A gestão (com lucro) da seguradora

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A GESTÃO (COM LUCRO) da SEGURADORA

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O livro “A Gestão (com lucro) da Seguradora” começou de forma um tanto peculiar. A certa altura, tive de principiar a arranjar espaço na sala que me serve de escritório em casa, e para isso comecei a escolher papéis e livros para jogar fora. No processo, separei uns tantos para reler mais tarde. E quando acabei de conseguir fazer isso achei que talvez tivesse material suficiente para escrever um texto sobre gestão de seguradoras, baseado na minha experiência da função de mais de quatro décadas em vários países. No fim de incidentes, peripécias e demoras, lá consegui terminá-lo. Na medida do possível, diligenciei escrevê-lo de forma simples e compreensível. E fazê-lo de maneira a evidenciar os elementos e áreas da gestão de seguradoras que têm importância global e que intrinsecamente estão ligadas, para obter resultados favoráveis cada vez mais necessários. O intuito principal era dirigi-lo mais a gestores recém-formados e vindos de outras áreas de actividades que não Seguros. Mas isso não invalida a minha esperança de que o que escrevi possa também ser útil de certo modo a gestores e profissionais já veteranos na área. É que, por vezes, a especialização profunda que “acontece” a muitos de nós tende a “ocultar” a indispensabilidade da compreensão global das ligações entre todos os elementos e áreas. São estes, em resumo, os meus votos.

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A GESTÃO (com lucro) da SEGURADORA

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João M. Picado Horta

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João M. Picado Horta

A GESTÃO (COM LUCRO) da SEGURADORA

JOÃO M. PICADO HORTA Nasceu em Lisboa, em 1937. Em 1951, com 14 anos, começou a trabalhar na Agência Geral em Portugal de uma seguradora britânica. Em 1960, ainda com 22 anos, foi para Luanda como gerente da representação geral da mesma seguradora em Angola. Aí continuou até 1975, terminando como gerente da Sucursal, já então independente, da mesma Seguradora. No fim do mesmo ano, depois de um breve estágio em Cape Town na Subsidiária do Grupo na África do Sul, foi nomeado gerente da Sucursal da mesma na Namíbia, onde ficou até 1978. Depois disso, foi sucessivamente transferido para a Venezuela, como gerente geral e administrador da Associada do Grupo em Caracas, em 1981, para o Rio de Janeiro, Brasil, como vice-presidente, depois presidente, e finalmente regressou a Portugal, em 1993, como presidente do Grupo no País, até 1997. Depois, ainda, trabalhou na administraçao de seguradoras portuguesas até 2000.

João Horta é “Fellow” do Chartered Insurance Institute de Londres, jurista (advogado aposentado) e foi piloto que voou durante anos em Angola para a F.A. portuguesa (eq. Ten. Pil. Av.).

ÍNDICE Prefácio...................................................................................................7 1. Introdução........................................................................................11 2. Objetivos fundamentais de gestão....................................................13 3. Áreas básicas de incidência da função de gerência de topo na seguradora........................................................15 4. Produção e Marketing.......................................................................19 5. “Underwriting”................................................................................33 6. Controlo de cobranças.....................................................................37 7. Resseguro......................................................................................... 41 8. Sinistros. Comissões e outros gastos de aquisição.

Despesas gerais de administração.....................................................45 9. Investimentos. Produto de aplicações financeiras............................67 10. Planos, orçamentos e controlo operacional....................................71 11. Comunicar...................................................................................... 83 12. A tentação da burla (ainda sobre “sinistros”)..................................89 13. Algo mais sobre dinheiros............................................................... 99 14. Os fundamentos do seguro (algumas – poucas – considerações...)............................................................................. 117 1. Redução do risco pela sua divisão, redivisão, dispersão e pulverização............................................................................ 117 2. Objeto do seguro; objeto do contrato; interesse segurável........ 120

a gestão (com lucro) da seguradora

3. Transferência ou endosso.......................................................... 122 4. Uberrimae fides.......................................................................... 123 5. Indemnização............................................................................ 128 6. Sub-rogação .............................................................................. 131 7. Contribuição............................................................................. 133 8. Causa próxima ......................................................................... 134 15. Organização interna – e Seguradoras............................................ 139 16. Mudança........................................................................................ 147 16. Supervisão dos Governos na atividade seguradora........................ 153 Notas pessoais..................................................................................... 163 Referências e agradecimentos.............................................................. 169

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PREFÁCIO A leitura das notas biográficas pessoais, e das referências e agradecimentos no final deste livro, dizem tudo o que há a saber de importante sobre o João Horta, um amigo que conheci no Brasil quando eu próprio era “expatriado”, e também geria os destinos de uma seguradora nesse mercado gigantesco, já lá vão mais de 20 anos. O mundo dos “expatriados”, executivos que são mudados com uma cadência regular, normalmente a cada 3 ou 4 anos, de mercado em mercado, de país em país, é um mundo muito pequeno. Há um forte espírito de comunidade, aquele que talvez não sentimos, infelizmente, quando estamos no nosso próprio país, e as amizades, uma vez seladas, perduram no tempo, mesmo quando os destinos pessoais nos separam fisicamente.

Quando o João Horta vivia no Rio de Janeiro, eu vivia em S. Paulo (1988-1992). Víamo-nos muito esporadicamente, mas não por isso deixámos de nos fazer amigos, uma amizade assente no respeito mútuo pelas caraterísticas profissionais e humanas que cada um tem. Em 1992 fui transferido para o México, e vim a saber, anos mais tarde, que o João Horta veio parar a Portugal em 1993. Foi, no entanto, só após eu próprio chegar a Portugal, em 2003, que o voltei a encontrar. E o reencontro, apesar de terem passado quase 20 anos desde a última vez em que nos tínhamos visto, foi como se nos tivéssemos separado apenas uns dias antes!

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a gestão (com lucro) da seguradora

Foi durante esse almoço muito agradável que eu desafiei o João Horta, entretanto reformado, um daqueles “profissionais dos quatro costados” com conhecimentos profundíssimos sobre o setor segurador não só na vertente de gestão como também técnicos e atuariais, ganhos ao longo de dezenas de anos de “tarimba” em vários ambientes e países, a não deixar que o seu riquíssimo capital intelectual e vasta experiência se perdessem, e que deixasse um legado prático para as futuras gerações. Por razões que explicarei mais adiante, não foi difícil convencê-lo, até porque, como ele deixa entrever nas notas finais, já o tinha pensado fazer, e só precisou de estímulo e do empurrãozinho do amigo para avançar!

O setor segurador é uma área de negócio muito curiosa e sui generis, totalmente diferente de qualquer outra que eu conheço. O “modelo de negócio” subjacente aos seguros, ou seja, a distribuição e a transferência de risco numa economia monetizada (numa economia não monetizada, em que é a troca de bens que predomina nas relações comerciais, funciona a solidariedade comunitária em caso de perda de bens), existe praticamente desde que há registo das primeiras transações comerciais entre os chineses e os babilónios, há milhares de anos!

Há um primeiro registo formal de um sistema “primitivo” de seguros numa das 282 leis do famoso “Código de Hammurabi”, que data de 1750 aC. Esse ponto específico do Código de Hammurabi determinava que os comerciantes babilónios que recorressem a empréstimos para pagar as mercadorias que despachavam por mar teriam necessariamente que pagar um pouco mais do que o valor das mercadorias financiadas, para que o prestamista tivesse a garantia de que o empréstimo seria restituído caso a mercadoria se perdesse no mar, por roubo, ou por intempérie que levasse ao afundamento do navio.

O primeiro contrato de seguro de que há registo histórico data de 1347 e foi celebrado em Génova, sempre ligado ao transporte

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prefácio

marítimo de mercadorias. E foi, curiosamente, um português, Pedro de Santarém, que em 1488 escreveu o primeiro livro sobre seguros de que há também registo histórico, livro esse que acabaria por ser publicado apenas em 1552 com o título “Tratado útil do dia a dia dos seguros e das promessas entre os mercadores”.

Centenas de anos depois, chegados aos nossos dias, nem o modelo de negócio mudou muito, nem o que é verdadeiramente importante para gerir este negócio com lucro (uma palavra quase proscrita, demonizada no Portugal pós-25 de Abril de 1974!) mudou também. É certo que - as tecnologias vieram revolucionar dramaticamente o chamado back-office (parte administrativa) das seguradoras, apesar de, ainda assim, o setor segurador continua a ser um dos setores em que há maior dependência do “papel”, de documentação impressa, - o marketing veio permitir dar uma roupagem ajustada aos tempos a produtos que existem desde tempos imemoriais, além de que com o evoluir da sociedade foram nascendo paulatinamente novas necessidades de transferência de risco, e portanto novos “ramos” e produtos de seguros foram vendo a luz do dia, - as formas de comercialização evoluíram dramaticamente com os tempos, sobretudo a partir do momento em que os bancos decidiram combinar o seu negócio com o dos seguros (nos EUA, isto só foi permitido a partir da supressão da lei Glass-Steagal Act de 1933, ocorrida em Novembro de 1999), subalternizando, no entanto, o negócio dos seguros ao negócio bancário (uma das maiores machadadas dada aos princípios da técnica seguradora, os bancos foram os grandes responsáveis pelo chamado cash-flow underwriting, em que a componente financeira, e não já só a técnica e atuarial, passaram a fazer parte integrante das decisões de aceitação e de pricing dos riscos).

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a gestão (com lucro) da seguradora

Mas não é menos certo, como o fascinante livro do João Horta nos mostra ao longo das suas cativantes páginas, que os velhos princípios da prudência, do bom senso, do conhecimento profundo dos meandros da nossa atividade continuam a ser tão necessários hoje como há centenas de anos para gerir este negócio com lucro. Como o João Horta bem diz, e eu subscrevo na íntegra, o back to basics, o respeito pela vertente técnica e atuarial nas decisões de aceitação e determinação do preço correto dos riscos que estamos a assumir é absolutamente fundamental para poder gerir uma seguradora com lucro ao longo do tempo de maneira sustentável. O livro está recheado de interessantes notas pessoais que o enriquecem, porquanto provêm da riquíssima experiência de vida profissional e pessoal do João Horta, e só podemos estar agradecidos por ele a partilhar.

Quando o paciente leitor chegar às páginas finais, o que não será difícil, porque o livro, apesar de o tema poder parecer árido e demasiado técnico, se lê de uma penada, graças ao estilo prático, de homem da linha da frente, que o João Horta usa para partilhar a sua riqueza intelectual e a sua experiência de vida, verá muito rapidamente quem é o João Horta, como eu indiciava no início.

Um homem simples, humilde, um lutador que se fez à custa do seu próprio esforço, um homem agradecido a todos aqueles que o marcaram pela positiva ao longo da sua vida profissional e pessoal, e, portanto, aberto também a partilhar o muito que recebeu. Para mim, foi um enorme privilégio ter conhecido o João Horta e, mais ainda, poder contá-lo entre o meu grupo restrito de bons amigos.

O setor segurador português fica hoje incomparavelmente mais rico com o lançamento deste livro!

José António de Sousa Presidente e CEO Liberty Seguros Portugal

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1. INTRODUÇÃO Gerir uma seguradora de forma a dar lucro consistente, com crescimento continuado e razoável, é uma operação difícil que não se compadece com amadorismos e generalizações. Há um grande número de fatores em jogo simultâneo. É preciso conhecer tais fatores e saber como a variação, num sentido ou noutro, de um ou vários deles influencia a evolução dos restantes – e, logo, os resultados da empresa. E é indispensável um conhecimento especializado, com um treino específico para a função. Até porque as margens de lucro potenciais, num mercado agora global e sempre competitivo em extremo, não admitem erros de julgamento que não sejam mínimos – e o mínimo aqui é baixíssimo – em qualquer uma das áreas fulcrais de incidência da função de gestão na seguradora. É, assim, a maior parte das vezes, perigoso para os acionistas, segurados, sinistrados, pessoal e até para o público em geral, representado pelo Estado, enfim para o universo de pessoas, entidades e instituições que integram a empresa de seguros, colocar a gestão executiva de uma seguradora nas mãos de gestores que venham de fora do setor, sem uma experiência global sólida da área de seguros. O negócio é muito complexo. Mesmo gestores capazes e experientes em outros setores da economia podem não entender – e, na prática, com frequência não entendem – como calcular, com antecipação, custos totais em que o maior componente é aleatório: o custo esperado dos sinistros dos diversos ramos. Gestores que vêm de fora da área de seguros e sem conhecimentos técnicos do setor (e, para não ser injusto, até 11

a gestão (com lucro) da seguradora

alguns do próprio setor...) cedem por vezes à tentação de subestimar valores de sinistros, de despesas, reservas obrigatórias e de outros custos, e de se concentrarem em obter crescimento de volumes de prémios de qualquer forma e a qualquer preço, na prática, reduzindo taxas e prémios e permitindo o aumento irrazoável de condições de intermediação e de comercialização das coberturas.

Esta é sempre uma tentação fatal numa companhia de seguros.

Mesmo em anos “bons” a margem de lucro na seguradora raramente excede um, dois ou três por cento do volume total dos prémios líquidos ganhos no exercício. “Lucro” este que é fácil transformar em prejuízo. Basta que aumente em um ou dois por cento a sinistralidade ou o resseguro ou as despesas ou as comissões ou as reservas.

Ou que baixe o produto das aplicações financeiras.

Ora bem (ou antes: ora mal...): estes “desastres” podem ocorrer, com facilidade, todos ao mesmo tempo!

Este livro tem, assim, o mero propósito de chamar a atenção de gestores atuais e potenciais das seguradoras – e, na realidade, a de todos os seus trabalhadores interessados – para certas especificidades da gestão e administração em seguros; para princípios básicos a ter em conta na prática destas; para áreas de interação global entre fatores críticos que não podem ser negligenciados para ser possível obter resultados positivos na empresa – e, por último, de os alertar também para a necessidade de evitar tentações de procedimentos ruinosos que ressurgem em forma periódica. Tais alertas e chamadas de atenção provêm da experiência e observação de quem foi gestor de operações seguradoras durante 40 anos em vários países. São regras simples e de bom senso, que são, ou eram, de conhecimento comum a gestores e técnicos profissionais das seguradoras – mas que tendem a ser esquecidas com frequência. Terei pois grande satisfação se ele – o livro – servir, pelo menos, como lembrete e repositório de tais regras.

João Manuel Picado Horta 12

2. OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DE GESTÃO (back to basics...)

O objetivo principal da função da gerência de topo em qualquer seguradora privada é – ou deve ser – o de obter um lucro para os acionistas.

A afirmação pode parecer crua se tomarmos a palavra “lucro” na aceção, por vezes vulgar, de ganância ou usura.

A intenção não é, porém, esta. Para principiar, vamos usar a palavra lucro em sentido amplo, que abranja o cumprimento de uma meta orçamental final resultante das operações normais da seguradora em período determinado.

Neste sentido, o “lucro”, em casos específicos, pode ser nulo ou até negativo, se tal foi previsto como objetivo a atingir em orçamento ou plano prévio. Casos concretos deste tipo ocorrem quase sempre em seguradoras em início de atividades... É claro que, assim considerado, o “lucro” é equivalente a uma medida de eficiência, eficácia e controlo de gestão. Na realidade, em última análise, na única medida relevante de eficiência administrativa e de gestão integrada geral (princípio, aliás, válido para qualquer tipo de negócio – que não só o de seguros...).

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a gestão (com lucro) da seguradora

A obtenção de tal lucro final e planeado pode então ser aceite como representando a medida mais confiável do sucesso, ou do insucesso, num dado período, dos administradores e gestores da empresa – seja esta privada, pública ou até mesmo instituição ou fundação sem fins lucrativos.

Neste contexto, é, aliás, fácil imaginar que, se a empresa – qualquer empresa – não é a médio prazo lucrativa, muito pouco estará, restará, disponível para investimentos – em especial nas áreas sociais e de assistência e formação do pessoal.

De uma forma geral, podem ainda ser considerados como objetivos permanentes de uma seguradora: a) Melhorar os seus resultados finais em relação ao exercício anterior; b) Melhorar a sua capacidade de penetração no mercado; c) Aumentar o seu ativo, capacidade financeira e liquidez.

As seguradoras prestam importantes serviços de utilidade pública à comunidade – e são, por norma, concentradoras e fontes institucionais de fundos de investimento necessários ao desenvolvimento económico dos países onde atuam. Além de que gerem – e isto é com frequência esquecido – fundos que, estritamente falando, não “pertencem” à Seguradora, que deles é mera guardiã e gestora, e, logo, tem o dever de os administrar com prudência máxima, sem os submeter a riscos indevidos com investimentos temerários (exemplos: reservas de sinistros pendentes, reservas de prémios não ganhos, reservas matemáticas, só para citar alguns...), mas estes pontos, que mereceriam tratamento mais extenso, são deixados, de momento, de fora destas linhas, que, em princípio, pretendem focar simples regras práticas, princípios e fundamentos básicos da gestão em seguros.

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3. ÁREAS BÁSICAS DE INCIDÊNCIA DA FUNÇÃO DE GERÊNCIA DE TOPO NA SEGURADORA O cumprimento dos objetivos mencionados depende, em grande parte, da interação ótima entre os fatores e áreas de atuação seguintes: a) Produção e Vendas, Pesquisa de Mercados, Desenvolvimento de Produtos e sua Promoção, Áreas de Representação e Presença e Formas de Comercialização (Marketing); b) Técnicas de Avaliação e Seleção de Riscos, Critérios de Aceitação, Cálculos de Custeio e Estabelecimento de Tarifas e Tabelas de Taxas e Prémios. Inspeções e Técnicas de Prevenção e Minimização de Riscos. Estatísticas. Atuariado. (Enfim, Underwriting em geral); c) Controlo de Cobranças; de Recuperação de Débitos; e de Fluxos de Caixa; d) Resseguro e Controlo dos seus Movimentos (Cessão, Aceitação, Pagamentos e Recuperações de Participações de Resseguro em Sinistros). Negociação de Tratados e Acordos. Controlo de Custos. Contabilidade de Resseguro;

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a gestão (com lucro) da seguradora

e) Sinistralidade. Controlo de Validade de Sinistros e Reclamações (quer por não cobertura ao abrigo das condições do seguro ou até por fraude); de adequação de Custos de Avaliação e Peritagens. Controlo de Recuperações (de Terceiros e de Resseguro). Controlo da Rapidez de Processamento e de Liquidação de Sinistros. Monitorização de Sinistros Pendentes e atualização de quantitativos de reservas. Deteção, Prevenção e Minimização de Fraudes; f) Reservas Técnicas: Controlo da sua Adequação e Cobertura; g) Controlo de Comissões e de Custos de Aquisição e Comercialização; h) Controlo dos Custos Gerais de Administração e de Compras; i) Custos com “Pessoal” 1. Seleção, Recrutamento e Formação; j) Investimentos e Aplicações Financeiras. Controlo de Adequação de Carteiras, Solidez de Aplicações e de Rendimentos, Diversificação e Limitação Estrita da percentagem de Investimentos em Produtos de Risco Aumentado; l) Planos e Orçamentos. Controlo de Adequação e Cumprimento de Objetivos. Contabilidade. m) Auditoria Permanente Interna, de Implementação de Diretivas, Planos e Operações rotineiras em cada uma das áreas.

O controlo geral de gestão deve ser independente do controlo a ser exercido dia a dia pelos diretores, gerentes ou supervisores de linha. (Nota: uma vez as coisas caídas na rotina, é surpreendente

1. Confesso ter grande antipatia à designação de “Recursos Humanos”, expressão que, para mim, parece assimilar os trabalhadores de uma empresa a coisas tais como o computador ou a máquina de fotocópias... Assim, usarei neste livro, para designar o universo das pessoas que trabalham na seguradora, o termo “Pessoal” palavra que, no contexto, se me afigura mais “humana” do que... “Recursos Humanos”.

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3. áreas básicas de incidência da função de gerência ...

a quantidade que se descobre de erros, omissões e procedimentos esquecidos – isto, claro, quando nos damos ao trabalho de conferir o que se faz, contra o que se deveria fazer. E se há enganos e omissões que são de menos importância, há outros que podem causar prejuízos significativos à seguradora... Para dar um exemplo: o esquecimento frequente de debitar aos resseguradores a sua parte nos sinistros, em resseguro “não proporcional” de “excesso de perda” – em que os cálculos não são proporcionais nem automáticos, nem fáceis de configurar a priori numa fórmula no computador. Ora é claro que, aqui, os resseguradores agradecem o “bónus”...).

Assim, é sempre preferível que tal controlo seja levado a cabo por uma unidade formal de auditoria interna – que nem precisa de ser muito grande; pode até ser de só um par de pessoas... – que responda em forma direta ao nível mais alto de gestão executiva na empresa.

[A propósito de controlos, permito-me aqui fazer mais um parêntesis: quem se der ao trabalho de ler este livro pode ficar perplexo ou mesmo entediado com o ênfase, posto em quase todo o texto, em processos de controlo. Ora bem, quase todos nós sabemos quão bons são os portugueses – e de resto todos os países latinos, e não só, a Comissão Europeia vai pelo mesmo caminho – em resolver problemas e dificuldades por decreto. De preferência, por meio de um novo decreto. Somos os campeões da “legisferância”, os génios do regulamento, os “Montesquieus” de prolixas constituições anuais, os “prémios Nobel” das Novas Circulares Normativas. Só que há um óbice, tanto na Ordem Pública como no setor privado: com ínfimas exceções, ninguém confere, verifica ou fiscaliza cumprimentos ou procedimentos. O que pode, talvez, explicar por que é que os portugueses trabalham, em média, maior número de horas semanais do que os seus camaradas na UE, mas estão, parece, nos últimos lugares da tabela de produtividade...

- (Quem trabalha errado, trabalha em duplicado. Ou em quadruplicado!...).

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Isto põe, claro, em evidência a utilidade da função de auditoria interna na empresa; em todo o tipo de empresas, e em especial numa seguradora em que a prestação de um serviço ótimo aos segurados, sinistrados e intermediários é crucial, até por uma questão de rentabilidade e concorrência. – Nunca, todavia, para que os auditores sejam polícias de choque ou espiões dos colegas. Mas antes, e sempre, com um propósito didático, e o fim de prevenir, na medida do possível, erros e omissões evitáveis, e de assegurar a qualidade de um serviço que é vendido a terceiros. É mais efetivo e lucrativo empregar um número pequeno de trabalhadores qualificados a conferir e ensinar do que só a emitir mais uma norma reguladora!

(Em aditamento às 301, se calhar já em algum lugar arquivadas, sobre o mesmo assunto...). É de notar, no entanto, que as normas são indispensáveis. Mas é também imprescindível zelar para que sejam seguidas. E que sejam o mais simples e sintéticas possível. Fazer outra norma quando a anterior não é cumprida, e assim ad infinitum, não substitui a necessidade de fiscalização. Como provam as sucessivas alterações ao “Código de Estrada”, nas últimas décadas, para só falar de apenas um exemplo de ineficácia flagrante na obtenção de fins ansiados, entre tantos outros exemplos possíveis, em Portugal e noutros países.]

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4. PRODUÇÃO E MARKETING Em seguros, como em qualquer outro negócio, vender é essencial.

A um preço que mantenha a empresa viável.

Assim é importante – ressalvados os casos de algumas situações excecionais – que uma seguradora aumente as suas vendas, em valores reais, de forma progressiva e continuada.

De facto, se não o fizer, acabará por perder terreno e dimensão em relação a outras congéneres no seu mercado. Situação que pode, aliás, indiciar – e geralmente indicia – uma prestação de serviços deficiente...

E embora, devido a circunstâncias várias, tal situação, num ano ou noutro, possa não ser uma tragédia, e até tenha de ser necessária para um período de consolidação – a verdade é que o crescimento geral dos concorrentes, por um lado, e a inflação, da qual resulta um aumento das despesas, por outro, tornam um crescimento geral, a médio prazo, indispensável.

Os aumentos de custos tornam imperativo o aumento de vendas.

(E por vezes também, embora em menor escala, tornam inevitável o aumento de preços.)

De uma forma geral, se a seguradora não consegue obter uma percentagem mínima de crescimento, compatível com a média de crescimento do mercado, ela findará por ficar vulnerável a ofertas

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de absorção pelos concorrentes, por diminuição eventual da rentabilidade do capital investido. É oportuno enfatizar aqui um ponto importante. É crucial que, em qualquer campanha de produção/vendas, a seguradora calcule, de forma prévia e o mais acurada possível, todos os seus custos – compreendidos nestes o resseguro, as reservas obrigatórias, os sinistros estimados, comissões e outros gastos de comercialização, todas as despesas gerais e uma margem de lucro (mesmo que mínima...) – e só então elaborar, a partir deles, as tabelas de taxas e prémios para um volume de produção determinado.

Se não o fizer, com a cautela devida, arrisca-se a entrar numa situação em que estará a vender o seu “produto” abaixo do custo. E em tal caso – de que, aliás, só irá dar-se conta a posteriori (por vezes anos a posteriori...), quanto mais apólices de seguro vender maior prejuízo terá!

Ora bem, confessemos que não é este, por certo, o objetivo normal de nenhuma nova campanha de vendas...

Vale a pena voltar a este assunto adiante, quando se falar do fator Underwriting. É bom notar que um crescimento brusco e incontrolado exige bastante dos recursos da seguradora, tanto na parte do capital como em organização e “pessoal”. Por exemplo: seguros de vida de longo prazo requerem cativação de recursos consideráveis de capital, em reservas matemáticas, às vezes durante dezenas de anos. Logo, um crescimento muito rápido em “vida” (salvo em produtos “vida” muito simples e a prazos curtos) pode levar à necessidade de aumentos forçados de capital. E crescimento muito rápido, em geral, significa, quase sempre, aumento súbito do número de empregados, ampliação de instalações, novos equipamentos, incremento nas reservas, perda de controlo, desorganização, atrasos e deterioração substancial da qualidade de serviço...

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Logo, é indispensável tentar manter-se um equilíbrio precário e constante entre as ambições de crescimento dos diversos setores da seguradora e a disponibilidade real dos recursos em cada momento. É muito comum administrações menos avisadas – ou menos conhecedoras das peculiaridades da indústria de seguros – esquecerem ou desprezarem este princípio que poderíamos apelidar de “princípio do crescimento, com sujeição ao mínimo de cuidado necessário”...

Aliás, não é infrequente os organismos oficiais controladores da indústria, em muitos países, terem as mãos cheias de companhias sob intervenção, ou mesmo em liquidação, por estas últimas terem tentado reinventar a pólvora, acelerando, para além de um ritmo razoável, um processo de desenvolvimento que é, numa seguradora, quase sempre de prazo mais ou menos longo. Com todos os prejuízos a isso inerentes não só para os seus acionistas e colaboradores como também para aqueles que lhes confiaram poupanças – e anseios de segurança.

De qualquer forma, num mercado competitivo, a seguradora, para nele manter ou aumentar a sua capacidade de penetração, deveria rever e tentar simplificar, em forma continuada, os produtos (classes de seguros, coberturas e apólices) que coloca à disposição do público, definir as áreas do mercado em que lhe interessa operar em dado momento, identificar novas necessidades e oportunidades de cobertura e desenvolver novas apólices (novos produtos) – para poder atender tais necessidades e aproveitar as oportunidades.

No plano tático de desenvolvimento de produção, a seguradora depende da sua força de representantes internos, e de produtores externos, estes, em geral, intermediários profissionais independentes. Para vender – e para vender mais – é tradicional as seguradoras utilizarem serviços de terceiros, com denominações variáveis no

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tempo e nos diferentes países: corretores, sociedades de corretagem, brokers, mediadores, produtores, angariadores, agentes, agentes gerais. - E também promotores próprios, representantes de vendas, empregados das companhias a tempo inteiro, para contactos com intermediários e clientes – em geral, designados como “comerciais”, “inspetores”, consultores, gerentes de sucursais ou de agências, empregados de serviços externos e outras denominações enfim –, que podem variar e que naturalmente mudam, conforme o local, a época e as modas.

Também se vende em forma direta, sem intervenção de intermediários, hoje mais do que dantes. Quase todas as seguradoras têm, por razões várias, uma percentagem das suas vendas feita de forma direta. Mas, mais recentemente (com preponderância nas últimas duas décadas), apareceram no mercado, em muitos países, companhias de seguros especializadas na venda direta – evitando assim o pagamento de comissões a agentes e corretores. A teoria é que, poupando no custo da intermediação, poderão vender mais barato ao cliente, logo competir com maior eficácia no mercado.

Tais companhias, concentram-se, em geral, na comercialização de só um ou dois ramos de seguros com vendas de maior volume – produtos simples, ou mais conhecidos, ou indispensáveis ao público – em geral, seguros de automóveis, ou de casas de habitação e seus recheios, ou seguros obrigatórios por imposição estatal. A teoria de que a eliminação de intermediários do negócio leva, por necessária e geral consequência, a seguros mais baratos para o consumidor final está ainda por provar. Por um lado, o serviço prestado pelos intermediários profissionais de seguros é, de facto, valioso para os seus clientes: os segurados ou tomadores do seguro. Aqueles conhecem os mercados, prestam aconselhamento, quase sempre gratuito e imparcial, sobre as coberturas mais adequadas às necessidades em

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cada caso e sobre os prémios2 mais convenientes; conseguem com frequência melhores condições das seguradoras; facilitam junto destas as regulações de eventuais sinistros, etc. ... - Por alguma razão sobrevivem, há centenas de anos, nos mercados seguradores, apesar de tentativas, desde sempre, de os “eliminar” do circuito.

Por outro lado, como vendedores profissionais, prestam também um bom serviço à seguradora, e tal serviço bem justifica a comissão que dela, em princípio, recebem. Enfim, como em qualquer outro tipo de negócio, também no de seguros os intermediários servem de traço de união entre o vendedor e o comprador, aproximando-os e tentando servir os interesses de ambos...

Como a venda através de intermediários é ainda o canal de comercialização mais utilizado pela maioria das seguradoras, poderia dizer-se que o sucesso de um plano de vendas depende, em grande parte, da capacidade do departamento de marketing da seguradora para persuadir os intermediários a vender as suas apólices, nas quantidades, setores, áreas do mercado e preços que, em um dado momento, forem identificados como convenientes – e computados como lucrativos.

Isto é mais fácil de dizer do que de fazer. A concorrência é grande em quase todo o mundo nos mercados de seguros. (Salvo, claro, nos países em que a indústria é nacionalizada, com só uma ou outra companhia em atividade...).

Assim, há sempre uma tendência – natural – para os setores comerciais responsáveis pela implementação de tal plano, enveredarem

2. Na atividade de seguros, a palavra “prémio” tem um significado específico por vezes não imediatamente claro para quem não trabalha na área ou está ligado à indústria... Há quem, com certa razão e lógica, compreenda o termo como pagamento ou indemnização pela seguradora ao segurado – o que não é o caso. Em seguros, “prémio” é o preço da cobertura do risco. Aquilo que o segurado ou tomador paga à seguradora: prémio de seguro; ou mesmo o que a seguradora paga ao seu ressegurador – prémio de resseguro..

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pelo caminho mais fácil: o de tentarem obter o acordo dos setores técnicos e das administrações para reduções de prémios e taxas ou para aumentos de comissões de intermediação, nos produtos que integram o plano – o que, como já vimos, pode ser perigoso: se os cálculos de sinistralidade e despesas esperados forem computados por defeito (caso mais frequente), a seguradora pode levar um ou mais exercícios anuais – até se dar conta da situação – a de estar a vender a sua mercadoria, os seguros, abaixo do custo!

Há que resistir à tendência referida. Produção que se ganha hoje por uns pontos a mais de comissão, ou por um desconto nos prémios, perde-se amanhã por motivos idênticos para um concorrente. Com, porém, inevitáveis prejuízos – se os cálculos antecipados de custos tiverem sido demasiado otimistas. O que acontece muitas vezes...

Em teoria, as seguradoras deveriam sempre estabelecer o somatório dos seus custos percentuais aproximados, para produções esperadas, de resseguros, reservas, sinistros e despesas (incluindo overheads e tendências inflacionárias), ramo por ramo e produto por produto, durante um período de alguns anos (3/5, por exemplo), estabelecer nesta base a margem restante para os 100% do prémio recebido, e fixar, dentro desta margem (se ela existir!) uma tabela de comercialização máxima – incluindo comissões e eventuais descontos – em cada um dos ramos.

Nos dias de hoje este processo é mais fácil do que, digamos, há cinquenta anos atrás. As estatísticas dos mercados e das próprias companhias estão em geral disponíveis, e são detalhadas e confiáveis.

Há técnicas atuariais apropriadas para o efeito, e atuários formados em número suficiente. Existem computadores de enorme capacidade e rapidez no estabelecimento de modelos alternativos. E, no entanto, parece continuar a prevalecer a tendência para um “otimismo” exagerado nos cálculos de custos na indústria – por pressão da concorrência e dos próprios serviços de vendas nas empresas... [Esta é

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João M. Picado Horta

A GESTÃO (COM LUCRO) da SEGURADORA O livro “A Gestão (com lucro) da Seguradora” começou de forma um tanto peculiar. A certa altura, tive de principiar a arranjar espaço na sala que me serve de escritório em casa, e para isso comecei a escolher papéis e livros para jogar fora. No processo, separei uns tantos para reler mais tarde. E quando acabei de conseguir fazer isso achei que talvez tivesse material suficiente para escrever um texto sobre gestão de seguradoras, baseado na minha experiência da função de mais de quatro décadas em vários países. No fim de incidentes, peripécias e demoras, lá consegui terminá-lo. Na medida do possível, diligenciei escrevê-lo de forma simples e compreensível. E fazê-lo de maneira a evidenciar os elementos e áreas da gestão de seguradoras que têm importância global e que intrinsecamente estão ligadas, para obter resultados favoráveis cada vez mais necessários. O intuito principal era dirigi-lo mais a gestores recém-formados e vindos de outras áreas de actividades que não Seguros. Mas isso não invalida a minha esperança de que o que escrevi possa também ser útil de certo modo a gestores e profissionais já veteranos na área. É que, por vezes, a especialização profunda que “acontece” a muitos de nós tende a “ocultar” a indispensabilidade da compreensão global das ligações entre todos os elementos e áreas. São estes, em resumo, os meus votos.

ISBN 978-972-788-923-5

www.vidaeconomica.pt ISBN: 978-972-788-923-5 Visite-nos em: livraria.vidaeconomica.pt

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(COM LUCRO)

JOÃO M. PICADO HORTA Nasceu em Lisboa, em 1937. Em 1951, com 14 anos, começou a trabalhar na Agência Geral em Portugal de uma seguradora britânica. Em 1960, ainda com 22 anos, foi para Luanda como gerente da representação geral da mesma seguradora em Angola. Aí continuou até 1975, terminando como gerente da Sucursal, já então independente, da mesma Seguradora. No fim do mesmo ano, depois de um breve estágio em Cape Town na Subsidiária do Grupo na África do Sul, foi nomeado gerente da Sucursal da mesma na Namíbia, onde ficou até 1978. Depois disso, foi sucessivamente transferido para a Venezuela, como gerente geral e administrador da Associada do Grupo em Caracas, em 1981, para o Rio de Janeiro, Brasil, como vice-presidente, depois presidente, e finalmente regressou a Portugal, em 1993, como presidente do Grupo no País, até 1997. Depois, ainda, trabalhou na administraçao de seguradoras portuguesas até 2000.

João Horta é “Fellow” do Chartered Insurance Institute de Londres, jurista (advogado aposentado) e foi piloto que voou durante anos em Angola para a F.A. portuguesa (eq. Ten. Pil. Av.).