Empreender n.º 15

NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

www.vidaeconomica.pt

ENTREVISTA

ÍNDICE

Canal 180 divulga conteúdos culturais

“Os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos”

Entrevista................................... 1 Editorial ...................................... 2

O Canal 180 é o primeiro canal nacional sobre cultura e criatividade que agrega uma grande diversidade de conteúdos, da música ao documentário, passando pela arte urbana, através de uma rede internacional de colaborações.“O desafio foi exatamente tentar não fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteúdos, é isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante”, refere o diretor executivo do Canal 180, João Vasconcelos.

Acrescentando que “os modelos colaborativos são o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação”.

Empreender – O que é o Canal 180º e como funciona?

João Vasconcelos – O Canal180 é um projeto “media” especializado na criação e distribuição de conteúdos criativos e culturais em todas as plataformas digitais. Reduzimos ao essen-

Opinião....................................... 3 Gestão de RH............................ 4 Gestão ........................................ 5 Opinião....................................... 6 Breves ......................................... 7 Caso em destaque.................. 9

CASO EM DESTAQUE cial tudo o que é necessário para fazer televisão. Desenhamos uma operação técnica que nos permite gerir sistemas complexos de gestão e emissão de conteúdos de forma eficiente e de baixa manutenção. Focamo-nos na qualidade da equipa editorial para produzir os conteúdos base da

programação (atualidade cultural e música) e através desse ponto de diferenciação estamos a construir a credibilidade e competitividade para desenvolver parcerias com alguns dos melhores criadores e instituições nacionais e internacionais.

Aumentar a competitividade na região Centro é objetivo da InovCluster P. 9

(Continua na página seguinte)

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7<)

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e viveu muitos momentos.

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NEWSLETTER N.Âş 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

ENTREVISTA

EDITORIAL

Canal 180 divulga conteĂşdos culturais

â&#x20AC;&#x153;Os modelos colaborativos sĂŁo o modelo dos nossos temposâ&#x20AC;?

(Continuação da pågina anterior)

E â&#x20AC;&#x201C; Como surgiu a ideia de criar um canal colaborativo dedicado Ă cultura?

JV â&#x20AC;&#x201C; A ideia de criar um canal dedicado Ă cultura ĂŠ pouco original, acho que todas as pessoas sentiam que fazia sentido. A parte de criar um canal colaborativo foi a forma de o tornar viĂĄvel.

E â&#x20AC;&#x201C; Foi com a ideia do canal 180Âş que venceu o prĂŠmio nacional de indĂşstrias criativas de 2010.

Em que medida esse prĂŠmio foi importante para passar da ideia Ă prĂĄtica?

JV - O prÊmio foi importante para criar uma primeira rede de contactos institucionais e a credibilidade necessåria para ir para o terreno começar a chatear pessoas.

E â&#x20AC;&#x201C; Arrancaram com um novo projeto, numa ĂĄrea em que nĂŁo tinham qualquer experiĂŞncia.

Como foi encarar este desaďŹ o?

JV â&#x20AC;&#x201C; O desafio foi exatamente tentar nĂŁo fazer mais do mesmo, procurar novas abordagens e novas formas de produzir conteĂşdos, ĂŠ isso que nos motiva, apesar de ser muitas vezes extenuante.

Temos uma visĂŁo sobre a transformação dos â&#x20AC;&#x153;mediaâ&#x20AC;? e acreditamos que a nossa principal vantagem ĂŠ esta liberdade para experimentar.

E â&#x20AC;&#x201C; Quais eram os vossos principais objetivos quando lançaram o projeto?

JV â&#x20AC;&#x201C; Dar visibilidade a uma cultura emergente que serĂĄ cada vez mais importante no contexto da produção cultural e da expressĂŁo individual.

E â&#x20AC;&#x201C; Passado um ano de emissĂŁo, qual ĂŠ o balanço do trabalho realizado?

JV â&#x20AC;&#x201C; Estamos sĂł a começar. A evolução foi mais lenta do que gostarĂ­amos, porque, no contexto em que arrancĂĄmos, nĂŁo podĂ­amos investir na promoção do canal nem em âncoras de programação que facilitariam a divulgação. Mas a persistĂŞncia fez com que sobrevivĂŞssemos a um ano extremamente difĂ­cil. A maior parte das pessoas sĂł este ano vai começar a ouvir falar e a ver o 180.

E â&#x20AC;&#x201C; AďŹ rmou que o Canal 180Âş ĂŠ um canal â&#x20AC;&#x153;colaborativo, permeĂĄvel e horizontalâ&#x20AC;?. Ă&#x2030; a rede colaborativa a base do vosso modelo de negĂłcio?

JV â&#x20AC;&#x201C; Queremos trazer tambĂŠm para a televisĂŁo um modelo que tem funcionado bem em muitos negĂłcios. Os modelos colaborativos sĂŁo o modelo dos nossos tempos, porque permitem maior sustentabilidade de inovação.

Para alÊm disso, no negócio dos conteúdos permitem a formação das redes de produção que são hoje essenciais para o processo de distribuição, tanto para atingir a massa crítica inicial necessåria como na importância da seleção, filtragem ou curadoria (plataformas como o Kickstarter ou Behance são excelentes exemplos disto).

A maior parte dos conteĂşdos que nos interessam, os mais originais e inovadores que se produzem um pouco por todo o mundo, sĂŁo exatamente aqueles que, apesar da qualidade, tĂŞm diďŹ culdade em encontrar canais comerciais para circular. A nossa função ĂŠ encontrĂĄ-los, dar-lhes uma visibilidade e um contexto que aumenta o interesse por eles. Felizmente temos conseguido a colaboração de criadores de culto como Mike Mills ou Vincent Moon.

Em relação ao modelo de ďŹ nanciamento atual, assenta sobretudo na

produção de conteúdos para parceiros institucionais e marcas.

E â&#x20AC;&#x201C; O canal 180Âş alargou o seu perĂ­odo de emissĂŁo e tambĂŠm viu reforçada a sua distribuição em novos operadores. Podemos dizer que estĂŁo em contraciclo com a situação econĂłmica que o paĂ­s vive atualmente?

JV â&#x20AC;&#x201C; Como estamos a começar, sĂł podemos crescer. O crescimento noutro contexto poderia ser mais rĂĄpido. Mas este ano prevemos duplicar a faturação do ano passado. Embora a publicidade tradicional seja muito afetada, no mundo digital por exemplo, a produção de conteĂşdos estĂĄ a crescer e deverĂĄ continuar. Pelas competĂŞncias e qualidade da nossa estrutura editorial somos muito competitivos na produção de conteĂşdos.

E â&#x20AC;&#x201C; NĂŁo sendo a cultura um setor base da economia, acreditam que a conjuntura econĂłmica atual pode condicionar o aparecimento de projetos inovadores, como o caso do canal 180?

JV â&#x20AC;&#x201C; Nunca houve em Portugal um canal de televisĂŁo nacional dedicado Ă cultura e criatividade, por isso nĂŁo terĂĄ apenas a ver com a conjuntura. Existem perĂ­odos de disrupção e estou convencido que vivemos um momento desses, muito importante no que toca Ă criação artĂ­stica.

E â&#x20AC;&#x201C; Que conselho daria aos empreendedores que desejam desenvolver um projeto neste momento?

JV â&#x20AC;&#x201C; Diria que a vontade de fazer ĂŠ muito mais determinante do que saber tudo Ă partida.

MĂ&#x201C;NICA MONTEIRO empreendedor@vidaeconomica.pt

â&#x20AC;&#x153;Setembro ĂŠ um mĂŞs importante para muitos empresĂĄrios e respetivas equipas. Ă&#x2030; quando tudo (re)começa com mais força e com as baterias carregadas! Vamos (continuar a) desempenhar o nosso papel para, no que depender de nĂłs, este paĂ­s andar para a frente. Boas â&#x20AC;&#x153;entradasâ&#x20AC;? para todos!, dizia Paulo Morais no seu Mural do Facebook, apenas hĂĄ alguns dias atrĂĄs, pensamento com o qual eu concordo plenamente.

(QWUiPRV QD UHWD ÂżQDO GR DQR DOWXUD ideal para o Ăşltimo sprint se queremos ganhar a corrida.

Inicia-se agora a fase de planeamento do prĂłximo ano, bem como a Ăşltima oportunidade para o desenvolvimento de medidas corretivas ao desempenho atual. Ă&#x2030; por isso bem apropriado o texto de Pedro Monteiro e da Daniela Moreira, da Dale Carnegie, sobre a efetividade na gestĂŁo do tempo.

A ĂŠpoca que atualmente vivemos nĂŁo sĂł obriga a uma busca contĂ­nua SHOD HÂżFLrQFLD H SURGXWLYLGDGH HPpresarial e pessoal, como deve ser impulsionadora de formas diferentes de â&#x20AC;&#x153;olharâ&#x20AC;? a realidade na busca de novas abordagens aos modelos de negĂłcios actuais. O exemplo do Canal 180Âş mostra-nos que ĂŠ possĂ­vel inclusive em ĂĄreas como a cultura.

Setembro ĂŠ tambĂŠm para o â&#x20AC;&#x153;EmpreHQGHU´ XP PrV GH JUDQGHV GHVDÂżRV Vamos atribuir pela primeira vez, no prĂłximo dia 20, o prĂŠmio Empreender em trĂŞs categorias: GestĂŁo, Processos e Produto/Serviço com o apoio de vĂĄrios parceiros de renome como a EGP (agora PBS), a SisConsut, APQ e o ISMAI. Iremos tambĂŠm promover o seminĂĄrio â&#x20AC;&#x153;Empreender SustentĂĄvelâ&#x20AC;? no prĂłximo dia 21 que se realizarĂĄ nas instalaçþes da LIPOR em Baguim do Monte e conta com o apoio de vĂĄrios parceiros.

Indo ao encontro do conselho dados pelo Professor Jorge Araújo no seu texto desta edição, esperamos que estas iniciativas sejam o nosso contributo para impulsionarmos muitos empreendedores que façam este pais andar para a frente.

Vale a pena Empreender!

MĂłnica Monteiro

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OPINIÃO

Ecossistema de Negócios Da mesma forma que num ecossistema biológico, em que as espécies se tornam mais seguras e protegidas quando agrupadas e vivendo num mesmo ambiente, num “Ecossistema de Negócios”, as empresas, clientes, fornecedores e parceiros podem compartilhar produtos, processos, sistemas e competências, formando redes de negócios que fortalecem os seus membros individualmente.

Um ecossistema de negócios organiza-se sempre em tomo de necessidades que não estão a ser atendidas ou ao menos não estão a ser bem atendidas. Não necessariamente são necessidades que deveriam estar sendo atendidas pelo poder público ou pelo setor privado (ou outro agente qualquer), mas sim necessidades em geral que podem mobilizar a atuação conjunta de diversos protagonistas. Para atender a essas necessidades, são necessárias algumas competências essenciais, ou seja, capacidades indispensáveis para a conceção e a execução de produtos ou serviços que satisfaçam aquele conjunto de necessidades de forma colaborativa.

A conexão entre esgerando ocupação e sas competências e renda para um granas necessidades é feide número de pesta por um dos protasoas. gonistas do ecossisJames Moore, no seu tema, que denomino livro “The Death of “empresa-hub”, que Competition”, é incideve estabelecer o sivo ao dizer: vence LUÍS AUGUSTO projeto do empreena inovação. Segundo LOBÃO MENDES dimento. A expressão o autor, praticamenProfessor da Fundação “empreendimentos” te todas as empresas Dom Cabral está a ser utilizada podem obter recomcomo sinónimo de atividade orpensas financeiras significativas se ganizada para prover algum tipo criarem produtos, serviços e prode benefício (produtos, serviços, cessos inovadores de forma mais suporte, etc.) a clientes ou usuáeficiente e eficaz do que outras rios claramente delimitados. Esempresas do setor. Porém, acresses empreendimentos empregam centa que precisamos de um truas competências para entregar que para que isso aconteça. Qualprodutos e serviços que satisfaquer dada inovação exige que çam aquele rol de necessidades. existam clientes e fornecedores.

As competências são formadas a E, quanto mais radical (e freqüenpartir da combinação de recursos, temente mais valiosa) for à inovatangíveis e intangíveis, que podem ção, mais profundo e amplo deve ser de propriedade da “empresaser o envolvimento dos outros -hub” ou podem ser terceirizados jogadores, sobretudo os clientes. numa rede de parceiros. A vantaIsso valoriza o aprendizado da adgem de se optar por uma estrutura ministração de uma comunidade terceirizada é que ela abre espaço ou rede de organizações muito para a formação de uma rede sigampla, na qual todos os jogadores nificativa de empreendimentos, compartilham de uma visão sobre

como concretizar essa inovação.

Na verdade, atualmente, o principal fator que limita a inovação não é a carência de boas idéias, tecnologia ou capital. É a incapacidade de obter a cooperação em comunidades diversas de jogadores que devem tornar-se partes integrantes de um processo abrangente.

Hoje, a cooperação é tão ou mais importante do que o combate no estilo antigo, onde o vencedor colhe todos os louros. De facto, diz Moore, essa antiga ferocidade morreu; e se não reconhecer isso, você e a sua empresa estarão em apuros.

Não se pode mais fazer tudo sozinho. O velho tipo de competição meu produto versus o seu produto ignora o contexto ou ambiente dentro do qual vocês fazem negócios, e esse contexto é essencial, pois mesmo negócios excelentes podem ser destruídos pelas condições ao seu redor. Em vez de pensar em si somente e na sua empresa participando de um mercado ou setor, adote um novo conceito. Comece a pensar em si como um jardineiro e no ambiente de negócios como um ecossistema.

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GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS

Efetividade na gestão do tempo Mais, melhor e mais rápido, com menos recursos, é, desde há algum tempo a esta parte, uma necessidade cada vez mais presente na vida de todos os profissionais. Quantas vezes é que na última semana ouviu alguém falar sobre a falta de tempo e a necessidade de o gerir melhor? Mas como é possível satisfazer esta nova exigência? Conseguiremos mesmo ser mais eficazes e eficientes?

Grande parte das melhorias com impacto na produtividade individual incluem uma forte dose de predisposição e abertura para a mudança, ou seja, a atitude é fundamental. Então como é possível conseguir melhorias num determinado departamento ou função?

Estudos recentes levados a cabo em universidades brasileiras e norte-americanas concluem que não há falta de tempo, o que, na verdade, existe é desperdício, falta de planeamento, de foco, de delegação de tarefas,… Esta constatação vai de encontro à regra 80/20 notabilizada pelo economista Vilfredo Pareto, em que 20% dos esforços produzem 80% dos nossos resultados, o que implica que 80% do tempo médio diário é desperdiçado. C. Barbosa confirmou em 2008 essa regra com a realização de uma pesquisa que envolveu 18 mil pessoas no Brasil, e concluiu que apenas 30% do tempo dos inquiridos é gasto em tarefas importantes e os “restantes” 70% são distribuídos entre tarefas urgentes e circunstanciais. É fácil sermos produtivos?

Um outro estudo conduzido por M. Foster (2009) indica que a má utilização / gestão do tempo está relacionada com a natureza humana e a tendência que tem a procrastinar e a acomodar-se. É assim fundamental fomentar junto das pessoas a necessidade de mudar comportamentos, atitudes e hábitos que aumentem a efetividade da gestão do tempo. É antagónica a atitude perante a gestão do tempo e o valor que lhe é atribuído, reforçando-se desta forma a necessidade. Vinte e quatro horas

diárias é o limite temporal. Por isso, a escassez do tempo é um indicador de excesso de tarefas, de falta de prioridades e de presença de hábitos dispersores. A minimização desse problema que afeta o dia a dia das organizações tem como pré-requisito a reavaliação individual da forma como se usa o tempo. Por isso, é necessário saber usá-lo de modo eficaz, através da priorização de atividades importantes e de um modo eficiente, utilizando técnicas e ferramentas testadas.

Quais os principais fatores que impedem a eficácia na gestão do tempo?

A má gestão do tempo está relacionada com aspetos como: desperdício de recursos, falta de planeamento e organização, execução de tarefas desnecessárias, adiamento de tarefas importantes, ausência de metas claras e quantificáveis, síndromes da urgência e da ocupação e falta de disciplina, força de vontade e integridade para fazer o que deve ser feito.

Como melhorar a produtividade numa organização através otimização do tempo?

O primeiro passo é a identificação e classificação das causas que conduzem à ineficiência. Esta identificação pode ser efetuada com recurso ao registo individual diário de onde gastámos o tempo. Com base neste levantamento torna-se fácil focarmo-nos em ações que conduzam não apenas à melhoria da eficácia pessoal da gestão do tempo, mas a uma melhoria da produtividade organizacional. Por exemplo, com base na informação recolhida, podem ser definidas agendas tipo para cada uma das pessoas que lhes permitam otimizar a gestão do seu próprio tempo, mantendo consistentemente o foco. O segundo passo útil é o desenvolvimento de competências específicas de gestão do tempo que apoiem a tomada de consciência e a implementação de ações que me-

lhorem a eficácia pessoal e consecutivamente a eficácia organizacional.

Este segundo passo deve envolver as chefias diretas através do acompanhamento e ajuda neste percurso.

Este acompanhamento por parte das chefias deve ser sistemático e consistente, de modo a produzir a mudança desejada para e por cada um dos participantes.

Que resultados se conseguem obter em ações organizacionais?

Um programa com integração de diferentes ferramentas e envolvimento de diferentes níveis hierárquicos permite atingirem-se melhorias significativas em 100% dos envolvidos e muito significativas em mais de 80% dos participantes. Verifica-se ainda uma melhoria superior a 25% na produtividade organizacional devido à alteração de comportamento ao longo do percurso, com maior autorresponsabilização pelos resultados em função da análise.

As ações organizacionais podem ter um objetivo comum a um departamento / função, ou podem ter objetivos de melhoria individual.

Um exemplo de aplicação do primeiro caso foi um programa que desenvolvemos numa empresa de elevadores e escadas rolantes, que com o desenvolvimento da situação económica negativa observou as dificuldades dos clientes em honrarem os seus compromissos aumenta, dificultando a eficácia do serviço de cobranças.

Em trabalho prévio de análise com a Dale Carnegie®, foram identificadas e classificadas as causas, verificou-se a existência de uma correlação forte entre carga horária de contacto telefónico e resultados de cobrança, bem como outros aspetos críticos; i) quantidade de telefonemas com acordo de cliente e ii) distribuição e coordenação interna de informação.

Foi trabalhado um guião de gestão de tempos com cargas / blocos de atividade. Antes mesmo de ter início o treino, os participantes começaram a registar os seus tempos, de maneira a tomarem consciência do desem-

penho. A partir do momento em que os dados começaram a ser medidos por cada um, a quantidade de horas ao telefone começou a aumentar. A aplicação de blocos de tempo é uma prática de difícil adoção, pois representa o quebrar com hábitos muito enraizados em cada pessoa, daí que o programa tenha contado com baixas cargas em sala espaçadas no tempo. Em termos de resultados, medidos (até) um mês após a conclusão do treino, verificou-se um acréscimo de tempo de contacto com o cliente (médio) de 24%, tendo o programa afetado positivamente o desempenho (tempo de contacto telefónico com o cliente) de mais de 80% dos participantes.

Como estruturar um programa de gestão do tempo?

Identifique a meta a atingir e qual a origem do problema. De seguida, selecione o grupo alvo e obtenha o envolvimento do grupo e dos seus superiores hierárquicos. Defina e implemente ações prévias à formação em sala. Promova o envolvimento dos superiores hierárquicos de modo a maximizar os resultados do grupo e o empenho na concretização dos objetivos. Prefira sessões espaçadas, os participantes devem ir ao terreno experimentar as técnicas e ferramentas para serem ajudados nas dificuldades e incentivados a atingirem resultados mais ambiciosos. Promova uma abordagem sintonizada entre formador / coach / superior hierárquico e participante, para alcançar objetivos centrados na eficácia organizacional.

Prolongue o programa no tempo o máximo possível, porque os objetivos só serão sustentáveis se existir uma alteração / criação de hábitos PEDRO MONTEIRO Sales Associate Dale Carnegie® Training Portugal pmonteiro@dalecarnegie.pt

DANIELA MOREIRA Diretora Executiva Dale Carnegie® Training Portugal daniela.moreira@dalecarnegie.com

Origem: Coleção Lessons Learned ©Dale Carnegie® Training Portugal A coleção “Lessons Learned” da Dale Carnegie® oferece um conjunto de reflexões acerca de temas relevantes para o alinhamento entre os comportamentos das pessoas e a estratégia das organizações

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GESTÃO

Management Surf Num sistema complexo, com múlo nos há pouquíssimo tempo tiplos níveis de variáveis, macro e odo disseram: “Ponham todo micro tendências contraditórias, o vosso dinheiro no subqualquer ocorrência pode ser ex.” Porpríme e fiquem ricos.” plicada. Há sempre uma linha de ratanto, ou os instrumentoss e conceitos ciocínio que permite ligar os pontos uas são imperfeitos e as suas que antes pareciam aleatórios numa conclusões não podem “evidente” linha explicativa. Toda a ser fiáveis, ou estes RICARDO VARGAS gente sabe os números certos do “cientistas” erram de CEO Euromilhões no dia seguinte. Mas a forma tão grosseira quee Consulting House quantidade de dados produzida a se os médicos errassem assim a cada momento é tão avassaladora que, para poespécie humana já estaria extinta. dermos processá-la temos de fazer escolhas: eliexistem A verdade é que as condições ideais não existem. minar, reduzir, simplificar, conformar a padrões e São um mito. Há perigos e oportunidades em interpretar. E algures, durante o processo, algo se qualquer situação. escapa, algo insignificante, mas que pode mais à O mercado tem sempre lugar para boas ideias e frente surpreender-nos com a negação completa bons profissionais que as executem, produtos e de tudo o que achávamos que sabíamos: a realidaserviços inovadores ou simplesmente que satisfade. Quando analisamos os dados económicos num çam melhor ou mais barato as necessidades que os dado momento, contabilizamos inflação, taxas de clientes têm, mesmo que não saibam que as têm. juro, indicadores de confiança, produtividade, deEsta é a diferença entre o surf-surf – o que é feisemprego clima económico, crescimento, etc., etc. to no mar – e o management-surf – o que é feito No seu conjunto, neste momento, esses dados papor empreendedores que procuram aproveitar as recem consolidar a ideia de que é avisado esperar oportunidades do mercado com as suas empresas. por melhores condições para agir, para investir, No surf-surf é preciso remar em cima da prancha para arriscar. para passar a rebentação e posicionar-se no local Em si esta noção não tem nada de errado. É uma certo e esperar pela melhor onda para surfar. A ilação perfeitamente racional em cima de facmelhor onda é um conceito relativo, que depende tos analisados até à náusea. O único detalhe é das condições atmosféricas, do estado do mar, da ser habitualmente feita pelas mesmas pessoas disposição do surfista e em grande medida do seu e com os mesmos instrumentos de análise que nível de competência na modalidade.

Paradoxalmente, mantendo todos os outros factores sob controlo, poderíamos até dizer que quanto melhor for o surfista, mais tempo espera dentro de água. A ideia é simples: qualquer onda média chega e sobra para as habilidades de um surfista medíocre, enquanto um bom atleta pode esperar por uma onda digna de uma boa exibição.

No management-surf, se esperarmos que a onda do mercado tenha adquirido uma dimensão razoável de certeza que já há uma série de empreendedores que estão a aproveitá-la, reduzindo drasticamente a possibilidade de entrada de novos surfistas. Neste caso, paradoxalmente, esperar pela onda é perder a possibilidade de a aproveitar.

Os resultados são criados pelas nossas ações não o contrário. O surf é aqui e agora. Vamos criar a onda para poder surfá-la.

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OPINIÃO

Hábitos de excelência ao nível do empreendedorismo adquirem-se até aos 16 anos Em tudo o que respeita ao ensino e treino de atitudes e comportamentos empreendedoras, pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., cada um dentro do seu âmbito de responsabilidade, revelam uma preocupante falta de preparação.

Falham, quase sempre, em aspetos decisivos de um processo que lhes exige bem mais que aquilo para que estão preparados para corresponder.

Avaliam e comparam de forma extemporânea, fomentam o medo de errar, condicionam uma fundamental disponibilidade para arriscar. Desresponsabilizam, eliminando gradualmente o amor à prática e a curiosidade e criatividade que as crianças e jovens revelam naturalmente. Esquecem que os hábitos de excelência ao nível do empreendedorismo, ou se adquirem até aos 16 anos, ou será sempre muito mais difícil que, a partir dessa idade, venham a ser adquiridos de forma a poderem atingir níveis de excelência. Avaliam de-

JORGE ARAÚJO Presidente da Team Work Consultores

sempenhos, dão notas, comparam resultados, aprovam e reprovam, classificam (de forma quase sempre absolutamente precipitada e injusta) e apressam-se a selecionar os que designam como «bons» e preterem os ditos «maus».

Tudo isto, em detrimento da paixão e entusiasmo que deveriam ter continuado a potenciar, do incentivo, da disciplina e do rigor, da exigência, da intensidade do trabalho, do aprender com os erros, do experimentar por via de tentativas e erros e correspondente reflexão sobre o que se fez, bem ou mal.

Em vez de os questionarem e

ajudarem a refletir sobre as soluções possíveis para os problemas com que deparam, em vez de os educarem com base em valores e princípios que mais tarde lhes sejam essenciais para saberem o que querem, para onde ir e como fazer a cada momento, optam por lhes “impor” caminhos e soluções, “saltando” etapas de desenvolvimento.

Aquilo que muitos designam como ensino, formação e treino, não passam de atividades demasiado formais, quase sempre desligadas da realidade, em que os jovens são meros “recipientes vazios” para onde se “despejam” saberes, técnicas, ferramentas, etc. e que, lamentavelmente e na maioria das vezes, as crianças e os jovens nem sequer sabem para que servem e em que circunstâncias as devem utilizar.

Em vez de ensinarem a aprender a fazer, fazendo, com o suporte do respetivo “treinador”, limitam-lhes a descoberta e a vivência concreta da realidade para a qual precisam de ser preparados.

Mas não só!

Tão preocupados que estão com os resultados a curto prazo que, ao detetarem e selecionarem aqueles jovens que consideram reunir um maior e melhor potencial, optam pelos que, por razões meramente morfológicas e biológicas, “vão mais à frente” no seu desenvolvimento.

No fundo, escolhem os que no imediato “garantem” sucessos, mas que nem sempre são os que possuem melhor potencial futuro. Este é um verdadeiro “caminho das pedras” a que os jovens têm de se sujeitar, frequentando aulas, treinos, formação de quadros de empresas, etc., cuja monotonia, falta de rigor e exigência, envolvência emocional, etc., são claramente desmobilizadores e saturantes.

Em conclusão, o meu conselho para um empreendedor é que, enquanto pais, professores, treinadores, gestores de empresas, políticos, etc., saibam deixar atrás de si um rasto (uma herança!) dos muitos jovens empreendedores de que o país tanto carece.

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BREVES

NOVA ACADEMIA AJUDA EMPREENDEDORES E EMPRESÁRIOS DE PME

No próximo dia 23 de outubro nasce em Lisboa a a Feed Business Academy, um projeto de formação destinado a empresários e gestores de micro, pequenas e médias empresas.

Como refere o comunicado de imprensa, neste novo espaço “os empresários terão oportunidade de reforçar e desenvolver competências de gestão, liderança e inovação num programa que se desenvolve ao longo de 36 horas, em horário pós-laboral com uma equipa de experientes e renomados formadores e consultores”.

O programa é constituído por 12 módulos temáticos, que, através de uma componente prática, da análise de estudos de caso e da partilha de experiências, visa dotar os participantes de competências que lhes permitirão melhorar o seu desempenho. As sessões de formação terão lugar no Hotel Eurostar das Letras, localizado na Rua Castilho em Lisboa.

Segundo o mesmo documento, a finalidade da Feed Business Academy é contribuir para uma melhor preparação dos empresários no âmbito da gestão, ajudando-os a aumentar a competitividade das suas empresas.

“GLOCAL 2012” DEBATE EMPREENDEDORISMO E SUSTENTABILIDADE

Terá lugar, nos próximos dias 11 e 12 de Outubro, o “Glocal 2012 – Conferência de Agenda 21 e Sustentabilidade Local”, que pretende promover o debate em torno do empreendedorismo de base local e a sustentabilidade. Este encontro terá lugar a em Seia e vai reunir mais de quatro dezenas de

oradores, que apresentam estratégias que visam a adopção de novos estilos de vida, tendo em conta o atual contexto de crise e as reformas do poder local.

A Escola Superior de Biotecnologia (ESB) da Universidade Católica Porto é uma das entidades envolvidas na promoção da iniciativa “Glocal 2012”, que terá, entre os temas levados a debate, a economia de baixo carbono, inovação social, empreendedorismo local, simplicidade voluntária, co-gestão do capital natural ou gastronomia sustentável.

O evento “Glocal 2012”, que tem como lema “Pensar global, agir local”, é também o cenário escolhido para a apresentação do projeto Querença, missão de resgate territorial considerada um exemplo nacional e que servirá de base a um novo programa de apoio ao empreendedorismo local e à valorização do território. Durante o encontro, cinco jovens licenciados que durante nove meses residiram em Querença revelam os resultados do projeto que visa a dinamização da comunidade local.

O projeto Agenda 21 Local nasceu em 1992 na Conferência da Terra, realizada no Rio de Janeiro e promovida pelas Nações Unidas. Trata-se de um processo no qual as autoridades trabalham com a restante comunidade na elaboração de uma estratégia conjunta e na aplicação de ações com vista à melhoria da qualidade de vida ao nível local.

rante o Seminário de Abertura serão discutidos os fatores de mudança e tendências futuras do setor da hospitalidade e turismo; alguns ícones portugueses e, mitos e paisagem, e contará com a presença de José Félix Ribeiro e Paulo Pereira, que falarão sobre elementos da nossa história que diferenciam Portugal como destino turístico no mundo e tudo o que poderá ser enigmático e criar a atratividade.

Presente estará também o diretor-geral do património, Elísio Summavielle.

A conferência final (17 de janeiro de 2013) terá como temáticas o Turismo e Competitividade, e a Gestão Estratégica de Destinos com os oradores Augusto Mateus, André Jordan, Dalila Rodrigues e Odete Patrício.

Serão ainda apresentadas diversas temáticas nos diversos workshops a desenvolver, designadamente sobre Políticas Públicas e Planeamento Turístico e Financiamentos Nacionais e Comunitários e Outros.

WEDO TECHNOLOGIES REFORÇA PRESENÇA NOS EUA E ABRE ESCRITÓRIO EM WASHINGTON DC

AUDAX LANÇA FORMAÇÃO SOBRE EMPREENDEDORISMO EM TURISMO RURAL

O AUDAX – Centro de Empreendedorismo do ISCTE-IUL vai lançar uma formação intensiva sobre Empreendedorismo em Turismo Cultural e Paisagístico.

Como refere o comunicado de imprensa, esta formação surge da circunstância de o turismo criar uma importante cadeia de valor na criação de riqueza e emprego na nossa economia e assim poder ser uma importante alavanca para a sustentabilidade os nossos patrimónios, sejam eles materiais ou imateriais.

O desafio de cada formando é criar, durante a formação, um produto ou um negócio para o nosso mercado turístico e será acompanhado por consultores, para que se estabeleçam as estratégias mais adequadas para o seu negócio/projeto, sejam elas de marketing, estabelecimento de parcerias, entre outras.

A iniciar a 11 de outubro de 2012 no ISCTE-IUL, du-

A WeDo Technologies, líder mundial em software para garantia de receita, irá inaugurar no próximo dia 18 de setembro, pelas 16:30 (hora local), nas instalações da empresa em Bethesda, o seu mais recente escritório na área metropolitana de Washington DC. O senhor embaixador de Portugal em Washington, Nuno Brito, o secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação, Carlos Oliveira, e o diretor da AICEP para a América do Norte, Rui Boavista Marques, são três das presenças institucionais confirmadas.

A WeDo Technologies é uma multinacional portuguesa com subsidiárias em 15 países, presente nos 5 continentes, possuindo clientes em 80 países e mais de 450 colaboradores de 18 nacionalidades distintas. A empresa produz o seu software em Braga (Portugal), Poznan (Polónia) e Dublin (Irlanda).

Caso tenha alguma equipa local ou presente no país na zona geográfica, temos o maior gosto em poder contar com a vossa presença, pois acreditamos que esta inauguração é também uma “boa notícia” para o nosso país.

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09h30 4FTTĂ?P EF "CFSUVSB 09h45

â&#x20AC;&#x153;Empreendedorismo â&#x20AC;&#x201C; A Ligação entre as Universidades e as Empresasâ&#x20AC;?

Celso Guedes Carvalho IEUA â&#x20AC;&#x201C; Incubadora de Empresas da Universidade de Aveiro

15h20

10h15

O papel das micro e pequenas empresas no desenvolvimento da Economia Moderador : JoĂŁo Luis de Sousa â&#x20AC;&#x201C; Vida EconĂłmica

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A importância da Marca num projeto de Empreendedorismo 1SPG 1BVMP .PSBJT o *1".

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Empreendedorismo SustentĂĄvel â&#x20AC;&#x201C; Projeto do CEE .Ă&#x2DC;OJDB .POUFJSP

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Patrocinadores:

Preços*:

Público Geral ................G 30 Assinantes VE ...............G 20 *Preço + IVA, incluí documentação, almoço e coffee-breaks

Patrocinador Platina:

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NEWSLETTER N.º 15 | SETEMBRO/OUTUBRO 2012

CASO EM DESTAQUE

AUMENTAR A COMPETITIVIDADE NA REGIÃO CENTRO É OBJETIVO DA INOVCLUSTER O InovCluster - Associação do Cluster Agro Industrial do Centro é um cluster privado sem fins lucrativos, sediado nas instalações do Centro de Apoio Tecnológico Agroalimentar (CATAA), na zona industrial de Castelo Branco. Criado em maio de 2009 com 11 associados, começa a funcionar em pleno a partir de janeiro de 2010.

Com apenas cerca de dois anos de atividade, conta neste momento com 103 associados, que se dividem da seguinte forma: 77 empresas; 10 associações; seis municípios; sete instituições de I&D e cinco instituições de ensino.

Segundo a diretora executiva do InovCluster, Cláudia Domingues, a diversidade de instituições envolvidas garante transversalidade, complementaridade e integração de recursos e conhecimento.

Os objetivos do Inovcluster passam por aumentar a competitividade, promover a inovação e a sustentabilidade, estando detalhados num conjunto de seis áreas de networking com os seus associados: Divulgação de oportunidades de financiamento; realização de seminários e workshops; reuniões bilaterais; acompanhamento de candidaturas a projetos; divulgação de tendências e inovação e representação dos produtos dos associados.

A associação pretende contribuir para que a região Centro se afirme ao nível nacional, ibérico e europeu como um território líder nas fileiras agro-industriais de excelência, suportado na singularidade e na qualidade dos seus agro-recursos, na preservação da biodiversidade e da diversidade paisagística dos seus espaços agrícolas e rurais, e na competitividade dos siste-

A associação pretende contribuir para que a região Centro se afirme ao nível nacional, ibérico e europeu como um território líder nas fileiras agro-industriais mas produtivos locais e regionais.

Abrangendo as fileiras da carne, do peixe, do mel, do leite e laticínios, do azeite, hortofrutícola, vinho e vinha e cereais.

Apresentam crescente produtividade e com uma margem de progresso para ganhos de diversidade e valor acrescentado. O InovCluster surge como entidade facilitadora de know how e de ferramentas que permitem às entidades associadas promover os seus produtos, efetuar novos investimentos e aperfeiçoar ideias inovadoras, como fatores de desenvolvimento da atividade e aumento do volume de negócios.

A importância do poder local Um dos principais apoios à associação parte da Câmara Municipal de Castelo Branco, que, na figura do seu presidente, Joaquim Morão, é um dos principais impulsionadores deste projeto. Esta instituição garante o financiamento de 30%, sendo os restantes 70% financiados através do programa COMPETE – Programa Operacional Fatores de Competitividade, pelo QREN – Quadro de Referência Estratégico Nacional e ainda pela União Europeia – Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.

http://ve-empreender.blogspot.com

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Este último consiste na candidatura de projetos específicos para o desenvolvimento da região e apoiados no âmbito do cluster.

A associação conta com quatro elementos para garantir o seu funcionamento: uma diretora executiva, uma assistente técnica, uma responsável financeira e uma assistente administrativa, mas o cluster, com todos os seus associados, representa cerca de 1500 postos de trabalho, não sendo ainda possível estimar o número de postos de trabalho indiretos criados. Mas, segundo a diretora executiva do cluster, serão já muitos os postos de trabalho criados para fazer face às especificidades desta indústria e que, na maior parte dos casos, culmina com a criação de micro empresas.

Os últimos dados em relação ao volume de negócios das empresas associadas, não considerando ainda as 77 empresas, mas apenas 59, representa cerca de 344 milhões de euros. Algumas das principais empresas do cluster, responsáveis por cerca de 58% do total do volume de negócios, são a Danone, A. Pires Lourenço, Fábricas Lusitana, Probar, Maçarico, SIA, Adega Cooperativa de Cantanhede e a Lugrade.

A união de esforços por um clus-

ter de excelência tem sido outro dos principais objetivos da Inovcluster, o que levou, no primeiro semestre de 2011, à identificação de cinco áreas de intervenção prioritárias, facto demonstrativo da estratégia integrada, designadamente na Unidade de Internacionalização.

A unidade de internacionalização tem como propósito a vigilância de mercados, a prospeção inversa, a participação em missões e feiras, workshops, seminários e conferências, a apresentação dos produtos dos associados nos mercados externos, estratégias colaborativas no âmbito da logística, apoio/orientação na atividade e iniciação da exportação e a articulação com Pólos e Clusters Internacionais.

Foram identificadas especificidades do setor agroalimentar ao nível dos seus produtos e da necessidade em aceder a informação relativa a novas tendências e inovação, quer seja ao nível do desenvolvimento de novos produtos, da sua embalagem ou imagem.

PAULO FERREIRA empreendedor@vidaeconomica.pt

Ver versão integral: http://ve-empreender.blogspot.com

FICHA TÉCNICA: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: Daniela Moreira; Jorge Araújo; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Paulo Ferreira; Pedro Monteiro; Ricardo Vargas Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt