicia sus actividades en 1965 bajo la dirección de sus Fundadores, el Señor Emilio Docampo Catter y su esposa, Señora Pilar Villamar de Docampo. El Señor Emilio Docampo Catter empezó preparando sándwiches en el viejo Aeropuerto de Limatambo. Dos líneas aéreas ya desaparecidas: Faucett y Satco, fueron sus primeros clientes. Buscó un socio para ampliar su negocio, pero nadie quiso. Con sus escasos recursos compró una camioneta International del año 51 y sobre ella se subía para aprovisionar los aviones. Transcurridos más de 40 años, Emilio Docampo Catter y su inseparable esposa pudieron mirar con orgullo el pasado y sentirse satisfechos por los logros alcanzados. Todo fue a base de trabajo duro, esfuerzo y dedicación. La vieja camioneta aún se conserva como símbolo en las instalaciones de su empresa, justo a la entrada, es el recuerdo permanente de lo que un hombre con temple pudo alcanzar. Hoy, esa pequeña camioneta International, de color azul, ha sido reemplazada por una flota de camiones hidráulicos, con escaleras telescópicas y cabinas refrigeradas para que los alimentos se conserven en perfecto estado. Actualmente, las riendas del negocio han pasado a manos de sus hijos, Milena, Martín y Danilo Docampo quienes orgullosos del legado de sus padres, dedican todos sus esfuerzos como tributo a ellos garantizando la trascendencia y éxito de Docampo a través del tiempo. Don Emilio y su esposa doña Pilar siempre quedarán en el recuerdo de sus hijos, nietos, bisnietos, de su personal y de toda la gente con quienes se encontraron a lo largo de su exitosa trayectoria. Hoy en día, la Familia Docampo continúa desarrollando esta Empresa y diversificando los negocios vinculados a los nuevos Productos de la Gastronomía Peruana e Internacional.
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3.3 Fundadores Señor Emilio Docampo Catter Señora Pilar Villamar de Docampo.
Giro Empresa Peruana de Catering
Actividades que realiza Organizan de forma integral y personalizada todos sus acontecimientos: Desayunos, almuerzos de trabajo Cenas de gala Coffee Breaks Cocktails Buffets 3.4. Misión “Satisfacer plenamente las expectativas gastronómicas de nuestros clientes” 1 3.5. Visión “Consolidarnos como la mejor industria de alimentos preparados del Perú” 3.6. Valores 1
Cfr: http://www.docampocatering.com/index.php?pag=cesterilizada
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•
Honestidad
Debemos mantener un comportamiento intachable, necesariamente alineado con la rectitud y la honestidad. Promovemos una rigurosa coherencia entre las prácticas corporativas y nuestros valores • Asumir
Responsabilidad
nuestras
responsabilidades
y
actuar
conforme
a
ellas,
comprometiendo todas nuestras capacidades para cumplir el objetivo • Confiar
Confianza
en las capacidades de nuestros colaboradores internos para
desarrollar sus labores esmero, calidad y eficiencia y solucionar todos los problemas que se puedan presentar en el servicio. •
Respeto
Desarrollar el respeto por nuestros clientes internos y externos, mostrando comprensión y cercanía con sus costumbres culturales o sus diferencias idiomáticas. •
Lealtad
Desarrollar un sentido de identificación con la organización, compromiso con las labores cotidianas, integración con el equipo de trabajo,
fidelización y
satisfacción de nuestros clientes. 3.7. Principios •
Eficiencia
Desarrollar las labores buscando resultados cada vez mejores y optimizando el uso de los recursos e instalaciones existentes para •
Calidad 7
Buscar la calidad hasta en el mínimo detalle tanto en los procesos, en los productos como en el servicio que brindamos a nuestros clientes. •
Desarrollo y Compromiso con el Recurso Humano
Considerar a nuestros colaboradores internos como el capital más valioso con el que contamos y comprometernos a buscar su desarrollo personal y profesional y su mejora permanente.
•
Compromiso con la Sociedad
Desarrollar sentimientos de compromiso y responsabilidad social ya que servimos a todo tipo de personas con calidez y atendiendo con responsabilidad a sus necesidades nutricionales y preferencias gastronómicas en el servicio que les brindamos. •
Compromiso con el Cliente
Potencializar de forma permanente la atención en el servicio buscando la excelencia y la total satisfacción de nuestros clientes. 3.8. Filosofía Así como toda empresa tiene una misión, una visión y, como acabamos de ver, valores y principios que debe mantener como una base moral, la filosofía que se utiliza con el fin de organizar y orientar la calidad de trabajo es “GASTRONOMÍA PERUANA EN LOS CIELOS DEL MUNDO”. La Política de la Empresa está basada en el aseguramiento de la calidad, para tal fin se desarrollan diversos talleres profesionales buscando que la filosofía de trabajo sea aprendida y compartida con sus colaboradores. Su eslogan es: “Nos encargamos de los pequeños grandes detalles”
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4. Análisis situacional de la Organización 4.1.
Análisis del entorno – Matriz de Análisis y Diagnostico Externo (MADE)
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4.1.1 Fuentes para explicar el MADE Riesgo de intoxicación de los alimentos Las plagas y enfermedades pueden propagarse rápidamente, haciendo caso omiso de las fronteras nacionales, con brotes periódicos de consecuencias desastrosas para los cultivos, los bosques y el ganado. Las plagas más peligrosas para las plantas son las de langostas y otros tipos de saltamontes, orugas y aves. La langosta del desierto representa una frecuente amenaza para la agricultura en todos los países de África situados al norte del ecuador, en el Cercano Oriente y el Asia sudoccidental. Las epidemias de enfermedades contagiosas del ganado, como la peste bovina y la fiebre aftosa, debilitan y matan a los animales y perturban el comercio entre los países 2. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor puede impactar muy negativamente en el producto de la empresa. Evaluación del factor: Este factor puede afectar de manera negativa a la empresa porque pueden ingresar insumos sin las debidas condiciones fitosanitarias o en su defecto producirse un desabastecimiento de los mismos. Salida de aerolíneas del pais Los ofertantes de este servicio son las aerolíneas, estas empresas trabajan con rutas tanto domésticas como internacionales y cuentan con costos marginales decrecientes por cada pasajero adicional. Lo cual hace que se beneficien de rendimientos crecientes a escala. La cantidad de empresas aéreas que cubren las rutas nacionales, con una participación de más del 5% se limita tan sólo a 4, siendo LAN Perú, la que posee el 69% del mercado, relegando a un segundo lugar a STAR UP, con solo 13%3. Por otro lado el flujo de pasajeros ha venido experimentando un incremento. En las rutas internacionales, la situación es más pareja, ya que la empresa con mayor participación (LAN), sólo posee el 25% del mercado, lo que
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Cfr: http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm
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es un indicio de un mercado con mayor competitividad que el de las rutas nacionales. Página 14. Documento Indecopi 2000.2 Situación y perspectivas del mercado aerocomercial peruano. Página 10. Documento Indecopi 2000Documento de Trabajo Nº 012-2000 Situación y perspectivas del mercado aerocomercial peruano. Área de Estudios Económicos del Indecopi 3. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera significativa en el producto de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera negativa a la empresa porque no incrementa la demanda.
Ampliación de segmentos de mercados Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera significativa al producto de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa porque la empresa ha diversificado líneas de negocios con diferentes servicios y productos. Crisis Financiera extranjera En situaciones de crisis, las empresas y sectores readaptan sus capacidades, procesos de aprendizaje y estrategias de producción e inversión. La reorganización de la estructura productiva puede traer aparejada la destrucción de determinadas capacidades productivas, tecnológicas y humanas. Una buena combinación de políticas consiste en medidas para evitar la destrucción de las capacidades tecnológicas y productivas y nuevos incentivos para la acumulación y adopción de nuevas tecnologías. Para enfrentar la incertidumbre es necesario anticiparse en el ámbito tecnológico a fin de tener un panorama completo de los futuros paradigmas de
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Cfr: www.indecopi.gob.pe
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producción,
estableciendo
asociaciones
entre
científicos,
ingenieros,
industriales y funcionarios públicos4. Sin embargo esto significa que la empresa Docampo realizando inversiones diversificadas se prepara para el futuro, pero la crisis mundial puede causar un impacto negativo en su nivel de rentabilidad por la reducción actual de la demanda. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera significativa al producto de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera muy negativa en la empresa porque esta crisis mundial puede originar reducciones en la demanda.
Crecimiento económico del país El Banco Mundial estima que este año el PBI del Perú alcanzará los US$114,500 millones. En el 2008, con un avance de 6,4%, el Perú sería el segundo país de la región con mayor crecimiento del Producto Bruto Interno El Banco Mundial (BM) en su informe Perspectivas Económicas Mundiales 2008, estima que un crecimiento del Producto Bruto Interno (PBI) del Perú para este año de 6,4% y de 6,1% para el 2009. Cabe mencionar, que por su parte, el Ministerio de Economía y Finanzas ha estimado un crecimiento de 6,2% para el presente año. A nivel regional, el BM prevé que el aumento del PBI sería más lentos en los próximos años: 4,5% en el 2008 y 4,3% en el 2009. Esto luego de que en el 2007, América Latina y el Caribe registrara un fuerte crecimiento (5,4%). El Perú sería el segundo país con el mayor crecimiento en la región, tras Panamá (7,2%). Con este avance, el PBI peruano llegaría a 114,500 millones de dólares en el 2008 y a 122,000 millones de dólares en el 2009.
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Cfr: www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 200925
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En su informe, el BM también estima que este año el PBI per cápita del Perú llegaría a 4,043 dólares y pasaría a 4,255 en el 2009. Asimismo, el tipo de cambio se ubicaría en 3,00 soles por dólar, tanto en este año como en el próximo5. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera positiva al producto de la empresa. Evaluación del factor: Este factor tiene un impacto positivo en la empresa Docampo porque garantiza que sus inversiones actuales en nuevas líneas de negocios, en infraestructura y en equipamiento se justifiquen porque se están realizando en un país que está creciendo económicamente y que la demanda interna de productos también irá en crecimiento. Utilidades mayores en temporadas altas Se promedian las ventas por cada mes de los años anteriores, con el objeto de tener una cantidad que represente a enero, otra a febrero, otra a marzo, y así hasta diciembre. En esta forma, sería posible comparar las ventas de cada mes con las ventas de los otros meses, e incluso con las ventas promedio mensuales totales. Esta técnica identifica entonces las variaciones estacionales de las ventas en el año de referencia6. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera positiva el producto de la empresa Evaluación del factor: Este factor impacta favorablemente en la empresa ya que la empresa conoce cuales son las temporadas altas en las que se incrementa la demanda, pudiendo compensar de esta manera las temporadas de baja demanda a fin de que no afecten negativamente sobre la rentabilidad anual. Existencia de una sola competencia directa Las empresas deben saber cinco cosas sobre los competidores: 1) ¿Quiénes son los competidores? 2) ¿Cuáles son sus estrategias? 5
Cfr: www.elcomercio.com.pe (22 de marzo del 2009)
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Cfr: www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo
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3) ¿Cuáles son sus objetivos? 4) ¿Cuáles son sus fuerzas y debilidades? 5) ¿Cuáles son sus patrones de reacción? Por lo general, la identificación de los competidores pareciera ser una tarea sencilla para la empresa. Las corporaciones deben evitar “la miopía de la competencia”7. Autor: Lic. Juan Manuel de la Colina En el caso de la empresa Docampo está identificación es muy sencilla ya que cuenta sólo con un competidor directo Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera significativa la Plaza de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa porque su participación de mercado solo la comparte con un solo competidor y puede dedicarse con mayor facilidad a incrementar su posicionamiento en el mercado. Escaso ingreso de competencia al mercado El Mercado es un conjunto de personas físicas o jurídicas, situadas en un área geográfica determinada que consumen o son susceptibles de consumir un determinado producto o servicio. Conocer los niveles de participación en el mismo nos dará las claves para actuar en consecuencia en cada uno de ellos 8. Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor impacto en forma muy positiva sobre el precio Evaluación del factor: Este factor del ingreso de pocas empresas al mercado significa un aspecto muy positivo ya que se garantiza para Docampo una significativa participación de mercado al existir sólo una empresa similar en el rubro. 7
Cfr: http:// www.gestiopolis.com/canales5/eco/analinducom.htm
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Cfr.: http://www.marketingdeservicios.com/articulos/part-de-mercado/
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Ubicación privilegiada Enterprise Centre. Small Business Centre. En el artículo: Ubicación del Negocio, señalan que se deben considerar los siguientes factores 9: •
Tipo de espacio requerido
•
Requerimientos de facilidad: parqueadero, zona de carga, manejo de deshechos,
•
Servicios públicos
•
Cantidad de espacio requerido: Hay expansión,
•
Municipalidad
•
Ubicación de su mercado objetivo
•
Ubicación de distribuidores, competidores, transporte
•
Seguridad requerida: policial, privada
Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera significativa la Plaza de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa porque disminuye los costos de transporte y contribuye a aumentar su velocidad de respuesta. Diversidad de proveedores El objetivo de la empresa a los efectos de superar los problemas antes enunciados es motivar a sus proveedores a trabajar también sobre la base del Just-in-Time. De tal manera se han de reducir sistemáticamente el número de proveedores, seleccionando a éstos en función del menor costo total, el cual es producto de considerar tanto el precio de los insumos, como de la cantidad de insumos o partes entregadas, la frecuencia de las entregas, la exactitud de las 9
Cfr.: www.sbntre.ca
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mismas –en cuanto a cantidad y tipo-, y la calidad de los insumos y servicios. Es de fundamental importancia la participación de los proveedores en la etapa de diseño de los productos y servicios de la empresa. Además se han de fijar objetivos tanto en materia de calidad como de costos a ser logrados en un período determinado, y consecuentemente la necesidad de un compromiso mutuo
de
aprovisionamiento
a
largo
plazo.
De no estar trabajando ya el proveedor con un sistema Just-in-Time, la empresa debe colaborar tanto con la capacitación, como con la implantación de dicho sistema, apoyando inclusive financieramente dichos proyectos de ser necesarios10. (Dr. Mauricio Lefcovich) Efecto del factor en el entorno de las 4P: Este factor afecta de manera muy significativa al producto y a la plaza de la empresa. Evaluación del factor: Este factor afecta de manera positiva a la empresa porque la cadena logística de abastecimiento es rápida y eficiente lo que facilita su eficiencia operativa y el servicio oportuno.
.
4.2 ANÁLISIS INTERNO- MATRIZ DE ANÁLISIS Y DIAGNOSTICO INTERNO (MADI) ORGANIZACIÓN: DOCAMPO
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Cfr. http://www.gestiopolis.com/recursos3
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Fuentes para explicar el MADI (Todos los datos son información brindada por la empresa) a. Abastecen a dos aerolíneas nacionales Docampo es una de las pocas empresas que abastecen a las aerolíneas nacionales. Y dado que la empresa nos limito la información respecto a sus clientes, solo podemos afirmar que, Docampo es una de las principales abastecedoras de catering aéreo. b. Empresa con varios años en el mercado Los años ha ayudado a Docampo a posicionarse en el mercado de catering aéreo, es por ello que uno de los factores que tiene gran influencia en las cuatro p se da en la promoción, pues por la antigüedad que la empresa mantiene le ayuda a ser reconocida en el mercado. c. Actividades de integración de los trabajadores Así mismo busca que sus colaboradores se sientan parte de la empresa, pues se realizan actividades deportivas en las que los trabajadores liberan sus emociones y pueden identificarse con la empresa pudiendo ser parte de una familia en la cual ellos se sienten parte. d. Todos los trabajadores cuentan con los implementos de limpieza “Los Alimentos son elaborados bajo riguroso Sistema de Calidad HACCP el cual tiene un enfoque sistemático para la identificación, evaluación y control de peligros en todas las etapas del Procesamiento de Alimentos, desde la Recepción de la materia prima hasta la obtención del Producto Terminado asegurando su Inocuidad, el cual no representa riesgo para la Salud” 12 Como toda empresa, Docampo, mantiene un estándar de limpieza para la preparación de todos sus alimentos, por ello les brinda a sus trabajadores los implementos que ellos necesitan para que puedan relazar una buena manufacturación de sus productos, dado que ellos buscan mantenerse en el estándar de producción con el que trabajan. e. Capacitación constante a los empleados Docampo, siempre se ha encargado de capacitar a su personal, es por ello que la empresa se encarga de brindarle apoyo para que ellos puedan crecer en sus capacidades de trabajo. 19
f. Mejores chef Docampo, se encarga de brindar calidad en los alimentos que ofrece, por ello contrata la colaboración de los mejores chef, para que estos le den 11 seguimiento a cada uno de los platos que son ofrecidos. g. Cocina más grande de lima Por ser una de las más grandes productoras de comida en lima y por su gran producción en masa, es que Docampo posee amplias instalaciones en sus cocinas. h. Buenas medidas de seguridad Por ser una empresa que se encuentra relacionada con la seguridad personas es que mantiene total discreción en la información que brinda, así mismo, Docampo se mantiene totalmente resguardada en el interior. i. Ambientes amplios y adecuados para los trabajadores Docampo, mantiene amplios y adecuados ambientes de trabajo, para que la los empleados puedan desempeñarse adecuadamente, pues es así como las personas se sentirán motivadas a realizar un adecuado trabajo, pues tiene un buen ambiente de trabajo. j. Ambientes espaciosos Para Docampo no es suficiente brindarle solo buenos ambientes de trabajo, sino también, ambientes amplios en el cual los trabajadores puedan realiza adecuadamente sus funciones. k. Cuentan con loncheras de catering aéreo Las loncheras de catering aéreo, son una nueva implantación de la empresa, en la cual ellos ofrecen una nueva forma y variedad de presentación de los alimentos. l. Tecnología de punta
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http://www.docampocatering.com 20
Para la preparación de los alimentos, es necesario que la empresa maneje tecnología que le permita desarrollar adecuadamente sus productos. Entre ellos se encuentran; los hornos, cocinas y otros instrumentos que son de su utilización. m. Empresa grande Docampo, es considera en el mercado de catering Aéreo y terrestre, como una de las empresa de gran tamaño, es decir, una empresa grande, esto se da gracias al adecuado manejo de la empresa, así como los años de antigüedad que respaldan a Docampo. n. Producen dos toneladas de comidas diarias El adecuado manejo de la empresa, así como los diversos actores que se encuentran dentro de ella, ayudan a que la empresa pueda manejar una adecuada producción de sus alimentos, es así, que Docampo puede producir hasta dos toneladas de comida diarias. Esto es posible gracias a que el personal con el que trabajan están dispuestos a mantener sus estándares de producción. o. Las decisiones las toma las cada jefatura Docampo como muchas de las empresas nacionales desarrolla y efectúa la toma de una decisión en el aérea en que le compete, siendo esta favorable o desfavorable. Esta forma de toma de decisiones ayuda a la empresa a agilizar las problemáticas que puedan existir, pues los problemas pueden ser solucionados en una sola área más no a otra de rango mayor. p. Diversidad de comidas, nacional e internacional Docampo desarrolla gran variedad de productos para sus principales clientes, pues además de trabajar catering terrestre, también maneja el aéreo. Es en este caso en el que Docampo desarrolla con mayor amplitud y variedad la producción de sus alimentos. q. Documentos legales en total conformidad Como toda empresa de gran tamaño Docampo mantiene un adecuado régimen de seguimientos y estándares que el estado le exige. r. No realizan publicidad Dado que la los productos de la empresa no están enfocados al mercado en general, es que está no desarrolla publicidad, dado que gran parte de 21
sus clientes son empresas que requieren sus servicios. Docampo maneja una cartera de clientes con las cuales ellos desarrollan sus productos. s. No se involucran con empresas pequeñas Dado el tamaño que Docampo mantiene en el mercado, es que trata de no involucrase con empresas de menor tamaño, pues si sucediese el caso de entrar en contacto con ellas puede que dicha empresa no satisfaga las necesidades de la empresa (Docampo) t. Precios de competencia son más bajos Dado que la empresa mantiene un alto costo de producción y que su precio en el mercado es más alto que el de la competencia este es un factor no influye de manera directa a la empresa, dado que la gran parte de sus ingresos son generados por el catering aéreo. 4.3 Matriz FODA y ubicación estratégica En el FODA de la empresa, esta se encuentra en el cuadrante B, donde la empresa no puede descuidarse, ya que si es que “pestañea” la competencia podría ganar mercado y desplazar a la empresa.
DIAGNOSTISCO: 22
CAPACIDADES: MEJORES CHEFF DEBILIDADES: NO TIENE PARTICIPACION EN PROVINCIA
4.4. Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones •
Una ventaja competitiva de la empresa se da en la empresa en la contratación de excelentes chefs.
•
Otra ventaja competitiva de la empresa se da a partir de buen manejo de los controles de calidad, pues la empresa es muy estricta en eso.
•
Otra ventaja de las ventajas competitivas de la empresa se da a partir de la revalorización de la gastronomía peruana.
•
Otra ventaja competitiva, se buen manejo de la
tecnología,
ya
que
esta
tiene
una
adecuada
implementación de la misma. •
El buen ambiente de trabajo que existe en la organización es una de sus ventajas competitivas más destacadas de la empresa.
Recomendaciones •
La empresa Docampo debe reforzar todas sus ventajas competitivas en calidad y tecnología para no perder parte del segmento del mercado que han conseguido idealizar.
•
Aprovechar las temporadas altas, pues de esta forma la empresa podrá obtener mayores ingresos.
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5. Características de la Organización 5.1. Estructura actual y tamaño de la empresa
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5.2. Ubicación en el Ciclo de vida
1.1.
Ubicación en el Ciclo de Vida
Según el ciclo de vida de una organización se puede afirmar que la empresa Docampo esta posicionada en la etapa global, puesto que es una empresa que tiene varios años en el mercado y ha sido la que mejor posicionamiento ha obtenido. También, debido a la cantidad de años que tiene en el mercado de catering de comidas ninguna empresa se ha arriesgado a ingresar, ya que Docampo cuenta con la confianza de varias aerolíneas. Por otro lado, la empresa se ha visto obligada a seguir incursionando e incrementado su capacidad de producción de una forma significativa y de manera sostenida en base a nuevos productos y aplicaciones generadas en los nuevos proyectos, se puede decir que la empresa se ubica en la madurez de su producto en relación con su ciclo de vida.. Un claro ejemplo, es que los precios de esta empresa con mucho más elevados que los de su competencia Gate Gourmet y aún así esta empresa es elegida por las aerolíneas. Docampo continúa desarrollando y diversificando los negocios vinculados a los nuevos productos de la gastronomía peruana e internacional. 25
5.3. Descripción del nivel de Tecnología usada Docampo cuenta con tecnología de punta en el uso de Hornos y cocinas industriales, máquinas lavaplatos y lavadoras profesionales, mesas de trabajo refrigeradas y calientes. Obviamente, esto se debe a que preparan alimentos para un número amplio de personas. Con relación al material con el que están hechas las cocinas y la mayoría de los instrumentos para la elaboración de alimentos es el acero inoxidable. Todos cumplen con los más severos requisitos de controles de calidad internacionales y responden a un número estricto de requisitos de higiene. La empresa tiene tecnología de punta y personal altamente calificado en cada uno de los procesos productivos, además de un estricto protocolo de seguridad RAP 111 (Certificado de Servicio Especializado Aeroportuario en Suministro de Alimentos). En cuanto su equipamiento la empresa cuenta con lo siguiente: - En la Sección Elaboración Cocina Caliente. - Máquina Industrial para Fabricación de Hielo. - En la Sección Elaboración Cocina Fría producción de 3,000 Libras /día). - En la Sección Elaboración de Panadería y Pastelería. - Máquinas Selladoras al Vacío. - En la Sección Elaboración de Sándwiches. - Cámaras Frigoríficas bajo 0º (grados). - En la Sección Almacenes de Planta. - Cámaras Congeladoras (incluye Controles Electrónicos). - Blast Chiller. - En la Sección Almacenes para Clientes. - Equipo Central de Refrigeración (instalados (incluye Controles Electrónicos en todas las áreas). - En la Sección de Lavado. - Depósito de Agua (600 K Gls.) (Incluye Caldero Electrónico y Protocolo de Higiene). 26
- Sub-Estación de Energía. - En la Sección de Armado de Equipos. - Almacén General de Equipos (incluye Fajas Transportadoras). -Sala de Capacitación. - Grupo Electrógeno. - Unidades de Transporte Acondicionadas. - En la Sección de Mantenimiento (camiones telescópicos, camionetas, entre otros (incluye personal especializado).
5.4. Descripción de la Cultura Organizacional Docampo, una empresa que ha atravesado distintos retos basándose en sus principios y valores, hoy nos muestra una fuerte y clara cultura organizacional. En primer lugar, comparte con todos sus trabajadores el compromiso que, el pionero fundador de la empresa, Don Emilio Docampo Catter, estableció para bien de la suya: nos referimos a la eficiencia, la calidad al realizar su trabajo, el compromiso con la sociedad y con sus clientes; acciones que hoy en día le ha dado frutos siendo uno de los abastecedores de alimentos mas grandes del Perú. Asimismo, esta empresa se ha preocupado por divulgar entre sus miembros valores primordiales como la honestidad, responsabilidad, confianza, respeto, lealtad para el posible orden y armonía en el desarrollo de su trabajo. Además, no deja de lado las actividades internas como son las celebraciones onomásticas de sus empleados, haciendo saber a cada uno de ellos la importancia de su labor en la empresa. Del mismo modo, comparte celebraciones como el aniversario de la empresa, actividad en la cual todos los miembros participan y conmemoran la institución desde sus inicios. También, se encuentran las celebraciones a los reconocimientos que otorga Continental Airlines, resultando esta triunfante desde el año 2000, por su reconocido esfuerzo y desempeño al realizar su labor.
5.5. Descripción de la Toma de decisiones Docampo es una empresa que cuenta con gerentes en cada área, por lo que cada decisión busca lograr el desempeño máximo del departamento específico 27
siguiendo el proceso de la toma de decisiones. Es decir,
identifican el
problema o la meta que se desea alcanzar, identifican los criterios de decisión, ponderan los criterios, desarrollan las alternativas, analizan las alternativas, seleccionan la alternativa más adecuada y finalmente la implementan en su área. Los problemas no están siempre a la vista sino que se presentan como quejas de algunos trabajadores, ya sea algún implemento que no funciona o algún proceso que no está saliendo bien. Esto es posible ya que, en la empresa, se preocupan por los trabajadores y crean un ambiente agradable y de confianza. Para solucionar los problemas deben estar conscientes de ellos, motivados a solucionarlos y contar con los recursos necesarios para emprender las acciones. En caso de que las decisiones ya sean muy importantes, son tomadas por el gerente general de la empresa, quien cuenta con una labor de dirección y planeamiento, mientras que los gerentes de las distintas áreas principalmente controlan y organizan. Debido a que es una empresa de varios años basa su toma de decisiones en racionalidad y también en la intuición que les brinda la experiencia. Finalmente, se puede decir que tienen un estilo de toma de decisiones analítico-conceptual, ya que toleran la ambigüedad y saben adaptarse a distintas situaciones y a su vez tienen miras amplias y buscan muchas alternativas, lo que se ve reflejado en la diversificación de mercado que realizaron.
6. Planeamiento estratégico de la empresa 6.1 Descripción de las estrategias planteadas por la empresa Estrategia de diferenciación: La empresa Docampo se caracteriza por su gran trayectoria y experiencia en la elaboración de comida, tiene grandes atributos que permiten que se diferencie de sus competidores como la variedad y la calidad de sus comidas e incluso el buen precio al que es vendida. El principal objetivo de Docampo es la venta 28
y distribución de comida en grandes volúmenes. Además, la seguridad en esta empresa es una de las características más importantes, ya que toda la imagen que Docampo ha ido formando a través de los años es por la calidad de su comida y la seguridad que transmite a las aerolíneas con la distribución de sus alimentos. Finalmente, Docampo cuenta con una buena diversificación de mercado, porque no solo vende su comida en los aviones, sino, además a los supermercados e incluso a mineras. Esta diversificación es la diferenciación que hace Docampo con sus competidores, ya que algunos de sus competidores solo optan en vender hacia un solo mercado. Estrategia de crecimiento: En la empresa Docampo se está observando cómo se están adquiriendo nuevas maquinarias (tecnología) para así poder producir más comida, de manera eficaz y eficiente. Seguido de esto, se puede apreciar como la empresa está creciendo a nivel de mercado, ya que ha diversificado la distribución de sus productos y ahora apuntar hacia las mineras que serán una considerable fuente de ingreso. Sin embargo, la empresa no está creciendo en su infraestructura, pero si lo está haciendo con su distribución y cartera de clientes. 6.2. Plan estratégico detallado Los objetivos de la empresa son: •
Ofrecer la mejor calidad en los productos (comida): Como una estrategia de fidelización, para que las aerolíneas y otros clientes se sientan satisfechos con los alimentos y deseen contratar nuevamente.
•
Crecer por medio de un nuevo local: Además de ganar más territorio se podrá cumplir con los servicios de manera más eficiente.
•
Disminuir el tiempo de preparación de cada plato: Generar un servicio mas veloz, especialmente para los servicios de buffet, desayunos, cenas de gala etc.
29
•
Mantener una clientela A1: Con esto, la empresa quiere mantener a los clientes que son fieles y leales a la empresa, dándoles más beneficios.
•
Mantener una seguridad interna: La seguridad debe mantenerse dentro de la empresa, asegurándose que los empleados sean personas trabajadoras y honestas.
•
Mantener una relación adecuada con los proveedores: Como una estrategia para que los proveedores no fallen al momento de entregar los productos que Docampo necesita, y de esta manera no se vea perjudicado atendiendo mal a los clientes.
•
Hacer que el cliente se fidelize con la empresa: Aprovechando todas las oportunidades y fortalezas que tiene la empresa, se logrará una correcta fidelización de los clientes “TOP” para Docampo.
Las actividades que se realizarán para lograr los objetivos son: 1. Mantener en cocina una fuente segura de ingresos, ya que con un buen Chef, la comida será reconocida y solicitada por los clientes 2. Capacitar a los cocineros para que preparen comidas fusión en un plato decorado creativamente, etc. 3. Velar por la salud de sus consumidores, tener un control de salubridad en los insumos. 4. Mejorar la seguridad, contratar cámaras de seguridad para tener un monitoreo interno. 5. Darle incentivos a los clientes para que contraten los servicios de Docampo, promociones cada semana.
30
6. Hacer conocer a Docampo con mayor cantidad de publicidad, como en revistas, anuncios publicitaros, etc. 7. Tener más publicidad patrocinando eventos de gastronomía en el país y en el mundo. 8. Darle mayor importancia a los productos bandera que se comercializa en Docampo e incentivar su consumo 9. Modificar un poco la lista de precios, para que en determinadas fechas, se realice un aumento de contrataciones. 10. Pensar procesos en donde la atención se haga más eficaz y eficiente 11. Mantener la página web actualizada, con información oportuna de los descuentos y promociones que tiene Docampo. 12. Estar pendiente de que los papeles necesarios para abrir un nuevo local se den los más rápido posible para así lograr el objetivo de expansión. 13. Contratar a un buen equipo de marketing, para que junto al jefe de marketing de Docampo, hagan una investigación de mercado correcta. 14. Tramitar para comprar o alquilar el lugar escogido para local adicional. 15. Contratar a personal para instalación de maquinaria necesaria para el funcionamiento del local. 16. Creación de ocasionales eventos para atraer potenciales clientes 17. Dividir las funciones que se deben realizar para que exista una especialización de trabajo, y haga que la empresa funcione eficazmente. 18. Mantener a los empleados capaces de resolver cualquier inconveniente con los clientes, continua capacitación. 19. Analizar la conducta de los clientes para saber su grado de satisfacción y encontrar los puntos que hay que mejorar. 20. Tener un equipo más moderno y rápido para lograr disminuir el tiempo de preparación de los alimentos. 31
21. Convocar más personal capacitado en las horas “puntas” para que el trabajo sea rápido y eficiente. 22. Crear un método de división de trabajo en la cocina. 23. Darle mayor renombre a la empresa invitando a conocidos chefs para que hagan demostraciones en fechas especiales. 24. Segmentar a su clientela y basarse en su experiencia para atraer a la misma. 25. Mantener a los clientes fidelizados, de esta manera darles una atención especial para que se sientan importantes e identificados con la empresa. 26. Aplazar las cuentas por pagar para así tener mayor efectivo y realizar mayores transacciones con demás proveedores. 27. Revisar que todos los insumos estén en buenas condiciones y aptos para el consumo del cliente. 28. Mantenimiento periódico del local para la seguridad y prevención. 29. Capacitar a los empleados correctamente para que mantener un lugar seguro y cómodo para el trabajo 30. Atraer a los clientes entregándole descuentos o creando promociones que incentiven la contratación de los servicios de Docampo
7. Diseño Propuesto de Estructura Organizacional 7.1. Diseño de la estructura 7.1.1. Metodologías del Diseño de la Estructura
I
Act1
Act10 Act14
Act2
Act3
Act13 Act17
Act4
Act6
Act12 Act22 Act7
Act24 Act8
Act15 32
II Act18
III
Act20
Act5
Act23
Act9
Act11
Act30
Act16
Act21
I
Act29
Act19
Act13
Act22 Act10
Act2 II
Act27
Act28
Act24 Act1
Act26
Act25
Act17
Act4
Act18
Act27
Act20
Act3 Act9
Act12
Act26 Act23 Act11
Act14
Act8 Act25 Act21
Act6 Act7
Act15 Act29
Act19
Act5 III Act16
Act30
Act28 33
Act22
Act17
Act13
Act10
Act14
I Act1
Act24
Act23
Act2
Act25
Act4
Act18
Act26
Act12
Act8
Act6
Act15
II
III
Act27
Act9
Act19
Act7
Act3
Act11
Act16
Act17
Act29
Act21 Act5
Act30
Calidad y Producto Act22
Act20
Act28
Logística Act13
Act10
Act14
I Act1
II
Act23
Act25
III
Act12
Act24
Act2
Act4
Act18
Act26
Act27
Act3
Act9
Act11
Act8
Act6
Act7
Act15 Act20
Act29
Act21
Act19 Act16
Act30
Act5
Act28
34
Marketing Estructura resultante
GERENCIA
SEGURIDAD INTERNA
OPERACIONES
CALIDAD
FINANZAS
MARKETING
LOGISTICA
PRODUCTO
7.1.2. Propuesta de la estructura Final – organigrama Estructura propuesta Luego de obtener las divisiones según las actividades, vamos a proceder con la estructuración del diseño final, en la que se ha escogido un organigrama hibrido el cual otorgara una mayor rapidez en las decisiones y ayudara a la empresa en su objetivo de entregar un producto de calidad con el mejor personal disponible
Directorio
Gerente General 35 Operaciones Producto Calidad
Marketing
Logística
Recursos Humanos
Seguridad Interna
Contabilidad y Finanzas
Decisiones de la estructura •
Se decidió crear una gerencia de operaciones para que todo el restaurante este interconectado atreves de los departamentos de calidad y producto.
•
Se puede observar la diferencia entre los organigramas y la distribución de las aéreas, mediante el nuevo organigrama se espera que la empresa pueda desarrollar sus actividades de manera más eficiente y en menos tiempo, así como crear un ambiente organizacional adecuado para el personal
•
El área de seguridad interna se ha considerado de importancia similar a las otras áreas indicada, ya que de acuerdo al giro del negocio es un elemento que se debe cuidar porque sus productos pueden ser utilizados como medio de algún acto delictivo (contrabando, narcotráfico, etc.) 36
•
Las áreas de operaciones, marketing, logística y recursos humanos deben estar enlazados con el producto y la calidad con la que se realiza. Estas áreas deben mantener una comunicación muy estrecha para llevar una mejor coordinación y una toma de decisiones que tengan como resultado una mejor eficiencia y eficacia con los productos y/o servicios dados por Docampo.
Diseño de Puestos: 8.1. Definición de Puestos por unidades Organizativas: •
Gerente de Administración y Finanzas
•
Gerente de Recursos Humanos
•
Gerente de Sistemas
•
Jefe de Logística
•
Jefe del área de Pre-elaborado
•
Asistente de Recursos Humanos
•
Asistente de operaciones
•
Asistente de Operaciones
•
Empleado de Limpieza
8.2. Análisis por Puesto: 8.2.1. Gerente de Administración y Finanzas Resumen de la Entrevista: El señor Francisco Muñoz se presentó atento y cortés en todo momento para contestar nuestras preguntas. Se empezó por explicarle el motivo de nuestra presencia, el cuál era analizar su puesto de trabajo y, así, poder saber si estaba sobrecargado su trabajo. Se empezó preguntándole sus datos, si había cursado estudios superiores, cuánto tiempo llevaba trabajando en la empresa. Posteriormente se le preguntó cuáles eran sus funciones, y él respondió que eran las de planeamiento, control presupuestario, así como también emitir, recibir documentos y recibos, además de supervisar las funciones administrativas de la entera compañía. Posteriormente se le preguntó su horario de trabajo, y este nos contestó que era de 8am a 1pm, luego tenía una hora de refrigerio, para luego reincorporarse de 2:00pm hasta las 6:00pm. Luego el gerente de administración y finanzas nos narra sus tareas diarias, las cuales consistían en primer momento de preparar los flujos de caja, supervisar los inventarios, emitir reportes a gerencia general sobre la posición de los bancos. También nos contó que recibía reportes del área de tesorería, logística, tales como las compras diarias de la empresa. Coordina con 37
contabilidad el presupuesto y el pago de impuesto de Docampo. Por último mantenía contacto con bancos y proveedores. Para terminar con la entrevista se le preguntó si se sentía a gusto con su trabajo y el nos contesto que sí, que era una labor que llenaba sus expectativas. A continuación se mostrará la carga de trabajo actual:
PERFIL DEL TRABAJADOR:
38
Unidad: Gerencia de Administración y Finanzas Cargo: Gerente de administración y finanzas Autoridad y Relación: •
Reporta a: Gerencia General
• Supervisa a: toda la planta excepto el area de operaciones Función General: Administrar los bienes y recursos de la empresa para que de esta manera buscar el financiamiento y dar una mejor utilización de estos. Perfil: •
Egresado(a) en la carrera de Finanzas.
•
Conocimientos en sistemas y administración.
•
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto: •
autonomía y liderazgo
•
Excelente novel de análisis
•
predisposición para el trabajo en equipo
•
pro actividad.
8.2.2. Gerencia de Recursos Humanos Resumen de la entrevista: El dueño del siguiente puesto es el señor Manuel García Peña, Gerente de RR.HH. Durante la entrevista, el mencionado señor amablemente se ofreció a dejar por un tiempo su trabajo para contestar nuestras preguntas. Se empezó preguntándole su profesión, la cual era superior, además, nos contó que trabajaba de 8:00am a 2pm y de 3:00pm a 6:00pm de lunes a viernes y sábados de 9:00am a 1:00pm. A continuación nos explicó sus funciones dentro de la organización: Supervisar al personal de mantenimiento y seguridad, concilia los posibles conflictos entre personal, gestiona la capacitación a los trabajadores, evalúa el desempeño laboral de los empleados para poder en lo posible incrementarlo. Además, revisa la planilla, emite cartas hacia los bancos y coordina su trabajo con las otras áreas. A continuación se presenta la carga de trabajo de la empresa para el puesto de gerente de RRHH:
39
Autoridad y Relación: • Reporta a : Gerencia general Unidad: Gerencia de Recursos Humanos • Supervisa a: Cargo: Gerente de Recursos Humanos. Función General: Gestionar el capital humano de la Organización Docampo para lograr una buena optimización en el trabajo.
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Funciones Especificas: •
Gestionar la capacitación al personal así también las incidencias en la gestión del personal.
•
Realizar procesos de evaluación de desempeño para mantener un seguimiento de sus labores para que lo realicen adecuadamente.
•
Atender los diversos problemas que los trabajadores puedan tener.
•
Coordinación de trabajo con otras sedes.
•
Revisión de pago y emisión de cartas al banco
•
Supervisar al personal de Mantenimiento y Seguridad
Perfil: •
Egresado(a) en la carrera de Administración de Recursos Humanos.
•
Conocimientos de sistemas de información y software.
•
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto: •
Ordenado
•
Organizado
•
Seguir una metodología
•
Amplios conocimientos en manejo de personal.
8.2.3. Gerente de Sistemas Resumen de la entrevista: El dueño del cargo de Gerente de Sistemas en esta ocasión es el señor Pedro Rojas Palacios, quien posee formación superior. Nos contó que su función principal era la de solucionar problemas que tengan los usuarios e implementar sistemas informáticos para una óptima realización de las actividades. Además, realiza actividades de supervisión diarias para asegurar la estabilidad de los sistemas. A continuación se muestra la carga de trabajo del gerente de Sistemas de Docampo:
41
Unidad: Gerencia de Sistemas Cargo: Gerente de sistemas Autoridad y Relación: •
Reporta a: Gerencia General
• Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas Función General: Realizar diagnósticos e implementar soluciones en el sistema. Funciones Especificas: •
Brindar soporte a los usuarios.
•
Realizar diagnóstico de previsión y corrección en el sistema.
•
Solucionar los problemas de los usuarios
42
• Desarrollar normas de seguridad e integrad en la información. Perfil: •
Egresado(a) en la carrera de Ingeniería de Sistemas, Informática o computación.
•
Capacidad de comunicación
• visión estratégica y liderazgo de personas son indispensables. Habilidades para el puesto: •
Experiencia funcional en la implementación de sistemas
•
Manejadores de Bases de datos.
•
Seguir una metodología.
•
Formación y capacidad de management.
•
Experiencia en la administración de plataformas de Servidores:.
•
Liderazgo de proyectos.
8.2.4. Asistente de Contabilidad Resumen de entrevista: La encargada de este pues es Evelyn Vásquez cargo dentro del Área de Contabilidad: Asistente de Contabilidad. La persona que supervisa su trabajo es el Gerente Financiero, el señor Muñoz. Sus actividades consisten en las Funciones de control y presupuesto, mediante la preparación y emisión de documentos donde se determina los gastos por consumo y las compras de insumos. La señora Evelyn Aproximadamente, se relaciona 3 veces por semana con el personal de logística y la Jefa de Proyectos, su Función General es Asistir en la Gerencia de Contabilidad y sus funciones especificas son: Cuadros de Costos, informes de compras, patrón de costos, lo hace valorizando los informes de producción. Realiza informes semanales sobre compras y producción, mediante la información brindada por los chefs y la gerencia de compras. Funciones Periódicas Cuadro de gastos administrativos y de personal. Indicadores: Tiempo de elaboración de los informes (w1= 0.30) Calidad de los estados de cuenta (w2= 0.60) Relación con sus compañeros de trabajo (w3= 0.10)
43
La asistente de contabilidad muestra una carga de trabajo adecuada, por lo tanto no necesita un rediseño. Unidad: Contabilidad Cargo: Asistente de Contabilidad Autoridad y Relación: •
Reporta a: Gerencia General y finanzas
• Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas. Función General: .Contabilizar las compras y los bienes consumidos por el área
44
de operaciones Funciones Específicas: •
Realiza los asientos contables y los ajustes
•
Elabora Estados financieros.
•
Elabora informes sobre las compras hechas y las salidas
•
Emite informes sobre cuadro de gastos del personal
Perfil: •
Egresado(a) en la carrera de Contabilidad
•
Capacidad de comunicación
•
Proactiva y competente para el puesto.. Habilidades para el puesto: •
Buena habilidad para elaborar informes financieros cuando la compañía los requiera
•
Amplia experiencia en temas tributarios y contables
•
Ordenada a la hora de hacer asientos diarios y ajustes.
8.2.5. Empleado de limpieza Resumen de entrevista En el puesto: empleado de limpieza. Los supervisores son los encargados de la cocina y de los patios. La función principal de este puesto es mantener limpias las instalaciones (cocina, baño, patios, etc.) de la empresa Docampo. Las actividades principales son valdear y barrer pisos, lo cual es necesario el uso de agua y detergente. Asimismo, se encargan de lavar las herramientas utilizadas en la cocina en un lugar especial para esta actividad. Ocasionalmente se barren los techos, donde se encuentra las cocinas calientes, cocinas frías y la panadería. Semanalmente se limpian las paredes con escobillas, los camiones usando franelas con agua y detergente. a) Carga de Trabajo 45
Unidad: Area de mantenimiento Cargo: Limpieza Autoridad y Relación: •
Reporta a: Jefe área de mantenimiento
• Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas Función General: Realizar las tareas de limpieza y mantenimiento de la empresa. Funciones Especificas: •
Limpieza de los pisos
•
Realiza la limpieza de los camiones
• Limpieza en general de las áreas que requieran de mantenimiento Perfil: •
Amplia experiencia en tareas de mantenimiento y limpieza de entornos en
varias empresas. Habilidades para el puesto:
46
•
Experimentada en temas relacionados a la limpieza
•
Habilidad para acabar con las tareas eficazmente y eficientemente
•
Buena disposición para con su trabajo.
8.2.6. Jefe de Logística Resumen de entrevista: El encargado de esta are es el señor Jorge Luis Pejerrey, a el lo supervisa el Gerente de Administración y Finanzas. Por otro lado, el supervisa las Compras, almacén y bodega. Sus funciones son: Dirección.Dentro de las funciones que realiza el jefe están las de planeamiento, programación, control presupuestario, así como también la supervisión de mantenimiento. Operativa.Dentro de la función operativa está encargado de preparar y emitir documentos y supervisión y control. Su función general es la Supervisión y control de las áreas de compras y abastecimiento. Asimismo, tiene funciones especificas que son -
Revisión y supervisión de las cámaras que contienen los productos de productos.
-
Programar
las
compras,
dependiendo
de
la
supervisión
y
requerimiento de las cámaras. -
Coordinación con la gerencia para el pago de proveedores.
-
Envío de reportes de información a la gerencia.
Además, el señor Jorge Luis tiene diversas funciones, como sus funciones permanentes y eventuales que son: Funciones Permanentes (Aquellas que realiza todos los días) -
Inventarios de compras para las cámaras.
-
Recepción de productos 47
-
Reunión con los proveedores.
Funciones Eventuales (Aquellas que realiza eventualmente) -
Realizar las compras.
Asimismo, realiza reportes sobre el orden de compra, órdenes de pago, orden de servicio así como también está encargado de reportar el stock de productos mediante el kárdex e inventarios. Por otro lado, recepciona reportes como Factura, boletas de venta y las ordenes de pedidos. Se relaciona con todas las áreas, entre ellas contabilidad, personal, etc. Sus Contactos externos son los Proveedores.
b)Carga de Trabajo
48
Ajuste y propuesta de puesto Como se puede apreciar, el empleado tiene una sobrecarga, por lo que se propone eliminar o delegar actividades que no son afines a su función principal, como la de recibir insumos de los proveedores (actividad de tipo C) y efectuar los pagos a los proveedores (actividad de tipo D). La modificación en la carga de trabajo se presentará de la siguiente manera:
49
Unidad: Jefatura de logística Cargo: Jefe de Logística Autoridad y Relación: •
Supervisa a: Compras, almacén y bodega.
•
Delega a: Gerente de Administración y Finanzas
Función General: Apoyo constante a los supervisores del área, ya sea proyectos, infraestructura o desarrollo de sistemas. Trato con los proveedores para la constante actualización tecnológica. Funciones Especificas: •
Revisión y supervisión de compras.
•
Progamación de compras.
•
Coordinación del pago a proveedores con la gerencia.
•
Envío de información a la gerencia.
•
Recepción de productos.
•
Realiza inventarios para las compras para las cámaras.
•
Realiza compras.
50
Perfil: •
Egresado(a) en la carrera de Logística.
•
Conocimientos en compras.
•
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto:
8.2.7
•
Ordenado
•
Organizado
•
Seguir una metodología
•
Analítico
•
Comunicativo
•
Amplios conocimientos en compras.
Asistente de Cocina
Resumen de entrevista: El responsable de este puesto es el señor Alex Hernández, quien está encargado de realizar diversos trabajos manuales en torno a la preparación de los productos, principalmente en cortar los alimentos. También realiza exprimido y corte de las naranjas para lograr jugo del mismo. Dichas actividades no las hace sólo y se apoya en varios empleados quienes se rotan las actividades. Si hay un faltante de insumos para seguirlos procesando, avisan a logística para que puedan abastecerles de más insumos. Posteriormente, según Hernández, luego de realizar el cortado de los alimentos pasan a ser supervisados por el área de control de calidad quienes les dan el visto bueno para pasar a las siguientes etapas de proceso. A continuación se presenta la carga de trabajo del asistente del área de cocina:
51
Unidad: Jefatura del área de Pre- elaborado. Cargo: Asistente de cocina. Autoridad y Relación: •
Reporta a: Gerente de administración
•
Supervisa a: No tiene subordinados.
Función General: Se encarga de el corte de alimentos tales como verduras, embutidos, carnes , etc. Con la finalidad de que estos sean distribuidos en los diversos platos para las aerolineas. Funciones Especificas: •
Corte de vegetales en diversas formas.
•
Corte de embutidos.
•
Corte de carnes.
•
Corte de embutidos para la línea de Wong.
•
Preparación de jugo de naranja.
•
Corte de alimentos para la línea de Ferrocarril.
•
Reelaboración de pollo enrollado.
• Corte de tocino mediante maquina especial Perfil:
52
•
Experiencia en manejo de alimentos.
•
Experiencia en puestos similares.
Habilidades para el puesto: •
Ordenado
•
Organizado
•
Seguir una metodología
8.2.8 Asistente de Recursos Humanos Resumen de la entrevista: La encargada en el puesto de asistente de recursos humanos es la Sra Susana Vernuy, quien en una breve entrevista nos brindó información sobre sus labores en su actual puesto de trabajo. La mencionada nos contó que tiene como funciones las de seleccionar al personal y supervisarlo. Además, tiene la responsabilidad elaborar los contratos del personal. La Sra asistente nos contó que para realizar la labor de selección de personal se requiere de un cierto grado de profesionalismo, por lo que se ayuda en procedimientos y herramientas que le permiten escoger al personal más adecuado para las tareas. Por otro lado, la señora Susana recibe las fichas de los aspirantes a puestos de trabajo, las cuales son evaluadas posteriormente. Por último, su trabajo es supervisado por el gerente de Recursos Humanos conforme a su desempeño en sus actividades realizadas. A continuación se presenta la carga de trabajo de la asistente de RRHH:
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Unidad: Gerencia de Recursos Humano Cargo: Asistente de RRHH Autoridad y Relación: •
Reporta a: Gerencia General
• Se relaciona con todo el personal de las distintas áreas Función General: Realizar programas de evaluación de desempeño del personal de la empresa, así como ayudar al gerente de RRHH en la gestión del personal Funciones Específicas: •
Supervisa, entrevista al personal.
•
Toma asistencia, selecciona al personal
•
Elabora los contratos
• Verifica las incidencias que ocurren entre los trabajadores Perfil: •
Egresada de la carrera de Administración y Recursos Humanos
•
Capacidad de conciliación con las personas
• Experta en resolver problemas entre trabajadores. Habilidades para el puesto: •
Experiencia en diversas empresas en el área de RRHH
•
Amplios conocimientos sobre manejo de personal
•
Experiencia en gestión de empleados y documentos administrativos
54
relacionados a este.
9.1. Cadena de Valor y mapa de procesos 9.1.1. Cadena de Valor
Actividade s de Apoyo
Infraestructura Planeamiento estratégico, manejo financiero y presupuestal, asuntos legales, contabilidad y control de calidad Desarrollo tecnológico Cámaras de seguridad, cámaras de almacenamiento, camiones elevados con conexión directa para los aviones Adquisiciones Camiones repartidores
55
Logística de entrada
Operacion es
Llegada de los productos (materia prima e insumos) de los proveedores que trabajan con Docampo, entre ellos están pollos Redondo, proveedores únicos, etc. Luego de la revisión y almacenaje en las cámaras especificas, ya sea caliente o fría.
Transformació n de los insumos para el armado de platos. Empaquetadur a para la distribución en I Catering terrestre. Posterior a eso se coloca en el holding box
Logística de salida
Mercadotecnia
Servicio
Se distribuye la comida a los camiones que serán destinados al catering aéreo y para el catering terrestre
Promocionarse a través de su página web
Tener contacto directo con los clientes
Actividades Primarias
9.1.2. Mapa de Procesos
56
57
9.2. Diseño de Procesos Actuales: 9.2.1. Flujograma Matricial de Cada Proceso:
Problemas del proceso: El jefe de cobranza no debería realizar los cobros de forma presencial, a menos que sea absolutamente necesario, solo en casos de demora o incumplimiento de pago. Si realiza todos los cobros a todos los clientes, esto involucra mucho tiempo para esta actividad, generando un menor desempeño en otras actividades. Esta cobranza lo debe realizar un trabajador y no el Jefe.
58
Mantenimiento de maquinaria Proceso de mantenimiento de maquinaria de cocina de DOCAMPO Técnico de mantenimiento Área de mantenimiento
Inicio
2 Se inicia la inspección rutinaria de las maquinas
Encuentr a fallas en maquina s
Se autoriza que la maquina inservible se utilice para reciclaje
1
Comienza la reparación
El equipo es reparable
2
Realiza informe de mantenimiento y regresa la maquina arreglada
1
Fin
Problemas del Proceso: Este proceso de mantenimiento de maquinaria se encuentra bien.
Proceso de recepcion de los insumos 59
Problemas del proceso: El principal problema del proceso es la demora en dejar los insumos a su respectivo almacén.
Proceso de Pedido del cliente 60
Cliente INICIO
Area de Operaciones Orden de pedido
Area Logística Insumos son llevados a Célula por el Almacén
Orden de pedido Toma el pedido
Hace el pedido Pre elaborado y desinfección de la materia prima
S I
Se utiliza todo
Preparación del pedido Resultante se guarda en las cámaras frías
Se procede a guardarlo en las cámaras de conservación
N O O P O
Se almacenan las ordenes listas en Holding Box
Se cargan los camiones con los pedidos
Distribución del pedido
FIN
Problemas del proceso El área de operaciones los encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no pueden abastecerse, lo cual genera que las líneas telefónicas colapsen y muchos pedidos no son atendidos.
Proceso de Compras 61
Problemas del proceso: La recepción de los insumos llega al área de compras, lo cual hace que ocurra una demora en el inventario completo y almacenaje, debido a que tienes que ser re enviadas al área de logística. De esta forma se pierde tiempo a la hora de poder necesitar con tiempo los insumos para su posterior procesamiento.
62
9.3 Diseño de procesos propuestos 9.3.1. Análisis y rediseño de los procesos 9.3.1.1. Nuevo flujograma matricial de cada proceso
Proceso de cobranza rediseñado: Jefe de cobranza Inicio
Empleado
deuda por motivo de mora
Visita a los clientes por motivo de cobro
Se realiza el seguimiento de las cuentas por cobrar
Pagó el Se realiza informe de los clientes que aun no han cancelado sus deudas
Área de facturación y cobranzas SiAumenta la
No
Se hace un informe
client e Si Se realiza el informe
Se envía el informe al área de cobranza
no Pagó el cliente
Se declara como incobrable
si 2
1
1 Pasa el informe al área de contabilidad
Nueva visita al cliente
2
Fin
Razón del cambio La razón del cambio es porque el Jefe de cobranzas no tendría porque hacer esas actividades, ya que le quitaría tiempo para poder hacer las actividades de facturar y otras cosas.
63
Indicadores de gestión del proceso de cobranza: I1) Eficiencia del manejo de los cobros a clientes Tolerancia
Equivalencia R1 > 90% 75% ≤R1 ≤ 90% 75% > R1
=
Cumplimiento de los pagos por parte de los clientes
x 100
Cantidad de clientes que mantienen deuda con la empresa
Este indicador mide la eficiencia alcanzada por el jefe de cobranza. La eficiencia es medida a través del número de pagos completados de los clientes entre la cantidad de clientes que aún tienen alguna deuda con la empresa
I2) Cumplimiento de metas y objetivos del área de facturación y cobranza Tolerancia Equivalencia Cantidad de actividades realizadas eficientemente
95% ≤ R1 ≤ 100% 80% ≤ R1 ≤ 94% 80% > R1
=
x 100 Cantidad de actividades a realizar del área
Este indicador mide el porcentaje de eficiencia de cumplimiento de actividades que alcanza el área de facturación y cobranza. Se calculada a través de las actividades realizadas eficientemente entre todas las actividades a realizar del área
Diseño de la toma de decisiones: Estructuración de la toma de decisiones. Puesto
Sucesos
Aprobación 64
Jefe de Cobranza.
Coordinar con el Autoriza la cobrador. cobranza de los Hace un informe de clientes los deudores
Cobrador
Toma nota en su registro de los clientes. Visita a los clientes
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma formal. El jefe de cobranza comunica al empleado o cobrador sobre los clientes deudores. El empleado tiene la responsabilidad de visitar a cada deudor para que la empresa pueda tener liquidez. El uso del celular es muy importante en este proceso, ya que el empleado necesita constante comunicación entre el Jefe y los clientes.
65
Rediseño del proceso de recepción de insumos:
66
Razones del cambio:
67
Los proveedores se sentían insatisfechos cuando tenían que ingresar a la empresa porque para desembarcar la materia prima el personal se demoraba mucho para dejarla en el almacén.
Indicadores de gestión del proceso de recepción de materias primas: Indicador 1: Tiempo en el almacenamiento de los insumos recién llegados Tiempo de almacenamiento de materia prima. Tiempo total del proceso Tolerancia
X 100
Equivalencia R1 < 10% 10%
≤R1
≤
15% R1 > 20%
Este indicador mide el tiempo total de almacenamiento de los insumos. Es medido dividiendo el tiempo de almacenamiento de materia prima, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad de los empleados para almacenar la materia prima en el menor tiempo posible. Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de proveedores conformes con el nuevo proceso X 100 #Total de proveedores. Tolerancia
Equivalencia R2 > 85% 65%
≤R2
≤
85% 65% < R2 68
Este indicador mide el número total de proveedores que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de proveedores conformes con el nuevo proceso, entre el número total de proveedores. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras más conformes estén los proveedores con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.
Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los insumos recepcionados Cantidad de materia prima dañada en almacén X100 Cantidad total de materia prima almacenada Tolerancia
Equivalencia R3 < 2% 2% ≤R3 ≤ 10% 10% > R3
Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de materia prima recepcionada. Es medido dividiendo la cantidad total de los insumos en malas condiciones en almacén, entre la cantidad total de materia prima almacenada. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menos materia prima dañada tenga la empresa es mejor. Indicador Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 •
Valor asignado 7 4 9
División
W
7/20 4/20 9/20
0.35 0.20 0.45
IR= I1X0.35+ I2X0.20+ I3X0.45
69
Diseño de la toma de decisiones: Estructuración de la toma de decisiones. Puesto Jefe de Almacén.
Vigilante seguridad
Sucesos Aprobación Coordinar con el Autoriza que se proveedor. guarde la Supervisar si el materia prima pedido es el en almacén. correcto. de Toma nota en su Permite registro la fecha ingreso de llegada de proveedor materia prima. Comunica llegada del proveedor.
el del
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología La toma de decisiones en este proceso se efectúa de forma informal. El jefe de almacén debe comunicar al vigilante la fecha de llegada del proveedor. El vigilante tiene la responsabilidad de informar la llegada de los insumos para poder estar preparado para el almacenamiento de la mercadería. En cuanto a la tecnología en este proceso es bastante rudimentaria, ya que sólo utilizan el servicio telefónico para comunicarse.
70
Modelo propuesto de rediseño para el proceso de compras:
71
Análisis y rediseño del proceso: La solución a este inconveniente es mejorar el tránsito de los insumos hacia logística directamente, sin tener que pasar por el área de compras, quien no hace los inventarios de calidad que si lo hace logística.
Indicadores de gestión del proceso de compras: • Eficiencia en el gasto presupuestado: Presupuesto del área de compras – costos totales de compras x100 Presupuesto total del área de compras
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Este indicador nos permite saber que tan eficiente está siendo dicha área con la asignación de recursos mensuales destinados a las adquisiciones de insumos. Los rangos de eficiencia se aprecian en la siguiente tabla:
Rangos 90%-100% 75%-90% 0%-75% •
Calificación Eficiente Observación Ineficiencia
Tiempo total de distribución de los insumos Tiempo total de la distribución de los insumos x 100 Tiempo total del proceso Este indicador nos permite medir la eficiencia en cuanto al traslado de los insumos hasta su posterior proceso.
Rangos 90%-100% 75%-90% 0%-75% Indicador Indicador 1 Indicador 2
Calificación Eficiente Observación Ineficiencia Valor asignado 7 5
División
W
7/12 5/12
0.58 0.42
Diseño de la toma de decisiones: Estructuración de la toma de decisiones: Puesto Suceso Logística
Compras
Finanzas
Verifica y controla si hay inventario suficiente para abastecer al área de operaciones Realiza la adquisición de insumos faltantes para la producción. Se pone en contacto con los proveedores y área de finanzas Verifica el presupuesto de la compañía y decide si es factible adquirir los insumos requeridos
Aprobación Autoriza la cantidad necesaria de insumos a comprar Previa coordinación fianzas, realiza compras directamente los proveedores insumos
con las con de
Autoriza la compra de los insumos
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología: La toma de decisiones en este proceso es de corte formal, por el lado de que la coordinación con los proveedores se hace mediante vía telefónica o por fax, cuando se
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requiere de enviar cotizaciones. La tecnología usada es rudimentaria para la comunicación interna (fax, teléfono, anexos).
Proceso de pedido del cliente rediseñado:
Proceso de Pedido del Cliente Mejorado Cliente
Sistema
Personal de almacen
Transportista
Recibe la orden a traves del sistema
incio
Orden de pedido Orden de pedido
Ingresa su codigo y contraseña al sistema
Recibe informacion del cliente
Orden de pedido Orden de pedido
Recibe los documentos
Orden de pedido Ingresa su pedido y lo envia al ssistema
Genera factura digital con el detalle del pedido
Carga monto total en la cuenta del bancaria del cliente
Envia la orden de pedido a un almacenero aleatoriamente
Imprime la orden
Prepara y embala el pedido
Carga la mercaderia a una unidad movil
Entre 2 copias de la orden de pedido al transportista
Se dirige al aeropuerto
Ingresa al area de almacen del aeropuerto
Descarga la mercaderia
Orden de pedido Hace firmar al encargado del area la orden de pedido y le entrega una copia
fin
Razones del cambio : •
Una de las razones del cambio es porque en el área de operaciones los encargados de atender los pedidos de las aerolíneas no podían abastecerse, lo
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• • •
cual generaba que las líneas telefónicas colapsaran y muchos pedidos no fueran atendidos. Otro motivo es el tiempo que perdían los encargados de atender los pedido para informar los precios y nuevos productos a los clientes. Con el desarrollo del sistema, los clientes pueden revisarlo a través del Internet. Otra razón es que se perdía tiempo valioso en entregar los pedidos a los encargados de logística. Por ello, gracias al sistema los encargados de recepcionar el pedido ya no tienen que moverse de sus áreas. Un motivo del cambio es por los gastos generados en asistentes de almacén, ya que ellos tenían que calcular el monto de los productos que salían del almacén. Gracias al cambio esto no es necesario, ya que el sistema lo hace automáticamente al generar la orden de pedido.
Indicadores de Gestión Indicador 1: Tiempo de atención de los pedidos de clientes Tiempo de atención de los pedidos de clientes. Tiempo total del proceso
Tolerancia
X 100
Equivalencia R1 < 93% 85% ≤R1 ≤ 93% R1 > 85%
Este indicador mide el tiempo total de atención a clientes. Es medido dividiendo el Tiempo de atención de los pedidos de clientes, entre el tiempo total del proceso. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que se está tratando de medir la capacidad del sistema para atender los pedidos de los clientes el menor tiempo posible.
Indicador 2: Acogida del nuevo proceso. # Total de clientes conformes con el nuevo proceso X 100 #Total de clientes.
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Tolerancia
Equivalencia R2 > 90% 75% ≤R2 ≤ 90% 75% < R2
Este indicador mide el número total de clientes que aprobaron el nuevo proceso. Es medido dividiendo el número total de clientes conformes con el nuevo proceso, entre el número total de clientes. Mientras el porcentaje obtenido sea mayor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras más conformes estén los clientes con el nuevo proceso el grado de insatisfacción de estos con la empresa disminuirá.
Indicador 3: Eficiencia en la supervisión de los productos entregados Cantidad de productos dañados en la entrega X100 Cantidad total de productos entregados
Tolerancia
Equivalencia R3 < 2% 2% ≤R3 ≤ 10% 10% > R3
Este indicador mide la eficiencia en la supervisión de productos dañados en la entrega. Es medido dividiendo la cantidad total de los productos dañados en la entrega, entre la cantidad total de productos entregados. Mientras el porcentaje obtenido sea menor, este proceso se está dando de una manera adecuada, debido a que mientras menor sea la cantidad de productos dañados que entrega la empresa es mejor.
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Indicador Indicador 1 Indicador 2 Indicador 3 •
Valor asignado 8 5 9
División
W
8/22 5/22 9/22
0.36 0.23 0.41
IR= I1X0.36+ I2X0.23+ I3X0.41
Diseño de la toma de decisiones: Puesto
Suceso
Aprobación
Cliente
Ingresa sus datos para ingresar al sistema de pedidos vía web Verifica los datos del usuario para posteriormente generar su pedido Recibe la confirmación de orden de compra del usuario o empresa y despacha los productos Lleva el pedido hasta el cliente en el aeropuerto
Autoriza acceso sólo a usuarios registrados
Sistema
Personal de almacén
Transportista
Aprueba el proceso de compra de la empresa una vez realizado el pago Autoriza el despacho de los productos para la empresa Permite el ingreso de los productos a almacenes del aeropuerto
Diseños de sistemas de comunicación y tecnología: Se utiliza un sistema sofisticado de pedidos vía web que permite agilizar dicho proceso, lo que genera que se atiendan más pedidos que como antes se hacía con elementos poco eficientes cuando hay mucha demanda, tales como fax, teléfono.
10. Validación de Propuestas – Análisis Costo / Beneficio Implementación del Outsourcing Durante nuestra visita se pudo observar que la empresa docampo mantiene puestos de trabajo de limpieza lo cual genera un gasto mayor del necesario, ya que se podría utilizar los servicios de una empresa de limpieza (Outsourcing). De esta manera, los dueños de Docampo gastarían menos en pagar los suelos a los empleados de limpieza que se encuentran en planilla.
Se puede observar que la empresa Docampo utilizando el Outsourcing va ahorrar 610.00 soles que equivalen a un 20% de los gastos totales mensuales sin utilizar el
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Outsourcing. De esta manera, la empresa Docampo tendrá más liquidez mensual, ya que se está ahorrado dinero.
Implementación de un sistema integrado Hemos visto que Docampo necesita de un sistema para que le permita ahorrar costos en recepcionistas de pedido, brindar información a los clientes de los precios y sobre todo que puede ganar significativamente el tiempo para atender a sus clientes. Para ver si realmente vale la pena desarrollar este sistema hemos realizado un análisis/costo beneficio y hemos visto que los costos operativos actuales en el mes son de S/1870.00, mientras que los gastos operativos después del cambio serían de S/548.00 mensualmente, lo cual significa que se podría ahorrar un total del 71% mensual en costos operativos.
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11.- Conclusiones y recomendaciones generales: •
La empresa Docampo cuenta con un personal de seguridad A1, lo que le permite ganarse la confianza de sus clientes y proveedores, logrando así ser la empresa con mayor participación en el mercado de comida para aerolíneas del Perú. Debido a esto es que esta empresa proyecta seguridad en todos sus procesos así como calidad en los alimentos.
•
Según el análisis externo e interno de la empresa ( MADE y MADI) , se puede apreciar como la empresa se sitúa en el cuadrante B del análisis FODA, lo que nos lleva a concluir que Docampo debe estar atento a los posibles variaciones que se den en el mercado y reaccionar de manera eficiente y eficaz con la finalidad de no perder a los clientes. Debido a esto es que se debe aplicar la estrategia de defensa.
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•
En el organigrama propuesto se han implementado nuevas áreas y se han reagrupado nuevas áreas en relación al organigrama anterior con la finalidad de logar un mejor desarrollo de las actividades que se realizan y de cierta manera mejorar el ambiente laboral dentro de la empresa.
12. Bibliografía: •
http://www.eclac.org/publicaciones/xml/0/35390/2009-25 Informe CEPAL. NACIONES UNIDASLC/L.2999 • Enero de 2009. © Naciones Unidas • Impreso en Santiago de Chile 2009-25
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http://www.fao.org/docrep/w6020s/w6020s02.htm
• • •
http://www.indecopi.gob.pe
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http://www.marketingdeservicios.com/articulos/participacion-de-mercado/ www.sbcentre.ca
•
http://www.gestiopolis.com/recursos3
http://www.docampocatering.com
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•
www.nafin.com/portalnf/Nacional Financiera. Banca de Desarrollo
•
http:// www.gestiopolis.com/canales5/co/analinducom.htm
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