Empreendedorismo (2a ediçao)

Eduardo Sá Silva Fátima Monteiro

Empreendedorismo e Plano de Negócio 2ª Edição - Revista e atualizada

ÍNDICE Nota de Apresentação....................................................................9 1. O empreendedorismo............................................................ 11 1.1 Introdução.......................................................................... 11 1.2 Empreendedorismo em Portugal.......................................14 1.3 Empreendedor................................................................... 16 1.4 Capital................................................................................ 19 1.5 Inovação............................................................................. 23 1.6 A ideia................................................................................ 28 1.7 Formalidades legais............................................................ 29 1.7.1 Propriedade intelectual...............................................29 1.7.2 Criação formal da empresa......................................... 30 1.8 Apoios ao empreendedorismo........................................... 33 1.9 Plano de negócios............................................................... 33 Bibliografia.............................................................................. 38 Legislação................................................................................. 41 Páginas web de interesse para os empreendedores...................41 2. Plano estratégico e operacional de marketing..................... 43 2.1 Plano estratégico de marketing.......................................... 43 2.1.1. Missão, visão e valores...............................................44 5

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2.1.2 Análise externa...........................................................45 2.1.3 Análise swot............................................................... 49 2.1.4 Segmentação de mercado e definição do público alvo...51 2.1.5 Matriz bcg e ciclo e vida do produto..........................56 2.2 Plano operacional de marketing........................................ 58 2.2.1 Marketing mix............................................................58 2.2.2 Produtos versus serviços.............................................60 Bibliografia.............................................................................. 68 3. O plano de negócios em condições de certeza...................... 69 3.1 Pressupostos gerais............................................................. 71 3.2 Vendas e prestação de serviços........................................... 72 3.3 Custo das mercadorias vendidas e das matérias consumidas..78 3.4 Fornecimentos e serviços externos....................................79 3.5 Gastos com o pessoal......................................................... 82 3.6 Necessidades de fundo de maneio......................................85 3.7 Investimento...................................................................... 89 3.8 Financiamento................................................................... 92 3.9 Ponto crítico operacional................................................... 95 Bibliografia.............................................................................. 96 4. Avaliação do projeto em condições de certeza..................... 97 4.1 Cash flows operacionais...................................................... 98 4.2 Plano de financiamento..................................................... 99 4.3 Balanço previsional.......................................................... 101 4.4 Principais indicadores...................................................... 103 4.5 Avaliação do projeto........................................................ 108 Bibliografia............................................................................ 114

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5. O risco: avaliação de projetos em condições de incerteza.115 5.1 Noção de risco................................................................. 115 5.2 O tempo........................................................................... 116 5.3 Valor atual e valor futuro................................................ 118 5.4 Cálculo de probabilidades, variância e desvio-padrão...... 119 5.5 O risco e o VAL .............................................................. 123 5.6 Situação de independência............................................... 130 5.7 Situação de total dependência.......................................... 132 5.8 Situação de alguma dependência...................................... 133 5.9 Comparação das situações................................................ 136 5.10 Extensão da fórmula de cálculo do desvio-padrão (risco) para n períodos.................................................... 136 5.11 Cálculo da probabilidade de ocorrência......................... 139 5.12 A utilização da simulação Monte Carlo......................... 142 Bibliografia............................................................................ 146 6. A gestão do negócio............................................................. 147 6.1 Controlo orçamental....................................................... 150 6.2 Tableau de bord................................................................. 152 6.3 Balanced Scorecard........................................................... 157 6.3.1 Perspetiva financeira................................................. 161 6.3.2 Perspetiva clientes..................................................... 162 6.3.3 Perspetiva processos internos................................... 163 6.3.4 Perspetiva aprendizagem e crescimento................... 165 6.4 Activity based costing...................................................... 168 Bibliografia............................................................................ 172

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NOTA DE APRESENTAÇÃO A frase famosa de Warren Buffet “Be brave when others are fearful, and be fearful when others are brave” é talvez o maior ensinamento em termos de análise de risco e gestão financeira e que nos alerta não só para os ciclos económicos e dos mercados mas, principalmente, para a necessidade de superarmos o desempenho desses mesmos mercados e economia.

A economia e os mercados financeiros vivem de ciclos de crescimento e recessão, a que as empresas, famílias e demais agentes económicos tem que se adaptar e principalmente saber gerir.

Mas gerir risco, incerteza, volatilidade é um desafio que requer conjugação de intuição, experiência, inteligência, mas principalmente conhecimento, cuja mestria e domínio dos fundamentos teóricos é fundamental para um desempenho melhor que o mercado.

Ora, a meu ver, é exatamente este um dos objetivos fundamentais da gestão, empresarial, de risco e de ativos, assegurar aos investidores uma gestão, que também podemos denominar retorno, que supere a média de mercado (que ultrapasse o benchmark) e que assegure a adequada satisfação desses investidores, permitindo captar, manter e atrair capitais ao desenvolvimento e crescimento do negócio.

Num mundo global em que empreendedores concorrem entre si pelo desenvolvimento e crescimento dos seus negócios, só os que

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Pedro PereiraGonçalves Gonçalves Pedro Pereira Administrador e CFO e Competitividade Secretário de Estado da Inovação, Investimento Ex-Administrador e CFO da AICEP AICEP

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1. EMPREENDEDORISMO 1.1 INTRODUÇÃO (Elaborada por Orlando Lima Rua e Liliana Freitas de Melo, a quem agradecemos pela colaboração) O conceito de empreendedorismo não é recente. No início do século XVIII, em plena Revolução Industrial, Richard Cantillon introduziu o conceito de empreendedor (Etemed, 2004) como pessoa responsável pelo negócio (Peneder, 2009). No estudo do fenómeno do empreendedorismo, a partir da abordagem de Cantillon, os economistas começaram a teorizar acerca do comportamento humano na procura da consistência da teoria empreendedora (Grebel, Pyka e Hanusch, 2003). Contudo, não nos podemos esquecer que existem “empreendedores” desde o início da humanidade (Murphy, 2005).

As definições relativas a empreendedorismo são abundantes e variadas, sendo por vezes ambíguas. Sharma e Chrismann (1999, p.

17) definem emprendedorismo como “aquele fenómeno que abarca ou engloba atos de inovação, renovação ou criação organizacional e que ocorrem dentro ou fora da organização existente”.

No âmbito das ciências empresariais, para Lumpkin e Dess (1996), empreendedorismo reflete a tendência de uma empresa para se envolver e apoiar novas ideias, novidades, experimentação e

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processos criativos que podem resultar em novos produtos, serviços ou processos tecnológicos. Já Dolabela (1999) entende o empreendedorismo como uma área bastante abrangente e multidimensional, incorporando temáticas como a criação de empresas, a geração de autoemprego, intraempreendedorismo, o empreendedorismo social e políticas públicas.

O papel do empreeendedor surge habitualmente relacionado a descobrimento e exploração de novas oportunidades. Timmons (1990) refere o empreendedor como o indivíduo que deteta uma oportunidade e cria negócio, assumido riscos calculados. Tal implica “o estudo das fontes de novas oportunidades, o processo de descobrimento, avaliação e exploração das oportunidades e o conjunto de indivíduos que as descobrem, avaliam e exploram” (Shane e Venkataraman, 2000, p. 218). Apesar de esta ideia ser partilhada por vários autores (e.g.

Venkataraman, 1997; Hitt, Ireland, Camp e Sexton, 2001, Shane, Locke e Collins, 2003; Cuervo, 2005; Barret e Mayson, 2008), ressalva-se o facto de seguir dois trajetos. O primeiro consiste no papel do emprendedor enquanto descobridor de oportunidades, no seu ambiente económico e institucional (Schumpeter, 1934, 1950; Hitt et al., 2001; Cuervo, 2005), consistindo o segundo na sua importância como agente que leva a efeito a exploração das oportunidades (Schumpeter, 1934, 1950; Lounsbury e Glynn, 2001; Hayton e Kelley, 2006). A relação entre descoberta e exploração das oportunidades reside na atividade emprendedora como fenómeno que integra “inovação, assunção de risco e renovação estratégica” (Zotto e Gustafsson, 2008, p. 97).

Morris, Lewis e Sexton (1994) referem que o empreendedorismo é um processo com inputs e outputs. Os inputs relacionam-se com uma oportunidade, um ou mais indivíduos pró-ativos, um contexto organizacional, risco, inovação e recursos. Os outputs remetem para um novo negócio ou empreendimento, valor, novos produtos ou processos, lucro ou benefícios pessoais e crescimento.

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O empreendedorismo resulta, assim, de um processo pelo qual os indivíduos, seja por si próprios, seja dentro das organizações, perseguem determinadas oportunidades de negócio, dado que, segundo Gerber (2009), onde a maioria das pessoas vê problemas, o empreendedor vê oportunidades.

O empreendedorismo é agora encarado pelos governos como uma atividade, processo ou ação que deve ser apoiada, estimulada e incentivada, de formas diversas, para que este contribua decisivamente para o crescimento económico e social. Considerado por muitos como um elemento fundamental para o crescimento e desenvolvimento das nações, assume um papel estrutural no desenvolvimento das suas economias, grande parte devido ao facto de se tratar de um fenómeno multifacetado de complexidade social e económica (Audretsch, 2004).

Pfeifer e Sarlija (2010) salientam a importante contribuição que o empreendedorismo e a atividade empreendedora têm dado para o bem-estar económico mundial. Destacam particularmente as contribuições ao nível da criação de emprego, alisamento dos mercados através da introdução de inovação, reforço de eficiência através de uma maior concorrência e redução da pobreza por opções de autoemprego.

A forte influência do empreendedorismo no desempenho económico conjugado com a constatação da presença de atividades empreendedoras em alguns países ou regiões suscitaram uma mudança nas prioridades políticas, no sentido de promover essas atividades e reforçar os esforços conducentes à melhoria do ambiente empreendedor (Grilo e Irigoyen, 2006), assim como na inovação (Schumpeter, 1934; Sarkar, 2010).

Contudo, o empreendedorismo não é a resposta para todos os problemas dos países, mas sim um caminho para a solução para alguns deles. Apesar de consubstanciar uma mudança estrutural dos negócios e da sociedade, não é uma atividade “milagreira”.

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1.2 EMPREENDEDORISMO EM PORTUGAL Temos assistido, em Portugal, nos últimos anos, ao desenvolvimento de ações potenciadoras do despertar das capacidades dos empreendedores.

Efetivamente, o facto de a relação jurídica de emprego estar a sofrer modificações desde há alguns anos tem permitido, entre outros fatores, a criação de condições facilitadoras das atividades empreendedoras.

Em Portugal, o desejo de ser empreendedor está já bastante presente.

Se atendermos à informação disponibilizada pelos estudos do GEM – Global Entrepreneurship Monitor (ver www.gemconsortium. org), nomeadamente o relatório GEM 2013 Global Report, os indicadores de Portugal são, na população com idade compreendida entre os 18 e os 64 anos, a título de exemplo: • 4,2% estão envolvidos em negócios nascentes; • 8,2% é a taxa da atividade empreendedora; • 13,2% demonstram a intenção de iniciar um negócio nos próximos 3 anos; • 20,2% percecionam boas oportunidades de iniciar uma empresa na sua área de residência.

O que é, então, o empreendedorismo?

Muito simplesmente, podemos dizer que o empreendedorismo é a criação de um negócio. No entanto, face ao estado da arte e à formação dos novos empreendedores, podemos acrescentar que empreendedorismo é criarmos um negócio, ou seja, criar o nosso próprio emprego, mas correndo um risco calculado.

O desenvolvimento dos sistemas de informação permite-nos desenhar uma estratégia de negócio onde possamos efetivamente, antes de

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1. o empreendedorismo

partir para a aventura, ponderar aspetos relevantes, como o mercado, os consumidores, o contexto, o financiamento, e analisar a viabilidade do negócio inovador a que nos propomos, minimizando os riscos ou, pelo menos, facilitando a perceção dos riscos que vamos assumir.

Atualmente, verificamos que existe uma forte atuação no sentido de permitir desenvolver iniciativas empreendedoras por jovens licenciados ou a frequentar o ensino superior. Com esta ligação escola-empreendedorismo pretende-se conseguir estabelecer uma ligação entre as fontes de investigação, o conhecimento e a sua aplicação prática, permitindo a criação de empresas inovadoras. A inovação consiste em introduzir alguma variável nova ao negócio.

Podemos estar perante um negócio já existente, mas ao qual acrescentamos algo de novo – um novo mercado, uma adaptação do produto a um novo público-alvo, uma nova forma de distribuição, entre outras.

Atualmente, encontramos nas universidades e politécnicos a existência de concursos de ideias [exemplo, o Poliempreende (www. poliempreende.pt) nos politécnicos] e apoios à criação de empresas, por exemplo, a criação de incubadoras (ver www.knownow.com.pt para encontrar incubadoras), que pretendem facilitar o nascimento de empresas inovadoras por empreendedores que podem, à partida, não deter os recursos necessários à implementação da mesma.

Os empreendedores podem, através destes parceiros, encontrar resposta para o problema inerente às dificuldades financeiras de quem tem ideias inovadoras mas não possui o capital necessário para a sua implementação.

Sem dúvida, o empreendedor será o mais importante num determinado projeto, mas o capital é essencial para a criação e desenvolvimento do negócio. Torna-se, deste modo, fundamental criar uma união entre o detentor da ideia e o detentor do capital, capaz de correr riscos em troca de determinado retorno.

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1.3 EMPREENDEDOR O sucesso de um projeto de empreendedorismo vai estar necessariamente ligado ao seu empreendedor. O perfil do empreendedor e o potencial subjacente ao projeto apresentado são duas variáveis fundamentais para empreender.

Esta decisão de empreender deve ser um processo no qual são ponderados diversos fatores. O empreendedor deve estar consciente de que ser dono do seu próprio negocio pode implicar mudanças na vida familiar e/ou profissional. As suas motivações para o negócio devem ser claramente analisadas e deve aferir sobre a possibilidade de conseguir reunir todos os recursos necessários para o desenvolvimento do seu projeto. Os prós e contras da sua decisão devem ser objeto de uma reflexão profunda.

Por outro lado, deve merecer ponderação o seu perfil e perceber se este se ajusta ou não ao exigido a um empreendedor.

Existem algumas características que são apontadas como necessárias ao perfil-tipo de um empreendedor: • Autoconfiança • Capacidade de trabalho • Independência • Capacidade de correr riscos controlados • Ser inovador • Capacidade de focalizar nos resultados • Ser lutador • Ser pró-ativo • Capacidade de liderança • Humildade 16

1. o empreendedorismo

• Ter iniciativa • Responsabilidade Estas são apenas algumas caraterísticas base. Muitas outras poderiam ser referidas. Certo é que o empreendedor não necessita de ter na sua formação base todas as valências necessárias ao funcionamento diário de uma empresa. Importa que conheça as suas limitações e se rodeie de parceiros capazes de o complementar em termos de conhecimento.

O empreendedor vai deparar-se no seu caminho com algumas dificuldades que podem condicionar a sua decisão: • Sentir que não tem conhecimentos de gestão suficientes • Sentir que não tem apoio ao projeto • Sentir medo do risco • Sentir que não tem meios suficientes É, assim, fundamental que o empreendedor seja capaz de lidar com os obstáculos que constantemente lhe vão surgir e que aprenda a gerir o desânimo com que se vai deparar ao longo do processo. É, igualmente, essencial que saiba lidar com os erros, aprendendo com eles e não desanimando.

Ao longo do processo de criação do seu negócio, o empreendedor vai passar por diferentes fases que oscilarão entre o pessimismo e o otimismo. Começa com algumas dúvidas seguidas de forte entusiasmo. Terá, provavelmente, momentos em que vai pensar desistir porque os resultados demoram a chegar. Se, no entanto, começarem a aparecer ganhos com o projeto, o otimismo dominará.

De uma forma global, podemos referir que o seu estado de espírito vai encontrar-se entre o otimismo e o pessimismo desde que a ideia surge até ao momento em que a implementa, após o momento de decisão.

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De uma forma global, podemos referir que o seu estado de espírito vai encontrar-se entre o otimismo e o pessimismo desde que a ideia surge até ao momento em que a implementa, após o momento de decisão. empreendedorismo

O empreendedor terá que ser capaz de se relacionar proactivamente com todosOos sentimentos que ao longo projeto. proactivaDeve ser capaz de empreendedor terá vão que surgir ser capaz de se do relacionar

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Construir uma empresa é um projeto de longo prazo, existindo um pressuposto de continuidade, pelo que a implementação do pressuposto de ser continuidade, pelo que implementação do negócio negócio deve encarada como um a princípio enquadrado numa deve ser encarada como um princípio enquadrado numa estratégia. estratégia.

Construir uma empresa é um projeto de longo prazo, existindo um

Figura 1: Fases do projeto

Figura 1: Fases do projeto

O empreendedor deve, portanto, ser capaz de pensar estrategicamente a ideia, equacionando onde quer estar no longo prazo e O empreendedor deve, portanto, ser capaz de pensar estrategicamente a como pretende atingir os seus objetivos. ideia equacionado onde quer estar no longo prazo e como pretende atingir os

Como nos diz Castañeda (2012),

seus objetivos.

“Em suma, o trabalho do gestor tem duas componentes principais: planear e garantir a implementação dos planos existentes. Planear significa decidir.”

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1.4 CAPITAL Como foi referido atrás, há que encontrar o caminho para juntar ideia com capital.

Normalmente, os novos negócios não necessitam de capitais muito elevados para serem implementados. Posteriormente, para o seu desenvolvimento, estas necessidades podem ser mais significativas.

No entanto, é frequente que o capital necessário para a implementação seja superior ao estimado inicialmente.

Para obter o capital necessário à criação e implementação do negocio, vários métodos podem ser utilizados: • Pais e amigos É normal que o empreendedor tente junto de quem lhe é próximo obter o capital necessário para iniciar o seu negócio. Deve haver o cuidado de definir, desde logo, o plano do reembolso e os eventuais juros, para que este apoio não venha a surtir efeitos negativos futuros nas relações familiares/amizades.

• Capital de risco As sociedades capital de risco e as business angels vêm ajudar a ultrapassar a dificuldade na obtenção de apoio financeiro para a concretização dos projetos.

Veja-se, por exemplo, a definição da Associação Portuguesa de Business Angels: “Um Business Angel é um investidor que realiza investimentos em oportunidades nascentes (tipo start up ou early stage). Participa em projetos com smart money, isto é, para além de aportar capacidade financeira, também contribui com a sua experiência e network de negócios.”

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As empresas de capital de risco tornam-se acionistas e parceiros de negócios, dependendo o seu sucesso como investidores do sucesso do próprio negócio no qual investiram.

A opção pelo capital de risco tem vantagens, para além da obtenção do capital necessário, como sejam, por exemplo, o apoio e a experiência na criação e implementação do negócio, a ligação à banca de investimentos e o apoio na gestão do negócio. A dificuldade para o empreendedor está, muitas vezes, em conseguir cumprir com todas as exigências impostas pelo capital de risco, nomeadamente no que toca às restrições à liberdade de decisão dos empreendedores.

Quando falamos de capital de risco, podemos referir, em Portugal: • SGPS ou Sociedade Gestora de Participações Sociais Dedicam-se à gestão de participações sociais de outras sociedades • SCR ou Sociedade de Capital de Risco Investem um determinado montante em troca de uma participação temporária e minoritária no capital social da empresa • FCR ou Fundo de Capital de Risco Fundos de investimento mobiliário fechados que adquirem quotas de capital ou ações não cotadas em bolsa • ICR ou Investidor de Capital de Risco que inclui os business angels e que se encontram direcionados para projetos de empresas novas e com investimento necessário que se situe entre os 25 000 e os 500 000 euros. A Google é um exemplo de negócio suportado em business angels no seu nascimento.

Em Portugal, o investimento do capital de risco está muito concentrado em spin offs de cariz tecnológico. Há, igualmente, apoio para o desenvolvimento/expansão do negócio.

Alguns exemplos de capital de risco em Portugal:

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• Inovcapital – é uma empresa de capital de risco de referência do Ministérios da Economia, da Inovação e do Desenvolvimento.

As suas áreas de atuação são o apoio do empreendedorismo e da inovação e internacionalização de PME (ver www.inovcapital.pt).

• ECS Capital – surge em 2006 e a sua missão consiste em realizar o potencial das empresas em que participa com equipas de gestão e stakeholders que permitam gerar retornos sustentáveis a longo prazo (ver www.ecs.pt).

• Explorer Investiments, que procura valorizar as empresas em que intervém apoiando as equipas de gestão (www.explorerinvestiments.com).

O apoio do capital de risco ao empreendedor tem implícito um processo que se desenvolve em diversas fases: • O empreendedor apresenta uma breve descrição do seu projeto e realizam-se algumas entrevistas. Se o investidor for conquistado para a ideia, passam à fase seguinte.

• O investidor analisa o projeto com mais cuidado. Há nesta fase acesso ao projeto mais pormenorizadamente, pelo que a existência de uma carta de confidencialidade que proteja as partes envolvidas é necessária.

• Estudo do investimento com análise do plano de negócios, dos pormenores técnicos do produto/serviço e definição dos elementos jurídicos e fiscais necessários.

• Após a assinatura do contrato de investimento, procede-se à implementação e operacionalização. Nesta fase, fica definida a forma de participação do capital de risco na gestão. A participação do investidor pode ser enquadrada pelo pacto social ou por um acordo parassocial.

• Por fim, é definida a política de incentivos.

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Empreendedorismo e Plano de Negócio 2ª Edição - Revista e atualizada O gestor terá não só que saber efetuar um planeamento e controlo da sua atividade que lhe permita melhorar constantemente a eficácia e eficiência da sua empresa, mas também incorporar na sua «matriz de performance» o risco, como variável aleatória, mas cuja mestria na sua previsibilidade poderá assegurar-lhe um desempenho de excelência.

Neste contexto, é de extrema importância relembrarmos os conceitos basilares em que assentam os fundamentais de funcionamento dos ciclos económicos e gestão de risco em contexto de incerteza.

O que este trabalho nos apresenta são exatamente as ferramentas, conceitos e conhecimentos que permitirão que, com intuição e experiência, os investidores assegurem uma performance de excelência”.

Pedro Gonçalves

Secretário de Estado da Inovação, Investimento e Competitividade Ex-Administrador e CFO da AICEP ISBN 978-989-768-012-0

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