Inovação nº 16

newsletter N.º 16 | Março 2011

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Entrevista

É altura de entrar em acção, o que acha que deve ser feito?

Devemos suprimir as últimas barreiras para o estabelecimento de um verdadeiro mercado interno europeu, quem nos diz é o prof.

Bruno van Pottelsberghe, numa breve entrevista que nos concedeu recentemente em Bruxelas I&E - Recentemente referiu-se a 20 anos a ouvir as mesmas “verdades”, “verdades” que nos mantiveram neste estado de passividade face a países com a Índia e a China. É altura de entrar em acção, o que acha que deve ser feito?

BvP - Se eu pudesse definir prioridades iria diminuir, significativamente, as barreiras que restam para um verdadeiro Mercado Interno Europeu (incluindo directivas de serviço, portabilidade das apólices e esquema de pensões). Este é o maior desafio.

Bruno van Pottelsberghe*

Uma segunda prioridade seria criar um sistema de patentes europeu que incluísse: criação da patente europeia, redução de taxas para PME e universidades; e fazer com que os gabinetes de patentes nacionais deixassem de atribuir patentes sem que fosse feita ligação ao EPO (European Patents Office), porque isto gera incongruências e reduz a qualidade face a um denominador de qualidade inferior.

I&E - Acredita que o actual modelo de

registo e utilização de patentes está esgotado? O que acha que pode ou deve ser feito para que o modelo de registo e utilização de patentes da UE seja mais uniforme?

BvP - Tal como referi anteriormente, precisamos de um balcão único para preencher, atribuir e manter as patentes em vigor em toda a Europa, o que significa que este deve ser gerido pelo EPO. I&E - Acha que é possível criar um mercado de tecnologia EUA e de que forma é que o licenciamento mútuo pode ajudar na criação do mercado?

Existe um mercado de tecnologia dos EU, e devíamos ter um Europeu.

O licenciamento mútuo é frequente e não precisa de políticas muito específicas, desde que as patentes sejam atribuídas adequadamente.

Índice Entrevista.........................................1 Editorial............................................2 Opinião............................................2 Artigo................................................4 Opinião............................................4 Redes sociais..................................5 Notícias............................................6 Agenda de eventos......................6 Guia para começar a inovar.......7 Financiar a inovação....................8

(Continua na página seguinte)

GESTÃO ESTRATÉGICA do CRESCIMENTO ECONÓMICO em PORTUGAL Balanced Scorecard e enfoque na produtividade

Autor: Nuno de Souza e Silva Págs.: 288 (15.5 x 23 cm)

O livro de Nuno de Souza e Silva é particularmente actual num momento em que o reforço da competitividade é decisivo para aumentar o potencial de crescimento da economia nacional. A metodologia proposta, de aplicação dos conceitos de gestão estratégica na definição da política económica, deveria ser objecto de reflexão pelos decisores públicos.

Particularmente interessante é a análise exaustiva e o volume de informação disponível sobre a evolução da produtividade nacional.

Alexandre Relvas, Gestor

P.V.P.: €16

Pedidos para: Vida Económica - R. Gonçalo Cristóvão, 111, 6º esq. • 4049-037 PORTO Tel. 223 399 400 • Fax 222 058 098 • E-mail: encomendas@vidaeconomica.pt • http://livraria.vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 16 | Março 2011

Editorial

ENTREVISTA

É altura de entrar em acção, o que acha que deve ser feito?

(Continuação da página anterior)

I&E - Enquanto professor universitário, não poderia deixar de o questionar sobre o reconhecimento e importância das universidades europeias, comparativamente com as suas congéneres dos EUA. Na sua opinião, porque é que os estudantes chineses e indianos preferem as universidades Americanas? Será apenas devido ao ranking dessas universidades?

BvP - É tanto uma questão de rankings como de línguas. A este nível é altura de 1) encontrar uma forma de financiar as universidades europeias a um nível mais amplo; 2) concederlhes mais autonomia; 3) criar um estatuto de professor europeu com portabilidade de pensões e um esquema de seguros; 4) aumentar os salários dos professores, para que haja mais incentivos à criação de

novo conhecimento; 5) as universidades congéneres devem adoptar um desempenho mais ambicioso em termos de publicações e um sistema de avaliação mais dinâmico, independentemente se serem feitos por terceiros I&E - Na área da promoção científica e financiamento de cientistas, porque é que a UE ainda não chegou a acordo num assunto simples como a estandardização do mercado laboral para uma elite de profissionais como os professores e investigadores que se encontram numa situação de clara descriminação negativa comparativamente com os atletas?

BvP - De facto, de certa forma já abordei este assunto na questão anterior, mas é verdade, na Europa é muito mais recompensador ser, por exemplo, jogador de futebol do que se professor.

*Bruno van Pottelsberghe é Professor na Universidade Livre de Bruxelas (ULB), e na Solvay Brussels School of Economics and Management (SBS-EM,e Senior Research Fellow na Bruegel, Think-Tank com sede em Bruxelas. Como titular da Solvay SA preside à cadeira da Inovação, lecciona cursos de economia e gestão da inovação e propriedade intelectual. Para suas actividades de pesquisa, ele é também filiado da ECARES (ULB) e CEPR em Londres. Os seus interesses de pesquisa concentram-se sobre a eficácia das políticas científicas e tecnológicas, políticas de patentes, regulamentação e inovação. Até ao momento supervisionou cerca de 12 teses de doutoramento. Bruno van Pottelsberghe foi economista-chefe do Gabinete Europeu de Patentes (EPO) no período entre 2005 e 2007, é conselheiro do presidente e reitor da ULB para as questões de transferência de tecnologia desde 2004 e é vice-reitor da SBS-EM desde 2010.

OPINIÃO

Porque é que o Steve Jobs não conseguia arranjar um emprego No mundo dos negócios, as pessoas continuam a ir na onda da inovação e do crescimento. A PWC acaba de apresentar os resultados do seu 14º inquérito anual intitulado Growth Reimagined. Aparentemente, os CEO estão tão fartos quanto todos nós de falar de reduções de custos, e gostariam de começar a ver novamente crescimento. Neste sentido, estão a tentar encontrar inovações que os ajudem a melhorar a competitividade e a construir novas mercados. Hurra!

Mas já não ouvimos isto antes? O resultado de diversos outros estudos – da IBM, à IDC e muitas outras – parece indicar que os líderes empresariais querem mais inovação e crescimento para os próximos anos! Mas não tem sido este o lema recorrente na última década? Parece que todas as pessoas falam de inovação, e crescimento, mas poucas parecem estar a fazê-lo a sério.

Adam Hartung Managing Partner, Spark Partners www.adamhartung.com

Em vez de procurar o crescimento, a maioria dos negócios contínua, simplesmente, a fazer o que já fazem há décadas – e a lamentar-se da incapacidade de conseguir melhores resultados. David Brooks, do New York Times, fala extensamente sobre o assumo a propósito de um livro controverso de Tyler Cowen denominado “The Great Stagnation.” De acordo com os argumentos, a América foi abençoada com

muita terra fértil e abundância de água, dando ao país uma grande vantagem em termos de economia agrária desde os anos 1600 até 1900. Durante a economia industrial dos anos 19 mil a América foi novamente abençoada com imensos recursos naturais (minério de ferro, minerais, ouro, prata, gás e água) bem como com rios navegáveis, grandes lagos e estradas naturais de baixo custo para transportes.

Um conjunto de trabalhadores com grande crescimento e muito trabalhadores, auxiliados pela imigração, dão mais poder ao crescimento da América enquanto potência industrial.

Mas, agora encontramo-nos na era economia da informação. Esses recursos naturais já não representam uma vantagem tão grande como antigamente. Para a produção de produtos alimentares praticamente não são necessárias pessoas.

A Inovação e a produção Por diversas vezes temos alertado para o facto de estarmos cada vez mais afastados do que efectivamente gera postos de trabalho e é um factor contributivo para a criação de riqueza e impulso da economia – a produção industrial.

Diversos exemplos apresentei nesta coluna, onde relacionei a capacidade, ou melhor, a incapacidade de alguns países conseguirem produzir localmente, uma parte dos novos produtos que aí são desenvolvidos.

Numa constante procura do melhor preço de produção e subsequente aumento da margem de comercialização, através da produção desses produtos em países de mão-de-obra mais barata, mas com uma crescente capacidade de oferta de trabalho especializado, assistimos ao desaparecimento progressivo da capacidade produtiva de alguns países.

Num recente artigo publicado na revista Time, sob o título “How Germany Became the China of Europe”, da autoria de Michael Schuman, mostra-nos de uma forma clara, a razão pela qual a Alemanha tem assumido o papel de líder industrial europeu, e como consequência dessas politicas assume-se como o maior exportador a nível mundial representando 22% (variação entre 2000 e 2009) em percentagem do seu PIB. Como facto marcante a china só consegue no mesmo período um crescimento de 15% e os EUA 1%.

No mesmo artigo os grandes perdedores em termos de exportações são o Canadá com 37%, a França com 19% e a Itália com 11% de variação negativa face ao seu PIB. Parece que a Alemanha percebeu o que era necessário fazer. Continuamos a perder tempo a discutir o que fazer em vez de inovar e a simples criação de centros de investigação, não é por si só uma condição suficiente para que a inovação ocorra.

Vai sendo tempo de articular a criação desses centros com a criação de capacidade produtiva das inovações resultantes desses mesmos centros.

Será que o trabalho resultante desses centros de investigação terá continuidade no nosso país? Ou também recorreremos a outros países em busca de capacidade produtiva e preço?

Indústria e inovação andaram sempre ligados, foi assim que as empresas cresceram e os países prosperaram, os modelos de gestão hoje são diferentes, mas no essencial o processo é o mesmo, criar, produzir e comercializar. Vamos fazer diferente, inovar e produzir cá dentro, tendo para isso um papel importante a desempenhar neste processo, as entidades competentes, criando condições para que a industria se desenvolva e crie postos de trabalho, o resto vem como consequência.

Vamos inovar e empreender.

Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 16 | Março 2011 Opinião

Porque é que o Steve Jobs não conseguia arranjar um emprego (Continua na página seguinte) (Continuação da página anterior)

E a manufactura está a transferir-se para localizações offshore onde os custos laborais e onde regulamentações menos pesadas permitem uma redução dos custos de produção. E, não é nítido que seria benéfico para a América se esta tentasse manter estes trabalhos menos qualificados.

Hoje em dia, o valor vai para aqueles que sabem como criar, armazenar, manipular e utilizar a informação.

E o sucesso nesta economia tem muito mais a ver com a inovação, e a criação de produtos e industrias totalmente novos, e empregos mui-

O nosso processo de selecção recai nos indivíduos menos criativos to diferentes.

Infelizmente, continuamos a contratar para a última economia. A começar pela forma como os Conselhos de Administração (e equipas de direcção) seleccionam – aparentemente de forma errada – os nossos líderes empresariais. Continuamos a pensar como industriais ultrapassados, a Scientific American oferecenos um podcast sobre como a Criatividade pode melhorar a imagem de um Líder (“Creativity Can Lesson a Leader’s Image.” ). Citando o mesmo estudo Knowledge @ Wharton propõe “A Bias Against ‘Quirky’ Why Creative People Can Lose Out on Creative Positions”. Enquanto 1500 CEOs afirmam que a criatividade é, actualmente, a qualidade mais importante para o sucesso – e os estudos revelam os sucessos dos líderes criativos e inovadores – o estudo revelou que quando se trata de contratar e promover as empresas rejeitam de forma consistente os directores criativos, acabando por escolher as pessoas menos criativas.

O nosso BIAS (Beliefs, Interpretations, Assumptions and Strategies) faz com que o processo de selecção recaia na escolha de alguém que é

menos criativo. Consideremos estes comentários: “Prefere ter alguém mais calmo no comando ou alguém que está sempre a rodar o leme?” “prefere um conservadorismo lento e seguro no controlo – ou uma exuberância irracional?”

“Queremos uma execução constante ou grandes ideias?”

Estas são frases que eu ouvi (como o leitor poderá ouvir) relacionadas com a selecção de um candidato com um background médio e criatividade muito limitada, em vez de escolher um candidato com resultados muito melhores e jeito para a criatividade, que consegue que as coisas sejam feitas independentemente das condições do mercado.

Todas implicam que o que interessa na liderança não é cometer erros.

Esta abordagem já não resulta. O Christian Science Monitor apresentou no “Obama’s Innovation Push: Has U.S. Really Fallen Off the Cutting Edge” que a América já está com dificuldades económicas devido às noções desactualizadas e limitadas sobre o que conduz ao sucesso nos negócios. Nos últimos dois anos a América caiu do primeiro para o quarto lugar no ranking de competitividade do Fórum Económico Mundial. E, enquanto a América ainda contribui com 40% dos gastos globais em I&D, noutras áreas como o ensino público, matemática e ciências, literacia nacional ou mesmo acesso à Internet, os resultados são muito mais baixos (em todos os estudos a baixo da 10ª posição).

Coloquemos a questão, “Se Steve Jobs (ou um clone seu) aparecesse na nossa empresa à procura de um emprego – dávamos-lhe a oportunidade? Importa não esquecer que o Conselho de Administração da Apple despediu Steve Jobes há cerca de 20 anos, dando o lugar a uma pessoa menos criativa mas mais “profissional”, John Scully. Scully foi posteriormente despedido por ter investido demasiado no inovador Newton – o primeiro PDA – sendo depois substituído por uma equipa de liderança que pretendia aban-

donar este novo produto e centrar as atenções no Macintosh. Ambas as decisões de troca de CEO foram terríveis para a Apple, e só quando Steve Jobs regressou, cerca de 20 anos depois, é que a empresa renasceu e começou a substituir as filosofias de gestão industrial pela inovação.

Abundam exemplos de gestão desactualizada, com resultados terríveis. Brenda Barnes destruiu o valor das acções de seis anos da Sara Lee ao procurar a centralização e a redução de custos – não deixando à empresa outras hipótese a não ser a dissolução ou aquisição. As fortunas da GE caíram drasticamente com Immelt a afastar-se dos esforços de inovação e crescimentos, e a voltar-se para investimentos mais cautelosos e para a dependência de um único mercado – incluindo serviços financeiros. Depois de em tempos ter dominado o mercado das comunicações móveis, a Mototoral foi dividida em duas empresa, esperando desta forma conseguir melhores resultados que enquanto uma entidade única. Em tempos uma indústria de sucesso, a cadeia de fornecimento da Dell perdeu o seu ritmo de crescimento e valor com os novos líderes – a maioria recrutados pelas consultora Bain & Company – continuando a aplicar uma gestão industrial tradicional, com as curvas de custos e a ilógica economia de mercado num mercado atormentado pela introdução de novos produtos tais como smartphones e tablets.

Abundam exemplos de gestão desactualizada Entretanto, os líderes que promovem e implementam a inovação demonstraram na última década como se consegue atingir o sucesso. Jeff Bezos transformou a noção de venda a retalho e do mercado editorial através da introdução de inovações, nomeadamente do Kindle. O valor da Google disparou

com o seu novo CEO a redefinir a forma como as pessoas acedem às notícias. Todo o mercado dos “meios sociais” está a retirar as pessoas dos meios tradicionais e a levá-las para o Facebook, Twitter e Linked-in. Enquanto editoras de jornais como Tribune Corp., NYT, Dow Jones e o Washington Post tremeram, a editora popular Arianna Huffington aumentou o seu valor em 315 milhões de dólares ao contratar um grupo de bloggers para actualizarem as notícias on-line do tablóide Huffington Post. E a Apple está perto de se tornar a empresa pública mais valiosa graças aos novos produtos inovadores.

Mas se colocarmos novamente a questão. A sua empresa contratava os líderes destas empresas? Contratava os vice-presidentes, directores e gestores? Ou acha que são demasiado modernos? Até mesmo o presidente Obama falhou com o seu compromisso de aumentar os empregos quando escolheu Immelt para liderar o seu comité – demonstrando uma total falta de compreensão sobre o que é necessário para crescer – para inovar – na actual, intensa e competitiva economia de Mercado. Em vez de implorar para que Eric Schmidt da Google mostra-se como se faz, optou por escolher um industrialista.

Enquanto não começarmos a promover os inovadores não vamos ter inovação. Temos de compreender que a história de sucesso da América não tem uma continuidade garantida no futuro. Concorrer em termos de bits, em vez de concorrer em termos de músculos ou recursos naturais, implica criatividade para reconhecer as oportunidades e para, rapidamente, desenvolver e implementar novas soluções. Implica capacidade de adaptação para lidar com novas tecnologias, novos modelos de negócios e novos concorrentes. Implica uma compreensão da inovação e de como fazer as coisas. A América tem estes líderes.

Apenas precisamos de lhes dar os cargos certos e as oportunidades de serem bem sucedidos!

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newsletter N.º 16 | Março 2011 artitgo

Innovation Union Scoreboard 2010 O Innovation Scoreboard cobre os 27 Estados membros, bem como a Croácia, Sérvia, Turquia, Islãndia, Noruega e a Suiça. os indicadores estão agrupados em três categorias principais: 1. Enablers, facilitadores, ou seja, os blocos básicos que permitem que ocorra a inovação, recursos humanos, suporte financeiro, excelentes e atractivos sistemas de pesquisa.

2. Firm activities, “actividades empresariais”, que mostram como as empresas inovadoras da Europa são (investimentos das empresas, as suas ligações, empreendedorismo e capital intelectual).

3. Outputs, que mostram como se traduzem em benefícios para a economia como um todo O Scoreboard coloca ainda os estados

membros em quatro grupos: • Innovation Leaders: Dinamarca, Finlândia, Alemanha, Súecia, com uma performance superior à média a 27.

• Innovation Followers: Austria, Bélgica, Chipre, Estónia, França, Irlanda, Luxemburgo, Holanda, Eslovénia e Reino Unido com uma performance perto da média dos 27 estados membros.

• Moderate Innovators: Croácia, República Checa, Grécia, Hungria, Itália, Malta, Polónia, Portugal, Eslováquia e a Espanha, com uma performance abaixo da média dos 27 estados membros.

• Modest Innovators: A performance da Bulgária, Lituãnia e da Roménia apresentam uma performance bem abaixo da média dos 27 estados membros.

Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

Quadro síntese da evolução de Portugal de 2006/2010: Posição de Portugal no contexto da UE27 Agrupamento de países a que pertence Portugal

2006

2007

2008

2009

2010

22.º

22.º

17.º

16.º

15.º

Catching-up Catching-up

Moderate Moderate Moderate Innovators Innovators Innovators

Performance ao nível da Inovação dos Estados Membros da União Europeia

Fonte: EU

Para obter o relatório completo

Opinião

A Agenda dos Pólos de Competitividade O Programa “Pólos de Competitividade”, estratégico para o desenvolvimento do país, constitui uma aposta central na aplicação de um novo Modelo Estratégico para a Economia Portuguesa. Em tempo de profunda crise internacional, com a maior parte dos sectores de actividade confrontados com falta de perspectivas de recuperação, a dinamização deste projecto é essencial. Os “Pólos de Competitividade”, como projectos integrados de base regional, acabam por ser um importante teste à capacidade de encontrar novas soluções associadas à Inovação e Conhecimento, criando condições para uma nova aposta para o futuro.

Os actores regionais (Municípios, Universidades, Associações Empresariais, entre outros) na apresentação de soluções estratégicas para os Pólos de Competitividade acabaram por ser uma surpresa positiva. Desde o “Health Cluster” do Norte ao Pólo Smart Energia do Centro, passando pelo Automóvel e pelas TIC, entre outros, todos os protagonistas do

conhecimento vieram a jogo. Tratase dum movimento de “aglomeração de base” da sociedade civil, numa lógica de “eficiência colectiva” em que a capacidade regional de afirmar capacidades numa lógica mais global vem ao de cima. Os objectivos estratégicos de potenciar dimensão para o futuro nestes Pólos são claramente um exemplo de exame à capacidade efectiva dos territórios de “agarrarem” o desafio da Competitividade duma forma estruturada e coerente.

O sucesso dos Pólos de Competitividade é fundamental para o futuro do país. É um objectivo que não se concretiza meramente por decreto. É fundamental que a sociedade civil agarre de forma convicta este desígnio e faça da criação destas “Novas Plataformas de Competitividade” a verdadeira aposta estratégica colectiva para os próximos anos. O que está verdadeiramente em causa em tudo isto é a assumpção por parte do país dum verdadeiro desígnio estratégico de alterar o modelo mais recente de evolução de desenvolvimento e de implementar “Pó-

francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade

los de Competitividade” ao longo do país, fixando dessa forma riqueza e talentos que doutra forma tenderão a concentrar-se unicamente na grande metrópole.

Apostar em Projectos Integrados como estes significa assim assumir de forma séria o compromisso dum novo modelo de desenvolvimento.

Neste contexto, a questão surge então – como deverão ser operacionalizados os Pólos de Competitividade ao longo do território? São conhecidos nesta matéria várias experiências internacionais, que vão

da Finlândia ao conhecido modelo francês, passando pelo modelo de organização consolidado nos últimos anos em Espanha, através das Regiões Autónomas. Não há soluções universais e deve ser atenta nesta matéria a particular especificidade do nosso país e as competências centrais de que dispõe de forma a conseguir apostar numa solução adequada para o futuro.

O papel do Investimento Directo Estrangeiro de Inovação, articulado com Universidades e outros Centros de Competência, vai ser decisivo nesta área e ao Estado caberá a inelutável missão de regular com rigor e sentido estratégico. Mas a chave do segredo estará na capacidade local de fazer a diferença. Os actores regionais (Municípios, Universidades, Associações Empresariais) terão que saber desenvolver um verdadeiro “pacto estratégico” para o futuro do seu território. E as opções terão que ser claramente assumidas.

Por isso, impõe-se que rapidamente este projecto estratégico passe para o terreno...

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newsletter N.º 16 | Março 2011 redes sociais

Quem são na realidade os donos do Facebook Este mês apresentamos uma curiosidade, relativamente à constante avaliação do Facebook. O The Wall Street Journal e o The Guardian, especularam um pouco sobre o assunto e chegaram aos números que estão traduzidos, no seguinte gráfico para uma melhor compreensão dos valores envolvidos, bem como dos respectivos intervenientes (fonte HolyKaw), reproduzimos o quadro na íntegra:

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newsletter N.º 16 | Março 2011 notícias/artigos

agenda de eventos

Novo jogo online para inspirar os cientistas do futuro Um novo jogo de estratégia online – “Power of Research” em www.powerofresearch.eu, foi lançado no passado dia 23 de Fevereiro, com o objectivo de ajudar a inspirar os jovens europeus a seguirem carreiras científicas.

O jogo foi aprovada por cinco prémios Nobel entre os quais destacamos Mario R. Capecchi, Sir Richard Roberts e Cameron Craig Mello, e vários institutos de pesquisa, incluindo o Instituto de Patologia Molecular (IMP), em Viena, o Instituto Superiore di Sanitá (ISS) em Roma e ErasmusMC: University Medical Center de Roterdão.

Os jogadores podem realizar experiências microscópicas de uma forna virtual e de ADN, publicar resultados das suas pesquisas, participar de conferências – e até mesmo efectuarem o pedido de financiamento público. Podem-se tornar investigadores virtuais de sucesso e ganhar prémios científicos. O jogo é gratuito, disponível em inglês, francês e alemão, e espera atrair mais de 100 mil jogadores.

A Comissária para a Investigação, Inovação e Ciência, Máire Geoghegan-Quinn disse: “A Europa terá em 2020 um milhão de novos investigadores do que temos agora e o “Power of Research” pode ajudar a atrair os jovens para a ciência, mostrando-lhes as imensas oportunidades que ela pode oferecer, tanto em termos de carreira como para a sociedade como um todo”.

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Inovação Reversa em Davos Por Vijay Govindarajan Participei num painel sobre Inovação reversa durante o último Fórum Económico Mundial em Davos. A sessão atraiu mais de125 CEOs e altos executivos.

A sabedoria convencional é de que as inovações ocorrem nos países ricos e os produtos resultantes são vendidos h o r i zo n t a l m e n te nos restantes países e, em seguida, enviados para os países em desenvolvimento. Afinal, não são as nações desenvolvidas como os EUA e a Alemanha os países mais ricos e tecnologicamente mais avançadas do mundo?

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Primeiro autocarro eléctrico concebido e fabricado em Portugal

Março 2011

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Creativity Workshop in New York City March, Nova Yorque

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9ª edição do Clube ADDICT ISEP Porto, Portugal O primeiro-ministro José Sócrates preside à apresentação do 1.º autocarro eléctrico nacional, na sede da Salvador Caetano, em Gaia.

Representando um investimento total de quatro milhões de euros, sendo de um milhão de euros o apoio dado pelo QREN, este projecto de inovação do autocarro eléctrico, o Caetano 2500EL, desenhado e produzido pela Salvador Caetano, assume-se no contexto actual como um projecto de elevado potencial e de procura crescente.

O desenvolvimento e produção do autocarro eléctrico permitem responder à difícil questão da mobilidade urbana, poupando o ambiente e diminuindo a factura energética das empresas de transportes. Vila Nova de Gaia será a primeira cidade a receber a unidade protótipo do novo autocarro, já no próximo mês de Abril. O autocarro ficará em circulação naquela cidade por um período de três meses e será monitorizado por técnicos de uma empresa participada do Grupo Salvador Caetano e da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

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FTTH Council Europe anuncia vencedores do Innovation Award 2011 A Portugal Telecom foi distinguida com o FTTH Innovation Award na categoria de implementação e operações com a sua estratégia “I5”, que integra o seu plano de implementação da fiber-to-the-home. Os cinco pilares da inovação (I5) no contexto da transformação do FTTH são: implementações de rede e operações, fornecimento de serviços, convergência de serviços, transformação dos negócios e um ecossistema de parcerias. A abordagem holística desta estratégia garantiu um elevado nível de sucesso a esta empresa, que desde Abril de 2008, data em que os serviços de televisão por assinatura foram lançados em Portugal, já conquistou uma quota de mercado de 30% neste segmento.

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European Innovation Conference 2011 Billund, Dinamarca Abril 2011 Abril 2011

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ICE House – Teaching for Innovation, Creativity and Enterprise Plymouth, Reino Unido

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NEW CR & Innovation – EABIS Symposium, 6-7 April, Dijon Bourgogne França, Dijon

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Creativity and Innovation in Tourism França, Archamps

11

5th Annual Open Innovation Philadelphia, EUA

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31st International Conference on Entrepreneurship and Innovation – PODIM Maribor, Eslovénia Julho 2011 Julho

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First International Workshop on Social Innovation and Social Media (SISoM 2011) Barcelona, Espanha

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newsletter N.º 16 | Março 2011 Guia para começar a inovar

Dominando a enxurrada de dados para Inovar Recentemente, tive a sorte de assistir a um seminário em Nova Iorque, onde foi discutido como as empresas podem inovar e criar vantagens competitivas através de uma melhor utilização de dados. A intenção era ajudar os participantes a terem uma ideia de quão rapidamente a enxurada de informações está a aumentar em todos os sectores da indústria.

Organizações sérias preocupamse com essa enxurrada de informação. Na verdade, se olhar para o núcleo de uma série de grandes empresas: Goldman Sachs, o WalMart, a UPS, a Amazon, encontrará um coração e um cérebro digital.

Cada uma destas empresas fazem um trabalho superior de recolher, organizar, analisar e agir sobre os dados que fluem através das suas organizações e nos seus mercados. No livro “Too Big to Fail”, o autor Andrew Ross Sorkin conta como a Goldman Sachs tem um banco de dados integrado de valores mobiliários chamado SecDB, que lhes dá uma visão completa de suas posições a nível global, que por sua vez, permite-lhes o exercício de gestão de risco e pre-

ços de uma forma extremamente eficaz. No Wal-Mart, a gestão automatizada de dados e informações foram relatadas de forma tão extensiva que a tornou quase um clichê. Nos bastidores da maioria das grandes empresas você encontra um alto QI na gestão e administração de dados e informações.

Porquê? Por que é que a capacidade de processamento de informação, é tão essencial para o funcionamento robusto de grandes empresas? Há pelo menos cinco razões: Primeiro, a informação é um problema organizacional. Se uma empresa permite que os dados sejam tratados com o mesmo descanso que as antigas fábricas costumavam tratar inventário em excesso, as ineficiências vão se multiplicar.

Daí que, cada guru e consultor em produtividade começa com o conselho que inclui a importância da manipulação de informações uma vez, e apenas uma vez (para evitar um trabalho duplo).

Segundo, as informações são os reflexos da organização. Os militares utilizam uma expressão chamada – “operando dentro do círculo

Alexis Gonçalves Professor-adjunto no John F. Welch College of Business Sacred Heart University, Fairfield, CT, USA Autor do livro “Innovation Hardwired”

OODA do inimigo”. Observar, Orientar, Decidir e Agir é o ciclo de decisão de qualquer combatente, e se pode fazê-lo melhor e mais rápido que o inimigo – normalmente pode ganhar. O mesmo se aplica para competições não-letais.

Terceiro , a informação superior geralmente permite melhor negociação e maior alavancagem.

Se conhece a verdadeira procura e oferta de um mercado, geralmente pode extrair uma vantagem de preço significativa sobre os seus concorrentes. A disciplina de “trading” programado, a qual representa uma parte significativa dos

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lucros das firmas de Wall Street, é construída sobre a premissa de lucro através de informações de qualidade superior.

Quarto, dominar dados e informações permite a uma organização gerenciar o seu risco com muito maior eficiência. Se a UPS sabe que há incêndios florestais na Rússia, a empresa pode alterar as suas rotas, os activos e as operações de menor risco e melhorar o serviço.

Quinto, é possível criar uma cultura de excelência administrativa quando os executivos operam a partir de dados e factos reais, não apenas através do seu instinto. Eu sei que o livro “Blink” do autor Malcolm Gladwell popularizou a ideia de seguir o seu instinto, mas, eu ainda sou um pouco cabeça dura e não consigo ficar sem olhar para os dados e factos em primeiro lugar, antes de tomar uma decisão importante.

Então, tem que perguntar, se está a dominar a enxurrada ou se está a ficar inundado por ela? Agora é hora de perguntar, porque as coisas só vão piorar, ou melhorar, dependendo se está navegar ou se está a afogar-se!

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newsletter N.º 16 | Março 2011

INOVAÇÃO – Futuro – O importante é saber ser diferente A Inovação acontece quando as empresas se libertam dos mercados que estão habituados a trabalhar, dos clientes que estão acostumados a servir e dos produtos que estão acomodadas a produzir; e passam a pensar em termos de necessidades insatisfeitas, de clientes inexplorados até à data e de conceitos novos de produtos ainda por definir e por desenvolver. A Inovação é um espírito de saudável desconforto com o status quo que se cria na empresa e nas próprias pessoas antes desse mal-estar se sentir no mercado. Inovar é saber ler o que não está escrito, saber rejeitar o que não está errado e saber ultrapassar o que ainda vai à frente.

A Inovação pressupõe informação e esta pressupõe comunicação, que por sua vez pressupõe credibilidade de quem a pratica. A Inovação implica assim uma muito maior atenção dos gestores ao que se passa em seu redor, assim como à aposta numa cultura de confiança e de aprendizagem construída a partir dos erros cometidos e das falhas em que se incorre.

Inovação não é uma questão de apanhar quem vai à frente, mas sim de ultrapassar a sua própria sombra. As empresas inovadoras estão mais pre-

ocupadas em conceber o futuro do que em tratar da manutenção do presente, os seus quadros são muito mais arquitectos do amanhã, do que engenheiros de hoje.

A Inovação não se fica só pelos produtos, serviços, processos, e arquitectura das organizações, ela deve existir também a nível estratégico, e isso quer dizer que as empresas se devem libertar de uma maneira redutora de olhar o ambiente competitivo sob o prisma da distância que os separa dos concorrentes: a Inovação Estratégica não é uma questão de como ser melhor que a concorrência mas sim de como ser diferente dos outros.

A Inovação pressupõe que as empresas coloquem tudo em causa, ignorando os constrangimentos da

realidade actual, como se estivessem sempre a partir da estaca zero, num eterno começar de novo: as empresas inovadoras olham para o mercado com uns óculos diferentes. Se os outros perguntam como é que devem segmentar mais o mercado, as empresas inovadoras questionam quais as características comuns ao mercado visto como um todo; se os outros estão habituados a detectar que alterações os clientes gostariam de ver nos produtos existentes, as empresas inovadoras andam à procura do que é que os clientes gostariam de obter antes de eles próprios sentirem carência.

Se a estratégia é o volante das empresas, a Inovação é o seu motor; Inovar pressupõe esquecer as regras, ignorar as práticas e romper com as tradições que até então guiaram de modo a oferecer algo com maior valor para o cliente, Inovar é ser um pioneiro, é olhar para o cliente e não para os concorrentes, é estar-se focados nos ideais e não nos limites, Inovar é repensar, questionar e todos os dias, permanentemente, recriando a empresa se tal for necessário e alterando a estratégia.

Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Não olhe para o retrovisor, porque o que está à frente dificilmente será igual ao que ficou lá atrás.

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Adam Hartung Alexis Gonçalves, Francisco Jaime Quesado, Luís Archer, Marta Araújo Tradução: Lisbeth Ferreira Paginação: José Barbosa Contacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt