Newsletter Empreender

NEWSLETTER N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012

www.vidaeconomica.pt

ACTUALIDADE

ÍNDICE

Llaollao quer chegar às 12 lojas em Portugal

Artigo .......................................... 2

mindo o compromisso de expandir a rede para 12 lojas até ao final do próximo ano, empregando assim mais de 70 pessoas, em Portugal.

Manuel Sena, um dos sócios da HTF, salienta que “é com orgulho que afirmo que as lojas llaollao em Portugal empregam mais de 70 pessoas, que outrora estavam desempregadas”. Com a celebração do primeiro ano, a llaollao reafirma a intenção de estar em muitos mais pontos do país, tornando-se na primeira marca de iogurte gelado com maior nível de expansão em Portugal.

Segundo o comunicado de imprensa, “o segredo do sucesso da llaollao passa pela sua diferenciação, reunindo todos os benefícios do iogurte, feito com leite magro, mas ainda mais cremoso, permitindo uma dieta saudável e equilibrada. É um produto rico em cálcio e probiótico, o que fortalece o sistema imunológico e promove uma boa digestão”.

Editorial ...................................... 2 Entrevista................................... 3 Opinião....................................... 4 Gestão ........................................ 5 Opinião....................................... 6 Breves ......................................... 7 Caso em destaque.................. 9

CASO EM DESTAQUE

Empresa de mobiliário J. Dias aposta na internacionalização P. 9 PUB

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FIQUE A CONHECER OS ELEMENTOS NECESSÁRIOS À COMPREENSÃO, ESTUDO E APLICAÇÃO PRÁTICA DA DEMONSTRAÇÃO DE FLUXOS DE CAIXA

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A leitura desta obra vai permitir-lhe determinar a capacidade da empresa para gerar dinheiro e equivalentes e determinar as necessidades da empresa de utilizar esses fluxos, em tempo útil.

Autores: Eduardo Sá Silva e Carlos Martins

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A llaollao, que comercializa o Natural Frozen Yogurt, celebrou um ano de existência em Portugal.

A empresa faz um balanço muito positivo do seu progresso, tendo alcançado uma cobertura nacional de seis lojas abertas e com o claro objetivo de abrir mais sete lojas até ao final do ano. A llaollao garante que já vende mais de dois mil gelados e que tem fãs de todas as idades. “É graças aos fãs da llaollao que podemos celebrar um ano e será um convite para aqueles que nunca provaram”, salienta Manuel Sena um dos sócios da HTF. A llaollao Portugal resulta da reunião de quatro jovens empreendedores, arquitetos e economistas de profissão, com grande potencial de criatividade e dinamismo.

A Healthy Taste Factory, empresa detentora do master franchise para Portugal, investiu mais de 500 mil euros durante 2011 e no decorrer deste ano o investimento previsto para Portugal é de um milhão de euros, assu-

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P.V.P.: €20 Páginas: 240

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NEWSLETTER N.Âş 14 | JULHO/AGOSTO 2012

ARTIGO

EDITORIAL

90% das mulheres ainda usam soutiens desadequados

Dama de Copas ajuda mulheres a escolherem o soutien ideal Imagine um serviço de aconselhamento que tem como principal objetivo ajudar as mulheres a perceberem qual o tamanho e formato de soutien ideal para o seu corpo. É esse o objetivo da Dama de Copas, uma empresa especialista em bra ďŹ tting (consultas de lingerie) que se distingue por oferecer aconselhamento de forma gratuita e vender um grande leque de tamanhos: costas de 28 atĂŠ 42 e copas de AA atĂŠ K. A ideia surgiu por “razĂľes pessoaisâ€?, atravĂŠs de uma conversa de amigas (InĂŞs Basek e Margarida Furst), e pela busca do soutien ideal. “Sempre achĂĄmos que os nossos soutiens nĂŁo funcionavam bem, nĂŁo dando um suporte adequado e nĂŁo favorecendo as nossas silhuetasâ€?, começa por dizer InĂŞs Basek, diretora de Marketing da Dama de Copas. “Descobrimos que existem marcas tais como a Panache, a marca inglesa com que trabalham, com um leque de tamanhos muito alargado, respeitando as necessidades de todas as mulheres com silhuetas diferentesâ€?.

Polacas de origem, foi com surpresa que as agora empresĂĄrias perceberam que, em Portugal, as mulheres praticamente sĂł identiďŹ cavam os soutiens pelos nĂşmeros, deixando as copas para segundo plano. “As copas que existem no mercado portuguĂŞs satisfazem menos de 10% das necessidades das portuguesasâ€?, diz InĂŞs Basek, ainda com alguma perplexidade.

Ou seja, em Portugal cerca de 90% das mulheres usa o soutien errado, porque nĂŁo hĂĄ produto disponĂ­vel, nem aconselhamento adequado. Ou melhor, nĂŁo havia, porque ĂŠ esse o negĂłcio da Dama de Copas desde o inĂ­cio de 2010. “Por este motivo, ďŹ cĂĄmos convencidos que este projeto ia funcionarâ€?, advoga InĂŞs Basek.

IdentiďŹ cado um nicho de mercado em apenas seis meses, Margarida e InĂŞs partilharam a ideia com JoĂŁo Coimbra e logo começaram a “fazer pesquisa e a preparar o plano de negĂłcioâ€?. Rapidamente os trĂŞs sĂłcios passaram da ideia para um espaço comercial num 2.Âş andar da Rua do Carmo, em Lisboa. Mas pelo meio ďŹ zeram estudos de mercado, foram ver o que se fazia noutros paĂ­ses, criaram um blogue, organizaram workshops e atraĂ­ram a atenção das mulheres e dos media. Sem nunca terem investido um cĂŞntimo em publicidade, tornaram-se presença assĂ­dua na imprensa e atĂŠ na televisĂŁo, para explicar o que o soutien certo pode fazer pela imagem de uma mulher.

A prova do sucesso ĂŠ que o nĂşmero de clientes nĂŁo tem parado de aumentar.

Embora a Dama de Copas aposte num atendimento personalizado, este nĂŁo se reete no preço. “Praticamos os preços mĂŠdios de mercado. Trabalhamos com marcas de lingerie que apostam em ďŹ tting, ou seja, suporte, conforto e acessĂ­veis a todas as mulheres. AlĂŠm disso, a lingerie ĂŠ bonita. O atendimento personalizado faz com que con-

sigamos ser mais objetivas na consultoria de lingerie e apresentar as clientes as soluçþes para o dia-a-dia e ocasiþes especiais�, acrescenta Inês Basek.

Loja de rua no Porto estĂĄ para breve Olhando para trĂĄs, os seus sĂłcios fundadores deste projeto inovador asseguram que muitos objetivos jĂĄ foram “cumpridosâ€?, mas que “tambĂŠm nascem novosâ€?. Consideram-se pessoas ambiciosas e tĂŞm como objetivo “fazer a crescer a marca e educar as mulheres sobre o uso do soutien certoâ€?.

Como nĂŁo poderia deixar de ser o “Empreenderâ€?, questionou se o facto de terem surgido numa altura de crise, mais propriamente em 2010, foi um entrave. Para InĂŞs Basek, as “diďŹ culdade passaram mais pelas questĂľes burocrĂĄticas do projeto da nova loja na Baixa de Lisboaâ€?, mas admite que, “se nĂŁo fosse a crise, talvez tivĂŠssemos ainda mais clientesâ€?. Mas mais importante do que as diďŹ culdades foram as oportunidades, pois “hĂĄ muito para fazer em Portugal, porque 90% das mulheres ainda usam os soutiens desadequadosâ€?.

O projeto começou um pequeno espaço antes de partirem para uma loja de rua em Lisboa. Agora, garantem as empresĂĄrias, a loja de rua no Porto estĂĄ para breve. “Vamos abrir ainda neste ano. JĂĄ temos o espaço escolhidoâ€?, salientam.

FERNANDA SILVA TEIXEIRA fernandateixeira@vidaeconomica.pt

Neste nĂşmero da NL, o Ăşltimo antes de IpULDV R 9LWRU %ULJD ODQoD QRV R GHVDÂżR de dar o Salto.

Todos nós em diversos momentos da nossa vida, nos deparamos com uma situa-ção de mudança, umas vezes desejada, outras vezes imposta pelas circunstâncias da vida.

Dar o salto para uma carreira no estrangeiro? Dar o salto para o desenvolvimento do nosso projeto empresarial? Dar o VDOWR SDUD XPD QRYD FDUUHLUD SURÂżVVLRnal?

Ao longo da nossa história muitos foram os períodos em que, por necessidade, nos vimos obrigados a sair do nosso país e a procurar oportunidades em outros países e continentes com resultados extremamente positivos e vantajosos. +RMH HP GLD WDPEpP LGHQWL¿FDPRV H[HPplos de portugueses bem-sucedidos pelo mundo em campos de actuação os mais diversos, desde a investigação, comÊrcio e indústria.

Somos um povo trabalhador, com uma JUDQGH FDSDFLGDGH GH DGDSWDomR H Ă€Hxibilidade. Como dizia Darwin, “NĂŁo sĂŁo as espĂŠcies mais fortes que sobrevivem, mas as que melhor se adaptamâ€?. E muitos sĂŁo os que nĂŁo vem actualmente outra opção que nĂŁo sair do paĂ­s e iniciar a uma nova aventura fora de Portugal.

Mas e o que dizer dos que optam por ÂżFDU HP 3RUWXJDO" 4XH RSRUWXQLGDGHV H[LVWHP" 4XH UHFXUVRV" 1XQFD DQWHV VH falou tanto na necessidade de empreenGHU &HUWDPHQWH Ki QRYDV GLÂżFXOGDGHV nomeadamente a escassez de recursos ÂżQDQFHLURV TXH DWXDOPHQWH GDGD D VLWXDção econĂłmica, nĂŁo sĂł do paĂ­s mas tambĂŠm da Europa e do mundo, devem ser encarados como um dado do problema. â€?Ter poucos recursos pode ser um entuVLDVPDQWH GHVDÂżR j FULDWLYLGDGH´ DVVLP nos diz o Vitor (Briga) no seu livro “De &ORQH D &ORZQ´ &RPR SRGHPRV YHULÂżcar no artigo do professor LobĂŁo deste nĂşmero, todos os empreendedores sentem as incertezas quanto ao mercado e ao futuro da economia. O importante ĂŠ planear, arriscar e criar plataformas de negĂłcios onde o todo seja maior do que D VRPD GDV SDUWHV 4XDQGR SHQVDPRV numa estratĂŠgia de parceria em que todos ganham, as possibilidades de sucesso sĂŁo substancialmente maiores.

Em setembro, vamos atribuir o primeiro prÊmio Empreender 2012, distinguindo pequenas e mÊdias empresas que têm tido um percurso empreendedor em diferentes åreas de actuação.

Iremos iniciar o perĂ­odo pĂłs ferias com um conjunto de actividades e projectos que continuarĂŁo a dar a conhecer projectos e empreendedores que levaram a sĂŠrio as palavras de Jack Welch “Change, before you have toâ€?.

Boas FĂŠrias e Bom Empreender!

MĂłnica Monteiro

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ENTREVISTA

CEO da Nonius, António Silva, afirma

“Gostava que Portugal comprasse apenas o que é português” Em 2004 os fundadores da Nonius concorreram ao Concurso de Ideias da Agência de Inovação com o Projecto WirelessGEST, tendo sido selecionada como uma das 30 melhores ideias de negócio. Após nove meses a preparar o arranque, a empresa inicia a sua actividade.

Como refere o CEO da empresa, “em Portugal, a Nonius assume-se como líder no fornecimento de tecnologias de software para a gestão do acesso à Internet no mercado hoteleiro”. Com o objetivo de consolidar atividade fora do nosso país, o entrevistado declara que “gostava que Portugal tivesse a mesma atitude que os franceses, de comprar apenas o que é português”.

Empreender – A Nonius é uma empresa focada nas tecnologias de Internet. Pode explicar-nos exactamente em que consiste a vossa atuação?

António Silva – Em 2005, a Nonius começou por oferecer soluções de acesso à Internet para quatro mercados: hotelaria, condomínios residenciais, centros empresariais e hotspots públicos. Rapidamente verificámos que o mercado hoteleiro era aquele onde iríamos ter maior sucesso. Três anos depois, a Nonius tornou-se o maior fornecedor de tecnologia para a gestão de acesso à Internet para clientes no mercado hoteleiro nacional. Com o volume de negócios a crescer entre 50 e 70% ao ano, no início de 2008, começou o processo de internacionalização.Com o processo de internacionalização, houve o reposicionamento da Nonius para fabricante de produtos e software.

O nosso forte conhecimento das necessidades do mercado hoteleiro e a nossa capacidade de desenvolver soluções tecnológicas de elevada qualidade, resultou na criação de novos produtos e serviços.

No fim de 2009,a Nonius apresen-

produtos e na gestão de equipas técnicas.

Durante esse período, houve a maturação da ideia, a elaboração do plano de negócios e a minha formação em Empreendedorismo e Gestão de Empresas, que foi fundamental para a consolidação da ideia de negócio e o arranque da Nonius.

“O nosso principal objetivo é que entre 2013/2014, 70% das receitas sejam provenientes da atividade internacional”, adiantou o CEO da empresa, António Silva .

tou ao mercado uma solução de entretenimento e multimédia para os quartos, usando tecnologias Internet e IPTV. Este novo produto tem funcionalidades que permitem oferecer aos hóspedes uma experiência única de televisão interativa.

O NiVo combina funcionalidades de TV e radio, Video-on-Demand, acesso à Internet, jogos, compra e personalização de serviços, e tudo acessível através de um comando e de um teclado wireless.

E - Com carreiras profissionais de sucesso a nível internacional, o que os levou a optar pela criação de um projeto próprio?

AS – Em 2004, mais do que a ideia de um projeto, surgiu a ideia de criar uma empresa. Começámos por discutir vários planos de negócio e resolvemos explorar as tecnologias de gestão de acesso à internet para diversos mercados: mercado hoteleiro, mercado resi-

dencial, mercado de espaços públicos. Surgiu a oportunidade de submeter essa ideia a um concurso de ideias, promovido pela Agência de Inovação, que permitiu a sua validação.

Fomos seleccionados como uma das melhores ideias do concurso e ganhámos um prémio, que teve o efeito dinamizador necessário para arrancar com o negócio.

Durante um ano, estivemos a trabalhar no plano de negócios, e em Abril de 2005 a Nonius arrancou.

E - No caso da Nonius, entre a apresentação da ideia e o arranque da empresa passaram-se nove meses. Em que medida foi importante este período de preparação do projecto?

AS – A formação dos três promotores era técnica, não havendo experiência em gestão e arranque de empresa. Nós tínhamos muita experiencia no desenvolvimento de

E - A elaboração de um Plano de Desenvolvimento e Expansão marcou o período de crescimento da empresa. Em que medida influenciou a obtenção de financiamento por parte de investidores externos?

AS – Desde o início, a Nonius teve sempre capitais de risco como investidores. Logo ao fim de três meses de atividade, houve o investimento de uma empresa de capital de risco.

A Nonius financia a sua atividade em capitais próprios. O crescimento constante do volume de negócios tem obrigado a aumentos de capital e investimentos de modo a sustentar esse crescimento.

A meio de 2007, foi fundamental o investimento da PME Investimentos e o reforço por parte dos accionistas da altura, de modo a permitir investimentos em internacionalização e sustentar o crescimento do volume de negócios esperado para os anos seguintes.

Posso já adiantar que, desde o início do ano, estamos a negociar com novos investidores e já assegurámos o investimento de uma entidade de capital de risco de referência nacional que nos irá permitir continuar a crescer durante os próximos anos. Contamos, durante o mês de setembro, finalizar o processo contratual.

Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com

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OPINIÃO

Como criar novas plataformas de negócio toras para provarem cionam recursos, a que conseguem ventendência do pessoal cer o desafio. Um fato é evitar projetos exrelevante é que estão ploradores. Uma cula comprar e a vender tura corporativista é o ações numa velocidamaior obstáculo para de cinco vezes maior a criação de novos do que há algumas negócios.

LUÍS AUGUSTO décadas atrás.

Se um novo empreLOBÃO MENDES Novos empreendiendimento exige um Professor da Fundação mentos florescem em novo ambiente, o raDom Cabral ambientes abertos, ciocínio é que deveria exploratórios, mas a maioria das ficar num braço distinto. Permitir grandes empresas está voltada que uma cultura distinta floresça para negócios maduros e operanuma mesma estrutura acaba por ções eficientes, previsíveis. Quando gerar brigas de poder e choques os líderes da empresa reconhecem culturais, nos quais a organização e apoiam gente independente, principal sempre sai vitoriosa. O inincentivam perspetivas diversas, teresse nos novos negócios tende toleram erros justificáveis e dão a ser cíclico. Logo, o ciclo de vida recursos para a exploração de notende a ser curto – em média de vas áreas, o pessoal fica aberto ao quatro a cinco anos. Breves ondas empreendedorismo. Quando os de entusiamo, causadas pela abunlíderes premeiam quem é confordância de recursos e o desejo de mista e segue as regras, exigem diversificação, são seguidas por um um desempenho sem falhas e raacentuado declínio.

Desta forma, “Novas Plataformas de Negócio” precisam de ajuda para adequar a sistemas e estruturas já estabalecidas. Precisam de ser protegidas e, apoiadas para conseguir serem no futuro, alavancas de crescimento da organização.

O maior temor de um gestor de novos negócios é que este fique “órfão”. É dificil para um novo negócio achar um “lar” na empresa, sobretudo quando mistura produtos de várias divisões ou se volta a mercados que caem em brechas do organigrama. A decisão de avançar ou não com um novo negócio raramente deve ser fundamentada na expectativa de grandes retornos iniciais ou cumprimento rigoroso das metas orçamentárias. Lamentavelmente, muitos executivos veem todo o novo negócio através das mesmas lentes e julgam-nos segundo a sua adequação a velhos moldes.

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Inclui as alterações introduzidas pela Lei nº 16/2012, de 20 de abril, em vigor a partir de 20 de maio e legislação complementar.

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OBRA ESSENCIALMENTE PRÁTICA. Versão consolidada e anotada.

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Tem conseguido garantir o crescimento da rentabilidade da sua empresa nos últimos anos? Ou vê, cada vez mais diminuírem as chances de sustentar esse crescimento?

Sente-se pressionado a iniciar um novo negócio, mas não sabe muito bem em que atividade ou setor?

Ao mesmo tempo, vive o dilema de não perder o foco na sua atividade principal (core business)? Ou talvez o seu setor esteja a mudar tanto que já percebeu a necessidade de redefinir um modelo de negócio até agora bem-sucedido?

Sejam quais forem suas respostas, saiba que este é o grande desafio da maioria das empresas. As oportunidades de vitória no jogo do crescimento ficaram mais remotas e desafiantes. O valor que os acionistas esperam hoje das empresas exige crescimento de três a quatro vezes o crescimento do PIB. E, para complicar, esses investidores dão cada vez menos tempo às equipas ges-

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Autores: Maria José Esteves, Sandra

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GESTÃO

Dar o salto!

Escolhe que te aconteça algo!

Pablo Pundik

Imaginemos uma panela cheia de água e no seu interior uma rã a nadar. Começamos então a aquecer a água gradualmente. Em pouco tempo a água fica morna, mas a rã continua a nadar tranquilamente.

Aos poucos vamos aumentando a temperatura da água, mas a rã não tem consciência disso. O calor provoca-lhe fadiga e um pouco de sono. Chega um momento em que a água fica muito quente, mas a rã já não tem forças para saltar devido ao desgaste de todo o processo, de forma que prefere aguentar dentro. Rapidamente a água começa a ferver e a rã acaba por ser cozida sem ter feito nenhum esforço para sair da panela. Se tivéssemos atirado a rã para a panela com a água a ferver ela teria saltado logo para fora, mas como se foi fervendo a água gradualmente, esta deixou-se ficar até morrer.

A história da rã é uma boa metáfora para ilustrar a nossa tendência para cair, sem que nos apercebamos, numa vida pouco estimulante e ficarmos reféns do tédio confortável. Dificilmente se terá ideias diferentes, e mais criativas, continuando a fazer o que sempre se fez. Para que surjam novas perspetivas devemos viver novas experiências. Sair do espaço seguro e familiar e dar o salto para o desconhecido, enfrentando o desconforto inerente. O clown tem medo, mas faz! O clown sabe que só explorando o mundo e experimentando coisas e pessoas novas é que expandirá a sua criatividade.

Ao longo da vida temos tendência a ‘tornarmo-nos nos nossos pais’, isto é, passamos da rebeldia típica da juventude para o conforto da meia-idade. Como dizia um colega meu, “se achas que não se fez nenhuma música boa depois dos anos oitenta, é porque o teu cérebro está parado nos anos oitenta”, ou, neste sentido é pior aquela ironia que sentencia que há pessoas que deveriam ter escrito na sepultura: “Morreu aos trinta e foi sepultado aos setenta”.

Numa época em que tudo na nossa vida muda a uma velocidade estonteante, em que pilares da nossa estabilidade, como o trabalho e as relações pessoais, são cada vez mais mutáveis, ter rotinas permite-nos alcançar alguma paz e assegurar um porto de abrigo aonde ir carregar energias para enfrentar os desafios. O problema é que as rotinas agradáveis, por serem confortáveis, rapidamente se tornam mais atraentes do que a vontade de explorar o desconhecido. Ficamos num conforto apático que adormece o nosso clown!

Edward Diener, um dos autores da área da psicologia positiva (o estudo da felicidade humana), concluiu que um excesso de felicidade pode ser negativo para a criatividade. Em estudos feitos com “pessoas felizes” e “pessoas extremamente felizes”

VÍTOR BRIGA Formador de Criatividade e Comunicação www.vitorbriga.eu

verificou que as últimas vivem menos e têm menos sucesso do que as que são moderadamente felizes.

Segundo Diener, numa escala de zero a dez, o nível de felicidade ideal é oito, pois será o nível que permitirá uma existência agradável, mas simultaneamente uma margem de insatisfação para que a pessoa se mantenha inquieta e seja criativa.

Assim, para ter ideias criativas é importante que evite a sedutora ‘rotina de veludo’ e continue a explorar-se e a explorar. Às vezes, basta mudar pequenos hábitos como, por exemplo, ir ao cinema ver um filme que jamais veria, ouvir música diferente, ler uma revista ou um jornal distinto dos habituais, socializar com outras pessoas em novos contextos, mudar um dia de funções lá no trabalho, fazer apresentações em público (se isso for um desafio para si), passar férias em locais diferentes do habitual, mudar o caminho que faz do trabalho para casa, fazer um curso de escrita criativa, ou de culinária, ou de teatro, ou de algo que nunca imaginou aprender (ou que imaginou, mas ainda não teve coragem), mudar o lugar da sua secretária, experimentar aquela comida esquisita, etc.

Um dos hábitos que mais poderá abrir a mente é o hábito regular de viajar. A viagem provoca, desinstala e inspira, é uma lufada de ar fresco. Quando voltamos, trazemos ideias e vontade. No entanto, viajar não é o mesmo que fazer turismo. Nas palavras de G.K. Chesterton, «o viajante vê o que vê, o turista vê o que veio ver». Viajar implica humildade, aceitação e entrega ao que acontecer: aos locais, aos imprevistos, às pessoas. É um treino intensivo de criatividade. Viajar implica sempre um desconforto, principalmente se o fazemos sozinhos. No entanto, fica marcada, para toda a vida a aprendizagem retirada desse mergulho no desconhecido. Viajar com

tudo preparado e controlado é mais uma tarefa; viajar, com algo preparado, mas disposto a abraçar o imprevisto é um ato vivencial criativo.

Se não tiver oportunidade para fazer uma viagem grande e, ainda assim, quiser provocar o olhar, muitas vezes pequenas viagens na nossa cidade, ou até no nosso bairro, podem ser refrescantes. O princípio é passar pelos mesmos sítios de sempre com o tal olhar de viajante, esse olhar curioso que quer captar tudo e ainda não está viciado. Não é por acaso que os nossos convidados acabam por descobrir coisas na nossa cidade que ignorávamos.

Porque eles ainda não têm as rotinas que os impedem de ver mais. No fundo, o mais importante não é a dimensão da viagem, mas sim a dimensão do olhar que se ganhou após a viagem.

Depois existem aqueles ‘saltos para o abismo’ que mudam aspetos mais estruturantes na nossa vida, como trocar de emprego, mudar de cidade, ou até mesmo despedir-se e criar finalmente a sua própria empresa. Ou, ainda, terminar aquela relação tóxica que já só existe porque é uma rotina. Nestes casos, o desconforto será bem maior, mas a abertura do seu olhar e o crescimento criativo tenderão também a ser bastante mais compensadores.

Bronnie Ware é uma enfermeira australiana que passou vários anos a trabalhar em cuidados paliativos e a cuidar de pacientes durante as suas últimas doze semanas de vida. Com base nas conversas que tinha com os doentes, gravou os maiores arrependimentos das pessoas às portas da morte, o que deu origem ao blogue Inspiration and Chai e ao livro “The Top Five Regrets of the Dying”. Concluiu que aquilo que as pessoas mais se lamentam antes de morrer é de não terem tido a coragem de viver uma vida que fizesse sentido para si, mas sim a vida que os outros esperavam delas. Faz pensar!

O nosso salto deve ser desafiante para que nos possamos superar constantemente, mas não demasiado, para que o excesso de tensão não bloqueie e iniba a ação criativa. Talvez viver seja como estar a andar num arame, um equilíbrio instável que obriga sempre a estar desperto. No belíssimo filme “O Homem no Arame”, vencedor de um Óscar para melhor documentário em 2009, o protagonista Philippe Petit diz: «Para mim, é realmente muito simples. A vida devia ser vivida no seu limite. Temos de nos rebelar.

Recusar sujeitarmo-nos a regras. Recusar o nosso próprio sucesso. Recusar repetirmo-nos. Ver cada dia, cada ano, cada ideia, como um verdadeiro desafio... e então vivermos a nossa vida no arame».

O ideal será que o consigamos fazer com um sorriso na cara.

(Extraído do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender) Ideias Criativas”, Editora Vida Económica.)

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OPINIÃO

Perspetiva estratégica do BPM (Business Process Management)

Um contributo fundamental para a competitividade das empresas O BPM é uma sigla que tem vindo a ser usada com vários significados.

Aquele a que me refiro diz respeito às abordagens de gestão por processos. Mesmo assim, ainda surgem várias perspetivas do significado BPM neste contexto. Pela força das tecnologias que suportam este conceito, BPM é muitas vezes associado a tecnologias de informação que têm por objetivo automatizar processos de negócio. No entanto, a comunidade técnica e científica já convergiu em separar os conceitos BPM de BPMS, sendo o primeiro associado às abordagens de gestão e o segundo (Business Process Management System ou Suite) às tecnologias de informação dedicadas à modelação, desenho, análise, execução e monitorização dos processos de negócio.

Assim, quando falamos de BPM estamos a referir-nos a abordagens de gestão. Neste âmbito vamos ainda encontrar duas conceções de abordagens, sendo uma mais estratégica e outra mais operacional.

A abordagem operacional é a mais generalizada e traduz-se normalmente em tarefas de levantamento, mapeamento, análise, desenho, execução e monitorização de processos de negócio. O conceito de processo de negócio é, em termos gerais, comummente aceite como sendo um conjunto de tarefas que a uma entrada faz corresponder uma saída com valor acrescentado.

Como exemplo temos processo de orçamentação de um produto. Os objetivos que motivam este tipo de abordagem podem expressar-se, por exemplo, do seguinte modo: Reduzir tempo de resposta, Reduzir custos, Aumentar a eficiência, Melhorar a eficácia, Reduzir o risco operacional, Melhorar a qualidade e Assegurar o cumprimento de requisitos e procedimentos definidos nas normas de referência ou regu-

JORGE S. COELHO Sócio gerente da SisConsult

lamentos internos. Estes objetivos são conseguidos por recurso a metodologias de melhoria de processos de negócio como as de reengenharia de processos, Lean, 6-sigma ou Kaizen e aos BPMS. Nestas abordagens ficam por resolver questões como o alinhamento estratégico dos processos de negócio, a clarificação de responsabilidades organizacionais e individuais, a gestão do conhecimento organizacional, a problemática da governação dos processos ou a criação de um sistema único de gestão que responda aos vários referenciais normativos que a empresa pretenda adotar (em vez de integrar os vários existentes).

A garantia da implementação da estratégia de negócio e cumprimento dos objetivos e metas ficam assim maioritariamente assentes e à responsabilidade das pessoas, com o risco que tal representa, o stress que induz no dia a dia, a dificuldade de transmitir o conhecimento individual para a organização, a dependência da estratégia organizacional da estratégia de gestão das pessoas, fazendo do organigrama o referencial por excelência para a organização e informatização das instituições.

A perspetiva estratégica do BPM vem dar a resposta a este tipo de preocupações que tanto perturba a eficiência, a eficácia e a agilidade das empresas.

Recentemente, Andrew Spanyi, reconhecido autor canadiano de

livros BPM, na conferência anual BPM LISBON 2012, do IPBPM (Instituto Português de BPM), apontou como tendência de evolução das abordagens BPM a abordagem da gestão por sistemas.

Ou seja, entre a estratégia e os processos de negócio operacionais está a faltar uma dimensão que faça a ponte entre ambas. É o papel das arquiteturas organizacionais que devem constituir um modelo de referência para a melhoria contínua das organizações, colocando o organigrama no papel restrito de apoiar a gestão das pessoas.

As arquiteturas organizacionais permitem materializar a dimensão organizacional que normalmente se encontra invisível. Diz respeito às relações organizacionais, às fronteiras organizacionais, à governação organizacional, aos contextos de interpretação que suportam a comunicação e a liderança, à clarificação da estratégia e ao desempenho organizacional. Estamos assim a falar de um conceito estratégico de processo associado, não a conjunto de tarefas a realizar, mas a serviços que a organização tem de saber prestar, a capacidades de responder a estímulos ou seja a sistemas. Como exemplo de processos estratégicos associados ao processo operacional e processo de orçamentação de um produto, temos por exemplo Desenvolver produtos, Gerir clientes, Produzir ou Negociar com clientes. O processo operacional é transversal aos processos estratégicos. A melhoria de um processo operacional está associada à melhoria do fluxo em termos de tempo, risco e custo, por exemplo. A melhoria dos processos estratégicos está ligada à melhoria do desempenho organizacional para cumprir os objetivos estratégicos.

Uma arquitetura organizacional tem para a organização o mesmo

papel que a planta ou alçado num projeto de construção civil. Traduz uma imagem e visão únicas da organização partilhada por todos, assegurando uma linguagem e ontologia comum. Com base nesse referencial, cada especialidade desenha diagramas de apoio à sua missão específica, desenho de processos para a informática, desenho de processos para a qualidade, definição de funções para os recursos humanos, definição de centros de custo para o controlo de gestão, etc. (tal como num edifício existem as plantas de estruturas elétricas, de informática, de betão, de canalizações, etc..), mas com a garantia de consistência, não redundância e alinhamento.

A ausência de uma arquitetura organizacional torna a organização invisível e por isso impossível de medir, ou seja, de avaliar. Recorre-se então à medição e monitorização dos processos operacionais que é a parte visível da organização. Recorre-se à nomeação de gestores e donos de processos operacionais, em vez de processos estratégicos, com a consequente confusão na governação das organizações e na diluição de responsabilidades, resolvidas por sobrecarga na responsabilidade e stress das pessoas.

A metodologia Mlearn, que tem vindo a ser desenvolvida pela SisConsult e pela Universidade do Minho, é um exemplo de metodologia orientada para a estratégia organizacional com base nas arquiteturas organizacionais. Estas estruturam-se em competências organizacionais.

A estratégia organizacional, e portanto as arquiteturas organizacionais, encerram um enorme potencial na melhoria da competitividade das empresas, pela orientação à estratégia e ao cliente que imprimem na organização.

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BREVES

CAPITAL EUROPEIA DA CULTURA PROMOVE CONCURSO DE EMPREENDEDORISMO

Se tem uma ideia de negócio, na área das indústrias criativas, esta pode ser a oportunidade que estava à espera! Organizado pela Guimarães 2012 Capital Europeia da Cultura, o projeto “Talentos 2012” é um programa de capacitação para o empreendedorismo criativo na cidade e região de Guimarães.

Os projetos selecionados serão convidados a incubar-se num espaço físico da cidade de Guimarães, até ao final do ano 2012, usufruindo de apoio na conceção e implementação do plano de negócios, na criação da empresa e acesso a fontes de financiamento e, sobretudo, de uma colaboração ativa e participativa com Guimarães 2012 Capital Europeia da Cultura.

A iniciativa recebe candidaturas até ao próximo dia 31 de Julho e está aberta a empresários em nome individual e indivíduos que pretendam iniciar ou desenvolver projetos inovadores na área das indústrias criativas, nomeadamente pintura, escultura, desenho, gravura, serigrafia, fotografia, design (Web design, design gráfico, design de joalharia, design de moda, design de produto, etc.), arquitetura, antiguidades e restauro, artesanato, publicidade, literatura, música, rádio e televisão, artes digitais, vídeo e audiovisual, cinema, software educacional e de entretenimento, conteúdos multimédia, gastronomia, atividades de lazer e outros, desde que se integrem no espírito da iniciativa.

de e identificação de novas oportunidades para ajudar a sociedade”, afirma o presidente da Fundação everis, Eduardo Serra.

Os projetos apresentados serão alvo de rigorosa análise durante as próximas semanas e serão valorizados aqueles que apresentem mais-valias à sociedade em que se inserem.

Os prémios, num valor total de 100 mil euros, serão atribuídos ao vencedor (60 mil euros) e ao segundo classificado (40 mil euros), valor destinado ao financiamento de ambos os projetos.

Os premiados recebem também o apoio de consultoria e know-how da everis, para converterem a sua ideia num negócio sustentável.

A cerimónia de entrega dos prémios será em Madrid, em novembro e, contará com a presença de Rui Costa Santos e António Brandão de Vasconcelos, CEO da everis Portugal.

UM APRESENTA PROJETO FIBRENAMICS

De referir que o vencedor do concurso “Prémio Empreendedores 2012” poderá ainda participar nos galardões ibero-americanos, para a Inovação e Empreendedorismo, organizados pela Secretaria-Geral Ibero-Americana. Este desafio pretende estimular novas aptidões, promover a inovação e o espirito empreendedor junto da comunidade universitária e de jovens empresários.

BUSINESS ANGEL QUER CAPTAR PROJETOS INOVADORES

PRÉMIO EMPREENDEDORES 2012 REGISTA 40 PROJETOS PORTUGUESES 13% dos projetos apresentados ao Prémio Empreendedores 2012, organizado pela Fundação everis, são portugueses. Segundo o comunicado de imprensa, cerca de 40 projetos portugueses foram apresentados até à data de encerramento do concurso. “Este concurso internacional é um incentivo para que os jovens empreendedores portugueses possam contribuir com as suas ideias inovadoras, para uma maior sensibilida-

no capital – atua ativamente na aceleração do negócio – o chamado Smart Money, apostando em start-up de base tecnológica. Por outro lado, geralmente os empreendedores beneficiam do apoio comercial e de mercado do Business Angel, que por norma é também um empresário e possui uma rede de contactos importante.

Entre as empresas que estão integradas no portefólio da Index Talent contam-se a Freedom Grow, Increase Time e iBrandit.

Segundo Eurico Neves, responsável da Index Talent, este número deve aumentar exponencialmente em resultado das parcerias que a empresa tem vindo a promover com incubadoras empresariais, faculdades, entre outras entidades. A empresa apresenta ainda no seu portal – www. indextalent.pt – um formulário de submissão de ideia de negócio, parametrizado e de fácil preenchimento, em “Submit your idea here”.

A Index Talent, empresa de Business Angels sediada no Porto, procura novos projetos empreendedores para investir. O conceito de Business Angel passa por oferecer aos empreendedores uma alternativa aos fundos institucionais de capital de risco, na medida em que – além de participar

A Universidade do Minho (UM) será o palco da apresentação dos projetos desenvolvidos ao abrigo do programa Fibrenamics.

Este pretende explorar as potencialidades da nanotecnologia em materiais com aplicabilidade prática em diversos domínios, como a medicina, arquitectura e construção civil, ou desporto.

A iniciativa destina-se a empresas, instituições dos ensinos superior e secundário, centros de investigação, centros tecnológicos, associações empresariais e demais entidades com interesse nesta temática.

Entre as aplicações práticas contam-se os materiais fibrosos de aplicação médica, produtos concebidos para atender necessidades específicas, e adequados a aplicações médicas e cirúrgicas, apresentando uma influência direta no tratamento médico, cirúrgico e pós-cirúrgico do paciente.

No caso da arquitetura, a utilização de materiais fibrosos deve-se, principalmente, às suas características como fácil manuseamento, leveza e conformabilidade. Na construção civil, os materiais fibrosos possuem aplicações que podem ir desde o reforço do betão à estabilização de solos, assim como isolamentos térmico e acústico.

Nos transportes, estes são aplicados nos diversos sistemas de transporte, de modo a promoverem maior conforto, segurança, redução de peso e consequente redução de CO2.

21 Setembro Ă?nicio: 9horas "VEJUĂ˜SJP -JQPS #BHVJN EP .POUF

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NEWSLETTER N.º 14 | JULHO/AGOSTO 2012

CASO EM DESTAQUE

Para “as empresas diferenciadoras há sempre espaço”

EMPRESA DE MOBILIÁRIO J. DIAS APOSTA NA INTERNACIONALIZAÇÃO No mercado há 25 anos, a J. Dias preocupa-se em se manter-se atualizada, até porque, como refere o sócio-gerente da empresa, Joaquim Ribeiro Dias, à “Vida Económica”, o mercado actualmente é “bastante exigente, com imensa oferta e mais informado do que alguma vez foi”.

Em 1979, dois irmãos trilhavam o seu caminho começando a fabricar baús de madeira numa pequena garagem. O pequeno negócio começou a crescer e em Novembro de 1985 nasce a empresa J. Dias, que inicialmente se dedica ao fabrico e comercialização de mobiliário para a casa. “Logo nos primeiros anos da empresa houve uma crescente procura de cozinha, visto que a oferta era muito pouca”, explica o sócio-gerente, Joaquim Ribeiro Dias. Depois de desenvolverem alguns modelos, renderam-se a esta nova paixão e começam a dedicar-se exclusivamente a ela. “Mais tarde surgiu como actividade complementar o mobiliário de casas de banho e roupeiros”, ressalva o empresário.

A mesma fonte salienta que a grande diferença em relação aos dias de hoje é que, há 25 anos, não existia uma oferta especializada para a área do mobiliário de cozinha, “isso fazia com que os clientes também fossem bem diferentes dos atuais, pois não tinham o mesmo grau de exigência nem a mesma qualidade de oferta”.

Para Joaquim Ribeiro Dias, o mercado atualmente é “bastante exigente, com imensa oferta e mais informado do que alguma vez foi”.

Neste sentido, a J. Dias luta para se manter actualizada e corresponder às expectativas do mercado.

“Os clientes procuram cada vez mais produtos distintos que tenham prestígio e status e que incorporem tecnologia.

As empresas que apostem nestes produtos o mercado está receptivo”

“É um desafio diário que nos leva a ser cada vez melhores”, afirma o responsável.

O entrevistado refere ainda que “os clientes procuram cada vez mais produtos distintos que tenham prestígio e status e que incorporem tecnologia. As empresas que apostem nestes produtos o mercado está recetivo”. Daí que considere que para “as empresas diferenciadoras há sempre espaço”.

Segundo Joaquim Ribeiro Dias, a palavra estagnação não faz parte

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do vocabulário da empresa, que sempre foi muito empreendedora.

“Há uma preocupação constante em acompanhar as tendências do mercado, em investir na imagem da marca, em investir em técnicas de produção e na formação dos recursos humanos”, salienta o empresário. Acrescentando que o objetivo é “acompanhar sempre as necessidades do mercado e manter a posição”.

Com uma unidade produtiva de 10 mil m2, a tecnologia é uma mais-

-valia para a empresa. O responsável admite que é uma “condição quase obrigatória para qualquer unidade produtiva que queira ser o mais eficiente possível”.

Embora os clientes da empresa pertençam essencialmente à classe média/alta, o último ano “não foi um ano fácil”. De acordo com o gerente, “a crise está a ser transversal a todos os setores da sociedade, pelo que a faturação baixou um pouco em relação ao ano anterior, também porque a politica comercial foi mais restritiva”. Para este ano, a marca continua a apostar na internacionalização: “Apostar em encontrar agentes comerciais em novos mercados e em fidelizar cada vez mais os actuais”.

Este ano, as grandes tendências ao nível das cozinhas é um design minimalista, novas texturas, madeiras nobres e exóticas, cores muito fortes ou branco, tampos muito finos ou muito grossos e a introdução crescente do uso de tecnologia de modo a criar a cozinha inteligente, por exemplo incorporar LCD, Ipod ou computadores no mobiliário”, explica.

PATRÍCIA FLORES patriciaflores@vidaeconomica.pt

FICHA TÉCNICA: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Fernanda Silva Teixeira; Jorge Coelho; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Vítor Briga Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt