Inovação nº 35 by Vida Económica

newsletter N.º 35 | dezembro 2012

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Entrevista

Crescimento rentável (Continuação da edição anterior)

Vern Burkhardt – “O crescimento cria esperança e motiva as pessoas, enquanto prosseguindo os custos por si só, acarreta uma dose de receios e stress.” Quer comentar um pouco esta sua afirmação? Praveen Gupta – Como temos vindo a observar nos últimos 20 a 25 anos, a maioria dos líderes das empresas das economias desenvolvidas, focaram-se quase exclusivamente no lucro. Quando tentaram aumentar os lucros, focalizaram-se na excelência operacional e na implementação do LEAN, Seis Sigma e em outros métodos de melhoria contínua. Os líderes têm de reconhecer que a redução de custos tem um limite. Você não pode melhorar para além de um determinado ponto, quando tem este tipo de abordagem. A sua concentração na redução de custos conduz inevitavelmente à redução nas operações denominadas “right-sizing”, e isto leva-nos às situações de “layoffs”. Esta situação aumenta o stress das pessoas e por sua vez o seu compromisso com a inovação. As pessoas receiam ser responsabilizadas caso não reduzam custos. Para as pessoas, quer cortem, quer não cortem custos, o resultado aparenta ser sempre o mesmo – despedimentos. Quando tem como objetivo o crescimento, obriga-o a pensar, passa a ser um desafio ao intelecto das pessoas, mas também aumenta a sua motivação. O trabalho parece ser mais divertido. O divertimento não significa a perda de tem-

po; pelo contrário, significa que pode pensar sem qualquer tipo de constrangimentos. Assim, quando está focado no crescimento, está a encorajar o pensamento, em detrimento da ação. O pensamento é mais produtivo durante estes momentos, onde as pessoas podem ver possibilidades ilimitadas. O crescimento não tem limite perante as oportunidades de crescimento. Com uma focalização no crescimento poderá fazer o máximo que puder, em contraponto com um número limitado de opções no controlo de custos. Os programas de redução de custos diminuem o espírito humano, enquanto as iniciativas de crescimento inspiram as pessoas. VB – Como destaque, por mais de duas décadas as principais medidas de melhoria contínua em muitos setores foram a redução de custos e o lucro. Acha que atualmente mais empresas estão a implementar medidas relacionadas com a inovação? PG - Faz parte da natureza humana a medição dos resultados. Nós queremos medir a inovação porque queremos ver a magia acontecer imediatamente. Mas aprendi que sem entendermos a inovação estaremos a criar formas de medição sem qualquer sentido. A informação recolhida poderá fornecer correlações estatísticas, mas não produzirá relacionamentos que nos permitam entender os verdadeiros impactos da inovação. Como resultado, as pessoas produzem conclusões aleatórias. E por vezes tiram conclusões

Índice Entrevista............................. 1 Editorial................................ 2 Opinião................................ 3 Redes sociais...................... 4 Notícias................................ 7 Agenda de eventos.......... 7 Financiar a inovação........ 8

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 Entrevista

Editorial

Crescimento rentável

A industrialização do país

(Continuação da página anterior)

Desde o nosso primeiro número que vimos defendendo que uma das vias para a criação de emprego é voltar ao mais elementar – a produção, seja ela de bens de alta tecnologia ou de bens com menor incorporação tecnológica. Assistimos diariamente ao encerramento crescente de unidades fabris, pois basicamente assentamos a nossa produção pela via da subcontratação e não da especialização em termos de produtos técnicos, salvo poucas e honrosas exceções, mas que deveriam ser muito mais atendendo à especialização em determinados setores de atividade, onde existe mão-de-obra qualificada e que poderia ter sido ainda mais especializada se a formação tivesse sido direcionada para esse fim. Ou seja, limitamo-nos a receber dinheiro para competir com a Formosa e outros países com custos de produção incomparavelmente mais baixos do que os nossos, o resultado está à vista, o fecho de unidades produtivas. O apelo à produção por si só não chega. Não devemos criar condições exclusivas para captar investimento estrangeiro, seja por via fiscal ou outras forma de atração que possam ser consideradas discriminatórias para os nossos empresários dos diferentes setores industriais que ainda vão sobrevivendo e mantendo postos de trabalho. De uma forma geral, mantêm cá os seus investimentos, ao contrário de outros tantos investidores, que por cá se instalam e quando as regras são menos favoráveis do que qualquer outro país, mudam-se literalmente de armas e bagagens para outros destinos. É importante captar o investimento estrangeiro, mas também não é menos importante criar condições para que os atuais empresários sejam apoiados, pois na sua maioria são os grandes criadores de emprego. Não nos parece mal que as pessoas possam mudar de ideias quanto aos setores que devem ser apoiados e se no passado defenderam exatamente o contrário, o que importa, de uma vez por todas, é determinar quais os setores onde podemos criar alguma diferenciação face a outros países, e aí sim direcionar os nossos esforços para apoiar essas atividades, para que possamos ser mais competitivos, mas não esquecendo as características do nosso tecido empresarial. Votos de um feliz Natal e um ano inovador

compre o seu primeiro projeto ou produto ou encomenda. Portanto, o crescimento precede o lucro. Sempre que queira construir um neerradas, originando decisões de investimento gócio, o seu primeiro objetivo é a focalização erradas. nas vendas. Vendas significam negócio e zero É possível estabelecer muitas formas de vendas significam zero negócios. medir a inovação, mas, sem o conhecimenSimilarmente, as corporações focam-se to do processo, acabará sempre com muitas no retorno, no crescimento e na execução medidas e pouca eficácia. rentável. A nossa execução estratégica Se entender o processo, no máximo três Praveen Gupta do negócio deverá ser na sustentação do medidas do seu processo de inovação pocrescimento rentável. É o mesmo para todo o tipo de derão dar-lhe um maior retorno ao seu esforço na medinegócio. Para as empresas sem fins lucrativos, deverá ser ção da eficácia da inovação. Sim, somente três medidas, a sustentação do crescimento do valor ou oferecendo mas estas medidas devem estar sempre associadas ao mais serviços. Teremos que nos focar sempre no cresciconhecimento que detém do processo de inovação. mento, mas deverá ser um crescimento rentável. O crescimento cria esperança e motivação, assim como uma VB – “A inovação não deve ser considerada como o resensação de liberdade, enquanto a redução de custos sultado ou um flash de um génio, antes poderá ser direcria medo, stress e constrangimentos. cionada por forma a tornar qualquer um génio.” Como De onde é que surgirá a rentabilidade? Sem crescimento, as é que transforma qualquer um de nós num génio? empresas não conseguem sobreviver por muito tempo. Se PG – A criatividade está à procura de formas diferentes as empresas seguirem somente uma estratégia de redução de fazer as coisas. Está a combinar duas ou mais coisas de custos, no limite estarão a reduzir a sua capacidade com de uma forma diferente. Poderá olhar para uma qualquer este emagrecimento, podendo levar ao seu encerramento. solução, qualquer ideia criativas, é assim que se formam. Quando as pessoas se tornam boas a combinar coisas, VB – “… organizações podem ter excelentes planos tornam-se mais criativos. Acima de tudo, requer um comestratégicos, mas raramente são executados com supromisso em serem criativos. A pesquisa e a invenção são cesso.” Na sua experiência, a que se deve este caso? investimentos na sua proposta de negócio, e o desenvolvimento e a inovação devem assegurar o retorno esperaPG – Está adquirido que 10% das estratégias de negócios do do investimento. são executadas com sucesso. Fusões e aquisições têm O génio é aquele que, comparado com as restantes pessoas, uma taxa de sucesso entre 15 e 20% de sucesso. Apesar pensa de uma forma diferente. Se criaramos o hábito de no de as empresas de “venture capital” terem uma taxa de subconsciente procurarmos sempre uma forma diferente sucesso ainda mais baixa aquando do lançamento de node fazer as coisas, ao combinarmos duas ou mais coisas, vos produtos, a questão deverá ser: “como é que aumencomparado com as restantes pessoas, podemos ser uns gétamos estas baixas taxas de sucesso?”. nios. Se entendermos que esta é a essência do trabalho que O desenvolvimento de uma estratégia de negócio tenum génio faz, podemos passar esta forma de pensar à prátide a ser uma atividade relacionada com o lado direito ca, e tentarmos ser um génio todos os dias. Isto não é totaldo nosso cérebro, enquanto a execução da estratégia é mente difícil, mas requer um compromisso da nossa parte. mais uma atividade relacionada com o lado esquerdo do nosso cérebro. Se desenvolver um plano estratégico sem VB – Isto poderia tornarmo-nos mais produtivos. a colaboração das pessoas que o vão executar (lado esquerdo do cérebro), terá poucas possibilidades de uma PG – Sim, penso que alguns adorariam a ideia. Na ausênimplementação com sucesso. As pessoas das operações cia de inovação e podendo ser criativos quando os nossos devem ser envolvidas no desenvolvimento das estratéamigos se reúnem e trocam gentilezas, tais como “então gias e no desenvolvimento dos produtos. como tens passado ou o que há de novo?”, não mais resUma estratégia de negócio deve ser executável; doutra forponderemos de uma forma automática “tudo bem, tudo ma as melhores das intenções serão exclusivamente custos. na mesma”. Se forem criativos e inovadores não responConseguimos a implementação de uma estratégia de nederão desta forma. Terão sempre histórias para contar, gócio com sucesso, formando uma equipa entre o lado porque têm diferentes experiências e sentir-se-ão empoldireito e esquerdo do cérebro, i.e., pessoas que desenvolgados em partilhá-las. vem a estratégia e pessoas das operações. Similarmente, na pesquisa e desenvolvimento de funções, VB – “… a estratégia fundamental para qualquer nea maior parte do esforço deverá ser direcionada para o degócio deverá ser a sustentação do crescimento rentável.” Quer falar sobre isto? senvolvimento do produto, em lugar da pesquisa com rePG – A pergunta deverá ser em que é que os negócios se sultado numa performance marginal, levando muitas das devem focar na presente estratégia, ou focarem-se excluvezes ao “eu também” e a designs inferiores. Para se tornar sivamente no lucro está a causar este caos e perda consaltamente rentável e ao crescimento das organizações, tetante de postos de trabalho e de oportunidades? mos de criar uma cultura de excelência e inovação. Quando inicia um negócio, o seu primeiro objetivo não é o Temos de fazer melhor do que os outros e temos de inolucro, em vez disto é encontrar o seu primeiro cliente que var permanentemente.

Jorge Oliveira Teixeira jorgeteixeira@vidaeconomica.pt

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 Opinião

O Factor Financeiro Os efeitos da crise financeira ao nível da Economia real só agora se começam verdadeiramente a sentir e no meio do aumento das falências e do número de desempregados estão criadas as condições para que se leve a efeito um verdadeiro programa estruturado de reinvenção do tecido empresarial no nosso país. No contexto dum programa de auxílio assinado com a “troika”, as Autoridades Portuguesas têm que ser firmes na definição de uma “Agenda de Mudança” que mobilize os agentes empresariais e outros para as reestruturações que têm que ser levadas a cabo. Ou seja, os agentes empresariais, para utilizar a feliz expressão de Ram Charan recentemente em Lisboa, “têm que reinventar a sua missão, alterar a estrutura de financiamento e projetar novos produtos e serviços para o futuro”.

Esse “contrato de confiança” entre o sistema financeiro e o sistema empresarial não pode de forma alguma assentar unicamente numa definição formal por decreto avalizada pelas autoridades centrais – tem que se materializar na operacionalização efetiva de ações concretas no dia-a-dia da atividade económica, centradas na ativação dos circuitos em que assenta a cadeia de valor da criação de riqueza e que envolve todos aqueles que conseguem acrescentar uma componente de diferenciação qualitativa na conceção de novos produtos e serviços. As empresas têm que dar provas concretas de que estão claramente apostadas num projeto estratégico de modernização qualitativa, mas a banca tem que saber assumir de forma objetiva o seu papel de parceiro operacional ativo neste pro-

francisco jaime quesado Especialista em Estratégia, Inovação e Competitividade

jeto coletivo de reinvenção da Economia Portuguesa e da sua capacidade de afirmação internacional. Este novo contrato de confiança terá que se basear numa lógica de focalização em prioridades claras. Assegurar que as empresas se reinventam como atores centrais duma nova aposta na criação de valor passa em primeiro lugar por um complexo mas necessário processo de

reconversão do tecido empresarial nacional. Mas não basta. É de facto fundamental que os outros atores do sistema, com particular incidência para a banca, assumam as suas responsabilidades. O que está verdadeiramente em causa é a capacidade de o sistema voltar a ganhar capacidade de autofuncionamento em rede. Isso exige confiança para o futuro. Impõe-se por isso um novo contrato estratégico na economia portuguesa. Uma nova agenda financeira ganha assim sinais de prioridade. Será o passo fundamental para fazer reganhar a confiança para o futuro. Será a base para fazer crescer a economia com um contexto de solidez estrutural adequada, assente no contributo de valor de todos os atores com responsabilidades de intermediação económica e social. PUB

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 Redes sociais

A geração M e a economia App A geração M: Multimédia, Multimarca e Móvel Os cidadãos dispõem hoje em dia de uma enorme oferta de meios de comunicação: dezenas ou centenas de canais de televisão, uma miríade de emissoras de radio, centenas de jornais e revistas, etc., a que se juntam todas as possibilidades de internet e redes sociais, totalmente acessíveis a partir dos dispositivos móveis. Por isso, em muitos casos temos de repartir cada vez mais o nosso escasso tempo livre entre vários meios ao mesmo tempo, ou seja, um comportamento multitarefa; sentamo-nos em frente a um televisor da nossa sala com um jornal ou revista, navegamos na internet enquanto vemos televisão ou ouvimos rádio, e cada vez mais passamos uma maior parte do tempo utilizando as redes sociais para nos relacionarmos com os nossos amigos e conhecidos. Este comportamento multitarefa é cada vez mais evidente nas novas gerações, a que alguns especialistas chamam de “Geração M” (de multimédia, multitarefa e móvel), e cada vez aumenta mais com o uso dos dispositivos móveis como os smartphones e tablets. Para além disto, a proliferação do uso de dispositivos móveis está a fazer disparar o acesso aos serviços de internet de redes sem fios ou baseadas nas redes 3G e 4G, que passarão a dominar o tráfego da internet de uma forma clara nos próximos anos, como se pode verificar no seguinte gráfico:

Figura 1 - Previsão da evolução das ligações à internet, com um claro domínio das ligações a partir de dispositivos móveis.

O êxito dos dispositivos móveis também proporcionou uma clara evolução dos interfaces de acesso, desde os antigos interfaces baseados em texto ou gráficos, dependentes do rato ou de um teclado externo, às incorporadas nos smartphones e tablets eletrónicos da última geração, que se baseiam na interação do utilizador com écrãs táteis ou na utilização de sistemas de reconhecimento de voz, como o interface Siri no iPhone 4S, capaz de processar linguagem natural.

Figura 2 - Evolução dos interfaces de acesso aos dispositivos informáticos (Fonte: KPCB, Kleiner Perkins Caufield & Byers)

Graças à sua facilidade de transporte, reduzido peso e dimensões, os utilizadores de dispositivos móveis, entre os quais podemos incluir os leitores de livros (e-raeders) como o famoso Kindle da Amazon, utilizam-nos em todos os tipos de localização ou contexto, alternando o seu uso com outras tarefas: na sala enquanto vê televisão, deitados no sofá ou na cama, ou enquanto se deslocam num transporte público, quando estão numa sala de espera, nos centros comerciais e cafetarias, etc. Assim, é cada vez mais frequente vermos pessoas pelas ruas das cidades a caminhar e a utilizar ao mesmo tempo um destes dispositivos móveis, principalmente quando se trata de um smartphone, situação que provocou um incremento notável no número de acidentes com este tipo de peões que circulam distraídos e focados no acesso aos serviços e informação no seu dispositivo móvel.

Figura 3 - A moda de utilizar os dispositivos móveis enquanto se caminha pelas ruas.

Novas aplicações dos smartphones O incremento das prestações dos smartphones (capacidade de tratamento de dados através da melhoria dos seus processadores e de armazenamento interno) está a abrir as portas a toda uma série de novos usos e aplicações para estes dispositivos. Assim, por exemplo, existem já propostas para converter os smartphones em controlos remotos de todo o tipo de eletrodomésticos e produtos de eletrónica (TV, aparelhagem musical, reprodutor de DVD, etc.), utilizando para isso uma app específica e um periférico, acionado desde o samrtphone e que atua como emissor de infravermelhos.

Figura 5 - App “Remote Control Car” da Chevrolet.

A integração de dispositivos móveis com outros produtos chegou também ao calçado desportivo e à roupa. Desta forma, fabricantes como a Nike lançaram no mercado sapatilhas desportivas com chips de radiofrequência integrados na sola (Nike+), que permitem registar os treinos realizados pelo utilizador no seu dispositivo móvel e inclusivamente compartilhá-los em tempo real com outros utilizadores.

Figura 6 - Nike+, dispositivo RFID para ligar a sapatilha desportiva com um iPhone ou iPod.

Figura 7 - App Nike+ para ligar um smartphone com o chip de RFID da sapatilha desportiva do utilizador

Figura 4 - Controlo remoto de aparelhos eletrónicos de casa a partir de um smartphone.

Do mesmo modo, alguns fabricantes de automóveis já desenvolveram apps que tornam possíveis algumas funções do veículo (ligar, desligar, controlo das luzes, ativação ou desativação de alarme, etc.) a partir de um smartphone, como é o caso da Chevrolet e a sua app “Remote Control Car”.

Desta forma, no setor específico do cuidado da saúde, surgiram numerosas aplicações e dispositivos periféricos para registar a atividade física realizada pelo utilizador, as calorias ingeridas por dia, a monitorização do sono, o ritmo cardíaco, etc., como podemos observar nas figuras seguintes:

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 Redes sociais

A geração M e a economia App O crescimento nas descargas das aplicações para samrtphone e tablets eletrónicos na App Store da Apple teve um comportamento claramente exponencial, superando largamente o êxito que tinha alcançado o serviço iTunes com a venda e distribuição de música e outros conteúdos digitais.

(Continuação da página anterior)

Figura 11. RunKeeper, app para registar a atividade física do utilizador

Figura 8 - App para monitorizar a saúde do coração com um smartphone. Figura 12 - Apps para monitorizar as calorias ingeridas e as calorias diárias queimadas pelo utilizador.

O desenvolvimento da economia App

Figura 9 - MyZeo sleep “coach” dispositivo com sensor e app para monitorizar o sono a partir de um iPhone.

Figura 10. Resultados da monitorização do sono e conselhos ao utilizador da app de MyZeo Sleep Coach para smartphone.

Ao espetacular crescimento das vendas de smartphones e ao número de utilizadores, unidos com o sucesso do modelo de negócio da Apple em julho de 2008 com o lançamento da sua App Store, que permitiu aos programadores e empresas desenvolver e vender as suas próprias apps para o iPhone (com a entrega de 30% do preço de venda de cada app à Apple), e que foi posteriormente imitado pela Google com o seu Android Market, para a distribuição de apps para telefones móveis baseados no sistema operativo Android, permitindo assim gerar novas empresas e dezenas de milhares de novos postos de trabalho.

Figura 13. Crescimento das descargas de apps na App Store da Apple.

Assim, no dia 3 de março de 2012, a App Store da Apple alcançava a surpreendente cifra de 25.000 milhões de descargas pelos seus utilizadores.

Algumas das apps mais populares são jogos, como o mundialmente famoso Angry Birds, que alcançou 1000 milhões de descargas no passado dia 9 de maio de 2012, resultando enormes lucros para a empresa finlandesa Rovio que desenvolveu este jogo em 2009. Este feito resultou em apenas dois anos graças ao êxito deste jogo, só no exercício de 2011 uma faturação de 106,3 milhões de usd, com um resultado de 67,6 milhões de usd, entretanto os fabricantes de videojogos clássicos como a Nintendo (Wii), Microsoft (Xbox 360) e a Sony (Playstation) registavam perdas milionárias. Assim, nos últimos anos assistimos a uma importante transferência de utilizadores de videojogos para os dispositivos móveis, como os smartphones ou tablets eletrónicos.

Figura 15. Jogo Angry Birds para smartphones

Figura 14. 3 de março de 2012

Desta forma, perante tal sucesso alcançado e a importância económica deste novo setor emergente de apps para smartphones e tablets eletrónicos, alguns autores já falam na nova “AppEconomy”, que conseguiu criar quase 500.000 empregos altamente qualificados nos EUA só nos últimos 3 anos.

Álvaro Gómez Vieites agomezvieites@gmail.com http://es.linkedin.com/in/alvarogomezvieites/es http://www.facebook.com/alvaro.gomez.vieites @agomezvieites

Carlos Otero Barros carlos.otero@colimera.com http://es.linkedin.com/in/carlosoterobarros http://www.facebook.com/carlos.otero.barros @kenkeirades

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 notícias/artigos

agenda de eventos

Médio Oriente poderá ser um “berço” para a inovação Christopher M. Schroeder

O Euro 2012 Plus Monitor é um ranking de competitividade publicado conjuntamente publicado anualmente pelo Berenberg Bank e pelo Lisbon Council, classifica 17 países da zona euro sobre uma série de importantes indicadores macroeconómicos. Fornece uma visão abrangente do progresso - e retrocesso - em toda a zona monetária europeia. Especificamente, este ranking inovador é baseado em dois indicadores principais: 1) O indicador fundamental de saúde, que olha para a saúde económica de cada país de uma forma individual, e 2) O indicador de ajuste do progresso, que mede a velocidade com que os países se ajustam aos desafios colocados pela crise financeira e económica. Este ano, o Euro 2012 Plus Monitor expandiu-se ao incluir três economias fora da zona do euro - Polónia, Suécia e Reino Unido – e avaliou o desempenho desses países em critérios-chave comparativamente com a zona euro-17. Faça a descarga do estudo aqui

Nós, ocidentais, tendemos a pensar na inovação como a seguinte, a novidade, a mais brilhante coisa e com tecnologia globalmente aceite. Mas em mercados emergentes, um novo acesso até mesmo para as tecnologias existentes (por exemplo, maior velocidade de banda larga, telefones celulares, outros dispositivos inteligentes), pode levar a um pensamento fresco e surpreendente sobre os problemas locais e regionais, e principalmente negligenciada pelos quatro cantos do mundo, que pode produzir inovações de classe mundial como resultado. Considere os dispositivos móveis em África. Em todo o continente africano (e isso é verdade em todos os outros mercados emergentes) milhões de pessoas estão coladas aos seus telefones celulares. Dado que os africanos nunca dispuseram de um desenvolvimento na rede fixa, a inovação tem sido surpreendente. No Quénia a empresa M-Pesa, por exemplo, permite que os clientes possam fazer levantamos e depósitos em dinheiro através de mensagens de texto. Ler mais

A inovação não está relacionada só com a dimensão, mas também com a operacionalidade Nilofer Merchant

Uma Breve História da “invenção” da Inovação

Fevereiro 2013

1 Food, the City, and Innovation Conference 2013 Austin, Estados Unidos Março 2013

4 Front End of Innovation EMEA Copenhaga, Dinamarca Maio 2013

6 Front End of Innovation USA Boston, Estados Unidos

Rita McGrath

Este argumento está ultrapassado. Joseph Schumpeter, disse – em 1909 – que as pequenas empresas são mais criativas do que as grandes. Mas, então, em 1942, Schumpeter inverteu este seu pensamento e argumentou que as grandes empresas tinham mais capacidade e incentivos para investir em novos produtos. Hoje, há uma linha de pensamento semelhante, as pessoas assumem que as pequenas empresas são criativas e as grandes empresas são lentas e burocráticas. Um olhar sobre qualquer medida de desempenho mostra que a inovação pode vir de qualquer empresa, seja qual for a dimensão, e que ambos os argumentos são simplificações.

Com o entusiasmo e fôlego de hoje para a inovação, é difícil de lembrar quando, e tanto quanto a literatura de gestão se interessou pelo tema, a inovação era algo que só os homens de bata branca, que trabalhavam para empresas como a DuPont, faziam nos seus laboratórios de R & D. Expandir um negócio existente num território corporativo novo, ou um novo empreendimento empresarial, foi chamado de “diversificação”, e não inovação. Também é difícil lembrar que, antes dos anos 80, existia muito pouco em termos de evidência empírica, como o que as empresas podem esperar quando se aventuram em novos territórios. Tivemos pouca teoria e evidências que servissem de orientação aos empresários. A maioria das decisões dos executivos foram tomadas baseadas nas suas próprias experiência ou intuição (para ser caridoso) ou com base nos seus projetos de estimação e preconceitos pessoais (para ser um pouco menos caridoso).

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Junho 2013

XXIV ISPIM Conference Helsínquia, Finlândia

Nota: Se pretender divulgar um evento relacionado com Inovação e empreendedorismo Contacte

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newsletter N.º 35 | dezembro 2012 Financiar a inovação

Inovação – Orientação para o Cliente

Nos dias de hoje, se há algo que é inequívoco e que não vale a pena negar, ou atirar para um plano secundário, é a crise. Todos nós gostaríamos de saber quando vai terminar. Face à falta de resposta e incerteza, então, não se pode ficar “confortavelmente” sentado à espera que toda esta “tormenta” acabe. Há que sair da zona de conforto e acabar com o “muro das lamentações”, através de uma postura ativa e pró-ativa. Se a prosperidade é um fim desejado, e quem a pretende alcançar deve procurar seguir uma estratégia assente, entre outros, em vários pilares fundamentais: • Ser reconhecido como um fornecedor de referência dos principais clientes; • Satisfazer e fidelizar os clientes através da aposta na inovação;

fonte criadora de oportunidades, para se procurarem novas formas de ir de encontro às expetativas dos consumidores. A este propósito é cada vez mais pertinente constituir, não com todos, mas com os principais clientes, relações de confiança mútua e acordos de partenariado, através da partilha de conhecimentos e experiências, com o propósito de constituir equipas de inovação que são, e serão, uma constante fonte de oportunidades, de desenvolvimento e de enriquecimento. • Melhorar continuamente o serviço. Independentemente do tipo de serviço e/ou produto que vende, deve haver a preocupação de servir o cliente com soluções eficientes e seguras, mas tam-

bém compreender os mercados e consumidores, de modo a ser capaz de desenvolver novos produtos que estejam de acordo com as necessidades do amanhã. As alterações sociais e os avanços tecnológicos foram sempre uma

PS: 2013 está à porta. Assim, desejamos a todos os leitores um ano com muitas inovações e sucessos. Luís Archer – Consultor luismariaarcher@iol.pt

Ficha técnica:

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Coordenador: Jorge Oliveira Teixeira Colaboraram neste número: Álvaro Gomez Vieites, Carlos Barros, Dustin Mattison, Jaime Quesado e Luís Archer Aconselhamento técnico: Praven Gupta, IIT, Center for Innovation Science Tradução: Sofia Guedes Paginação: José Barbosa Contacto: jorgeteixeira@vidaeconomica.pt