Inovação nº 27 by Vida Económica

newsletter N.º 27 | Março 2012

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opinião

O efeito QREN A grave situação em que se encontra a as essenciais da inovação, conhecimento economia portuguesa torna mais do que e competitividade. Ou seja. Vinte anos denunca um imperativo a injeção de finanpois, Portugal é um país de auto-estradas ciamento para aumentar os níveis de com menos coesão territorial e crescentes Competitividade. O QREN tem aqui um desigualdades sociais numa Europa em papel central. No contexto desta falta de grande indefinição de identidade. financiamento e no meio de uma profunÉ por isso que a aposta numa “estratégia coda crise financeira internacional, continua lectiva” para o futuro tem que ser a marca a ser evidente no nosso país a falta de um desta nova fase do QREN. Um sinal de aposfrancisco modelo de desenvolvimento que seja parta nas políticas do conhecimento, centradas jaime quesado tilhado sob a forma de contrato estraté- Especialista em Estratégia, em territórios inteligentes e apostas na digico entre o Estado e a sociedade civil. Os Inovação e Competitividade namização de verdadeiros “trabalhadores actores económicos e sociais (municípios, criativos”. Ideias muito simples e claras e empresas, universidades, centros de inovação) preocupara as quais mais não é necessário do que um pacto pam-se unicamente com a sua sobrevivência conjunde “cumplicidade estratégica” e “convergência operaciotural e com isso desperdiçam a oportunidade única de nal” entre todos os que têm responsabilidades – atores, fazer do QREN uma aposta sustentada para o futuro do públicos, empresas, universidades e centros de saber. O país. O QREN tem por isso aqui um papel central que QREN não pode ser interpretado como um mero instrutem que ser valorizado. mento conjuntural de resposta a uma crise estrutural O QREN foi concebido como um instrumento inovador mas antes como uma aposta estrutural capaz de alterar para dar resposta às novas exigências que a competia conjuntura no futuro. ção da economia global e os novos fenómenos sociais Portugal tem que saber aproveitar esta oportunidade exigem ao nosso país. O balanço de 20 anos de fundos do QREN para cimentar a alteração do seu paradigma comunitários em Portugal, recentemente cumpridos, é de desenvolvimento estratégico. Em tempo de profunmuito claro: aposta sustentada na melhoria das infrada crise financeira, têm que ser acionados mecanismos estruturas do país, numa lógica não raras vezes poude rápida absorção das verbas disponíveis. Mas não a co coordenada e monitorizada (veja-se a proliferação qualquer preço. Sob pena de estar a hipotecar o futuro. desnecessária de parques industriais e pavilhões desO QREN tem, duma vez por todas, que se assumir como portivos municipais), falhas sucessivas nas acções de um factor estratégico de convergência positiva do país formação empreendidas ao longo das três intervenface aos novos desafios duma economia global comções levadas a efeito, resultados muito frágeis nas áreplexa e exigente.

Índice Opinião............................................1 Opinião........................................... 2 Editorial............................................2 Redes sociais..................................3 Conhecimento & Inovação........4 Notícias............................................7 Agenda de eventos......................7 Financiar a inovação....................8

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newsletter N.º 27 | Março 2012 Opinião

Editorial

Leading Innovation segundo Kotter (continuação da edição anterior)

FASE 5 – Capacitação de funcionários para lançamento das BASES DE INOVAÇÃO

Fase 7 – Consolidar os ganhos e produzindo mais inovações

Gerar vitórias a curto prazo a partir da inovação cria uma grande almofada antecipando os possíveis lançamentos. Os sucessos Capacitação de funcionários implica ouviiniciais devem ser a base para a expansão los, investir neles através da educação, e de uma inovação de sucesso. tornando-os responsáveis por grandes reaLições aprendidas e métodos de inovação lizações. Eles precisam de autoridade para Praveen Gupta adaptados ao ambiente de uma organitomar decisões para realizar o que é espeDirector, Center for zação devem ser estendidas e ampliada rado. Para que os colaboradores sejam inteInnovation Science and para institucionalizar a inovação em toda Applications (CISA) lectualmente envolvidos devem ser identiIllinois Institute of a organização. As pessoas inovam melhor ficados e capacitados. Technology, Chicago, EUA quando elas são cuidadas e seu intelecto Um roteiro é importante para esclarecer os praveen@accelper.com é alimentado. É preciso olhar para as vitópassos para a liderança e para os colaborarias iniciais como sementes que devem ser regadas e dores para institucionalizar a inovação na organização. nutridas por forma a tornarem-se as árvores da inovaPor exemplo, o Centro para a Ciência da Inovação desenções. A organização deve promover a inovação, onde volveu o Modelo de Maturidade de Empresas de Inovacada colaborador está envolvido em todos os deparção (BIMM) que consiste em cinco etapas: tamentos. • esporádica, representando o estado atual da inovação, • Ideias para envolvimento dos colaboradores, Fase 8 – Ancorar novas abordagens na cultura • Gestão, para o desenvolvimento de novas soluções inoorganizativa vadoras, • “alimentar” para institucionalizar a inovação, e Ancorando a inovação é uma obrigação de perpetuar • Sustentado por resultados de inovações que, progressiuma cultura de inovação. A ancoragem é como ligar o vamente conduzam à maturidade da cultura de inovação. cérebro de alguém para a inovação. Da mesma forma, o Neste modelo, os funcionários sabem que a liderança desafio é como ligar os fios de um “cérebro empresarial” espera usar a inovação para oferecer novos produtos ou para a inovação. Por exemplo, a 3M tem a inovação no seu serviços aos seus clientes para um crescimento rentável. ADN e visão durante décadas, a empresa perpetua sua Capacitar funcionários e envolvê-los exige excelência na cultura da inovação através de uma política de alocação gestão das ideias dos colaboradores, i.e., Idea Innovations. de tempo para a liberdade de pensar ou fazer qualquer Fase 6 – Gerando vitórias a curto prazo à INOVAÇÃO Pequenas vitórias alimentam o espírito de mudança. Implementação inicial bem sucedida alivia dúvidas nas mentes dos colaboradores, remove hesitação para tentar, e reforça a confiança e os sistemas de apoio no caso de eles precisarem de ajuda. Implementando a inovação através de Ideia, mesmo que esporádica, gerida, e alimentada e sustentada por diversas fases, ainda necessita de vitórias de curto prazo, constituindo um pequeno ganho de adaptação a novos métodos e ferramentas. Curto prazo e pequenos ganhos também resultado de abraçar uma nova cultura, lançamento de produtos ou serviços inovadores, e ao assegurar o impacto financeiro rastreáveis, a Inovação ocorrerá nos diferentes níveis, ideia, processo, produto ou serviço, modelo de negócios ou estratégia. Uma organização deve ter um processo e sistemas para lidar com o esperado, assim como para os elementos surpresa da inovação. A inovação exige um certo grau de caos, e os negócios exigem um grande grau de reprodutibilidade e organização. Uma organização inovadora deve reduzir a sua estrutura rígida, oferecendo produtos padronizados ou serviços com um “lead time” conhecido por uma estrutura flexível que oferece soluções customizadas e inovadoras a pedido dos seus clientes.

coisa para a empresa. Da mesma forma, as empresas devem reforçar a inovação em tudo através de expectativas, meio ambiente, medidas, atividades e decisões. A liderança deve estabelecer prioridades e divulgar o propósito desta caminhada que são essenciais para manter a consistência de propósitos. Se as corporações estabelecerem uma estratégia fundamentada de manterem uma certa percentagem de crescimento rentável como resultado da inovaçã,o a necessidade interna de inovação será sustentada, e por outro lado as infraestruturas irão crescer e cultivar a cultura de inovação sustentada. Os colaboradores entendem a necessidade de inovação para apoiar os objetivos corporativos. CONCLUSÃO O autor reconhece a necessidade de abordar a incapacidade da liderança para gerir a mudança de cultura para uma cultura de inovação, envolver os colaboradores através da gestão, produzindo inovações mais rápidas e sustentar o crescimento rentável em vez de gerir os resultados de uma forma isolada. Liderando a mudança através da inovação fornece uma estrutura comprovada para executivos no lançamento de iniciativas de inovação com sucesso.

“Estão a ver, aquilo que ninguém sabe em Washington, aquilo que ninguém sabe em lado nenhum, é que a inovação não tem valor nenhum até o consumidor a conhecer. Este é ponto cego do desenvolvimento humano da atualidade. A inovação pode ser imensa e temos de lhe dar o devido crédito, no entanto qual é a carroça e qual é o cavalo? A inovação é definitivamente a carroça e o empreendedorismo, o modelo de negócio e as ideias de comercialização são definitivamente o cavalo. Definitivamente precisamos dos dois, mas se continuarmos a carregar a carroça, acabaremos por ficar no mesmo sítio.” Esta frase é de Jim Clifton, CEO da Gallup Polling Company desde 1988 que foram proferidas numa recente intervenção na Kenan-Flager Business School, na Carolina do Norte. Esta pequena provocação destinase a que possamos refletir sobre a importância que por vezes damos à palavra inovação, sem na verdade uma grande parte das pessoas saberem com exatidão sobre o que estamos a falar, e qual a prioridade a tomar para que o desenvolvimento das empresas e das pessoas seja uma realidade. Focalizamos totalmente na inovação (carroça) e esquecemonos de quanto é importante o empreendedorismo (o cavalo), e efetivamente este tema é o mais esquecido, se é certo que os dois são indissociáveis, não é menos certo que o empreendedorismo tem de ser alimentado desde cedo nas pessoas para que o ato de empreender seja natural nos jovens e não tenham receio de arriscar para que os seus projetos se desenvolvam. Mudança de mentalidade na escola, nas empresas financeira no estado ao apoio das atividades empreendedoras precisa-se já. É urgente criar as condições para que as futuras gerações sejam mais empreendedoras, não é fácil mudar mentalidades, é um trabalho que só poderá frutos a prazo, mas temos de o começar em algum momento e esse momento é agora. Estamos na hora de empreender Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 27 | Março 2012 Redes sociais

O twitter como ferramenta de comunicação Uma das utilizações iniciais da rede social Twitter como canal de comunicação foi a difusão em direto por parte dos assistentes de determinados eventos, seminários, conferências, concertos, etc, com as limitadas possibilidades das mensagens de texto (tweets) de 140 carateres. Contudo, atualmente tornou-se um meio de especial interesse para que as empresas possam comunicar determinadas ofertas, resolver dúvidas com os seus atuais e potenciais clientes, prestar atenção a reclamações e sugestões, e inclusivamente desenvolver campanhas de marketing originais com o objetivo de mobilizar os seus clientes e utilizadores registados.

terminada campanha de comunicação no Twitter, é fundamental conseguir esta interação e participação com os utilizadores (user-engagement), já que, devido a este “comprometimento”, podem contribuir de uma forma decisiva na difusão e incremento da notoriedade da campanha, amplificando-a entre os seus próprios seguidores. Neste sentido, devemos destacar, no momento de desenhar um texto de um tweet, alguma criatividade, pois os utilizadores tendem a interagir com os tweets mais criativos, frescos e oportunos, ou seja, com aqueles especialmente criados para compartilhar pela sua originalidade e criatividade. Uma forma de medir o sucesso da presença de uma empresa no Twitter consiste em analisar o numero de seguidores registados (followers), em comparação com os de outras empresas concorrentes, tendo em consideração qual o nível de influência entre os seus seguidores, que se pode determinar a partir do numero de menções registadas, ou seja, do reenvio de mensagens que foram publicadas originalmente pela empresa (retweets no próprio Twitter). Desta forma, para além de confirmar a dimensão da audiência (followers) pode-se analisar a capacidade que uma empresa tem em influenciar os seus seguidores e conseguir a sua colaboração na difusão das suas mensagens:

Figura 3. Conta no Twitter de Starbuks (twitter.com/#!Starbucks)

A própria Starbucks utiliza o Twitter como canal para divulgação das suas ofertas de emprego e boas-vindas a novos empregados da sua organização.

Figura 4. Ofertas de emprego em @StarbucksJobs

Outras empresas como a americana Dunkin Donuts, conhecida pela sua marca de bolos e produtos similares, aproveita a sua conta no Twitter para dar a conhecer diariamente quem são os seguidores que foram contemplados com algum prémio.

Figura 1. Conta no Twitter da Nike Store (twitter.com/#!/nikestore)

As empresas estão a começar a utilizar o Twitter para estabelecer um canal de comunicação permanente com os utilizadores que se tenham registado como seguidores (followers), oferecendo conteúdos, notícias e propostas que podem resultar do seu interesse. O sucesso da presença nesta rede social dependerá de a empresa ou organização alcançar um significativo número de seguidores interessados em receber os seus twets, e para isso a inclusão do botão “seguir” (follow) nas suas páginas Web ou a contratação de ações publicitárias dentro do próprio Twitter, como veremos mais à frente. Temos de considerar que os utilizadores desta rede social podem interatuar com um determinado tweet mediante distintas funções oferecidas pelo Twitter; como responder aos seus próprios seguidores, fazer clic em ligações ou marcá-lo como favorito. Portanto, para alcançar o sucesso com uma de-

Figura 2- Medição dos seguidores e da influência de empresas do sector financeiro na rede social Twitter

A nível internacional, uma das empresas mais populares e que conta com um número significativo de seguidores no Twitter é a cadeia Starbucks, que diariamente publica numerosas mensagens, geralmente relacionadas com a experiência do mundo do café (sem se mencionar a si mesma), tratando de incentivar a toda a hora a participação dos utilizadores:

Figura 5. Mensagens no Twitter da empresa Dunkin Donuts (twitter.com/#!/DunkinDonuts)

(Continua na página seguinte)

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newsletter N.º 27 | Março 2012 Redes sociais

O twitter como ferramenta de comunicação (Continuação da página anterior)

em alguns casos, só se podem efetivar através das ligações existentes nas mensagens desta rede social:

Por outro lado, companhias aéreas, como a Ibéria, estão a aproveitar este canal para atender diretamente queixas e resolver problemas dos seus clientes (por exemplo, extravio de malas ou a perda de um voo), informar sobre a situação atualizada dos seus voos (possíveis atrasos ou cancelamentos) e dar a conhecer ofertas e promoções de ultima hora. Trata-se, neste caso, de estabelecer um canal de comunicação, de escuta e diálogo permanente com os seus utilizadores registados como seguidores da conta da empresa no Twitter.

Figura 6. Conta da Ibéria no Twitter para comunicar com os seus clientes e resolver dúvidas, reclamações e sugestões (twitter. com/#!/Iberia)

Outras empresas, como a Amazon ou a Dell, estão a aproveitar diretamente a sua presença no Twitter para incentivar as suas vendas, informando os seus seguidores das ofertas diárias que,

Figura 7. Amazon Deals no Twitter: ofertas diárias para os seus seguidores (twitter.com/#!/amazon)

Autores Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenheiro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-graduação Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é professor colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informática, e-adminsitração e comércio eletrónico. e-mail: agomezvieites@gmail.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/es Facebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieites Twitter: @agomezvieites

Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físicas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Atualmente, está à frente da Colímera Consultores SL, onde desenvolve uma intensa atividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração pública. Anteriormente, foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e diretor da empresa de software Fractal Info Ingenieros SL.

e-mail: carlos.otero@colimera.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarros Facebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barros Twitter: @kenkeirades

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newsletter N.º 27 | Março 2012 Conhecimento & Inovação

Tipos de conhecimento organizacional A dimensão ontológica do conhecimento (o conhecedor) aparece repetidamente dividida em dois níveis: individual e coletiva. Enquanto a dimensão epistemológica (teoria do conhecimento) é baseada principalmente no trabalho de Polanyi (1983). Esta faz a distinção entre conhecimento tácito e conhecimento explícito. Esta dimensão é a mais estudada, suportada, por importantes trabalhos como os de Nonaka e Takeuchi (1995) e Spender (1996), entre outros. Baseia-se na observação de que: “Como sempre sabemos mais do que dizemos, o que é verbalizado e formalizado é menor do que o que sabemos tacitamente. O conhecimento explícito é de facto apenas a ponta do iceberg. A linguagem é insuficiente para transformar conhecimento tácito em conhecimento explícito” (Sveiby, 1997: 73). O conhecimento tácito é o “know how” que resulta da experiência e prática, é complexo “visceral”, e por vezes inconsciente. É difícil, senão impossível, de expressar, comunicar e codificar. Sendo, no entanto, muito valioso. Há uma relação inversa entre a capacidade de transferência de conhecimento e o peso relativo de sua componente tácita. Por outro lado, o conhecimento explícito pode ser formalizado e codificado através de símbolos e linguagem. É revelado pela comunicação e pode ser transmitido através da educação formal ou de programas de formação e é, também, adquirido através da experiência profissional. O conhecimento explícito está enraizado nas práticas e rotinas diárias dos indivíduos.

Apesar das diferentes diJustifica-se, assim, a impormensões de conhecimento tância crescente atribuída apresentadas é importante ao conhecimento organizadistinguir dois conceitos cional, embora proliferem, adicionais que são usados no entanto as definições do muitas vezes, de forma inconceito. “conhecimento”, e diferenciada, informação e dos aspetos que o conforconhecimento. Informação e mam. Revendo a literatura, conhecimento são agora os podemos encontrar diferendrivers da vida empresarial, tes perspetivas relativas ao Helena Santos mais ainda que outros reconceito de conhecimento, Rodrigues cursos económicos, como nomeadamente: Doutorada em Ciências terra, capital ou trabalho Empresariais (I) Henderson e Clark (Bontis et al., 1999). Ambos hsantos@estg.ipvc.pt (1990) fazem a distinção (informação e conhecimenentre conhecimento “comto) dependem da situação e são criados dinaponente” (relacionado com conceitos) e comicamente pela interação humana. nhecimento “arquitetural” (relacionado com a A informação é o resultado da compilação de integração e a coesão do todo); dados com um padrão significativo, é caro (Ii) Hildreth e Kimble (2002) distinguem coproduzi-la e relativamente barato replicá-la. nhecimento hard (tangível) do conhecimento A informação é um dos inputs do conhecisoft (intangível); consideram os aspetos inmento, podendo ser utilizada para suportar a tangíveis como os que não podem ser exconstrução do conhecimento. ternalizados por oposição aos aspetos tangíO conhecimento é uma capacidade de agir, veis que podem ser articulados, capturados não podendo ser separado de seu contexto. e armazenados; Conceitualmente o conhecimento evoluiu (Iii) Ichijo (2002) propõe que o conhecimento da noção de “recurso” para a noção de um é “único” e “público”; “recurso produtivo”. A grande diferença entre (Iv) Matusik (2002) distingue o conhecimento conhecimento organizacional e os outros re“público” do conhecimento “privado”; cursos económicos reside na abundância, to(V) Sveiby (1997) fala de conhecimento “tádos os dias “são produzidos” conhecimentos cito” e “focal”; e seu valor tende a aumentar com abundân(Vi) Matusik e Hill (1998) apresentam uma cia e replicação, não com a escassez como taxonomia do conhecimento organizacional, no caso dos restantes recursos económicos, apresentado de forma dual, nomeadamente: sendo a criação de conhecimento inicial mais - Conhecimento Público versus Conhecicara do que a posterior replicação. mento Privado;

A informação é um dos “inputs” do conhecimento, podendo ser utilizada para suportar a construção do conhecimento. - Conhecimento Arquitetural versus Conhecimento Componente, - Conhecimento Individual versus Conhecimento Coletivo, - Conhecimento Tácito versus Conhecimento Explícito. Zack (2002) propõe outra tipologia de conhecimento focado na definição estratégica. Este propõe que se faça uma comparação entre o que a empresa sabe e o que deveria saber, procurando encontrar, desta forma, os gaps de conhecimento, para tal define o conhecimento “declarativo” (o quê), o conhecimento do “processo” (como), conhecimento “casual” (porque), conhecimento “ condicional” (quando) e conhecimento “relacional” (com). Além destas definições, Leonard e Sensiper (2002) consideram que o conhecimento é um contínuo e que a maioria do conhecimento geralmente fica entre os extremos. De um lado está o conhecimento “tácito”, semiconsciente ou inconsciente, conhecimento que reside nas cabeças e corpos de pessoas e que, por isso, é difícil de transmitir. E do outro lado do contínuo fica o conhecimento “explícito”, passível de codificar, estruturar e divulgar, tornando-se acessível para os outros.

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newsletter N.º 27 | Março 2012 notícias/artigos

agenda de eventos

Março 2012

Cabo Verde procura no Campus do Mar um Aliado para potenciar e modernizar o setor marinho Um convénio com a universidade de Cabo Verde e o Instituto Nacional de Desenvolvimento Pesqueiro (de Espanha), enquadra a colaboração na especialização de investigadores e na criação de um programa de doutoramento. O conhecimento e a investigação são fundamentais para o desenvolvimento e para o crescimento sustentável dos países, uma premissa que o Campus do Mar tem presente no processo de busca de novos parceiros. África em geral e Cabo Verde em particular são os objetivos do processo de internacionalização do campus de excelência de Vigo, com convénios de colaboração como este que assinou com Cabo Verde.

UPIN – UNIVERSIDADE DO PORTO INOVAÇÃO O EnergyIN vai realizar a sua 2ª Conferência Anual no próximo dia 22 de março, tendo sido convidado pela AIP para integrar este seu evento no programa do “EnergyLiveExpo” que decorrerá entre os dias 22 e 25 de março no Centro de Congressos de Lisboa (Junqueira). A Conferência intitular-se-á “Contributos para o relançamento da Economia Portuguesa”, porque é seu objetivo reunir visões complementares sobre os caminhos a seguir em direção ao desenvolvimento tecnológico da indústria portuguesa, à inovação, ao ganho de competitividade e, em última análise, ao aumento da exportação de serviços e de bens transacionáveis e à redução de algumas importações, no âmbito sectorial do EnergyIN. A participação nesta Conferência é livre, estando apenas sujeita a inscrição prévia até ao dia 16 de março. Ler mais

NextGen:Health Conference on Innovation in Healthcare NY, EUA Inscrições até 27 de Março

Abril 2012

32nd Conference on Innovation and Entrepreneurship Maribor , Eslovenia

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Convidado de fevereiro do IEUA Sharing (Universidade de Aveiro)

PROGRAMA DE ESTÁGIOS DA FUNDAÇÃO DA JUVENTUDE

O crescimento do SAPO e o salto para o futuro

O PEJENE é um programa de estágios em empresas/organizações em todas as áreas académicas, para jovens a frequentarem o último e penúltimo ano do ensino superior, que decorrem na época de verão, promovido pela Fundação da Juventude. Os estágios terão a duração de 2 a 3 meses, devendo decorrer entre julho e setembro. As empresas/entidades de acolhimento interessadas em receber estagiários ao abrigo do PEJENE deverão registar o seu pedido no sítio da internet www.fjuventude.pt/pejene2012 até 27 de abril de 2012.

Lembrar o percurso do «maior projeto de internet em Portugal» e as vicissitudes do crescimento rápido e o cultivo de uma série de valores de empresa foram as marcas que Celso Martinho, responsável tecnológico do SAPO, quis deixar em mais uma edição do IEUA Sharing, decorrida a 6 de fevereiro. Celso Martinho continua a ser, 16 anos volvidos («já não sou tão novo», lembrou), responsável tecnológico por um nome que é, agora, marca líder na internet em Portugal, pertença do Grupo PT e com ramificações em vários países de língua oficial portuguesa (há SAPO em Cabo Verde, Angola, Moçambique e até Timor Leste). O seu percurso é inspirador e possibilita uma visão clara do que é o empreendedorismo e as dificuldades de fazer negócio em Portugal e no mundo, em termos tecnológicos. Potenciar o networking entre as empresas incubadas e graduadas da IEUA, através da visita de quadros de sucesso, foram as premissas que presidiram à criação do IEUASharing, um evento que se realiza todas as primeiras segundas-feiras de cada mês.

Mais informações

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InnoTech San Antonio San Antonio Texas, EUA

Innovative Education San Francisco CA, EUA Maio 2012

International Symposium on Entrepreneurship and Innovation Veneza, Itália Junho 2012

Nota: se pretender divulgar um evento relacionado com Inovação e empreendedorismo, contacte: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 27 | Março 2012 Financiar a inovação

Inovação – Catalisador de Mudança

Qualquer empresa de qualquer ramo de atividade pode, e deve, dar especial atenção à temática da Inovação, que pode incidir sobre diferentes mas complementares áreas de influência. Entre estas, salientamos: • Inovação Estratégica: aborda uma definição inovadora do(s) negócio(s) em que a empresa concorre, conduzindo à determinação daquele(s) em que há vantagens competitivas e poderão ser ainda mais rentáveis. Em contraposição, os que não são rentáveis poderão ser objeto de alienação na sua totalidade ou parcialmente (estabelecimento de joint-ventures). • Inovação da Estrutura: normalmente, a estrutura das empresas caracteriza-se pela existência de vários níveis de funcionamento. Nesta área, o objetivo da inovação é redesenhar o sistema organizativo com menos níveis hierárquicos de modo a aumentar os níveis de eficiência e eficácia. • Inovação dos Processos: pretende-se identificar e reinventar os sistemas críticos para competir de igual para igual com a concorrência, aplicando-se ao nível do desenvolvimento de

novos produtos, qualidade e do processo de planeamento. • Inovação de Marketing: implica uma redefinição do próprio negócio, i.e., a concretização de estratégias que assentem numa visão diferente das necessidades do cliente podendo, inclusive, a empresa expandir a sua atividade para outros negócios, utilizando e aproveitando as competências já criadas e existentes a nível interno.

• Inovação da Cultura: o objetivo é criar e enraizar uma verdadeira cultura de empresa, ou seja, utilizar as capacidades do relacionamento humano com a finalidade de motivar todas as pessoas para a necessidade de mudar processos, maneiras de pensar, etc, aumentado por esta via a competitividade da empresa. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Helena Santos Rodrigues, Jaime Quesado, Luís Archer e Praveen Gupta Tradução: Sara Guedes Paginação: José Barbosa Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt