Balanced Scorecard by Vida Económica

Nota Prévia Este livro surgiu da confrontação entre a realidade e as possibilidades, entre o que pode ser um sistema de gestão de uma organização e o que são a maioria dos sistemas de gestão da qualidade com que nos deparamos no quotidiano. A organização actual, a empresa actual, gera os resultados actuais. Os resultados futuros desejados só podem ser gerados por uma organização diferente da actual, a organização do futuro. Esta obra relata como o Balanced Scorecard pode funcionar como uma ferramenta privilegiada para desenhar um sistema de gestão destinado a concentrar, a alinhar, a sintonizar os recursos, as atenções, as energias e as vontades naquilo que é essencial para as organizações – e o essencial é o seu sucesso. Nos dias que correm, dias do avanço da globalização, da intensificação da concorrência, da falência de paradigmas de gestão, este livro, conciliando o Balanced Scorecard, a ISO 9001, a abordagem e a modelação por processos, o pensamento sistémico e a teoria das restrições, permite criar um sistema de gestão capaz de transformar uma organização numa máquina de combate, numa máquina de guerra, capaz de maximizar o seu potencial competitivo. Em vez da certificação, propomos como propósito, e como critério de sucesso, a quota de mercado, o retorno do investimento, etc… Se a estratégia de uma organização é a sua hipótese, a sua teoria de receita para o sucesso… então isso é que é o fundamental, o mais importante. Se tal é verdade, então a organização, qual maníaco, deveria concentrar-se na execução da sua estratégia como se não houvesse outra alternativa, como se não houvesse um plano B. Assim, esta obra começa por demonstrar a necessidade de uma organização ter uma estratégia, ilustra os perigos de não fazer opções e procurar satisfazer todos os tipos de clientes, depois desdobra em etapas, sucessivamente mais concretas, uma cadeia de relações lógicas e racionais: uma estratégia, um mapa da estratégia, indicadores e metas, iniciativas estratégicas, modelação de organizações recorrendo à abordagem por processos, monitorização e decisão. Tudo sintonizado e alinhado graças ao Balanced Scorecard.

CAPÍTULO I De que falamos quando falamos de estratégia

De que falamos quando falamos de estratégia

Capítulo I

De que falamos quando falamos de estratégia “A guerra é uma questão tão séria que deve haver toda a precaução para que os homens não entrem nela sem a devida reflexão.” Sun Tzu, in A arte da guerra

1.1 Um mundo em mudança e aceleração permanente No final da década de 60, vivia eu em S. João da Madeira, recordo-me de passar ao lado do estádio do clube de futebol local e ver as meias, camisolas e calções da equipa a secar, numa vulgar corda esticada entre duas estacas; recordo-me também de ficar com a ideia de que esses equipamentos já teriam feito muitos jogos. Por essa altura, a Sanjoanense jogava futebol na então 1ª divisão nacional!!! Quase quarenta anos depois, em 2004, tenho nas mãos uma notícia que me informa que o F. C. do Porto, na temporada de 2003/2004, teve receitas operacionais de 114,9 milhões de euros e custos operacionais no valor de 90,1 milhões de euros. O futebol, paradoxalmente, ilustra a revolução que ocorreu no mundo em que vivemos: abandonámos um mundo de amadores e entrámos num mundo de profissionais, em que não há tempo a perder, em que não há recursos a desperdiçar, em que não podemos ficar pelas meias-tintas. Nos últimos 15 anos, temos vindo a observar a aceleração da globalização, para o que muito contribuiu a queda do Muro de Berlim. De um mundo então com uma população de cerca de seis mil milhões de pessoas (1) (2), metade (cerca de três mil milhões), que viviam afastados da economia global, apareceu a reclamar o seu lugar na cadeia de produção, esticando a corda e aumentando a concorrência, o que veio estilhaçar muitos paradigmas, sendo, em boa verdade, um processo que continua. Nos últimos 15 anos, a reengenharia, primeiro nas fábricas e agora nos serviços, veio pôr mais alta a fasquia da competência, da produtividade Concentrar uma organização no que é essencial

Capítulo I

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mínima para a sobrevivência das organizações. O mundo ficou mais pequeno, e com as telecomunicações, o outsourcing para a China ou para a Índia tornou-se mais fácil e com menores riscos. No Verão de 2004, a revista Harvard Business Review (3) voltou a publicar o artigo “A miopia do marketing”, escrito por Theodore Levitte e originalmente publicado no Verão de… 1960. Neste artigo o autor refere… “A crença de que os lucros são automaticamente assegurados por um aumento quer da população quer do seu poder de compra é querida ao coração de todas as indústrias. Retira uma grande dose de risco e de apreensão sobre o que cada um pensa acerca do futuro. Se os consumidores estão a multiplicar-se e também a comprar mais produtos e serviços, podemos encarar o futuro com muito mais conforto do que se o mercado estivesse a encolher. Um mercado em expansão afasta o fabricante da necessidade de pensar profundamente ou com imaginação. Se pensar é a resposta intelectual a um problema, então a ausência de problema leva à ausência de pensamento. Se o seu produto tem um mercado em expansão automática, então não perderá muito tempo a pensar sobre como o expandir” Este “efeito de passageiro clandestino”, em que à boleia do aumento demográfico se antevia o crescimento do mercado, e, portanto, a existência de espaço para todos continuarem a vender no futuro, sossegava os industriais. Por isso, o senhor Levitte alertava, chamava a atenção para o perigo deste pensamento, para os riscos associados à inércia que gerava. Anos oitenta! Os anos oitenta vieram demonstrar à saciedade que a demografia não era suficiente para o crescimento do mercado. Recordemo-nos da ressaca que se seguiu ao segundo choque petrolífero e que alterou a percepção sobre a importância dos factores de produção e sobre os atributos de valor para os clientes. Lembremo-nos do triunfo da economia japonesa, que parecia tudo invadir com sucesso, oferecendo produtos não só mais baratos mas também com melhor desempenho. Foi então que se assistiu a um fenómeno que ainda hoje se verifica: pela primeira vez desde a Revolução Industrial, o equilíbrio entre a oferta e a procura deslocou-se. O paradigma existente estilhaçou-se: passámos de um mercado em que a procura excedia a oferta para um mercado em que a oferta excede a procura (figura 1.1). 18

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Capítulo I

Figura 1.1 Evolução de um mercado com excesso de procura para um com excesso de oferta

Esta mudança impôs alterações nos comportamentos dos intervenientes: o cliente pôde começar a ser mais, muito mais exigente, pois pela primeira vez tinha realmente capacidade de escolha. Os industriais, em vez de produzirem para alimentarem o mercado, tiveram de começar a procurar perceber quais as necessidades dos clientes, para depois, e só depois, começarem a produzir o que o mercado realmente queria. As empresas que não realizaram esta mudança foram vendo o seu mercado cada vez mais apertado, mais acossado, tendo muitas acabado por fechar e as que ainda sobrevivem (por enquanto) são as que se refugiaram no mercado do preço baixo. Esta evolução impôs uma revolução nas mentalidades da gestão que muita gente, ainda hoje, não foi capaz de perceber. Por exemplo, em Portugal, até à entrada na então Comunidade Europeia, muitas empresas industriais operavam como verdadeiros monopólios, pois os seus clientes só tinham alternativas muito mais caras, fruto das taxas alfandegárias; nesse cenário, poucos eram os fornecedores que se preocupavam com os seus clientes, os clientes eram “obrigados” a comprar, só levantavam o produto depois de pagarem à cabeça, só tinham as cores que eram produzidas e quando eram produzidas, o poder estava nas mãos de quem produzia. A abertura à Comunidade Europeia começou a dar uma machadada neste ecossistema. Outro factor que prejudicou, no longo prazo, a competitividade das organizações foi a manipulação do valor cambial do escudo pelos governos: quando um governo baixava o valor da moeda, as empresas exportadoras ficavam mais competitivas no mercado internacional sem terem mexido Concentrar uma organização no que é essencial

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uma palha. Esta habituação a “boleias monetárias” nunca permitiu que fosse desenvolvida uma verdadeira disciplina estratégica, pois as empresas eram conduzidas instintivamente para o mercado dos preços baixos, não para o mercado da tecnologia, ou da marca, ou da inovação. Regressemos agora ao presente e atentemos no cenário demográfico actual, em Portugal e no resto da Europa.

Figura 1.2 Crescimento natural (retirada de Recent demographic developments in Europe, 2002, Council of Europe publishing, acedido em http://www.coe.int/t/e/social_cohesion/population/d%E9mo211960EN.pdf página 12)

Ao contrário do cenário descrito pelo senhor Levitte em 1960, vivemos hoje em sociedades em que as populações não crescem (4), estão a envelhecer rapidamente, e só não diminuem por efeito da imigração.

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Figura 1.3 Número de filhos por mulher (retirada de Recent demographic developments in Europe, 2002, Council of Europe publishing, acedido em http://www.coe. int/t/e/social_cohesion/population/d%E9mo211960EN.pdf página 16)

Ou seja, acabou-se a boleia demográfica, acabou-se o “efeito do passageiro clandestino”. Hoje em dia, as organizações em Portugal estão colocadas perante um cenário em que o mercado decresce naturalmente por efeito da demografia (hoje são as escolas e os professores que vêem o seu “mercado” desaparecer, mas amanhã serão os fornecedores dos jovens adultos a sofrer o embate – quem comprará as casas da construção civil, por exemplo?). Assim, além do reforço da concorrência por causa da globalização, temos em simultâneo a redução dos mercados naturais (excepto no caso das organizações que se dedicam a tudo o que tenha a ver com uma sociedade de gerontes – em 2001, em Portugal, cerca de 22% da população idosa tinha mais de 80 anos, de acordo com o relatório de 2002 do Conselho da Europa sobre a evolução demográfica – e animais de estimação que lhes fazem companhia…). Definitivamente, há que sair da “aldeia gaulesa” e ir à luta, à procura de mercado. O mercado doméstico é insuficiente e em processo decrescente, pelo que há que avançar para outros tabuleiros. Quem não avança vê a concorrência a entrar-lhe pelo quintal adentro sem cerimónias. Concentrar uma organização no que é essencial

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A primeira reacção (não estratégica, antes instintiva) passa por baixar os preços cortando nas margens, e entra-se numa espiral decrescente de preços, de margens cada vez mais apertadas, em vez de subir na escala do valor acrescentado, da diferenciação, do serviço, da customização, cai-se no buraco negro da comoditização (15), muitas das vezes de forma inconsciente, ainda por cima mantendo na mesma organização vectores contraditórios, investindo em máquinas e equipamentos que, afinal, apenas podem dar resposta às necessidades de ontem dos clientes, descurando o contacto com o mercado, com as necessidades actuais e, sobretudo, com a antecipação das necessidades futuras dos clientes. Chegámos a um mundo em que as organizações não podem continuar a comportar-se como clubes de futebol amador, como podia acontecer nos anos 60 do século passado. “Pagam-me para ganhar. É o que esperam de mim, conseguir resultados. Quando não conseguir resultados, sou despedido. O futebol é isto. Cada um, à sua dimensão, é pago para ter sucesso. Treino para uma equipa pequena, pagam-me para não descer de divisão; treino uma equipa grande, pagam-me para ser campeão. José Mourinho, em entrevista ao Semanário Expresso, 27.11.2004

As organizações têm de se encarar como máquinas de guerra, e têm de actuar como tal. Por máquina de guerra, entenda-se, é claro, a capacidade de concentrar, de alinhar, de sintonizar os recursos, as vontades, as atenções da organização naquilo que é essencial para o seu sucesso. Sem contemplações… Se descobrirmos aquela que parece ser a fórmula para o sucesso, temos de a aplicar até ao extremo, temos de a aproveitar, temos de realizar todo o seu potencial, sob pena de falharmos e não sermos bem sucedidos. É por isso que um sistema de gestão é, será, a disciplina para triunfar.

1.2 O que é um sistema de gestão? Propomos, pois, que esta viagem comece por esclarecer o que é (ou o que pode ser) um sistema de gestão.

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Se recorrermos ao guia de boas práticas conhecido como ISO 9000:2000 (5) e analisarmos algumas das suas definições, podemos construir a linha de raciocínio que se segue, quando define “sistema de gestão” como: Sistema para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos

Esta será, sem dúvida, a mais poderosa definição deste livro… No fundo, tudo se resume a isto – um sistema de gestão não é sobre papéis, não é sobre procedimentos. Um sistema de gestão é um instrumento, um mecanismo, um empreendimento capaz de canalizar os recursos, as vontades, as atenções de uma organização para a sua transformação, para poder evoluir e atingir objectivos, concretizar desafios. Esses objectivos devem ser colocados no terreno como marcos, como etapas numa estrada, numa viagem, o que nos permitirá controlar e dosear o esforço, o ritmo, a direcção durante essa transformação. Esta definição de sistema de gestão deve ser sempre mantida bem visível, bem presente, ao longo do projecto de desenvolvimento e implementação de um sistema de gestão, para reduzir a probabilidade de nos desviarmos do essencial e começarmos a desperdiçar recursos. Tudo o que não esteja relacionado com a definição de uma política, com a definição de objectivos que decorram dessa política, e com o esforço de convergência para atingir esses objectivos, é escória, é canga, é lixo, é tempo perdido! Recorrendo à definição de sistema dada na ISO 9000:2000, podemos reescrever. Um sistema de gestão é um: Conjunto de elementos inter-relacionados e interactuantes, para o estabelecimento da política e dos objectivos e para a concretização desses objectivos

Vamos desenvolver, utilizar, aperfeiçoar um conjunto de elementos que constituem a organização e que, interagindo entre si e formando um todo homogéneo, coerente e harmonioso, à luz de uma política, de um conjunto de vectores de orientação estratégica, nos ajudará a atingir os objectivos. Esses objectivos deverão representar uma melhoria ao nível de desempenho da organização e a sua evolução para um novo patamar, para uma nova realidade. Concentrar uma organização no que é essencial

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Assim, a implementação de um sistema de gestão tem a ver com a mudança, com a promoção, com a orientação; isto é, com a transformação da organização, de modo a que ela possa transitar donde está hoje para onde queremos que esteja no futuro. A ISO 9000:2000 define política como: conjunto de intenções e de orientações de uma organização, como formalmente expressas pela gestão de topo

Ou seja, a gestão de topo, ao estabelecer uma política, está a identificar um conjunto de prioridades estratégicas, um conjunto de temas nos quais a organização se deve concentrar para promover a mudança necessária, em direcção a um destino desejado. A política serve de orientação para a organização, tal qual um farol para a navegação marítima. A ISO 9000:2000 define objectivo como: algo que se procura obter ou atingir

Uma política não passa de um conjunto de palavras, mas as palavras, por mais sentido que façam, não passam disso mesmo, palavras. Uma política só cumpre a sua função quando se desdobra em objectivos, quando se traduz em desafios concretos que geram acção. Não uma acção qualquer, mas uma acção orientada, alinhada por preocupações que ultrapassam a espuma dos dias e se concentram naquilo que realmente é importante. Implementar um sistema de gestão é recorrer a um instrumento, uma ferramenta, para atingir algo. Não é um fim em si mesmo. Assim, voltamos à pergunta inicial: por que implementar um sistema de gestão? Qual o propósito de um sistema de gestão? Ajudar-nos num processo de mudança, aumentar as hipóteses de sucesso de um processo de mudança! Mas mudar porquê? Por que é que uma organização tem de mudar? Tudo começa quando olhamos para a nossa organização, quando analisamos o seu desempenho… e aspiramos a mais, a melhor, a ser diferentes. E começamos a desenhar, a imaginar, a visualizar uma nova organização, uma organização diferente. A nossa organização actual, a organização de hoje, não é a organização do futuro. Qual é a organização do futuro? 24

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Qual é a organização que queremos ser? Para onde vamos? É por estas questões que deve começar a definição do sistema de gestão! O esquema que se segue é da autoria de Stephen G. Haines (na obra The Systems Thinking Approach to Strategic Planning and Management (6) ), mas encontram-se algumas notas abordando temas semelhantes na obra The Seven Habits of Highly Effective People (7), de Stephen R. Covey. Uma organização proactiva é uma organização que assume o seu futuro, que vai à luta, e que, em vez de esperar pelos acontecimentos, em vez de se sentir refém da realidade, decide criar o seu futuro, mudar o entorno onde se encontra, comandar a sua vida, em vez de ser comandada pelos eventos. Por isso, uma organização proactiva começa por visualizar o seu futuro, desenhar, descrever o destino aonde quer chegar. Assim, quem está a desenhar um sistema de gestão deverá equacionar um conjunto de questões relativas à finalidade do mesmo. Por mais incrível que pareça, temos que começar pelo fim, começar por nos concentrarmos primeiro nos resultados que queremos atingir. O sistema de gestão será sempre um artifício, uma artimanha, um instrumento para nos ajudar a concretizar um conjunto de propósitos. O sistema só existe para cumprir esses propósitos, tudo o mais pode ser dispensável. Qual o propósito do sistema? O que gostaríamos de atingir? Qual a finalidade do sistema? Figura 1.4 Etapa 1 no desenvolvimento de um sistema de gestão

Concentremo-nos primeiro nos resultados que queremos atingir! Para onde queremos ir? Onde queremos estar? (fins, resultados, propósitos, objectivos, isto é, a visão global) Quais os objectivos do nosso sistema? Porque é que ele existe? O que esperamos dele? Qual o seu propósito? Se reflectirmos, concluiremos que estas

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são as questões nucleares. Só depois de encontrarmos resposta para estas questões é que se deveria implementar, ou auditar, um sistema de gestão. Genericamente, o principal motivo para desenvolver sistemas de gestão passa pela melhoria da capacidade de uma organização em controlar, em ser senhora do seu futuro. Pretende ser proactiva. Ora, essa proactividade começa com o desenvolvimento de uma visão ideal do futuro, continua com a análise da situação actual, para se poder determinar como preencher a lacuna entre o que a organização é hoje e o que queremos que ela venha a ser num futuro! Um sistema é tudo menos uma entidade estática. Em bom rigor, não se pode dizer: “Este é o sistema!”, pois o “sistema” não existe, vai existindo, está permanentemente a receber entradas, produzir saídas, facultar retorno de informação e a ajustar-se às circunstâncias do meio. Para onde queremos ir? Esta é a questão número um. Começar com o fim em vista!!! Não é por acaso que a primeira das 14 regras de Deming (8) remete para “Criar constância de propósito para a melhoria do produto e do serviço, com o objectivo de tornar-se competitivo, manter-se em actividade e gerar emprego”. Comecemos, portanto, com o fim em vista! Um sistema tem de ter um propósito, visto que sem propósito não existe sistema, e esse propósito deve ser claro para todos os intervenientes no sistema. “Não há ventos favoráveis para quem não conhece o seu rumo” – Séneca

Como vamos saber se estamos no bom caminho, ao ritmo certo, e se vamos lá chegar? Há que estabelecer mecanismos de feedback que permitam ao sistema, à organização, medir o seu progresso! Figura 1.5 Etapa 2 no desenvolvimento de um sistema de gestão

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ÍNDICE SISTEMÁTICO

Índice Sistemático

Índice Sistemático Índice geral...................................................................................

Nota prévia...................................................................................

Manifesto......................................................................................

CAPÍTULO I - De que falamos quando falamos de estratégia 1.1 Um mundo em mudança e aceleração permanente................

1.2 O que é um sistema de gestão?...............................................

1.3 A missão, o propósito da organização.....................................

1.4 A visão, para onde vamos.......................................................

1.5 A necessidade de uma estratégia.............................................

1.6 A proposta de valor.................................................................

1.7 Resumo do capítulo................................................................

CAPÍTULO II - Executar uma estratégia 2.1 Estratégia como uma disciplina de valor.................................

2.2 O problema da execução estratégica......................................

2.3 O Balanced Scorecard............................................................

2.3.1 Como apareceu..............................................................

2.3.2 Qual a sua constituição..................................................

2.3.3 Como construir um BSC?...............................................

2.4 O mapa da estratégia..............................................................

2.4.1 Desenvolvimento de mapa da estratégia para a proposta de valor: baixo preço..................................................... 101 2.4.2 Desenvolvimento de mapa da estratégia para as propostas de valor: relação com o cliente e liderança do produto..... 105 2.5 Medir a estratégia.................................................................... 111 Concentrar uma organização no que é essencial

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CAPÍTULO III - A abordagem sistémica 3.1 Porquê a abordagem sistémica?................................................... 125 3.2 O que é um sistema?.................................................................... 133 3.3 Definições de sistema.................................................................. 136 3.4 Caracterizar um sistema............................................................... 136 3.5 Uma organização como um sistema............................................ 141

CAPÍTULO IV - A modelação das organizações 4.1 Introdução................................................................................... 147 4.2 O que é um modelo?................................................................... 148 4.3 O que é um processo?.................................................................. 158

4.4 Modelar uma organização...................................................... 164 4.5. Exemplos de modelos de sistemas.......................................... 180 4.5.1 Uma organização prestadora de serviços....................... 181 4.5.2 Uma organização industrial (a Salix).............................. 183 CAPÍTULO V - A cartografia dos processos 5.1 Introdução................................................................................... 189 5.2 Cartografar os processos de uma organização.............................. 194

5.2.1 Designação de um processo........................................... 195 5.2.2 Responsável de um processo.......................................... 195 5.2.3 Finalidade de um processo............................................. 197 5.2.4 Os indicadores do desempenho de um processo........... 198 5.2.5 Plano de monitorização e medição de um processo...... 205 5.2.6 Interfaces........................................................................ 207 5.2.6.1 Entradas, saídas, fornecedores e clientes............ 208 5.2.7 Actividades.................................................................... 209 5.2.7.1 Como elaborar um fluxograma........................... 212 5.2.8 Plano de controlo dos registos........................................ 214 5.3 A ficha de processo................................................................. 215

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CAPÍTULO VI - As iniciativas estratégicas e os processos 6.1 Introdução................................................................................... 225 6.2 Realidade actual evidencia um conjunto de eventos

negativos que contradizem os objectivos estratégicos............. 226 6.3 Os eventos negativos são fruto de estruturas sistémicas modeladas numa S-CRT.......................................................... 231 6.4 Modelar a realidade futura recorrendo a uma S-FRT............... 250 6.5 Qual a dimensão, qual a magnitude da mudança pretendida? 256 6.6 Qual a realidade que vamos manipular para cumprir a estratégia?............................................................................. 260 6.7 Como vamos desencadear a transformação?........................... 266 6.8 Onde vamos desencadear a transformação?........................... 271 6.9 Como desenvolver um plano de acção?.................................. 274 6.9.1 Desenvolver planos de acção para iniciativas de planeamento............................................................. 275 6.9.2 Desenvolver planos de acção para iniciativas de melhoria 280 6.10 Conjugar iniciativas com a estratégia.................................... 282 CAPÍTULO VII - As iniciativas estratégicas e as pessoas 7.1 Introdução................................................................................... 289 7.2 Transformar as pessoas para transformar a realidade.................... 290 7.3 Identificar as funções e actividades estratégicas........................... 302 7.4 Estabelecer um perfil de competências........................................ 304 7.5 Avaliar o estado de preparação.................................................... 306 7.6 Estado de preparação................................................................... 308 7.7 Estado de preparação................................................................... 308

CAPÍTULO VIII - Auditorias que acrescentam valor 8.1 Introdução.............................................................................. 315

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8.2 O que é uma auditoria? (definição)......................................... 316 8.3 Para que pode servir uma auditoria ....................................... 319 8.4 Auditar um processo – auditoria focada na eficácia................ 321 8.5 Auditar a gestão de topo – auditoria focada na eficácia.......... 327 8.6 Conclusão............................................................................... 330 CAPÍTULO IX - A monitorização de um sistema de gestão 9.1 O ciclo anual de monitorização estratégica............................ 335 9.2 O ciclo mensal/trimestral de monitorização estratégica.......... 338 9.3 O ciclo mensal de monitorização operacional........................ 344 9.4 Corrigir ou melhorar?.............................................................. 347 9.5 Uma metodologia para melhorar o desempenho.................... 351 9.6 Operacionalizar acções correctivas/preventivas...................... 356 9.6.1 Descrição do problema e do objectivo (etapa 1)............ 356 9.6.2 Recolher e analisar os dados sobre o problema (etapa 2) 357 9.6.3 Formular teorias (etapa 3)............................................... 358 9.6.4 Comprovar teorias e causa(s) - raiz (etapa 3).................. 359 9.6.5 Avaliar alternativas e formular solução (etapa 4)............ 361 9.6.6 Implementar as acções que eliminam as causas (etapa 4) 361 9.6.7 Estabelecer critérios para avaliação da eficácia (etapa 5) 362 9.6.8 Avaliar a eficácia (etapa 5)............................................. 363 9.6.9 Padronizar a solução (etapa 6)....................................... 363 9.6.10 Encerrar pedido (etapa 7)............................................. 364 CAPÍTULO X - Um manual para um sistema de gestão 10.1 O que costuma ser um manual (da qualidade)........................... 369 10.2 O que pode ser um manual (da qualidade)................................ 370

10.2.1 Secção um – Mensagem da Administração................. 371 10.2.2 Secção dois – Quem somos........................................ 371 406

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10.2.3 Secção três – A nossa estratégia................................... 371 10.2.4 Secção quatro – O nosso sistema................................. 372 10.2.5 Secção cinco – A relação com a ISO 9001.................. 376 10.3 Conclusões........................................................................... 377 CAPÍTULO XI - Relacionar o sistema com a ISO 9001:2000 11.1 Introdução............................................................................. 383 11.2 A relação entre o sistema criado e a abordagem aos sistemas de gestão da qualidade..................................... 383 11.3 A relação entre o sistema criado e a secção 4 da ISO 9001:2000................................................................. 385 11.4 A relação entre o sistema criado e a secção 5 da ISO 9001:2000................................................................. 386 11.5 A relação entre o sistema criado e a secção 6 da ISO 9001:2000................................................................. 389 11.6 A relação entre o sistema criado e a secção 7 da ISO 9001:2000................................................................. 390 11.7 A relação entre o sistema criado e a secção 8 da ISO 9001:2000................................................................. 390 11.8 O mais importante................................................................ 390 CAPÍTULO XII - Comunicar, comunicar, comunicar 12.1 Introdução............................................................................ 397 12.2 Comunicar o projecto a todos os colaboradores................... 398 12.3 Comunicar aos intervenientes em cada processo.................. 399 Índice Sistemático......................................................................... 403

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