Inovação e Empreendedorismo

newsletter N.º 18 | Maio 2011

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Entrevista

Novo centro de empreendedorismo na Maia

Índice Entrevista.........................................1 Editorial............................................2 Opinião............................................3 Redes sociais..................................4 Notícias............................................5 I&E - Como nasceu o CEITEC (centro de empreendedorismo)?

JC - O CEITEC surgiu com base na experiência adquirida em 2 projectos internacionais de empreendedorismo (Premio e Enter). O ISMAI considerou que o desenvolvimento do empreendedorismo na academia deve-

ria expandir-se, independentemente da existência ou não de projectos de apoio externo. Fui desafiado pelo Doutor Domingos Silva, Presidente do ISMAI, a avançar com um projecto autónomo, ao qual respondi positivamente.

Agenda de eventos......................5 Guia para começar a inovar.......6 Financiar a inovação....................7

(Continua na página seguinte)

SEIS SIGMA VIRTUALMENTE SEM ESTATÍSTICA Um livro que facilita a implantação do Seis Sigma, minimizando as estatísticas, e permite conseguir grandes resultados através da aplicação inovadora. Proporciona aos leitores uma série de ferramentas fundamentais, “não estatísticas”, que podem ser aplicadas para a solução dos problemas.

“Seis Sigma Virtualmente sem Estatística”, é um livro essencial para as empresas que pretendem melhorar o seu desempenho de forma rápida e eficaz. Esta metodologia permite que as organizações melhorem a sua produtividade sem perder de vista a Inovação dos processos, serviços e produtos.

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ESTRUTURA DA OBRA: Introdução; Antecedentes do Seis Sigma; Compreendendo o Seis Sigma; Ferramentas Seis Sigma sem estatística; Medições Seis Sigma sem estatística; Seis Sigma e Inovação; Fazer com que o Seis Sigma funcione; Conclusões.

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newsletter N.º 18 | Maio 2011 ENTREVISTA

Editorial

Novo centro de empreendedorismo na Maia (Continuação da página anterior)

I&E - Quais os objectivos que o CEITEC pretende atingir com a criação de um centro de formação com esta vertente e como pretendem desenvolver a capacidade empreendedora transformando os formandos em empresários/empreendedores?

JC - Pretende-se, em primeiro lugar, contribuir para o incremento das saídas profissionais dos alunos do ISMAI, disponibilizando formação e serviços que permitam o aparecimento de novos empreendedores, de que o país tanto necessita. Em consonância, pretende-se também que surjam negócios com base na pesquisa científica realizada nos centros de investigação do ISMAI, promovendo simultaneamente o aproveitamento sinérgico das actividades da universidade e das empresas em parceria.

Os cursos de empreendedorismo serão ainda, para quem quiser, parte complementar de todas as licenciaturas, em sede de estágio ou trabalho final.

I&E - Qual a estrutura do curso em termos de carga horária e que tipo de disciplinas serão ministradas, por forma a desenvolver a capacidade empreendedora dos futuros alunos, e como pensa “contrariar” a vontade generalizada dos nossos jovens preferindo serem funcionários por conta de outrem?

JC - Contrariar, ou melhor, mostrar que há outras soluções para os seus projectos de vida, é um trabalho constante nas aulas em muitas disciplinas. Felizmente, muitos professores do ISMAI abraçam esta solução e fazem pedagogia sobre estes assuntos. Será um trabalho contínuo, que as condições económicas actuais do país podem ajudar, pois há muito desemprego, e, simultaneamente, prejudicar, devido à recessão económica que se avizinha. Contudo, é nestes momentos que vale a pena arriscar, com a certeza de que às boas ideias de negócio nunca faltará financiamento. Este é o principal problema, mas há mais soluções hoje em dia do que durante as outras crises em Portugal.

O curso é composto por 8 módulos, que podem ser frequentados de forma independente: Gestão da Informações sobre o CEITEC podem ser obtidas no portal do ISMAI: www.ismai.pt Existe ainda uma página própria em: http://www.ismai.pt/MDE/Internet/PT/Superior/ Escolas/ISMAI/Unidades/Centros/CEITEC.htm E os contactos são: jcarvalho@ceitec.ismai.pt geral@ceitec.ismai.pt

Inovação, Introdução ao Empreendedorismo, Organização e Gestão de Empresas, Marketing, Operações e Logística, Liderança e Trabalho de Equipa, Aspectos Contabilísticos e Financeiros, e Aspectos Jurídicos Organizacionais. Quem frequentar o curso na totalidade obterá 168 horas de formação e consultadoria. Os módulos a frequentar dependerão do diagnóstico do projecto de negócio a fazer pela Direcção Científica do CEITEC, e de acordo com o candidato.

I&E - Numa sociedade como a nossa, onde a capacidade empreendedora não é estimulada, antes penalizada quando o empreendedor falha, contrariamente ao que se passa noutras sociedades onde se estimula a capacidade empreendedora, como se vê o CEITEC com a responsabilidade de motivar e desenvolver a capacidade empreendedora dos futuros formandos num clima empresarial adverso como o que vivemos actualmente?

JC - Estou confiante que as novas gerações, e até as menos jovens, serão “empurradas” para uma mudança de mentalidade no que diz respeito ao risco, de modo a tentarem mais vezes até ter sucesso. É no domínio da formação desta nova atitude perante os negócios que o CEITEC e o ISMAI se vão posicionar. O CEITEC será pivô de múltiplas actividades de formação e comunicação, que de forma contínua e segura, coloque na agenda de todos a questão do empreendedorismo. Obviamente, que a formação e os serviços técnicos que pretendemos prestar serão também uma garantia de maior probabilidade de sucesso nos mercados. Os bons exemplos, que existem por todo o país, são motivadores de que tudo é possível com trabalho, estudo, esforço e paciência. Acresce que a alternativa é uma vida com menos recursos, menos satisfação e grandes dificuldades.

I&E - Na recente apresentação do CEITEC, referiu a realização de cursos de curta duração. Podem explicar-nos que tipo de cursos irão apresentar e qual o objectivo que pretendem alcançar com esses cursos de curta duração.

JC - Os cursos de curta duração são um contributo para alargar a formação dos estudantes e de todos os que queiram frequentá-los, em áreas pouco ou nada exploradas nos cursos actuais universitários.

São especializações, com grande ênfase na prática, que contribuem para melhorar os desempenhos profissionais, assim como actualizam conhecimentos e práticas em diversas áreas, nomeadamente as ligadas aos cursos do ISMAI. Acresce que estes cursos permitem que os formadores que tenham conhecimentos especializados possam partilhar saberes e experiências que não estão consignadas nos conteúdos das cadeiras que habitualmente leccionam.

Os Tailandeses do Alentejo Estranho título para um editorial para a nossa newsletter, no entanto acho que é um tema que nos deveria obrigar a reflectir sobre tudo o que temos de alterar em termos sociais para que possamos encarar a inovação e o empreendedorismo como um dos desígnios nacionais se queremos alterar o estado social e económico em que nos encontramos.

Recentemente, assisti a uma reportagem sobre os agricultores alentejanos, que se viram forçados a importar mão-de-obra estrangeira, pois os trabalhadores portugueses que os centros de emprego enviam, e cito, não querem trabalhar e são piores do que os outros, ou seja, qualquer outros povos que estejam dispostos a trabalhar são melhores do que os nossos.

Infelizmente, as questões empresariais não se conseguem dissociar das questões políticas, pois o clima propício à inovação ao empreendedorismo e ao investimento cabe à classe política, com a responsabilidade de criar as condições legislativas favoráveis ao investimento no nosso país, seja de investidores nacionais ou internacionais. Não devemos pensar somente nos grandes investimentos, pois normalmente a sua duração e permanência poderá ser limitada no tempo, esquecendo-nos que existe pequenas e médias empresas são o motor da sociedade, são as que criam emprego e riqueza nas cidades ou pequenas localidades deste país.

Não estamos a falar na atribuição de subsídios para a criação de empresas, temos de repensar a forma como os subsídios são atribuídos e porque é que as pessoas preferem não trabalhar, já que o subsídio de desemprego é mais aliciante.

Como é que um empreendedor encara a sua iniciação ao mundo empresarial se em determinadas áreas não pode contar com os seus próprios conterrâneos? Estamos, assim, a fomentar também a instalação destes novos negócios fora do nosso país.

Precisamos que o investimento fique em Portugal e seja usufruído pelos trabalhadores portugueses, mas será que estamos a chegar a uma situação em que os investidores que querem investir em Portugal também têm de trazer mão-de-obra?

Este tema deveria constituir motivo de preocupação, para pensarmos se não teremos que fazer mais do que captar e fixar o investimento em Portugal, mas perceber as razões porque estamos a fomentar uma sociedade que não quer trabalhar e prefere viver de um qualquer subsidio que o Estado garante.

Vamos inovar & empreender Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 18 | Maio 2011 Opinião

Depois de uma década perdida, impõe-se um sentido de mudança

O desafio da inteligência competitiva Quando esteve em Portugal, Thomas Malone, emérito professor da MIT Sloan School of Management, apresentou uma excelente visão sobre o papel que a “inteligência colectiva” tem nas organizações do futuro. Trata-se de uma nova plataforma de articulação entre os diferentes actores, destinada a conhecer as “competências centrais” da sociedade e a qualificá-las duma forma estruturante como vias únicas de criação de valor e consolidação da diferença.

Para Portugal, a oportunidade é única também. Impõe-se, de facto, um sentido de “inteligência competitiva” num tempo novo que se quer para o país.

Para Portugal a essência desta nova “inteligência competitiva” tem que se centrar num conjunto de novas “ideias de convergência”, a partir das quais se ponham em contacto permanente todos os que têm uma agenda de renovação do futuro. Importa acelerar uma cultura empreen-

dedora em Portugal. A matriz comportamental da “população socialmente activa” do nosso país é avessa ao risco, à aposta na inovação e à partilha de uma cultura de dinâmica positiva. Importa por isso mobilizar as capacidades positivas de criação de riqueza.

Fazer do Empreendedorismo a alavanca duma nova criação de valor que conte no mercado global dos produtos e serviços verdadeiramente transaccionáveis.

Na sociedade da “inteligência competitiva”, a falta de rigor e organização nos processos e nas decisões, sem respeito pelos factores “tempo” e “qualidade”, já não é tolerável nos novos tempos globais. Não se poderá, a pretexto de uma “lógica secular latina” mais admitir o não cumprimento dos horários, dos cronogramas e dos objectivos. Não cumprir este paradigma é sinónimo de ineficácia e de incapacidade estrutural de poder vir a ser melhor. Importa por isso uma cultura estrutura-

francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade

da de dimensão organizacional aplicada de forma sistémica aos actores da sociedade civil. Há que fazer da “capacidade organizacional” o elemento qualificador da “capacidade mobilizadora”.

Pretende-se também um Portugal de “inteligência competitiva” mais equilibrado do ponto de vista de coesão social e territorial. A crescente (e excessiva) metropolização do país torna o diagnóstico ainda mais grave. A desertificação do interior, a inca-

pacidade das cidades médias de protagonizarem uma atitude de catalisação de mudança, de fixação de competências, de atracção de investimento empresarial, são realidades marcantes que confirmam a ausência duma lógica estratégica consistente. Não se pode conceber uma aposta na competitividade estratégica do país sem entender e atender à coesão territorial, sendo por isso decisivo o sentido das efectivas apostas de desenvolvimento regional de consolidação de “clusters de conhecimento” sustentados.

O desafio da “inteligência competitiva” tem que ser desenvolvido.

Fazer de Portugal a Oportunidade Possível dum país onde o Conhecimento e a Criatividade sejam capazes de fazer o compromisso nem sempre fácil entre a memória dum passado que não se quer esquecer e um regresso a um futuro que não se quer perder.

Manual de Prestação de Contas nas Sociedades Comerciais

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O processo de relato financeiro em SNC “Um excelente manual orientativo da estrutura

da apresentação das contas. Uma obra fundamental a ser consultada pelos profissionais e estudantes da contabilidade.”

António Domingues Azevedo, Bastonário da OTOC

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newsletter N.º 18 | Maio 2011 redes sociais

Estudo sobre o uso do Facebook por parte das empresas espanholas Dando seguimento ao estudo do impacto que as redes socias passaram a ter na comunicação empresarial, e na sequência do artigo recentemente publicado nesta secção, da autoria de Adam Hartung sobre este tema (Irá o Facebook substituir os websites empresariais?, edição nº 17), recebemos um estudo sobre a interacção empresarial espanhola nesta rede social.

No passado mês de Março a associação espanhola da economia digital (adigital) efectuou um inquérito sobre o uso do Facebook por empresas espanholas, sendo um dos objectivos deste estudo o conhecimento detalhado sobre o tipo de empresas que utilizam o Facebook e como materializam essa presença, que recursos alocam para este canal e quais os resultados que estão a obter.

Entre as principais conclusões os autores destacam: • 12% das empresas presentes no Facebook utilizam esta rede para vender; • 7% das empresas espanholas estão presentes nesta rede social e 60% destas empresas marcam presença à menos de um ano; • 72% das empresas utilizam o Facebook para potenciarem a sua imagem de marca;

• Apenas 5% das empresas presentes possuem uma plataforma de comércio electrónico no Facebook;

esta comunicação permitiu o contacto com novos clientes e incrementar as suas vendas;

• 44% das empresas que efectuaram campanhas publicitárias nesta rede social asseguraram que

• 50% das páginas das têm menos de 500 seguidores.

Aceder ao estudo

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newsletter N.º 18 | Maio 2011 notícias/artigos

agenda de eventos Maio 2011

Balcão do empreendedor

O que há de especial num nome?

Muito quando se trata de inovação

De acordo com o previsto pelo Decreto -Lei n.º 48/2011, de 1 de Abril, através da Portaria n.º 131/2011 é criado um balcão único electrónico, designado «Balcão do empreendedor» acessível nomeadamente através do Portal da Empresa, em http://www.portaldaempresa.pt Esta portaria entrará em vigor a partir do próximo dia 2 de Maio de 2011.

O Balcão do Empreendedor (BdE) é o ponto único de contacto para a realização dos serviços associados ao exercício de uma actividade económica. O empreendedor não tem de se preocupar em procurar a informação por entidade competente. Basta-lhe escolher a sua actividade económica e, rapidamente, fica a conhecer todas as formalidades que terá de cumprir para iniciar ou expandir o seu negócio. Em alguns casos, como o da indústria, pode mesmo realizar o serviço completamente através da internet e acompanhar o seu tratamento no Dossier Electrónico da Empresa (DEE). Este Balcão responde também à Directiva de Serviços, aplicada em Portugal pelo Decreto-Lei n.º 92/2010, de 26 de Julho, que visa simplificar o exercício da actividade de prestação de serviços no mercado europeu.

Por Pollak Lauren e Katherine Wakid

Mais informação

Um Plano de Acção para a Europa 2020: Estratégica para o mundo pós-crise

As companhias costumam lançar equipas separadas com diferentes objectivos no crescimento, especialmente quando eles não têm capacidade exploratórias intermédias no tecido das suas culturas.

Protegido de procuras de curto prazo, essas equipas podem-se concentrar nas oportunidades para além do núcleo. Assim, quando um dos nossos clientes identificado por essa equipa, não ficamos surpreendidos. Mas este lançamento foi único: incluiu um concurso para o nome do grupo. Mas, por que era o nome da equipa tão importante? Depois de examinar novos grupos de negócios, percebemos que o nome de um grupo é bastante revelador. Ele reflecte o quadro da empresa sobre os problemas de crescimento de uma forma ambígua. Inerente ao nome está subjacente um ponto de vista sobre a forma como o grupo vai prosseguir os esforços nos novos negócios.

Ler mais

A colaboração entre as pessoas é fundamental para a “transferência de conhecimento da inovação”

Foi apresentado no passado mês de Março um plano de acção elaborado por 12 conceituadas personalidades, sob o formato de ensaios em diversas temáticas onde os seus autores são especialistas.

Neste relatório oportuno, estes líderes europeus reflectem sobre os desafios e estratégica para atingir as metas fundamentais da Europa e os seus objectivos.

O prefácio é da autoria de Wim Kok, antigo primeiro-ministro dos Países Baixos e autor da Revisão intercalar da Agenda de Lisboa, conhecido como “Relatório Kok”. O relatório aparece no meio de um amplo debate sobre a competitividade europeia, e foi divulgado dias antes de uma reunião do Conselho Europeu onde foi feito um balanço dos progressos realizados na chamada agenda Europa 2020, uma estratégia económica lançado no ano passado.

No passado dia 5 a 7 de Abril decorreu a 4ª PRO INNO Europe®, promovida pelo Instituto Europeu de Patentes, em Munique (Alemanha para discutir formas de inovar na “transferência de conhecimento” em todos os seus aspectos. “O evento mostrou que as pessoas qualificados, criativas e curiosos que colaboraram em ambientes motivadores, são fundamentais para uma melhor transferência de tecnologia, intercâmbio de conhecimento e valorização da criatividade”, concluiu Sven Schade, gestor do programa da DG Empresas e Indústria. As contribuições nas sessões e workshops revelaram muitos exemplos desses novos ambientes de motivação.

A sessão dedicada à transferência de tecnologia abordou um tema importante no debate político actual: o desenvolvimento de “mercados-IP”, destinados a uso de patentes e carteiras de patentes como garantia de pagamento. A discussão concluiu que a concepção desses mercados IP teria de equilibrar cuidadosamente os riscos e oportunidades para os empresários e da economia europeia.

Leia o relatório

Veja as apresentações deste encontro

05

International Conference for Entrepreneurship, Innovation and Regional Development (ICEIRD) Ohrid, Macedónia

12

VII International Conference on ICT in Education - Challenges Braga, Portugal

13

CITTA 4th Annual Conference on Planning Research Innovation in Governance and Decision Making in Planning Porto, Portugal

27

ESSIE - ANNUAL ASSEMBLY 2011 “Systemic Innovation of Education” Leuven Bélgica

Junho 2011

6/7

Mini-Fórum CYTED-IBEROEKA “Inovações em alimentos funcionais e nutracêuticos” Santiago, Chile

10

Creativity Workshop New York City, New York

26

Creativity Workshop in Crete Chania Greece

28

The R&D Management Conference 2011 Norrköping Sweden

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newsletter N.º 18 | Maio 2011 Guia para começar a inovar

Google: falhando em direcção ao sucesso Num artigo de autoria da professora Rita McGrath, recentemente publicado pela revista Harvard Business Review, ela apresenta o argumento de que as falhas podem ser úteis na medida em que nos ensinam que os nossos pressupostos estão errados, ajudam a expor becos sem saída e, geralmente, podem-nos dar uma espécie de lição a respeito do mercado e dos seus consumidores. Em ambientes altamente incertos, as falhas são úteis e inevitáveis. Foi interessante, pois, ter lido um artigo mostrando uma análise dos projetos fracassados ​​da Google nos últimos anos, juntamente com uma citação emitida pela empresa em relação a cada projeto que falhou.

O que é interessante é a filosofia da Google em lançar novos produtos de uma forma muito rápida, bem como o encerramento demasiado rápido de alguns produtos recém lançados no mercado. Também é interessante perceber que os fundadores de várias empresas “start-up” famosas (como a FourSquare e a Twitter) trabalharam na Google e obtiveram uma exposição técnica e de gestão antes de lançarem a sua própria empresa.

Muitas vezes, as pessoas perguntam-me quantas experiências são necessários para alcançar uma “taxa de sucesso” significativa no lançamento de novos produtos.

Se o Google for utilizado como referência, a quantidade de experiências requerida é bastante elevada. Dito isto, qual a empresa que não estaria satisfeita por ter mantido uma posição dominante na área de busca na internet,

O que é interessante é a filosofia da Google em lançar novos produtos de uma forma muito rápida

Alexis Gonçalves Professor-adjunto no John F. Welch College of Business Sacred Heart University, Fairfield, CT, USA Autor do livro “Innovation Hardwired”

por ter derrubado a Blackberry e conquistado o mercado de celulares inteligentes (smartphones), por receber milhões de e-mail de usuários do Gmail, e por ajudar milhões de pessoas a encontrar o seu caminho com o Google Maps?

Apresento a lista de algumas das experiências fracassadas da Google. Muitas continuam a surpreendermo-nos com a sua inovação.

Google Wave (Maio de 2009 a Agosto de 2010) O produto foi anunciado com um grande espectáculo mediático e expectativas muito elevadas com a convicção de que iria revolucionar o e-mail e outras formas de comunicação. Não conseguiu revolucionar muito.

Google SearchWiki (Novembro 2008 a Março de 2010) Este produto permitia às pessoas obterem resultados de busca em Wikis sob medida para seu belprazer – o mais lamentável é que, uma vez selecionado este serviço, não havia maneira de “sair” ou desconectar este serviço. Além disso, as pessoas acharam muito confuso o resultado da busca solicitada.

Google Audio Ads (Janeiro de 2006 a Fevereiro de 2009) Este empreendimento extrema-

Muitas vezes, as pessoas perguntam-me quantas experiências são necessários para alcançar uma “taxa de sucesso”

Google Notebook (Maio de 2006 a Janeiro de 2009)

mente caro tentou importar a tecnologia da Google para o mundo da publicidade na rádio e ganhar dinheiro da mesma forma que a empresa faz na internet. Problema? Modelo de negócios radicalmente diferentes, com pressupostos que não se aplicam.

Google Catalogs (Dezembro de 2001 a Janeiro de 2009)

Google Video (Janeiro 2005 a Janeiro de 2009)

Anúncios do Google Print (Novembro 2006 a Janeiro de 2009)

Este produto acabou por não ser competitivo com o YouTube, que a Google mais tarde acabou por comprar por mais de mil milhões de dólares..

Da mesma forma que ocorreu com a idéia da Google Audio Ads anteriormente citado, o Google pensou que poderia trazer seu modelo de negócios para o mundo da publicidade nos jornais. Isso não funcionou tão bem.

Dodgeball (Maio de 2005 a Janeiro de 2009) Este era um serviço baseado em localização geografica do usuário que antecipou o serviço atualmente prestado pela FourSquare.

Um de seus fundadores sentiu uma inacreditável frustração depois o Google ter adquirido a sua empresa, pelo que deixou a Google para trás e fundou a FourSquare, a qual tomou a liderança no espaço das redes sociais móveis.

Jaiku (Outubro de 2007 a Janeiro de 2009) Este era um site de microblogs (tipo Twitter) que o Google comprou e depois pouco fez para promover os seus benefícios. Ironicamente, um dos co-fundadores era Ev Williams, que já tinha vendido para o Google o Pyra Labs, que se tornou a base para o sucesso da sua plataforma Blogger.com.

Este produto permitia às pessoas armazenar clips de informações da web em digital “notebooks”.

Aparentemente, muitas pessoas sentiram que o serviço não era tão útil assim e, também, foi fechado.

Esta foi uma maneira de buscar informação em catálogos eletrônicos, que perdurou por muitos anos antes de o Google o desligar.

Google Page Creator (Abril de 2006 a Agosto de 2008) Outra forma de construir sites. Foi descontinuado para favorecer um outro serviço do Google chamadoGoogle Sites.

Google Answers (Abril de 2002 a Novembro de 2006) Este é um serviço que utilizou investigadores pagos para responder às perguntas. Ironicamente, no mesmo ano em que o Google descontinuou este serviço, outros produtos baseados em “pergunta e resposta” foram crescendo em popularidade em sites como o Yahoo.

O que nos leva de volta ao ponto básico: se você deseja encontrar o grande sucesso, o fracasso vai ser parte de sua jornada.

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newsletter N.º 18 | Maio 2011

Mundo Empresarial – INOVAÇÃO – Uma questão de mentalidades?

A empresa que pensa que a concretização do negócio e venda de produtos e ou serviços por via da mão-de-obra barata, baixos custos, etc, é suficiente tem os dias contados, isto é, não tem futuro, porque parou no tempo, não se adaptou, não saiu da sua zona de conforto, “esqueceu-se” da abertura das fronteiras globalização de mercados, etc.

Infelizmente, situações como a referida são mais ou menos comuns com os consequentes e inevitáveis reflexos em termos de custos.

As questões que levantam são: 1. O que fazer?

2. Como fazer?

No que à primeira questão diz respeito, e antes da entrada na vida activa, isto é, no mercado de trabalho, temos a questão do Ensino, nomeadamente do superior.

Todos nós, uns mais do que outros, nascemos com um espírito sonhador, criativo, inovador.

Contudo, para que esta qualidade seja desenvolvida e aprimorada num estado mais avan-

çado da vida, é necessário que nas Universidades exista uma cadeira cujo conteúdo nuclear (teórico e prático) verse sobre a Inovação. De facto, ao actuar-se deste modo a preparação para o mercado de trabalho será muito mais rica, com menos custos e em que todos os agentes ficarão a ganhar.

Se a primeira questão poderá, à partida, ser de mais fácil e rápida resolução, o mesmo não se pode afirmar relativamente à segunda, por várias razões, todas elas aplicáveis à grande maioria das empresas portuguesas, destacando-se: • Pouca tolerância ao erro, esquecendo-se que o erro é uma forma de aprendizagem e desenvolvimento; • Pouco tolerância e predisposição para ouvir os colaboradores, opção muitas vezes justificada com o facto de que devem apenas executar o

que lhes é pedido, e nada mais; • As ideias são consideradas “estúpidas”, fora do contexto, e um desperdício de tempo, quando muitas vezes é exactamente o contrário. Para tal é indispensável ouvir e questionar fundamentadamente o que é sugerido. A porta não deve ser imediata e abruptamente fechada; • Não incentivar a discussão e competição interna, em que todos os colaboradores possam expor sem qualquer pressão e rodeios as sugestões.

Ao actuar deste modo, como é que as organizações se podem manter competitivas e diferenciarse? Importa, pois, reflectir e pensar se a discussão interna não será a solução para muitos dos problemas. Da nossa parte não temos qualquer dúvida que sim, desde que a Mentalidade mude.

Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Adam Hartung Alexis Gonçalves, Francisco Jaime Quesado e Luís Archer Tradução: Lisbeth Ferreira Paginação: José Barbosa Contacto: innonewsletter@vidaeconomica.pt