Empreender nº 16

newsletter N.º 16 | Novembro/Dezembro 2012

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artigo

Índice

Projetos empreendedores com pouca validação de mercado Os projetos empreendedores que são apresentados a potenciais investidores têm “escassa validação de mercado”. Segundo Ricardo Luz, presidente da Invicta Angels, “é um problema que tem vindo a ser combatido pelas entidades do sistema de apoio e facilitação de empreendedorismo”.

Ou seja, “os promotores ainda chegam com muita teoria do que apresentam e pouca validação do mercado. Até porque muitas vezes nem tentam perceber o que o mercado pretende”, disse à VE no âmbito do segundo congresso nacional de Business Angels, realizado pela FNABA – Federação Nacional de Associações de Business Angels. Já Francisco Banha, presidente da FNABA, havia referido a dificuldade sentida pelos empreendedores em apresentarem projetos estruturados aos investidores.

Paralelamente, estão disponíveis para investimento em novos projetos empreendedores cerca de 54 milhões de euros através das

Artigo........................................... 1 Editorial....................................... 2 Opinião....................................... 3 Gestão......................................... 5 Breves.......................................... 7 Caso em destaque................... 8

entidades-veículo associadas aos Business Angels. Segundo Ricardo Luz, o cenário atual passa pela “falta de projetos e não falta de fundos”. A este montante acresce a capacidade de investimento das capitais de risco em empresas ‘start-up’, acrescentou.

Estes fundos têm um prazo de vigência até Junho de 2013. Porém, disse, “temos vindo a falar com as entidades responsáveis, nomeadamente o Compete, no sentido de ver o prazo alargado e pensamos

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que há abertura para isso”. Em 2011 e 2012 foram apoiadas 56 empresas.

Paralelamente, o OE 2013 poderá incluir uma proposta da FNABA, no sentido de criar mecanismos fiscais para a dedução de investimento dos BA em sede do IRS. Caso seja aprovado, esse mecanismo prevê a dedução de 20% em IRS para investimentos até 50 mil euros, até ao limite máximo de 10 mil euros.

(Continua na página seguinte)

Caso em destaque O alfaiate Manuel Teles adianta

“Pretendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada cliente” P. 8

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100 ANOS RICOS EM EXPERIÊNCIA E EMOÇÕES Maria de Jesus Paixão, nascida em

1912 A055 08/2012

ano em que foi fundado o Liberty Mutual Group

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Há nove anos em Portugal, a Liberty Seguros partilha a experiência centenária do Liberty Mutual Group, isso ajuda-nos a enfrentar a vida com a serenidade de quem viu e viveu muitos momentos.

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newsletter N.º 16 | Novembro/Dezembro 2012

Projetos empreendedores com pouca validação de mercado

Editorial

milhões disponíveis.“Por um lado estamos satisfeitos pois já investimentos em cinco projetos, mas por outro gostaríamos de ter investido muito mais”, disse Ricardo Luz. Segundos dados da associação, foram recebidos em 2012 mais de 100 projetos. Ricardo Luz salienta que se trata antes de “100 documentos para análise, sendo que muitos deles são demasiado ténues e abstratos”.

Assim, foram 20 os projetos considerados analisáveis, dos quais cinco

“Precisamos acordar cada dia, olhar no espelho e acreditar em nós.” Alguém dizia, comentando sobre a situação que vive atualmente a economia Portuguesa.

Esta mensagem ficou-me na ideia porque realmente é a essência do trabalho que temos desenvolvido com o projeto Empreender ao longo da sua curta existência.

Mas não chega acreditar, temos que trabalhar, lutar e persistir. As empresas e os empreendedores sabem que não chega fazer mais do mesmo. É fundamental a criatividade. Neste número da Newsletter Empreender, o Vitor Briga deixa-nos alguns conselhos e alertas de como os líderes podem promover um espirito criativo nas suas equipas desenvolvendo assim os fatores essenciais à competitividade, segundo António Pires, presidente da APQ).

Mas também temos boas notícias, segundo o estudo europeu de empreendedorismo, a maioria dos portugueses tem uma atitude positiva relativamente ao empreendedorismo. O receio de falhar nos projetos é de 25%, menos que a média europeia de 35%.

O caminho passará certamente por reinventar negócios tradicionais, pensar no mercado global e oferecer um produto único e diferenciado a cada cliente. Esta é a essência do caso do alfaiate Manuel Teles.

Desejamos a todos boa leitura e desde já um excelente ano 2013, recheado de projetos Empreendedores.

(Continuação da página anterior)

Segundo Ricardo Luz, o objetivo da proposta “é que mais pessoas com perfil de BA sintam que possa ser interessante investir, ajudar empreendedores e melhorarem enquanto contínuos empreendedores que são – e pode até ser um bom negócio”, acrescentou.

No que toca à Invicta Angels, foram já investidos um milhão de euros em cinco projetos, de um total de seis

resultaram em investimentos.

No mesmo encontro, o secretário de Estado da Inovação e Empreendedorismo, Carlos Oliveira, salientou a criação dos programas Mais Empresas para licenciados, doutorados e investigadores, Passaporte para o Empreendedorismo e Ligação Universidade Empresas como formas de estimular o empreendedorismo jovem, mais ou menos qualificado.

Marc Barros marcbarros@vidaeconomica.pt

Artigo

Rede EmpreenDouro lança concurso A rede regional de apoio ao empreendedorismo EmpreenDouro lançou o “Prémio Douro Empreendedor”, destinado a empresários com iniciativas de sucesso no Douro. O concurso é dividido em três categorias, cada uma com um prémio de 5 mil euros, e conta com o apoio da EDP. Este visa distinguir os projetos inovadores de cariz empresarial que valorizem os produtos endógenos, contribuam para a competitividade da região e promovam o desenvolvimento integrado e sustentável da mesma.

O “Prémio Douro Empreendedor”, cujas candidaturas estão a decorrer até 4 de Fevereiro de 2013, é dividido em três categorias: • Prémio “Novas empresas”; • Prémio “Empresas que fazem o Douro”; • Prémio “Douro boa região para investir”.

A categoria “Novas Empresas” destina-se a premiar projetos empresariais em criação ou empresas constituídas com menos de dois anos de existência e pretende distinguir a melhor “Ideia de negócio” e “Empresa inovadora” (projetos que originem o aparecimento de novos produtos, novos processos produtivos, novos serviços, nova forma de comercialização ou nova abordagem adaptada a um novo mercado).

O prémio “Empresas que fazem o Douro” dirige-se a empresas com mais de dois anos e que represen-

tem o melhor em “Inovação” e “Internacionalização”. O prémio “Douro Boa Região para Investir” pretende distinguir investimentos no Douro, protagonizados por pessoas de outras regiões ou pessoas que têm raízes no Douro e que decidem retornar ao território.

Podem candidatar-se a este prémio todos os cidadãos com idade superior a 18 anos, individualmente ou em grupo, empresários em nome individual ou membros de sociedades formalmente constituídas (neste caso o concorrente deverá ter poderes para vincular a sociedade). As candidaturas são formalizadas através do preenchimento do respetivo formulário disponível no site www.empreendouro.pt.

Além de um incentivo monetário no valor de 5 mil euros, os vencedores de cada categoria terão ainda direito ao seguinte:

Acompanhamento e consultadoria gratuita das estruturas de apoio ao empreendedorismo da UTAD ou IPB; Acompanhamento de proximidade dos processos pelas entidades da Rede EmpreenDouro solicitadas; Participação em possíveis suplementos a publicar nos órgãos de comunicação social a definir pela rede; Participação das empresas em campanhas alusivas ao investimento na região do Douro a promover pela Rede EmpreenDouro.

Esta rede regional de apoio ao empreendedorismo, que integra 26 entidades do Douro, pretende ainda motivar o desenvolvimento de projetos inovadores de elevado potencial nacional e internacional, com especial interesse para a região do Douro.

Marc Barros marcbarros@vidaeconomica.pt

Mónica Monteiro

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Gestão sem desculpas Um bom sistema de gestão permite aos executivos monitorizar performances, antecipar problemas e intervir seletivamente – sem camadas burocráticas. Se todos na nossa empresa tomassem decisões de gestão corriqueiras, em comum acordo, ninguém nos poderia deter. Acontece que apenas poucas pessoas, na nossa empresa ou em qualquer outro lugar, tomam decisões de gestão em comum acordo. A maioria fracassa não por falta de talento ou de visão estratégica, fracassam por falha na execução – o rotineiro corpo-a-corpo consistente que faz as coisas acontecerem de maneira pró-activa e que garante os resultados.

Existem vários mecanismos para promover a gestão por resultados na organização, um dos pontos importantes é o estabelecimento de metas para a empresa e principalmente o desdobramento destas metas por unidades de negócio, áreas, equipas e pessoas. É fundamental que estejam todos alinhados.

O sistema de metas avisa quan-

do alguma coisa protestar que não dá errado e oferece tem tempo para traacesso instantâneo balhar neste nível de a dados de qualquer detalhes, e que posárea com a qual essivelmente perderá teja preocupado. Sou o foco no estratégium grande defensor co neste trabalho de da gestão “walking “microgestão”. Estar Luís Augusto around – passeanno comando de deLobão Mendes do pela empresa” e talhes não significa Professor da Fundação recomendo que os interferir onde não Dom Cabral executivos reservem é chamado. Recolher tempo na sua agenda para realiinformações, revisá-las regularzá-lo, caminhar, conversar com as mente e compartilhá-las amplapessoas e verificar as condições mente permite praticar a gestão de trabalho pessoalmente, ao inpor exceção em seu sentido mais vés de manter-se no conforto do verdadeiro. Desde que nos ateescritório, pode ser muito útil na nhamos a apoiar para garantir um eliminação dos filtros e distorções resultado relevante, não dizendo da realidade. O sistema de metas o que deve ser feito, mas apoianpermite a prática do MBWA (“mado com recursos. Interferir para nagement by walking around” – resolver problemas e defender gestão “walking around”), de maprojetos urgentes, e não apenas neira mais eficaz. Examinando os fazendo cobranças. dados e realizando alguns telefoPor fim, a alta direção não funnemas, o executivo pode inteirarciona sem um controlo meticu-se a respeito do que se passa na loso dos detalhes de seu negócio. empresa e antecipar acções para Para mim, nenhum CEO pode garantir o resultado, gerindo a proclamar-se como responsável operação. pela organização, a menos que, Neste momento, pode estar a em 15 minutos, literalmente, ele

ou ela possa responder às seguintes questões: Qual o resultado da empresa por empregado? Como se comparam os seus resultados com os dos seus concorrentes?

Qual o resultado por empregado em cada uma das linhas principais de produtos? O que explica as recentes tendências em cada linha? Qual o nível médio de qualidade final de cada linha de produção? Quantas encomendas apresentam falhas? Quais são os executivos que se destacam?

Quais possuem as mais baixas performances, e porquê? Quais os departamentos que possuem maior capacidade de recuperação após um grande choque competitivo, e quais são vulneráveis a mudanças? Qual a produção, os custos, e períodos do ciclo de cada operação de fabricação? O que explica o valor da empresa no mercado de acções, em relação aos seus concorrentes? Ou você está no comando ou vai precisar de muitas desculpas, justificativas e explicações ao final do mês quando estiver a fazer a autópsia dos resultados.

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Qualidade e inovação – fatores de competitividade O atual contexto de profunda transformação tecnológica, social e económica, que implica novos princípios e modelos de gestão na economia global, constitui, para o “Movimento da Qualidade”, um importante desafio e uma oportunidade de afirmação e inovação. A adoção das técnicas e métodos de controlo e gestão da qualidade e da excelência organizacional tem vindo a revelar-se da maior relevância para o crescimento sustentado dos negócios, em geral, e para a satisfação das partes interessadas, em particular.

Contudo, e numa perspetiva de mais curto prazo, a atual crise comporta um conjunto de riscos e ameaças que importa reconhecer e adequadamente gerir, sob pena de podermos ver significativamente reduzida a capacidade de iniciativa da nossa economia, e de desenvolvimento da sociedade. Esta envolvente constitui, por outro lado, a oportunidade e a urgência para reposicionar os atores políticos e associativos como agentes promotores de inovação e de desenvolvimento sustentado.

Apesar das condições adversas na envolvente económica, pensamos ser premente a reestruturação da organização interna das empresas e da administração pública, através de uma atuação cada vez mais suportada no conhecimento técnico e científico e nas novas tecnologias da informação e comunicação.

De acordo com Deming (1986), “não podemos ter sucesso apenas nos números visíveis. Estes são evidentemente importantes… mas aquele que gerir a sua organização baseado apenas no visível acabará sem organização e sem números” (Hoje, podemos estar a falar de custos da não qualidade, dos desperdícios, das célebres gorduras do Estado, da perda de imagem e da reputação, da perda de credibilidade e de confiança, do custo das oportunidades perdidas, das qualificações insuficientes, das perdas de valor).

“Atualmente, os números mais importantes de que a gestão precisa são desconhecidos ou impossíveis

funcional da necesside conhecer. Contudo, dade (o que o produpara que a gestão tenha to/serviço deve fazer); sucesso tem de, apesar Esta constitui a entrade tudo, ter em conta da para os gabinetes esses desconhecidos” de desenvolvimento, (Hoje, usamos outros cuja função podemos termos certamente. Falamos de incerteza, do António Ramos Pires resumir à procura da melhor solução técnica comportamento dos Presidente da Direção mercados, da econo- da Associação Portuguesa que permita a satisfapara a Qualidade ção da necessidade mia – mais como ciênidentificada. Um dos resultados cia social – e menos como modelos desta atividade é, normalmente, a de previsão, da desmotivação das especificação técnica do produto/ pessoas). serviço, bem como as especificaNeste quadro, podemos afirmar ções dos meios de produção/presque a qualidade não significa custação do serviço. tos acrescidos, mas sim fazer bem A fabricação/prestação do serviço as coisas certas, no momento certo terá de conseguir obter a qualidade ao menos custo. Fazer mais e meespecificada. Durante e após esta lhor por menos. E, deste modo, a fase ocorrem atividades de verificaqualidade é um fator de produtivição interna (usualmente chamadas dade e de competitividade. de Controlo da Qualidade) e avaMas a envolvente competitiva está a liação externa (auscultação direta viver profundas e drásticas mudando grau de satisfação dos clientes). ças. Para caracterizar a envolvente Estas atividades dão origem a mecompetitiva, usamos o conceito didas corretivas e preventivas nos de Dervitsiotis (2003) “landscape produtos/serviços e nos processos. fitness”, que podemos traduzir por O ciclo descrito reinicia-se com a aptidão para o campo competitiidentificação de novas necessidavo. Este campo competitivo pode des dos clientes, e/ou novas oporser explicado com a seguinte metunidades. táfora: em determinado momento da competição, o campo pode ser constituído por montes que necesA qualidade não sitam de ser escalados, pelo que as está apenas, nem tecnologias necessárias, as compefundamentalmente, tências individuais, grupais e da organização são determinadas pelas no fabrico/ prestação condições do terreno. Contudo, por de serviço, mas cada vez razões decorrentes de alterações da mais no interface envolvente, o campo competitivo pode deixar de ser a montanha, mas da organização com os um outro campo em que passam a seus clientes. Esta é a existir igualmente descidas rápidas, filosofia essencial da vales profundos e importantes pântanos. Então a competitividade obriGestão da Qualidade. ga a novas aprendizagens, a atos de desaprendizagem, a incrementos na Neste quadro, as atividades chaves flexibilidade e nas competências. para alcançar a qualidade (satisfação das necessidades e expectatiA Importância da Inovação vas dos clientes) deslocam-se cada vez mais para as fases anteriores A qualidade inicia-se pela identifiao fabrico do produto/prestação cação das necessidades dos cliendo serviço e principalmente para tes (interface da organização com a interface da organização com o o mercado), seguindo-se-lhe, o que mercado, onde, pelas técnicas e podemos chamar de expressão metodologias mais adequadas, esta

terá de identificar o que os clientes pretendem, como percecionam a qualidade, e quais as funcionalidades que os produtos/serviços devem possuir, bem como o preço que estão dispostos a pagar.

As decisões tomadas nestas fases determinam (o que não significa que tenham de ser realizados) 75% dos custos do ciclo de vida (custos de aquisição, de exploração, de manutenção e também de eliminação). E, assim, a competitividade desloca-se cada vez mais para as fases a montante da fabricação ou da prestação dos serviços.

Apesar desta realidade, as organizações continuam a dedicar a maioria dos seus recursos e esforços às atividades da produção dos produtos/prestação dos serviços, onde o potencial de benefícios é ainda inferior aos 25% teoricamente possíveis. Esta realidade é claramente identificada quando se comparam o número de indicadores existentes nas áreas produtivas com os existentes nas áreas a montante.

Sabemos que inovar e melhorar continuamente são mais importantes que cortar custos. Contudo, cortar custos que não acrescentam valor constitui uma grande área de trabalho e melhoria. Temos informações e conhecimentos suficientes para podermos afirmar que o combate a todas as formas de desperdício (matérias-primas, energia, tempo, outros recursos) pode constituir uma grande área de consenso e uma enorme fonte de recursos que, uma vez libertos, podem ajudar de forma relevante para dar resposta às necessidades das empresas, das pessoas e dos serviços públicos.

Contudo, um alerta forte deve ser acionado nas cabeças dos decisores. Quando se começam a cortar custos que acrescentam valor, em detrimento da otimização de produtos, serviços e processos (onde as reduções de custo poderiam ser muito maiores e permanentes), estaremos sem verdadeiras opções, sem liberdade de escolha e com menos futuro).

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O desperdício instalado Na implementação de mudanças momento aderindo à tecnologia empresariais é comum ouvir-se diou metodologia da moda. Mas zer: “o nosso processo é óptimo, as esquecem que comprar e instalar pessoas é que não o cumprem”, “o algo é diferente de o usar bem ou nosso sistema é fantástico, as pestotalmente. soas é que não o usam” ou “a nossa Isto é imediatamente visível quanmetodologia é sólida, as pessoas é do o desperdício consiste em que não a seguem”. matéria-prima, em energia, em Ricardo Vargas É interessante analisar estas afirmarecursos humanos. Nessas situaCEO ções porque nelas está contido um ções nenhum gestor que aspire a Consulting House conjunto de falácias comum. Quanmanter a sua credibilidade diz aos do alguém diz que o processo da sua empresa colegas: “Comprámos muito mais matéria-prima é muito bom, mas que as pessoas falham na do que precisamos. É bom ter uma folga caso o implementação do mesmo, o que nos está a dimercado nos surpreenda e seja preciso produzir zer? Está a dizer-nos que tem dois processos: um mais do que planeámos.” Ou: “contratámos mais virtual, desejado, que não passa de um projecto, 15% de pessoas do que precisamos para atingir e outro real, implementado, que corresponde ao os objectivos este ano. É bom ver a fábrica cheia que as pessoas fazem acontecer no dia-a-dia. de gente.”

Na realidade só existe um processo, sistema ou Então porque é que em algumas áreas o despermetodologia, que é o que resulta dos comportadício se torna tão invisível? Nem tudo pode ser mentos dos colaboradores da empresa. O outro imputado ao poder do marketing das empresas é uma ficção. A maioria das vezes não passa de de consultoria, tecnologia e informação. desperdício instalado. Trata-se de investimento Uma forte razão é a crença de muitos gestores em tecnologia, consultoria, formação, gestão, rede que há duas dimensões nas empresas: uma cursos, que foi feito mas que não é usado. técnica e outra comportamental. Na primeira, As empresas estão cheias deste desperdício e – colocam tudo o que sabem medir; na segunda, pior – orgulham-se dele. “Temos um CRM topo de o que não fazem ideia como se mede. gama. Só é pena que não contenha a informação Assim, a tecnologia e o software, por serem que devia porque os comerciais não a colocam lá.” corporizados em coisas mensuráveis, são conMuitos gestores gostam de mostrar que são siderados investimento, mesmo que não sejam modernos e para isso seguem a tendência do utilizados. Esquece-se que sem as competências

adequadas e sem a cultura empresarial propícia – somatório de atitudes dos colaboradores da empresa – nada disso é aproveitado.

No fim do dia, a única empresa que temos é a que resulta dos comportamentos das pessoas na execução das suas tarefas, sejam eles suportados em tecnologia ou não. Tudo é comportamental, o que equivale a dizer que esse rótulo não interessa.

Gerir comportamentos é gerir a implementação da estratégia. Os comportamentos podem sempre ser avaliados, geridos, recompensados ou punidos, desde que sejam implementadas as metodologias certas por pessoas qualificadas.

Por não fazer ideia do que é e como se mede um comportamento, há muita gente a “gerir” indicadores em vez de gerir acções. No fim do ano admiram-se que os resultados não apareçam.

O mercado exige uma actualização das competências e atitudes de quem gere pessoas. A maioria das empresas tem um software mental obsoleto instalado na cabeça das suas chefias, a precisar de upgrade. Mas quem é que assina a ordem de compra desse?

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Liderar para a criatividade Não quero que faças como eu, quero que faças como tu!

Jacques Lecoq

Como pode o líder despertar o clown entusiasmado e empenhado e eclipsar o clone apático das pessoas? Como liderar para mobilizar o máximo do potencial criativo dos colaboradores?

Há tempos, frequentava um curso nos Estados Unidos no qual estava presente uma chefia da Apple, Duke, um texano enérgico e bem-disposto.

Num coffee-break disse-lhe que estava a escrever um livro sobre criatividade e que gostava de saber a sua opinião sobre as causas de na sua empresa as pessoas serem tão criativas. Ele olhou para mim, respirou fundo e disparou: “Porque nos permitem sê-lo!” E depois de desfilar aqueles factos de gestão da Apple que estão nos livros, terminou dizendo: “Ah, e também porque nos deixam ser quem somos”.

Como já vimos, quando a liderança não nos deixa ser quem somos, aumentamos o esforço para corresponder às expectativas e isso habitualmente significa ficar igual aos outros. E uma empresa de pessoas iguais umas às outras é uma empresa igual às outras! «Não faz sentido contratar pessoas inteligentes e depois dizer-lhes o que têm de fazer.

Nós contratamos pessoas inteligentes para que nos digam o que temos de fazer», disse Steve Jobs.

Um líder para a criatividade deve habituar-se à ideia de que é bom trabalhar com pessoas que discordem de si, desde que seja uma discordância preocupada com o todo; deve aceitar que elas vão brilhar mais do que ele porque serão mais talentosas e saberão mais e melhor acerca de diversas matérias.

Um líder para a criatividade deve aceitar que não pode controlar tudo e que tem de confiar e arriscar com a equipa; terá de ser mais tolerante aos erros do que os outros, pois, como sabemos, não há experimentação sem erro, e portanto resta-lhe certificar-se de que as pessoas aprendem com esses erros. Um líder para a criatividade deverá, como disse Phil Daniels, «recompensar os fracassos excelentes e castigar os sucessos medíocres».

Tive a oportunidade de colaborar na filmagem, em Nova Iorque, de uma entrevista a Marivaldo dos Santos, elemento do grupo de percussão STOMP. Eles fazem um espetáculo criativo que consiste em fazer sons de percussão e ritmos em equipa com objetos inesperados, tais como vassouras, caixotes do lixo, caixas de fósforos, garrafas de água, etc. O conceito foi desenhado por um criador inglês que agora o coloca nas mãos de quatro equipas (duas nos Estados Unidos e duas na Europa), que o adaptam e improvisam de acordo com as características dos seus elementos. Marivaldo diz que é o mesmo espetáculo mas quatro formas

Vítor Briga Formador de Criatividade e Comunicação www.vitorbriga.eu

diferentes de o representar, pois cada equipa tem necessidade de sentir que contribui com algo seu para o conceito inicial. Quanto aos líderes, diz: “dão-nos toda a liberdade e a sua única função é certificarem-se de que o espetáculo não deixa de ser o que é”. Quando lhe foi perguntado quais são as regras de funcionamento duma equipa criativa como esta, respondeu: “respeito, não ter demasiado ego individual e profissionalismo”.

Parece que quando a equipa tem a elevada maturidade de partilhar a liderança entre os seus membros pode mesmo dispensar a figura do líder formal. É o caso da Orpheus Chamber Orchestra de Nova Iorque que apresenta espetáculos há quarenta anos sem um maestro, tendo ganho já diversos prémios importantes.

São três as funções-chave de um líder para a criatividade: - Composição da equipa - Provocação e facilitação - Validação dos resultados No momento da composição da equipa, certifique-se primeiro que contrata pessoas que estão alinhadas com os valores do seu projeto e que mostram o brilho nos olhos do entusiasmo de que falamos antes. Depois constitua equipas com pessoas de formação e funções diversas: misture especialistas com principiantes, artistas com juristas, engenheiros com porteiros, etc. Neste mundo da formação em que me movo, a empresa de consultoria mais criativa com que trabalho junta na mesma mesa para discutir projetos: gestores, psicólogos, cozinheiros, cantores, atores, palhaços, alpinistas, atletas, treinadores, etc. A vantagem é que cada um transporta para a discussão ideias que expressam a sua visão do mundo e esse jogo

obriga a uma constante e estimulante mudança de perspetiva da equipa.

Por último, certifique-se de que também tem formas de pensamento diversas e complementares. É importante que tenha na mesma equipa sonhadores e controladores, analíticos e relacionais, pois em cada fase do processo criativo serão necessários diferentes tipos de pensamento, como veremos à frente.

Na fase da provocação e facilitação confirme que o objetivo está claro para todos, que os valores da equipa são respeitados e deixe fluir livremente a dinâmica e os contributos de todos. Evite impor-se demasiado. Torne-se, no entanto, um agente provocador se sentir que as pessoas estão a voltar para o seu espaço de conforto e a perder o foco. Encontre formas de ativar a criatividade e lembre o objetivo e os prazos a cumprir. Depois quem joga são os jogadores, quem cria são os criadores.

Na fase final, verifique se as ideias respeitam a sua visão, se estão dentro da identidade que quer preservar para o projeto em causa, e assuma as consequências com a equipa, quer o resultado seja um fracasso ou um sucesso.

No discurso de aceitação do Óscar, Robert Altman disse que «o papel do realizador é criar um espaço onde atores e atrizes possam ser mais do que alguma vez foram, mais do que sonharam ser». De facto, liderar para a criatividade implica contagiar a equipa com uma visão gigante, alcançável só por alguns, e por isso estimulante. Os criativos gostam de sentir que são liderados por pessoas que procuram a superação e desafiam o ‘impossível’!

Para terminar, lembre-se de ser autêntico. É difícil conseguir libertar a espontaneidade das pessoas se não lhes dermos também a nossa verdade.

Philippe Gaulier, professor de teatro e mestre de alguns dos melhores clowns mundiais, diz acerca da liderança: «Sem o saberem, a maior parte das pessoas é profundamente chata. Há uma simples razão para isso: estão a seguir um mau guião. Os grandes líderes sabem-no instintivamente; outros aprendem-no: não é preciso representar um papel. Seja apenas você próprio! Esteja confortável e com prazer na sua própria pele e com quem realmente é. O nosso amado papel é que nos está a manter pequenos. Seguir papéis e guiões leva à autoconsciência. E a autoconsciência cria barreiras entre as pessoas. Pára toda a ação… E é chato.

Aborreça as pessoas e perderá a sua atenção – e permissão para as liderar. Para ser um líder terá de deixar de ser chato» .

(Adaptado do Livro “De Clone a Clown – A arte de ter (e vender) Ideias Criativas”, Vítor Briga, Editora Vida Económica, 2012).

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Turismo de Portugal apoia ideias inovadoras

O Turismo de Portugal vai ajudar jovens empreendedores a criarem o seu negócio no setor do Turismo, apoiando-os na concretização de ideias inovadoras e na construção de planos de negócios, já a partir do próximo dia 4 de dezembro As Escolas de Hotelaria e Turismo de Lisboa, Porto, Coimbra, Algarve e Estoril serão o palco das primeiras Jornadas do Empreendedorismo Turístico, que decorrem até 24 de janeiro de 2013.

Com esta iniciativa, o Turismo de Portugal pretende “estimular os jovens empreendedores a criar os seus negócios turísticos, dando a conhecer alguns dos mecanismos de apoio às empresas e partilhando casos de sucesso nesta área”, como é referido em comunicado de imprensa.

Durante a formação, uma equipa de colaboradores do Turismo de Portugal, do IAPMEI (Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e à Inovação), do IEFP (Instituto do Emprego e Formação Profissional) e da Banca vão também dinamizar um workshop para ajudar a construir um plano de negócios.

As inscrições são gratuitas e podem ser feitas através do portal http://escolas.turismodeportugal.pt/, onde constam as datas das sessões e também o programa provisório.

Startup Lisboa Commerce dedica-se aos setores do comércio e turismo Nasceu em Lisboa a Startup Lisboa Commerce dedicada exclusivamente aos setores do comércio e turismo. O novo espaço nasce de de uma parceria entre o Município de Lisboa, a União de Associações de Comércio e Serviços (UACS), o Montepio, o IAPMEI e a Sage.

A Yonest, true yogurt, é uma das empresas presentes. A empresa está a desenvolver uma nova fórmula de iogurte em parceria com uma universidade portuguesa, inspirado no delicioso sabor e propriedades naturais do iogurte caseiro. “Trata-se de um produto de alta qualidade, produzido de forma não industrializada e enquadrado numa marca e experiência de consumo inovadora”, lê-se no comunicado de imprensa.

A Startup Lisboa é uma associação sem fins lucrativos que tem como principal missão o apoio ao empreendedorismo tecnológico e ao desenvolvimento de ideias de negócio inovadoras e com potencial de internacionalização. Fundada em Fevereiro deste ano pela Câmara Municipal de Lisboa, o Montepio e o IAPMEI, especializou-se em web e novas tecnologias, conta já com 42 empresas incubadas e mais de 140 pessoas nas suas instalações da Rua da Prata.

Portugueses com menos risco de falhar que a média europeia

A esmagadora maioria dos portugueses tem uma atitude positiva do empreendedorismo e, curiosamente, contra a opinião generalizada, apenas 25% dos portugueses tem receio de falhar, menos que a média europeia de 35%.

Estes são alguns dados que resultam da análise do Estudo Europeu de Empreendedorismo 2012, realizado pela Amway Europa, com o apoio de uma universidade alemã, a que a VE teve acesso.

Portugal participou pela primeira vez neste estudo, que inclui igualmente dados sobre 16 diferentes países e envolveu cerca de 18 mil participantes. Assim, se 70% dos portugueses tem uma atitude positiva perante o empreendedorismo, a população alentejana é a que está mais predisposta para criar o seu próprio negócio (48% de respostas positivas, a maior percentagem registada a nível nacional).

São 76% dos jovens adultos, abaixo dos 30 anos, os que se mostram mais propensos a empreender.

Segundo o mesmo documento, as maiores razões para os portugueses se tornarem empresários foram o facto de serem independentes de uma entidade patronal, com 38% de respostas, a realização pessoal e hipótese de realizarem as suas próprias ideias, com 29%, seguida à possibilidade concreta de ter uma segunda fonte de rendimento, com um registo de 26%. Este ranking corresponde à

perceção de todos os países participantes no Relatório Europeu de Empreendedorismo de 2012.

Porém, 64% dos portugueses não avança com a criação de um negócio, por falta de capital inicial – a média europeia é um pouco mais baixa, com 57%).

Este estudo revela também respostas relacionadas com a atual crise europeia, pois 26% dos inquiridos em Portugal considera a criação do seu próprio negócio como uma possibilidade alternativa ao desemprego e o facto de poderem regressar ao mercado de trabalho, a média europeia é um pouco inferior, com 22%.

Roadshow do empreendedorismo arranca em Braga O empreendedorismo é o mote para o roadshow nacional promovido pelo Secretário de Estado do Empreendedorismo, Competitividade e Inovação, Carlos Oliveira. A primeira sessão realiza-se na Reitoria da Universidade do Minho, no próximo dia 30 de novembro, às 14h30.

Este roteiro destina-se a promover um conjunto de medidas promovidas pelo Programa Estratégico para o Empreendedorismo e a Inovação (+e +i), o qual assenta em quatro pilares fundamentais – alargamento das competências da população, dinamização da inovação, estímulo ao empreendedorismo e promoção destes objetivos através de instrumentos de financiamento adequados. A sessão contará ainda a distinção de iniciativas da sociedade civil de promoção e apoio à criação de ‘start ups’ no Minho.

Neste âmbito, será distinguido por Carlos Oliveira o projeto Roteiro Nacional do Empreendedorismo (RNE), desenvolvido pelo IEMinho e que receberá o selo +e +i. Este tem como principal objetivo disponibilizar uma ferramenta de apoio ao desenvolvimento empresarial e à criação de novas empresas e ideias. A partir de uma plataforma online, o Roteiro agrupará toda a informação relativa às entidades e estruturas promotoras e potenciadoras do empreendedorismo.

A informação está selecionada para cada um dos 18 distritos de Portugal Continental e disponível para consulta com base em pesquisas por região, setor de atividade, tipo de entidade e/ou de apoio prestado. O projeto é financiado pelo QREN, no âmbito do Projeto Operacional Fatores de Competitividade, com fundos provenientes do Fundo Europeu de Desenvolvimento Regional.

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newsletter N.º 16 | Novembro/Dezembro 2012 Caso em destaque

O alfaiate Manuel Teles adianta

“Pretendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada cliente” Com a sede no Porto, a Manuel Teles Personal Tailoringé distingue-se por prestar um serviço de qualidade distinto e discreto.

“Consigo personalizar tudo, desde os botões, forros, camisas e até mesmo luvas. Pretendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada cliente”, afirma o empresário.

“Lembro-me de ser pequeno e andar com a tesoura na mão no meio dos tecidos, na alfaiataria do meu pai”, afirma Manuel Teles com um sorriso nos lábios resultante de uma memória de infância.

Neto de alfaiate e filho de alfaiate, tem no sangue esta arte que em Portugal remonta ao século XII. Desde criança acompanhou o negócio do pai e viu ao longo do tempo a transformação das pequenas alfaiatarias em empresas de produção em série.

Desde sempre trabalhou no negócio de família, tendo desempenhado funções nas diferentes áreas desde a produção até à gestão. “Sempre gostei mesmo foi da área criativa e da área comercial” conta-nos Manuel Teles. Assim, há dois anos deixou a empresa da família para criar a sua própria marca, modernizando o conceito de alfaiataria.

O desafio era portanto, para este engenheiro têxtil, responder às exigências do mercado moderno conjugando os ganhos de eficiência de uma produção em serie com a costumização e personalização da alfaiataria.

A Manuel Teles Personal Tailo-

A Manuel Teles Personal Tailoringé conta já com ateliers em Lisboa, Madrid e dentro de pouco tempo em Paris.

“O preço de um fato feito por medida pode ir de 350J até quatro dígitos” diz-nos Manuel Teles, tudo depende do tipo de construção e grau de personalização.

ringé, depois de dois anos de trabalho intenso, tem a resposta a este desafio. É na sua sede no centro do Porto que este alfaiate empreendedor oferece aos seus clientes um serviço de Personal Tailor&FashionConsultant, distinto, discreto e realizado através de marcação.

Aqui o cliente pode escolher o desenho, corte e os tecidos sempre da melhor qualidade e deixar a o resto do processo nas mãos de Manuel Teles. “Consigo personalizar tudo, desde os botões, forros, camisas e até mesmo luvas. Pre-

http://ve-empreender.blogspot.com

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tendo que cada peça seja única e de acordo com a possibilidade de cada cliente”, afirma o empresário.

Desengane-se quem pensa que este é um serviço apenas para alguns, “o preço de um fato feito por medida pode ir de 350J até quatro dígitos” diz-nos Manuel Teles, tudo depende do tipo de construção e grau de personalização. Uma coisa é certa, o nível de serviço é sempre o mesmo.

Os clientes não precisam vir até Manuel Teles, ele é que se desloca para a recolha das encomendas, tirar medidas e fazer as provas. Este

é também um fator diferenciador do serviço prestado.

Conta já com ateliers em Lisboa, Madrid e dentro de pouco tempo em Paris. A crise não é assunto que preocupe este empreendedor, que afirma existir procura e necessidade para o serviço que presta. A comprovar esta procura está o aumento de 37% do seu volume de negócios no último ano.

Acredita que a base de qualquer projecto é ter paixão pelo que se faz e trabalhar arduamente para o conseguir. Na sua opinião, a base de qualquer estratégia para ultrapassar o momento que se atravessa actualmente é a inovação e a capacidade de colocação no mercado. “Em meu entender, a muito curto prazo existirão somente dois segmentos (low-cost e hight-cost).

Nos dois segmentos, o fator Inovação ligado à qualidade do produto garantem-lhe uma posição distinta.” No futuro próximo, espera poder expandir-se para outras capitais.

Mónica Monteiro empreendedor@vidaeconomica.pt

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Ficha técnica: Coordenadora: Mónica Monteiro Coordenadora-adjunto: Patrícia Flores Colaboraram neste número: António Ramos Pires; Luís Lobão; Marc Barros; Mónica Monteiro; Patrícia Flores; Paulo Ferreira; Ricardo Vargas; Vitor Briga Paginação: José Barbosa Contacto: empreendedor@vidaeconomica.pt