Inovação n.º 33 by Vida Económica

newsletter N.º 33 | Outubro 2012

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Opinião

Sim, até você pode inovar para crescer – aprenda com a Skanska Gosto de escrever sobre companhias de últimos 40 anos, reconheceu que talvez cariz tecnológico, tais como a Apple e o este mercado, que não atravessa os meFacebook, porque mostram-nos a rapilhores dias, não melhorará se continuar a dez com que podemos aplicar a inovação esperar que os tempos mudem e a ecoe o crescimento, sejam teológicas, pronomia recupere. Ele estava seguro de que cessos de gestão ou melhores práticas. as ideias que poderiam pôr em prática, Mas a maioria de nós não está na indúspoderiam permitir à Skanska fazer metria tecnológica, e pensar em inovação lhor do que os seus concorrentes, abrinnoutros setores é menos notório do que do assim novas fontes de rendimento. Adam Hartung nessas indústrias. Mike McNally, CEO da filial americana, Managing Partner, Spark Partners Atenção, cowboy, a inovação também é concordou imediatamente com esta www.adamhartung.com importante para ti! nova visão do negócio. Em 2009 juntou Algumas indústrias continuam a utilizar algumas prátitoda a administração para discutirem a melhor forma cas ultrapassadas, e são relutantes e lentas na adoção de investir em inovação. Encontrou as objeções habide novas tecnologias, como o setor da construção. Intuais: dependentemente de os tempos serem bons ou maus, • Estamos muito ocupados os construtores continuam a operar como o fazem à • Temos muitas tarefas em mãos décadas. Apesar de os consumidores ansiarem por no• A gestão corrente já é muito complicada, não necessivas práticas, continuam a rejeitar a inovação para mantamos de algo novo terem o status quo. • Os clientes não estão a pedir, querem preços baixos A Skanska é uma empresa de construção sueca, com • Quem vai pagar? Os nossos orçamentos já estão tosede em Estocolmo, com um volume de negócios de mados 19 mil milhões de usd, e a operação que mantém nos • Mas também reconheceram que ninguém disse “isto EUA, representa 6 mil milhões de usd e o seu escritóé uma loucura”. Todos reconheceram que estavam a rio de Nova Iorque, recusou-se a aceitar este status acontecer coisas boas na organização, mas a aprendizaquo. Quando Bill Flemming, presidente deste grupo de gem não estava a ser replicada nos diferentes projetos construção, reconheceu que a produtividade na indús(Continua na página seguinte) tria da construção não sofreu nenhum incremento nos

Índice Opinião................................ 1 Editorial................................ 2 Opinião................................ 3 Redes sociais...................... 4 Notícias................................ 7 Agenda de eventos.......... 7 Financiar a inovação........ 8

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Editorial

Sim, até você pode inovar para crescer – aprenda com a Skanska (Continuação da página anterior)

para criara assim uma alavancagem. As ideias eram por vezes testadas, mas rapidamente abandonadas. Mike e Bill de uma forma intuitiva acreditaram que a inovação poderia constituir o ponto de viragem na organização. Ao discutir a implementação da inovação com o seu grupo de gestão, acabou por dizer:“se a Apple consegue, nós também conseguiremos”. Embora se tratasse de um projeto fora da sede (na Suécia), Mike decidiu criar um grupo dedicado à inovação, sob a sua liderança, com um orçamento inicial de 5% do seu volume de negócios total. Este grupo começou com um diretor de inovação e um staff com 2 elementos. Foi-lhes dado o “espaço em branco” suficiente para desenvolver e descobrir ideias que possam funcionar e que possam ser aplicadas. A seguir, construíram um processo para identificarem campos de inovação, testarem-nas, investir e implementá-las. Fora deste programa desenvolveram uma espécie de “bolsas” para a inovação, providenciando assim recursos a diferentes grupos na empresa, para assim desenvolveram paralelamente outras ideias, testando-as e criando um processo de inovação. A chave do sucesso foi descoberta no primeiro projeto. Rápidamente o grupo que criou o programa“ Digital Resource Center” apercebeu-se que poderia ser utilizado em todos os locais de construção. Este produto low-cost, baseado para PC, permitiria aos empreiteiros aceder aos planos de construção, bem como a toda a documentação relevante para o seu trabalho, evitando assim as viagens frequentes ao camião escritório do estaleiro, podendo assim aceder em qualquer local. Este programa permitiu poupar muito tempo à Skanska e a alguns milhares de usd por estaleiro, o retorno passou a ser medido literalmente em dias. Outros projetos quiseram adotar este produto, e assim rapidamente a Skanska começou não só a ver a conclusão mais rápida dos seus projetos, como os empreiteiros começaram a obter uma melhor performance, permitindo acompanhar o trabalho e a identificar a informação relevante através de um simples PC. O grupo de inovação da Skanska começou por conceder “bolsas” para projetos adicionais, tiveram de começar a desenvolver processos para a receção, revisão e concessão das ditas “bolsas”. Decidiram que cada projeto deveria ter um líder, com o devido suporte da empresa. Cada “bolsa” deveria obter uma parceria com uma universidade local, obtendo assim ajuda por parte dos estudantes que poderiam ajudar na planificação, no desenvolvimento, na implementação e na análise do retorno do investimento, demonstrando assim a eficácia de cada projeto de inovação. Este processo permitiu à Skanska obter uma visão do

negócio vinda de fora, contribuindo assim para um melhor desenvolvimento de projetos e a sua implementação, enquanto geria de uma forma efetiva os seus custos. Com menos de dois anos de esforços do grupo de inovação, a Skanska já investiu 1,5 milhões de usd em projetos reais. Um dos focus foi a melhoria na produtividade low-cost, como contraponto aos custos elevados e as grandes apostas. Mudar o “jogo” na construção é um processo de vitória através de muitas inovação, que prova aos próprios construtores, aos clientes e fornecedores, em lugar de tentar mudar um grupo de gente cética de um dia para a noite. O retorno do investimento foi quase imediato para cada “bolsa”, com um ROI literalmente de centenas em termos de percentagem. Provavelmente nunca ouviu falar desta empresa, apesar da sua dimensão. Isto deve-se ao facto de a sua área de negócio ser a construção de pontes, estações de metro e outros projetos de grande envergadura que observamos, mas pouco sabemos sobre eles. Estão numa indústria conhecida pelo seu deficit em inovação, e mais pela sua abordagem em termos de força bruta para que as coisas sejam feitas. Mas a liderança da Skanska conseguiu provar que a inovação pode ser aplicada com elevadas taxas de retorno, eles: • Compreenderam que as tendências na indústria eram demasiado “soft”, e que as teriam de alterar se pretendiam crescer • Reconheceram que as melhores ideais sobre inovação não provinham dos seus clientes, mas pelo facto de começarem a explorar os diferentes horizontes de ideias e percebrem como é que as poderiam implementar. • Não ter medo de tentar algo novo, apesar de os clientes não o pedirem. • A criação de grupos dedicados (não têm de ser grandes) operando em “espaços brancos”, focados na identificação de inovações, na sua revisão no seu financiamento e na sua aplicação com recursos externos que possam ajudar ao seu sucesso. • Complementarmente ao crescimentos do seu negócio tradicional, a Skanska é vista também como uma empresa tecnológica. Comercializa as suas estações digitais, fazendo dinheiro de uma forma direta com esta sua inovação. E o seu iSite Monitor, para a monitorização das condições ambientais para produtos sensíveis, aumentando os resultados dos gestores de projetos, bem como os seus clientes em tempo real com uma app instalado nos seus iPhones, é também mais um produto que comercializa. Então, de que é que está à espera? Nunca crescerá, ou terá retorno, como a Apple se não começar a inovar. Tire algumas lições da Skanska e poderá ser ter mais sucesso na sua área de negócio.

Estamos de regresso após um interregno de dois meses, onde desenvolvemos novos contactos e colaborações regulares, que esperamos venham a ser do vosso agrado. Começámos o último trimestre com o anúncio de mais medidas de austeridade, que, para além de não serem as melhores notícias, acreditamos, irão contribuir para uma diminuição do investimento em inovação e uma limitação muito forte à capacidade empreendedora dos nossos atuais e potenciais empresários. Com uma esperada redução do consumo, como consequência destas medidas, acreditamos que a capacidade inovadora vá ser fortemente afetada, pois num mercado em retração será difícil a sobrevivência de algumas empresas, e muito difÍcil o aparecimento de novas ou novos tipos de negócio. Acreditamos que os próximos tempos serão de um forte apelo ao fazer mais com menos, devido à escassez e dificuldade na obtenção de financiamento para apoio a novos projetos, pelo que devemos concentrar as nossas energias na melhoria dos processos de gestão, na logística e nas novas formas de melhorar os nossos atuais produtos ou serviços. É sempre fácil falar quando estamos de fora dos problemas, por isso o artigo de fundo que escolhemos para esta edição, do nosso habitual colaborador Adam Hartung, fala-nos de inovação aplicada a uma indústria tradicional como é o caso da construção. Podemos pegar neste exemplo e aproveitá-lo para refletir nas possibilidades de transformar o conhecimento que temos do nosso negócio/ setor de atividade para o transformar numa fonte de rendimento e ao mesmo tempo diferenciarmo-nos dos nossos concorrentes. Os tempos atuais obrigam-nos a puxar ainda mais pela nossa capacidade criativa, e este vai ser mesmo o tempo de trabalharmos com pouco e tentarmos fazer mais e melhor num ambiente de recessão. Para continuar a acreditar que fazer diferente e oferecer mais valor ao nosso cliente é e deverá ser o nosso objetivo, temos que inovar. Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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A Agenda do Crescimento O investimento é a chave central para uma nova agenda de crescimento. Mas tem que ser um novo investimento. Os tempos mudaram e o paradigma hoje impõe a aposta no reforço de clusters com empresas Locais, aposta na inovação e desenvolvimento, formação qualificada de muitas pessoas. Vivem-se tempos de profunda crise internacional e no contexto da intensa competição entre regiões e mercados a urgência de um sentido estratégico mais do que se impõe. A manutenção e captação de investimento é fundamental para o sucesso económico do país. Por isso vai ser preciso apostar em novas plataformas abertas de dinamização de redes globais geradoras de valor. O novo investimento não é só a plataforma de desenvolvimento económico do país, mas é também a base de uma nova aposta na inovação e criatividade, nas

competências, nos talentos e novas oportunidades. A dinamização da criação de valor e reforço da inovação tecnológica terá muito a ganhar com este novo investimento. Por isso, em tempos de crise e de aposta num novo Paradigma para o futuro, o novo investimento deve constituir o verdadeiro centro de uma convergência estratégica entre o Estado, a empresa e todos os que se relacionam com a sua dinâmica. O novo investimento tem que se assumir como a referência da aposta num novo modelo de desenvolvimento estratégico para o país. O novo investimento desempenha um papel de alavancagem da mudança único. Portugal precisa de forma clara de conseguir entrar com sucesso no roteiro do investimento de inovação associado à captação de empresas e centros de I&D identificados com os setores mais dinâmicos da econo-

francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade

mia – Tecnologias de Informação e Comunicação, Biotecnologia, Automóvel e Aeronáutica, entre outros. Trata-se duma abordagem distinta, protagonizada por “redes activas” de atuação nos mercados globais envolvendo os principais protagonistas setoriais (empresas líderes, universidades, centros I&D), cabendo às agências públicas um papel importante de contextualização das condições de sucesso de abordagem dos clientes.

Por isso importa que os actores envolvidos neste processo de construção de valor percebam o alcance destas apostas estratégicas. Não se pode querer mobilizar a região e o país para um novo paradigma de desenvolvimento, centrado numa maior equidade social e coesão territorial, sem partilhar soluções estratégicas de compromisso colaborativo. O exemplo da Ikea passa por isso. Por perceber que a aposta em projectos estratégicos como os clusters de inovação e os pólos de competitividades são caminhos que não se podem adiar mais. A guerra global pelo valor e pelos talentos está aí e quem não estiver na linha da frente não terá possibilidades de sobrevivência. É essa a base deste novo investimento que mais do que nunca é de facto a chave para o crescimento da economia nacional. PUB

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Campanha publicitária no Facebook Graças ao notável incremento dos seus utilizadores (mais de 950 milhões a nível mundial até à primavera de 2012) e de que na maior parte dos casos dispõem dos dados sociodemográficos (sexo, idade, país, cidade de origem e cidade de residência) ou inclusivamente dados académicos, profissionais, gostos e interesses (preferências musicais, autores favoritos, etc.) dos utilizadores registados, o facebook está a converter-se num atrativo meio para a realização de campanhas publicitárias de tal forma que esta atividade representa neste momento a sua principal fonte de receitas. Um anúncio no facebook deve conter os seguintes elementos: • Título, com uma extensão máxima de 25 carateres • URL destino : direção da página web externa para a qual direciona o anúncio, ou da página dentro do próprio Facebook. • Imagem, com um tamanho máximo de 110 x 80 pixels. • Texto do anúncio, com uma extensão máxima de 125 carateres. • Contexto social, elemento opcional que se pode incluir no anúncio e que se encarrega de mostrar ao utilizador que visualiza o anúncio se algum dos seus amigos do Facebook já fez um clic previamente no dito anúncio.

Não obstante, também é possível criar anúncios dentro desta rede social que conduzam o utilizador a uma página web externa.

Figura 3. Anúncio com ligação a uma página web do anunciante

Uma das principais vantagens da publicidade nesta rede social é a notável capacidade de segmentação sociodemográfica que oferece aos seus anunciantes, tendo em conta os seguintes critérios: • Dados demográficos: sexo, idade, inclusivamente o estado civil. • Localização geográfica. • Situação académica e profissional: estudos realizados, universidade na qual completou a sua carreira, empresas que trabalhou, etc. • Interesses e preferências: atividades de lazer e tempos livres, hobbies, preferências musicais, livros, filmes favoritos, etc. Relativamente aos últimos critérios, convém destacar que atualmente poucas pessoas registam os ditos dados de forma detalhada, fazendo com que esta segmentação resulte menos fiável dentro do Facebook.

Figura 1. Anúncios no Facebook

Dentro do facebook os anúncios que se apresentam aos utilizadores na parte lateral direita do écrã, podem ser direcionados para uma determinada página desta rede social, com uma aplicação, um evento ou um grupo de utilizadores.

Figura 2. Anúncio a uma página, evento, aplicação ou grupo no Facebook

Figura 4. Exemplo de segmentação sociodemográfica e estimativa do público alvo da campanha

Por outro lado, tendo em conta estas possibilidades de segmentação e as caraterísticas dos anúncios do Facebook, ao desenhar e executar uma campanha publicitária dentro desta rede social devemos considerar as seguintes etapas: 1. Definir os objetivos da campanha: o que é que pretendemos atingir com esta campanha? a. Promoção de um website? b. Incrementar as vendas? c. Difundir um determinado evento? d. Etc.

2. Identificar o público alvo (target): é necessário ter em consideração a caraterização sociodemográfica e em função dos interesses e gostos, considerando a possibilidade de definir distintos segmentos para os quais queremos dirigir os anúncios com mensagens e estratégias de comunicação diferentes: jovens, estudantes universitários, profissionais, pais/mães, etc. 3. Criar os anúncios, tendo em conta a possibilidade de definição de distintos anúncios para cada um dos segmentos que identificamos como alvo. 4. Definição do orçamento da campanha 5. Controlo dos resultados obtidos e redesenho dos anúncios contratados e da estratégia de comunicação e/ou segmentação em função destes resultados. Relativamente à definição do orçamento, temos de ter em consideração que o Facebook oferece duas modalidades distintas: • Contratar uma campanha baseada no Custo Por impressão (CPM: custo por mil impressões) • Contratar uma campanha baseada no Custo Por Clic (CPC), similar ao que oferece Google no seu serviço de contratação de palavras chave AdWords. Em ambos os casos o mecanismo de fixação do preço final é dinâmico, tendo em conta a concorrência existente nesse mesmo momento para situar o anunciante: cada anunciante indica quanto está disposta a pagar, tanto na modalidade CPM como na modalidade CPC, e o Facebook vai assegurando o espaço publicitário disponível tendo em conta o preço que está disposta a pagar cada anunciante (a maior preço oferecido, maior a possibilidade de que se mostre o anúncio). O anunciante também pode fixar um limite máximo publicitário dentro da programação da campanha, assim como o período temporal de validade da campanha. O utilizador responsável pela campanha tem acesso a um completo administrador de campanhas e anúncios, com informação detalhada sobre a faturação e análise da rentabilidade, assim como de outros dados de interesse sobre os resultados da campanha: • Impressões: número de visualizações de cada anúncio contratado no período de controlo. • Número de clics em cada anúncio. • CTR (Clic Through Rate): ratio obtido através da divisão de clic´s e o número total de impressões do anúncio. • Gasto total • CPM: Custo Por cada Mil impressões. • CPC: Custo Por cada Clic. (Continua na página seguinte)

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Campanha publicitária no Facebook (Continuação da página anterior)

Figura 5. Acesso ao administrador de campanhas publicitárias no Facebook

O administrador de campanhas também facilita informação detalhada sobre a resposta aos anúncios (número de clics) com a sua distribuição temporal (dia da semana), assim como os dados sociodemográficos (faixa etária, sexo, país e cidade de proveniência, etc.) dos utilizadores de Facebook, que fizeram clic em cada um dos anúncios contratados. Por outro lado, graças à disponibilização destas ferramentas que facilitam um seguimento e controlo diário dos anúncios, é possível realizar campanhas nas quais se podem utilizar inicialmente vários anúncios

combinando distintas mensagens e imagens, para confirmar continuamente qual o texto ou imagem que gera um maior impacto (número de clics registados) no público alvo, e centrar o resto da campanha no anúncio em questão. Desta forma, é possível otimizar o andamento, ou seja, durante a mesma fase da execução, o resultado que se está a alcançar mediante a campanha publicitária, adaptando o conteúdo dos anúncios (imagens e mensagens de texto) e a própria segmentação do público alvo a que se dirige.

Autores Álvaro Gómez Vieites é Doutorado em Economia pela UNED (Prémio de Mérito no Doutoramento), Licenciado em Administração e Direcção de Empresas pela UNED, Engenheiro de Telecomunicações pela Universidade de Vigo (Prémio extraordinário de fim de curso) e Engenheiro de Informática de Gestão pela UNED. A sua formação foi complementada com os programas de Pós-graduação Executive MBA e Curso em Business Administration da Escuela de Negócios Caixanova. Atualmente é professor e colaborador desta entidade e de outras Escolas de Negócios, actividade que exerce paralelamente a projetos de consultoria e trabalhos de investigação na área dos sistemas de informação, segurança informática, e-adminsitração e comércio eletrónico. e-mail: agomezvieites@gmail.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/es Facebook:http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieites Twitter: @agomezvieites

Carlos Otero Barros é Licenciado em Ciências Físicas pela Universidade Autónoma de Madrid, Executive Master in Business Adminsitration (MBA) pela Escuela de Negocios Caixanova. Atualmente, está à frente da Colímera Consultores SL, onde desenvolve uma intensa atividade na área da consultoria estratégica e tecnológica quer para empresas privadas quer para a Administração Pública. Anteriormente, foi Business Development Manager na Sun Microsystems Ibérica SA e diretor da empresa de software Fractal Info Ingenieros SL.

e-mail: carlos.otero@colimera.com LinkedIn: http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarros Facebook: http://www.facebook.com/carlos.otero.barros Twitter: @kenkeirades

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newsletter N.º 33 | Outubro 2012 notícias/artigos

agenda de eventos Outubro 2012

Como os introvertidos se podem tornar melhores inovadores

Business & Innovation Network @ Porto 2012

Francesca Gino

Se estiver a tentar criar um novo produto, a resolver um problema de uma forma mais eficaz, tornar a sua empresa mais bem sucedida na sua indústria, ou encontrar maneiras criativas para atender às necessidades dos seus clientes, a inovação é provável um dos seus objetivos mais importantes no trabalho. Mas um fator muitas vezes esquecido pode ficar no caminho na hora de expressar e ou implementar as suas excelentes ideias: Você é um introvertido. Quando se trata de geração de ideias inovadoras, introvertidos e extrovertidos podem estar em pé de igualdade. No entanto, pela sua natureza introspetiva, os introvertidos podem sentir um constrangimento muito forte face à aceitação das suas ideias ou partilha com outras pessoas. Ler mais

Porque é que as grandes empresas não conseguem inovar?

De 24 a 26 de Outubro de 2012 decorrerá, no Campus da FEUP e no UPTEC, o evento Business & Innovation Network @ Porto 2012. Sendo promovido pela Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto (FEUP), com o apoio do Parque de Ciência e Tecnologia da Universidade do Porto (UPTEC), este evento transversal e internacional representa um alargado número de oportunidades para as empresas do UPTEC promoverem os seus produtos e serviços, bem como, para encontrarem parceiros comerciais e de desenvolvimento. Technologies Showroom, Action Tank Temáticos, Actividades de Networking e outros eventos, preenchem a agenda deste evento que já conta com inscritos de países como Brasil (host do evento BIN@Brazil 2013), Estados Unidos, Inglaterra, Suécia, Eslovénia, Uruguai, Japão, etc. Inscrições (obrigatórias) deverão ser feitas online

Maxwell Wessel

As grandes empresas são muito más na inovação porque elas são projetadas para serem mesmo assim. Vamos ver uma história arrancada das páginas da história da Gerber. Em 1974, o potencial de crescimento da empresa foi diminuindo. A fim de aumentar a rentabilidade e a margem de pressão entre os executivos da Gerber, que estava voltada para o mercado de alimentação para adultos, com décadas de insucesso. Felizmente para uma empresa como a Gerber perita em externalização de processamento de vegetais e frutas, possibilitou a dezenas de americanos ocuparem melhor o seu tempo sem estarem agarrados a um fogão na confeção de refeições. A equipa da Gerber sabia que poderiam desenvolver uma refeição rápida e saudável para adultos, existiam uma via de crescimento muito significativa. Ler mais

15/17

Business Innovation Conference, Wheaton, Illinois Institute of Technology Illinois, Chicago

24/26

ETRIA World TRIZ Future Conference 2012 Lisboa, Portugal Novembro 2012

Tourism, Innovation and Training Odivelas, Portugal

Intelectual Property and Innovation

O Lisbon Council acabou de publicar o “Intelectual Property and Innovation: A Framework for 21st Century Growth and Jobs”. Este documento apresenta as recomendações de líderes de opinião na área da propriedade intelectual, como aumentar a inovação, encorajar a criatividade e gerar crescimento e emprego. Ian Hargreaves, professor de economia digital na Cardiff University e autor do “Digital Opportunity report” preparado para o primeiro-ministro britânico David Cameron, contribui com a introdução. Este estudo foi co-editado pelo professor Hargreaves e Paul Hofheinz, presidente do The Lisbon Council. (aceda ao estudo). Ler mais

“Learning Innovations and Quality: How do they fit together?” (LINQ 2012) Bruxelas, Bélgica

ICERI2012 (5th International Conference of Education Research and Innovation) Madrid, Espanha

Cards & Payments Innovation Europe 2012 Amsterdão, Holanda Nota: Se pretender divulgar um evento relacionado com Inovação e empreendedorismo Contacte

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newsletter N.º 33 | Outubro 2012 Financiar a inovação Nenhuma empresa e gestor pode, hoje em dia, fugir aos pontos de inflexão, isto porque cada vez mais as empresas são “sacudidas” por alterações constantes no comportamento competitivo que transforma estratégias bem sucedidas em estratégias obsoletas. Novos concorrentes surgem do nada e de todas as partes do mundo com o objetivo de ganhar quota de mercado e aproveitar nichos de mercado. Efetivamente, as empresas são construídas e destruídas de acordo com as capacidades de adaptação a um ambiente em constante mutação. A compreensão de como funcionam os pontos de inflexão adstritos à inovação é uma necessidade da gestão da mudança. Um ponto de inflexão ocorre sempre que surge uma nova oferta no mercado, tão elevada em termos de

Inovação – Pontos de Inflexão

valor para o cliente e de custo final que “distorce” as regras do jogo da concorrência, tornando necessário a adoção de novas estratégias. Vários são, os exemplos que ilustram o referido. Todavia, tomemos como referência a Apple, que, quando introduziu no mercado a sua primeira máquina, oferecia aos utilizadores a possibilidade de descentralizar a capacidade de cálculo com vantagens e custos a níveis

substancialmente diferentes dos proporcionados pela concorrência, que se apercebeu da inovação introduzida pela Apple, mas não a considerou como uma ameaça. Contudo, como um largo número de pequenas empresas vislumbraram as oportunidades do referido sistema, com o consequente impacto na redução das vendas e quota de mercado, então, a concorrência enveredou pelo caminho da ino-

vação. No entanto, não se pode cair no erro de que a inflexão/inovação deriva apenas da tecnologia. Outros fatores também podem desencadear a inflexão, como sejam os ciclos económicos, políticas governamentais e as próprias mudanças nas preferências e hábitos do consumidor final. Em suma, o ciclo competitivo sugere a existência de dois tipos de pontos de inflexão: os divergentes, associados a um rápido aumento na variedade dos produtos concorrentes que se traduzem num valor superior para o cliente; os convergentes, associados a rápidas melhorias dos sistemas e processos para pôr o mercado em contacto com as ofertas que se traduzem numa redução de custos. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer Aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Science Tradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosa Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt